TT-008 Administrao e Organizao de

Empresas de Engenharia
AULA 13
CONTROLE E AVALIAO
Prof. Jos Ricardo Vargas de Faria

Este material no serve como nica fonte de estudo do aluno
1. CONTROLE ESTRATGICO
Trecho retirado da obra de MINTZBERG, Henry. Ascenso e Queda do Planejamento
Estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2004. pp.282-5.

Em relao estratgia, os planos podem ajudar a efetuar o controle de vrias
maneiras. A mais bvia o controle da prpria estratgia. Na realidade, aquilo que h
muito desfila com o rtulo de planejamento estratgico provavelmente seja mais
controle estratgico. Na viso tradicional, este tinha a ver com manter as organizaes
em suas trilhas estratgicas: garantir a realizao das estratgias pretendidas, sua
implementao conforme esperado, com recursos alocados apropriadamente. Isso ele
supostamente faz submetendo a estratgia pretendida e suas conseqncias
programao estratgica, que pode ento ser usada como o padro para avaliar as
realizaes. Os planos, como a forma mais operacional de estratgia, se prestam
naturalmente a esse tipo de controle. Acrescente uma curva de feedback ao final do
ciclo de planejamento para avaliar os resultados dos planos e a programao
estratgica passar a ser controle estratgico.
Entretanto, controle estratgico deve ser mais do que isso. O conceito tem sido ilusrio
no campo da administrao estratgica, muito discutido, porm nunca realmente
esclarecido. Acreditamos que isso acontece porque a maioria dos escritores no pensa
nele nos seus prprios termos. Ao contrrio, eles extrapolaram o conceito de controle
das suas aplicaes tradicionais nos nveis operacionais e administrativos. Na pior das
hipteses, permitiram que ele permanecesse no lado esquerdo de nosso diagrama das
quatro hierarquias, dentro do domnio da oramentao e da fixao de objetivos
rotineiros, simplesmente considerando-os nos nveis mais altos, mais abrangentes.
Pode-se presumir que isso tenha encorajado Quinn a comentar que o planejamento
formal muitas vezes se transforma apenas em outro aspecto da controladoria
(1980a:ix), parecido com o que vimos em nossa discusso de planejamento como jogo
de nmeros.
Um pouco melhores, outros escritores se concentraram na efetividade do resultado das
estratgias da organizao em como elas funcionaram nos mercados da
organizao. Rondinelli chamou os planejadores que desempenham esta atividade de
avaliadores: Os planejadores avaliadores analisam decises [...] prvias para
determinar seus resultados. A avaliao inclui a auditoria do desempenho, que leva a
recomendaes para reformular, terminar ou manter o programa (1976:81). Simons
referiu-se a isso como viso ciberntica um sistema para manter as estratgias
nos trilhos (1988:2). Ela equipara formao de estratgia a planejamento e
implementao de estratgia a controle, partindo da premissa de que da mesma
forma que a formao de estratgia deve logicamente preceder a sua implementao,
o planejamento deve preceder o controle.
Goold e Quinn (1990) adotaram uma abordagem bem semelhante a essa em um artigo
apresentado como uma crtica ao controle estratgico. Eles identificaram um paradoxo
de controle estratgico entre uma literatura que claramente defende o
estabelecimento de algum sistema de controles estratgicos para monitorar o
progresso estratgico e garantir a implementao dos planos estratgicos e suas
evidncias de que na prtica... poucas empresas... identificam medidas de controle
estratgico formais e explcitas e as embutem em seus sistemas de controle. Eles
discutiram favoravelmente a necessidade de especificao de metas (ou marcos) de
curto prazo que precisam ser atingidas a fim de que a estratgia realmente seja
implementada e de uma concepo mais ampla de controle estratgico, para que as
diferenas entre resultados reais e planejados levem no apenas modificao nas
aes dos indivduos, mas tambm ao questionamento das suposies do prprio
plano. Sua prpria pesquisa das 200 maiores empresas da Gr-Bretanha revelou que
somente um pequeno nmero de empresas (11%) declarou empregar um sistema de
controle estratgico do tipo que seria descrito como completamente desenvolvido.
Goold e Quinn concluram que a prtica do controle estratgico muito mais
complexa do que a maioria dos escritores do assunto admitiu. Os gerentes, portanto,
precisam pisar com cuidado ao implementar sistemas de planejamento estratgico,
concentrando-se especialmente nas condies em que a turbulncia ambiental
baixa e a capacidade para especificar e medir objetivos estratgicos precisos
fcil.
Mesmo sem ter criticado as concluses de Goold e Quinn at agora, devemos
argumentar que esses (e outros) autores no foram longe o suficiente. A razo para
encontrarem to pouco uso de controle estratgico, acreditamos, que o conceito de
formao de estratgia sempre foi mal interpretado, obrigando o controle estratgico a
contornar um aspecto crtico a possibilidade de estratgia emergente. Como
mostrado na Figura 6.5, certamente existe a necessidade de avaliar o desempenho
das estratgias deliberadas (mostrado como B na figura) e, recuando (A), a
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necessidade de avaliar o grau de realizao das estratgias que foram formalmente
pretendidas em primeiro lugar (nas palavras do livro de Schendei e Hofer sobre
administrao estratgica, no que se refere a se: (1) a estratgia est sendo
implementada como planejado e (2) os resultados produzidos pela estratgia so os
pretendidos [1979:18]). Todavia, antes disso, deve vir outra atividade (C), isto , a
avaliao de quaisquer estratgias que foram, de fato, realizadas, pretendidas ou no.
E a ltima atividade deve ser estendida (D) para abranger a avaliao do desempenho
de todas essas estratgias. Em outras palavras, o controle estratgico deve avaliar o
comportamento e tambm o desempenho. Mais uma vez, deve-se perceber que existe
algo mais para a formao de estratgia, alm do planejamento.
Assim, caracterizamos o controle estratgico como um processo de duas etapas. A
primeira requer o rastreamento das estratgias realizadas, como padres em cursos
de aes, para considerar a realizao deliberada de estratgias pretendidas, assim
como a emergncia de no-pretendidas. A segunda etapa ento considera, de uma
maneira mais tradicional de controle, a efetividade, para a organizao, das estratgias
que foram de fato realizadas.


Tenha em mente um ponto bvio que muitas vezes negligenciado. As estratgias
no precisam ser deliberadas para ser eficazes (e vice-versa)! Com certeza, as
estratgias no-realizadas foram exaustivamente consideradas na literatura de
planejamento, praticamente todas elas guisa dos fracassos de implementao. No
entanto, as estratgias deliberadas podem ser implementadas com sucesso e, ento,
fracassar, da mesma forma que as estratgias inesperadamente emergentes podem,
s vezes, dar certo. Quanto queles idiotas que discutimos antes, que no eram
espertos o suficiente para implementar as belas estratgias pretendidas do seu chefe,
os fracassos de implementao no so apenas fracassos de formulao, mas
tambm o fracasso em reconhecer a impossibilidade, em muitas situaes, de separar
claramente a formulao e a implementao, fracasso que foi embutido na concepo
tradicional de controle estratgico.
Colocado de outra forma, as estratgias podem fracassar, no somente por serem
implementadas sem sucesso, mas tambm por serem implementadas com sucesso e
depois se revelarem inadequadas. Da mesma forma, as estratgias podem dar certo,
embora no tivessem sido inicialmente pretendidas. Os planejadores dificilmente
conseguem rejeitar estratgias bem-sucedidas apenas por no terem sido deliberadas.
E, mais importante, o controle estratgico deve estar preocupado com o desempenho
da organizao, no do planejamento!
Assim, a pessoa que faz o controle estratgico enfrenta uma daquelas matrizes de dois
por dois: a estratgia pretendida foi realizada com sucesso e a estratgia que foi de
fato realizada se revelou bem-sucedida?


A estratgia pretendida foi realizada?

Sim No
A

e
s
t
r
a
t

g
i
a

r
e
a
l
i
z
a
d
a

t
e
v
e

s
u
c
e
s
s
o
?

Sim
Sucesso
deliberado
(viva a racionalidade)
Sucesso emergente
(viva o aprendizado)
No
Fracasso da inteno
(eficiente, mas no
eficaz)
Fracasso de tudo
(tentar novamente)

Como mostra nossa matriz, todas as quatro combinaes sim-no so possveis. Os
dois sim significam que a administrao deliberada teve sucesso os gerentes gerais
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se dispuseram a fazer algo, o fizeram e isso deu certo. A racionalidade reinou
absoluta. Um sim-no nos diz que a gerncia implementou com sucesso uma
estratgia que se revelou malsucedida. Eficiente, mas no eficaz. Um no-sim significa
que as intenes no foram realizadas, mas o que foi realizado de fato funcionou. O
aprendizado estratgico salvou a ptria. A gerncia central teve sorte ou foi
esperta? Seja o que for, eles podem no ter sido eficientes, mas de qualquer forma
mostraram ser eficazes. E dois no, claro, significa que nada deu certo e ningum foi
esperto, eficiente ou eficaz (exceto os controladores estratgicos, se conseguirem
resolver o problema!).

2. O SISTEMA DE REVISO DO PLANO ESTRATGICO
Jos Ricardo Vargas de Faria
Todo processo de planejamento, que pretende ser eficaz e eficiente, deve abranger a
avaliao constante dos objetivos e dos mecanismos utilizados para atingi-los.
Bromley (1982) ressalta que a ausncia de avaliao na maioria dos sistemas de
planejamento constitui-se em uma das maiores fraquezas destes processos. Neste
sentido Bromley (1982) prope um modelo de planejamento composto por dez etapas
das quais trs referem-se s atividades de avaliao. Neste modelo recomenda-se a
avaliao (i) dos objetivos gerais e estratgias adotadas pelo plano, (ii) da implantao
do plano tanto da realizao das aes quanto forma de execuo destas aes e (iii)
das mudanas ocorridas a partir da implantao. Portanto, a sugesto de Bromley
(1982) enfatiza que a avaliao no deve restringir-se em saber se as aes foram ou
no implementadas.
Sulbrandt (1994) reafirma ainda que o principal problema da avaliao que em geral
ela no utilizada para subsidiar a tomada de deciso e neste sentido se torna sem
utilidade e irrelevante para o administrador. Para superar esta situao o autor prope
uma metodologia composta basicamente de trs momentos interligados que
constituem o que o autor denomina de Avaliao Global. Em primeiro lugar devem
ser estabelecidos, em conjunto com os executores das aes, quais so os critrios de
eficincia e eficcia que permitam avaliar os RESULTADOS obtidos pelos programas e
aes planejados em relao aos OBJETIVOS GERAIS. Ou seja, trata-se de verificar
se a realidade est se modificando conforme desejado pelo planejamento, ou se a
Misso est mais prxima ou mais distante de ser alcanada. Este primeiro momento
comumente denominado de avaliao diagnstico, pois tem o papel de identificar as
principais necessidades e acompanhar de que forma elas se modificam ao longo do
tempo. Em segundo lugar, deve se estabelecer uma avaliao das metas e impactos
das aes e programas. Analisa-se o que foi feito e quais foram os resultados
(positivos ou negativos), indo alm da verificao do que se esperava alcanar. Neste
momento se avalia tambm as metas quantitativas (por. Ex.: faturamento, produtos
vendidos, produo,...). O ltimo momento da avaliao analisa o processo de
implementao, identificando as principais dificuldades e facilidades para
implementao das propostas do Plano.
Adaptando terminologia adotada para o Planejamento Estratgico, a avaliao
proposta por Bromley (1982) compreenderia neste caso: (i) os Objetivos Gerais e
Estratgias, (ii) o Plano de Ao e os Projetos e (iii) as mudanas nos aspectos crticos
(positivos e negativos) identificados pelo Diagnstico Estratgico.
A avaliao dos itens propostos por Bromley (1982) tem, no entanto, diferentes
possibilidades de desenvolvimento. Gandin (1994) analisa estas possibilidades
observando que o termo avaliao assume diferentes sentidos. Gandin (1994)
considera que a avaliao tem seu significado mais importante para o planejamento
quando entendida como diagnstico. E neste sentido que pode-se afirmar que o
planejamento um processo de avaliao ao que se junta a ao para mudar o que
no esteja de acordo com o ideal (GANDIN, 1994, p.115). Ou seja, a comparao
entre diagnsticos realizados em tempos diferentes intermediados por aes no
sentido de modificar alguma situao verificada na realidade constitui-se no sentido
fundamental do planejamento.
Alm disso, avaliao pode ser entendida como controle e tambm neste sentido ela
ainda tem lugar no planejamento, embora de modo muito menos importante (GANDIN,
1994, p.116). Com este significado, a avaliao a verificao sobre a realizao das
aes programadas e sobre a forma desta realizao. Para o Planejamento
Estratgico esta forma de avaliao se refere averiguao da forma e da realizao
dos programas, projetos e aes. Neste sentido esta forma de avaliao s adquire
maior importncia quando relacionada avaliao com sentido de comparao entre
diagnsticos.
A partir deste referencial, pode-se definir ento duas formas de avaliao que podem
ser utilizadas no Sistema de Avaliao: (i) Avaliao-Diagnstico que tem por
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objetivo analisar a eficcia e a eficincia das aes em relao aos objetivos
pretendidos pelo Planejamento Estratgico e (ii) Avaliao-Controle cuja finalidade
verificar se as aes esto sendo implementadas e de que forma, indicando se h
necessidade de revis-las - modificando-as ou excluindo-as.
Portanto, para que o planejamento seja uma atividade relevante na gesto
necessrio verificar a eficcia das aes planejadas em relao aos objetivos traados.
Este o principal motivo que justifica a adoo de um sistema de avaliao. Ou seja, o
atendimento dos objetivos no deve ser verificado apenas ao final do perodo definido
como horizonte do plano, mas durante todo o perodo, observando-se a evoluo das
condies que foram definidas como foco da ao. Isto no significa realizar um
processo de avaliao longo, custoso e burocrtico. Significa, por outro lado, definir
claramente, alm das responsabilidades, das etapas e dos instrumentos de avaliao,
tambm, e principalmente, as fontes de informao e os procedimentos para anlise
do atendimento dos objetivos traados.
Os Indicadores e o Sistema de Avaliao
A Avaliao-Diagnstico realizada por intermdio dos indicadores que expressam
quantitativa e qualitativamente os resultados das aes da organizao, permitindo
verificar eficcia e eficincia na melhoria da realidade que incitou suas idealizaes.
Por meio da Avaliao-Diagnstico possvel perceber o desenvolvimento da
organizao em um perodo determinado, avaliando os aspectos externos
(socioeconmicos, ambientais, polticos e jurdicos) e internos (produo, marketing,
gesto de pessoas, finanas).
Para tanto, necessrio utilizar indicadores objetivos, luz de critrios de anlise que
privilegiem os impactos organizacionais. importante o registro das aes realizadas,
seus custos e impactos, pois a avaliao deve integrar as aes aos objetivos do
planejamento.
Portanto, a implantao do Plano Estratgico deve ser acompanhada e controlada por
meio de um sistema que permita sua reviso e atualizao de forma dinmica. Este
sistema deve possibilitar a avaliao durante o processo de implementao das
aes do atendimento aos Objetivos e Estratgias estabelecidas. Esta avaliao
realizada por comparao do valor dos indicadores verificados no Diagnstico
Estratgico com os valores obtidos nos perodos subseqentes.
Slack (2002, p.592-3) sugere que esta comparao seja realizada a partir de padres
que devem estabelecer o referencial para julgar o desempenho da organizao em
relao ao Planejamento Estratgico. Neste sentido, podem ser utilizados quatro tipos
de padro: (i) Padro Histrico, que a comparao do desempenho atual com
desempenhos anteriores; (ii) Padro de Desempenho Meta, que estabelecido de
forma arbitrria a partir de valores considerados adequados ou desejveis; (iii) Padro
Concorrencial, que a comparao do desempenho da organizao com o
desempenho dos seus concorrentes; e (iv) Padro Absoluto, que o limite terico de
um determinado indicador.
A etapa seguinte do Sistema de Avaliao denominada Avaliao-Controle propicia a
verificao dos motivos pelos quais estes valores esto sofrendo alteraes positivas
ou negativas em relao ao esperado. Desta forma possvel revisar os programas e
aes elaborados, propondo sua modificao, extino ou, at mesmo, a criao de
novos programas e aes.
Bibliografia
BROMLEY, Ray. O processo de planejamento: lioes do passado e um modelo para o futuro.
In: BROMLEY, R.; BUSTELO, E.S. (orgs.) Poltica X Tcnica no Planejamento. So Paulo:
Brasiliense: UNICEF, 1982.
GANDIN, Danilo. A prtica do planejamento participativo. 6ed. Petrpolis: Vozes, 1998.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da Produo. 2a ed.
So Paulo: Atlas, 2002.
SULBRANDT, Jos. Avaliao dos programas sociais: uma perspectiva crtica dos modelos
atuais. In: KLIKSBERG, Bernardo (org.). Pobreza: uma questo inadivel. Braslia: ENAP,
1994.

3. O PROCESSO DE CONTROLE ESTRATGICO
CERTO, S.C.; PETER, J.P.; MARCONDES, R.C.; CESAR, A.M.R.. Administrao
Estratgica: planejamento e implantao de estratgias. 2ed. So Paulo: Pearson, 2005.

Trs etapas distintas, porm relacionadas, devem ser seguidas para se realizar o
processo de controle estratgico dentro de uma organizao. A partir dessas etapas
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possvel medir o desempenho organizacional, comparando-o com as metas e padres,
e tomar as aes corretivas necessrias.
Etapa 1: medir o desempenho organizacional
Antes de determinar o processo de controle estratgico a ser seguido, os administrado-
res devem tomar medidas que reflitam o desempenho atual da organizao. Para
entender como isso funciona, preciso que se compreendam dois tpicos importantes:
(1) a auditoria estratgica e (2) mtodos para medir a auditoria estratgica.
A AUDITORIA ESTRATGICA
A auditoria estratgica consiste numa avaliao das reas afetadas pelo processo de
administrao estratgica dentro de uma organizao. Esse tipo de auditoria pode ser
muito amplo, enfatizando todas as facetas do processo de administrao estratgica,
ou muito concentrado, enfatizando somente uma parte do processo. Alm disso, a
auditoria estratgica pode ser um tanto formal e ater-se estritamente s regras e aos
procedimentos organizacionais estabelecidos, ou um tanto informal, permitindo que os
administradores tenham total liberdade para decidir que medidas organizacionais
devem ser tomadas e quando.
Em resumo, no existe um nico mtodo para realizar uma auditoria estratgica, e
cada organizao deve projetar e implementar seus prprios mtodos de auditoria para
atender a necessidades especficas.
MTODOS PARA MEDIR A AUDITORIA ESTRATGICA
Existem diversos mtodos para medir o desempenho organizacional. Em geral, eles
so divididos em dois tipos distintos: qualitativo e quantitativo. Embora til, essa
diviso nem sempre comporta todos os mtodos, pois alguns so uma combinao
dessas duas categorias.
Medies organizacionais qualitativas. Essas medies so avaliaes
organizacionais que resultam em dados resumidos de modo subjetivo e organizados
antes que quaisquer concluses sejam traadas. neles que se baseia a ao de
controle estratgico. Muitos administradores acreditam que as medies
organizacionais qualitativas so mais bem atendidas se forem respondidas uma srie
de questes crticas projetadas para refletir as facetas importantes das operaes
organizacionais.

Os mtodos de medio qualitativos podem ser muito teis, mas sua aplicao envolve
significativa quantidade de julgamentos. Concluses baseadas em tais mtodos devem
ser avaliadas com muito cuidado, porque esse julgamento subjetivo, se exercido
incorretamente, pode levar a resultados de auditoria invlidos. Aes de controle
estratgico baseadas em resultados de auditoria invlidos certamente limitaro a
efetividade e a eficincia do processo de administrao estratgica e podem at se
tornar as razes principais do fracasso organizacional.
Medies organizacionais quantitativas. Ao contrrio das medies organizacionais
qualitativas, as medies quantitativas so avaliaes organizacionais que resultam,
como o nome sugere, em dados tratados quantitativamente. Tal como acontece na
medio qualitativa, os dados so organizados antes de as concluses serem
elaboradas. neles que se baseia a ao de controle estratgico. Apesar de
geralmente ser mais fcil tratar os dados obtidos por meio de medies quantitativas
do que por qualitativas, interpretar o que significam de fato e que aes corretivas
indicam pode ser muito difcil e subjetivo. Exemplos de medies quantitativas incluem
a quantidade de unidades produzidas por perodo de tempo, o custo de produo, o
nvel de eficincia da produo, os nveis de rotatividade de funcionrios e
absentesmo, os nveis de crescimento das vendas, o valor do lucro lquido auferido, o
nvel de dividendos pagos e o retorno sobre o investimento, a participao no mercado
e o nvel de receitas geradas pela participao no mercado.6
Na prtica, cada organizao usa seus prprios mtodos para medir quantitativamente
o desempenho organizacional. Aqui, analisaremos brevemente trs medies:
Retorno sobre o investimento (ROI). A medio quantitativa normalmente usada divide
a receita lquida pelo total de ativos. O resultado indica a relao entre a quantidade de
receitas geradas e a quantidade de ativos necessrios para fazer a organizao
funcionar. Naturalmente, um valor ROI para um nico ano pode no fornecer ao
administrador muitas informaes teis. A comparao de valores ROI durante
diversos anos ou trimestres consecutivos ou com os de empresas similares ou
concorrentes, normalmente gera um quadro mais completo do desempenho
organizacional nessa rea.
Classificao z. Essa medio quantitativa comum resulta de uma anlise que pondera
e soma numericamente cinco medidas que surgem de uma classificao global. Essa
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marcao se torna a base de classificao das empresas como "saudveis", que
provavelmente no iro falncia, ou como "doentes", que provavelmente iro
falncia.
Auditoria de stakeholders. Stakeholders so pessoas que tm interesses nas
atividades da organizao por serem significativamente afetadas pela realizao de
seus objetivos, tais como: acionistas interessados na valorizao de aes e
dividendos; sindicatos interessados em taxas de remunerao e pacotes de benefcios;
credores interessados nas condies de pagamento de dvidas da organizao;
fornecedores interessados em manter a organizao como cliente; governos que vem
a organizao como pagadora de impostos, contribuindo assim para os custos de
manuteno da comunidade; e grupos de interesse social, como rgos de defesa do
consumidor e ambientalistas.
Muitos administradores acreditam que uma medida muito til de desempenho orga-
nizacional a auditoria de stakeholders resumo de informaes geradas por
diferentes grupos de interessados no negcio. O tom e o contedo de tais informaes
podem ser um indicador extremamente valioso para o desenvolvimento da organizao
em direo a suas metas.
Como j foi observado, h diversas maneiras de medir o desempenho organizacional.
Os administradores devem estabelecer e usar quaisquer mtodos que melhor se
adaptem s suas organizaes. Entretanto, h uma importante diretriz que a
administrao deve seguir: as organizaes devem medir o desempenho em todas as
reas crticas apontadas pelos objetivos organizacionais.
Etapa 2: comparar o desempenho organizacional com os objetivos e os padres
estabelecidos
Os resultados das medies de desempenho organizacional devem ser comparados a
duas marcas estabelecidas: objetivos e padres organizacionais. Os objetivos
organizacionais so decorrentes de uma etapa anterior do processo de administrao
estratgica.
Os padres so desenvolvidos para refletir os objetivos organizacionais; eles so 'mar-
cos' que indicam nveis aceitveis de desempenho organizacional. Os padres
especficos que as organizaes realmente estabelecem variam de empresa para
empresa. Como regra, a administrao deve desenvolver padres em todas as reas
de desempenho ligadas a objetivos organizacionais. Por exemplo, na General Electric
foram definidos oito padres:
Lucratividade. Indica qual o lucro que a General Electric gostaria de ter em um
dado perodo.
Posicionamento no mercado. Indica a porcentagem do mercado total que a
empresa gostaria de ganhar de seus concorrentes.
Produtividade. Indica diversas taxas aceitveis que devem orientar a gerao
dos produtos finais dentro da organizao.
Liderana de produto. Indica que a inovao crucial para o sucesso da
organizao a longo prazo. Os padres de liderana de produto indicam que
nveis de inovao fariam as pessoas verem os produtos da General Electric
como lderes do mercado.
Desenvolvimento de pessoal. Indica que o desenvolvimento dos integrantes
da organizao em todas as reas indispensvel para o sucesso
organizacional contnuo e quais so os nveis de progresso razoveis nessa
rea.
Atitudes dos funcionrios. Indica atitudes que os funcionrios da General
Electric devem adotar. No somente os funcionrios devem ser avaliados
quanto adequao de suas atitudes, mas tambm os administradores, em
relao aos objetivos e estratgias da empresa.
Responsabilidade pblica. Todas as organizaes tm certas obrigaes para
com a sociedade. Os padres da General Electric nessa rea indicam nveis
aceitveis de atividade dentro da organizao direcionados
responsabilidade social.
Equilbrio entre os objetivos de curto e longo prazo. A General Electric, da
mesma forma que a maioria das organizaes, sente que os objetivos de
curto e longo prazos so necessrios para manter uma organizao saudvel
e bem-sucedida. Os padres dessa rea indicam quais so os objetivos de
curto e longo prazos e os relacionamentos entre eles.
Etapa 3: determinar a ao corretiva necessria
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Assim que os administradores tiverem coletado as medidas organizacionais e as
comparado com os objetivos estabelecidos, eles devem efetivar uma ao corretiva. A
ao corretiva definida como uma mudana que o administrador faz no
funcionamento de uma organizao para garantir que ela alcance os objetivos
organizacionais de modo mais efetivo e eficiente e trabalhe de acordo com os padres
estabelecidos. A ao corretiva pode ser to simples quanto mudar uma pea de um
produto ou to complicada quanto demitir o diretor-presidente de uma empresa.
A base para determinar a maneira como a ao corretiva deve ser realizada por meio
do entendimento das etapas do processo de controle estratgico e a maneira como
elas se relacionam com as principais etapas do processo de administrao estratgica.
Suponha-se que, em uma organizao em particular, os objetivos e padres organi-
zacionais apropriados no estejam sendo atingidos e uma ao corretiva seja
necessria. Tal ao pode incluir a tentativa de melhorar o desempenho
organizacional, concentrando-se em uma ou mais das principais etapas do processo
de administrao estratgica. Certamente essa anlise inclui o aperfeioamento do
prprio processo de controle estratgico, de modo a melhorar a validade e a
confiabilidade das medidas de desempenho organizacional.
Na maioria das situaes, no necessria correo se a organizao estiver
atingindo os objetivos e padres estabelecidos. Entretanto, a administrao no deve
assumir automaticamente que seja esse o caso. Objetivos e padres podem ter sido
preestabelecidos num nvel muito baixo, caso em que deve ser tomada uma atitude
corretiva imediata para torn-los mais desafiadores.