1.

Por qu un PM acepta la planificacin de un proyecto a pesar de considerar las fechas

poco realistas o inalcanzables?
Un PM acepta la planificacin porque es el representante que tiene el cliente y este se encarga
de determinar e implementar las necesidades exactas de los clientes.
Tambin tienen la capacidad de adaptarse a los diferentes procedimientos internos de la parte
contratante y de establecer vnculos con los representantes.

2. Qu papel juega la correcta identificacin de los riesgos potenciales del proyecto, al
momento de negociar las fechas de los entregables?
La identificacin del riesgo debe ser sistemtica y empezar por identificar los objetivos clave de
xito y amenazas que puedan perturbar el logro de dichos objetivos.

3. Qu estrategia sugerira usted a un PM que se encuentra en una situacin en la que se le
pretende imponer las condiciones y fechas del proyecto por parte de sus superiores, y l
est consciente de que no es posible cumplir con dicho plan?
Una estrategia seria que planifique y administre bien su tiempo, ya que el objetivo principal es
que se tenga un buen rendimiento en cuanto al tiempo, coste y calidad.

4. Identifique tres riesgos potenciales asociados con la aceptacin de un plan irrealista?
Posibles causas concretas de los riesgos empresariales.
Posibles efectos que debe afrontar el emprendedor.
Determinacin del entorno o el mercado en el que opera.


El equipo de PM proporciona una combinacin de gestin de programas y gestin de proyectos
profesional.
La planificacin requiere tiempo, asegurar un plan de proyecto con detalle para que todos los
involucrados entiendan la direccin del proyecto, si no hay una buena planificacin esto dar
lugar a problemas.
Una planificacin requiere compromiso alcanzado por las partes involucradas, el equipo debe
comprometerse a realizar las tareas detalladas en los tiempos marcados.

Al tener una correcta identificacin de riesgos requiere un conocimiento detallado de la
empresa.

Opinin
Se debe tener una planificacin pormenorizada del trabajo y actualizar de forma continua la
misma, esto permite que se tenga una idea del grado de avance o progreso del proyecto.
La identificacin del riesgo como incertidumbre se dirige a minimizar la desviacin entre los
resultados que el emprendedor desea obtener y los que realmente obtiene.
Claramente sabemos el propsito de una planificacin, es una herramienta para conseguir que el
proyecto termine con xito, que se cumplan los objetivos marcados en el mismo.



Planificacin Alrededor de Incertidumbre
Cuanto ms incierto el mundo se vuelve, ms nos parecemos a valorar las garantas y los
absolutos. En ninguna parte esto parece ser ms cierto que en nuestros proyectos. Mientras que
los proyectos se han vuelto ms grandes y complejas, las expectativas estn puestas en ellos son
cada vez ms exigentes, en particular con respecto a los costos y el calendario asociado con
conseguir que se hagan.
Los promotores de proyectos y los comits directivos quieren compromisos precisos y exactos
de trmino y costo, incluso cuando reconocen que pueden estar limitando o restringiendo
factores sobre el proyecto. Aunque los administradores de proyectos reconocen la
improbabilidad de planes, nos encontramos aceptar el modo de pensar que se imponga y la
presentacin de conclusiones, aun cuando sabemos o el miedo no son realistas y poco probable.
Por qu permitimos a nosotros mismos a aceptar una versin de la realidad en desacuerdo con
lo que sabemos que es verdad? Qu podemos hacer para presentar con ms confianza a
nuestros proyectos y nuestras estimaciones cuando sabemos - o al menos fuertemente la
sospecha - que hay un alto nivel de riesgo de que nuestras estimaciones no son del todo
correctos dadas las variables?
Vamos a tratar con la pregunta de por qu nos dejamos se compran en un enfoque que sabemos
que no podemos apoyar. Como gestores de proyectos, tenemos todos en algn momento de
nuestras carreras hecho esto, ya menudo hemos vivido para lamentarlo. Entramos en un comit
directivo o una reunin con nuestro patrocinador, y permitimos que nuestra posicin lgica y
argumentos objetivos para ser comprometidos hasta el punto en el que aceptamos algo que no
creemos que puede suceder. Por qu hacemos esto? De dnde nuestra lgica y nuestra
resolucin va?
Gran parte de la respuesta est en la naturaleza humana. Cuando desarrollamos proyectos y
presupuestos, que son nuestro mejor intento de cuantificar y definir lo que debe suceder en la
realizacin del proyecto. Como los desarrolladores de esos planes, sin embargo, sabemos que
son falibles. Somos conscientes de que se basan en suposiciones y aproximaciones y tienen una
serie de riesgos e incgnitas incorporados. Como resultado, cuando se nos desafa, nos damos
crdito al desafo - hay tanto potencial para el retador para estar correctos segn lo somos.
Adems, estamos condicionados a ayudar y apoyar a nuestros clientes y patrocinadores. Esto
significa que cuando tenemos una idea clara de un resultado deseado - o una fecha o nmero de
presupuesto deseado - nuestra tendencia es averiguar cmo el proyecto se puede hacer dentro de
esa restriccin. A menudo se trata de esperar lo mejor, suponiendo un vistazo a todos los
peligros y problemas potenciales y comprometerse a un nmero que slo es posible si
absolutamente todo sale bien y nada sale mal. Desafortunadamente, el reconocimiento del papel
que juega la Ley de Murphy en un entorno de proyecto, problemas, inevitablemente surgirn, y
con ellos nuestras estimaciones se quedan por los suelos.
Por ltimo, el reto se basa en el grado de confianza que tenemos en nuestro propio papel,
enfrentada a la determinacin (o agresividad) de nuestro patrocinador. Los gerentes de proyecto,
por su naturaleza dependen de la influencia y la persuasin para alcanzar la mayor parte de sus
resultados. Rara vez tenemos el lujo de ejercer el poder y la autoridad, porque no estamos a
menudo en una posicin en la organizacin que ejerce una autoridad significativa, por lo menos
en relacin a nuestro patrocinador. El resultado es que a pesar de que cada uno de nosotros juega
los roles del proyecto, nuestros roles de la organizacin y el poder asociado con ellos tambin
consigue afirm. La antigedad de la organizacin de nuestro comit promotor y de direccin
significa que puede ser difcil o imposible para un jefe de proyecto para sostener con seguridad
la tierra en la cara de un imperativo de un superior, aun cuando ese imperativo est mal o por lo
menos poco realista.
Un ejemplo de esto ocurri recientemente en un proyecto que me estaba apoyando. El director
del proyecto ha trabajado a travs de la planificacin detallada de un proyecto complejo, integral
de mejora de procesos, que tambin tena un componente significativo del cambio
organizacional. El trabajo del proyecto estaba involucrado, se requiere un alto nivel de
cooperacin y participacin del personal en toda la organizacin, y tuvo una serie de
interdependencias y los vnculos dentro de la obra que significaba que cada componente
dependa de la terminacin y la calidad de la obra que vino antes. Un compromiso muy pblica
se haban realizado alrededor de la fecha de entrega del proyecto, y el miembro del comit
promotor y la direccin fueron absolutamente determinado para asegurar se cumpli la fecha.
Para poder cumplir con la fecha, se prest especial atencin al principio de lo que alcance
razonablemente podra tener cabida. La entrega de esta obra, sin embargo, requiere un esfuerzo
dedicado y concertada por parte del personal de toda la organizacin. El director del proyecto
dio su mejor esfuerzo para asegurar que el proyecto podra realizarse a tiempo, pero las
prestaciones se le escapaba y fechas programadas consiguieron perder. Se comunicaban el
deslizamiento al comit directivo de forma regular, pero aunque el comit directivo tena toda la
informacin de reconocer que el proyecto no podra entregar a tiempo, se negaron a aceptar la
realidad y se hizo ms vehemente que la fecha se cumplira .
Ante la evidencia objetiva, hubo una presin increble sobre el director del proyecto para
comprar la entrada y aceptar una visin alternativa de la realidad que no se suman en la prctica.
Fue slo poco antes del final del proyecto, que el horario finalmente se ech hacia atrs, y una
nueva fecha que era realmente posible fue aceptada.
Entonces, cmo se puede evitar esta situacin en otros proyectos? A pesar de que el director
del proyecto se escatiman esfuerzos para mantener el comit de direccin al corriente de los
progresos reales, hubo una falta de voluntad inherente para conocer de cualquier respuesta, sino
la que ellos queran or. El resultado fue que todos en el equipo - incluyendo el director del
proyecto - hizo un esfuerzo titnico para hacer lo que muchos saban era imposible. Una gran
cantidad de horas extras y una cantidad considerable de estrs de ninguna manera cambia el
resultado que muchos esperaban y crean que era inevitable.
El mayor desafo est en conseguir patrocinadores y comits directivos a reconocer la realidad
de lo que es, y aceptar lo que es posible y lo que no lo es. Parte de nuestra cultura parece
abrazar, los esfuerzos heroicos de macho para entregar en lo imposible. Si bien los objetivos de
estiramiento pueden ser motivadores, lo que la investigacin ha demostrado es que "estirar" es
una reduccin del 5 por ciento, no el 25 o el 50 por ciento o ms. El noventa y cinco por ciento
de un calendario realista se considera estiramiento, mientras que cualquier cosa menos que eso
sea ampliamente vista como imposible (y por lo general es inviable sin exceso de horas
extraordinarias, los compromisos de calidad y negativos impactos sobre otros compromisos
personales y de trabajo).
Lo que se requiere para cambiar este resultado es asegurar que todos los interesados tengan una
visin objetiva de la realidad. Los promotores de proyectos y los comits directivos necesitan
tener expectativas establecido de antemano que todos los proyectos tienen riesgos e
incertidumbres, y es normal y esperado para un proyecto de encontrar algn tipo de desafo
antes de su entrega.
Igualmente importante, sin embargo, es que los patrocinadores y comits directivos deben
reconocer que sus roles de proyecto y responsabilidades de toma de decisiones son separados y
distintos de las autoridades de la organizacin. El estado del vicepresidente no viene con la
autoridad o capacidad para doblar las leyes del tiempo y el espacio para crear un da de 28 horas
en lugar de las 24 horas normales que nosotros los simples mortales vivimos. Basta con querer
tener algo que sea tan no lo hace as.
La definicin de las expectativas en la delantera es una parte del proceso. Adems, tenemos que
mantener la confianza en nuestros planes y en nuestras estimaciones como el mejor reflejo de lo
que creemos que se requiere para entregar el proyecto. Tenemos que estar dispuestos a ser
honestos e imparciales con nuestros patrocinadores y miembros del comit de direccin con
respecto a lo que se puede lograr y lo que no lo es. Lo que esto significa un cambio en la forma
en que presentamos los planes del proyecto.
Una realidad tentador para muchos gerentes de proyecto, como se ha sealado anteriormente, es
"asumir de distancia" los riesgos y los problemas de los proyectos. La lista de suposiciones
convierte las condiciones previas necesarias (y optimistas) para que el proyecto tenga xito. Leer
una manera diferente, sin embargo, y las suposiciones se hacen todos los posibles riesgos y las
reas problemticas que harn que el proyecto para vacilar o falle. En vez de minimizar estos
riesgos y desafos, sin embargo, tenemos que presentar claramente como lo que son - los
obstculos que impidan la innovacin se desarrolle con xito si se producen.
Los gerentes de proyecto deben alentar a sus comits directivos para entender objetivamente las
circunstancias reales de los proyectos que supervisan y ayudarles a embarcaciones de las
historias que les permiten comunicarse el estado del proyecto al resto de la organizacin.
Tenemos que rechazar las restricciones y limitaciones cuando ello significa que el proyecto no
tendr xito, y encontrar una manera de hacerlo que todava se ve que es constructivo.
Esto no siempre es fcil, ya veces puede sentirse como un movimiento limitador. En algunos
casos, puede de hecho ser uno. Lo que tenemos que reconocer y recordar que los
administradores de proyectos es que el que nuestros puntos de vista y recomendaciones no
tienen el apoyo de nuestros patrocinadores y miembros del comit de direccin, o cuando nos
sentimos presionados para aceptar las visiones de la realidad que estn en desacuerdo con los
hechos, estamos probable que tenga xito. Habilitar el comportamiento slo retrasa y agrava la
situacin. Cuando este es el caso, es muy probable que vamos a buscar ambientes alternativos
que ofrezcan un mayor apoyo.
La alternativa de ser un corredor objetiva y veraz de la informacin del proyecto es la
connivencia continua y auto-engao que lleva al estrs y la ansiedad asociada con plazos
imposibles y resultados poco realistas. La nica manera de cambiar este resultado es aceptar que
el cambio es posible, pero slo si alguien hace el primer paso. Si las cosas van a ser diferentes,
nos toca a nosotros para dar ese paso.