GESTO PBLICA

DIFERENA ENTRE GESTO PBLICA E GESTO

PRIVADA
A administrao pblica e a administrao privada distinguem-se atravs do
seu objeto sobre que incidem e o seu fim que visam prosseguir, e pelos meios
que utilizam.

A atividade administrativa pblica apresenta caractersticas prprias.

Administrao pblica um instrumento do poder poltico.
Todas as organizaes pblicas se encontram dependentes da vontade
poltica de representantes da coletividade.

Os objetivos que o poder poltico fixa para cada organizao pblica no
podem ser alterados ou inviabilizados por iniciativa desta.

A gesto dos recursos humanos e a fixao de preos dos servios prestados
ou dos bens produzidos, encontram-se limitados por vrios princpios
especficos do Direito Administrativo.

As organizaes pblicas no concorrem, nem com as privadas, nem entre
si. A sua sobrevivncia depende apenas, do poder poltico que as cria,
mantm, modifica e extingue.

A funo poltica do Estado tem como fim a definio do interesse geral da
comunidade, o seu objeto so as grandes opes para o Pas, tem uma
natureza criadora. A poltica tem um carter livre e primrio.

A funo administrativa tem como objetivo a realizao do interesse geral
da comunidade, a satisfao das necessidades coletivas, tem uma natureza
executiva consistindo em por em prtica as orientaes polticas, o seu
carcter condicionado e secundrio, est subordinado s orientaes
polticas e da legislao.

A funo legislativa tambm define opes, objetivos, normas. Hoje, a
administrao pblica uma atividade totalmente subordinada lei. A lei e o
fundamento, o critrio e o limite de toda a atividade administrativa.

A funo de justia tal como a funo administrativa, secundria,
executiva e subordinada lei. A diferena est em que a uma (justia) cabe
julgar, enquanto administrativa cabe gerir.

O ESTADO
O Estado uma pessoa coletiva com personalidade jurdica, com patrimnio
prprio, com funcionrios que atuam ao seu servio.

Nem todos os rgos e servios do Estado tm competncia extensvel a
todo o territrio, existem tambm rgos e servios cuja competncia est
limitada a determinadas reas circunscritas.

A funo administrativa direta atravs de rgos e servios sob a
dependncia do Governo. Servios sem autonomia / servios com autonomia
(escolas/universidades);

A funo administrativa Indireta atravs da criao de entidades com
personalidade jurdica. No pertencem ao Estado, mas prosseguem fins
atribudos ao Estado. O Estado tem poderes de interveno. So: institutos,
empresas pblicas, associaes pblicas.

Unicidade: O Estado a nica pessoa coletiva deste gnero;

Carter originrio: A pessoa coletiva Estado criada pelo poder
constitudo. Tem natureza originria, no derivada.

Territorialidade: O Estado uma pessoa coletiva de cuja natureza faz parte
um certo territrio, o territrio nacional;

Multiplicidade de atribuies: O Estado uma pessoa coletiva de fins
mltiplos, podendo e devendo prosseguir diversas atribuies.

Pluralismo de rgos e servios: So numerosos os rgos do Estado, bem
como os servios administrativos que auxiliam esses rgos.

Organizao em ministrios: Os rgos e servios do Estado, a nvel
central, esto estruturados em departamentos, por assuntos ou matrias.

Personalidade jurdica una: Apesar da multiplicidade das atribuies, do
pluralismo dos rgos e servios, e da diviso em ministrios, o Estado
mantm sempre uma personalidade jurdica una. Cada rgo do Estado, cada
Ministro cada diretor-geral, cada Governador civil, cada chefe de repartio
vincula o Estado no seu todo, e no apenas o seu ministrio ou o seu servio.
O Patrimnio do Estado tambm s um.

Instrumentalidade: A administrao do Estado subordinada, no
independente nem autnoma. um instrumento para o desempenho dos fins
do Estado. A Constituio submete a administrao direta do Estado ao poder
de direo do Governo. A administrao indireta fica apenas sujeita
superintendncia do Governo e a administrao autnoma controlada por
um simples poder de tutela.

Estrutura Hierrquica: A administrao direta do Estado encontra-se
organizada por um modelo constitudo por rgos e agentes com atribuies
comuns e competncias diferenciadas, ligados por um vnculo de
subordinao.

Supremacia: O Estado-Administrao por o seu carter originrio e
instrumental relativamente aos fins do Estado exerce poderes de supremacia
no s em relao aos sujeitos de direito privado como tambm sobre as
outras entidades pblicas.

Poderes do Estado: Legislativo, Executivo e Judicirio.

Tais poderes so independentes e harmnicos entre si e com suas funes
reciprocamente indelegvel.



1. O que h, portanto, no a separao de Poderes com diviso absoluta de
funo, mas, sim, distribuio de 3 funes estatais precpuas entre rgos
independentes, mas harmnicos e coordenados no seu funcionamento, mesmo
porque o poder estatal uno e indivisvel.

2. Governo o conjunto de Poderes. Administrao publica o conjunto de
rgos.

ORGANIZAES PBLICAS E LEGISLAO


Pimenta (1998) afirma que at o sculo XIX o Estado brasileiro pode ser
caracterizado como um Estado patrimonialista (para Martins, 1997, o Estado
patrimonialista a cultura de apropriao daquilo que pblico pelo
privado), devido sua pequena participao na economia e na ordem social
do pas. Mesmo com o incio da Repblica em 1889, quando ocorreram
alteraes significativas no processo poltico de deteno do poder, que
deixou de ser centralizado por um imperador e passou a ser disputado pelas
oligarquias locais, o perfil das aes do Estado no mudou
significativamente.

Segundo o mesmo autor, essas condies se estenderam at a dcada de 1930,
com o incio da acelerao do processo de industrializao brasileiro, quando
o Estado passou por uma transformao profunda, surgindo como um Estado
intervencionista, que para Ferreira (1999) significa aquele governo onde o ato
do poder central destina se a impor medidas necessrias a manter a
integridade da Unio, quando algum dos seus membros est submetido
anormalidade grave e que prejudique o funcionamento da Federao. Essas
transformaes passaram a induzir o crescimento econmico, ao mesmo
tempo em que apoiaram a profissionalizao do funcionamento e a expanso
das organizaes burocrticas pblicas. Foi nesse perodo que surgiram as
primeiras caractersticas do Estado brasileiro como Estado do bem-estar, com
a criao de novas reas de atuao, novas polticas e novos rgos, tais como
o Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio e o Ministrio da Educao e
Sade Pblica.

Martins (1997:174-175) afirma que do ponto de vista das organizaes
pblicas, essa fase (dcada de 1930) no implicou uma maior demanda sobre
a administrao pblica, nem registrou esforos sistemticos de reforma
administrativa, seno reestruturaes ministeriais prprias da atividade
governamental do Imprio e da implantao do federalismo desconcentrado
da Repblica Velha.

Segundo Marcelino (2003), foi no perodo entre 1930 e 1945 que se
desenvolveram aes de renovao e inovao do poder governamental. As
premissas fundamentais eram a reforma do sistema de pessoal, a implantao
e simplificao de sistemas administrativos e das atividades de oramento,
para promover eficincia administrao pblica.

Denota-se que a caracterstica mais marcante desse perodo foi reforma dos
meios, ou seja, das atividades de administrao geral, em detrimento da
reforma dos fins, isto , das atividades substantivas.

Conforme afirma Marcelino (2003), o impulso reformista entrou em colapso
aps 1945, com a queda do Estado Novo, regime autoritrio implantado por
Getlio Vargas em 1937. A falncia ocorreu devido reforma ter obedecido a
uma orientao autocrtica e impositiva por ocorrer num perodo ditatorial
(1937-45), como j foi citado anteriormente, o que contribuiu para que a
administrao assumisse caractersticas de um sistema fechado. Somente em
1952 esboou-se um novo ciclo, que se estendeu por 10 anos, durante os
quais se realizaram estudos e se elaboraram projetos que no chegaram,
entretanto, a se concretizar.

Para Marcelino (2003), na dcada de 1960 consolidava-se o modelo chamado
"administrao para o desenvolvimento", voltado fundamentalmente para a
expanso da interveno do Estado na vida econmica e social, para a
substituio das atividades de trabalhadores estatutrios por celetistas e para a
criao de entidades da administrao descentralizada para realizao da
interveno econmica do Estado. O clima poltico-institucional dos governos
autoritrios gerou um modelo organizacional no pas que se caracterizou pela
centralizao de um complexo aparelho burocrtico.

Ainda, segundo o mesmo autor, o desafio dos anos 1980 era instalar sistemas
administrativos que pudessem acelerar o desenvolvimento e possibilitar ao
pas o uso efetivo de seus recursos. No entanto, o complexo processo de
reforma administrativa vincula-se ao contexto econmico, social, poltico e
cultural do pas, no podendo, dessa forma, ser enfatizado somente sob os
aspectos legal e tcnico.

Nota-se que diante dos desafios dos anos de 1980, enfrentados pelo Estado, a
Constituio promulgada em 1988, segundo Pimenta (1998), paradoxalmente
criou uma srie de direitos e garantias aos trabalhadores de organizaes
pblicas, que vieram sobrecarregar as despesas do Estado. o caso da
estabilidade dos trabalhadores, da obrigatoriedade de implantao do regime
jurdico na rea de pessoal, que aumentou os seus direitos e garantias em
organizaes pblicas, e da igualdade de vencimentos para cargos
assemelhados, entre outros.

De acordo com Carbone (2000), a histria da administrao pblica no Brasil
ainda muito recente. Se no muito comparada a outras culturas,
suficiente para gerar um modus operandi prprio. No Brasil, os trabalhadores
de organizaes pblicas sempre necessitaram possuir habilidades
diplomticas nas suas relaes de trabalho, para no provocarem divergncias
com a administrao pouco competente dos gestores. Nas organizaes
pblicas, so as relaes de estima e os jogos de influncia os verdadeiros
indicadores de poder no Brasil.

Segundo Castor e Jos (1998), a histria da administrao brasileira uma
repetio montona da luta entre duas foras: de um lado, uma burocracia
formalista, ritualista, centralizadora, ineficaz e adversa s tentativas
peridicas de modernizao do aparelho do Estado, aliada aos interesses
econmicos retrgrados e conservadores, embora politicamente influentes; de
outro, as correntes modernizantes da burocracia e seus prprios aliados
polticos e empresariais. A primeira quer perpetuar seu controle social e seus
privilgios por meio da centralizao burocrtica, de natureza conservadora e
imobilista. As foras modernizantes, por seu turno, industrializadas e abertas
ao exterior, exigindo novas misses para o Estado, principalmente na rea de
ampliao da infraestrutura econmica e social, hoje apontam para a
globalizao e o liberalismo.

De um lado tem-se a burocracia em seu sentido corporativo, centralizadora e,
portanto, contrria s mudanas na organizao e nas formas de operar do
aparelho do Estado; e de outro, as foras inovadoras, que, no raramente,
encontram muita dificuldade para implementar de maneira efetiva projetos de
reforma. Essas foras inovadoras procuram introduzir, nas organizaes
pblicas, uma cultura de flexibilidade e de gesto empreendedora que permita
s organizaes pblicas atuarem de forma eficiente, num mundo de rpidas
transformaes.

De acordo com Castor e Jos (1998), a elevada autonomia operacional
concedida s organizaes pblicas logo incorre em privilgios
corporativistas, prticas de favorecimento e de clientelismo, quando no de
exerccio duvidoso do cargo.

Por isso, entre as demandas das organizaes pblicas, a principal que todos
devem considerar a tentativa de transformao da cultura imposta a elas
desde o princpio da criao do servio pblico.

Isso fica evidente quando Guimares (2000:127) afirma que "no setor
pblico, o desafio que se coloca para a nova administrao pblica como
transformar estruturas burocrticas, hierarquizadas e que tendem a um
processo de insulamento em organizaes flexveis e empreendedoras".

O mesmo autor afirma que essa transformao s possvel quando ocorrer
uma ruptura com os modelos tradicionais de administrao dos recursos
pblicos e introduzir-se uma nova cultura de gesto.

Para Gaster (1999), a baixa qualidade dos servios pblicos gera e perpetua
uma baixa expectativa em relao ao que pode ser oferecido, tanto por
usurios quanto por prestadores de servios, contribuindo, assim, para gerar
um ciclo vicioso de insatisfao e frustrao de gerentes e usurios.
ORGANIZAO PBLICA x ORGANIZAO PRIVADA x
ORGANIZAES DO TERCEIRO SETOR
As organizaes pblicas mantm as mesmas caractersticas bsicas das
demais organizaes, acrescidas, entretanto, de algumas especificidades
como:

- Apego s regras e rotinas,

- Supervalorizao da hierarquia,

- Paternalismo nas relaes,

- Apego ao poder

De acordo com Carbone (2000), as caractersticas da organizao pblica que
dificultam a sua mudana so as seguintes:

- burocratismo excessivo, controle de procedimentos, gerando uma
administrao engessada, complicada e desfocada das necessidades do pas e
do contribuinte;

- autoritarismo/centralizao excessiva verticalizao da estrutura
hierrquica e centralizao do processo decisrio;

- averso aos empreendedores, ausncia de comportamento empreendedor
para modificar e se opor ao modelo de produo vigente;

paternalismo alto controle da movimentao de pessoal e da distribuio de
empregos, cargos e comisses, dentro da lgica dos interesses polticos dominantes;

levar vantagem constante promoo da punio queles indivduos injustos,
obtendo vantagens dos negcios do Estado;

reformismo desconsiderao dos avanos conquistados, descontinuidade
administrativa, perda de tecnologia e desconfiana generalizada. Corporativismo
como obstculo mudana e mecanismo de proteo tecnocracia.

Um ponto fundamental ao planejamento e gesto pblica, levantado por Martelane
(1991), a presena de dois corpos funcionais com caractersticas nitidamente
distintas: um permanente e outro no-permanente. O corpo permanente formado
pelos trabalhadores de carreira, cujos objetivos e cultura foram formados no seio da
organizao, e o no permanente composto por administradores polticos que
seguem objetivos externos e mais amplos aos da organizao.

O conflito entre eles acentuado pela substituio dos trabalhadores no
permanentes, que mudam a cada novo mandato. Schall (1997) afirma que essa
descontinuidade administrativa um dos pontos que mais diferenciam a organizao
pblica da privada, conferindo s organizaes pblicas caractersticas especficas,
que tambm podem ser aplicadas realidade brasileira, como:

projetos de curto prazo cada governo s privilegia projetos que possa concluir
em seu mandato, para ter retorno poltico;

duplicao de projetos cada novo governo inicia novos projetos, muitas vezes
quase idnticos, reivindicando a autoria para si;

conflitos de objetivos conflito entre os objetivos do corpo permanente e do no
permanente, o que pode gerar pouco empenho em relao aos procedimentos que
vo contra interesses corporativos cincia de que a chefia logo ser substituda;

administrao amadora administrao feita por indivduos com pouco
conhecimento da histria e da cultura da organizao e, muitas vezes, sem o preparo
tcnico necessria predomnio de critrios polticos em detrimento da capacidade
tcnica ou administrativa dos nomeados.

ADMINISTRAO PRIVADA
A pessoa tem livre mobilidade entre as classes (oportunidade de
crescimento)

O tipo ideal elaborado por Max Weber referente burocracia forneceu uma
base para as reformulaes contemporneas da anlise da organizao. Weber
analisou a burocracia destacando as seguintes caractersticas:

1. Princpio das atribuies oficiais (grau de especializao);

2. Princpio da hierarquia funcional (sistema racionalmente organizado de
mando e subordinao, linha de comando);

3. Uniformidade na organizao de tarefas (conjunto especfico de regras para
tomada de deciso);

4. Formao profissional (recrutamento baseado no conhecimento tcnico e
percia);

5. Eficincia dos funcionrios;

6. Normas;

7. Promoo por mrito e estabilidade no cargo;

8. Formalizao de procedimento.

Ento de acordo com Weber, na administrao privada s pessoas tem a
oportunidade de trabalhar para ter seu dinheiro, ter reconhecimento
profissional e ser promovido de cargo por mrito prprio. As pessoas podem
escolher em qual das classes sociais quer estar includa e lutar por essa
posio.

Na administrao privada a pessoa que tem mais ambio pode trabalhar mais
e consequentemente ganhar mais dinheiro para satisfazer suas necessidades
tanto pessoais quanto profissionais. As pessoas tambm tem a liberdade de
mudar de vida e abrir seu prprio negcio e assim administr-lo da maneira
que melhor lhe convm.

Oferece o melhor servio para alcanar a satisfao do cliente se tornando
competitiva.
Conforme citado acima, a administrao privada possui muitos meios para
melhor atender clientes, para sobreviver (quando bem administrada) e para
ser mais bem vista perante a sociedade.

Todas as organizaes funcionam em um ambiente competitivo, seja prximo
e imediato ou no. O ambiente competitivo compreende organizaes
especificas com as quais a organizao interage. O ambiente competitivo
inclui os concorrentes atuais, a ameaa de novos entrantes, a ameaa de
substitutos e o poder de fornecedores e consumidores. Portanto, quem sai
ganhando o cliente que ter o poder de escolha. As empresas vo brigar
entre si, procurando sempre ser a melhor, ter melhores preos e qualidade,
atender com eficincia seus clientes, para obter maiores vendas e lucros.

Se existissem apenas organizaes pblicas, no haveria esse leque de opes
que so ofertados hoje s pessoas. Seria ofertado o que e como a empresa
quer vender, e no o que e como o cliente quer comprar.

A competitividade pode ser caracterizada pela busca da produo em certa
escala, com preo competitivo e que proporcione satisfao aos clientes.
Competitividade em nvel global e satisfao do cliente fazem parte do dia-a-
dia das empresas, e diante disso fundamental aproximar-se do cliente, e
conhecer suas necessidades e valores.

Na gesto pblica no se faz necessrio essa preocupao, pois ela tem a
finalidade de proporcionar servios aos cidados, alm de arrecadar tributos.
J a iniciativa privada tem o objetivo de fazer a empresa gerar lucro. E para
isso, precisa conquistar novos clientes todos os dias, ofertando inmeros
benefcios, bem como preo e qualidade.

Maior flexibilidade de benefcios individuais, possibilitando o aumento da
renda per capita.

As empresas privadas realizam funo produtiva fundamental em uma
economia. Como essas empresas pertencem a pessoas totalmente
dependentes destas empresas e no ao estado, o trabalho que os empregados
desenvolvem neste tipo de empresa muito maior do que se trabalhassem em
algum lugar que pertence ao estado, ou seja, pertence a todos e ao mesmo
tempo a ningum. O conceito a que me refiro o de produtividade, ou seja,
quanto mais eficientes se tornam as pessoas em diferentes condies de
trabalho.

Weber, em seu tipo ideal, afirmava que as empresas devem ter suas tarefas
realizadas por profissionais. Nesse aspecto a empresa privada leva vantagem
sobre a empresa estatal, pois na empresa privada h uma flexibilidade muito
grande em relao seleo de pessoal, e ainda, se a pessoa selecionada no
corresponder s expectativas ela pode ser substituda sem grandes problemas.
O que acontece na administrao pblica uma grande padronizao da
seleo de pessoas atravs de concursos, isso pode, por um lado, diminuir o
paternalismo, mas por outro lado, causa ineficincia e, alm disso, muitas
vezes a pessoa selecionada no possui as caractersticas aspiradas pelo cargo
em questo.

Dessa perspectiva, pode-se dizer que as empresas privadas so muito
eficientes frente s empresas pblicas, pois o objetivo principal dessas
empresas consiste em buscar a maximizao dos lucros, ou seja, aumentar a
diferena entre suas receitas e seus custos.

Partindo dessa anlise, conclui-se que a administrao privada gera eficincia.
Eficincia causa aumento nos lucros. O aumento nos lucros propicia, entre
outros, o investimento e o crescimento da economia. Alm disso, o PIB e a
riqueza das naes se maximizam.

Cada um responsvel pela sua qualidade de vida.

A administrao pblica defende uma maior igualdade entre as pessoas, mas
como garantir uma boa qualidade de vida para todos? O governo vai
conseguir sustentar todos dignamente? Haver igualdade entre todos?

Teoricamente qualquer proposta pode parecer perfeita, mas na prtica nem
sempre assim. Para responder a estas questes abordaremos o exemplo da
antiga URSS, que implantou o regime socialista na dcada de 20. A princpio
a populao toda estava ansiosa por esse regime poltico, mas ao decorrer dos
anos, descobriram que no era toda aquela perfeio anunciada.

Nesse perodo os problemas gerados pela burocratizao do governo sovitico
foram piorando a situao social, poltica e econmica do pas. As promessas
de prosperidade e igualdade, propagandeadas pelos veculos de comunicao
estatais, faziam contraste com os privilgios a uma classe que vivia custa da
riqueza controlada pelo governo, enquanto o resto do povo estava em
pssimas condies.

Na administrao privada cada um responsvel pela sua qualidade de vida.
O seu sucesso ou fracasso vai depender nica e exclusivamente de si mesmo.

EQUILBRIO ENTRE ADMINISTRAO PBLICA E
PRIVADA
Posterior ao que foi visto sobre administrao pblica e privada, pode-se
perceber a importncia de ambas as administraes para que haja o equilbrio
da sociedade. Pois se somente uma delas for intensificada haver um abalo na
estrutura social em que as pessoas esto inseridas.

Se o modelo de administrao fosse focado na gesto pblica, as
organizaes e as pessoas em que delas fazem parte no seriam competitivas
e no teriam a oportunidade de desenvolvimento pelo reconhecimento do seu
trabalho. Tambm as pessoas no teriam tanto poder de escolha e seriam
dependentes desse tipo organizao.

Entretanto, se a sociedade estivesse baseada na iniciativa privada a questo
mais intensificada seria a desigualdade, pois os de maior poder aquisitivo
teriam o privilgio de terem maior escolha e melhores oportunidades, fazendo
com que as classes econmicas mais baixas fossem excludas cada vez mais.

No entanto, a burocracia existe em ambas as administraes e no se
intensificaria ou se extinguiria se apenas uma delas reinasse. A burocracia faz
com que esses dois tipos de gesto caminhem lado a lado e ao mesmo tempo
uma contra a outra.

Contudo, a organizao privada depende da pblica e vice-versa, para que
haja estabilidade e no hajam oscilaes nas aes tomadas por ambas no
contexto social. Isso faz com que uma gesto fiscalize a outra, havendo assim,
o j citado, equilbrio da sociedade.

ORGANIZAO DO TERCEIRO SETOR

O primeiro setor o governo, que responsvel pelas questes sociais.

O segundo setor o privado, responsvel pelas questes individuais.

Com a falncia do Estado, o setor privado comeou a ajudar nas questes
sociais, atravs das inmeras instituies que compem o chamado terceiro
setor. Ou seja, o terceiro setor constitudo por organizaes sem fins
lucrativos e no governamentais, que tem como objetivo gerar servios de
carter pblico.
As ONGs (Organizaes no governamentais) so organizaes formadas
pela sociedade civil sem fins lucrativos e que tem como misso a resoluo de
algum problema da sociedade, seja ele econmico, racial, ambiental, e etc, ou
ainda a reivindicao de direitos e melhorias e fiscalizao do poder pblico.
Tambm chamado terceiro setor, embora essa definio no seja muito
clara, as organizaes sem fins lucrativos so particulares ou pblicas, desde
que no tenham como principal objetivo a gerao de lucros e, que se houver
gerao de lucros, estes sejam destinados para o fim a que se dedica a
organizao no podendo este ser repassado aos proprietrios ou diretores da
organizao.



PRINCPIOS E FUNDAMENTOS DA GESTO PBLICA
PARA EXCELNCIA



O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica tem como base os princpios
constitucionais da administrao pblica e como pilares os fundamentos da
excelncia gerencial. Princpios so proposies que contm as diretrizes
estruturais de determinada cincia, pelos quais seu desenvolvimento dever
pautar-se. A atual Constituio da Repblica Federativa do Brasil, no caput
do seu artigo 37, enuncia que a administrao pblica direta e indireta de
qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade e eficincia. Percebe-se, ento, que a gesto pblica
deve ser exercida obrigatoriamente com observncia da: Legalidade, isto ,
estrita obedincia lei, pois nenhum resultado poder ser considerado bom,
nenhuma gesto poder ser reconhecida como de excelncia revelia da lei.
Impessoalidade, ou seja, no fazer distino entre as pessoas, excetuando-se
os casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a
confiabilidade e o conforto so requisitos de um servio pblico de qualidade
e devem ser disponibilizados a todos os usurios indistintamente. Em se
tratando de organizao pblica, todos os seus usurios so preferenciais, so
pessoas muito importantes. Moralidade, isto , pautar a gesto pblica por um
cdigo moral. No se trata de tica (no sentido de princpios individuais, de
foro ntimo), mas de princpios morais de aceitao pblica. Publicidade, ou
seja, ser transparente, dar publicidade aos fatos e aos dados, induzindo ao
controle social. Eficincia, isto , fazer o que precisa ser feito com o mximo
de qualidade ao menor custo possvel. No se trata de reduo de custo de
qualquer maneira, mas de buscar a melhor relao entre qualidade do servio
e qualidade do gasto.

Orientados por esses princpios constitucionais, integram a base de
sustentao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, os fundamentos
apresentados a seguir com base no disposto no Instrumento para Avaliao da
Gesto Pblica Ciclo 2008/2009. .

PENSAMENTO SISTMICO:
Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos
componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o
ambiente externo, com foco na sociedade. Na prtica, implica que as pessoas
entendam o seu papel no todo (as inter-relaes entre os elementos que
compem a organizao a dimenso interna e a dimenso externa). As
organizaes pblicas so sistemas vivos, integrantes de ecossistemas
complexos que devem interagir com o meio e se adaptar. O seu sistema de
gesto deve ser dinmico e capaz de contemplar a organizao como um todo
para rever e consolidar os seus objetivos e suas estratgias, observando o
alinhamento e a interconexo dos seus componentes, ou seja, a consistncia
entre os seus objetivos, planos, processos, aes e as respectivas
mensuraes.

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL:

Busca contnua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e
coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de
informaes e experincias. Na prtica, a organizao deve buscar de maneira
estruturada, especfica e proativa, o conhecimento compartilhado, utilizar o
erro como instrumento pedaggico, disseminar suas melhores prticas,
desenvolver solues e implementar refinamentos e inovaes de forma
sustentvel. A evoluo da organizao depende da preservao do
conhecimento que ela tem de si prpria, de sua gesto e de seus processos.

CULTURA DA INOVAO:

Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e
implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial para a
atuao da organizao. Na prtica, implica em buscar e desenvolver
continuadamente ideias originais, incorporando-as a seus processos, produtos,
servios e relacionamentos e romper as barreiras do servio pblico antiquado
e burocrtico, visando a otimizar o uso dos recursos pblicos e produzir
resultados eficientes para a sociedade.

LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS:
A liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela orientao,
estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados
organizacionais, e deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e
motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da
excelncia, a promoo de relaes de qualidade e a proteo do interesse
pblico. exercida pela alta administrao, entendida como o mais alto nvel
gerencial e a assessoria da organizao. Na prtica, a alta administrao deve
atuar como mentora, ter viso sistmica e abrangente, ultrapassando as
fronteiras da organizao e as restries de curto prazo, mantendo
comportamento tico, habilidade de negociao e liderando pelo exemplo. A
sua atuao deve conduzir ao cumprimento da misso e ao alcance da viso
de futuro da organizao.

ORIENTAO POR PROCESSOS E INFORMAES:

Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da
organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a
tomada de decises e a execuo de aes devem ter como base a medio e
anlise do desempenho, levando em considerao as informaes disponveis.
Na prtica, implica em postura proativa relacionada noo de antecipao e
resposta rpida s mudanas do ambiente percepo dos sinais do ambiente
e antecipao - com vistas a evitar problemas e/ou aproveitar oportunidades.
A resposta rpida agrega valor prestao dos servios pblicos e aos
resultados do exerccio do poder de Estado. A orientao por processos
permite planejar e executar melhor as atividades pela definio adequada de
responsabilidades, uso dos recursos de modo mais eficiente, realizao de
preveno e soluo de problemas, eliminao de atividades redundantes,
aumentando a produtividade. Os fatos e dados gerados em cada um desses
processos, bem como os obtidos externamente organizao, se transformam
em informaes que subsidiam a tomada de deciso e alimentam a produo
de conhecimentos. Esses conhecimentos do organizao alta capacidade
para agir e poder para inovar.

VISO DE FUTURO:
Indica o rumo de uma organizao. A constncia de propsitos a mantm
nesse rumo. Est diretamente relacionada capacidade de estabelecer um
estado futuro desejado que oriente o processo decisrio e que permita
organizao antecipar-se s necessidades e expectativas dos cidados e da
sociedade. Inclui, tambm, a compreenso dos fatores externos que afetam a
organizao com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade. Na
prtica, implica em pensar, planejar e aprender estrategicamente, obtendo
resultados de alto desempenho e sustentveis. por meio da formulao das
estratgias que a organizao prepara-se para colocar em prtica sua viso de
futuro. O alcance dessa viso o resultado da implementao dessas
estratgias sistematicamente monitoradas para readequ-las e redirecion-las,
quando for o caso.

GERAO DE VALOR:

Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento do valor tangvel
e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas. Na prtica,
a organizao deve enfatizar o acompanhamento dos resultados em relao s
suas finalidades e metas, a comparao destes com referenciais pertinentes e
o monitoramento da satisfao de todas as partes interessadas, obtendo
sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas.

COMPROMETIMENTO COM AS PESSOAS:

Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies de melhoria
da qualidade nas relaes de trabalho, para que elas se realizem profissional e
humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento,
de oportunidade para desenvolver competncias e de empreender, com
incentivo e reconhecimento. Na prtica, implica em dar autonomia para
atingir metas, alcanar resultados e assumir riscos, criar oportunidades de
aprendizado e desenvolvimento de competncias, reconhecer o bom
desempenho, criar prticas flexveis e produtivas para atrair e reter talentos,
propiciando um clima organizacional participativo e agradvel.

FOCO NO CIDADO E NA SOCIEDADE:

Direcionamento das aes pblicas para atender continuadamente as
necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de direitos,
beneficirios dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do
poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas. Na prtica, admite que
as organizaes pblicas tm obrigao de atender, com qualidade e presteza,
as necessidades e as demandas dos cidados usurios, atuais e potenciais, e da
sociedade de forma regular e contnua, devendo para tal alinhar as suas aes
e resultados a tais necessidades e expectativas e antecipar as necessidades
futuras deles, o que implica em estabelecer um compromisso com a sociedade
no sentido de fazer o melhor no cumprimento da sua misso institucional
considerando o interesse pblico. dever da administrao pblica garantir o
direito dos cidados de acesso aos servios pblicos de maneira contnua, em
especial no que se refere aos servios essenciais.

DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS:

Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes com
objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas competncias
complementares para desenvolver sinergias. Na prtica, implica em
desenvolver maior interao, relacionamento e atividades compartilhadas
com outras organizaes, visando a entrega de valor agregado a suas partes
interessadas por meio da otimizao das suas competncias essenciais. Essas
parcerias formalizadas por um dado perodo para atingir um objetivo
estratgico - podem ser com clientes, fornecedores, organizaes de cunho
social ou competidores, sendo baseadas em benefcios mtuos claramente
identificados.

RESPONSABILIDADE SOCIAL:

Atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania com
garantia de acesso aos bens e servios essenciais, e ao mesmo tempo tendo
tambm como um dos princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e
dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras
de atender suas prprias necessidades. Na prtica, pressupe o
reconhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema da
organizao, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas,
compreendidas e atendidas. Consiste no exerccio constante da conscincia
moral e cvica da organizao. O respeito individualidade, ao sentimento
coletivo, liberdade de associao, bem como a adoo de polticas no
discriminatrias e de proteo das minorias devem orientar as relaes da
organizao com as pessoas. A organizao deve buscar o desenvolvimento
sustentvel, identificar os impactos na sociedade que possam decorrer de suas
instalaes, processos, produtos e servios e executar aes preventivas para
eliminar ou minimizar tais impactos. Deve tambm preservar os ecossistemas
naturais, conservar os recursos no renovveis, racionalizar o uso dos
recursos renovveis e ainda atender e superar os requisitos legais e
regulamentares associados aos seus bens, servios, processos e instalaes.
Implica tambm no exerccio da cidadania mediante o apoio a aes de
interesse social como: educao e assistncia comunitria; promoo da
cultura, do esporte e do lazer e participao no desenvolvimento nacional,
regional ou setorial.
CONTROLE SOCIAL:
Atuao que se define pela participao das partes interessadas no
planejamento, acompanhamento e avaliao das atividades da Administrao
Pblica e na execuo das polticas e dos programas pblicos. Na prtica, a
Administrao Pblica deve garantir visibilidade de seus atos e aes e
implementar mecanismos de participao social. Implica em disponibilizar
informaes sobre as aes pblicas em condies de serem entendidas,
interpretadas e de possibilitarem efetivamente o controle social, bem como
em tornar acessveis aos cidados as informaes sobre o funcionamento da
administrao pblica.

GESTO PARTICIPATIVA:

Estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta administrao
que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade
e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses
individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Na prtica, uma gesto participativa implementada dando-se s pessoas
autonomia para o alcance de metas e cobrando a cooperao, o
compartilhamento de informaes e a confiana para delegar. Em resposta, as
pessoas assumem os desafios e os processos de trabalho dos quais participam,
tomando decises, criando, inovando e gerando um clima organizacional
saudvel.

VAMOS FAZER UMA REVISO?

1. Gesto publica conduzir a organizao para cumprir a misso.

(Planejar -Organizar -Dirigir -Coordenar Controlar)

2. Quanto maior for a demanda e mais escassos forem os recursos, maior
capacidade de gesto ser exigida.

3. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foi concebido a partir da
premissa de que preciso ser excelente sem deixar de ser pblico.

4.Fundamentos da Gesto pblica por excelncia:

Legalidade - Estrita obedincia lei;

Moralidade- Pautar a gesto pblica por um cdigo moral.

Impessoalidade - No fazer acepo de pessoas.

Publicidade- Ser transparente, dar publicidade aos dados e fatos.

Eficincia - Fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade ao
menor custo possvel.

Excelncia dirigida ao cidado - A excelncia em gesto pblica pressupe
ateno prioritria ao cidado e sociedade na condio de usurios de
servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado
exercido pelas organizaes pblicas.

Gesto participativa- O estilo da gesto pblica de excelncia
participativo. Isso determina uma atitude gerencial de liderana, que busque o
mximo de cooperao das pessoas,
reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e
harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a
sinergia das equipes de trabalho.

Gesto baseada em processos e informaes - O centro prtico da ao da
gesto pblica de excelncia o processo, entendido como um conjunto de
atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas)
em produtos/servios (sadas) com alto valor agregado.

Valorizao das pessoas - As pessoas fazem a diferena quando o assunto
o sucesso de uma organizao. A valorizao das pessoas pressupe dar
autonomia para atingir metas, criar oportunidades de aprendizado, de
desenvolvimento das potencialidades e reconhecer pelo bom desempenho.

Viso de futuro - A busca da excelncia nas organizaes pblicas
diretamente relacionada sua capacidade de estabelecer um estado futuro
desejado que d coerncia ao processo decisrio e que permita organizao
antecipar-se s novas necessidades e expectativas dos cidados e da
sociedade.

Aprendizado organizacional - O aprendizado deve ser internalizado na
cultura organizacional tornando-se parte do trabalho dirio em quaisquer de
suas atividades, seja na constante busca da eliminao da causa de problemas,
na busca de inovaes e na motivao das pessoas pela prpria satisfao de
executarem suas atividades sempre da melhor maneira possvel.

Agilidade - A postura proativa est relacionada noo de antecipao e
resposta rpida s mudanas do ambiente. Para tanto, a organizao precisa
antecipar-se no atendimento s novas demandas dos seus usurios e das
demais partes interessadas.

Foco em resultados - O resultado a materializao de todo o esforo da
organizao para o atendimento das necessidades de todas as partes
interessadas.


Inovao - Inovao significa fazer mudanas significativas para melhorar
os processos, servios e produtos da organizao e criar novos valores para as
partes interessadas da organizao.

Controle social - A gesto das organizaes pblicas tem que estimular o
cidado e a prpria sociedade a exercer ativamente o seu papel de guardis de
seus direitos e de seus bens comuns.
4. MEIRELLES elabora o seu conceito:

"Em sentido formal, a Administrao Pblica, o conjunto de rgos
institudos para consecuo dos objetivos do Governo; em sentido material,
o conjunto das funes necessrias aos servios pblicos em geral; em
acepo operacional, o desempenho perene e sistemtico, legal e tcnico,
dos servios do prprio Estado ou por ele assumidos em benefcio da
coletividade. Numa viso global, a Administrao Pblica , pois, todo o
aparelhamento do Estado preordenado realizao de seus servios, visando
satisfao das necessidades coletivas "

5. rgo publico - uma unidade que faz parte da Administrao Pblica,
que tem como dever representar o Estado e agir pelo interesse pblico
So entidades governamentais responsveis pela administrao direta ou
indireta e gerenciamento dos recursos pblicos. Tais entidades se dividem em
federais, estaduais e municipais, estando tambm vinculadas a um dos Trs
Poderes.

PRINCPIOS BSICOS DA ADMINISTRAO PBLICA


Legalidade

Impessoalidade

Moralidade

Publicidade

Eficincia

Legalidade O Estado s faz aquilo que a lei determinar

Impessoalidade Exprime que a atuao do agente pblico deve ter sempre
a ausncia de subjetividade, fica impedido de considerar interesses prprios
ou de terceiros.

Moralidade Relaciona com a ideia de honestidade, tica.

Publicidade Representa divulgao.

Eficincia Consiste na busca de resultados prticos de produtividade, de
economicidade.









ORGANIZAO ADMINISTRATIVA E SERVIOS
PBLICOS


Servio centralizado - o que Poder Pblico presta por seus rgos, em seu
nome e sob sua exclusiva responsabilidade

Servio descentralizado (descentralizao poltica e descentralizao
administrativa)

Descentralizao poltica possuem autonomia

Descentralizao administrativa possuem auto administrao

ORGOS PBLICOS
So centros de competncia institudos para o desempenho de funes
estatais, atravs de seus agentes, cuja atuao imputada a pessoa jurdica a
que pertence.

Funo so atribuies conferidas aos rgos, cargos e agentes

Cargo ou Emprego so os lugares criados no rgo para serem providos
por agentes

Agentes: so todas as pessoas fsicas, vinculadas ou no ao Estado, que
prestam servio ao mesmo, de forma permanente ou ocasional.






ATENO



Autarquias so criadas por lei especifica. Independem de registro e so
organizadas por Decreto. Tem personalidade jurdica prpria e de Direito
Pblico. Tem funo pblica prpria e tpica, outorgada pelo Estado.Os
servidores de autarquias podem ser Estatutrios ou celetistas. Possuem
patrimnio prprio e atribuies estatais especificas. Exemplo:
Universidades.

Entidades Empresariais so autorizadas por lei especfica. Os atos
constitutivos so do Poder Executivo e deve transcrio no registro
competente.Tem personalidade jurdica prpria e de Direito Privado; nasce
com o registro de seu estatuto elaborado segundo a lei que autoriza sua
criao. Podem ser: Empresa pblica ou Sociedade de Economia mista.
Exemplo: Banco do Brasil.

Fundao: podem ser De Direito Pblico (so criadas por lei especfica) ou
Direito privado (so autorizadas por lei especfica).

LEI DE RESPONSABILIDADE FISCAL



SNTESE

Est em vigor, desde 5 de maio de 2000, a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF),
que se constitui no principal instrumento regulador das contas pblicas do Pas,
merecendo destaques os seguintes pontos:

1 So estabelecidos limites para os gastos de pessoal para as trs esferas de
governo e para cada um dos Poderes, que tero dois exerccios para se adequar a
esses limites, representando um avano em relao legislao atual, que prev um
limite global, sem explicitar a responsabilidade de cada Poder.

2 No ltimo ano do mandato, passam a ficar mais difceis os excessos de despesas,
sendo proibido o aumento das despesas com pessoal no segundo semestre, a
contratao de antecipao de receita oramentria (ARO) e a contratao, nos oito
ltimos meses, de obrigaes que no tenham recursos gerados no prprio mandato
para seus pagamentos.

3 Cada nova despesa de durao superior a dois anos, para ser efetivada, dever ter
assegurada a sua fonte de financiamento.
4 Os prefeitos devero assumir compromissos com metas fiscais e, a cada quatro
meses, apresentar ao Legislativo municipal e sociedade demonstrativos quanto ao
cumprimento ou no dessas metas.

5 As dvidas continuam a ser limitadas pela Resoluo 78/98, do Senado, at nova
aprovao pelo prprio Senado de proposta de limites a ser enviada pelo Presidente
da Repblica, no prazo de 90 dias.

6 Ficam proibidos os refinanciamentos de dvidas de Estados e Municpios, de
forma que cada ente da Federao seja responsvel pela administrao de suas
finanas.

7 O descumprimento dos limites estabelecidos pela lei acarreta a suspenso de
transferncias voluntrias, a contratao de operaes de crdito e a concesso de
garantias para a obteno de emprstimos.

Os que descumprirem as regras da Lei de Responsabilidade Fiscal sero punidos
pelo Cdigo Penal e pelas sanes propostas no Projeto de Lei 621/99, que prev os
crimes relacionados Lei de Responsabilidade Fiscal e que se encontra em fase final
de tramitao no Congresso Nacional.

Site: /www.planejamento.gov.br

A Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), ou Lei Complementar n 101, o principal
instrumento regulador das contas pblicas no Brasil, estabelecendo metas, limites e
condies para gesto das Receitas e das Despesas e obrigando os governantes a
assumirem compromissos com a arrecadao e gastos pblicos.

Uma administrao transparente e democrtica deve mostrar o que fazer e de
onde vai tirar os seus recursos, para que possa contar com a confiana da
populao, que pagar os seus tributos de uma maneira mais consciente e
motivada.

A LRF se apia em quatro eixos:

Planejamento feito por intermdio de mecanismos como o Plano
Plurianual (PPA), Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) e Lei Oramentria
Anual (LOA), que estabelecem metas para garantir uma eficaz administrao
dos gastos pblicos.

Transparncia a ampla e diversificada divulgao dos relatrios nos
meios de comunicao, inclusive internet, para que todos tenham
oportunidade de acompanhar como aplicado o dinheiro pblico.

Controle aprimorado pela maior transparncia e pela qualidade das
informaes, exigindo uma ao fiscalizadora mais efetiva e contnua dos
Tribunais de Contas.

Responsabilizao so sanes que os responsveis sofrem pelo mau uso
dos recursos pblicos. Essas sanes esto previstas na legislao que trata
dos crimes de responsabilidade fiscal (Lei 10.028, de 19 de outubro de 2000).



LICITAES, CONTRATOS E CONVNIOS NA
ADMINISTRAO PBLICA

Os convnios tm sido cada vez mais utilizados pela Administrao Pblica como
instrumentos jurdicos de formalizao de prticas cooperativas de interesses
recprocos entre os diversos entes pblicos e entre estes e organizaes privadas.

Entretanto muito comum gestores pblicos fazerem confuso quando tendem a
optar por realizar um convnio ou um contrato.

Os dois institutos so procedimentos prprios da administrao pblica, mas que
apresentam peculiaridades que os diferenciam.

Nos contratos temos dois sujeitos, o contratante e o contratado, enquanto que
nos convnios, temos as figuras dos partcipes, ou seja, a concedente, o
convenente, o executor e o interveniente. Nos contratos os interesses so
opostos ou divergentes, enquanto que nos convnios os interesses so
recprocos. Os contratos se submetem apenas as regras ditadas na Lei
8.666/93, enquanto que os convnios se submetem a uma srie de legislaes.
Nos contratos realizam-se composies de interesses, enquanto que nos
convnios h a conjuno de interesses.

O convnio normalmente se executa atravs de um contrato, enquanto que os
contratos no so executados por meio de convnios. Tambm imperioso
observar que nos convnios as partes ou partcipes, no esto obrigadas a
permanecerem pactuadas como nos contratos, apenas indicam a sua vontade
voluntria e recproca de colaborarem em algum assunto de interesse comum.
Nesse sentido o convnio se coloca como a simples expresso de uma mera
inteno de colaborar para um fim de recproco interesse, de modo que nada
obriga as partes convenentes a manterem-se dentro do convnio, podendo a
ele renunciar a qualquer tempo.
LICITAO
O Estado do Bem-Estar Social, proposto nos sculos XIX e XX, influenciou de
forma bastante significativa no papel do Estado em grande parte dos pases
capitalistas. Nesta doutrina, o Estado passou a diretamente prestar servios sociais e
intervir na economia.

O denominado "Novo Estado" nasce no Brasil nos anos 30 em meio a um cenrio de
acelerao da industrializao, assumindo um papel decisivo que lhe permite intervir
diretamente no setor produtivo de bens e servios.

No redimensionamento do papel do Estado, o modelo administrativo adotado foi o
burocrtico, que se caracterizou por uma forte padronizao e controle dos
procedimentos, o que se mostrou eficaz quando o Estado tinha pouca finalidade;
entretanto, com o inchamento de suas funes, tornou-se lento e pesado, trazendo
uma srie de problemas relacionados a gesto.

As decises ficaram bastante restritas e com controles burocrticos excessivos,
privilegiando o controle de processos ao invs do controle de resultados.

A esse respeito, o ex-ministro Bresser (PEREIRA, 1998a) escreve:

A crise capitalista mundial dos anos 80 decretou o fim do Estado do Bem-Estar
Social, que tinha sido a soluo da crise dos anos 30. Surge a conscincia de que o
Estado deve se tornar um Estado Mnimo. Este passa a ser visto como um meio e no
um fim em si mesmo. Comea a se redefinir no Brasil o papel do Estado, que de um
modelo burocrtico tende a assumir o papel gerencial.

Surge o Estado Liberal, defendendo a administrao pblica gerencial, que
tem como caractersticas a descentralizao administrativa, a delegao de
autoridade e de responsabilidade ao gestor pblico, rgido controle de
desempenho, a otimizao dos gastos pblicos e a utilizao de
procedimentos mais flexveis. (PEREIRA, 1998a).

Principalmente nos pases ainda em desenvolvimento, o tamanho do Estado
no sofreu grandes redues, haja vista que este ainda vem servindo como
redutor direto de passivos sociais existentes, ainda mantendo uma
significativa carga de gastos. Assim sendo, resta a poltica de eficincia na
utilizao dos recursos pblicos como sada para o equilbrio econmico.

A crescente preocupao com o uso eficiente dos recursos pblicos tem
resultado em iniciativas voltadas para o controle das despesas com compras e
contrataes. Embora essas despesas representem uma parcela menor no
oramento relativamente s despesas com pessoal, o bom gerenciamento dos
recursos aplicados em custeio constitui uma alternativa complementar para o
aumento da eficincia na utilizao dos gastos pblicos e para melhorar o
desempenho das organizaes governamentais. (ENAP, 2002).

Devido ao reconhecimento da importncia do uso eficiente dos recursos
pblicos, a Constituio Federal de 1988 trouxe no inciso XXI do art. 37 a
previso legal que obriga que as obras, servios, compras e alienaes
pblicas sejam feitas atravs de processo licitatrio, assegurando igualdade de
condies a todos os concorrentes.

A previso constitucional foi regulamentada pela Lei Federal n 8.666, de 21
de junho de 1993, atualizada pelas Leis n 8.883, de 8 de junho de 1994,
9.648, de 27 de maio de 1998 e pela Lei 9.854, de 27 de outubro de 1999. a
lei geral de Licitaes e Contratos Administrativos.

Apesar de ter sido sancionada sobre o perodo de influncia da poltica
gerencial, 1993, a lei que normatiza os processos de compras da
administrao pblica no Brasil, caracterizada pela sua rigidez e elevado
controle burocrtico. Entretanto, tem-se que considerar que se vinha de um
processo de impeachment do Presidente da Repblica, exatamente por
suspeitas de favorecimentos em contrataes no governo federal, sendo que
estes acontecimentos influenciaram para o engessamento da previso legal
que estava por vir.

Segundo Justen Filho (2000), a licitao consiste em um procedimento
administrativo, composto de atos seqenciais, ordenados e independentes, mediantes
os quais a Administrao Pblica seleciona a proposta mais vantajosa para o contrato
de seu interesse, devendo ser conduzida em estrita conformidade com os princpios
constitucionais e aqueles que lhes so correlatos.

A Lei 8.666/93 em seu Art. 3 prev:

A licitao destina-se a garantir a observncia do princpio constitucional da
isonomia e a selecionar a proposta mais vantajosa para a Administrao e ser
processada e julgada em estrita conformidade com os princpios bsicos da
legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da
probidade administrativa, da vinculao ao instrumento convocatrio, do julgamento
objetivo e dos que lhe so correlatos.

A Lei 8.666/93 estabeleceu cinco modalidades de licitao: Concorrncia; Tomada
de Preos; Convite; Concurso; Leilo. Entretanto, a Lei 10.520, de 17 de julho de
2002, instituiu a sexta modalidade de licitao denominada Prego, para aquisio de
bens e servios comuns.

Para cada modalidade de licitao h exigncias especficas de procedimentos,
formalizao do processo e prazos. Respeitadas as excees estabelecidas na Lei, o
que determina a modalidade da contratao o valor do objeto a ser contratado.

importante salientar que a obrigatoriedade em utilizar as modalidades
Concorrncia; Tomada de Preos e Convite, dada para valores superiores a um
limite estabelecido nas legislaes de cada Ente Federativo; porm, valores abaixo
do limite tambm podem ser licitados atravs das modalidades mais complexas, caso
seja necessrio, ou seja, pequenas compras podem ser realizadas atravs de
Concorrncia.

As modalidades Concurso, Leilo e Prego tm procedimentos diversos e no
esto vinculadas a tabelas de valores.O Concurso a modalidade de licitao
entre quaisquer interessados, para escolha de trabalho tcnico, cientfico ou
artstico, mediante a instituio de prmios ou remunerao aos vencedores.

O Leilo a modalidade de licitao para a venda de bens mveis inservveis
para a Administrao e mercadorias legalmente apreendidas ou penhoradas.O
Prego a modalidade de licitao para aquisio de bens e servios comuns,
qualquer que seja o valor estimado, onde a disputa pelo fornecimento feita
por meio de propostas e lances em sesso pblica ou por meio eletrnico.

Justen Filho (2000) descreve o Prego nos seguintes termos:

O prego absolutamente peculiar, com duas caractersticas fundamentais.
Uma consiste na inverso das fases de habilitao e julgamento. Outra a
possibilidade de renovao de lances por todos ou alguns dos licitantes, at
chegar-se proposta mais vantajosa. Em segundo lugar, o prego comporta
propostas por escrito, mas o desenvolvimento do certame envolve a formao
de novas proposies ("lances"), sobre forma verbal (ou, mesmo, por via
eletrnica). Em terceiro lugar, podem participar quaisquer pessoas, inclusive
aqueles no inscritos em cadastro. Sob um certo ngulo, o prego uma
modalidade muito similar ao leilo, apenas que no se destina a alienao de
bens pblicos e obteno da maior oferta possvel. O prego visa
aquisio de bens ou contrataes de servios comuns, pelo menor preo.

O Prego tem uma peculiaridade em relao ao seu objeto, pois estes s
podem ser bens e servios de uso comum, cujos padres de desempenho e
qualidade possam ser objetivamente definidos em edital, sendo vedada a
utilizao para bens e servios de engenharia, locaes imobilirias e
alienaes.

Alm de prev as modalidades de licitao, a Lei 8.666/93 estabelece em ser
art. 45, os tipos de julgamento das propostas, que devem ser previamente
estabelecidos no ato convocatrio e de acordo com os fatores exclusivamente
nele referidos, de maneira a possibilitar sua aferio pelos licitantes e pelos
rgos de controle. Os critrios podem ser por menor preo; melhor tcnica;
tcnica e preo ou maior lance ou oferta.


No Menor Preo, ser vencedor o licitante que apresentar a proposta de
acordo com as especificaes constantes no edital e ofertar o menor preo.

Na Melhor Tcnica, selecionar o proponente melhor qualificado para
execuo de uma tcnica para atingir um determinado fim.

Na Tcnica e Preo ser selecionada a proposta que alcance a maior mdia
ponderada das valorizaes das propostas tcnicas e de preo, de acordo com
os pesos pr-estabelecidos.

No Maior Lance ou oferta vence o licitante que fizer a melhor proposta
quando da alienao de bens ou concesso de direito real de uso.

Apesar do ordenamento jurdico brasileiro ter referendado a licitao como
regra para a contratao, por parte da Administrao Pblica, este prev
excees nas quais a contratao pode ser realizada de forma direta. As
previses transcritas tanto no art. 17 quanto no art. 24 da Lei 8.666/93, s
devem ocorrer por razes de interesse pblico e nos casos expressamente
previstos.
Justem Filho (2000) assim descreve sobre a questo:

A supremacia do interesse pblico fundamenta a exigncia, como regra geral,
de licitao para contrataes da Administrao Pblica. No entanto, existem
hipteses em que a licitao formal seria impossvel ou frustraria a prpria
consecuo dos interesse pblicos.(...). Por isso, autoriza-se a Administrao
a adotar um outro procedimento, em que formalidades so suprimidas ou
substitudas por outras.

Uma das formas de contratao direta a inexibilidade de licitao, que tem
como caracterstica o fato de que a licitao no possvel, haja vista que um
dos possveis competidores possui qualidades que atendem de forma
exclusiva s necessidades da administrao pblica, inviabilizando os demais
participantes.

A utilizao deste dispositivo dever obedecer a comprovao de
exclusividade em relao a especificao do item a ser contratado, sendo
vedada a indicao de uma marca especfica quando houver mais de uma que
atenda as exigncias descritas no item.

Outra forma de contratao direta atravs da dispensa de licitao, que tem como
caracterstica o fato de que a licitao possvel, entretanto no se realiza por
convenincia administrativa.

Para caracterizar a dispensa, a Lei 8.666/93, no seu art. 24, enumerou 24 situaes
que tornam facultativo o processo licitatrio. Fatores como emergncia e a relao
custo-benefcio, so exemplos do que deve ser levado em considerao na opo
deste tipo de contratao.

Em relao aos procedimentos para contratao, a Lei 8.666/93, nos seus artigos 14
e 15, traz de forma bastante objetiva as regras que devero ser obedecidas nos
procedimentos de contratao com a administrao pblica.

A Lei 8.666/93 prev:

Art. 14. Nenhuma compra ser feita sem a adequada caracterizao de seu objeto e
indicao dos recursos oramentrios para seu pagamento sob pena de nulidade do
ato e responsabilidade de quem lhe tiver dado causa.

Art. 15. As compras, sempre que possvel, devero:

I. Atender ao princpio da padronizao, que imponha compatibilidade de
especificaes tcnicas e de desempenho, observadas, quando for o caso, as
condies de manuteno, assistncia tcnica e garantias oferecidas;

II. Ser processadas atravs de sistema de registro de preos;
III. Submeter-se s condies de aquisio e pagamento semelhantes s do setor
privado;

IV. Ser subdivididas em tantas parcelas quantas necessrias para aproveitar as
peculiaridades do mercado, visando economicidade;

V. Balizar-se pelos preos praticados no mbito dos rgos e entidades da
Administrao Pblica.

De acordo com o art. 15 da Lei 8.666/93, as compras, sempre que possvel, devero
ser processadas atravs de sistema de registro de preos. Este consiste em uma forma
de contratao, onde a administrao pblica promove uma concorrncia para
estabelecer preos para itens que vir a necessitar, gerando para o fornecedor
vencedor uma expectativa de venda de acordo com a necessidade futura da
administrao, at o limite do quantitativo previsto no processo licitatrio.

Este modelo traz caractersticas bastante positivas para a administrao pblica, tais
como, a reduo significativa de gastos com gesto de grandes estoques e a no
necessidade de disponibilizar um grande volume de capital em uma nica compra,
haja vista que estas sero realizadas de forma paulatina, atendendo a cada
necessidade que venha a surgir.

LEI DE DIRETRIZES ORAMENTRIAS



A Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) uma das trs leis oramentrias previstas
na Constituio de 1988. A LDO orienta a elaborao e a execuo da Lei
Oramentria Anual (LOA). De acordo com o pargrafo 2 do art. 165 da CF, a
LDO: compreender as metas e prioridades da administrao pblica, incluindo as
despesas de capital para o exerccio financeiro subseqente;

orientar a elaborao da LOA;

dispor sobre as alteraes na legislao tributria;

estabelecer a poltica de aplicao das agncias financeiras oficiais de fomento.





CONCEITO IMPORTANTE



O Plano Diretor, instrumento de preservao dos bens ou reas de
referncia urbana, previsto constitucionalmente e tambm atravs do
Estatuto da Cidade, uma lei municipal que estabelece diretrizes para a
adequada ocupao do municpio, determinando o que pode e o que no
pode ser feito em cada parte do mesmo.


GESTO FINANCEIRA EM ORGANIZAES PBLICAS


O Siafi - Sistema Integrado de Administrao Financeira, foi implantado em 1987,
pela STN- Secretaria do Tesouro Nacional-MF, com a finalidade de uniformizar
todos os procedimentos de execuo Oramentria, Financeira e Patrimonial no
Setor Pblico da Unio, procedimentos estes que at ento eram dissociados na
esfera Federal, tanto na Administrao Direta como Indireta

O Estado se apresenta ora em sua face de Governo, quando toma as principais
decises referentes ao encaminhamento da sua gesto, ora como a prpria
administrao pblica, quando executa aes no sentido de dar cumprimento s
decises tomadas, ou seja, exercitando a atividade administrativa estatal.

As finanas pblicas surgem, ento, como mecanismo ou instrumento de
produo ou materializao das duas faces relatadas acima. Ela alberga a
atividade fiscal, ou seja, aquela desempenhada pelos poderes pblicos na
obteno e aplicao dos recursos necessrios ao cumprimento de suas
finalidades.

A existncia de uma sociedade politicamente organizada pressupe o
cumprimento, ou, melhor dizendo, a satisfao das necessidades pblicas,
este o principal fim a nortear a boa administrao.

Assim que, o estudo da atividade estatal que visa concretizar as necessidades
coletivas deve ser feito luz dos ensinamentos do Direito Financeiro, acerca
das chamadas receitas pblicas, despesas pblicas, e, sobretudo, do
oramento.Alm disso, imperioso se faz realar o papel dos princpios
constitucionais norteadores da Administrao Pblica, insculpidos no art. 37,
caput da Carta Magna de 1988. So eles: legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade e eficincia, comungando-os com os valores da
Democracia e do princpio da dignidade da pessoa humana.








ORAMENTO PBLICO
Inicialmente, preciso deter-se na anlise do oramento pblico. A origem do
oramento se deu com o desenvolvimento da Democracia. o que ensina Valdecir
Pascoal [1], ao dispor que: A origem dos oramentos pblicos est relacionada ao
desenvolvimento da democracia, opondo-se ao Estado antigo, em que o monarca
considerava-se soberano e detentor do patrimnio originrio da coletividade. Por
oramento, numa concepo atual, deve-se entender e extrair a idia de
planejamento, de organizao da arrecadao das receitas e aplicao das despesas,
com vistas a viabilizar o programa de governo fixado para um determinado perodo.

Valdecir Pascoal [2], citando Rgis Fernandes de Oliveira e Estevo Hovarth,
conceitua o oramento pblico, numa viso moderna, como sendo a:
Lei que contempla a previso de receitas e despesas, programando a vida econmica
e financeira do Estado, por um certo perodo, Ou: ato pelo qual o Poder Legislativo
autoriza o Poder Executivo, por um certo perodo e, em por menor, s despesas
destinadas ao funcionamento dos servios pblicos e outros fins adotados pela
poltica econmica do Pas, assim como a arrecadao das receitas criadas em lei.

no oramento que se identificam os projetos, os planos e as aes que o Governo
pretende produzir, bem como as metas, diretrizes e os custos a serem utilizados neste
mister, para alcanar o resultado pretendido. , sem dvidas, um instrumento a
conferir maior transparncia aos gastos pblicos, e, crucial para que a atividade
estatal no seja realizada sem um direcionamento ou rumo certo, de modo a se tornar
algo incuo.Por ele, evita-se que as aes estatais se deem por simples impulso, sem
reflexo ou ponderaes. Em outras palavras, evita-se que tais aes sejam voltadas
a um nico fim em detrimento dos demais de igual relevncia, privilegiando-se, por
exemplo, atividades com enfoque na educao, em que haja o comprometimento de
todos os recursos disponveis, olvidando-se da sade ou da segurana, igualmente
essenciais.
Convm destacar, ainda, o carter instrumental do oramento, como bem
ressaltou Rinaldo Segundo[3], citando Ricardo Lobo Torres, in verbis:
O carter instrumental ou processual significa que o oramento no um fim
em si mesmo, ou seja, os objetivos do oramento se encontram fora de si, eis
que visa a permitir a implementao de polticas pblicas e a atualizao dos
programas e do planejamento governamental.

Dessa forma, a assertiva de que o oramento tem carter de instrumento
significa dizer que ele no esgota em si a certeza de que tudo o que nele
contm ser plenamente realizado de modo concreto, visto que o alcance
efetivo das aes sempre depender do desempenho econmico e das
decises polticas que venham ou no a viabiliz-lo.

Oportuno ainda, fazer referncia ao chamado oramento-participativo, que
confere uma participao direta e efetiva das comunidades interessadas na
construo da proposta oramentria do Governo. Neste caso, a prpria
sociedade civil, atravs de conselhos, associaes, etc., que opina na feitura
do oramento.

O Chefe do Executivo, dessa forma, passa a ter maior contato com a realidade
local, podendo atender efetivamente aos clamores da coletividade. Tal
oramento configura verdadeiro avano na democratizao da gesto pblica,
por possibilitar a elaborao de programas de governo que propiciam uma
maior harmonizao das necessidades pblicas, as quais naturalmente sofrem
diferenciaes em cada uma das comunidades ouvidas.

A Constituio Federal de 1988 prev, em seu art. 165, trs leis
oramentrias: o Plano Plurianual - PPA (instrumento de planejamento
governamental de longo prazo), a Lei de Diretrizes Oramentrias - LDO
(instrumento de planejamento de curto-prazo) e a Lei Oramentria Anual -
LOA, esta, por sua vez, nos termos do art. 165, 5 compreende: o oramento
fiscal, o oramento de investimentos e o oramento da seguridade social.

RECEITA PBLICA
Perpassado o exame do oramento, impende discorrer sobre Receita Pblica, visto
que por intermdio dela, isto , da consecuo de recursos pblicos, que o Estado
poder atender s
demandas da sociedade nas suas mais diversas ordens, tais como: sade, educao,
habitao, infraestrutura e segurana.

Para Valdecir Pascoal, em sua obra Direito Financeiro e Controle Externo, ao
conjunto de recursos que o Estado, para fazer face s suas obrigaes, necessita e
pode obter junto coletividade ou atravs do endividamento pblico, d-se o nome
de receita pblica.

Valioso destacar, que no se trata de qualquer entrada de dinheiro nos cofres
pblicos, sendo imprescindvel que o ingresso seja definitivo, hbil e suficiente, para
que o Estado cumpra suas funes tpicas e possa gerir a economia em geral.Assim,
a entrada, sob uma tica ampla, de dinheiro nos cofres pblicos denominada
ingresso, enquanto que ao ingresso definitivo d-se o nome de receita.

Na lio de Ricardo Cunha Chimenti: Para se caracterizar como receita o ingresso
deve gerar acrscimo permanente ao patrimnio pblico, no estando sujeito
devoluo (a exemplo do emprstimo compulsrio).

Alm disso, na anlise da receita, mister se faz declinar os seus estgios, que
compreendem a previso, o lanamento, a arrecadao e o recolhimento.

O primeiro estgio a previso, ou seja, a estimativa da receita a ser arrecadada
pelo Estado. Tal estimativa tem o intuito de propiciar ao Governo um melhor
planejamento dos gastos.

O segundo estgio o lanamento, ato pelo qual se verifica a procedncia do
crdito fiscal para a pessoa devedora, inscrevendo o seu dbito. O lanamento
pode ocorrer sob trs modalidades: de ofcio, por declarao ou por
homologao.

No primeiro caso no h interveno do contribuinte, no segundo, a
Administrao efetua o lanamento, mas o faz com a colaborao do
contribuinte ou de uma terceira pessoa, e, por fim, na homologao, o
lanamento feito pelo prprio contribuinte, sendo homologado
posteriormente pela Administrao.

O terceiro estgio da receita a arrecadao, ocasio em que o Estado recebe
os valores que lhe so devidos.

O ltimo estgio o recolhimento, ou seja, a entrega pelos agentes
arrecadadores (reparties fiscais, agentes, rede bancria) dos recursos
arrecadados Conta nica do Tesouro.

Outro ponto interessante a registrar acerca das receitas pblicas, diz respeito
ao seu regime contbil. O ordenamento ptrio adotou o regime de Caixa para
as receitas, e isto significa dizer, que pertencem ao exerccio financeiro as
receitas nele legalmente arrecadadas. Neste sentido, dispe o art. 35, inc. I, da
Lei n 4320/64, in verbis: Art. 35. Pertencem ao exerccio financeiro: I as
receitas nele arrecadadas O mesmo entendimento ratificado por outro
dispositivo da citada lei. o art. 39, que reza: Art. 39. Os crditos da Fazenda
Pblica, de natureza tributria ou no tributria, sero escriturados como
receita do exerccio em que forem arrecadados, nas respectivas rubricas
oramentrias.

O objetivo desta regra consiste em reconhecer quais as receitas que foram
auferidas, num determinado exerccio, pondo-lhes uma delimitao.

DESPESA PBLICA
Aps a anlise sobre os meios de arrecadao dos recursos do Estado, passa-se agora
a examinar a questo atinente ao gasto pblico, ou seja, o ponto referente ao
emprego dos valores colhidos pelo Estado e os correspondentes desembolsos que
objetivam o cumprimento das suas responsabilidades junto sociedade de um modo
geral.

Definindo Despesa Pblica, Aliomar Baleeiro, apud Valdecir Pascoal, dispe que:
Despesa Pblica a aplicao de certa quantia em dinheiro, por parte da autoridade
ou agente pblico competente, dentro de uma autorizao legislativa, para a
execuo de fim a cargo do governo.

Tal qual a receita pblica, a despesa pblica possui alguns estgios. So eles: o
empenho, a liquidao e o pagamento.

O empenho o ato pelo qual o Estado reserva uma parcela de determinada dotao
oramentria para fazer frente a uma despesa especfica. Funciona como uma
garantia de que se o credor cumprir com a obrigao pactuada com a Administrao,
ter direito ao pagamento da importncia reservada pelo Estado para este fim. Como
regra, a lei veda a existncia de despesa sem que haja prvio empenho. Entretanto,
h casos, previstos em lei, em que a nota de empenho (documento que concretiza o
empenho) poder ser dispensada, todavia o empenho (reserva da dotao) sempre
haver de ser feito.

O segundo estgio da despesa a liquidao, que consiste na verificao, com
consequente comprovao atravs de documentos, da realizao ftica do objeto
contratado que d ensejo materializao do direito do credor.

J o ltimo estgio da despesa, corresponde ao pagamento, ocasio em que o
Estado faz a entrega do numerrio correspondente ao credor, recebendo a devida
quitao.

O regime contbil da despesa o regime de Competncia. Por ele, a despesa
empenhada em um dado exerccio financeiro pertence a este exerccio. o que
dispe o artigo 35, da Lei n 4320/64, litteris: Art. 35. Pertencem ao exerccio
financeiro: I as despesas nele legalmente empenhadas; A fixao desta regra visa
anlise dos custos e despesas pelo exerccio em que forem incorridos, tenham ou no
sido pagos.

Por fim, em concluso sobre a anlise do regime contbil, e, somente para registro,
convm dizer que o Brasil adota, como se viu, o regime misto, ou seja, Caixa, para a
receita e Competncia, para a despesa.

Como se v, a atividade financeira do Estado no se desenvolve de maneira
desordenada. preciso perfilhar um caminho a ser seguido e tal caminho no pode
se desvencilhar dos princpios da Administrao Pblica.

Ora, tais princpios, como so pacficos, so vetores do bem administrar. Quando a
Constituio Federal de 1988 menciona legalidade, quer que as aes estatais
estejam fundadas nas disposies legais, para que no se furte do interesse pblico
que, segundo o sistema adotado em nosso pas, externado na feitura das leis pelos
representantes do povo.

Do mesmo modo, quando se fala de impessoalidade deseja-se que na gesto dos
governantes no existia a concesso de privilgios ou discriminaes que atinjam
pessoas de um modo particular. E, no h dvidas, de que isto est inteiramente
relacionado com o manuseio da mquina administrativa, ou seja, de que existe um
entrelaamento entre a gesto e o uso das finanas pblicas, de modo a garantir o
bem estar social e no somente uma momentnea satisfao individual.
No mesmo sentido, enveredou a vontade do legislador ao estatuir os
princpios da moralidade, da publicidade e da eficincia tambm como
princpios constitucionais garantidores da conduo do ato de bem
administrar. A moralidade requer o desempenho de uma gesto honesta em
que seja evidente a persecuo pela satisfao dos anseios da coletividade. Na
publicidade, h uma preocupao inconteste de que os atos do Estado sejam
executados s claras, para o povo, seu destinatrio principal. E isto, sem
dvidas, resta indubitvel nas Finanas Pblicas, atravs da elaborao dos
oramentos, bem como da possibilidade de fiscalizao da contas pblicas,
atravs de um rgo Colegiado como o Tribunal de Contas, mas tambm pelo
prprio cidado, por intermdio do ajuizamento da Ao Popular.

No pode o gestor agir por simples intuio, deve investigar as necessidades
mais urgentes e essenciais da populao.

Quanto eficincia, cumpre falar de sua igual relevncia para a atividade
financeira estatal. Ora, preciso que o Estado conhea as deficincias dos
seus servios, elegendo prioridades e dando subsdios, para o aprimoramento
da atividade estatal, que acaba sendo consumada no bem servir.

Por fim, cumpre falar dos valores democrticos que preconizam a construo
de uma sociedade em que esteja presente a cidadania, a dignidade da pessoa
humana, e, sobretudo, o respeito vontade do povo, conforme resta
consubstanciado no art. 1, caput e pargrafo nico, da Constituio Federal
de 1988.


ADMINISTRAO PBLICA
A burocracia que est mais explcita no setor pblico garante mais eficincia no
desenvolvimento das aes relacionadas organizao. Por mais simples que seja os
servios que uma organizao desempenhe fica evidente a existncia da burocracia,
ela que tem como papel fundamental tornar as aes mais eficientes, ocorrendo em
maior evidncia no setor pblico.

Os estudos de Weber procuravam estabelecer estrutura, estabilidade e ordem s
organizaes por meio de uma hierarquia integrada de atividades especializadas,
definidas por regras sistemticas. Longe de serem inflexveis, as burocracias foram
estabelecidas para oferecer o meio mais eficiente de obter o trabalho feito. Cada
funcionrio definiria precisamente sua atividade e a relao com outras atividades.
Burocratas eram os gestores habilidosos que faziam as organizaes funcionar.

A burocracia tem as seguintes caractersticas:

Diviso do trabalho: as atividades so desmembradas em tarefas simples;

Hierarquia de autoridade: posies ou empregados so organizados de modo a
formar a hierarquia;

Racionalidade: as promoes ocorrem por desempenho e capacitao tcnica
(mrito);

Regras e padres: as decises gerenciais so guiadas por regras, disciplina e
controles;

Compromisso profissional: todos trabalham para garantir a eficincia
organizacional;

Registros escritos: registros elaborados para detalhamento das transaes da
organizao;

Impessoalidade: as regras e procedimentos so aplicados de modo uniforme
e imparcial.

Reduo da desigualdade social, de modo que o Estado teria como principal
objetivo, promover a distribuio de renda entre a populao- O Estado,
sendo a principal fora controladora da economia, deve proporcionar meios
que auxiliem para o crescimento econmico do pas. Mas esse crescimento s
vivel quando ocorrer para a populao em geral, e no somente para uma
pequena parcela desta. Para garantir um crescimento slido, em todas as
classes sociais, a administrao pblica deve melhorar a interveno estatal,
criando programas de distribuio de renda e incluso social que melhorem as
condies de vida das pessoas e que possibilite populao mais carente, ter
acesso a mais benefcios como sade, lazer, cultura e educao de qualidade
alm de melhores relaes de trabalho

Alguns programas do governo com o bolsa-famlia, por exemplo, apesar de
sofrer muitas crticas por haver algumas falhas estruturais, desempenham um
papel fundamental para a economia, pois promove a distribuio de renda.
Havendo essa distribuio de renda nas classes mais baixas, a populao mais
carente ter mais dinheiro sua disposio para saciar suas necessidades e,
ocorre assim, um impulsionamento da demanda.

Com o crescimento da demanda faz-se necessrio aumentar a produo,
gerando mais riqueza para as empresas que, por sua vez, tero que admitir
mais funcionrios para suprir este aumento. Se reduzir o nmero de
desempregados menos pessoas necessitaro do auxlio do governo, que
poder ento, investir mais recursos em outros projetos. E assim quem ganha
toda a populao.

A economia no teria problemas com crises, pois ela seria controlada pela
coletividade do Estado havendo um maior planejamento e controle sobre as
foras do mercado - Com a administrao pblica a economia tende a ser
mais forte, porque o governo arrecada valores atravs de impostos e possui
diversos bens, ampliando a facilidade em se manter estvel perante crises em
alguns setores. A economia obteria grandes avanos j que assim o Estado
pode fazer um maior planejamento para lutar com as foras externas e
controlar os problemas dos mercados. A economia sendo forte e planejada
para atender a coletividade do Estado traz estabilidade para todos.

O modelo Ideal de Max Weber falava que cada tarefa deveria ser executada
por um especialista, ento cada pessoa da administrao pblica teria que ser
responsvel por uma tarefa. A promoo deve ser por mrito e competncia
devendo oferecer a estabilidade no cargo. fundamental haver a
formalizao dos processos para que todos tenham conhecimento de quais os
procedimentos a serem realizados de tal forma que os torne impessoal. A
linha de comando deve ocorrer de maneira que cada subordinado realize as
tarefas se reportando somente a um superior imediato.

Weber tambm julgava que a burocracia era o maior perigo do homem,
descrevendo ela como uma doena e no como remdio.

Ter a possibilidade da igualdade social, pois todos tero oportunidade de
serem tratados de forma semelhante, pois todos possuem os mesmos direitos.
Com o domnio da administrao pblica, e as teorias de Marx, a populao
em geral teria remunerao igual, sendo assim um mdico teria exatamente os
mesmos benefcios salariais de um profissional de limpeza, permitindo assim
a igualdade dos valores e condies sociais, onde no existira teoricamente
nenhuma pessoa superior a outra na sociedade, permitindo assim que cada
pessoa seguisse uma profisso que lhe agradasse, e no devido a
remunerao.

A formao estudantil bsica seria a mesma para cada membro desta
sociedade, possibilitando o crescimento mtuo e dando oportunidade para
todos, que teriam os mesmos direitos e deveres. Desta forma o consumismo
se extinguiria por que cada um teria direito de adquirir os mesmos bens de
outra pessoa qualquer. Sendo assim cada pessoa teria papel fundamental na
evoluo interpessoal e cultural da sociedade, pois para o sucesso comum
todos teriam que cooperar sendo eficientes em suas funes para que o
sistema funcionasse em equilbrio e consistncia.


ADMINISTRAO PRIVADA
A pessoa tem livre mobilidade entre as classes (oportunidade de crescimento) .

O tipo ideal elaborado por Max Weber referente burocracia forneceu uma base
para as reformulaes contemporneas da anlise da organizao. Weber analisou a
burocracia destacando as seguintes caractersticas:

Princpio das atribuies oficiais (grau de especializao);

Princpio da hierarquia funcional (sistema racionalmente organizado de mando e
subordinao, linha de comando);

Uniformidade na organizao de tarefas (conjunto especfico de regras para tomada
de deciso);

Formao profissional (recrutamento baseado no conhecimento tcnico e percia);

Eficincia dos funcionrios;

Normas;

Promoo por mrito e estabilidade no cargo;

Formalizao de procedimento.

Ento de acordo com Weber, na administrao privada s pessoas tem a
oportunidade de trabalhar para ter seu dinheiro, ter reconhecimento profissional e ser
promovido de cargo por mrito prprio. As pessoas podem escolher em qual das
classes sociais quer estar includa e lutar por essa posio.

Na administrao privada a pessoa que tem mais ambio pode trabalhar mais e
consequentemente ganhar mais dinheiro para satisfazer suas necessidades tanto
pessoais quanto profissionais. As pessoas tambm tem a liberdade de mudar de vida
e abrir seu prprio negcio e assim administr-lo da maneira que melhor lhe
convm.

Oferece o melhor servio para alcanar a satisfao do cliente se tornando
competitiva.

Conforme citado acima, a administrao privada possui muitos meios para melhor
atender clientes, para sobreviver (quando bem administrada) e para ser mais bem
vista perante a sociedade.Todas as organizaes funcionam em um ambiente
competitivo, seja prximo e imediato ou no. O ambiente competitivo compreende
organizaes especificas com as quais a organizao interage. O ambiente
competitivo inclui os concorrentes atuais, a ameaa de novos entrantes, a ameaa de
substitutos e o poder de fornecedores e consumidores. Portanto, quem sai ganhando
o cliente que ter o poder de escolha. As empresas vo brigar entre si,
procurando sempre ser a melhor, ter melhores preos e qualidade, atender com
eficincia seus clientes, para obter maiores vendas e lucros.

Se existissem apenas organizaes pblicas, no haveria esse leque de opes que
so ofertados hoje s pessoas. Seria ofertado o que e como a empresa quer vender, e
no o que e como o cliente quer comprar.

A competitividade pode ser caracterizada pela busca da produo em certa escala,
com preo competitivo e que proporcione satisfao aos clientes. Competitividade
em nvel global e satisfao do cliente fazem parte do dia-a-dia das empresas, e
diante disso fundamental aproximar-se do cliente, e conhecer suas necessidades e
valores.

Na gesto pblica no se faz necessrio essa preocupao, pois ela tem a
finalidade de proporcionar servios aos cidados, alm de arrecadar tributos.
J a iniciativa privada tem o objetivo de fazer a empresa gerar lucro. E para
isso, precisa conquistar novos clientes todos os dias, ofertando inmeros
benefcios, bem como preo e qualidade.

Maior flexibilidade de benefcios individuais, possibilitando o aumento da
renda per capita.

As empresas privadas realizam funo produtiva fundamental em uma
economia. Como essas empresas pertencem a pessoas totalmente
dependentes destas empresas e no ao estado, o trabalho que os empregados
desenvolvem neste tipo de empresa muito maior do que se trabalhassem em
algum lugar que pertence ao estado, ou seja, pertence a todos e ao mesmo
tempo a ningum. O conceito a que me refiro o de produtividade, ou seja,
quanto mais eficientes se tornam as pessoas em diferentes condies de
trabalho.

Weber, em seu tipo ideal, afirmava que as empresas devem ter suas tarefas
realizadas por profissionais. Nesse aspecto a empresa privada leva vantagem
sobre a empresa estatal, pois na empresa privada h uma flexibilidade muito
grande em relao a seleo de pessoal, e ainda, se a pessoa selecionada no
corresponder as expectativas ela pode ser substituda sem grandes problemas.
O que acontece na administrao pblica uma grande padronizao da
seleo de pessoas atravs de concursos, isso pode, por um lado, diminuir o
paternalismo, mas por outro lado, causa ineficincia e, alm disso, muitas
vezes a pessoa selecionada no possui as caractersticas aspiradas pelo cargo
em questo.

Dessa perspectiva, pode-se dizer que as empresas privadas so muito
eficientes frente s empresas pblicas, pois o objetivo principal dessas
empresas consiste em buscar a maximizao dos lucros, ou seja, aumentar a
diferena entre suas receitas e seus custos. Partindo dessa anlise, conclui-se
que a administrao privada gera eficincia. Eficincia causa aumento nos
lucros. O aumento nos lucros propicia, entre outros, o investimento e o
crescimento da economia. Alm disso, o PIB e a riqueza das naes se
maximizam.

Cada um responsvel pela sua qualidade de vida.

A administrao pblica defende uma maior igualdade entre as pessoas, mas
como garantir uma boa qualidade de vida para todos? O governo vai
conseguir sustentar todos dignamente? Haver igualdade entre todos?

Teoricamente qualquer proposta pode parecer perfeita, mas na prtica nem
sempre assim. Na administrao privada cada um responsvel pela sua
qualidade de vida. O seu sucesso ou fracasso vai depender nica e
exclusivamente de si mesmo.

EQUILBRIO ENTRE ADMINISTRAO PBLICA E PRIVADA.

Posterior ao que foi visto sobre administrao pblica e privada, pode-se
perceber a importncia de ambas as administraes para que haja o equilbrio
da sociedade. Pois se somente uma delas for intensificada haver um abalo na
estrutura social em que as pessoas esto inseridas. Se o modelo de
administrao fosse focada na gesto pblica, as organizaes e as pessoas
em que delas fazem parte no seriam competitivas e no teriam a
oportunidade de desenvolvimento pelo reconhecimento do seu trabalho.
Tambm as pessoas no teriam tanto poder de escolha e seriam dependentes
desse tipo organizao.

Entretanto, se a sociedade estivesse baseada na iniciativa privada a questo
mais intensificada seria a desigualdade, pois os de maior poder aquisitivo
teriam o privilgio de terem maior escolha e melhores oportunidades, fazendo
com que as classes econmicas mais baixas fossem excludas cada vez mais.

No entanto, a burocracia existe em ambas as administraes e no se
intensificaria ou se extinguiria se apenas uma delas reinasse. A burocracia faz
com que esses dois tipos de gesto caminhem lado a lado e ao mesmo tempo
uma contra a outra.

Contudo, a organizao privada depende da pblica e vice-versa, para que
haja estabilidade e no hajam oscilaes nas aes tomadas por ambas no
contexto social. Isso faz com que uma gesto fiscalize a outra, havendo assim,
o j citado, equilbrio da sociedade.

Depois de ler o texto acima, faa um quadro resumo : administrao
pblica x administrao privada.
Resumo
Autarquia Fundao
Empresa
Pblica
Soc. Econ. Mista
Definio
So pessoas
jurdicas de
direito pblico,
dotadas de capital
exclusivamente
pblico, com
capacidade
administrativa e
criadas para a
prestao de
servio pblico
(no tem cap.
polt. no podem
editar leis)
uma pessoa
jurdica
composta por
um patrimnio
personalizado,
destinado pelo
seu fundador
para uma
finalidade
especfica.
Pode ser pblica
ou privada (no
integra a
Administrao
indireta).
So pessoas
jurdicas de
direito privado
compostas por
capital
exclusivamente
pblico, criadas
para a prestao
de servios
pblicos ou
explorao de
atividades
econmicas sob
qualquer
modalidade
empresarial
Pessoa jurdica de
direito privado
criada para
prestao de servio
pblico ou
explorao de
atividade
econmica, com
capital misto e na
forma de S/A
Caractersticas
- auto
administrao
- capac. financeira
- auto
administrao
- capac.
- auto
administrao
- capac. financeira
- auto administrao
- capac. financeira
- patrimnio
prprio
financeira
- patrimnio
prprio
- patrimnio
prprio
- patrimnio prprio
Controle
No h hierarquia
e subordinao, s
controle da
legalidade
No h
hierarquia e
subordinao, s
controle da
legalidade
No h hierarquia
e subordinao, s
controle da
legalidade
No h hierarquia e
subordinao, s
controle da
legalidade
Criao e
Extino
Lei especfica
para criar
Lei especfica
cria a fundao
pblica e se
privada autoriza
sua criao
Lei especfica
autoriza sua
criao que se
efetiva com
registro dos atos
constitutivos
Lei especfica
autoriza sua criao
que se efetiva com
registro dos atos
constitutivos

Licitao: um procedimento destinado seleo da melhor proposta dentre as
apresentadas por aqueles que desejam contratar com a Administrao Pblica - Lei
8666/93.

obrigatria para: administrao direta, fundos especiais, autarquias, fundaes
pblicas, as empresas pblicas, sociedades de economia mista e demais entidades
controladas direta ou indiretamente pelo poder pblico.


Modalidades

a)Concorrncia usada para contratos de vulto, de acordo com valores estabelecidos
na lei.

b)Tomada de preo usada para contratos de valor mdio, com participao de
interessados j cadastrados ou que se cadastrem at o terceiro dia anterior data do
recebimento das propostas.

C)Convite a licitao adequada para valores menores, com a convocao de trs
interessados, no mnimo, cadastrados ou no, podendo tambm participar os
cadastrados que manifestarem seu interesse 24 horas antes da apresentao das
propostas.

d) Concurso a licitao para a escolha de trabalho tcnico, cientfico ou artstico,
com a instituio de prmios ou remunerao aos vencedores, prazo de validade de
2 anos, prorrogvel por uma vez, por igual perodo art. 37, III, CF.

e) Leilo serve para a venda de bens mveis inservveis e de produtos apreendidos
ou penhorados, bem como de imveis oriundos de procedimentos judiciais ou de
dao em pagamento em que seja til a alienao.
- Critrios para avaliao das propostas:
a) melhor preo
b) melhor tcnica
c) preo e tcnica
d) maior lance ou a maior oferta para o leilo

- Fases da Concorrncia
a) edital - lei interna da licitao
b) habilitao dos concorrentes licitantes apresentam documentos pessoais
c) exame e classificao das propostas
d) homologao ratificao da legalidade do procedimento at ento realizado
e) adjudicao entregar o objeto da licitao




6. AGNCIAS REGULADORAS - so autarquias de regime especial, so
responsveis pela regulamentao, o controle e a fiscalizao de servios
pblicos transferidos ao setor privado

7.AGNCIAS EXECUTIVAS - autarquias e fundaes que por iniciativa da
Administrao Direta celebram contrato de gesto visando a melhoria dos
servios que prestam em troca de uma maior autonomia gerencial,
oramentria e financeira.

8.ORGANIZAES SOCIAIS - integram a Administrao Pblica,
integram a iniciativa privada mas atuam ao lado do Estado, cooperando com
ele estabelecendo parcerias com o poder pblico. So pessoas jurdicas de
direito privado sem fins lucrativos criadas por particulares para a execuo de
servios pblicos no exclusivos do Estado, previsto em lei. A lei 9637/98
autorizou que fossem repassados servios de: pesquisa cientfica, ensino,
meio ambiente, cultura e sade. O instrumento para o repasse contrato de
gesto art. 37, 8 ( um contrato diferente j que o contrato de gesto se
celebra entre a Administrao direta e a indireta), dispensa licitao como
acontece em todos os outros casos de transferncia de servio pblico (facilita
o desvio do dinheiro pblico). Podem receber: dotaes oramentrias, bens
pblicos atravs de uma permisso de uso, recebem servidores pblicos.

9-SERVIOS SOCIAIS AUTNOMOS - rtulo atribudo a todas as
pessoas jurdicas de direito privado, integrantes da iniciativa privada que
foram criadas para desenvolver atividades de auxlio a determinadas
categorias profissionais que no tenham finalidade lucrativa. Ex. SESI,
SENAC, SESC (a finalidade fomentar o desenvolvimento de certas
categorias privadas e, por isso, interessa a Administrao ajudar). Podem
receber incentivos com dotaes oramentrias e titularizam contribuies
parafiscais.



FAA UM ESQUEMA DOS ITENS 4, 5,6,7,8 E 9.






POLITICAS PBLICAS SOCIAIS



Caracteriza-se por aes e intenes com os quais os poderes ou instituies pblicas
respondem s necessidades de diversos grupos sociais.

SOUZA (2006) diz que as polticas pblicas na sua essncia esto ligadas fortemente
ao Estado este que determina como os recursos so usados para o beneficio de seus
cidados, onde faz uma sntese dos principais tericos que trabalham o tema das
polticas pblicas relacionadas s instituies que do a ultima ordem, de como o
dinheiro sob forma de impostos deve ser acumulado e de como este deve ser
investido, e no final fazer prestao de conta pblica do dinheiro gasto em favor da
sociedade.

GESTO DA INFORMAO, CONHECIMENTO E E-
GOVERNEMENT

A computao pervasiva (pervasive computing) uma rea recente de pesquisa,
considerada o novo paradigma do sculo XXI, que visa fornecer uma computao
onde se deseja, quando se deseja, o que se deseja e como se deseja, atravs da
virtualizao de informaes, servios e aplicaes. Este ambiente computacional
consiste de uma grande variedade de dispositivos de diversos tipos, mveis ou fixos,
aplicaes e servios interconectados.

Segundo Koh et al. (2005), e- gov pode ser definido como o uso da Internet e de
tecnologias da informao para simplificar ou melhorar o mtodo pelo qual
cidados, funcionrios, parceiros e outras organizaes de governo interagem e
realizam negcios. Abstrada a necessidade do uso da internet, e-gov tornou-se uma
realidade a partir do momento em que a tecnologia da informao surgiu como
instrumento de racionalizao de processos. A diferena ps-web est nas
possibilidades que a internet e a conectividade global trazem construo da
sociedade do conhecimento. Nesta, no basta s solues e-gov racionalizar custos
pblicos ou mesmo atender exclusivamente ao rgo governamental patrocinador.
Para viabilizar o compartilhamento de informaes e o estabelecimento de espaos
de cooperao, as solues e-gov devem ser abertas, flexveis, robustas e, sobretudo,
abrangendo o interesse de todos os atores afetos ao domnio para o qual a plataforma
e-gov est sendo desenvolvida.

Desde 1998, estas diretrizes tm sido a base da concepo de metodologia e
de arquitetura tecnolgica aplicadas na construo de plataformas de governo
eletrnico de diferentes setores pblicos no Brasil (PACHECO, 2003,
PACHECO; KERN, 2003).

Holmes (2001, p. 1-2) afirma que h um movimento pela reinveno do
governo em muitos pases, mas que essa reinveno precisa muito de um
instrumento habilitador, alguma coisa como a internet. Esse instrumento
habilitador da transio do governo da era industrial para o da sociedade da
informao o governo eletrnico ou e-gov. O foco na entrega de servios de
forma eletrnica como um fator chave para a definio de governo eletrnico,
presente nas primeiras concepes, tem sido considerada insuficiente.

Devem ser consideradas para a definio de governo eletrnico:

forte entrega de servios e informao;

governo eletrnico como um esforo de transformao;

diferentes solues e padres de desenvolvimento;

baseado nos desenvolvimentos dos sistemas de informao e tecnologia da
informao, mas no limitados a eles;

convergncia da integrao, sofisticao e maturidade;

fenmeno internacional.


A NOVA GESTO PBLICA


A reforma do Estado passa a ser orientada pelos valores da eficincia e qualidade
na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial
nas organizaes.

Orientao para resultados e disposio para obter resultados mesmo com recursos
escassos:

Foco no cidado usurio;

Aumento da eficcia e eficincia;

Transparncia dos processos decisrios;

Responsabilizao e trabalho em equipe.

A Administrao Gerencial preocupa-se mais com a eficincia da Administrao
Pblica, a qualidade dos servios prestados e as necessidades vitais da coletividade.
A gesto pblica para ser excelente tem que ser legal, impessoal, moral, pblica e eficiente.

O termo nova gesto pblica passou a ser adotado a partir da dcada de
1980, descrevendo um conjunto de microrreformas e ajustes estruturais na
administrao pblica.
No se trata de um modelo pronto a ser seguido e sim de um conjunto de
idias e boas prticas a serem incorporadas.

A edificao da nova gesto pblica tem suas bases em um contexto histrico
do papel do Estado na economia e na sociedade e, ainda, em um conjunto de
pensamentos voltados para o gerencialismo.

A sua adoo pelos governos foi realizada ao longo do tempo e a sua forma
de implantao tem dependncia com a trajetria da organizao. Assim, uma
eficiente contextualizao da Nova Gesto Pblica passa pela descrio da
trajetria histrica do Estado.
O papel do Estado e a gesto pblica sofreram modificaes ao longo dos tempos. Tericos da gesto
pblica defendem na busca do estado de bem-estar social e do desenvolvimento econmico, questes
como a maior ou menor interveno do Estado na economia, a abrangncia de atuao das polticas
pblicas ou a permissividade do Estado incorrer em dficit. A compreenso do Estado atual passa pela
reviso da trajetria histrica do seu papel classificada, segundo Oliveira (2009), em quatro estgios
relacionados com as fases do desenvolvimento capitalista: a infncia, a adolescncia, a maturidade e a
terceira idade.

Infncia

Na era classificada por Oliveira (2009) como a infncia do desenvolvimento
capitalista a abrangncia da atuao do Estado era restrita. Com a
predominncia do mercantilismo, perodo de transio com elementos do
feudalismo e do capitalismo futuro, o Estado deveria evitar interferir na
economia. Visto como um mal necessrio, o seu papel era a criao de
condies para a produo de riqueza com a implantao de polticas voltadas
para o desenvolvimento do comrcio, da manufatura e da integrao do
mercado nacional.

Adolescncia

A unificao entre a esfera pblica e a privada com o advento do absolutismo,
onde o governante era o prprio governo, elevou o Estado a um poder divino.
Tal poder, paradoxalmente, conduziu o Estado ao seu enfraquecimento, pois
ele passou a ser visto como crescente obstculo para o desenvolvimento das
cadeias produtivas impulsionado pelos tributos cobrados e emprstimos
contrados pelos governantes.
O enfraquecimento do Estado, j na era considerada por Oliveira (2009)
como a adolescncia do desenvolvimento capitalista, ocorreu com o
questionamento do papel deste diante do desenvolvimento e da necessidade
de liberdade da sociedade. O poder divino do soberano foi descartado e
desmantelado pela diviso dos poderes Executivo, o Legislativo e o
Judicirio. Ainda, a separao do Estado de seu governante trouxe
instrumentos e canais para que a sociedade influenciasse e controlasse as
decises estatais.



Maturidade

A grande assimetria produzida pelo capitalismo, que teve incio no final do
sculo XIX, ampliou a necessidade da interveno do Estado na era
classificada por Oliveira (2009) como a maturidade. O Estado passou a ser
importante como fora externa ao sistema na garantia da reproduo do
prprio sistema. Mesmo assim, caberia ao Estado atuar apenas em reas que
dizem respeito infraestrutura econmica e ao capital social bsico.

Terceira idade

Uma nova era do desenvolvimento capitalista, apontado por Oliveira (2009)
como a terceira idade, volta a defender a liberdade do mercado e a reduo do
papel do Estado. Uma viso utilitarista dos indivduos norteou a edificao da
Teoria da Escolha Pblica.

Para a teoria da escolha pblica da maior relevncia a noo de
comportamento maximizador dos agentes individuais (homo economicus). O
egosmo e a busca incessante do lucro, na viso da economia clssica,
constituem a fora motriz dos mercados, cujos resultados, num ambiente de
concorrncia perfeita, seriam o equilbrio e a eficincia geral. A teoria da
escolha pblica entende que o comportamento dos homens de governo
ditado pelos mesmos princpios utilitrios e no pelo altrusmo ou interesse
pblico o que seria um paradoxo. (BORGES, 2001, p. 3)

O NOVO PARADIGMA
O novo paradigma que surge na administrao pblica recebe o rtulo de Nova
Gesto Pblica (New Public Management NPM), que segundo Ormond e Loffler
(1999), descreve uma tendncia global em direo a um certo tipo de reforma
administrativa que assume diversos significados em diferentes contextos. A
ambiguidade atribuda ao tema da NPM leva necessidade de identificao dos
conceitos fundamentais imbudos na sua edificao classificados, segundo Ormond
e Loffler (1999), em duas classes. A primeira classe de conceitos decorre da
discusso de novos princpios administrativos tais como contestabilidade, a escolha
do usurio, a transparncia e uma focalizao estreita na estrutura de incentivos.
Uma segunda classe de conceitos deriva da aplicao dos princpios gerenciais
comuns no setor privado ao setor pblico.

Apesar dos elementos apresentados na NPM no serem to novos, pois j foram
discutidos e implementados na dcada de 1970, a nova gesto pblica trs como
novidade o conceito voltado para a prtica, que leva em considerao as razes
histricas das tradies, estruturas e foras polticas-administrativas de cada rgo
(ORMOND E LOFFLER, 1999).

Abrucio (1997) destaca as nuances do gerencialismo conforme ordem cronolgica
de evoluo observada na gesto pblica inglesa: o gerencialismo puro,
Consumerism e Public Service Oriented. Tais conceitos so importantes, pois
facilitam a compreenso da evoluo do tema, mas no h, na prtica, uma clara
diviso da sua aplicao. O que se percebe a utilizao das melhores prticas de
cada uma das teorias, sendo que estas coexistem na organizao reforando a
caracterstica pluralista do que se pode chamar de Nova Gesto Pblica.

Em 1968, um diagnstico da gesto pblica inglesa apontou vrios problemas nos
quais trs foram destacados: falta de preparao gerencia, excessiva hierarquizao
e falta de contato entre os burocratas e a comunidade. Problemas com a
administrao tradicional foram apontados na Gr-Bretanha e no Canad. Nos
Estados Unidos, o debate do esgotamento do modelo burocrtico tradicional
ganhou fora, na dcada de 70, com o controle oramentrio imposto pela crise
econmica vigente e se solidificou na dcada seguinte. Sobre o alicerce da questo
financeira o modelo gerencial puro se instaurou tanto nos Estados Unidos como na
Gr-Bretanha com o foco na diminuio dos gastos e no aumento da eficincia
governamental. (ABRUCIO, 1997) . Diante dos problemas apontados, o
gerencialismo seguiu uma nova tendncia que somou a eficincia e qualidade dos
servios implantados pelo gerencialismo puro com o foco nos anseios dos clientes
(consumidores) e uma forma de gesto mais flexvel.
O foco na busca da eficincia em sobreposio busca pela efetividade dos
servios pblicos foi uma das principais crticas sobre o gerencialismo
pblico. Em resposta, o consumerism trouxe a questo da qualidade na gesto
pblica que, assim como na esfera privada, se alinha com a satisfao dos
consumidores.

Uma nova tendncia, com foco no cliente, necessitava de maior flexibilidade
da gesto em se adaptar a alteraes demandadas por uma sociedade em
transformao. Ainda, reforando a direo da flexibilizao o planejamento,
que tem o foco no plano como instrumento tcnico, deu lugar para a
estratgia, que considera as aes dos atores envolvidos.

importante ressaltar a grande diferena existente entre consumidor de bens
privados e consumidor de bens pblicos que, em alguns casos, no tem como
fazer escolhas. Uma evoluo do consumerism foi a substituio do conceito
de consumidor para o de cidado que tem diretos e deveres. O cidado deve
deixar a posio passiva do consumidor e requerer uma participao ativa na
deciso e conduo da gesto pblica. O conceito de cidado dentro do
gerencialismo na gesto pblica trouxe uma nova tendncia: o Public Service
Orientation.
A administrao pblica voltada para o cidado tem origem nos anos 80,
principalmente no Reino Unido, Nova Zelndia, Austrlia e pases
escandinavos. A discusso acerca da Public Service Oriented (PSO) mantm
os conceitos sobre eficincia, qualidade, avaliao de desempenho,
flexibilidade gerencial, planejamento estratgico tentando incorpor-las em
um contexto em que a esfera pblica mais importante (ABRUCIO, 1997).

A PSCO ganhou fora com a publicao pela Organizao para Cooperao e
o Desenvolvimento Econmico (OCDE), em 1987, do documento
Administration as Service, the Public as Client. Neste documento a OCDE
apresenta os clientes como atores da administrao pblica saindo da posio
passiva de consumidor apontada no modelo do consumerism. (COUTINHO,
2000). J na dcada de 90 este novo modelo de gesto passa a ser adotado em
outros pases como o Brasil e Estados Unidos.

A introduo do conceito cidado-usurio tenta preencher as lacunas do
modelo gerencial adotado at ento. Nesta nova perspectiva do public service
oriented, o comportamento da organizao pblica muda para manter as boas
prticas herdadas da esfera privada, mas no permite que a busca pela
eficincia suplante o objetivo maior do Estado que o interesse pblico
(COUTINHO,2000).
Modelo do Setor Privado Modelo do Setor Pblico
Escolha individual no mercado Escolha coletiva na poltica
Demanda e preo Necessidade de recursos pblicos
Carter privado da deciso empresarial Transparncia da ao pblica
A equidade do mercado A equidade dos recursos pblicos
A busca de satisfao do mercado A busca da justia
Soberania do consumidor Cidadania
Competio com instrumento do mercado Ao coletiva como meio poltico
Estmulo: possibilidade de o consumidor escolher Condio: consumidor pode modificar os servios pblicos

Comparao entre o modelo de administrao privada e o modelo de
administrao do setor pblico, segundo a teoria do PSO. Abrucio, 1997, p.
28
Uma das grandes contribuies do PSO foi a incorporao do tema da
accountability na agenda de reformas. A falta da traduo imediata para o
portugus remota a noo de que ainda no temos o conceito de
accountability enraizado na cultura brasileira. O conceito de accountability
muitas vezes confundido com o conceito de controle. Na verdade, o controle
um dos componentes da accountability que abrange tambm o conceito de
responsabilizao e prestao de contas trazendo condies de participao
dos cidados na definio e avaliao das polticas pblicas, premiando ou
punindo seus responsveis (PO e ABRUCIO, 2006). No Brasil,
principalmente aps a publicao da lei complementar 131/2009, que define a
publicao de dados de pessoal, despesas e receitas dos rgos pblicos em
portais na internet, a transparncia tem ganhado espao nas aes de governo.
A disponibilizao de informaes essencial neste contexto, mas no
suficiente para o exerccio da participao popular foco do accountability. No
entanto, no caminho do accountability, a transparncia dos atos de gesto tem
sido o primeiro passo para o exerccio pleno da democracia.

No Brasil, desde a redemocratizao, segundo Abrucio (2007), cinco
movimentos importantes aconteceram:

Aprovao da lei de responsabilidade fiscal, trazendo ganhos em
economicidade.

No campo das polticas pblicas os municpios e os estados promoveram
maior participao social, aes mais geis e a expanso dos centros de
atendimentos integrados pelos estados.

As polticas pblicas inovaram em mecanismos de avaliao, formas de
coordenao, controle social e ateno a realidade local.

Utilizao do PPA (Plano Plurianual) e da idia de planejamento com maior
efetividade.

A expanso da utilizao do governo eletrnico e da tecnologia da
informao levando a reduo de custos, o aumento da transparncia e maior
interatividade com o cidado.

J o governo Lula, iniciado em 2003, aprimorou os avanos j conquistados
anteriormente como o reforo de algumas carreiras focando na
profissionalizao do servio pblico, na abrangncia da utilizao do
governo eletrnico, nos instrumentos de controle externo como a
Controladoria Geral da Unio e na participao popular, sobretudo na
elaborao do Plano Plurianual - PPA. Entretanto, a falta da reforma gerencial
na agenda do governo tem sido um empecilho para o alcance da meta de
efetividade das polticas pblicas sem prejudicar o ajuste fiscal. Os bons
resultados colhidos em reas de polticas pblicas derivam, em parte, de uma
boa estratgia de gesto, entretanto as experincias so fragmentadas,
faltando uma viso integrada de longo prazo para a gesto pblica brasileira.
(ABRUCIO, 2007).
O paradigma da sociedade da informao surgiu em um perodo coincidente
com o surgimento das reformas gerenciais do setor pblico advindas do
movimento da Nova Gesto Pblica, e como no poderia deixar de ser,
modificou no s a vida cotidiana das pessoas, mas tambm a sua relao
com o Estado.





MODELOS DE GESTO PBLICA


O MODELO DE GESTO PATRIMONIALISTA

O modelo de administrao pblica patrimonialista com incio na Idade Mdia,
predominou nas monarquias absolutistas do sculo XV ao XVIII.
Os patrimnios pblico e privado se confundem.

O MODELO DE GESTO BUROCRTICA

O fenmeno burocrtico iniciou-se com a crescente expanso das grandes
empresas, e foi considerado o melhor modelo organizacional para as grandes
corporaes na medida em que era encarado como uma ferramenta capaz de
viabilizar a racionalidade tcnica e a diviso social do trabalho.
A administrao burocrtica tradicional regida por trs princpios bsicos:
primeiro uma definio legal entre aqueles que concebem e decidem e aqueles que
executam; o segundo, na limitao e restrio de funes, cargos e respectiva
hierarquia, comprometendo seriamente a iniciativa, a inovao e a criatividade; e, o
terceiro, nfase sistemtica na compartimentalizao e na segmentao entre os
nveis hierrquicos e nveis decisrios, e entre setores e servios. (TROSA, 2001
apud PERRUCHO FILHO, 2004).

O MODELO DE GESTO PBLICA GERENCIAL

O modelo de administrao gerencial vem a reboque de uma tendncia
mundial, verificada a partir dos anos 70 e 80, que enfatiza a fragilidade da
soluo estatal para garantia do bem-estar social e da estabilidade econmica,
preconizando a soluo de mercado e fundamentando a idia de estado
mnimo, com reduo de sua estrutura administrativa.
Numa anlise comparativa da experincia reformista de alguns pases,
Abrucio(1997) destaca como caractersticas do modelo gerencial de
administrao pblica:

a) administrao profissional;

b) desconcentrao administrativa e reduo dos nveis hierrquicos;

c) disciplina fiscal e controle no uso de recursos;

d) avaliao de desempenho, tanto individuais quanto institucionais;

e) priorizao das aes de planejamento estratgico;

f) flexibilizao das regras burocrticas e do direito administrativo;

g) controle de resultados;

h) profissionalizao e valorizao dos servidores pblicos.


GESTO ESTRATGICA DE ORGANIZAES PBLICAS


O planejamento estratgico normalmente realizado pelas organizaes , em geral,
a melhor fonte e o melhor ponto de partida para um planejamento de relaes
pblicas com vistas excelncia e eficcia da comunicao nas organizaes.
exatamente por serem um instrumento que permite fazer um raio-x da real
situao da organizao frente ao ambiente e ao mercado competitivo, no contexto
da sociedade onde est inserida, que as relaes pblicas so consideradas uma
funo relevante, que precede s demais funes administrativas.

Com o planejamento estratgico possvel fazer uma anlise ambiental externa,
setorial ou de tarefa e interna, chegando-se a um diagnstico organizacional capaz
de indicar as ameaas e as oportunidades, os pontos fracos e os pontos fortes, ou
seja, traar um perfil da organizao no contexto econmico, poltico e social. A
partir do mapeamento desse estudo do ambiente que uma organizao poder
reavaliar a situao e definir sua misso e viso, rever seus valores corporativos,
redefinir o negcio, elaborar filosofias e polticas, traar objetivos, formular macro
estratgias, metas e planos emergenciais, elaborar o oramento e implantar as
aes. Essas so, em sntese, as etapas principais para se estabelecer e realizar um
planejamento estratgico.
Como se pode deduzir, o planejamento estratgico est muito mais voltado
para o ambiente, ao contrrio de antigamente, quando ele se caracterizava
muito mais como um planejamento financeiro e para o longo prazo. Visa
reduzir a ocorrncia de riscos para o entorno e a incerteza no processo de
formulao de decises estratgicas a partir da anlise de cenrios e das
oportunidades e ameaas advindas do macroambiente.

A administrao estratgica alia o planejamento estratgico com a tomada de
deciso operacional em todos os nveis. Implica a mudana de atitudes na
cpula, nas consultorias externas e nos participantes do processo. Desenvolve
o esprito crtico nas pessoas, visando a novas solues estratgicas,
administrativas ou operacionais, voltadas para melhor adaptao ao ambiente,
e objetivando uma postura empreendedora.

Para as relaes pblicas, exercer a funo estratgica2 significa ajudar as
organizaes a se posicionarem perante a sociedade, demonstrando qual a
razo de ser do seu empreendimento, isto , sua misso, quais so os seus
valores, no que acreditam e o que cultivam, bem como a definirem uma
identidade prpria e como querem ser vistas no futuro. Mediante sua funo
estratgica, elas abrem canais de comunicao entre a organizao e pblicos,
em busca de confiana mtua, construindo a credibilidade e valorizando a
dimenso social da organizao, enfatizando sua misso e seus propsitos e
princpios, ou seja, fortalecendo sua dimenso institucional.

Os autores Fritz Cropp e J. David Pincus (2001, p. 197-198) ratificam essa
viso, ao demonstrarem a evoluo do campo das relaes pblicas, que passa
da funo ttica e tcnica para a estratgica. Defendem que no sculo XXI o
profissional dessa rea deve se comportar como um posicionador
organizacional.

As polticas pblicas, na abordagem clssica de Theodore Lowi, dividem-se
em Polticas distributivas, polticas regulatrias e polticas redistributivas. As
polticas pblicas criam arenas onde os atores defrontam-se na produo
dessas polticas. Cada arena caracterizada pela ao e pela estratgia desses
atores na produo de uma poltica.


1. Polticas distributivas so caracterizadas por um baixo grau de conflito dos
processos polticos, visto que polticas de carter distributivo s parecem
distribuir vantagens e no acarretam custos.

2. Polticas redistributivas, ao contrrio, so orientadas para o conflito. O
objetivo o desvio e o deslocamento consciente de recursos financeiros,
direitos ou outros valores entre camadas sociais e grupos da
sociedade.[Windhoff-Hritier, 1987, p. 49].

3. Polticas regulatrias trabalham com ordens e proibies, decretos e
portarias. Os efeitos referentes aos custos e benefcios no so determinveis
de antemo; dependem da configurao concreta das polticas.

4. Polticas constitutivas ou polticas estruturadoras - determinam as regras do
jogo e com isso a estrutura dos processos e conflitos polticos, isto , as
condies gerais sob as quais vm sendo negociadas as polticas distributivas,
redistributivas e regulatrias.


CICLO POLITICO
As redes e as arenas das polticas setoriais podem sofrer modificaes no decorrer
dos processos de elaborao e implementao das polticas, de fundamental
importncia ter-se em conta o carter dinmico ou a complexidade temporal dos
processos poltico-administrativos.

No que tange fase da percepo e definio de problemas, o que interessa ao
analista de polticas pblicas a questo como em um nmero infinito de possveis
campos de ao poltica, vm se mostrando apropriados para um tratamento
poltico e conseqentemente acabam gerando um ciclo poltico. Um fato pode ser
percebido, pela primeira vez, como um problema poltico por grupos sociais
isolados, mas tambm por polticos, grupos de polticos ou pela administrao
pblica. Frequentemente, so a mdia e outras formas da comunicao poltica e
social que contribuem para que seja atribuda relevncia poltica a um problema.

O tema somente decidido na fase da agenda. preciso uma avaliao preliminar
sobre custos e benefcios das vrias opes disponveis de ao, assim como uma
avaliao das chances do tema ou projeto de se impor na arena poltica.
conveniente o envolvimento dos relevantes atores polticos.

Na fase de elaborao de programas e de deciso, preciso escolher a mais
apropriada entre as vrias alternativas de ao. Normalmente precedem ao ato de
deciso propriamente dito processos de conflito e de acordo envolvendo pelo
menos os atores mais influentes na poltica e na administrao.

A implementao de polticas pode ser considerada aquela fase do ciclo poltico,
cuja encomenda de ao estipulada na fase precedente formulao das polticas
e a qual, por sua vez, produz do mesmo modo determinados resultados e
impactos.

Cuidado:


Muitas vezes, os resultados e impactos reais de certas polticas no correspondem
aos impactos projetados na fase da sua formulao.

A avaliao ou controle de impacto pode, no caso de os objetivos do
programa terem sido alcanados, levar ou suspenso ou ao fim do ciclo
poltico, ou, caso contrrio, iniciao de um novo ciclo.
mister lembrar que instituies servem no apenas para a satisfao de
necessidades humanas e para a estruturao de interaes sociais, mas ao
mesmo tempo determinam posies de poder, eliminam possibilidades de
ao, abrem chances sociais de liberdade e erguem barreiras para a liberdade
individual [Waschkuhn, 1994, p. 188 f].

Os atores polticos e sociais agem no somente de acordo com os seus
interesses pessoais. Tambm as suas identidades, ora enquanto cidado,
poltico, servidor pblico, ora enquanto engenheiro, mdico, sindicalista ou
chefe de famlia, influenciam o seu comportamento nos processos de deciso
poltica. Regras, deveres, direitos e papis institucionalizados influenciam o
ator poltico nas suas decises e na sua busca por estratgias apropriadas.
O PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O planejamento estratgico o processo de selecionar objetivos de uma
organizao, de determinar as polticas e os programas necessrios conseguir
objetivos especficos, e de estabelecer os mtodos necessrios assegurar que as
polticas e os programas estratgicos esto executados.


Etapas necessrias:

Estabelea objetivos. Os objetivos traduzem a misso em termos concretos.
Ajustar os objetivos da organizao a etapa a mais essencial no processo do
planeamento estratgico.

Analisando os recursos da organizao. Esta anlise necessria para identificar
as vantagens do competidor e desvantagens da organizao.

Viso de futuro. A quinta etapa um esforo mais detalhado prever a ocorrncia
possvel dos eventos futuros.

Identificar oportunidades e ameaas. As oportunidades e as ameaas podem
levantar-se de muitos fatores.

Identifique e avalie as estratgias alternativas.

Selecione a estratgia.

Execute a estratgia.
ANLISE POLTICA
A anlise de polticas pblicas no dispe de uma teoria uniforme. No entanto, com
a combinao moderna de mtodos e um foco novo e peculiar, ela est
contribuindo permanentemente para a formao terica, que tambm modifica
nosso conhecimento sobre a poltica processual tradicional[Beyme,1985, p. 23 s].

Exemplo:
A POLTICA MUNICIPAL NO BRASIL

O que temos que considerar:

Levar em conta que o conhecimento cientfico em relao aos arranjos
institucionais e as caractersticas dos processos polticos municipais so limitadas.

Considerar a ampla autonomia dos municpios tanto em questes financeiras e
administrativas como polticas

Habituais modificaes no que tange ao espectro de foras polticas atuantes na
arena poltica municipal.

A dificuldade primeira de se avaliar uma poltica reside no fato de que a ausncia
de critrios definidos de sucesso e fracasso, que sejam aplicveis,
independentemente de tempo e espao, um problema srio (BOVENS e THART
apud HOWLETT e RAMESH, 2003, p.207-8). A inexistncia de um referencial
substantivo, amplamente aceito pelos estudiosos, faz com que a avaliao de cada
poltica seja um processo muito peculiar e seus resultados (da avaliao, no da
poltica) no sejam absolutos e definitivos; sempre haver margem para
contestao.

possvel fazermos trs tipos avaliaes:

Administrativa

Judiciria

Poltica

A AVALIAO ADMINISTRATIVA
(1) avaliao do esforo- mede a alocao de recursos oficiais em determinado
programa, ou seja, o sacrifcio de recursos do Estado para a consecuo daquele
objetivo

(2) avaliao do desempenho - identifica o que determinada poltica est
produzindo de fato, a despeito ou no dos objetivos iniciais.

(3) avaliao da eficcia- mensurar se ela est alcanando ou no os resultados
pretendidos, previamente planejados.

(4) avaliao da eficincia - levanta os custos envolvidos no processo da poltica e
seus produtos, e determina se estes poderiam ser produzidos de forma mais
econmica, ou se eles poderiam produzir benefcios mais expressivos.

(5) avaliao do processo (SUCHMAN apud HOWLETT e RAMESH, 2003, p.210).-
levanta os custos envolvidos no processo da poltica e seus produtos, e determina
se estes poderiam ser produzidos de forma mais econmica, ou se eles poderiam
produzir benefcios mais expressivos.

A AVALIAO JUDICIAL

Prende-se ao formato legal da poltica. Normalmente, ela executada por tribunais
de justia e sob demanda, ou seja, a partir da reivindicao de algum.

A AVALIAO POLTICA

So levadas em conta a ideologia, a situao do avaliador no espectro poltico
da comunidade (situao ou oposio) e as emoes do grande do pblico
que faz sua avaliao poltica, rotineiramente, nas eleies e consultas
pblicas.

A formulao da poltica varia conforme a ideologia de cada governo, federal
ou local, e as excentricidades locais. O usual que o Estado, representado por
seus lderes polticos e especialistas (prprios ou contratados externos),
rena-se com a sociedade civil organizada em associaes de classe,
federaes e movimentos em audincias pblicas e grupos de trabalho.

No existe um modelo definitivo e perfeito que assegure sucesso da poltica.
A experincia mostra que o melhor processo aquele dinmico, construdo e
reconstrudo conforme a experimentao de seus aplicadores e o contexto
poltico em que praticado. Temos como base a literatura mas a anlise
poltica consiste em um desafio perspiccia e capacidade de articulao do
novo gestor.

ALI ANAS ESTRATGI CAS

Uma aliana estratgica ocorre quando duas ou mais organizaes decidem
conjugar esforos para perseguir um objetivo estratgico comum (e.g.
Johanson e Mattsson, 1988; Aaker, 1995).





GESTO DE PESSOAS NO SETOR PBLICO


Leia inicialmente a entrevista abaixo:

A HORA E A VEZ DAS PESSOAS

PEDRO ANIBAL DRAGO E CRISTINA PENZ entrevistam FRANCISCO LONGO

> Por que chegou a hora das pessoas?

Longo. H um contexto em que atuam conjuntamente diferentes fatores. Alguns
deles tm forte relao com a prpria evoluo do trabalho humano. Nas
sociedades contemporneas tal como as conhecemos, o trabalho humano tinha
at agora um baixo custo de reposio, um baixo valor agregado de fato, os
valores fundamentais eram outros. Hoje, os processos de produo, especialmente
no setor de servios, passam necessariamente pelas pessoas, por seu
comportamento, por sua qualificao. H um crescimento significativo da
contribuio que as pessoas podem dar para que se alcancem resultados.

Na administrao pblica, os setores majoritrios so os que utilizam trabalho
qualificado a educao e a sade representam uma porcentagem muito alta do
emprego pblico. Isso faz com que a variante pessoa esteja cada vez mais
presente. Mas existem outros fatores que afetam mais especificamente os sistemas
pblicos. Podemos resumir dizendo que temos de fazer mais e melhor com menos
recursos. Esse o desafio dos sistemas pblicos contemporneos. A sociedade
demanda servios de mais qualidade e ao mesmo tempo exige que no se
subtraiam recursos imprescindveis da economia produtiva. Isso est convertendo
os sistemas pblicos e suas organizaes em uma espcie de panela de presso.
Alguns pensam que impossvel gerir bem em cenrios de austeridade. Creio que
seja possvel faz-lo de forma criativa e empreendedora, assumindo-se o que
poderamos chamar de gesto ofensiva das crises e substituindo-se um modelo j
ultrapassado de administrao por um modelo de organizao pblica adaptado s
necessidades sociais.

> Qual o papel dos gestores de recursos humanos?

Longo. H um autor norte-americano que emprega uma interessante imagem
esportiva para falar aos gestores de recursos humanos sobre seu papel: se vocs
querem dar respostas eficazes para os problemas das suas organizaes, vocs tm
de estar na quadra, jogando com seus colegas; no podem ficar nas arquibancadas
assistindo ao jogo ou muito menos nos vestirios fazendo o resumo do jogo. O
papel dos especialistas de RH arregaar as mangas e jogar com os demais
dirigentes para que as organizaes tenham sucesso. Isso implica assumir muito
claramente os desafios da racionalidade econmica. Em cenrios de austeridade,
precisamos de gestores pblicos cientes dos custos daquilo que fazem.

> Que novas habilidades so requeridas dos gestores de RH e dos dirigentes
pblicos, em termos de gesto de pessoas?

Longo. Os gestores de RH precisam estar atualizados a respeito das abordagens e
ferramentas mais modernas. Devem ser bons em gesto por competncias,
precisam saber como se gerenciam equipes humanas de forma mais eficiente,
como desenhar e administrar bons sistemas de informao, bons planos de
remunerao, adaptados aos diferentes nveis. Eis sua misso como especialistas.
Quanto melhores forem nesses campos, melhor ser sua contribuio. O mais
importante, porm, que compreendam que cabe a eles fortalecer a capacidade
de toda a diretoria para dirigir equipes humanas. O papel dos especialistas em RH
no gerir diretamente as pessoas, mas facilitar para os outros essa tarefa.
Sendo assim, precisam ter a viso do cliente interno os dirigentes.
Gosto muito da resposta que Bill Hewlett, um dos fundadores da multinacional HP,
deu quando lhe perguntaram por que criara o Departamento de Recursos
Humanos: Para melhorar a qualidade da direo. Isso nos leva ao papel dos
executivos, dos dirigentes. O grande desafio dos executivos perceber que, j que
eles tm de obter resultados atravs de pessoas, ger-las no apenas integra suas
tarefas, a sua tarefa mais importante. Ao receberem seus salrios, seus bnus,
esto sendo remunerados por seu comportamento como gestores eficazes de
pessoas. Voltando s novas tendncias. Acredito que existe um denominador
comum entre elas. Trata-se de encontrar fintegrarmulas eficazes para estimular a
qualificao, por um lado, e o compromisso das pessoas, por outro. Com relao
qualificao, o mais destacado dos enfoques recentes o de gesto por
competncias. importante perceber que o sucesso no trabalho no depende s
do domnio de especialidades tcnicas, mas de uma srie de qualidades
relacionadas com o equilbrio emocional e o autoconhecimento, com a capacidade
de relacionar-se com outras pessoas, de lidar com emoes, de influenciar atravs
da liderana. So aspectos muito importantes, nem sempre levados em conta e
estimulados pelos processos de gesto mais costumeiros. Em termos de
desenvolvimento do compromisso, poderamos listar diferentes tipos de
instrumentos. H a crescente transferncia do poder de deciso s pessoas, o
empowerment, para que assumam mais responsabilidade e, ao mesmo tempo,
tenham mais iniciativa e sejam mais criativas. H o enfoque da gesto de
desempenho, que alinha, dentre os objetivos da empresa, o conceito de
desempenho das pessoas, articulando novos modos de relacionamento entre
chefes e colaboradores. H, ainda, orientaes para incrementar as oportunidades
de desenvolvimento das pessoas dentro das organizaes, abrindo diferentes
itinerrios de evoluo profissional que se possam adotar em funo de
preferncias e capacidades.

> possvel para o gestor pblico abrir-se a esses novos enfoques?

Longo. Os gestores pblicos enfrentam, na gesto de pessoas, restries maiores,
derivadas das especificidades do setor pblico. Porm, cabem aqui algumas
observaes. A primeira que, evidentemente, algumas das inflexibilidades
deveriam ser eliminadas, ou pelo menos reduzidas. Acredito que dispomos de
marcos, de estruturas, de processos desnecessariamente rgidos, mantidos por
tradio cultural, e que j no respondem a nenhuma necessidade. Por exemplo,
contamos com definies de cargos pouco versteis, pouco polivalentes. Temos
regimes de jornada de trabalho e de organizao do tempo excessivamente rgidos;
barreiras que no permitem a mobilidade. Acredito que possvel inovar e
melhorar significativamente as prticas de gesto de pessoas. O gestor pblico
obtm legitimidade para reclamar da rigidez quando tenta inovar e no consegue,
mas no quando repete as rotinas que herdou de seus antepassados, sem nunca
pensar na menor inovao. Por isso, a meu ver, deve-se, sim, reconhecer a rigidez
para poder super-la , e no utilizar a rigidez como desculpa para a m gesto.
> A gesto de RH deve ser aperfeioada da perspectiva dos chefes ou a
partir das pessoas?

Longo. Eu diria que de nenhum dos dois. Mas, sim, a partir dos cidados,
porque da perspectiva da realizao dos propsitos das organizaes
pblicas que a gesto de pessoas deve ser olhada. Uma organizao pblica
no pode considerar que tem a melhor gesto de RH possvel quando seus
funcionrios esto satisfeitos, se os cidados no estiverem. Isso muito
importante, pois implica que as organizaes pblicas busquem estratgias
muito bem formuladas e coerentes com os programas de governo. em
funo disso que a gesto de pessoas vai acontecer. Mas cabe dizer aqui que a
melhor estratgia no capaz de substituir a direo. Um dos problemas que
o gestor pblico enfrenta e que o diferencia do executivo do setor privado
o que eu chamo de dilema da estratgia. Onde fica a estratgia? Est no
programa eleitoral, depois convertido em programa de governo. Mas o que
acontece quando um projeto, aparentemente prioritrio, no recebe verbas do
oramento, ou quando, em funo de uma campanha pblica, a prioridade
muda? s vezes as estratgias pblicas no esto to claras. O gestor pblico
deve saber se orientar nessa escurido. Ele no pode aguardar que as
estratgias caiam do cu e com clareza para ento se mexer. Essa no a
forma correta de exercer a gerncia pblica. Repito: a gesto pblica no
tarefa fcil. A menos que se queira manter uma viso burocrtica; nesse caso,
basta restringir-se s normas e no correr riscos.

> Como convivem mrito e flexibilidade numa boa gesto de pessoas?

Longo. A flexibilidade tem de ser conquistada, mas no ao preo de destruir
garantias prprias dos sistemas pblicos, necessrias para que estes
mantenham sua funo. O mrito aquela dimenso do emprego pblico que
pressupe arranjos que assegurem o profissionalismo das pessoas. Isso exige
determinado grau de independncia das pessoas em relao ao poder poltico,
no que se refere a nomeao e remoo. Exige preservar a administrao de
um excesso de politizao, de arbitrariedade, de despotismo, de clientelismo.
Hoje sabemos que os pases que ordenam seu emprego pblico pelos
princpios do mrito criam, tambm, ambientes favorveis ao bom
funcionamento dos mercados e ao desenvolvimento econmico. H pesquisas
recentes que fazem uma clara correlao entre a existncia de burocracias
profissionais baseadas no mrito e um bom funcionamento das transaes no
mercado. Defendo de forma muito contundente a necessidade de se alinharem
sistemas meritocrticos e prticas flexveis. uma resposta viso da
evoluo do emprego pblico, por fases, segundo a qual primeiro se deveriam
fortalecer sistemas meritocrticos, burocracias weberianas, e s ento
desenvolver sistemas flexveis. Acredito que, nos pases em desenvolvimento,
em que ainda se observam claramente dficits nos sistemas meritocrticos,
preciso superar as deficincias e ao mesmo tempo investir em flexibilidade,
porque as duas dimenses retroalimentam-se. Melhorias em termos de
flexibilidade reforam os arranjos do sistema de mrito e vice-versa.

> O objetivo seria fortalecer uma administrao mais profissional...

Longo. Uma administrao profissional no simplesmente uma poltica de
governo a identidade de uma democracia slida. No h democracias
avanadas sem administraes profissionais. Posso considerar a democracia
como um sistema no qual h eleies a cada quatro anos; mas se quero
aprofundar-me no conceito de democracia, preciso falar do Estado de direito.
Uma das caractersticas substanciais do Estado de direito uma
administrao profissional, que apresenta uma dimenso de estabilidade e leis
prprias. A administrao no o prdio do governo da hora. Tambm no
deve ser o cenrio para que funcionrios refugiem-se por trs de privilgios.
a que entra a flexibilidade. Nossas sociedades no podem manter burocracias
weberianas rgidas, orientadas estritamente pelas normas e no pelos
resultados, incapazes de prestar contas, e evidentemente tambm no podem
migrar para a destruio dos sistemas de garantia do mrito, porque o dano
ento seria ainda maior.

> O senhor mencionou a prestao de contas. Qual o papel do controle
social sobre a gesto?

Longo. Os governos tm pendncias a resolver em matria de transparncia.
Qualquer avano nesse sentido parece-me extremamente positivo. Alm
disso, devemos ter servidores pblicos acostumados transparncia,
acostumados a prestar contas dos seus atos. Isso faz parte de uma mudana
cultural. Mas, a respeito disso, gostaria de dizer algo que vai contra a corrente
de certas ideias sobre participao social, especialmente na Amrica Latina.
Melhorar a gesto pblica tarefa dos governos. Se os governos no o fazem,
igualmente no o far a sociedade civil. No podemos utilizar o controle
social como mecanismo para eximir os governos de suas responsabilidades.
Em pases castigados pelo mau governo, pela corrupo, pela captura do
Estado, existe um estado de nimo que estimula um certo tipo de pensamento:
com esses polticos, com esses mecanismos, com essas classes polticas no
h nada a fazer; temos de criar os mecanismos de controle social, de presso.
Defendo que, apesar de tudo, a soluo continuar apostando em melhores
governos. O que eu quero dizer que o contrrio de uma m representao
poltica uma boa representao poltica, e no a participao social. As
democracias modernas so democracias representativas. Os mecanismos de
transparncia, de prestao de contas e de controle social so extremamente
valiosos e importantes, mas no substituem os mecanismos bsicos. No
fundo, precisamos de bons representantes, de elites polticas de qualidade, de
partidos polticos capazes de orientar as vocaes para os governos. Temos de
nos esforar para construir isso, e no para substituir. < Traduo de Vivian
Celia Arango.

REFLETINDO SOBRE A ENTREVISTA
AGORA VAMOS DETALHAR O TPICO
GESTO DE PESSOAS
Funo facilitadora que disponibiliza os recursos e as condies requeridas para o
desenvolvimento do desempenho (individual e da equipe) exigido pela natureza
do produto ou servio e pela realizao pessoal e profissional.

Funciona atravs do provimento de informaes, tecnologias, referenciais e
feedbacks e do desenvolvimento de projetos (competncias,).

O ser humano nasce indeterminado (carece de uma programao
comportamental), dotado de significativa variedade de recursos (competncias),
capaz de escolher e hierarquizar preferncias (valores), de compreender o contexto
no qual vive (significados) e de criticar sua prpria ao (conscincia).

O desenvolvimento profissional tem sido centrado no conhecimento
(instrumental) e se distanciado da formao do sujeito.

O conhecimento tem sido apresentado como o resultado mais importante do
desenvolvimento e entendido como um produto acabado (adquirido por processos
tcnicos) para ser transmitido, vendido e consumido (a valorizao dos gurus).

O desenvolvimento do indivduo como sujeito ocorre atravs da educao,
do exerccio profissional, da convivncia com os outros e do projeto pessoal
de vida profissional.

A educao uma ao (totalizadora) que vai muito alm da produo e
transio e de conhecimentos, ao se direcionar para o crescimento do sujeito.

Na sociedade atual, a educao e o treinamento tornaram-se atividades
progressivas, de longo prazo e de resultados interdependentes (atividades
organizadas para o desenvolvimento de potenciais).

Nem sempre a educao e o treinamento tem atuado em interface com o
projeto pessoal.

Um dos desafos para os indivduos tem sido a superao da disperso e da
organizao de seu projeto pessoa.
ETAPAS DA AQUISIO DE CONHECIMENTOS


1.Capacidade de reconhecimento do conhecimento.

2 .Capacidade de reproduo do conhecimento.

3. Capacidade de assimilao/aplicao do conhecimento.

4.Capacidade de produo de novos conhecimentos.

FASES DO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

O trainee um indivduo que apresenta a capacidade de aplicao linear das
regras (ele reconhece as regras e variveis e sabe aplic-las).

O profissional senior: o indivduo que apresenta a capacidade para aplicar as
regras aps uma avaliao da relevncia das variveis. Sua conduta revela
conhecimento do poder do contexto sobre a causalidade de cada varivel (alta
valorizao da ttica).

O expert o indivduo que apresenta a capacidade para aplicao das regras,
tomando em considerao o contexto como um todo. Todos os problemas do
contexto so levados em conta (e no apenas o problema sob considerao)
revelando, o desempenho como produto do pensamento estratgico.

ATUALIDADE
Atualmente o setor de recursos humanos est com uma viso mais estratgica,
focada em resultados e integrada aos outros setores e reas de conhecimento da
empresa.

A variedade de reas e conhecimentos auxilia no processo global da gesto de
pessoas, atuando no nvel individual, grupal, gerencial e ate mesmo ambiental.

Desenvolvimento de Recursos Humanos considerado numa perspectiva ampla e
abrangente, que envolve a interconexo de todos os problemas das pessoas nas
organizaes e considera os diferentes aspectos do conhecimento administrativo
com elas relacionados, como sejam, dentre outros, a colocao, a capacitao, o
aproveitamento e valorizao do elemento humano.

Orientado por valores democrticos, o recursos humanos exercido na
Administrao Pblica dever contribuir para a ampliao dos pontos de identidade
entre esta e a sociedade brasileira, posicionando a estrutura administrativa
governamental na sua adequada condio de Servio Pblico.

A busca do desenvolvimento humano como uma atividade legtima a ser
empreendida no meio das organizaes, principalmente as de carter pblico, deve
ser estimulada a cada momento.

Considera-se que propostas de mudana puramente centradas nos indivduos e
sem reflexo nos demais componentes do sistema tendem a ser frustrantes e
ineficazes.

O Recursos Humanos do setor pblico deve ter um criterioso cuidado com alguns
detalhes do perfil da clientela, que constituda de adultos, pessoas que j
incorporara toda uma histria e uma cultura e que manifestam, enquanto grupo,
uma constante dicotomia entre suas proposies e a realidade da sua atuao.
Processo de RH


Na descoberta renovadora da Administrao Pblica no Brasil
fundamental que cada pessoa, situada em qualquer nvel da estrutura
organizacional - da alta direo ao incumbido das tarefas mais simples,
identifique as suas necessidades de desenvolvimento, execute o seu projeto,
avalie os seus avanos e tropeo e siga o seu caminho.

necessrio cuidado: o processo de descoberta no pode se tornar um fim
em si mesmo. Deve-se estar atento para disfunes como dinmicas de
grupo meramente catrticas ou processos participativos que, na verdade,
so ricas demonstraes de manipulao de poder e/ou de estmulo para a
ingnua competio entre os mais fracos.

Sistema de recompensa , pode ser plano de carreira e/ou plano de cargos e
salrios.

Plano de carreira.

Estabelecer polticas que permitam o planejamento de carreira.

Gerir meios e integr- los a toda a politica de gesto de pessoas.

Plano de cargos e salrios.

A poltica de Administrao de Cargos e Salarios tem por objetivo
reconhecer a capacitao profissional e o desempenho das funcionrios.

Sistema de remunerao.

a) Foco no alinhamento do esforo individual.

b) Foco para os processos e para os resultados.

c) Favorecimento de prticas participativas.

d) Desenvolvimento contnuo de pessoas.

Toda atividade governamental causa impacto na vida dos cidados. Deve-se
ento estar atento aplicao dos valores ticos, para que os cidados possam
confiar nos servios pblicos.

O servio pblico uma misso pblica, exigindo que os funcionrios
tenham lealdade Constituio Estadual, s leis e aos princpios ticos acima
de ganhos privados.

Os servidores no devero ter interesses financeiros que entrem em conflito
com o desempenho consciencioso de seu dever.

Os servidores no devero se envolver em transaes financeiras,
utilizando-se de informaes governamentais privilegiadas, nem permitir o
uso inadequado dessas informaes para promover qualquer interesse
privado.

Os servidores no devero assumir compromissos intencionalmente nem
fazer promessas no autorizadas de nenhum tipo, com o objetivo de
comprometer o Governo.

Os servidores devero proteger e conservar o patrimnio Estadual e no
devero us-lo para outros fins que no as atividades autorizadas.

Os servidores devero revelar desperdcios, fraudes, abuso e corrupo s
autoridades competentes.

Os servidores devero aderir a todas as leis e regulamentos que
proporcionem oportunidades iguais para todos as pessoas, independentemente
de sua raa, cor, religio , sexo , nacionalidade , idade ou condio.
Um novo modelo de gesto com pessoas no servio pblico exige, portanto,
investimentos no somente em tecnologia, mas tambm, no elemento
humano, a partir da elaborao de um sistema integrado de desenvolvimento
e valorizao dos servidores pblicos, voltado para o alcance das metas e dos
objetivos institucionais e, sobretudo, para as demandas e necessidades da
sociedade.

Headhunter = caador de talentos profissional especializado em recrutamento
de executivos, tambm conhecido como headbuilding construtor e gerador
de talentos.

GESTO DE PROJETOS E EFICINCIA NO SETOR
PBLICO


Leia o artigo abaixo e elabore um comentrio

Artigo de Tim Jaques, PMP

A gesto de projetos no setor pblico enfrenta algumas dificuldades tpicas, em
qualquer pas. Mas tambm serve como ferramenta de mudana e promoo de
aes de longo prazo. Neste artigo do PMI, destaca-se o papel da gesto de
projetos no cenrio atual, de aumento de investimentos pblicos para incentivar a
economia.

Segundo o autor, Tim Jaques, essas condies geram presso nos gerentes de
projetos no setor pblico para que demonstrem resultados rpidos. O artigo cita
trs dificuldades principais postas ao gestor de projetos estatais:

ambiente burocrtico, cercado por polticas, regras, normas, leis e regulamentos;

lgica incremental, via de regra, j que as instituies existem de forma
regular h anos. O desestmulo a qualquer mudana de maior impacto reduz a
profundidade das transformaes;

integrao e interdependncia entre rgos, com o aumento do nmero de
projetos que ultrapassam os limites departamentais. Isso exige habilidades
comunicacionais avanadas e amplia tanto a profundidade quanto a
velocidade das mudanas. Mas aponta que a gesto de projetos oferece meios
de lidar com esses obstculos:

serve de campo de testes para novas estratgias, por permitir que governos
decididos a inovar ou resolver um problema de uma nova maneira operem em
um ambiente eficiente e coeso, direcionado para a mudana;

ultrapassagem do pensamento incremental, devido facilitao do
entendimento e novas abordagens dos problemas propiciada;

melhor gesto de interesses dispersos, ao oferecer um meio sistemtico de
lidar com os interessados espalhados pelos diversos departamentos, rgos e
esferas.

O autor aponta o risco de essas caractersticas, intrnsecas gesto de
projetos, se perderem em meio burocracia cotidiana. Por isso, para expor o
valor da gerncia de projetos em uma organizao, Jaques sugere que sejam
adotadas trs prticas:

garantir senso de urgncia: transmitir a urgncia do projeto rompe a inrcia
burocrtica. Para faz-lo, deve-se usar prazos e definies dos problemas que
propiciem a ao;

criar declaraes de valor: listar o valor do projeto do ponto de vista de
cada segmento de interesses;

medir o valor: mea o projeto em termos de valor agregado, qualidade-
prazo-custo e indicadores qualitativos, como satisfao do cliente ou grau de
alcance da misso.




A GESTO PARA RESULTADOS NO SETOR PBLICO


Durante as ltimas dcadas, o Estado tem passado a desempenhar um papel-chave
como produtor de valor pblico, e como tal tem priorizado a criao de condies
para o desenvolvimento e o bem-estar social, alm da produo de servios e da
oferta de infra-estrutura.

Esta mudana na funo do Estado tem transformado vrias frentes da
administrao pblica, pela exigncia cada vez mais contundente dos cidados que
exercem tambm o papel de usurios dos servios.

A crise fiscal do modelo anterior, uma vez esgotado o perodo de esplendor do
Estado do Bem-Estar, tem trazido novos problemas. Dentre eles, destaca-se a
crescente necessidade de atender uma demanda irrefrevel de bens pblicos de
boa qualidade, tpica do Estado de Bem-Estar, porm hoje acompanhada da
exigncia de diminuir a presso fiscal inclusive naqueles casos em que ainda
persiste um modelo de estado anterior ao de bem-estar. Esta substituio de
misso trouxe muitos desafios ao Estado, entre os quais a redefinio dos conceitos
de administrao, gesto pblica e valor pblico. Alm disso, essas transformaes
tm afetado profundamente as prticas dos dirigentes pblicos (polticos e
gerentes) e a teoria na qual fundamentavam suas aes.

Da mesma forma, esta mudana afetou o sistema de controle da ao do
Estado; est-se migrando da exigncia de rigor nos procedimentos para a
exigncia de resultados inerente a um Estado que se apresenta como
provedor de servios, capacitado de desenvolvimento e fornecedor de bem-
estar. Desta troca de misso se deriva uma variao na posio do cidado
perante o Estado. O cidado comum se preocupa em assegurar-se uma correta
e burocrtica (homognea, idntica e no discricionria) aplicao da lei e da
norma. O cidado-usurio se interessa por conseguir o melhor retorno fiscal
enquanto bens coletivos.

V-se, pois, que o Estado deve deslocar sua ateno, antes colocada no
procedimento como produto principal de sua atividade, agora voltada para o
de servios e bem-estar. A gesto por resultados um dos lemas que melhor
representa o novo desafio. Isto no significa que no interessa o modo de
fazer as coisas, apenas exprime que agora muito mais relevante o qu se faz
pelo bem da comunidade.





GESTO POR RESULTADOS




As mudanas ento promovidas esto inseridas em um contexto de reformas dos
governos de pases desenvolvidos que seguem a tendncia da Nova Gesto Pblica.
Trata-se de adaptar para a gesto pblica alguns dos elementos de administrao
da esfera privada, na busca pela eficincia, efetividade e transparncia dos atos de
gesto.

Um dos pilares da nova gesto pblica, destacado por Ormond e Loffler
(1999), o uso da ferramenta da Tecnologia da Informao na reconstruo
dos processos de trabalho, na promoo de novas oportunidades de controle e
gesto. Machado (2005) acrescenta que a implantao da Tecnologia da
Informao na gesto pblica abre caminhos para a eficincia, eficcia,
efetividade e a transparncia na ao governamental. Em consonncia com
estes termos, a informatizao vem sendo usada por governos em atividades,
como a promoo da publicao de seus atos administrativos, no
estabelecimento de comunicao com a sociedade e na automatizao de seus
processos de trabalho.

A GPR COMO INSTRUMENTO DE GESTO



Requeiram a gerao de mudanas sociais (resultados) que modifiquem
certos aspectos do conjunto da sociedade, ou de alguns grupos especficos
reconhecidos como destinatrio legtimos de bens pblicos.

Estas condies impem considerveis dificuldades de gesto (sem dvida,
muito superiores s que enfrenta a gesto empresarial, que exclusivamente
centrada na gerao de excedentes econmicos), mas ajudam a precisar o
objeto de trabalho da GpR no mbito estatal. Este objeto pode ser resumido
como o processo que assegure a criao de valor pblico, sempre dentro de
um regime democrtico, nica garantia de que o valor identificado como
desejvel seja realmente pblico.
A Gesto para Resultados um marco conceitual cuja funo a de facilitar
s organizaes pblicas a direo efetiva e integrada de seu processo de
criao de valor pblico, a fim
de otimiz-lo, assegurando a mxima eficcia, eficincia e efetividade de
desempenho, alm da consecuo dos objetivos de governo e a melhora
contnua de suas instituies.

SNTESE OPERACIONAL DO CICLO DA GESTO
PBLICA



Os componentes do esqueleto do processo de criao de valor pblico (objeto de
ateno da GpR) so os seguintes.

Situao social inicial.

O principal aspecto que diferencia a gesto pblica da privada que o objetivo
estratgico da primeira produzir mudanas sociais. Assim, o processo de criao
de valor busca gerar os produtos que provoquem essas alteraes. Por tal motivo, o
ponto de partida da GpR no pode ser outro seno a identificao e o diagnstico
precisos da situao social que se deseja mudar.

SNTESE OPERACIONAL DO CICLO DA GESTO
PBLICA



Os componentes do esqueleto do processo de criao de valor pblico (objeto de
ateno da GpR) so os seguintes.

Situao social inicial.

O principal aspecto que diferencia a gesto pblica da privada que o objetivo
estratgico da primeira produzir mudanas sociais. Assim, o processo de criao
de valor busca gerar os produtos que provoquem essas alteraes. Por tal motivo, o
ponto de partida da GpR no pode ser outro seno a identificao e o diagnstico
precisos da situao social que se deseja mudar.
Objetivos estratgicos (plano de governo).

Os objetivos estratgicos dependem da deciso de cada governo e se
definem, fundamentalmente, como aspiraes de mudana social. No geral,
isto j uma prtica habitual no planejamento dos planos de governo, entre
outras causas, porque ali onde sua ao se legtima perante a sociedade.

Unidades de ao estratgica (instituies).

As unidades de ao estratgicas so as instituies encarregadas da criao
de valor, ou seja, o governo, seus ministrios, departamentos, empresas
pblicas e afins, tanto na esfera federal como na estadual. Este componente
um ponto de enlace entre a ao de governo e os organogramas das
organizaes. Ainda que a estrutura institucional do pas esteja previamente
definida em leis, geralmente todos os nveis do governo e especialmente
aqueles cujas autoridades provm de eleio popular dispem de margens
de manobra ampla para o redimensionamento e a reestruturao de suas
unidades de ao estratgicas. Com efeito, eles podem decidir quantos
ministrios, departamentos, reas de administrao, organismos autnomos
devem existir.

O arranjo das unidades de ao uma pea-chave na GpR, pois estabelece a
capacidade institucional que o governo ter para executar o seu programa. Da
correspondncia entre o arranjo e o programa de governo depender a
possibilidade de construir um procedimento efetivo de criao de valor.
Como exemplo da complexidade que esta correspondncia acarreta, convm
mencionar que frequentemente a disposio das unidades de ao estratgicas
est desconectada do programa de governo e se dirige, antes, a resolver o
problema de alocao das quotas de poder no interior das coligaes polticas
governantes.

Mesmo quando seja lgico que os ingredientes polticos formem parte das
consideraes includas na formulao das unidades de ao, eles no
deveriam ter primazia sobre as necessidades organizacionais da execuo do
programa de governo.

Carteira de estratgias (programas de governo).

Este componente relaciona o plano de governo com as unidades de ao
estratgica e com o oramento. O mecanismo para construir a carteira de
aes estratgicas a estrutura de programas que se converte, posteriormente,
no oramento por programas. preciso notar aqui um tema-chave, ainda por
resolver: o grau de integrao desejvel entre a estrutura das unidades de ao
e a dos programas. Duas opes extremas podem se identificar; a primeira,
que a de criar uma correspondncia entre ambos os componentes, em que a
maioria dos programas coincida com determinadas unidades; a segunda opo
supe que no existe vinculao linear entre os dois componentes.

No modelo que aqui se apresenta, recomenda-se a primeira opo.
Estabelecer, ainda que minimamente, esquemas claros de responsabilidade
institucional e nveis altos de integrao entre programas e estrutura
organizacional que permita uma maior capacidade de ao. De qualquer
forma, a responsabilidade sobre os programas mesmo quando no exista
correspondncia linear com as unidades de ao deve ser incumbida a
organizaes e a pessoas especficas, para que no haja confuso.

uma norma fundamental da GpR que a designao de responsveis por
cada um dos resultados seja clara e precisa.

Carteira de produtos (bens e servios).

A carteira de produtos, ou de bens e servios, constitui o ponto de contato
entre a instituio pblica e os cidados. O valor pblico produzido pelo
Estado em todos seus nveis adquire um carter concreto e palpvel nos
bens e servios.

Estes so os instrumentos capazes de produzir a mudana social desejada. O
contedo da carteira materializar adequada ou inadequada ao e os
objetivos do governo. A gesto da carteira de produtos a questo-chave,
alm de complexa pelas razes seguintes.

Primeiramente, porque a execuo se d num nvel relativamente baixo da
estrutura organizacional, normalmente pouco qualificada.

Exige-se uma viso global, para assegurar que os produtos desenvolvidos
promovam o impacto esperado em relao mudana social perseguida.

Na administrao pblica costuma inexistir uma cultura de trabalho sobre
aspectos tais como: anlise de necessidades, projeto de produto, segmentao
de usurios, clculo de demanda e produo, alocao de recursos,
estabelecimento de preos pblicos, fluxo de processos, cooperao pblico
privada, gesto da contratao.

Frequentemente, o que o Estado produz apresenta qualidades singulares:
regulao, criao e transmisso de valores; promoo de comportamentos,
prticas e atitudes imprescindveis para conseguir certos resultados no mbito
social mesmo quando de difcil conduo e avaliao. Finalmente, a
capacidade das instituies pblicas para assegurar a culminncia do seu
processo de criao de valor, e a execuo dos objetivos do plano de governo
depende de um bom projeto da carteira de produtos.

Objetivos produtivos (volume de bens e servios).

Uma vez definida a carteira de produtos, que geralmente vlida para todo
o mandato de governo, necessrio definir os volumes d produo para cada
ano fiscal. O volume desejvel (ou possvel) de produo uma deciso que
deve revisar-se a cada dotao oramentria, porque a GpR requer a fixao
dos objetivos de produo como condio necessria para a alocao
oramentria e como elemento-chave para a avaliao posterior do grau de
ajuste entre o objetivo fixado, os recursos alocados e utilizados, e os bens e
servios produzidos. Convm assinalar que a eficcia, a eficincia, a
produtividade e a qualidade do sistema se definem fundamentalmente neste
componente.

Oramento e sistema contbil

Tal como a experincia da Amrica Latina o demonstra, a concepo
oramentria e a elaborao do plano de governo so as peas-chave do
sistema pblico de criao de valor. No oramento se definem os recursos
destinados produo de bens e servios que as unidades de ao vo
empregar e, portanto, representa a concretizao do plano de governo e a
sano definitiva de seus programas.

J que no h produtos sem meios econmicos, o oramento quem valida
a carteira de estratgias e de produtos. Por isso importante que a dotao de
recursos se realize no plano da carteira de estratgias (programas), embora
preservando certa margem de discricionariedade que uma boa direo requer
e que deve estar formalmente estabelecida.Tambm substancial que o
sistema de informao contbil registre o desempenho econmico nesse
mesmo plano. Da integrao da carteira de estratgias-oramento
contabilidade depende, em grande medida, o xito ou o fracasso da GpR.
Desses trs componentes ser obtida informao sobre a atividade realizada,
despesa vinculada, resultados obtidos, relao com o objetivo, custos
unitrios (ou seja, eficincia e produtividade).

O CICLO DA GESTO PBLICA
Produo de bens e servios. O elo seguinte na criao de valor est assentado no
prprio processo de produo. Sua gesto e a administrao de suas variveis-
chaves (relao tempo-custo-satisfao) exigem um esforo importante na medida
em que grande parte da produo do Estado desemboca em servios que
geralmente acarretam um baixo controle sistmico e fortes interaes entre
fornecedores e pblico usurio.

na prestao dos servios que concorrem de maneira simultnea, os processos
de produo, distribuio e consumo. E este, pois, o momento da verdade,
quando os servios de educao, sade, segurana e qualquer outro so testados
pelos cidados.

Resultados estratgicos da ao de governo e seu impacto.

Se o processo de criao de valor se der seguindo o que se tem descrito acima nos
componente anteriores, os produtos projetados deveriam impactar sobre a
situao social e provocar as mudanas esperadas, atingindo-se os objetivos do
plano de governo, como consequncia. Entretanto, a possibilidade de acrescentar a
este processo outros mtodos de avaliao (anlise de polticas, avaliaes parciais
e finais, avaliao dos impactos) pode contribuir melhoria da capacidade de
reao, reprogramao, aprendizado e adaptao, necessrias para encarar um
novo ciclo.

Esferas da GpR.

Os componentes mencionados constituem a estrutura bsica do processo de
criao de valor pblico e so aspectos fundamentais da GpR. Porm, com inteno
de demarcar ainda mais este mtodo de criao de valor no prprio campo da
administrao pblica, convm identificar as quatro esferas de ao nas quais se
encontram estes componentes: polticas e estratgias, oramento, execuo e
avaliao. A ligao dos componentes a estas esferas se realiza com fins
exclusivamente esto bem delimitadas.
Polticas e estratgias: compreende os processos de planejamento e
programao das estratgias e objetivos da ao de governo. Nesta esfera se
acham os seguintes componentes:

a) situao social inicial;

b) objetivos estratgicos (plano de governo);

c) unidades de ao estratgica;

d) carteira de estratgias.

Oramento: implica a definio do cenrio macroeconmico, fiscal e
financeiro, alm da administrao do ciclo oramentrio. Aqui se tem os
componentes:

a) carteira de produtos e servios;

b) objetivos produtivos;

c) oramento e sistema contbil.

Execuo: compreende a criao de servios, produtos e intangveis
geradores de valor pblico. neste ambiente que se poderiam encontrar os
componentes de:

a) carteira de produtos;

b) objetivos produtivos;

c) processos produtivos, produes realizadas, alocaes e distribuies
realizadas.

Avaliao: esta esfera se entrelaa com a anlise do resultado (em relao
com os objetivos de governo) e com avaliao de impactos e consistncias. E
neste mbito se localizam os seguintes componentes:

a) processos produtivos e distributivos;

b) resultados estratgicos da ao de governo e seus impactos.

Tal como enunciado, o segundo elemento da GpR a interao entre os
componentes j identificados. At comentou-se a relevncia de cada um
deles, assim como os desafios e oportunidades que sua gesto apresenta.
preciso agregar, porm, que as interaes entre os componentes so to
importantes quanto as suas prprias caractersticas.

a) Consistncia

Entende-se por consistncia a articulao e a coerncia mtua entre os
componentes, que vo desde a formulao do objetivo estratgicos (plano) at
a elaborao do oramento. O grau de consistncia do sistema de criao de
valor viria determinade pela coerncia interna que pudesse estabelecer-se na
seguinte cadeia de interaes:
Marco Organizacional Situao Social Avaliada Objetivo
Estratgicos Unidades de Ao Carteira de Estratgias
Carteira de Produtos Objetivos de Produo Oramento

COMPONENTES E INTERAES



A falta de consistncia afetar negativamente a consecuo dos objetivos
estratgicos e dos resultados.

b) Eficcia

Provavelmente seja o conceito mais exigido e com mais tradio no mbito do bem-
fazer organizacional. Na sua acepo correta, trata-se de conseguir o objetivo sem
preocupar-se com os meios. Do ponto de vista da GpR, a eficcia uma condio
necessria porm insuficiente, dada a importncia que est adquirindo a procura
da eficincia, ou seja, a considerao pelos custos.

c) Eficincia

A interao sobre a qual trabalha a eficincia aquela entre o bem produzido e os
recursos consumidos, vale dizer, entre a produo realizada e o oramento. A
varivel mais importante para dar uma resposta a uma das principais exigncias da
sociedade: fazer mais com menos, o custo unitrio de produo, ainda que seu
clculo seja uma das maiores fragilidades da administrao pblica,
especificamente, dos sistemas de informao contbil.

d) Produtividade
Por causa da proximidade que existe entre os conceitos produtividade e
eficincia, conveniente ressaltar suas diferenas e entender a produtividade
como um dos poucos mecanismos que podem permitir o crescimento da
produo pblica sem incrementar o consumo de recursos. Pode-se
estabelecer que: a produtividade se gera na relao entre a produo, a
organizao, os procedimentos e a carteira de produtos. O desenvolvimento
organizacional (melhoria organizacional, capacitao, inovao tecnolgica,
investimento de capital, investigao e desenvolvimento de produto ou
procedimento) pode melhorar a capacidade produtiva do setor pblico sem
necessidade de acrescentar recursos oramentrios nem batalhar limitando-se
somente aos custos.

e) Impacto

O conceito de impacto especfico administrao pblica.

A empresa privada no se interessa at esse ponto nos resultados de sua
atuao. O conceito de impacto permite considerar na anlise (e na
formulao das polticas pblicas) a relao causa efeito entre a produo
realizada e a mudana social provocada.

Trata-se de um dos principais desafios da gesto pblica e, especialmente, da
GpR, j que estabelecer relaes entre o produto e o objetivo de mudana
social difcil. Contudo, importante notar que no sempre assim, pois
possvel estabelecer uma relao direta entre o grau de dificuldade de
avaliao do impacto e a distncia causal ou mudana entre o produto e os
efeitos que tm sobre a ao social.

f) Efetividade

O conceito de efetividade complementa a anlise de impacto e permite
estabelecer uma relativa categorizao de produtos com relao mudana
social esperada. Prope-se entender por efetividade a relao existente entre
um produto e a variao provocada na situao social (produto-resultado).
Qualifica-se como efetivo um servio ou ao de governo quando sua
incidncia na consecuo do objetivo de mudana social fixado seja alta. De
fato, seria a ltima medio da ao de governo e sua poltica pblica.
g) Satisfao um conceito suficientemente conhecido e no possui a
relevncia que costuma ser-lhe concedida no setor privado, pelo menos no
sentido comum de satisfao individual do consumidor.

O carter coletivo do valor pblico, a existncia de limitaes ou obrigaes
normativas e a distino entre usurios ou beneficirios, no permite conceder
ao conceito satisfao o mesmo valor que se lhe outorga no mercado privado.

Certamente, isso no significa que no se almeje que a ao do setor pblico
cause altos nveis de satisfao individualizada por parte dos cidados-
usurios.



As ferramentas disponveis tm sido classificadas em trs grupos:
instrumentos de gesto, sistemas de informao e funo gerencial.

ACCOUNTABILITY


A palavra accountability um termo de origem inglesa. Para Castor citado por
Peixe:

"Que traduzido por responsabilidade ou (...) melhor ainda por imputabilidade (...)
obrigao de que algum responda pelo que faz (...) obrigao dos agentes do
Estado em responder por suas decises, aes e omisses, o que j
universalmente consagrado como norma nas sociedades mais desenvolvidas".

Accountability representa a obrigao que a organizao tem de prestar contas dos
resultados obtidos, em funo das responsabilidades que decorrem de uma
delegao de poder. Na conceituao de Tinoco apud Nakagawa:

"A responsabilidade (accountability), como se v, corresponde sempre obrigao
de executar algo, que decorre da autoridade delegada e ela s quita com a
prestao de contas dos resultados alcanados e mensurados pela Contabilidade. A
autoridade a base fundamental da delegao e a responsabilidade corresponde
ao compromisso e obrigao de a pessoa escolhida desempenh-lo eficiente e
eficazmente."

Verifica-se que a palavra accountability significa a obrigao de prestar contas dos
resultados conseguidos em funo da posio que o indivduo assume e do poder
que detm.
A accountability vertical , principalmente, embora de forma no exclusiva, a
dimenso eleitoral, o que significa premiar ou punir um governante nas
eleies. Essa dimenso requer a existncia de liberdade de opinio, de
associao e de imprensa, assim como de diversos mecanismos que permitam
tanto reivindicar demandas diversas como denunciar certos atos das
autoridades pblicas. J a accountability horizontal implica a existncia de
agncias e instituies estatais possuidoras de poder legal e de fato para
realizar aes que vo desde a superviso de rotina at sanes legais contra
atos delituosos de seus congneres do Estado.

Tratamos apenas dos mecanismos de controle horizontais, pois so
considerados mecanismos essenciais de transparncia e promoo da tica na
gesto pblica. Podem ser classificados em quatro tipos principais:


a) os controles administrativos, que so um autocontrole, pois exercidos pelos
prprios poderes sobre seus atos e agentes;

b) os controles legislativos, que so representados pelo apoio ou rejeio s
iniciativas do poder executivo nos legislativos (trata-se aqui de um controle
poltico);

c) os controles de contas, que so essencialmente tcnicos, pois tm a funo
de controlar as contas pblicas, subsidiando os legislativos;

d) os controles judicirios, que objetivam coibir abusos do patrimnio pblico
e do exerccio do poder por parte das autoridades.

Os "controles administrativos" so denominados genericamente de controles
internos. Fazem parte da estrutura administrativa de cada poder, tendo por
funo acompanhar a execuo dos seus atos, indicando, em carter
opinativo, preventivo ou corretivo, aes a serem desempenhadas com vistas
ao atendimento da legislao. J em relao ao poder executivo, os poderes
que o controlam so os controles legislativos e de contas, denominados
controles externos, ou seja, so rgos independentes da administrao, no
participando, portanto, dos atos por ela praticados, pois cabe a eles exercer a
fiscalizao. Esse conjunto de controles horizontais, internos e externos,
formalmente institucionalizado por uma rede de rgos autnomos.

TRANSPARNCIA E ACCOUNTABILITY
Ao percorrer todos os setores administrativos de uma entidade, a controladoria,
alm de conhecer o funcionamento, o custo-benefcio e a performance de cada
setor e seus aspectos legais, poder oferecer alternativas de melhoria de
desempenho do setor e da Administrao Pblica como um todo.

A controladoria propicia elementos para a busca da modernidade, da qualidade, da
transparncia e da probidade administrativa.

O sistema de accountability no se detm somente na preocupao com a
probidade dos gestores pblicos. Um sistema de accountability, na viso de Peixe
apud Behn"... que estabelea e reforce a confiana pblica no desempenho
governamental", alm de outras formas para envolver os cidados, uma vez que
so estes que necessitam de um melhor desempenho de seu governo.

A viso de Administrao Pblica, em accountability, est diretamente ligada
descentralizao de responsabilidades, atribuindo poder base da administrao,
sociedade organizada em empresas sem fins lucrativos, tais como associaes,
cooperativas, organizaes no governamentais, enfim a sociedade civil organizada
em busca da cidadania.

Para Peixe ao citar Trosa,

"...essa mudana s pode ocorrer por meio da obrigao muito reforada de
prestar contas dos resultados, a no ser que se lance mo da entropia, ou exploso,
ou da corrupo no servio pblico. A obrigao de prestar contas para o servio
pblico uma espcie de substituto do mercado. Ela tambm o corolrio normal de
um sistema democrtico em que os funcionrios devem dar conta de suas aes s
autoridades."

A transparncia se impe como fundamental para substituir controles burocrticos
por controles sociais. Se a Administrao Pblica se torna acessvel, faz-se
necessrio dar maior publicidade s suas aes para poder controlar o bom uso dos
recursos utilizados, alm de estimular a concorrncia entre os fornecedores e a
participao da sociedade no processo decisrio, dando mais legitimidade ao
estatal.

A accountability requer o acesso do cidado informao e documentao
relativas aos atos pblicos, as formas pelas quais seus governantes esto decidindo
em seu nome ou gastando o dinheiro que lhes foi entregue sob forma de tributos,
portanto, a qualidade da democracia praticada na sociedade depende o grau de
transparncia das aes governamentais.