Seminario de induccin

preparatorio a la Certificacin
Competencias Contextuales
Seminarios introductorios a la Certificacin
V2012
JOSE E. REYES GONZALEZ, PE
Certified Project Manager, IPMA-C
Presidente de la APGP
mbitos y elementos de competencia
Parte I
2
Esquema de la NCB en Espaol
Competencias
Contextuales Contextuales
Competencias
Tcnicas
Competencias de
Comportamiento
3
MBITOS DE COMPETENCIA
Competencias Tcnicas (20)
Competencias de Comportamiento (15) Competencias de Comportamiento (15)
Competencias Contextuales (11)
46
4
Elementos de competencias contextuales
3.01 Orientacin a proyectos
NCB V3.0 - Bases para la competencia en D.P.
3.01 Orientacin a proyectos
3.02 Orientacin a programas
3.03 Orientacin a carteras
3.04 Implantacin de proyectos, programas y carteras (implantacin PPC)
3.05 Organizaciones permanentes
3.06 Negocio
3.07 Sistemas, productos y tecnologas
3.08 Direccin de personal
3.09 Seguridad, higiene y medioambiente
3.10 Finanzas
3.11 Legal
5
6
3. COMPETENCIAS CONTEXTUALES
3.01 Orientacin a proyectos
1. Evaluacin de las necesidades de la organizacin para realizar proyectos.
2. Consideracin de la organizacin y su cultura y procesos en relacin con
proyectos.
3. Realizacin de la evaluacin previa del proyecto para implantar la orientacin del
proyecto en la organizacin en oposicin a otras iniciativas de mejora empresarial en
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Conocimiento A B C D
Experiencia A B C
proyecto en la organizacin en oposicin a otras iniciativas de mejora empresarial en
competicin.
4. Cambio en concordancia de la organizacin, su cultura y sus procesos.
5. Seguimiento de los progresos, aprendizaje de cada proyecto y aplicacin de lo
aprendido en futuros proyectos.
7
El enfoque de procesos
El resultado organizacional (negocio) se alcanza a
travs de una red de procesos.
Es necesario identificar, organizar y administrar la red
de procesos y sus interrelaciones: actividades, tareas,
operaciones.
Procesos de negocio: son un conjunto de actividades Procesos de negocio: son un conjunto de actividades
que se ejecutan coordinadamente para alcanzar un
objetivo.
Operaciones: los procesos son la base de las
operaciones en la organizacin, estas se ejecutan por
tareas y el fin de las operaciones es mantener el negocio
(sostenibilidad).
3.01 Orientacin a proyectos
Un proyecto es una operacin limitada en el tiempo y en los costos para crear un conjunto
de entregables definidos (el alcance para lograr los objetivos de un proyecto) con unos
requisitos y estndares de calidad. La Orientacin a proyectos es el trmino utilizado para
describir la orientacin de organizaciones a dirigir por proyectos y el desarrollo de la
competencia para la direccin de proyectos. Es probable que una organizacin realice su
administracin mediante proyectos para ser eficaz, para crecer y para cambiar y poder
competir en su mercado, mientras que las funciones y operaciones en lnea normales se
gestionan principalmente bajo criterios de eficiencia.
Proyectos
Son empeos caracterizados principalmente por un conjunto nico de parmetros, como Son empeos caracterizados principalmente por un conjunto nico de parmetros, como
objetivos, entregables claros, tiempo y coste, organizacin especfica para el proyecto y por su
diferenciacin de otras actividades operativas.
Son trabajos en los que se organizan los recursos humanos y materiales de una forma
novedosa, para emprender un mbito nico de trabajo, con unas especificaciones
determinadas, dentro de unas limitaciones de coste y tiempo, siguiendo un ciclo de vida
estndar, para conseguir un cambio beneficioso definido por objetivos cuantitativos y
cualitativos.
Son conjuntos nicos de actividades coordinadas, emprendidas por una organizacin para
cumplir objetivos especficos, con parmetros definidos para los entregables.
10
3.02 Orientacin a programas
1. Relacin y priorizacin de iniciativas de mejora empresarial.
2. Confirmacin de que existe un plan de negocio para aplicar la direccin de programas.
3. Introduccin de un sistema de puntuacin para cuantificar programas esenciales
(claves) y sus beneficios.
4. Adecuacin de los programas esenciales y beneficios a las metas estratgicas de la
organizacin utilizando el sistema de puntuacin.
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Conocimiento A B C D
Experiencia A B C
5. Revisin de los resultados con el nivel de direccin apropiado; toma de decisiones y su
comunicacin.
6. Cambio en concordancia de la organizacin, su cultura y sus procesos.
7. Iniciacin de programas relevantes.
8. Seguimiento de los progresos, aprendizaje de cada programa y aplicacin de lo
aprendido a futuros programas.
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3.03 Orientacin a carteras (portfolios)
1. Relacin y priorizacin de programas y proyectos de acuerdo con las
estrategias/metas de la organizacin.
2. Asignacin de recursos a la cartera. Equilibrio de suministro y demanda.
3. Definicin de procesos, herramientas y planes de informes normalizados que se
utilizarn en todos los programas/proyectos de la cartera y establecimiento de
funciones de apoyo.
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Conocimiento A B C D
Experiencia A B C
4. Seguimiento y control continuado de los programas/proyectos de la cartera. Inicio de
acciones correctoras.
5. Eliminacin de programas/proyectos de la cartera cuando ya no sean relevantes o haya
cambiado la estrategia empresarial, y aseguramiento de que existe un mecanismo
de retroalimentacin para las lecciones aprendidas.
6. Seleccin e inclusin de nuevos proyectos/programas en la cartera (vuelta a 1).
12
portfolio es coordinar,
optimizar y alinear con
la estrategia
Programa es
alcanzar un cambio
estratgico
Proyecto es producir
entregables
El objetivo de
un/a
Portfolio Programa Proyecto ITEM
se alinean y son
controladas en el
portfolio
se materializan
mediante un
programa
se relacionan a
travs del evaluacin
previa de un
anteproyecto.
Visin y estrategia
estn excluidos en gran estn incluidos en estn excluidos en Beneficios
estn basados en las
prioridades y objetivos
estratgicos del
portfolio
se definen
someramente dentro
de la estrategia; se
desglosan en
proyectos
individuales dentro
del programa
se definen en la
evaluacin previa del
proyecto y se deben
gestionar en el
proyecto
Tiempo, costos
estn excluidos en gran
medida de un portfolio
estn incluidos en
gran medida en un
programa
estn excluidos en
gran medida de un
proyecto
Beneficios
empresariales
se excluye del portfolio habitualmente se
incluye en un
programa
a menudo se excluye
de un proyecto
Cambio
organizativo
13
Direccin General Direccin General
(ejecutiva) (ejecutiva)
Direccin de Direccin de
la Cartera la Cartera
Plan Plan
Estratgico Estratgico
Visin Visin
Identificacin Identificacin
Misin Misin
Objetivos Objetivos
Estratgicos Estratgicos
Categorizacin Categorizacin
Evaluacin Evaluacin
Seleccin Seleccin
Priorizacin Priorizacin
Balance de la Balance de la
Cartera Cartera
Autorizacin Autorizacin
Relacin: Estrategia Relacin: Estrategia Portafolio Portafolio -- Proyectos Proyectos -- Operaciones Operaciones
Direccin de Direccin de
Proyectos y Proyectos y
Programas Programas
Proyecto Proyecto
Autorizado Autorizado
Direccin de Direccin de
Operaciones Operaciones
Direccin de Direccin de
Proyecto y Proyecto y
Programa Programa
Mtricas de Mtricas de
Rendimiento Rendimiento
Proyecto y/o Proyecto y/o
Programa Programa
Completado Completado
Operaciones Operaciones


Conceptos de PPPM
Diferencias con la Direccin de Proyectos
La Direccin de Proyectos se basa en realizar
las Correctamente todas las acciones
La Direccin de Portfolio se enfoca en realizar
las Acciones Correctas
Por lo tanto, el balance apropiado de la gestin
del PPPM es realizar las acciones correctas,
correctamente.
Suerte que nuestro lado
no se esta hundiendo.
Estos deben ser
directores de
Proyectos
28
Proyectos
Conceptos de PPPM
Beneficios de su Implementacin
Si la organizacin no realiza la Planificacin
Estratgica, la implementacin del PPPM provee la
disciplina y el enfoque en procesos que facilitara la
Estrategia. Estrategia.
Si la organizacin realiza la Planificacin Estratgica,
la implementacin del PPPM es la opcin natural
para el logro de sus objetivos (Ayuda a desempolvar
esos Planes engavetados).
Conceptos de PPPM
PPPM Permite a las Organizaciones.
Permite a las organizacin seleccionar los proyectos
correctos (pero cuales son estos?)
Alinea la decisiones del Portfolio con las decisiones
de negocios
Establece una base lgica, racional y objetiva en la
decisiones de Portfolio
Crea el sentido de propiedad en los miembros de la
plana mayor de la organizacin
Ayuda a que los equipo de proyectos comprendan el
Valor de sus contribuciones
3.04 Implantacin de proyectos, programas y portfolios
1. Toma de la decisin de adoptar la direccin de proyectos, programas y carteras en la
organizacin como un proyecto de mejora continua o de gestin de cambios.
2. Determinacin del estado de la direccin de proyectos, programas y carteras en la
organizacin en comparacin con los puntos de referencia de la industria (p.ej., Modelo de
Excelencia en DP de IPMA) y con las mejores prcticas.
3. Desarrollo del concepto de direccin de proyectos, programas y carteras en la organizacin.
4. Demostracin de la viabilidad a travs de un programa PPC piloto.
5. Evaluacin de resultados del programa piloto, y si es satisfactorio, establecimiento de un
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Conocimiento A B C D
Experiencia A B C
5. Evaluacin de resultados del programa piloto, y si es satisfactorio, establecimiento de un
programa de implantacin PPC completo.
6. Decisin de la velocidad de implantacin y pasos a dar durante el camino de madurez en
relacin con el desarrollo de competencias, cambios organizativos necesarios y
mtodos/tcnicas/herramientas a adoptar.
7. Puesta en prctica de los pasos, seleccin y formacin del personal en Direccin de
proyectos, programas y carteras.
8. Mejora continua repitiendo los pasos del proceso y poniendo en prctica las lecciones
aprendidas.
19
N
o

a
p
l
i
c
a
b
l
e
Inicial Definido Estandarizado Dirigido Optimizado
Estndares
Aplicacin
Parcialmente
Nada Completamente
(vinculante)
Explicacin de las fases/estado en el mdulo DELTA
N
o

a
p
l
i
c
a
b
l
e
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(Direccin) Control
Parcialmente
(algo)
Mayormente
Completamente
(vinculante)
Obligatorio
(vinculante)
Regular
Mejora continua
(construir cultura
PP&P)
Escala
3.04 Implantacin de proyectos, programas y portfolios
Este elemento de competencia abarca el proceso de establecimiento y mejora continua de la
direccin de proyectos, programas y carteras en organizaciones. En cualquier organizacin
existe un proceso de mejora continua que implica la direccin de cambios. Esa direccin puede ser
evolutiva y suceder lentamente, o ser ms revolucionaria y producirse en un corto espacio de tiempo.
Dependiendo del tipo de organizacin, la puesta en prctica de la direccin de proyectos, programas
o carteras requiere ser consciente y mejorar las actuales prcticas de direccin de proyectos o implantar
nuevas prcticas y procedimientos con los cambios asociados hacia una organizacin orientada por
proyectos, programas y carteras. Como base para el cambio se puede adoptar un modelo adecuado de
mejor prctica (como el Modelo de Excelencia en DP de IPMA).
La implantacin de la direccin de proyectos, programas y carteras en una organizacin
implica la definicin de los mejores procesos, mtodos, tcnicas y herramientas posibles, implica la definicin de los mejores procesos, mtodos, tcnicas y herramientas posibles,
cambiar actitudes y aplicar cambios organizativos en un ejercicio continuo de mejora. En tal
cambio, la direccin de proyectos, programas y carteras se debe poner en prctica de una manera
adecuada a la organizacin.
Los estndares y normativas son una herramienta de trabajo de apoyo para hacer frente a
acontecimientos que ocurren con frecuencia o son nicos en el trabajo diario de los
proyectos, programas y carteras. La estandarizacin de trminos conduce a un entendimiento comn
y a una base comn para acuerdos contractuales.
Durante el ciclo de vida de un programa PPC, se comprueba, controla y mejora el producto
que se va a desarrollar, as como los procesos de direccin de los proyectos. La organizacin
modifica sus operaciones para contribuir al xito de la estrategia de implantacin de un programa PPC.
Las implantaciones de la direccin de proyectos, de los programas y de las carteras pueden llevarse a
cabo en paralelo, pero habitualmente a distintas velocidades.
21
Elementos de xito en Gestin PPPM
Mtricas Apropiadas, Desempeo o Alineamiento?
Las Mtricas de Valor y Desempeo indican los costos
incurridos por la organizacin, los retornos esperados y se
utilizan para evaluar un desempeo histrico
Las Mtricas de Alineamiento Estratgico son subjetivas y
miden la contribucin de los proyectos a los objetivos miden la contribucin de los proyectos a los objetivos
estratgicos. Los pesos y ponderaciones deben ser
establecidos por la alta direccin.
Matriz de Alineamiento PPPM
Las filas establecen el nfasis del Portfolio en cada objetivo estratgico.
Las columnas reflejan cuanto el proyecto contribuye a la estrategia
En algunos casos se pueden incorporar pesos a los objetivos pero esto puede
distorsionar los resultados.
Requisitos para la Implantacin de PPPM
Para lograr que un PPPM pueda implantarse en una organizacin, TODOS
los participantes deben:
Utilizar una metodologa UNICA para la programacin, la estimacin , el
anlisis y reporte de los datos del sus proyectos
Utilizar una Plataforma tecnolgica comn o compatible Utilizar una Plataforma tecnolgica comn o compatible
Utilizar Plantillas y modelos comunes para todos los proyectos
Utilizar las mismas unidades de costos, factores de produccin y
tipologas de contratacin.
Contar con un sistema confiable de control de documentos en base
WEB.
Reconocer la importancia de establecer una oficina de PPPMO.
Implantacin de una PPPMO
La oficina PPPMO es una unidad organizacional para la
apropiada centralizacin y control del Portfolio de
Programas y Proyectos, con la finalidad de:
Establecer la METODOLOGIA
Realizar el ANALSIS Realizar el ANALSIS
Administrar la DOCUMENTACION y ARCHIVOS
Implementar los PROGRAMAS y PROYECTOS
Para lograr el logro de los objetivos estratgicos de una
organizacin a travs de una evaluacin de los Beneficios de
cada uno de los componentes del portfolio.
3.05 Organizaciones Permanentes
1. Comprensin de la estructura, objetivos y formas de trabajar de la organizacin.
2. Consideracin de la estructura, objetivos y formas de trabajar de las partes
involucradas.
3. Identificacin y desarrollo de puntos de contacto entre las partes permanentes y las
basadas en el proyecto de la organizacin.
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Conocimiento A B C D
Experiencia A B C
basadas en el proyecto de la organizacin.
4. Identificacin de los puntos comunes y de las diferencias.
5. Consideracin de las opciones y consecuencias de cada uno.
6. Discusin, decisin, comunicacin, implantacin.
7. Seguimiento de los progresos, implantacin de ciclo de aprendizaje.
26
3.05 Organizaciones permanentes
Este elemento de competencia abarca la relacin entre Organizacin del proyecto o
programas, que son provisionales, y las entidades permanentes organizadas jerrquicamente
que contribuyen o se relacionan con el trabajo del proyecto. Los proyectos no se pueden llevar a cabo de
forma adecuada sin la implicacin de recursos aportados por las unidades permanentes de una
organizacin, mientras que el producto/resultado del proyecto se utilizar y ser mantenido por la
organizacin permanente.
Las organizaciones permanentes tienen un propsito a largo plazo. Los proyectos, programas
y carteras se utilizan para realizar y gestionar cambios o para ejecutar el negocio principal de
una organizacin orientada hacia proyectos. Los proyectos se pueden llevar a cabo bien dentro de
una organizacin permanente o utilizar los recursos/instalaciones/productos proporcionados por la
organizacin permanente. organizacin permanente.
Es crtico conseguir el apoyo al proyecto y superar toda resistencia interna de la organizacin
permanente. Los resultados del proyecto (productos, instalaciones, sistemas de informacin,
documentacin) influyen en las operaciones de la organizacin permanente. Para el proyecto es
importante saber cmo estn definidas las polticas y los resultados de las operaciones de la organizacin
permanente, cmo se controlan y cules son sus riesgos asociados.
Una oficina de direccin de proyectos (OPM-PMO) a menudo forma parte de una organizacin
permanente y proporciona continuidad de informacin y metodologas de direccin en beneficio de los
proyectos.
La direccin (administracin) por proyectos es un concepto para organizaciones permanentes
de direccin, especialmente en una organizacin orientada hacia proyectos. Ampla la flexibilidad
y dinmica de la organizacin, descentraliza las responsabilidades de la administracin operativa, mejora el
aprendizaje de la organizacin y facilita un cambio organizativo.
27
3.06 Negocio
1. Configuracin de la organizacin en lnea y de la organizacin para proyectos,
programas o carteras.
2. Determinacin de estndares y directrices estratgicos (p.ej., legales, financieros y
econmicos, recursos humanos, ventas y marketing, TIC).
3. Iniciacin de procesos para el establecimiento de estndares y directrices apropiados en
la organizacin y evaluacin de proyectos y programas en comparacin con estos
estndares y directrices.
4. Implantacin de la estrategia de cambios en el negocio, informes a la Direccin
y requisitos de la evaluacin previa del proyecto.
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Conocimiento A B C D
Experiencia A B C
y requisitos de la evaluacin previa del proyecto.
5. Facilitar retroalimentacin sobre las lecciones aprendidas y aplicacin en la organizacin
permanente o en la organizacin de la cartera/programa/proyecto como proceda.
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Tendencias de la Direccin de Proyectos
El uso de herramientas tecnolgicas validara la
permanencia del esquema colaborativo en la direccin
de proyectos.
El avance tecnolgico, especialmente las aplicaciones que utilizan
la plataforma del internet facilita el trabajo de los equipos de
proyecto
La direccin de PPPM seguir ganando
momento.
Cada da, mas organizaciones, trasforman sus procesos a un
enfoque de proyecto/programas/portfolios en respuesta al enfoque de proyecto/programas/portfolios en respuesta al
contexto.
Metodologas de direccin de proyectos agiles y
ambientalmente amigables se integran en los
procesos tradicionales
Nuevas modalidades de lean agile confrontan a los equipos de
proyectos con suma dificultad y de esta oleada inicial se promulga
un proceso de transicin en las organizaciones
La certificacin de competencias dictaminara la diferencia de los directores
de proyectos
Debido a que la direccin de proyectos tendr una gran importancia en las organizaciones,
estn tendrn que realizar mayores esfuerzos en identificar a los profesionales con las
competencias apropiadas
Portfolios y
30
Portfolios y
Programas
Preparacin de un Plan de Negocios Preparacin de un Plan de Negocios
Analizar la Visin de la Organizacin,
Estrategia Competitiva de nuestra Organizacin,
Identificar nuestra propuesta o propuestas de valor;
Anlisis del pasado de nuestra Organizacin;
Especificar los objetivos estratgicos a alcanzar;
Alinear los procesos de la Organizacin a esos
objetivos estratgicos;
Elaborar un plan de gestin del plan de negocios;
Elaboracin de cada uno de los planes especficos de
la Organizacin.
3.06 Negocio
Un negocio es una operacin industrial, comercial o profesional implicada en el
aprovisionamiento de mercancas o servicios. Es de aplicacin a organizaciones con y sin nimo
de lucro. Este elemento de competencia cubre el impacto de las cuestiones de negocio en la
direccin de proyectos, programas y carteras y viceversa
Para ser plenamente eficaz y eficiente, la direccin de proyectos tiene que adaptarse al
entorno del negocio. La direccin de proyectos, programas y carteras est vinculada a la
estrategia de las organizaciones. Su finalidad es posibilitar la ejecucin de la estrategia de la
organizacin. La direccin de proyectos, programas y carteras debe cumplir los estndares y directrices
corporativos.
Se dice que el lanzamiento de un proyecto o programa supone un 30% de su xito. El Se dice que el lanzamiento de un proyecto o programa supone un 30% de su xito. El
lanzamiento es el momento de finalizar los requisitos y las expectativas que la organizacin tiene del
proyecto, de determinar los recursos necesarios y de fijar las necesidades que tiene el proyecto de
involucracin y apoyo por parte de la organizacin. El lanzamiento es tambin el tiempo para motivar y
comprometer a todas las partes interesadas que tienen algn papel en la realizacin del proyecto o del
programa..
Durante el lanzamiento, los participantes discuten y aceptan la evaluacin previa del proyecto,
se desarrolla un primer plan del proyecto y se realiza el primer anlisis de riesgos, incluidas las
primeras medidas para mitigar los riesgos. En el lanzamiento se han de incluir tambin aspectos
legales y normativos, para investigar con las otras partes interesadas qu aspectos legales y normativos
influyen en el proyecto o en sus entregables propuestos, as como en las metas del programa que se hayan
fijado.
32
Enfoque en Integral en PPPM
VISIN VISIN
MISIN MISIN
ESTRATEGIA ORGANIZACIN
OBJETIVOS DEL NEGOCIO
PORTFOLIO
Planificacin
Gestin
OPERACIONES
Planificacin
Gestin
PROGRAMAS Y
PROYECTOS (autorizados)
Actividad de proyectos
OPERACIONES en
CURSO
Actividad recurrentes
Producen VALOR Producen VALOR Agregan VALOR Agregan VALOR
3.07 Sistemas, productos y tecnologas
1. Anlisis de la estructura, alcance y contexto del sistema.
2. Preparacin de un anlisis de viabilidad y de la evaluacin previa del proyecto.
3. Identificacin de los clientes y funcionalidad del sistema.
4. Determinacin de los objetivos del sistema, subsistemas y sus componentes.
5. Diseo de la produccin del sistema y de la cadena de suministro para su distribucin.
6. Asignacin de responsabilidades y autorizacin del diseo y produccin de los subsistemas
y componentes.
7. Optimizacin del sistema global sobre la base de las propuestas relacionadas con su uso,
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Conocimiento A B C D
Experiencia A B C
7. Optimizacin del sistema global sobre la base de las propuestas relacionadas con su uso,
mantenimiento y rendimiento econmico.
8. Ensayo del sistema en una aplicacin piloto, identificacin de cualquier problema y su
erradicacin.
9. Validacin del sistema en comparacin con los requisitos fijados en la evaluacin previa del
proyecto.
10. Prueba de funcionamiento del sistema y entrega a la organizacin/cliente.
11. Direccin del ciclo de vida del producto.
12. Documentacin de las lecciones aprendidas y aplicacin a futuros proyectos.
34
3.07 Sistemas, productos y tecnologas
Este elemento de competencia abarca el vnculo entre un proyecto/programa y la
organizacin en relacin con sistemas, productos o tecnologas. Se divide en solicitud,
entrega e implantacin de sistemas, productos o tecnologas para, desde o a introducir en la
organizacin.
Los proyectos se pueden utilizar para crear o cambiar la oferta de productos o servicios
o los sistemas. La eleccin y los cambios en las tecnologas son habitualmente una cuestin
estratgica gestionada a travs de proyectos.
Los sistemas (como TCI, infraestructura, procesos industriales, sistemas de marketing y Los sistemas (como TCI, infraestructura, procesos industriales, sistemas de marketing y
distribucin) estn formados por distintos elementos tcnicos, naturales o socioeconmicos
(productos, servicios) y subsistemas.
El ciclo de vida de un producto o servicio se gestiona mediante su direccin de productos o
servicios. El ciclo de vida de un subsistema o un sistema se gestiona mediante su direccin de
sistemas o direccin de instalaciones.
El contexto tecnolgico proporciona posibilidades de creacin de soluciones de eficacia
probada e innovadoras para productos, servicios, subsistemas y sistemas nuevos o cambiados.
35
Los proyectos que especifican sistemas, productos o tecnologas que son parte del estndar
corporativo de una organizacin deben cumplir los estndares y directrices que la organizacin
haya definido para uso su apropiado. En algunas ocasiones, los proyectos se utilizan para ensayar nuevos
sistemas, productos o tecnologas. Si se demuestra que son beneficiosos para la organizacin, puede decidirse
su implantacin. El proyecto inicial sirve como proyecto piloto.
Los proyectos que entregan sistemas, productos o tecnologas para su venta por parte del
negocio son un La direccin de proyectos debe ser consciente de algunos requisitos, en
ocasiones conflictivos, relacionados con el rendimiento del sistema, entregables, tiempo, costes,
ingresos y riesgos. Debe entender los aspectos de uso, economa, rentabilidad, viabilidad, compatibilidad,
futuro cambio, ampliacin, renovacin y sustitucin del anlisis de viabilidad de un proyecto. Ello implica a
aquellas partes relacionadas con:
3.07 Sistemas, productos y tecnologas Cont.
aquellas partes relacionadas con:
gestin de sistemas, productos, tecnologas e instalaciones.
ventas y marketing si los sistemas deben ser vendidos por la organizacin.
estndares de calidad, sistemas, productos y arquitectura tecnolgica corporativa.
Durante el funcionamiento de los sistemas tras su implantacin se deben alcanzar los beneficios
de la inversin y debern inspeccionarse y mantenerse los sistemas. La renovacin, el nuevo diseo
y la liquidacin de los sistemas son proyectos por s mismos si la actividad es grande y lo suficientemente
compleja.
Los usuarios y el equipo del proyecto definen la duracin aproximada, deseada y realista de los
ciclos de vida de los sistemas, subsistemas y de los componentes. La direccin de proyectos debe
conocer los requisitos para la direccin del sistema y los conceptos para su mantenimiento, renovacin y
sustitucin.
3.08 Direccin de personal
1. Identificacin de los requisitos de recursos del proyecto en trminos de destrezas,
conocimiento, experiencia y comportamiento, as como en trminos de fecha de inicio, periodo
de tiempo requerido y porcentaje de tiempo de los individuos necesarios.
2. Seleccin de las personas adecuadas o trabajo con individuos y equipos seleccionados
previamente.
3. Explicacin a cada miembro del equipo del proyecto de lo que se espera de l y evaluacin de
las circunstancias personales, motivacin, intereses y metas del individuo.
4. Direccin del rendimiento planificado y real, de cada individuo y del equipo. Toda desviacin del
plan se debe comprobar, explicar y emprender las acciones correctoras pertinentes. La
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Conocimiento A B C D
Experiencia A B C
plan se debe comprobar, explicar y emprender las acciones correctoras pertinentes. La
administracin del personal requiere un mantenimiento completo y actualizado.
5. Seguimiento de los cambios en la situacin del personal y en la motivacin de los miembros del
equipo.
6. Mantenimiento de contacto regular con la persona responsable dentro de RRHH y el director de
lnea del miembro del equipo para discutir su rendimiento, asuntos personales y oportunidades
de desarrollo.
7. Al cierre del proyecto, liberacin de todos los miembros del equipo y devolucin a sus unidades
organizativas, con un apropiado reconocimiento de su contribucin.
8. Documentacin de las lecciones aprendidas y aplicacin a futuros proyectos.
37
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Productividad
del personal
Permanencia
del personal
Resultados
Competencias y
Habilidades en
proyectos
Infraestructura
Tecnolgica
Clima Laboral
Satisfaccin
del personal
Capital Humano
Competencias
de los trabajadores
Formacin del
personal
Encuesta al
personal
Actividades Intangibles
Incrementar el valor de los
ya existentes
Actividades Intangibles
Evaluar y controlar los
recursos intangibles
Recursos Intangibles
Activos o capacidades
Capital Estructural
Capital Relacional
Derechos de
Propiedad
Intelectual
Satisfaccin
de los clientes
Actividades
de I+D
Marketing
directo
Anlisis del
rendimiento de la
I+D
Encuestas a
los clientes
Ejemplos de recursos y actividades intangibles. Elaboracin propia a partir del Proyecto MERITUM (Caibano y otros, 2002)
3.08 Direccin de personal
Este elemento cubre todos los aspectos de la direccin de los recursos humanos (RRHH) en
relacin con proyectos o programas, incluida la planificacin, contratacin, seleccin,
formacin, retencin, evaluacin del rendimiento y motivacin.
El desarrollo de personal es una preocupacin clave de toda organizacin. Desde el punto de
vista de la organizacin y de los individuos, los proyectos, con su singular conjunto de tareas,
proporcionan a los individuos la oportunidad de adquirir nuevas destrezas y experiencia. Por lo tanto, el
nombramiento de personas para proyectos es una importante oportunidad de desarrollo para la
organizacin y para los individuos.
Debido a las limitaciones de recursos disponibles y la divisin de responsabilidades entre las Debido a las limitaciones de recursos disponibles y la divisin de responsabilidades entre las
organizaciones en lnea y del proyecto, el director de proyecto a menudo tiene que aceptar
un compromiso en la seleccin de las personas para el proyecto.
El desarrollo del personal es una responsabilidad conjunta del director de proyecto, de la
funcin RH de las organizaciones, as como del supervisor inmediato de la unidad organizativa de donde
parte el miembro del equipo del proyecto.
Para evaluar las competencias y rendimiento del director de proyecto/programas/carteras y
de los miembros de su equipo se busca retroalimentacin de otras personas para obtener una
amplia revisin de 360 grados. Esta revisin plantea cuestiones relacionadas con las competencias y
rendimiento en direccin de proyectos de los individuos.
Los programas de incentivos vinculados al rendimiento para el personal del proyecto se
gestionan normalmente en estrecha colaboracin con RRHH y los supervisores en lnea de los individuos.
40
Enfoque de la Competencia en DP
El enfoque en la Competencia permite alinear el desempeo
individual con el logro de la estrategia de la organizacin.
Seleccin Capacitacin
Desarrollo de Competencias
Seleccin Capacitacin
Desempeo Crecimiento
Reconocimiento
Logros
del
Negocio y
la
Estrategia
Negocio y
Estrategia
Mapeo de Competencias
El Mapeo de Competencias es el
proceso por el cual podemos determinar:
La Naturaleza y Alcance de Trabajo, las Habilidades necesarias, el
Nivel de Conocimiento y las Capacidades de Comportamiento
necesarias desempear un rol.
Establecer la forma o metodologa para la seleccin, Establecer la forma o metodologa para la seleccin,
reclutamiento y retencin del talento adecuado que
necesitamos.
Cuando realizamos el Mapeo de Competencias
aseguramos que el perfil de puesto es el apropiado para
nuestros proyectos.
Metodologa de un Modelo de Competencias Metodologa de un Modelo de Competencias
Para cada funcin de la PMO se realiza un anlisis cualitativo y
se evala:
La frecuencia. Que ser la base para establecer la carga de
trabajo y considerar la cronologa de la necesidad de
recursos. (ej. Rara vez (0), Ocasional (1), Frecuente (2), Constante (3),
No Aplica.) No Aplica.)
La Criticidad. Que establecer la priorizacin de las competencias
necesarias para asegurar el entregable. (ej. No Critico (0), Critico (1), Muy
Critico (2), Extremo Critico (3), No Aplica.)
La habilidad. Que determinara el nivel de competencia necesario para
esperar resultados. (ej. no se expone (0), Bsico (1), Avanzado (2),
Experto (3), No Aplica.)
3.09 Seguridad, Higiene y Medioambiente
1. Identificacin de la ley y normas vigentes de aplicacin.
2. Identificacin de riesgos, requisitos y responsabilidades actuales sobre higiene,
seguridad y medioambiente.
3. Evaluacin de la situacin real.
4. Desarrollo de planes y procesos para la proteccin de la salud, la seguridad y el
medioambiente.
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Conocimiento A, B C, D
Experiencia A B C
medioambiente.
5. Seguimiento y control de la eficacia de los planes.
6. Informes de cuestiones y riesgos.
7. Documentacin de las lecciones aprendidas y aplicacin a futuros proyectos, fases de
proyectos o en algn otro punto de la organizacin.
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3.09 Seguridad, higiene y medioambiente
Este elemento cubre todas las actividades orientadas a asegurar que la organizacin se
comporte de forma apropiada en el contexto de la seguridad, higiene y medioambiente
durante la fase de planificacin de un proyecto, su ejecucin, durante el ciclo de vida del producto
entregado y su retirada y eliminacin. Las crecientes responsabilidades de las corporaciones, el
nivel de conciencia y la posibilidad de litigios hacen necesario garantizar que las organizaciones
tengan el nivel apropiado de conocimiento y experiencia sobre estas cuestiones. En los proyectos,
todos los grandes temas sobre seguridad, higiene y medioambiente estn cubiertos por normas,
estndares definidos y procedimientos operativos que reducen al mnimo el riesgo hasta un nivel
considerado aceptable por la organizacin, el pblico, el sistema legal, los operadores y otros. Las
consideraciones sobre salud e higiene son de aplicacin a los miembros de los equipos del consideraciones sobre salud e higiene son de aplicacin a los miembros de los equipos del
proyecto, a quienes vayan a utilizar el producto o quienes se pudieran ver afectados por ste.
La DP debe preocuparse en particular por cuestiones como el estrs y cansancio
excesivo entre los miembros del equipo y garantizar que tienen una carga de trabajo
asequible, que no trabajen muchas horas o que no se les pida que viajen demasiado. El producto
en uso no debe plantear ningn riesgo para el usuario ni para quienes se encuentren cerca de ste,
tanto si es una pieza de maquinaria, un sistema de TCI, un consumible u otro artculo. En la
retirada y eliminacin del artculo, el usuario necesita directrices para asegurar que no supone
ningn peligro para la salud.
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Al director de proyecto tambin se le puede requerir que sea un agente de seguridad del ms alto
nivel para el proyecto. En este caso, es responsable de anticipar y detectar cualquier riesgo para la
seguridad que aparezca en el proyecto. Las herramientas que puede utilizar incluyen anlisis de riesgos,
planificacin de medidas de respuesta y control de la situacin, con especial atencin al incumplimiento de
directivas y el desarrollo de medidas de prevencin contra cualquier actividad maliciosa (es decir, robo, mal
uso, sabotaje).
Las consideraciones sobre seguridad estn relacionadas con la proteccin de las personas contra
muerte o lesiones graves en las distintas fases de un proyecto, en el uso del producto y en las
operaciones diarias de la organizacin. Se debe realizar un estudio formal sobre peligros y facilidad de
3.09 Seguridad, higiene y medioambiente
operaciones diarias de la organizacin. Se debe realizar un estudio formal sobre peligros y facilidad de
operacin para determinar cules son los problemas y riesgos de seguridad y cmo se les debe hacer frente.
La proteccin del medioambiente cada vez tiene mayor importancia, con cuestiones como el
calentamiento global, la contaminacin, el agotamiento de los recursos naturales, la eficiencia
energtica y la conservacin de la energa en los titulares diarios. Estos factores se tienen que tener
en cuenta en todas las fases de un proyecto, en el uso del producto y en su retirada.
Al utilizar un producto, su impacto sobre el medioambiente se debe reducir al mnimo en trminos
de eficiencia energtica, emisiones y eliminacin de residuos.
Dentro de la organizacin se deben poner en prctica procesos de auditoria interna y externa independientes
que cubran todas las cuestiones relacionadas con salud, seguridad y medioambiente
3.10 Finanzas
1. Identificacin del entorno econmico del proyecto.
2. Aplicacin de directrices de la organizacin para definir:
- la evaluacin previa del proyecto
- la administracin financiera
- los informes financieros
3. Preparacin de informes financieros. 3. Preparacin de informes financieros.
4. Programacin de auditora financiera si procede.
5. Obtencin del VB al balance econmico al cierre del proyecto.
6. Aplicacin de las lecciones aprendidas a futuros proyectos
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Conocimiento A B C D
Experiencia A B C
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3.10 Finanzas
Este elemento abarca el contexto financiero en el que opera una organizacin.
La direccin financiera es responsable de poner a disposicin los fondos necesarios para
un proyecto de manera responsable y oportuna. El director de proyecto debe facilitar
informacin a la direccin financiera de la organizacin sobre los requisitos econmicos del proyecto y
colaborar en la consecucin de los fondos, comprobar los pagos y controlar el uso de esos fondos. En
organizaciones ms grandes estara implicada una funcin de tesorera en todos los aspectos de la
financiacin de proyectos y contara con expertos para tratar cuestiones como la financiacin
internacional y proteccin contra fluctuaciones monetarias.
Cada proyecto tendr sus propios mtodos de financiacin. Muchos proyectos de
infraestructuras a gran escala (como proyectos de ingeniera civil y de construccin),
especialmente en pases menos desarrollados, operan ahora sobre la base de una organizacin BOOT
(por sus siglas en ingls, Construir, Poseer, Operar, Transferir) o BOT (Construir, Operar, Transferir).
Un modelo de financiacin BOOT o BOT implica una organizacin nica o un consorcio,
que se crea para dirigir proyectos y sus entregables. Disea, construye, financia, posee y
opera los entregables del proyecto durante un periodo de tiempo determinado previamente, y
transfiere despus la titularidad a una parte acordada. De igual forma debe dominar las formas de
financiacin de un proyecto como son el Project Finance.
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3.11 Legal
1. Determinacin de los estndares y directrices legales apropiados para la
organizacin o la cartera.
2. Inicio de procesos de implantacin de los estndares y directrices apropiados en la
organizacin o cartera y evaluacin de proyectos y programas segn esos estndares y
directrices.
3. Investigacin y descripcin para la organizacin o cartera de los aspectos legales
relevantes que pudieran ser de aplicacin a un proyecto o programa.
4. Direccin apropiada de contratos, reclamaciones y cambios de un proyecto o
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Conocimiento A B C, D
Experiencia A B C
4. Direccin apropiada de contratos, reclamaciones y cambios de un proyecto o
programa.
5. Respuesta efectiva a los desafos sindicales organizados.
6. Respuesta apropiada a reclamaciones sobre acoso, discriminacin, cuestiones de
seguridad o incumplimiento.
7. Documentacin de las lecciones aprendidas.
8. Facilitar retroalimentacin sobre las lecciones aprendidas y ajuste de estndares y
directrices si es necesario.
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Objeto - pueden ser objeto de contratos todas las cosas que no
estn fuera del comercio de los hombres, aun las futuras.
Pueden ser igualmente objeto de contrato todos los servicios
que no sean contrarios a las leyes o a las buenas costumbres.
Causa - en los contratos bilaterales (como la compraventa), se
entiende por causa, para cada parte contratante, la entrega o
promesa de una cosa o servicio por la otra parte .
ELEMENTOS DEL CONTRATO
Elementos esenciales
3.11 Legal
Este elemento de competencia describe el impacto de la ley y las normas sobre
proyectos y programas. Desde una perspectiva contextual, es importante limitar la exposicin
legal (pues existe un posible riesgo de que alguien emprenda acciones legales contra uno) y tener
la reputacin de dirigir negocio de forma legal y tica.
La direccin de proyectos, programas y carteras se concentra tambin en evitar
responsabilidades extracontractuales (la legislacin al respecto protege los intereses de una
persona en su seguridad personal, activos tangibles, recursos econmicos o reputacin) y
reclamaciones como consecuencia de acciones tales como un incumplimiento de contrato. reclamaciones como consecuencia de acciones tales como un incumplimiento de contrato.
En un proyecto, se toman muchas decisiones que tienen implicaciones legales y que se tienen que
tomar dentro de un marco legal. El director de proyecto debe tener la diligencia de operar dentro
de la ley y debe ser capaz de reconocer o descubrir qu actividades tienen requisitos legales y qu
principios legales son de aplicacin a un proyecto.
Se debe consultar a asesores legales para todo asunto legal de importancia. El director
de proyecto, programas o carteras debe identificar cundo se necesita el consejo de
este tipo de especialista y dar a los asesores informacin relevante del proyecto.
Tambin tiene que definir los procedimientos con el asesor legal, coordinar cualquier requisito con
la programacin y entender el impacto sobre los entregables, los costes, los riesgos y las
oportunidades.
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Las polticas legales de una organizacin pueden dictar que toda la documentacin de un
proyecto sea sometida a revisin legal o todos los contratos externos tengan una revisin
legal antes de su firma.
Por lo tanto, aspectos relevantes a tener en consideracin son:
Reconocimiento de los aspectos de la legislacin aplicables a un proyecto o programa en
particular en el que se est implicado, como legislacin laboral, legislacin sobre contratos,
autorizacin y permisos para instalaciones y productos, licencias, expropiaciones, responsabilidad
3.11 Legal
autorizacin y permisos para instalaciones y productos, licencias, expropiaciones, responsabilidad
de productos, patentes, seguros, confidencialidad de datos, legislacin penal, legislacin sobre
salud, seguridad y medioambiente y requisitos normativos.
Reconocimiento de los fundamentos de la ley que derivan del propio proyecto o
programa, como direccin de (sub) contratos, normas sobre recursos humanos, normas de
contabilidad financiera y sobre capacidad para firmar contratos o compromisos econmicos. Toda la
normativa contractual de un proyecto (obligaciones, derechos y procesos) tiene su base legal en
normativa sobre construccin, propiedad intelectual, legislacin sobre 'copyright', patentes y
royalties, as como leyes relacionadas con la discriminacin por motivos de gnero, orientacin
sexual, discapacidad, edad, raza o religin.
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