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oc um inovador na gesto? J descobriu

um jeito totalmente novo de organizar, liderar,
coordenar ou motivar? E sua empresa, tambm
est na vanguarda? J inventou abordagens gesto
que zeram inveja s concorrentes?
Isso i mporta? Cl aro que si m. A i novao em
princpios e processos de gesto pode criar vantagens
duradouras e provocar deslocamentos radicais na
posio competitiva. Nos ltimos cem anos, essa
inovao especfica, mais do que qualquer outra,
permitiu a empresas ultrapassar novos limiares de
desempenho.
No ltimo sculo, avanos
como a gesto da marca e
a estruturao da empresa
em divises geraram mais
vantagens duradouras do que
qualquer novidade surgida
em laboratrio ou em grupos
de discusso. Veja como fazer
de sua empresa uma inovadora
serial na gesto.
Gary Hamel
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POR QUE
E COMO
O QUE ,
INOVAAO
NA GESTAO

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Inovao na gesto: o que , por que e como
Curiosamente, poucas empresas tm um processo
azeitado para a contnua inovao na gesto. Na
maioria, h uma metodologia formal para a inovao
em produtos, e muitas contam com braos de P&D
que exploram as fronteiras da cincia. E, nos ltimos
anos, praticamente toda organizao do mundo buscou
reinventar seus processos e ganhar mais velocidade e
eficincia. de estranhar, portanto, que to poucas
apliquem a mesma diligncia inovao que mais
importa a inovao na gesto.
Por que a inovao na gesto to vital? O que a
diferencia de outras formas de inovao? Como subir,
junto com a empresa, primeira diviso dos inovadores
na gesto? Comecemos com o porqu.
Por que a inovao na
gesto importa
General Electric, DuPont, Procter & Gamble, Visa,
Li nux. Qual o moti vo de seu destaque? ti mos
produtos? Sim. timos profissionais? Certamente.
timos lderes? Quase sempre. Quem examina bem,
porm, acha um motivo mais fundamental para o
sucesso: a inovao na gesto.
No comeo do sculo 20, a General Electric lapidou
o invento mais notvel de Thomas Edison o laborat-
rio de pesquisa industrial. Aplicou a disciplina da admi-
nistrao ao catico processo da investigao cientca
e, nos 50 anos seguintes, registrou mais patentes do que
qualquer outra empresa americana. Boa parte da atual
destreza competitiva da GE nasceu l atrs, naquele
feito extraordinrio.
A DuPont exerceu um papel pioneiro no desenvolvi-
mento de tcnicas de oramento de capital ao comear,
em 1903, a calcular o retorno sobre investimentos. Anos
depois, concebeu um mtodo padronizado para compa-
rar o desempenho de seus vrios departamentos. Essas e
outras inovaes ajudaram a DuPont a se tornar um tit
da indstria americana.
O posto de destaque ocupado pela Procter &
Gamble no setor de bens embalados tem suas razes no
comeo da dcada de 1930, quando a P&G passou a for-
malizar sua ttica de gesto de marcas. Desde ento, se-
guiu alavancando o sucesso inicial na gerao de valor
com ativos intangveis. A cesta de produtos da P&G in-
clui 16 marcas que, todo ano, trazem mais de US$ 1
bilho em receita.
Primeira empresa quase virtual do mundo, a Visa
deve seu sucesso inovao organizacional. Quando a
bandeira foi criada na dcada de 1970, nos EUA, os
bancos por trs do consrcio lanaram as bases para
uma das marcas mais disseminadas do mundo. Hoje a
Vi sa uma rede gl obal que une mai s de 21 mi l
instituies nanceiras e mais de 1,3 bilho de titulares
de carto.
O sistema operacional Linux o exemplo mais
conhecido de uma inovao recente na gesto: o
desenvolvimento com cdigo aberto. Com base em
outras novidades, como a licena pblica geral e
ferramentas de colaborao online, a programao com
cdigo aberto virou um mecanismo altamente ecaz
para coordenar esforos de indivduos espacialmente
dispersos.
Como mostram estes exemplos, uma revoluo na
gesto pode trazer uma enorme vantagem empresa
que inova e provocar um abalo ssmico na liderana do
setor. J a inovao em tecnologia e em produtos tende
a produzir, em comparao, vantagens de pequeno
calibre.
Uma inovao na gesto gera vantagens duradouras
quando cumpre uma ou mais das trs seguintes
condies: ser fundada num princpio novo que desaa
o pensamento ortodoxo na gesto; ser sistmica e
envolver uma srie de processos e mtodos; e ser parte
de um programa contnuo de inveno no qual o
progresso acumulado ao longo do tempo. Cito
brevemente trs casos para mostrar como a inovao na
gesto pode garantir um sucesso de longa vida.
Explorao do crebro do pessoal na Toyota. Por
que as montadoras americanas levaram tanto tempo
para estreitar o vo de eficincia que as separa da
Toyota? Em grande parte porque Detroit levou mais de
20 anos para entender o radical princpio administrati-
vo por trs da capacidade da Toyota de melhorar sem
parar. Diferentemente das rivais ocidentais, a Toyota
sempre achou que o pessoal na linha de frente podia
ser mais do que mera pea de uma insensvel engrena-
gem; podia resolver problemas, inovar, provocar mu-
danas. Enquanto a indstria americana delegava a
especialistas a tarefa de aprimorar processos, a Toyota
dava a cada funcionrio capacitao, ferramentas e per-
misso para solucionar problemas medida que sur-
giam e inclusive para evitar que surgissem. O
resultado? Ano aps ano a Toyota extrai mais de seu
pessoal do que a concorrncia capaz. Tamanha a
fora da ortodoxia na gesto que s depois de terem es-
gotado toda explicao possvel para o sucesso da rival
iene desvalorizado, mo-de-obra dcil, cultura japo-
nesa, automao superior as americanas puderam
admitir que a verdadeira vantagem da Toyota era a ca-
pacidade de explorar o intelecto do trabalhador
comum. Como mostra esse exemplo, a postura orto-
doxa em geral to inculcada na mente do executivo
44 harvard business review
Gary Hamel (ghamel@woodsideinstitute.org) professor-
visitante da London Business School e fundador da Strate-
gos, consultoria internacional sediada em Chicago. , tam-
bm, diretor do Woodside Institute, fundao de pesquisa
sem ns lucrativos de Woodside, na Califrnia.
que passa quase despercebida e defendida com tal
anco que praticamente inexpugnvel. Quanto mais
heterodoxo o princpio por trs de uma inovao na
gesto, mais tempo levar para a concorrncia reagir.
Em certos casos, esse ruminar pode levar dcadas.
Construo de comunidade na Whole Foods.
difcil reproduzir a vantagem fundada numa
rede de inovaes isoladas ligadas a vrios pro-
cessos e prticas de gesto. Isso explica por
que at hoje ningum conseguiu igualar o
desempenho da americana Whole Foods
Market, que nos ltimos 25 anos cresceu
para 161 lojas e US$ 3,8 bilhes em recei-
ta ao ano. Enquanto outras redes cor-
tam custos para enfrentar a Wal-Mart,
a Whole Foods vai rapidamente buri-
lando um notvel modelo de super-
mercado que produz o maior lucro
por metro quadrado do setor. O
que talvez no seja bvio para o
pblico que busca alimentos
saudveis e o investidor atrs
de crescimento que o mo-
delo de gesto da empresa
to singular quanto seu modelo
de altas margens. Fundador e pre-
si dent e da Whol e Foods, J ohn
Mackey diz que sua meta era criar
uma organizao fundada no amor,
no no medo. Ali, a unidade organiza-
cional bsica no a loja, mas pequenas
equipes que administram departamentos
como produtos frescos, comida pronta e
peixe e frutos do mar. Em toda deciso envol-
vendo as lojas, os gerentes consultam a equipe,
cujo grau de autonomia quase indito no vare-
jo. Cada equipe decide que produtos colocar nas
gndolas e tem o poder de vetar contrataes. O
bnus coletivo, no individual, e o pessoal tem aces-
so a uma srie de dados nanceiros, entre eles detalhes
sobre a remunerao dos colegas. Por julgar que um di-
ferencial salarial de 100 para 1 incompatvel com o
etos de uma comunidade, a Whole Foods xou um teto
que limita os rendimentos de qualquer executivo a 14
vezes o salrio mdio na empresa. Igualmente notvel
o fato de que 94% das opes de aes da empresa
foram concedidas a no-executivos. O que distingue a
Whole Foods no um s processo gerencial, mas todo
um sistema gerencial. Diante de inovao to vasta na
gesto, resta s rivais pouco mais que exibir um ar de
estupefao.
Formao de grandes lderes na GE. s vezes pos-
svel adquirir uma vantagem considervel na gesto por
pura persistncia. No h, no mundo, empresa melhor
que a GE na formao de grandes gestores, ainda que
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Inovao na gesto: o que , por que e como
muitas tenham copiado elementos de seu sistema de de-
senvolvimento de lideranas como a central exclusiva
para treinamento em Crotonville, Nova York, ou o pro-
cesso de feedback de 360 graus. A vantagem da GE na li-
derana no fruto de uma nica inovao, mas do
compromisso permanente e inarredvel de melhorar a
qualidade de seus quadros gerenciais compromisso
que volta e meia produz novas abordagens e novos m-
todos de gesto.
Mas nem toda inovao na gesto traz vantagem
competitiva. A inovao, seja qual for sua forma, segue
uma lei de potncia: para cada idia realmente radical
capaz de gerar uma bela vantagem h dezenas de outras
idias bem menos valiosas. Isso, porm, no desculpa
para no inovar. Alis, a quantidade pesa muito na
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Inovao na gesto: o que , por que e como
inovao quanto mais inovar, maior sua chance de
obter uma polpuda recompensa.
O que inovao na gesto
possvel denir a inovao na gesto como um forte
desvio em relao a princpios, processos e prticas
tradicionais de gesto ou a formatos organizacionais
habituais desvio que altera radicalmente o modo
como conduzido o trabalho de gesto. Trocando em
midos, a inovao na gesto muda o jeito como o
gestor administra. E como essa administrao? Em
geral, o trabalho de gesto inclui:
Denir metas e traar planos.
Motivar e alinhar esforos.
Coordenar e controlar atividades.
Acumular e alocar recursos.
Obter e aplicar conhecimentos.
Forjar e cultivar relacionamentos.
Identicar e desenvolver talentos.
Entender e equilibrar demandas de pblicos externos.
Numa organizao de grande porte, o nico jeito de
mudar o modo como os gerentes trabalham reinven-
tar os processos que regem seu trabalho. Atividades
como planejamento estratgico, oramento de capital,
gesto de projetos, contratao e promoo, avaliao
de pessoal, formao de executivos, comunicao inter-
na e gesto do conhecimento so os mecanismos que
convertem princpios de gesto em prticas cotidianas
que ditam frmulas e rituais que regem o trabalho de
gesto. Enquanto a inovao operacional voltada aos
processos de negcios da empresa (compras, logstica,
atendimento ao cliente), a inovao na gesto se dirige
aos processos de gesto.
Maior fabricante de eletrodomsticos do mundo, a
Whirlpool uma empresa que se transformou em ino-
vadora serial na gesto. Em 1999, frustrado pelos nveis
cronicamente baixos de delidade marca entre o p-
blico consumidor, Dave Whitwam, ento presidente exe-
cutivo e do conselho, lanou um desafio gerncia:
tornar a Whirlpool uma fonte de inovaes que rompes-
sem as normas e agradassem o cliente. Desde o incio,
era patente que a meta que previa a colaborao de
todos na inovao exigiria pesadas mudanas nos
processos de gesto da empresa, projetados com vista
ecincia operacional. Primeira czarina da inovao na
Whirlpool, a vice-presidente Nancy Snyder alinhou os
colegas em torno de uma iniciativa que levaria cinco
anos e acabaria reinventando os processos de gesto da
empresa. Entre as principais mudanas estavam:
Fazer da inovao um tema central em programas de
desenvolvimento de lderes na empresa.
Reservar todo ano uma parcela substantiva do capital
para projetos que cumprissem metas elevadas de ino-
vao.
Exigir que todo projeto de desenvolvimento de produ
tos trouxesse uma bela dose de inovao.
Treinar mais de 600 mentores para estimular a ino-
vao em toda a empresa.
Inscrever todo funcionrio na folha de pagamentos
num curso virtual sobre inovao nos negcios.
Computar a inovao para calcular uma grande parte
do bnus da cpula no longo prazo.
Reservar tempo nas reunies trimestrais da empresa
para a discusso minuciosa do histrico de inovao de
cada diviso.
Montar um portal de inovao para que funcionrios
da empresa mundo afora tivessem acesso a uma srie
de ferramentas de inovao e a dados sobre a reserva
global de inovaes da empresa.
Criar mtricas para avaliar subsdios inovao (tempo
dedicado por engenheiros a projetos de inovao, por
exemplo), resultados intermedirios (nmero de idias
acrescentadas reserva de inovao da empresa, diga-
mos) e resultados nais (vantagens de preo obtidas
graas a produtos mais especiais e maior delidade do
consumidor, por exemplo).
A Whirlpool no mudou isso tudo de uma vez. E, no
caminho, houve muita partida falsa e muitos desvios
(para detalhes sobre a construo do motor de inovao
da Whirlpool, veja Change at Whirlpool Corporation,
cases n
os
705-462, 705-463 e 705-464 da Harvard Business
School). Converter uma idia nova de gesto (como a
parti ci pao de todos na i novao) em prti cas
arraigadas exige um esforo geral e sustentado mas o
resultado pode ser substantivo. Jeff Fettig, atual
presidente do conselho da Whirlpool, calcula que at
2007 o programa de inovao ter somado mais de US$
500 milhes ao ano ao faturamento da empresa.
Como se tornar
um inovador na gesto
At hoje no encontrei um alto executivo que arme
que sua empresa possui um processo louvvel para a
inovao na gesto. Ao que parece, falta uma metodolo-
gia prtica. Como ocorre com outros tipos de inovao,
o maior desafio produzir idias realmente novas.
Embora no haja uma receita infalvel para inovar,
possvel aumentar as chances de um momento de heu-
reca com a reunio dos ingredientes certos. Eis alguns
dos componentes essenciais:
Um problema fascinante, que exija um novo raciocnio.
Princpios ou paradigmas novos capazes de lanar luz
sobre novas abordagens.
Uma sria desconstruo de convenes e dogmas que
limitam o raciocnio criativo.
Exemplos e analogias que ajudem a redenir o que
possvel.
Problema espinhoso. Princpios novos. Raciocnio
46 harvard business review
devoo ecincia nasceu da convico de que era in-
justo consumir uma hora do trabalho humano quando
uma tarefa, reformulada, podia ser feita com menos es-
foro.
Esse mpeto de multiplicar o impacto da atividade hu-
mana visvel na introduo de Taylor a seu opus de
1911, Princpios de Administrao Cientca: Podemos
ver e sentir o desperdcio de coisas materiais. A ao in-
bil, ineciente ou equivocada do
homem, entretanto, no deixa
rastros visveis ou palpveis. Sua
apreciao requer um exerccio
de memria, um esforo de ima-
ginao. E, por isso, ainda que a
perda diria da resultante seja
maior do que a acarretada pelo
desperdcio de coisas materiais,
esta nos abala profundamente,
enquanto aquela mal nos im-
pressiona.
Para maximizar a probabili-
dade de uma revoluo na
gesto, preciso partir de um
problema que seja tanto conse-
qente como apaixonante. Caso
um problema desses no lhe
venha mente, veja aqui trs
perguntas capazes de estimular
sua imaginao.
Primeiro, quais os grandes di-
lemas que a empresa parece
nunca solucionar? A inovao
na gesto muitas vezes movida
pelo desejo de superar essas con-
tradies, que podem soar irre-
conciliveis. No movimento do
cdigo aberto, por exemplo, h
duas idias antagnicas: descen-
tralizao radical e gesto disci-
plinada de projetos de grande
escala. Talvez voc ache que a
busca obsessiva do lucro no
curto prazo fere a disposio de
sua empresa de apostar em
novas idias. Talvez ache que
sua organizao foi perdendo
agilidade medida que investiu
nas vantagens de um porte e de
uma escala grandes. Seu desao
achar uma oportunidade de
converter uma proposio exclu-
dente em somatria.
Segundo, quais as desvanta-
gens de uma grande organi-
zao? Essa pergunta deve gerar
heterodoxo. Idias perifricas. Tudo isso serve para
multiplicar a criatividade humana e to central para a
inovao na gesto quanto para outro tipo de inovao
qualquer. Se quiser converter sua empresa numa
inovadora permanente na gesto, eis a ttica para
deslanchar o processo.
Cuide de um problema grande. Quanto maior o
problema, maior a oportunidade
de inovao. Ainda que um pro-
blema grande nem sempre gere
grandes avanos, com problemas
pequenos essa probabilidade
zero. H quase 80 anos a Gene-
ral Motors inventou a estrutura
de divises distintas na organi-
zao. Foi a resposta a um pro-
blema aparentemente insolvel:
levar ordem ao grupo tentacular
de empresas montado por Wi-
lliam C. Durant, primeiro presi-
dente da GM. Empossado em
1920, o sucessor de Durant, Pierre
Du Pont, pediu a ajuda de outro
alto executivo, Alfred P. Sloan,
Jr., para simplicar o disfuncio-
nal imprio da GM. A soluo de
Sloan? Criar um comit central
para denir diretrizes e cuidar
do lado nanceiro e montar di-
vises operacionais em torno de
produtos e marcas para tocar as
operaes no dia-a-dia. Graas a
essa inovao na gesto, a GM
tirou proveito de suas vantagens
de escala e escopo. Em 1931, j
com Sloan no comando, a em-
presa ultrapassou a Ford e virou
a maior fabricante de veculos do
mundo.
Solucionar grandes proble-
mas exige, alm de imaginao,
coragem e perseverana. Tais
atributos esto presentes em
maior abundncia quando o
problema , alm de importan-
te, inspirador. Frederick Winslow
Taylor, talvez o mais importante
inovador na gesto do sculo 20,
costuma ser retratado como um
sujeito pragmtico, um enge-
nheiro determinado a mecani-
zar o trabalho e explorar ao m-
ximo o trabalhador. Taylor pode
ter sido severo, mas sua ardente
Compromisso com
um grande problema
de gesto
Princpios novos
que lancem luz sobre
novas abordagens
Desconstruo de
dogmas da gesto
Analogias com
organizaes atpicas
que redenam limites
do possvel
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Inovao na gesto: o que , por que e como
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ELEMENTOS
DA INOVAO
NA GESTO
Na maioria das empresas, a inovao
na gesto improvisada e gradual.
Um processo sistemtico para
produzir avanos ousados na
gesto deve incluir:
Inovao na gesto: o que , por que e como
uma longa lista de debilidades. Uma empresa grande di-
cilmente muda antes de se ver obrigada a tal, e tem di-
culdade para reagir a novatas mais geis. A maioria
incapaz de explorar a imaginao do pessoal na linha de
frente, de criar um ambiente de trabalho inspirador, de
garantir que a burocracia no apague a chama da ino-
vao. Faa um esforo. Imagine uma situao na qual
sua empresa se demonstra incapaz situao que voc
e seus colegas podem reverter.
Terceiro, quais os desaos que o futuro reserva em-
presa? Tente vislumbrar estes desaos: ritmo de mu-
dana cada vez mais acelerado, clientes com poder cada
vez maior, comoditizao quase imediata de produtos e
servios, concorrentes de custo baixssimo, uma nova ge-
rao de consumidores diclima de impressionar e alta-
mente ctica em relao a grandes empresas. Tais
rupturas vo exigir inovao tanto na gesto como no
modelo de negcios. Quem examinar o horizonte com
certeza enxergar um problema futuro que a empresa
deve comear a abordar hoje
Busque novos princpios. Qualquer problema ge-
neralizado, persistente ou inusitado dicilmente ser so-
lucionado com princpios de segunda mo. A luta pela li-
berdade do homem exigiu que os pais da nao americana
adotassem um novo princpio: a democracia representa-
tiva. J cientistas, no af de entender o universo subat-
mico, tiveram de abandonar as certezas da fsica newto-
niana pelos princpios mais ambguos da mecnica
quntica. Com a inovao na gesto a mesma coisa: pro-
blemas novos exigem princpios novos.
Foi o que ocorreu com a Visa. Em 1968, a indstria de
cartes de crdito americana se fragmentara em uma
srie de sistemas incompatveis operados por distintos
bancos. O caos resultante ameaava a viabilidade do
setor, que engatinhava. Em uma reunio para discutir o
espinhoso problema, um funcionrio de banco de
Seattle, Dee Hock, de 38 anos, se ofereceu para liderar
uma iniciativa para solucionar o grande dilema da
indstria: montar um sistema que permitisse aos bancos
cooperar no branding e na cobrana dos cartes sem
deixar de competir por clientes. Diante do desafio
indito, a pequena equipe levou meses formulando uma
srie de princpios radicais para guiar os trabalhos:
O poder e os recursos do sistema deveriam ser distribu-
dos ao mximo grau possvel.
O sistema deveria ser auto-organizvel.
A governana deveria ser distribuda.
O sistema deveria permitir a colaborao e a com
petio.
O sistema deveria ser innitamente malevel, mas ex
tremamente durvel.
O sistema deveria ser controlado de modo cooperativo
e eqitativo.
Esses princpios deviam mais ao fascnio de Hock pela
democracia jeffersoniana e por sistemas biolgicos do
que a qualquer manual de administrao. Depois de
dois anos de inveno, projeto e testes, a equipe de
Hock lanou a bandeira Visa, a primeira sociedade com
fins lucrativos e sem capital acionrio definido do
mundo. Ou, como dizia Hock, uma organizao cujo
produto era a coordenao.
difcil dizer se um princpio administrativo real-
mente novo sem saber quais so os princpios tradicio-
nais. A prtica moderna da administrao fundada
numa srie de princpios originados um sculo atrs,
ou mais: especializao, padronizao, planejamento e
controle, hierarquia e primazia de recompensas extrn-
secas. Geraes de administradores garimparam esses
princpios em busca de uma vantagem competitiva
busca que rendeu belos frutos. Mas, depois de dcadas
de escavao, a chance de descoberta de uma pepita
que v revolucionar a gesto nessas minas j explora-
das remota. O desao revelar princpios anticonven-
cionais que abram novos veios de inovao gerencial.
Essa busca deve comear com duas perguntas simples:
onde possvel encontrar os atributos ou recursos que
voc gostaria de acrescentar a sua organizao? E o
que garante a tais exemplos essas qualidades to inve-
jveis?
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EMBORA NO HAJA UMA RECEITA INFALVEL PARA INOVAR, POSSVEL
AUMENTAR AS CHANCES DE UM MOMENTO DE HEURECA COM
A REUNIAO DOS INGREDIENTES CERTOS.

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Inovao na gesto: o que , por que e como
Suponhamos que a meta seja tornar a empresa to
gil quanto a mudana em si. Voc sabe que, num
mundo em acelerada mutao, a contnua renovao
estratgica a nica garantia contra a irrelevncia.
Sabe, ainda, que todos os princpios de gesto herdados
da Era Industrial tornam a empresa menos, e no mais,
exvel. Por mais vantagens que traga, a especializao
limita, por exemplo, o aprendizado interdisciplinar que
gera idias revolucionrias. J a aposta numa maior pa-
dronizao costuma causar um
apego prejudicial conformidade
o que novo ou inusitado
acaba visto como um perigoso
desvio da norma. Sistemas com-
plexos de planejamento e contro-
le levam o executivo a considerar
o ambiente mais previsvel do
que . A nfase desproporcional
em recompensas monetrias leva
o gerente a menosprezar o poder
da vontade e da auto- organi-
zao como mecanismos para
alinhar o esforo de indivduos.
J a obedincia hierarquia e ao
poder conferido por cargos tende
a reforar sistemas de valores ul-
trapassados.
Onde, ento, encontrar os prin-
cpios exigidos para forjar uma or-
ganizao altamente adaptvel?
Em sistemas que vm demons-
trando seu poder de adaptao h
dcadas, sculos h eras at.
Por mais de 4 bilhes de anos
a vida evoluiu no mnimo to de-
pressa quanto seu entorno. um
currculo e tanto. Para se prote-
ger dos riscos gerados por mu-
danas no ambiente, a natureza
est constantemente produzindo
material gentico novo pela re-
combinao sexual e pela mu-
tao. Esse fervilhante caldeiro
de inovao gentica o segredo
da capacidade de adaptao da
natureza: quanto maior a diversi-
dade do acervo gentico, maior a
probabilidade de que ao menos
alguns organismos sobrevivam
num cenrio radicalmente altera-
do. A variedade um princpio
essencial da adaptabilidade.
Um mercado tambm adapt-
vel. Nos ltimos 50 anos, a Bolsa
de Valores de Nova York superou
o desempenho de praticamente toda empresa nela re-
gistrada. Um signo tanto de mercados como da biologia
evolucionria a competio. Empresas negociadas na
bolsa nova-iorquina competem por capital, sendo que o
investidor livre para apostar onde quiser. Da o merca-
do ser altamente ecaz na realocao de recursos de
oportunidades menos promissoras para mais promisso-
ras. Na maioria das empresas h, contudo, entraves que
perpetuam padres antigos de alocao de recursos. No
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Inovao na gesto: o que , por que e como
af de preservar seu poder, muitos executivos sonegam
um capital e um talento que poderiam ter mais utilida-
de em outra parte. Programas vigentes raramente so
obrigados a disputar recursos com uma srie de alterna-
tivas mais apetitosas. O resultado que a empresa tende
a investir muito no passado e pouco no futuro. Logo, e-
xibilidade na competio e na alocao tambm so
princpios cruciais na hora de erguer uma organizao
com alto poder de adaptao.
Em qualquer escala evolucionria, a democracia
constitucional ocupa posio elevada. Em uma demo-
cracia a ao poltica no monoplio de ningum.
Ativistas sociais, grupos de interesses, centros de estudo
e o cidado comum tm, todos, a chance de moldar a
pauta legislativa e inf luir em polticas pblicas.
Enquanto no regime autocrtico a mudana nasce de
violentas convulses, no democrtico ela fruto de
uma srie de ajustes pequenos, relativamente brandos.
Se a meta uma renovao contnua e sem traumas, a
maioria das grandes empresas infelizmente ainda est
mais para a monarquia do que para a democracia. Com
o poder poltico concentrado nas mos de um punhado
de altos executivos, e com pouco es-
pao para a experimentao local, no
surpreende que empresas de grande
porte percam com tanta freqncia o
bonde da mudana. Para reduzir os
custos da mudana em sua organi-
zao, preciso seguir os princpios da
delegao e do ativismo.
Esses princpios de gesto varieda-
de, competio, f lexibilidade na alo-
cao, delegao e ativismo esto
em acentuado contraste com aqueles
herdados das primeiras dcadas da
Revoluo Industrial. Isso no quer
dizer que os velhos princpios estejam
errados, mas que so inadequados caso
a meta seja uma renovao estratgica
contnua, preemptiva.
Seja qual for o grande desafio de
gesto a enfrentar, deixe que ele orien-
te a busca de novos princpios. Digamos
que sua meta seja tornar a empresa re-
sistente s foras crescentes da comodi-
tizao problema que sem dvida
requer inovao na gesto. Hoje em
dia, no so s produtos e servios que
rapidamente se comoditizam, mas ati-
vidades vastas como manufatura de
baixo custo, atendimento ao cliente,
projeto de produtos e planejamento de
recursos humanos. Empresas mundo
afora esto repassando certos processos
a terceiros inclusive no exterior, com
o offshoring que fornecem mais ou
menos o mesmo servio a uma srie de
rivais. Em vastas pores da cadeia de
valor h hoje uma colaborao entre
empresas, que formam parcerias e ade-
rem a consrcios setoriais para dividir
riscos e reduzir o desembolso de capi-
tal. A isso se soma um exrcito mundial
de consultores trabalhando a todo
vapor para transferir melhores prticas
das mais rpidas para as mais lentas,
50 harvard business review
DOZE INOVAES QUE MOLDARAM
A GESTO MODERNA
Curiosamente, o mundo acadmico at hoje deu pouca ateno ao pro-
cesso de inovao na gesto. Para corrigir essa falha, venho trabalhando
com Julian Birkinshaw e Michael Mol, ambos da London Business School,
para entender melhor a gnese das mais importantes inovaes na
gesto no sculo 20. Primeiro buscamos 175 inovaes de relevo ocorridas
de 1900 a 2000. Para reduzir a lista aos avanos mais importantes, avalia-
mos cada inovao luz de trs critrios: se representou um avano not-
vel em relao a prticas anteriores de gesto, se trouxe vantagem
competitiva para a empresa ou as empresas que a introduziram e se
ainda era encontrada, sob qual forma fosse, em organizaes da atualida-
de. Com base nisso, conra 12 das inovaes mais dignas de nota.
1. Administrao cientca (estudo de tempo e movimento)
2. Contabilidade de custos e anlise de varincia
3. Laboratrio de pesquisa comercial (industrializao da
cincia)
4. Anlise do ROI e oramento de capital
5. Gesto da marca
6. Gesto de projetos de larga escala
7. Divisionalizao
8. Desenvolvimento de lideranas
9. Consrcios setoriais (estruturas de colaborao entre
vrias empresas)
10. Descentralizao radical (auto-organizao)
11. Anlise estratgica formalizada
12. Soluo de problemas por funcionrios
Entre as inovaes importantes que caram de fora da lista nal esto os
chamados Skunk Works (projetos secretos), a gesto de contas, a reengenha-
ria de processos e a distribuio de opes de aes entre funcionrios.
Entre as inovaes mais recentes de grande potencial esto a gesto do co-
nhecimento, a programao com cdigo aberto e mercados internos. cedo,
porm, para avaliar seu impacto a longo prazo na prtica da gesto.
das inteligentes para as menos dotadas. Se o que j foi
exclusivo vira uma commodity, a empresa ter de extrair
toda uma nova diferenciao de sua fatia cada vez
menor do sistema geral de negcios.
O n o seguinte: difcil obter a diferenciao su-
prema com atributos humanos de ordem inferior como
obedincia, diligncia e inteligncia bruta, que esto
em si virando commodities encontradas por uma pe-
chincha em lugares como Guangzhou, Bangalore e
Manila. Para desferir um golpe nas foras da comoditi-
zao, preciso oferecer ao cliente aquele valor singu-
lar que s o trabalhador que aplica diariamente no
trabalho a plena medida de sua iniciativa, de sua imagi-
nao e de seu zelo capaz de criar. possvel enxergar
esses atributos de ordem superior num produto arroja-
do e sexy como o iPod, da Apple, nos mveis baratos e
bonitos da IKEA, nos automveis icnicos da Porsche e
nas produes mgicas da Pixar. O problema que, na
empresa burocrtica, h pouco espao para paixo, ge-
nialidade e autodireo. O aparato burocrtico surgiu
numa era em que o ser humano era visto como uma es-
pcie de rob semiprogramvel. A burocracia impe um
teto quilo que o indivduo pode trazer para o trabalho.
Montar uma organizao que liberte o esprito humano
de suas amarras exige certos princpios de gesto deni-
tivamente no-burocrticos.
Onde encontrar organizaes nas quais o pessoal d
tudo de si? Que tal comear pela Habitat para a
Humanidade, que desde 1976 j ergueu mais de 150 mil
moradias para famlias de baixa renda? V falar com
gente que sacricou o descanso do m de semana para
bater pregos e erguer paredes. Tome uma cerveja com
quem dedica parte do tempo a programar milhes de
linhas de cdigo para o sistema operacional Linux. Ou
pense nos vol untri os que aj udaram a fazer da
Wikipedia a maior enciclopdia do mundo, com mais de
1,8 milho de verbetes. Cada organizao dessas mais
uma comunidade do que hierarquia. Somos atrados a
uma comunidade pelo senso de propsito comum, no
por necessidade econmica. Na comunidade, a oportu-
nidade de contribuir no limitada por descries es-
treitas de cargo. O controle cabe mais aos pares do que a
chefes. A satisfao emocional, e no o ganho nancei-
ro, gera o compromisso. Por tudo isso, a comunidade
amplica a capacidade humana.
A Whole Foods, lembrar o leitor, h tempos abraou
a noo de comunidade como um princpio maior da
gesto. Os estabelecimentos da rede, templos reluzen-
tes da gastronomia sem culpa, so to diferentes do su-
permercado americano tpico quanto possvel imaginar.
essa a diferenciao obtida quando o sistema de
gesto da empresa estimula os integrantes da equipe a
levar ao trabalho todas as suas maravilhosas qualidades
humanas e quando o sistema das rivais no faz o
mesmo.
Desconstrua suas posturas ortodoxas. Para en-
tender plenamente o poder de um novo princpio de
gesto preciso afrouxar o controle que o passado exerce
sobre sua imaginao. Parte daquilo em que voc acredita
pode ser cienticamente comprovado, mas muito no .
Por mais doloroso que seja, boa parte do que passa por
saber administrativo so dogmas no questionados traves-
tidos de verdade inquestionvel.
Como trazer tona a ortodoxia na gesto? Rena
um grupo de colegas e pea a opinio de cada um sobre
certos temas crticos da administrao, como mudana,
liderana e engajamento do pessoal. Quando todos ti-
verem se manifestado, veja se h opinies comuns (con-
fira mais ferramentas para identificar e questionar
posturas ortodoxas na gesto no endereo www.hamel-
feb06.hbr.org). Na questo da mudana estratgica, por
exemplo, a maioria de seus colegas talvez seja da se-
guinte opinio:
Toda mudana deve partir do alto.
S uma crise provoca mudanas.
S um lder forte muda uma empresa grande.
Para liderar a mudana preciso uma pauta bem clara.
Em geral h resistncia mudana.
Toda mudana ter vencedores e perdedores.
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Inovao na gesto: o que , por que e como
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MONTAR UMA ORGANIZAO QUE LIBERTE O ESPRITO HUMANO DE SUAS
AMARRAS EXIGE CERTOS PRINCPIOS DE GESTO
DEFINITIVAMENTE NAO-BUROCRATICOS.

Inovao na gesto: o que , por que e como

preciso tornar a mudana segura para as pessoas.
H um limite de mudanas que a organizao pode
assimilar.
Empiricamente falando, parece tudo verdade. S que
um inovador na gesto deve saber distingir a verdade
aparente da verdade eterna. verdade que grandes
programas de mudana, como o Six Sigma, da GE, em
geral exigem o aval fervoroso do presidente. verdade
que mudanas radicais na rota estratgica, como a in-
vestida da Kodak no universo digital, em geral so de-
agradas pelo colapso no lucro. E verdade, sim, que
quase toda histria de renascimento de uma empresa
um pico com um novo presidente no papel de salva-
dor da ptria. Ser, porm, que tudo na vida tem de ser
assim? Por que, indagaria o leitor, preciso uma crise
para provocar mudanas srias? Pelo simples motivo de
que na maioria das empresas um punhado de altos exe-
cutivos tem a primeira e a ltima palavra na hora de
mexer no rumo estratgico. Uma cpula aferrada tra-
dio e sem inclinao para abandonar as verdades do
passado pode minar a capacidade de abraar o futuro
de toda uma organizao. Logo, embora seja verdade
que em geral s uma crise provoca mudanas srias,
isso no uma lei natural, mas um produto da concen-
trao de poder poltico no topo.
Um inovador na gesto deve submeter toda tese da
administrao a duas provas. A primeira saber se a
tese prejudicial meta nal a ser atingida. A segunda
se possvel imaginar uma alternativa realidade que
a tese em questo reete. Peguemos a noo tpica de
que o presidente da empresa responsvel por denir a
estratgia. Embora possa fazer sentido, este ponto de
vista pode levar o pessoal a acreditar que mnima sua
inuncia sobre o rumo estratgico ou sobre o modelo
de negcios da empresa ou seja, que est ali para exe-
cutar, e no criar a estratgia. Mas, se a meta acelerar
o ritmo da renovao estratgica ou despertar a imagi-
nao e a paixo de cada funcionrio, essa viso centra-
da no presidente intil e, na pior das hipteses,
perigosa
Existem motivos para crer que possvel desafiar
uma ortodoxia arraigada dessas? Existem, sim. Um
exemplo o Google. L, a cpula no gasta muito
tempo tentando bolar grandes estratgias. Em vez disso,
promove um ambi ent e que gera uma s r i e de
Googlettes: pequenos projetos de raiz que um dia tal-
vez se convertam em produtos e servios de alto valor. O
Google busca gente que tem hobbies inusitados e inte-
resses fora do convencional gente sem medo de ques-
tionar a opinio corrente e, depois da contratao,
incentiva todos a dedicar at 20% do tempo a atividades
que, a seu ver, possam trazer benefcios para usurios e
anunciantes. No Google, boa parte do pessoal distri-
buda em equipes pequenas, dedicadas a projetos e com
um mnimo de superviso (um gerente do Google dizia
ter 160 subordinados diretos!) mas com muita comu-
nicao lateral e competio intramuros. O pessoal di-
vulga os inventos mais promissores na pgina Google
Labs, o que d ao usurio aventureiro a chance de ava-
liar novos conceitos.
Poucas empresas agiram de modo to sistemtico
como o Google para distribuir a responsabilidade pela
inovao estratgica. Seu caso sugere que a tese con-
vencional do presidente no comando da estratgia no
passa disso, de conveno. Embora no seja algo total-
mente errado, est muito longe de ser totalmente certo.
Ao observar outras mximas da gesto contra a luz
forte do exame crtico, bem provvel que o leitor
descubra falhas parecidas em muitas delas. E com o ruir
das velhas verdades, surge espao para a inovao na
gesto.
Explore o poder da analogia. Liderana servidora.
O poder da diversidade. Equipes que se organizam sozin-
has. So idias novas, certo? Errado. A semente de todos
esses importantes conceitos de gesto j aparecia na obra
de Mary Parker Follett, inovadora da gesto que viveu no
intervalo entre a guerra civil americana e a Grande De-
presso. Vejamos alguns dos preceitos visionrios num
livro de Follett publicado originalmente em 1924, Creative
52 harvard business review
EM GERAL S UMA CRISE PROVOCA MUDANAS SRIAS, MAS ISSO NO
UMA LEI NATURAL UM PRODUTO DA CONCENTRAO DE
PODER POLITICO NO TOPO.

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Inovao na gesto: o que , por que e como
Experience:
Liderana no algo que se mede pelo exerccio do
poder, mas pela capacidade de aumentar a sensao de
poder entre quem liderado. O papel mais essencial
do lder criar mais lderes.
O antagonismo na tomada de decises prejudicial a
todos os envolvidos. Para resolver um conito, o ideal
no impor um nico ponto de vista custa de todos
os demais, mas buscar uma soluo num campo
superior que combine as perspectivas distintas de
todas as partes relevantes.
Uma organizao grande uma reunio de
comunidades locais. O crescimento individual e
institucional maximizado quando essas comunidades
se governam sozinhas.
Hereges, as constataes de Follett no nasceram de um
estudo de melhores prticas de empresas, mas de sua ex-
perincia em montar e tocar associaes comunitrias em
Boston. Munida de pouqussima autoridade formal e di-
ante do desao de aglutinar diversos interesses coni-
tantes, Follett formulou uma srie de princpios de gesto
sem nenhuma relao com as idias correntes na poca.
Como costuma ocorrer com a inovao, uma perspectiva
singular rendeu idias singulares
Se sua meta se livrar das amarras do pensamento
administrativo convencional, seria bom estudar o
modus operandi de organizaes decididamente atpi-
cas. Investigando um pouco, possvel encontrar toda
uma coleo de formas organizacionais exticas em
nada parecidas com as tpicas expoentes da gesto.
Imagine, por exemplo, uma empreitada com mais de 2
milhes de membros e um nico critrio de adeso:
querer pertencer ao grupo. Nele no h hierarquia, em-
bora seu alcance seja mundial. Na sede trabalham
menos de cem pessoas. Lderes locais so eleitos, no in-
dicados. No h planos, no h oramentos. H uma
misso, mas nenhuma estratgia detalhada e nenhum
plano operacional. Apesar disso, a organizao presta
um servio complexo a milhes de pessoas e h mais de
60 anos s faz prosperar. Qual seu nome? Alcolicos
Annimos. A entidade formada por milhares de gru-
pos pequenos, de autogesto. Quem adere ao grupo se
inspira em dois motes simples: deixar o vcio e ajudar o
prximo. A coeso organizacional vem da adeso aos 12
passos do programa de recuperao e observao das
12 tradies esboadas nos princpios de operao do
grupo. Embora esteja a h dcadas, a AA continua na
vanguarda da administrao.
At que ponto seria possvel levar a autonomia e a
autogesto em sua empresa? Existem regras simples que
permitiriam a explorao da iniciativa local sem a perda
do foco e da disciplina? Existe alguma meta meritria
capaz de angariar a adeso voluntria?
O Grameen Bank, de Bangladesh, outro estmulo
inovao no pensamento administrativo. A misso do
banco transformar o pobre em empreendedor. Para
isso, libera microemprstimos a grupos de cinco indiv-
duos sem pedir garantia e com o mnimo de burocracia.
O dinheiro usado pelo tomador para abrir negcios
pequenos de cestaria, bordado, transporte e criao de
aves, por exemplo. Um total de 95% do crdito liberado
vai para mulheres que se provaram tanto boas paga-
doras quanto boas empresrias. O microcrdito d a
essas mulheres a chance de melhorar a vida da famlia e
sua prpria posio social. At 2004, o Grameen Bank
havia fornecido recursos a mais de 4 milhes de pessoas.
No meio estranho que mulheres em estado de pen-
ria num pas em desenvolvimento tenham mais facilida-
de para conseguir capital para nanciar uma idia do
que um funcionrio de baixo escalo em sua empresa?
Se o Grameen Bank pode conceder milhes de emprs-
timos sem garantia a gente sem conta bancria, por
que sua empresa no acharia um jeito de bancar o pro-
jeto dos sonhos de um funcionrio comum? Isso, sim,
seria uma inovao na gesto!
Uma ltima analogia. Enquanto escrevo, uma das
principais bolsas de apostas do Reino Unido, a William
Hill, registra um placar de 3,5 para 1 contra Tiger Woods
para o torneio de golfe Masters agora em 2006. Ou seja,
calcula que a probabilidade de Woods perder trs
vezes e meia maior do que a de ganhar. No caso de Phil
Mickelson, as chances seriam de 10 para 1, enquanto as
de Sergio Garcia so de 26 para 1. Esse indicador uma
probabilidade calculada com base em dois tipos de
dado: a opinio de especialistas no clculo de probabili-
dades e a opinio coletiva de fs do esporte ao fazer
apostas. Partindo da aposta inicial em certo resultado, as
bolsas ajustam a probabilidade medida que novas
apostas so feitas e a opinio do grande pblico vai -
cando mais denida
Qual a lio para aspirantes ao posto de inovador na
gesto? Todo dia, empresas apostam milhes em inicia-
tivas arriscadas: novos produtos, novas campanhas pu-
blicitrias, novas fbricas, grandes fuses. O passado
sugere que muitos projetos no daro o retorno espera-
do. H como evitar a arrogncia e o otimismo que tan-
tas vezes i nf l am as expectat i vas l i gadas a um
investimento? Uma possvel soluo seria criar uma
bolsa de apostas para que gente de vrios setores da em-
presa desse seu palpite sobre o retorno previsto de um
projeto. O executivo a cargo do projeto deniria a pro-
babilidade inicial de obteno de uma certa taxa de re-
torno dentro dos prazos delimitados. Digamos que xe a
probabilidade em 5 para 1 ou seja, a chance de o pro-
jeto gerar o retorno previsto cinco vezes maior do que
a de no gerar. A temporada de apostas seria ento
aberta. Se houvesse muito mais apostas contra o projeto
do que a favor dele, o executivo responsvel poderia re-
ajustar a probabilidade de sucesso. Mesmo se tivesse
poucas apostas favorveis, o projeto ainda assim poderia
fevereiro 2006 53
Inovao na gesto: o que , por que e como
ser aprovado pela cpula mas a transparncia do pro-
cesso reduziria as chances de que o apoio fosse decidido
com base na inuncia de seu defensor ou no poder de
persuaso dele. Quem imaginaria que um corretor de
apostas pudesse inspirar a inovao na gesto? Para o
leitor, o desao buscar analogias igualmente improv-
veis que sugiram novas maneiras de abordar problemas
espinhosos na gesto.
Mos obra
Muito bem, voc est inspirado! Est cheio de boas
idias para inovar na gesto. Para transformar todas
essas teses revolucionrias em realidade, falta s enten-
der como, exatamente, os processos vigentes de gesto
da empresa agravam o grande problema que voc espe-
ra solucionar. Para comear, busque a resposta s se-
guintes questes para cada processo de gesto relevante:
Quem controla o processo?
Quem tem poder para mud-lo?
Quais so os objetivos do processo?
Quais os critrios de sucesso?
Quem so os clientes do processo?
Quem participa do processo?
Que dados ou informao so usados no processo?
Que instrumentos analticos so usados?
Que eventos e marcos movem esse processo?
Que tipo de deciso esse processo gera?
Quais os critrios para a tomada de deciso?
Como so comunicadas as decises e a quem?
Qual a ligao do processo com outros sistemas de
gesto?
Munido dos detalhes de cada processo, rena repre-
sentantes de vrias partes interessadas, como aqueles
que controlam o processo, quem tem um envolvimento
regular nele e outros indivduos que possam ter um
ponto de vista relevante. Pea que avaliem o processo
tendo em mente seu impacto no desao que voc tenta
solucionar. Se a meta acelerar o ritmo de renovao
estratgica, por exemplo, talvez voc ache que o atual
processo de liberao de capital exige um grau desmedi-
do de garatia do retorno futuro, mesmo quando o inves-
ti mento i ni ci al bai x ssi mo o que i mpede a
realocao exvel de recursos para novas oportunida-
des. Ou talvez ache o processo de planejamento estrat-
gico elitista, pois d uma voz desproporcional a altos
executivos em detrimento do pessoal da linha de frente,
que pode ter novas idias o que limita seriamente a
variedade de opes estratgicas que a empresa conside-
ra. Pode ser que o processo de contratao valorize de-
mais a capacitao tcnica e a experincia no setor e
pouco o raciocnio lateral e a criatividade. J outros pro-
cessos ligados a recursos humanos talvez sejam focados
demais na obedincia e muito pouco na emancipao
54 harvard business review
do funcionrio. O resultado? Sua empresa registra um
retorno po sobre o investimento em capital humano.
Uma anlise profunda e sistemtica dos processos de
gesto revelaria oportunidades para uma reinveno sa-
lutar para suas ousadas metas
Naturalmente, difcil que algum tenha permisso
para reinventar de uma s vez um processo bsico de
gesto, por mais txico que seja. Assim como o clebre
psiclogo Elton Mayo, que cerca de 80 anos atrs fez ex-
perimentos em comportamento humano numa fbrica
da americana Western Electric Company, ser preciso
armar experincias de baixo risco para testar a ino-
vao na gesto sem causar distrbios em toda a orga-
nizao. Uma sada pode ser a simulao submeter
temas cruciais de estratgia a um novo processo decis-
rio para ver se a deciso resultante diferente. Ou,
quem sabe, usar um processo novo de gesto paralela-
mente ao processo vigente durante um tempo. Talvez
seja bom lanar a inovao na intranet da empresa e
ouvir a opinio do pessoal da casa antes de colocar a
idia em prtica. A meta montar uma carteira de ex-
perimentos em novas tticas de gesto capazes de alar
o desempenho da empresa a nveis jamais atingidos
pelas rivais.

No mundo todo, a maioria das organizaes foi erguida
com base num punhado de princpios de gesto consa-
grados pelo tempo. No surpreende, portanto, que pro-
cessos vitais da gesto como oramento de capital,
planejamento estratgico e formao de lideranas va-
riem pouqussimo de uma empresa para outra. Embora
volta e meia a empresa cronicamente claudicante seja
tachada de dinossauro, a verdade que toda organi-
zao tem uma bela dose de DNA jurssico em seus pro-
cessos e prticas de gesto. Na ecosfera empresarial h
pequenos e grandes dinossauros seja ensaiando os
primeiros passos, seja arrastando os ps. O que nenhu-
ma empresa pode ignorar o fato de que, a cada ano
que passa, o presente deixa de ser um guia to convel
para o futuro. Embora muito do atual genoma adminis-
trativo v seguir tendo valor nos anos vindouros, uma
bela poro vai precisar mudar. Por ora, a gesto no s-
culo 21 no diferiu muito da gesto no sculo 20. E a re-
side a oportunidade. Qual sua deciso? Esperar uma
rival topar com a prxima revoluo na gesto ou virar
voc mesmo, neste exato instante, um inovador na
gesto? Num mundo repleto de novos desaos, ser pre-
ciso inventar mais e se apegar menos tradio do que
todos os pioneiros da administrao que vieram antes.
Se conseguir, seu legado de inovao na gesto ser to
ilustre quanto o deles.
Reprint R0602CP
Para pedidos, veja pgina 13.