Clima Institucional Desempeño Docente 04

1
UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

ESCUELA DE POST GRADO

TESIS
CLIMA INSTITUCIONAL Y SU RELACIN CON EL DESEMPEO
DOCENTE EN LA INSTITUCIN EDUCATIVA RAMIRO PRIAL
PRIAL SAN JUAN DE MIRAFLORES LIMA, 2013

PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAGSTER EN EDUCACIN

CON MENCIN EN DOCENCIA Y GESTIN EDUCATIVA

AUTORAS:
Br. OLGA JESS MIRAYA NAVARRETE
Br. Susana Victoria REBATTA HUARHUA

ASESOR:
Mgtr. HERACLITO CHACON SANCHEZ

LIMA PER
2013

2

DEDICATORIA
A Dios por darnos la vida, y a nuestras
familias que da a da nos acompaan en
la gran tarea del cada da mejores
Maestras.

3

AGRADECIMIENTO
Al personal jerrquico, docente y administrativo
de la Universidad Csar Vallejo; por su
orientacin y apoyo a lo largo de nuestra
formacin como maestritas, y en especial al Mg.
Herclito Chacn Snchez, por su labor de
acompaamiento para el desarrollo de la
presente investigacin.

4

PRESENTACIN
Seores miembros del Jurado:
Presenta la tesis titulada Clima institucional y su relacin con el
desempeo docente en la Institucin Educativa Ramiro Prial Prial San Juan
de Miraflores Lima, 2013, con la finalidad de determinar si el clima institucional
se relaciona con el desempeo docente en cumplimiento del Reglamento de
Grados y Ttulos de la Universidad Csar Vallejo para obtener el grado de
Magster en Educacin, con mencin en Docencia y Gestin Educativa.

En los ltimos aos, se est prestando una gran importancia a la relacin
del clima institucional y el desempeo docente, por tanto es imperioso saber el
grado de relacin entre dichas variables, hecho que redunda en un adecuado
desarrollo institucional, que implica la identificacin de los docentes con su labor
pedaggica en un ambiente institucional propicio.

Esperamos que la presente investigacin, previa revisin, obtenga la
aprobacin para proceder a la sustentacin de la misma.

Las Autoras

5

NDICE
Pg.
Dedicatoria ii
Agradecimiento iii
Presentacin iv
ndice v
ndice de tablas viii
ndice de figuras ix
Resumen x
Abstract xi
Introduccin xii

CAPTULO I
PROBLEMAS DE INVESTIGACIN
1.1 Planteamiento el Problema. 15
1.2. Formulacin del Problema. 17
1.2.1. Problema General 17
1.2.2. Problema Especficos 17
1.3. Justificacin. 18
1.3.1 Terica 18
1.3.2 Epistemolgica 19
1.3.3 Legal 20
1.3.4 Metodolgica 20
1.4. Limitaciones 21
1.4.1 Limitacin espacial 21
1.4.2 Limitacin temporal 21
1.4.3 Limitacin de recursos 21
1.5. Antecedentes 21
1.5.1 A nivel internacional 21
1.5.2 A nivel nacional 24
1.6. Objetivos 26
1.6.1. Objetivo General 26
1.6.2. Objetivos Especficos. 26
6

CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1 Clima institucional 28
2.1.1 Definicin de clima institucional 28
2.1.2 Caractersticas del clima institucional 30
2.1.3 Teora del clima organizacional de Likert 32
2.1.4 Tipos de clima 35
2.1.5 Enfoque de formacin de climas. 35
2.1.6 Dimensiones del clima institucional 37
a. Motivacin 37
b. Comunicacin: 38
c. Confianza 42
d. Participacin 43
e. Liderazgo 44
2.2 Desempeo docente 44
2.2.1 Definicin 44
2.2.2 Roles del Docente 46
a. Mediador 47
b. Orientador 49
c. Investigador 51
d. Promotor Social 52
2.2.3 Satisfaccin laboral 54
a. Incentivo personal 55
b. Incentivo acadmico 57
c. Incentivo monetario 58
2.2.4 El maestro y las condiciones del ejercicio de la docencia 61
2.2.5 El perfil del docente peruano 63
2.2.6 Perfil profesional 64
2.2.7 Dimensiones del desempeo docente 66
a. Relaciones interpersonales 66
b. Responsabilidad en el cumplimiento de sus funciones 68
c. Emocionalidad 70
d. Resultado de su labor educativa 71
e. Capacidades pedaggicas 72
7

2.2.8 Evaluacin del desempeo docente 73
2.3 Definicin de trminos bsicos 76
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
3.1. Hiptesis 79
3.1.1 Hiptesis general 79
3.1.2 Hiptesis especfica 79
3.2. Variables 80
3.2.1. Definicin Conceptual. 80
3.2.2. Definicin Operacional. 80
3.2.3 Operacionalizacin de variables 80
3.3. Metodologa. 81
3.3.1. Tipo de Estudio 81
3.3.2. Diseo 81
3.4. Poblacin y muestra 82
3.5. Mtodo 83
3.6. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos 83
3.6.1 Tcnicas 83
3.6.2 Instrumento 83
3.6.2 Validez y confiabilidad 86
3.7. Mtodos de anlisis de datos 88

CAPTULO IV
RESULTADOS
4.1 Descripcin 90
4.1.1 Cuestionario sobre clima institucional 90
4.1.2 Cuestionario sobre desempeo docente 96
4.1.3 Prueba y contrastacin de Hiptesis 102
4.2 Discusin 108

Conclusiones 111
Sugerencias 112
Referencias Bibliogrficas 113
Anexos
8

NDICE DE TABLAS
Pg.
Tabla 1 Matriz de operacionalizacin de la variable clima institucional 80
Tabla 2 Matriz de operacionalizacin de la variable desempeo docente 81
Tabla 3 Poblacin de estudio 82
Tabla 4 Baremo de clima institucional 84
Tabla 5 Baremo por dimensiones de clima institucional 84
Tabla 6 Baremo de desempeo docente 85
Tabla 7 Baremo por dimensiones del desempeo docente 85
Tabla 8 Juicio de expertos 86
Tabla 9 Confiabilidad de los instrumentos 87
Tabla 10 Tabla de frecuencia de docentes segn nivel de comunicacin del
Clima institucional 90
Tabla 11 Tabla de frecuencia de docentes segn nivel de confianza del
Tabla 12 Tabla de frecuencia de docentes segn nivel de motivacin del
Tabla 13 Tabla de frecuencia de docentes segn nivel de participacin del
Tabla 14 Tabla de frecuencia de docentes segn nivel de liderazgo del
Tabla 15 Tabla de frecuencia de docentes segn nivel de clima
Institucional 95
Tabla 16 Tabla de frecuencia de docentes segn nivel de relaciones
Interpersonales 96
Tabla 17 Tabla de frecuencia de docentes segn nivel de responsabilidad 97
Tabla 18 Tabla de frecuencia de docentes segn nivel de emocionalidad 98
Tabla 19 Tabla de frecuencia de docentes segn nivel de labor educativa 99
Tabla 20 Tabla de frecuencia de docentes segn nivel de capacidades
pedaggicas 100
Tabla 21 Tabla de frecuencia de docentes segn nivel de desempeo
Docente 101
Tabla 22 Relacin del clima institucional y desempeo docente 102
Tabla 23 Relacin del clima institucional y relaciones interpersonales 103
Tabla 24 Relacin del clima institucional y cumplimiento de sus funciones 104
Tabla 25 Relacin del clima institucional y emocionalidad 105
Tabla 26 Relacin del clima institucional y el resultado de la labor educativa106
Tabla 27 Relacin del clima institucional y capacidades pedaggicas 107

9

NDICE DE FIGURAS
Pg.
Figura 1 Diseo correlacional 82
Figura 2 Alfa de Cron Bach 87
Figura 3 Coeficiente de correlacin de Spearman 88
Figura 4 Prueba chi cuadrado 88
Figura 5 Nivel de comunicacin del clima institucional 90
Figura 6 Nivel de confianza del clima institucional 91
Figura 7 Nivel de motivacin del clima institucional 92
Figura 8 Nivel de participacin del clima institucional 93
Figura 9 Nivel de liderazgo del clima institucional 94
Figura 10 Nivel del clima institucional 95
Figura11 Nivel de relaciones interpersonales 96
Figura 12 Nivel de responsabilidad 97
Figura 13 Nivel de emocionalidad 98
Figura 14 Nivel de labor educativa 99
Figura 15 Nivel de capacidades pedaggicas 100
Figura 16 Nivel de desempeo docente 101

10

RESUMEN

La presente investigacin titulada Clima institucional y su relacin con el
desempeo docente en la Institucin Educativa Ramiro PrialPrial San Juan
de Miraflores Lima, 2013, tiene como objetivo determinar la relacin entre el
clima institucional y su relacin con el desempeo docente y surge como
respuesta a la problemtica de la Institucin Educativa descrita.

La investigacin obedece a un tipo bsico y diseo no experimental, de
corte transversal, correlacional habindose utilizado cuestionarios tipo Likert en la
recoleccin de datos a una muestra de 70 docentes.

Luego de haber realizado la descripcin y discusin de resultados,
mediante la prueba Chi cuadrado, se lleg a la siguiente conclusin: El clima
institucional s se relaciona significativamente en el desempeo docente de la
Institucin Educativa Ramiro PrialPrial de San Juan de Miraflores, 2013.

Palabras clave: Clima institucional, desempeo docente

11

ABSTRACT

The present qualified investigation "Institutional climate and his relation with
the educational performance in the Educational Institution "Ramiro PrialPrial"
Miraflores's San Juan - Lima, 2013", has as aim determine the relation between
the institutional climate and his relation with the educational performance and
arises as response to the problematics of the Educational described Institution.

The investigation obeys a basic type and not experimental design, of
transverse court, correlacional having been in use questionnaires type Likert in the
compilation of information to a sample of 70 teachers.

After having realized the description and discussion of results, by means of
the test square Chi, it came near to the following conclusion: The institutional
climate yes relates significantly in the educational performance of the Educational
Institution "Ramiro PrialPrial" of Miraflores's San Juan, 2013.

Key words: institutional Climate, educational performance

12

INTRODUCCIN

El presente trabajo de investigacin titulado Clima institucional y su
relacin con el desempeo docente en la Institucin Educativa Ramiro
PrialPrial San Juan de Miraflores Lima, 2013, tiene por finalidad determinar
la relacin entre el clima institucional y el desempeo docente, como una
preocupacin constante del ambiente laboral de la institucin educativa; teniendo
en cuenta la problemtica del desempeo docente.

La investigacin obedece a un tipo no experimental de corte transversal,
diseo correlaciona, habindose aplicado cuestionarios tipo Likert a una muestra
de 70 docentes de los niveles, inicial, primaria y secundaria.

El presente trabajo de investigacin, de acuerdo a los lineamientos de la
Universidad Csar Vallejo, presenta la siguiente estructura.

En el Captulo I, Problema de Investigacin, se aborda el planteamiento del
problema, donde se realiz la formulacin, objetivos: tanto general como
especficos, luego se aborda la justificacin y delimitacin de la investigacin.

En el Captulo II, Marco Terico, se exponen aspectos y teoras referidas al
tema central, dicha teora es sustentada por autores y trabajos de investigacin,
recabada a travs de un estudio cuidadoso de los aspectos que deben conformar
las variables clima institucional y desempeo docente

En el Captulo III, Marco metodolgico, se exponen la metodologa que gui
la realizacin de este trabajo, la institucin educativa utilizada para tal fin y el tipo
de poblacin escogida. Adems se puede apreciar cmo fueron construidas las
variablesoperacionalizadas con sus dimensiones e indicadores y sus respectivos
tems.

13

El captulo IV, Resultados, est referido al anlisis de los resultados,
donde segn las dimensiones, se identificaron cules son las caractersticas del
clima institucional y cmo se relacionan con el desempeo docente.

Finamente conclusiones, sugerencias, referencias bibliogrficas y anexos
que comprenden los hallazgos y recomendaciones.

14

CAPTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIN

15

1.1 Planteamiento del problema
En los ltimos aos, se han realizado evaluaciones al desempeo
docente desde diversas reas, con el inters de mejorar dicho desempeo;
sin embargo poco se ha hecho en determinar y reconocer las causas de
ello; cayendo de esta manera la evaluacin en solo un juicio de cmo el
docente asume su rol en la formacin de los estudiantes; dejando de lado
el ambiente donde dicho docente realiza sus funciones.

En lo concerniente a las relaciones humanas, Fernndez y Asensio
(1999), la percepcin que se tiene es el resquebrajamiento del clima
organizacional, cuya influencia repercute directamente en la gestin y todos
los componentes, particularmente en la participacin de los docentes (p.
39); quienes muchas veces se han visto involucrados en situaciones
conflictivas parcializndose con uno u otro docente, distorsionando as la
actitud de veracidad.

Los continuos conflictos institucionales se relacionan con la
disminucin de la meta de atencin. Se han dado casos de excedencia
docente, asunto que a su vez trae como secuela el desprestigio
institucional, docente y administrativo.

En efecto, se postula, que toda institucin que pretende responder a
los nuevos desafos sociales requiere una gestin institucional con
liderazgo, eficiente, transformador y comprometido con el mejoramiento del
clima organizacional y con una adecuada participacin de los docentes,
quienes desarrollen propuestas pedaggicas, dirigidas a mejorar la calidad
educativa.

Por ello, dentro de la administracin y la ejecucin del trabajo
pedaggico, se dan las relaciones entre los sujetos de la educacin. Estas
relaciones se desarrollan dentro de un clima organizacional, entendiendo
como clima al factor afectivo, humano, colaborativo, solidario, etc., entre
sus miembros.

16

Asimismo, segn lvarez (2002), no todas las instituciones tienen
un agradable clima organizacional. Los hay con un negativo clima, pero
que puede evidenciar una buena calidad educativa (p. 29). En este caso
puede darse un tipo de liderazgo autoritario del director y donde sus
docentes tienen que cumplir su trabajo a expensas de recibir cierto castigo
por incumplimiento.

La Institucin Educativa, es un mbito formal donde los estudiantes
reciben valores y desarrollan capacidades. Es un espacio de convivencia y
trabajo colectivo. Es el escenario donde las relaciones interpersonales,
tienen gran relevancia. Es una comunidad donde todos se enriquecen
mutuamente y donde el aprender es una actividad personal y colectiva.

De otro lado, Lpez (2002), seala que es sabido que la mayora
que las instituciones educativas que tienen un psimo clima institucional,
tienen tambin una mala calidad educativa (p. 37).

En la Institucin Educativa Ramiro PrialPrial de San Juan de
Miraflores, se presentan algunas situaciones como el incumplimiento de las
normas institucionales por parte de los docentes , la directora y los
alumnos, tambin el rompimiento de las relaciones humanas entre los
miembros de la institucin educativa no se da el trabajo en equipo lo cual
se evidencia en las actividades curriculares y extracurriculares que realiza
la institucin educativa como: talleres deportivos o artsticos, participacin
en campeonatos o festivales culturales , tambin es observable la
ausencia de una comunicacin eficiente, por tanto hay una sensacin de
inconformidad o insatisfaccin en los docentes lo cual es evidente ya que
observamos en algunos docentes, poca motivacin por capacitarse o
asistir a las reuniones .

Adems de los problemas evidenciados, la Institucin Educativa
Ramiro PrialPrial, adolece de los documentos normativos, donde se
concentran todos los lineamientos de gestin pedaggica e institucional, en
tales condiciones no es viable contar con dicho documento estratgico; en
17

consecuencia el clima organizacional y el rendimiento acadmico de los
alumnos se ven afectados significativamente.

Por estos motivos, los profesores presentan carencias para
mejorarsus clases, no brindan un adecuado servicio educativo; esta
situacin podr ser encontrada en otras instituciones no solo educativas,
por tener caractersticas similares o estar ubicados dentro del mismo
contexto.

Por ello, en esta oportunidad se quiere estudiar si el clima
institucional tiene relacin con el desempeo docente. Esta investigacin
pretende demostrar la importancia de brindar un buen ambiente laboral que
permitan el buen funcionamiento del desempeo docente y brindar as una
educacin de calidad.

1.2 Formulacin del problema

1.2.1 Problema general
Cmo se relaciona el clima institucional con el desempeo docente
en la Institucin Educativa Ramiro PrialPrial de San Juan de
Miraflores, 2013?

4.2.3 Problemas especficos
Problema especfico 1
Qu relacin existe entre el clima institucional y las relaciones
interpersonales en la Institucin Educativa Ramiro PrialPrial de
San Juan de Miraflores, 2013?

Qu relacin existe entre el clima institucional y la responsabilidad
en el cumplimiento de las funciones en la Institucin Educativa
Ramiro PrialPrial de San Juan de Miraflores, 2013?
18

Qu relacin existe entre el clima institucional y la emocionalidad
en la Institucin Educativa Ramiro PrialPrial de San Juan de
Miraflores, 2013?

Qu relacin existe entre el clima o institucional y los resultados
de la labor educativa en la Institucin Educativa Ramiro PrialPrial
de San Juan de Miraflores, 2013?

Qu relacin existe entre el clima institucional y las capacidades
pedaggicas en la Institucin Educativa Ramiro PrialPrial de San
Juan de Miraflores, 2013?

1.3 Justificacin

1.3.1 Terica
La investigacin se justifica porque existe la necesidad de solucionar
el problema de la falta de comunicacin interpersonal apropiada y de
polticas de gestin que afectan las relaciones humanas y condicionan los
niveles de motivacin y rendimiento profesional en la Institucin Educativa
Ramiro PrialPrial de San Juan de Miraflores, que en los ltimos aos se
ha visto cuestionada por algunos usuarios, por cuanto no se desempean
demostrando eficiencia profesional. Este diagnstico contribuye a optimizar
la gestin institucional atendiendo a las fortalezas del recurso humano,
orientando la toma de decisiones y las polticas institucionales que permiten
crear un ambiente favorable, de mayor confianza y participacin que
promueva mejorar el rendimiento laboral del personal.

19

1.3.2 Epistemolgica
La investigacin se justifica porque se fundamenta en fundamentado
en los planteamientos tericos de Likert (1989), que establece que el
comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los
mismos perciben p. 28); por lo tanto se afirma que la reaccin estar
determinada por la percepcin, y de Picn (1990), que seala que el
desempeo del maestro, el profesor, el educador, ya no debe ser un simple
expositor de temas, el docente est obligado a ser la persona que va a
orientar al alumnado en el aprendizaje, no slo desde el punto de vista del
conocimiento y de las informaciones, sino tambin de los hbitos,
aspiraciones, preferencias, actitudes e ideales del grupo que regenta (p.
65).

1.3.3 Legal
La investigacin, se justifica en las siguientes normas legales:
- Constitucin Poltica del Per 1993, que en el artculo 48 dice a la
letra: Son idiomas oficiales el castellano y, en las zonas donde
predominen, tambin lo son el quechua, el aimara y las dems
lenguas aborgenes, segn la ley.

- Ley General de Educacin N 28044, en el artculo 8. Inciso f) La
interculturalidad, que asume como riqueza la diversidad cultural,
tnica y lingstica del pas, y encuentra en el reconocimiento y
respeto a las diferencias, as como en el mutuo conocimiento y
actitud de aprendizaje del otro, sustento para la convivencia
armnica y el intercambio entre las diversas culturas del mundo.
Asimismo, en el artculo 20, inciso b) Garantiza el aprendizaje en la
lengua materna de los educandos y del castellano como segunda
lengua, as como el posterior aprendizaje de lenguas extranjeras.

De acuerdo con el artculo 33, los currculos bsicos
nacionales se diversifican en las instancias regionales y locales, en
20

coherencia con las necesidades, demandas y caractersticas de los
estudiantes y de la realidad social, cultural, lingstica, econmico-
productiva y geogrfica en cada una de las regiones y localidades de
nuestro pas.

- Ley de la Carrera Pblica N 29062, en su artculo 42, que
menciona sobre la necesidad de destinar presupuestos para que los
docentes puedan tener acceso a estudiar una Maestra con goce de
haber, previo concurso.

- D. S. N 008-2006-ED. Lineamientos para el seguimiento y control
de la labor efectiva de trabajo docente en las Instituciones
Educativas Pblicas, norma que regula la participacin del docente
en el desarrollo de las actividades de la institucin educativa.

- Decreto de urgencia N 002-2007. La capacitacin de los docentes
del magisterio nacional constituye accin prioritaria en el marco de la
poltica social de alcance nacional y el Acuerdo Nacional y disponen
la obligatoriedad de la evaluacin censal de los docentes de
Educacin Bsica Regular.

1.3.4 Metodolgica
La investigacin se justifica porque los mtodos, procedimientos y
tcnicas e instrumentos empleados en la investigacin se respalda a la
validez y confiabilidad, la medicin de las variables en estudio; y podrn ser
utilizados en otros trabajos de investigacin, que permita que los
investigadores puedan realizar futuras investigaciones.

En la actualidad el estudio, identificar los factores del clima
organizacional que influye en el desempeo docente, teniendo en
consideracin la existencia de un alto porcentaje de ruptura de relaciones
humanas existente en la institucin educativa.

21

1.4. Limitaciones
Las limitaciones que se presente en el desarrollo del presente
proyecto son:
1.4.1 Limitacin espacial
Dificultades en la aplicacin de los instrumentos de recoleccin de
datos, porque los docentes se resistan a colaborar.
Dificultades para el traslado a los centros documentarios y
bibliotecas de las universidades en la bsqueda de informacin
1.4.2 Limitacin temporal
Falta de tiempo para poder realizar una mejor recopilacin dela
informacin, as como para las reuniones de coordinacin en la
elaboracin del informe y procesamiento de datos.
1.4.3 Limitacin de recursos
Poca bibliografa actualizada relacionada con el tema en estudio,
existe mayor informacin de 15 aos de antigedad.

Dificultades en la elaboracin de instrumento de recoleccin de
datos, por cuanto se quiso ser muy objetivos en la formulacin de los
tems.

Dificultades en el procesamiento de la informacin estadstica, por
cuanto, los investigadores no conocen el software estadstico SPSS
y se tuvo que recurrir a un estadista.

1.5. Antecedentes de la investigacin

1.5.1 A nivel internacional
Clerc. (2006), realiz la tesis Liderazgo y su influencia sobre el
clima laboral en la Universidad Austral de Chile, de tipo no experimental y
22

diseo correlacional, con una muestra comprendida por 124 docentes, a
quienes se les aplic cuestionarios para la recoleccin de datos, y lleg a la
siguiente conclusin: Un buen clima laboral favorece y fomenta las buenas
relaciones interpersonales dentro del equipo de trabajo, base del buen
funcionamiento de este, con el propsito de incrementar el capital humano
y as sentirnos satisfechos con nuestro trabajo y transmitir este sentimiento
hacia nuestros usuarios, la necesidad de contar con lderes que sean
capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de
pertenencia, un compromiso con la institucin y as lograr motivacin en su
trabajo. La forma de ejercer este liderazgo debe ser dinmica, en el sentido
de que debe adaptarse segn las necesidades que vayan surgiendo en los
equipos. Debe ser capaz el lder de lograr mayor autonoma en el trabajo
del personal de manera de aumentar su confianza y as lograr mayor
productividad.

Prentice (2004), realiz la tesis Clima organizacional en el aula en
la Universidad de Guadalajara, Mxico, de tipo descriptivo y diseo
transversal, que utiliz cuestionarios con la Escala de Likert con una
muestra de 36 docentes y 560 estudiantes, y lleg a las siguientes
conclusiones: Los alumnos perciben que los maestros tienen una tendencia
favorable hacia el bienestar del clima en el aula y que saben explotarlo, sin
embargo perciben que en cuestin de creatividad (cambios) les hace falta
desarrollar ese aspecto; asimismo, piensan que no cumplen sus funciones
como docentes. Ante ello una respuesta inmediata por parte del equipo
sera vencer primeramente actitudes de resistencia al cambio e
inventarse por parte de los maestros a ser innovadores, ya que en ellos
existe experiencia muy valiosa que fortalecer el aprendizaje en el aula.

Garca (2009), realiz la tesis, Inteligencia emocional como principio
orientador en la optimizacin del clima institucional de la Escuela Tcnica
Comercial RobinsonianaEliodoro Pineda del Estado Lara, en el Instituto
Universitario de Tecnologa Antonio Jos de Sucre de Colombia, del
paradigma positivista bajo un enfoque cuantitativo, el mismo se inserta en
la modalidad de campo de carcter descriptivo, tiene como propsito
23

establecer el nivel de conocimiento sobre las habilidades emocionales de
los docentes, as como los elementos del clima institucional presentes en la
Escuela Tcnica Comercial Robinsoniana Eliodoro Pineda, ubicada en el
Municipio Iribarren del Estado Lara. Los sujetos de estudio lo constituyen
57 docentes de ambos sexos, comprendidos entre las reas acadmicas y
las profesionales, con rangos de ordinarios e interinos. Para la realizacin
de la investigacin se aplicaron dos cuestionarios con escalas de tipo
Likert, y lleg a la siguiente conclusin: Los docentes manejan
adecuadamente las habilidades emocionales en su labor lo cual se
relaciona con los elementos del clima organizacional, mostrando cierta
eficacia.

Nieves (2000), sustent la tesis para optar el Grado de Magster en
Educacin en la Universidad de Mrida, titulada Desempeo docente y
clima institucional en el Liceo Agustn Codazzi de Maracay, estado
Aragua, Venezuela.La misma que establece la relacin entre el
desempeo docente y el clima organizacional en una institucin educativa
pblica del Estado de Aragua, de tipo no experimental y transversal
correlacional Se seleccion una muestra probabilstica al azar simple y
estratificada aplicando un procedimiento sistemtico y por afijacin
proporcional. Previo ajuste, la muestra qued conformada por quince (15)
profesores TC, miembros del Consejo Tcnico Asesor, veinte (20)
profesores PH y sesenta (60) alumnos cursantes del Segundo Ao,
mencin Ciencias, durante el perodo escolar (1994-1995). Las
conclusiones indican que existe, salvo algunas excepciones, una relacin
significativa entre las variables estudiadas de acuerdo a la opinin emitida
por docentes y alumnos.

Caligioria (2006), realiz la tesis para optar el Grado de Magster en
Educacin, titulada: Clima organizacional y desempeo de los docentes en
el aula: Estudio de un caso, en la Universidad de Los Andes, Mrida,
Venezuela, de tipo descriptiva y de campo y utiliz una encuesta aplicada
a una muestra de 86 docentes, cuya conclusin principal fue: No existe
24

diferencias significativas entre el primer y segundo grado referente a la
variable Desempeo Docente; asimismo, existe la necesidad de adecuar la
estructura organizativa a las funciones sustantivas de la universidad,
facilitando la coordinacin y la ejecucin de las decisiones.

1.5.2 A nivel nacional
Prez (2008), realiz la investigacin, Estudio del clima institucional
y su relacin con el desempeo docente en las instituciones educativas del
nivel primaria del distrito de Dean Valdivia en el ao2011, en la
Universidad Nacional Enrique Guzmn y Valle-La Cantuta, Chosica, Per,
de tipo descriptivo y diseo correlacional, con una muestra de 88 docentes,
a quienes se les aplic cuestionarios, llegando las siguientes conclusiones,
Los resultados obtenidos segn el coeficiente de regresin indica que por
una unidad que aumentemos en el clima organizacional habr un
mejoramiento de un29% en el desempeo docente que as mismo prueba
F y T ratifican el resultado la correlacin de Pearson. El clima
organizacional, favorece significativamente el desarrollo de las capacidades
pedaggicas de los docentes, donde se realizan actividades de
coordinacin, planificacin sobre el desarrollo de actividades de
aprendizaje

Espinoza (2009), realiz La tesis para optar el Grado de Magster en
Educacin, titulada Relacin del clima institucional con el rendimiento en la
formacin acadmica de los estudiantes de la facultad de ciencias
administrativas y turismo de la Universidad Nacional de Educacin Enrique
Guzmn y Valle, en la Universidad Nacional de Educacin Enrique
Guzmn y Valle, de tipo descriptivo correlacional y diseo no experimental
y transversal, y se aplicaron cuestionarios con la Escala de Likert a una
muestra de 142 docentes, y lleg a la siguiente conclusin: Existe relacin
entre el clima institucional con el rendimiento acadmico en el proceso de
formacin acadmica de los estudiantes de la Facultad de Administracin y
Turismo de la Universidad Nacional de Educacin Enrique Guzmn y
Valle.
25

Munive (2008), realiz la tesis para optar el Grado de Magster en
Educacin, titulada: Clima organizacional y desempeo laboral desde la
perspectiva de los docentes. Estudio realizado en una Institucin Educativa
Pblica, en la Pontificia Universidad Catlica del Per, investigacin
cualitativa, de tipo no experimental y de carcter exploratorio, y aplic
cuestionario tipo Likert a una muestra de 54 docentes, y lleg a l siguiente
conclusin: Existe una relacin positiva y significativa entre el clima
organizacional y el desempeo laboral de los docentes.

Fras (2007), sustenta la tesis para optar el Grado de Magster en
Educacin, titulada: Clima Organizacional entre grupos de docentes
secundarios de una Unidad de Servicios Educativos de Lima
Metropolitana, en la Universidad San Martn de Porres, teniendo como
objetivo describir y comparar el clima en una muestra conformada por 100
docentes de la unidad de servicios educativos, en funcin a caractersticas
sociodemogrficas, tipo de muestreo intencional, empleando como
instrumento la escala de Clima Social en el trabajo (WE) de Trickett &
Moos,, y tiene como conclusiones:. Para la caracterstica edad no se hall
diferencias a nivel sub-escalas, ms si por las dimensiones, en el que se
observa que los docentes de 35 a 39 aos presentan percepciones con
tendencia desfavorable hacia la II dimensin: Autorrealizacin. Para la
caracterstica grado de instruccin, no se evidenci diferencias en ninguna
sub-escala. Para la caracterstica estado civil, los docentes solteros
evidencian percepciones con tendencia favorable solo hacia la sub-escala
Cohesin. Para la caracterstica Condicin Laboral, los docentes
contratados evidencian percepciones con tendencia desfavorable slo
hacia la sub- escala: Presin; mientras que los docentes nombrados
evidencian percepciones con tendencia desfavorable slo hacia la sub-
escala Innovacin y para la caracterstica Tiempo de servicio, los docentes
con menos de 1 ao de Tiempo de servicio evidencian percepciones con
tendencia favorable hacia la sub-escala Cohesin.

26

1.6 Objetivos
1.6.1. Objetivo General
Determinar la relacin del clima institucional con el
desempeo docente en la Institucin Educativa Ramiro Prial
Prial de San Juan de Miraflores, 2013

1.6.2 Objetivos Especficos

Objetivo especfico 1
Establecer la relacin entre el clima institucional y las relaciones
interpersonales en la Institucin Educativa Ramiro Prial Prial de
San Juan de Miraflores, 2013

Establecer la relacin entre el clima institucional y la responsabilidad
en el cumplimiento de las funciones en la Institucin Educativa
Ramiro Prial Prial de San Juan de Miraflores, 2013

Establecer la relacin entre el clima institucional y la emocionalidad
en la Institucin Educativa Ramiro Prial Prial de San Juan de
Miraflores, 2013

Establecer la relacin entre el clima o institucional y los resultados
de la labor educativa en la Institucin Educativa Ramiro Prial Prial
de San Juan de Miraflores, 2013

Establecer la relacin entre el clima institucional y las capacidades
pedaggicas en la Institucin Educativa Ramiro Prial Prial de San
Juan de Miraflores, 2013
27

CAPTULO II
MARCO TERICO

28

2.1 Clima institucional

2.1.1 Definicin de clima institucional
Despus de hacer un breve recorrido a diversos autores existentes
sobre el clima institucional, me permito hacer elaborar diversos matices
de su conceptualizacin.

Philip (1996), define que el comportamiento de un trabajador no es
una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores
(p.453).

Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro
tenga con la empresa. De ah que el clima organizacional refleje la
interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.

El clima resultante induce determinados comportamientos en los
individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin. A fin de
comprender mejor el concepto de clima organizacional es necesario
resaltar los siguientes elementos:
El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.
El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral
El clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanente en
el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra
dentro de una misma institucin.
29

El clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.

Rodrguez (2001), sostiene que:
El clima social de una institucin es la percepcin que tienen
los sujetos acerca de las relaciones interpersonales que se
establecen en el contexto escolar. Tambin define el clima escolar
como, el conjunto de caractersticas psicosociales de un centro
educativo, determinado por todos aquellos factores o elementos
estructurales, personales, funcionales que, integrados en un
proceso dinmico especfico confieren en peculiar estilo o tono la
institucin condicionante, a su vez, de los distintos productos
educativos (p.46).

De lo cual, se puede afirmar que, un clima no se ve, ni se toca pero
tiene una existencia real que afecta a todo lo que sucede dentro de la
organizacin y a su vez el clima se fe afectado por caso todo lo que sucede
dentro de este, menciona las siguientes clases de clima.

En los estudios realizados por Halpin y Croft (1992), se le establecen
los climas resultantes de la interacciones de la comunidad educativa a nivel
de docentes y director para ello consideran cuatro caractersticas de grupo:
desunin, inferencia, entusiasmo y amistad para Las caractersticas del
lder o director consideran: el distanciamiento nfasis en el rendimiento
ejemplaridad y consideracin.

Ambas caractersticas, tanto del grupo como del lder al ser
presentados en el instrumento de la medicin del clima organizacional
determinan seis climas que podran encontrarse en una organizacin:
abierto, autnomo, controlado, familiar paternal y cerrado.

Finalmente Chiavenato (2004), asocia el concepto de motivacin con
el clima institucional, ya que para l:
30

Est estrechamente ligado con el grado de motivacin de los
participantes; cuando los miembros tienen un cargo considerable de
motivacin el clima organizacional mejora y se traduce en relaciones
de satisfaccin, animo, inters, colaboracin constante, sin embargo
cuando los miembros sienten escasa motivacin sea por frustracin
o por imposicin de barreras que impiden satisfacer las necesidades,
el clima organizacional tiende a empeorar y se caracteriza por los
estados: de depresin, desinters, apata, insatisfaccin y en casos
extremos de enfrentamiento abierto hacia la organizacin con
huelgas, paros o toma de locales (p.78).

El concepto de clima institucional viene a ser la calidad del ambiente
de la organizacin y esto abarca diversos aspectos que influyen en la
motivacin, estos aspectos de la organizacin que provocan diferentes
tipos de motivacin en los participantes de tal forma que el clima
organizacional es favorable, cuando satisface las necesidades personales
de los participante y eleva su estado de nimo, es desfavorable cuando
despierta la frustracin por no satisfacer esas necesidades.

2.1.2 Caractersticas del clima institucional
Las caractersticas del sistema organizacional generan un
determinado clima organizacional. Este repercute sobre las motivaciones
de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente
comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad
de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad,
satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.

Litwin y Stinger (1990), postulan la existencia de nueve dimensiones
que explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una
de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
organizacin (p. 53), tales como:

Estructura.Representa la percepcin que tiene los miembros de la
organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y
31

otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus
el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

Responsabilidad.Es el sentimiento de los miembros de la organizacin
acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su
trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y
no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble
chequeo en el trabajo.

Recompensa. Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la
adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la
medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.

Desafo.Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en
que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos.

Relaciones. Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

Cooperacin.Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de
niveles superiores como inferiores.

Estndares.Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone
las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

Conflictos. Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones
32

discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto
surjan.

Identidad.Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es
un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general,
es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la
organizacin.

El conocimiento del clima organizacional proporciona
retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir
cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros,
como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas
que la componen.

2.1.3 Teora del clima organizacional de Likert
La teora de clima organizacional de Likert (1989) establece que el
comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los
mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada
por la percepcin (p. 54).

Este autor ha desarrollado un trmino que d cuenta del fenmeno
efecto cascada la imagen es til y nos da una idea de cmo el
desempeo del lder, las estructura y poltica provocan un clima en un
determinado nivel organizacional, que se convierte en entrega del siguiente
nivel condicionado , a su vez la accin del liderato y estructura. De este
modo se da una suerte de produccin de los sistemas. Al modo como un
organismo produce a sus iguales en la especie y se prolonga en el tiempo.

Likert (1989), sostiene que en la percepcin del clima de una
organizacin influyen variables, tales como la estructura de la organizacin
y su organizacin, las reglas y normas la toma de decisiones (p.56), etc.
Estas son variables causales. Otros grupos de variables son intermitentes y
33

en ellas incluyen motivaciones, actitudes, la comunicacin, finalmente;
asimismo, indica que las variables finales son dependientes de las dos
anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la organizacin en
ellas se incluyen la productividad, ganancia y las perdidas logradas por
organizacin. Estos tres tipos de variables influyen en la percepcin del
clima, por parte de los miembros de la organizacin. Para Likert es
importante que se trate la percepcin del clima, ms que del clima en si,
por cuanto el sostiene que los comportamientos y actitudes de Las
personas son una resultante de sus percepciones de la situacin y no de
una pretendida situacin objetiva.

Variables causales: definidas como variables independientes, las
cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin
evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan
la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y
actitudes.

Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a
medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como:
motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas
variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los
procesos organizacionales como tal de la Organizacin.

Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto
de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn
orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales
como productividad, ganancia y prdida.

Es muy difcil lograr cambios significativos en un nivel, en estas
condiciones, pero es preciso intentarlo. Siempre habr un posibilidad de
poner en orden en la propia pieza aun cuando no se pueda lograr el orden
de toda la casa tal vez el efecto de demostracin de lo logrado permite
iniciar cambios en los nivel superiores y extremos.
34

2.1.4 Tipos de clima
A partir de la diferente magnitud de las variables. Likert (1989), llega
a tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales cada uno de ellos con
un clima particular .Estos son:
1) Clima autocrtico.- Este sistema se caracteriza por la
desconfianza, las decisiones son adoptadas en la cumbre de la
organizacin y desde all se difunden siguiendo una lnea altamente
burocratizada de conducto regular los procesos de control se
encuentran tambin centralizados y formalizados el clima es en este
tipo de organizaciones es de desconfianza, temor e inseguridad
generalizados.

2) Clima paternalista.- En esta categora organizacional, las
decisiones son tambin adoptadas en los escalones superiores de la
organizacin tambin en ese sistema se centraliza el control, pero en
l hay una mayor delegacin que en el autoritario. El tipo de
relaciones caracterstico de este sistema es paternalista con
autoridades que tienden todo el poder, pero conceden ciertas
facilidades a sus subordinados, enmarcados en lmites de cierta
flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa
en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia
la base y dependencia desde la base hacia la cspide de jerarqua
para los subordinados, el clima parece ser estable y estructurado y
sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la medida que
se respeten las reglas de juego establecidas en la cumbre.

3) Clima consultivo.- Este es un sistema organizacional en el que
existe un mayor grado de descentralizacin y delegacin de las
decisiones: se mantiene un esquema jerrquico, pero las decisiones
especificas son adoptadas por escalones medios e inferiores 25 el
35

clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles
altos de responsabilidad.

4) Clima participativo.- Este sistema se caracteriza porque el proceso
de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido
en diferentes lugares de la organizacin, las comunicaciones son
tanto verticales como horizontales, generndose una participacin
grupal El clima de este tipo de organizacin es de confianza y se
logran altos niveles de compromiso de los trabajadores con la
organizacin y sus objetivos Los relaciones entre la direccin y los
trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes
sectores de la organizacin.

2.1.5 Enfoque de formacin de climas.
Existen dos prevalentes enfoques que proponen una visin ms
global e integradora las cuales nos permiten comprender mejor el estudio
del clima en las organizaciones.
1) Enfoque interactivo: Maas (1999), se basa en que a partir de la
interaccin entre los individuos se desarrolla la misin compartida
que es la fuente del clima organizacional (p. 45).
El enfoque interactivo reconoce que los individuos desarrollen
percepciones compartidas de su escenario en cuanto a clima y
estructura comn ,esta estructura comn no es fijada en la realidad,
sino que se desarrolla partiendo de la interrelacin de los individuos
por tanto es construida socialmente.
Segn este enfoque el clima se desarrolla a lo largo del tiempo
y los cambios en el clima se producen por cambias en la
composicin del grupo .No se hace una distincin estricta entre el
individuo y el contexto de trabajo pues ambos se influyen
mutuamente. Para la medicin del clima se necesita mltiples
unidades de anlisis y que existe una casualidad recproca entre las
organizaciones, su estructura desempeos y grupos de trabajo a
36

travs de los que se desarrollan y esto hace que cambien los climas
a lo largo del tiempo en una organizacin.
2) Enfoque cultural. Maas (1999), enfatiza que la cultura
organizacional influye sobre una de sus manifestaciones ms visible
que es el clima organizacional (p. 87), visto desde este enfoque el
clima organizacional es creado por un grupo de individuos que
interactan y que comparten una estructura de referencia comn y
abstracta que es la cultura organizacional, ya que aceptan las
demandas impuestas por condiciones de la organizacin al
considerar esta forma de origen del clima organizacional,
desplazando las percepciones individuales como fuente de la
formacin del clima y enfatiza la interaccin de los miembros de la
organizacin compartiendo este aspecto con el enfoque interactivo.

Para Fischman (2005), en la organizacin importa la motivacin
interna es decir, la motivacin que se mantiene a largo plazo y crea
lazos de lealtad con 1a organizacin (p.34). Cuando las
organizaciones establecen incentivos basados solo en elementos
externos a la persona. Como bonos econmicos, elevados sueldos,
el personal solo se concentra en eso y pierde su motivacin interior.
Si se usan solo incentivos externos despus de un tiempo estos
sern lo nico que se valorara y se habr perdido la mstica y el
amor a la camiseta de la organizacin La nica forma de mantener
motivados a los empleados.

Segn Fischman (2005), es creando un contexto que satisfaga
los deseos internos de sus empleados y que genere un verdadero c
compromiso y motivacin interna (p. 54). Los empleados se motivan
cuando ven que su trabajo contribuyen a causas superiores como
otorgar el mejor servicio de la industria, ser lder en calidad o ser
reconocidos como la organizaciones ms innovadora, en el caso de
organizaciones educativas se trabaja con profesionales que son
diferentes de los no profesionales que trabajan en educacin, los
37

educadores tienen, segn Robinns (1999) un comportamiento fuerte
y de largo plazo con su campo de trabajo. su lealtad se dirige ms a
menudo a su profesin que a su patrn (p: 43); referente a este
aspecto es necesario saber que motiva a los educadores ,a ellos les
motiva enfrentar problemas y encontrar soluciones, la principal
recompensa en su trabajo es el trabajo en s mismo ,los educadores
valoran el apoyo quiere que los dems piensen que o que estn
haciendo es importante ,y tiene a estar ms enfocados en su trabajo
como su inters central en la vida ,mientras que los no profesionales
tienen otros intereses fuera del trabajo que pueden motivarlos.

Los profesionales necesitan recibir proyectos que constituyan
un reto continuo en la organizacin ,ser recompensados n
oportunidades de educacin capacitacin que le permitan estar
actualizados en su campo, estas son algunas de las motivaciones
para los profesionales en las organizaciones educativas.

2.1.6 Dimensiones del clima institucional
Segn Robbins (1999), el clima organizacional presenta
muchas dimensiones de las cuales se han considerado solo algunas
para la investigacin por ser consideradas corno las que determinan
el clima en las Instituciones Educativas (p. 28).
1) Motivacin.- Esta dimensin se convierte en una de Las
piezas claves para la determinacin del clima organizacional ya
que es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacen
las metas organizacionales ya a satisfaccin de alguna
necesidad individual (Robbins.1999) en esta concepcin se
encontraron tres elementos claves esfuerzos, necesidades y
metas organizacionales.

El esfuerzo es una medida de intensidad, cuando una
persona est motivada se dedica con ahnco a su meta, pro
con alto nivel de motivacin es imposible obtener resultados
38

favorables de desempeo de trabajo a menos que el esfuerzo
sea canalizado en la direccin que beneficia a La organizacin
por tanto se debe considerar la calidad del esfuerzo como
tambin a intensidad.

Una necesidad significa algn estado interno de las
personas que hacen que algunos resultados parezcan
atractivas-una necesidad insatisfecha crea tensin que
estimula el impulso de las personas. Este impulso genera un
comportamiento de bsqueda para encontrar metas
particulares que si se logran satisfacer la necesidad y
favorecern la reduccin de la tensin.

Es importante que las necesidades individuales sean
compatibles con Las metas de la organizacin para que exista
una real motivacin en el desempeo Laboral dentro de la
organizacin.

Para Fishman (2005), en las organizaciones imparten la
motivacin interna es decir la motivacin que se mantiene a
Largo plazo crean Lazos de lealtad con la organizacin (p. 49),
cuando las organizaciones establecen incentivos basados solo
en elementos externos a La persona con bonos econmicos,
elevados sueldos, el personal solo se concentra en eso y
pierde su motivacin interior si se usan solo.

Incentivar externamente, despus de un tiempo esto ser
lo nico que valoran y se habr perdido a mstica y el amor a
la camiseta de la organizacin. La nica forma de mantener
motivado a los empleados segn

2) Comunicacin: Es la relacin comunitaria humana consiste en
la emisin- recepcin de mensajes entre interlocutores en
estado de total reciprocidad siendo por ello un factor esencial
39

de convivencia y un elemento que determina las formas de
socializacin en La organizacin. Por tanto, es esencial para la
eficacia de la organizacin mantener una buena comunicacin,
se saben que no existen grupos sin comunicacin pero no se
puede entender a La comunicacin solo como la transmisin de
significados entre los miembros, sino que debe haber un
entendimiento de los significados que se transmiten y estor
significados son las informaciones, ideas, metas de la
organizacin.

Segn Fishman (2005), la comunicacin en las
organizaciones debe ser una comunicacin efectiva y se logra
cuando el lder sabe escuchar y se sabe expresarse
asertivamente con su personal a su vez, a comunicacin es un
arma de con doble filo bien utilizada, ayuda a generar un clima
de confianza y unin del lder con su personal, mal usado
puede generar dolor rabia e indignacin y crear un clima
destructivo en la organizacin (p. 59). Se debe promover una
comunicacin efectiva a travs de una escucha emptica es
decir escuchamos la parte verbal y percibimos la no verbal y
las emociones de esta manera tomamos una actitud de servicio
y nos ponemos en el lugar de la otra persona contribuyendo a
la comunicacin de todos los miembros de la organizacin.

Esta comunicacin efectiva debe tambin estar basadas
en el respeto, es comn encontrar dos estilos de comunicacin
la agresiva y la pasiva, las personas de estilo agresivo explotan
ante Las dificultades, menosprecian el trabajo de los dems
piensan que ellos siempre tienen la razn, son dominantes
invaden el espacio de las personas y les gusta ser el centro de
La atencin. Por otro Lado las personas de estado pasivo,

No explotan agreden de una manera ms sutil, son
sujetos inseguros y temerosos de tomar riesgos, esconden sus
40

verdaderas emociones e intenciones buscan la aprobacin de
os dems compaeros y prefieren ceder antes de luchar por lo
que creen.

En ambos casos existe un bajo nivel de respeto en el
caso del agresivo, le falta saber respetarse a s mismo, mejor
estilo de comunicacin es el asertivo en el cual la persona
respeta a los dems y tambin se respeta a s mismo.

La comunicacin en las organizaciones cumple diversas
funciones, acta para controlar el comportamiento individual a
travs de la jerarqua de autoridad a los cuales deben de
alinearse los trabajadores, la comunicacin informal tambin
controla el comportamiento de los trabajadores de los medios
de informacin segn el grado de confianza con los miembros.

Tambin favorece la motivacin aclarando a los
trabajadores, cual es la labor si se estn desempeando
adecuadamente y que es lo que pueden hacer para mejorar el
rendimiento si se estn por debajo del nivel esperado.

La comunicacin permite la expresin emocional de los
sentimientos y el cumplimiento de las necesidades sociales de
interaccin ya que a travs de estas se muestran las
frustraciones y sus satisfacciones.

La funcin final que la comunicacin desarrolla su rol de
facilitador para la toma de decisiones ya que proporciona la
informacin que los miembros de la organizacin necesitan
para tomar las decisiones al transmitir la informacin, al
identificar y evaluar opciones propuestas por los miembros.

En las organizaciones, la comunicacin puede fluir en
diversas direcciones, cuando es vertical puede ser
41

ascendentes o descendentes: esta comunicacin es creada por
los lderes para asignar metas, proporcionar instrucciones,
informar a las subordinados acerca de las polticas y los
procedimientos, sealar problemas que necesitan atencin y
ofrecer retroalimentacin acerca del desempeo, cuando la
comunicacin es descendente no necesariamente es orar se
hace tambin a travs de medios escritos.

En el caso de la comunicacin ascendente a
comunicacin fluye hacia el nivel superior de la organizacin,
este tipo de comunicacin mantiene a los lderes informados
sobre cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus
compaeros de trabajo y en la organizacin en general, los
lderes tambin dependen de la comunicacin ascendentes
para captar ideas sobre cmo pueden mejorar las cosas en la
organizacin.

Tambin existe otro tipo de comunicacin que es lateral y
horizontal, a la cual se da lugar entre los miembros del mismo
grupo, entre los miembros de grupos de trabajo que estn al
mismo nivel, entre los lderes de las organizaciones de las
diversas reas, este tipo de comunicacin es beneficiosa ya
que ahorran tanto facilitando las coordinaciones.

Dentro de las organizaciones tambin se encuentra la
comunicacin informal, las cuales al igual que el trabajo en
grupo no son del todo convenientes para los fines de la
organizacin ya que muchas veces desinforman a La
organizacin y rompen los canales establecidos previamente
generando rumores de diversas ndoles.

Segn Henrquez (2002), la comunicacin vista como
una de los elementos del clima organizacional, cumple un rol
importante en la determinacin del mismo (p. 86).
42

Pero esta comunicacin tambin puede presentar algunos
problemas respecto a la omisin de mensaje, distorsin de los
mismos, la sobrecama de la comunicacin, la no aceptacin de
la comunicacin y por ende el cambio de mensaje o un
mensaje ambiguo tambin vemos que existe una falta de
sincronizacin cuando los mensajes no son transmitidos en el
momento oportuno a la persona apropiada, estos problemas
afectan directamente al clima ya que genera malestar entre los
miembros de la organizacin.

3) Confianza: Es una firme creencia o seguridad en la
honestidad, integridad o fiabilidad de otra persona o personas
lo cual permite a las personas el compartir necesidades y
sueos en niveles crecientes de importancia y trabajar
efectivamente hacia las metas compartibles. En las
organizaciones de alto rendimiento se caracteriza por poseer
una gran confianza recproca entre sus miembros es decir los
miembros creen en su integridad, el carcter y la capacidad de
cada integrante.

Robbins (1999), indica, que la confianza produce
confianza y la desconfianza crea desconfianza, mantener la
confianza en una organizacin requiere de una atencin
cuidadosa por parte de los lderes de la organizacin (p. 72).

Se ha identificado cinco aspectos que fundamentan a la
confianza:
La integridad que abarca la honestidad confianza absoluta.
La competencia que se refiere al conocimiento y habilidades
tcnicas e interpersonales.
La consistencia que implica la confiablidad, pronosticabilidad y
buen juicio en el manejo de situaciones laborales.
43

Lealtad entendida como la voluntad para proteger y dar la cara
por una persona u organizacin.
La apertura es la voluntad de compartir ideas e informacin
Libremente.

La importancia de estos cinco aspectos es constante y las
personas buscan sobre todo la integralidad y la competencia
para determinar la confiablidad en el otro integrante de la
organizacin, la integralidad busca una honestidad bsica y la
competencia se debe a la necesidad de interactuar con los
compaeros a fin de cumplir exitosamente con sus
responsabilidades de trabajo.

La confianza tambin implica dar a los miembros de la
organizacin, una mayor autoridad de esta manera se genera
un clima de confianza debido a que de este modo les
comunicamos realmente, que confiamos en ellos (Fishman
2005), la organizacin que se define como un buen centro de
trabajo cuentan con un alto nivel de confianza, sensacin de
orgullo de los empleados y un alto grado de camarera
interpersonal, los empleados son considerados como seres
humanos digno de respeto y confianza, se les entrega poder y
responsabilidades y a la lder de la organizacin se preocupan
verdaderamente por ellos, todo esto hace que se genere un
buen clima de la organizacin ms aun un buen clima es capaz
de duplicar la rentabilidad promedio de una empresa.

4) Participacin: Segn Robbins (1999), es el estado en el cual
un empleado se identifica con una organizacin y con sus
metas y desea mantenerse en ellas como uno de sus
miembros (p. 293). En el proceso participativo el empleado
hace uso de toda su capacidad para alentar un compromiso
cada vez mayor para el xito de la organizacin, al involucrar a
los empleados en aquellas decisiones que los afecte y al
44

incrementar su autonoma y su control sobre su vida aboral, los
empleados se sentirn ms motivados ms comprometidos con
la organizacin sern ms productivos y estarn ms
satisfechos con sus trabajo.

Fishman (2005), seala que en las organizaciones es
necesario brindar al personal a oportunidad de participar en las
decisiones que afectan su trabajo y su vida especialmente
cuando las decisiones sean importantes, delicadas y visible
nada compromete ms a alguien que sentir a capacidad de
poder influenciar nuestro propio destino (p. 61).

5) Liderazgo: Es la capacidad innata o adquirida, de convocar a
los miembros de una organizacin para cambiar el estado de
las cosas a travs de los cuales se inspira, motiva y ensea a
transformar esta realidad, bajo la gua y tutela del lder.

2.2 Desempeo docente

2.2.1 Definicin
El desempeo se puede definir como el cumplimiento del deber
como algo o alguien que funciona, el cumplimiento de las obligaciones
inherentes a la profesin, cargo u oficio, actuar, trabajar y dedicarse a una
actividad satisfactoriamente. Son mltiples las definiciones que se podran
hacer al respecto.

Segn Gutirrez (2006), refiere:
Una tarea vital del lder y su equipo es establecer el sistema de
medicin del desempeo de la organizacin, de tal forma que se
tenga claro cules son los signos de la organizacin, y con base
en ellos se pueden encauzar el pensamiento y la accin a lo
largo del ciclo de negocio en los diferentes procesos (p. 30).

45

El proceso del desempeo docente es centrado en una tarea basada
en la investigacin continua de su propia actuacin, de esta manera ir
tomando conciencia de las situaciones que se le presentan lo cual se
determina con su propia evaluacin, as como tambin la evaluacin del
desempeo llevada a cabo por el director y el supervisor considerndose
como una estrategia de motivacin.

De igual manera, la labor a ser cumplida por el docente de la
institucin no solo est ligada a la remuneracin econmica, sino tambin
es necesario tener en cuenta que para alcanzar el desempeo eficiente, los
docentes tengan un alto nivel de compromiso, una mstica de trabajo y lo
conduzca a potenciar su nivel de vida profesional y personal.

Para, Guerra-Lpez (2007): definen a la mejora del desempeo
como una perspectiva sistemtica para mejorar la productividad y
competencia, utilizando una serie de mtodos y procedimientos para
vislumbrar las oportunidades relacionadas con el desempeo de las
personas (p. 206).

Dentro de ese marco de ideas, el desempeo laboral del docente es
el conjunto de funciones y roles que hacen posible su accin, aunado a las
cualidades de su comportamiento y ajustado a las normas educativas y de
la comunidad involucrndose e identificndose con su trabajo.

Segn Corona (2000) el desempeo se asocia con el rendimiento
en cuanto a la cantidad y calidad del trabajo realizado por un individuo,
grupo u organizacin (p. 22). De all, parte que en oportunidades se puede
realizar comparaciones del nivel de desempeo de instituciones unas con
otras o tambin entre algn personal u otro y aplicando as medidas
correctivas tomando en cuenta los aspectos que son meramente
importantes o beneficiosas entre los grupos y las personas para ser
aplicados donde haya la debilidad e ir fortaleciendo para lograr el xito o el
objetivo planteado.

46

Por ello, un buen supervisor debe ocuparse de lograr en los
docentes los niveles ms altos de desempeo, lo cual plantea el coaching
como estrategia gerencial, y en consecuencia motivarlos para que alcancen
sus metas, esto induce a la estimulacin y favorece el desarrollo
profesional del docente, contribuye al mejoramiento de la misin
pedaggica de las instituciones y favorece la formacin integral de los
nios y adolescentes.

Asimismo, el Ministerio de Educacin (2010) seala que , el
desempeo docente es la accin realizada en el cumplimiento de su
funcin en educacin trabajando desde un enfoque profesional docente
para el desarrollo de tres dimensiones: personal, pedaggica y social
comunitaria(p. 23); lo que indica que el docente en el desarrollo de sus
funcin docente utiliza sus habilidades y capacidades personales,
profesionales y de cmo ello lo proyecta en la sociedad nacional, regional y
local.

2.2.2 Roles del Docente
Los roles del docente estn relacionados con las funciones que debe
poner en prctica en el ejercicio cotidiano de sus actividades impartiendo
educacin. Las instituciones slo pueden funcionar cuando las personas
que estn en sus puestos de trabajos son capaces de desempear los
roles para los cuales fueron seleccionados, contratadas y preparadas.

Segn Antnez (2000), un rol agrupa un conjunto de acciones
conductuales esperados que se atribuyen a quienes ocupan una
determinada posicin en una unidad social (p. 47). Es por tanto, un
conjunto de actuaciones o de tareas que debe cumplir un docente en las
escuelas.

Seala Lafrancesco (2004) que un nuevo rol de un directivo docente
en un proceso de cambio es disminuir el trabajo relacionado con la
administracin y vincularse ms al trabajo de tipo pedaggico generando y
participando de los espacios de reflexin educativa (p. 79). De esta
47

manera, un docente enmarcado en las nuevas tendencias educativas,
busca la enseanza del conocimiento cientfico, debe ser preparado en la
materia, abierto a las opiniones de los alumnos, flexibles en su
planificacin, creativos en la investigacin, capaz de disear actividades
tiles para su desempeo.

En el mismo orden de ideas, Colomer (2006), enfatiza como un rol
del docente directivo, es tambin muy importante aprovechar y promover
las redes de apoyo comunitarias y de otra naturaleza (p. 847), el docente
enfrenta hoy en da nuevas tendencias, en el marco de la comunicacin y
la tecnologa; el docente en su rol especfico debe capacitarse para poder
encarar el desarrollo acelerado. En consecuencia se hace necesario que
los docentes empleen toda la energa humana para as lograr los objetivos
planteados e ir ms all de lo que se ve frente a los ojos e incluir en estos a
la comunidad.

Asimismo, esto hace que la universidad se vea obligada a revisar
sus modelos educativos, sus prcticas de docencia y de aprendizaje, a
aprovechar los servicios de las tecnologas para mejorar sus procesos y a
formar estudiantes capaces de responder con xito a los retos que la
sociedad actual les plantea , en funcin de esto el supervisor debe analizar
estos avances para adaptarlo a las nuevas necesidades del entorno y de
esta manera hacer y revertir en el docente el hecho de aprender las nuevas
tecnologas, desaprender lo que ya no hace falta y enfrentarse a los nuevos
retos del futuro.

1)Mediador
Un concepto fundamental que debe manejar el maestro en su
rol de mediador es el de la zona de desarrollo prximo. Se relaciona
con el papel de mediacin que realiza el maestro para llevar al nio y
la nia a su nivel de desarrollo potencial, cuando no es capaz de
llegar por s mismo.

48

Por tanto, Klenowski (2005), se refiere a:
La distancia entre el nivel actual de desempeo, determinado
por la capacidad de resolver independientemente un problema,
y el nivel de desarrollo potencial, determinado a travs de la
solucin de un problema bajo la gua de un adulto o un
colaborador con compaeros ms capacitados (p. 153).

Al respecto se puede decir la relacin que tiene la definicin de
Vigotsky (1988) con el coaching como una nueva tendencias de
acompaamiento pedaggico, en el cual el docente tambin realiza
su rol como un mediador para que el nio alcance sus conocimientos
desarrollando aptitudes y actitudes para llegar a ser un adulto
exitoso (p. 46).

Segn Ortega (2006), un docente que aprende de su
propia accin y reflexin debe tener capacidad suficiente para
tomar decisionessiendo un facilitador de los aprendizajesy un
mediador entre la organizaciny el desarrollo de las capacidades
de sus estudiantes (p. 220).

En este orden de ideas, la docencia es un proceso dinmico y
sistemtico para garantizar el cumplimiento de los fines y
propsitos de la educacin, para asegurar que se logre el
desarrollo pleno de la personalidad del alumno en igualdad de
oportunidades e igualdad de condiciones. El docente est
comprometido con la formacin integral de un ciudadano con
valores en funcin de todos los integrantes de la comunidad.

Por su parte, Zubiria (2004), el docente en su rol de
mediador-facilitador en el siglo XXI deber desestructurar sus
pautas de enseanza tradicionales para prevenir la dependencia
cognitiva por parte de los estudiante (p. 103). Asimismo, conviene
decir lo importante que es el proceso que lleva a cabo el mediador,
ya que involucra a las dos partes en la bsqueda de soluciones
49

efectivas, con el respectivo acompaamiento del supervisor y del
director, ste rol sera ms eficaz y llevara implcito el logro de las
metas y objetivos que se deben alcanzar dentro y fuera del aula.

a. Orientador
La funcin de orientacin, entendida como tarea de apoyo,
animacin y acompaamiento de los alumnos y alumnas dentro de la
institucin educativa, es uno de los modos del ejercicio de la funcin
docente. La tutora exige al docente la capacidad de ofrecer a sus
alumnos ayudas no slo en los procesos de aprendizaje y
construccin del conocimiento, sino tambin en la resolucin de sus
problemas personales, grupales y sociales, en sus conflictos de
autonoma-dependencia, en sus decisiones cotidianas. Y en esta
tarea, que implica el dilogo como el modo ms eficaz de ayuda,
nadie est excluido.

El docente siempre ha ejercido el rol de orientador, el cual tiene
importancia en la formacin de la personalidad del alumno,
ofreciendo informacin a los padres del desarrollo integral del
alumno, con el fin de orientarlos y darles oportunidad de integrarse al
proceso, as como tambin planificar actividades especiales tales
como: charlas, talleres, foros, mesas redondas, conferencias etc.,
todo en funcin de los mismos.

El Ministerio de Educacin (2008), estableci en su normativa
de educacin
Que el docente en su rol de orientador debe propiciar al
educando atencin como persona, tomar en cuenta sus
necesidades, caractersticas e intereses, fomentar el
conocimiento de s mismo y del ambiente que lo rodea,
igualmente intervenir y estimular la organizacin, coordinacin
y administracin de los recursos humanos dentro y fuera del
mbito educativo, a fin de lograr objetivos educacionales (p.
67).
50

De esta manera, asumir en el contexto actual el ejercicio de
esta funcin exige generar hacia adentro de la Institucin una
profunda reflexin acerca de los compromisos que asumen los
docentes. La necesidad de asumir este rol como colectivo docente
est relacionada con la evidencia del escaso impacto de los
esfuerzos que individualmente se pueda hacer, esfuerzos que se
diluyen o generan sensacin de frustracin e impotencia para quien
debe cargar en soledad con la responsabilidad de comprender la
problemtica vital y existencial de los adolescentes y, a la vez,
traducirla en estrategias para entusiasmar, animar, potenciando a
cada uno en todas sus posibilidades de aprender.

Asimismo, Cabrera & Gonzles (2006), sealan que un
modelo pedaggico representa una especie de orientador
conceptual que resume tericamente los componentes
fundamentales del proceso educativo que caracteriza a una
institucin determinada y le imprime sello de identidad (p. 382). Es
por ello, que la representacin de un modelo pedaggico basado en
la buena orientacin de los docentes hacia los alumnos es de clara
importancia en la sociedad y por ende en una comunidad donde la
identificacin de la institucin genera credibilidad hacia la misma.

Cabe resaltar, que la accin orientadora del docente est en
todas las actividades que el alumno realiza, involucrando a la familia,
a todo el equipo de la institucin y a la sociedad, haciendo nfasis en
la parte humana y en el aprendizaje, de all que deba desempearla
con efectividad. Este rol de orientacin le proporciona al estudiante
atencin como persona.

Asimismo, Espot (2006), seala, cuando se trata de enunciar
las tareas del profesor suele hacerse referencia a los distintos
papeles que se espera que el docente desempee: orientador,
director del aprendizaje, instructor, asesor, mantenedor de la
51

disciplina, motivador, transmisor de valores, evaluador (p. 136). El
primer orientador de los alumnos en el aula es el docente, as como
tambin de los padres y en general de las dems personas que
unidos a l contribuyen al desarrollo de los alumnos y a que el
proceso educativo se cumpla de acuerdo con las exigencias del
Ministerio del Poder Popular para la educacin, por ello, tambin, se
puede decir que cumple un acompaamiento pedaggico al orientar
a todos los actores del proceso.

b. Investigador
El docente en su rol de investigador debe asumir una actitud
hacia su profesionalizacin, para as desarrollar conocimientos que
interfieran en su experiencia laboral y pueda conducir con propiedad
el desarrollo integral. De esta manera poder solventar problemas
que se van suscitando, cooperar con la transformacin y
modificacin de situaciones, para propiciar el buen funcionamiento
de las operaciones y del logro de aprendizajes significativos en los
alumnos.

Asimismo, la investigacin educativa demanda competencias
cientficas especficas, lo que significa que estn facultados para
tomar decisiones acerca de las polticas y prcticas educativas.

Al respecto, Sierra (2000) plantea que la investigacin
cientfica es un procedimiento ordenado controlado y riguroso,
mediante el cual manipulamos objetos, hechos o ideas para corregir
o verificar el conocimiento en cualquiera de los dominio de la ciencia
y de la educacin (p. 24). Se busca que el docente asuma la
investigacin como un elemento para resolver los problemas
cotidianos.

Por otro lado, Misas &Oberto (2004) refieren que el buen
docente tan slo puede transmitir adecuadamente su conocimiento,
su saber, si lo domina con profundidad, y para dominarlo es
52

necesaria la aplicacin de la teora en la prctica investigativa (p.
247). El docente investigador conoce las tcnicas adecuadas para el
manejo de proyectos que correspondan con las necesidades y que
clarifique limitaciones y potencialidades as como debilidades del
colectivo.

En el mismo orden de ideas, Pia (2003) seala que
entonces naturalmente el maestro tambin es investigador, se va
haciendo investigador de manera emprica sobre la experiencia de la
misma (p. 111). Asimismo, el maestro debe manejar a menudo
teoras que no puede quedar atrs, es de all que parte toda esa
experiencia que lo convierte en un docente investigador, el maestro
puede que no conozca toda la informacin acerca de un tema, pero
debe utilizar estrategias que inducen al alumno a investigar y que
ellos mismos le provean esa informacin.

Finalmente, no debe quedar de lado que el docente detecta las
necesidades de la escuela y la comunidad indagando a travs de las
tcnicas de investigacin, y debe adems poseer conocimientos,
habilidades, destrezas, actitudes y valores que permitan conocer la
realidad socio-educativa e incorporarse efectiva y permanentemente
a la investigacin que incite a un inters propio y del estudiante para
intervenir factores importantes o negativos en la comunidad que
ocasionan los problemas que influyen en el desarrollo de
actividades.

c. Promotor Social
El docente como promotor social acta cuando promueve la
participacin en la institucin y la comunidad. Es importante
destacar, que dentro del contexto de la realidad social actual, que el
docente debe ser un promotor de la participacin, lo cual permite
argumentar sus acciones a los fines, principios, perfiles y normativas
educativas.

53

De acuerdo con Ander-Egg (2005):
El docente promotor social, es el que interviene en la
comunidad para estimular la participacin, organizacin de
esfuerzos, a fin de lograr objetivos educacionales e integrar la
comunidad a la organizacin y viceversa, donde juntos
conforman un grupo, compartan experiencias, establezcan
metas claras y factibles para emprender la bsqueda de estos
objetivos planificados (p. 44)..

El desempeo docente se ve afectado muchas veces por el
comportamiento que su directivo o su supervisor tenga sobre l,
influyendo positiva o negativamente a como se manejan las
estrategias comunicativas, y de motivacin, la toma de decisiones y
las relaciones interpersonales que se apliquen en las instituciones.

Para Lizarazo (2001), el promotor social tiende a rescatar el
papel de lder de la comunidad que en una poca desempearon los
docentes; y seala adems que:

Es necesario vincular la escuela a la comunidad, tanto para
estudiarla como para utilizar sus recursos en beneficio del
aprendizaje de los alumnos, y para el fomento de la
cooperacin en la solucin de problemas de la escuela y de la
comunidad (p. 74).

Sin duda, el docente debe ser un lder ante la comunidad para
influir en ellos y lograr que se unifique esfuerzos y criterios
obteniendo la satisfaccin de la efectividad en los procesos
educativos. Se plantea hoy en da que el docente no puede estar
disociado de disear proyectos comunitarios, lo cual hace valorizar
la identidad nacional e involucra al hombre a la sociedad.

En ese sentido, Par &Lazos (2003), consideraban al maestro
como un promotor social destinado a transmitir sus conocimientos de
54

acuerdo con las necesidades especficas de las comunidades (p.
57).

Desde esta perspectiva, ofrecer propuestas de solucin y
participar activamente en las comunidades, es asumir una actitud
crtica frente a situaciones inherentes y aportar situaciones viables
en beneficio al estudiante y la comunidad identificndose con el
entorno que le rodea haciendo ms interesantes las estrategias y
metodologas que se utilizan en el aula y que a su vez facilitan la
comunicacin entre ambos (docente y alumno).

2.2.3 Satisfaccin laboral
Se puede decir que la satisfaccin laboral es el grado de bienestar
que experimenta el trabajador con motivo de su trabajo y si tiene bienestar
estos se encuentran motivados. Algunas instituciones consiguen motivar a
sus empleados y logran que estn satisfechos en y con el trabajo. Otras, en
cambio, no cumplen de forma satisfactoria estos objetivos. La motivacin y
la satisfaccin estn muy relacionadas al respecto.

Mientras que, Gutirrez (2006), seala como una de las medidas del
desempeo del Sistema de Gestin de Calidad (SGC), la organizacin
debe dar seguimiento a la informacin acerca de la percepcin del cliente
con respecto al cumplimiento de sus requisito por parte de la organizacin
(p. 53). Sin duda, es la organizacin en este caso las escuelas en manos
de los directivos las que deben motivarse para proveer a su personal el
mximo bienestar lo cual se relaciona con la satisfaccin, porque el
individuo al estar motivado se siente satisfecho con el trabajo y muestra
voluntad para realizarlo y alcanzar las metas propuestas, se encuentra
condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad personal., bien sea por la salud, educacin, etc.

Segn, Bravo, Peir& Rodrguez, citados por Guillen y Guil (2000),
sealan que en definitiva, podemos considerar la satisfaccin laboral como
una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su
55

situacin de trabajo; actitudes que pueden ir referidas hacia el trabajo en
general o hacia facetas especficas del mismo (p. 197).

Al respecto, la satisfaccin en el trabajo es una actitud que se posee,
facilita y hace menos penoso el proceso de satisfaccin de necesidades a
las que orienta la motivacin hacia la meta que se quiere lograr. La
satisfaccin depende del grado entre lo que una persona quiere y busca en
su trabajo.

Tambin Mosley t. Al (2005) sealan que en igualdad de
circunstancias, los empleados que estn motivados tendrn un desempeo
sobresaliente (p. 196).

Igualmente, esta afirmacin hace nfasis en la motivacin del
individuo hacia su desempeo. Sin duda alguna, las compensaciones
efectivas, son importantes, ya que las personas tienen diferentes razones
para trabajar y el paquete de compensaciones ms apropiado depende de
estas razones. Por otro lado, los aspectos sobre motivacin, compensacin
y satisfaccin laboral estn muy relacionados al desempeo laboral del
docente, un docente al estar satisfecho en su trabajo es ms productivo y
se siente motivado debido a que su compensacin se le ha sido retribuida y
en consecuencia la calidad educativa podra ser elevado al mximo
desarrollo que es lo que se quiere hoy en da.

a. Incentivo personal
Segn el Diccionario Enciclopdico Estudiantil Mentor (1998),
define la palabra incentivo, como, algo que mueve o excita a desear
o hacer una cosa (p. 486). Todo miembro de una organizacin o de
una institucin educativa necesita ser reconocido por su labor y
aporte a la empresa. De no ser as, la persona entra en un proceso
de des-motivacin.

Asimismo, el Diccionario Enciclopdico Estudiantil Mentor
(1998), seala esta definicin es casi un sinnimo de compensacin,
56

cuyo objetivo es el mismo, el de lograr estimular o motivar a alguien
para que logre un objetivo o meta. El reconocimiento de los
resultados obtenidos. Comparando el resultado real obtenido por
cada trabajador y su estndar, se obtiene una medida de sus
resultados. Cuando estos son favorables, es preciso reconocrselo
al trabajador y recompensarle mediante cualquier procedimiento (p.
458).

Un reconocimiento es el tipo de compensacin es la
satisfaccin con el trabajo, al desempear tareas significativas
relacionadas con el puesto, el docente es reconocido pblicamente
en su trabajo bien hecho y por ende se siente motivado y satisfecho.

Asimismo, Mosley l. Al (2005) refiere, las cosas que los
animaban eran el reconocimiento, progreso, logros, trabajo
estimulante y ser su propio jefe, adems el trabajo en s mismo (p.
198).
Este incentivo es un aspecto de valor institucional que no se
puede olvidar, ya que de ello depende el progreso y el estmulo del
docente hacia la optimizacin del desempeo y que predomina en
los aspectos individuales y organizacionales que motivan la
interaccin del personal y la identificacin con la institucin para
crear un clima organizacional estable.

En este mismo orden de ideas, Alles (2005) refiere: las
posibilidades de formacin y crecimiento que sta ofrece, y el poder
mantener una buena calidad de vida y armonizar la actividad laboral
con otros intereses personales constituyen importantes fuentes de
incentivo para los individuos (p. 209). Las experiencias que posee
un docente durante su desempeo laboral es tambin un elemento
motivador personal que hacen posible una actitud positiva, como un
incentivo personal a travs de actitudes afectivas y reconocimientos,
necesarias e impartidas por la institucin donde se desempea. La
institucin debe sentirse comprometida con el reconocimiento de su
57

personal y de esta manera motivar o estimular siempre su
desempeo.

b. Incentivo acadmico
Un plan de desarrollo de competencias, habilidades y
destrezas, elaborado por las instituciones donde se desempean los
docentes, son tareas de los supervisores y directores para incentivar
o compensar al educador en el desempeo de su trabajo y como
elemento motivador hacia el progreso y desarrollo. A medida el
personal se incentiva en todos los aspectos en esa medida las
instituciones irn al xito y su sentido de pertenencia e identificacin
con la institucin ser ms arraigada.

Al respecto en la jerarqua de necesidades de Maslow citado
por Guillen &Guil (2000) cada persona tiene una jerarqua de cinco
necesidades: fisiolgicas, de seguridad, sociales, estima y
autorrealizacin, esta ltima es a la que se hace referencia en la cual
el individuo necesita saber o conocer cmo llegar a ser lo que es
capaz de ser de forma continuada (p. 199).

De all, parte entonces que la satisfaccin del docente
tambin se obtendra a travs del desarrollo de sus capacidades, en
las funciones del coaching tambin se plantea como el mentoring
hecho por el supervisor para que el docente desarrollo de su carrera
profesional y personal.

Asimismo, Guilln &Guil (2000), refieren que:
La motivacin intrnseca porque tiende a satisfacer estas
necesidades a partir de las caractersticas de contenido y
ejecucin del propio trabajo, como el tipo de trabajo, el
proceso mismo de realizarlo (autonoma, oportunidades para
poner en prctica los conocimientos y habilidades que se
tienen), el reconocimiento recibido de los dems y la
autoevaluacin por la ejecucin, la responsabilidad personal
58

implicada, el progreso social que reporta y el desarrollo
personal que conlleva (p. 204).

Esta motivacin intrnseca se produce en la persona cuando
esta posee significatividad en el trabajo, responsabilidad personal y
conocimiento de los resultados, las cuales son moduladas por los
conocimientos que poseen, la necesidad de crecimiento y la
satisfaccin personal. Por lo tanto, se infiere que el incentivo
acadmico es importante para desempear su labor con confianza
porque conoce realmente lo que hace.

Dentro de ese marco referencial, Alles (2006), seala que:
Las organizaciones se preocupan por crear condiciones
favorables para que sus empleados desarrollen sus
competencias. Adquirir nuevas competencias no es una
actividad anterior a su trabajo o que se efecta aparte del
trabajo; se realiza en el transcurso del mismo trabajo y
mediante este (p. 66).

En lneas generales, son las organizaciones las que deben
preocuparse, es decir en ste caso las instituciones educativas, para
que este desarrollo de competencias se lleve a cabo y explotar esas
capacidades planificando actividades de formacin en
conocimientos, finalmente saber aprovechar activamente estas
capacidades. Por lo tanto, se dice que la capacidad de aprender es
cada da ms requerida.

c. Incentivo monetario
Las condiciones bajo las cuales se desarrollan el trabajo dentro
de una institucin, adems de las condiciones de contratacin y
salariales constituyen un aspecto que condiciona la motivacin en el
desempeo laboral del docente en las instituciones. Los salarios son
uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica y
social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen
59

casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler
de la casa en que viven y a todas sus dems necesidades.

Al respecto Marchesi (2000), citado por Espot (2006) refiere:
Las cuatro razones de mayor satisfaccin del profesorado
son las siguientes: posibilidad de usar la propia iniciativa,
vacaciones, trabajo docente y relaciones con sus compaeros
y las cuatro de menor satisfaccin son: las expectativas de
promocin, la remuneracin, la colaboracin con los padres y el
desarrollo personal (p. 137).

A su vez, Porter&Lawer, citados por Mosley t.al (2005),
refieren que la satisfaccin laboral influye sobre la percepcin del
valor de recompensa, y, por tanto, sobre el esfuerzo realizado para
hacer un trabajo (p.204). La calidad obtenida por un trabajador en
gran parte se obtiene por la satisfaccin que tiene con el incentivo
monetario que obtiene o va a obtener por el desarrollo eficaz de su
trabajo.

Asimismo, Maslow citado por Guillen &Guil (2000), refiere la
motivacin es extrnseca porque tiende a la satisfaccin de estas
necesidades a partir de los aspectos externos a la propia tarea,
como las retribuciones econmicas, o las caractersticas del contrato
laboral (p. 205). Esta motivacin es ms propia para las personas
para que las que la actividad laboral no es un fin en s misma, sino
un medio para obtener otros fines. Al contrario de esto, se debe
tomar en cuenta las necesidades de la persona en las cuales est
inmerso en cierto momento y tomar en cuenta que el incentivo
monetario ejerce tambin influencia sobre los aspectos
motivacionales del docente.

Al evaluar los conocimientos que tienen los maestros sobre
asuntos educativos de manera directa y totalizadora- sus
desempeos. Si usamos la vieja taxonoma de Bloom, estaremos
60

evaluando lo cognitivo, pero estaremos dejando de lado lo actitudinal
y lo aptitudinal.

Los desempeos tienen que ver con la prctica docente y esto
supone manejo cognitivo, manejo en las formas de operar y
comportamientos actitudinales-valricos singulares. Una prueba de
conocimientos tiene un rasgo reduccionista y memorista, y alejado
de la dinmica real del quehacer educacional.

Tampoco se trata de evaluar simplemente las competencias
operativas, como un ejercicio mecnico, sin fundamento ni
orientacin doctrinaria y teleolgica. La evaluacin docente debera
hacerse con enfoque holstico de los alcances de la categora
desempeo docente.

El perfil del docente peruano se puede entender como una
realidad cambiante y diversa, compuesta por una serie de
elementos, que implican roles, procesos y propuestas. En los
ltimos aos, la situacin de la docencia en el Per requiere de una
reforma profunda en el sistema educativo nacional, teniendo en
cuenta dos factores desencadenados por los procesos de
globalizacin:

- La redefinicin del conocimiento. El desarrollo de nuevas
tecnologas de informacin ha generado una nueva visin de la
sociedad. La educacin ya no puede ser entendida como un
proceso de escolaridad, sino que forma parte de un proceso de
formacin permanente. En ese sentido, el tradicional
conocimiento letrado ya no es un atributo sustancial que
poseen los privilegiados, sino que constituye parte del bagaje
individual y colectivo que permite el ejercicio de la ciudadana
en un contexto global. Se habla de una sociedad del
conocimiento, donde el acceso al conocimiento pasa a ser el
pilar fundamental del desarrollo.
61

- La revaloracin de la interculturalidad. La redefinicin del
conocimiento implica una nueva visin de los distintos saberes
producidos socialmente, no solo en funcin a un modelo
dominante del saber (el saber letrado), sino teniendo en cuenta
las especificidades del sujeto de conocimiento. Esta dimensin,
profundamente democratizadora, tiene repercusiones en el
antiguo paradigma de la docencia, manifestada en un estilo
vertical de transmitir informacin, que a su vez forma parte de
la precariedad de condiciones en que se ejerce y se forman los
docentes.

En funcin a estos factores (el conocimiento y la
interculturalidad), este documento brinda una aproximacin a la
realidad del docente peruano, intentando entender quines son los y
las maestras en el Per. Conociendo a la persona, su situacin y sus
expectativas, puede comprenderse su posicin frente a nuevos
roles, y calibrar como influyen en sus desempeos. La comprensin
del perfil del docente puede servir como un insumo para una mejora
de sus condiciones laborales, as como de la calidad y eficacia de
los contenidos y estilos pedaggicos intercambiados en el proceso
de enseanza-aprendizaje.

2.2.4 El maestro y las condiciones del ejercicio de la docencia
A partir de los acuerdos adoptados en la Declaracin Mundial de
Educacin para Todos (Jontien, 1990), se estableci como prioridad la
universalizacin de la educacin bsica, y se fijaron 4 criterios de las
polticas educativas: aumento de la pertinencia, mejora de la calidad,
promocin de la equidad y mejoramiento de la eficiencia.

Respecto al rol social del docente, el Marco de Accin Regional para
las Amricas (Santo Domingo, 2000), estipulaba:
Los docentes ocupan un lugar insustituible en la transformacin de la
educacin, en el cambio de prcticas pedaggicas al interior del aula,
62

en el uso de recursos didcticos y tecnolgicos, en la obtencin de
aprendizajes de calidad relevantes para la vida, y en la formacin de
valores de los educandos.

Estos acuerdos sealan as la necesidad de la revaloracin de la
carrera docente, asociada al mejoramiento de sus condiciones de trabajo y
de vida. En el pas, el deterioro de la calidad de la enseanza tiene que ver
con la crisis del conjunto del sistema educativo, como con el peso del
centralismo y la dbil autonoma de la gestin escolar. A ello se suma la
falta de incentivos y de un control eficaz de resultados en la escuela
pblica. Finalmente, el deterioro de la situacin profesional del docente
acrecent la excesiva oferta de maestros. Como corolario, se ha
profundizado el divorcio entre las universidades y el desarrollo social.

En 1993, el Ministerio de Educacin junto con el PNUD, la GTZ, el
Banco Mundial y UNESCO-OREAL, entregaron los resultados del
Diagnstico General de la Educacin, a partir del cual evidenci que el
Per era uno de los pases de Amrica Latina que tena uno de los
sistemas educativos con los ndices ms altos de acceso a la educacin en
todos los niveles educativos. Sin embargo, debido a la crisis que afect al
pas desde los aos ochenta, y a los diferentes cambios que se
introdujeron en la gestin del sistema educativo, la educacin peruana se
hallaba en una crisis crnica, afectando la calidad de los procesos
educativos y el grado de preparacin de sus egresados, con un impacto
negativo en la competitividad econmica del pas en el mediano plazo.

El diagnstico sealaba la ausencia de un programa nacional de la
educacin, la carencia de inversin en el sector educativo, la rgida
burocratizacin, la necesidad de una reforma curricular y la carencia de
materiales educativos pertinentes. Todos estos elementos profundizan de
esta manera la desvalorizacin de la carrera docente, cuya
desprofesionalizacin est asociada a las dificultades del magisterio, para
responder a los cambios en su conjunto, y que influye en la autopercepcin
que tienen los mismos maestros de su profesin.
63

2.2.5 El perfil del docente peruano
Los resultados del Diagnstico General de Educacin de 1993,
ponan de manifiesto una brecha entre la alta cobertura del sistema
educativo, frente a una baja calidad de los servicios educativos. Por ello,
desde el Ministerio de Educacin (2007), plante la necesidad de
modificar el enfoque pedaggico y los modelos de aprendizaje-enseanza,
atendiendo a la revaloracin del alumno como sujeto de la educacin (p.
13). Esto representa una redefinicin del rol social del maestro, respecto a
su papel como agente fundamental del sistema educativo, as como del
estatuto de la carrera docente dentro del desafo de mejorar la calidad de la
educacin en el pas.

En este documento, se revisa distintos documentos e
investigaciones que nos aproximen a la calidad de la docencia en el pas,
para entender quines son los docentes y qu tipo de perfil docente se
desea para el logro de una educacin de calidad. Hay dos aspectos
fundamentales respecto a la carrera docente:
- Profesionalizacin: Tiene que ver con el mejoramiento de la
formacin y capacitacin docente
- Evaluacin: Se refiere a los mecanismos de promocin e incentivos
que mejoren la competencia docente

Las mejoras del nivel profesional y del sistema de incentivos,
apuntan a una revalorizacin de la carrera y del estatus social del docente.
En funcin a ambos aspectos, se ha optado por distinguir dos niveles de
interpretacin del docente peruano.

- El perfil deseado, ofrecido por las instancias formadoras de docentes
y el Estado, as como en las imgenes que existen sobre la carrera,
desde la opinin de los maestros y la sociedad. Este perfil cuenta
con atributos que lo deberan caracterizar (es el deber ser: el
maestro debe ser moralmente intachable, responsable, etc.), cuyos
matices iremos delineando desde distintos puntos de vista.

64

- El perfil stndard, manifiesto en las investigaciones y diagnsticos
que han abordado la realidad del docente. Este perfil representa el
perfil mayoritario de la docencia, es decir, constituye un conjunto de
atributos esperados del docente (es el poder ser: el maestro puede
ser moralmente reprobable, incapaz, etc.), que adquieren distintos
significados en funcin del contexto en que se ejerce la docencia.

2.2.6 Perfil profesional
El Acuerdo Nacional por la Educacin (2006), plantea que los
maestros, tendrn que asumir funciones crecientemente complejas y de
mayor alcance, en una tarea que adems de profesin es un arte, con
bases cientficas y cada vez ms tecnificada (p. 6). La tarea supone un
profesional con habilidades y conocimientos de alto nivel, con gran
capacidad de adaptacin y de anticipacin a los acontecimientos y cambios
en curso, con capacidad para comprender y transmitir el cambio que se
vive.
El informe Delors (2001), plantea:
Despertar la curiosidad, desarrollar la autonoma, fomentar el rigor
intelectual y crear las condiciones para el xito de la enseanza
formal y la educacin permanente,la formacin docente debe
permitir a los maestros contar con las cualidades intelectuales y
didcticas, la preparacin cultural, las condiciones personales de
gestiones necesarias, el espritu profesional y la calidad tica y moral
que les permitan ejercer sus funciones con deseables y crecientes
grados de autonoma y un nivel apropiado de experiencia previa.
Todo ello en la exigencia de una vocacin y motivacin declaradas,
capacidad para trabajar en equipo y un desarrollado sentido de
responsabilidad con los resultados educativos (p. 21).
Por otro lado, la Ley general de Educacin N 28044 (2003),
establece en el artculo 56:
65

El profesor es agente fundamental del proceso educativo y tiene
como misin contribuir eficazmente en la formacin de los
estudiantes en todas las dimensiones del desarrollo humano. Por la
naturaleza de su funcin, la permanencia en la carrera pblica
docente exige al profesor idoneidad profesional, probada solvencia
moral y salud fsica y mental que no ponga en riesgo la integridad de
los estudiantes (p. 8).

Aunque ambas propuestas tienen elementos comunes, y aunque es
algo confusa la asociacin entre la carrera v como arte o como ciencia,
es necesario enfatizar la relacin establecida entre calidad profesional y
calidad tica o personal, es decir, la concepcin humanista de la docencia.
Esta es una constante dentro de lo que se espera del maestro.

Por la naturaleza de la funcin docente y sus implicancias en el
desarrollo de la personalidad de nios y jvenes y la sociedad, el trabajador
de la educacin debe estar premunido y protegido de condiciones bsicas y
fundamentales para el desempeo en su quehacer educativo. El verdadero
rol docente de formar ciudadanos para el desarrollo de una sociedad, tiene
que concretarse asumiendo el carcter pblico y cientfico de la educacin,
contribuyendo a la creacin y desarrollo de nuevas tecnologas para la
economa nacional y extendiendo su proyeccin social y cultural hacia la
comunidad. Para el logro de estos cometidos, inherentes o propios a la
educacin, la docencia o labor magisterial no debe sujetarse ni
condicionarse por concepciones de mercadeos econmicos; por el
contrario, debe orientarse por el postulado de contenido social de la
universalidad de la educacin, vale decir el factor humano es el que debe
imprimir su desenvolvimiento, y para ello la garanta de la incorporacin de
toda la poblacin al sistema educativo; es el carcter pblico, social de la
carrera magisterial.

66

2.2.7 Dimensiones del desempeo docente

El Instituto Pedaggico Nacional de Monterrico, ha llevado a cabo
un sondeo sobre el desempeo docente con una muestra de estudiantes
del VII ciclo que realizan su prctica una vez a la semana, con los
estudiantes de IX ciclo que la realizan de manera continua, con egresados
en ejercicio y a los docentes de las diversas especialidades que asesoran
la prctica en los niveles de educacin inicial, primaria y secundaria.

Por ello es importante establecer bajo qu dimensiones se va a
observar el desempeo docente. Existen varias propuestas como la de
Lombardi, Valdez (2000), Mc Ber, entre otras. La investigadora, asume las
cuatro dimensiones para el desempeo docente propuestas por la
Comisin Rivero (2002), desde las cuales se precisa ciertas categoras que
se considera son necesarias e importantes desarrollar en un proceso de
formacin de los docentes que el pas necesita expresadas, y evaluar,
monitorear en la prctica docente.

a. Relaciones interpersonales
Para Montgomery (2002), las relaciones interpersonales estn
compuestas por una serie de competencias que determinan el modo
que nos relacionamos con nosotros mismos (p. 19). Comprende
tres componentes.

Conciencia en uno mismo: es la capacidad de reconocer y entender
en uno mismo las propias fortalezas, debilidades, estados de nimo,
emociones e impulsos, as como el efecto que estos tienen sobre los
dems y sobre el trabajo.

Esta competencia se manifiesta en personas con habilidades
para juzgarse a s mismas de forma realista, que son conscientes de
sus propias limitaciones y admiten con sinceridad sus errores, que
son sensibles al aprendizaje y que poseen un alto grado de auto-
confianza.
67

Autorregulacin o control de s mismo: es la habilidad de controlar
nuestras propias emociones e impulsos para adecuarlos a un
objetivo, de responsabilizarse de los propios actos, de pensar antes
de actuar y de evitar los juicios prematuros las personas que
poseen esta competencia son sinceras e integras, controlan el estrs
y la ansiedad ante situaciones comprometidas y son flexibles ante
los cambios o las nuevas ideas.

Auto-motivaciones: la habilidad de estar en un estado de continua
bsqueda y persistencia en la construccin de los objetivos,
haciendo frente a los problemas y encontrando soluciones. Esta
competencia en las personas que muestran un gran entusiasmo por
su trabajo y por el logro de las metas por encima de la simple
recompensa econmica con un alto grado de iniciativa y
compromiso, y con gran capacidad optimista en el logro de sus
objetivos.

Las relaciones humanas se refieren al trato o la comunicacin
que se establece entre dos o ms personas; son muy importantes en
las instituciones escolares, puesto que durante la actividad educativa
se produce un proceso recproco mediante el cual las personas que
se ponen en contacto valoran los comportamientos de los otros y se
forman opiniones acerca de ellos, todo lo cual suscita sentimientos
que influyen en el tipo de relaciones que se establecen.

Garca (1997), indica que las relaciones se plantean en
trminos de las distintas posturas que adoptan las personas con
respecto a otras prximas (p. 2), y agrega que stas se refieren, a
las actitudes y a la red de interacciones que mantienen los agentes
personales. Pueden presentarse actitudes positivas como:
cooperacin, acogida, autonoma, participacin, satisfaccin; pero
tambin se puede observar actitudes de reserva, competitividad,
68

absentismo, intolerancia y frustracin, que producen una corriente
interna, explcita o no, de deseos, aspiraciones e intereses
corporativos y personales.

De ello se entiende que, debido a que las personas son el eje
central de las relaciones, los comportamientos que stas adopten en
situaciones particulares de interaccin pueden, en algunos casos,
obstaculizar las relaciones interpersonales y en otros, favorecerlas.
En todo caso, si las relaciones se establecen sobre la base de
actitudes positivas, como la cooperacin, la acogida, la participacin
y la autonoma entre otras y sobre la base del dilogo, de la
valoracin positiva de los dems y de s mismo, as como de la
confianza, el clima del aula ser positivo y gratificante; pero, si las
relaciones en el aula estn sentadas sobre la base de actitudes
negativas, como la competitividad, la intolerancia y la frustracin, el
individualismo, la falta de tacto, las reacciones airadas y sin control,
el aplazamiento de decisiones y la dificultad para asumir los propios
errores, entonces el clima del aula ser negativo.

En el mismo sentido, Gil (2001) reporta, que el mejor docente
no es el que todo lo tolera por no desagradar, sino, aquel que:
Es capaz de crear un clima de relacin espontnea, de
libertad responsable, de cordialidad, de estmulo permanente
(), de acogida, de seguridad, de optimismo, de alegra, de
serenidad, de paciencia ante las contradicciones y, sobre todo,
el que tiene la habilidad de favorecer el encuentro entre su
persona y la de los alumnos (p. 4).

b. Responsabilidad en el cumplimiento de sus funciones.
Cada da la sociedad demanda con ms fuerza la formacin de
profesionales capaces no slo de Resolver con eficiencia los
problemas de la prctica profesional sino tambin y
fundamentalmente de lograr un desempeo profesional tico,
responsable.
69

Para Aldea (2001):
La responsabilidad ciudadana y el compromiso social
como valores asociados al desempeo profesional y por tanto,
vinculados a la competencia del profesional constituyen el
centro de atencin en el proceso de formacin que tiene lugar
en las escuelas en la actualidad que se expresa en la
necesidad de transitar de una formacin tecnocrtica a una
formacin humanista (p. 76).
.
Para Rodrguez &Feli (1996), es un conjunto de
conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee
una persona que le Permiten la realizacin exitosa de una actividad
(p. 23)

Ansorena (1996), seala que es una habilidad o atributo
personal de la conducta de un sujeto que puede definirse como
caracterstica de su comportamiento y bajo la cual el
comportamiento orientado a la tarea pude clasificarse de forma
lgica y fiable (p. 76).

Vargas (2001), seala sobre las reglas cambiantes de la
competitividad global en el nuevo Milenio. Las competencias en el
nuevo paradigma de la globalizacin, realiza un interesante anlisis
acerca de la utilizacin del trmino competencia en el mbito
gerencial expresado en las definiciones anteriores y su significacin
desde una perspectiva psicolgica (p. 75).

En este sentido destaca que las competencias:
- Son caractersticas permanentes de las personas.
- Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o un
trabajo.
- Estn relacionadas con la ejecucin exitosa de una actividad.
70

- Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es decir,
no estn asociadas con el xito
- Sino que se asume que realmente lo causan.
- Pueden ser generalizadas a ms de una actividad.
- Combinan lo cognoscitivo, lo afectivo, lo conductual

c. Emocionalidad
Grandes filsofos, entre ellos Platn, ya hablaban de la
educacin como medio cuyo fin era proporcionar al cuerpo y al
alma toda la perfeccin y belleza de que una y otra son
susceptibles. As, desde este punto de vista, podramos definir la
educacin como la suma total de procesos por medio de los cuales
un grupo social transmite sus capacidades y poderes
reorganizando y reconstruyendo las emociones para adaptar al
individuo a las tareas que desempear en el proceso psicolgico
a lo largo de su vida (desde la infancia hasta la senectud).

La personalidad se desarrolla a raz del proceso de
socializacin, en la que el nio asimila las actitudes, valores y
costumbres de la sociedad. Y sern los padres los encargados
principalmente de contribuir en esta labor, a travs de su amor y
cuidados, de la figura de identificacin que son para los nios (son
agentes activos de socializacin). Es decir, la vida familiar ser la
primera escuela de aprendizaje emocional.

Por otro lado, tambin van a influir en el mayor nmero de
experiencias del nio, repercutiendo stas en el desarrollo de su
personalidad. De esta forma, al controlar la mayor parte de las
experiencias de los nios, los padres contribuyen al desarrollo de
la cognicin social. Partiendo del hecho de que los padres, son el
principal modelo de imitacin de sus hijos.

71

La regla imperante en este sentido, tal y como dijeran
Friedlander (2000), es la siguiente: trate a sus hijos como le
gustara que les tratas en los dems (p. 38). Si analizamos esta
regla podemos obtener 5 principios:
- Sea consciente de sus propios sentimientos y de los de los
dems.
- Muestre empata y comprenda los puntos de vista de los
dems
- Haga frente de forma positiva a los impulsos emocionales y de
conducta y reglelos.
- Plantese objetivos positivos y trace planes para alcanzarlos
- Utilice las dotes sociales positivas a la hora de manejar sus
relaciones.
.
d. Resultado de su labor educativa
Nuestro sistema educativo se encuentra dentro de un proceso
de cambio continuo tratando de superar su propio rezago dentro de
la sociedad mexicana, sin embargo no es mediante decretos leyes y
reglamentos que vamos a estar en condiciones de obtener los
cambios que la sociedad est demandando en los resultados de
nuestro sistema de educacin a nivel nacional. Un cambio radical en
el proceso de enseanza para nuestros alumnos en las aulas
escolares se deber generar a nivel precisamente de los salones de
clase y con nuestros educandos.

Nuestra sociedad se encuentra dentro de un proceso
encaminado a obtener calidad como resultado de nuestras acciones,
desde lo ms insignificante hasta en los procesos ms complejos,
esta bsqueda de la calidad genera un sentimiento de
responsabilidad que obliga a la sociedad a exigir un resultado de
calidad de manera continua.

72

La dificultad con que se encuentra la sociedad en forma
inmediata con respecto a una educacin de calidad se deber referir
a la definicin que la sociedad tiene con respecto a una educacin
de calidad, para estar en condiciones de alcanzar los logros que la
sociedad misma est requiriendo de los sistemas educativos, y en
caso necesario hacer las correcciones pertinentes con la finalidad de
lograr una elevacin de la calidad educativa.

El proceso educativo requiere para su desarrollo de un gran
nmero de condicionantes que le van a permitir la obtencin de un
resultado mediante el cual estaremos en posibilidad de evaluar su
propio desarrollo y su nivel de calidad con respecto a lo que la
sociedad est exigiendo del propio sistema educativo.

Para obtener un buen resultado de la labor frente a grupo por
parte de los docentes debemos de hacer un anlisis de todos los
conceptos que intervienen en el desarrollo de la labor educativa con
la finalidad de buscar la manera de conseguir mejores logros con la
gestin del docente frente a los diferentes grupos de escolares en
las instituciones educativas de nuestro pas.

Una buena educacin deber reflejar sus logros en el seno de
la sociedad donde se encuentra, ya que el principal beneficiario de
su gestin es precisamente la sociedad que la sustenta y soporta.
Sin embargo en la mayora de las ocasiones cerramos los ojos a los
condicionantes que la misma sociedad nos impone y que en cierta
forma impiden un buen desarrollo de la gestin educativa.

e. Capacidades Pedaggicas
ParaIrigoin y Vargas(2002), formar para las competencias
busca una combinacin de estrategias variadas, con mucho
aprendizaje colaborativo y con una facilitacin de uno o ms
73

docentes, que se haga responsable de apoyar a los participantes
para avanzar en sus propios aprendizajes
Si partimos de tomar las capacidades como el conjunto de
conocimientos y habilidades que todos los sujetos necesitamos para
ejercer alguna actividad, en este caso la docencia, se requiere
pensar no solo en las capacidades y habilidades disciplinares en sus
diferentes niveles, sino adems en las referidas
al comportamiento profesional y social, a las actitudes y a la
capacidad de innovar.
El educador ya no es el nico poseedor de los conocimientos
de su disciplina y el responsable exclusivo de su transmisin sino
adems es un dinamizador de los contenidos para los que se
requiere que posea saberes pedaggico-didcticos que lo hagan
capaz de extrapolar conocimiento cientfico a los contenidos que
ensea para as lograr que el proceso docente-educativo se
desarrolle con la calidad que exigen estos tiempos.

2.2.8 Evaluacin del desempeo docente
El Ministerio de Educacin (2010), seala que la evaluacin
educativa es un proceso muy complejo y precisamente por esta
razn existen muchas formas de conceptuarla, definirla y entenderla
(p. 24). Es posible definirla a partir de lo que se hace cuando se
evala y as afirmar que es un proceso de construccin de
conocimiento a partir de la realidad, con el objetivo de provocar
cambios positivos en ella. La evaluacin educativa nunca es un
hecho aislado y particular, es siempre un proceso que partiendo del
recojo de informacin se orienta a la emisin de juicios de valor
respecto de algn sujeto, objeto o intervencin educativos. Pero un
proceso evaluativo sera absolutamente limitado y restringido si no
estuviera dirigido, explcitamente, a la toma de decisiones en funcin
de la optimizacin de dichos sujetos, objetos o intervenciones
evaluadas.
74

Para poder evaluar el desempeo docente desde esta
comprensin, se requiere tener claridad y haber alcanzado acuerdo
respecto al deber ser del desempeo docente y contar con una
conciencia tica y moral suficientemente desarrollada,
especialmente en los docentes, porque la evaluacin tendra que
ser, sobre todo, una auto y coevaluacin, desarrollada a travs de
procesos de reflexin y anlisis de los propios desempeos, en
relacin con los desempeos que la sociedad o el sistema educativo
considera deseables.

La crisis de la calidad de la educacin nacional, ha sido
estudiada desde las agencias financieras, la cooperacin
internacional e investigadores nacionales. Siendo una crisis
multicausal, el Estado peruano a travs de su sector educativo
decide abordarla privilegiando una de sus causas: el desempeo del
docente

La evaluacin docente as concebida dentro de un marco
histrico desfavorable, ha resultado traumtica para unos y
desagradable para otros. Existen muchos aportes desde la
academia y sus tcnicos y expertos. Sin embargo la carencia de un
marco de poltica educativa es el principal taln de Aquiles. No
puede llamarse poltica educativa de evaluacin a una suma de
normas y directivas para organizar domsticamente el proceso. La
ausencia de un marco terico mayor, que indique qu es lo que se
quiere construir, hacia dnde debe dirigirse la formacin del nuevo
docente, es una carencia perniciosa para lo que se quiera desarrollar
en el campo del desempeo docente y su evaluacin. La poca
preocupacin que se le da al quehacer del docente en el aula, en el
desarrollo del currculo, marca distancia con las capacitaciones
docentes, pues stas carecen de tiempo y reflexin para la prctica.

75

El poco trabajo sobre el tema de evaluacin del desempeo
docente en el Reglamento de la Ley N 29062 (2008), ha producido
desconcierto, pues se habla de evaluacin del desempeo en el
captulo VIII: Desempeo Docente en el rea de Gestin
Pedaggica. All se encuentra la siguiente definicin:
La evaluacin del desempeo es un proceso
permanente, integral, obligatorio y formativo que se orienta a
verificar la calidad del trabajo profesional de los profesores de
acuerdo a indicadores de desempeo previamente
establecidos para contribuir al fortalecimiento de sus
competencias profesionales y laborales as como asegurar la
calidad del servicio educativo (p. 11).

Mucho contenido conceptual que luego en el desarrollo del
articulado se diluye en lo que sern criterios administrativos, como
los tipos de evaluacin, el proceso y los criterios para la evaluacin
del desempeo y las consecuencias de la evaluacin del desempeo
docente.

A comienzos del 2007 se establece una evaluacin censal con
la finalidad de construir una lnea de base, que permitiera disear un
programa oficial de capacitacin, partiendo del supuesto que los
profesores no saban casi nada y que necesitaban ser capacitados.
A esta evaluacin censal, los docentes se deban someterse de
manera obligatoria, El SUTEP se opuso y como resultado solamente
acudi a dar la prueba un porcentaje poco significativo de los
maestros. De todas maneras el Ministerio de Educacin dise el
Programa Nacional de Formacin y Capacitacin Docente
(PRONAFCAP) (2009), al que solamente tienen acceso los
profesores que se han sometido a la mencionada evaluacin censal.

Esta evaluacin, fue normada a travs de una directiva, que
obligaba a todos los maestros a someterse a la prueba escrita en
76

enero del 2007, llev a confusin y a reacciones legtimas de las que
el Ministerio de Educacin hizo caso omiso. Por el contrario, se
dieron directivas ampliando.

Segn lo expuesto por el Ministro de Educacin (2011), ante
los rectores de las universidades pblicas y privadas del mbito
nacional, el 26 de enero de 2008, en la presentacin del Programa
Nacional de Capacitacin Permanente 2007 2011:
Normar y orientar las acciones de capacitacin dirigidas
a mejorar las capacidades, conocimientos, actitudes y valores
para el desempeo de los docentes de Educacin Bsica, en
funcin de sus demandas educativas y la de su respectivo
contexto socio cultural y econmico-productivo, haciendo
nfasis en el desarrollo de: sus capacidades comunicativas,
capacidades lgico matemticas, su formacin tica y prctica
de valores, el dominio del currculo, el dominio de la
especialidad acadmica segn nivel o ciclo (p. 23).

2.3 Definicin de trminos bsicos

Calidad de vida laboral. Grado de satisfaccin material y espiritual del
hombre con el trabajo que realiza constituye una condicin bsica y
fundamental.

Capacitacin laboral. Formacin impartida u obtenida, a travs de un
programa de instruccin diseado, con el objeto de desarrollar
competencias especficas para el desempeo de determinadas tareas
tpicas de la ocupacin

Clima organizacional. Ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas
externas que pueden influir en su desempeo.

77

Estmulo organizacional. Factores (impulsos internos y fuerzas externas)
capaces de provocar, dirigir y mantener la conducta de los trabajadores
hacia determinados objetivos. Conocer los mviles de tales estmulos es
tan complejo, como compleja es la naturaleza humana

Motivacin. Estmulos que mueven a la persona a realizar determinadas
acciones y persistir en ellas para su culminacin. Impulso que conduce a
una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que
se presentan en una determinada situacin.

Toma de decisiones. Proceso mediante el cual se realiza una eleccin
entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la
vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral,
familiar, sentimental, empresarial, etc.

Relaciones interpersonales. Proceso por el cual los individuos organizan e
interactan entre ellos.

Estilo de Direccin. Planificacin, organizacin, control e influencia en los
procesos, procedimientos y objetivos de la organizacin.

Retribucin. Salario o sueldo normal de base o mnimo y cual sean otras
gratificaciones satisfechas, directa o indirectamente, en dinero o en especie,
por el empresario al trabajador en razn de la relacin de trabajo.

Sentido de Pertenencia. Identificacin como parte de una organizacin y
establecen diversas interacciones en un contexto laboral.

78

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO

79

3.1 Hiptesis

3.1.1 Hiptesis general
El clima institucional se relaciona significativamente con el
desempeo docente en la Institucin Educativa Ramiro PrialPrial
de San Juan de Miraflores, 2013

3.1.2. Hiptesis especficas

Hiptesis especfica 1
Existe relacin significativa entre el clima institucional y las
relaciones interpersonales del desempeo docente de la Institucin
Educativa Ramiro PrialPrial de San Juan de Miraflores, 2013.

Existe relacin significativa entre el clima institucional y el
cumplimiento de sus funciones del desempeo docente en el de la
Institucin Educativa Ramiro PrialPrial de San Juan de
Miraflores, 2013

Existe relacin significativa entre el clima institucional y la
emocionalidad del desempeo docente de la Institucin Educativa
Ramiro PrialPrial de San Juan de Miraflores, 2013

Existe relacin significativa entre el clima institucional y el resultado
de su labor educativa del desempeo docente de la Institucin
Educativa Ramiro PrialPrial de San Juan de Miraflores, 2013
.
capacidades pedaggicas del desempeo docente de la Institucin
80

3.2.1 Definicin conceptual

Variable 1: Clima institucional
Comportamiento de un trabajador no es una resultante de los
factores organizacionales existentes, sino que depende de las
percepciones que tenga el trabajador de estos factores (Philip, 1996).

Variable 2: Desempeo docente
Conjunto de acciones concretas. El desempeo del docente se
entiende como el cumplimiento de sus funciones: ste se halla determinado
por factores asociados al propio docente, al estudiante y al entorno
(Montenegro, 2003)

3.2.2 Operacionalizacin de variables

Tabla 1
Matriz de operacionalzacin de la variable clima institucional

DIMENSIONES INDICADORES NDICE
I.
Comunicacin
Comunicacin director profesor

Siempre (5)
Casi siempre (4)
A veces (3)
Casi nunca (2)
Nunca (1)
Comunicacin coordinadores
profesores
Comunicacin entre profesores.
II.
Confianza
Confianza en el director.
Confianza en el coordinador.
Confianza entre los profesores
III.
Motivacin
Motivacin del director a los docentes
Auto motivacin de los docentes en el
trabajo
Motivacin para mejorar el futuro de la
institucin Educativa.
IV.
Participacin
Participacin en asuntos pedaggicos.
Participacin de los coordinadores
Participacin en actividades
extracurriculares.
V
Liderazgo.

Liderazgo eficiente del director.
.Actitud positiva del director.
Percepcin del liderazgo por parte de los
profesores.

81

Tabla 2
Matriz de operacionalizacin de la variable desempeo docente
DIMENSIONES INDICADORES NDICES
I.
Relaciones
interpersonales con
alumnos
Asertividad en los problemas
pedaggicos.

Siempre (5)
Casi siempre (4)
A veces (3)
Casi nunca (2)
Nunca (1)
Acepta diversidad de la opinin de los
alumnos
Nivel de expectativa respecto al
desarrollo de los alumnos.
II.
Responsabilidad
En el desempeo de sus
funciones
Asistencia y puntualidad a sus clases.
Participa en las sesiones metodolgicas
Autonoma profesional para desarrollar su
labor en la I.E.
III.
Emocionalidad
Vocacin pedaggica.
Acta con democracia.
Satisfaccin con la labor que realiza.
IV.
Resultados de su labor
educativa

Rendimiento acadmico alcanzado con
los alumnos.
Logros de objetivos fijados.
Orientacin valorativa positiva alcanzado
por los alumnos.
V.
Capacidades
Pedaggicos
Dominio de contenidos.
Planifica correctamente la metodologa a
utilizar. Participa en las sesiones
metodolgicas
Efectividad de su capacitacin y auto
preparacin.

3.3 Metodologa

3.3.1 Tipo de estudio
La investigacin es de tipo bsica, que segn Snchez y Reyes ,
(1992), se busca conocer y entender (p. 56) la relacin entre el clima
institucional y desempeo docente.

3.3.2. Diseo
En la investigacin se sigue el diseo no experimental, transversal;
no experimental porque segn Hernndez, Baptista y Fernndez (2010),
no se realizan manipulacin deliberada de las variables (p. 102) y
transversal, porque recopila datos en un solo momento dado (p. 104),
para medir la relacin entre las variables clima institucional y desempeo
docente.

82

v
1

M R

v
2
Figura 1 Diseo correlacional
Dnde:
M : Muestra,
V
1
:

Clima institucional
V
2
: Desempeo docente
R : Relacin entre las variables.

3.4 Poblacin y muestra
La poblacin est conformada por 70docentes dela Institucin
Educativa Ramiro PialPial de San Juan de Miraflores, 2013, como a
continuacin se detalla:

Tabla 3
Poblacin de estudio
INSTITUCIN EDUCATIVA N
Nivel primaria 34
Nivel secundaria 36
TOTAL 70

Criterio de inclusin:
Profesores nombrados
Profesores de los dos niveles

Criterio de exclusin:
Profesores contratados
Profesores con nombramiento interino
83

La muestra fue no probabilstica e intencional, conformada por
el 100% de la poblacin, 70 docentes de la Institucin
EducativaRamiro PrialPrial de San Juan de Miraflores, 2013,.

3.5 Mtodo de investigacin
El estudio tomo el mtodo hipottico-deductivo por la observacin de
los fenmenos generales sealando particularidades contenidas en la
explicacin general referidas al liderazgo transformacional y su relacin con
el desempeo docente en laInstitucin EducativaRamiro PrialPrial de
San Juan de Miraflores, 2013; asimismo, el procesamiento de datos
responde al enfoque cuantitativo.

3.6 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

3.6.1 Tcnica
La tcnica es la encuesta, que es un conjunto de preguntas
normalizadas dirigidas a una muestra representativa de la poblacin
o instituciones, con el fin de conocer estados de opinin o hechos
especficos.

3.6.2 Instrumentos
Los instrumentos son dos cuestionarios:

1. Cuestionario sobre clima institucional
Est compuesto por 40 tems, distribuido en sus cinco
dimensiones:
Comunicacin 8 tems
Confianza 8 tems
Motivacin 8 tems
Participacin 8 tems
Liderazgo 8 tems
El valor de los tems, son tomados de la Escala de Likert,
84

y son los siguientes
Siempre 5 puntos
Casi siempre 4 puntos
A veces 3 puntos
Casi nunca 2 puntos
Nunca 1 punto

El baremo de la variable clima institucional , es el
siguiente:

Tabla 4 Baremo de clima institucional
NIVELES RANGO
Bajo [40 - 94>
Medio [94 148>
Alto [148 202>
Fuente: Elaboracin propia

Tabla 5 Baremo por dimensiones de clima institucional
DIMENSIONES RANGO
Comunicacin Bajo [08 - 19>
Medio [19 - 30>
Alto [30 - 41>
Confianza Bajo [08 - 19>
Medio [19 - 30>
Alto [30 - 41>
Motivacin Bajo [08 - 19>
Medio [19 - 30>
Alto [30 - 41>
Participacin Bajo [08 - 19>
Medio [19 - 30>
Alto [30 - 41>|
Liderazgo Bajo [08 - 19>
Medio [19 - 30>
Alto [30 - 41>

2. Cuestionario sobre desempeo docente
Est compuesto por 30 tems, distribuido en sus tres
dimensiones:

85

Relaciones interpersonales 8 tems
Responsabilidad 8 tems
Emocionalidad 8 tems
Resultados de labor educativa 8 tems
Capacidades pedaggicas 8 tems

El valor de los tems, son tomados de la Escala de Likert,
y son los siguientes
Siempre 5 puntos
Casi siempre 4 puntos
A veces 3 puntos
Casi nunca 2 puntos
Nunca 1 punto

Tabla 6 Baremo de desempeo docente
NIVELES RANGO
Bajo [40 - 94>
Medio [94 148>
Alto [148 202>

Tabla 7 Baremo por dimensiones del desempeo docente
DIMENSIONES RANGO
Relaciones interpersonales Bajo [08 - 19>
Medio [19 - 30>
Alto [30 - 41>

Responsabilidad
Bajo [08 - 19>
Medio [19 - 30>
Alto [30 - 41>

Emocionalidad
Bajo [08 - 19>
Medio [19 - 30>
Alto [30 - 41>

Resultados de la labor
educativa
Bajo [08 - 19>
Medio [19 - 30>
Alto [30 - 41>|

Capacidades pedaggicas
Bajo [08 - 19>
Medio [19 - 30>
Alto [30 - 41>

86

3.6.3 Validez y confiabilidad
El instrumento se someti al juicio de expertos, en el cual, los
tems de la prueba, permite ser una muestra representativa de los
indicadores de la propiedad medida. El instrumento validado por el
juicio de expertos, es el cuestionario sobre liderazgo
transformacional y desempeo docente, como a continuacin se
detalla:

Tabla 8
Juicio de expertos
N Expertos Clima
institucional
Desempeo
docente
1 Mg. Edmundo Jos Barrantes Ros 85% 85%
2 Mg. Jorge Rafael Daz Dumont 90% 90%
3 Dr. Carlos Ruiz Orbegoso 90% 86%
4 Mg. Fernando Rivas Cortez 85% 85%
5 Mg. Jorge Ruiz Cruz 90% 90%
Promedio 89% 89%
Fuente : Anexo 5
Los promedios de la validez de los instrumentos, sealan: el
cuestionario sobre clima institucional, obtuvo una validez del 89%
que indica una alta validez; el cuestionario sobre desempeo
docente, obtuvo una validez de89%, que indica una alta validez; por
se determin la aplicacin de ambos instrumentos.

Asimismo, para la confiabilidad del cuestionario de indisciplina,
se aplic el instrumento a 20 docentes, con un estudio piloto, donde
dichos docentes tenan similares caractersticas que la muestra. La
confiabilidad de estos instrumentos, se obtuvo mediante el
coeficiente Alfa de Cronbach.

87

Figura 2 Alfa de Cronbach
Dnde:
es la varianza del tem i,
es la varianza de los valores totales observados y
k es el nmero de preguntas o tems.

Segn Kerlinger (1992), el criterio de confiabilidad del
instrumento, se determin por el Coeficiente de AlfaCronbach; que es
aplicable a escalas de varios valores posibles, por lo que puede ser
utilizado para determinar la confiabilidad en escalas de tems. La
escala de valores que determina la confiabilidad est dada por los
siguientes valores:
No es confiable (-1 a 0), Baja confiabilidad (0,001 a 0,46),
Moderada Confiabilidad (0,5 a 0,75), Fuerte confiabilidad (0,76 a 0,89),
Alta confiabilidad (0,9 a 1). (p. 459)

Tabla 9 Confiabilidad de los instrumentos
N Instrumentos Alfa de
Cronbach
N de
elementos
1 Cuestionario sobre clima institucional 0,882 40
2 Cuestionario sobre desempeo docente 0,941 40
Fuente: Anexo 4

En el presente estudio el Alfa de Cronbach obtenido en el
cuestionario sobre clima institucional es 0,002 y del cuestionario sobre
desempeo docente es 0,941, lo cual permite corroborar que ambos
instrumentos tienen una alta confiabilidad.

88

3.7 Mtodo de anlisis de datos
Luego de la aplicacin del instrumento, se procedi a la tabulacin
manual de los resultados, seguidamente de la elaboracin de tablas y
grficos estadsticos y finalmente al anlisis estadstico, mediante el
software Excel y SPSS versin 19,0, mediante los siguientes estadsticos:

1. Coeficiente de correlacin de Spearman
La relacin fue cuantificada mediante el coeficiente de
correlacin de Spearman, el cual est dado por:

Figura 3 Coeficiente de correlacin de Spearman

Donde D es la diferencia entre los correspondientes
estadsticos de orden de x - y. N es el nmero de parejas.

2. Prueba Chi cuadrado
( )
E
E O
= X
y
y y
2
2

Figura 5 Prueba Chi cuadrado
Es una distribucin binomial inversa cuyo coeficiente de
variabilidad es 10.1, esta tiene un intervalo de confianza de 2.3
grados en la escala de desviaciones estndar; que permite la
contrastacin de la hiptesis.

89

CAPTULO IV
RESULTADOS

90

4.1 Descripcin
4.1 Cuestionario sobre clima institucional
Tabla 10
Tabla de frecuencia de docentes segn nivel de
comunicacin del clima institucional
Niveles
F. absoluta
(f
i
)
F. porcentual
(%)
Bajo [08-19> 36 51,4
Medio [19-30> 33 47,1
Alto [30-41> 01 1,4
TOTAL 70 100,0

Figura 5 Nivel de comunicacin del clima institucional

En la tabla 10 y figura 5, se puede observar que, con respecto a los niveles
de la dimensin comunicacin, del 100% de los docentes, el 51,4%
presenta un nivel bajo, el 47,1% y el 1,4% un nivel alto; ante ello se puede
afirmar que, el 48,6% presenta niveles aceptables en la dimensin
comunicacin; pero existe una mayora, el 51,4% que no.

0
10
20
30
40
50
60
Bajo [08-19> Medio [19-30> Alto [30-41>
51.4
47.1
1.4
%

NIVELES
91

Tabla 11
Tabla de frecuencia de docentes segn nivel de confianza del
clima institucional

Figura 6 Nivel de confianza del clima institucional

de la dimensin confianza, del 100% de los docentes, el 54,3% presenta un
nivel bajo, y el 45,7% un nivel medio; ante ello se puede afirmar que, el
45,7% presenta niveles aceptables en la dimensin confianza; pero existe
una mayora, el 54,3% que no.

0
10
20
30
40
50
60
Bajo [08-19> Medio [19-30> Alto [30-41>
54.3
45.7
0
%

NIVELES
Niveles
F. absoluta
(f
i
)
F. porcentual
(%)
-Bajo [08-
19> 38 54,3
Medio [19-30> 32 45,7
Alto [30-41> 0 0
TOTAL 70 100,0
92

Tabla 12
Tabla de frecuencia de docentes segn nivel de motivacin del
clima institucional

Niveles
F. absoluta
(f
i
)
F. porcentual
(%)
Bajo [08-19> 43 61,4
Medio [19-30> 27 38,6
Alto [30-41> 0 0
TOTAL 70 100,0

Figura 7 Nivel de motivacin del clima institucional

de la dimensin motivacin, del 100% de los docentes, el 61,4% presenta
un nivel bajo, y el 38,6% un nivel medio; ante ello se puede afirmar que, el
38,6% presenta niveles aceptables en la dimensin motivacin; pero existe
una mayora, el 61,4% que no.

0
10
20
30
40
50
60
70
Bajo [08-19> Medio [19-30> Alto [30-41>
61.4
38.6
0
%

NIVELES
93

Tabla 13
Tabla de frecuencia de docentes segn nivel de participacin
del clima institucional

Niveles
F. absoluta
(f
i
)
F. porcentual
(%)
Bajo [08-19> 34 48,6
Medio [19-30> 29 41,4
Alto [30-41> 7 10,0
TOTAL 70 100,0

Figura 8 Nivel de participacin del clima institucional

de la dimensin motivacin, del 100% de los docentes, el 48,6% presenta
un nivel bajo, el 41,4% un nivel medio y un 10,0% un nivel alto; ante ello se
puede afirmar que, el 51,4% presenta niveles aceptables en la dimensin
participacin; pero existe un 48,6% que no.

0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Bajo [08-19> Medio [19-30> Alto [30-41>
48.6
41.4
10
%

NIVELES
94

Tabla 14
Tabla de frecuencia de docentes segn nivel de liderazgo del
clima institucional

Niveles
F. absoluta
(f
i
)
F. porcentual
(%)
Bajo [08-19> 30 42,9
Medio [19-30> 36 51,4
Alto [30-41> 04 5,7
TOTAL 70 100,0

Figura 9 Nivel de liderazgo del clima institucional

de la dimensin liderazgo, del 100% de los docentes, el 51,4% presenta un
nivel medio, el 42,9% un nivel medio y un 5,7% un nivel alto; ante ello se
puede afirmar que, el 57,1% presenta niveles aceptables en la dimensin
participacin; pero existe un significativo 42,9% que no.
0
10
20
30
40
50
60
Bajo [08-19> Medio [19-30> Alto [30-41>
42.9
51.4
5.7
%

NIVELES
95

Tabla 15
Tabla de frecuencia de docentes segn nivel de clima
institucional

Niveles
F. absoluta
(f
i
)
F. porcentual
(%)
Bajo [ 40- 94> 30 42,9
Medio [ 94-148> 40 57,1
Alto [148-201> 0 0
TOTAL 70 100,0

Figura 10 Nivel de clima institucional

En la tabla 15 y figura 10, se puede observar que, con respecto a los
niveles de clima organizacional, del 100% de los docentes, el 57,1%
presenta un nivel medio, y el 42,9% un nivel bajo; ante ello se puede
afirmar que, el 57,1% presenta niveles aceptables en el clima
organizacional; pero existe un significativo 42,9% que no.

0
10
20
30
40
50
60
Bajo [ 40- 94> Medio [ 94-148> Alto [148-201>
42.9
57.1
0
%

NIVELES
96

4.1.2 Cuestionario sobre desempeo docente

Tabla 16
Tabla de frecuencia de docentes segn nivel de relaciones
interpersonales

Niveles
F. absoluta
(f
i
)
F. porcentual
(%)
Bajo [08-19> 63 90,0
Medio [19-30> 7 10,0
Alto [30-41> 0 0
TOTAL 70 100,0

Figura 11 Nivel de relaciones interpersonales

niveles de la dimensin relaciones interpersonales del desempeo docente,
del 100% de los docentes, el 90,0% presenta un nivel bajo y el 10,0% un
nivel medio; ante ello se puede afirmar que, el 10,0% % presenta niveles
aceptables en la dimensin relaciones interpersonales; pero existe un
significativo 90,0% que no.

0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Bajo [08-19> Medio [19-30> Alto [30-41>
90
10
0
%

NIVELES
97

Tabla 17
Tabla de frecuencia de docentes segn nivel de responsabilidad

Niveles
F. absoluta
(f
i
)
F. porcentual
(%)
Bajo [08-19> 68 97,1
Medio [19-30> 2 2,9
Alto [30-41> 0 0
TOTAL 70 100,0

Figura 12 Nivel de responsabilidad

niveles de la dimensin responsabilidad del desempeo docente, del 100%
de los docentes, el 97,1% presenta un nivel bajo y el 2,9% un nivel medio;
ante ello se puede afirmar que, solo el 2,9 % presenta niveles aceptables
en la dimensin responsabilidad; existiendo una gran mayora, 97,1% que
no, ello indica que dichos docentes no asumen su responsabilidad en la
asistencia y puntualidad de las clases, en la participacin en las sesiones
metodolgicas, as como en su autonoma profesional para desarrollar su
labor profesional.

0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Bajo [08-19> Medio [19-30> Alto [30-41>
97.1
2.9
0
%

NIVELES
98

Tabla 18
Tabla de frecuencia de docentes segn nivel de emocionalidad

Niveles
F. absoluta
(f
i
)
F. porcentual
(%)
Bajo [08-19> 53 75,7
Medio [19-30> 17 24,3
Alto [30-41> 0 0
TOTAL 70 100,0

Figura 13 Nivel de emocionalidad

niveles de la dimensin emocionalidad del desempeo docente, del 100%
ante ello se puede afirmar que, solo el 24,3% presenta niveles aceptables
en la dimensin emocionalidad; existiendo una gran mayora, 75,7% que
no.

0
10
20
30
40
50
60
70
80
Bajo [08-19> Medio [19-30> Alto [30-41>
75.7
24.3
0
%

NIVELES
99

Tabla 19
Tabla de frecuencia de docentes segn nivel de labor educativa

Niveles
F. absoluta
(f
i
)
F. porcentual
(%)
Bajo [08-19> 61 87,1
Medio [19-30> 09 12,9
Alto [30-41> 0 0
TOTAL 70 100,0

Figura 14 Nivel de labor educativa

niveles de la dimensin labor educativa del desempeo docente, del 100%
ante ello se puede afirmar que, solo el 12,9% presenta niveles aceptables
en la dimensin labor educativa; existiendo una gran mayora, el 87,1%
que no.

0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Bajo [08-19> Medio [19-30> Alto [30-41>
87.1
12.9
0
%

NIVELES
100

Tabla 20
Tabla de frecuencia de docentes segn nivel de capacidades
pedaggicas

Niveles
F. absoluta
(f
i
)
F. porcentual
(%)
Bajo [08-19> 65 92,9
Medio [19-30> 05 7,1
Alto [30-41> 0 0
TOTAL 70 100,0

Tabla 15 Nivel de capacidades pedaggicas

niveles de la dimensin capacidades pedaggicas del desempeo docente,
del 100% de los docentes, el 92,9% presenta un nivel bajo y el 7,1% un
nivel medio; ante ello se puede afirmar que, solo el 7,1% presenta niveles
aceptables en la dimensin capacidades pedaggicas; existiendo una gran
mayora, el 92,9% que no.

0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Bajo [08-19> Medio [19-30> Alto [30-41>
92.9
7.1
0
%

NIVELES
101

Tabla 21
Tabla de frecuencia de docentes segn nivel de desempeo
docente

Niveles
F. absoluta
(f
i
)
F. porcentual
(%)
Bajo [ 40- 94> 65 92,9
Medio [ 94-148> 5 7,1
Alto [148-201> 0 0
TOTAL 70 100,0

Tabla 16 Nivel de desempeo docente

niveles del desempeo docente, del 100% de los docentes, el 92,9%
presenta un nivel bajo y el 7,1% un nivel medio; ante ello se puede afirmar
que, solo el 7,1% presenta niveles aceptables en el desempeo docente;
existiendo una gran mayora, el 92,9% que no.

0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Bajo [ 40- 94> Medio [ 94-148> Alto [148-201>
92.9
7.1
0
%

NIVELES
102

4.1.3 Contrastacin de hiptesis

Hiptesis general
H
0
El clima institucional no se relaciona significativamente con el
desempeo docente en la Institucin Educativa Ramiro
PrialPrial de San Juan de Miraflores, 2013
H El clima institucional se relaciona significativamente con el
desempeo docente en la Institucin Educativa Ramiro
PrialPrial de San Juan de Miraflores, 2013

Tabla 22
Relacin entre clima institucional y desempeo docente

Desempeo docente Total
Bajo Medio
Clima institucional Bajo 29 1 30
96,7% 3,3% 100,0%
Medio 23 17 40
57,5% 42,5% 100,0%
Total 46 24 70
65,7% 34,3% 100,0%
Chi cuadrado de Pearson p=0,005
Correlacin de Spearman =,443 p<0,01
Fuente: Base de datos

En la tabla 22, se puede observar que, el clima institucional
est relacionado directamente con el desempeo docente segn la
correlacin de Spearman de 0,443 representando sta una
aceptable asociacin de variables y siendo altamente significativo.
Adems, segn la prueba de independencia (Chi cuadrado: p<0,05)
altamente significativa, se acepta la relacin significativa del clima
institucional con el desempeo docente en la Institucin Educativa
Ramiro PrialPrial de San Juan de Miraflores, 201301

103

H
0
No existe relacin significativa entre el clima institucional y las
relaciones interpersonales del desempeo docente de la
Miraflores, 2013
H
1
. Existe relacin significativa entre el clima institucional y las
relaciones interpersonales del desempeo docente de la
Miraflores, 2013

Tabla 23
Clima institucional y relaciones interpersonales
Relaciones
interpersonales
Total
Bajo Medio
90,0% 10,0% 100,0%
Medio 27 13 40
67,5% 32,5% 100,0%
Total 54 16 70
77,1% 22,9% 100,0%
Chi cuadrado de Pearson=4,922 g.l=1 p=0,027 p<0,05
Fuente: Base de datos

En la tabla 23, se puede observar que, el clima institucional
est relacionado directamente con las relaciones interpersonales
segn la correlacin de Spearman de 0,265 representando sta una
aceptable asociacin de variables y siendo significativo. Adems,
segn la prueba de independencia (Chi cuadrado: p<0,05)
significativa, se acepta la relacin entre el clima institucional y las
relaciones interpersonales del desempeo docente de la Institucin

104

H
o
No existe relacin significativa entre el clima institucional y el
cumplimiento de sus funciones del desempeo docente en el
de la Institucin Educativa Ramiro PrialPrial de San Juan
de Miraflores, 2013
H
2
cumplimiento de sus funciones del desempeo docente en el
de la Institucin Educativa Ramiro PrialPrial de San Juan
de Miraflores, 2013

Tabla 24
Clima institucional y cumplimiento de sus funciones
Cumplimiento de las funciones Total
Bajo Medio
Clima organizacional Bajo 29 1 30
96,7% 3,3% 100,0%
Medio 31 9 40
77,5% 22,5% 100,0%
Total 60 10 70
85,7% 14,3% 100,0%

En la tabla 24, se puede observar que, el clima institucional est
relacionado directamente con el cumplimiento de las funciones segn la
correlacin de Spearman de 0,271 representando sta una aceptable
asociacin de variables y siendo significativo. Adems, segn la prueba de
independencia (Chi cuadrado: p<0,05) significativa, se acepta la relacin
entre el clima institucional y el cumplimiento de sus funciones de la
Institucin Educativa Ramiro PrialPrial de San Juan de Miraflores, 2013

105

H
0
No existe relacin significativa entre el clima institucional y la
emocionalidad del desempeo docente de la Institucin
Educativa Ramiro PrialPrial de San Juan de Miraflores,
2013
H
3
Existe relacin significativa entre el clima institucional y la
emocionalidad del desempeo docente de la Institucin
Educativa Ramiro PrialPrial de San Juan de Miraflores,
2013

Tabla 25
Clima institucional y emocionalidad
Emocionalidad Total
Bajo Medio
Clima nstitucional Bajo 26 4 30
86,7% 13,3% 100,0%
Medio 23 17 40
57,5% 42,5% 100,0%
Total 49 21 70
70,0% 30,0% 100,0%

En la tabla 25 se puede observar que, el clima institucional
est relacionado directamente con la emocionalidad segn la
significativa, se acepta la relacin entre el clima institucional con la
emocionalidad en la Institucin Educativa Ramiro PrialPrial de
San Juan de Miraflores, 2013

106

H
0
No existe relacin significativa entre el clima institucional y el
resultado de su labor educativa del desempeo docente de la
Miraflores, 2013
H
4
Miraflores, 2013

Tabla 26
Clima institucional y el resultado de la labor educativa
Labor educativa Total
Bajo Medio
93,3% 6,7% 100,0%
Medio 25 15 40
62,5% 37,5% 100,0%
Total 53 17 70
75,7% 24,3% 100,0%

En la tabla 26 se puede observar que, el clima organizacional
est relacionado directamente con el resultado de la labor educativa
segn la correlacin de Spearman de 0,356 representando sta una
significativa, se acepta la relacin entre el clima institucional con el
Miraflores, 2013

107

H
0
No existe relacin significativa entre el clima institucional y las
capacidades pedaggicas del desempeo docente de la
Miraflores, 2013
H
5
capacidades pedaggicas del desempeo docente de la
Miraflores, 2013

Tabla 27
Clima institucional y capacidades pedaggicas
Capacidades
pedaggicas
Total
Bajo Medio
96,7% 3,3% 100,0%
Medio 32 8 40
80,0% 20,0% 100,0%
Total 61 9 70
87,1% 12,9% 100,0%

En la tabla 27 se puede observar que, el clima institucional est
relacionado directamente con las labores pedaggicas segn la
significativa, se acepta la relacin entre el clima institucional con las
capacidades pedaggicas del desempeo docente en la Institucin

108

4.2 Discusin
Ante los resultados obtenidos en la relacin del clima institucional y
el desempeo docente, habindose aplicado cuestionarios con una
muestra comprendido por 70 docentes, se pudo relacionar los resultados
con algunas investigaciones.

Con respecto a la relacin del clima institucional y desempeo
docente, con un valor de Spearman=0,443 y un chi cuadrado de 4,922, y
una probabilidad menor que el nivel de significancia (p=0,000<0,05), se
determin que, el clima organizacional se relaciona significativamente con
el desempeo docente en laInstitucin Educativa Ramiro PrialPrial de
San Juan de Miraflores, 2013, lo que coincide con la investigacin
realizada porNieves (2000), Desempeo docente y clima organizacional en
el Liceo Agustn Codazzi de Maracay, estado Aragua, que concluye que:
existe, salvo algunas excepciones, una relacin significativa entre el clima
institucional y el desempeo docente de acuerdo a la opinin emitida por
docentes y alumnos; as como seala Garca (1997), las relaciones se
plantean en trminos de las distintas posturas que adoptan las personas
con respecto a otras prximas.

En lo que respecta a la relacin entre clima institucional y las
relaciones interpersonales, con un valor de Spearman=0,265 con una
probabilidad de 0,027, menor que el nivel de significancia (p=0,027>0,05),
se determin que s existe relacin significativa entre el clima institucionaly
las relaciones interpersonales, en la Institucin Educativa Ramiro
PrialPrial de San Juan de Miraflores, 2013, lo que se relaciona con el
estudio de Clerc, J. (2006), realiz la tesis Liderazgo y su influencia sobre
el clima laboral, que concluye Un buen clima laboral favorece y fomenta
las buenas relaciones interpersonales dentro del equipo de trabajo, base
del buen funcionamiento de este, con elpropsito de incrementar el capital
humano y as sentirnos satisfechos con nuestro trabajo y transmitir este
sentimiento hacia nuestros usuarios, la necesidad de contar con lderes
que sean capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido
109

de pertenencia, un compromiso con la institucin y as lograr motivacin en
su trabajo.
Asimismo, con respecto a la relacin entre el clima institucional y el
cumplimiento de la funcin docente, con un valor de Spearman=0,271 y
una chi cuadrada = 5,143, con una probabilidad de 0,023, menor que el
nivel de significancia (p=0,023<0,05), se determin que, s existe relacin
significativa entredimensin clima institucional y el cumplimiento de la
funcin docente en la Institucin Educativa Ramiro PrialPrial de San
Juan de Miraflores, 2013, lo que contrasta con el estudio realizado por
Prentice (2004), Clima organizacional en el aula, que concluye: los
alumnos perciben que los maestros tienen una tendencia favorable hacia el
bienestar del clima en el aula y que saben explotarlo, sin embargo perciben
que en cuestin de creatividad (cambios) les hace falta desarrollar ese
aspecto; asimismo, piensan que no cumplen sus funciones como docentes;
asi como seala Para Aldea (2001), la responsabilidad ciudadana y el
compromiso social como valores asociados al desempeo profesional y
por tanto, vinculados a la competencia del profesional constituyen el centro
de atencin en el proceso de formacin que tiene lugar en las escuelas.

Tambin, con respecto a la relacin entre el clima institucional y la
emocionalidad, con un valor de Spearman=0,315, un chi cuadrado=6,944
con una probabilidad de 0,008, menor que el nivel de significancia
(p=0,008<0,05), se determin que, s existe relacin significativa entre el
clima oinstitucional y la emocionalidad en la Institucin Educativa San
francisco de Ass del Distrito de Pachacamac, UGE01, y se relaciona con
el estudio de, Garca, M. (2009), realiz la tesis, Inteligencia emocional
como principio orientador en la optimizacin del clima organizacional de la
Escuela Tcnica Comercial Robinsoniana "Eliodoro Pineda" que seala
Los docentes manejan adecuadamente las habilidades emocionales en su
labor lo cual se relaciona con los elementos del clima organizacional,
mostrando cierta eficacia.
110

De la misma manera, con respecto a la relacin entre el clima
institucionaly el resultado de la labor educativa, con un valor de
Spearman=0,356, un chi cuadrado=8,863 con una probabilidad de 0,003,
menor que el nivel de significancia (p=0,003<0,05), se determin que, s
existe relacin significativa entre el clima institucionaly el resultado de la
labor educativa en laInstitucin Educativa Ramiro PrialPrial de San
Juan de Miraflores, 2013, lo que se relaciona con el estudio realizado por,
Robbins (1999), que seala que, siempre se organiza la produccin del
trabajo en relacin a criterio de eficiencia, se promueve el trabajo en equipo
para realizar la planificacin, para la optimizacin de la labor educativa,
donde el trabajo realizado aumenta los niveles de productividad y
eficiencia.

Finalmente con respecto a la relacin entre el clima institucionaly las
capacidades pedaggicas, con una valor de Spearman=0,246, y un chi
cuadrado=4,250, con una probabilidad de 0,0391, menor que el nivel de
significancia (p=0,039<0,05), se determin que, s existe relacin
significativa entre el clima institucionaly las capacidades pedaggicas.

,

111

CONCLUSIONES
Primera Se encontr una relacin lineal estadsticamente significativa,
moderada y directamente proporcional, entre clima institucional y
desempeo docente, de la Institucin Educativa Ramiro
PrialPrial de San Juan de Miraflores, 2013( rs = 0.443, p < 0.05).

Segunda Se encontr una relacin lineal estadsticamente significativa,
moderada y directamente proporcional, entre el clima institucionaly
las relaciones interpersonales en laInstitucin Educativa Ramiro
PrialPrial de San Juan de Miraflores, 2013( rs=0.265, p < 0.05).

Tercera Se encontr una relacin lineal estadsticamente significativa,
moderada y directamente proporcional, entre el clima institucionaly el
cumplimiento de las funciones en la Institucin Educativa Ramiro

Cuarta Se encontr una relacin lineal estadsticamente significativa,
moderada y directamente proporcional, entre el clima institucionaly la
emocionalidad en laInstitucin Educativa Ramiro PrialPrial de
San Juan de Miraflores, 2013( rs=0.315, p < 0.05).

Quinta Se encontr una relacin lineal estadsticamente significativa,
moderada y directamente proporcional, entre el climainstitucional y
el resultado de la labor educativa en laInstitucin Educativa Ramiro

Sexta Se encontr una relacin lineal estadsticamente significativa,
moderada y directamente proporcional, entre el clima institucionaly
las capacidades pedaggicas en laInstitucin Educativa Ramiro
PrialPrial de San Juan de Miraflores, 2013(rs=0.256, p < 0.05).

112

SUGERENCIAS
Primera A los docentes, se les sugiere tener una mayor predisposicin a
asumir su rol como formador, y ello implica mantener un clima
laboral adecuado, donde reine la armona, buscando una adecuada
interrelacin entre ello, y promoviendo la participacin en la
actividades de la institucin educativa.

Segunda A las autoridades educativas, se les sugiere proponer el desarrollo
de actividades extracurriculares de participacin e interaccin entre
los docentes, que promuevan la optimizacin del desempeo
docente, en acciones de capacitacin, actualizacin, especializacin,
no solamente en el aspecto cognitivo sino en el plano afectivo, en
estrategias para vivir un ptimo clima institucional.

Tercera A los docentes, buscar espacios de interaccin con los dems
agentes educativos, teniendo en cuenta, un actitud positiva,
comunicando y coordinando el desarrollo de actividades en la
institucin educativa.

Cuarta A los directivos de la Institucin educativa, se les sugiere, realizar
supervisiones permanentes en coordinacin con los docentes sobre
su labor pedaggica, haciendo notar y publicando los logros y no
logros del aprendizaje de los estudiantes.

Quinta A los docentes se les sugiere ser tolerantes y desarrollar la
asertividad en su interaccin, respetando al opinin de los dems y
manteniendo la armona en la institucin educativa.

Sexta A los docentes se les sugiere la participacin activa en todas las
actividades de la institucin educativa, desde la planificacin,
organizacin, ejecucin y evaluacin; asumiendo su rol en el
desarrollo institucional.
113

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119

ANEXOS
120

ANEXO 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA

TTULO: CLIMA INSTITUCIONAL Y SU RELACIN CON EL DESEMPEO DOCENTE EN LA INSTITUCIN EDUCATIVA RAMIRO
PRIAL PRIAL SAN JUAN DE MIRAFLORES LIMA, 2013
PROBLEMA OBJETIVOS HIPTESIS VARIABLES METODOLOGA
Problema General
Cmo se relaciona el
clima institucional con el
desempeo docente en la
Institucin Educativa
Ramiro PrialPrial de San

Problemas especficos
Qu relacin existe
entreel clima institucional
y las relaciones
interpersonales en la

Qu relacin existe
y la responsabilidad en
el cumplimiento de las
funciones en la

Qu relacin existe
y la emocionalidad en
la Institucin Educativa

Qu relacin existe
entreel clima o
institucional y los
Objetivo general
Determinar cmo se
relaciona el clima
institucional con el
desempeo docente en la

Objetivos Especficos
Establecer la relacin entre
el clima institucional y las
relaciones

el clima institucional y la
responsabilidad en el
cumplimiento de las
funciones en la

Establecer la relacin
y la emocionalidad en
la Institucin Educativa

el clima o institucional y
los resultados de la
Hiptesis general
El clima institucional se
relaciona significativamente
con el desempeo docente
en la Institucin Educativa

Hiptesis Especficas
Existe relacin significativa
entre el clima institucional y
las relaciones
Institucin Educativa Ramiro
PrialPrial de San Juan de
Miraflores, 2013

entreel clima institucional y
la responsabilidad en el
cumplimiento de las
funciones en la Institucin
Educativa Ramiro
Miraflores, 2013

entreel clima institucional y
la emocionalidad en la
Miraflores, 2013

Variable 1: Clima institucional
Dimensiones Indicadores
Comunicacin
Comunicacin director profesor
Comunicacin coordinadores
profesores
Comunicacin entre profesores.
Confianza
Confianza en el director.
Confianza en el coordinador.
Confianza entre los profesores
Motivacin
Motivacin del director a los
docentes
Auto motivacin de los docentes
en el trabajo
Motivacin para mejorar el futuro
de la institucin Educativa.
Participacin
Participacin en asuntos
pedaggicos.
Participacin de los
coordinadores
Participacin en actividades
extracurriculares.
Liderazgo
Liderazgo eficiente del director.
.Actitud positiva del director.
Percepcin del liderazgo por
parte de los profesores.

Variable 2: Desempeo docente
Dimensiones Indicadores

Relaciones
interpersonales
Asertividad en los problemas
pedaggicos.
Diversidad de la opinin de los
alumnos
Nivel de expectativa respecto al
desarrollo de los alumnos.

Responsabilidad
en el desempeo
de sus funciones
Asistencia y puntualidad a sus
clases.
Participa en las sesiones
metodolgicas
Autonoma profesional para
desarrollar su labor en la I.E.

Emocionalidad

Vocacin pedaggica.
Acta con democracia.
Satisfaccin con la labor que
realiza.
Tipo
Descriptivo correlacional

Diseo
No experimental. Transversal

Mtodo
Hipottico deductivo

Poblacin
70 docentes de la Institucin
Educativa Ramiro PrialPrial
de San Juan de Miraflores

Muestra
No probabilstica e
intencional.

Tcnicas
Encuesta

Instrumento
Cuestionario

Estadgrafos
- Correlacin Spearman
- Chi cuadrado

121

resultados de la labor
educativa en la

Qu relacin existe
ylas capacidades
pedaggicas en la

labor educativa en la

Establecer la relacin
ylas capacidades
pedaggicas en la

entre el clima o institucional
y los resultados de la
labor educativa en la
Miraflores, 2013

ylas capacidades
pedaggicas en la
Miraflores, 2013

Resultados de su
labor educativa

Rendimiento acadmico
alcanzado con los alumnos.
Logros de objetivos fijados.
Orientacin valorativa positiva
alcanzado por los alumnos.

Capacidades
pedaggicas
Dominio de contenidos.
Planifica correctamente la
metodologa a utilizar.
Efectividad de su capacitacin y
auto preparacin.

122

ANEXO 3: INSTRUMENTOS
CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL
ESTIMADO PROFESOR (A):
El presente documento es annimo y su aplicacin ser de utilidad para el
desarrollo de mi investigacin, por ello se pide su colaboracin:

Marque con un aspa X la respuesta que considere acertada con su punto de
vista, segn las siguientes alternativas:

N ITEMS INDICES
S CS AV CN N
C
O
M
U
N
I
C
A
C
I
O
N

01 El director (a) se preocupa por mantener informado a los
miembros de la I.E. de las innovaciones Educativas, con el fin
mejorar la calidad del mismo.

02 Existe comunicacin abierta y directa con la direccin.
03 La directora se rene regularmente con los coordinadores para
tratar aspectos de trabajo.

04 Existe una interaccin laboral entre el coordinador de rea y los
docentes que pertenecen a la I.E.

05 Cuando el docente necesita informacin las puede conseguir
fcilmente.

06 Comparte Ud. sus inquietudes y busca formas de aportar en la
I.E.

07 Genera Ud. espacios de dialogo profesional con los directivos de
la I.E.

08 Promueve la buena comunicacin con los docentes de la I.E
C
O
N
F
I
A
N
Z
A

09 La directora crea una atmosfera de confianza en la I.E
10 Tiene confianza necesaria para hablar con su coordinador acerca
de materias relacionadas a su trabajo.

11 Cuando las cosas salen mal las otras reas son rpidas en
culpar a otras.

12 Comparte Ud. sus inquietudes de aprendizaje con sus
compaeros

13 Ud. conoce bien como la institucin est logrando sus metas.
14 La directora generalmente apoya las decisiones que el docente
toma

15 La directora confa en los grupos de trabajo.
16 El profesor mantiene buenas relaciones con sus colegas.
M
O
T
I
V
A
C
I
O
N

17 El profesor se siente reconocido por la Direccin.
18 Considera que los reconocimientos por parte de la direccin son
adecuados

19 Se siente motivado (a) a capacitarse para mejorar sus
capacidades cognitivas.

20 Logra una adecuada capacitacin que le permite aportar a la I.E.
21 Se siente motivado(a) a participar en el desarrollo de actividades
en beneficio de la I.E.

S=Siempre

CS=Casi siempre

AV=A Veces

CN=Casi Nunca

N=Nunca

123

22 Realmente se interesa en el futuro de la I.E.
23 Establece condiciones socio afectivas para desarrollar los
procesos educativos.

24 Mantiene un equilibrio entre la posibilidad de cambio y la
necesidad de mantener la estabilidad de la Institucin Educativa

P
A
R
T
I
C
I
P
A
C
I
O
N

25 Participa activamente en la toma de decisiones sobre asuntos
pedaggicos en la I.E.

26 Realiza acciones para generar cambio hacia una adecuada
gestin.

27 Elabora proyectos de innovacin.
28 Su coordinador de rea le solicita a Ud. ideas sobre asuntos
curriculares y extracurriculares

29 Propone alternativas ante situaciones problemticas.
30 Participa en las actividades curriculares de la I.E.
31 Participa en la decisin de situaciones problemticas.
32 Participo en el desarrollo de proyectos productivas en la I.E.
L
I
D
E
R
A
Z
G
O

33 Las rdenes impartidas por la directora son arbitrarias.
34 La directora fomenta un ambiente laboral adecuado.
35 Los esfuerzos de la directora se encaminan al logro de los
objetivos de la I.E.

36 La aplicacin de normas y reglas de la I.E son claras y facilitan mi
trabajo.

37 La directora supervisa constantemente la labor de los miembros
de la I.E.

38 La directora ejerce su funcin de lder eficazmente.
39 La directora expresa su respeto por la opinin de los dems.
40 La directora comparte sus inquietudes y busca formas de aportar
en el desarrollo de la I.E.

124

CUESTIONARIO SOBRE DESEMPEO DOCENTE

ESTIMADO PROFESOR (A):
El presente documento es annimo y su aplicacin ser de utilidad para el
desarrollo de mi investigacin, por ello se pide su colaboracin:

Marque con un aspa X la respuesta que considere acertada con su punto de
vista, segn las siguientes alternativas:

N

ITEMS

INDICES
S CS AV CN N
R
E
L
A
C
I
O
N
E
S

I
N
T
E
R
P
E
R
S
O
N
A
L
E
S

01 Propone alternativas ante situaciones problemticos.
02 Expresa y valora la participacin y aportes de los alumnos.
03 Escucha y respeta las opiniones de los dems agentes
educativos.

04 Promueve un clima de confianza facilitando la participacin
activa de los estudiantes.

05 Promueve la construccin y aplicacin de las normas de
convivencia.

06 Reprograma actividades para que los alumnos(as) puedan
superar dificultades en relacin a los aprendizajes
esperados.

07 Brinda un espacio para que los estudiantes analicen e
identifiquen sus progresos.

08 Relaciona sus temas de clase con los de tutora.
R
E
S
P
O
N
S
A
B
I
L
I
D
A
D

E
N

E
L

D
E
S
E
M
P
E
O

D
E

S
U
S

F
U
N
C
I
O
N
E
S

09 Asiste puntualmente a la I.E.
10 Cumple con el horario de clase
11 Tiene dominio de los temas que utiliza en clase
12 Participa en el desarrollo de actividades del aula e I.,E
13 Participa activamente en la toma de decisiones a realizarse
en la I.E

14 Desarrolla su funcin con autonoma.
15 Rescata el potencial socio acadmico de los estudiantes.
16 Tiene compromiso de mejorar la enseanza de los
estudiantes.

E
M
O
C
I
O
N
A
L
I
D
A
D

17 Se encuentra satisfecho con la labor que desempea.
18 Se siente motivado(a) a capacitarse para mejorar sus
capacidades cognitivas.

19 Hace agradable las clases en el aula
20 Expresa de manera directa y respetuosa sobre sus
inquietudes ideas o divergencias.

21 Comparte sus inquietudes y busca formas de aportar en la
I.E.

S=Siempre

CS=Casi siempre

AV=A Veces

CN=Casi Nunca

N=Nunca

125

22 Propicia que los alumnos(as) identifiquen sus progresos.
23 Recibe facilidades de la I.E. para su desempeo laboral.

24
Establece condiciones socio afectivas para el desarrollo de
su labor.

R
E
S
U
L
T
A
D
O

D
E

S
U

L
A
B
O
R

E
D
U
C
A
T
I
V
A

25
Utiliza pruebas orales y escritas para verificar el aprendizaje
esperado.

26 Propone nuevas acciones en funcin de los logros obtenidos.
27 El docente estimula el desarrollo de ideas innovadoras.
28 Es eficaz en el logro de sus objetivos con sus alumnos (as).
29 Propone nuevas acciones en funcin de los logros obtenidos
30 Manifiesta con claridad los objetivos o criterios que tiene que
conseguir.

31 Realiza educacin en valores a sus alumnos (as).
32 Existe una educacin en valores entre los docentes.
C
A
P
A
C
I
D
A
D
E
S

P
E
D
A
G
O
G
I
C
A
S

33
Demuestra estar familiarizado (da) con los conocimientos
que imparte en clase y respeta las experiencias previas de
sus alumnos.

34 Formula metas de aprendizaje claras, apropiadas para todos
los alumnos coherentes con el marco curricular nacional.

35 Mantiene la coherencia del desarrollo de clases con el
anlisis crtico.

36 Realiza las clases previamente planificadas
37 Dosifica adecuadamente el tiempo para el desarrollo de la
sesin de aprendizaje.

38 Realiza acciones de orientacin de manera permanente
39 Aplica la nueva informacin en su labor docente.
40 Planifica el trabajo acadmico y actitudinal de los alumnos en
forma coordinada.

126

127

ANEXO 4 : CONFIABILIDAD
CUESTIONARIO SOBRE CLIMA ORGANZIACIONAL
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
1 1 1 1 1 1 3 3 3 1 1 1 1 4 3 3 2 4 3 1 3 3 2 2 2 5 5 5 5 5 4 4 4 3 1 1 1 2 1 1 1
2 1 1 1 1 1 3 3 3 1 1 1 1 4 3 3 2 4 3 1 3 3 2 2 2 5 5 5 5 5 4 4 4 3 1 1 1 2 1 1 1
3 1 1 1 1 1 3 3 3 1 1 1 1 4 3 3 2 4 3 1 3 3 2 2 2 5 5 5 5 5 4 4 4 3 1 1 1 2 1 1 1
4 1 1 1 1 1 3 3 3 1 1 1 1 4 3 3 2 4 3 1 3 3 2 2 2 5 5 5 5 5 4 4 4 3 1 1 1 2 1 1 1
5 2 1 3 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3 1 2 1 2 3 2 2 2 1 1 1 2 3 2 2 2 1 2 2 4 2 2 2 2 2 2 2
6 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 4 1 4 4 1 2 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
7 1 1 1 1 1 3 3 3 1 1 1 1 4 3 3 2 4 3 1 3 3 2 2 2 5 5 5 5 5 4 4 4 3 1 1 1 2 1 1 1
8 1 1 1 1 1 3 3 3 1 1 1 1 4 3 3 2 4 3 1 3 3 2 2 2 5 5 5 5 5 4 4 4 3 1 1 1 2 1 1 1
9 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3
10 2 1 2 1 2 2 1 1 1 1 2 1 4 2 2 1 1 1 2 2 1 1 1 2 2 3 3 1 1 2 2 2 5 1 2 2 2 2 2 1
11 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 1 4 4 2 2 2 2 2 2 3 3 2 3 3 3 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3
12 2 1 4 1 3 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 1 3 2 1 2 3 3 3 2 1 2 2 2 3 4 2 2 2 3 2 2 2
13 3 2 1 3 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 3 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2 3 3 2 3 3 3 2 2
14 2 3 2 3 2 2 3 3 2 2 3 2 4 1 1 1 3 3 1 1 2 1 1 2 1 2 1 3 4 1 3 2 1 3 3 3 3 3 3 3
15 3 3 3 1 2 1 2 1 2 3 2 1 3 1 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 3 2 2 3 1 2 2 1 2 2 1 1 3 2 1 2
16 3 2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 1 3 2 2 1 3 4 1 2 2 1 1 1 1 1 3 2 2 1 2 2 3 3 3 2 3 2 3 2
17 3 2 1 2 2 3 1 1 2 2 2 1 3 2 2 1 3 3 3 2 1 2 1 1 1 1 2 1 2 2 2 2 4 2 3 3 3 2 3 3
18 5 5 5 1 1 1 5 1 5 5 1 1 1 1 5 1 5 5 1 5 5 1 3 1 1 5 1 1 1 1 1 1 5 5 5 1 5 5 5 1
19 3 3 3 1 2 2 4 2 2 3 1 1 2 2 3 1 3 1 4 1 2 1 3 3 3 3 4 1 3 3 2 3 3 1 3 1 4 3 1 3
20 3 2 4 1 2 3 3 2 4 4 3 1 3 3 3 1 4 3 1 1 2 1 3 2 3 3 3 4 3 1 3 2 3 3 2 2 4 4 2 2
21 2 1 2 3 3 2 3 2 4 2 1 2 4 1 1 3 3 3 1 1 1 1 1 1 2 3 2 2 2 1 2 1 3 2 1 2 2 3 2 3
22 1 1 3 1 1 1 2 1 1 3 3 1 3 3 3 2 1 1 1 1 1 3 1 3 3 1 3 1 1 1 1 3 4 1 1 1 1 2 1 1
23 2 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 4 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 2 2 1 1 1
128

24 3 2 3 2 2 2 3 1 2 3 2 1 3 3 3 2 3 3 1 3 1 1 1 2 2 3 3 2 3 3 3 3 4 2 2 4 3 3 3 2
25 3 3 3 3 3 1 1 1 3 3 3 3 3 1 1 1 4 5 1 1 1 1 1 1 1 2 1 3 1 1 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3
26 3 3 2 1 2 2 2 2 3 3 2 1 3 2 1 2 2 3 2 2 2 1 2 2 1 2 3 3 2 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2
27 1 1 1 1 1 1 3 1 2 2 2 1 3 1 2 1 2 3 1 2 1 1 1 1 2 2 2 3 3 1 2 2 4 2 2 2 2 2 1 1
28 1 1 1 2 2 1 2 3 2 2 2 2 3 2 1 3 2 3 2 1 1 1 2 1 1 1 3 2 3 1 3 4 2 1 1 2 2 1 2 2
29 1 3 3 1 3 1 3 1 3 1 3 1 2 2 2 1 3 1 1 3 3 1 2 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1
30 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 4 2 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2 1 4 2 5 1 1 1 1 3 1 3

Estadsticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach N de elementos
,882 40

129

CUESTIONARIO SOBRE DESEMPEO DOCENTE
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
1 3 2 3 2 2 2 3 3 1 1 1 2 3 2 2 2 1 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 1 2 2 1 1
2 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 2 2 1 2 1 2 2 1 4 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1
3 2 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1
4 3 1 1 1 1 2 2 3 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
5 2 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1
6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 2 1 1 1 2 2 1 1 2 2 1 2 2 1 2 2 2
7 3 1 1 1 1 2 2 3 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 2 1 1 1 2 1 1 3 1 1 1
8 2 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1
9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
10 2 2 1 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2 1 2 1 1 1 2 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 2 2 2 1
11 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
12 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2
13 3 2 2 2 2 3 3 3 1 2 2 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2
14 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
15 2 1 2 1 1 2 1 2 1 2 1 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 3 2 1 1 2 3 2 1 1 2 1 2 2 3 2 2 1 2
16 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1
17 2 2 1 1 1 2 3 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 3 2 2 2 3 2 1 3 3 2 3 2 2 1 2 2
18 3 1 2 1 1 3 3 4 3 1 1 2 3 1 1 1 5 2 2 3 3 3 3 2 1 3 3 2 1 1 1 3 1 1 1 2 2 2 2 2
19 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 3 3 1 4 1 1 3 2 1 3 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1
20 2 1 1 1 1 2 2 3 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 2
21 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 2 2 1 3 1 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1
22 1 2 1 1 1 2 3 3 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 2 3 2 3 3 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1
23 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 2 2 1 1 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 2 1 1 2 2 2
24 3 2 2 1 1 1 2 3 1 1 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 1 2 2 1 2 2 1 3 1 2 2 2 3 2 2 2
25 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1
130

26 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 1 1 2 1 2 1 5 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 1 1 1 1 2 1 2 2
27 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
28 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 1 3 1 2 3 1 1 1 1 1
29 3 1 2 1 1 3 3 3 2 2 1 2 4 1 1 1 4 2 2 3 4 2 4 3 1 3 3 1 3 2 2 4 1 2 1 2 2 1 1 1
30 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1

Estadsticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach N de elementos
,941 40

131

ANEXO 5: BASE DE DATOS
CLIMA ORGANIZACIONAL

Comunicacin Confianza Motivacin Participacin Liderazgo
N
1 2 3 4 5 6 7 8 ST 9 10 11 12 13 14 15 16 ST 17 18 19 20 21 22 23 24 ST 25 26 27 28 29 30 31 32 ST 33 34 35 36 37 38 39 40 ST Total
1 3 1 3 1 3 2 1 1
15 1 3 2 1 2 2 3 1 15 3 3 1 1 1 1 2 3 15 1 1 3 2 2 1 1 1 12 2 1 1 2 1 2 2 3 14 71
2 2 3 2 2 3 2 3 2
19 4 3 1 2 3 3 3 2 21 2 3 2 2 1 1 2 3 16 3 2 3 3 3 1 2 3 20 4 2 2 1 3 2 2 3 19 95
3 3 2 4 3 3 3 2 2
22 3 3 2 2 1 1 3 2 17 3 3 1 4 2 1 2 3 19 2 2 3 1 1 2 3 2 16 3 3 3 3 4 3 3 3 25 99
4 1 2 1 1 3 1 1 1
11 1 1 1 1 5 3 3 1 16 4 3 4 2 3 2 2 3 23 1 1 2 2 2 1 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 4 11 72
5 3 3 3 3 2 3 3 2
22 2 3 3 1 3 2 3 1 18 3 3 1 2 1 1 3 3 17 1 3 2 3 2 3 3 3 20 3 3 2 2 3 3 3 3 22 99
6 2 3 3 2 3 2 1 3
19 3 3 3 1 5 1 1 1 18 2 2 1 1 1 1 1 1 10 1 1 1 1 1 1 1 1 8 4 2 2 1 2 3 2 2 18 73
7 2 3 3 3 3 1 3 3
21 2 3 2 3 2 3 4 2 21 3 4 3 3 3 2 2 2 22 1 2 2 2 2 1 2 2 14 2 2 2 2 2 3 3 3 19 97
8 3 1 3 1 2 2 2 1
15 1 3 1 1 3 4 3 1 17 2 4 1 1 1 1 1 1 12 3 3 3 3 3 1 1 1 18 3 2 3 3 3 3 1 3 21 83
9 3 3 3 2 3 3 3 2
22 3 3 3 2 4 2 2 2 21 3 3 1 1 1 1 2 2 14 2 2 3 2 2 2 2 2 17 4 3 3 2 3 4 3 3 25 99
10 3 3 2 2 3 2 3 2
20 3 3 3 2 2 2 2 2 19 3 2 1 3 2 1 2 2 16 2 2 3 3 3 2 3 3 21 3 3 3 4 4 3 2 3 25 101
11 2 1 2 3 3 3 3 1
18 2 2 3 3 4 3 3 1 21 3 3 2 2 2 2 2 1 17 2 3 3 2 3 1 2 3 19 4 1 3 2 3 2 2 2 19 94
12 5 5 4 4 4 3 3 3
31 4 3 3 1 2 3 3 3 22 5 3 1 1 1 1 1 1 14 3 3 1 1 1 1 1 3 14 3 3 4 4 3 5 4 3 29 110
13 3 3 1 1 1 2 3 3
17 1 2 1 1 4 1 3 3 16 4 3 2 2 2 1 2 1 17 2 2 3 4 3 2 2 3 21 5 1 2 2 4 3 1 1 19 90
14 3 2 3 3 3 3 3 2
22 3 3 3 2 2 2 4 2 21 4 4 2 3 3 3 3 2 24 3 3 3 3 2 3 3 3 23 3 3 3 3 3 3 3 3 24 114
15 3 1 3 3 4 3 3 1
21 2 3 1 3 2 2 3 1 17 2 2 1 2 2 2 2 2 15 3 2 3 3 2 3 3 3 22 4 4 2 3 3 2 2 3 23 98
16 5 4 3 2 3 3 3 2
25 3 2 2 2 4 3 3 2 21 3 3 1 1 1 1 1 2 13 3 3 5 3 3 4 4 4 29 4 3 3 3 3 3 3 3 25 113
17 3 2 4 4 4 4 3 2
26 1 2 2 4 1 5 5 1 21 4 4 2 4 2 3 2 3 24 4 5 4 5 3 1 3 3 28 5 5 2 3 4 3 2 3 27 126
18 3 3 3 4 4 2 2 2
23 3 4 3 4 4 4 4 2 28 4 4 4 4 4 3 3 3 29 3 3 3 3 3 3 3 3 24 2 4 3 3 4 4 4 5 29 133
19 4 4 3 3 3 3 4 3
27 3 4 3 3 3 4 4 2 26 5 4 2 2 2 2 2 2 21 3 4 3 5 3 3 3 2 26 4 4 3 3 3 5 4 4 30 130
20 3 3 3 3 4 2 2 1
21 3 3 2 1 2 3 5 1 20 3 3 1 2 2 1 1 1 14 2 1 3 3 2 1 2 2 16 2 4 4 4 4 4 4 4 30 101
21 3 3 3 2 3 3 2 3
22 3 3 2 2 2 3 3 3 21 3 4 2 3 3 3 2 3 23 3 3 4 3 3 2 3 3 24 4 3 3 3 3 3 2 3 24 114
22 1 2 3 4 3 2 2 1
18 3 3 1 2 2 1 3 1 16 5 5 1 1 1 1 2 2 18 2 3 2 3 2 1 1 1 15 5 3 1 2 3 2 2 3 21 88
132

23 2 2 3 3 3 2 3 2
20 2 3 3 2 3 3 3 1 20 4 4 1 3 2 3 2 2 21 2 4 4 4 4 1 2 2 23 3 2 2 2 3 2 2 2 18 102
24 1 1 3 3 3 3 2 2
18 1 2 2 4 3 2 3 2 19 1 1 1 3 1 1 1 1 10 3 3 3 3 3 2 3 3 23 5 3 2 3 2 3 2 2 22 92
25 4 3 4 4 4 3 3 2
27 3 3 2 3 3 2 3 2 21 3 3 2 3 2 2 2 2 19 2 2 2 3 3 2 2 2 18 3 3 3 3 2 3 3 2 22 107
26 3 1 3 3 1 1 1 1
14 1 1 1 1 2 2 2 1 11 3 3 2 5 1 1 1 2 18 2 1 1 1 2 1 3 1 12 2 2 2 3 1 2 1 1 14 69
27 2 3 3 3 2 2 3 1
19 3 2 2 3 4 2 1 4 21 3 3 1 2 1 1 2 2 15 2 3 3 3 2 2 2 3 20 3 2 3 1 2 2 2 3 18 93
28 2 2 3 3 3 2 3 2
20 2 3 3 2 3 3 3 1 20 4 4 1 3 2 3 2 2 21 2 4 4 4 4 1 2 2 23 3 2 2 2 3 2 2 2 18 102
29 5 4 3 2 3 3 2 2
24 3 3 4 4 2 2 4 1 23 4 5 1 4 3 1 4 3 25 3 1 4 3 2 1 2 3 19 1 3 4 3 4 3 3 4 25 116
30 3 2 2 2 2 2 3 2
18 2 2 2 2 4 3 3 2 20 4 4 2 3 3 3 2 2 23 3 4 3 3 3 2 4 3 25 4 2 2 3 2 3 2 2 20 106
31 2 2 3 2 3 3 3 1
19 2 2 1 1 1 2 2 1 12 2 2 3 2 1 1 2 2 15 2 3 3 2 2 2 2 1 17 3 2 2 3 2 2 2 2 18 81
32 2 2 3 1 2 2 1 1
14 1 1 2 1 3 1 1 1 11 2 2 1 1 1 1 1 1 10 2 2 2 1 1 1 1 2 12 3 2 2 1 2 2 2 2 16 63
33 1 1 1 1 2 3 1 1
11 1 2 2 1 4 1 2 1 14 1 1 1 2 1 1 1 1 9 2 2 2 1 2 1 1 2 13 4 1 1 1 2 2 1 2 14 61
34 1 1 2 1 2 2 1 2
12 2 2 2 1 3 2 3 2 17 1 2 1 2 2 1 1 1 11 2 3 3 2 2 2 2 2 18 5 1 1 1 2 2 1 2 15 73
35 3 3 2 3 2 3 3 3
22 2 3 2 2 3 3 4 2 21 3 3 2 3 3 3 2 3 22 3 4 3 4 4 3 3 4 28 3 3 2 2 3 2 2 2 19 112
36 3 3 4 2 3 2 2 3
22 2 3 3 1 2 2 1 1 15 3 4 2 2 2 1 1 1 16 2 2 2 1 2 1 3 1 14 4 2 3 3 4 4 3 3 26 93
37 2 3 3 2 2 2 1 2
17 2 2 3 2 2 3 3 1 18 1 2 1 3 3 1 1 2 14 3 3 3 2 3 1 3 2 20 3 3 3 2 1 2 1 2 17 86
38 1 1 1 1 1 3 3 3
14 1 1 1 1 4 3 3 2 16 4 3 1 3 3 2 2 2 20 5 5 5 5 5 4 4 4 37 3 1 1 1 2 1 1 1 11 98
39 1 1 1 1 1 3 3 3
14 1 1 1 1 4 3 3 2 16 4 3 1 3 3 2 2 2 20 5 5 5 5 5 4 4 4 37 3 1 1 1 2 1 1 1 11 98
40 1 1 1 1 1 3 3 3
14 1 1 1 1 4 3 3 2 16 4 3 1 3 3 2 2 2 20 5 5 5 5 5 4 4 4 37 3 1 1 1 2 1 1 1 11 98
41 1 1 1 1 1 3 3 3
14 1 1 1 1 4 3 3 2 16 4 3 1 3 3 2 2 2 20 5 5 5 5 5 4 4 4 37 3 1 1 1 2 1 1 1 11 98
42 2 1 3 2 2 2 2 2
16 2 2 1 2 3 1 2 1 14 2 3 2 2 2 1 1 1 14 2 3 2 2 2 1 2 2 16 4 2 2 2 2 2 2 2 18 78
43 3 3 3 3 3 2 3 2
22 3 3 3 3 3 3 4 1 23 4 4 1 2 3 3 2 3 22 3 3 3 4 3 3 4 3 26 4 4 4 4 4 4 4 4 32 125
44 1 1 1 1 1 3 3 3
14 1 1 1 1 4 3 3 2 16 4 3 1 3 3 2 2 2 20 5 5 5 5 5 4 4 4 37 3 1 1 1 2 1 1 1 11 98
45 1 1 1 1 1 3 3 3
14 1 1 1 1 4 3 3 2 16 4 3 1 3 3 2 2 2 20 5 5 5 5 5 4 4 4 37 3 1 1 1 2 1 1 1 11 98
46 3 3 3 2 3 3 3 3
23 3 3 3 3 2 3 2 3 22 3 4 3 3 3 3 3 3 25 3 3 3 3 3 3 3 3 24 3 2 3 3 3 3 3 3 23 117
47 2 1 2 1 2 2 1 1
12 1 1 2 1 4 2 2 1 14 1 1 2 2 1 1 1 2 11 2 3 3 1 1 2 2 2 16 5 1 2 2 2 2 2 1 17 70
48 3 3 3 3 3 3 3 3
24 3 3 3 3 4 3 4 1 24 4 4 2 2 2 2 2 2 20 3 3 2 3 3 3 3 4 24 4 3 4 3 4 4 4 3 29 121
49 2 1 4 1 3 3 3 3
20 2 3 2 2 2 3 3 3 20 3 3 1 3 2 1 2 3 18 3 3 2 1 2 2 2 3 18 4 2 2 2 3 2 2 2 19 95
50 3 2 1 3 2 2 2 2
17 2 3 2 2 3 2 3 2 19 2 2 1 1 1 1 2 2 12 2 2 3 3 3 2 2 2 19 3 3 2 3 3 3 2 2 21 88
133

51 2 3 2 3 2 2 3 3
20 2 2 3 2 4 1 1 1 16 3 3 1 1 2 1 1 2 14 1 2 1 3 4 1 3 2 17 1 3 3 3 3 3 3 3 22 89
52 3 3 3 1 2 1 2 1
16 2 3 2 1 3 1 1 1 14 2 3 1 1 1 1 1 1 11 3 2 2 3 1 2 2 1 16 2 2 1 1 3 2 1 2 14 71
53 3 2 2 1 2 1 2 1
14 2 2 2 1 3 2 2 1 15 3 4 1 2 2 1 1 1 15 1 1 3 2 2 1 2 2 14 3 3 3 2 3 2 3 2 21 79
54 3 2 1 2 2 3 1 1
15 2 2 2 1 3 2 2 1 15 3 3 3 2 1 2 1 1 16 1 1 2 1 2 2 2 2 13 4 2 3 3 3 2 3 3 23 82
55 5 5 5 1 1 1 5 1
24 5 5 1 1 1 1 5 1 20 5 5 1 5 5 1 3 1 26 1 5 1 1 1 1 1 1 12 5 5 5 1 5 5 5 1 32 114
56 3 3 3 1 2 2 4 2
20 2 3 1 1 2 2 3 1 15 3 1 4 1 2 1 3 3 18 3 3 4 1 3 3 2 3 22 3 1 3 1 4 3 1 3 19 94
57 3 2 4 1 2 3 3 2
20 4 4 3 1 3 3 3 1 22 4 3 1 1 2 1 3 2 17 3 3 3 4 3 1 3 2 22 3 3 2 2 4 4 2 2 22 103
58 2 1 2 3 3 2 3 2
18 4 2 1 2 4 1 1 3 18 3 3 1 1 1 1 1 1 12 2 3 2 2 2 1 2 1 15 3 2 1 2 2 3 2 3 18 81
59 1 1 3 1 1 1 2 1
11 1 3 3 1 3 3 3 2 19 1 1 1 1 1 3 1 3 12 3 1 3 1 1 1 1 3 14 4 1 1 1 1 2 1 1 12 68
60 2 1 1 1 2 2 2 1
12 1 1 1 1 4 2 2 1 13 1 2 2 2 2 2 2 1 14 1 2 2 2 2 1 2 2 14 2 1 1 2 2 1 1 1 11 64
61 3 2 3 2 2 2 3 1
18 2 3 2 1 3 3 3 2 19 3 3 1 3 1 1 1 2 15 2 3 3 2 3 3 3 3 22 4 2 2 4 3 3 3 2 23 97
62 3 3 3 3 3 1 1 1
18 3 3 3 3 3 1 1 1 18 4 5 1 1 1 1 1 1 15 1 2 1 3 1 1 2 1 12 3 3 3 3 3 3 3 3 24 87
63 3 3 2 1 2 2 2 2
17 3 3 2 1 3 2 1 2 17 2 3 2 2 2 1 2 2 16 1 2 3 3 2 2 3 2 18 3 2 2 2 2 2 2 2 17 85
64 1 1 1 1 1 1 3 1
10 2 2 2 1 3 1 2 1 14 2 3 1 2 1 1 1 1 12 2 2 2 3 3 1 2 2 17 4 2 2 2 2 2 1 1 16 69
65 1 1 1 2 2 1 2 3
13 2 2 2 2 3 2 1 3 17 2 3 2 1 1 1 2 1 13 1 1 3 2 3 1 3 4 18 2 1 1 2 2 1 2 2 13 74
66 1 3 3 1 3 1 3 1
16 3 1 3 1 2 2 2 1 15 3 1 1 3 3 1 2 1 15 1 1 1 3 1 1 1 1 10 1 1 1 1 1 1 2 1 9 65
67 1 1 1 1 1 3 3 3
14 1 1 1 1 4 3 3 2 16 4 3 1 3 3 2 2 2 20 5 5 5 5 5 4 4 4 37 3 1 1 1 3 1 1 1 12 99
68 3 3 1 1 1 2 3 3
17 1 2 1 1 4 1 3 3 16 4 3 2 2 2 1 2 1 17 2 2 3 4 3 2 2 3 21 5 1 2 2 4 3 1 1 19 90
69 3 2 4 4 4 4 3 2
26 1 2 2 4 1 5 5 1 21 4 4 2 4 2 3 2 3 24 4 5 4 5 3 1 3 3 28 5 5 2 3 4 3 2 3 27 126
70 5 5 5 1 1 1 5 1
24 5 5 1 1 1 1 5 1 20 5 5 1 5 5 1 3 1 26 1 5 1 1 1 1 1 1 12 5 5 5 1 5 5 5 1 32 114

134

DESEMPEO DOCENTE

Relaciones interpersonales Responsabilidad Emocionalidad Labor educativa Capacidades pedaggicas
N
1 2 3 4 5 6 7 8 ST 9 10 11 12 13 14 15 16 ST 17 18 19 20 21 22 23 24 ST 25 26 27 28 29 30 31 32 ST 33 34 35 36 37 38 39 40 ST Total
1 1 2 1 1 2 1 1 3 12 1 1 1 1 1 1 1 2 9 1 2 1 2 1 3 3 2 15 1 1 1 1 2 1 1 1 9 1 1 1 2 1 1 2 1 10 55
2 2 1 1 1 1 2 2 3 13 2 1 1 1 2 1 2 1 11 1 2 2 1 2 2 3 2 15 1 2 3 2 2 1 2 1 14 1 2 2 2 1 1 2 2 13 66
3 2 2 2 1 1 2 1 1 12 1 1 1 2 2 1 1 1 10 1 1 1 1 1 1 3 2 11 1 1 1 2 1 2 1 4 13 1 2 1 1 1 1 1 2 10 56
4 1 2 2 2 2 2 2 1 14 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 2 2 1 1 10 1 2 1 1 1 1 2 3 12 1 2 3 2 1 1 1 1 12 56
5 1 1 3 1 1 2 3 1 13 1 3 1 2 2 2 1 1 13 2 1 1 2 3 2 3 2 16 3 1 2 2 2 2 1 2 15 1 2 1 3 2 1 2 2 14 71
6 2 2 2 2 2 1 1 1 13 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 2 1 9 1 1 1 1 1 1 1 2 9 1 1 1 1 1 1 1 1 8 47
7 2 1 2 1 1 1 1 1 10 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 2 2 2 2 2 3 3 17 2 2 1 2 2 2 1 2 14 2 2 2 1 2 2 2 2 15 64
8 3 1 1 1 1 1 1 3 12 1 1 1 1 1 3 1 1 10 1 1 2 3 2 1 2 2 14 1 2 2 1 2 3 1 3 15 1 2 2 1 3 1 2 2 14 65
9 2 2 2 2 2 2 2 3 17 1 1 1 1 1 1 2 1 9 1 1 1 2 2 1 2 2 12 1 1 2 2 2 1 1 2 12 1 2 2 1 1 2 2 2 13 63
10 2 2 1 2 2 2 2 2 15 2 1 1 2 3 2 2 2 15 2 1 2 2 2 2 2 3 16 1 2 3 3 1 3 1 3 17 1 1 2 1 1 3 3 3 15 78
11 3 1 1 1 2 2 3 3 16 3 2 2 1 3 2 2 2 17 1 1 2 3 3 3 3 2 18 2 2 2 2 2 2 2 2 16 1 2 2 1 2 2 3 2 15 82
12 2 2 1 1 2 2 3 5 18 1 1 1 3 3 1 2 1 13 1 1 2 3 3 3 4 3 20 3 3 3 2 3 1 1 2 18 1 1 1 1 2 3 3 1 13 82
13 2 1 2 1 2 4 4 3 19 1 1 1 1 2 1 3 1 11 2 2 3 1 2 2 1 2 15 1 2 2 3 3 2 1 2 16 2 2 3 3 2 2 2 2 18 79
14 1 2 1 1 1 2 3 1 12 1 1 1 1 2 2 2 2 12 2 2 2 2 2 1 2 1 14 2 2 1 1 2 1 2 3 14 2 2 2 2 1 1 2 2 14 66
15 3 3 2 2 1 3 3 3 20 3 2 2 3 3 1 2 2 18 3 1 2 3 3 2 3 3 20 2 2 3 3 3 2 1 2 18 2 2 2 2 2 1 2 2 15 91
16 3 2 1 1 1 1 1 3 13 2 1 1 1 3 2 1 1 12 1 1 1 1 2 1 2 1 10 1 1 1 1 2 1 1 2 10 1 1 1 1 1 2 2 1 10 55
17 3 2 1 1 2 2 3 3 17 2 1 1 2 3 2 3 1 15 2 2 2 3 4 3 3 2 21 1 2 2 2 2 3 2 3 17 1 2 2 1 2 3 2 2 15 85
18 3 3 3 4 4 4 4 1 26 1 1 1 2 3 2 2 2 14 3 3 3 3 4 3 5 3 27 3 3 3 3 3 3 2 2 22 3 3 3 2 2 3 2 3 21 110
19 3 2 2 2 2 1 2 3 17 2 1 1 2 2 2 2 1 13 1 1 1 2 2 2 4 2 15 2 3 3 2 2 2 2 4 20 2 2 2 2 1 2 2 2 15 80
20 2 1 1 1 1 1 2 2 11 2 2 1 1 2 1 1 1 11 1 1 1 1 2 2 4 1 13 2 3 1 2 2 1 1 3 15 1 1 2 2 2 2 1 2 13 63
21 3 2 3 3 2 3 3 2 21 1 1 2 2 3 2 2 3 16 3 3 2 3 3 3 3 3 23 2 3 3 3 3 2 2 3 21 2 3 3 1 3 1 3 2 18 99
22 1 1 1 1 1 1 1 2 9 1 1 1 1 2 1 1 1 9 1 1 2 2 1 1 1 2 11 2 3 1 1 1 1 1 2 12 1 1 1 1 2 1 1 2 10 51
23 3 1 1 1 1 1 2 3 13 2 2 1 1 1 2 2 1 12 1 2 1 1 2 2 1 2 12 2 2 2 3 2 2 1 2 16 1 1 1 1 2 2 2 1 11 64
24 2 1 1 1 1 1 1 1 9 1 1 1 2 1 3 1 2 12 1 1 1 1 1 1 1 3 10 1 2 1 2 2 1 2 1 12 1 1 2 1 1 1 1 1 9 52
135

25 1 1 1 1 2 1 2 2 11 1 1 1 1 2 1 1 1 9 1 1 2 2 2 3 4 3 18 3 3 2 3 3 2 2 4 22 2 2 2 1 1 1 1 2 12 72
26 1 1 1 1 1 1 1 2 9 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 2 1 2 2 2 3 3 16 1 2 2 2 2 2 2 2 15 1 2 2 2 2 2 2 2 15 63
27 2 1 1 2 2 2 3 1 14 1 1 1 2 2 1 2 2 12 1 2 1 1 2 2 3 2 14 2 2 2 2 1 2 1 2 14 2 2 2 2 1 2 2 1 14 68
28 3 1 1 1 1 1 2 3 13 2 2 1 1 1 2 2 1 12 1 2 1 1 2 2 1 2 12 2 2 2 3 2 2 1 2 16 1 1 1 1 2 2 2 1 11 64
29 2 1 3 1 3 2 3 3 18 4 3 3 2 2 1 1 1 17 3 2 1 3 2 1 3 3 18 2 2 1 1 2 3 2 2 15 1 2 3 3 3 2 2 1 17 85
30 3 2 2 2 3 3 3 3 21 2 2 3 2 4 3 2 2 20 3 3 3 2 3 2 3 2 21 2 2 2 3 2 3 2 3 19 2 2 2 2 3 2 3 3 19 100
31 2 1 1 1 1 2 2 3 13 1 1 1 1 2 1 1 1 9 2 2 2 2 2 1 2 1 14 1 1 1 2 2 1 1 1 10 1 1 1 1 2 1 2 1 10 56
32 2 1 1 1 1 1 1 2 10 2 1 1 1 1 1 2 1 10 1 1 1 1 1 1 2 1 9 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 8 45
33 2 1 1 1 1 1 1 1 9 1 1 1 1 2 1 1 1 9 1 1 1 1 1 1 2 1 9 1 1 1 1 1 1 1 2 9 1 1 1 1 1 1 1 1 8 44
34 2 1 1 1 1 2 2 3 13 1 1 1 1 2 1 1 1 9 1 2 1 1 2 1 1 1 10 1 2 2 1 1 2 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 1 8 51
35 3 2 2 2 1 2 3 2 17 1 1 2 2 2 2 2 2 14 2 3 2 2 4 3 4 3 23 2 3 3 2 3 3 2 3 21 2 3 3 2 2 3 3 3 21 96
36 2 1 1 1 2 3 3 2 15 1 1 1 2 2 1 2 2 12 2 2 2 3 3 3 4 2 21 2 1 2 2 2 2 2 2 15 2 2 3 1 1 2 2 1 14 77
37 2 1 1 1 1 1 2 2 11 2 2 2 3 4 3 2 2 20 1 1 2 3 4 4 3 2 20 2 3 3 3 1 1 2 3 18 2 2 2 2 2 1 1 1 13 82
38 3 2 3 2 2 2 3 3 20 1 1 1 2 3 2 2 2 14 1 2 2 2 2 3 3 3 18 2 2 2 1 2 2 3 2 16 2 2 2 1 2 2 1 1 13 81
39 1 1 1 1 1 1 2 1 9 2 1 2 2 2 1 2 1 13 2 2 1 4 2 2 2 2 17 1 1 1 1 1 1 2 2 10 1 1 1 1 1 1 1 1 8 57
40 2 1 1 1 1 1 1 4 12 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 2 1 1 2 1 10 1 1 1 1 1 1 1 2 9 1 1 1 1 1 1 1 1 8 47
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49 3 3 2 2 2 2 2 2 18 2 2 2 3 3 2 1 1 16 2 2 2 2 2 2 2 2 16 2 2 2 2 2 1 2 3 16 1 2 2 2 2 2 2 2 15 81
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136

53 2 1 1 1 1 1 1 1 9 1 1 1 1 1 1 2 1 9 2 1 1 1 1 1 1 1 9 1 1 1 1 2 1 1 1 9 1 2 1 1 1 1 1 1 9 45
54 2 2 1 1 1 2 3 2 14 2 2 1 2 2 2 1 2 14 2 2 2 2 2 2 2 1 15 3 2 2 2 3 2 1 3 18 3 2 3 2 2 1 2 2 17 78
55 3 1 2 1 1 3 3 4 18 3 1 1 2 3 1 1 1 13 5 2 2 3 3 3 3 2 23 1 3 3 2 1 1 1 3 15 1 1 1 2 2 2 2 2 13 82
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59 1 2 1 1 1 2 3 3 14 1 1 1 1 2 1 2 1 10 2 1 2 3 2 3 3 1 17 1 2 1 2 1 1 1 1 10 1 1 1 1 1 2 1 1 9 60
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68 2 1 2 1 2 4 4 3 19 1 1 1 1 2 1 3 1 11 2 2 3 1 2 2 1 2 15 1 2 2 3 3 2 1 2 16 2 2 3 3 2 2 2 2 18 79
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70 3 1 2 1 1 3 3 4 18 3 1 1 2 3 1 1 1 13 5 2 2 3 3 3 3 2 23 1 3 3 2 1 1 1 3 15 1 1 1 2 2 2 2 2 13 82

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Clima Institucional Desempeño Docente 04

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