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La Teora del Negocio

por Peter F Drucker
Desde haca largo tiempo -tal vez a finales de los 40 o principios de los 50- no se haban
visto tantas tcnicas de administracin importantes como las !e ha" act!almente#
downsizing$ outsourcing$ calidad total$ an%lisis de valor$ benchmarking$ reingeniera&
Todas herramientas poderosas$ pero$ con e'cepcin de o!tso!rcing " reingeniera$ se
dise(aron principalmente para hacer en !na forma distinta lo !e "a se estaba haciendo&
)on herramientas de *cmo hacer+&
,ero *! hacer+$ se est% volviendo el reto central !e tienen ante s las
administraciones$ especialmente las de las grandes compa(as !e han gozado de
prosperidad d!rante tanto tiempo& La historia "a nos es familiar# !na compa(a
s!perestrella a"er$ se enc!entra ho" estacada " fr!strada en medio de dific!ltades$ "$ con
frec!encia$ en !na crisis aparentemente inmane-able& .ste fenmeno no se limita en
modo alg!no a los .. //& )e ha hecho com0n en el 1apn$ 2lemania$ 3olanda$
4rancia$ 5talia " )!iza& 6 se observa con ig!al frec!encia f!era de los negocios# en los
sindicatos obreros$ dependencias g!bernamentales$ hospitales$ iglesias$ !niversidades&
.n realidad$ en esas %reas el fenmeno parece menos mane-able a0n&
La ca!sa f!ndamental de todas estas crisis no es !e las cosas se estn haciendo mal&
No es ni si!iera !e se est haciendo lo !e no se debe& .n realidad$ en la ma"ora de
los casos se est% haciendo lo !e se debe hacer$ pero infr!ct!osamente& 78! e'plica
entonces esa aparente parado-a9 Los s!p!estos sobre los c!ales se ha constr!ido !na
organizacin " se sig!e administrando "a no se a-!stan a la realidad# las hiptesis !e
dan forma a la cond!cta de c!al!ier organizacin$ dictan s!s decisiones acerca de !
hacer " ! no hacer$ " definen lo !e la organizacin considera res!ltados
significativos& .stas con-et!ras se refieren a los mercados " a identificar clientes "
competidores$ s!s valores " comportamiento& Tambin a la tecnologa " s! din%mica$ a
los p!ntos f!ertes " dbiles de !na compa(a& 2 por ! le pagan a !na compa(a& )on
lo !e "o llamo la teora del negocio de !na compa(a&
Toda organizacin$ sea de negocios o no$ tiene !na teora del negocio& /na teora v%lida
!e sea clara$ consec!ente " enfocada es e'traordinariamente poderosa& .n :;0<$ por
e-emplo$ el estadista " er!dito alem%n =ilhelm >on 3!mboldt f!nd la !niversidad de
?erln con !na teora radicalmente n!eva de la !niversidad$ " d!rante m%s de cien a(os$
hasta la llegada de 3itler al poder$ esta teora defini la !niversidad alemana$
especialmente en er!dicin e investigacin cientfica& .n :;@0$ Aeorg )iemens$ el
ar!itecto " primer director e-ec!tivo del De!tsche ?anB$ primer banco !niversal$
concibi !na teora del negocio ig!almente clara# emplear las finanzas empresariales
para !nificar !na 2lemania todava r!ral " fraccionada$ por medio del desarrollo
ind!strial& 2 los veinte a(os de f!ndado se haba convertido en la primera instit!cin
financiera de .!ropa$ " sig!e sindolo hasta ho"$ a pesar de dos g!erras m!ndiales$ de la
inflacin " de 3itler& .n los a(os @0 del siglo C5C$ se f!nd Dits!bishi$ con !na teora
del negocio clara " completamente n!eva$ !e a la v!elta de diez a(os la convirti en
lder en el renaciente 1apn$ " en veinte a(os m%s$ en !na de las primeras
m!ltinacionales&
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De modo similar$ la teora del negocio e'plica tanto el 'ito de compa(as como AD e
5?D$ !e han dominado las economas de los .. // la seg!nda mitad del siglo CC&
.n realidad$ lo !e e'plica el act!al malestar de m!chas grandes " prsperas
organizaciones en todo el m!ndo es !e s! teora de negocio "a no f!nciona&
)iempre !e !na organizacin grande se ve en dific!ltades$ especialmente si f!e e'itosa$
la gente c!lpa a la indolencia$ la satisfaccin de s misma$ la arrogancia$ a !na b!rocracia
gigantesca& 7.'plicaciones pla!sibles9 )& ,ero rara vez pertinentes o correctas&
Eonsidrense las dos arrogantes b!rocracias m%s visibles " criticadas !e 0ltimamente
se han visto en dific!ltades&
Desde los primeros das del comp!tador$ era !n artc!lo de fe en 5?D !e con el
comp!tador pasara lo mismo !e con la electricidad& .l f!t!ro$ seg0n decan en 5?D "
lo podan demostrar con rigor cientfico$ estaba en !na estacin central$ el mainframe
cada vez m%s poderoso$ con el c!al se podan conectar m!chsimos !s!arios& Todo Fla
economa$ la lgica de la informacin " la tecnologaF llevaba a esa concl!sin& ,ero
l!ego$ s0bitamente$ c!ando pareca !e la estacin central basada en el sistema de
informacin de !n macrocomp!tador "a iba a ponerse en pr%ctica$ dos -venes salieron
con el primer ,E& Todos los fabricantes saban !e el ,E era !n abs!rdo& No tena la
memoria$ ni la base de datos$ ni la rapidez$ ni la capacidad de cmp!to necesaria para
tener 'ito& .n realidad$ todos los fabricantes saban !e el ,E tena !e fracasar F
concl!sin a la c!al lleg Cero' slo !nos pocos a(os antes$ c!ando s! e!ipo de
investigacin constr!" el primer ,E& ,ero c!ando ese monstr!oso engendr Fel primer
DacintoshF sali al mercado$ al p0blico no slo le encant sino !e lo compr&
Todas las grandes compa(as !e han tenido 'ito en la historia$ c!ando t!vieron tales
sorpresas se negaron a aceptarlas& *.s !n embeleco tonto$ en tres a(os desaparecer%+$
di-o el director e-ec!tivo de Geiss al ver la n!eva HodaB ?roInie en :;;;$ c!ando la
alemana dominaba el mercado m!ndial de fotografa$ tanto como 5?D dominara el de
comp!tadoras !n siglo desp!s& Los fabricantes de mainframes reaccionaron de la
misma forma& La lista era larga# Eontrol Data$ /nivac$ ?!rro!ghs " NEJ en los .. //$
)iemens$ Ni'dorf$ machines ?!ll e 5EL en .!ropaK 3itachi " 4!-its! en el 1apn& 5?D$
el ma"or fabricante de mainframes$ con !n vol!men de ventas ig!al al de todos s!s
competidores -!ntos " !tilidades sin precedentes$ podra haber reaccionado de la misma
forma& .ra lo lgico en ese momento& ,ero acept inmediatamente la ,E como la n!eva
realidad& Easi de la noche a la ma(ana de- a !n lado todas s!s bien probadas polticas$
reglas " reg!laciones " organiz no !no sino dos e!ipos en competencia para dise(ar
!na ,E m%s sencilla a0n& /nos dos a(os desp!s$ 5?D era el ma"or fabricante de ,Es
" la !e fi-aba las normas de la ind!stria&
.sta realizacin no tiene absol!tamente ning0n precedente en la historia de los
negocios$ ciertamente no revela b!rocracia$ indolencia ni arrogancia& 6$ sin embargo$ a
pesar de tanta fle'ibilidad$ agilidad " h!mildad$ !nos pocos a(os desp!s 5?D se
encontr en dific!ltades en ambos campos$ el de mainframes " el ,Es& )0bitamente se
vio en la imposibilidad de moverse$ de act!ar en forma decisiva$ de cambiar&
.l caso de AD es ig!al de desconcertante& 2l principio de los ;0s -precisamente c!ando
s! principal negocio$ el de a!tomviles de pasa-eros$ pareca casi paralizado Fla
compa(a ad!iri dos negocios grandes# 3!ghes .lectronics " .lectronic Data )"stem$
de Joss ,erot& Los analistas consideraban !e ambas compa(as eran "a vie-as "
cens!raron a AD por haber pagado !n e'cesivo precio por ellas& )in embargo$ a la
v!elta de m!" pocos a(os$ AD haba triplicado con creces los ingresos " las !tilidades
de .D)& Diez a(os desp!s$ en :<<4$ .D) tena !n valor de mercado seis veces ma"or
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!e la s!ma !e AD pag por ella$ " s!s ingresos " !tilidades originales se haban
d!plicado&
.n forma similar$ AD compr a 3!ghes .lectronics$ !na enorme compa(a !e no
prod!ca !tilidades$ dedicada e'cl!sivamente a prod!ccin para la defensa$ -!stamente
en vsperas de !e la ind!stria de la defensa se desplomara& Eon la administracin de
AD$ 3!ghes a!ment s!s !tilidades en prod!ccin de defensa$ " ha llegado a ser el
0nico de los grandes contratistas de defensa !e pasa con 'ito a la prod!ccin en gran
escala de bienes no militares& .s m!" notable !e los mismos *cuenta frijoles+ !e
haban res!ltado tan ineficientes en el negocio de a!tomviles Fveteranos !e llevaban
treinta a(os en AD " !e n!nca haban traba-ado en otra compa(a$ ni f!era de los
departamentos de finanzas " contabilidadF f!eran los mismos !e alcanzaron tan
sorprendentes res!ltados& .n ambas ad!isiciones simplemente aplicaron polticas$
pr%cticas " procedimientos !e "a se haban !sado en AD&
La historia es m!" conocida en AD& Desde s! f!ndacin$ en !na racha de ad!isiciones
hace ochenta a(os$ !na de s!s competencias b%sicas ha sido la de pagar *demasiado+
por compa(as !e andan bien pero !e "a est%n vie-as$ como en el caso ?!icB$ 2E )parB
,l!g " Earroceras 4isher en a!ellos tempranos a(os " l!ego convertirlas en campeonas
de clase m!ndial& D!" pocas compa(as han podido ig!alar la realizacin de AD en
ad!isiciones e'itosas$ " AD ciertamente no lo logr siendo b!rocr%tica$ indolente o
arrogante& )in embargo$ lo !e f!ncion tan bien en esos negocios en los c!ales AD
saba m!" poco$ fracas lamentablemente en AD misma&
7Emo se e'plica el hecho de !e tanto en 5?D como en AD las polticas$ las pr%cticas
" los comportamientos !e f!ncionaron d!rante decenios -" en el caso de AD sig!en
f!ncionando bien c!ando se aplican a algo n!evo " diferente- "a no f!ncionan para la
organizacin en la c!al " para la c!al se desarrollaron9 Las realidades !e todas las
organizaciones tienen !e enfrentar han cambiado radicalmente$ " "a no son lo !e ellas
sig!en cre"endo !e son& Dicho de otro modo$ la realidad ha cambiado$ pero la teora
del negocio no ha cambiado -!nto con ella&
2ntes de s! %gil resp!esta a la n!eva realidad de la ,E$ 5?D "a haba invertido en !na
ocasin el r!mbo de s! estrategia b%sica& .n :<50$ /nivac$ entonces la lder en el
m!ndo de los comp!tadores$ mostr el prototipo de la primera m%!ina destinada a ser
!n comp!tador m!ltipropsito& Todos los dise(os anteriores haban sido m%!inas
!nipropsito& Los dos comp!tadores anteriores de la misma 5?D$ !no fabricado a
finales de los L0 " el otro en :<4M$ efect!aban slo c%lc!los astronmicosK " el !e tena
en pro"ecto en :<50$ destinado al sistema de defensa antiarea )2A. en las regiones
%rticas del Eanad%$ tena !n solo propsito# la temprana identificacin de aviones
enemigos& 5?D descart de inmediato la estrategia de desarrollar m%!inas avanzadas
!nipropsitoK p!so a s!s me-ores ingenieros a traba-ar en perfeccionar la ar!itect!ra
/nivac$ " a partir de ah$ dise(ar el primer comp!tador m!ltipropsito !e se p!diera
fabricar " servir& Tres a(os desp!s$ 5?D dominaba el mercado m!ndial de
comp!tadoras " era s! adalid& 5?D no cre el comp!tador& ,ero en :<50$ s!
fle'ibilidad$ s! rapidez " s! h!mildad crearon la ind!stria del comp!tador&
)in embargo$ los mismos s!p!estos !e le a"!daron a dominar en :<50 res!ltaron s!
perdicin treinta a(os desp!s& .n los @0s$ 5?D daba por sentado !e e'ista la entidad
comp!tador$ lo mismo !e haba s!p!esto en los 50s& ,ero la aparicin de la ,E
invalid ese s!p!esto& Dainframes " ,Es$ en realidad no son !n solo ente$ como no lo
son la central elctrica " la tostadora$ las c!ales$ a pesar de ser distintas$ son
interdependientes " complementariasK al revs$ el mainframe " la ,E son b%sicamente
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competidores& .n s! definicin b%sica de informacin se contradicen# para el primero$
informacin significa memoriaK para el ,E significa softIare& La constr!ccin de
centrales elctricas " la fabricacin de tostadoras deben ser mane-adas como negocios
separadosK pero !na misma entidad corporativa p!ede ser d!e(a de ambos$ como lo f!e
A. d!rante varios decenios& ,or el contrario$ las mainframes " las ,E probablemente
no p!edan e'istir en !na misma entidad corporativa&
5?D trat de combinar las dos cosasK pero como el ,E era la parte del negocio !e
creca m%s r%pidamente$ no poda s!bordinarse al de las mainframes& .n consec!encia$
no poda optimizar el seg!ndoK pero como el macrocomp!tador seg!a siendo la vaca
lechera$ tampoco poda optimizar el negocio de la ,E& 2l final$ el s!p!esto de !e !n
comp!tador es !n comp!tador Fo !e la ind!stria es imp!lsada por las m%!inas-
paraliz a 5?D&
AD tena !na teora del negocio m%s poderosa a0n " de m%s 'ito !e la de 5?D$ " !e
hizo !e AD f!era la ma"or " m%s rentable organizacin man!fact!rera del m!ndo& AD no
t!vo !n solo tropiezo en setenta a(os F!n rcord sin ig!al en la historia de los negocios& La
teora de AD combinaba en !na sola !rdimbre sin sol!cin de contin!idad s!p!estos sobre
mercados " clientes$ con s!p!estos sobre competencias esenciales " estr!ct!ra
organizacional&
Desde los primeros a(os N0$ AD dio por sentado !e el mercado de a!tomviles en los
.. // era homogneo en s!s valores " segmentado por gr!pos de ingreso m!"
estables& .l valor de reventa de !n b!en a!tomvil !sado era la 0nica variable
independiente ba-o control de la administracin& Los altos precios reconocidos por los
a!tos entregados como parte de pago permitan a los clientes$ cada vez !e cambiaban
de carro$ ad!irir !no de categora s!perior Fde m%s altos m%rgenes de !tilidad& )eg0n
esta teora$ los cambios frec!entes o radicales en los modelos deprimir%n el valor de los
!sados entregados como parte de pago&
5nternamente$ tales s!p!estos sobre el mercado coe'istan con s!p!estos sobre cmo se
deba organizar la prod!ccin para obtener ma"or participacin de mercado " ma"ores
!tilidades& .n el caso de AD$ la resp!esta era largos ciclos de prod!ccin " a!tos
fabricados en serie$ con !n mnimo de modificaciones de cada modelo al a(o$ dando por
res!ltado el ma"or n0mero de modelos an!ales !niformes en el mercado al m%s ba-o costo
por vehc!lo&
Desp!s$ la administracin de AD trad!-o estos s!p!estos sobre mercado " prod!ccin
en !na estr!ct!ra de divisiones semia!tnomas$ cada !na concentrada en !n segmento
de ingresos$ " disp!estas todas de tal manera !e el modelo de ma"or precio de !na
divisin coincidiera con el de m%s ba-o precio de la sig!iente$ para casi obligar a los
clientes a s!bir de categora al cambiar de a!tomvil$ siempre !e los precios de los coches
!sados f!eran altos&
.n setenta a(os tal teora f!ncion como cosa de magia& 20n en lo m%s prof!ndo de la
depresin$ AD registr !tilidades " gan participacin en el mercado& ,ero a finales de
los @0s$ esos s!p!estos empezaron a perder valor& .l mercado se estaba fragmentando
en segmentos m!" vol%tiles de estilos de vida& Los ingresos f!eron entonces slo !no
entre m!chos factores de la decisin de comprar& 2l mismo tiempo$ n!evos sistemas de
man!fact!ra crearon !na economa de pe!e(a escala !e haca menos costosos los
ciclos cortos " las variaciones de modelos$ " m%s rentables !e los ciclos largos " los
prod!ctos !niformes&
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AD saba todo esto$ pero simplemente no lo poda creer Oel sindicato todava no lo
creeP& Lo !e AD hizo entonces f!e tratar de remediar las cosas& Eonserv las
divisiones e'istentes basadas en segmentacin por ingresos$ pero cada !na ofreci en
adelante !n vehc!lo para cada bolsillo& Trat de competir con la man!fact!ra
econmica de pe!e(a escala a!tomatizando la prod!ccin en masa de gran escala "
largos ciclos Oel proceso le cost L0 mil millones de dlaresP& 2l contrario de lo !e el
p0blico cree$ AD remend las cosas con prodigiosa energa$ ard!o traba-o " c!antiosas
inversiones en tiempo " dinero& ,ero los remiendos slo sirvieron para conf!ndir al
cliente$ al distrib!idor$ a los empleados " hasta a la misma AD& 2l mismo tiempo$ AD
desc!id s! verdadero mercado de crecimiento$ donde tena el liderazgo " en el c!al
podra haber sido casi invencible# el de camiones ligeros " minivans&

/na teora del negocio tiene tres partes& La primera# se hacen s!p!estos acerca del
ambiente de la organizacin# la sociedad " s! estr!ct!ra$ el mercado$ el cliente " la
tecnologa&
La seg!nda# se hacen s!p!estos sobre la misin especfica de la organizacin& .n los
a(os sig!ientes a la ,rimera A!erra D!ndial$ )ears Joeb!cB Q Eo defini s! misin
como la de ser la compradora informada para la familia americana& Diez a(os desp!s$
la inglesa DarBs Q )pencer$ defini s! misin como la de ser el agente de cambio en la
sociedad brit%nica$ se convirti en la primera minorista sin distincin de clases& 2TQT$
por la misma poca$ defini s! papel como el de aseg!rar !e en los .. // todos
t!vieran acceso al telfono& No es necesario !e !na misin sea tan ambiciosa& AD
concibi !n papel m!cho m%s modesto# ser el lder en e!ipos motorizados de transporte
terrestre&
La tercera# se hacen s!p!estos sobre las competencias centrales !e se necesitan para
!e la organizacin realice s! misin& ,or e-emplo$ la academia militar =est ,oint$
f!ndada en :;0N$ defini s! competencia central como la capacidad de formar lderes
merecedores de confianza&
3acia :<L0$ DarBs Q )pencer defini s! competencia central como la capacidad de
identificar$ dise(ar " desarrollar la mercanca$ en vez de la capacidad de comprar& 2TQT
defini hacia :<N0 s! competencia central como !n liderazgo tcnico !e le permitiera
me-orar el servicio contin!amente$ "$ al mismo tiempo$ reba-ar las tarifas&
Los s!p!estos relativos al ambiente definen por ! se le paga a !na organizacin& Los
s!p!estos sobre la misin e'plican lo !e la organizacin considera como res!ltados
significativosK o sea$ precisan cmo se ve a s misma e-erciendo !na infl!encia decisiva
en la economa " en la sociedad en general& 4inalmente$ los s!p!estos relativos a
competencias centrales definen en ! tiene !e sobresalir !na organizacin para
mantener !n liderazgo&
Desde l!ego$ todo eso s!ena enga(osamente sencillo& 3abit!almente se necesitan a(os de
ard!o traba-o$ de pensar " de e'perimentar para llegar a !na teora de negocio clara$
consec!ente " v%lida& ,ero para tener 'ito$ toda organizacin tiene !e form!lar !na
teora&
7E!%les son las especificaciones de !na teora v%lida del negocio9 )on c!atro#
:& Los s!p!estos sobre ambiente$ misin " competencia centrales tienen !e
a-!starse a la realidad& E!ando c!atro -venes sin !n cntimo de Danchester$
5nglaterra O)am DarBs " s!s tres c!(adosP$ resolvieron a principios de los N0s !e
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!n barato bazar adocenado deba convertirse en agente del cambio social$ la A!erra
D!ndial haba sac!dido prof!ndamente la estr!ct!ra clasista de s! pas& 2l mismo
tiempo$ haba creado masas de n!evos compradores de gneros de calidad$ b!en
estilo " econmicos$ como$ por e-emplo$ ropa interior de m!-er$ bl!sas " medias Olas
primeras categoras de prod!ctos de DQ) !e t!vieron 'itoP& .ntonces DQ) se
dedic sistem%ticamente a traba-ar en el desarrollo de competencias centrales
enteramente n!evas$ no conocidas antes& 3asta entonces$ la competencia central de
!n comerciante era la habilidad para comprar bien& DarBs Q )pencer pensaron !e
!ien conoca al cliente era el comerciante$ no el fabricanteK "$ por consig!iente$ el
comerciante era el !e deba dise(ar los prod!ctos$ desarrollarlos " b!scar
fabricantes !e hicieran los artc!los seg0n s!s dise(os$ especificaciones " costos&
.sta n!eva definicin del comerciante tard de cinco a ocho a(os en plasmarse " ser
aceptada por los proveedores tradicionales$ !e siempre se haban visto a s mismos
como *man!fact!reros+ no como *s!bcontratistas+&
N& Los s!p!estos en las tres %reas tienen !e concordar !nos con otros& .sta f!e
acaso la ma"or fortaleza de AD en los largos decenios de s! predominio& )!s
s!p!estos sobre el mercado " sobre el proceso ptimo de man!fact!ra g!ardaban
!na armona perfecta& 2 mediados de los N0s$ AD pens !e tambin necesitaba
n!evas competencias centrales$ hasta entonces desconocidas# control financiero del
proceso de man!fact!ra " !na teora de asignaciones de capital& AD invent entonces la
contabilidad de costos " el primer proceso racional de asignacin de capital&
L& La teora del negocio debe ser conocida " entendida en toda la organizacin&
.sto es f%cil en los comienzos$ pero a medida !e la organizacin prospera$ tiende a
dar por sentada s! teora$ " cada vez tiene menos conciencia de ella& .ntonces la
organizacin se v!elve desc!idada& .mpieza a seg!ir las vas m%s f%ciles$ a b!scar la
conveniencia moment%nea en vez de lo correcto& De-a de pensar& De-a de c!estionar&
Jec!erda las resp!estas$ pero ha olvidado las preg!ntas& La teora del negocio se
convierte en c!lt!ra& ,ero la c!lt!ra no reemplaza a la disciplina$ " la teora del
negocio es !na disciplina&
4& La teora del negocio tiene !e probarse constantemente& No est% grabada en
piedra& .s !na hiptesis& 6 es !na hiptesis sobre cosas !e est%n en fl!-o constante
-la sociedad$ los mercados$ los clientes$ la tecnologaK de manera !e ha" !e
incorporar en la teora del negocio la habilidad misma de cambiar&
2lg!nas teoras del negocio son tan poderosas !e d!ran largos a(osK pero siendo
hechos h!manos no son eternos$ "$ en realidad$ ho" es raro !e d!ren largo tiempo& 2 la
larga$ toda teora del negocio se v!elve obsoleta$ " l!ego !eda sin valor& .sto f!e
precisamente lo !e les oc!rri a a!ellas sobre las c!ales se edificaron los grandes
negocios americanos de los N0sK a las AD$ a las 2TQT& Le ha oc!rrido a 5?D& Le est%
oc!rriendo en la act!alidad al De!tsche ?anB con s! teora del banco !niversal&
Tambin est% pasando lo mismo a la Heirets! -aponesa$ !e se desintegra r%pidamente&
La primera reaccin de !na compa(a c!"a teora se est% volviendo obsoleta es casi
siempre defensiva& 3a" la tendencia de meter la cabeza en la arena " decir no pasa nada&
La sig!iente reaccin es remendar$ como lo hizo AD a principios de los ;0 " ho" el
De!tsche ?anB& La s0bita " completamente inesperada crisis en !e han cado !na tras
otra las compa(as alemanas para las c!ales dicho banco era el banco de la casa indica
!e s! teora "a no f!nciona& .s decir$ el De!tsche ?anB "a no hace a!ello para lo c!al
f!e dise(ado# proveer de gobierno eficiente a la corporacin moderna&
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,ero remendar n!nca da b!en res!ltado& ,or el contrario$ c!ando !na teora m!estra los
primeros sntomas de obsolescencia$ es tiempo de empezar a pensar otra vez$ preg!ntar
otra vez c!%les s!p!estos acerca del ambiente$ de la misin " de las competencias
centrales refle-an m%s e'actamente la realidad Fcon la clara premisa de !e n!estros
s!p!estos histricos$ a!ellos con los c!ales crecimos$ "a no bastan&
78! hacer entonces9 E!idado preventivoK es decir$ ha" !e incorporar en la organizacin
!n seg!imiento " !na pr!eba sistem%tica de s! teora del negocio& )e necesita !n
diagnstico temprano& 4inalmente$ se necesita repensar !na teora !e se ha estancado "
tomar medidas eficaces para cambiar polticas " pr%cticas$ poniendo el comportamiento
de la organizacin a tono con las n!evas realidades de s! ambiente$ con !na n!eva
definicin de la misin " con n!evas competencias centrales !e es preciso desarrollar "
ad!irir&
)lo ha" dos medidas preventivas !e si se aplican en forma contin!a$ deben mantener
a la organizacin alerta " con capacidad de cambiar r%pidamente tanto ella como s!
teora& La primera es la !e "o llamo abandono& Eada tres a(os$ !na organizacin debe
c!estionarlo todo# prod!ctos$ servicios$ polticas$ canales de distrib!cin preg!nt%ndose#
si no f!era por!e "a lo estamos haciendo$ 7empezaramos ahora9 E!estionando las
polticas " r!tinas aceptadas$ !na organizacin se obliga a someter a pr!eba s!s s!p!estos& )e
f!erza a preg!ntar# 7por ! esto no f!ncion si pareca tan prometedor c!ando lo
emprendimos hace cinco a(os9 74!e por!e hicimos lo !e no debamos hacer9 7R f!e
por!e las cosas apropiadas no f!ncionaron9
)in abandono sistem%tico " deliberado$ !na organizacin ser% arrollada por los
acontecimientos& Desperdiciar% s!s rec!rsos en cosas !e n!nca deba haber
emprendido$ o !e "a no debe seg!ir haciendo& .n consec!encia$ carecer% de rec!rsos$
especialmente de personas capacitadas !e se necesitan para e'plotar las oport!nidades
!e se presentan c!ando cambian los mercados$ las tecnologas " las competencias
centrales& .n otros trminos$ no podr% responder en forma constr!ctiva a las
oport!nidades !e se crean c!ando s! teora del negocio se v!elve obsoleta&
La seg!nda medida preventiva es est!diar lo !e oc!rre f!era del negocio$ " en especial
a los no clientes& .l mtodo de administrar andando se p!so de moda hace !nos a(os& .s
importante& 5g!almente es 0til saber lo m%s posible sobre los clientes de !no F!iz%s el
%rea en !e la inform%tica est% progresando m%s r%pidamente& ,ero los primeros
sntomas de cambio f!ndamental rara vez aparecen dentro de la propia organizacin de
!no o entre s!s clientes& Easi siempre se manifiestan primero entre los !e no son
clientes& .stos siempre son m%s n!merosos !e los clientes& =al Dart$ el gigante
minorista$ tiene slo el :4S del mercado de bienes de cons!mo en los .. //$ significa
!e el ;MS no es de s!s clientes&
.n realidad$ el me-or e-emplo de la importancia de los !e no son clientes lo ofrecen las
tiendas de departamentos de los .. //& .n la poca de s! ma"or a!ge hace !nos veinte
a(os$ esas tiendas servan a !n L0S del mercado minorista !e no era de alimentos&
5nterrogaban a s!s clientes constantemente$ los est!diaban$ los enc!estaban& ,ero no le
prestaban atencin alg!na al otro @0S !e no eran s!s clientes& No vean razn para
ello& )! teora del negocio daba por sentado !e los !e tenan con ! comprar en !na
tienda de departamentos compraban all& 3ace cinc!enta a(os$ ese s!p!esto se a-!staba
a la realidad$ pero de- de ser v%lido c!ando la generacin de posg!erra alcanz la ma"ora
de edad& ,ara el gr!po dominante de esa generacin Fm!-eres ed!cadas en familias con
dos ingresosF no era el dinero lo !e determinaba dnde hacer las compras& .l tiempo
era el factor principal$ " las m!-eres de esa generacin no podan permitirse gastar el
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tiempo !e se emplea comprando en esas tiendas& Eomo slo se fi-aban en s!s propios
clientes$ no se dieron c!enta del cambio hasta hace pocos a(os& .ra demasiado tarde
para volver a atraer a la generacin de la posg!erra& Las tiendas de departamentos
aprendieron$ con d!ra e'periencia$ !e atender a los clientes es vital pero no s!ficiente&
/na organizacin tiene !e atender tambin al mercado&
,ara diagnosticar temprano los problemas$ los gerentes deben prestar atencin a los
sntomas premonitorios& /na teora del negocio siempre se torna obsoleta c!ando la
organizacin alcanza s!s ob-etivos originales& 2lcanzar los ob-etivos no es$ p!es$ razn
para celebrarK es !n motivo para pensar de n!evo& 2TQT c!mpli s! misin de darles a
todos acceso a !n telfono a medidos de los 50& 2lg!nos de s!s e-ec!tivos declararon
entonces !e era tiempo de volver a eval!ar la teora del negocio "$ por e-emplo$ separar
el servicio local -donde los ob-etivos se haban alcanzado- de los negocios de
crecimiento " f!t!ros$ empezando por el servicio de larga distancia " e'tendindose a
com!nicaciones globales& No se esc!charon s!s arg!mentos$ " pocos a(os desp!s$
2TQT empez a fallarK lo !e la salv f!e la legislacin anti tr!st$ !e la oblig a hacer
lo !e la administracin de la compa(a no haba !erido hacer por s! vol!ntad&
.l crecimiento r%pido es otro sntoma seg!ro de crisis en la teora de !na organizacin&
E!al!ier organizacin !e d!pli!e o tripli!e s! tama(o en !n tiempo relativamente
corto$ necesariamente ha de-ado atr%s s! teora& 3asta )ilicon >alle" ha aprendido !e
las fiestas de la compa(a "a no son adec!adas para com!nicarse c!ando sta ha crecido
tanto !e los empleados tienen !e colocarse !na placa con s! nombre& ,ero ese
crecimiento c!estiona s!p!estos$ polticas " h%bitos m!cho m%s prof!ndos& ,ara
contin!ar gozando de b!ena sal!d$ entre otras$ crecer$ la organizacin tiene !e volver a
planearse las preg!ntas relativas a s! ambiente$ misin " competencias centrales&
3a" otras dos se(ales claras de !e la teora del negocio "a no es v%lida& /na es el 'ito o
fracaso inesperado$ bien sea el propio o el de !n competidor&
Dientras !e la importacin de a!tomviles -aponeses tena en aprietos a los tres
grandes$ Ehr"sler registr !n 'ito totalmente inesperado& )!s tradicionales a!tos de
pasa-eros estaban perdiendo participacin m%s r%pido !e AD " 4ord$ pero en cambio
las ventas de s!s -eeps " minivans O!n desarrollo casi accidentalP se p!sieron por las
n!bes& .n esa poca$ AD tena !n liderazgo en el mercado americano de camiones
ligeros " nadie se lo disp!taba en c!anto al dise(o " calidad$ pero no le estaba prestando
atencin a s! capacidad en camiones ligeros& 2l fin " al cabo$ las camionetas "
camiones ligeros siempre se haban clasificado en las estadsticas tradicionales como
vehc!los comerciales$ no de pasa-eros$ a!n c!ando la ma"or parte de ellos se compran
ho" para pasa-eros& )i AD no h!biera prestado atencin al 'ito de s! competidor
Ehr"sler$ m!cho m%s dbil$ tal vez se habra dado c!enta$ m!cho antes$ de !e s!s
s!p!estos sobre mercado " competencias centrales "a no eran v%lidos& Desde el
principio$ el mercado de minivans " de camiones ligeros no f!e !n mercado de clases
altas " estaba poco infl!ido por los precios de los vehc!los entregados como parte de
pago& 6$ parad-icamente$ la de camiones ligeros era la 0nica %rea en !e AD desde
haca !ince a(os haba avanzado hacia lo !e ho" llamamos man!fact!ra econmica&
/n fracaso inesperado se debe tomar tan en serio como el primer *leve+ ata!e al
corazn a !n -oven de sesenta a(os& 3ace sesenta a(os$ en plena Depresin$ )ears
resolvi !e el seg!ro de a!tomvil se haba convertido en !n accesorio$ m%s bien !e
en !n prod!cto financiero$ " !e$ por consig!iente$ venderlo enca-aba en s! misin
como la compradora informada para la familia estado!nidense& Todo el m!ndo pens
!e en )ears estaban locos& ,ero casi instant%neamente la venta de seg!ro a!tomotriz se
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convirti en el negocio m%s l!crativo& >einte a(os desp!s$ en el decenio de los 50$
)ears pens !e los anillos de diamantes se haban convertido m%s en !na necesidad !e
en !n l!-o$ " la compa(a se convirti en la ma"or -" tal vez la m%s rentable- minorista
de diamantes del m!ndo& .ra apenas lgico !e en :<;: )ears pensara !e los
prod!ctos de inversin tambin se haban v!elto bienes de cons!mo para la familia
estado!nidense& Eompr a Dean =itter " traslad s!s oficinas a las tiendas )ears& /n
desastre total& .videntemente$ el p0blico de los .. // no crea !e s!s necesidades
financieras f!eran bienes de cons!mo& 2l fin )ears se dio por vencida " sac a Dean =itter de s!
organizacin para mane-arla como !n negocio distinto# Dean =itter volvi a prosperar&
.n :<<N f!e vendida con !na considerable !tilidad&
)i s! imposibilidad de ser la abastecedora de inversiones para la familia estado!nidense
la h!biera visto )ears como !na falla de s! teora$ " no como !n incidente aislado$
podra haberse reestr!ct!rado " reposicionado diez a(os antes de hacerlo$ c!ando a0n
tena !n importante liderazgo en el mercado$ p!es entonces habra visto$ como lo vieron
alg!nos de s!s competidores$ como 1E ,enne"$ !e el fracaso de Dean =itter pona en
tela de -!icio el concepto mismo en !e )ears " otros minoristas en masa haban basado
s! estrategia d!rante a(os&
Tradicionalmente$ hemos b!scado genios !e vengan con s! varita m%gica a revitalizar
!na organizacin& )in embargo$ para form!lar !na teora$ mantenerla " resta!rarla$ no se
necesita !n Leonardo da >inci en la oficina e-ec!tiva& Lo !e se necesita es !n
traba-ador& No !n ser m!" listo sino m!" concienz!do& ,or eso se les paga a los
directores e-ec!tivos&
)in d!da ha habido alg!nos directores e-ec!tivos !e cambiaron con 'ito la teora del
negocio$ el !e hizo de DercB el negocio farmac!tico m%s prspero del m!ndo
concentr%ndose 0nicamente en JQD de drogas patentadas totalmente n!evas " de altas
!tilidades$ modific radicalmente la teora ad!iriendo !na gran distrib!idora de
genricos de venta libre& Lo hizo sin prod!cir !na *crisis+ " cambi c!ando a DercB le
estaba "endo m!" bien& 3ace poco$ el n!evo director e-ec!tivo de )on" cambi la teora
del negocio de la compa(a& 2d!iri !na prod!ctora de cine de 3oll"Iood
desplazando el centro de gravedad de la organizacin# de man!fact!ra de aparatos en
b!sca de softIare a prod!ctora de softIare !e crea demanda de mercado para los
aparatos&
,ero por cada !no de estos aparentes obradores de milagros$ ha" veintenas de directores
e-ec!tivos ig!almente capaces$ c!"as organizaciones est%n dando tropezones& No
podemos confiar en !e los milagreros revitalicen !na teora del negocio obsoleta$ ni
esperar !e c!ren otras clases de males graves& E!ando !no habla con esos s!p!estos
Desas$ niegan con vehemencia !e act0en por carisma$ visin o imposicin de manos&
.mpiezan con diagnstico " an%lisis& 2ceptan !e para lograr los ob-etivos " el r%pido
crecimiento es indispensable repensar seriamente la teora del negocio& No e'plican el
fracaso inesperado como el res!ltado de la incompetencia de alg!ien o como !n
accidente$ sino !e lo tratan como !n sntoma de *fracaso del sistema+& Ni se atrib!"en
el mrito del tri!nfo inesperado sino !e lo tratan como !n reto a s!s s!p!estos&
2ceptan !e la obsolescencia de !na teora es !na enfermedad degenerativa " !e
amenaza la vidaK " conocen " aceptan el principio vital del cir!-ano$ el principio m%s
antig!o de la toma eficaz de decisiones# !na enfermedad degenerativa no se c!ra
de-ando para ma(ana lo !e se p!ede hacer ho"& Je!iere accin decisiva&
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