A Utilizao de Ferramentas de Coaching no

Processo de Recrutamento e Seleo Interno

Fernanda Augusta de Oliveira Melo
fernanda.melo@foa.org.br
UniFOA
Beatriz Moyss Fernandes
UniFOA
Hyder Marcelo Arajo Lima
hyder.lima@foa.org.br
UniFOA
Patricia Nunes Costa Reis
patricia.nunes@foa.org.br
UniFOA
Resumo:Considerando que o coaching uma ferramenta necessria ao fortalecimento da gesto
empresarial num cenrio cada vez mais acirrado e dinmico, a premissa bsica deste artigo o estudo
referente adaptabilidade do coaching como fator estratgico com foco em resultados assertivos no
processo de recrutamento e seleo interno. O estudo tem como objetivo a apresentao de algumas
ferramentas de coaching que facilitem o processo de R&S interno e, com esta finalidade, a seleo foi
dividida em duas etapas e duas ferramentas so apresentadas para cada uma: modelo CHA, modelo de
mudana, perguntas poderosas, e pressupostos da PNL. A partir da d-se a possibilidade e a necessidade
de unir o coaching ao processo de R&S interno, reter e aproveitar mais assertivamente os talentos j
inseridos na empresa, possibilitando assim uma maior competitividade no mercado. A pesquisa foi
realizada a partir de referncias bibliogrficas, como artigos cientficos de autores conceituados e textos
tcnicos disponveis na Internet, que serviram de base para o desenvolvimento do tema.
Palavras Chave: Recursos Humanos - ferramentas de Coach - Recrutamento interno - Seleo
interno -

1. INTRODUO
As alteraes advindas do progresso cientfico e tecnolgico vm modificando o
cenrio mundial e afetando substancialmente as organizaes, obrigadas a atuarem em
consonncia com essas alteraes, ou mesmo a antecip-las, as organizaes, anseiam por
vantagens competitivas que possibilitam diferenci-las de seus adversrios, conferindo rea
de recursos humanos um posicionamento estratgico, ao mesmo tempo em que passam a exigir
demonstrativos concretos da efetividade de suas aes.
Diante deste novo cenrio, surgemnovas ferramentas de apoio que vem transformando
a rea de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas (T&D) em um instrumento essencial s
novas exigncias e demandas, em que os principais objetivos da rea destacam-se, almda
melhoria do desempenho dos empregados emtarefas cotidianas, a promoo do desempenho e
da efetividade organizacional. Ressalta-se que o treinamento uma ao indicada apenas para
remover lacunas nas aptides do indivduo, no provenientes das condies inadequadas de
trabalho, tampouco a baixos nveis de motivao dos empregados. Dentro destas ferramentas
de apoio gesto de pessoas, est o coaching, tema que est cada vez mais em evidncia pelas
grandes organizaes, e que nos ltimos anos cresceu em grande proporo dentro das
pequenas e mdias empresas.
Assim, o coaching se apresenta como uma ferramenta potencial, agregando valor e
fornecendo grandes diferenciais competitivos aos profissionais, servindo como uma ferramenta
facilitadora da gesto de pessoas das empresas, tornando as pessoas mais humanizadas,
focadas e alinhadas com suas metas pessoais e objetivos da organizao.
Analisando este panorama, parece ficar claro que para as organizaes se destacarem
no mercado e enfrentarem a acirrada competio do mundo globalizado, elas tero, entre
outros fatores, que descobrir a melhor maneira de investir nas pessoas e como ret-las, uma
vez que estes talentos podero ser os responsveis pelo desenvolvimento de solues
diferenciadas para as empresas (SARSUR et al, 2003).
O problema que sustentou este estudo foi como as ferramentas de coaching podem
melhorar o processo de seleo interno?.
Neste sentido, o objetivo deste trabalho consiste em apresentar algumas das
ferramentas de coaching que facilitem o processo de recrutamento e seleo interno nas
organizaes. Desta forma pergunta-se: O que coaching? Quais os pressupostos da
organizao sobre o coaching? Qual a concepo dos profissionais que trabalham com
coaching? Como estas percepes afetam as relaes de trabalho e desenvolvimento
profissional nas empresas?
A pesquisa ser realizada por meio de revises bibliogrficas, dentre elas, artigos
cientficos de autores conceituados e da internet que serviro como base para o
desenvolvimento do tema escolhido.
Diante do exposto, a pesquisa se justifica pelo fato de vir a acrescentar bibliografias
que unem o coaching ao processo de R&S interno.


2. RECRUTAMENTO INTERNO
Segundo Chiavenato (2010, p. 58), o recrutamento interno consiste em um conjunto
de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados para ocuparemum
novo cargo dentro da organizao a qual j esto inseridos.
A procura de candidatos dentro da organizao para o preenchimento da vaga motiva-
os a se aperfeioarem quando deparados com a possibilidade de mudana, havendo a
valorizao dos recursos humanos j existentes na empresa cria-se a possibilidade de
crescimento e a realizao pessoal, e tambm, o sentimento de justia que provocado aos
mesmos como reconhecimento de seu comprometimento e fidelidade, resultando ento em
melhor desempenho da mo-de-obra e, consequentemente, da instituio.
De qualquer forma, o recrutamento interno deve ter normas definidas, transparentes e
conhecidas por todos para minimizar os eventuais problemas que possam ocorrer (Frana,
2007, p. 31).
Pontes (OLIVEIRA apud 2008, p. 107) afirma ser o preenchimento das vagas por
meio da promoo ou transferncia de funcionrios da organizao. a valorizao dos
recursos humanos internos. Apresenta tambmque a empresa que opta por tal processo, cria
um banco de talentos e oportunidade de fazer carreira, dispondo assim de melhores condies
de usufruir de quadros funcionais eficientes e identificados coma cultura organizacional.
Para que haja o remanejamento, os colaboradores recrutados podem sofrer
movimentao vertical promoo, movimentao horizontal transferncia, movimentao
diagonal transferncia com promoo e ainda programas de desenvolvimento de pessoal ou
planos de carreira.
Para o conhecimento da vaga pelos colaboradores, necessrio lanar mo de algumas
ferramentas para a divulgao da mesma como quadro de avisos; comunicao interna dirigida;
banco de capital humano interno; encontros da categoria informando disponibilidade;
jornal/informativo interno; e intranet ou e-mail para todos, entre outras.
Alm disso, existem fontes para tal processo, essas podemser o banco de dados do
profissional, que facilita de forma objetiva o controle e a identificao de potenciais ocupantes
para a vaga; banco de talentos, em especial para posies gerenciais, j que consolida
elementos sobre os que so considerados potenciais candidatos; e cartazes ou anncios na
entrada ou na recepo da empresa, estes especificando o foco em candidatos internos,
geralmente utilizados para cargos de nveis operacionais.
O recrutamento interno exige integrao de subsistemas, ligados ou no ao setor de
recursos humanos. Faz-se mister o conhecimento prvio de informaes como os resultados
dos testes de seleo; resultados das avaliaes de desempenho; resultados dos programas de
treinamento e aperfeioamento; anlises da descrio de cargos; anlises dos planos de
carreira; verificao das condies de promoo e substituio; anlise de dados emitidos pelo
departamento pessoal normalmente requisitos para vagas de nveis mais baixos; avaliao de
desempenho; e outros.
Como todo processo, necessrio que se adote alguns critrios para a obteno de um
resultado positivamente significativo, como levantamento de candidatos reais e potenciais;
divulgao adequada da existncia da vaga; informaes sobre os critrios e fatores
preferenciais de escolha; e seleo objetiva dos candidatos.
Mesmo sendo citado como primorosa opo por alguns autores, este processo
apresenta vantagens e desvantagens, que apresentam-se listados a seguir.



2.1 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
O recrutamento interno mais econmico e costuma ser mais rpido que o
recrutamento externo, pois s depende da disponibilidade do colaborador para ser transferido
e/ou promovido, apresenta tambm maior ndice de validade e de segurana, visto que no
necessita perodo de experincia, nem integrao. Considera-se como fonte de motivao,
alm de estimular o autodesenvolvimento e autoavaliao aproveitando assim o investimento
da empresa em treinamento.
Desenvolve uma competio tica entre os colaboradores, uma vez que as
oportunidades so oferecidas a todos e aproveitadas por aqueles que, realmente demonstrem
condies de merec-las. (CARVALHO, PASSOS, SARAIVA, 2008, p. 69).
No entanto, se considerado que os colaboradores esto prontos para serempromovidos
e tal processo no ocorrer, corre o risco de frustra-los. Alm disso, se administrado
incorretamente, a organizao pode elevar seu funcionrio a um nvel maior que seu grau de
conhecimento, necessrio tambm oxigenar, renovar, a organizao, pois os mesmos
problemas e situaes podem dificultar a criatividade e o surgimento de novas ideias.
Faz-se mister, uma boa cultura instituda sensibilizando o quadro de gestores, pois se
houver a possibilidade de um colaborador ser promovido, principalmente quando implica-se
aumento salarial ou de status, e o gerente ponderar que sua equipe no atingir os resultados
por falta de tal funcionrio, essa situao o desmotivara fortemente podendo at ocasionar o
desligamento do mesmo da empresa.
Conhecendo as vantagens e desvantagens do processo, analisa-se que para que haja
bom resultado, necessrio que a organizao oferea um ambiente e cultura propcios para
sua implementao, se tal exigncia for suprida, a utilizao das tcnicas apresentadas ir
favorecer o resultado.

2.2. SELEO INTERNA
De acordo com Frana (2007, p.34), a seleo a escolha do candidato mais
adequado para a organizao, dentre os candidatos recrutados, por meio de vrios
instrumentos de anlise, avaliao e comparao de dados. Este processo busca alinhar as
expectativas e potencialidades do candidato com as expectativas necessrias para a ocupao
do cargo.
Chiavenato (2010 p. 106) define seleo interna como:

Escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os
candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na
organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal,
bem como a eficcia da organizao. (Chiavenato, 2010 p. 106)

O mesmo autor aponta que os critrios do processo de seleo devem ter fundamentos
em dados e informaes a respeito do cargo a ser preenchido.




2.3. O CONCEITO DE COACHING
Para que se conhea o termo coaching faz-se necessrio saber a origem do termo.

2.3.1. A PALAVRA COACHING
Coaching, muitas vezes confundido com o termo coach, uma palavra emingls,
origina-se de uma antiga palavra anglo-saxnica, ambas de mesmo significado, carruagem, e
origem comum. Na Hungria medieval, numa cidade chamada Kocs, onde as carruagens
paravam a caminho da Europa central, comearam a fabricar um tipo elegante e confortvel de
veculos de trao animal com suspeno de molas de ao denominado kocsi szeker. Com o
tempo, essas kocsi passaram a ser chamadas como o nome da cidade, Kocs, alm de
tornarem-se a maneira mais elegante e rpida para se deslocar de um ponto a outro. (LAGES e
OCONNOR, 2010). Da a adaptao de Kocs para o ingls coach, treinador e ento,
coaching, treinamento.
Foi somente nos anos 80, nos Estados Unidos, que este conceito passou a designar
uma atividade profissional dentro das organizaes. A economia nesse perodo sofreu uma
ampla expanso do setor de servios, com o rompimento nos padres de produo e um
aumento de complexidade social e econmica. A era da informao suplantou a industrial e os
administradores passaram a sentir que o conhecimento teria um valor superior para o capital na
gerao de riqueza. Ativos do conhecimento em breve pesariam mais para uma empresa do
que ativos de capital. Basta lembrar que os anos 90 conheceram a euforia das empresas
ponto.com, no qual o maior valor da empresa eram seus empreendedores com seu talento.
(MARTIN e MOLDOVEANU, 2003).
De acordo com essas modificaes, a prtica de coaching foi inserida nesse novo
contexto, uma forma de consultoria de auxilio ao cliente, como resposta estratgica e
profissional para a gesto, liderana, desenvolvimento pessoal e organizacional estando em
fase de consolidao.
Seguindo a metfora que ir de Coach significa chegar rpido onde se quer de maneira
elegante, o coaching oferece um meio para se chegar a um fim, um processo de aprendizagem
acelerada, desenvolvimento e autodesenvolvimento.
Esse sistema proporciona uma metodologia que agrega tcnicas e recursos de reas
como a cincia do comportamento psicologia, sociologia e neurocincias, e ferramentas da
administrao, gesto, planejamento estratgico e outros.
Essas definies contm quatro importantes elementos do coaching: mudana,
preocupao, relacionamento e aprendizado. (LAGES e OCONNOR, 2010 p. 5).
Analisando definies tpicas e consensuais apresentadas em muitos livros e escolas de
coaching, torna-se necessrio adotar uma perspectiva abrangente para que se possa observar
claramente os recursos que o mtodo faz uso. Dentre algumas delas cita-se mudanas
cognitivas de natureza emocional e comportamental, arte de facilitar o desempenho, o
aprendizado e o desenvolvimento de uma pessoa (DOUGLAS, 1999), munir pessoas com as
ferramentas, os conhecimentos e as oportunidades, liberar o potencial a fimde maximizar seu
desempenho, e auxiliar a mudana no sentido em que almejam e seguir na direo desejada.
Do esporte aos negcios, a figura do coach formou-se gradativamente, ampliando suas
competncias: construtor de confiana em direo a performance (WHITMORE, 2006),
consultor voltado para resultados (SCHEIN, 2003), treinador de gerentes (IVANCEVICH,
1995), apoiador para melhoria nas relaes interpessoais e de comunicao comstakeholders
(BECKHARD, 2003; ULRICH, 2003) e o coaching integral, uma prtica que busca auxiliar


uma outra pessoa a evoluir ou desenvolver-se atravs de umprocesso de transformao
(SHERVINGTON, 2005, p. 10).

2.4. INTERAO DA PNL COM O COACHING
O coaching utiliza da Programao Neurolingustica (PNL), que definida de maneira
geral como o estudo da estrutura subjetiva (LAGES e OCONNOR, 2010 p. 86).
Subjetividade trs como significado no dicionrio Michaelis:
sf (subjetivo +i +dade) Carter ou qualidade de subjetivo.
OConnor e Seymour (1995 p. 19) corroboram dizendo:

A arte porque cada pessoa imprime sua personalidade e seu estilo quilo que faz,
algo que jamais pode ser apreendido atravs de palavras ou tcnicas. E a cincia
porque utiliza um mtodo e um processo para determinar os padres que as pessoas
usam para obter resultados excepcionais naquilo que fazem. (OCONNOR E
SEYMOUR, 1995 p. 19)

De acordo com Lages e OConnor (2011), as habilidades de PNL so perfeitamente
compatveis com o coaching, visto que a PNL engloba trs importantes elementos em seu
ttulo: programao, neuro e lingustica.

Resumindo, portanto, PNL o estudo da maneira como a linguagem afeta o nosso
modo de pensar e, consequentemente, as nossas aes. A PNL afirma que as
mudanas podem ocorrer de trs formas: mudando-se a maneira como a pessoa fala
sobre uma determinada questo, mudando-se o seu modo de pensar sobre a questo
e mudando-se o seu comportamento. A PNL utiliza uma srie de distines que tm
utilidade no coaching. (LAGES e OCONNOR, 2010 p. 86)

Faz-se importante ressaltar os cdigos que os clientes transmitem atravs das
ferramentas, fornecem pistas, e no respostas. Sendo assim, a tcnica se torna enriquecedora
para o processo de recrutamento e seleo interno de uma organizao.

2.5. FERRAMENTAS DE COACHING A SEREM APLICADAS A SELEO
As ferramentas de coaching apresentadas neste estudo visam maximizar a eficcia do
processo de seleo interno.
Para atingir tal objetivo optou-se por dividir a seleo em duas etapas: a primeira com
foco em um grande grupo e a segunda aplicada emum nmero de candidatos pr-selecionados.

2.5.1. PRIMEIRA ETAPA
Devido possibilidade do nmero de colaboradores recrutados ser superior ao nmero
de vagas, apresenta-se a primeira etapa como uma ferramenta de triagem e de aplicabilidade a
atender toda e qualquer demanda, visando reduzir a somente candidatos efetivamente
potenciais ocupao da vaga.
Para que haja maior congruncia, faz-se necessrio que a empresa apresente o que
espera do candidato selecionado, mapeando as qualificaes desejadas para a ocupao do
cargo.
Sero aplicadas ento duas tcnicas: modelo CHA (conhecimento, habilidades e
atitudes) e modelo de mudana.



2.5.1.1 MODELO CHA
O modelo CHA far comque o candidato mapeie seus conhecimentos, habilidades e
atitudes. Sendo assim, avalia-se a capacidade do mesmo desenvolver-se. Para anlise de
resultado, o recrutador dever observar como o colaborador apresenta-se diante dos requisitos
interessantes que a organizao procura para preencher a vaga.
Para tornar-se mais fcil a aplicao, a ferramenta pode ser apresentada atravs de um
questionrio padro fornecido pela equipe responsvel, buscando a minimizao de variaes
de respostas.

2.5.1.2. MODELO DE MUDANA
O modelo de mudana consiste em pedir ao candidato que pense emsua situao atual
dentro da empresa e imagine como estaria se conquistasse o cargo pretendido, fazendo
anotaes em um material pr-disposto pela equipe, analisando os pontos positivos e negativos
da movimentao.
interessante que esta ferramenta seja trabalhada comimagens, como exemplificado
na figura 1, orientando o candidato a analisar quais recursos sero necessrios a ele para
ocupar a vaga pretendida. Segue amostra a exemplo.

Figura 1 Material para aplicao da ferramenta modelo de mudana

Fonte: Adaptado pela autora de OConnor e Seymour p. 32, 1995.

2.5.2. SEGUNDA ETAPA
Uma vez selecionados atravs da primeira etapa alguns candidatos potenciais, cabe
utilizao de outras ferramentas que exijam mais tempo de aplicao e de anlise de resultado.
So citadas assim as perguntas poderosas e pressupostos da PNL.

2.5.2.1. PERGUNTAS PODEROSAS
Essas questes so chamadas de poderosas por serem compostas de palavras
especficas que orientam o pensamento e as emoes do entrevistado. Perguntas formuladas
com mtodo e tcnica que direcionamo pensar forma construtiva e otimista. Em conjunto as
perguntas rotineiras de uma entrevista comum, auxiliaro de forma a maximizar o
aproveitamento das respostas, tornando-a assim mais eficaz.

2.5.2.2. PRESSUPOSTOS DA PNL
Utilizados para tratar de uma situao limitante, que pode ser neste caso uma situao
relacionada a rotina de trabalho do cargo pretendido, ao serem aplicados conscientemente,


permitem solues eficazes em curto prazo, minimizando assim o risco de o candidato maquiar
a resposta.
Este exerccio tem por objetivo ampliar a percepo do candidato utilizando os
pressupostos - formas de pensar e agir - e a distribuio espacial para separar as diferentes
questes envolvidas e trazer mais opes para o cliente. (LAGES e OCONNOR, 2010).
A figura 2 (abaixo) aponta a utilizao de espaos necessrios para o desenvolvimento
da ferramenta:

Figura 2 Modelo para aplicao da ferramenta Pressupostos da PNL

Fonte: Elaborada pela autora.

Na Tabela 1 sero exemplificadas as perguntas necessrias para desenvolver a
ferramenta.

TABELA 1: Legenda do exerccio pressupostos da PNL.
Situao Limitante Situao atual do candidato
Quebra de estado Ponto neutro, serve para quebrar o estado.
1.O mapa no o territrio
O que est vivendo apenas um mapa e no a realidade. Que
outros mapas poderia usar?
2.O que voc foca, aumenta Onde est o seu foco? Onde pode levar o foco?
3.Voc faz parte do sistema Qual a sua contribuio para a manuteno da situao?
4.H Inteno Positiva por trs do
comportamento
Qual o propsito positivo por trs das aes de todos os
presentes?
5.Flexibilidade
Est funcionando o que est fazendo? Identifique trs
respostas alternativas.
6.Os recursos existem no sistema
Est se lembrando de confiar que o sistema tem os recursos
necessrios para mudanas desejadas?
7.No existe fracasso, tudo feedback
Voc est mantendo uma mentalidade de feedback? O que
aprende aqui?
Fonte: Elaborado pela autora.

Do leque de ferramentas e tcnicas que um profissional Coaching pode utilizar,
escolheu-se quatro: modelo CHA, modelo de mudana, perguntas poderosas e pressupostos da
PNL, para adapta-las ao processo rotineiro de uma seleo interna.



3. CONCLUSO
Analisando o mercado atual como um todo, nota-se a importncia de ferramentas
competitivas necessrias ao fortalecimento da gesto, onde o coaching se apresenta como
diferencial.
Quando for mais utilizado pelas empresas como um processo, auxiliando na gesto de
pessoas, trar resultados mais efetivos tanto nos ciclos de aprendizagem quanto no
compartilhamento do conhecimento, principalmente pela obteno de metas atravs do foco e
do direcionamento, caractersticas principais desta tcnica.
Tal instrumento foca no s na organizao, mas torna seus membros mais
humanizados, focados e alinhados com suas metas pessoais e objetivos empresariais.
O estudo exps como objetivo apresentar algumas das ferramentas de coaching que
facilitem o processo de R&S interno, e, com a finalidade de alcana-lo dividiu-se a seleo em
duas etapas e em cada uma delas duas ferramentas foram apresentadas: modelo CHA, modelo
de mudana, perguntas poderosas, e pressupostos da PNL.
A partir da d-se a possibilidade e a necessidade de unir o coaching ao processo de
R&S interno, reter e aproveitar mais assertivamente os talentos j inseridos na empresa,
trazendo ento a possibilidade de maior competitividade no mercado.
A pesquisa, feita atravs de revises bibliogrficas, torna-se ento enriquecedora para o
meio acadmico, visto que no existem publicaes que faam a ligao destas duas tcnicas.

4. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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