Gerencia II Proceso de Gerencia Ing.

Armando Salinas Snchez

UNIDAD I I

EL PROCESO DE GERENCIA
El gerente debe encuadrar su accin dentro del proceso de Gerencia, tal proceso involucra diversos
elementos, pasos y principios que es necesario observar y que garantizan un elevado grado de
efectividad en las actividades administrativas. El proceso administrativo o de gerencia es un
secuencia lgica de etapas, funciones, fases, elementos, estrechamente ligados entre si . Se
da en todo momento de la vida de una empresa, complementndose, incluyndose mutuamente,
integrndose los diversos aspectos de la administracin. As al !acer planes simultneamente se est
controlando, dirigiendo, organizando, etc.
"sicamente, administrar es disponer de los recursos de una organizacin para hacer que sta
alcance sus metas y o!etivos. Este es el concepto clsico, la regulacin de recursos se realiza
mediante la planificacin, organizacin, direccin, y control estratgico de la organizacin.
Se !a dado en llamar a la administracin " El arte de hacer las cosas a travs de la gente#, estos
logran ob#etivos organizacionales disponiendo que otros realicen cualesquiera labores que se
consideren necesarias, no realizando las labores por s mismos. $a administracin se define como un
proceso porque todos los administradores o gerentes, sin importar sus aptitudes particulares o su
capacidad, intervienen en actividades relacionadas para lograr los ob#etivos deseados.
$a administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir, y controlar las actividades de
los miemros de la organizacin y el empleo de todos los recursos organizacionales, con el
propsito de alcanzar las metas estalecidas para la organizacin. $a administracin moderna
de una organizacin pretende el establecimiento sostenido de sta en el tiempo, generando valor
econmico para los accionistas y valor social para el entorno que la rodea. $as empresas se
gerencian para generar riqueza en el futuro%
ELEMENTOS DEL PROCESO
$os elementos del proceso son los pasos y etapas bsicas a travs de los cuales se realiza
aquella%seg&n 'ayol ( ) Administracin General)*, la divisin de estos elementos es de alg&n modo
arbitraria y con fines de estudio, un criterio ms e+tendida es la de agrupar la divisin en cuatro
elementos. $os elementos del proceso son,
La planeacin responde a la pregunta qu se va a hacer?
La organizacin responde a la pregunta cmo se va a hacer?
La direccin se refiere a la pregunta ver !e se haga
El con"rol in!estiga en concreto " c#o se ha realizado
#$
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EL PROCESO GERENCIAL $ LAS
ACTI%IDADES &'NCIONALES
$a relacin entre elementos del proceso de Gerencia y las actividades funcionales de una Empresa
es la siguiente,
%&%'%()*S +%& P,*-%S* A-)I.I+A+%S /0(-I*(A&%S
P&A(%A-I1(
*,GA(I2A-I1( %(
+I,%--I1(
-*(),*&
/I(A(2AS
-*'%,-IA&I2A-I1(
*P%,A-I*(%S
&*GIS)I-A
A+'I(IS),A-I1(
-omo se puede apreciar en el cuadro anterior, por e#emplo, la planeacin se aplica a las funciones
financieras, comercial, de operaciones, logstica, y de recursos !umanos. -omo se nota la primera
accin del gerente en cualquier actividad es planear. asegurando que la Empresa seguir pasos
seguros sustentados en un plan previamente establecido.
/e la misma forma, requiere de una organizacin, una direccin y un control financiero, comercial,
de operaciones, logstico, de recursos !umanos y de servicios administrativos.
#$
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A( LA PLANEACI)N
Planear es *i+ar con precisin lo !e va a hacerse
0lanificar, en su definicin ms simple, consiste en racionalizar o distribuir un con#unto de medios o
recursos en funcin de un ob#etivo. Es la funcin que consiste en decidir anticipadamente lo que se
!a de !acer, como y cuando !acerlo, y quien !a de !acerlo, a travs de una anlisis de la
informacin relevante del pasado y el presente, y una ponderacin de probables desarrollos futuros..
de tal manera que pueda determinarse un curso de accin %plan* que posibilite a la organizacin
lograr sus ob#etivos establecidos.
$a planificacin en un concepto ms tcnico se se1ala como 2El con!unto de operaciones que se
realiza para asegurar la me!or distriucin de los recursos disponiles y el logro de o!etivos
estalecidos%
$a planificacin supone adoptar decisiones y mantenerlas con firmeza a fin de garantizar los
resultados. 0or eso la planificacin tambin !a sido definida como "$a sistematizacin en la toma
de decisiones y la utilizacin racional de los recursos "%
Algunos especialistas definen al planeamiento de la siguiente manera,
Seg&n Agustn 3eyes 0once, sostiene que 2la planeacin consiste en fi!ar un curso concreto de
accin que ha de seguirse, estaleciendo los principios que har&n de orientarlo, las
secuencias de actividades para realizarlo y las determinaciones de tiempo y de recursos
necesarios para su realizacin#%
Seg&n 4oontz (arold, se1ala que la planeacin es la ms importante de todas las funciones
administrativas, tanto para los e#ecutivos como para los dems traba#adores del proceso
administrativos. 'omprende la seleccin de o!etivos, metas y programas de la empresa(
proporcionando en consecuencia un enfoque racional, consistente y lgico para determinar
los o!etivos, metas y la manera como hacerlos realidad%
Seg&n 50AE en su libro ) A/6575S83A-597 GE7E3A$) planeacin es una actividad en establecer
por anticipado,
$a forma en que actuar la empresa para alcanzar sus ob#etivos
$os medios necesarios para ello, sean materiales o sociales
$as prioridades de la empresa, en funcin del tiempo y de la importancia de los
mismos

6e#or dic!o consiste en, )$a seleccin de pol)ticas, o!etivos, metas, programas, estrategias y
el estalecimiento de los medios o recursos para conseguirlos*
8odos los individuos como las organizaciones necesitan planear. $a planeacin es proceso bsico de
que nos servimos para seleccionar las metas y determinar las formas de conseguirlas. $a planeacin
debe basarse ms en procedimientos sistemticos y racionales y menos en la corazonada o intuicin
o la improvisacin. 0ara que los Gerentes puedan organizar, dirigir o controlar antes deben elaborar
planes que den direccin y propsito a la organizacin, es decir, que debe !acerse, cuando y como
!a de !acerse y quin lo !ar.
$os gerentes que elaboran planes pero que no los ponen en prctica estn simplemente perdiendo su
tiempo. $a planeacin es un proceso que no termina cuando se acepta a un plan. los planes !an de
ser puesto en prctica.
:n aspecto importante en la planeacin es la toma de decisiones, proceso que consiste en
desarrollar y seleccionar un curso de accin para resolver un problema concreto. Es necesario tomar
decisiones en varios puntos del proceso de planificacin, los gerentes deben decidir cuales
#$
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predicciones en rea como la economa y las acciones de los competidores tienen probabilidades de
ser los ms e+actos.
PROPOSITO DE LA PLANEACI)N
El propsito de la planeacin es proveer informacin relevante concerniente a las condiciones que
rodean un curso de accin propuesto, con la finalidad de poder disminuir el riesgo e incertidumbre
que encierran los elementos futuros. Sin planeacin las decisiones en las empresas llegan a ser
casualidades, las cuales nos pueden deparar +itos o fracasos. El empresario o gerente eficiente
debe evitar #ugar a la suerte, lo que debe interesarle es tomar decisiones certeras.
I+,-./AN'IA DE $A ,$ANEA'I-N
Es importante por lo siguiente,
:til y venta#osa para el gerente, porque es la base de la actuacin futura
Ayuda a reducir costos
8iende a eliminar actividades fortuitas e inconsistentes
Encausa todos los esfuerzos !acia metas comunes
Evita la improvisacin
Se1ala el ob#etivo y las secuencias de operaciones para realizarlo
8odo plan es econmico, a!orra tiempo, esfuerzo, recursos
8odo control es imposible sino se compara con una plan previo, sin planes se traba#a a
ciegas
PRINCIPIOS DE LA PLANEACI)N
/ormular planes conlle!a a desarrollar tres principios 3sicos"
Principio de la precisin
$os planes no deben manifestarse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor
precisin posible, porque van a regir o guiar acciones concretas que permitiran alcanzar los
ob#etivos y metas de la empresa. -uando se carece de un plan preciso, cualquier empresa no
es propiamente tal, sino un #uego de azar, una aventura, ya mientras el fin buscado sea
impreciso, los medios que coordinemos sern necesariamente ineficaces, parcial o
totalmente.
Principio de la *le,i-ilidad . adap"a-ilidad
/entro de la precisin todo plan debe de#ar margen para los cambios que nos e+ige el
mercado y en razn de la parte imprevisible, y de las circunstancias que !ayan !ec!o variar
el entorno despus de la previsin. $os planes deben ser fle+ibles para permitir una me#or
adaptabilidad, permitiendo peque1as adaptaciones, y modificaciones.
Este principio podr parecer a primera vista, contradictorio con el anterior, pero no lo es.
5nfle+ible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales. lo rgido. lo que no puede
cambiarse de alg&n modo. 'le+ible, es lo que tiene una direccin bsica, pero que permite
peque1as adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial.
Principio de la !nidad
$os planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que e+iste uno solo para cada
funcin. y todos los planes que se aplican en la empresa deben estar coordinados e
integrados, con la finalidad de poder contar con un solo plan general. 6ientras e+istan planes
sin coordinacin para cada funcin de la empresa, !abr contradiccin, dudas, etc. 0or ello,
los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos bsicos como produccin,
ventas, finanzas y contabilidad, etc. deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan
puedan encontrarse todas las normas de accin aplicables.
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/e a! surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formacin. Al !ablar
de la direccin, repetiremos este principio, e+clusivamente para distinguirlo del de la unidad
de mando.
Si el plan es principio de orden y el orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los
planes deben coordinarse #errquicamente, !asta formar finalmente uno slo.
TIPOS DE PLANES
$os planes se clasifican de la siguiente manera,
A( Clasi*icacin seg/n el "ie#po de d!racin
,lanes a largo plazo 0 planeamiento estratgico1
Es el proceso donde se fi#an los principales ob#etivos de una organizacin, las polticas y
estrategias que regirn la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para lograr
dic!os ob#etivos. Son planes que se fi#an a ; a1os o ms.
,lanes a mediano plazo 0,laneamiento de desarrollo empresarial1
Son los planes cuyo proceso es coordinar y verificar la puesta en marc!a de los planes
tcticos y los planes estratgicos para el logro del ob#etivo com&n de la empresa. Se
desarrollan de uno a tres a1os.
,lanes a corto plazo 0 planeamiento de operaciones1
Es el proceso mediante el cual se desarrollan planes detallados y<o especficos para el
despliegue de los recursos de la empresa a fin de lograr los planes estratgicos. Sus
planes se fi#an !asta = a1o.
0( Clasi*icacin seg/n *!nciones opera"ivas o por s! 1rea *!ncional
En la empresa se desarrolla funciones tales como ventas, produccin, finanzas, etc.
para los cuales se tiene que desarrollar planes especficos, respecto a su mbito de
accin. /e acuerdo a este criterio se clasifican en,
0lanes para la funcin de ventas
0lanes para la funcin de produccin
0lanes para la funcin de finanzas
0lanes para la funcin de personal
0lanes para otras funciones
Planes de prod!ccin Planes de Co#ercializacin
5ncluye entre otros aspectos lo siguiente,
=.> 2olumen de produccin =.> 'anales de comercializacin
Adquisicin de materiales 6ayorista
Almacenamiento 6inorista
/istribucin de los materiales Sector cooperativo
8ransporte Gobierno

?.> /cnicas de produccin ?.> 5nvestigacin de +ercados
6todos y procedimientos Estudio de necesidades
-ostos /istribucin estratificada de la poblacin
/istribucin de planta 7iveles de ingreso y distribucin de la renta
-irculacin de la produccin 6edios de comunicacin
Aprovisionamiento 0sicologa del consumidor
-ontrol de calidad
0rogramacin
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6antenimiento
;.> /cnicas de traa!o ;.> +ane!o de conservacin de productos
Estudio de tiempo y movimientos Almacenamiento
Seguridad industrial 3efrigeracin
Embala#e
8ransporte
C( PLANES SEG2N LAS ACTI%IDADES
,lan 3loal
Abarca a todas las actividades en con#unto, como por e#emplo, el plan global de gobierno o
plan anual de gobierno.
,lan sectorial
Abarca a las actividades especficas para cada sector, puede ser industrial, agricultura, salud,
educacin, etc. $os planes sectoriales se encuentran inmersos dentro del plan global.
El plan global de la empresa o plan anual de traba#o es desagregado en planes sectoriales que
viene a ser el plan que le corresponde a cada rea o departamento de produccin,
comercializacin, financiera, etc.
$a elaboracin y desarrollo de estos planes fi#arn sus ob#etivos especficos que tendrn que
coincidir con el ob#etivo general de la empresa.
D( PLANES SEG2N EL 3M0ITO GEOGR3&ICO
Son planes que tienen como ob#etivo la e+plotacin de los recursos naturales y la administracin de
todos los recursos. $e corresponde al gobierno central la planificacin nacional, tanto en la gestacin
como la e#ecucin delegando funciones a autoridades autnomas en las regiones en que !a sido
dividido el territorio nacional. ning&n plan regional es independiente de los planes de gobierno
nacionales, a e+cepcin de los planes privados de las empresas.
$a planificacin 6unicipal, corresponde a los alcaldes su e#ecucin, cubriendo tanto el rea urbana
como el rea rural.
LA PLANEACI)N ESTRATEGICA
$a planeacin estratgica es el esfuerzo sistem&tico de una organizacin para estalecer sus
propsitos, o!etivos, pol)ticas y estrategias, para desarrollar planes y lograr los o!etivos y
propsitos &sicos de la organizacin% Es el proceso por el cual se define la visin del futuro, la
misin de la empresa, las metas y los ob#etivos de la organizacin. 8ambin se le define como el
proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin otienen, procesan
y analizan informacin pertinente interna y e4terna, con el fin de evaluar la situacin presente
de la empresa, as), como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir
sore el direccionamiento de la institucin hacia el futuro%
$as etapas de la planificacin estratgica, considera las siguientes partes fundamentales,
456 DIRECCIONAMIENTO ESTRAT7GICO
$as organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy
claro !acia donde van, es decir !aber definido su direccionamiento estratgico. El direccionamiento
estratgico lo integran los principios corporativos, la visin y la misin de la organizacin.
A* ,.IN'I,I-5 '-.,-.A/I2-5
#$
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El proceso de planificacin estratgica se inicia por identificar y definir los principios
de la organizacin, es la parte filosfica de la entidad% $os principios corporativos son
el con!unto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organizacin,
ellos definen aspectos que son importantes para la organizacin y que deben ser
compartidos por todos, por tanto, constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la
cultura organizacional.. y se constituyen en el soporte de la visin y la misin.
El ob#etivo bsico de esta definicin es el de tener un marco de referencia que inspire y
regule la vida de la organizacin. Estos valores y principios e4isten en los campos
tcnico, econmico, esttico, social, pol)tico y religioso% .. Son e#emplos corporativos el
respeto de las personas, los valores ticos como !onestidad, integridad, #usticia, la calidad, la
productividad, la competitividad, rentabilidad, responsabilidad social, etc.
E@E60$A, 0357-505AS B CA$A3ES /E $A :7SA,
3ES0E8A
03A"5/A/
E'5-5E7-5A
5/A7E5/A/
CE3A-5/A/
$EA$8A/ B A"E/5E7-5A
@:S85-5A B ED:5/A/
$EA$8A/ A$ ES8A/A /E /E3E-(A
2I5I6N
$a visin es un con!unto de ideas generales, algunas de ellas astractas, que proveen
el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ser en el futuro. $a visin
se1ala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo
esperado de la organizacin en el futuro.
$a visin es la proyeccin, en trminos de tiempo y espacio, de su empresa en el futuro. Es
el posicionamiento que usted desea que sta tenga el da de ma1ana. $a visin de futuro es
el con#unto de an!elos y aspiraciones puestos en su empresa por usted y sus traba#adores, es
la manera en la que ser calificada por el mercado, por los competidores, por su propia gente
y por usted mismo. $a visin responde a lo que esperamos sea la empresa en varios
a7os, a cmo lo imaginamos en el futuro%
$a visin de futuro define aquello que trata de alcanzar una empresa de !oy en adelante, es
una especie de sue1o que visualiza los deseos y an!elos de la direccin respecto al futuro de
la empresa, el +ito es el resultado de una actitud positiva frente al futuro.
/.E5 A5,E'/-5 I+,-./AN/E5 DE $A 2I5I6N DE$ 8U/U.-
:na visin sin accin, es solo un sue1o
$a accin sin visin, carece de sentido
$a visin puesta en practica puede cambiar el mundo
$-5 E$E+EN/-5 DE UNA 2I5I6N
A* es formulada por los lderes de la organizacin
"* Se formula teniendo definido un !orizonte de tiempo
-* /ebe ser integradora , compartida por el grupo gerencial y todos los colaboradores de la
empresa
/* /ebe ser e+presada claramente !acia los logros que se esperan alcanzar
E* /ebe ser inspiradora, impulsar el compromiso a la pertenencia de la organizacin.
'* /ebe ser realista, tiene que ser un sue1o posible
G* /ebe ser consistente
(* /ebe ser difundida interna y e+ternamente
#$
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E#emplo de una Cisin,
2SE3 :7A :75CE3S5/A/ A$8A6E78E -3EA85CA E 577ACA/A3A, D:E 03A-85-A $A
/E6A-3A-5A B ES 0A385-50A85CA. ES /E CA$A3A-597 B 03ES85G5A 7A-5A7A$ E
578E37A-5AA7$, 0A3A/5G6A /E /5':S597 B -3EA-597 /E -A7A-565E78A.
ES83E-(A6E78E C57-:$A/A -A7 S: 6E/5A, 'A3@A/A3A /E -5:/A/A7AS B
03A'ES5A7A$EES /E A$8A -A60E8E7-5A, 03A6A8A3A /E 0E7SA65E78A
-3F85-A, GE7E3A/A3A B 0$A8A'A36A /E SA"E3 -5E78F'5-A B 8E-7A$AGFA /E
$A SA-5E/A/ ':8:3AG
:75CE3S5/A/ 7A-5A7A$ /E SA7 AG:S857
2ES $A /E SE3 $AS 6E@A3ES B A'3E-E3 $AS 03A/:-8AS 6HS 577ACA/A3ES B
/E $A 6HS A$8A -A$5/A/ A/E$A78H7/A$AS A $AS 7E-ES5/A/ES /E $A SA$:/ B E$
"5E7ES8A3 /E 8A/AS $AS 0E3SA7ASG
2SE3 $A A'0 7I6E3A :7A, :7 E@E60$A E603ESA35A$ /E$ -:A$ 8A/AS SE
S5E78A7 A3G:$$ASAS)
A'0 03A':8:3A
)0A7E3 :7 A:8A6AC5$ E7 -A/A GA3A@E)
(E73B 'A3/
)-A7SA$5/A37AS -A6A $A -A60AJFA $5/E3 A 75CE$ /E A6K35-A, E7 $A
'A"35-A-597 /E 03A/:-8AS /E '5"3AS /E -A6K$5/AS S:/A6E35-A7AS)
65-(E$$ L -5A SA
2SE3 $A 6E@A3 E603ESA /E$ 0AFS E7 $A 03ES8A-597 /E $AS SE3C5-5AS /E
AG:A 0A8A"$E B A$-A78A35$$A/AG
SE/A0A3
+I5I6N
Es la finalidad especfica que busca toda organizacin, esta finalidad la distingue de otras
organizaciones de su tipo. En otras palabras, las empresas se deben distinguir a partir del contenido
y dimensin de su misin. $a misin consiste en identificar a quin atendemos y qu servicio o
producto ofrecemos.
$a misin indica la manera como una institucin pretende lograr y consolidar las razones de su
e+istencia, se1ala las prioridades y la direccin de los negocios de una empresa, identifica los
mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que quiere ofrecer y
determina la contribucin de los diferentes agentes en el logro de propsitos bsicos de la empresa y
lograr as su visin organizacional.
$a formulacin de la misin de la empresa es una tarea que corresponde a la alta gerencia de la
empresa. B se realiza por el equipo de planeamiento en tres etapas,
Se re&ne a los accionistas y directivos para recoger planteamientos individuales
Se formula una definicin en base a estos planteamientos
$a definicin se presenta al grupo de accionistas y directivos para su revisin, aclaracin y
definicin final.
0ara la formulacin de la misin se debe buscar responder a las siguientes interrogantes,
a* MEn que empresa estamosN
b* M0ara que e+iste la empresaN
c* M-ules son los elementos diferenciales de la empresa en relacin a sus competidoresN
d* MDuienes son nuestros clientesN
e* M-ules son los mercados presentes y futuros de la empresaN
#$
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f* M-ules son los canales de distribucin actuales y futurosN
g* M-ules son los productos o servicios presentes y futurosN
!* -ules son los ob#etos de rentabilidad de la empresaN
i* -ompromiso y obligaciones por cumplir, como accionistas, colaboradores, clientes,
sociedad en general, medio ambiente, la competencia, etc.
E#emplo de misin de una empresa,
2E$ -A603A65SA -E783A$ /E A$-A8E$ S.A, ES $A SA85S'A--597 /E $AS
7E-ES5/A/ES B EO0E-8A85CAS /E$ -$5E78E, S:6575S83H7/A$E SA$:-5A7ES
578EG3A$ES /E -A6:75-A-597 E7 8A/AS $AS -A60AS, GA3A785PA7/A S:
E'5-A-5A E7 E$ 85E60A 0A3A 6A78E7E37AS -A6A $F/E3ES E7 SE3C5-5A B
3E78A"5$5/A/G
A$-A8E$ S.A
)$A E603ESA A385-:$AS /E -:E3A E.5.3.$ ES8H A35E78A/A A $A E$A"A3A-597
/E 03A/:-8AS 83A"A@A/AS E7 -:E3A /E E$ECA/A -A$5/A/, /ES857A/AS A
-:"353 $AS 7E-ES5/A/ES /E $AS /A6AS /E 57G3ESAS 6E/5AS)
2"357/A3 A $A SA-5E/A/ :7 E'5-5E78E SE3C5-5A /E AG:A 0A8A"$E B
A$-A78A35$$A/A E7 -A$5/A/ B -A785/A/ S:'5-5E78E D:E 0E3658A E$ECS3 E$
75CE$ /E C5/A /E$ 0A"$A/A3, 03ESE3CA7/A E$ 6E/5A B E$ E78A37A
E-A$AG5-A, A '57 /E D:E $A A-85C5/A/ 03S8A/A3A /E$ SE3C5-5A A"8E7GA :7A
A/E-:A/A 3E835":-597 E7 -A7/5-5A7ES /E 3E78A"5$5/A/ D:E GA3A785-E7
S: /ESA33A$$AG
SE/A0A3
2$A :75CE3S5/A/ 7A-5A7A$ /E SA7 AG:S857 ES :7A 57S858:-597 /E/5-A/A A $A
'A36A-597 578EG3A$ /E A-A/E65-AS B 03A'ES5A7A$ES, -A7 -A0A-5/A/ /E
57CES85GA3, -3EA3 B /5':7/53 -A7A-565E78AS, 0A3A -A7835":53 A $A
03ESE3CA-597 /E$ 6E/5A A6"5E78E, E$ -3E-565E78A B E$ /ESA33A$$A
SA-5A$, E7 -A7/5-5A7ES /E ED:5/A/, SEG:35/A/ B @:S85-5AG
:75CE3S5/A/ 7A-5A7A$ /E SA7 AG:S857
4.5 El DIAGNOSTICO ESTRAT7GICO
El direccionamiento estratgico servir de marco de referencia para el anlisis de la situacin actual
de la empresa tanto internamente como frente a su entorno, responde a las interrogantes dnde
estbamos, dnde estamos !oy.
A!ora ya formalizada su empresa, podr desarrollar sus actividades de acuerdo al rubro elegido y al
sector en el cual se desenvolver. /eber estar ansioso de poder realizar los actos necesarios para
alcanzar el +ito, pero no debe apresurarse puesto que en este mundo tan cambiante no debemos
darnos el lu#o de actuar al azar o de improvisaciones. Es cierto que en alguna ocasin se consigue, a
travs de esto, alguna utilidad, pero no siempre ser as, el emprendimiento de llevar a cabo su
negocio debe ir de la mano con el proceso formal de 0laneamiento Estratgico.
0ara tal efecto, primero deer& realizar un diagnstico interno que incluya la evaluacin, el
an&lisis y el descurimiento de aspectos referidos a los recursos humanos, materiales,
tecnolgicos, de tiempo, econmicos, procedimientos y sistemas de informacin de su
empresa, es decir, tendr que observar al interior de la misma y definir que es lo que posee y cul es
el faltante y que probabilidad e+iste poder obtener mayores utilidades y cumplir con la misin de su
organizacin.
0ara realizar el diagnstico interno de la empresa se requiere llevar a cabo una evaluacin de la
organizacin. recuerde que depende de la veracidad con que evalu su empresa el obtener
resultados ms reales y concretos, y as poseer todo el conocimiento necesario sobre los recursos,
!erramientas, medios, sistemas y procedimientos que mantiene y que son requeridos para el logro de
las metas y ob#etivos.
#$
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El proceso de evaluacin de la empresa comprende los siguientes recursos,
.ecursos humanos
/eber especificar la cantidad de personas que traba#an o que necesitar en su empresa, la
preparacin y e+periencia que tienen o que requieren para el cumplimiento de sus tareas, el
grado de autonoma que tienen para la toma de decisiones, las condiciones que la empresa les
facilita para que cumplan con sus labores, los salarios asignados, el tipo de relacin laboral que
tienen con la empresa, la capacidad de ascenso que les ofrece la organizacin y
fundamentalmente el grado de compenetracin que tienen con su empresa.
.ecursos 8inancieros
Estos se refieren al dinero necesario para el funcionamiento de la empresa, tanto para iniciar las
operaciones como para mantenerla en vigencia. Asimismo en este punto deber evaluar el
acceso a las fuentes de financiamiento que tiene la empresa, la capacidad de endeudamiento
%garantas que posee y sobre todo la capacidad y certeza de !onrar las obligaciones econmicas
frente a terceros, sean estos e+ternos o miembros de su propia empresa
.ecursos materiales
Son los terrenos, edificios, oficinas, la planta de fabricacin, su capacidad instalada, la
maquinaria incluyendo en su anlisis la cantidad de stas y las especificaciones que deben
cumplir para la ptima elaboracin de sus productos. los insumos incluyendo igualmente sus
especificaciones, cantidades y estndares.
.ecursos /ecnolgicos
Es el nivel de sistematizacin de las operaciones de su empresa. /eber evaluar el uso de
SoftQare y !ardQare para los procesos administrativos y operativos que tengan relacin con las
actividades principales de su organizacin. Esta evaluacin est directamente relacionada con su
capacidad de produccin, con los tiempos de respuesta a las necesidades del mercado y con los
estndares de calidad de sus productos. Asimismo, en este punto deber evaluar su capacidad
de actualizacin de estos recursos, ya que son los de mayor depreciacin en la empresa. Es
importante !acer referencia a la capacidad de contar con respaldo tcnico calificado para el
mantenimiento del estndar tecnolgico de la empresa que tendr que estar en directa relacin
con los estndares tecnolgicos de la industria del ramo.
.ecursos de informacin
Es el recurso ms valioso con el que cuentan las organizaciones !oy en da. /eber evaluar su
capacidad para obtener informacin, para poder difundirla entre los miembros de la empresa y
sobre todo para poder procesarla en el tiempo e+acto para tomar decisiones oportunas.
/iempo
Este es el ms escaso, la vertiginosidad de los cambios del entorno e+ige organizaciones
fle+ibles, adaptables y de rpida respuesta a las necesidades del mercado. /eber evaluar su
capacidad de colocar productos < servicios en el momento e+acto que el mercado los necesita y
antes que lo, !agan los competidores. Asimismo, su capacidad de cambio de giro en caso de
saturacin y sus posibilidades de integracin !acia delante y !acia atrs en la cadena productiva
cuando las condiciones del mercado lo e+i#an sin detener el abastecimiento, son variables de
evaluacin en este punto.
/e cierta forma, a la !ora de evaluar los recursos, estamos revisando los procesos y sistemas
de la empresa, si logran alcanzar su propsito dentro de la organizacin o no, si es que
necesitan un replanteamiento, modificacin, cambio o me#oramiento. esto es directa relacin
con el factor calidad del producto< servicio a ofrecer, el cual determinar el tipo de tecnologa a
emplear en dic!os sistemas y procesos, los tiempos ptimos en los mismos, as como la mezcla
de marReting que deber emplear para !acer llegar el fruto de su esfuerzo al consumidor final.
A* AN9$I5I5 DE$ IN/E.N-
#$
Gerencia II Proceso de Gerencia Ing. Armando Salinas Snchez

Este anlisis considera los factores internos, institucionales que estn ba#o el control de
la organizacin, y se analizan las fortalezas y debilidades al interior de la empresa. $os
aspectos se tornan ms relevantes cuando son comparados con otras organizaciones
que desempe1an el mismo o similar rol, es recomendable que personas pertenecientes
a la organizacin realicen este anlisis para tener una mayor ob#etividad del estudio. El
estudio comprende el siguiente anlisis,
DE:I$IDADE5
5on aquellos elementos que hacen m&s dif)cil avanzar hacia el cumplimiento de la
+isin Institucional o que ponen en desventa!a comparativa respecto a las dem&s
instituciones que compiten entre si. $os fracasos empresariales pueden constituir
datos importantes para descubrir sus debilidades.
Son todas esas caractersticas de la empresa que constituyen deficiencias, causas de
fracasos y de impedimento para el logro de la misin. Son aquellas falencias que
constituyen desventa#as competitivas y que colocan a la empresa un paso detrs de la
competencia.
8-./A$E;A5
5on aquellos elementos o capacidades institucionales, que facilitan que una
organizacin cumpla con el logro de sus o!etivos estratgicos y misin% Estas
potencialidades posibilitan mantener o lograr una venta#a competitiva respecto a las
dems empresas que compiten entre si.
Son aquellos factores que facilitan el logro de los ob#etivos y que la diferencian de sus
competidores posibilitndole la generacin de venta#as competitivas.
El perfil de capacidad institucional %0-5* es un medio para evaluar las fortalezas y
debilidades de la empresa en relacin con las oportunidades y amenazas que le
presenta el medio e+terno. Es una manera de !acer el diagnstico estratgico de una
empresa involucrando en l todos los factores que afectan su operacin corporativa.
El 0-5 involucra las categoras de , $a capacidad directiva, de mercadeo, financiera, de
produccin y de talento !umano. En primer lugar, identificar todas las fortalezas y
debilidades de su organizacin en cada una de las capacidades mencionadas
anteriormente con una lluvia de ideas en la que deben participar los grupos estratgicos
%grupos que !arn el diagnstico procurando que en ellos participen colaboradores de
los diferentes niveles de la organizacin, a nivel de reas funcionales, los perfiles que
salgan de este primer diagnstico se complementarn con informacin que debe poseer
la empresa.
'inalmente, se procede a priorizar, calificar y valorarse el impacto de cada fortaleza y
debilidad en la empresa.
"* AN9$I5I5 DE$ E</E.N-
Esta parte del proceso analizar& los procesos sociales y tendencias e4istentes en
el EN/-.N- y que afectan el traa!o que quiere realizar la Institucin% El estudio
debe estar dirigido a responder sobre las A0A38:75/A/ES y A6E7APAS.
-,-./UNIDADE5
$as oportunidades son entendidas como situaciones que se encuentran en el
entorno que pueden ser aprovechadas para facilitar el logro de un o!etivo% Son
los factores e+ternos que de manera directa o indirecta contribuyen al logro de los
resultados propuestos
-onstituyen en todas aquellas situaciones propiciadas por agentes e+ternos a nuestra
organizacin, que nos facilitan alternativas de inversin para el crecimiento de nuestra
empresa o la diversificacin de la misma. $a lista priorizada de las oportunidades debe
#$
Gerencia II Proceso de Gerencia Ing. Armando Salinas Snchez

tenerse muy en cuenta al momento de plantear la visin de futuro. $a pregunta clave al
momento de analizar las oportunidades del entorno es,
='mo podemos aprovechar el efecto de la oportunidad>
A+ENA;A5
5on factores e4ternos que influyen negativamente sore la organizacin. Estos
pueden ser personas o situaciones, que puede retroceder, debilita o destruir una
organizacin, el control que la organizacin tiene sobre estas amenazas es nulo, debido
a que se da al e+terior de la empresa.
Se pueden presentar e+ternamente y separadas de la empresa, pero que e#ercen de una
u otra forma presin en el funcionamiento de la misma. stas no pueden ser
manipuladas por decisiones internas, puesto que son muy a#enas y act&an en un nivel
macro, pero s pueden ser previstas y lgicamente esquivadas.
$os factores pueden ser econmicos, polticos, demogrficos, culturales, etc. -uando se
formula la visin del futuro, ser necesario tener preparada una lista priorizada de las
amenazas, para preguntarse,
='mo podemos disminuir o eliminar ele efecto de las amenazas>
+A/.I'E5 DE E2A$UA'I6N
E+isten !erramientas de evaluacin llamadas 6A835-ES que sirven para analizar el entorno, las
actividades, los resultados internos y e+ternos y generar las estrategias correspondientes. $a gestin
de un gerente se vale de instrumentos y !erramientas que ayudan a los administradores a evaluar las
situaciones presentadas, denotar alternativas de solucin y finalmente tomar la decisin que seg&n la
evaluacin es precisa, oportuna y conveniente para la empresa.
Entre las matrices que brindan utilidad para la toma de decisiones estn aquellas que eval&an los
aspectos e+ternos e internos que e#ercen influencia en la organizacin y adems aquellas variables
que influyen en el anlisis de su posicin en el mercado, en su gestin y en los resultados de sus
actividades. stas son,
Anlisis y matriz de posicionamiento estratgico 'A/A
6atriz de posicin de Ansoff
6atriz de consistencia en la Gestin %6-G*
6atriz de Eas!ington
6atriz contingencial de /eal y 4ennedy
ANA$I5I5 ? +A/.I; DE ,-5I'I-NA+IEN/- E5/.A/E3I'- 8-DA
Es la primera que debera emplear para analizar el entorno que lo rodea, ya sea el ambiente e+terno
como el interno. :n administrador en cada momento e#ercita el proceso de toma de decisiones, tanto
a corto, medio como a largo plazo ya que esta era en la que nos encontramos, de la globalizacin y
la competitividad, se nos e+ige no slo saber nuestro negocio sino aprender a conocer el entorno
para poder enfrentarlo, anticiparnos a los cambios y si es posible propiciarlos uno mismo en algunas
ocasiones. 0or este motivo, es necesario emplear una !erramienta que nos ayude a analizar el
entorno y a la empresa al mismo tiempo adelantndose a la competencia actual y futura.
$a matriz de posicionamiento estratgico es la !erramienta indicada, puesto que su fin es descubrir la
posicin que la empresa puede tomar para solucionar un problema o aprovec!ar una oportunidad
que le permita cumplir con su misin y generar valor econmico y social. Al interior de nuestra
empresa podemos identificar fortalezas y debilidades. en el entorno se identifica a las oportunidades
y las amenazas.
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Gerencia II Proceso de Gerencia Ing. Armando Salinas Snchez

$as instituciones, no constituyen una isla, estn en contacto con una realidad mayor, operan en un
entorno que influye de manera continua. A nivel de entorno se analizarn las oportunidades y
amenazas que tienen que considerar las instituciones. A nivel del 5nterno tendr que analizar sus
fortalezas y debilidades, el estudio de la realidad de E78A37A y del 578E37A es el paso previo y
fundamental en algunos para formular la Cisin y 6isin de la organizacin.
El anlisis de oportunidades y amenazas !a de conducir al anlisis 'A/A, el cual permitir a la
organizacin definir estrategias para aprovec!ar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus
debilidades, anticiparse y prepararse para aprovec!ar las oportunidades y prevenir oportunamente el
efecto de las amenazas. Este anlisis es el gran aporte 'A/A %debilidades, oportunidades,
debilidades y amenazas*.
Esta matriz lleva el nombre de 'A/A por las siglas de,
' , 'ortalezas
A , oportunidades
/ , debilidades
A , amenazas
A6E7APAS A0A38:75/A/ES
'-N/.-$
'A38A$EPAS %'A*
5N2E.5I-N
'A38A$EPAS %'A*
A:AND-N-
/E"5$5/A/ES %/A*
8-./A$E'I+IEN/
-
/E"5$5/A/ES %/A*
$os cuatro escenarios presentados en la matriz significan lo siguiente,
Inversin
3elaciona fortalezas y oportunidades %'A* se recomienda tomar esta decisin Sporque la
situacin lo amerita, puesto que la empresa presenta las fortalezas suficientes para aprovec!ar
las oportunidades del entorno.
'ontrol
3elaciona fortalezas y amenazas %'A*, es la accin ms adecuada y acertada que se le
recomienda adoptar, puesto que est situacin nos indica la presencia de un entorno muy
amenazador, pero con la salvedad que la empresa fortalezas considerables para afrontar dic!as
amenazas . Este es el momento de presagiar tales situaciones y evitarlas.
8ortalecimiento
3elaciona debilidades y oportunidades %/A*, puesto que el entorno presenta oportunidades que
se pueden aprovec!ar y la empresa tiene debilidades que !acen un poco factible un resultado
favorable, una solucin acertada en esta situacin es la de intentar un fortalecimiento de la
empresa para mantenerla en el mercado y no desaprovec!ar el escenario.
Aandono
3elaciona debilidades y amenazas %/A*, se !ace un llamado de abandono al sector pues la
situacin presentada mantiene amenazas y adems la empresa es dbil en demasa para
soportar un entorno tan riesgoso.
$a matriz de evaluacin 8-DA es una !erramienta de planeacin que permite cruzar las variables
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en cuatro diferentes combinaciones que son,
#$
Gerencia II Proceso de Gerencia Ing. Armando Salinas Snchez

Aportunidades < /ebilidades
Aportunidades < 'ortalezas
Amenazas < 'ortalezas
Amenazas < /ebilidades

-,-./UNIDADE5 A+ENA;A5
8-./A$E;A5 'A 'A
DE:I$IDADE5 /A /A
@%A 8-.+U$A'I6N E5/.A/E3I'A
/efinido el direccionamiento estratgico de la empresa. 3ealizado el diagnstico estratgico y el
anlisis 'A/A debern e+plorarse las opciones que la organizacin tiene para anticipar tanto sus
oportunidades y amenazas, como sus fortalezas y debilidades. ,artiendo de este diagnstico, la
empresa deer& definir su comportamiento futuro en el mercado, definir los o!etivos,
estrategias gloales y de cada &rea funcional y los proyectos estratgicos que le permitir&n
lograr en forma eficiente 0hacer correctamente las cosas1 y eficacia 0hacer las cosas correctas1
su misin%
$os proyectos estratgicos y los planes de accin deben refle#arse en el presupuesto estratgico, el
cual en definitiva es el verdadero plan. este presupuesto debe e#ecutarse dentro de las normas de la
empresa.
A( O08ETI%OS $ METAS
Es una etapa clave del plan, la palabra ob#etivo, implica la idea de algo !acia lo cual se
lanzan o dirigen nuestras acciones, seg&n 8erry, representa lo que se espera alcanzar en el
futuro como resultado del proceso de gerencia. Un o!etivo es un propsito que se desea
alcanzar en un tiempo determinado, y espacio definido. Son los propsitos que se
pretende alcanzar como logro, !acia dnde queremos llevar la empresa y a la que se dirigen
nuestras acciones.
$as metas es la cuantificacin de los o!etivos, conocidos como propsitos
transformados en o!etos f)sicos, las metas son la e4presin cuantitativa, gloal o
desagregada, de los o!etivos de un plan o programa. 0ara una empresa no puede !aber
ob#etivo sin meta. E#emplo, Se busca optimizar produccin %cantidad* y productividad
%calidad*. E#ecutado dic!o proyecto se debe lograr la meta trazada en trminos de cantidad.
$as metas son importantes, cuando menos por cuatro motivos,
$as metas proporcionan un sentido de direccin
Sin una meta, las personas y sus organizaciones suelen avanzar confundidas,
reaccionando a los cambios del ambiente sin un sentido claro de lo que quieren
lograr en realidad. Al establecer metas, las personas y sus organizaciones refuerzan
su motivacin y obtienen una fuente de inspiracin que les sirve para superar los
obstculos que inevitablemente se les presentan.
$as metas permiten enfocar nuestros esfuerzos
8oda persona u organizacin cuenta con recursos limitados y una amplsima serie de
posibilidades para usarlos. Al elegir una sola meta, o una serie de metas
relacionadas, establecemos prioridades y nos comprometemos con la forma en que
usaremos los recursos limitados.
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Gerencia II Proceso de Gerencia Ing. Armando Salinas Snchez

$as metas gu)an nuestros planes y decisiones
En las organizaciones, las personas deben tomar decisiones, que resultan ms claras
cuando se preguntan M-ul es nuestra metaN, MServir esta accin para acercarnos
o para distanciarnos de la meta organizacionalN.
$as metas sirven para evaluar nuestro avance
:na meta definida con claridad, mensurable y con lmite de tiempo concreto se
convierte en parmetro de los resultados y permite a las personas y a los gerentes
evaluar los avances logrados. 0or tanto, las metas forman parte esencial del control,
es decir, el proceso para asegurarse de que los actos se a#ustan a las metas y los
planes elaborados para alcanzarlas. Si descubrimos que nos estamos ale#ando de un
curso o si surgen contingencias inesperadas, podremos tomar medidas correctivas
modificando nuestro plan.
0( POL9TICAS $ ESTRATEGIAS
El alcanzar los ob#etivos, a su vez, supone adoptar lneas genricas y orientadoras de accin
que son las polticas y proponer medios con qu y cmo operativizar esas lneas genricas
de accin que son las estrategias.
$as pol)ticas son gu)as de pensamiento o reglas de conducta que contriuyen en la
adopcin de decisiones y dan la orientacin para los programas de la empresa, las
pol)ticas determinan el rumo a seguir frente a ciertos prolemas y fi!an las
consideraciones de l)neas generales de accin%
$as polticas son criterios generales que tienen por ob#eto darle me#or aplicacin a las
actividades y acciones para que se logren los ob#etivos. $as polticas son coadyuvantes al
logro de los ob#etivos, se crean de acuerdo a las necesidades de cada organizacin y cubre
todas las distintas reas que lo conforman. E#emplo, Es poltica de la empresa me#orar los
factores de la produccin, las estrategias planteadas son incrementar inversin, me#orar el
personal y me#orar maquinaria.
E5BUE+A5 DE UN ,$AN E5/.A/E3I'-
=.> AN9$I5I5 DE$ IN/E.N-
/ebilidades
'ortalezas
?.> AN9$I5I5 DE$ EN/-.N-
Aportunidades
Amenazas
;.> DE'$A.A'I6N DE $A 2I5I-N
C%A DE'$A.A'I-N DE $A +I5I-N
D%A ,$AN/EA+IEN/- DE $A5 ,-$I/I'A5 IN5/I/U'I-NA$E5
E%A DI5EF- DE $-5 -:GE/I2-5 E5/.A/H3I'-5
I%A DE/E.+INA'I6N DE $A5 E5/.A/E3IA5
#$
Gerencia II Proceso de Gerencia Ing. Armando Salinas Snchez

,lan -perativo
En esta etapa del proceso, cada uno de los responsables de los proyectos estratgicos deber
desarrollar el 20$A7 /E A--597G para alcanzar los ob#etivos y metas propuestos dentro de un
!orizonte de tiempo determinado, que en este caso corresponde a un a1o.
El plan operativo es un instrumento indispensable de teorizacin y organizacin, en el cual se deben
contemplar todos los detalles para la e#ecucin de acciones concretas. Se debe planificar antes de
actuar sobre una situacin o problema para poder transformarlo.
I+,-./AN'IA
Arganiza el secuencia lgica las actividades y las actividades y las acciones concretas y
visualizar requerido para cada una de ellas
/efine las funciones y responsabilidades de la institucin y de los beneficiarios
-ontribuye a la preparacin de un traba#o consciente, evitando las improvisaciones
:nifica criterios cuando se plantean los ob#etivos y metas
3efle#a las polticas y los procedimientos para la e#ecucin de las actividades
0rev la utilizacin de los recursos institucionales y comunales
0ermite la ubicacin en el tiempo, prev las dificultades y el planteamiento de posibles
soluciones.
-onstituye un instrumento para el control, seguimiento y evaluacin ob#etiva de las
actividades
El plan operativo anual es el instrumento bsico para el seguimiento y la evaluacin de las
actividades de la organizacin
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Gerencia II Proceso de Gerencia Ing. Armando Salinas Snchez

E$E+EN/-5
A3EA, el plan es elaborado por cada rea o departamento de la organizacin,
estableciendo un indicador de +ito global para los proyectos estratgicos.
6E8AS, especifique la meta que se desea alcanzar, en trminos concretos, cualitativos o
cuantitativos, la meta formulada debe permitir el logro de los ob#etivos y el cumplimiento
de la misin organizacional.
A-85C5/A/ES A 8A3EAS, defina las tareas que debe realizar para !acer realidad cada
estrategia
'E-(AS, identifica el tiempo necesario para realizar la accin o tarea, este debe
definirse en el tiempo
3ES0A7SA"$ES, se1ale el responsable de cada tarea o actividad
3E-:3SAS, especificar los recursos financieros necesarios
E5BUE+A DE UN ,$AN -,E.A/I2-
Actividad
y<o
0royecto
3esponsable
de la e#ecucin
6eta prevista /uracin
5nicio final
'uente de
financiamiento
E2A$UA'I-N DE $A ,$ANI8I'A'I-N -,E.A/I2A
$a evaluacin es un proceso sistemtico, integral y continuo, mediante el cual se analizan resultados,
se emiten #uicios valorativos y se determina el logro de ob#etivos y metas. $a evaluacin debe de
estar orientada a revisar, valorar y comparar los resultados esperados y obtenidos, la e#ecucin de
actividades y #uzgar la concepcin y el enfoque de la planificacin
PROGRAMAS $ PRO$ECTOS
Es el instrumento de la planificacin que act&a como unidad de accin de caractersticas
!omogneas, que ve con asignaciones de recursos y medios para el logro de los propsitos del plan.
0or esta razn se le conoce como instrumento vital para la e#ecucin de los planes de corto plazo en
el cual se consignan acciones y esfuerzos. actividades y tareas. recursos y unidades e#ecutivas.
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Gerencia II Proceso de Gerencia Ing. Armando Salinas Snchez

El plan debe llegar a niveles muc!o ms concretos y precisos, esta funcin de operativizacin la
llevan a efecto los programas y los proyectos, dentro de los cuales se insertan las acciones. $os
programas son aquellos planes en las que se establece el tiempo para la realizacin de las distintas
actividades, tareas, operaciones y acciones. :n programa viene a ser un con#unto de proyectos
debidamente interligados que conducen a un desarrollo socio T econmico.
$a programacin consiste en establecer el orden de prioridades de las actividades de acuerdo al
grado de importancia para no interrumpir el ciclo dinmico de la administracin, el tiempo que se
indique para cada caso debe ser lo necesario y oportuno. Se busca que la e#ecucin de los
programas de actividades sean compatibles que no tropiecen con otros programas. E#emplo, dentro
de los programas, proyectos y acciones son sustituir maquinaria y reclutar y seleccionar personal
idneo.
:n 0rograma considera lo siguiente,
I 5U: ,.-3.A+A
Es la divisin del programa, estratgicamente tomado, con fines de me#orar las metas por alcanzar,
que por lo general son ms comple#as que un programa, pero si fciles de evaluar y controlar en su
accionar.
II ,.-3.A+A'IJN
Es la puesta en orden de los factores, con ayuda de la matemtica, estadstica y econometra
previniendo las posibles ba#as y<o problemas que pueden suscitarse y respondiendo interrogantes
ba#o un criterio tcnico, siendo sus interrogantes,
MDuin lo !arN
M/nde lo !arN
M-undo la !arN
M-unto tiempo demandar !acerloN
PRES'P'ESTO
Son planes fundamentales para la consecucin de los ob#etivos, pues sin dinero es inconcebible
realizar alguna actividad. El plan debe formular el presupuesto en trminos econmicos, es decir,
cuanto nos costara llevarlo a cabo y quien o quienes lo van a e#ecutar, estos no solo deben conocer
que deben !acer, sino como tendrn que !acerlo. $os presupuestos son planes cuantitativos debido a
que se traba#a en base a n&meros y sirve para valorar los trminos y !acer un control permanente de
los ingresos por ventas y los egresos en el avance de la e#ecucin de las obras y en los gastos
administrativos que ocasione el funcionamiento de la empresa.
El gerente es un !ombre que traba#a para el futuro, el presente lo plane ayer. En la planeacin se
definen de manera concreta los ob#etivos, los planes de accin para lograrlos, las polticas que
servirn de normas reguladoras de la accin administrativa y los presupuestos que traducirn en
trminos econmicos el esfuerzo a realizar.
8al como !emos podido apreciar la planeacin involucra dos momentos,
A* 0royectarse al futuro
"* 0reparar la empresa para ese futuro.
#$
Gerencia II Proceso de Gerencia Ing. Armando Salinas Snchez

E5BUE+A DE UNA A'/I2IDAD ?K- ,.-?E'/-
/E7A657A-5A7 /E$ 03ABE-8A, -A/5GA ,
@:S85'5-A-5A7,
/ES-350-5A7,
A"@E85CAS , 6E8A ,
03AG3A6A-5A7 , 575-5A , 8E3657A
Actividades 6ES = 6ES ? 6ES ; 6ES U
03ES:0:ES8A ,
/ES-350-5A7 :75/A/ -A785/A/ 03E-5A :758A35A 8A8A$

'57A7-5A65E78A ,
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0( LA ORGANI:ACI)N
$a organizacin es el proceso para ordenar y distribuir el traba#o, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organizacin en una forma tal que puedan lograr los ob#etivos de la organizacin
en forma eficiente. Es el proceso para comprometer a dos o ms personas para que traba#en #untas
de manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas especficas. Se
refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones, que debe darse entre las #erarquas, funciones y
obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia.
Este proceso define la estructura de traba#o de la organizacin, establece la lnea de mando y por lo
tanto las #erarquas, define los mecanismos de coordinacin y finalmente concluye con la
e+teriorizacin del organigrama de la empresa.
El Gerente adems de planificador, tiene como responsabilidad, mantener una organizacin muy
eficiente. $os gerentes ordenan y asignan el traba#o, la autoridad y los recursos para alcanzar las
metas organizacionales.
El gerente debe realizar o coordinar las siguientes acciones,
A* 3evisar permanentemente la estructura organizativa, por e#emplo, que cambios se
podra introducir en el organigrama de la empresa.
"* Analizar las funciones e+istentes, es decir, definir en forma clara y precisa las
funciones para cada cargo
-* Evaluar los procedimientos establecidos, por e#emplo simplificar los procedimientos
e+istentes
/* 3acionalizar el traba#o de talleres y oficinas buscando siempre mayor productividad,
es decir, ma+imizar los resultados, minimizando esfuerzos y recursos. En este aspecto !ar
estudio de mtodos buscando me#orar la forma de !acer las cosas y a travs de los tiempos
de labor que consiste en la necesidad de programar los traba#os, de conocer cul es el
tiempo necesario para la realizacin en forma ptima de los diferentes traba#os.
Es conveniente !acer el estudio de la disposicin fsica de talleres, almacenes, tiendas, ara
ubicar cada elemento %maquinas, equipo, escritorio o puesto de traba#o* en el lugar ms
adecuado evitando desplazamientos innecesarios, favoreciendo un flu#o ptimo de traba#o,
del espacio disponible y una ba#a sensible en los costos de produccin y de operacin.
E* 3acionalizacin documentaria, efectuando permanentemente un estudio y
racionalizacin de los diferentes documentos utilizados por la organizacin, del sistema de
arc!ivos y me#orar la presentacin de la correspondencia como elementos que contribuyen al
desarrollo de la empresa.
El tama1o y calidad de papel, impresin, logotipo o emblema de la empresa, e+presan la
personalidad de ella.
C( LA DIRECCI)N
Es el tercer paso del proceso administrativo que usted deber liderar en su mediana y peque1a
empresa y el cual consiste en influir sobre sus traba#adores y funcionarios para lograr que stos
contribuyan al cumplimiento de las metas y ob#etivos que se defini en el proceso de planeamiento.
$a direccin es aquel elemento en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por
medio de la autoridad del gerente, e#ercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya,
con ms frecuencia, delegando dic!a autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en la
#$
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forma adecuada todas las rdenes emitidas. /irigir implica mandar, influir y motivar a los empleados
para que realicen tareas esenciales.
Seg&n 8erry define a la direccin como 2(acer que todos los miembros del grupo se propongan lograr
los ob#etivos, de acuerdo con los planes y la organizacin, !ec!os por el #efe administrativoG.
4oontz y AV /onnell adoptan el trmino 2/ireccinG, definiendo sta como 2la funcin e#ecutiva de
guiar y vigilar a los subordinadosG.
'ayol define la /ireccin indirectamente al se1alar, 2:na vez constituido el grupo social, se trata de
!acerlo funcionar, tal es la misin de la /ireccin 2.
/ireccin es la funcin e#ecutiva de guiar y vigilar a los subordinados, una vez constituido el grupo
social, se trata de !acerlo funcionar, tal es la misin de la direccin. 0ero !ay dos estratos
sustancialmente distintos para obtener estos resultados,
a* En el nivel de e#ecucin %obreros, empleados y a&n tcnicos*, se trata de 2(A-E3G,
2E@E-:8A3G,G $$ECA3 A -A"AG aquellas acciones que !abrn de ser productivas.
b* En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que es #efe, y precisamente en cuanto lo es, se
trata de 2/535G53G, no de 2E@E-:8A3G. El #efe, en cuanto tal, no e#ecuta, sino !ace que otros
e#ecuten.
$a /ireccin de una empresa supone,
a* Due se delegue una autoridad, ya que gerenciar es 2 (acer a travs de otros 2
b* Due se e#erza esa autoridad, para los cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases. Etc.
c* Due se supervisa ele e#ercicio de la autoridad, en forma simultnea a la e#ecucin de las
rdenes.
Es importante contar con un 0lan de traba#o bueno, y resulta muy necesario disponer de una
organizacin sumamente eficiente, sin embargo, ello no ser suficiente para alcanzar los ob#etivos
propuestos, sino se cuenta con un equipo !umano de 2primera lnea 2, por ello la tarea de direccin
es imprescindible.
El Gerente, ms que #efe es un $der y en tal virtud debe e#ercer influencia sobre sus subordinados o
colaboradores, despertando en ellos, 5nters, motivacin, entusiasmo, 2ganas de !acer las cosas y
!acerlas bien.
LOS PRINCIPIOS DE LA DIRECCI)N
$.5 El Principio de la coordinacin de In"ereses
2El logro del fin com&n se !ar ms fcil, cuanto me#or se logre coordinar los intereses de grupo y
aun los individuales, de quienes participan en la b&squeda de aqulG $a subordinacin de las
actividades de cada departamento, seccin y personal, al fin general, no puede significar en forma
alguna la supresin o prdida de los legtimos intereses de cada persona, ya que, precisamente es
para me#or lograr estos, para lo que consinti en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su
actividad a ella.
%l gran reto de un gerente radica en lograr que todos persigan el inters com6n7 a 3ase de !er que de esa
manera o3tienen me8or sus fines particulares.
4.5 El principio de la i#personalidad del #ando
2$a autoridad en una empresa debe e#ercerse, ms como producto de una necesidad de todo
organismo social, que como resultado e+clusivo de la voluntad del que mandaG.
#.5 Principio de la %;a +er1r!ica
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2Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y #ams saltarlos
sin razn y nunca en forma constanteG. -uando circunstancias especiales y e+traordinarias e+i#an que
un #efe superior d ordenes directamente sin pasarlas a travs de los #efes intermedios, casos de
ausencias y problemas indiferibles.
9.5 Principio de la resol!cin de los con*lic"os
2/ebe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto posible, y del modo
que, sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partesG. El conflicto es un
obstculo a la coordinacin. /iferir su solucin es de#ar un elemento que estorba a sta. 0or ello, es
me#or resolver conflictos lo ms pronto posible, aun cuando la solucin no siempre satisfaga a todos.
es me#or esta decisin, que el de la incertidumbre y permanencia del conflicto, no debe de#arse que
los problemas se resuelvan por si solos con el transcurso del tiempo.
:.5 Principio del aprovecha#ien"o del Con*lic"o
2/ebe procurarse aun aprovec!ar el conflicto, para forzar el encuentro de soluciones que sean
venta#osas a ambas partes. 8odo conflicto, como todo rozamiento en el mundo fsico, es de suyo un
obstculo a la coordinacin, pero que as como el rozamiento pueda ser aprovec!ado, los conflictos
deben ser solucionados buscando los medios necesarios para un buena solucin
La "area de la direccin i#plica
A( Seleccin e in"egracin de Personal
Al dise1ar la estructura de la organizacin de la empresa se tiene que reclutar personal para
ocupar los diferentes puestos de traba#o desde lo ms importantes !asta lo ms simples.
8ambin es necesario determinar el 20erfil del cargo 2, o sea, el con#unto de e+igencias que
plantea sobre la persona que los debe ocupar,
A* -onocimientos generales
"* -onocimientos especializados
-* (abilidades
/* E+periencia anterior
E* 0erfil sicolgico %temperamento, rasgos de personalidad, carcter, etc.*
Seleccionado el personal y contratado !ay que garantizar su adaptacin e integracin al
puesto de traba#o y a la organizacin en general.
0( Asignacin de *!nciones e Ind!ccin
:na vez aceptado el traba#ador en su puesto de traba#o se tiene que definirle en forma clara
y precisa lo siguiente,
a* -ules son sus funciones
b* /e quin depende
c* Duienes dependen de l
d* A quin debe reportar informacin
e* con quin debe coordinar el traba#o.
$a induccin consiste tambin en proporcionar la informacin adicional sobre,
$a empresa, sus actividades, su organizacin, el reglamento interno, sistema de personal
asistencia y puntualidad, remuneraciones e incentivos, vacaciones y licencias, disciplina, etc.
C( Capaci"acin . desarrollo
Es necesario definir un 0rograma de desarrollo de personal que camine acorde con las
perspectivas de desarrollo de la Empresa %0lan general de /esarrollo*. Se necesita un
programa de formacin, actualizacin, perfeccionamiento y especializacin del personal.
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Es necesario capacitar al personal en aspectos de tcnicas de ventas, produccin, logstica,
finanzas, etc. en centros de entrenamiento creados en la propia empresa, o por servicios de
perfeccionamiento o adiestramiento que brindan ciertos 5nstitutos, :niversidades, etc.
D( S!pervisin de personal
$a funcin supervisora, supone 22E. BUE $A5 '-5A5 5E LA3AN '-+- 8UE.-N
-.DENADA5 "% Aunque tiene que darse en todo @efe, predomina en los niveles de nivel
inferior, llamados por ellos supervisores inmediatos, Sobrestantes, supervisor de guardia,
cabos, etc. Siendo en todo caso, aquellos que no tienen ba#o sus rdenes a otros #efes
inferiores, sino slo obreros o empleados que realizan rdenes e instrucciones.
El supervisor es el encargado directamente de la labor de vigilancia, es el eslabn que une al
cuerpo administrativo con los traba#adores y empleados, estando en contacto inmediato con
unos y otros. es el transmisor, no solo de las rdenes, informaciones, motivaciones, etc. de la
#erarqua superior, sino a la vez, de las inquietudes, deseos, temores, esperanzas, reportes,
etc. de los obreros y empleados.
8odo supervisor necesita ser preparado, no slo en las tcnicas de produccin, ventas,
contabilidad, etc. que va a mane#ar, sino al mismo tiempo en las que requerir por su
carcter de #efe.
El #efe se encuentra frente a la necesidad de dar rdenes e instrucciones al personal. rdenes
claras y precisas. :na vez asignada una tarea, se tendr que !acerle seguimiento.
$a supervisin garantiza tambin la coordinacin de las actividades del equipo !umano de
traba#o. $a autoridad del supervisor tiene que ser fortalecida, procurando, sobre todo, que
toda orden o instruccin, as como que#a, sugerencia, etc. pasen por l.
$as funciones del supervisor son,
A* /istribuir el traba#o
"* Saber tratar a su personal
-* -alificar a su personal
/* 5nstruir a su personal
E* 3ecibir y tratar las que#as de sus subordinados
'* 3ealizar entrevistas con stos
G* 6e#orar los sistemas a su cargo
(* -oordinarse con los dems #efes
5* 3equiere, sobre todo, mantener la disciplina.
E1 Mo"ivacin
$a motivacin es un mvil o motivo que impulsa la conducta !umana, las personas viven
permanentemente satisfaciendo sus necesidades, ello le !a permitido desarrollarse como ser
!umano.
$as necesidades crean estados anmicos que las mueven a actuar en la b&squeda de
elementos que las satisfagan. En algunos casos las personas consiguen tales elementos en
la forma y cantidad esperada, producindose un 2Estado de satisfaccin 2. En otros casos,
encuentran dificultades que les impiden tal satisfaccin, originndose un 2Estado de
8rustracinG .$a frustracin genera una carga emocional que los individuos liberan ba#o
diferentes formas,
Agresin verbal o fsica y a travs de actitudes negativas en el traba#o, depresin,
#ustificacin, conformismo, o de confrontacin empleando una actitud autocrtica. El gerente y
los #efes deben poner especial atencin en la situacin motivacional de su personal y atender
los comportamientos frustrados, ayudndoles en la medida de lo posible.
81 Co#!nicacin
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-omunicacin es un proceso por virtud del cual nuestros conocimientos, tendencias y
sentimientos son conocidos y aceptados por otros. $a comunicacin es el sistema nervioso
de la organizacin, es la !erramienta clave del Gerente y su uso adecuado y oportuno rodea
de efectividad a su gestin. :n principio de la comunicacin es que es bilateral, porque toda
comunicacin implica forzosamente una reaccin o respuesta, quien era fuente, se convierte
en receptor, y viceversa.
0or razn del receptor de la comunicacin puede ser individual o grupal, seg&n que vaya
dirigida a una persona concreta. o en general a un grupo, sin precisar nombres de persona.
$a comunicacin puede ser oral, escrita, o grfica. $a primera puede ser personal, telefnica,
por interp!one, etc. es importante escoger el tipo de comunicacin ms adecuado en cada
caso.
0or su sentido la comunicacin puede ser "LA'IA A:AG- - 2E./I'A$ DE5'ENDEN/E ",
seg&n que se realice dentro de una lnea de mando, est formada por,
0olticas
3eglas
5nstrucciones
Ardenes
5nformaciones
Sus formas concretas de comunicacin son los manuales de organizacin, las grficas, los
avisos en tableros. $os folletos. $as cartas de la gerencia, los peridicos o revistas internas,
las pelculas, las vistas fi#as, etc.
$a comunicacin 22E./I'A$ A5'ENDEN/E - LA'IA A..I:A "puede comprender
aspectos tales como,
3eportes
5nformes
Sugestiones
Due#as
Entrevistas
Encuestas
$a comunicacin 2L-.I;-N/A$ - $A/E.A$ "!ace viable una mayor coordinacin
interdepartamental de las actividades y apoya una integracin efectiva del personal. $a
comunicacin !orizontal comprende,
@untas
-omits
-onse#os
6esas redondas
Asambleas.
En general, la gerencia debe definirse e implementar una poltica de comunicaciones, como
base de un sistema de comunicaciones en toda la empresa.
31 Eval!acin e Incen"ivos
6ediante el proceso de seleccin tcnica de personal, se efect&a una evaluacin del
potencial de los postulantes y se busca compatibilizar el perfil del candidato con el perfil del
cargo.
$a seleccin del personal no garantiza el rendimiento adecuado del traba#ador en forma
permanente, por ello requiere de una direccin eficaz.
$a calificacin de mritos de un traba#ador es la apreciacin sistemtica y analtica de la
calidad de la realizacin personal del traba#o por cada empleado. El anlisis de puestos fi#a el
contenido de un puesto, la calificacin de mritos trata de medir la realizacin personal de
cada traba#ador con lo que deba !acer.
0ara que sea tcnica, e+ige, como mnimo, que no sea una apreciacin global %traba#ador
malo o bueno* sino que, por lo menos, distinga caractersticas, como calidad, rapidez,
puntualidad, etc.
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El rendimiento de los traba#adores requiere ser controlado y medido con frecuencia,
generalmente en forma semestral o anual, como sistema y a nivel de empresa.
Es importante tambin establecer en una Empresa estmulos o incentivos que premien los
altos rendimientos de los traba#adores, as como estimular a aquellos de rendimiento medio o
ba#o a superar sus marcas.
Ante todo, debe recordarse que, aun el mero estimulo moral o de prestigio, el solo !ec!o de
saber que su nombre ser citado en una revista, publicado en un tablero, etc. suele ser ya por
si mismo un elemento no despreciable. Sin embrago, es obvio que el estimulo econmico,
sobre todo si se agrega a ste el moral, es el decisivo.
$as recompensas ordinarias deben estructurarse, en tal forma, que constituyan un
permanente estmulo para obtener la colaboracin debida. /e esta manera, los diferentes
sistemas de salarios %incentivos, gratificaciones, etc. * act&an como un medio de buscar
cooperacin.
0ero e+isten tambin las recompensas de carcter e+traordinario, como cualquier
estimulante, debe cuidarse de no abusar de ellas, porque en tal caso pierden su eficacia.
<( Seg!ridad . 0ienes"ar
El medio donde el traba#ador va a desarrollar su traba#o debe estar rodeado de un ambiente
tranquilo y teniendo en cuenta las normas de !igiene y seguridad industrial. 0ara ello debe
tenerse siempre las instalaciones pintadas de colores aparentes y motivadores, buena
iluminacin y ventilacin, se1alizaciones adecuadas, controles de ruidos y gases, etc.
:na buena proteccin contra accidentes y enfermedades profesionales debe ser
preocupacin permanente de la gerencia, as como implementar un departamento mdico de
primeros au+ilios para casos de emergencias.
D( EL CONTROL
-onsiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados actuales y pasados
en relacin con los esperados, con el fin de saber si se !a obtenido lo que se esperaba, corregir,
me#orar y frmular nuevos planes. Seg&n 6aldocR, control es la medicin de resultados pasados y
actuales, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, me#orar y formular nuevos planes. 4oontz
sostiene que el control consiste en la medicin y correccin del rendimiento de los subordinados, a fin
de asegurar que se alcancen los ob#etivos de la empresa y los planes ideados para lograrlos.
PROP)SITO DEL CONTROL
El propsito del control es la vigilancia y supervisin permanente de los procedimientos utilizados por
la empresa para la consecucin de los ob#etivos, detectando las desviaciones de los planes lo
suficientemente pronto, como para permitir la accin correctiva en forma inmediata.
IMPORTANCIA DEL CONTROL
Es importante por las siguientes bsicas,
-ierra el ciclo del proceso administrativo permitiendo a su vez realizar la retroalimentacin en las
desviaciones presentadas y<o elaborar nuevos planes que se adapten a la nueva circunstancias.
Se da en todas las dems funciones administrativas, es decir, que !ay control en la planeacin,
organizacin y direccin.
0ermite corregir los errores en el momento oportuno, evitando mayores costos innecesarios.
$os resultados del control sirven de base a nuevos procesos de planeacin, para cualquier #efe, es un
instrumento utilizado para asegurar que las personas logren resultados de acuerdo con el plan y
dentro de la organizacin.
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PROCESO 0ASICO DEL CONTROL
-omprende por lo mismo tres etapas,
A( ESTA0LECIMIENTO DE EST3NDARES O 'NIDADES DE MEDIDA
$os estndares son criterios establecidos de antemano y con los cuales se deben medir los
resultados reales permitiendo calcular la eficiencia y productividad dentro de la empresa. Es decir, las
unidades de medida debern ser criterios preestablecidos que permitan medir las realizaciones de
acuerdo con las metas fi#adas anticipadamente, las cuales pueden ser fsicas %cantidad de productos,
!oras T !ombre, Etc.*. o pueden ser establecidos en trminos monetarios %ingresos, costos*, o
cualquier otro trmino que mida la e#ecucin.
0( CONTROL $ MEDICI)N DE LAS LA0ORES
$a medicin de la e#ecucin de las labores que realizan los traba#adores deber !acerse de tal forma
que las desviaciones puedan ser detectadas con anticipacin antes que ocurran y no despus y ser
evitadas mediante las medidas necesarios y con ello minimizar los conflictos !umanos entre los
integrantes de la empresa.
C( CORRECCI=N DE LAS DES%IACIONES
Si el establecimiento de los estndares y la medicin de los resultados estn bien elaborados, la
correccin de las desviaciones se facilitan, puesto que el e#ecutivo conoce e+actamente donde se
deben aplicar las medidas correctivas %a las funciones individuales o de grupo* para la eficiente
asignacin de recursos. $a correccin de las desviaciones en el desempe1o, es el punto en el cual el
control se #unta con otras funciones de la administracin.
AREAS A CONTROLAR
En una empresa e+isten diversas reas que se pueden controlar y que son,
a( CONTROLES DE %ENTAS
Se controla los siguientes aspectos,
Columen total de ventas
8ipos de productos vendidos
Columen de ventas por temporadas
Columen de ventas al crdito
0recio de productos vendidos
-antidad de ventas por vendedores
-( CONTROLES DE PROD'CCI)N
Se tiene lo siguiente,
-ontrol de inventarios %materias primas,
productos terminados, etc.*
$as operaciones productivas %programas,
planes, etc.*
$a calidad %fi#acin de estndares,
inspecciones, etc.*
El tiempo y mtodos de operacin % forma
de elaborar productos*
$os desperdicios % !acer que estos sean lo
mnimo tolerable*
El mantenimiento y conservacin
%mquinas, equipos, edificios, talleres,
etc.*.
c( CONTROLES CONTA0LES $ &INANCIEROS
Se menciona entre estos controles,
$os estados financieros
$os sistemas de contabilidad de costos
Auditora e+terna e interna
-ontrol de depreciaciones y
revalorizaciones
-ontrol de flu#o de ca#a
-ontrol de costos y utilidades
-ontrol de acciones, obligaciones y
valores en general.
d( CONTROLES EN OTRAS AREAS
-omprenden en esta categora reas tales como seguridad, logstica, etc. que son consideradas
seg&n el tipo de empresa o decisiones del empresario.
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&ORMAS DE CONTROL
$a funcin de control bsicamente debe cote#ar el desempe1o presente o esperado, mediante
normas fi#adas de antemano, las ms comunes son las siguientes,
Abservaciones personales
Es la que aplica el #efe en forma directa y tiene por venta#a el contacto personal, especialmente para
controlar aspectos intangibles.
5nformes verbales
"asadas en entrevistas, encuestas o reuniones de grupo para evaluar el desempe1o del traba#ador.
0ermite la participacin del personal y a travs de l se pueden lograr m&ltiples soluciones en forma
simultnea.
5nformes escritos
Son descriptivos con datos estadsticos, permite la preparacin de informes consolidados.
/atos estadsticos
Se presenta en forma cuantificada, permite detectar desviaciones y no caer en errores, as mismo
permite !acer proyecciones que sirven de control previo.
0ara desarrollar las formas de control se pueden utilizar las siguientes tcnicas,
8cnicas de trayectoria crtica
$a tcnica -06
Grficas de GA788
$a tcnica de 0E38
Entrevistas y encuestas, etc.
DE&ICIENCIAS DEL CONTROL
En las empresas se presentan algunos inconvenientes a la !ora de aplicar el control, como por
e#emplo,
Escasez de recursos
/emasiadas tareas o pedidos urgentes
E+cesivas !oras de traba#o
'recuentes demoras en las operaciones y
atencin al cliente
6ano de obra ociosa en espera de
rdenes de traba#o
0rdidas de materiales durante el proceso
E+ceso o acumulacin de inventarios
obsoletos
'alta de visin de los problemas para
poder realizar el control
Equipo no preparado para realizar el
control.
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