UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA


TRABAJO DE ORGANIZACIN Y SISTEMAS II

TEMA: REORGANIZACIN ADMINISTRATIVA
GRUPO: # 3

NOMBRES: AMUY VALERIA
IBAEZ MAURICIO
MUOZ ANGELICA
QUIROZ JAIME
MELISSA QUIZANGA
MUOZ SILVIA
ANGARA JENNY
MENDOZA JENNIFER
CURSO: CA6-4

PROFESOR: DR. GONZALO TERAN

FECHA: 28/07/2014
SEMESTRE ABRIL 2014- SEP 2014


REORGANIZACIN ADMINISTRATIVA

Introduccin:

Para poder realizar un proceso de reorganizacin administrativa la organizacin debe evaluar
detenidamente todo antes de poner en marcha dicho proceso, es decir deber conocer todas las
operaciones que desarrollan.

El rediseo de la estructura organizacional es una consecuencia de la definicin de estrategias
para alcanzar los nuevos objetivos establecidos para la organizacin. Una reestructuracin
adecuada de los recursos humanos y fsicos de las mismas permite alcanzar los objetivos de las
organizaciones.

ENFOQUES ALTERNOS

GESTIN DEL CAMBIO:

La organizacin debe desarrollar su capacidad de autocrtica, para que su atencin se concentre en
un proceso de cambio planeado ms que en problemas particulares. De esta manera, el cambio se
integra a la cultura organizacional y la autocrtica pasa a formar parte de un estilo natural de
administrar.

Los altos niveles de competencia, la internacionalizacin econmica y la aparicin de nuevas
tecnologas son solo tres de los muchos factores que han presionado el cambio en las
organizaciones y los procesos de renovacin, que se basan en la innovacin permanente, son
ahora una constante empresarial.

En estos tiempos de cambios rpidos, los nuevos desafos atentan seriamente sobre la
supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos y tecnologas cambiantes son
elementos que obligan a las personas que llevan las riendas a estar preparadas para el cambio y
no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovacin continua.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de
ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas,
etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de
cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las
normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

FUNDAMENTOS ORGANIZACIONALES

En qu se basa un cambio organizacional?: Se basa en la capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje.
Cmo se hace un cambio organizacional?: Los Cambios Organizacionales surgen de la
necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro, mucho ms
provechoso financieramente hablando. debe implicar un conjunto de tareas para tratar de
viajar hacia el cambio, dentro de estas podramos enumerar las siguientes:

Hacer participar a los miembros de la organizacin en el proceso de la planificacin.
Contar con personal adecuado.
Ir formando al personal para los cambios nuevos
Los directivos debern estar al tanto de las incidencias del cambio y de los posibles
contratiempos que podran surgir por una toma de decisin errnea.

ASPECTOS SENSIBLES AL CAMBIO

En la organizacin cuando se instrumenta un cambio planeado todos sus elementos son
susceptibles a l, sin embargo existen puntos focales a los que pueden dirigirse particularmente, y
estas son: estructura, tecnologa, ambiente fsico, y personas.

Tecnologa: La tecnologa ha sido considerada por muchos empresarios como una prioridad dentro
del proceso de cambio; la automatizacin y robotizacin en la produccin de bienes ha disminuido
los costos y agilizado la fabricacin, adquisicin de equipo de cmputo para optimizar las tcnicas
de recopilacin y procesamiento de sus datos en su administracin. La sustitucin de la mano de
obra humana por tecnologa es una tendencia que viene desde la revolucin industrial y que cada
vez crece ms

Cambio del ambiente fsico: El ambiente fsico como un factor de trascendencia para el
desempeo dentro de las organizaciones; la ptima distribucin de los espacios depende la buena
circulacin fsica o comunicacional del personal. Es muy probable que un ambiente de precarias
condiciones fsicas influya en el nimo de los que ah se.

Cambio en las personas. El cambio organizacional est basado en la gente, la gente es el elemento
ms importante con el que cuenta una organizacin; ya que se debe trabajar para el cambio de
actitudes y comportamiento, a travs de procesos de comunicacin y de solucin de problemas.
Hoy en da se requiere de trabajadores, que no slo posean un cmulo de habilidades, sino una
actitud positiva hacia el aprendizaje

TIPOS DE CAMBIO
1. Cambios de acuerdo a su magnitud: los rasgos que son ms trascendentes, como en este
caso el tamao del cambio, lo cual se refiere al nmero de reas de la organizacin que
sufrirn modificaciones.
2. Cambios de acuerdo al tiempo requerido: depende de muchos factores; puede haber
cambios que se den muy rpidamente dada la disposicin de los involucrados y otros
tardarse mucho precisamente por la enorme resistencia que se presenta a su paso. una
descripcin de las alternativas posibles, estn en tres tipos de variables:
a. La cantidad de tiempo que se requiere,
b. El grado de planeacin,
c. El tipo de participacin,

RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios
organizacionales. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por
ejemplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio de una lnea de producto puede
estimular un debate saludable sobre los mritos de la idea y dar como resultado una mejor
decisin. La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptacin y el progreso.

La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de anlisis,
tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar siete formas
primarias de resistencia que se dan en los niveles de anlisis antes mencionados, ellas son:

Confusin: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualizacin del cambio y
de sus consecuencias.
Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una
negacin hacia la misma, sin importar la propuesta.
Negacin: Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
Hipocresa: Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en realidad
interiormente se est en desacuerdo.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fcil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay
compromiso en dicho acuerdo.
Desviacin o distraccin: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma sea
olvidado.

VISION DEL CAMBIO

La gestin del cambio es el proceso, herramientas y tcnicas para gestionar la transicin hacia una
nueva realidad, intentando que las personas involucradas sean capaces y deseen trabajar en el
nuevo contexto definido y se consigan los resultados esperados
Liderar el cambio: Para que cualquier proceso de cambio tenga xito es fundamental el
liderazgo del equipo directivo en todo momento. Un verdadero lder del cambio debe
estar siempre visible, activo y mostrar su compromiso y apoyo pblico a la iniciativa de
cambio.
Obtener el compromiso del equipo: Sin la participacin comprometida del equipo el
cambio no tendr xito o no se llevar acabo de manera eficiente. Es importante
conseguir el apoyo de la mayor parte de los miembros de la organizacin, especialmente
aquellos que ocupan puestos clave.

MONITOREO DEL CAMBIO

Dado que el monitoreo continuo del cambio es costoso y requiere de mucho tiempo, en general,
las evaluaciones se hacen con base en intervalos determinados con antelacin. De ser posible, la
primera evaluacin se debe hacer antes de que se haya implementado el cambio.
PROCESOS
Un proceso es una forma de organizar el trabajo para generar valor, es recomendable conocer los
componentes de un proceso para lograr este propsito, tambin su relacin con los sistemas y su
comportamiento, as como las caractersticas y ventajas que ofrece su empleo.

Dentro de los componentes bsicos de un proceso estn:
Insumos que responden a estndares de calidad definidas.
Medios de recepcin y atencin para procesarlas.
Un producto o servicio resultante.
Indicadores de control y desempeo.
Fronteras o lmites de cobertura.

Para lograr una adecuada gestin de los procesos es importante:
Identificar los procesos claves.
Organizar las acciones conforme a las mejores condiciones para desahogar el trabajo y la
percepcin del cliente.
Monitorear y ajustar el comportamiento de los procesos.
Evaluar la calidad de los productos y servicios que generan.
Brindar un valor agregado.

El uso inteligente de los procesos facilita a una organizacin reducir sus costos y el tiempo de
atencin a clientes, aumentar la calidad de sus productos y servicios.

BENCHMARKING

Benchmarking es el proceso de obtener informacin til que ayude a una organizacin a mejorar
sus procesos. Esta informacin se obtiene de la observacin de otras instituciones o empresas que
se identifiquen como las mejores (o suficientemente buenas) en el desarrollo de aquellas
actuaciones o procesos objetos de inters. Benchmarking no significa espiar o slo copiar. Est
encaminado a conseguir la mxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a
moverse desde donde uno est hacia donde quiere estar. Las empresas de referencia se habrn de
buscar tanto en el propio sector como en cualquiera que pueda ser vlido.

Niveles de Benchmarking

Interno: se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizs existen departamentos propios que
podran ofrecer informaciones excelentes.
Competitivo directamente: Se trata de un competidor directo. La mayora de las empresas tienen,
al menos, un competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que se
pretende mejorar.

Competitivo latente: se trata de empresas que pueden ser mucho ms grandes o pequeas que la
nuestra.
No competitivo: en ocasiones es posible obtener informacin a travs de empresas que no son
competidoras de forma directa.
World Class: Implica ver el ptimo reconocido para el proceso considerado - una organizacin que
lo hace mejor que todas las dems.

OBJETIVOS
Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores clave de xito de
la empresa.
Determinar cmo se consiguen esos resultados.
Utilizar esa informacin como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos
en la propia empresa.

PASOS DEL BENCHMARKING
1. Planificacin
Identificar qu se va a someter a benchmarking
Identificar organizaciones comparables
Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes internas o
fuentes externas.
2. Anlisis
Describir la discrepancia con el desempeo actual
Describir los niveles de desempeo futuro
3. Integracin
Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de comunicacin y
organizar los hallazgos para su mejor presentacin y comprensin.
Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra
organizacin para alinearlas con los resultados encontrados en la bsqueda.
4. Accin
Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar.
Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la estructura
funcional ya existente.
5. Maduracin
Prcticas completamente integradas a los procesos.
MODELOS DE REORGANIZACIN
MODELO APLICADO:
Concepcin del cambio
La reorganizacin de un aparato administrativo demanda una accin coordinada y un criterio
homogneo para que, en forma armnica, todas las instancias que conforman su estructura
orgnica contribuyan a elevar los niveles de desempeo en su conjunto.
Las empresas competitivas aplican estrategias, que pasan por la modernizacin, aplanamiento y
simplificacin de sus estructuras, introducen mejoras tecnolgicas y reconocen la importancia de
disponer de "talento humano" para alcanzar sus objetivos.
Para lograr resultados, el trabajador competente debe movilizar sus conocimientos, habilidades,
destrezas, experiencia y comprensin del proceso que realiza.
Establecimiento de mecanismos de trabajo.

Las tareas de reorganizacin deben considerar estos factores:
Instalacin de un comit directivo para el cambio, el cual ser responsable de dictar las
normas para desarrollar un programa de ajuste organizacional.
Creacin de un equipo o subcomit tcnico operativo encargado de disear, implantar y
evaluar las medidas de reorganizacin.
Preparacin de un programa de acciones para el cambio.
Validacin del programa por parte de todas las esferas de decisin.
Celebracin de reuniones para analizar el programa y determinar las acciones necesarias
para realizarlo en el corto plazo.
Formacin de equipos de trabajo para implantar en forma paralela los cambios
programados en todas las reas.
Definir un calendario de trabajo para todos los mecanismos de decisin y trabajo que se
establezcan, con el propsito de dar seguimiento a los avances.

Revisin de la base jurdica:
El ajuste o adecuacin de la estructura debe fundamentarse en la normatividad, es decir que se
sealan el objeto y los criterios de funcionamiento de la organizacin. Podemos encontrar
aspectos como:
Para efectos de anlisis estructural:
Tratados o convenios internacionales.
Planes nacionales, sectoriales o especficos.
Leyes federales u orgnicas.
Reglamentos.
Acta constitutiva.
Acuerdos.
Normas internacionales para estandarizar acciones y orientar aspectos de competitividad.
Oficios y circulares.
Programas.
Para efectos de reduccin de personal
Disposiciones que regulan el trabajo y la previsin social.
Cuerpos legales que regulan la organizacin, el presupuesto, la seguridad social, la
vivienda y el sistema de ahorro para el retiro.
Contrato colectivo de trabajo.
Otras disposiciones aplicables.

Definicin de un marco de trabajo:
Basados en el diagnstico se debe definir un marco de trabajo que interrelacione procesos con
funciones en forma coordinada y coherente.

Adems un anlisis de la estructura organizacional es decir analizar o considerar todas las variables
que afecten a la organizacin. Plazas, liquidaciones, normatividad.

Condiciones de trabajo internas es decir, estudiar todas las condiciones sobresalientes en la
organizacin para crear una atmsfera de trabajo positivo.

Rediseo de puestos: modificar responsabilidades y las tareas de los puestos.

Para ello tenemos resultados de estudio como:
Definicin de procesos esenciales.
Optimizacin de funciones.
Simplificacin de procedimientos.
Rediseo de procesos.
Mejor aprovechamiento de los recursos asignados.
Elevacin de la productividad.
Fortalecimiento de la coordinacin laboral, tanto de cada unidad especfica como con
otras unidades u organizaciones.
De esta manera nos permite tener una propuesta tcnica con los indicadores q permiten los
manos directivos.
Conocer el grado de cumplimiento de los objetivos institucionales.
Relacionar estrategias con acciones.
Determinar los resultados y condiciones.
Mejorar la calidad de productos y servicios tanto a sus clientes internos (otras reas o
equipos de trabajo) como a los clientes externos (usuarios, proveedores, organizaciones).

Anlisis de la estructura organizacional

Las modificaciones que afecten la estructura se realizarn en funcin de las siguientes variables:
Atencin de las disposiciones normativas.
Redefinicin de los objetivos y las estrategias institucionales.
Rediseo o reagrupacin de unidades por proceso.
Reduccin de personal.
Redistribucin y/o reorientacin de funciones.
Replanteamiento de territorios o reas de trabajo.
Estimacin de los recursos necesarios para hacer frente al cambio.
Reduccin de niveles jerrquicos y unidades administrativas.
Capacitacin de la organizacin para asimilar el cambio.

Efecto de los aspectos presupuestarios en la estructura:

Los recursos de presupuesto representan otro de los aspectos fundamentales de un cambio
organizacional, ya que son la fuente de soporte para que ste opere en condiciones viables.
Por lo tanto, el sistema de percepciones y el presupuesto asignado a estructura conforme a la
secuencia siguiente:

a) Recopilacin de la plantilla de:
Mandos superiores y medios
Nivel operativo.
Honorarios.

b) Integracin de la plantilla por rea, para identificar:
Puestos.
Nmero de plazas.
Horarios.

c) Anlisis de los sistemas de percepciones:
Recopilacin y anlisis de las prestaciones.
Definicin de los salarios integrados anuales.
Costo de los servicios relacionados con las plantillas.

d) Aspectos presupuestarios:
Anlisis de la estructura administrativa por rea para determinar el costo-beneficio por
producto y funciones.
Cuadro de anlisis del costo de la estructura actual (general y por rea).
Cuadros analticos que describan la situacin actual y la situacin propuesta que indiquen
los efectos presupuestarios correspondientes.
Negociacin con instancias normativas.

Condiciones de trabajo internas:
En esta etapa se deben estudiar las condiciones imperantes en la organizacin para crear una
atmsfera de trabajo que permita lograr el compromiso de todos y cada uno de los integrantes y
los niveles de desempeo necesarios para generar de productos y servicios de calidad.
De acuerdo con lo anterior, para que una organizacin pueda transformarse realmente, tiene que
considerar un cambio de rumbo sustancial en estos aspectos:

La participacin productiva de todos sus niveles jerrquicos.
El aprovechamiento racional de recursos.
La mejora de la calidad de vida.
La motivacin permanente del personal.
La promocin del reconocimiento a mritos por desempeo en el trabajo.
La eliminacin de vicios o actitudes burocrticas.
El aumento del nivel tcnico y acadmico de la plantilla de personal.
El logro de un compromiso real por parte del personal.


Rediseo de puestos
Evale la posibilidad y conveniencia de redisear los puestos de trabajo.
El diseo de los puestos de trabajo suele estar adaptado a condiciones de funcionamiento normal
de las operaciones y acciones comerciales. En condiciones difciles o crticas conviene considerar la
posibilidad y conveniencia de adoptar otras condiciones de diseo que resulten ms econmicas o
eficientes.
Y consiste en modificar las tareas que se realiza en los diferentes puestos administrativos.
El rediseo de los puestos de trabajo incluye los siguientes recursos:

Reduccin de funciones o dedicacin (con la consiguiente reduccin de la remuneracin).
Rotacin de puestos: (Cambiar al empleado de un puesto a otro )
Ampliacin de puestos (consistente en ampliar el nmero de tareas),reducir
el aburrimiento y favorecer el desempeo.
Enriquecimiento de puestos mediante la asignacin de mayores responsabilidades.

Aplicacin:
1. Tome como marco de referencia las estrategias y planes de la empresa.
2. Considere cuidadosamente los requerimientos de las operaciones productivas y
comerciales.
3. Defina cules son los puestos de trabajo que pudieran ser objeto de rediseo.
4. Considere las condiciones legales que deben ser tomadas en cuenta de manera
obligatoria.
5. Decida el rediseo de los puestos de trabajo luego de analizar la factibilidad tcnica y la
conveniencia econmica de hacerlo.
6. Ejecute las acciones con tacto, con la participacin de los interesados y con estricto
apego a las disposiciones legales.
Integracin del proyecto de reorganizacin:
Con todos los elementos ya recopilados para realizar el proceso de reorganizacin, el
comit directivo debe elaborar un proyecto de reorganizacin el cual deber contener la
siguiente informacin:
Exposicin de motivos: En ste punto se presentar la razn por la cual se hacen los
cambios propuestos y el resultado u objetivo que se quiera obtener.
Justificacin: Se demostrar por qu se necesitan implementar dichos cambios.
Antecedentes: Acciones, revisin de la estructura organizacional y de los procedimientos
para operar, para tener una mayor comprensin.
Responsables: Persona o unidad administrativa que va a llevar a cabo el proyecto.
Objetivos: Lo que se pretende alcanzar para tener un crecimiento empresarial.
Estrategia: Acciones planificadas, que pretenden alinear los recursos y potencialidades de
una empresa para el logro de sus metas.
Indicadores: Nos permitirn medir si se cumplieron las actividades sealadas en las
acciones.
Acciones: Actividades que nos van a permitir implementar el proyecto.
Recursos: Son los requerimientos que nos van ayudar a realizar el proyecto, estos pueden
ser: humanos, tecnolgicos, financieros.
Aspectos organizacionales: Transformacin y evolucin de la empresa analizando los
elementos que constituyen una organizacin (estructura, procesos, personas y polticas de
recursos humanos) para estudiar su adecuacin.
Ejecucin: Se asignar el tiempo destinado para la implementacin de acuerdo a las
actividades que detallan las acciones.
Resultados: Consecuencia de las acciones y estimacin de los objetivos alcanzados.
Conclusiones y recomendaciones: Explicacin y sugerencias de los hechos en torno a las
propuestas.