Universidad Tecnolgica de Panam

Gerencia de Compras
Anlisis del Modelo Toyota
Prof. Nery M. C. de Camacho
Presentar un resumen de las principales razones del xito del Modelo de Toyota.
Toyota: cmo llegar al 'win-win'
Mucho se habla del Modelo Toyota, y aluien podr!a preuntar para "u se siue escribiendo y estudiando sobre
este tipo de casos relacionados con la manufactura. #a respuesta es "ue muchos e$ecuti%os de la industria automotriz
han formulado preuntas a las "ue la literatura disponible no responde de manera clara. #os e$ecuti%os de empresas
fabricantes de e"uipo oriinal &'(M, por sus silas en inls) desean saber c*mo asimilar la forma en "ue Toyota
cre* una base de abastecedores comprometidos con la me$ora continua, inconmo%iblemente leales, interados en una
%asta red y "ue eneran resultados financieros considerables. +on muchos los e$ecuti%os de compa,!as pro%eedoras
de autopartes "ue "uieren saber c*mo participar en esas relaciones. -.u principios y tcnicas aplica Toyota para
crear tal base de pro%eedores y apalancarla con tanta efecti%idad y, a su %ez, c*mo perciben los distribuidores de
Toyota la experiencia de esa excepcional relaci*n/
No hace mucho emprendimos un amplio estudio para descubrir los factores "ue distinuen a Toyota. Como parte de
ese esfuerzo, efectuamos abundantes entre%istas con '(Ms, pro%eedores y expertos del ramo en todo el mundo. +us
experiencias han "uedado refle$adas en este informe.
LA !LAC"#$ C%$ &U& P%'!!(%!&
Numerosas encuestas han confirmado "ue Toyota fiura como la '(M preferida de sus pro%eedores, o sea, a"uella
fabricante con la "ue m0s les usta hacer neocios. #as razones "ue explican esa preferencia son m1ltiples2 Toyota
les aseura retornos aceptables por sus in%ersiones &3'4, por sus silas en inls)5 es confiable en cuanto a
cumplimiento de los precios contratados5 apoya a los pro%eedores para me$orar su operati%idad5 respeta sus
capacidades y propiedad intelectual, y proporciona un reparto e"uitati%o de las reducciones de costos "ue loran. (l
principio fundamental "ue u!a todas esas conductas es sencillo pero profundo2 6uea limpio &fairly) con todos sus
pro%eedores.
No debe asombrar, pues, "ue en muchas entre%istas los pro%eedores de Toyota comenzaran declarando "ue la relaci*n
es, en efecto, muy diferente de las "ue tienen con otras armadoras. Pero, -"u hace Toyota para culti%ar esas
relaciones tan fuera de lo com1n/ #a respuesta no consiste simplemente en lle%ar a cabo unos cuantos procedimientos
bien determinados, sino "ue estriba en alo "ue es, a la par, m0s sutil y profundo2 #a cultura y mentalidad con las "ue
practica los principios fundamentales.
7dem0s de $uar limpio con todos los pro8%eedores, el proceder de Toyota descansa en otros tres principios2
(stablecer asociaciones de laro plazo5 retener en casa &in-house) el conocimiento cr!tico tanto del desarrollo de
nue%os productos &NP9, por sus silas en inls) como de su dise,o, y responsabilizarse del crecimiento de los
pro%eedores. Toyota ofrece lecciones particularmente %aliosas cuando aplica esos principios en tres 0reas2 +elecci*n,
colaboraci*n y desarrollo de los pro%eedores.
PARTNERSHIPS (! LAG% PLA)%
Toyota constantemente busca nue%os pro%ee8dores "ue puedan proporcionar a la industria liderazo en costos,
calidad y tecnolo!a. +in embaro, la compa,!a selecciona s*lo a a"uellos dispuestos a establecer %!nculos de laro
plazo y "ue pueden ser exitosos en ese tipo de relaciones. (sta firma $aponesa tambin impone criterios muy estrictos
y lle%a a cabo un prolonado y arduo proceso de selecci*n. #a meta es arantizar "ue todo pro%eedor satisfaa los
re"uisitos en trminos de costo, calidad y tecnolo!a y, adem0s, demuestre compromiso y afinidad con la filosof!a de
la empresa.
Toyota in%ierte considerable tiempo y esfuerzo &a menudo entre tres y cinco a,os) en explorar el prospecto antes de
firmar el primer contrato. #a meta es construir una s*lida relaci*n funcional, donde se hayan tratado y resuelto todos
los puntos cr!ticos. (ste procedimiento es pro%echoso por"ue, una %ez "ue se ha establecido la relaci*n, Toyota no
realizar0 tanto esfuerzo y tendr0 menos costos en las transacciones de la producci*n real "ue de no haber procedido
as!. (sto se explica por"ue Toyota y el pro%eedor han podido aclarar todas las contro%ersias "ue suelen surir durante
la producci*n2 +on malos entendidos y desa$ustes en las expectati%as. #os pro%eedores consideran "ue este tipo de
procedimiento administrati%o es conser%ador y reduce los riesos, y est0 firmemente enfocado a una contribuci*n de
laro plazo. Toyota suele discutir cada detalle del flu$o de traba$o propuesto y de la ma"uinaria disponible antes,
incluso, "ue al pro%eedor se le ofrezca la oportunidad de licitar por un proyecto en particular.
(l primer contrato llea precedido de %arios a,os de detalladas discusiones, aun cuando se trate de un producto
relati%amente sencillo y de ba$a tecnolo!a. (sta extraordinaria minuciosidad de Toyota se extiende a todos los
pro%eedores, independientemente de los productos "ue le pro%ean. Para lle%ar a cabo este laro proceso de selecci*n
de pro%eedores, la compa,!a despliea un e"uipo "ue incluye personal de distintas 0reas2 Compras, 4nenier!a,
Manufactura y :erencia. +i bien estas personas traba$an en e"uipo para calificar a un pro%eedor, cada una desempe,a
un papel distinto.
(l personal de compras identifica a los nue8%os pro%eedores y es responsable de estimar su competiti%idad, as! como
sus procedimientos y procesos. #os miembros del e"uipo de inenier!a estiman las capacidades tecnol*icas y su
potencial de inno%aci*n. (l e"uipo de manufactura califica las capacidades de producci*n para implementar el
+istema de Producci*n Toyota &TP+, por sus silas en inls).
#os miembros del e"uipo erencial e%al1an la fuerza de los pro%eedores y su actitud en dos 0reas2 #a comprensi*n y
participaci*n de la alta erencia en las operaciones y su enfo"ue o afinidad filos*fica. 7l e%aluar el perfil de un
pro%eedor, Toyota toma en consideraci*n cinco elementos cla%e2 ;aizen &me$ora continua), razonamiento conruente,
e"uipos transfuncionales, coparticipaci*n de la informaci*n y del conocimiento y capacidad de respuesta.
Kaizen. -(st0 dispuesto el pro%eedor a la me$o8ra continua de su desempe,o/ -Tiene la capacidad de analizar las
causas de todos los problemas y tomar acciones correcti%as/ -(st0 preparado para mostrarse continuamente
insatisfecho con el statu quo y est0 dispuesto a hacer me$or las cosas/
Razonamiento congruente. -<sa el pro%eedor procesos de toma de decisiones basados en los hechos/ -Comprende a
fondo las razones de cada decisi*n/ -Puede aceptar el hecho de "ue los inenieros de Toyota haan preuntas muy
espec!ficas y siempre estn sondeando con tal de entender cada detalle de los procesos de producci*n de un
pro%eedor, as! como el razonamiento "ue sustenta cada especificaci*n de un producto/
Equipos transfucionales. -Tiene el pro%eedor una cultura de funcionamiento interno a base de e"uipos/ -Participa la
erencia del pro%eedor en todos los aspectos operati%os/ -Practica el pro%eedor una coordinaci*n meticulosa
transfuncional en todos los asuntos/
Coparticipacin de la informacin y el conocimiento. -(st0 dispuesto el pro%eedor a compartir detalles de sus costos,
calidad y tecnolo!a con Toyota/ -(st0 dispuesto a someterse a una auditor!a transparente respecto de la calidad, a
abrir los libros y re%elar toda la informaci*n pertinente/
Capacidad de respuesta. -3esponde con oportunidad a todos los pedidos y entrea exactamente lo prometido/
-Puede Toyota contar con "ue recibir0 una respuesta, incluso, durante un fin de semana/ -Cu0nto tiempo necesita el
pro%eedor para responder/
Todo el proceso de selecci*n se basa en la creencia de Toyota de "ue las asociaciones de laro plazo crean m0s %alor
"ue las de corto plazo. +e reducen los costos de las transacciones, adem0s de "ue los pro%eedores pueden ser
interados a ciclos de planificaci*n de la producci*n a laro plazo. (sta capacidad, a su %ez, permite soluciones
robustas, a la medida del cliente y con especificaciones optimizadas.
*AC"A U$ ("&!+% &"$ (!,!CT%&
7 pesar de la excelencia de Toyota en cuanto a dise,o in-house, esta compa,!a se ha comprometido a expandir sus
capacidades apoyando constantemente la pericia de sus pro%eedores. 9urante el proceso conocido como NP9
&desarrollo de nue%os productos), Toyota solicita y apro%echa la experiencia de sus pro%eedores para imainar
cambios en el dise,o. T!picamente, un pro%eedor recibe especificaciones de alto ni%el respecto de los productos y se
le pide "ue apli"ue su experiencia en dise,o y manufactura para recomendar cambios a esas especificaciones y "ue
presente dibu$os del dise,o.
<n e"uipo multidisciplinario de la firma e%al1a esta retroalimentaci*n tomando en cuenta el im8pacto "ue los
cambios propuestos tendr0n en los costos de manufactura, en la calidad y en la estandarizaci*n de la plataforma
lobal, as! como en la comple$idad, entre otros factores. 7 menudo, los inenieros de dise,o %uelan desde 6ap*n a la
se8de del pro%eedor para una $ornada de traba$o donde tratan los cambios propuestos a las especificaciones y deciden
si los aprueban o rechazan. +i los cambios propuestos se consideran %iables, se aplican al siuiente proyecto de
%eh!culo.
9urante el proceso NP9, Toyota mantiene un extraordinario control del dise,o, de todos los pro8%eedores en la base
de apro%isionamiento y del propio proceso NP9.
Control del diseo. Toyota controla todo el conocimiento cr!tico en tres ni%eles2 Componentes, sistemas e interaci*n
del %eh!culo. :racias a esta pol!tica, nunca depende en exceso de un solo pro%eedor. 7dem0s, controla el dise,o de
interaci*n de m*dulos.
7 pesar de la insistencia de Toyota en controlar el dise,o, la empresa respeta a los pro%eedores como expertos en las
partes "ue producen y tiene un procedimiento interacti%o con sus pro%eedores en lo referente a c*mo se debe dise,ar
o fabricar una parte para "ue cueste menos o tena una me$or calidad o funcionalidad. 7lienta a sus pro%eedores para
"ue no de$en de pensar en modos de me$orar el dise,o del producto o el proceso NP9 y as! contribuyan a la
incansable b1s"ueda de me$ora continua.
Control de los proveedores. Como Toyota mantiene relaciones estrechas y basadas en los detalles con m1ltiples
ni%eles de pro%eedores, est0 en condiciones de mane$ar su base de apro%isionamiento. (n el caso del dise,o de los
componentes, Toyota trata no s*lo con los pro%eedores de ni%el uno &tier one), sino tambin con los de ni%el dos y
tres, por"ue todos ellos contribuyen directamente al proceso de interaci*n. +*lo cuando Toyota ha entendido y
dominado cabalmente un proceso, tecnolo!a o soluci*n, decidir0 si los indi%idualiza &spin off) o subcontrata a un
pro%eedor. (n muchos casos, la propia Toyota especifica "u pro%eedor y de "u ni%el aportar0 determinado
componente, e inter%iene directamente en las neociaciones entre los distribuidores. 7dem0s, mane$a de manera
directa las relaciones con todos los pro%eedores participantes, incluso con los m0s pe"ue,os. +i bien este proceso
e$erce un impacto sinificati%o en los recursos de Toyota, le permite conocer de forma !ntima a su base de
pro%eedores y mantener un estrecho control de la misma.
Contrariamente a lo "ue suele ocurrir en el ramo, un pro%eedor al "ue Toyota reenfoca para "ue entreue determinado
subcomponente, en %ez de un ensamble modular, podr!a lorar en realidad m0s compras de parte de la armadora. (n
contraposici*n, un pro%eedor "ue pretendiera %enderle a Toyota sus m*dulos ya completamente ensamblados, en %ez
del componente m0s sencillo "ue Toyota se ha comprometido a comprar, podr!a encontrarse con "ue se le han
reducido las %entas a la ensambladora, al menos en el corto plazo, hasta "ue Toyota decida si el pro%eedor tiene la
suficiente experiencia y conocimiento para carar con la responsabilidad de proporcionar el m*dulo m0s comple$o.
Control del proceso N!. (ste proceso de desarrollo de productos optimiza las relaciones de la empresa con los
pro%eedores, me$orando la producti%idad de ambos. Toyota usa su proceso de dise,o sistem0tico y de "ust in time o
$usto a tiempo para crear un plan maestro muy efecti%o e !ntimamente liado a cada uno de sus productos.
#os re"uisitos de inenier!a de los pro%eedores se basan en las necesidades espec!ficas del proceso de dise,o. Por
e$emplo, suponamos "ue un pro%eedor est0 dise,ando un faro delantero "ue se incorporar0 a un m*dulo lateral. 7l
pro%eedor se le dar0 la fecha en "ue deber0 entrear a Toyota las dimensiones exteriores de ese faro. No le pedir0n
todo el dise,o del faro por"ue las especificaciones internas probablemente cambiar0n a medida "ue a%anza el proceso
de dise,o. #a precisi*n para anticipar "u informaci*n se re"uerir0 en determinada fecha le permite usar su propia
capacidad de in%estiaci*n y desarrollo, as! como la de su pro%eedor, de un modo muy efecti%o, reduciendo el
desperdicio. (sto contrasta sorprendentemente con las m1ltiples demoras y esfuerzos, "ue son t!picos en empresas de
esta industria.
(l plan maestro NP9 tiene muchos m0s hitos o etapas "ue los de otros '(Ms. #as estaciones de control reducen el
rieso e incrementan la capacidad de Toyota para practicar controles administrati%os precisos sobre su l!nea de
tiempo o calendario para el desarrollo completo del producto. #os pro%eedores "ue traba$an con Toyota describen su
plan maestro NP9 como muy estricto y la e$ecuci*n de los re"uisitos y etapas es considerada mucho m0s consistente
"ue con cual"uier otro '(M. (l resultado es un aplanamiento o reducci*n en la necesidad de recursos a lo laro del
proceso NP95 de la misma forma, el enfo"ue de Toyota en el flu$o de la producci*n en una planta aplana los picos y
%alles en la utilizaci*n de los recursos y traba$o de los pro%eedores.
(!&!MP!+% (! CLA&! MU$("AL
<na %ez "ue Toyota ha establecido una relaci*n permanente con un pro%eedor se encara de "ue desarrolle sus
capacidades y haa crecer su neocio. (l xito del pro%eedor es un refle$o del de Toyota. 9edica considerables
esfuerzos para "ue sus distribuidores me$oren su desempe,o y emplea herramientas cla%e2 Primero, monitorea
extensamente el desempe,o de sus pro%eedores, insistiendo en "ue la alta erencia y los e$ecuti%os cla%e sean los
responsables de la calidad y desempe,o5 en seundo luar, cada seis meses efect1a estrictas auditor!as sobre calidad5
como tercera acci*n, emplea procesos propietarios "ue facilitan la r0pida soluci*n de problemas =dichos procesos
arantizan "ue siempre "ue aparezca una deficiencia en la calidad, el pro%eedor atacar0 la causa ra!z para pre%enir
"ue %uel%a a ocurrir=. >inalmente, pone a disposici*n de sus pro%eedores una robusta red de coparticipaci*n en el
conocimiento, mediante la cual aprenden unos de otros, me$orando as! sus capacidades.
#onitoreo del desempeo. #a armadora $aponesa da seuimiento al desempe,o de sus pro%eedores mediante dos
informes mensuales cla%e2 (l de calidad y el $an%an &entrea). (l informe de calidad presenta todos los detalles,
como defectos &partes por mill*n o PPM), descripci*n de esas fallas, acciones correcti%as y rapidez de respuesta,
adem0s de cataloar la calidad eneral de cada pro%eedor frente a sus coleas y un an0lisis de las tendencias en su
desempe,o. 7l mostrar el estatus de todos los pro%eedores, este reporte permite "ue cada uno entienda exactamente
d*nde se encuentra colocado respecto de sus competidores.
(l informe $an%an, por el contrario, captura mtricas de la cadena, como entreas incompletas o extempor0neas,
demoras, cantidades incorrectas, contramedidas, prdida de partes, etctera. #o "ue se espera es una entrea a tiempo,
y el curso de la misma se siue muy de cerca. 7un"ue am8bos instrumentos son bien conocidos entre otros '(Ms, las
%ersiones de Toyota son m0s detalladas o bien se aplican de manera m0s estricta.
3ealizaci*n de auditor!as de calidad. 7mn de enerar los dos informes mensuales citados, Toyota realiza cada seis
meses una extensa auditor!a de la calidad "ue busca ayudar a los pro%eedores a resol%er problemas, en %ez de
culparlos de las deficiencias. #a empresa espera "ue todos sus pro%eedores abran sus libros y bus"uen apoyo en la
soluci*n de cual"uier problema "ue tenan. 9urante una auditor!a de calidad, el personal de Toyota pasa menos
tiempo examinando los reistros y la documentaci*n "ue en el piso de fabricaci*n, inspeccionando procesos y
productos y hablando con los empleados. (l prop*sito es entender la actitud del pro%eedor frente a la calidad y el
modo como resuel%e los problemas. #os eslabones describen las auditor!as de calidad como alo particularmente
pr0ctico y efecti%o. (l ob$eti%o es adelantarse a los problemas antes de "ue sur$an, en %ez de examinar reportes, "ue
m0s bien son reacti%os.
7 la manera de %er de Toyota, la responsabilidad en materia de calidad no concluye en el e8rente de calidad5 m0s
a1n, la alta erencia de los pro%eedores participa en las auditor!as. No es raro "ue el C(' o un miembro de la
direcci*n asistan a las $untas mensuales de pro%eedores y "ue ellos sean los responsables de tratar las acciones
correcti%as y las iniciati%as de me$oras de la calidad con el e"uipo administrati%o de Toyota.
#os erentes de planta, de manera similar, son responsables del desempe,o cotidiano de la calidad, me$ora continua y
soluci*n de todo lo referente a este tema. #a insistencia de Toyota en responsabilizar personalmente a los altos
e$ecuti%os de la soluci*n de todos los asuntos hace "ue estos profesionales se comprometan a fomentar la conciencia
de calidad por toda la oranizaci*n.
&arantizar una solucin r'pida y ca%al de los pro%lemas. Toyota implementa un proceso estricto para mane$ar los
problemas con los pro%eedores. #a b1s"ueda de las causas ra!z exie una participaci*n inmediata y a fondo del
pro%eedor "ue proporciona la parte o componente. <na %ez identificado el problema, un ineniero de calidad del
pro%eedor debe llear lo antes posible para inspeccionar el problema y traba$ar con$untamente con el e"uipo de
manufactura en identificar su causa. (n tres d!as, Toyota espera recibir un informe donde se describan las acciones
correcti%as "ue el pro%eedor piensa emprender. +i es necesario, en%iar0 a uno o m0s miembros de su personal para
concentrarse en el problema hasta "ue todos los nue%os componentes hayan "uedado libres de defectos. (stas
personas deben documentar todas las acciones correcti%as. #o m0s importante es "ue los pro%eedores desarrollen
proacti%amente sistemas para impedir "ue %uel%an a ocurrir.
romover redes de coparticipacin del conocimiento. Toyota aplica %arias formas de redes de coparticipaci*n para
me$orar las capacidades de sus pro%eedores. (stas redes incluyen asociaciones de empresas "ue facilitan insumos,
rupos de soluci*n de problemas y e"uipos %oluntarios de aprendiza$e. (l tipo de red %ar!a de acuerdo a la madurez
de las relaciones.
(n los nue%os mercados, las asociaciones de pro%eedores comparten informaci*n eneral, como las
pol!ticas de Toyota y sus me$ores pr0cticas. #os miembros se re1nen en asambleas bimestrales para
compartir los planes de producci*n, las pol!ticas y las tendencias del mercado. 7dem0s, los comits de
t*picos se re1nen cada mes para tratar asuntos espec!ficos como costos, calidad y seuridad.
<na %ez "ue la base de pro%eedores de una rei*n est0 m0s establecida, Toyota forma rupos enfocados a
resol%er dificultades. (stos e"uipos pueden solicitar asistencia in situ de los expertos de Toyota en la
resoluci*n de problemas, como los relacionados con la implementaci*n del TP+. Tales recursos de manera
frecuente est0n disponibles sin costo.
(n los mercados donde Toyota tiene oranizaciones de pro%eedores muy maduras e interadas, promue%e
e"uipos %oluntarios de aprendiza$e. (stos e"uipos lle%an a cabo coparticipaci*n in situ de $no( ho(
profundo en pe"ue,os rupos, por lo reular de seis a ?@ pro%eedores. Cada e"uipo determina el tema "ue
desea tratar y lueo pasa hasta tres meses enfocado en los problemas del d!a a d!a. 7 menudo estos e"uipos
son asistidos por consultores del centro de apoyo a los pro%eedores de Toyota y esta empresa transmite las
lecciones "ue a8prenden al resto de la red de distribuidores.
<n e$emplo del modo en "ue Toyota ayuda a los pro%eedores a me$orar su desempe,o es el siuiente2 #a compa,!a
in%it* a un pro%eedor de ni%el uno de 6ap*n para "ue lle%ara a cabo un prorama de me$ora del desempe,o. (n
principio, el pro%eedor lle* a un acuerdo con Toyota para saber en "u 0rea del proceso de manufactura se enfocar!a.
Posteriormente, con%enci* a sus pro%eedores de ni%el dos para "ue apoyaran esta iniciati%a.
7 continuaci*n se form* un e"uipo compuesto por consultores y representantes de todos los pro%eedores en cuesti*n.
9icho e"uipo estim* los procesos de manufactura actual del pro%eedor, present* recomendaciones para re%isar la
disposici*n de la l!nea de manufactura e in%ertir en e"uipo a%anzado para reducir el n1mero de defectos y me$orar los
tiempos de los mo%imientos. Toyota accedi* a paar la factura de la ma"uinaria con la arant!a de "ue los nue%os
e"uipos reportar!an, a laro plazo, una reducci*n de precios para la armadora.
#os pro%eedores buscan con arado la asistencia de Toyota para me$orar su desempe,o por el sinificati%o %alor "ue
les proporciona. (ste %alor pro%iene de tres fuentes2 ?) profundo conocimiento de sus productos y de todos los
aspectos de su dise,o y manufactura5 @) el renombrado y efecti%o TP+, "ue resuel%e los retos de los redise,os de
procesos5 A) la capacidad de Toyota para difundir las me$ores pr0cticas. (s importante se,alar "ue los pro%eedores
pueden tomar lo "ue aprenden de su cliente y aplicarlo a su traba$o con otros. Todos los proramas de me$ora est0n
respaldados por inenieros "ue se desempe,an como consultores =a menudo dando cursos fast trac; en
administraci*n=. Por lo eneral, aun"ue los pro%eedores obtienen ahorros en costos no sinifica "ue Toyota paue
menos, sino "ue comparte ahorros.
)as revisiones anuales completan el programa de desarrollo. #os pro%eedores "ue califican m0s alto son
recompensados, mientras "ue los e$ecuti%os de los pro%eedores peor calificados deben reunirse con la erencia de
Toyota para explicar por "u su desempe,o de$a "ue desear.
-U!G% L"MP"%
#os pro%eedores informan "ue la diferencia m0s importante entre Toyota y otros '(Ms es "ue a"ulla es respetuosa,
$usta y confiable en sus tratos. 7un"ue es muy dura en las neociaciones e insiste en "ue los pro%eedores compartan
%irtualmente todos sus datos, Toyota tambin sabe "ue si los pro%eedores no anan dinero no puede crear %alor la
automotriz.
+in embaro, nunca permite "ue los pro%eedores den por sentada su relaci*n con la compa,!a. Mientras "ue los
suministradores "ue se desempe,an bien son recompensados con m0s neocios, a"uellos "ue decepcionan a Toyota
los pierden. (n este 1ltimo caso, la armadora dice claramente por "u da por terminada su relaci*n. Por e$emplo, un
pro%eedor puede presentar un nue%o dise,o "ue me$ore la tecnolo!a, pero puede suceder "ue es demasiado caro y no
lora con%encer a Toyota de "ue la nue%a soluci*n $ustifica ese encarecimiento. 'tras acciones "ue pueden resultar
fatales a la hora de reno%ar contratos son2 #icitar por un nue%o modelo sin haberse esforzado por ofrecer un precio
competiti%o5 creer "ue %ol%er a brindar el modelo anterior arantizar0 un nue%o contrato, y suponer "ue Toyota
necesita dos pro%eedores para proteer el rieso. M0s a1n, la compa,!a puede otorar ?BBC de un contrato a un solo
pro%eedor si la posible seunda fuente no muestra el suficiente esfuerzo, compromiso y profesionalismo. (n cada
caso, Toyota proporciona retroalimentaci*n "ue subraya las 0reas en "ue el pro%eedor debe tra8ba$ar para me$orar el
costo, la calidad y el apoyo.
Toyota tambin procura "ue sus pro%eedores obtenan rditos razonables. Con una profunda comprensi*n de los
costos de stos, la armadora $aponesa define el precio tope &target) "ue impide "ue presenten estimaciones exaeradas
de los costos. Por e$emplo, una %ez un pro%eedor propuso para un componente un precio "ue Toyota consider*
demasiado alto y "ue rechaz*. (l pro%eedor, resuelto a anar el contrato, respondi* reba$ando el precio en m0s de
?BC. #os erentes del pro%eedor estaban seuros de "ue con esta concesi*n aseurar!an el contrato, pero cuando
Toyota les preunt* "u cambios hab!an hecho en su proceso de producci*n para reducir sus costos en m0s de ?BC,
no pudieron dar una respuesta satisfactoria y no otor* el contrato al competidor.
9e manera similar, la armadora rechaza a los pro%eedores "ue presentan precios ba$os no razonables o "ue en su
opini*n no son sustentables. (sos ahorros afectar!an necesariamente la calidad, los tiempos de entrea o la %iabilidad
financiera de esos pro%eedores, factores "ue e%entualmente podr!an lle%ar a costos m0s altos para Toyota.
(s de notar "ue Toyota ha hecho lo imposible por apoyar a sus distribuidores en tiempos dif!ciles. 9urante la crisis
financiera en Tailandia en ?DDE, ayud* a sus pro%eedores realizando cuantiosos paos en efecti%o, en %ez de paos
diferidos, con lo "ue redu$o sus caras. Cuando uno de ellos se encontr* al borde de la bancarrota y pensaba en salirse
del neocio de las partes automotrices, Toyota en%i* a sus erentes para hablar con los directi%os del pro%eedor y
con%encerlos de "ue permanecieran en el neocio y los apoy* de tal manera "ue la compa,!a sobre%i%i* a la crisis.
7simismo, permiti* a sus pro%eedores tai8landeses incrementos autom0ticos de precios cuando necesitaban efecti%o
de manera urente. 9espus de la crisis, los pro%eedores no pod!an disponer de flu$o de efecti%o as! "ue la $aponesa
se adelant* a aumentar sus precios en FC y lueo %ol%i* a aumentarlos en GC medio a,o despus. #os pro%eedores
tailandeses nos di$eron "ue Toyota fue el 1nico '(M "ue los apoy* durante la crisis. 7lunos de ellos hab!an pedido
en %ano una asistencia similar de otros '(Ms. #a asistencia prestada por la armadora permiti* a alunos
distribuidores permanecer en el neocio y siempre estar0n aradecidos y ser0n leales a Toyota.
P"$C"P"%& (! LA !LAC"#$ C%$ L%& CL"!$T!&
-C*mo podr!an otros '(Ms imitar el e$emplo de Toyota/ -C*mo podr!an crear una base de pro%eedores dedicados a
una me$ora continua de su desempe,o, permaneciendo leales e interados a una red y obteniendo resultados
financieros estables/
#a respuesta, aun"ue no f0cil de implementar, es relati%amente simple2 Para "ue una firma establezca y mantena
relaciones excepcionalmente efecti%as con los pro%eedores debe, antes "ue nada, adoptar la filosof!a corporati%a del
$ueo limpio con todos los pro%eedores.
(sta filosof!a del $ueo limpio tiene "ue e%idenciarse en todos los mo%imientos y esfuerzos de la compa,!a. <na %ez
echado este cimiento, otros principios deber0n conformar, asimismo, las relaciones. Cuando la compa,!a los
seleccione, debe eleir 1nicamente a empresas "ue estn entreadas a establecer partnerships a laro plazo y "ue
tenan una s*lida tica de traba$o. (l proceso NP9 deber0 basarse en reforzar la pericia de los pro%eedores y
compartir el conocimiento tcnico a todos los ni%eles2 4nteraci*n de componentes, sistemas y %eh!culos.
Por fin, tanto la compa,!a como los "ue le suministran deben entender "ue un
monitoreo minucioso del desempe,o de los pro%eedores no sinifica desconfianza, sino
un deseo sincero de identificar las posibles brechas en el desempe,o y apoyarse
mutuamente en superarlas.
Hstos son los principios b0sicos en los "ue los e$ecuti%os deben basar una re%isi*n y redise,o serios de sus relaciones
con los pro%eedores. (l procedimiento ideal en cada empresa no debiera ser una imitaci*n del TP+, sino una
adaptaci*n a la medida, "ue refle$e las circunstancias y relaciones 1nicas de cada compa,!a.
Pasar de relaciones hostiles a relaciones de (in-(in no es f0cil. Con frecuencia las compa,!as deben superar y re%isar
muchas pr0cticas establecidas, pero efectuar ese cambio puede crear extraordinario %alor, como lo ilustra el tan
admirado e$emplo de Toyota.