GERENCIA EN PROYECTOS DE COSNTRUCCIN

I. OBJETIVO:
El trmino Proyecto de Construccin significa diferentes cosas para para diferentes
personas, pero todos ellos tienen por lo menos cuatro rasgos en comn:
Cada proyecto es nico y no se repite.
El proyecto trabaja bajo un cronograma y presupuesto para producir un resultado
especifico.
El euipo de construccin trabaja a tra!s de diferentes l"neas organi#adas y
funcionales, ue !irtualmente in!olucran cada departamento en la compa$"a.
El proyecto !iene con diferentes formas, tama$os y complejidades.
II. INTRODUCCIN:
%os &erentes de Construccin deben conocer y usar algunas pautas fundamentales
para lograr una mejor eficacia en su gestin, tratando de manera general en lo ue respecta
al planeamiento una de las metodolog"as modernas de administracin actual conocida como
'eor"a de restricciones, en lo referente a Cadena Critica.
El sistema global de la &erencia de Construccin e(iste para asegurar ue
condu#camos al cumplimiento del primer objeti!o o meta del euipo ue es finali#ar el
proyecto tal como se especific dentro del cronograma y dentro del presupuesto. Esta meta
es de inters tanto del contratista ejecutor, de la compa$"a de ingenier"a y del cliente
contratante. El sistema de &erencia de Construccin no cumple esta est) siempre pero,
*acia ella !amos.
III. LA GERENCIA DE PROYECTOS:
El pensamiento ue debe tener el euipo de construccin es ue ellos est)n creando unas
instalaciones +o facilidades, para un cliente ue espera tener una utilidad o pro!eer un
ser!icio a un costo ra#onable. El primer caso se aplica al sector comercial +pri!ado,, y el
segundo al gobierno y las agencias de ser!icios. El constructor de !i!iendas familiares
brinda tambin ser!icio de infraestructura o alojamiento al comprador-due$o.
%. filosof"a de una buena &erencia de Construccin es simplemente:
Planear
/rgani#ar
Controlar
Qu Planear
- El plan de ejecucin de la construccin
- Plan de tiempos 0 cronogramas de campo.
- Plan de dinero 0 presupuesto de construccin y flujo de caja
- Plan de recursos 0 personas, material, sistemas y dinero.
Qu !r"an#$ar
- Preparar los organigramas y las cur!as de necesidad de mano de obra.
- Escribir las descripciones de puestos cla!e.
- 1emitir al campo los procedimientos operati!os.
- 2o!ili#ar y moti!as al staff de campo.
- .rreglar las facilidades de campo y sus sistemas.
- 1emitir e iniciar los procedimientos de control.
Qu %!n&r!la'
- Calidad 0 3ngenier"a de campo, materiales y la construccin.
- 'iempo 0 medido por el cronograma del proyecto de construccin.
- 4inero 0 medido por el presupuesto de construccin y su flujo de caja.
- 2idiendo el progreso f"sico y producti!idad.
- %os reportes del proyecto.
(.).* ETAPA DE LICITACION+ PROPUESTA Y CONTRATO:
Parte del proceso ue juega un rol importante en la &erencia de Construccin del
Proyecto. El contrato por s" mismo define el alcance del trabajo y la responsabilidad de la
ejecucin de este. 'ambin asigna y limita el riesgo compartido entre las partes
contratantes.
Construir cualuier instalacin in!olucra !arios riesgos para todas las partes
in!olucradas, sea el due$o, la firma de ingenier"a, el contratista principal, sub contratistas o
los pro!eedores.
Puede usarse las formas genricas:
a, 5n solo contratista de construccin ue ejecuta y subcontrata.
b, 4ise$o 0 construccin +lla!e en mano, EPC, por un solo contratista o un grupo
c, El cliente da el dise$o-procura a una compa$"a y un tercero lo construe.
d, El due$o toma un contrato de &erencia de Construccin.
%a informacin m"nima ue se reuiere para una adecuada licitacin son:
a, 3nstrucciones para la propuesta
b, 6orma de la propuesta
c, .lcances del trabajo y ser!icios.
d, Contrato propuesto
e, Procedimientos de coordinacin y est)ndares de trabajo.
5na funcin cla!e de la &erencia de Construccin para la propuesta, es dirigir el euipo de
inspeccin al sitio y super!isar la propuesta del reporte de esta acti!idad. Entre las partes de
inters del contrato para la gerencia de construccin podemos mencionar:
a, .lcance del trabajo
b, 'ermino de pago
c, Procedimiento de Cambios de /rden
d, Control de calidad
e, &arant"as, fian#as y penalidades
f, 1euerimientos de Cronograma
g, Cl)usulas de incenti!os y penalidades
*, 7uspensin y terminacin del trabajo
(.).* PLANEA,IENTO DEL PROYECTO:
%a gerencia de proyecto y construccin y su personal cla!e prepara el plan maestro,
y el personal de planificacin pone el plan en un cronograma de tiempo.
.lgunas preguntas a tomar en cuenta para el plan de desarrollo del plan maestro.
- 8.lcan#ar el plan operati!o a cumplir las fec*as objeti!o del plan estratgico9
- 8Cu)l es el impacto del nue!o proyecto en la mano de obra e(istente9
- 8:u pol"ticas de la compa$"a e!itar"a o asegurar"a cumplir con la fec*as del plan9
- 8Es toda!"a !alido el plan original de la propuesta9
Prepara un cronograma de construccin antes de establecer la lgica de construccin del
plan maestro de ejecucin, es una prdida de tiempo y dinero.
(.(.* CRONOGRA,A DE CONSTRUCCION:
%a gerencia de construccin debe dar la mayor informacin del plan maestro, para la
creacin del cronograma de obra, y este debe reali#arse por un grupo de personas ue
cono#can de las tcnicas y de los procesos constructi!os del proyecto espec"fico. El
an)lisis cr"tico debe empe#ar inmediatamente se *aya terminado el cronograma depurado y
re!isado.
4os cronogramas principalmente se tendr)n en el proyecto: 5no del cliente y el otro
del contratista. El cronograma del cliente es un cronograma general ue *ace *incapi en la
planificacin estratgica de las metas a seguir. .mbos cronogramas deben considerar las
interfaces cr"ticas de dise$o 0 procura 0 construccin.
El CP2 +2todo de la 1uta Critica,, es un mtodo ue permite manejar muc*as
acti!idades en proyectos complejos de manera f)cil. Este mtodo tiene como !entaja
desmenu#ar el proyecto en partes trabajables y *acer un an)lisis de cada parte
detalladamente.
El diagrama de barras +2todo de ;arras de &antt, es m)s f)cil de usar, es barato y
f)cil de entender por gente de poca preparacin en planeamiento. 1ecomendando para
proyectos peue$os y proyectos poco complejos. 7u principal des!entaja es ue no muestra
f)cilmente la interrelacin entre las acti!idades.
(.-.* ESTI,ADOS+ PRESUPUESTO Y CONTROL DE COSTOS:
El plan de dinero del proyecto es el estimado financiero del proyecto, y sienta las bases
para el control de costos del proyecto y el flujo de caja. 4esarrollar este plan in!olucra las
funciones de estimados de costos, presupuesto, flujo de caja, control de costos y ganancias
del proyecto.
El estimado de costos.< El costo estimado de construccin, da el primer indicador
del costo del proyecto +C'P,, siendo este dato de !ital importancia para el due$o,
dise$ador y constructor= por tanto para su elaboracin la gerencia de construccin
debe participar dando informacin sobre: Problemas de constructabilidad,
tecnolog"a de construccin aplicable, clima laboral y e(periencia en proyectos
similares o parecidos.
El presupuesto.< El propsito del presupuesto es definir un costo, con un objeti!o
de gasto por cada material, labor y subcontratista en el costo total. El presupuesto
debe ser lo m)s realista cuando se compare al costo esperado del proyecto. El
presupuesto es un punto base para un programa de control de costos.
.lu/! 0e %a/a.< El soporte final del plan financiero es el plan de flujo de caja, el
cual es como se proyecta se ira gastando el efecti!o. El personal de finan#as debe
conocer cuando los fondos ser)n necesarios para soportar el proyecto. El flujo de
caja se estima en base al presupuesto y el cronograma del proyecto. 5na e(cepcin
a la tendencia general del flujo de caja, ocurre cuando los pro!eedores solicitan
pagos adelantados.
>.?.< PLANEA,IENTO DE LOS RECURSOS DEL PROYECTO:
7e planea los recursos en siete )reas principales:
- 1ecursos *umanos +oficina, personal de construccin, subcontratista,.
- Euipos y material.
- 6acilidades en la obra.
- Euipo de construccin.
- 7er!icios de proyectos y sistemas
- .rreglos de transporte
- 6inan#as del proyecto
Es importante asegurar ue los recursos materiales para el proyecto arriben a tiempo:
- Euipos de tiempo de mo!ili#acin largo
- 2ateriales especiales
- 2aterial comn en poca oferta en el mercado
- Euipo pesado de construccin
- 1euerimientos de ser!icios y sistemas
- 7istemas de transporte
- 1ecursos financieros, debiendo considerar ue sin estos no se termina un proyecto
>.@.< ORGANI1ACIN:
4urante el desarrollo del proyecto nuestra filosof"a de planear, organi#ar y controlar, se !a
dando continua, y simult)neamente y tambin se !a modificando en el d"a a d"a.
/rgani#ar podemos definirlo como la funcin de crear antes de la ejecucin las condiciones
b)sicas ue se reuieren para alcan#ar e(itosamente los objeti!os.
%as metas generales de la estructura organi#ati!a, es establecer buenas relaciones entre:
El trabajo por reali#ar
%as personas ue *ar)n el trabajo
%as diferentes )reas del trabajo
%a organi#acin de los recursos *umanos, materiales y procedimientos es crucial para
alcan#ar los objeti!os del proyecto.
El lidera#go en esta )rea no puede ser delegado. %a organi#acin del proyecto se crea de
tal manera ue sir!a durante la ejecucin del proyecto, y debe de estar de acuerdo con la
organi#acin de la corporacin y sus pol"ticas propias. %as diferentes compan"as difieren en
su estructura organi#acional, dependiendo de su tama$o.
El 'u2er#n&en0en&e 0e %a32!: Es uien gerencia la gran porcin de recursos *umanos y
f"sicos comprometidos en el proyecto. Al debe tener un soporte de un staff de ingenieros de
)rea, super!isores y capataces.
El e4u#2! 0e 2lanea3#en&!: Es responsable del mantenimiento de las acti!idades
programadas dentro del cronograma general del proyecto. 7e tiene un programador en el
campo, ue programa, organi#a y mantiene semanalmente reuniones para monitorear el
progreso planeado, y ayuda a solucionar los problemas ue se den en la ejecucin del
cronograma. 'iene un grupo de control de costos en campo, responsable del monitoreo de
costos de ejecucin, de los cambios de orden y de preparar los reportes relati!os a este
control, reporta tambin a la central.
Gru2! 0e #n"en#er5a 0e %a32!: 4irige las acti!idades tcnicas del campo. Este recibe
informacin tcnica del grupo de dise$o y la distribuye al campo. 'odas las re!isiones y
planos de replanteo son manejados por este grupo, as" como la interpretacin tcnica de la
informacin.
>.B.< CONTROL DEL PROYECTO: LOGISTICA+ CONTROL DE CALIDAD+
OTROS
El control del proyecto es la acti!idad ue une todas las tcnicas mencionadas antes, y *ace
posible el (ito final. El control es el trabajo de apremiar, coordinas y regular las acciones
de acuerdo a los planes, para alcan#ar los objeti!os propuestos.
%as )reas primarias de control desarrollas en el planeamiento son:
El plan de dinero +el presupuesto del proyecto,
El plan de tiempo +el cronograma del proyecto,
Est)ndares de calidad
1ecursos materiales y su remisin
7uministro de mano de obra y producti!idad
Proyecciones de flujo de caja
Como recomendaciones generales en las operaciones de control mencionaremos:
Establecer prioridades, en sus acti!idades
Controlas por e(cepcin, primero estas acti!idades y luego las normales
Permane#ca con la mirada *acia adelante, pre!ea los problemas, las tendencias.
'iempo de creacin, ue este sea r)pido. 'ome las acciones correcti!as necesarias
2antenga su propsito, en obtener las metas y sus objeti!os
>.C.< EJECUCION DEL PROYECTO DE EJECUCION
En los puntos mencionados anteriormente se *abl de cmo alcan#ar nuestras metas
planificando, organi#ando y controlando, a*ora tocaremos los temas generales ue se dan
desde la buena pro y la entrega final al cliente.
7e *a definido la estrategia para finali#ar la obra en el pla#o, un presupuesto y costo con el
cliente, se tiene informacin de dise$o para iniciar la construccin y se *a firmado un
contrato.
- In#%#a%#6n 0e la %!n'&ru%%#6n: Es la etapa entre la firma del contrato y la
instalacin de la oficina de obra.
- Reun#6n 0e #n#%#!: Es el inicio de las acti!idades de comunicacin y coordinacin
con el cliente
- In#%#! 0e l!' 2r!"ra3a' 0e l!"5'&#%a 0e l!' 3a&er#ale': 4ebe ser iniciado lo m)s
temprano.
- I32le3en&a%#6n 0e la !r"an#$a%#6n 0el 2r!7e%&!: El 2anual de Procedimientos
del Proyecto, el presupuesto de control, el cronograma de control, y facilidades
temporales para la construccin.
- La 8a'e 0e e/e%u%#6n 0el 2r!7e%&!: 4etermina las )reas cr"ticas del proyecto, inicia
los sistemas de aseguramiento y control de la calidad, mantiene una buena
documentacin del proyecto, las interfaces entre el Cliente 0 4ise$ador 0
Constructor para mejorar la comunicacin, iniciar el sistema de 7alud y 7eguridad
de la obra, y de 7eguridad 3nterna +cuidado, accesos,
- La 8a'e 0e &r3#n! 0el 2r!7e%&!: El momento en ue la conclusin mec)nica o
terminacin sustancial se dan, y el cliente desea iniciar la operacin de sus
instalaciones o donde no se reuiere un arranue de planta +procesos,, comen#ar a
usar las facilidades.
(.9.* SEGURIDAD Y SALUD EN LA CONSTRUCCION:
%a industria de la construccin es una de las de mayor riesgo de accidentes. Es
importante ue la gerencia de construccin entienda la importancia *umanitaria y
econmica de manejar un adecuado programa de 7eguridad y 7alud en la obra.
(.:.* SISTE,AS DE CO,UNICACIN E IN.OR,ACION:
El (ito de cualuier programa de construccin es !irtualmente imposible sal!o ue se
cuente con un sistema efecti!o de comunicaciones. Consideramos las siguientes
categor"as cla!es para la comunicacin:
- Correspondencia del proyecto: Es el ne(o entre el cliente y la gerencia de
construccin
- Presentaciones audio!isuales:
- 1eportes del proyecto: .l cliente, alta gerencia del contratista y al personal cla!e en
el proyecto.
- 1euniones del proyecto: 4eben ser espec"ficas y producti!as, planeadas y
controladas
- Entretenimiento
- Escuc*ar adecuadamente: 7e reuiere paciencia y *abilidad, y debe ser un objeti!o
lograrlo.
-.* LA CADENA CR;TICA:
%a 'eor"a de restricciones +'/C, es una metodolog"a sistmica de gestin y mejora de una
empresa, basadas en las siguientes ideas:
- %a meta de cualuier empresa es ganar dinero, y si no gana una cantidad ilimitada
es porue algo se lo est) impidiendo: 7us restricciones.
- En una empresa solo e(isten unas cuantas restricciones, ue le impiden ganar dinero
- 1estriccin no es sinnimo de recurso escaso, es la ue le impide a una
organi#acin alcan#ar su m)s alto desempe$o respecto a su meta, en general son
criterios de decisin errneos
- %a manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones en forma sistem)tica, y
enfocar los esfuer#os de mejora.
5na de las preguntas fundamentales es 8Cmo podemos *acer muc*o m)s, y mejor, con los
recursos ue tenemos9 En lugar de 8Cmo podemos *acer con menos recursos lo mismo
ue estamos *aciendo a*ora9.
El trabajo se e(pande para llenar +y !arias !eces e(ceder, el tiempo permitido 0 ley de
ParDinson.
%o ue puede fallar, fallara 0 ley de 2urp*y
%a gerencia de proyectos debe conciliar dos aspectos conflicti!os de los proyectos, la
necesidad para apurar la entrega y la necesidad igualmente importante de confiabilidad en
entregar el proyecto cuando se permiti. %. gerencia de proyectos debe manejar la
incertidumbre en un intento de entregar los resultados del proyecto con certidumbre.