Gestao em Rede

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

www.pontodosconcursos.com.br 1
Aula 07
Caros, alunos!
Esta nossa stima aula. bastante coisa, n? Mas saibam que estudar para concurso
como investir na bolsa: o retorno mais garantido quando investimos no longo
prazo; no curto prazo o risco bem maior.
Nesta aula vamos estudar os seguintes itens:
Aula 07 25/05: Gesto pblica empreendedora. Gesto da mudana
organizacional: ferramentas e perspectivas de mudana
organizacional. Desenvolvimento institucional. Gesto por
competncias; Comunicao na gesto pblica e gesto de redes
organizacionais
O item gesto pblica empreendedora cai para os concursos de AFRFB, AFT e CGU, mas
importante tambm para o MPOG, pois trata-se de uma escola que se insere no
modelo ps-burocrtico.
J a gesto da mudana organizacional um tema mais voltado para os concursos do
MPOG, enquanto festo por competncias cai tambm na CGU, inclusive foi o tema da
prova discursiva do ltimo concurso, como veremos na aula.
Comunicao na gesto pblica e gesto de redes um item do edital da CGU e faz
parte do edital de administrao geral dos concursos do MPOG. Alm disso, a parte de
gesto de redes importantssima para esses concursos, tanto que caiu nas duas
ltimas provas de EPPGG.
O contedo da aula de hoje no foi muito cobrado pela ESAF, por isso decidi incluir
algumas questes do CESPE e da FCC.
Bons estudos!
SUMRIO
1 GESTO PBLICA EMPREENDEDORA ...................................................................... 2
2 MUDANA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 9
2.1 DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL .............................................................................. 14

3 GESTO POR COMPETNCIAS .............................................................................. 22
3.1 CONCEITO DE COMPETNCIA ...................................................................................... 22
3.2 COMPETNCIAS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS ............................................................ 23
3.3 GESTO POR COMPETNCIAS ...................................................................................... 25
4 COMUNICAO NA GESTO PBLICA ................................................................... 39
4.1 COMUNICAO NAS ORGANIZAES ............................................................................. 43
4.2 COMUNICAO GOVERNAMENTAL ................................................................................. 47
5 GESTO DE REDES ORGANIZACIONAIS ............................................................... 49
5.1 ORGANIZAES EM REDE .......................................................................................... 51
5.2 REDES DE POLTICAS PBLICAS .................................................................................. 54
6 QUESTES ........................................................................................................... 59
6.1 GESTO PBLICA EMPREENDEDORA ............................................................................... 60
6.2 GESTO DA MUDANA ORGANIZACIONAL ........................................................................ 68
6.3 GESTO POR COMPETNCIAS ...................................................................................... 74
6.4 COMUNICAO NA GESTO PBLICA .............................................................................. 80
6.5 GESTO DE REDES ORGANIZACIONAIS .......................................................................... 88
6.6 GABARITO ........................................................................................................... 94
6.7 LISTA DAS QUESTES .............................................................................................. 94
7 LEITURA SUGERIDA ........................................................................................... 108
8 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 108
1 Gesto Pblica empreendedora
O livro Reinventando o Governo: Como o esprito empreendedor est transformando o
setor pblico, de David Osborne e Ted Gaebler, a base dos estudos acerca do
empreendedorismo governamental. Este deveria ser um livro de cabeceira de todo
gestor pblico. Lanado no incio da dcada de 1990, nele os autores analisam diversas
iniciativas de administraes pblicas, principalmente municipais, que demonstram que
o Estado poderia eliminar a burocracia, superando a crise que se instalara em todo o
mundo.
Segundo os autores, transformar burocracias pblicas em governos empreendedores,
produtivos e eficientes, tem uma relao estreita com um recente fenmeno mundial: o
ceticismo do cidado sobre a capacidade do Estado em administrar a sociedade e
satisfazer suas crescentes e complexas necessidades sociais. Em todas as partes do

mundo verifica-se essa crise de governabilidade, um contexto de deteriorao e
descrdito geral na administrao pblica.
O problema foi que, ao buscar controlar ao mximo os desvios do patrimonialismo, a
burocracia acabou criando uma srie de outros problemas. Ao dificultar o desvio de
dinheiro pblico, tornou virtualmente impossvel administr-lo bem. O governo tornou-
se ineficiente, lento e impessoal, no sentido ruim da palavra, auto-referido.
Uma coisa importante em relao ao conceito de governo empreendedor no
confundir com governo empresrio. O verdadeiro significado da palavra empreendedor
bem mais amplo. Segundo os autores, ela foi usada inicialmente por volta do ano
1800, para se referir quele que movimenta recursos econmicos de um setor de
menor produtividade para um outro de maior produtividade e melhor rendimento. Em
outras palavras, o empreendedor emprega recursos de novas formas, para maximizar a
produtividade e a eficincia.
Esta definio se aplica igualmente ao setor privado, ao setor pblico e ao setor
voluntrio. Superintendentes e diretores escolares dinmicos usam recursos de novas
formas para maximizar a produtividade e a eficincia das escolas. Os gerentes de
aeroportos inventivos fazem o mesmo. Quando queremos identificar instituies do
setor pblico que sejam empreendedoras, olhamos para as que usam constantemente
seus recursos de novos modos, para aumentar sua eficincia e sua efetividade.
A partir desta noo de que empreendedor no a mesma coisa que empresrio, os
autores defendem que no se pode governar como quem administra uma empresa.
Os autores afirmam que o governo uma instituio fundamentalmente diferente da
empresa. Os empresrios so motivados pela busca do lucro; as autoridades
governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas. As empresas recebem dos
clientes a maior parte dos seus recursos; os governos so custeados pelos
contribuintes. As empresas trabalham em regime de competio; os governos usam
habitualmente o sistema de monoplio.
Analisando diversas iniciativas inovadoras de administraes pblicas americanas, os
autores identificaram alguns traos comuns a todos esses esforos:
I . Governo catalisador: navegando em vez de remar
Segundo o Dicionrio Houaiss, catalisar significa:
Desencadear pela prpria presena ou existncia (um processo);
estimular, incentivar;
Diz-se de ou o que estimula ou dinamiza.

Portanto, cabe ao governo modelar a sociedade, dar o rumo a ela, definir a poltica a
ser seguida, manejar, o mximo que puder, instituies econmicas e sociais, enfim,
regular e cumprir a funo regulatria. Catalisando a sociedade, o governo amplia sua
ao. Isso no significa que ele executa mais, mas que ele consegue chegar onde ele
estava ausente quando queria fazer tudo sozinho.
No entanto, importante fazer uma observao. O fato dos autores defenderem que o
Estado no deve remar, isso no quer dizer que eles se enquadrem no managerialism.
A discusso de Osborne e Gaebler comea subvertendo o ideal que impulsionou o
gerencialismo na Gr-Bretanha no incio da dcada. Em vez de propor o rolling back
the state thatcheriano, os autores propem uma redefinio da atividade
governamental.
Nosso problema fundamental o fato de termos o tipo inadequado de
governo. No necessitamos de mais ou menos governo: precisamos de
melhor governo. Para sermos mais precisos, precisamos de uma
melhor atividade governamental.
O intuito da noo de navegar ao invs de remar no tornar o Estado mnimo, mas
redirecionar a atividade governamental. Inclusive, os autores renegam o conceitual
privatista, tpico do neoliberalismo. A privatizao uma resposta, no a resposta,
afirmam Osborne e Gaebler.
O CESPE cobrou uma questo um pouco polmica a respeito disso:
1. (CESPE/TRE-MA/2005) Um governo empreendedor caracteriza-se
por ser catalisador, ou seja, um governo que se limita a decidir e
dirigir. A execuo geralmente feita por outrem por meio da
mobilizao de iniciativas e recursos.
A questo foi dada como certa no gabarito preliminar, mas foi anulada com a seguinte
justificativa:
Anulada pelo fato de a redao dada opo C possibilitar mais de
uma interpretao, podendo a assertiva ser considerada correta ou
incorreta. Assim, haveria mais de uma resposta possvel para a
questo.
Se pensarmos que navegar ao invs de remar se refere justamente a dirigir e decidir, a
questo deveria ser realmente considerada correta. No entanto, como vimos acima, os
autores no so defensores do Estado mnimo.

II . O governo pertence comunidade: dando responsabilidade ao cidado, em
vez de servi-lo
A reforma do sistema significa, ao mesmo tempo, a introduo de mtodos voltados
para a produo qualitativa de servios pblicos com a prioridade dada aos clientes e
cidados como razes ltimas do setor pblico, o que quer dizer no s que eles devem
ser bem atendidos, mas que devem ser tambm chamados a participar do governo,
definindo os destinos de suas comunidades.
A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaebler mostra que a melhor resposta
para tornar melhor um servio pblico chamar a comunidade a participar de sua
gesto, seja fiscalizando, seja trabalhando voluntariamente na prestao de servios
constituindo-se numa resposta adequada tanto para a questo da eficincia como para
o problema da transparncia. Portanto, a modernizao do setor pblico deve caminhar
pari passu com o aumento da accountability.
III . Governo Competitivo: introduzindo a competio na prestao de
servios
Outro trao dos governos empreendedores a promoo da competio. A competio
seria uma forma de melhorar a qualidade do governo, uma vez que garante o controle
dos servios pblicos pela populao. Competio, para os autores, no um conceito
que s tem validade no contexto do setor privado. O ambiente competitivo, na
verdade, serve para acabar com o monoplio que tanto pode reinar no setor pblico
como no privado e encorajar a inovao organizacional.
O princpio da competio nos servios pblicos tem como meta a competio no
apenas entre os setores pblico e privado, como por exemplo entre uma empresa
estatal e uma concessionria na rea de limpeza pblica, mas dentro de cada um
desses dois setores que operam na jurisdio de um dado governo. A questo no
pblico versus privado, mas competio versus monoplio. Assim, podemos ter os
seguintes tipos de competio:
1. Pblico versus privado;
2. Privado versus privado;
3. Pblico versus pblico.
IV . Governo orientado por misses: transformando rgos burocratizados

A maioria das organizaes pblicas orientada no por suas misses, mas por suas
regras e sua previso oramentria. Estabelecem uma regra para tudo que
eventualmente possa sair errado, com uma linha adicional para cada subcategoria de
gastos em cada unidade, de cada departamento. Em outras palavras, como se uma
cola poderosa unisse todas as burocracias pblicas. como uma supercola: vem em
duas bisnagas diferentes. Em uma bisnaga, as regras; na outra, as contas separadas.
Misture tudo e o resultado ser cimento.
Governos de mentalidade empreendedora dispensam as duas bisnagas. Livram-se do
velho livro de regulamentos e abandonam as contas. Definem as misses fundamentais
e, s ento, estabelecem um oramento e um conjunto de critrios que deixem os
funcionrios vontade para perseguir as misses propostas.
V . Governo de Resultados: financiando resultados, e no recursos
Governos tradicionalmente burocrticos concentram-se excessivamente sobre as
entradas, os recursos, e no sobre as sadas, os resultados. Continuam financiando
escolas com base no nmero de alunos matriculados; a assistncia social em funo do
nmero de atendimentos; e os departamentos de polcia com base nas estimativas
prprias de pessoal necessrio para combater o crime. Presta-se muito pouca ateno
aos resultados. Pouco importa como as crianas se saem nas escolas, ou quantas
pessoas finalmente conseguem se empregar e deixar de receber o seguro-desemprego,
ou em quanto tenham baixado os ndices de criminalidade. Na realidade, escolas,
instituies de assistncia social e departamentos de polcia ganham mais dinheiro
medida que fracassam, ou seja, quando as crianas vo mal, o desemprego aumenta e
a taxa de criminalidade sobe.
VI . Governos e seus clientes: atendendo s necessidades do cliente e no da
burocracia
Pouca gente no governo usa o termo cliente. A maioria das organizaes pblicas nem
mesmo sabe quem so seus clientes. Governos democrticos existem para servir aos
cidados. As empresas existem para gerar lucro. No entanto, quem mais se empenha
para servir ao povo, de maneira at obsessiva, so as empresas. A maioria dos
governos absolutamente cega aos clientes, ao passo que o McDonald's est
totalmente voltado para eles.
Por que assim? Para os autores por que os rgos pblicos, via de regra, no obtm
seus recursos diretamente dos clientes; as empresas sim. Se uma empresa satisfaz
seus clientes, as vendas aumentam. Os rgos pblicos recebem a maior parte dos

seus recursos do Legislativo e a maioria de seus clientes cativa e tem poucas
alternativas para os servios oferecidos por seus governos. Assim, os administradores
pblicos passam a ignor-los. Os clientes-alvo, a quem o administrador pblico tenta
satisfazer, so o Legislativo e o Executivo, pois so eles que fornecem os recursos.
VII . Governo empreendedor: gerando receitas ao invs de despesas
Nos governos burocrticos, os sistemas oramentrios levam as pessoas a gastar
dinheiro, sem qualquer preocupao de produzi-lo. Na maioria dos governos, poucas
pessoas fora dos departamentos financeiros sequer pensam sobre receitas. Ningum se
preocupa com o lucro. A palavra lucro vista pelos governos tradicionais como um
verdadeiro pecado.
Os governos empreendedores, terrivelmente pressionados pela crise fiscal da dcada
de 1980, concentram-se na busca de receitas no tributrias. Passaram a mensurar o
nvel de retorno de cada investimento. No se quer dizer, com isso, que a maioria dos
servios pblicos deva ser vendida visando ao lucro. Ao contrrio! Mas muitos servios
beneficiam indivduos isolados.
Uma outra caracterstica reconhecida nos governos empreendedores uma certa
perspectiva de investimento, ou seja, o hbito de mensurar os retornos dos gastos
como se fossem investimentos. A estratgia no visa ganhar dinheiro, mas poup-lo.
Atravs da avaliao de retorno de seus investimentos, possvel entender quando um
gasto lhes permitir poupar dinheiro.
VIII . Governo preventivo: a preveno em lugar da cura
Os governos burocrticos tradicionais se concentram na prestao de servios
destinados a enfrentar problemas. Contra a doena, custeiam servios mdicos; e para
combater o crime, aumentam o aparato policial; para lutar contra os incndios,
adquirem mais carros de bombeiros. O modelo burocrtico trouxe consigo uma
preocupao com a prestao do servio a preocupao em remar. Gastam somas
considerveis tratando os sintomas, atuando apenas quando os problemas se
transformam em crises, enquanto faltam estratgias para a preveno desses
problemas. A burocracia cega no que se refere ao futuro.
Numa era em que as mudanas ocorrem com assustadora rapidez, a cegueira com
relao ao futuro uma falha mortal. Os governos empreendedores passaram a atuar
de forma completamente diferente, fazendo da preveno um tema central de sua
administrao.

Alguns governos esto tentando no apenas prevenir problemas, como tambm tentar
antecipar o futuro. Diz-se que h trs tipos de pessoas: as que fazem as coisas
acontecerem, as que observam as coisas acontecerem e as que no sabem o que est
acontecendo. O mesmo se pode dizer dos governos; infelizmente a maioria est na
terceira categoria.
IX . Governo descentralizado: da hierarquia participao e ao trabalho de
equipe
H 50 anos, as organizaes centralizadas eram indispensveis. As tecnologias de
informao eram primitivas, a comunicao entre localidades diferentes difcil e a mo-
de-obra disponvel relativamente pouco instruda. No havia outra alternativa, seno a
de juntar todos os profissionais em uma mesma organizao. Havia tempo de sobra
para que a informao subisse lentamente toda a cadeia de comando e depois
descesse, pelo mesmo percurso, sob a forma de decises.
Hoje em dia, entretanto, a informao praticamente sem limites. A comunicao
entre as mais recnditas localidades instantnea. Muitos funcionrios pblicos tm
boa formao acadmica, e as condies mudam velocidade da luz. No se pode
desperdiar tempo com o lento fluxo de informaes hierarquia acima, ou de ordens
hierrquicas abaixo.
No mundo de hoje, as coisas simplesmente funcionam melhor se os funcionrios
pblicos tiverem autonomia para tomar algumas decises por conta prpria.
X . Governo orientado para o mercado: induzindo mudanas atravs do
mercado
Os governos no tm a capacidade de resolver todos os problemas sozinhos, nem
mesmo uma significativa parcela deles. Por isso, devem utilizar as decises dos agentes
privados como uma forma de alavancagem na prestao de servios, de modo a
alcanar metas coletivas. Trata-se de um mtodo clssico de atividade governamental
empreendedora: implica um governo ativo, mas no burocrtico.
No querem dizer que os mecanismos de mercado sempre funcionem. Muitos bens
coletivos fornecidos pelo governo de parques segurana pblica no so
negociados no mercado. E h muitos mercados com falhas fundamentais. No entanto,
os mecanismos de mercado tm muitas vantagens com relao aos sistemas
administrativos: os mercados so descentralizados, normalmente competitivos,
delegam a escolha aos interessados, e vinculam os recursos diretamente aos

resultados. Os mercados tambm reagem com velocidade s mudanas rpidas e sua
reestruturao permite aos governos alcanar a escala necessria para resolver os
problemas mais srios.
2 Mudana Organizacional
O conceito de mudana organizacional, bem como os estudos acadmicos sobre esse
fenmeno, encontram-se em fase inicial de desenvolvimento. O que se tem um
conceito em construo que se caracteriza por heterogeneidade de definies e pela
inexistncia de consenso. Vejamos algumas definies:
Bruno & Faria: Qualquer alterao, planejada ou no, ocorrida na
organizao, decorrente de fatores internos e/ou externos
organizao que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relaes
entre as pessoas no trabalho.
Wood Jr: Qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica,
cultural, tecnolgica, humana ou de outro componente, capaz de gerar
impacto em partes ou no conjunto da organizao.
Nadler: Resposta da organizao s transformaes que vigoram no
ambiente, com o intuito de manter a congruncia entre os
componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e
cultura).
Araujo: Alterao significativa articulada, planejada e operacionalizada
por pessoal interno ou externo organizao, que tenha o apoio e
superviso da administrao superior, e atinja integradamente os
componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnolgico e
estratgico.
H cinco possveis coisas que os gerentes podem mudar na organizao:
Estrutura: implica fazer uma alterao nas relaes de autoridade, mecanismos
de coordenao, redesenho de cargos ou em variveis estruturais semelhantes.
As responsabilidades departamentais, por exemplo, podem ser combinadas, as
camadas verticais removidas e as amplitudes de controle podem ser alargadas
para tornar a organizao mais horizontal e menos burocrtica. A administrao
tambm pode introduzir modificaes maiores no desenho estrutural, como a
passagem de uma estrutura simples para outra baseada em equipes, ou a
criao de uma estrutura matricial.

Tecnologia: envolve modificaes no modo como o trabalho processado e nos
mtodos e equipamentos utilizados. Fatores competitivos ou inovaes dentro de
um setor exigem freqentemente que os gerentes introduzam novos
equipamentos, ferramentas ou mtodos operacionais.
Ambiente: implica alterar o espao e a disposio do local de trabalho. A
distribuio do espao de trabalho no deve ser algo aleatrio. preciso
considerar as demandas de trabalho, as exigncias de interao e as
necessidades sociais. A eliminao de paredes e divisrias permite que os
funcionrios se comuniquem facilmente. Da mesma forma, pode-se mudar a
quantidade de luz, o nvel de calor ou frio, os nveis e tipos de rudos, etc.
Pessoas: diz respeito a mudar atitudes, habilidades, expectativas, percepes ou
comportamento dos funcionrios, dando assistncia aos indivduos e grupos da
organizao para obteno de maior eficcia em seu trabalho conjunto. A
mudana ocorre por meio de processos de comunicao, tomada de decises e
soluo de problemas.
Cultura: exige a reformulao dos valores centrais da organizao. As culturas
so altamente resistentes mudana, o que faz com que o processo seja lento e
gradual.
A mudana organizacional uma resposta da empresa s alteraes que ocorrem em
seu ambiente. Para adaptarem-se s mudanas, as empresas precisam mudar, o que
podem fazer de forma planejada (proativa ou proposital), ou deixando que a mudana
simplesmente acontea.
As mudanas podem ser corriqueiras e passarem despercebidas ou serem marcos na
histria da organizao. Alguns desses indcios [de mudana] so mais visveis porque
alteram caractersticas muito evidentes, como episdios de crescimento organizacional
acelerado ou quando a organizao decide, intencionalmente, modificar suas
finalidades, a forma de atuar, seus procedimentos tcnicos ou administrativos. Vamos
ver alguns tipos de mudanas:
Incremental/Organizacional
Aumento da eficincia e do uso dos
recursos, mudana na arquitetura da
empresa.
Transformacional/Institucional
Questionamento e mudana da misso,
natureza e objetivo da organizao.
Contnua Episdica

1 Ordem
No implica mudanas fundamentais nas
pressuposies dos funcionrios
2 Ordem
re-enquadramento de pressupostos sobre
a empresa e o ambiente em que ela se
insere
Incremental/Contnua
Continuao do padro existente,
Descontnua
Mudana do padro existente
Para Lewin, a mudana significa a passagem de um estado para outro diferente. A
mudana envolve transformao, interrupo, perturbao, ruptura, dependendo da
sua intensidade. O autor desenvolveu um modelo em que a mudana constitui um
processo composto de trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento.
1. Descongelamento: a fase inicial da mudana, na qual as velhas idias e
prticas so derretidas, abandonadas e desaprendidas. Representa a
abdicao ao padro atual de comportamento para ser substitudo por um
novo padro. Se no houver o descongelamento, a tendncia o retorno ao
padro habitual de comportamento. O descongelamento significa a percepo
de necessidade de mudana.
2. Mudana: a etapa em que novas idias e prticas so experimentadas,
exercitadas e aprendidas. Ocorre quando h a descoberta e adoo de novas
atitudes, valores e comportamentos. A mudana envolve dois aspectos: a
identificao (processo pelo qual as pessoas percebem a eficcia da nova
atitude ou comportamento e a aceita) e a internalizao (processo pelo qual
as pessoas passam a desempenhar novas atitudes e comportamentos como
parte de seu padro normal de comportamento).
3. Recongelamento: a fase em que as novas idias e prticas so
incorporadas definitivamente no comportamento. O recongelamento requer
dois aspectos: o apoio ( o suporte atravs de recompensas que mantm a
mudana) e o reforo positivo ( a prtica proveitosa que torna a mudana
bem-sucedida).
Este modelo criticado por alguns autores, que afirmam que as empresas no podem
mais recongelar. Elas devem estar em permanente adaptao, uma vez que o mundo
est em constante mudana. Na literatura, existem duas vises acerca do processo de
mudana. Para entend-las so usadas duas metforas: a das guas calmas e a das
guas turbulentas.
A metfora das guas calmas imagina a organizao como um grande navio
navegando, cruzando um oceano de guas calmas. O capito e a tripulao sabem

exatamente para onde esto indo. A mudana surge na forma de uma tempestade
ocasional, uma breve distrao em uma viajem que, caso contrrio, seria calma e
previsvel. Em virtude da tempestade, o comandante deve realizar um desvio no
caminho, mas assim que tudo volta ao normal ele restabelece sua rota em direo ao
destino programado.
Na metfora das guas turbulentas, a organizao vista como um bote inflvel,
descendo um rio cheio de corredeiras, em meio a pedras enormes. No bote esto
algumas pessoas que nunca antes remaram juntas, no conhecem um palmo do rio,
esto inseguras quanto ao seu eventual destino, e que, como se as coisas j no
estivessem suficientemente ruins, esto navegando numa noite muito escura. Na
metfora das guas turbulentas, a mudana um estado natural e administr-la um
processo contnuo.
Fischer apresentou outro modelo, que possui quatro etapas:
1. Auscultao: Corresponde ao que estudamos como fase de diagnstico. Inclui o
mapeamento de aptides e resistncia mudana, o mapeamento dos agentes
do contexto interno e externo, o levantamento de restritores e alavancadores, a
identificao de projetos e aes de aperfeioamento em andamento e o
levantamento de opinies e sugestes de atores sociais relevantes. Fischer
tambm ressalta a necessidade do diagnstico participativo dizendo que nesse
momento inicia-se o processo de estabelecimento de compromisso com o corpo
diretivo, gerencial e tcnico da organizao.
2. Concepo: Nessa etapa busca-se a construo e planejamento de uma forma
exequvel de conceber e implementar as mudanas e aperfeioamentos
pretendidos. Para tanto, deve ser definido um grupo de mobilizao, que deve
ser constitudo por representantes de todas as reas e nveis hierrquicos da
organizao. Esse grupo ser o responsvel pela gesto e disseminao da
mudana, pela integrao do planejamento e ao e pelo monitoramento de
resultados. Tambm ser o principal elo de comunicao e a interface com a
estrutura formal. Um dos principais produtos dessa etapa a elaborao do
plano de ao para concretizar as transformaes necessrias.
3. Disseminao/adeso: Essa etapa busca disseminar o contedo elaborado na
etapa de concepo. Visa a gerao de idias, sugestes e crticas que
aperfeioem as propostas originalmente concebidas, assim como o estmulo a
adeso consciente dos funcionrios. Dessa forma pode ocorrer a internalizao
dos novos princpios e o comprometimento de todos com os resultados.
4. Sustentao: Envolve o monitoramento e avaliao das aes de mudana,
trazendo subsdios para o contnuo aperfeioamento do processo. A gesto

participativa deve promover a revitalizao dos compromissos que unem as
pessoas em torno dos objetivos comuns de mudanas.
Na viso tradicional, a mudana vista como um problema, uma ruptura com a
estabilidade da organizao. Em uma viso mais moderna, a mudana vista como um
processo contnuo, que faz parte da rotina das organizaes. o que Fischer chama de
paradigma da transformao. Esse paradigma pressupe que o esforo de
direcionamento de uma organizao deve estar voltado para o aperfeioamento
contnuo, e no para a estabilidade de normas, padres e regras previamente
instaurados e perenemente tornados rotineiros.
Um dos principais fatores que justificam esse posicionamento das empresas modernas
a necessidade constante de inovao. Produtos e servios inovadores do
sustentao empresa nas relaes com seus clientes atuais e potenciais. Como os
produtos e servios no duram para sempre, a inovao (em geral combinada com
velocidade) um fator de competitividade (...) como a inovao de hoje o trivial de
amanh a busca de novas idias uma condio para a sobrevivncia.
Para Chiavenato, o processo de inovao ocorre em quatro etapas:
Criao de idias: Proporciona novas formas de conhecimento por meio de
descobertas, extenses de conhecimentos atuais ou criatividade espontnea pela
inventividade das pessoas e comunicao.
Experimentao inicial: as idias so inicialmente testadas em seus conceitos por
meio de discusses com outras pessoas, clientes, consumidores ou tcnicos e/ou
na forma de prottipos ou amostras.
Determinao da viabilidade: a praticidade e o valor financeiro das idias em
estudo so examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos
e benefcios potenciais, assim como mercados e aplicaes potencias.
Aplicao final: Ocorre quando o novo produto/servio finalmente
comercializado e posto a venda no mercado aberto ou o novo processo
implementado como parte da rotina operacional normal.
A necessidade de inovao nos traz a habilidade cada vez mais cobrada de pessoas e
organizaes de aprender a aprender. Numa organizao em mudana constante,
nenhum conhecimento ou habilidade tcnica permanece esttico. Reciclar-se passa a
ser obrigatoriamente a preocupao de qualquer empregado e propiciar oportunidades
para isso torna-se uma necessidade da organizao. Empregados e empregadores
precisam aprender diferentes tarefas, e saber que devem aperfeio-las de maneira
continuada e permanente. Assim, aprender a aprender passa a ser o grande
conhecimento e habilidade procurada em qualquer membro da organizao.

Devemos perceber tambm que a capacidade de mudana e inovao da empresa pode
ser restrita por vrios fatores. Vamos estudar esses fatores por meio da seguinte
questo do CESPE:
1. (CESPE/TCU/2007) Algumas das barreiras inovao esto
relacionadas formalizao, centralizao, normas e influncias
de poder na organizao, que podem ser processuais
procedimentos e regulamentos ; de carncias profissionais, de
tempo, de recursos financeiros e informaes e medo de risco,
intolerncia ambigidade, dogmatismo, inflexibilidade, entre
outros.
O item est correto e nos apresenta algumas importantes barreiras ao processo de
inovao. A formalizao representa o grau em que o comportamento das pessoas
dentro da organizao determinado por regras e regulamentos. O excesso de
formalizao tende a inibir a criatividade das pessoas, que s podem se manifestar de
certas formas e por meios definidos.
J a centralizao representa o grau com que cada membro de uma organizao
participa das decises que afetam a sua vida. Quando centralizada, significa que as
decises so tomadas por um pequeno grupo de pessoas, normalmente detentoras de
posies no topo da organizao hierrquica e que fazem parte do crculo detentor do
poder organizacional.
O excesso de centralizao tambm restritor da inovao, pois, em organizaes
muito centralizadas, apenas os gerentes tm chance de se expressar e assumir
responsabilidades. Os funcionrios tendem a apenas obedecer regras e realizar seu
trabalho de acordo com os procedimentos j estabelecidos. As configuraes de poder
dentro da organizao tambm possuem grande influncia no processo de mudana.
Nessa questo aprendemos tambm que as barreiras inovao podem se manifestar
em diversos elementos, como procedimentos, competncias, tempo, recursos e
comportamentos. Enquanto a tendncia global de necessidade de inovao, muitos
elementos dentro de uma empresa podem ser reforadores do status quo.
2.1 Desenvolvimento Institucional
Antes de estudarmos o conceito de desenvolvimento institucional, temos que dar uma
olhada no Desenvolvimento Organizacional (DO). A Teoria do Desenvolvimento
Organizacional representa a fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o

estudo da estrutura, de um lado, e o estudo do comportamento humano nas
organizaes, de outro, integrados atravs de um tratamento sistmico.
Segundo Daft, trata-se de um processo sistemtico e planejado de mudana que usa o
conhecimento e as tcnicas da cincia comportamental para melhorar a sade e a
eficincia da organizao por meio da sua habilidade de se adaptar ao ambiente,
melhorar os relacionamentos internos e aumentar o aprendizado e as capacidades de
resoluo de problemas. O DO foca nos aspectos humanos e sociais da organizao e
trabalha para mudar as atitudes e os relacionamentos individuais entre os funcionrios.
Na realidade, um termo utilizado para englobar uma srie de intervenes de
mudana planejada, com base em valores humanos e democrticos, que buscam
melhorar a eficcia organizacional e o bem-estar dos funcionrios. O paradigma do DO
valoriza o crescimento humano e organizacional, os processos colaborativos e
participativos e o esprito investigativo.
Os diversos modelos de DO consideram basicamente quatro variveis:
1. o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, a
exploso do conhecimento, a exploso tecnolgica, a exploso das
comunicaes, o impacto dessas mudanas sobre as instituies e valores
sociais, etc.;
2. a organizao, abordando o impacto sofrido em decorrncia da turbulncia
ambiental e as caractersticas necessrias de dinamismo e flexibilidade
organizacional para sobreviver nesse ambiente;
3. o grupo social, considerando aspectos de liderana, comunicao, relaes
interpessoais, conflitos, etc.;
4. o indivduo ressaltando as motivaes, atitudes necessidades, etc.
French e Bell definem o DO como:
Esforo de longo prazo, apoiado pela alta direo, no sentido de
melhorar os processos de resoluo de problemas de renovao
organizacional, particularmente atravs de um eficaz e colaborativo
diagnstico e administrao da cultura organizacional.
O Desenvolvimento Organizacional uma resposta da organizao s mudanas. um
esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores,
comportamentos e a estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se
adaptar melhor s novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que
esto surgindo em uma crescente progresso.

O DO visa clara percepo do que est ocorrendo nos ambientes interno e externo da
organizao, a anlise e deciso do que precisa ser mudado e a interveno necessria
para provocar a mudana, tornando a organizao mais eficaz, perfeitamente adaptvel
s mudanas e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e
metas da organizao. O DO exige a participao ativa, aberta e no-manipulada de
todos os elementos que sero sujeitos ao seu processo.
Os autores salientam essas variveis bsicas de maneira a poderem explorar sua
interdependncia, diagnosticar a situao e intervir em variveis estruturais e em
variveis comportamentais, para que uma mudana permita a consecuo tanto dos
objetivos organizacionais quanto individuais. Portanto, a nfase dada na gesto de
pessoas e processos.
As organizaes s aprendem se as pessoas aprendem. Mas desenvolvimento individual
no garantia do desenvolvimento institucional, a menos que existam condies para
um aprendizado coletivo.
A maioria dos autores especialistas em DO, conquanto tenham idias e abordagens
bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordncia, principalmente no
que se refere aos pressupostos bsicos que fundamentam o DO. Vejamos abaixo:
1. A constante e rpida mutao do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se
por mudanas rpidas constantes e numa progresso explosiva.
2. A necessidade de contnua adaptao - O indivduo, o grupo, a organizao e a
comunidade so sistemas dinmicos e vivos de adaptao, ajustamento e
reorganizao, como condio bsica de sobrevivncia em um ambiente em
constante mudana.
3. A interao entre a organizao e o ambiente - As qualidades mais importantes
da organizao so sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de
percepo e de mudana adaptativa ante a mudana de estmulos externos.
4. A interao entre indivduo e organizao - Toda organizao um sistema
social.
5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - plenamente possvel o
esforo no sentido de se conseguir que as metas dos indivduos se integrem com
os objetivos da organizao.
6. A mudana organizacional deve ser planejada - A mudana planejada um
processo contnuo, e que leva anos.

7. A necessidade de participao e comprometimento - A mudana planejada uma
conquista coletiva e no o resultado do esforo de algumas pessoas. O
aprendizado de novos comportamentos atravs de variadas tcnicas introduz,
alm da competncia interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e
preconceitos), maior adaptabilidade s mudanas.
8. O incremento da eficcia organizacional e do bem-estar da organizao
dependem de uma correta compreenso e aplicao dos conhecimentos acerca
da natureza humana - As cincias do comportamento buscam localizar e criar
nas organizaes o ambiente de trabalho timo, em que cada indivduo possa
dar sua melhor contribuio e, ao mesmo tempo, ter conscincia do seu
potencial.
9. A variedade de modelos e estratgias de DO - No h uma estratgia ideal nem
tima para o DO. Existem, isto sim, modelos e estratgias mais ou menos
adequados para determinadas situaes ou problemas, em face das variveis
envolvidas e do diagnstico efetuado.
10. O DO uma resposta s mudanas - um esforo educacional muito complexo,
destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da
organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s demandas
ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos
problemas e desafios.
11. Um objetivo essencial das organizaes o de melhorar a qualidade de vida - As
meras alteraes estruturais (rearranjos no organograma, mudanas na
hierarquia etc.) ou funcionais (alteraes de rotinas e procedimentos), bem
como os mtodos cientficos que visam melhorar a eficincia organizacional
podem desenvolver estratgias de forma paralela s intervenes mais amplas
para melhorar o processo de relaes entre indivduos, entre grupos,
organizao e seu ambiente, etc.
12. As organizaes so sistemas abertos - A organizao em si consiste em um
nmero de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanas em
alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a
organizao em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos
outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.
Ao longo do tempo, foram sendo desenvolvidas atividades de DO. Vamos ver alguns
tipos de tcnicas ou intervenes do DO para a realizao das mudanas:
Treinamento de Sensibilidade: pode ainda ser chamado de grupos de encontro
ou Grupos T. Trata-se de uma interao de grupo no-estruturada, em que os

membros so reunidos em um ambiente livre e aberto no qual, com a facilitao
de um cientista do comportamento, discutem sobre seus processos interativos e
sobre si mesmos. O grupo orientado para o processo, ou seja, as pessoas
aprendem por meio da observao e da participao, e no por meio de
instrues recebidas. O objetivo desses grupos de treinamento so oferecer aos
participantes uma melhor conscincia de seu prprio comportamento e de como
ele percebido pelos outros, reforar a sensibilidade em relao ao
comportamento dos outros e aumentar a compreenso dos processos do grupo.
Construo de equipes: utiliza atividades grupais de alta interatividade para
aumentar a confiana e a abertura entre os membros. Pode-se ser utilizada tanto
nos grupos como nos nveis intergrupos, em que as atividades so
interdependentes. O objetivo melhorar a coordenao dos esforos dos
membros, o que resulta em melhoria no desempenho da equipe. As atividades
includas aqui geralmente envolvem a fixao de objetivos, o desenvolvimento
das relaes interpessoais, a anlise de papis para esclarecer as
responsabilidades de cada um e a anlise do processo de equipe.
Feedback da pesquisa: questionrios so distribudos aos funcionrios para
avaliar sua opinio sobre o clima organizacional e outros fatores e seus
resultados so informados a eles por um agente de mudana. O levantamento de
feedback uma ferramenta usada para avaliar atitudes assumidas pelos
membros da organizao, identificar discrepncias entre as percepes das
pessoas e solucionar estas diferenas.
Consultoria de processo: um consultor externo chamado para ajudar a
organizao a perceber, compreender e agir em relao aos eventos dos
processos com os quais precisa lidar. Esses processos podem incluir o fluxo de
trabalho, as relaes informais entre os membros da unidade e os canais formais
de comunicao. Utiliza-se principalmente quando os executivos percebem que o
desempenho de suas unidades poderia ser melhorado, mas no conseguem
identificar o que pode ser melhorado ou como fazer isso.
Investigao apreciativa: enquanto a maioria das abordagens do DO so
centradas nos problemas para buscar a soluo, esta tcnica acentua os pontos
positivos. Em vez de procurar problemas que devam ser solucionados, essa
abordagem busca identificar as qualidades nicas e as foras especiais de uma
organizao, que podem servir de ponto de partida para a melhoria do
desempenho.
Agora vamos dar uma olhada no Desenvolvimento Institucional (DI). O
Desenvolvimento Organizacional envolve o aperfeioamento dos mecanismos internos

de uma dada organizao, enfocando as reas financeira, administrativa, organizativa e
os seus sistemas de planejamento, monitoramento e avaliao. O conceito de
Desenvolvimento Institucional extrapola esta dimenso e configura "a articulao entre
o respectivo desenvolvimento organizacional e sua rede de aes e relaes externas".
Segundo Domingos Armani, o conceito de Desenvolvimento Institucional (DI)
origina-se nas dcadas de 1960-70. Relaciona-se ao desenvolvimento
de instituies que buscam dar suporte ao desenvolvimento econmico
capitalista, especialmente nas reas de fronteira. Hoje, este conceito
muito usado, por exemplo, na Rssia - dentro do processo de
transformao interna em um pas capitalista, com a construo de
instituies como Bolsa de Valores, mercado, regras de contrato. Nos
anos 60, este termo tambm comea a aparecer nas polticas de
desenvolvimento e cooperao dos pases europeus como estratgia
de desenvolvimento para os pases pobres, definida a partir dos pases
desenvolvidos. Neste perodo, a poltica de cooperao do Reino Unido,
da Holanda, da Alemanha, da Frana, defendem o desenvolvimento
das instituies locais, nativas, nos pases pobres, para que elas
possam promover o desenvolvimento local. Atualmente esta
concepo, em geral, defende o fortalecimento das ONGs e dos
movimentos sociais enquanto organizaes da sociedade civil .
Articula-se, numa viso sistmica das organizaes, as relaes e os processos internos
com as relaes e os processos que conectam essas organizaes com outros atores da
sociedade. O Desenvolvimento Institucional de uma determinada organizao, neste
sentido, inclui o desenvolvimento de relaes inter-institucionais e tematiza as
articulaes e redes, as relaes com atores diversos da sociedade e com a prpria
cultura que permeia esses intercmbios.
O DI um conceito importante para a sustentabilidade das organizaes.
Sustentabilidade um conceito sistmico, relacionado com a continuidade dos
aspectos econmicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana. Significa
que devemos tomar medidas agora para que haja condies de sobrevivncia no
futuro. Nas organizaes, o conceito o mesmo. Envolve a capacidade de a
organizao manter as condies de se sustentar ao longo do tempo.
O desenvolvimento institucional compreende os processos e iniciativas que visam
assegurar a realizao, de maneira sustentvel, da misso institucional; e fortalecer o
posicionamento estratgico de uma determinada organizao na sociedade. Para tanto,
exigemse medidas (i) que fortaleam a capacidade de articulao das iniciativas e de
promoo de processos de mudana social, e (ii) que ampliem a base

social/legitimidade e credibilidade da organizao, assim como (iii) busquem o
aprimoramento gerencial e operacional.
O DI permite pensar e planejar de forma orgnica o futuro de uma organizao, com
uma perspectiva da sustentabilidade sistmica (poltico-social Institucional
Econmica). Ele no fruto do acaso, mas de uma srie de aes que seus membros
decidem tomar, com o intuito de alcanar determinados objetivos. Isto porque o
desenvolvimento institucional envolve a viso que a organizao tem do contexto
social, econmico, poltico e cultural onde atua, seu projeto poltico mais amplo, a
definio (ou reviso) de suas formas de atuao, mtodos de interveno na realidade
e do impacto que sua ao deve ser capaz de provocar.
O elemento em torno do qual o DI pode ser pensado o papel que uma organizao
pretende cumprir em determinado momento histrico e pelo qual deseja ser
reconhecida. Por meio do DI a organizao poder atualizar seus valores e sua misso,
analisar as parcerias desejveis e que decises devem tomadas no presente levando
em conta o que se quer alcanar no futuro previsto. Desta anlise tambm decorrem
decises que dizem respeito aos aspectos internos: pessoas, procedimentos, estruturas
de poder, recursos materiais etc.
Apesar da grande variedade de conceitos em voga, podemse identificar dois enfoques
bsicos a eles subjacentes: o enfoque gerencial, que tende a privilegiar os desafios da
gesto e das condies de eficcia e eficincia de organizaes especficas,
preocupandose com a sua "profissionalizao", por intermdio de: planejamento
estratgico, sistema de monitoramento & avaliao com base em indicadores, captao
de recursos, marketing, gesto administrativofinanceira, capacitao tcnica dos
recursos humanos etc.; o outro o enfoque sistmico, que tambm integra a dimenso
gerencial, mas de forma articulada dimenso sociopoltica da organizao, isto , sua
base social e legitimidade, sua transparncia e credibilidade (accountability), sua rede
de interlocuo e ao conjunta com organizaes da sociedade civil e com o Estado,
sua autonomia e sua capacidade de oferecer servios de qualidade e de promover
processos de mudana social.
Sob essas premissas, a promoo do DI deve ser pensada a comear pelas definies
de foco e estratgia que toda organizao deve estabelecer. Toda organizao capaz
de determinar como deseja ser reconhecida e por quem. Tambm capaz de
especificar o que deseja obter como impacto de seu trabalho e como vai dirigir seus
esforos para chegar l.
Precisa, tambm, ser capaz de adotar uma postura crtica quanto a seus projetos e
formas de trabalho. Isto significa que deve encarar as mudanas que precisa promover
de maneira positiva: enfrentar seus pontos fracos e valorizar seus pontos fortes,

incorporar processos participativos e descentralizados na conduo de seu futuro, rever
suas estruturas de poder e deciso.
No basta falar de mudanas pontuais, destinadas a melhorar, aqui e ali, o trabalho
que j se realiza. Para que o desenvolvimento institucional seja fruto da vontade da
organizao, precisa incorporar o longo prazo, o contexto institucional e suas relaes,
assim como seu projeto poltico mais amplo.
O que se pode prever, a partir deste processo, uma organizao com mais clareza
quanto a suas possibilidades e restries, menos exposta s variveis sobre as quais
no tem controle e com alternativas para a construo de seu futuro.
Independente das configuraes institucionais, os objetivos e estratgias devem estar
fundamentados sobre os pressupostos da sustentabilidade, transparncia,
governabilidade e impacto scio-econmico. Para implementar sua estratgia de
expanso, as organizaes necessitam reforar certas reas de operaes conforme
suas fortalezas e as oportunidades de melhoria identificadas, centrando-se nos fatores
que so essenciais para sua sustentabilidade e desempenho efetivo e rentvel.
O Plano de Desenvolvimento Institucional o documento que representa a
racionalizao do que a organizao pretende fazer para alcanar seus objetivos. O PDI
uma forma das organizaes centrarem seu trabalho em objetivos institucionais e
organizacionais-chave e em seu desenvolvimento, cujo alcance um requisito
fundamental para o cumprimento de sua misso institucional. Ao delinear o seu plano
institucional, a organizao deve ser capaz de pensar estrategicamente o seu futuro,
considerando os interesses, as necessidades e demandas da maioria da sociedade na
qual est inserida e definir, com clareza, as metas que pretende atingir. Estas, por sua
vez, necessitam ser articuladas em torno dos objetivos institucionais e envolver todos
os que dela fazem parte de forma crtica e comprometida com tais objetivos.
O Ministrio da Educao, na implantao do Sistema Nacional de Avaliao da
Educao Superior (SINAES) constatou a necessidade de incluir, como parte integrante
do processo avaliativo das Instituies de Ensino Superior, o seu planejamento
estratgico, por isso passou a exigir que as IES elaborassem seu PDI, que, portanto,
representa uma forma de planejamento estratgico das organizaes. Segundo o MEC:
O PDI consiste num documento em que se definem a misso da
instituio de ensino superior e as estratgias para atingir sua metas e
objetivos. Abrangendo um perodo de cinco anos, dever contemplar o
cronograma e a metodologia de implementao dos objetivos, metas e
aes do plano da IES, observando a coerncia e a articulao entre as
diversas aes, a manuteno de padres de qualidade e, quando

pertinente, o oramento. Dever apresentar, ainda, um quadro-
resumo contendo a relao dos principais indicadores de desempenho,
que possibilite comparar, para cada um, a situao atual e futura
(aps a vigncia do PDI).
Podemos observar vrias dos elementos de um planejamento estratgico no PDI, que,
alm de orientar as aes futuras da Universidade se tornar um instrumento legal
para a aferio da qualidade da gesto.
3 Gesto por Competncias
Antes de entrarmos na gesto por competncias em si, vamos estudar o conceito de
competncia e os tipos de competncias individuais e orhganizacionais.
3.1 Conceito de Competncia
Inicialmente, o termo competncia dizia apenas respeito a faculdade atribuda a
algum ou a uma instituio para apreciar e julgar certas questes. Em seguida, o
termo passou a abranger o reconhecimento social sobre a capacidade de algum
pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais tarde, passou a ser empregado
para designar o indivduo capaz de realizar certo trabalho ou desempenhar, de modo
eficiente, determinado papel.
Gilbert, em 1978, foi um dos primeiros a discutir a utilizao desse conceito, afirmando
que a competncia humana expressa em funo do desempenho da pessoa no
trabalho, o que envolve no apenas o comportamento que o individuo adota, mas
tambm suas consequncias, no tocante a realizaes. A frequente utilizaco do termo
competncia nas organizaes fez com que surgissem duas grandes correntes:
a primeira entendia a competncia como um estoque de qualificaes
conhecimentos, habilidades e atitudes que credencia a pessoa a exercer
determinado trabalho.
a segunda associava a competncia as realizaes da pessoa em
determinado contexto, ou seja, a aquilo que ela produz ou realiza no
trabalho.
Estas duas correntes se uniram. Uma definio que abrange ambas a de Carbone:

Combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes,
expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado
contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizaes.
As competncias agregam valor econmico s organizaes e valor social aos
indivduos, na medida em que contribuem para a consecuo de objetivos
organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade das pessoas.
No entanto, este valor s ser agregado se as competncias forem reveladas quando as
pessoas agem ante as situaes profissionais com as quais se deparam e servem como
ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao.
A competncia no se completa apenas dentro da pessoa. Ela deve ser apresentada ao
mundo exterior. Competncia significa a qualidade que uma pessoa possui e que
percebida pelos outros. No adianta possuir competncias, preciso que as outras
pessoas as reconheam. A competncia est associada s realizaes da pessoa em
determinado contexto, ou seja, a aquilo que ela produz ou realiza no trabalho.
3.2 Competncias Individuais e Organizacionais
Carbone fala em conhecimentos, habilidades e atitudes, o famoso CHA das
competncias. Trata-se de recursos ou dimenses da competncia, ou seja, os
conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupem sejam necessrios para que
a pessoa possa apresentar determinado desempenho no trabalho.
No entanto, outros autores utilizam outras dimenses. Ao invs de CHA, alguns autores
falam em CHAVE, incluindo Valores e Experincias. Outros autores colocam as atitudes
junto com valores, como sinnimos. H uma predominncia em torno dos seguintes
elementos que constituem a competncia: conhecimentos, habilidades, experincia,
juzos de valor, atitudes, experincias e traos de personalidade.
Vamos ver os conceitos do CHA.
Conhecimentos: incluem todas as tcnicas e informaes que o gerente domina e
que so necessrias para o desempenho de seu cargo. So informaes que, ao
serem reconhecidas e integradas pelo indivduo em sua memria, causam
impacto sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-se ao saber que a
pessoa acumulou ao longo de sua vida, algo relacionado a lembrana de
conceitos, ideias ou fenmenos
Habilidades: esto relacionadas com a aplicao produtiva do conhecimento, ou
seja, a capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em sua
memria e utiliz-los em uma ao. Podem ser classificadas em Habilidade

Tcnica (relacionada com a atividade especfica do gerente, tais como
conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das
tarefas); Habilidade humana (capacidade de entender, liderar e trabalhar com
pessoas) e habilidade conceitual (capacidade de compreender e lidar com a
complexidade total da organizao e de usar o intelecto para formular
estratgias, analisar problemas e tomar decises). Para Katz, conforme o
gerente sobre na hierarquia, a importncia da habilidade tcnica diminui,
enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessria.
Atitudes: so competncias que permitem s pessoas interpretar e julgar a
realidade e a si prprios. As atitudes formam a base das opinies segundo as
quais outras pessoas e os fatos, as ideias e os objetos so vistos, interpretados e
avaliados. H pessoas que encaram de maneira positiva a possibilidade de
ocupar um cargo gerencial. Este tipo de atitude deve ser determinante na
escolha de pessoas para ocuparem tais posies, porque sua probabilidade de
sucesso maior do que aqueles que no enxergam atrativos na carreira
gerencial.
Estas dimenses se referem s competncias pessoais. Mas tambm existem outras
competncias dentro da organizao. Segundo Chiavenato, podemos falar em quatro
categorias de competncias:
Competncias Essenciais: chamadas tambm de core competences, so as
competncias bsicas e fundamentais para o sucesso de uma organizao em
relao aos clientes, sociedade e aos concorrentes. Corresponde quilo que
cada organizao sabe fazer melhor do que ningum. Cada organizao precisa
identificar e localizar as competncias essenciais capazes de lev-la ao sucesso.
As competncias essenciais so fundamentais para a eficcia organizacional.
Competncias de Gesto: so as competncias relacionadas com a gesto de
recursos financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos
organizacionais so utilizados e os processos mobilizados para obter melhores
resultados. As competncias e a gesto so fundamentais para sua eficincia
interna.
Competncias Organizacionais: so as competncias relacionadas com a vida
ntima da organizao. Correspondem ao modus vivendi da organizao, sua
cultura corporativa, como a organizao se estrutura para realizar o trabalho
organizacional. As competncias organizacionais se referem ao aparato interno
por meio do qual a organizao se articula e se integra para poder funcionar.

Competncias Pessoais: so as competncias que cada indivduo aprende e
desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.
Aps descrever as quatro categorias de competncias, Chiavenato afirma que:
As competncias pessoais conduzem s competncias organizacionais,
estas, s competncias de gesto e, por fim, s competncias
essenciais.
Assim, estaramos diante de um processo bottom-up, em que as competncias pessoais
que formam a base das demais. No entanto, como afirma Joel Souza Dutra:
H uma relao ntima entre as competncias organizacionais e as
individuais, portanto, o estabelecimento das competncias individuais
deve estar vinculado reflexo sobre as competncias organizacionais,
uma vez que h uma influncia ntima entre elas. A empresa transfere
seu patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as
para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, dentro ou fora
da organizao. As pessoas, por seu turno, ao desenvolver sua
capacidade individual, transferem para a organizao seu aprendizado,
dando-lhe condies para enfrentar novos desafios.
Agora que vimos os conceitos relacionados competncia, vamos ver como a gesto
por competncias.
3.3 Gesto por Competncias
Nos modelos tradicionais de administrao de recursos humanos o eixo central era o
cargo, o foco estava nas funes, tarefas, normas e na hierarquia formal da empresa.
Assim, o que importava eram unicamente as habilidades tcnicas de execuo das
tarefas por parte dos empregados.
Entretanto, com a evoluo da economia mundial, o aumento da competitividade e as
novas exigncias da sociedade, as organizaes, inclusive pblicas, tiveram que
considerar os aspectos atitudinais e a capacidade de seus funcionrios de contribuir
efetivamente para o alcance dos objetivos organizacionais.
Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa dentro dos padres
e cumprir seu horrio de trabalho regularmente se isso no estava contribuindo para a
melhoria do desempenho organizacional? a partir dessa lgica que surgem os
modelos de gesto de pessoas por competncias: vamos gerir a vida funcional de

nossos empregados (ou servidores) de forma que possam agregar valor efetivo ao
nosso negcio e nossa misso!
Dessa forma, segundo Carbone:
muitas organizaes tm adotado a gesto por competncias como
modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar,
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao
(individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias
consecuo de seus objetivos
.

Simplificando, a Gesto de Pessoas por competncias a maneira de administrar todos
os processos de gesto de pessoas (seleo, desenvolvimento, movimentao interna,
carreira, avaliao de desempenho, remunerao etc.) com base nas competncias
organizacionais e individuais, de forma a atingir o alcance dos objetivos da
organizao.
Podemos afirmar ento que o objetivo da aplicao de um modelo de gesto por
competncias alinhar as prticas de gesto de pessoas para que as competncias
humanas possam sustentar competncias organizacionais e, consequentemente, o
alcance de objetivos e metas estratgicos.
Novamente, antes de continuarmos, estudaremos uma questo de prova para fixarmos
este contedo:
2. (CESPE/ANA/2006) A gesto por competncias um
programa sistematizado que objetiva definir perfis profissionais
a fim de elevar a produtividade e a adequao ao negcio. A
gesto por competncias, em ltima instncia, possui os
mesmos objetivos e abordagens que o tradicional levantamento
de necessidades de treinamento.
A primeira orao do item est correta. Percebam que existem inmeros conceitos,
ento no adianta decorar um conceito e achar que est resolvido na hora da prova.
Nessa questo, por exemplo, podemos relacionar programa sistematizado como as
prticas de gesto de pessoas ou com o prprio modelo de gesto de pessoas. J os
perfis profissionais podem ser entendidos como o conjunto de conhecimentos,
habilidades, atitudes e caractersticas pessoais que a pessoa apresenta. E quando o
examinador diz elevar a produtividade e a adequao ao negcio no fica fcil
reconhecer a ideia de se alcanar os objetivos organizacionais?

A segunda parte dessa questo contraria o que dissemos sobre o histrico do modelo
de gesto por competncias, pois esse modelo inovador, e no tradicional. O
levantamento de necessidades de treinamento era uma forma de diagnstico de
modelos tradicionais de gesto de pessoas, com foco nos requisitos de cada tarefa e,
consequentemente, nos treinamentos necessrios para que o ocupante do cargo
preencha plenamente os requisitos. No havia correlao direta com os objetivos
organizacionais nem com as competncias requeridas. No mximo buscava-se, por
meio de treinamentos formais, aperfeioar os conhecimentos e as habilidades dos
funcionrios.
Vejam que para acertar essa questo bastava uma percepo aguada de que os
objetivos e as abordagens do modelo de gesto por competncias (mtodo inovador)
no so os mesmos do TRADICIONAL levantamento de necessidades de treinamento!
Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gesto por competncias vistos at
agora?
Os processos de gesto de pessoas no modelo de competncias visam ao
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e ATITUDES (o aspecto
comportamental um grande diferencial em relao aos modelos tradicionais),
para que os funcionrios possam fazer entregas efetivas organizao;
Foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de gesto por
competncias deve estar fortemente alinhado s estratgias organizacionais).
Veja como esse segundo ponto foi cobrado na prova da Agncia Nacional de guas em
2006:
3. (CESPE/ANA/2006) Os alinhamento da rea de gesto de
pessoas com as metas e os objetivos estratgicos da
organizao preceito fundamental para a gesto por
competncias.
Questo certa. Conforme destacamos, na gesto por competncias imprescindvel
que as prticas de gesto de pessoas estejam alinhadas aos objetivos estratgicos
organizacionais. Esse um dos grandes diferenciais do modelo em relao s formas
tradicionais de se pensar a gesto de pessoas. essa caracterstica de alinhamento do
modelo de gesto de pessoas s estratgias do negcio que confere ao modelo de
gesto por competncias a caracterstica de ser um modelo estratgico de gesto de
pessoas.

3.3.1 Caractersticas da Gesto por competncias
Depois de vermos o histrico e o conceito da gesto por competncias, vamos nos
aprofundar um pouco mais nesse modelo de gesto de pessoas. Para que um modelo
de gesto de pessoas por competncias seja efetivo e atinja seus objetivos
necessrio que tenha as seguintes caractersticas:
1) Ser patrocinado pela alta cpula (dirigentes) e estar diretamente relacionado s
diretrizes estratgicas da organizao. O modelo de gesto de pessoas por
competncias um instrumento estratgico e deve contribuir para que a misso, os
objetivos, as metas e os projetos organizacionais sejam cumpridos de maneira
efetiva;
2) Ser simples, prtico e possvel de ser operacionalizado no contexto especfico da
organizao. Ou seja, do que adianta um modelo complexo e perfeito que no
funciona na prtica?;
3) Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os gestores e funcionrios
percebam seus benefcios e contribuam para sua implementao e consolidao;
4) Ter a competncia como elo entre indivduo e organizao. De acordo Hamel e
Prahalad (1990), as competncias servem como ligao entre as condutas
individuais e a estratgia da organizao. Ou seja, a partir da entrega de uma
competncia que o indivduo contribui para o efetivo desempenho organizacional;
5) Ser um integrador entre as vrias polticas e prticas de gesto de pessoas na
organizao (recrutamento e seleo, desenvolvimento, avaliao,
remunerao...);
6) Proporcionar benefcios tanto para a organizao como para os funcionrios
(lembram do conceito de Fleury e Fleury de que a competncia deve agregar valor
econmico organizao e valor social ao indivduo?).
3.3.2 Etapas
De acordo com Chiavenato, a Gesto por competncias um programa sistematizado e
desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior
produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os
pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos
critrios objetivamente mensurveis.
J Carbone afirma que muitas empresas tm adotado a gesto por competncias como
modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e

avaliar, nos diferentes nveis da organizao, as competncias necessrias
consecuo de seus objetivos.
Portanto, podemos dizer que a gesto de competncias se configura no processo que,
com base na estratgia da organizao, identifica s competncias necessrias para o
alcance dos objetivos e busca desenvolver elas na organizao.
A etapa inicial, portanto, a definio da estratgia, oportunidade em que so
definidos sua misso, sua viso de futuro e seus objetivos estratgicos. Definindo-se
quais so os objetivos da organizao, possvel identificar as competncias que sero
essenciais para concretizar o desempenho esperado, as competncias que sero
imprescindveis para a organizao.
Em seguida, realiza-se o diagnstico ou mapeamento das competncias, ou seja,
identifica-se o chamado gap, traduzido por lacuna existente entre as competncias
necessrias ao alcance do desempenho esperado e as competncias j disponveis na
organizao. Para preencher esta lacuna, ou seja, adquirir as competncias que esto
faltando, a organizao pode realizar a captao, que diz respeito seleo de
competncias externas e sua integrao ao ambiente organizacional, ou ento
desenvolver as competncias internamente, por meio da aprendizagem no nvel
individual e por intermdio de investimentos no nvel organizacional.
Finalmente, a ltima etapa o acompanhamento e avaliao, que funciona como um
mecanismo de feedback, medida que os resultados alcanados so comparados com
aqueles que eram esperados.
Podemos resumir assim:
1. Definio da estratgia;
2. Definio das competncias essenciais;
3. Mapeamento das competncias existentes gap;
4. Desenvolvimento de competncias;
5. Acompanhamento e avaliao.
Existem, essencialmente, dois tipos de abordagens no processo de mapeamento de
competncias. A abordagem top-down, em que as competncias tendem a derivar da
misso, da viso, dos valores e objetivos estratgicos at chegar, definindo-se ento as
competncias essenciais necessrias a implementao desta estratgia, definindo-se a
partir da as competncias organizacionais e, por fim, as pessoais.

J a abordagem bottom-up inversa anterior, em que se parte da anlise funcional e,
em muitos casos, no se trabalha com base nas orientaes estratgicas da
organizao.
A maior parte da doutrina segue a linha top-down, em que primeiro define-se a
estratgia, para se definir as competncias essenciais e assim por diante. o caso de
Rodriguez y Rodriguez:
A definio das competncias necessrias a uma empresa precisa ser
feita a partir do seu plano estratgico e dos fatores crticos de sucesso,
para que os objetivos estratgicos sejam atingidos. Por isso,
importante que a identificao das competncias seja feita inicialmente
no nvel estratgico da organizao para, depois, serem desdobradas
em competncias especficas a cada nvel organizacional. O processo ,
portanto, top-down.
J outros autores defendem que no nem top-down nem bottom-up, mas circular,
como caso de Brando e Guimares:
Seria temerrio afirmar que o processo de gesto de competncias
do tipo top-down, em que as competncias essenciais da organizao
determinam as competncias humanas, ou o contrrio, que esse
processo seria do tipo bottom-up, em que estas determinam aquelas.
A gesto de competncias deve ser vista como um processo circular,
envolvendo os diversos nveis da organizao, desde o corporativo at
o individual, passando pelo divisional e o grupal. O importante que a
gesto de competncias esteja em perfeita sintonia com a estratgia
organizacional (misso, viso de futuro e objetivos).
3.3.3 Seleo por competncias
Vamos ver como a gesto por competncias se aplica a alguns processos especficos de
administrao (seleo, avaliao, remunerao).
Seleo uma espcie de filtro de pessoas. por meio delas que identificamos
indivduos aptos ou que possuem o potencial para integrar a empresa e colaborar com
o alcance de determinados resultados. A seleo pode ser externa (por exemplo,
concurso pblico) ou interna (por exemplo, um processo seletivo entre os servidores
para identificar o que tem maior potencial para ocupar determinada funo gerencial).

Seleo por competncias nada mais do que incluir, nestes filtros, mtodos, tcnicas
e parmetros que identifiquem os indivduos que possuem as competncias necessrias
para realizar determinado trabalho. Realizar a seleo por competncias traz os
seguintes ganhos para a gesto de pessoas:
Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho;
Focar a ateno em pessoas que efetivamente tero maior probabilidade de
sucesso no trabalho;
Haver um certo desinvestimento naquelas pessoas que no atendem aos
requerimentos da companhia;
Assegurar um processo de entrevista sistemtico e profundo;
Ajudar a distinguir entre aquelas competncias que so mais treinveis
daquelas mais difceis de se desenvolver.
Se competncia entrega, nada melhor, para a empresa, do que selecionar pessoas
que sejam capazes de realizar estas entregas. Com isto em mente, Dutra nos ensina as
principais diferenas entre a seleo tradicional e a seleo por competncias:
Aspectos
analisados na
seleo
Seleo tradicional Seleo por competncia
Horizonte profissional Cargo a ser ocupado Carreira na empresa
Perfil Para um cargo especfico
Para atender a demandas
presentes e futuras
Processo de escolha
Observa a adequao para o
cargo
Observa a adequao para uma
trajetria especfica
Ferramentas de
escolha
Testes de conhecimentos,
habilidades e atitudes
necessrias para o cargo
Anlise da trajetria
profissional para avaliar a
maturidade profissional e o
ritmo de desenvolvimento
Contrato psicolgico
Contrato construdo visando a
determinada posio na
empresa
Contrato construdo visando a
uma carreira ou trajetria
profissional na empresa
Compromisso da
organizao
Manter o cargo para o qual a
pessoa est sendo captada
Desenvolver a pessoa para
determinada trajetria dentro
da empresa
Internalizao Adequao ao cargo Adequao a uma trajetria

No processo seletivo, para pesquisar competncias, devemos fazer uma pesquisa do
passado, ou seja, verificar como, em uma situao j ocorrida, a pessoa agiu. Em uma
entrevista, no adianta perguntarmos como o candidato agiria em uma determinada
situao, afinal ele pode responder qualquer coisa. Podemos, porm, perguntar como
ele agiu em uma situao concreta. Isso demonstraria que competncias ele utilizou na
situao pesquisada. Outra opo realizar um teste prtico e verificar se o indivduo
se sai bem.
3.3.4 Remunerao por Competncias.
Vocs j devem ter fixado a ideia de que os modelos mais modernos de gesto de
pessoas so estruturados em funo das competncias, certo? Pois . Todo mundo que
j trabalhou sabe que um dos dias mais felizes na vida do funcionrio o dia do
pagamento! Mas possvel remunerar por competncias? A resposta simples: sim,
possvel!
Nas abordagens tradicionais, a remunerao efetuada em funo de critrios como
tempo de casa, cargo ocupado, titulaes acadmicas etc. Nas abordagens inovadoras,
a remunerao feita em funo das competncias.
Vimos que competncia pode ser entendida como entrega. Esta entrega realizada em
determinado nvel de complexidade. Outro pressuposto o de que a competncia pode
ser mensurada. Assim, podem ser criados parmetros para remunerar as pessoas em
funo das competncias.
Segundo Gil, a remunerao por competncias
refora uma estratgia de contnuo aprendizado e aperfeioamento
[...]. Se utilizada com eficcia, a remunerao por competncia, alm
de recompensar os empregados pelo valor que agregam a seus cargos,
ajuda a organizao a focalizar melhor sua misso central e o valor do
desempenho excepcional na realizao desta misso.
3.3.5 Gesto de desempenho por competncias
A Gesto de desempenho por competncias um dos mais modernos sistemas de
gesto do desempenho, ainda pouco utilizado nas organizaes brasileiras. O foco,
tanto na contratao (acordo) de metas como na avaliao, nas entregas dos

funcionrios, na sua real contribuio para o alcance dos objetivos organizacionais, a
partir da mobilizao de seus conhecimentos, habilidades e atitudes.
Adotar a gesto por competncias implica avaliar as competncias das pessoas
segundo critrios de performance associados ao desenvolvimento dos indivduos na
organizao. Nesse modelo, o desempenho passa a ser conceituado como o conjunto
de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negcio.
Como vimos, a avaliao de desempenho nesse modelo feita por meio do
mapeamento das competncias dos funcionrios. Busca-se identificar os potenciais dos
colaboradores, assim como a existncia de lacunas de competncias que possam
justificar um desempenho insatisfatrio e agir para que esses gaps sejam sanados ou
minimizados. A utilizao de um modelo de gesto por competncias costuma ter como
consequncia um processo de remunerao por competncias, com as caractersticas
vistas no tpico que tratou desse assunto.
A utilizao de um modelo de gesto do desempenho baseado em competncias integra
desempenho s estratgias organizacionais.
Nesse modelo, a gesto tem seu momento inicial com a formulao
da estratgia da organizao, na qual so definidos o negcio, a viso
de futuro e os macro-objetivos. Em seguida, a organizao realiza um
diagnstico de suas competncias essenciais e define os indicadores de
desempenho no nvel corporativo. Esse diagnstico permitir identificar
as lacunas entre as competncias necessrias consecuo dos
objetivos organizacionais e as competncias internamente disponveis.
Assim, gerado um outro diagnstico das competncias profissionais
(individuais), que fornecer subsdios para as decises de investimento
em desenvolvimento ou em captao de competncias.
Por fim deve ocorrer um criterioso processo de avaliao e retroalimentao do
desempenho, como explicamos no item anterior.
Agora faamos um exerccio para ilustrar esse ponto:
4. (CESPE/BANESE/2002) Nas estruturas organizacionais
embasadas nas competncias e habilidades, o empregado
avaliado pela importncia hierrquica da funo que ocupa.
Questo errada. Na gesto do desempenho por competncias a avaliao feita com
base nas entregas, nos resultados efetivamente apresentados pelos funcionrios, e no
por sua posio hierrquica na empresa.

3.3.6 Gesto por competncias na Administrao Pblica
As primeiras prticas de gesto de pessoas por competncias foram concretizadas no
setor privado, mas, nos ltimos anos, vrias organizaes governamentais vm
desenvolvendo e formalizando seus prprios modelos de gesto por competncias.
A Administrao Pblica brasileira pode e deve implementar modelos de gesto por
competncias. O Decreto Presidencial no 5.707, de 2006, que institui a Poltica Nacional
de Desenvolvimento de Pessoal, define gesto por competncia como a gesto da
capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando
ao alcance dos objetivos da instituio.
O Banco Central, o STJ e o TCU so exemplos de rgos pblicos localizados no nvel
federal e que j implementaram modelos de gesto por competncias. Como a
Administrao Pblica est sujeita a regras especficas e detalhadas para gerenciar a
pessoas, a implantao completa de um modelo de gesto por competncias no setor
pblico ainda um grande desafio.
possvel remunerar por competncias no servio pblico?
A resposta sim! Bom, pelo menos em parte. Uma tendncia contempornea a de
que uma parte da remunerao seja fixa e uma parte seja varivel. Isto, inclusive, j
est em funcionamento em alguns rgos da administrao pblica federal (no vale,
por exemplo, para os especialistas do MPOG e para outras carreiras tpicas de estado,
que so remuneradas por subsdio). A parte fixa da remunerao no vai depender das
competncias. possvel, porm, atrelar a parte varivel da remunerao s
competncias do servidor. Como isso vai ser feito, porm, depende das especificidades
de cada organizao.
No ltimo concurso da CGU, o tema cobrado na discursiva foi gesto por competncias.
Vamos dar uma olhada na questo:
5. (ESAF/CGU/2008) Segundo Dutra (2004), a gesto de
pessoas passou por mudanas que podem ser resumidas em:
1. Alterao do perfil das pessoas;
2. Deslocamento do foco de gesto de pessoas;
3. Modificao da relevncia das pessoas no sucesso do negcio.

QUESTO
Comente cada uma das trs mudanas percebidas relacionando-
as com os processos de Movimentao, Desenvolvimento e
Valorizao no modelo de Gesto de Pessoas por Competncias,
descrevendo para cada uma delas:
1. A situao anterior mudana (como era antes?);
2. A justificativa da mudana;
3. O resultado da mudana (como agora?);
4. Como a mudana se relaciona com o(s) processos de Gesto
de Pessoas por Competncias.
Pesado n, gente? no mnimo estranho eles cobrarem uma coisa to especfica na
discursiva, j que fcil fazer com que alguns poucos saibam o que estudar. Mas, no
vamos entrar nesse mrito. Vamos analisar a questo.
A prpria questo coloca a sua fonte, que Joel Dutra. Segundo o autor, a forma como
as organizaes efetuam a gesto de pessoas passa por grandes transformaes em
todo o mundo. Essas transformaes tm como fator motivador a inadequao dos
modelos tradicionais de gesto de pessoas. Tais modelos surgiram nos movimentos da
administrao cientfica, na busca da pessoa certa para o lugar certo. As pessoas
eram responsveis por um conjunto de atividades e funes e acreditava-se que a
forma de gerir as pessoas era uma s, adequada para todas as situaes. Estudaremos
na Aula 09 a Estrutura organizacional e veremos que podemos classificar as
organizaes em mecanicistas ou orgnicas. As mecanicistas so caracterizadas pela
centralizao, padronizao, especializao e falta de flexibilidade. J as orgnicas
podem ser comparadas com os vegetais orgnicos, que se desenvolvem sem a
interveno do homem, ou seja, so organizaes em que as pessoas so pr-ativas,
autnomas, se adaptam mais facilmente s mudanas no ambiente.
Essas mudanas comearam a partir da dcada de 1960, mas ganharam fora
principalmente na dcada de 1980. Surgiram presses que exigiram a mudana no
modelo. Esses presses vinham de duas fontes: do ambiente em que a empresa se
insere e das pessoas que nela trabalham. A globalizao e o desenvolvimento da
tecnologia da informao tornaram o mundo algo muito mais dinmico, com mudanas
mais rpidas e constantes. As empresas precisavam ento de flexibilidade, o que
demandava pessoas mais autnomas e com maior iniciativa, enquanto o modelo
tradicional pregava a obedincia e a submisso.

Ocorrendo a descentralizao do processo decisrio nas organizaes, tornava-se cada
vez mais importante o nvel de comprometimento das pessoas com os objetivos e
estratgias organizacionais. O atual grande desafio da gesto de pessoas sustentar o
comprometimento delas, o que s possvel se as pessoas perceberem que a sua
relao com a organizao lhes agrega valor. Ao ganharem voz dentro das
organizaes, surgia a segunda fonte de presso sobre a organizao, uma presso
proveniente do contexto interno.
Segundo Dutra, as principais mudanas na forma de gerir pessoas foram:
alterao no perfil das pessoas exigido pelas empresas: deixa-se de lado o perfil
obediente e disciplinado para ser adotado um autnomo e empreendedor. A
cultura organizacional precisa estimular e apoiar a iniciativa das pessoas, a
criatividade e a busca autnoma de resultados;
deslocamento do foco da gesto de pessoas do controle para o desenvolvimento:
o modelo tradicional tinha como foco o controle das pessoas, esperando-se delas
uma postura passiva. Com a mudana no perfil, h grande presso para que a
gesto de pessoas seja marcada para o desenvolvimento mtuo.
maior relevncia das pessoas no sucesso do negcio da empresa: o
comprometimento das pessoas com a empresa, mobilizando no somente
msculos e parte da inteligncia, mas todo seu potencial criador, gera vantagens
competitivas nicas. As pessoas so depositrias do patrimnio intelectual da
empresa, da capacidade e agilidade da resposta da empresa aos estmulos do
ambiente e, ainda, da capacidade de visualizao e explorao de oportunidades
de negcios.
A questo pede para associar as mudanas aos processos de Movimentao,
Desenvolvimento e Valorizao. Segundo Dutra, existem vrias classificaes para os
processos de gesto de pessoas. A classificao da questo tem como critrio a
natureza de seus objetivos e parmetros.
Os processos de movimentao tm como objetivos bsicos oferecer suporte a toda
ao de movimento de pessoas que estabelece uma relao com a empresa,
independentemente de seu vnculo empregatcio. Como exemplos temos as promoes,
as transferncias, a captao, etc. O desenvolvimento abrange os processos que tm
como objetivo estimular e criar condies para o desenvolvimento das pessoas e da
organizao. So exemplos a capacitao, a carreira e o desempenho. Na valorizao
esto os processos que buscam criar parmetros e procedimentos para distino e
valorizao das pessoas. Nela estariam a remunerao, a premiao, os servios e
facilidades.

Vamos ver agora como as mudanas esto influenciando esses processos na resoluo
da questo discursiva:
A gesto de pessoas passou por mudanas significativas ao longo da
segunda metade do Sculo XX. As principais mudanas ocorreram no
perfil das pessoas exigido pelas empresas; no foco, que deixou de ser
o controle para recair sobre o desenvolvimento; e a maior participao
das pessoas no sucesso da organizao. Os processos de gesto de
pessoas, que podem ser classificados em processos de movimentao,
desenvolvimento e valorizao, tiveram que se adaptar para atender
s novas necessidades das organizaes e das pessoas.
Essas mudanas tiveram como ponto de partida duas formas de
presso sobre as organizaes. A primeira delas vinha do ambiente
externo em que as organizaes estavam inseridas. A globalizao,
entendida como um processo de reduo e eliminao de barreiras nos
fluxos de comrcio e comunicao entre os pases, acirrou a
competio entre as empresas e fez com que o mundo mudasse cada
vez mais rapidamente, exigindo maior flexibilidade das organizaes. A
segunda forma de presso vinha do ambiente interno: das pessoas que
nelas trabalhavam. A flexibilidade s possvel com a descentralizao
do processo decisrio. Como a descentralizao exige pessoas mais
comprometidas com os objetivos da organizao, preciso dar em
troca uma maior agregao de valor aos indivduos.
Estas mudanas fizeram com que as empresas demandassem pessoas
com um perfil diferente. Se no modelo tradicional, embasado na
administrao cientfica, as pessoas deveriam ser obedientes e
passivas, agora era preciso que elas fossem autnomas e pr-ativas. A
partir desse novo perfil, a gesto de pessoas no teria mais como foco
o controle. Ao invs de se preocupar em medira tempos e
movimentos, deve-se buscar o desenvolvimento mtuo: de um lado, a
empresa, ao desenvolver-se, desenvolve as pessoas; de outro, as
pessoas, ao desenvolverem-se, desenvolvem a empresa. Por fim, se
antes as pessoas representavam apenas executores de funes
determinadas, ocupando cargos especficos; agora, elas so detentoras
do capital intelectual da empresa. Com sua criatividade, intuio e
capacidade de interpretar o contexto, geram vantagens competitivas
nicas.

Os processos de gesto de pessoas foram influenciados por estas
mudanas. Uma classificao que leva em considerao a natureza dos
objetivos divide os processos em: movimentao, desenvolvimento e
valorizao.
Os processos de movimentao abrangem o movimento fsico da
pessoa na empresa ou no mercado de trabalho, ocorrendo com a
mudana de local de trabalho, posio profissional, etc. No modelo
tradicional, entendia-se que as pessoas entravam na organizao para
ocupar determinado cargo, exercer uma funo especfica. A partir
disso, os critrios de recrutamento e seleo focavam apenas os
requisitos do cargo. Atualmente, observa-se que a pessoa ir percorrer
uma trajetria dentro da organizao, por isso decises relativas a
captao de novos funcionrios devem levar em conta o potencial de
desenvolvimento da pessoa ao longo do tempo.
Os processos de desenvolvimento objetivam estimular e criar
condies para o desenvolvimento das pessoas e da organizao. No
modelo tradicional, as pessoas deveriam ser treinadas para exercerem
com eficincia determinada tarefa. Deveriam ser capacitadas para
atuarem num cargo especfico. Na gesto de pessoas moderna, em
que se parte do princpio de que as pessoas percorrero uma
trajetria, o tratamento muito mais individual, observando as
necessidades e capacidades de cada um. Alm disso, entende-se que
as pessoas so capazes de autogerenciar suas carreiras e podem ter
um papel muito mais decisivo no seu prprio desenvolvimento.
Os processos de valorizao das pessoas tm como objetivo criar
parmetros e procedimentos para distino e motivao das pessoas.
A valorizao das pessoas mediada pelas recompensas por elas
recebidas como contrapartida de seu trabalho para a organizao.
Enquanto o modelo tradicional se utilizava apenas de recompensas
materiais e financeiras, a moderna gesto de pessoas deve privilegiar
tambm a realizao pessoal, a projeo social, a possibilidade de
expressar-se atravs do trabalho. Tambm ganham importncia os
padres internos de eqidade para o estabelecimento de critrios de
recompensa perenes que criem para as pessoas um ambiente de
segurana e justia.
Todo esse processo de mudana torna necessria a adoo de um
modelo articulado por competncias. A gesto de pessoas deve

trabalhar de forma integrada e estratgica, alinhando o
desenvolvimento das competncias na organizao aos seus objetivos.
impossvel manter nos dias atuais estruturas mecanicistas,
caracterizadas pelo controle, centralizao e especializao. Cada vez
mais so necessrias estruturas orgnicas, em que a flexibilidade e a
pr-atividade permitem que as pessoas contribuam mais
decisivamente para o sucesso da organizao.
4 Comunicao na Gesto Pblica
Um professor em Harvard uma vez pediu classe que, por meio de desenhos, definisse
comunicao. A maioria dos alunos desenhou um gerente falando ou escrevendo.
Alguns colocaram bales de fala perto de seus personagens; outros mostraram pginas
voando de uma impressora a laser. No, disse o professor, nenhum de vocs
conseguiu captar a essncia da comunicao. Ele continuou a explicar que
comunicao significa compartilhar no falar ou escrever.
Richard Daft define comunicao como:
Processo pelo qual as informaes so transmitidas ou entendidas por
duas ou mais pessoas, geralmente com a inteno de motivar ou
influenciar o comportamento.
No concurso da Paran Previdncia, de 2002, O CESPE disse:
O processo de comunicao a base do atendimento. A comunicao
pode ser definida como o processo de passar informao e
compreenso de uma pessoa para outra. Toda comunicao envolve
pelo menos duas pessoas: a que envia e a que recebe. Para que haja
comunicao utiliza-se um processo que contm no mnimo quatro
elementos:
emissor ou fonte de comunicao pessoa que elabora a
mensagem, tendo como objetivo atingir o receptor;
mensagem o que se quer transmitir;
canal meio utilizado para transmitir a mensagem;
receptor ou destino da mensagem pessoa para quem enviada a
mensagem.
No entanto, estes quatro componentes no so os nicos no processo de comunicao.
O processo de Comunicao ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma

mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador), atravs de um canal (ou meio). O
receptor interpretar a mensagem que pode ter chegado at ele com algum tipo de
barreira (rudo, bloqueio, filtragem) e, a partir da, dar o feedback ou resposta,
completando o processo de comunicao. Podemos observar estes elementos na figura
abaixo.
a) Cdigo: o conjunto de sinais e regras que permite transformar o pensamento
em informao que possa ser entendida, na sua globalidade, pelo receptor. O
emissor utiliza o cdigo para construir a sua mensagem -operao de codificao
- ( capaz de construir mensagens com significado e que sejam entendidas pelo
receptor), enquanto que o receptor utiliza esse mesmo cdigo para compreender
a mensagem o receptor decodifica a mensagem ( capaz de interpretar a
mensagem, compreend-la, dar-lhe um significado).
b) Contexto: o conjunto de variveis que rodeiam e influenciam a situao de
comunicao.
c) Rudo: Inclui tudo aquilo que perturba ou distorce o processo de comunicao.
Os rudos que adulteram a comunicao podem surgir em qualquer altura do
processo e se tornam barreiras para uma comunicao eficaz. Em comunicao,
um rudo tanto um barulho (fisicamente perceptvel), como uma ideia ou
sentimento que esteja perturbando a eficcia do processo comunicacional.
Exemplos de possveis fontes de rudo incluem problemas de percepo, excesso
de informaes, dificuldades semnticas ou diferenas culturais. Quanto mais
rudo, menos informaes podem ser transmitidas.
d) A redundncia um recurso que pode ser usado para anular rudos. Redundncia
todo o elemento da mensagem que no traz nenhuma informao nova. um
recurso utilizado para chamar ateno e eliminar possveis rudos. Nesse
Rudo
FONTE
Canal
Feedback
RECEPTOR
Mensage
m a ser
Codificao
da
Mensage
m
Mensagem
decodificad

sen
com
e) Ent
gra
rec
f) Fee
ret
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def
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habilidade
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discusso
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boletins e
CURSO
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cebe, dizem
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O
as
A
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m
m
al.
a
e
A
o
s,
a.

Esses canais no esto focados em um nico receptor, usam dicas limitadas de
informao e no permitem feedback.
A escolha de um canal depende de a mensagem ser rotineira ou no-rotineira. As
mensagens rotineiras costumam ser diretas e apresentar um mnimo de ambiguidade.
As no-rotineiras tendem a ser mais complicadas e podem levar a um erro de
entendimento. Os executivos podem comunicar mensagens rotineiras eficientemente
atravs de canais fracos em riqueza. Entretanto, a comunicao de mensagens no
rotineiras s ser eficaz atravs de canais ricos.
Barreiras a uma comunicao eficaz
Algumas coisas podem prejudicar o processo de comunicao, como o rudo que vimos
acima. So as barreiras a uma comunicao eficaz. Algumas dessas barreiras so:
divergncias de valores e crenas, desinteresse, palavras ambguas, indisponibilidade
fsica, como o cansao, utilizao de linguagem que o outro no entende. Stephen
Robbins enumera as seguintes barreiras para uma comunicao eficaz:
Filtragem: A manipulao da informao pelo emissor para que ela seja percebida de
maneira mais favorvel pelo receptor a filtragem. Quando um funcionrio diz ao chefe
exatamente o que ele quer ouvir, temos um caso de filtragem. O mesmo tambm
ocorre nos outros fluxos de comunicao. Quanto maior o nmero de nveis
organizacionais, mais oportunidades para a ocorrncia da filtragem.
Percepo Seletiva: ocorre quando o receptor v e escuta seletivamente, com base em
suas prprias necessidades, motivaes, experincias, histrico e outras caractersticas
pessoais. Os receptores tambm projetam seus interesses e suas expectativas quando
decodificam as mensagens. O entrevistador que acredita que as mulheres sempre
colocam a famlia antes do trabalho, ao selecionar novos funcionrios, ver essa
tendncia em todas as candidatas, quer elas pensem dessa forma ou no.
Sobrecarga de Informao: ocorre quando temos que processar uma quantidade de
informao que excede nossa capacidade. Atualmente, as demandas para atender e-
mails, telefones, faxes, reunies e leituras profissionais aumentam o potencial da
sobrecarga de informaes. Quando as pessoas tm mais informaes do que
conseguem processar, a tendncia que elas selecionem, ignorem ou esqueam
informaes. O resultado a perda de informaes e comunicao menos eficaz.
Defensividade: quando os indivduos se sentem ameaados, tendem a reagir de tal
forma, que dificulta o entendimento. Um exemplo comunicao de uma avaliao de
desempenho.

Medo de Comunicao: ocorre quando as pessoas no conseguem se comunicar de
forma correta porque so tmidas, tm ansiedade. Isso pode ocorrer tanto em
apresentaes para grandes grupos quanto nas conversas com colegas de trabalho.
Consequentemente, estas pessoas preferiro lanar mo de faxes ou memorandos para
transmitir suas mensagens quando um simples telefonema seria muito mais rpido e
adequado.
Emoo: A maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem
vai influenciar sua maneira de interpret-la. O mesmo ocorre com o emissor, pois no
s o contedo da informao que influencia a interpretao pelo receptor. Outras coisas
tambm podem ter influncia, como o gestual, as expresses faciais, o tom de voz,
coisas que so alteradas pela emoo.
Linguagem: Jargo o modo de falar especfico de um grupo, geralmente ligado
profisso. Existe, por exemplo, o jargo dos mdicos, o jargo dos especialistas em
informtica, etc. Quando tanto o emissor quanto o receptor entendem o jargo, a
comunicao torna-se mais eficaz, j que ela pode ser concisa e gil. No entanto, se o
receptor no esta familiarizado com os termos, o jargo pode se tornar uma barreira
comunicao eficaz.
4.1 Comunicao nas Organizaes
Vamos estudar agora como se d a comunicao dentro das organizaes, olhando
para a organizao como um todo.
Direo da Comunicao
A maioria dos autores coloca que a comunicao nas organizaes pode fluir em dois
sentidos: vertical e horizontal. O vertical ocorre entre nveis hierrquicos diferentes,
seguindo a cadeia de comando, do funcionrio para o chefe ou do chefe para o
funcionrio. J o horizontal se d entre membros de um mesmo grupo ou de grupos do
mesmo nvel.
Atualmente, a tendncia que as organizaes eliminem s barreiras comunicao,
permitindo que todos se comuniquem entre si. Por isso alguns autores esto
acrescentando o sentido diagonal, ou transversal, quando a comunicao ocorre entre
unidades e nveis diferentes.
Podemos ento resumir nos seguintes fluxos:

a. Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do
mesmo nvel hierrquico.
b. Vertical: realizado entre nveis diferentes, ms de mesma rea de atuao.
c. Diagonal ou transversal: realizado entre unidades organizacionais e nveis
diferentes;
Contudo, a questo no estar errada se falar que a comunicao nas organizaes se
d em trs fluxos: ascendente, descendente e horizontal. Esses so os canais formais
de comunicao dentro da organizao. Veremos mais a frente que toda organizao
possui uma comunicao formal e outra informal.
As comunicaes ascendentes, para cima e para baixo, so as formas primrias de
comunicao usadas nas empresas mais tradicionais, verticalmente organizadas.
Contudo, o novo local de trabalho enfatiza a comunicao horizontal, com as pessoas
constantemente trocando informaes entre os departamentos e nveis.
A comunicao descendente flui dos nveis mais altos para os mais baixos. Ela usada
pelos executivos e lderes para atribuir tarefas, fornecer instrues de trabalho,
informar aos subordinados sobre polticas e procedimentos, identificar problemas que
necessitam de ateno e fornecer feedback sobre desempenho.
A comunicao ascendente a que se dirige aos escales mais altos do grupo ou da
organizao. Ela utilizada para fornecer feedback aos executivos, inform-los sobre
os progressos em relao s metas e relatar os problemas que esto ocorrendo. A
comunicao ascendente mantm os dirigentes informados sobre como os funcionrios
se sentem em relao ao seu trabalho, seus colegas e organizao em geral. Os
executivos tambm contam com este tipo de comunicao para obter ideias sobre
como as coisas podem ser melhoradas.
Stephen Robbins coloca que a comunicao horizontal, ou lateral, se d entre os
membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nvel, entre executivos do
mesmo nvel ou entre quaisquer pessoas que esto em um nvel horizontal equivalente
dentro da organizao. J Richard Daft inclui na comunicao horizontal a diagonal, em
que a comunicao no necessariamente entre unidades de mesmo nvel.
A comunicao horizontal tem a vantagem de ganhar tempo e facilitar a coordenao.
Em alguns casos, essas relaes horizontais so estabelecidas formalmente, mas, com
frequncia, elas so criadas informalmente para provocar um curto-circuito na
hierarquia vertical e agilizar a ao. Assim, a comunicao horizontal pode ser, do
ponto de vista dos dirigentes da empresa, uma coisa boa ou ruim.

Comunicao Formal X Informal
Qualquer organizao possui dois tipos de comunicao, a formal e a informal, ambas
ocorrem de maneiras diferentes.
A comunicao formal segue uma hierarquia dentro da empresa, respeitando sua
administrao, valores e objetivos. O importante na comunicao formal o cuidado e
a preocupao com os interlocutores na transmisso dos dados ou das informaes em
questo para que se obtenha o sucesso no processo desejado.
J a comunicao informal no possui regra alguma, passando at mesmo por cima dos
nveis da autoridade. por meio desta comunicao que o funcionrio transmite sua
satisfao ou insatisfao em relao instituio. Um dos tipos de comunicao
informal mais conhecido o famoso boato, a rdio corredor.
Embora seja informal, isso no significa que no seja importante para a organizao.
Ela no controlada pela direo da empresa, mas tida pela maioria dos funcionrios
como mais confivel e fidedigna do que os comunicados formais. Alm disso, os
dirigentes, apesar de no control-la, podem utiliz-la a seu favor. Eles devem saber
trabalh-la para atingir seus objetivos.
As redes formais na organizao podem ser muito complexas. Elas podem incluir, por
exemplo, centenas de pessoas e dezenas de nveis hierrquicos. Para simplificar,
podemos condensar estas redes em pequenos grupos, em alguns tipos comuns.
Podemos dividir esses tipos em dois grupos: redes centralizadas e descentralizadas.
Nas primeiras, os membros da equipe precisam se comunicar por meio de um indivduo
para resolver os problemas ou tomar decises. J nas ltimas, os indivduos
conseguem se comunicar livremente com os outros membros da equipe. Eles
processam as informaes igualmente entre si, at que todos concordem com uma
deciso.
A rede em roda, ou crculo, depende do lder para agir como conduto central de toda a
comunicao do grupo. O lder centraliza as comunicaes. Na rede em Y a
comunicao faz-se nos dois sentidos aos diversos nveis da hierarquia. J na rede em
cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando, cada indivduo comunica
apenas com o que o antecede e o precede. Na comunicao em crculo, o ltimo
indivduo comunica com o primeiro.
Por fim, a rede de todos os canais permite que todos os membros do grupo se
comuniquem ativamente uns com os outros. encontrada geralmente em equipes
autogerenciadas, nas quais todos os membros do grupo tm liberdade para contribuir e
ningum assume o papel de lder.

Vamos ver figuras que descrevem estes tipos de rede.
Nas redes Y e Roda, um dos participantes fica na posio central. Todas as informaes
passam por ele e, por isso, chamamos de redes centralizadoras. Alguns colocam a rede
em cadeia como de centralizao moderada, outros como descentralizada, junto com a
rede em crculo e a em todos os canais. As redes em Cadeia e Crculo so
descentralizadas, mas se os membros no tiverem contato uns com os outros, pode
haver isolamentos. No caso da rede Crculo, se houver divisrias e cada elemento
estiver na sua sala, sem frequncia na comunicao, no se torna a rede ideal.
As redes de comunicao centralizadas alcanam solues mais rpidas para os
problemas simples. Os membros podem simplesmente passar informaes relevantes a
uma pessoa central para uma deciso. As comunicaes descentralizadas so mais
lentas para os problemas simples porque as informaes so passadas entre os
indivduos at que algum finalmente junte as peas e resolva o problema. No entanto,
para os problemas mais complexos, as redes de comunicao descentralizadas so
mais eficazes. Pelo fato de as informaes necessrias no estarem restritas a uma
pessoa, o grupamento de informaes, por meio de comunicaes mais espalhadas,
permite mais discusses para a soluo.
A implicao para as organizaes a seguinte: em um ambiente global altamente
competitivo, as organizaes usam as equipes para lidar com os problemas complexos.
Quando as atividades em equipe so complexas e difceis, todos os membros devem
Cadeia
Todos os Canais
Roda
Crculo
Em Y

compartilhar as informaes em uma estrutura descentralizada que resolva os
problemas. As equipes precisam de um fluxo livre de comunicao em todas as
direes.
J os boatos caracterizam uma rede de comunicao informal. As pessoas usam os
boatos para preencher os espaos em branco e esclarecer decises administrativas.
Segundo Robbins, a rede de rumores tem trs caractersticas: no controlada pela
direo da empresa, tida pela maioria dos funcionrios como mais confivel e
fidedigna do que os comunicados formais vindos da cpula da organizao e so
largamente utilizadas para servir aos interesses pessoais dos que a integram. Contudo,
estima-se que de 70 a 80% das informaes na rede de boatos so exatas.
4.2 Comunicao Governamental
Para Heloza Matos, se pensarmos no Brasil atual, entre a crise de representao do
Estado-Nao e da suposta soberania do mercado, observamos que a comunicao do
governo vem sofrendo uma mudana provocada por tendncias distintas.
Por um lado existe uma comunicao poltica, sofrendo influncia do
que poderamos chamar de processo comunicativo moderno: adentra-
se em uma batalha competitiva para influenciar e controlar as
percepes do tema poltico atravs dos meios de comunicao de
massa. A conquista da ateno do pblico por meio de tcnicas de
marketing acaba definindo os assuntos e o formato como eles so
apresentados ao cidado. Por outro lado, h a possibilidade de uma
comunicao pblica, que envolveria o cidado de maneira diversa,
participativa, estabelecendo um fluxo de relaes comunicativas entre
o Estado e a sociedade.
Com a redemocratizao brasileira, a comunicao poltica passa a ser pensada
tambm, paulatinamente, pelos governos civis como produto da publicidade ou das
estratgias de marketing, visando o convencimento, o impacto junto opinio pblica e
a busca de resultados imediatos. A comunicao governamental no foi pensada como
um processo, uma poltica pblica, o discurso reciclado de acordo com as
circunstncias, no se definiu a comunicao como processo de reconstruo da
cidadania.
Um ponto importante na fala da autora que a comunicao poltica usada para
influenciar e controlar as percepes do tema poltico atravs dos meios de
comunicao de massa. Os partidos utilizam-se das propagandas eleitorais, dos
espaos reservados na televiso e no rdio, ou at mesmo por meio da mdia chapa

branca, para tentar passar sua ideologia para a sociedade, defender seus valores, sua
viso de mundo.
No entanto, a emergncia dos processos participativos e da noo de accountability
tem feito com que a sociedade exija do Estado cada vez mais uma comunicao
pblica. Entende-se ser de responsabilidade do Estado e do Governo estabelecer um
fluxo informativo e comunicativo com seus cidados.
Nesta acepo, compreende-se a Comunicao Pblica como um processo comunicativo
das instncias da sociedade que trabalham com a informao voltada para a cidadania.
Entre elas, os rgos governamentais, as organizaes no governamentais,
associaes profissionais e de interesses diversos, associaes comunitrias enfim, o
denominado Terceiro Setor, bem como outras instncias de poder do Estado como
Conselhos, agncias reguladoras e empresas privadas que trabalham com servios
pblicos como telefonia, eletricidade etc.
Assim, a comunicao pblica aquela que busca o interesse pblico, e no o
partidrio, poltico. a que busca defender a cidadania, trazer o cidado para junto do
Estado, possibilitando que ele possa participar das decises. Como exemplos de
comunicao pblica temos:
Tem a preocupao de despertar o sentimento cvico, como nas recentes
campanhas publicitrias o melhor do Brasil o brasileiro e bom exemplo;
Busca informar e prestar contas sobre as realizaes de um governo,
divulgando programas e polticas que esto sendo implementadas;
Motivar e/ou educar, chamando a populao para participar de momentos
especficos da vida do pas, como nas eleies, recentemente o referendo
sobre a comercializao de armas de fogo e munies;
De proteo e promoo da cidadania, como campanhas de vacinao,
acidente de trnsito etc.;
De convocao dos cidados para o cumprimento dos seus deveres, junto ao
Leo da Receita Federal, ao alistamento militar.
No segundo exemplo, em que o governo busca informar e prestar contas de suas
realizaes, temos a transparncia que deve permear a comunicao pblica, mas este
tipo de comunicao geralmente acaba se transformando em comunicao poltica, j
que os governos acabam exagerando na dose, s comunicam coisas boas, dizem que
nunca antes na histria desse pas....

Pierre Zemor afirma que as finalidades da Comunicao Pblica no devem estar
dissociadas das finalidades das instituies pblicas, ou seja, do interesse pblico.
Portanto, suas funes seriam de:
Informar, levar ao conhecimento, prestar contas e valorizar;
Ouvir as demandas, as expectativas, as interrogaes e o debate pblico;
Contribuir para assegurar a relao social, sentimento de pertencer ao
coletivo, tomada de conscincia do cidado enquanto ator
Acompanhar as mudanas, tanto as comportamentais quanto as da
organizao social.
Na segunda funo, percebe-se que a comunicao pblica no ocorre numa via s. Ao
Estado no cabe apenas informar, convencer, mas tambm ouvir. O Brasil sempre
pensou comunicao do governo como comunicao social, ou seja, de doutrinao. O
governo tinha que convencer as massas do que era correto. J na Europa dos anos 80,
comeou a ser trabalhado o conceito de comunicao pblica. Este conceito se remete
ao processo de comunicao instaurado em uma esfera pblica que engloba Estado,
governo e sociedade, um espao de debate, negociao e tomada de decises relativas
vida pblica do pas. Segundo Zemor:
preciso distinguir em meio abundncia atual da comunicao, uma
Comunicao Pblica que no pode esperar muito das prticas usadas
no marketing dos produtos de consumo ou da comunicao de
empresas concorrentes no mercado, na medida em que o cidado de
uma democracia, que ao mesmo tempo usurio e decisor legtimo
dos servios pblicos, no pode se satisfazer com as prticas unvocas
da informao ou com comandos. Espera-se da Comunicao Pblica
que sua prtica contribua para alimentar o conhecimento cvico,
facilitar a ao pblica e garantir o debate pblico.
5 Gesto de Redes Organizacionais
As organizaes esto se estruturando de uma forma inovadora, as organizaes em
rede. Esta uma tendncia no s nas empresas, mas na sociedade como um todo.
Manuel Castells escreveu uma Trilogia em que o primeiro dos trs livros intitulado:
Sociedade em Rede - A Era da informao: Economia, sociedade e cultura. O autor
descreve a sociedade contempornea como uma sociedade globalizada, centrada no

uso e aplicao de informao e conhecimento, cuja base material est sendo alterada
aceleradamente por uma revoluo tecnolgica concentrada na tecnologia da
informao e em meio a profundas mudanas nas relaes sociais, nos sistemas
polticos e nos sistemas de valores.
Castells define rede como um conjunto de ns interconectados:
Redes so estruturas abertas capazes de expandir de forma ilimitada,
integrando novos ns desde que consigam comunicar-se dentro da
rede, ou seja, desde que compartilhem os mesmos cdigos de
comunicao (por exemplo, valores ou objetivos de desempenho).
Uma estrutura social com base em redes um sistema aberto
altamente dinmico suscetvel de inovao sem ameaas ao seu
equilbrio
As redes tambm so chamadas de estruturas reticulares ou policntricas. Reticulado
se refere a qualquer coisa que tenha o formato de rede. Policntrica porque a rede no
possui um centro nico, no h uma hierarquia estabelecida.
Na citao de Castells acima, j podemos notar um ponto de interseo entre os dois
itens colocados conjuntamente pelo edital: comunicao na gesto pblica e gesto de
redes organizacionais. Assim temos que entender como se d a relao dessas duas
coisas.
Vamos dar uma olhada em uma questo do CESPE:
2. (CESPE/MCT/2004) Uma das caractersticas da gesto de redes
a padronizao das formas de relacionamento entre as partes, de
modo que possa haver um grau mnimo de homogeneizao de
conhecimentos.
Vimos que Castells defende que os membros da rede devem compartilhar os mesmos
cdigos de comunicao. A necessidade de compartilhar a base da formao das
redes, tanto na natureza quanto na sociedade. Para Viviane Amaral,
Trabalhar em rede traz grandes desafios pessoais e profissionais, pois
a evoluo no domnio das tcnicas de comunicao, o uso habilidoso e
criativo das ferramentas tecnolgicas, a revoluo cultural, a
internalizao dos fundamentos no podem ser processos apenas
individuais, tm que ser coletivos.

No entanto, cada ator possui uma linguagem prpria, modelos mentais, vises de
mundo, interesses e outras caractersticas particulares que dificultam a comunicao e
a compreenso mtua entre eles. Ento, para que esses atores possam se comunicar e
trabalhar juntos, so necessrias muitas tradues, que so difceis e trabalhosas.
Segundo Eni Aparecida:
necessrio um processo de homogeneizao (coordenao e
alinhamento) da linguagem dos participantes da rede para que as
tradues se tornem mais fceis e imediatas, facilitando a
comunicao e o trabalho conjunto
No entanto, esta padronizao no est presente nas formas de relacionamento.
Segundo a autora:
De modo geral, a formao de redes, em seus diversos nveis e
aplicaes, tem sido considerada, tanto na prtica quanto na teoria,
um mecanismo de flexibilizao das relaes entre as pessoas, capaz
de potencializar o compartilhamento de informao entre organizaes
e indivduos e de contribuir para a gerao de conhecimento e
inovao tecnolgica
Assim, as redes tm como principal caracterstica justamente a flexibilidade, a no
padronizao das formas de relacionamento. No deve haver uma pessoa
determinando como os demais devem se relacionar. Vimos acima as diferentes redes
de comunicao, e que a rede de todos os canais, que no cria barreiras a
comunicao, a mais eficaz na soluo de problemas complexos.
Alm disso, o objetivo no obter um grau mnimo de homogeneizao do
conhecimento. Uma das vantagens das redes justamente o fato delas permitirem que
se rena uma grande diversidade de conhecimentos especializados em um espao
dinmico, frutfero para o surgimento de solues inovadoras.
Aqui estudaremos dois tipos de redes. Primeiro a formao de redes nas empresas, nas
organizaes. As organizaes esto se estruturando em forma de rede tanto
internamente quanto externamente. Veremos esses dois aspectos. Depois, veremos a
formao de redes de polticas pblicas, ou seja, a atuao do Estado em conjunto com
outros atores da sociedade na consecuo de um objetivo da sociedade.
5.1 Organizaes em Rede
A empresa hierarquizada e integrada verticalmente que, por vrios anos, caracterizou o
modo de produo e gesto fordista est se mostrando cada vez menos adequada no

ambiente contemporneo de negcios. Novas formas organizacionais esto proliferando
em vrias indstrias e a rede a caracterstica principal delas. Marco principal da nova
era de informao, as redes organizacionais baseiam-se em parceria e colaborao, e
demandam uma drstica mudana no comportamento gerencial.
O ambiente de negcios est mudando continuamente, e a incerteza e turbulncia o
caracterizam cada vez mais. A empresa hierrquica integrada verticalmente que
caracterizou por vrios anos o modo de produo e gesto fordista, mostrou-se
ineficiente frente s drsticas mudanas econmicas, tecnolgicas e institucionais. A
extrema rigidez que a caracteriza, no uma caracterstica adequada em condies de
incerteza e altas variaes.
Na opinio de vrios autores, as redes organizacionais nascem como consequncia da
coexistncia de vrios fatores. Em primeiro lugar, elas nascem como resposta s
drsticas mudanas ambientais que fazem crescer a necessidade de interdependncia.
A organizao em larga escala integrada verticalmente ou a empresa pequena isolada
no conseguem a sobreviver nesse ambiente altamente mutvel e a rede apresenta-se
como alternativa vivel. E, por fim, as caractersticas da tarefa que desempenha uma
organizao tambm influenciam na ocorrncia desse fenmeno. Em condies de
demanda de muitos recursos especializados, necessidade de processamento de
informao, estreito contato com os clientes e prevalncia de trocas baseadas em
customizao, a rede prolifera.
As empresas buscam uma maior capacidade de adaptao s mudanas, seja atravs
de redes estabelecidas com outras organizaes, seja atravs de uma maior
flexibilidade interna.
As novas tecnologias de informao, apesar de no serem a causa dessas mudanas,
oferecem a infra-estrutura necessria para a emergncia das redes organizacionais.
Elas fazem possvel a integrao das empresas ao longo da rede.
Vejamos agora as redes que ocorrem internamente e externamente s organizaes.
5.1.1 Intraorganizacionais X Interorganizacionais
As redes intraorganizacionais ocorrem dentro das organizaes. A fim de assimilar os
benefcios da flexibilidade da rede, a prpria empresa teve que se converter em uma
rede e dinamizar cada elemento de sua estrutura interna. A principal mudana pode ser
definida como a passagem da burocracia vertical empresa horizontal.
Enquanto na burocracia estabelecido um conjunto fixo de relaes para processar
todos os problemas, so criados departamentos para desempenhar determinadas

atividades, a organizao-rede molda a si mesma segundo a ocorrncia de cada
problema especfico. No podemos mais falar em um tipo de departamentalizao
especfica, j que os funcionrios so alocados em diversos trabalhos diferentes, em
equipes diferentes.
A caracterstica principal dessa organizao o seu grau de integrao. Em um tipo
ideal de organizao-rede, todos os membros so integrados. Grupos ou categorias
formais, alocao geogrfica ou foco nos mercados especficos, no so barreiras
significativas para a interao. Relaes interpessoais de todos os tipos comunicao
formal, conselhos, socializao etc. so estabelecidas facilmente entre e dentro
grupos ou categorias formais. Essas organizaes so mais adaptveis aos ambientes
complexos, variveis e turbulentos, onde se demanda flexibilidade.
A emergncia de redes organizacionais fortemente relacionada com esse conceito de
flexibilidade, geralmente utilizado para se referir a um conjunto de capacidades e
atribuies.
J as redes interorganizacionais ocorrem na cooperao entre organizaes diferentes.
Os termos organizao rede, formas rede de organizao, rede inter-empresas,
redes organizacionais, especializao flexvel ou quase-empresas tm sido
frequentemente utilizados para se referir coordenao que se estabelece entre as
empresas. Utiliza-se o conceito de governana rede, que tem a ver com um conjunto
selecionado, persistente e estruturado de empresas autnomas (ou agncias sem fins
lucrativos) engajadas em criar produtos ou servios baseados em contratos implcitos e
sem fim estabelecido, para se adaptar s contingncias ambientais, coordenar e
proteger trocas.
Diante da necessidade de adaptao a esse ambiente de acirrada competio,
organizaes em todo o mundo tm recorrido a estratgias colaborativas como forma
de adquirirem competncias que ainda no possuem. A necessidade de reunir recursos
tem forado as organizaes a formar alianas cooperativas. Isso implica mudanas na
estratgia das organizaes, que podem assumir uma variedade de formas, entre elas
a atuao em redes, que tem sido uma efetiva resposta estratgica s presses
ambientais.
Castells traz como exemplos dessas novas formas interorganizacionais no campo
internacional: o modelo de redes multidirecionais aplicado por pequenas e mdias
empresas; o modelo de produo baseado na franquia e subcontratao sob a
cobertura de uma grande companhia; as alianas estratgicas das grandes empresas,
que diferentemente das formas tradicionais de cartis, atendem a mercados, produtos,
processos e tempos especficos, baseados em acordos etc. Todos esses exemplos
tendem a demonstrar que no ambiente atual, nenhuma empresa, seja ela pequena, ou

grande, no independente e auto-suficiente. A maior mudana no comportamento
organizacional nos ltimos anos o reconhecimento dessa interdependncia e as redes
nascem como resposta a esta orientao.
As redes de organizaes consistem em um tipo de agrupamento cujo objetivo principal
fortalecer as atividades de cada um de seus participantes. Atuando em redes, as
organizaes podem complementar-se umas s outras. Segundo Joo Luiz Passador, na
formao das redes organizacionais, podemos identificar trs variveis determinantes:
Diferenciao: quando a organizao est em rede, pode prover seus benefcios
inovadores a todos os seus participantes. O mesmo no ocorre em uma
organizao isolada, dado que a diferenciao pode gerar elevao em seus
custos;
Interdependncia: traduz um mecanismo que prediz a formao de redes e por
isso mesmo sugere uma cultura de unidade organizacional (cooperao,
coordenao);
Flexibilidade: entendida aqui tanto no aspecto inovador e produtivo como no
prprio aspecto organizacional, uma das mais fortes caractersticas das redes.
Para Mandell no modelo de gesto estratgica intra-organizacional o controle
baseado na autoridade legtima que parte da hierarquia. Com relao estrutura de
poder, as estratgias dependem da habilidade da administrao do topo traar as
decises, delegar e controlar o processo de implementao. Alm disso, as aes do
administrador esto delimitadas a um contexto organizacional especfico.
Diferentemente, na rede interorganizacional o controle no uma relao
preponderante. Ainda que seus membros representem os diferentes nveis de governo,
no implica que haja um relacionamento hierrquico entre eles e cada nvel atua como
unidade semi-autnoma. Por isso que as redes interorganizacionais so estruturas no
hierrquicas.
5.2 Redes de Polticas Pblicas
As redes tambm so muito importantes para as polticas pblicas. A recente formao
de estruturas policntricas advm de um contexto de ruptura com a concepo
tradicional do Estado, como ncleo praticamente exclusivo de representao,
planejamento e conduo da ao pblica. No entanto, a recente experincia das
polticas de ajuste econmico nos pases em desenvolvimento foi suficiente para
demonstrar que o mercado sozinho nem gera nem sustenta uma ordem social. Ao
contrrio, ele generaliza tendncias desintegradoras, pois acentua as iniquidades e

promove a excluso, no sendo capaz de gerar a integrao social. As redes de
polticas representariam uma nova modalidade de coordenao, que se distingue dos
dois paradigmas acima apontados.
A proliferao de redes de gesto explicada por uma multiplicidade de fatores que
incidem, simultaneamente, conformando uma nova realidade administrativa. A
globalizao econmica alterou os processos produtivos e administrativos em direo
maior flexibilizao, integrao e interdependncia.
Por outro lado, as transformaes recentes no papel do Estado e em suas relaes com
a sociedade, impem novos modelos de gesto que comportem a interao de
estruturas descentralizadas e modalidades inovadoras de parcerias entre entes estatais
e organizaes empresariais ou sociais.
Sem dvida, a possibilidade de estabelecimento de redes de gesto est condicionada
pelo desenvolvimento tecnolgico das comunicaes, permitindo interaes virtuais em
tempo real.
Todos estes fatores tm confludo para gerar a proliferao de redes gestoras de
polticas pblicas, especialmente no campo das polticas sociais, no qual incidem
fortemente. Neste sentido, as redes tm sido vistas como a soluo adequada para
administrar polticas e projetos onde os recursos so escassos, os problemas so
complexos, existem mltiplos atores envolvidos, interagem agentes pblicos e
privados, centrais e locais, h uma crescente demanda por benefcios e por participao
cidad.
No entanto, a gesto de redes, est longe de ser algo simples, o que tem implicado,
muitas vezes, no fracasso de programas e projetos sociais, apesar das boas intenes
dos atores envolvidos. Esse carter transnacional, ao passo que favorece o encontro,
tambm desvela antagonismos. O contexto econmico em que se inserem as
sociedades policntricas caracterizado pela complexidade e incerteza nas relaes
sociais, que manifesta, de um lado, a aproximao, a integrao e o dilogo, e de
outro, o individualismo, a competio e a intolerncia.
A criao e manuteno da estrutura de redes impem desafios administrativos
fundamentais, vinculados aos processos de negociao e gerao de consensos,
estabelecimento de regras de atuao, distribuio de recursos e interao, construo
de mecanismos e processos coletivos de deciso, estabelecimento de prioridades e
acompanhamento. Em outras palavras, os processos de deciso, planejamento e
avaliao ganham novos contornos e requerem outra abordagem, quando se trata de
estruturas gerenciais policntricas.

Segundo Moura, a abordagem de redes, como expresso dos novos arranjos
organizacionais que emergem na atualidade, indica o esgotamento da capacidade de
integrao das instituies representativas tradicionais, da eficcia das organizaes
burocrticas e do modelo de planejamento centralizado. A multiplicidade de atores
sociais influenciando o processo poltico, seja na deciso, execuo ou controle de
aes pblicas, sinaliza para o florescimento de uma sociedade policntrica, na qual se
organizam distintos ncleos articuladores, que, por sua vez, tendem a alterar os nexos
verticais entre estado e sociedade, baseados na regulao e subordinao, em direo
s relaes mais horizontais e que privilegiam a diversidade e o dilogo.
Nesse aspecto, a formao das estruturas policntricas, que configuram uma nova
esfera pblica plural, advm tanto de um deslocamento desde o nvel central de
governo para o local quanto da esfera do estado para a sociedade. Processos como a
descentralizao e o adensamento da sociedade civil convergem para formas
inovadoras de gesto compartida das polticas pblicas.
Soma-se a esses fatores a revoluo tecnolgica informacional, estabelecendo um novo
sistema de comunicao de alcance universal promovendo o compartilhamento de
palavras, imagens e sons, ao passo que refora as identidades individuais e coletivas. A
tecnologia da informao revolucionou os modelos organizacionais vigentes, produzindo
solues inovadoras no processo de planejamento, coordenao e controle das
atividades e viabilizando uma articulao virtual, em tempo real, dos indivduos e das
organizaes.
A proliferao de relaes entre o governo e o chamado terceiro setor, na execuo de
polticas pblicas apontada por Salamon como uma mudana crucial nas formas de
ao governamental, colocando desafios em relao accountability, gesto e
coordenao das atividades governamentais. O novo padro extensivo de governo em
associao com instituies no-lucrativas responde tanto s demandas democrticas
quanto s necessidades de corte no gasto pblico, mas impe novos desafios gesto
pblica.
Formao e Gesto de Redes
A proliferao de redes de polticas nos leva a refletir sobre suas caractersticas,
fortalezas e debilidades, assim como sobre os problemas especficos envolvidos na sua
gesto. As principais caractersticas das redes de polticas so a horizontalidade e a
interdependncia entre os mltiplos ndulos ou participantes, o que as distingue de
outros formatos de gesto de polticas, como a contratao e as parcerias.

Snia Maria Fleury Teixeira aponta as seguintes caractersticas vantajosas das redes de
polticas:
A. dada a pluralidade de atores envolvidos nas redes possvel a maior
mobilizao de recursos e garante-se a diversidade de opinies sobre o
problema;
B. devido capilaridade apresentada pelas redes, a definio de prioridades
feita de forma mais democrtica, envolvendo organizaes de pequeno porte
e mais prximas dos da origem dos problemas;
C. por envolver, conjuntamente, governo e organizaes no-governamentais,
pode-se criar uma presena pblica sem criar uma estrutura burocrtica;
D. devido flexibilidade inerente dinmica das redes elas seriam mais aptas a
desenvolver uma gesto adaptativa que est conectada a uma realidade
social voltil, tendo que articular as aes de planejamento, execuo,
retroalimentao e redesenho, adotando o monitoramento como instrumento
de gesto, e no de controle.
E. por serem estruturas horizontalizadas em que os participantes preservam
sua autonomia, os objetivos e estratgias estabelecidos pela rede so fruto
dos consensos obtidos atravs de processos de negociao entre seus
participantes, o que geraria maior compromisso e responsabilidade destes
com as metas compartilhadas e maior sustentabilidade.
No entanto, algumas das caractersticas das redes so tambm apontadas como
limitadoras de sua eficcia ou gerando problemas e dificuldades para sua gesto, tais
como:
A. as redes de polticas apresentariam novos desafios para garantir a rendio
de contas (accountability) em relao ao uso dos recursos pblicos, pelo fato
de envolverem numerosos participantes governamentais e privados;
B. o processo de gerao de consensos e negociao pode ser demasiadamente
lento criando dificuldades para enfrentar questes que requerem uma ao
imediata;
C. as metas compartilhadas no garantem a eficcia no cumprimento dos
objetivos j que as responsabilidades so muito diludas;
D. a dinmica flexvel pode terminar afastando os participantes dos objetivos
iniciais ou comprometer a ao da rede pela desero de alguns atores em
momentos cruciais;

E. os critrios para participao na rede no so explcitos e universais e podem
provocar marginalizao de grupos, instituies, pessoas e mesmo regies,
podendo deixar a poltica apenas nas mos de uma elite;
F. as dificuldades de controle e coordenao das interdependncias tende a
gerar problemas gesto das redes.
Se as redes so formadas por atores, recursos, percepes e regras, estes so
elementos chave a serem considerados no apenas na anlise como tambm na gesto
das redes.
Em relao aos atores devemos considerar que esto em uma situao de
interdependncia em uma rede, gerada pela necessidade de compartilhar recursos para
atingir um objetivo comum. Cada ator especfico tem seus objetivos particulares, mas
seria limitado imaginar que sua participao em uma rede seria consequncia de suas
carncias e do mero comportamento maximizador para atingir seu objetivo pessoal ou
organizacional. A construo de uma rede envolve mais do que isto, ou seja, requer a
construo de um objetivo maior que passa a ser um valor compartilhado, para alm
dos objetivos particulares que permanecem.
A habilidade para estabelecer este mega-objetivo, que implica uma linha bsica de
acordo, tem a ver com o grau de compatibilidade e congruncia de valores entre os
membros da rede. Para chegar a este tipo de acordo necessrio desenvolver arenas
de barganha, onde as percepes, valores e interesses possam ser confrontados e
negociados. A estruturao destes espaos e processos de negociao faz parte da
dimenso da estrutura da rede, que diz respeito institucionalizao dos padres de
interao. O estabelecimento de regras formais e informais so um importante
instrumento para a gesto das redes porque especifica a posio dos atores na rede, a
distribuio de poder, as barreiras para ingresso, etc.
Na gesto das redes o foco est colocado nos processos de interao entre os
diferentes atores e os meios pelos quais estes processos podem ser estimulados,
mantidos ou mudados, quando necessrio. O conflito entre as organizaes visto
como um produto inevitvel das interdependncias entre elas e deve ser ativamente
gerenciado. O apoio a uma poltica que favorea os objetivos de vrios atores uma
estratgia da gerncia das redes, assim como a ativao seletiva por meio do uso de
incentivos para desenvolver arranjos organizacionais coalizes - e interaes entre os
atores.
Como uma das caractersticas das redes o fato de serem policntricas, tambm
encontraremos que a gerncia no mais uma estratgia exclusiva para um ator. O
papel do gestor das redes de polticas , portanto, um importante aspecto a ser

pensado, j que ele pode ser desempenhado por cada um dos atores, por vrios deles
simultaneamente, ou mesmo por um mediador externo ou facilitador.
Os padres tradicionais da teoria e prticas da administrao pblica no se aplicam
gerncia das redes de polticas, pois os gerentes de redes no supervisionam o
desempenho dos difusos participantes das redes. Neste caso, o gestor deve buscar
instrumentos que lhe permitam conduzir pesquisas regulares sobre as alianas que
possui e identificar pontos de coordenao do conjunto de atores. Duas habilidades
distinguem-se como imprescindveis para garantir o comportamento mobilizador da
liderana das redes: a habilidade de somar foras e a habilidade de alcanar metas
comuns.
A gesto de redes implica na gesto de interdependncias, o que termina por
aproximar os processos de formulao e implementao de polticas e exige o
desenvolvimento de formas de coordenao e controle. Uma parte importante da
coordenao o estabelecimento de processos de deciso que sejam contnuos e
estveis, sejam eles partes formais da estrutura da rede ou no. Os instrumentos
usados na gesto da rede que favorecem a coordenao podem ser do tipo regulatrio,
financeiro ou comunicacional. No entanto, deve-se evitar os riscos de desenvolver
estruturas formais que sejam inapropriadas ao problema e cujo desenho altere a
estrutura de forma a ameaar a prpria existncia e o equilbrio dentro da rede.
Existe um paradoxo inerente indispensvel preservao da autonomia dos membros
da rede e a necessidade de desenvolver mecanismos de coordenao
interorganizacional para garantir a efetividade de suas aes. O processo de
desenvolvimento da coordenao interorganizacional contm as sementes da
desintegrao que so devidos ao aumento da formalizao e monitoramento o que
leva ao conflito e aumenta o dissenso entre os participantes que lutam por sua
autonomia funcional apesar de sua crescente interdependncia.
O estabelecimento de canais de comunicao entre os membros da rede parece crucial
para o desenvolvimento de valores e objetivos coletivos, permitindo a emergncia de
uma teia de interdependncias e o crescimento da coordenao interorganizacional,
que no ameace o equilbrio da rede. Canais informais baseados em relaes pessoais
entre pares de indivduos tambm costumam ser de grande utilidade no
desenvolvimento da coordenao.
6 Questes

6.1 Gesto pblica empreendedora
1. (ESAF/ISS-RJ/2010) Em um contexto de gesto empreendedora, incorreto afirmar
que a administrao fiscal deve:
a) coletar tributos visando atender, com maior eficcia, o bem comum.
b) adotar princpios de gesto de negcios, como a proatividade e o controle por
objetivos e metas.
c) ser gerenciada como uma empresa que visa maximizar o lucro, aqui medido sob a
forma de arrecadao.
d) submeter seus resultados a avaliaes feitas pela sociedade.
e) incorporar novas tecnologias, facilitando e estimulando a troca de informaes com o
cidado-cliente.
A letra A certa, pois no empreendedorismo governamental a busca pelo bem
como, ou interesse pblico faz parte dos seus ideais.
A lera B certa, a administrao pblica deve adotar algumas prticas da
gesto privada. Porm, isso no significa que os rgos vo ser gerenciados
como empresas, por isso a letra C errada.
A letra D certa, cabe a sociedade avaliar a gesto pblica.
A letra E certa, a modernizao importante.
Gabarito: C.
2. (ESAF/AFT/2010) A aplicao do empreendedorismo, no mbito da Administrao
Pblica, implica saber que:
a) normas rgidas e exaustivas so o melhor suporte para a tomada de deciso em
ambientes complexos sob constante mudana.
b) no se deve estimular a competio entre entidades prestadoras de servios
pblicos semelhantes.
c) a administrao por resultados perde espao para a superviso hierrquica e para a
realizao de auditorias de gesto.
d) quanto maior a autonomia conferida a servidores pblicos, novas formas de controle
ou responsabilizao devem ser adotadas.

e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econmicos so o principal fator
motivacional de gerentes e chefes.
O empreendedorismo governamental possui 10 princpios:
I. Preferncia s alternativas de produo externa de bens e servios:
terceirizao, parcerias governo-sociedade civil, voluntarismo etc.;
II. Gesto participativa de programas e projetos com clientes;
III. Estmulo competio interna e externa; (Letra B errada).
IV. Desregulamentao interna, simplificao organizacional e clarificao de
papis e misses; (Letra A errada)
V. Avaliao e financiamentos baseados em resultados; (Letra C errada).
VI. Imagem do cliente como consumidor: com direito a escolhas, pesquisas de
preferncias e atitudes, treinamento de atendimento e formulrios de
sugestes;
VII. Criao de centros de resultados financeiros, promovendo ao pblica
rentvel;
VIII. Anteviso estratgica de servios;
IX. Descentralizao e desconcentrao: controle hierrquico versus
autoridade, desenvolvimento de equipes (team building), gesto
participativa, cooperao trabalhadores-gerentes, crculos de controle de
qualidade e programas de desenvolvimento gerencial; e (Letra D
certa)
X. Atingimento das finalidades governamentais atravs da reestruturao do
mercado.
Segundo Osborne e Gaebler, criadores do conceito, o governo uma instituio
fundamentalmente diferente da empresa:
Os empresrios so motivados pela busca do lucro; as autoridades
governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas (Letra E errada).
As empresas recebem dos clientes a maior parte dos seus recursos; os governos
so custeados pelos contribuintes.

As empresas trabalham em regime de competio; os governos usam
Gabarito: D.
3. (ESAF/AFRFB/2009) No mbito da administrao pblica, o empreendedorismo
pressupe a incorporao dos seguintes comportamentos, exceto:
a) participao dos cidados nos momentos de tomada de deciso.
b) substituio do foco no controle dos inputs pelo controle dos outputs e seus
impactos.
c) criao de mecanismos de competio dentro das organizaes pblicas e entre
organizaes pblicas e privadas.
d) adoo de uma postura reativa, em detrimento da proativa, e elaborao de
planejamento estratgico, de modo a antever problemas potenciais.
e) aumento de ganhos por meio de aplicaes financeiras e ampliao da prestao de
servios remunerados.
So 10 os princpios do empreendedorismo governamental, segundo Humberto Falco
Martins (1996):
I. Preferncia s alternativas de produo externa de bens e servios:
terceirizao, parcerias governo-sociedade civil, voluntarismo etc.;
II. Gesto participativa de programas e projetos com clientes;
III. Estmulo competio interna e externa;
IV. Desregulamentao interna, simplificao organizacional e clarificao de
papis e misses;
V. Avaliao e financiamentos baseados em resultados;
VI. Imagem do cliente como consumidor: com direito a escolhas, pesquisas de
preferncias e atitudes, treinamento de atendimento e formulrios de
sugestes;
VII. Criao de centros de resultados financeiros, promovendo ao pblica
rentvel;
VIII. Anteviso estratgica de servios;

IX. Descentralizao e desconcentrao: controle hierrquico versus
autoridade, desenvolvimento de equipes (team building), gesto
participativa, cooperao trabalhadores-gerentes, crculos de controle de
qualidade e programas de desenvolvimento gerencial; e
X. Atingimento das finalidades governamentais atravs da reestruturao do
mercado.
A letra A certa, est no princpio II.
A letra B certa, est no princpio V. Inputs so entradas e outputs so sadas.
Assim, deixa de haver um controle sobre as entradas, os meios, para se controlar os
resultados.
A letra C certa, est no princpio III. Vimos que podemos ter os seguintes tipos de
competio:
Pblico versus privado;
Privado versus privado;
Pblico versus pblico.
A letra D errada, est no princpio VIII. Vimos que Osborne e Gaebler defendem o
governo preventivo, a preveno no lugar da cura.
A letra E certa, est no princpio VII.
Gabarito: D.
4. (ESAF/CGU/2008) O movimento que incorporou gesto pblica caractersticas
como a competio na prestao de servios, a perspectiva empreendedora, a
descentralizao, o foco em resultados e a orientao para o mercado denominado:
a) Patrimonialista.
b) Governana Corporativa.
c) Reinventando o Governo.
d) Administrao Pblica Societal.
e) Ps-Burocrtico.

O livro Reinventando o Governo: Como o esprito empreendedor est transformando o
setor pblico, de David Osborne e Ted Gaebler, a base dos estudos acerca do
empreendedorismo governamental. Os autores analisaram como algumas iniciativas
inovadoras de administraes pblicas municipais americanas estavam contribuindo
para que estas cidades superassem a crise fiscal do Estado.
Gabarito: C.
5. (CESPE/VRIOS) A respeito da gesto pblica empreendedora, marque com (V) a
assertiva verdadeira e com (F) a assertiva falsa e ao final assinale a opo correta.
( ) A noo de empreendedorismo pblico denota uma postura estratgica proativa de
organizaes pblicas e do prprio Estado como um empreendedor seletivo.
( ) Governo catalisador aquele que rema em vez de pilotar, o que, em outras
palavras, significa um governo que forte porque no deixa a execuo para outrem.
( ) Um governo empreendedor caracteriza-se, entre outros aspectos, por executar
atividades que venham a gerar receitas com os servios oferecidos, podendo at cobrar
taxas como penalidades para cidados que cometeram pequenas infraes que
envolvem o bem-estar da comunidade.
( ) Os clientes de rgos pblicos que possuem uma gesto tradicional no so vistos
com a mesma ateno que dada a eles no setor privado, pois caracteristicamente tais
rgos no obtm seus recursos diretamente de seus clientes e a quantidade desses
recursos independe do nvel de satisfao desses clientes.
( ) Na falta de informao referente aos resultados das atividades da administrao
pblica, uma das formas encontradas atualmente pelos governos ditos empreendedores
para recompensar seus funcionrios premi-los com base nos seguintes critrios:
tempo de servio, volume de recursos e de pessoal que administram, alm da prpria
hierarquia da administrao pblica.
a) V, F, V, F, V
b) F, V, V, V, F
c) V, F, V, V, F
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, F, V

A primeira afirmao verdadeira j que o Estado atua como empreendedor seletivo
direcionando os recursos para os setores de maior rendimento.
A segunda afirmao falsa. Um dos princpios do governo empreendedor :
Governo catalisador: navegando em vez de remar
A palavra 'governo' vem do vocbulo grego que significa 'navegar'. O
papel do governo navegar, no remar.
Segundo o Dicionrio Houaiss, catalisar significa:
Desencadear pela prpria presena ou existncia (um processo);
estimular, incentivar;
Diz-se de ou o que estimula ou dinamiza.
Portanto, cabe ao governo modelar a sociedade, dar o rumo a ela, definir a poltica a
ser seguida, manejar, o mximo que puder, instituies econmicas e sociais, enfim,
regular e cumprir a funo regulatria. Catalisando a sociedade, o governo amplia sua
ao. Isso no significa que ele executa mais, mas que ele consegue chegar onde ele
estava ausente quando queria fazer tudo sozinho. Os governos empreendedores
separam crescentemente o navegar do remar, o que torna o governo basicamente um
comprador habilidoso, influenciando os vrios produtores, de modo que possam
cumprir seus objetivos. Liberados para buscar no mercado servios mais eficientes e
baratos, os administradores governamentais podem dar maior produtividade aos seus
recursos disponveis utilizando a competio.
A terceira afirmao verdadeira. Apesar de no direito tributrio os tributos so
poderem constituir sano de ato ilcito, temos que entender que prova de
administrao pblica no prova de direito tributrio e esses detalhes na maioria das
vezes passam batidos. Outro princpio do governo empreendedor :
Gerando receitas ao invs de despesas
A crise dos impostos chegou para ficar. Para garantir receitas futuras,
precisamos criar novas fontes de receitas.
A quarta afirmao verdadeira. Outro princpio :
Governos e seus clientes: atendendo s necessidades do cliente e no
da burocracia.
A qualidade determinada, exclusivamente, pelos clientes.
A quinta afirmao falsa. Outro princpio:

Financiando resultados, e no recursos
Os critrios enumerados na afirmao so da administrao tradicional.
Gabarito: C.
6. (CESPE/VRIOS) Qual dos itens abaixo no representa adequadamente um dos
princpios do movimento Reinventando o Governo.
a) Caracterizado pela busca pr-ativa de resultados, pela eficincia e pela eficcia da
gesto pblica, o modelo do governo empreendedor se contrape ao modelo do
governo burocrtico, voltado para o controle interno e para a mera conformidade com
os custos orados.
b) O governo caracteristicamente empreendedor fomenta a transferncia do poder
decisrio da burocracia para as comunidades, possibilitando a efetiva participao da
populao de modo a ser eficiente na resoluo dos problemas e no alcance dos
objetivos consensualmente determinados por cada comunidade.
c) O governo orientado por misses surge em associao s organizaes pblicas
rigidamente dirigidas por normas e regulamentos. As organizaes orientadas por
misses so menos racionais, eficazes, criativas, embora possuam maior flexibilidade
operativa e moral mais elevado.
d) O princpio da competio nos servios pblicos tem como meta a competio no
apenas entre os setores pblico e privado, mas dentro de cada um desses dois setores
que operam na jurisdio de um dado governo.
e) O princpio do governo de resultados privilegia os resultados a atingir e no
simplesmente os recursos. Isso significa dispor de um efetivo sistema de avaliao das
aes do governo, que considere no apenas a concretizao fsica e financeira dos
projetos, mas tambm o seu sucesso no cumprimento dos objetivos socialmente
colimados.
A letra A certa. Outro princpio do governo empreendedor :
Governo preventivo: a preveno em lugar da cura
Assim, o governo empreendedor pr-ativo, busca evitar que os problemas ocorram, e
no apenas corrigir depois que eles j aconteceram. O oramento passa a ser usado
dentro de uma perspectiva de investimento, em que os custos so analisados
juntamente com os benefcios que iro proporcionar.

A letra B certa. Mais um princpio:
O governo pertence comunidade: dando responsabilidade ao
cidado, em vez de servi-lo
A letra C errada. Outro princpio:
Governo orientado por misses: transformando rgos burocratizados
O governo orientado por misses surge em contraposio s organizaes pblicas
rigidamente dirigidas por normas e regulamentos.
A letra D certa. Temos aqui o princpio da competio:
Governo Competitivo: introduzindo a competio na prestao de
servios
A letra E certa. Como vimos, o governo empreendedor financia resultados e no
recursos.
Gabarito: C.
7. (CESPE/VRIOS) David Osborne e Ted Gaebler publicaram o livro Reinventando o
Governo: Como o esprito empreendedor est transformando o setor pblico, que a
base da teoria da gesto pblica empreendedora. Uma srie de afirmaes a respeito
dessa teoria so feitas a seguir:
I. A gesto empreendedora preocupa-se com o cidado como cliente, mas no tem
como premissa bsica o gerenciamento eficaz dos recursos tributrios coletados.
II. A administrao, quando voltada para o interesse dos usurios de seus servios,
deve buscar sempre alcanar a eficincia e, ao prioriz-la, dever atender a demanda
por seus produtos e servios, ainda que os custos incorridos possam superar os
benefcios proporcionados.
III. O conceito de empreendedorismo pblico implica uma relao de risco e
recompensa anloga de empreendedorismo privado.
Em relao a essas afirmaes pode-se dizer que:
a) esto todas corretas.
b) apenas a I est correta.
c) apenas a II est correta.
d) apenas a III est correta.

e) esto todas incorretas.
A afirmao I errada. Alm da preocupao com o cidado como cliente, o governo
empreendedor busca a eficincia e a eficcia nos gastos pblicos, alm da efetividade.
A afirmao II errada. Uma outra caracterstica reconhecida nos governos
empreendedores uma certa perspectiva de investimento, ou seja, o hbito de
mensurar os retornos dos gastos como se fossem investimentos. A estratgia no visa
ganhar dinheiro, mas poup-lo. Atravs da avaliao de retorno de seus investimentos,
possvel entender quando um gasto lhes permitir poupar dinheiro. Assim, se os
custos superam os benefcios, o produto ou servio no deve ser feito.
A afirmao III errada. Uma coisa importante em relao ao conceito de governo
empreendedor no confundir com governo empresrio. A partir desta noo, os
autores defendem que no se pode governar como quem administra uma empresa.
Os autores afirmam que o governo uma instituio fundamentalmente diferente da
empresa. Os empresrios so motivados pela busca do lucro; as autoridades
governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas. As empresas recebem dos
clientes a maior parte dos seus recursos; os governos so custeados pelos
contribuintes. As empresas trabalham em regime de competio; os governos usam
Gabarito: E.
6.2 Gesto da mudana organizacional
8. (ESAF/APO-MPOG/2010) Assinale a opo incorreta.
a) Ao adotar um modelo de sistema fechado, a organizao tende a ser conduzida,
gradativamente, a nveis cada vez mais altos de entropia e desagregao.
b) As pessoas no resistem necessariamente a mudanas.
c) Uma organizao pode mudar em funo do produto, mas no em funo do
mercado, sob pena de transmutar-se em uma nova organizao.
d) De uma forma geral, as abordagens tericas sobre mudana organizacional sugerem
a necessidade de incorporao de processos mais democrticos e participativos.

e) Mesmo organizaes pblicas, com suas amarras legais e burocrticas, so passveis
de mudanas causadas pelo ambiente.
A Teoria dos Sistemas trouxe para o estudo da administrao a diferenciao entre os
sistemas abertos e os fechados. Enquanto os primeiros precisam do ambiente para
sobreviverem, os ltimos no. Na perspectiva clssica, as organizaes eram vistas
como sistemas fechados. Contudo, todas as organizaes so sistemas abertos. Ao
ignorar o ambiente, podemos chegar ao fracasso
Outro conceito importante o de entropia. Trata-se de uma propriedade universal dos
sistemas e que se refere sua tendncia para exaurir-se e morrer. Segundo o
Dicionrio Houaiss, entropia significa: medida da variao ou desordem em um
sistema. Se um sistema deixa de receber novas entradas e energia de seu ambiente,
ele provavelmente deixar de existir. As organizaes precisam monitorar o ambiente,
desenvolver mudanas e continuamente trazer novas entradas.
A letra A certa porque quando a organizao se fecha e no traz novas entradas ela
se desorganiza, gera entropia.
A letra B certa, h uma tendncia resistncia, mas no necessariamente.
A letra C errada, a organizao normalmente muda em funo do mercado, para se
adaptar a nova realidade na qual ela se encontra.
A letra D certa, participao e democracia so sempre bons.
A letra E certa, apesar da rigidez caracterstica das organizaes pblicas, estas
tambm mudam.
Gabarito: C.
9. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Um processo de mudana organizacional cujo objetivo
prioritrio seja perseguir, de um lado, a motivao, atitudes, comportamentos
individuais, satisfao pessoal e profissional e, de outro lado, a coeso e a identidade
interna, introduzindo novos valores e hbitos a serem compartilhados coletivamente,
deve ser analisado sob a tica das seguintes perspectivas:
a) humana e poltica.
b) cultural e poltica.
c) humana e estrutural.

d) cultural e estrutural.
e) humana e cultural.
Questo tirada do livro Transformao organizacional: a teoria e a prtica de inovar,
de Paulo Roberto Motta. O autor examina os principais modelos conceituais de
organizao e as respectivas formas e instrumentos de mudana que lhe so
associados:
A perspectiva estratgica busca a coerncia da ao organizacional, pelo
desenvolvimento de novas formas de interao da organizao com seu
ambiente. Reconhece a fragilidade da organizao frente s mudanas sociais,
econmicas e tecnolgicas.
J a estrutural procura adequar a autoridade formal, redefinindo e flexibilizando
os limites formais para o comportamento administrativo. Considera a
necessidade de redistribuir a autoridade e a responsabilidade na organizao.
Na viso tecnolgica fundamental a modernizao das formas de especializao
do trabalho e de tecnologia, como sistemas de produo, recursos materiais e
intelectuais para desempenho das tarefas. Busca a introduo e a adaptao s
novas tcnicas.
A perspectiva humana persegue a motivao, atitudes, comportamentos
individuais, satisfao pessoal e profissional e ainda maior autonomia no
desempenho das tarefas. Seu foco est nos indivduos e na instituio de um
novo sistema de contribuio e de retribuio.
A cultural tem como objetivo a coeso e a identidade interna da organizao em
termos de valores que reflitam a evoluo social. Procura preservar a
singularidade organizacional, ao mesmo tempo em que se desenvolve um
processo transparente e incremental de introduzir novos valores e hbitos a
serem compartilhados coletivamente.
A perspectiva poltica busca uma forma de agregar os interesses individuais e
coletivos. Ao procurar estabelecer um novo sistema de acesso aos recursos
disponveis, enfrenta conflitos de interesses por alterao nos sistemas de
ganhos e perdas.
Gabarito: E.

10. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Ao ser designada(o) como responsvel por um
processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no
incorra no seguinte erro conceitual:
a) no mbito da administrao pblica, o marco legal-burocrtico constitui-se em um
forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao
privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas.
b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais,
desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer
tipo de mudana, sendo esta a mais frequente.
c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e organizacional.
d) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com reflexo nos
nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de
novas tecnologias.
e) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no
pode ser considerado como fator determinante de sucesso.
A letra A certa. Na administrao pblica, as mudanas muitas vezes precisam
primeiro ocorrer na legislao.
A letra B certa. A cultura organizacional um fator bastante relacionado com a
mudana. Quanto mais forte a mudana, quanto mais as pessoas acreditam nos
valores defendidos pela organizao, mais avessas s mudanas elas sero.
A letra C certa. Tanto o indivduo como a organizao podem impor resistncias s
mudanas.
A letra D certa, apesar de eu achar um pouco categrica demais. As tecnologias
realmente impactam na estrutura, porm outros fatores tambm so importantes,
como, por exemplo, o surgimento de novos mercados, o desenvolvimento de novos
produtos, etc.
A letra E errada, sim um fator determinante de sucesso.
Gabarito: E.

11. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Tal como no esforo de planejamento estratgico,
uma organizao que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional
deve percorrer as seguintes etapas:
I. Definio da misso, viso e negcio;
II. Anlise do ambiente interno pontos fortes e fracos;
III. Anlise do ambiente externo oportunidades e ameaas;
IV. Definio dos objetivos, metas e planos de ao.
Esto corretas:
a) todas esto corretas.
b) apenas I e III.
c) apenas II, III e IV.
d) apenas I, II e III.
e) apenas I e II.
Todas as fases apontadas fazem parte do modelo de desenvolvimento institucional.
Elas podem ser observadas no texto O planejamento estratgico servindo para a
elaborao do plano de desenvolvimento institucional, de Jos Luiz Schmitt e Wilson
Jos Mafra, disponvel em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0702_1103.pdf
Na realidade, estas fases aparecem como comuns aos vrios autores que tratam do
Planejamento Estratgico, no necessariamente do PDI. As fases so:
1. Definio da Misso, Viso e Negcio da Instituio;
2. Anlise do Ambiente Interno - pontos fortes e pontos fracos;
3. Anlise do Ambiente Externo - oportunidades e ameaas; e
4. Definio dos Objetivos, Metas e Planos de Ao da Instituio.
Estas fases se aproximam do modelo de planejamento estratgico que Djalma de
Oliveira desenvolveu, definindo as seguintes fases do planejamento estratgico:
1. Diagnstico estratgico;
2. Misso da empresa;
3. Instrumentos prescritivos e quantitativos;

4. Controle e avaliao
Percebemos que as fases esto invertidas nos dois modelos: primeiro define-se a
misso para depois realizar o diagnstico; primeiro realiza-se a anlise interna e
externa para depois definir a misso. Vimos na aula passada que Djalma de Oliveira faz
essa diferenciao dos dois modelos.
Gabarito: A.
12. (FGV/BADESC/2010) Com relao ao processo de mudana organizacional,
analise as afirmativas a seguir.
I. O descongelamento significa o abandono de velhas prticas organizacionais.
II. A mudana significa o aprendizado de novas prticas organizacionais.
III. O recongelamento significa que as novas prticas organizacionais no foram
internalizadas pelo comportamento.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
O descongelamento envolve deixar de acreditar que a atual forma de trabalhar a
mais correta e perceber que preciso mudar.
A mudana corresponde a busca pelas novas formas de trabalhar, testar diferentes
alternativas.
Depois de encontrada a mais adequada, o recongelamento ocorre quando as novas
prticas so internalizadas.
Gabarito: D.

6.3 Gesto por Competncias
13. (ESAF/ANA/2009) A noo de competncia, no modo de pensar atual, est
vinculada a duas dimenses: uma organizacional e outra gerencial. Qual das opes
abaixo descreve corretamente estas dimenses?
a) As competncias organizacionais so coletivas e aparecem sob forma de processos
de produo. As competncias gerenciais so competncias tambm coletivas, mas
geram diferenciao.
b) As competncias organizacionais so decorrentes dos treinamentos e representam a
qualificao dos membros organizacionais; j as gerenciais so as competncias
seletivas que geram diferencial organizacional.
c) As competncias organizacionais so uma dimenso corporativa de competncias,
enquanto as competncias gerenciais so a dimenso coletiva da gerncia mdia
organizacional.
d) As competncias organizacionais devem contribuir para a expanso da empresa em
carter imediatssimo, por isso so consideradas estratgicas, ao contrrio das
gerenciais, que so operacionais.
e) As competncias organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo princpio
conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais so a mobilizao e aplicao
de conhecimentos e capacidades numa situao especfica.
Roberto Ruas, analisando o conceito de competncia essencial de Prahalad e Hamel, e
procurando adapt-lo a uma realidade mais abrangente e que tambm pudesse
englobar pequenas e mdias empresas e no somente as lderes de mercado; props
os seguintes conceitos:
Competncias organizacionais: so competncias coletivas, que aparecem sob a
forma de processos de produo e/ou atendimento, nos quais esto incorporados
conhecimentos tcitos e explcitos, sistemas e procedimentos de trabalho, entre
outros elementos menos visveis como princpios, valores e culturas dominantes
na organizao. Estas competncias estariam presentes em todas as reas da
organizao, em formas e intensidades diferentes;
Competncias organizacionais bsicas: so as competncias coletivas que se
desdobram em todo o espao organizacional e que contribuem decisivamente
para a sobrevivncia da organizao, porm, no para a sua diferenciao;
Competncias organizacionais seletivas: so competncias coletivas que geram
diferenciao. Este conceito segue o mesmo princpio de core competence.

As letras A e B so erradas porque as competncias organizacionais seletivas, ou
competncias essenciais, geram diferenciao. Alm disso, as competncias pessoais
so decorrentes de treinamento.
A letra C errada porque as competncias gerenciais so uma dimenso individual, e
no coletiva.
A letra D errada. No deu para entender direito o que a ESAF quis dizer com
imediatssimo, mas esse termo no est ligado idia de estratgico, porque este
seria de longo prazo.
A letra E certa. As competncias organizacionais podem seguir o princpio da core
competence, ou competncia essencial, que aquela que gera diferenciao para a
organizao. J as competncias gerenciais referem-se mobilizao de CHAs para a
gesto de pessoas e recursos em situaes organizacionais especficas.
Gabarito: E.
14. (ESAF/MPOG/2008) A abordagem da gesto por competncias, muito propagada
nos estudos sobre a gesto dos recursos humanos, originou-se no setor privado, o qual
tinha por objetivo principal assegurar melhor competitividade no meio concorrencial.
Sobre a gesto de competncias, todas as assertivas abaixo esto corretas, exceto:
a) um conceito central nessa abordagem o de competncia-chave, que se refere aos
requisitos essenciais que uma organizao deve possuir para que possa cumprir uma
funo especfica ou para realizar seus objetivos.
b) a gesto por competncias um mtodo para gerenciar as carreiras
tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou antigidade que passam a ser
fundadas nos diferenciais dos servidores, os quais so revelados quando as pessoas
agem nas situaes profissionais com que se deparam e servem como ligao entre as
condutas individuais e a estratgia da organizao.
c) as competncias humanas ou profissionais so combinaes sinrgicas de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em
determinado contexto ou em determinada estratgia organizacional.
d) competncias so as caractersticas comportamentais de um indivduo em relao
direta com o cumprimento eficaz ou notrio de um trabalho, que vo alm das suas
qualificaes formais e cuja gesto define o modelo que servir de base aos processos
de recrutamento, seleo, formao, desenvolvimento de pessoal ou a outros aspectos
da gesto de pessoas.

e) o mtodo da descrio das competncias permite identificar as habilidades e o
conhecimento de que os indivduos precisam para atuar mais efetivamente a longo
prazo e projetar metas de desenvolvimento concretas que iro orientar a sua avaliao
de desempenho.
Questo copiada do texto Modelos de gesto por competncias na Europa, disponvel
em:
http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_view&gid=2528
A letra A foi dada como errada. Segundo o texto:
Um conceito importante o de competncia-chave, que pode ser
associada a um trabalho ou a uma funo especfica ou, ainda, servir
para diferenciar as competncias essenciais que os indivduos possuem
(ou das quais tm necessidade) daquelas de menor importncia. Esse
conceito pode ser aplicado tambm s competncias organizacionais.
Assim, o conceito de competncia-chave teria duas acepes: requisitos necessrios
para cumprir uma funo especfica; competncias essenciais. A questo erra ao
associar a competncia-chave organizao na realizao de uma funo especfica,
pois isto estaria ligado ao indivduo. Na organizao, ela tem o carter de competncia
essencial.
A letra B certa. Segundo o texto:
A gesto por competncias um novo modo de ter-se em conta as
carreiras no setor pblico que, tradicionalmente, vinculavam-se a
diplomas, exames ou antigidade. Em um sistema no qual prevalece
a competncia, em contrapartida, as carreiras so fundadas nos
diferenciais dos servidores, os quais so usufrudos pela organizao.
Notemos que, atualmente, os prprios empregados so responsveis
pelo desenvolvimento de suas competncias.
A letra C certa, vimos a definio de Carbone na aula:
Combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes,
expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado
contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizaes.
A letra D certa. Segundo o texto:

As interpretaes e definies de competncias e de gesto por
competncias so to numerosas quanto diferentes entre si. Para o
fim deste artigo, utilizaremos a definio de Boyatzis, segundo a qual
as competncias so as caractersticas comportamentais de um
indivduo em relao direta com o cumprimento eficaz ou notrio de
um trabalho.
A gesto por competncias implica que sejam identificadas as
competncias necessrias para o cumprimento adequado de certas
tarefas em cada um dos setores de atividade da organizao e que
seja elaborado um modelo que sirva de base ao recrutamento,
seleo, formao, ao desenvolvimento ou a outros aspectos da
gesto de pessoas.
A letra E certa, esse mtodo corresponde ao momento em que so identificadas as
competncias essenciais necessrias e seu desdobramento nas competncais
organizacionais e pessoais.
Gabarito: A.
15. (ESAF/STN/2008) Entre as opes abaixo, selecione aquela que melhor explicita
os conceitos de competncias humanas e organizacionais, respectivamente.
a) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo, enquanto as
organizacionais so aquelas que dizem respeito organizao ou equipe de trabalho.
b) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe e
trabalho, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito organizao
como um todo ou a uma de suas unidades.
c) Competncias humanas so aquelas relacionadas aos indivduos, enquanto as
organizacionais so aquelas que dizem respeito s equipes de trabalho.
d) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe de
trabalho, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito a todas as
unidades organizacionais como um todo.
e) Competncias humanas so aquelas relacionadas somente s equipes, enquanto as
organizacionais so aquelas que dizem respeito ao conjunto das unidades
organizacionais.

Basicamente, esta questo trabalhou com dois conceitos (competncias humanas e
competncias organizacionais) e relacionou-os aos trs nveis possveis de definio de
competncias. Conforme vimos, as competncias humanas podem ser definidas no
nvel individual (micro) e no nvel de equipes (meso), enquanto as competncias
organizacionais so definidas no nvel da organizao (macro).
Gabarito: B.
16. (ESAF/STN/2008) Considerando o sistema de gesto de pessoas por
competncias, assinale a opo que melhor caracteriza os procedimentos relativos
seleo de um perfil profissional por competncias.
a) A partir do currculo profissional, mapeada competncia que ser includa entre as
existentes na organizao.
b) A partir do levantamento das competncias necessrias ao trabalho da organizao,
seleciona-se o currculo cujo perfil de competncias atende quelas necessidades.
c) A partir da competncia comprovada pelo currculo do funcionrio que se quer
contratar, se estabelece o cargo a ocupar.
d) A partir da comprovao de competncias pelo candidato ao cargo, faz-se a
adequao das competncias requeridas.
e) A partir da competncia comprovada pelo perfil do candidato a ocupar determinado
cargo, refaz-se o mapeamento interno da organizao.
A alternativa A errada porque no se derivam as competncias dos currculos. Pelo
contrrio, os currculos desejados devem ser definidos com base nas competncias
identificadas. A alternativa C errada porque, na seleo por competncias, parte-se
sempre das competncias necessrias para ocupao de um cargo, e no das
comprovadas no currculo. A alternativa D faz uma inverso semelhante. No modelo
que estudamos, so as competncias requeridas que devem ser comprovadas pelo
candidato, e no o contrrio. A opo E tambm faz uma inverso semelhante.
Gabarito: B.
17. (ESAF/CGU/2008) A dcada dos anos 90 marcada pela incorporao de novos
paradigmas nas organizaes, de modo a fazer face busca de competitividade no
setor empresarial e maior eficincia e eficcia no setor pblico. Uma dessas mudanas

a incorporao do conceito de competncias nas organizaes. Indique a opo que
apresenta corretamente o significado de competncia entre os profissionais de recursos
humanos nas organizaes. Competncia est relacionada a ():
a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivduo e tarefa associada a
resultados.
b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e sua capacidade de
aprendizagem.
c) capacidade de o indivduo agregar valor econmico e agir de forma autnoma.
d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficincia uma tarefa e ao
desenvolvimento de atitudes reativas.
e) formao profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e prtica de
tarefas rotineiras.
As competncias so os CHAs, resultando em desempenho e entregas (resultados, para
o item A).
Gabarito: A.
18. (ESAF/CGU/2004) De uma forma geral, as competncias gerenciais so
classificadas em trs categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas so
necessrias para ocupar um cargo de gerente e dependem do nvel hierrquico do
cargo, das tarefas a serem desenvolvidas pelo gerente e do tipo de organizao entre
outros fatores. Escolha a opo que faz uma relao correta entre habilidade e nvel
hierrquico.
a) Quanto mais alto o nvel hierrquico do cargo a ser ocupado, mais habilidades
tcnicas sero requeridas.
b) Habilidades humanas so requeridas mais intensamente dos gerentes que ocupam
os cargos de gerncia ttica e intermediria.
c) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades conceituais sero
requeridas.
d) Habilidades conceituais so requeridas na mesma proporo nos trs nveis
hierrquicos.
e) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades tcnicas sero
requeridas.

Vimos nos conceitos do CHA das competncias que as Habilidades podem ser
classificadas em:
Habilidade Tcnica: relacionada com a atividade especfica do gerente, tais como
conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das
tarefas;
Habilidade humana: capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas;
Habilidade conceitual: capacidade de compreender e lidar com a complexidade
total da organizao e de usar o intelecto para formular estratgias, analisar
problemas e tomar decises.
Para Katz, conforme o gerente sobre na hierarquia, a importncia da habilidade tcnica
diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessria. A letra A
errada porque fala o inverso.
Os gerentes do nvel ttico so os gerentes responsveis por determinado setor, como
os gerentes de RH, marketing, etc. E eles precisam ter habilidade humanas. No
entanto, erm todos os nveis organizacionais fundamental saber trabalhar com as
pessoas e por intermdio delas. A letra B errada porque no so requerias mais
intensamente neste nvel.
As letras C e D tratam da habilidade conceitual, que mais necessria nos nveis
mais altos. Ambas as alternativas esto erradas.
A letra E a correta, pois a habilidade tcnica mais necessria nos nveis mais
baixos.
Gabarito: E.
6.4 Comunicao na gesto pblica
19. (ESAF/ATRFB/2010) Sobre o tema comunicao organizacional, correto
afirmar que:
a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao.
b) redigir com clareza condio suficiente para que a comunicao seja bem-
sucedida.
c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao considerada formal.
d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada.

e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de rudos.
A letra A foi dada como certa. No concordo muito, pois quando pensamos na
comunicao como um processo, estamos tentando colocar no papel, de forma
esttica, algo que dinmico. Assim, ao representarmos os elementos do processo de
comunicao, a fonte o emissor. O receptor tambm pode ser uma fonte de
comunicao, pois normalmente a comunicao envolve uma conversa, duas pessoas
se comunicando. Porm, nesse caso, ele no ser mais o receptor, mas sim o emissor.
Mas, eles consideraram como certa, e isso que vocs devem guardar.
A letra B errada, so muitos os fatores que podem prejudicar a comunicao.
A letra C errada. O fluxo descendente dos nveis hierrquicos superiores para os
inferiores. Normalmente uma comunicao formal, mas no obrigatoriamente.
A letra D errada, a comunicao informal importante e deve ser aproveitada.
A letra E errada, pois o rudo algo que praticamente no pode ser eliminado,
apenas reduzido.
Gabarito: A.
20. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Elemento bsico para a interao social e o
desenvolvimento das relaes humanas, a comunicao desempenha papel
fundamental para a efetivao de planos e programas em qualquer ambiente
organizacional. Por isso mesmo, correto afirmar que:
a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da organizao, sem levar em
conta os interesses de seus diversos pblicos, internos e externos.
b) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura organizacional
como um fator determinante dos procedimentos a serem adotados.
c) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao mercadolgica deve ser
priorizada em detrimento das comunicaes institucional e interna.
d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por
especialistas da rea, de preferncia lotados em uma assessoria vinculada alta
gerncia.
e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes pblicas
propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicao interna.

A letra A errada. A comunicao deve sim levar em considerao os interesses dos
demais grupos.
A letra B certa. A comunicao tem que levar em considerao a cultura, que
estudaremos na Aula 09.
A letra C errada, as comunicaes interna e institucional no precisam ser
prejudicadas pela mercadolgica.
A letra D errada, a comunicao uma funo ligada a praticamente todos os
setores, todos se comunicam com as demais reas da organizao.
A letra E errada, a comunicao externa de extrema importncia no setor pblico,
primeiro porque lida com cidados que exigem transparncia, segundo porque lidam
com clientes e disponibilizam sim bens e servios para a sociedade.
Gabarito: B.
21. (FCC/TJ-AP/Analista Administrativo/2009) No intuito de melhorar a comunicao
interpessoal e intergrupal numa organizao de grande porte deve-se
(A) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao escrita para melhorar
a imagem da direo.
(B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao oral visando elevar o
controle gerencial.
(C) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e oral entre todos os
funcionrios em torno de metas e projetos.
(D) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de
marketing e RH.
(E) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal para impedir as
chamadas centrais de boatos.
As organizaes no conseguem eliminar a comunicao informal, pelo contrrio,
devem saber utiliz-la de forma a tirar proveito de suas vantagens, como maior rapidez
e confiabilidade pelos funcionrios.
Gabarito: C.

22. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria/2010) Com relao importncia do
feedback no processo de comunicao interpessoal nas organizaes, considere as
afirmativas abaixo.
I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrrio de ser um processo de
avaliao.
II. O feedback mais til quando solicitado e oportuno, isto , quando feito no
momento do comportamento ou do fato em questo.
III. Deve ser compatvel com as motivaes e objetivos do emissor, mesmo que seja
expresso na forma de um desabafo.
IV. Deve ser direcionado s caractersticas pessoais, idiossincrasias, limitaes de
raciocnio e outras manifestaes individuais que podem ser apontadas como falhas.
V. Deve ser especfico ao contrrio de verbalizar uma generalizao.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) II e V.
(B) I, III e V.
(C) I, II e V.
(D) III, IV e V.
(E) II, III, IV e V.
A primeira afirmao certa. O feedback no deve ter o carter de avaliao de
desempenho, mas sim de descrever o que o funcionrio fez para que ele possa
melhorar.
A segunda afirmao certa. Para que um feedback se torne eficaz, dever ser:
Aplicvel.
Neutro.
Oportuno.
Solicitado.
Objetivo.
Direto.
Especfico.
Comprovado.

A terceira afirmao errada. Ela causa um pouco de ambiguidade. O emissor, no
caso, o emissor no processo de comunicao, aquele que emitiu a mensagem e
recebe o feedback, ou o emissor do feedback. Parece-me que o primeiro caso. O
feedback demonstra o que o receptor da mensagem entendeu.
A quarta afirmao errada. O feedback seve ser objetivo, neutro, no relacionado a
aspectos pessoais.
A quinta afirmao certa, ele deve ser especfico, abordar um ponto determinado.
Gabarito: C.
23. (CESPE/TSE/Analista Administrativo/2006) A respeito dos fluxos de comunicao
interna que permeiam as organizaes, assinale a opo correta.
A) A comunicao interna se estabelece em trs fluxos de comunicao: ascendente,
descendente e esfrico.
B) A comunicao ascendente refere-se quela em que os empregados falam
diretamente direo da organizao.
C) A comunicao que, em um primeiro momento, ocorre entre os empregados e,
posteriormente, explicita-se direo da organizao, denominada comunicao
esfrica.
D) A comunicao descendente tem conotao administrativa e ocorre entre os
departamentos e estruturas administrativas da organizao.
A letra A errada. A comunicao nas organizaes se d em rs sentidos:
ascendente, descendente e horizontal. No esfrico.
A letra B certa. Essa uma das formas de comunicao ascendente. Se a
comunicao para cima tem que passar por diversos nveis antes de chegar aos mais
altos, tambm considero como comunicao ascendente. Quem traz essa definio de
comunicao ascendente o Richard Daft.
A letra C errada. Segundo Andrew Dubrin, a comunicao esfrica a que ocorre
entre membros de equipes diferentes, na organizao em rede. Ela tambm ocorre
entre membros de mesmas equipes de organizaes diferentes.
A letra D errada, ela ocorre entre os nveis mais altos e os mais baixos.
Gabarito: B.

24. (ESAF/ANEEL/2004) Identifique a opo que indica, em ordem seqencial,
elementos que constituem o processo de comunicao entre os membros da
organizao.
a) Fonte, transmisso, escrita, fax, decodificao e resposta.
b) Fonte, codificao, transmisso, recebimento, decodificao e feedback.
c) Idia, receptor, transmisso, codificao, recebimento e resposta.
d) Idia, escrita, recebimento, decodificao e feedback.
e) Escrita, fax, codificao, transmisso, decodificao e resposta.
O emissor codifica a informao numa mensagem, que transmitida pelo canal e
decodificada pelo receptor, que envia o feedback mostrando o que entendeu.
Gabarito: B.
25. (ESAF/ANEEL/2004) A comunicao nas organizaes torna-se uma ferramenta
de gesto quando subsidia o processo de tomada de deciso. Assinale a opo que no
indica de forma correta o cuidado que a empresa deve ter com o processo de
comunicao para que este seja efetivo.
a) Criar um ambiente favorvel ao feedback.
b) Construir um alto nvel de confiana.
c) Estimular o uso de meios eletrnicos de comunicao.
d) Adequar os meios de comunicao ao pblico-alvo.
e) Estar aberto a crticas.
A letra A certa, o feedback importante, ele tem como vantagens:
Apoia e fomenta comportamentos corretos, na medida em que os reconhece.
Corrige comportamentos que no correspondem inteno do emissor ou
comportamentos incorretos, quer para o prprio emissor, quer para o grupo.
Clarifica as relaes entre as pessoas e ajuda a compreender melhor o outro

A letra B certa, quanto mais as pessoas confiarem na informao, mais efetiva ser
a comunicao.
A letra C errada. Os meios eletrnicos deixam a comunicao mais eficiente, mas
no necessariamente mais efetiva.
A letra D certa, importante adequar o canal ao receptor.
A letra E certa, no basta criticar.
Gabarito: C.
26. (CESPE/TRT-10/Auxiliar Judicirio/2004) Com relao ao processo de
comunicao humana, julgue os itens que se seguem.
A) A comunicao se d quando ocorre a transmisso e a compreenso da mensagem.
B) A decodificao de uma mensagem a traduo dessa mensagem por parte do
receptor.
C) O elo final do processo de comunicao a verificao da compreenso da
mensagem.
D) A comunicao tem quatro funes bsicas. O controle do comportamento das
pessoas uma dessas funes, que pode ser implementada de diversas maneiras.
E) A transmisso e a recepo de uma mensagem so influenciadas pela habilidade e
pela atitude das pessoas envolvidas no processo, mas independem do nvel
sociocultural dessas pessoas.
A letra A est certa. Vimos no comeo da parte de comunicao, na historinha do
professor de Harvard, que comunicao compartilhar. Portanto, s h comunicao
quando h compreenso.
A letra B certa, pois traz a definio da decodificao. A codificao ocorre no
emissor.
A letra C certa. A parte final do processo de comunicao o feedback.
A letra D certa, traz uma das quatro funes bsicas da comunicao definidas por
Stephen Robbins:
Controle;
Motivao;

Expresso emocional;
Informao.
A comunicao age no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras.
As organizaes possuem hierarquias e orientaes formais que devem ser seguidas
pelos funcionrios. Quando estes so informados de que devem, por exemplo,
comunicar qualquer problema de trabalho primeiramente a seu superior imediato ou
seguir risca suas instrues de trabalho, ou ainda adequar-se s polticas da
empresa, a comunicao est desempenhando uma funo de controle.
A comunicao facilita a motivao por esclarecer aos funcionrios o que deve ser feito,
qual a qualidade de seu desempenho e o que fazer para melhor-lo. O estabelecimento
de metas especficas, o feedback do progresso em relao a elas e o reforo do
comportamento desejvel estimulam a motivao e requerem comunicao.
Para muitos funcionrios, seu grupo de trabalho sua fonte primria de interao
social. A comunicao que ocorre dentro do grupo um mecanismo fundamental para
que seus membros expressem suas frustraes ou seus sentimentos de satisfao. A
comunicao, portanto, fornece o meio para a expresso emocional de sentimentos e
para satisfao de necessidades sociais.
A funo final desempenhada pela comunicao se relaciona com seu papel de
facilitadora de tomada de decises. Ela proporciona as informaes de que as pessoas e
grupos precisam para tomar decises ao transmitir dados para que se identifiquem e
avaliem alternativas.
A letra E errada, pois aspectos socioculturais tambm influenciam.
Gabarito: E.
27. (ESAF/AFT/2003) Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as definies sobre
as caractersticas da comunicao na gesto pblica. A seguir, indique a opo correta.
( ) A comunicao deve respeitar e se manter nas esferas de influncia federal,
estadual e municipal.
( ) O servidor pblico deve satisfao apenas ao seu superior imediato, que deve
arbitrar que informaes podem ser passadas para a comunidade.
( ) A comunicao no setor pblico mais do que uma necessidade mercadolgica;
um direito do cidado em muitos casos.
( ) As novas tecnologias de comunicao esto mudando a forma como o oramento e
o seu controle so realizados, permitindo uma maior participao da sociedade.

( ) A comunicao na gesto pblica cria redes organizacionais que so sempre
coordenadas pelo Governo Federal.
a) V, F, V, V, F
b) F, V, F, V, V
c) V, V, F, F, F
d) V, F, V F, V
e) F, F, V, V, F
A primeira afirmao falsa. A comunicao deve ocorrer tambm entre as
esferas de governo e entre este e a sociedade.
A segunda afirmao falsa. O servidor pblico deve satisfao sociedade.
A terceira afirmao verdadeira. Mais do que um marketing, a comunicao na
gesto pblica uma forma de ouvir a sociedade e dar transparncia s aes
governamentais.
A quarta afirmao verdadeira. O Portal da Transparncia um exemplo de
ferramenta que possibilita um controle do oramento muito mais acessvel.
A quinta afirmao errada. As redes podem ser coordenadas por diferentes
atores.
Gabarito: E.
6.5 Gesto de Redes Organizacionais
28. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Comportando a interao de estruturas
descentralizadas e modalidades inovadoras de parcerias entre estatais e organizaes
sociais ou empresariais, a abordagem de redes de polticas pblicas se constitui em
uma recente tendncia da administrao pblica em nosso pas. Sua proliferao,
porm, acarreta vantagens e desvantagens sua gesto. Como desvantagem,
podemos citar o fato de que as redes:
a) propiciam o desenvolvimento de uma gesto adaptativa.
b) garantem a presena pblica sem a necessidade de criao ou aumento de uma
estrutura burocrtica.
c) possibilitam a definio de prioridades de uma maneira mais democrtica.

d) dificultam a prestao de contas dos recursos pblicos envolvidos, por envolver
numerosos atores governamentais e privados.
e) garantem a diversidade de opinies sobre o problema em questo, por envolverem
mais atores.
Questo tirada do texto de Sonia Maria Fleury que vimos na aula e que est
na leitura sugerida. S h uma alternativa com uma coisa ruim, que a letra D. As
demais alternativas so certas, mas so vantagens das redes.
Gabarito: D.
29. (ESAF/ANA/2009) Como instrumento gerencial contemporneo, correto afirmar
sobre os mecanismos de rede:
a) seu pressuposto bsico o da articulao conjunta entre as organizaes, visando
ao compartilhamento de recursos, exceto o acesso ao know-how, que deve ser mantido
em sigilo.
b) as redes podem ser compreendidas como a formao de relaes
interorganizacionais segundo uma perspectiva econmica e mercadolgica.
c) as redes so vistas como uma forma rgida e centralizada de governana.
d) a reduo dos custos de transao a nica causa da emergncia das redes
organizacionais.
e) embora seja um espao plural, onde coexistem diferentes agentes, a rede
organizacional se caracteriza pela unicidade de capital e de interesses corporativos.
A letra A errada, o acesso ao know-how (conhecimento), sim importante.
Um dos maiores princpios da rede justamente o compartilhamento.
A letra B certa. Temos as redes intraorganizacionais e as
interorganizacionais. Estas so formadas com o objetivo de aumentar a
competitividade da empresa por meio da cooperao como forma de dispor de
vantagens que a empresa no conseguiria sozinha.
A letra C errada, elas so flexveis e descentralizadas.
A letra D errada. Custos de transao esto relacionados com a negociao
e os contratos entre duas empresas. Eles no se relacionam com os gastos

provenientes de uma produo em si, mas esto ligados aos custos decorrentes
da negociao de contratos no mercado entre os agentes econmicos. De
acordo com JL Pond, J Fagundes, M Possas, a teoria dos custos de transao
demonstra que movimentos de integrao vertical e prticas contratuais que
organizam as interaes dos agentes nos mercados geram inovaes
institucionais que buscam gerar ganhos de eficincia. Porm, este no o nico
fator que fomentou a formao de redes, h outras questes mais importantes,
como a complementaridade.
A letra E errada, so diversos interesses e capitais.
Gabarito: B.
30. (ESAF/EPPGG-MPOG/2008) Sobre a gesto de redes no setor pblico, correto
afirmar que:
a) tornam a ao pblica mais facilmente gerencivel, visto que reduzem os obstculos
para o controle e coordenao das interdependncias.
b) so constitudas a partir de critrios explcitos e universais de participao, o que
reduz consideravelmente a concentrao das decises nas mos de uma elite.
c) estabelecem metas compartilhadas e preenchem os vazios estruturais existentes na
administrao pblica.
d) so conduzidas a partir de instrumentos de gesto estratgica amplamente aceitos,
advindo de um vasto acervo de estudos sobre modelos de comportamento inter-
organizacional.
e) preconiza a existncia de uma gerncia social adaptativa para elevar a eficcia das
polticas pblicas que lidam com problemas de grande complexidade em contextos de
instabilidade institucional e turbulncia poltica.
Est questo tambm foi tirada do texto da Snia Maria Fleury Teixeira. Vimos
algumas caractersticas limitadoras da eficcia das redes, sendo que uma delas era:
E. As dificuldades de controle e coordenao das interdependncias tende
a gerar problemas gesto das redes.
Portanto, como os diversos atores so interdependentes, tm uma autonomia grande,
difcil coorden-los, por isso que a gesto das redes est longe de ser algo simples. A
letra A errada.

Outra das caractersticas limitadoras da eficcia das redes :
F. Os critrios para participao na rede no so explcitos e universais e
podem provocar marginalizao de grupos, instituies, pessoas e
mesmo regies, podendo deixar a poltica apenas nas mos de uma
elite;
Portanto, a letra B errada porque os critrios no so explcitos e universais,
permitindo que alguns grupos se apoderem da poltica.
Mais uma caracterstica limitadora da eficcia das redes:
C. as metas compartilhadas no garantem a eficcia no cumprimento dos
objetivos j que as responsabilidades so muito diludas;
Eu considero que as redes preenchem sim alguns vazios estruturais da administrao
pblica. Lembram-se do governo empreendedor que amplia sua ao porque, ao
catalisar outros grupos da sociedade, chega onde no conseguia chegar antes? Para
mim, aqui so preenchidos sim vazios. bvio que no todos. Por isso no concordo
tanto com esta questo, j que apesar das metas compartilhadas no garantirem a
eficcia no cumprimento dos objetivos, as redes preenchem sim alguns vazios. Mas a
letra C errada.
Se fosse dessa forma seria fcil gerencial uma rede. Contudo, elas so muito difceis de
serem administradas, justamente porque no existe instrumentos amplamente aceitos,
nem tantos estudos assim. A letra D errada.
Aqui temos uma das possveis solues apontadas pela Snia Fleury:
A. necessrio a introduo de uma gerncia social adaptativa para tornar
eficazes polticas que enfrentam problemas de elevada complexidade e
que se desenvolvem em contexto de alta turbulncia poltica e
instabilidade institucional. A no separao entre formulao e
implementao das polticas assim como a introduo de mecanismos
de monitoramento das polticas sociais so requisitos para o
desenvolvimento da imprescindvel aprendizagem institucional.
A letra E certa.
Gabarito: E.

31. (ESAF/EPPGG-MPOG/2008) Sobre os modelos de gesto intergovernamental de
polticas pblicas, associe a coluna A com a coluna B, assinalando a opo que indica as
relaes corretas.
Coluna A
A1 - Construo conjunta de instrumentos de planejamento, implementao e
avaliao e gesto a partir da negociao entre as partes.
A2 - Estabelecimento por governos locais de suas prprias bases para atuao a partir
de funes delegadas normativamente.
A3 - Manuteno do controle pela esfera federal e emprego de normas e instrumentos
padronizados de regulao e avaliao de resultados.
A4 - Estabelecimento de bases colaborativas e estratgicas, intensificando as relaes
de interdependncia entre as partes.
Coluna B
B1 - Modelo de cima para baixo (top-down)
B2 - Modelo de gesto de redes
B3 - Modelo de trocas mtuas
B4 - Modelo de jurisdio
a) A1-B3, A2-B4, A3-B1, A4-B2
b) A1-B3, A2-B2, A3-B4, A4-B1
c) A1-B1, A2-B3, A3-B2, A4-B4
d) A1-B4, A2-B1, A3-B3, A4-B2
e) A1-B2, A2-B1, A3-B4, A4-B3
Agranoff e McGuire apresentaram quatro modelos empregados na gesto federativa:
De cima para baixo (top-down): representa a manuteno do controle da esfera
federal sobre as demais no estabelecimento das relaes necessrias
implementao e execuo de programas intergovernamentais. Enfatiza o
emprego de normas e instrumentos padronizados desenhados unilateralmente, o
monitoramento dos resultados, o domnio das transferncias financeiras e sua
regulao centralizada;
Trocas mtuas: enfatiza a construo de instrumentos de gesto e o alcance dos
objetivos por meio de mtua dependncia entre os atores envolvidos. A base da

gesto consiste em processos de negociao a partir dos vnculos
intergovernamentais construdos pelo sistema federativo, em detrimento da
dominao completa da esfera federal.
Jurisdio: adota como princpio de gesto o estabelecimento, por governos locais,
de bases normativas, estratgias e vnculos necessrios ao adequado
cumprimento das funes que lhes foram atribudas no processo de
descentralizao. Para atingir seus objetivos, os gestores locais selecionam e
contatam os atores que detm os recursos estratgicos para o desenvolvimento
das atividades, programas e projetos considerados essenciais. Embora esse
modelo proporcione maior grau de autonomia aos governos locais, as esferas
federal e regional ainda impem restries a sua ao, uma vez que ela se destina
a cumprir funes delegadas de cima. Quando falamos nas unidades subnacionais
trabalhando de forma autnoma, dentro de sua esfera de deciso, falamos do
modelo de jurisdio. As competncias esto previstas em lei, na prpria CF88.
Associamos A2 com B4.
Gesto em rede: a ao dos diversos atores relacionados gesto do sistema
intergovernamental se verifica num ambiente onde os atores ou organizaes no
tm o poder de determinar as estratgias dos demais. Logo o princpio da gesto
consiste em desenvolver vnculos colaborativos intensificando as relaes de
interdependncia. A liderana colaborativa. Os atores no sistema federal
dependem uns dos outros porque precisam dos recursos alheios para atingir suas
metas e objetivos. A interdependncia significa que todos os atores se beneficiam
de alguma forma, em virtude de seu interesse comum numa atividade especfica,
e que um problema particular s pode ser sanado se os atores envolvidos
buscarem sua soluo de forma estratgica e colaborativa.
Gabarito: A.
32. (ESAF/ENAP/2006) Assinale a opo que exprime corretamente caractersticas de
uma estrutura organizacional em rede.
a) Na estrutura em rede a organizao vista como um sistema fechado.
b) Na estrutura em rede prevalece a uniformidade e conformidade.
c) Na estrutura em rede prevalece o compartilhamento de autoridade e
responsabilidade.
d) Na estrutura em rede as clulas so formadas considerando a especializao do
trabalho.

e) Na estrutura em rede conjugam-se aspectos funcionais com a de produto e/ou
processo.
Na rede, a organizao um sistema aberto, flexvel. No prevalece a unidade, mas a
diferenciao. Prevalece sim o compartilhamento de autoridade e responsabilidade. A
especializao no o critrio de formao das clulas. A letra D traz a estrutura
funcional e a E traz a estrutura matricial.
Gabarito: C.
6.6 Gabarito
1. C
2. D
3. D
4. C
5. C
6. C
7. E
8. C
9. E
10. E
11. A
12. D
13. E
14. A
15. B
16. B
17. A
18. E
19. A
20. B
21. C
22. C
23. B
24. B
25. C
26. E
27. E
28. D
29. B
30. E
31. A
32. C
6.7 Lista das Questes
6.7.1 Gesto Pblica Empreendedora
1. (ESAF/ISS-RJ/2010) Em um contexto de gesto empreendedora, incorreto
afirmar que a administrao fiscal deve:
a) coletar tributos visando atender, com maior eficcia, o bem comum.
b) adotar princpios de gesto de negcios, como a proatividade e o controle por
objetivos e metas.
c) ser gerenciada como uma empresa que visa maximizar o lucro, aqui medido sob a
forma de arrecadao.
d) submeter seus resultados a avaliaes feitas pela sociedade.
e) incorporar novas tecnologias, facilitando e estimulando a troca de informaes com o
cidado-cliente.

2. (ESAF/AFT/2010) A aplicao do empreendedorismo, no mbito da Administrao
Pblica, implica saber que:
a) normas rgidas e exaustivas so o melhor suporte para a tomada de deciso em
ambientes complexos sob constante mudana.
b) no se deve estimular a competio entre entidades prestadoras de servios
pblicos semelhantes.
c) a administrao por resultados perde espao para a superviso hierrquica e para a
realizao de auditorias de gesto.
d) quanto maior a autonomia conferida a servidores pblicos, novas formas de controle
ou responsabilizao devem ser adotadas.
e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econmicos so o principal fator
motivacional de gerentes e chefes.
3. (ESAF/AFRFB/2009) No mbito da administrao pblica, o empreendedorismo
pressupe a incorporao dos seguintes comportamentos, exceto:
a) participao dos cidados nos momentos de tomada de deciso.
b) substituio do foco no controle dos inputs pelo controle dos outputs e seus
impactos.
c) criao de mecanismos de competio dentro das organizaes pblicas e entre
organizaes pblicas e privadas.
d) adoo de uma postura reativa, em detrimento da proativa, e elaborao de
planejamento estratgico, de modo a antever problemas potenciais.
e) aumento de ganhos por meio de aplicaes financeiras e ampliao da prestao de
servios remunerados.
4. (ESAF/CGU/2008) O movimento que incorporou gesto pblica caractersticas
como a competio na prestao de servios, a perspectiva empreendedora, a
descentralizao, o foco em resultados e a orientao para o mercado denominado:
a) Patrimonialista.
b) Governana Corporativa.
c) Reinventando o Governo.
d) Administrao Pblica Societal.
e) Ps-Burocrtico.

5. (CESPE/VRIOS) A respeito da gesto pblica empreendedora, marque com (V) a
assertiva verdadeira e com (F) a assertiva falsa e ao final assinale a opo correta.
( ) A noo de empreendedorismo pblico denota uma postura estratgica proativa de
organizaes pblicas e do prprio Estado como um empreendedor seletivo.
( ) Governo catalisador aquele que rema em vez de pilotar, o que, em outras
palavras, significa um governo que forte porque no deixa a execuo para outrem.
( ) Um governo empreendedor caracteriza-se, entre outros aspectos, por executar
atividades que venham a gerar receitas com os servios oferecidos, podendo at cobrar
taxas como penalidades para cidados que cometeram pequenas infraes que
envolvem o bem-estar da comunidade.
( ) Os clientes de rgos pblicos que possuem uma gesto tradicional no so vistos
com a mesma ateno que dada a eles no setor privado, pois caracteristicamente tais
rgos no obtm seus recursos diretamente de seus clientes e a quantidade desses
recursos independe do nvel de satisfao desses clientes.
( ) Na falta de informao referente aos resultados das atividades da administrao
pblica, uma das formas encontradas atualmente pelos governos ditos empreendedores
para recompensar seus funcionrios premi-los com base nos seguintes critrios:
tempo de servio, volume de recursos e de pessoal que administram, alm da prpria
hierarquia da administrao pblica.
a) V, F, V, F, V
b) F, V, V, V, F
c) V, F, V, V, F
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, F, V
6. (CESPE/VRIOS) Qual dos itens abaixo no representa adequadamente um dos
princpios do movimento Reinventando o Governo.
a) Caracterizado pela busca pr-ativa de resultados, pela eficincia e pela eficcia da
gesto pblica, o modelo do governo empreendedor se contrape ao modelo do
governo burocrtico, voltado para o controle interno e para a mera conformidade com
os custos orados.
b) O governo caracteristicamente empreendedor fomenta a transferncia do poder
decisrio da burocracia para as comunidades, possibilitando a efetiva participao da
populao de modo a ser eficiente na resoluo dos problemas e no alcance dos
objetivos consensualmente determinados por cada comunidade.
c) O governo orientado por misses surge em associao s organizaes pblicas
rigidamente dirigidas por normas e regulamentos. As organizaes orientadas por

misses so menos racionais, eficazes, criativas, embora possuam maior flexibilidade
operativa e moral mais elevado.
d) O princpio da competio nos servios pblicos tem como meta a competio no
apenas entre os setores pblico e privado, mas dentro de cada um desses dois setores
que operam na jurisdio de um dado governo.
e) O princpio do governo de resultados privilegia os resultados a atingir e no
simplesmente os recursos. Isso significa dispor de um efetivo sistema de avaliao das
aes do governo, que considere no apenas a concretizao fsica e financeira dos
projetos, mas tambm o seu sucesso no cumprimento dos objetivos socialmente
colimados.
7. (CESPE/VRIOS) David Osborne e Ted Gaebler publicaram o livro Reinventando o
Governo: Como o esprito empreendedor est transformando o setor pblico, que a
base da teoria da gesto pblica empreendedora. Uma srie de afirmaes a respeito
dessa teoria so feitas a seguir:
I. A gesto empreendedora preocupa-se com o cidado como cliente, mas no tem
como premissa bsica o gerenciamento eficaz dos recursos tributrios coletados.
II. A administrao, quando voltada para o interesse dos usurios de seus servios,
deve buscar sempre alcanar a eficincia e, ao prioriz-la, dever atender a demanda
por seus produtos e servios, ainda que os custos incorridos possam superar os
benefcios proporcionados.
III. O conceito de empreendedorismo pblico implica uma relao de risco e
recompensa anloga de empreendedorismo privado.
Em relao a essas afirmaes pode-se dizer que:
a) esto todas corretas.
b) apenas a I est correta.
c) apenas a II est correta.
d) apenas a III est correta.
e) esto todas incorretas.
6.7.2 Gesto da mudana organizacional
8. (ESAF/APO-MPOG/2010) Assinale a opo incorreta.
a) Ao adotar um modelo de sistema fechado, a organizao tende a ser conduzida,
gradativamente, a nveis cada vez mais altos de entropia e desagregao.
b) As pessoas no resistem necessariamente a mudanas.

c) Uma organizao pode mudar em funo do produto, mas no em funo do
mercado, sob pena de transmutar-se em uma nova organizao.
d) De uma forma geral, as abordagens tericas sobre mudana organizacional sugerem
a necessidade de incorporao de processos mais democrticos e participativos.
e) Mesmo organizaes pblicas, com suas amarras legais e burocrticas, so passveis
de mudanas causadas pelo ambiente.
9. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Um processo de mudana organizacional cujo objetivo
prioritrio seja perseguir, de um lado, a motivao, atitudes, comportamentos
individuais, satisfao pessoal e profissional e, de outro lado, a coeso e a identidade
interna, introduzindo novos valores e hbitos a serem compartilhados coletivamente,
deve ser analisado sob a tica das seguintes perspectivas:
a) humana e poltica.
b) cultural e poltica.
c) humana e estrutural.
d) cultural e estrutural.
e) humana e cultural.
10. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Ao ser designada(o) como responsvel por um processo
de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no
seguinte erro conceitual:
a) no mbito da administrao pblica, o marco legal-burocrtico constitui-se em um
forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao
privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas.
b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais,
desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer
tipo de mudana, sendo esta a mais frequente.
c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e organizacional.
d) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com reflexo nos
nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de
novas tecnologias.
e) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no
pode ser considerado como fator determinante de sucesso.

11. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Tal como no esforo de planejamento estratgico, uma
organizao que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve
percorrer as seguintes etapas:
I. Definio da misso, viso e negcio;
II. Anlise do ambiente interno pontos fortes e fracos;
III. Anlise do ambiente externo oportunidades e ameaas;
IV. Definio dos objetivos, metas e planos de ao.
Esto corretas:
a) todas esto corretas.
b) apenas I e III.
c) apenas II, III e IV.
d) apenas I, II e III.
e) apenas I e II.
12. (FGV/BADESC/2010) Com relao ao processo de mudana organizacional, analise
as afirmativas a seguir.
I. O descongelamento significa o abandono de velhas prticas organizacionais.
II. A mudana significa o aprendizado de novas prticas organizacionais.
III. O recongelamento significa que as novas prticas organizacionais no foram
internalizadas pelo comportamento.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
6.7.3 Gesto por Competncias
13. (ESAF/ANA/2009) A noo de competncia, no modo de pensar atual, est
vinculada a duas dimenses: uma organizacional e outra gerencial. Qual das opes
abaixo descreve corretamente estas dimenses?
a) As competncias organizacionais so coletivas e aparecem sob forma de processos
de produo. As competncias gerenciais so competncias tambm coletivas, mas
geram diferenciao.

b) As competncias organizacionais so decorrentes dos treinamentos e representam a
qualificao dos membros organizacionais; j as gerenciais so as competncias
seletivas que geram diferencial organizacional.
c) As competncias organizacionais so uma dimenso corporativa de competncias,
enquanto as competncias gerenciais so a dimenso coletiva da gerncia mdia
organizacional.
d) As competncias organizacionais devem contribuir para a expanso da empresa em
carter imediatssimo, por isso so consideradas estratgicas, ao contrrio das
gerenciais, que so operacionais.
e) As competncias organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo princpio
conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais so a mobilizao e aplicao
de conhecimentos e capacidades numa situao especfica.
14. (ESAF/MPOG/2008) A abordagem da gesto por competncias, muito propagada
nos estudos sobre a gesto dos recursos humanos, originou-se no setor privado, o qual
tinha por objetivo principal assegurar melhor competitividade no meio concorrencial.
Sobre a gesto de competncias, todas as assertivas abaixo esto corretas, exceto:
a) um conceito central nessa abordagem o de competncia-chave, que se refere aos
requisitos essenciais que uma organizao deve possuir para que possa cumprir uma
funo especfica ou para realizar seus objetivos.
b) a gesto por competncias um mtodo para gerenciar as carreiras
tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou antigidade que passam a ser
fundadas nos diferenciais dos servidores, os quais so revelados quando as pessoas
agem nas situaes profissionais com que se deparam e servem como ligao entre as
condutas individuais e a estratgia da organizao.
c) as competncias humanas ou profissionais so combinaes sinrgicas de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em
determinado contexto ou em determinada estratgia organizacional.
d) competncias so as caractersticas comportamentais de um indivduo em relao
direta com o cumprimento eficaz ou notrio de um trabalho, que vo alm das suas
qualificaes formais e cuja gesto define o modelo que servir de base aos processos
de recrutamento, seleo, formao, desenvolvimento de pessoal ou a outros aspectos
da gesto de pessoas.
e) o mtodo da descrio das competncias permite identificar as habilidades e o
conhecimento de que os indivduos precisam para atuar mais efetivamente a longo
prazo e projetar metas de desenvolvimento concretas que iro orientar a sua avaliao
de desempenho.

15. (ESAF/STN/2008) Entre as opes abaixo, selecione aquela que melhor explicita os
conceitos de competncias humanas e organizacionais, respectivamente.
a) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo, enquanto as
organizacionais so aquelas que dizem respeito organizao ou equipe de trabalho.
b) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe e
trabalho, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito organizao
como um todo ou a uma de suas unidades.
c) Competncias humanas so aquelas relacionadas aos indivduos, enquanto as
organizacionais so aquelas que dizem respeito s equipes de trabalho.
d) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe de
trabalho, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito a todas as
unidades organizacionais como um todo.
e) Competncias humanas so aquelas relacionadas somente s equipes, enquanto as
organizacionais so aquelas que dizem respeito ao conjunto das unidades
organizacionais.
16. (ESAF/STN/2008) Considerando o sistema de gesto de pessoas por competncias,
assinale a opo que melhor caracteriza os procedimentos relativos seleo de um
perfil profissional por competncias.
a) A partir do currculo profissional, mapeada competncia que ser includa entre as
existentes na organizao.
b) A partir do levantamento das competncias necessrias ao trabalho da organizao,
seleciona-se o currculo cujo perfil de competncias atende quelas necessidades.
c) A partir da competncia comprovada pelo currculo do funcionrio que se quer
contratar, se estabelece o cargo a ocupar.
d) A partir da comprovao de competncias pelo candidato ao cargo, faz-se a
adequao das competncias requeridas.
e) A partir da competncia comprovada pelo perfil do candidato a ocupar determinado
cargo, refaz-se o mapeamento interno da organizao.
17. (ESAF/CGU/2008) A dcada dos anos 90 marcada pela incorporao de novos
paradigmas nas organizaes, de modo a fazer face busca de competitividade no
setor empresarial e maior eficincia e eficcia no setor pblico. Uma dessas mudanas
a incorporao do conceito de competncias nas organizaes. Indique a opo que
apresenta corretamente o significado de competncia entre os profissionais de recursos
humanos nas organizaes. Competncia est relacionada a ():

a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivduo e tarefa associada a
resultados.
b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e sua capacidade de
aprendizagem.
c) capacidade de o indivduo agregar valor econmico e agir de forma autnoma.
d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficincia uma tarefa e ao
desenvolvimento de atitudes reativas.
e) formao profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e prtica de
tarefas rotineiras.
18. (ESAF/CGU/2004) De uma forma geral, as competncias gerenciais so
classificadas em trs categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas so
necessrias para ocupar um cargo de gerente e dependem do nvel hierrquico do
cargo, das tarefas a serem desenvolvidas pelo gerente e do tipo de organizao entre
outros fatores. Escolha a opo que faz uma relao correta entre habilidade e nvel
hierrquico.
a) Quanto mais alto o nvel hierrquico do cargo a ser ocupado, mais habilidades
tcnicas sero requeridas.
b) Habilidades humanas so requeridas mais intensamente dos gerentes que ocupam
os cargos de gerncia ttica e intermediria.
c) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades conceituais sero
requeridas.
d) Habilidades conceituais so requeridas na mesma proporo nos trs nveis
hierrquicos.
e) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades tcnicas sero
requeridas.
6.7.4 Comunicao na gesto pblica
19. (ESAF/ATRFB/2010) Sobre o tema comunicao organizacional, correto afirmar
que:
a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao.
b) redigir com clareza condio suficiente para que a comunicao seja bem-
sucedida.
c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao considerada formal.
d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada.

e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de rudos.
20. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Elemento bsico para a interao social e o
desenvolvimento das relaes humanas, a comunicao desempenha papel
fundamental para a efetivao de planos e programas em qualquer ambiente
organizacional. Por isso mesmo, correto afirmar que:
a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da organizao, sem levar em
conta os interesses de seus diversos pblicos, internos e externos.
b) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura organizacional
como um fator determinante dos procedimentos a serem adotados.
c) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao mercadolgica deve ser
priorizada em detrimento das comunicaes institucional e interna.
d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por
especialistas da rea, de preferncia lotados em uma assessoria vinculada alta
gerncia.
e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes pblicas
propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicao interna.
21. (FCC/TJ-AP/Analista Administrativo/2009) No intuito de melhorar a comunicao
interpessoal e intergrupal numa organizao de grande porte deve-se
(A) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao escrita para melhorar
a imagem da direo.
(B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao oral visando elevar o
controle gerencial.
(C) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e oral entre todos os
funcionrios em torno de metas e projetos.
(D) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de
marketing e RH.
(E) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal para impedir as
chamadas centrais de boatos.
22. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria/2010) Com relao importncia do feedback
no processo de comunicao interpessoal nas organizaes, considere as afirmativas
abaixo.

I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrrio de ser um processo de
avaliao.
II. O feedback mais til quando solicitado e oportuno, isto , quando feito no
momento do comportamento ou do fato em questo.
III. Deve ser compatvel com as motivaes e objetivos do emissor, mesmo que seja
expresso na forma de um desabafo.
IV. Deve ser direcionado s caractersticas pessoais, idiossincrasias, limitaes de
raciocnio e outras manifestaes individuais que podem ser apontadas como falhas.
V. Deve ser especfico ao contrrio de verbalizar uma generalizao.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) II e V.
(B) I, III e V.
(C) I, II e V.
(D) III, IV e V.
(E) II, III, IV e V.
23. (CESPE/TSE/Analista Administrativo/2006) A respeito dos fluxos de comunicao
interna que permeiam as organizaes, assinale a opo correta.
A) A comunicao interna se estabelece em trs fluxos de comunicao: ascendente,
descendente e esfrico.
B) A comunicao ascendente refere-se quela em que os empregados falam
diretamente direo da organizao.
C) A comunicao que, em um primeiro momento, ocorre entre os empregados e,
posteriormente, explicita-se direo da organizao, denominada comunicao
esfrica.
D) A comunicao descendente tem conotao administrativa e ocorre entre os
departamentos e estruturas administrativas da organizao.
24. (ESAF/ANEEL/2004) Identifique a opo que indica, em ordem seqencial,
elementos que constituem o processo de comunicao entre os membros da
organizao.
a) Fonte, transmisso, escrita, fax, decodificao e resposta.
b) Fonte, codificao, transmisso, recebimento, decodificao e feedback.
c) Idia, receptor, transmisso, codificao, recebimento e resposta.
d) Idia, escrita, recebimento, decodificao e feedback.

e) Escrita, fax, codificao, transmisso, decodificao e resposta.
25. (ESAF/ANEEL/2004) A comunicao nas organizaes torna-se uma ferramenta de
gesto quando subsidia o processo de tomada de deciso. Assinale a opo que no
indica de forma correta o cuidado que a empresa deve ter com o processo de
comunicao para que este seja efetivo.
a) Criar um ambiente favorvel ao feedback.
b) Construir um alto nvel de confiana.
c) Estimular o uso de meios eletrnicos de comunicao.
d) Adequar os meios de comunicao ao pblico-alvo.
e) Estar aberto a crticas.
26. (CESPE/TRT-10/Auxiliar Judicirio/2004) Com relao ao processo de comunicao
humana, julgue os itens que se seguem.
A) A comunicao se d quando ocorre a transmisso e a compreenso da mensagem.
B) A decodificao de uma mensagem a traduo dessa mensagem por parte do
receptor.
C) O elo final do processo de comunicao a verificao da compreenso da
mensagem.
D) A comunicao tem quatro funes bsicas. O controle do comportamento das
pessoas uma dessas funes, que pode ser implementada de diversas maneiras.
E) A transmisso e a recepo de uma mensagem so influenciadas pela habilidade e
pela atitude das pessoas envolvidas no processo, mas independem do nvel
sociocultural dessas pessoas.
27. (ESAF/AFT/2003) Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as definies sobre as
caractersticas da comunicao na gesto pblica. A seguir, indique a opo correta.
( ) A comunicao deve respeitar e se manter nas esferas de influncia federal,
estadual e municipal.
( ) O servidor pblico deve satisfao apenas ao seu superior imediato, que deve
arbitrar que informaes podem ser passadas para a comunidade.
( ) A comunicao no setor pblico mais do que uma necessidade mercadolgica;
um direito do cidado em muitos casos.
( ) As novas tecnologias de comunicao esto mudando a forma como o oramento e
o seu controle so realizados, permitindo uma maior participao da sociedade.

( ) A comunicao na gesto pblica cria redes organizacionais que so sempre
coordenadas pelo Governo Federal.
a) V, F, V, V, F
b) F, V, F, V, V
c) V, V, F, F, F
d) V, F, V F, V
e) F, F, V, V, F
6.7.5 Gesto de Redes Organizacionais
28. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Comportando a interao de estruturas
descentralizadas e modalidades inovadoras de parcerias entre estatais e organizaes
sociais ou empresariais, a abordagem de redes de polticas pblicas se constitui em
uma recente tendncia da administrao pblica em nosso pas. Sua proliferao,
porm, acarreta vantagens e desvantagens sua gesto. Como desvantagem,
podemos citar o fato de que as redes:
a) propiciam o desenvolvimento de uma gesto adaptativa.
b) garantem a presena pblica sem a necessidade de criao ou aumento de uma
estrutura burocrtica.
c) possibilitam a definio de prioridades de uma maneira mais democrtica.
d) dificultam a prestao de contas dos recursos pblicos envolvidos, por envolver
numerosos atores governamentais e privados.
e) garantem a diversidade de opinies sobre o problema em questo, por envolverem
mais atores.
29. (ESAF/ANA/2009) Como instrumento gerencial contemporneo, correto afirmar
sobre os mecanismos de rede:
a) seu pressuposto bsico o da articulao conjunta entre as organizaes, visando
ao compartilhamento de recursos, exceto o acesso ao know-how, que deve ser mantido
em sigilo.
b) as redes podem ser compreendidas como a formao de relaes
interorganizacionais segundo uma perspectiva econmica e mercadolgica.
c) as redes so vistas como uma forma rgida e centralizada de governana.
d) a reduo dos custos de transao a nica causa da emergncia das redes
organizacionais.

e) embora seja um espao plural, onde coexistem diferentes agentes, a rede
organizacional se caracteriza pela unicidade de capital e de interesses corporativos.
30. (ESAF/EPPGG-MPOG/2008) Sobre a gesto de redes no setor pblico, correto
afirmar que:
a) tornam a ao pblica mais facilmente gerencivel, visto que reduzem os obstculos
para o controle e coordenao das interdependncias.
b) so constitudas a partir de critrios explcitos e universais de participao, o que
reduz consideravelmente a concentrao das decises nas mos de uma elite.
c) estabelecem metas compartilhadas e preenchem os vazios estruturais existentes na
administrao pblica.
d) so conduzidas a partir de instrumentos de gesto estratgica amplamente aceitos,
advindo de um vasto acervo de estudos sobre modelos de comportamento inter-
organizacional.
e) preconiza a existncia de uma gerncia social adaptativa para elevar a eficcia das
polticas pblicas que lidam com problemas de grande complexidade em contextos de
instabilidade institucional e turbulncia poltica.
31. (ESAF/EPPGG-MPOG/2008) Sobre os modelos de gesto intergovernamental de
polticas pblicas, associe a coluna A com a coluna B, assinalando a opo que indica as
relaes corretas.
Coluna A
A1 - Construo conjunta de instrumentos de planejamento, implementao e
avaliao e gesto a partir da negociao entre as partes.
A2 - Estabelecimento por governos locais de suas prprias bases para atuao a partir
de funes delegadas normativamente.
A3 - Manuteno do controle pela esfera federal e emprego de normas e instrumentos
padronizados de regulao e avaliao de resultados.
A4 - Estabelecimento de bases colaborativas e estratgicas, intensificando as relaes
de interdependncia entre as partes.
Coluna B
B1 - Modelo de cima para baixo (top-down)
B2 - Modelo de gesto de redes
B3 - Modelo de trocas mtuas
B4 - Modelo de jurisdio

a) A1-B3, A2-B4, A3-B1, A4-B2
b) A1-B3, A2-B2, A3-B4, A4-B1
c) A1-B1, A2-B3, A3-B2, A4-B4
d) A1-B4, A2-B1, A3-B3, A4-B2
e) A1-B2, A2-B1, A3-B4, A4-B3
32. (ESAF/ENAP/2006) Assinale a opo que exprime corretamente caractersticas de
uma estrutura organizacional em rede.
a) Na estrutura em rede a organizao vista como um sistema fechado.
b) Na estrutura em rede prevalece a uniformidade e conformidade.
c) Na estrutura em rede prevalece o compartilhamento de autoridade e
responsabilidade.
d) Na estrutura em rede as clulas so formadas considerando a especializao do
trabalho.
e) Na estrutura em rede conjugam-se aspectos funcionais com a de produto e/ou
processo.
7 Leitura Sugerida
O desafio da gesto das redes de polticas Sonia Maria Fleury Teixeira
www.lead.org.br/filemanager/download/375/O_Desafio_da_Gesto_de_Redes_de_Polti
cas.pdf
Enap (org.). Gesto por competncias em organizaes de governo.
http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_download&gid=23
11
8 Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
DAFT, Richard L. Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
DUTRA, Joel Souza. Competncias: conceitos e instrumentos para gesto de pessoas
na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2008.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Atlas, 2008.
OSBORNE, David & GAEBLER, Ted. Reinventando o governo: como o esprito
empreendedor est transformando o setor pblico. Braslia: MH Comunicao, 1997.
PAULA, Ana Paula Paes de. Por uma nova gesto pblica. Rio de Janeiro: Editora FGV,
2007.
PEREIRA, Luis Carlos Bresser. Reforma do Estado e Administrao Pblica Gerencial.
Rio de Janeiro: FGV, 2003.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Pearson Hall, 2005.

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