La importancia de un adecuado Laimportanciadeunadecuado

ModelodeGestin
ysucorrelacinconlaEstrategia,elGobierno
CorporativoylaGestindelCambio p y
JorgeRodrguezGrecco
jorge.grecco@excellentia.com.uy
Objetivos de la charla Objetivos de la charla
Conversar y compartir experiencias sobre los pilares del Conversar ycompartir experiencias sobre lospilares del
Modelo deGestin ysu interrelacin ycorrelacin con:
MejoraContinua
Visin
Misin
Valores
j
Enfoquealcliente.
ProcesosdeNegocio
Valores
IndicadoresdeGestin.
SistemasdeGestin
SistemasdeInformacin
Personas
GestindelCambio
LaGestinEstratgica
El Gobierno Corporativo ElGobiernoCorporativo.
LAS CUATRO PRCTICAS PRINCIPALES PARA UN LASCUATROPRCTICASPRINCIPALESPARAUN
BUENMODELODEGESTIN
ESTRATEGIA
Estrategia. Es clave que la empresa se mantenga
concentrada en sus estrategias de negocio y que
busque un modo de propiciar un constante
crecimiento del negocio central.
CULTURA
Ejecucin. Cumplir con los objetivos establecidos y,
si es posible, excederlos. Con el fin de que sus
operaciones sean ejecutadas con excelencia.
ESTRUCTURA
Cultura. Hay que crear una cultura que est
ampliamente inspirada en el desempeo. Las
compaas y organizaciones exitosas poseen una
cultura que favorece el buen desempeo sobre
cualquier otra opcin y tienen el coraje de enfrentarse
MODELO
GESTIN
EJECUCIN
cualquier otra opcin y tienen el coraje de enfrentarse
a quienes no se desempean con excelencia.
Estructura. Hay que propiciar una estructura
horizontal que le permita ser rpido y flexible. Las
compaas y organizaciones exitosas son rpidas
porque asumen con rapidez los cambios necesarios
para reducir la burocracia y simplificar el trabajo y
establecen objetivos en marcha: para volverse ms
rpidas y sencillas en todo lo que hacen. p y q
Elmodelodegestin
Debe enfocarse en tres pilares
fundamentales de las organizaciones: los
P
procesos, las personas y la tecnologa.
Estos pilares debern estar alineados con la
i i i i l
Procesos
visin, misin y valores.
Solo con su conjuncin e integracin las
organizaciones podrn alcanzar los objetivos
Estrategia
organizaciones podrn alcanzar los objetivos
propuestos.
Su transformacin es lo que permite
Personas Tecnologa
asegurar resultados ptimos, minimizando
los principales factores de riesgo para el logro
de los objetivos. j
CmoserelacionaelModelodeGestin conlaEstrategiayel
GobiernoCorporativo?
ElModelodeGestindebe incluirelprocesodeformulacinde
laestrategiaysuGobiernoCorporativo.
Esos procesos de gestin estratgica deben poder responder las Esosprocesosdegestinestratgicadebenpoderresponderlas
siguientespreguntas:
Quinycmosedefinelavisinymisindelaempresa?
Quinycmosedefinelaestrategiadelaempresa? Q y g p
Cmoselograllevarestaestrategiaalaoperacin?
Pblicos interesados en una empresa Pblicosinteresadosenunaempresa
Antiguos
Empleados
Nacional
Gobierno
Empleados
Empleados
Asoc./Sindicatos
Autnomo
Negocio/Empresa
Activistas
Pblico en
Local
Propietarios
Comunidad
Ciudadanos
particulares
Grupos
Pblicoen
general
Grupos
Medioambientales
Propietarios Grupos
institucionales
Miembros
del Consejo
Medioambientales
Gruposcvicos
Consumidores
delConsejo
Activistas
sociales
Responsabilidades
delproducto
Consumidores
engeneral
Fuente:Business&Society,Ethics&StakeholdersManagement.CarrolandBuchholz
Para instrumentar esa Direccin Estratgica y Modelo de Gestin es ParainstrumentaresaDireccinEstratgicayModelodeGestines
necesariodefinirunmodelodeGobiernoCorporativo
MecanismosInternos
Mecanismos
Externos
Privados
Accionistas
Mecanismos
Externos
Regulatorios
Delegan
Stakeholders
Mercados
Directorio
Leyesy
regulaciones
Delegan
Mercados
(porcontrol)
Reputacin
Ejecutivos
Estndares:
Contables
Auditora
Reportan
Nomina
Asesora
monitorea
OPERACIN
ControlesInternos
OPERACIN
Qu se entiende por Qu se entiende por Quseentiendepor Quseentiendepor
DireccinEstratgica? DireccinEstratgica?
LaDireccinEstratgicaesel
procesoporelcualse
obtieneunavisindel
ffuturo,endondees
posibledeterminarylograr
losobjetivos,mediantela j ,
eleccindeuncursode
accin.
Q di i i i d ? Qudistingueaunasorganizacionesdeotras?
Loquedeverdaddistingueaunasorganizacionesdeotrasesel
PROCESODEDIRECCINESTRATGICA
Noes:
Siproducenbienesuofrecenservicios
Si son de mbito local regional de un solo pas o multinacionales Sisondembitolocal,regional,deunsolopasomultinacionales
Sisongrandesopequeas
Sisonpblicasoprivadas
Sisonconnimodelucroosinnimodelucro
SinoSisonbuenas osonmalas
...ylasbuenas sonaquellasque:
HanincorporadolaDireccin
Estratgicay
hanasumidoelretodela
MejoraContinua
Proceso de Elaboracin de un Plan Estratgico ProcesodeElaboracindeunPlanEstratgico
Foto
Anlisis
histrico
Anlisis
FODA
MISIN
Estrategia
general
Problemas
estratgicos
Soluciones
estratgicas
MISIN
Grupos
Factoresclave reasclave
p
VISIN
compartida
P
r
o
c
e
s
o
p
implicados
externos internas
Matriz
FODA
Acciones
estratgicas
Decisiones
estratgicas
Lneas
estratgicas
PLAN ESTRATGICO PLANESTRATGICO
+cuadrosdemando
MODELODEGESTIN
Dnde diablos estamos? Dndediablosestamos?
Adndevamos?
Dedndevenimos?
FODA
Quinessomos?
Mi i
Visin
Misin
Decime, mam, nosotros
llevamos
Claro, Mafalda,
por supuesto.
Y, hacia dnde
la llevamos?
una vida
decente?
Principios de la Principios de la Mejora Continua Mejora Continua Principiosdela PrincipiosdelaMejoraContinua MejoraContinua
E f l li 1. Enfoquealcliente
2. Liderazgo
3. Participacindeloscolaboradores
4. Gestinporprocesos
5. Enfoquedesistemaparalagestin
6. Mejoracontinua ejo a co ua
7. Decisionesbasadasenhechos
8 Relaciones de mutuo beneficio con los 8. Relacionesdemutuobeneficioconlos
proveedores
Hayqueempezar
siempre siempre
porlospuntos
fuertes y las fuertesylas
oportunidades,si
no...!
AlgunastendenciassobrelaDireccinEstratgicaque g g q
debensertenidasencuentaenelModelodeGestin
PLANIFICACIN PLANIFICACIN

GERENCIA
ESTRATGICA
CONVENCIONAL
xito
Expectativas
ESTRATGICA
ESTRATGICA
Necesidades
xito
delcliente
Expectativas
delCliente
Necesidades
delCliente
GERENCIAPOR
INSTRUCCIONES
GERENCIAPOR
OBJETIVOS
GERENCIAPOR
VALORES
Modelo de Gestin Modelo de Gestin
Alineacin con la Estrategia e interrelacin entre...
PROCESOS
TECNOLOGIA
PERSONAS
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
Otraformadedescomponer p
elModelodeGestin
Procesos
Roles/
Actividades
Estnalineados
con la
Actividades
Sistemas
conla
Estrategia?
Flujo/
distribucin de distribucinde
informacin
DebemosdeusarelflujodelainformacinenlosProcesosdeNegociopara
pasardeunestadiodeinformacinaunestadiodeconocimiento,loquenos p q
permitirmovernosmasrpidamenteyEXCEDERlaexpectativasdelcliente
Mi Clie te Mi Clie te Mis Clientes Mis Clientes
Compras
Cuentas
Corrientes
Atencin
de
Cli t
p
A ti
Finanzas
Produccin
Ventas
Reclamos
Clientes
Cuentas
aPagar
Activos
Mi Empresa Mi Empresa
EsainformacindelosProcesosdeNegociodebeevolucionar
hastatransformarseenunVALORyVENTAJACOMPETITIVA y
paranuestroNEGOCIO
Datos Datos
I f i I f i
Valor a nuestro Valor a nuestro
Informacin Informacin
Negocio Negocio
Conocimiento Conocimiento
Resultados Resultados
A i A i Acciones Acciones
Masalldelainformacin,esclaveeldiseodelos Masalldelainformacin,esclaveeldiseodelos
procesos de negocio en procesos de negocio en procesosdenegocioen procesosdenegocioen
losmomentosdelaverdad losmomentosdelaverdad
SATISFACCION
LEALTAD DEL CLIENTE
C
o
o
Resultado del Servicio
(Qu damos)
RETENCIN
o
m
p
o
r
t
a
m
e
l
s
e
r
v
i
c
i
o
Centro
Proceso del Servicio
PROFUNDIZACIN
m
i
e
n
t
o
s

d
e
e
r

s
t
i
c
a
s
d
e
Centro
en el
Cliente
Proceso del Servicio
(Cmo lo damos)
REFERENCIACIN
e
l

c
l
i
e
n
t
e
C
a
r
a
c
t
e
RESULTADOS
PARA LA EMPRESA
TENDENCIAHACIA
PROCESOSCOLABORATIVOS
CENTRADOSENELCLIENTE
LosadecuadosprocesosdeNegocio,harnqueel LosadecuadosprocesosdeNegocio,harnqueel
CiclodeDesempeofuncioneenelsentidocorrecto CiclodeDesempeofuncioneenelsentidocorrecto
CLIENTES CLIENTES.
Resultados
CIRCULO
VIRTUOSO
Servicio
...
Losclientesson
larazndeserde
unaempresa
Lasremuneraciones
Oportunidades
laspaganlos
clientes
Conociendo el Modelo de Gestin ConociendoelModelodeGestin
(nuestrametodologadeabordaje)
Diagnstico de situacin
Anlisis de los principales procesos de la organizacin
Lasatisfaccin
declientes
externose
internos

Anlisis de los principales procesos de la organizacin.
Indicadores de gestin.
Satisfaccin de clientes internos y externos
internos
Lavisin,
misiny
valores
Las
herramientas
informticas
utilizadas
Relevamiento de sistemas informticos.
Aproximacin a la cultura de la organizacin
Elnegociodela
empresa
Lasventajas
competitivas
Losindicadores
degestinylas
metas
Identificacin de personas claves.
Management y estructura funcional de la organizacin.
Identificacin de oportunidades de mejora
Lasprincipales
oportunidades
demejora
Cualidadesy
logrosdela
organizacin
Identificacin de oportunidades de mejora.
Problemascomnmenteencontradosenlasempresas
(nuestraexperienciaalolargodelosaos)
Losprocesosdela
empresanoestn
claramentedefinidosni
documentados.
Existenprocesos
engorrosose
ineficientes.
Noexistenmecanismos
formalesparala
medicindela
satisfaccindeclientes.
Noexistenindicadores
degestin.
Desmotivacin en las
Tareasy Noestadeltodoclara Existenproblemasde
Desmotivacinenlas
personas.
y
responsabilidadesde
cadarolconfusas.
lavisinoestrategiade
laorganizacin.
p
comunicacinentrelas
reas.
Lainformacinse
encuentraduplicada
facilitandola
inconsistencia y
Noseobtiene
fcilmenteinformacin
comoapoyoparala
Lossistemasdegestin
noestndiseadosde
acuerdoalas
necesidades de la
Faltadetrabajoen
equipo.
inconsistenciay
dificultandoelanlisis.
tomadedecisiones.
necesidadesdela
empresa.
Unmodelodenegociodescribelos
f d d i i fundamentosdecmounaorganizacin
crea,desarrollaycapturavalor.
Bloquesde

q
construccin
d M d l deunModelo
DeGestin DeGestin
ConstruccindeunModelodeGestin
Segmentos de clientes
BusinessModelGenerationBook.
ConstruccindeunModelodeGestin
Propuestas de valor (Propuestas nicas de venta)
BusinessModelGenerationBook.
ConstruccindeunModelodeGestin
Canales de distribucin y comunicacin
BusinessModelGenerationBook.
ConstruccindeunModelodeGestin
Relacin con el cliente
BusinessModelGenerationBook.
ConstruccindeunModelodeGestin
Flujos de ingreso
BusinessModelGenerationBook.
ConstruccindeunModelodeGestin
Recursos clave
BusinessModelGenerationBook.
ConstruccindeunModelodeGestin
Actividades clave
BusinessModelGenerationBook.
ConstruccindeunModelodeGestin
Red de Partners (socios estratgicos)
BusinessModelGenerationBook.
ConstruccindeunModelodeGestin
Estructura de costos
BusinessModelGenerationBook.
Propuestadevalor
Trata de resolver problemas
2
ConstruccindeunModelodeGestin
Relacinconelcliente
Seestablecenymantienencon
cadasegmentodeclientes
Trataderesolverproblemas
delosclientesysatisfacerlas
necesidadesdelclientecon
propuestasdevalorr
Actividadesclave
Mediantelarealizacinde
unaseriedeactividades
fundamentales
4
7
Segmentos
declientes
Reddepartners
Al ti id d
1
8
Unoovarios
segmentosdeclientes
Algunasactividadesse
externalizanyalgunos
recursosseadquieren
fueradelaempresa
Flujos de ingreso
5
Flujosdeingreso
Losingresossonelresultadode
propuestasdevalorofrecidas
conxitoalosclientes.
Canalesdedistribuciny
comunicaciones
Laspropuestasdevalorse
entreganalosclientesatravsde
la comunicacin la distribucin y
Estructuradecostos
Loselementosdelmodelode
negociodancomoresultadola
estructuradecostos.
Recursosclave
Sonlosmediosnecesariospara
ofreceryentregarloselementos
descriptos anteriormente
3
5
6
9
lacomunicacin,ladistribuciny
loscanalesdeventa
descriptosanteriormente
BusinessModelGenerationBook.
RESUMEN: La Gestin Estratgica es la RESUMEN: La Gestin Estratgica es la
herramienta para enfocar el herramienta para enfocar el Modelo de Gestin Modelo de Gestin y y e a e ta pa a e oca el e a e ta pa a e oca el Modelo de Gest Modelo de Gest y y
con ello lograr los Resultados Estratgicos con ello lograr los Resultados Estratgicos
Misin (Porqu existimos?) Misin(Porquexistimos?)
Valores(Enqucreemos?)
i i ( Q ?) Visin(Ququeremosser?)
Estrategia(NuestroPlandejuego)
CuadrodeMando(Cmogestionamoslosresultados?)
ObjetivosPersonales(Qudebohaceryo?)
MODELODEGESTIN ProcesosOperacionales
ResultadosEstratgicos
A i i t S ti f h Cli t Fi l P Ef ti Personas Motivadas y Focalizadas AccionistasSatisfechos ClientesFieles Procesos Efectivos Personas MotivadasyFocalizadas
yesaGestinEstratgicaesunProcesocontinuo
li l M d l d G ti paraalinearelModelodeGestin
TheExecutionPremium,
Por RobertS.KaplanandDavidP.Norton
yelPlanComercial
Estrategia
Mercado
Objetivo Objetivo
ParalograresosobjetivosEstratgicosyun a a og a esos objet os st atg cos y u
adecuadoModelodeGestindebemosde
t b j l G ti d l C bi trabajarenlaGestindelCambio
CAMBIO = CALIDAD X ACEPTABILIDAD CAMBIO=CALIDADXACEPTABILIDAD
Lasbarrerascrticasparalaaceptacindelcambio
involucranalaspersonas.
Fuente:IBMGlobalMakingChangeWorkStudy,2008.
Cuatroreasdetrabajoparalaaceptacindelcambio:
1. Conciencia y entendimiento del desafo del cambio:
Evaluar los impactos en las personas, la cultura organizacional, procesos y tecnologa.
Con un entendimiento cabal de las complejidades del proyecto de transformacin, construir un plan
de cambio.
2. Los mtodos formales de gestin del cambio:
Darle formalidad a la gestin el cambio integrndola estrechamente al gerenciamiento del proyecto.
Desarrollar y promover un mtodo estndar de cambio que pueda ser aplicado consistentemente.
Comunicarlo a todos los interesados y velar por su adopcin.
3.Competencias de los integrantes/consultores que intervienen en la transformacin:
Se debe establecer una capacidad sostenible de gestin del cambio en la organizacin.
Definir visin y direccin del cambio claramente. Definir visin y direccin del cambio claramente.
El patrocinador del cambio debe estar activa y visiblemente involucrado.
Acentuar el involucramiento de todas las personas para reducir la resistencia al cambio.
4 Grado de inversin en la gestin del cambio: 4. Grado de inversin en la gestin del cambio:
Invertir a tiempo en el entendimiento que pueda ayudar a evitar y superar tanto las dificultades
esperadas como las inesperadas en el curso del proyecto.
Invertir en habilidades utilizando apoyo de consultores en gestin del cambio bien entrenados Invertir en habilidades utilizando apoyo de consultores en gestin del cambio bien entrenados.
Lagestindelcambioentoncesdebeatenderenforma
simultnea simultnea
Liderazgo
Valores
MisinyEstrategia
PrcticasdeGestin
Estructura
Sistemas,Polticasy
Procesos(inc.RRHH)
Clima
ValoresyNecesidades
Individuales
RolesyHabilidades Motivacin
Fuente: Adaptado por Deloitte
Ademsdebemosdeterminarla Ademsdebemosdeterminarla
profundidaddelatransformacinpara profundidaddelatransformacinpara
dimensionar su impacto en la dimensionar su impacto en la dimensionarsuimpactoenla dimensionarsuimpactoenla
organizacin organizacin
MODELO
OBJETIVO
QueBuscamos?
Lastransformacionesexitosasnosucedenporssolas Lastransformacionesexitosasnosucedenporssolas
Losfracasoscomunesenlosproyectossondebidoa: Losfracasoscomunesenlosproyectossondebidoa:
Resistenciadelpersonal
InadecuadoApoyoOrganizacional
82%
72%
Expectativasnorealistas
Malagestindelproyecto
Urgenciadelcambionoclara
65%
54%
46%
g
Habilidadesinadecuadasequipolder
l d l b
44%
44%
43%
Alcancenodefinido
Malagestindelcambio
Faltadevisinporprocesos
Perspectivatecnolgicanointegrada
43%
41%
36%
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
PorcentajedeOrganizaciones
Fuente:Deloitte
Resumen:Lastransformacionesrequierenunaalineacin Resumen:Lastransformacionesrequierenunaalineacin
de toda la organizacin de toda la organizacin detodalaorganizacin detodalaorganizacin
Resumen:Lastransformacionesllevanademsuntiempo Resumen:Lastransformacionesllevanademsuntiempo
de maduracin evolucionando de de maduracin evolucionando de demaduracin,evolucionandode demaduracin,evolucionandode
No Conocer NoConocer
NoPoder
No Querer NoQuerer
Conclusiones Conclusiones
estamosanteun estamosanteun
mundocadavez
msinterconectado
anteunsistemaen
d d d redcadadams
complejoyrobusto p j y
L di i d l Ladinmicadel
cambioyelcaos y
devivirensistemas
complejosinfluyen complejosinfluyen
ennuestromodode
vivir,relacionarnosy
hacernegocios hacernegocios.
FractalStructure
FOTOBYSYNTOPIAONFLICK
Analicemosnuestropropio
modelodenegocio modelodenegocio.
Diseemos nuevos Diseemosnuevos
modelos,experimentemos,
ideemos juguemos ideemos,juguemos.
REDESDEPARTNERS ACTIVIDADESCLAVES OFERTA RELACIONES
CONLOSCLIENTES
SEGMENTOS
DECLIENTES
RECURSOSCLAVES
CANALESDE
DISTRIBUCINY
COMUNICACIN
FLUJOSDE
INGRESOS
ESTRUCTURA
DECOSTOS
Lienzoparadisear tuModelodeNegocio LienzoparadiseartuModelodeNegocio
BusinessModelGenerationBook.
ParafinalizarnobastasoloconunbuenModelode
G ti
PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION
xito
Gestin
LIDERES PERSONAS ACCION RECURSOS
Confusin
PLAN
PERSONAS
RECURSOS
ACCION
Ansiedad
PLAN
LIDERES ACCION
RECURSOS
Lentitud
PLAN
LIDERES PERSONAS ACCION
CU SOS
Lentitud
Frustracin PLAN
PLAN
LIDERES
LIDERES
PERSONAS
PERSONAS
ACCION
RECURSOS
Frustracin
Sueos
PLAN
LIDERES PERSONAS
RECURSOS
Sueos
Requiereadems,comoresaltaEnriqueBalioensu
Libro,lossiguientescomportamientos:
ACTITUD ACTITUD
++
XITO
LOGRO
EQUIPO
YO
LOGRO
Q
DUEO
Lasemilladel
MEJORA
fracasoesta
sembradaenel
xitocuandoel
CONTINUA
xitosedefine
comoun
destino.
Lamejormaneradepredecirelfuturoescrendolo.
Si l i l l id i l l d i l h l d Silooigo,loolvido,siloveolorecuerdo,silohago,loaprendo.