Toms Chvez

1


Ilustracin 1
Ilustracin 2
Control interorganizacional
Como hemos visto en clases el control es, ms all de las definiciones de libros, hacer que los distintos
agentes se comporten de manera alineada al cumplimiento de un objetivo en particular. Es exactamente
lo mismo que se ve en ctedras de Juegos y estrategias solo que en estas se ve como un concepto
matemtico pero slo que aqu queremos profundizar en el concepto de manera prctica.
La presente tarea consiste en dar algunas luces de lo que es el control interorganizacional y cmo es que
se pone en prctica. Para eso, partamos por definir la palabra interorganizacional dentro del contexto
en el que se usar para este ensayo.
Cuando hablamos de control interorganizacional, nos referimos al control aplicado a escenarios en
donde se necesita alinear a ms de una organizacin, probablemente por la voluntad de alguna de las
implicadas (Ilustracin 1) como en la fusin de empresas, las relaciones de cliente-proveedor,
asociaciones de cooperacin; o por necesidad de alinear a agentes organizacionales por necesidad de un
tercero (Ilustracin 2) como en la aplicacin de nuevas leyes por parte del Estado, cambios en el
funcionamiento de una facultad por iniciativa de los estudiantes de esta, etc.









Ya que hemos expuesto lo de interorganizacional, pasemos al tema del control en si. Este asunto tiene
muchsimas aristas, pero grosso modo se resume en lo siguiente: Aplicar estrategias que nos sirvan para
alinear a distintos agentes hacia un comportamiento deseado, dndoles la mayor libertad en la medida
de lo posible. Para esto, contamos con herramientas como la diferenciacin, integracin, diseo
estructural de las relaciones y otras ms que hemos visto a travs del curso (aplicadas generalmente al
control intraorganizacional).

Toms Chvez
2


Como norma general, se necesita entender la relacin que hay entre las organizaciones que se desea
alinear (y de ser necesario, con el tercero que desea que esto suceda) a modo de ver el set de
herramientas que se pueden ocupar para generar esta alineacin. Por ejemplo, de ser una relacin con
alta jerarqua desde el tercero hacia las organizaciones en cuestin, en donde el tercero ocupa un
puesto de mayor autoridad (por ejemplo, el Estado, que puede ejercer autoridad sobre las
organizaciones a la hora de imponer leyes), se puede usar esta autoridad como mecanismo de
alineacin, cooptando a las organizaciones a comportarse de una manera determinada bajo la
amenaza de multas o reprimendas variadas. Es necesario entender que el uso de distintos
mecanismos depende necesariamente del tipo de relacin que tengan los entes si NO tengo autoridad
alguna sobre los otros, sera intil usar este mecanismo para mandarlos pues haran caso omiso a mis
rdenes.
Luego, una vez que logre detectar el tipo de relacin y en consecuencia la herramienta que se usar para
lograr el comportamiento deseado, es muy probable que se requiera de algn grado de coordinacin
por parte de las organizaciones
para lograr los efectos deseados.
Veamos la siguiente metfora: una
cosa es que todos quieran remar
para el mismo lado pero otras muy
diferente es el como lo harn de
forma que realmente la
embarcacin avance en dicha
direccin. Para lograr esta
coordinacin, ser necesario apelar
a los requerimientos que tiene una
organizacin con otra o el rol que
estas cumplen dentro del esquema
total de participantes.
Si un agente (organizacin, ya sea el departamento X de una empresa, una escuela, etc.) tiene un papel
que se trata principalmente de cumplir un objetivo X (supongamos que es velar por la reduccin de
costes) y otro agente cumple el rol de velar por un objetivo Y (que sea la innovacin en sus nuevos
productos), entonces estos probablemente nunca se podrn poner de acuerdo, pues es sabido que para
innovar se requiere intentar y fallar, lo cual es muy costoso. Es por esto que para generar una
coordinacin exitosa se necesitar cambiar la forma en la que estos agentes se relacionan, ya sea a
travs de sus necesidades, las externalidades que presentan los unos a los otros, o los objetivos por los
cuales son motivados.
Para finalizar esta tarea, me gustara decir que no tengo la receta perfecta para el control
interorganizacional, pero me considero medianamente capaz de detectar cuando las cosas se hacen
bien y cuando se hacen mal en este mbito. Es por esto que me gustara citar un ejemplo de cuando las
cosas no se hacen del todo bien:
Toms Chvez
3


Un caso completamente fallido del control interorganizacional es el SIMCE, que es el sistema de
medicin de la educacin escolar, que ha terminado siendo no una herramienta sino un fin para estas, al
no generar comportamientos de mejora en ellas, sino un simple entrenamiento para poder cumplir con
la medicin y obtener los mejores puntajes posibles. Aqu podemos apreciar cmo es que el Estado no
ha logrado generar el alineamiento que en un principio se tena pensado para las organizaciones de la
educacin escolar: Mejorar la calidad de esta.