Resturantes y Fondas

Restaurantes y Fondas
1

ndice

1. BREVE HISTORIA DEL GIRO 02
2. ESTUDIO DE MERCADO 03
3. OPERACIONES 19
4. EQUIPO 38
5. INSTALACIONES: UBICACIN Y SERVICIOS AUXILIARES 44
6. PERSONAL, ESTRUCTURA, ORGANIZACIN, DIRECCIN Y CONTROL 54
7. COSTOS DE OPERACIN Y ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS 73
8. MARCO LEGAL 86
9. MARCO CONTABLE E IMPUESTOS 113
10. ADMINISTRACIN FINANCIERA 123
11. MERCADOTECNIA 153
12. EXPORTACIONES 168
13. PRESENTACIN A INVERSIONISTAS Y BANQUEROS 186
14. BIBLIOGRAFA Y RECONOCIMIENTOS 191

2

1. Breve historia del giro

En el siglo XVI en la Nueva Espaa se inicio el negocio casero de la comida. Mxico fue el primer pas en
Latino Amrica que inici y reglament el negocio pblico de alojamiento y comida. En diciembre de
1525, se solicit la licencia para instalar el primer mesn de la ciudad de Mxico con venta de vino,
carne y otras cosas necesarias. Al mesn se aadieron el bodegn, tienda donde se guisaba y daban de
comer viandas ordinarias; la cantina, el fign, la casa donde se guisaba y vendan viandas a bajo costo;
la fonda, la hostera, la posada, la taberna y las ventas.

En 1785, se instal el primer caf en la esquina de Tacuba y Monte de Piedad.
A partir del siglo XIX, las fondas se fueron reformando, adoptando la palabra francesa de moda
restaurant, que se aplicaba a los comercios dedicados a restaurar las energas de los comensales por
medio de alimentos.

Con la llegada al poder de Don Porfirio Daz, la influencia de Francia fue determinante en este giro, ya
que llegaron profesionales gastronmicos franceses que favorecieron la importacin de nuevos y selectos
productos alimenticios.

Tambin durante el Porfiriato surgieron restaurantes de abolengo, como la Casa Prendes, en 1892; la
Hostera de Santo Domingo y las tres Fondas Santa Anita.

En 1936, el cocinero del Kaiser Guillermo de Alemania funda el Bellinghausen y, en 1940, Don J os Ins
Loredo funda el Tampico Club y nace tambin el Restaurante Arroyo.

En la actualidad, la Cmara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados agrupa
a cerca de 200 mil establecimientos en todo el pas.

3

2. ESTUDIO DE MERCADO

Introduccin

Todo estudio de mercado plantea una serie de interrogantes sobre aspectos bsicos como: cules son
sus objetivos?, qu mtodos utilizar?, qu informacin recopilar y cmo clasificarla?, qu es el
anlisis de la oferta y la demanda?, cules son los mtodos de proyeccin de la oferta y demanda?,
cmo determinar el precio de un servicio?, cmo presentar un estudio de mercado?. A stas y otras
inquietudes se da respuesta en este captulo enfocado al estudio de mercado en la micro, pequea y
mediana empresa.

Contenido:

I. Objetivos del estudio de mercado
II. Mtodos para el estudio del mercado
Fuentes primarias de informacin
Fuentes secundarias de informacin
III. Anlisis de la oferta
Tipos de oferta
Factores que influyen en la oferta
IV. Anlisis de la demanda
Mtodos de proyeccin
V. El servicio del proyecto y su mercado
VI. Anlisis de precios
VII. Anlisis de la comercializacin
VIII. Instrucciones para la presentacin del estudio de mercado
4
I. Objetivos del estudio de mercado

El estudio de mercado tiene como finalidad cuantificar el nmero de individuos, empresas u otras
entidades econmicas generadoras de una demanda que justifique la puesta en marcha de un
determinado programa de produccin de bienes o servicios, sus especificaciones y el precio que los
consumidores estaran dispuestos a pagar.

Sirve de base para decidir si se lleva adelante o no la idea inicial de inversin; pero adems, proporciona
informacin indispensable para investigaciones posteriores del proyecto, como los estudios para
determinar su tamao, localizacin e integracin econmica.

Permite identificar elementos que deben tomarse en cuenta, no slo en la evaluacin del proyecto de
inversin, sino tambin en la estrategia de construccin y operacin de la unidad econmica que se
analiza.

Es conveniente destacar que el correcto dimensionamiento del mercado resulta fundamental para el
proyecto; pero cuando el estudio arroja que no hay una demanda insatisfecha, ni posibilidades futuras
para que un nuevo producto la cubra, y no obstante la decisin de los interesados es invertir y competir,
estos debern estar consientes de que su insistencia requerir mayores esfuerzos comerciales y, por
tanto, de que significar mas costos y menores utilidades (por lo menos en la primera etapa), a menos de
que se cuente con una adecuada estrategia competitiva, generalmente basada en la diferenciacin de
productos o servicios.

La investigacin de mercado que se realice deber proporcionar informacin que sirva de apoyo para la
toma de decisiones, y cumplir las siguientes caractersticas:
a) La recopilacin de informacin debe ser sistemtica.
b) El mtodo de recopilacin debe ser objetivo y no tendencioso.
c) Los datos recopilados siempre contendrn informacin til.
d) El resultado final de la investigacin deber servir de base para tomar decisiones.

Para el anlisis del mercado se consideran cuatro variables fundamentales
Anlisis del
mercado
Anlisis de los
precios
Anlisis de la
comercializacin
Anlisis de la oferta
(Produccin)
Anlisis de la
demanda
(Venta)
Conclusiones del
anlisis de mercado
5
La investigacin de mercados tiene aplicaciones muy amplias, por ejemplo, en las investigaciones sobre
publicidad, ventas, precios, diseo y aceptacin de envases, segmentacin y potencialidad del mercado.

Sin embargo, cuando se trata de un producto o servicio nuevo, las investigaciones se realizan sobre
productos o servicios similares, ya existentes, para tomarlos como referencia en las siguientes decisiones
aplicables a la evolucin del nuevo producto o servicio. Al respecto, las interrogantes tradicionales se
refieren a:
a) Cul es el medio publicitario ms usado en productos o servicio similares al que se propone
lanzar al mercado?
b) Cules son las caractersticas generales promedio en precio y calidad?
c) Qu problemas actuales tienen el consumidor con los proveedores de servicios similares y qu
caractersticas le exigiran a un nuevo prestador del servicio?

II. Mtodos para el estudio del mercado

Con este nombre se denomina a la primera parte de la investigacin formal del estudio. Consta
bsicamente de la determinacin y cuantificacin de la oferta y la demanda, del anlisis de los precios y
del estudio en la comercializacin, y aunque en algunos productos la cuantificacin de la oferta y la
demanda pueda obtenerse con facilidad de fuentes de informacin secundaria, siempre es recomendable
la investigacin de las fuentes primarias, puesto que stas proporcionan informacin directa, actualizada
y, por tanto, ms confiable que cualquier otro tipo de fuente de datos. El objetivo general de esta
investigacin es verificar la posibilidad real de penetracin del producto o servicio en un mercado
determinado.

Al finalizar un estudio meticuloso y bien realizado, el investigador del mercado podr evaluar el riesgo
que se corre y la posibilidad de xito que se tendr con la venta de un nuevo producto o servicio con la
existencia de un nuevo competidor en el mercado. Aunque existan factores intangibles importantes, como
el riesgo, que no es cuantificable pero puede apreciarse, esto no implica que deban dejarse de realizar
estudios cuantitativos. Por el contrario, una buena decisin depender siempre de los datos recabados
por medio de la investigacin de campo, principalmente en las fuentes primarias.

Por otro lado, el estudio del mercado tambin es til para prever una poltica adecuada de precios,
estudiar la mejor forma de comercializar el producto o servicio y contestar as la primera pregunta
importante del estudio: existe un mercado viable para el producto o servicio que se pretende elaborar?
Si la respuesta es positiva, el estudio prosigue; si es negativa, se puede replantear la posibilidad de un
anlisis ms preciso y confiable; pero si el estudio elaborado ya tiene esas caractersticas, entonces lo
recomendable es detener la investigacin y cambiar de giro.

Fuentes primarias de informacin

Se encuentran en el propio usuario o consumidor del producto o servicio y proceden de tres formas:
1. Observar directamente la conducta del usuario. Es el llamado mtodo de observacin,
consistente en acudir a donde est el usuario y observar la conducta que manifiesta al comprar.
2. Mtodo de experimentacin. Aqu el investigador obtiene informacin directa del usuario
disponiendo y observando cambios de conducta. Por ejemplo, se modifica el envase de un producto, o la
6
forma de proporcionar un servicio, y se observa si, por ese hecho, el producto o servicio tiende a
consumirse ms o menos.

Estos dos mtodos se aplican a productos o servicios ya existentes en el mercado.

Acercamiento y conversacin directa con el usuario. Si en la evaluacin de un producto nuevo lo que
interesa es detectar qu le gustara consumir al usuario? y cules son los problemas actuales
existentes en el abastecimiento de productos o servicios parecidos?, no existe mejor forma de saberlo
que preguntando directamente a los interesados por medio de un cuestionario.

Fuentes secundarias de informacin

Son aquellas que renen la informacin escrita sobre el tema: estadsticas gubernamentales, libros,
revistas, datos de la propia empresa y otros. Estas fuentes son fciles de encontrar, de bajo costo y
pueden ayudar a formular diferentes hiptesis y contribuir as a la tarea de planear la recopilacin de
datos de fuentes primarias. Las fuentes secundarias pueden ser:

Ajenas a la empresa, como datos estadsticos e informacin que proporcionan INEGI, Banco de Mxico,
BANCOMEXT, entre otros.

Para el caso del giro que analizamos se debe consultar la informacin que proporcionan las siguientes
fuentes especializadas de las cmaras y asociaciones de industriales.

Provenientes de la empresa, en caso de que est operando, como es toda la informacin que se recibe a
diario por su funcionamiento, a saber las facturas de ventas. Esta informacin puede no slo ser til, sino
la nica disponible para el estudio en cuestin.

Fuentes de informacin especializada para el giro (revistas, folletos, instituciones especializadas, entre
otras):

NOMBRE DIRECCION Y TELEFONO
Cmara Nacional de la Industria de Restaurantes y
Alimentos Condensados (CANIRAC)

Revista CANIRAC: Restaurantes 2000

Cmara Nacional de Comercio en Pequeo del D.F.

Aniceto Ortega 1009
Col. Del Valle
Mxico, D.F.
Tel.: 5604-3546
5688-9378

Aniceto Ortega 1009
Col. Del Valle
Mxico, D.F.
Tel.: 5604-3546
5688-9378

Calle Madero 61
Tel.: 5512-2976
5546-1063

7
Cmaras empresariales y asociaciones de industriales vinculadas al giro:

NOMBRE DIRECCIN Y TELEFONO
Cmara Nacional de la Industria de Restaurantes y
Alimentos Condensados (CANIRAC)

Cmara Nacional de Comercio en Pequeo del D.F.

Cmara nacional de comercio del Distrito Federal

Aniceto Ortega 1009
Col. Del Valle
Mxico, D.F.
Tel.: 5604-3546
5688-9378

Calle Madero 61
Tel.: 5512-2976
5546-1063

Paseo de la Reforma 42
Tel.: 5546-1062
5535-0660

III. Anlisis de la oferta

La oferta es la cantidad de bienes o servicios que un cierto nmero de productores o prestadores de
servicios estn decididos a poner a la disposicin del mercado a un precio determinado.

El propsito del anlisis de la oferta es definir y medir las cantidades y condiciones en que se pone a
disposicin del mercado un bien o un servicio. La oferta, al igual que la demanda, opera en funcin de
una serie de factores, como es precio del producto o servicio en el mercado, entre otros. La investigacin
de campo que se utilice deber tomar en cuenta todos estos factores junto con el entorno econmico en
que se desarrolle el proyecto.

Tipos de oferta

Oferta competitiva o de mercado libre. Es aqulla en la que los productores o prestadores de servicios
actan en circunstancias de libre competencia, sobre todo debido a que son tal cantidad de oferentes del
mismo artculo o servicio, que la participacin en el mercado se determina por la calidad, el precio y el
servicio que se ofrecen al consumidor. Ningn productor o prestador del servicio domina el mercado.

Oferta oligoplica. Se caracteriza porque el mercado est controlado por unos cuantos productores o
prestadores del servicio. Ellos determinan la oferta, los precios y normalmente acaparan gran cantidad de
insumos para su actividad. Intentar penetrar en este tipo de mercados no slo es riesgoso, sino en
ocasiones muy complicado.

c) Oferta monoplica. Se da cuando un slo productor o prestador del bien o servicio, domina el
mercado e impone calidad, precio y cantidad; aunque un monopolista no sea necesariamente productor o
prestador nico, si domina el mercado o posee ms del 90% de ste, siempre determinar el precio.

La demanda crece en funcin del crecimiento de los ingresos y de la poblacin.

La demanda en zonas urbanas grandes se encuentra satisfecha.

Los clientes de los servicios de este giro son el pblico en general. No hay caractersticas especficas.
8
Existen nichos de mercados particulares en los estados de la Repblica y especialmente en poblaciones
medias y pequeas. Hay poca competencia

No hay competencia internacional en los servicios del giro. En restaurantes de comida rpida, han
entrado al pas franquicias norteamericanas como McDonalds, Kentucky Fried Chicken, Burger King,
Dominos Pizza. En restaurantes de comida internacional, hay franquicias y restaurantes extranjeros
como Hooters, Tony Romas, Steak & Lobster Chilis, entre otros.

Los precios de los productos finales de este giro dependen directamente de los precios de las materias
primas.

Factores que influyen en la oferta

Aqu tambin resulta necesario conocer los factores cuantitativos y cualitativos que influyen en la oferta.

Es indispensable conocer la cantidad de productores o suministradores del producto/prestadores del
servicio y su tendencia a incrementarse o disminuir con objeto de analizar en detalle a las empresas
competidoras que podran afectar en el futuro la marcha y fortalecimiento de nuestra empresa.

Para analizar la oferta en una regin o localidad especfica, debe elaborarse un cuadro comparativo con
las siguientes variables:

(Por favor compltelo con la informacin que pueda obtener)

Anlisis de la oferta de la regin o localidad

Nombre del
productor o
prestador del
servicio
Localizacin

Grado de utilizacin
de la capacidad
instalada (%)
Precio del
producto o
servicio al
cliente
Seale
planes de
expansin
Inversin
fija
estimada
Nmero de
trabajadores
ocupados
Volumen de
produccin o
de servicios
realizados

Dentro de los principales productores a nivel nacional para el giro destacan:

Tanto el giro en general como el servicio seleccionado cuentan con un sinnmero de micros y pequeas
empresas dispersas en todo el pas. En el Distrito Federal, destacan como cadenas o franquicias las
siguientes:
9

Nombre Tipo de Empresa
El Charco de las Ranas
Taco Inn
El Tizoncito
Don Taco
El Fogoncito
El Hostal de los quesos
Los Parados
Franquicia
Franquicia
8 locales
Varios locales
Varios locales
Varios locales
Varios locales

IV. Anlisis de la demanda

Se entiende por demanda la cantidad de bienes o servicios que el mercado requiere o reclama para
lograr satisfacer una necesidad especfica a un precio determinado.

El propsito principal del anlisis de la demanda es determinar y medir cules son las fuerzas que
afectan al mercado con respecto a un bien o servicio, as como establecer las posibilidades del servicio
proyectado en la satisfaccin de dicha demanda. Esta opera en funcin de una serie de factores, como
el precio del bien o servicio en trminos reales, el nivel de ingresos de la poblacin, los precios de
sustitutos o servicios complementarios, etctera.

Para precisar una demanda se emplea la investigacin estadstica y la investigacin de campo, y la
determinacin de la importancia de cada uno de los elementos antes sealados se realiza mediante el
anlisis de regresin.

Se entiende por demanda el denominado Consumo Nacional Aparente (CNA), o cantidad de determinado
bien o servicio que el mercado requiere, y que se puede expresar como:

Demanda =CNA =produccin nacional +importaciones - exportaciones

Cuando existe informacin estadstica, resulta ms fcil conocer cul es la cantidad y el comportamiento
histrico de la demanda, y aqu la investigacin de campo sirve para formarse un criterio en relacin con
los factores cualitativos de la demanda, esto es, para conocer ms a fondo cules son las preferencias y
exigencias del consumidor. Cuando no existen datos estadsticos, lo cual es comn en muchos
productos, la investigacin de campo se impone como el nico recurso para adquirir datos y cuantificar la
demanda.

Existen varios tipos de demanda, cuya clasificacin podra ser la siguiente:

Tipos de demanda
Por su oportunidad Por su necesidad Por su temporalidad Por su destino

Demanda insatisfecha
Demanda satisfecha
Saturada
No saturada
Demanda de bienes
necesarios
Demanda de bienes no
necesarios
Demanda continua
Demanda estacional
Cclica
Irregular o espordica
Demanda de bienes
finales
Demanda de bienes
intermedios
Demanda de bienes de
capital

10
Es necesario clasificar correctamente la demanda del producto/servicio en los cuatro aspectos sealados,
ya que son criterios que ayudan a una mejor comprensin de las probabilidades de colocacin real del
mismo.

En relacin con su oportunidad, existen dos tipos de demanda:
a) Demanda insatisfecha, en la que lo producido u ofrecido no alcanza a cubrir los requerimientos
del mercado, y
b) Demanda satisfecha, en la que lo ofrecido al mercado es exactamente lo que ste requiere. Se
reconocen dos tipos de demanda satisfecha:
Satisfecha saturada, la que ya no soporta una mayor cantidad del bien o servicio en el mercado, pues se
est usando a plenitud (es raro encontrar esta situacin en un mercado real), y
Satisfecha no saturada, aqulla que se encuentra satisfecha en apariencia; pero que se puede acrecentar
mediante el uso ptimo de herramientas mercadotcnicas, como la publicidad y los descuentos.

En relacin con su necesidad, se encuentran dos tipos de demanda:
a) Demanda de bienes o servicios necesarios: aquellos que la sociedad requiere para su desarrollo
y crecimiento, relacionados con la alimentacin, el vestido, la vivienda, y otros rubros, y
b) Demanda de bienes o servicios no necesarios o de gusto, que constituyen el llamado consumo
superfluo, como la adquisicin de perfumes, ropa fina y otros bienes de este tipo. En este caso la compra
se realiza con la intencin de satisfacer un gusto y no una necesidad.

En relacin con su temporalidad, se reconocen cuatro tipos de demanda:
a) Demanda continua: aqulla que se realiza en todo momento o de manera frecuente, como ocurre
con los alimentos, cuyo uso es peridico, continuo y frecuente.
b) Demanda estacional, relacionada de alguna manera con los perodos estacionales del ao por
circunstancias climatolgicas o comerciales, como regalos en la poca navidea, paraguas en temporada
de lluvias, ventiladores en tiempo de calor, calentadores en pocas fras, etctera.
c) Demanda cclica, correspondiente a cierta regularidad multianual o asociada a ciclos econmicos
cada determinado nmero de aos, y
d) Demanda irregular o espordica, que ocurre en forma eventual.

De acuerdo con su destino, se reconocen tres tipos de demanda:
a) Demanda de bienes o servicios finales, que son los adquiridos directamente por el consumidor para
su uso o aprovechamiento
b) Demanda de bienes o servicios intermedios o industriales, que son los que requieren algn
procesamiento para convertirse en bienes de consumo final, y
c) Demanda de bienes o servicios de capital, los que se utilizan para la fabricacin o elaboracin de
otros bienes (maquinaria y equipo, construcciones e instalaciones) que no se consumen en el proceso
productivo.

11
Mtodos de proyeccin

Los cambios futuros, no slo de la demanda, sino tambin de la oferta y de los precios, se pueden
anticipar con exactitud si se emplean las tcnicas estadsticas adecuadas para analizar el entorno del
aqu y ahora. Para ello se recurre a las llamadas series de tiempo, que permiten observar como se
comporta un fenmeno en el mbito temporal.

Existen cuatro elementos bsicos para explicar este comportamiento: 1) la tendencia secular que surge
cuando el fenmeno tiene poca variacin durante perodos largos, y que se puede representar
grficamente por una lnea recta o por una curva suave; 2) la variacin estacional, suscitada por los
hbitos y tradiciones de la gente y, a veces, por las condiciones climatolgicas; 3) las fluctuaciones
cclicas, propiciadas por razones de tipo econmico, y 4) los movimientos irregulares, animados por
causas aleatorias o imprevistas que afectan al fenmeno.

En los fenmenos de oferta y demanda la tendencia secular suele ser la ms comn. Para calcular las
tendencias de este tipo, generalmente se usan el mtodo grfico y el mtodo de las medias mviles.

La deteccin de la existencia o no de un lugar en el mercado para una nueva empresa se produce
cuando se abre una diferencia entre la demanda esperada y la oferta que proporcionan las otras
empresas. Esta diferencia define el volumen de produccin o de prestacin de servicios inicial requerido,
mismo que se deber evaluar, (Captulo de operaciones y equipo), en trminos de si es factible y
rentable satisfacer dicha demanda.

Si el resultado entre la demanda esperada y la oferta es negativo lo recomendable es buscar otros giros,
a menos que se cuente con la capacidad para diferenciar los productos o servicios y crear un nicho de
mercado especfico que arrebate clientes a la competencia.

V. El servicio del proyecto y su mercado

La investigacin del producto o servicio se debe considerar en estrecho vnculo con la investigacin de la
demanda, tomando en cuenta los siguientes aspectos:

El uso actual del producto o servicio y otros campos de empleo alternativo.

La forma del empaque o como se proporciona el servicio: en mercados altamente competitivos, ello
puede promover un aumento de las ventas.

La forma de presentacin del producto de las taquearas son en plato de plstico o desechable por
pedido de tacos.

Los requerimientos o normas sanitarias y de calidad que debe cumplir el producto o servicio son
fundamentales tanto para los existentes en el mercado como cuando se introduce un nuevo producto o
servicio.

12
Relacin de normas aplicables respecto al producto (tcnicas, calidad, sanitarias, entre otras)

Nombre Nmero Fecha Descripcin Contenido General
Reglamento de la Ley
General de Salud en
Materia de Control
Sanitario de Actividades,
Establecimientos,
Productos y Servicios

1,4 y 6 SSP S/F

Del manejo y manipulacin de
alimentos
De la sanidad de utensilios y equipo
Almacenamiento de materia prima y
producto terminado
Sanidad del transporte
Sanidad del personal
Agua y hielos

Reglamento de la Ley de
trabajo y Previsin Social

Ventilacin

Seguridad de maquinaria
y equipo

Seguridad en reas de
trabajo

016-STPS-
1993

004- STPS- 1993

001- STPS- 1993
S/F

1993

1993

1993

Disposiciones generales

Condiciones de seguridad e higiene en
los centros de trabajo referente a
ventilacin

Sistemas de proteccin y dispositivos
de seguridad en la maquinaria,
equipos accesorios en los centros de
trabajo

Condiciones de seguridad e higiene en
los edificios, locales, instalaciones y
reas de los centros de trabajo

La produccin de bienes o servicios es el resultado natural de un proceso productivo. Se deben distinguir
tres grupos de productos:
Los bienes de consumo final.
Los bienes intermedios.
Los bienes de capital.

Los bienes de consumo se distribuyen entre un nmero mayor de compradores que los bienes de capital,
lo que se ilustra al analizar un vestido, bien de consumo final; telas e hilos, bien intermedio; y un torno o
una fresadora, bienes de capital.

La planeacin del producto es primordial para evitar formular una estrategia comercial defectuosa. Un
factor que estimula esta planeacin es el carcter de competencia e innovacin en la mayora de los
mercados de bienes o servicios de consumo final. Las nuevas ideas se deben adoptar de manera rpida
y otras mejores las harn obsoletas. Con frecuencia, muchos productos rivalizan entre s para satisfacer
una necesidad antes satisfecha por un solo artculo o servicio; por tanto, es necesario recurrir a la
planeacin del producto si no se quiere que ste se pierda entre un sinnmero de artculos homogneos
que se venden en el mercado.

Ahora bien, el hecho de que un producto sea aceptado en el mercado no implica cancelar la
investigacin de mercado, cuya parte esencial determina el ciclo de vida del producto.

Cuatro fases o ciclos integran la vida de un producto: introduccin, crecimiento, saturacin y declinacin.
13
La razn de esta dinmica en la curva de ventas reside en el comportamiento variable del consumidor.
De acuerdo con esta premisa, la investigacin de mercado debera averiguar qu piensan los
consumidores de la oferta de la compaa, y estudiar sus opiniones y actitudes frente al producto
ofertado.

Asimismo, el xito del producto en el mercado est condicionado por una adecuada distribucin, por lo
que, de no ser sta atendida por el propio productor o prestador del servicio, se debe analizar la
estructura de las posibles compaas y canales de distribucin respecto a:

Su posicin dentro de la cadena de ventas.
Su tamao y rea de influencia en el mercado.
Su distribucin y transporte regional.
La variedad de su oferta.
Sus sistemas de venta y su comportamiento.
Sus sistemas y su participacin en los precios de venta.

Muchas veces se subestima la importancia del sistema de distribucin, descuido que afectar
directamente los volmenes de venta, y que se reflejar en un aprovechamiento no satisfactorio del
potencial del mercado, as como en acumulaciones excesivas de inventarios que, entre otros problemas,
incidirn en la rentabilidad del capital.

La distribucin de los servicios del giro es directa al cliente.

VI. Anlisis de precios

El establecimiento del precio es de suma importancia, pues ste tambin influye ms en la percepcin
del consumidor final sobre el producto o servicio. Nunca se debe olvidar a qu tipo de mercado se orienta
el producto o servicio. Debe conocerse si lo que busca el consumidor es calidad, sin importar mucho el
precio o si el precio es una de las variables de decisin principales. En muchas ocasiones, una errnea
fijacin del precio es la responsable de la mnima demanda de un producto o servicio.

Las polticas de precios de una empresa determinan la forma en que se comportar la demanda. Es
importante considerar el precio de introduccin en el mercado, los descuentos por compra en volumen o
pronto pago, las promociones, comisiones, los ajustes de acuerdo con la demanda, entre otras.

Una empresa puede decidir entrar al mercado con un alto precio de introduccin e ingresar con un precio
bajo en comparacin con la competencia; o bien, buscar mediante el precio una diferenciacin del
producto o servicio y, por lo tanto, empezar con un precio cercano al de la competencia.

Se deben analizar las ventajas y desventajas de cualquiera de las tres opciones y cubrir en todos los
casos los costos en que incurre la empresa, sin olvidar los mrgenes de ganancia que espera percibir y
los que obtendrn tambin sus diferentes canales de distribucin.

14
Opciones existentes en cuanto a precios: anlisis de ventajas y desventajas

Precio - producto
de introduccin
Ventajas Desventajas

Alto respecto a la competencia

Menor respecto a la competencia
Igual respecto a la competencia

El precio de un producto o servicio es una variable relacionada con los otros tres elementos de la mezcla
de mercadotecnia: plaza, publicidad y producto.

Por otra parte, es recomendable establecer polticas claras con respecto a los descuentos por pronto
pago o por volumen, as como por concepto de promociones, puesto que stas constituyen parte
importante de la negociacin con los clientes potenciales y/o distribuidores. Otro factor importante es
considerar si la empresa pagar a sus vendedores alguna comisin por el volumen de ventas, y qu
proporcin representarn stas del ingreso total del vendedor. Los mecanismos detallados para fijar los
precios se revisan en el captulo 7 sobre Costos de operacin y administracin de inventarios.

VII. Anlisis de la comercializacin

La comercializacin es la actividad que permite al productor hacer llegar un bien o un servicio al
consumidor final con los beneficios de tiempo y lugar.

Las actividades involucradas en la mercadotecnia generalmente se descuidan. En la etapa de
prefactibilidad de la evaluacin de un proyecto, algunos investigadores comentan que la empresa podr
vender directamente el producto y evitarse con esto todo el anlisis de la comercializacin. Sin embargo,
al enfrentar la realidad, surgen los problemas. Todos estos aspectos se desarrollan a profundidad en el
captulo 11 sobre Mercadotecnia.

La comercializacin es parte esencial en el funcionamiento de una empresa. Se puede estar produciendo
el mejor artculo o servicio en su gnero y al mejor precio, pero si no se cuenta con los medios
adecuados para que llegue al cliente en forma eficiente, esa empresa ir a la quiebra.

La comercializacin no es la simple transferencia de productos o servicios hasta las manos del cliente;
esta actividad debe conferirle al producto los beneficios de tiempo y lugar, es decir, una buena
comercializacin es la que coloca al producto en un sitio y momento adecuados, para dar al cliente la
satisfaccin que espera con su compra.

Casi ninguna empresa est capacitada para vender todos sus productos directamente al consumidor
final. Para ello existen los intermediarios, empresas o negocios propiedad de terceros encargados de
transferir el producto o servicio al consumidor final, para darle el beneficio de tiempo y lugar.

15
VIII. Instrucciones para la presentacin del estudio de mercado

Quien decida realizar una investigacin de mercado, deber seguir los siguientes pasos:

Definicin del problema. Tal vez sta sea la tarea ms difcil, ya que implica tener un conocimiento
completo del problema a resolver. Si no es as, el planteamiento de la solucin resultar incorrecto. Debe
tomarse en cuenta que siempre existe ms de una alternativa de solucin y que cada alternativa produce
una consecuencia especfica, por lo que el investigador debe elegir el curso de accin a seguir y medir
sus posibles consecuencias.

Necesidades y fuentes de informacin. Existen dos tipos de fuentes de informacin: las fuentes
primarias, que consisten bsicamente en la investigacin de campo por medio de encuestas, y las
fuentes secundarias, que se integran con toda la informacin escrita existente sobre el tema, ya sea en
estadsticas gubernamentales (fuentes secundarias ajenas a la empresa) o de la propia empresa (fuentes
secundarias provenientes de la empresa). El investigador debe saber con exactitud cul es la informacin
existente para decidir la base de investigacin ms adecuada.

Diseo de recopilacin y tratamiento estadstico de los datos. Si se obtiene informacin por medio de
encuestas habr que disearlas de acuerdo con el procedimiento en la obtencin de informacin de
fuentes secundarias.

Procesamiento y anlisis de los datos. Una vez que se cuenta con toda la informacin necesaria,
proveniente de cualquier tipo de fuente, se procede a su procesamiento y anlisis. Recurdese que los
datos recopilados se deben convertir en informacin til, que sirva como base en la toma de decisiones,
por lo que un adecuado procesamiento de tales datos es vital para cumplir ese objetivo.

Informe. Una vez procesada la informacin adecuadamente, slo faltar que el investigador rinda su
informe, el cual deber ser veraz, oportuno y no tendencioso.

Pasos para la presentacin del estudio de mercado

1. Definicin del producto
2. Anlisis de la demanda
2.1. Distribucin geogrfica del mercado de consumo
2.2. Comportamiento histrico de la demanda
2.3. Proyeccin de la demanda
2.4. Tabulacin de datos de fuentes primarias
3. Anlisis de la oferta
3.1. Caractersticas de los principales productores o prestadores del servicio
3.2. Proyeccin de la oferta
4. Importaciones del producto o servicio
5. Anlisis de precios
5.1. Determinacin del costo promedio
5.2. Anlisis histrico y proyeccin de precios
6. Canales de comercializacin y distribucin del producto
6.1. Descripcin de los canales de distribucin
16

3. OPERACIONES

Introduccin

La seleccin de la tecnologa apropiada asociada al nivel de ventas proyectado para el despegue de la
empresa, es uno los factores ms difciles de evaluar. Este y otros factores relevantes permiten
responder a preguntas tales como: cules y cmo son los procesos con los que se opera en este giro en
un nivel artesanal/micro y para pequeas empresas?, cules son los diferentes servicios que se
comercializan?, qu recursos se requieren para la prestacin de los servicios de este giro? cules son
las relaciones insumo-producto?, cmo es la operacin y funcionamiento en un da tradicional u
ordinario?.

Contenido:

I. Servicios del giro y sus caractersticas bsicas
Escalas posibles de produccin y grado de actualizacin tecnolgica
II. Flujo del proceso en una microempresa
IV. Flujo del proceso en un nivel de pequea empresa
V. Relacin y caractersticas principales que de los insumos involucrados en la prestacin de los
servicios
VI. Relaciones insumo-producto para prestar un servicio
VII. Relacin de proveedores principales
VIII. Un da tradicional de operaciones
IX. Desarrollos tecnolgicos recientes y precauciones especiales de la actividad
X. Calidad en procesos y productos
17
I. Servicios del giro y sus caractersticas bsicas

Comida rpida: Hamburguesas, hot dogs, pizzas y pastas, pollos, tortas, sushi y comida japonesa,
sandwiches, comida china.
Taqueras: Tacos, tacos al pastor.
Fondas: Comida corrida (sopa, guisado, arroz, frijoles y postre)
Comidas formales: Internacional, cocina mexicana, comida argentina, italiana, francesa, alemana,
espaola, hind, rabe, japonesa, china.

Las caractersticas de un buen producto en el giro son:

Los alimentos que se expenden en los restaurantes y fondas deben ser:
Elaborados con insumos frescos y de buena calidad.
Los insumos se deben tratar en forma higinica, lavndolos y desinfectndolos en los casos que as
se requiera.
El sabor de los alimentos debe ser agradable y uniforme.
La presentacin debe ser adecuada y tambin uniforme
Las cantidades deben ser adecuadas al precio del producto.

El proceso de elaboracin de los diversos alimentos es diferenciado, tanto en relacin con los insumos y
el modo de preparacin, como con los implementos utilizados, dependiendo del producto final que se
desee.

Tanto a nivel microempresa, como a nivel de pequea empresa, el proceso es tradicional, manual y con
requisitos mnimos de tecnologa; aunque en la pequea empresa, en el proceso de produccin, se
utilizan implementos que van de acuerdo con el volumen de produccin, el proceso bsico es el mismo.

La tecnologa utilizada en este giro comprende equipo como licuadoras, estufas, hornos de microondas,
hornos de gas, gratinadoras de queso, parrillas y refrigeradores.

El nivel de industrializacin en la microempresa es mnimo, ya que en muchos casos se puede utilizar
equipo domstico.

A nivel de pequea empresa, la industrializacin consiste en equipo con mayor capacidad, es decir, en
relacin con el nivel de produccin.

En los casos en que exista una franquicia, los procesos de produccin deben estar descritos
detalladamente en un manual de procedimientos que el franquicitario est obligado a compartir con el
franquiciador. En muchos casos, los insumos sern proporcionados por el franquicitario como proveedor
nico.

18
Franquicia como una modalidad de operacin:
Uno de los caminos para acortar tiempo en la obtencin de la habilidad requerida y el reconocimiento del
pblico en el producto que se trate, es el de la franquicia. Por medio de la franquicia un empresario puede
lograr el xito de la produccin y venta de un servicio, sin la necesidad de un conocimiento previo y
extremadamente profundo del mercado al cual se quiere llegar.

En teora, las empresas que venden sus franquicias deben tener negocios de una calidad reconocida. Sin
embargo, la gran demanda que se desarrolla en nuestro pas por este tipo de negocios, el
desconocimiento de sus funciones y, en ocasiones, la falta de regulacin del todo clara en el manejo de
este tipo de firmas, ha trado como resultado un manejo inapropiado de las franquicias.

Es importante hacer notar que no siempre una franquicia se traduce en ventajas.

La sobredemanda que se ha presentado en Mxico por las franquicias, se ha traducido en el
encarecimiento de las mismas.

En los casos en que exista una franquicia, los procesos de produccin deben estar descritos
detalladamente en un manual de procedimientos, que el franquiciante est obligado a compartir con el
franquiciario.

En sistema de franquicia, los procesos de produccin deben de estar descritos detalladamente en un
manual de procedimientos, que el franquiciante est obligado a compartir con el franquicitario.

Las ventajas que tiene un empresario que desea comprar una franquicia seran bsicamente:

a) Facilidades y apoyos iniciales: Se refieren al soporte tcnico en un sistema de franquicias. El
negocio ya esta constituido, completo y no requiere mucho tiempo para alcanzar el xito.

b) Marca reconocida y concepto de xito comprobado: Ya en el mercado, el franquiciario es
partcipe de la cartera de clientes, as como de la aceptacin y reconocimiento de los productos o
servicios de una franquicia.

c) Economa de escala: Reviste mucha importancia el hecho de poder comprar los insumos del
negocio bajo condiciones preferentes, pues dichas compras se consideran por volumen.

d) Apoyo y asistencia profesional: Gran parte del xito en el desarrollo de una franquicia, lo
constituye el apoyo y respaldo que el franquiciante otorgue a sus distintos franquicitarios. Este
respaldo generalmente incluye estudios locales de mercadotecnia, asesora y apoyo para la seleccin
de un local, diseo del establecimiento, seleccin del personal, entrenamiento y capacitacin,
tecnologa y equipo, programa de apertura, publicidad y promocin, investigacin y desarrollo de
nuevos productos, as como tcnicas de operacin y desarrollo.

e) Manuales de operacin: Adems del entrenamiento inicial, el franquicitario debe recibir manuales
de operacin, que le indicarn el punto en todos los detalles diarios y que prevn los procedimientos
para los casos considerados como comunes.

f) Sistemas administrativos y gerenciales: Una buena franquicia cuenta con esquemas que
posibilitan el monitoreo de los resultados de cada franquicitario, identificando los problemas en cada
situacin, sean estos administrativos, financieros o de mercadotecnia.

19
g) Capacitacin y entrenamiento: La poca experiencia de la mayora de los franquicitarios en la
operacin de un establecimiento hace que el entrenamiento sea una de las bases ms slidas del
sistema.

h) Soporte motivacional: La relacin franquiciante - franquicitario es fundamental; de ella depende que
el negocio sea bueno, pues el xito del franquiciante depende del xito del franquicitario.

Desventajas para el franquiciatario:

a) Poca independencia: Esta perdida de independencia se refleja en la compra bajo estricta
supervisin tanto de los insumos como del equipamiento y decoracin del local entre otros aspectos.

b) Supervisin e inspeccin del franquiciante: En un principio, la visita de un representante por parte
del franquiciante se considera seal de apoyo y es bien recibida, pero al paso del tiempo y con la
adquisicin de experiencia y, por ms competente y bien intencionado que pueda ser dicho
representante, se le considerar como una especia de intruso o espa en el lugar.

c) Disciplina y apego a las normas: Para ser franquicitario es necesario aceptar las determinaciones
del sistema, as como los procedimientos establecidos en los manuales.

d) Costos de los servicios posteriores: Los servicios de apoyo son vitales en un principio, por lo que
el franquiciatario cubre los cargos correspondientes; sin embargo, al pasar del tiempo, stos se
perciben como menos justificados por la propia experiencia adquirida por el franquiciatario.

e) Reputacin y prestigio: La reputacin de un sistema de franquicias depende bsicamente de la
presentacin y la habilidad del franquiciatario.

f) Pagos al franquiciante: El franquiciante ejerce el derecho a cobrarle a sus franquiciatarios una
cuota inicial, una cantidad fija que se paga a la firma del contrato de franquicia; as como las regalas,
que se determinan a partir de un porcentaje de los ingresos brutos del negocio, as aparte de un
porcentaje que ser por el franquiciante para lanzar campaas publicitarias.

g) Poca flexibilidad: El sistema de franquicias es bsicamente inflexible.

h) Venta o transferencia de la franquicia: El contrato de franquicia establece algunas restricciones
sobre los aspectos de venta o transferencia de la franquicia, obligando al franquiciatario a
permanecer en el negocio durante un plazo predefinido.

i) Riesgo asociado con el franquiciante: Es necesario reconocer que no todas las franquicias pueden
ser un buen negocio.

Por lo mismo, antes de firmar un contrato, es necesario que el futuro franquiciatario haga una cuidadosa
seleccin, en la que se debe investigar comportamiento tico de los franquiciantes, que puede brindar
una mayor seguridad.

20
II. Escalas posibles de produccin y grado de actualizacin tecnolgica.

Los rangos en cuanto al nmero de servicios por tamao de empresa se muestran en el cuadro adjunto:

Escala (rango de produccin)

Microempresa/artesanal: Hasta $ 6,000 diarios
Pequea empresa: De $6,000 a $60,000 diarios
Mediana empresa: De $60,000 a $130,000 diarios
Gran empresa: No aplicable.

Los criterios anteriores comprenden tanto el nivel de equipamiento de la empresa, como la capacidad de
servicios a realizar por mes.

En cuanto al grado de actualizacin tecnolgica, destaca lo siguiente:

Microempresa:
En la elaboracin de tacos se ha seguido un proceso tradicional a travs de los aos.
Con respecto a los tacos al pastor, se utiliza una salsa especial para pintar la carne, la cual se prepara en
la licuadora. No se han llevado a cabo modificaciones en su elaboracin, aunque se ha tratado de
automatizar y electrificar la rotacin del trompo, este proceso tiene mejores resultados si se efecta
manualmente y de acuerdo con la necesidad que vaya determinando el pastorero.

Para la elaboracin de los otros tacos, se sigue un proceso tambin artesanal, que consiste en picar la
carne y combinarla con otros ingredientes, segn el producto. Todo se hace manualmente.

En los ltimos aos, casi todas las empresas usan gas LP en vez de carbn, ya que por
reglamentaciones ambientales ste slo se puede utilizar bajo ciertas condiciones.

Pequea empresa:
El proceso de elaboracin en la pequea empresa no es diferente al de la microempresa, slo que se
utilizan equipos de mayor capacidad, como licuadoras industriales y parrillas grandes. En el caso de los
quesos fundidos, se utilizan gratinadores.

III. Flujo del proceso productivo en una microempresa

Se presenta el flujo a nivel general, mismo que se refiere al producto o servicio seleccionado del giro y
analizado con ms detalle en esta gua.

Sin embargo, ste puede ser similar para otros productos o servicios si el proceso es homogneo, o para
variantes del mismo. Al respecto, se debe evaluar para cada caso la pertinencia de cada una de las
actividades previstas, la naturaleza de la maquinaria y equipo considerados, el tiempo y tipo de las
operaciones a realizar y las formulaciones o composiciones diferentes que puede involucrar cada
producto, servicio o variante que se pretenda realizar.
21

4. EQUIPO

Introduccin

La eleccin del equipo requerido es uno de los factores ms importantes para el inicio de operaciones en
cualquier empresa, sobre todo si es micro o pequea, en virtud de los elevados egresos que pueden
representar y de las limitadas opciones de financiamiento, aspectos que influyen de manera importante
en el xito o fracaso del negocio. Este y otros factores relevantes, que a continuacin se analizan,
permiten responder a preguntas como: cul es la maquinaria y equipo necesarios para la puesta en
marcha de este tipo de negocios?, qu equipo auxiliar se requiere para la operacin del negocio?,
cmo decidir la compra o renta de los equipos?, cules son los porcentajes aplicables para la
depreciacin de los equipos?, cules son las precauciones especiales que se deben tener con respecto
al mantenimiento preventivo y predictivo del equipo?, cules son los principales proveedores de equipo
para el giro?

Contenido:
I. Relacin del equipo principal a escala microempresa/artesanal
II. Relacin del equipo principal a escala pequea empresa
III. Relacin y especificaciones del equipo auxiliar y accesorios de apoyo
IV. Relacin de proveedores del equipo principal
V. Evaluacin de decisiones de compra o renta de equipo
VI. Mantenimiento y depreciacin
VII Precauciones especiales con relacin al equipo y accesorios respecto a la seguridad y proteccin
de los recursos humanos
22
I. Relacin de equipo principal a escala microempresa/artesanal

De manera general, se consigna el nombre de mobiliario, maquinaria y equipo principales para la
operacin normal en el giro, as como su capacidad y valor referencial. No se consideran los precios a los
que se podran obtener en un mercado de maquinaria y equipo ya usados o en renta.

Nombre del equipo Costo aproximado ($)
Mueble de pastor con parrilla integrada
Parrilla 1m. x 50cms.
Estufa
Extractor y campana
Refrigerador
Fregadero
Mesa de preparacin
Anaquel
Tabla para picar
2 Licuadoras 2 lts.
Bscula
Recipiente de 1mt.x80cms.
10 Recipientes contenedores de materia prima1lt
6 Contenedores de 10cmx10cm ($35 c/u)
2 Cucharas porcionadoras 100 grs.
3 Cuchillos chef ($110 c/u)
2 Chairas
2 Cestas de mimbre ($50 c/u)
Varilla de acero
60 Platos de plstico
120 Tenedores ($25 doz.)
4 mesas ($150 c/u)
16 Sillas ($100 c/u)
4 Manteles ($35 c/u)
2 Charolas ($20 c/u)
4 Servilleteros ($4 c/u)
8 Salseras ($8 c/u)
4 Saleros ($3 c/u)
2 Basureros
Equipo de limpieza (escobas, cubetas, jergas)

2,800
790
500
3,000
3,000
1,000
1,500
800
135
700
400
70
150
210
50
330
120
100
150
200
250
600
1,600
140
40
16
64
12
300
400

Total 19,427
Nota: Los valores anotados corresponden al primer semestre de 1998.

II. Relacin del equipo principal a escala pequea empresa

Una de las primeras decisiones al elegir el equipo se relaciona con el grado de flexibilidad o adaptacin
deseada. Las mquinas y herramientas se pueden clasificar como de propsito general o de propsito
especial. Las mquinas de propsito general son las ms flexibles y constituyen la mayora de las
mquinas y herramientas que se utilizan en la actualidad.

En contraste, las mquinas de propsito especial son diseadas para efectuar un solo trabajo. Tales
mquinas tienen, por lo general, la ventaja de efectuar operaciones especficas, de manera ms rpida y
a mayor escala que las mquinas de propsito general. Sin embargo, se caracterizan por su falta de
23
flexibilidad ya que un cambio en el diseo del producto podra implicar desecharlas o cambiarlas por
otras.

Por lo comn, la eleccin entre el equipo general y el especializado, implica un problema econmico,
basado en los siguientes aspectos:

1) El costo inicial que se debe cargar durante la vida til prevista del equipo;
2) El costo laboral directo, y
3) El costo de preparacin.

La vida til de un equipo con propsito especial, construido con mtodos convencionales, por lo general
termina bruscamente cuando ocurre un cambio en el modelo del producto o en el proceso, el cual altera
la operacin para la que se dise.

El aumento de la vida esperada de los equipos permite amortizar su costo original en periodos ms
largos y disminuye su tasa de obsolescencia, lo que hace ms atractiva su compra, y su futuro en la
empresa es ms prometedor.

En el diseo o seleccin de cualquier equipo, existen dos principios fundamentales a considerar:
1) Debe ser fcil de instalar, operar, dar servicio y reparar, y
2) Se debe suministrar con mecanismos de seguridad para prevenir problemas onerosos debido a una
operacin inapropiada.

El equipo mnimo a considerar en este tipo de empresa es el siguiente:

Nombre del equipo Costo aproximado ($)
2 Muebles de pastor con parrilla integrada
2 Parrillas 1.30m. x 1m.
Estufa 3 quemadores
3 Anaqueles
Extractor y campana
Lavatrastes
Fregadero
2 Mesas de preparacin
Horno microondas
2 Refrigeradores
Sistema de Ventilacin
3 Tablas para picar
2 Bsculas
Carretilla (Diablo)
4 Licuadoras 2 lts.
Caja registradora
Recipiente de 1mt.x80cms.
15 Recipientes contenedores de materia prima 1lt
6 Contenedores de 10cmx10cm ($35 c/u)
6 Canastas para utensilios ($30 c/u)
2 Cucharas porcionadoras 100 grs.
8 Cuchillos chef ($110 c/u)
4 Chairas
5 Cestas de mimbre ($50 c/u)
2 Varillas de acero
7,000
8,000
2,800
2,400
14,000
8,000
2,000
3,000
2,000
6,000
7,500
500
2,300
400
6,000
3,500
70
225
210
180
50
880
240
250
300
1,000
1,500
250
3,000
24
50 Charolas
300 Platos de plstico
120 tenedores ($25 doz.)
20 mesas ($150 c/u)
80 Sillas ($100 c/u)
8 Mesas de servicio ($200 c/u)
20 Manteles ($35 c/u)
20 Servilleteros ($4 c/u)
40 Salseras ($8 c/u)
20 Saleros ($3 c/u)
4 Basureros ($150c/u)
Equipo de limpieza (Escobas, cubetas, jergas)
8,000
1,600
700
80
320
60
600
1,000

TOTAL 95,915
Nota: Los valores consignados corresponden al primer semestre de 1998.

III. Relacin y especificaciones del equipo auxiliar y accesorios de apoyo

El equipo auxiliar y de accesorios de apoyo requeridos para la operacin de la planta incluye, entre otros:

Nombre del equipo
o herramienta
Costo aproximado ($)
Camioneta para compras
Computadora
Muebles de oficina

100,000
15,000
20,000
TOTAL 135,000
Nota : Los valores consignados corresponden al primer semestre de 1998.

IV. Relacin de proveedores del equipo principal

Si slo existe una fuente de provisin, la cantidad comprada puede justificar en gran medida un
descuento sustancial o se puede negociar un precio muy favorable.

Una empresa que slo compra a un proveedor corre el riesgo de tener que detener el flujo operativo si se
produce una huelga o un accidente en la planta de su nico suministrador.

Lo ms recomendable para prevenir este tipo de riegos es tener de dos a tres proveedores por insumo.

A continuacin, se seala cmo acceder a la relacin de proveedores del equipo principal del giro:

Los distribuidores de equipo para restaurantes y proveedores estn listados en la seccin amarilla del
directorio telefnico (Equipos para Restaurantes/ Muebles para Restaurantes/ Restaurantes-Equipos
para).

Tambin se puede acceder a ellos a travs de los directorios que publica la Cmara Nacional de la
Industria Restaurantera y de Alimentos Concentrados, (CANIRAC) (Aniceto Ortega 1009, Colonia del
Valle, Mxico, D.F.. Tel.: 604-3546 / 688-9378) o al SIEM-SECOFI.
25
Industrias Marpi, S.A. de C.V. Ricardo Flores Magn 18
Mxico, D.F.
Tel.: 5583-8655/ 5583-8744
Equipo Gastronmico Rpido, Tonal 18
S.A. de C.V. Mxico, D.F. CP 06700
Tel. 5574-6759

ABC Proveedores Hoteles Restaurantes Mexicali 72-201
S.A. de C.V. Mxico, D.F.
CP 06140
Tel.: 5286-1640
Fax: 5286-1938

V. Evaluacin de decisiones de compra o renta de equipo

En aos recientes se manifest en la industria una marcada tendencia a la renta de bienes de capital en
contraposicin a su compra. Se utiliza la opcin de renta en los casos de edificios, camiones de entrega y
servicios dentro de la planta, camiones para manejo de materiales y equipo de oficina. La renta ofrece las
ventajas de no exigir un desembolso de capital, que el usuario no asuma gastos por servicio ni
mantenimiento, y que los pagos por arrendamiento sean totalmente deducibles de impuestos, por
considerarse gastos corrientes del negocio. En los anexos se presenta y comenta la frmula financiera
que permite evaluar la conveniencia o no de comprar o arrendar maquinaria y equipos.

VI. Mantenimiento y depreciacin

La depreciacin se refiere al cargo contable peridico que es necesario realizar con el propsito de
establecer una reserva que permita reponer el valor del equipo. En rigor, la reserva se constituye de
conformidad con la perdida de valor del equipo a consecuencia de su desgaste u obsolescencia. La
depreciacin se puede estimar de acuerdo con criterios contables o al desgaste real.

Asimismo, cuando se habla de depreciacin fiscal se hace referencia al hecho de que el gobierno, por
medio de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (SHCP), permite a cualquier empresa legalmente
constituida recuperar la inversin hecha en sus activos fijo y diferido, va un mecanismo fiscal que
responde a varios objetivos: no slo se trata de que el empresario recupere la inversin en determinado
tiempo; sino, adems, de que todas las empresas, al trmino de la vida fiscal de sus activos, los
sustituyan por nuevos, para tener empresas con una tecnologa actualizada y ms eficientes en sus
procesos.

De hecho, una empresa que no sustituye sus activos fijos al trmino de su vida fiscal se perjudica de dos
formas: por un lado, automticamente empieza a pagar ms impuestos al no poder hacer cargos por
depreciacin; y por otro, caer lentamente en la obsolescencia tecnolgica, con un perjuicio directo para
la empresa, puesto que los costos de mantenimiento aumentarn, as como los paros por fallas del
equipo, que tambin representan un costo extra, ms difcil de recuperar.

La amortizacin es un trmino al que por regla general se le asocia con aspectos financieros, pero
cuando se habla de amortizacin fiscal, su significado es exactamente el mismo que el de la
26
depreciacin. La diferencia estriba en que la amortizacin slo se aplica a los activos diferidos o
intangibles, tales como: gastos preoperativos, gastos de instalacin, compra de marcas y patentes y
dems. La compra de una patente es una inversin, pero es obvio que con el paso del tiempo y con el
uso el precio de esta patente no disminuye (se deprecia) como en el caso de activos tangibles. As, a la
recuperacin de la inversin de ese activo va fiscal, se le llama amortizacin, y se aplicar de manera
gradual en activos diferidos. Por tal razn, depreciacin y amortizacin son un mismo concepto y, en la
prctica, ocupan un mismo rubro en el estado de resultados.

La Ley del Impuesto sobre la Renta (LISR) seala expresamente que sern deducibles de impuestos los
cargos de depreciacin y amortizacin en los porcentajes que establece la propia ley. A continuacin, la
LISR declara todos los conceptos que comprende el activo diferido y su porcentaje anual de
recuperacin, as como los porcentajes aplicables al activo fijo; en el ltimo inciso se declara que
cualquier activo fijo no mencionado en los incisos previos se cargar con un porcentaje del 10%, cantidad
dentro de la cual se incluye todos los activos fijos que puedan existir, por raros o desconocidos que sean.

Tipos de depreciacin

Depreciacin en lnea recta (LR)
Se cuenta con varios mtodos para determinar el cargo anual de depreciacin, sin embargo, el ms
comnmente utilizado e incluso el nico permitido, al menos por las leyes mexicanas, es el de lnea recta
(LR). Este mtodo consiste en recuperar el valor del activo en una cantidad igual a lo largo de cada uno
de los aos de vida fiscal, de manera que si se grafca el tiempo contra el valor en libros, aparece una
lnea recta.

Sea: D
t
= cargo por depreciacin en el ao t
P = costo inicial o valor de adquisicin del activo por depreciar
VS = valor de salvamento o valor de venta estimado del activo al final de su vida til
n = Vida til del activo o vida depreciable esperada del activo o perodo de
recuperacin de la inversin.

Entonces se puede escribir:

P - VS
D
t
=
n

Depreciacin acelerada

La depreciacin acelerada consiste en recuperar la inversin original de los activos fijo y diferido, va
fiscal, mediante un porcentaje mayor en los primeros aos a partir de la adquisicin, lo cual es
conveniente para la empresa puesto que contar con mayor disponibilidad de efectivo en los primeros
aos de operacin, los ms difciles para crecer y estabilizarse.

En Mxico, la SHCP establece: Con fines de fomento econmico se podr autorizar que se apliquen
porcentajes mayores a los sealados en esta ley, previa autorizacin escrita, que declare las ramas de
actividad, las regiones y los activos, que gozarn de estos beneficios, as como sealar los mtodos
aplicables, los porcentajes mximos y su plazo de vigencia.
27
La LIRS establece los porcentajes de depreciacin para los activos fijos y diferido. Aunque no se declara
con exactitud el mtodo de depreciacin que debe utilizarse se sobreentiende que es el de lnea recta.
De acuerdo con el mismo criterio de ambigedad, en la depreciacin acelerada no se seala un mtodo
especfico, el cual lo determinar la autoridad cuando sea necesario.

Los porcentajes mximos para la depreciacin de maquinaria y equipo de este giro especfico se
establecen en los artculos 44 y 45 de la Ley de Impuesto Sobre la Renta.

Equipo y maquinaria para la produccin de
alimentos y bebidas: 8%
Vehculos de transporte 25%
Equipo de cmputo y electrnico 30%
Mobiliario y equipo de oficina 10%

Los sistemas de manufactura modernos establecen como esencial para incrementar la competitividad de
los bienes industriales, el establecimiento de programas de mantenimiento preventivo y predictivo
elaborados con base en el anlisis del comportamiento y desempeo de los mismos para evitar cualquier
problema de descomposturas. Al respecto, en el caso particular de este giro se debe prestar atencin a
los aspectos sealados en el siguiente recuadro:

Se realiza el mantenimiento correctivo cuando se presentan daos en el equipo, como pueden ser
cambios de mangueras rotas, cambio de radiantes rotos, vlvulas tapadas y quemadores oxidados o
rotos.
Diariamente se hace mantenimiento preventivo, que consiste en lavar el mueble perfectamente con
desengrasantes y cloro, y rasparlo con piedras y fibras duras para que no queden residuos. Al final
debe quedar completamente seco para evitar corrosin.
Se tiene un programa permanente de control de plagas y desinfeccin.
Se realiza mantenimiento correctivo cuando se presentan daos en el equipo, como pueden ser
cambios de mangueras rotas, cambio de radiantes rotos, vlvulas tapadas y quemadores oxidados o
rotos.

VII. Precauciones especiales con relacin al equipo y accesorios respecto a la
seguridad y proteccin de los recursos humanos

El personal debe tener un lugar establecido para el proceso de preparacin del pastor. Debe tener
una tabla especial para picar cilantro y cebolla, as como un lugar para poner la varilla mientras se
coloca la carne.
Se deben tener trapos y jergas para que, constantemente, se limpie cualquier suciedad.
Para lograr un mejor ambiente de trabajo, el personal debe estar uniformado con camisa blanca,
pantaln negro, mandil, y los encargados de preparar la comida deben portar una cofia o gorra.
Todos deben traer las uas recortadas y limpias. Y deben tener especial cuidado en lavarse muy bien
las manos cada vez que vayan al bao. El personal que maneja los alimentos no debe manejar
dinero.
En ocasiones se pueden manejar con los alimentos con guantes desechables.

28
DIAGRAMA

1
2
4
10
5
6
7
9
11
3
8
Recepcin de
materia prima
Inspeccin de
materia prima
Preparacin de
salsa y carne
Pintura de
carne
Montado de carne
en varilla y trompo
Transporte al
rea de cocinado
Cocimiento
del trompo
Preparacin de
los complementos
Elaboracin de
taco al pastor
Transporte al rea
de preparacin
Tacos al pastor
12
Servicio
Recepcin
del cliente
13
Toma de orden
del cliente
14
Transporte de
la orden al
rea de cocina
15
Transporte de
MATERIA PRIMA AL
rea de cocinado
Tacos
16
Cocimiento de
los ingredientes
17
Picado de los
ingredientes
18
Transporte
al plato
19
Adicin de
tortillas
20
Control de
calidad
21
Transporte
al cliente
Almacenamiento
de materia prima
29
A continuacin, se presenta una explicacin del proceso para una microempresa:

1. Recepcin de materia prima:
Se recibe la materia prima en el establecimiento. Se pesa para confirmar que sea la cantidad que se
adquiri.

2. Inspeccin de materia prima:
Se inspecciona la carne y la verdura para que cumplan con los requerimientos exigidos de frescura,
aspecto y calidad. Los materiales secos se inspeccionan para que no traigan basura.

3. Almacenamiento de la materia prima:
Esto se debe hacer inmediatamente despus de que se recibe la mercanca. Lo que llegue primero al
almacn se debe utilizar primero. La carne y los perecederos se deben refrigerar. Algunos productos
como chiles poblanos, pimientos morrones y cebollas se pueden almacenar en cajas con ventilacin
adecuada. Los ingredientes secos se deben tapar hermticamente.

1. Transporte al rea de preparacin (Tacos al pastor):
En una tina de plstico se lleva la carne al rea de preparacin. El resto de los ingredientes se
transportan en otros recipientes.

2. Preparacin de salsa y carne:
Se selecciona visualmente la materia prima necesaria para la elaboracin de la salsa: pimienta, canela,
organo, laurel, comino, pimentn, colorante, sal, vinagre, ajo y cebolla. Se transporta al rea de
preparacin, se porcina y se pesa dependiendo del sabor que se le quiera dar a la carne.
Los ingredientes secos se pueden almacenar hasta seis meses, as como el vinagre. Los ajos y las
cebollas tienen que ser frescos. Se lican todos los ingredientes. La consistencia de la mezcla debe ser
lquida, como si fuera leche.
La mezcla se pasa a un recipiente grande y se puede mantener en refrigeracin hasta por un mes.

La carne se puede comprar ya cortada en bistec o rebanarla en el momento. Se utiliza cabeza de lomo
de puerco, fresca y limpia.

6. Pintado de carne:
Se mezcla la carne con la salsa, cuidando que todos los bistecs se impregnen de salsa y se pinten
uniformemente.

7. Montado de carne en la varilla:
La carne se monta en la varilla. Se encaja un pedazo de pia de aproximadamente 10 cms. de altura o
una cebolla grande.. Se van colocando los bistecs, uno por uno, dndole forma al trompo y cortando los
excedentes. Se remata con una pia completa pelada.
El montaje se puede hacer recargando la varilla sobre una tabla o, ya montada, sobre el mueble.
Se consideran que 10 kgs., de carne son necesarios para ms o menos 350 tacos

8. Transporte al rea de cocinado:
La varilla o trompo se transporta al rea de cocinado, en este caso el mueble de pastor, y se monta sobre
el mismo.
30

9. Cocimiento del trompo
Para tacos al pastor se prende el horno del mueble de pastor y se procede a cocer la carne, dndole
vuelta al trompo para que el cocimiento sea uniforme.

10. Preparacin de los complementos:
Los complementos de los tacos al pastor son cebolla y cilantro picados. En el rea de preparacin se
selecciona la cebolla y el cilantro. Se pela y se limpia la cebolla. Se pica y se refrigera hasta que se va a
utilizar. El cilantro se lava y desinfecta. Se pica y se refrigera hasta que se utilice.
La tortilla se compra del No. 11 (11 cms. de dimetro).

11. Elaboracin del taco al pastor:
Para elaborar el taco, en el mueble de pastor se caliente la tortilla, se corta finamente la carne que ya
est cocida, se pone en la tortilla, se gira el trompo para que se contine su cocimiento. Se agrega un
pedazo de pia al taco y los complementos que desee el cliente.

12. Recepcin del cliente:
Al ingresar el cliente al local, se le recibe cordialmente, se la asigna una mesa y se le ofrece una
comanda para que seleccione la comida y haga su pedido.

13. Toma de la orden del cliente:
El cliente hace la seleccin del platillo que desea. El mesero confirma el pedido con el cliente para
verificar que todo est correcto y ver que complementos quiere.

14. Transporte de la orden al rea de cocina:
El mesero lleva la comanda u orden al rea de cocinado.

15. Transporte de materia prima al rea de cocinado (Tacos):
Se transporta en recipientes la carne y la materia prima necesaria para surtir los pedidos de los clientes.

16. Cocimiento de los ingredientes:
Para tacos, se cocina la materia prima en una plancha o estufa de gas a fuego alto.

17. Picado de los ingredientes:
Se cortan los ingredientes de los tacos en pedazos pequeos.

18. Transporte al plato:
Se pasan los ingredientes picados ya cocidos al plato con una pala tipo chef.

19. Adicin de tortillas:
Se agregan las tortillas para que el cliente prepare los tacos a su gusto.

20. Control de calidad:
Se inspecciona el producto y su presentacin. Esta debe tener un buen olor y buena presentacin.

21. Transporte al cliente:
El mesero lleva el producto terminado al cliente.
31
IV. Flujo del proceso en un nivel de pequea empresa

1
2
4
10
5
6
7
9
11
3
8
Recepcin de
materia prima
Inspeccin de
materia prima
Preparacin de
salsa y carne
Pintura de
carne
Montado de carne
en varilla y trompo
Transporte al
rea de cocinado
Cocimiento
del trompo
Preparacin de
los complementos
Elaboracin de
taco al pastor
Transporte al rea
de preparacin
Tacos al pastor
12
Servicio
Recepcin
del cliente
13
Toma de orden
del cliente
14
Transporte de
la orden al
rea de cocina
15
Transporte de
MATERIA PRIMA AL
rea de cocinado
Tacos
16
Cocimiento de
los ingredientes
17
Picado de los
ingredientes
18
Transporte
al plato
19
Adicin de
tortillas
20
Control de
calidad
21
Transporte
al cliente
Almacenamiento
de materia prima
32
Explicacin por etapa del flujo del proceso en un nivel de pequea empresa:

1. Recepcin de materia prima:
Se recibe la materia prima en el establecimiento. Se pesa para confirmar que sea la cantidad que se
adquiri.

2. Inspeccin de materia prima:
Se inspecciona la carne y la verdura para que cumplan con los requerimientos exigidos de frescura,
aspecto y calidad. Los materiales secos se inspeccionan para que no traigan basura.

3. Almacenamiento de la materia prima:
Esto se debe hacer inmediatamente despus de que se recibe la mercanca. Lo que llegue primero al
almacn se debe utilizar primero. La carne y los perecederos se deben refrigerar. Algunos productos
como chiles poblanos, pimientos morrones y cebollas se pueden almacenar en cajas con ventilacin
adecuada. Los ingredientes secos se deben tapar hermticamente.

3. Transporte al rea de preparacin (Tacos al pastor):
En una tina de plstico se lleva la carne al rea de preparacin. El resto de los ingredientes se
transportan en otros recipientes.

4. Preparacin de salsa y carne:
Se selecciona visualmente la materia prima necesaria para la elaboracin de la salsa: pimienta, canela,
organo, laurel, comino, pimentn, colorante, sal, vinagre, ajo y cebolla. Se transporta al rea de
preparacin, se porciona y se pesa dependiendo del sabor que se le quiera dar a la carne.
Los ingredientes secos se pueden almacenar hasta seis meses, as como el vinagre. Los ajos y las
cebollas tienen que ser frescos. Se lican todos los ingredientes. La consistencia de la mezcla debe ser
lquida, como si fuera leche.
La mezcla se pasa a un recipiente grande y se puede mantener en refrigeracin hasta por un mes.

La carne se puede comprar ya cortada en bistec o rebanarla en el momento. Se utiliza cabeza de lomo
de puerco, fresca y limpia.

6. Pintado de carne:
Se mezcla la carne con la salsa, cuidando que todos los bisteces se impregnen de salsa y se pinten
uniformemente.

7. Montado de carne en la varilla:
La carne se monta en la varilla. Se encaja un pedazo de pia de aproximadamente 10 cms. de altura o
una cebolla grande.. Se van colocando los bisteces, uno por uno, dndole forma al trompo y cortando los
excedentes. Se remata con una pia completa pelada.
El montaje se puede hacer recargando la varilla sobre una tabla o, ya montada, sobre el mueble.
Se consideran que 10 kgs. de carne son necesarios para ms o menos 350 tacos

8. Transporte al rea de cocinado:
La varilla o trompo se transporta al rea de cocinado, en este caso el mueble de pastor, y se monta sobre
el mismo.

33
9. Cocimiento del trompo
Para tacos al pastor se prende el horno del mueble de pastor y se procede a cocer la carne, dndole
vuelta al trompo para que el cocimiento sea uniforme.

10. Preparacin de los complementos:
Los complementos de los tacos al pastor son cebolla y cilantro picados. En el rea de preparacin se
selecciona la cebolla y el cilantro. Se pela y se limpia la cebolla. Se pica y se refrigera hasta que se va a
utilizar. El cilantro se lava y desinfecta. Se pica y se refrigera hasta que se utilice.
La tortilla se compra del No. 11 (11 cms. de dimetro).

11. Elaboracin del taco al pastor:
Para elaborar el taco, en el mueble de pastor se caliente la tortilla, se corta finamente la carne que ya
est cocida, se pone en la tortilla, se gira el trompo para que se contine su cocimiento. Se agrega un
pedazo de pia al taco y los complementos que desee el cliente.

12. Recepcin del cliente:
Al ingresar el cliente al local, se le recibe cordialmente, se la asigna una mesa y se le ofrece una
comanda para que seleccione la comida y haga su pedido.

13. Toma de la orden del cliente:
El cliente hace la seleccin del platillo que desea. El mesero confirma el pedido con el cliente para
verificar que todo est correcto y ver que complementos quiere.

14. Transporte de la orden al rea de cocina:
El mesero lleva la comanda u orden al rea de cocinado.

15. Transporte de materia prima al rea de cocinado (Tacos):
Se transporta en recipientes la carne y la materia prima necesaria para surtir los pedidos de los clientes.

16. Cocimiento de los ingredientes:
Para tacos, se cocina la materia prima en una plancha o estufa de gas a fuego alto.

17. Picado de los ingredientes:
Se cortan los ingredientes de los tacos en pedazos pequeos.

18. Transporte al plato:
Se pasan los ingredientes picados ya cocidos al plato con una pala tipo chef.

19. Adicin de tortillas:
Se agregan las tortillas para que el cliente prepare los tacos a su gusto.

20. Control de calidad:
Se inspecciona el producto y su presentacin. Esta debe tener un buen olor y buena presentacin.

21. Transporte al cliente:
El mesero lleva el producto terminado al cliente.

34
V. Relacin y caractersticas principales de los insumos involucrados en la prestacin
de los servicios

Carne: La carne deber ser fresca, cortada en bistecs de 110 gramos cada uno. Se debe tener
cuidado con el almacenamiento, ya que es un producto muy delicado y es peligroso si se consume en
mal estado.

Queso: El queso debe ser fresco y estar empacado al alto vaco. Su almacenaje debe de ser a 4
centgrados.

Aceite: El aceite que se utiliza debe ser comestible y de preferencia bajo en colesterol, como el aceite
de girasol y de maz.

Verduras: Estos productos deben estar frescos y de apariencia agradable. En el caso del cilantro y la
lechuga, stos deben desinfectarse.

Gas: El gas debe ser LP.

Agua: El agua debe ser tratada, por lo menos por un filtro, para evitar enfermedades.

VI. Relaciones insumo-producto para prestar un servicio

Tacos al pastor
Para preparar 350 tacos al pastor, se requieren las siguientes materias primas:

Carne (cabeza de lomo de puerco) 10 kgs.
Vinagre 1 litro
Cebolla 1.5 kgs.
Cilantro 1 kg.
Pia 1 pieza
Ajo 1 cabeza
Tortillas 350 piezas
Ingredientes secos Al gusto

Tacos
Para preparar 300 tacos se requieren las siguientes materias primas:

Carne (Bistec, chuleta, costilla) 10 kgs.
Aceite 1 litro
Queso 2 kgs.
Tortillas 300 piezas

35
VII. Relacin de proveedores principales

Para la preparacin de los alimentos:

Los ingredientes secos, el vinagre, el aceite, el queso y las verduras se adquieren en la Central de
Abastos de la localidad o con proveedores seleccionados.

La carne se compra en carniceras confiables, con permiso sanitario y de preferencia, de animales
sacrificados en rastro.

Las tortillas se pueden adquirir en cualquier tortillera que se comprometa a abastecer diariamente las
cantidades necesarias. Hay casos en que las taqueras son autosuficientes en este producto, por lo que
en lugar de adquirir la tortilla, se compra la masa o la harina para prepararla.

Se pueden localizar una gran cantidad de distribuidores o proveedores de insumos en la seccin amarilla
del directorio telefnico (Abarrotes - Almacenes y Tiendas de/ Frutas/ Carnes para Hoteles y
Restaurantes Abastecedores de/ Especias y Condimentos/ Verduras Almacenes y Depsitos de).
Para elegir a uno de stos, se debe buscar el mejor trato que se pueda conseguir en precio, calidad y
disponibilidad de los productos.

En lo concerniente al agua y la luz, los proveedores son los organismos oficiales en cada localidad.

En cuanto al gas, hay una gran diversidad de compaas que ofrecen sus servicios. Estas se pueden
localizar en la Seccin Amarilla del directorio telefnico (Gas Equipos para Fabricantes y
Distribuidores/ Gas Combustible).

Los artculos de limpieza, como trapos, jabn, escobas, trapeadores, desengrasantes y fibras se
encuentran en las centrales de abasto.

Una fuente general de informacin sobre proveedores es el SIEM-SECOFI.

VIII. Un da tradicional de operaciones

A las 9:00 a.m., se presenta el personal de limpieza y se hace cargo de la limpieza del local; se
acomodan mesas y se limpian. Se lavan pisos, baos. Se hace limpieza general.

A partir de las 12:00 p.m., se presentan los cocineros. Se visten con ropa de trabajo: pantaln negro,
camisa blanca, mandil y cofia, y se lavan muy bien las manos.

El encargado de los tacos al pastor, o pastorero, se dirige al rea de preparado e inspecciona fsicamente
la materia prima para verificar que cumpla con las especificaciones de frescura y calidad. Una vez
inspeccionada la materia prima, realiza el proceso de preparado de salsa, el pintado de la carne y el
montado de la carne en la varilla. A las 13:15 hrs., el trompo se debe estar cociendo para iniciar el
servicio y la venta a las 14:00 p.m. Mientras se cuece, la carne, se pica el cilantro y la cebolla. El
cocimiento normal requiere entre 15 y 10 minutos a fuego medio.

36
Por otro lado, a las 13 hrs., se presenta el encargado de la parrilla, que se encarga de verificar que la
carne y el queso sean adecuados para trabajar. Ralla el queso para que sea ms rpido el proceso de
derretirlo. Prepara la carne para que la primera en llegar sea la primera en salir. A las 13:30 horas, todo
debe estar preparado para dar servicio.

El cambio de turno se lleva a cabo de acuerdo con los horarios de apertura del negocio. Cada turno es de
entre 8 y 10 horas (diez horas durante el da y ocho horas cuando el trabajo es de noche).

Al finalizar el da, el personal del segundo turno efecta las operaciones de limpieza y mantenimiento del
equipo y los utensilios.

La limpieza se realiza con detergentes antigrasa y desengrasantes, fibras metlicas y piedra pmez

IX. Desarrollos tecnolgicos recientes y precauciones especiales de la actividad

Para las taqueras, el desarrollo tecnolgico es bsicamente a nivel de licuadoras, estufas de gas en
lugar de carbn o lea y de hornos de microondas.

Es importante utilizar equipo eficiente en el uso de energa.

Se debe tener especial atencin en la desinfeccin del cilantro y el lavado de cebolla, ya que el agua con
que se lavan puede estar contaminada. nicamente se debe agregar cloro y enjuagarse posteriormente.

El trompo del pastor debe estar de preferencia en el interior del local, para que no entrar en contacto
directo con la contaminacin ambiental y el polvo.

El rea de trabajo y de cocimiento debe tener muy buena ventilacin.

Es importante fumigar todo el local peridicamente, de preferencia cada mes.

X. Calidad en procesos y productos

La calidad es el conjunto de caractersticas que le confieren a un elemento, producto o servicio la aptitud
de satisfacer una necesidad implcita y explcita. Esto significa que la calidad de un producto o servicio es
equivalente al nivel de satisfaccin que le proporciona a su consumidor, y est determinado por las
caractersticas especficas del producto o servicio.

Aspectos de un producto o servicio que ms influyen en su calidad
Sin duda, los principales criterios para alcanzar la calidad son:

Satisfaccin de las expectativas de los clientes.
Cumplimiento permanente de las normas.

37
Sistema de calidad
Un sistema de calidad es el conjunto de directrices, polticas y requisitos que se deben reunir en una
empresa con el fin de dar cumplimiento a los estndares de calidad definidos o acordados con el cliente
para un producto o proceso.

Los sistemas de calidad se disean para establecer y facilitar las tareas productivas de la empresa,
mediante mtodos que permiten controlar, evaluar y resolver de manera permanente el proceso operativo
y los problemas inherentes, involucrando en ello los aspectos directos e indirectos respecto de la calidad.

Aseguramiento de la calidad
El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y sistemticas que son necesarias
para brindar la confianza adecuada en que un producto o servicio satisface los requisitos dados para la
calidad, los cuales estarn sustentados en la satisfaccin de las expectativas de los clientes.

Dentro de la empresa, el aseguramiento de la calidad dentro de la empresa es bsicamente un sistema
documental de trabajo, en el que se establecen reglas claras, fijas y objetivas sobre todos los aspectos
ligados al proceso operativo, es decir, desde el diseo, planeacin, produccin, presentacin, distribucin
y servicio posventa, hasta las tcnicas estadsticas de control del proceso y, desde luego, la capacitacin
del personal.

Ello significa vigilar que a lo largo de todo el proceso operativo se cumplan las instrucciones de trabajo y
se respeten las especificaciones tcnicas del servicio.

Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros mtodos y filosofas de calidad en
virtud de que los factores que comprende permiten establecer un soporte documental para evaluar el
desempeo de la empresa a partir de registros de calidad, los cuales sirven para obtener datos confiables
y objetivos y ejercer para mantener un control real y efectivo sobre el proceso operativo.

El aseguramiento de la calidad es una metodologa que est siendo aceptada por innumerables
empresas y que ha mostrado sus bondades en las diferentes ramas industriales y de servicios.

Sistema documental
La filosofa del sistema de calidad supone que si las actividades son planeadas, programadas y
documentadas ser ms fcil repetir una y otra vez los procesos operativos que satisfacen los estndares
de calidad deseados.

La importancia de este sistema documental radica principalmente en que se pasa de una cultura oral a
una cultura escrita; en que se especifican con claridad los procedimientos de trabajo, las
responsabilidades de cada rea, los compromisos de calidad, las especificaciones tcnicas que deben
cubrir los productos o servicios, los mtodos de verificacin y prueba, as como los registros de atencin
y el servicio que se brinda al cliente.

De cada uno de estos factores se obtienen datos estadsticos que sirven para evaluar y controlar el
sistema de calidad, por lo que este sistema conduce a un proceso de mejora continua que evoluciona
permanentemente desde dentro de la empresa hacia fuera, trayendo por consecuencia un crculo
virtuoso en el que cada vez se encadenan ms empresas y stas mejoran la calidad de sus productos o
servicios.
38
Sistema de aseguramiento de calidad
Hoy en da, el mtodo ms aceptado por las empresas alrededor del mundo, es el sistema de
aseguramiento de calidad.

El sistema de aseguramiento de calidad, permite manejar un mismo lenguaje metodolgico y es aplicable
a cualquier tipo de empresa, con el nico requisito de adecuarlo a los conceptos y terminologa propios
de cada actividad.

Elementos de un sistema de aseguramiento de calidad: relacin cliente proveedor
Revisin del contrato.
Manejo de especificaciones tcnicas del proceso y servicio.
Control de insumos, productos o servicios proporcionados por el cliente.
Evaluacin de la capacitacin y experiencia tcnica del proveedor.
Inspeccin y prueba del proceso o servicio.
Sistema documental.

Revisin del contrato
Al establecerse una relacin cliente-proveedor, el punto de partida y cierre de los acuerdos lo constituye
el contrato. En l se concretan los intereses de ambas partes en establecer una relacin de negocios y se
establecen, en firme, los compromisos bilaterales.

Segn esta perspectiva, el contrato se convierte en el principal instrumento de negociacin para ambas
partes; manifiesta las necesidades ofertas, aptitudes, capacidades y experiencia de los contratantes, y
detalla las expectativas implcitas y explcitas de cada uno.

Registro de las especificaciones
La entrega de especificaciones tcnicas de los procesos o servicios son la manera en que el cliente
indica al proveedor qu tipo de servicios o procesos necesita, definiendo tolerancias, y dems
especificaciones que servirn de gua para el proveedor.

Al llevar un registro y control adecuado de estos requerimientos, se puede revisar en todo momento si se
est produciendo con exactitud lo que requiere el cliente. Adems, estos registros servirn de base para
aclarar cualquier duda o controversia que surja con el cliente respecto a los requisitos acordados para el
proceso de elaboracin.

Control de insumos, productos o servicios proporcionados por el cliente
Este requisito tiene el propsito de asegurar que los bienes o servicios que son propiedad del cliente o
que han sido suministrados por l para incorporarse a los servicios o procesos, se manejen con base en
un acuerdo previo de las condiciones de recepcin, manipulacin y aprovechamiento ptimo. De esta
manera se garantiza para ambas partes que no habr desorden, desperdicio, prdidas innecesarias,
negligencia o desinformacin respecto del manejo de los bienes o servicios que se entregan al
proveedor.

Capacitacin de los proveedores
Aunque cada empresa es libre de definir sus propios programas y requisitos de capacitacin para sus
empleados, es un hecho que el grado de capacitacin y experiencia que tenga el personal del proveedor
asegura al cliente la confiabilidad de los procesos demandados.
39
Esta situacin es particularmente importante cuando se subcontratan procesos especiales cuyos
resultados no pueden verificarse por inspecciones y pruebas, y slo se sustentan en la seguridad de que
el personal que los realiza est capacitado para hacerlos con eficiencia y eficacia.

La evaluacin de la capacitacin y experiencia del proveedor no se debe considerar una intromisin sino
un requisito indispensable para asegurar la calidad de un producto o servicio, as como el primer paso en
el establecimiento de programas de colaboracin mutua.

Inspeccin y prueba del proceso o servicio
La inspeccin y prueba tienen como fin verificar que los servicios o procesos realizados cumplen con los
requisitos especificados por los clientes, por lo que su beneficio ms claro es garantizar para ambas
partes que la prestacin del servicio est cumpliendo con los requerimientos acordados, pero adems,
de ello el proveedor puede obtener informacin valiosa sobre la eficiencia de su operacin.

Pruebas
En primer lugar, se deben establecer en el contrato las mediciones a realizar, los mtodos que se
seguirn, y el equipo y parmetros que se utilizarn.

En segundo trmino, se debe tener especial cuidado en el mantenimiento y calibracin contra patrones
de unidad de medida certificados de los equipos de inspeccin, medicin y pruebas.

Por ltimo, es indispensable establecer un sistema para identificar el estado de inspeccin y prueba de
todos los productos o procesos, as como usar tcnicas estadsticas para planear, controlar y hacer
seguimiento de la calidad.

Qu debe hacerse para mejorar la calidad de un proceso o producto?
Aunque existen numerosas escuelas distintas de administracin empresarial centradas en la calidad, los
puntos comunes ms importantes para lograr el mejoramiento de un proceso o servicio son:

En todo momento debe pensarse primero en la satisfaccin de los requerimientos de los clientes.
El mejoramiento de la calidad se logra mediante la eliminacin de las causas de los problemas del
sistema, lo que conduce a mejorar la productividad.
La persona encargada de un trabajo es quien tiene mayor conocimiento acerca de l.
Toda persona desea ser involucrada en la organizacin y hacer bien su trabajo.
Toda persona quiere sentirse como un contribuyente importante de la organizacin.
Para mejorar un sistema es mejor trabajar en equipo que individualmente.
Un proceso estructurado para la solucin de problemas con la ayuda de tcnicas grficas conduce a
mejores resultados que uno no estructurado.

Cmo puedo mejorar mi oferta en trminos de calidad?
Mediante un sistema de aseguramiento de calidad es posible mejorar la oferta de productos o servicios
para los clientes, cumpliendo una parte o la totalidad de los requisitos que establece la metodologa. Para
estar en condiciones de competir con otros proveedores, es necesario dar mayores garantas a nuestros
clientes potenciales, tanto en trminos de costos, como en tiempos de entrega y servicio posventa, por lo
que contar con los elementos del sistema de calidad es un indicador de que nos encontramos en el
camino hacia ella.

40
Cmo puedo mejorar mi demanda en trminos de calidad?
Quien est interesado en desprenderse de una parte de sus procesos operativos, ya sea porque le
resulte ms rentable o le ofrezca alguna ventaja en particular, debe buscar un proveedor confiable con
quien establecer una relacin de negocios de largo plazo y que le asegure los niveles de calidad
requeridos.

Qu son los programas de desarrollo de proveedores?
Dentro del proceso de aseguramiento de calidad, muchas empresas manejan programas de desarrollo de
proveedores, mediante los cuales aportan tecnologa, conocimientos e informacin para que aqullos se
vuelvan cada vez ms competitivos y capaces de ofrecer los insumos, productos o servicios que las
grandes empresas demandan.

Lo anterior se realiza a travs de dos mecanismos; por una parte, de una revisin permanente de los
productos o servicios que el proveedor entrega al cliente; y por la otra, de un programa de auditoras que
el cliente realiza al proveedor en sus propias instalaciones.

Las auditoras son una revisin al sistema de calidad y no tan slo al producto o servicio, por lo que
aprobar las evaluaciones de los clientes representa un gran xito para la empresa auditada, toda vez que
los grandes clientes pueden tener la seguridad de contar con un proveedor confiable.

No todas las empresas proveedoras pueden afirmar que poseen sistemas de calidad debidamente
implantados, por lo que slo aquellas que cuentan con el reconocimiento expreso del cliente, son las que
tienen mayores oportunidades de hacer negocios.

Por ejemplo, en la industria automotriz solamente aquellos proveedores de refacciones o partes que han
atravesado con xito por una serie de pruebas de calidad pueden ser galardonados con el
reconocimiento Q-1, que es el mximo nivel de calidad en su sector y que los ubica como proveedores
confiables.

Para qu sirven los manuales de calidad?
Para:
Decir lo que se hace.
Hacer lo que se dice.
Demostrar la efectividad de las acciones para alcanzar la calidad.
Hacer los cambios que sean necesarios para lograr la eficacia.
Evitar cambios en los procedimientos y los documentos sin autorizacin de los responsables.
Informar a los empleados sobre sus actividades y responsabilidades.
Informar a los clientes los propsitos de la empresa y el compromiso que se tiene hacia la calidad.
Ayudar a los auditores para hacer sus evaluaciones sobre la eficacia del sistema, para alcanzar los
requisitos de calidad establecidos.

Cmo se implanta un sistema de aseguramiento de calidad?
Para implantar un sistema de este tipo se debern llevar a cabo una serie de actividades que involucran a
la organizacin y que van desde la definicin de la poltica de la empresa, hasta la aplicacin de los
controles de calidad que exige el sistema. A continuacin, se presentan los aspectos ms relevantes que
se deben considerar para la implantacin de un sistema de aseguramiento de calidad:

41
1. Definicin de una poltica de calidad.- En cada empresa la alta direccin establecer con claridad
sus objetivos y hacerlos del conocimiento de todo su personal, al igual que las directrices generales
para alcanzarlos. Esto obliga a promover y desarrollar en todos los niveles la conciencia de lo que es
la calidad y a recordar constantemente la importancia de los clientes para la empresa. Es
indispensable informar al personal que los productos o servicios proporcionados o fabricados con
mala calidad redundan en altos costos econmicos y de imagen empresarial.

2. Ejercer la calidad.- La alta direccin establecer las funciones de mando y de gestin que
correspondan, con el fin de que en cada nivel de la empresa, los trabajadores apliquen la poltica de
calidad determinada.

3. Disear el modelo de aseguramiento de calidad para la empresa.- Aunque existen modelos o
esquemas generales, que sealan secuencias de trabajo, responsabilidades y procedimientos, es
importante vigilar que la seleccin de stos incluya desde la alta direccin hasta el ltimo de los
trabajadores.

4. Certificacin.- Una vez cubiertos los requisitos anteriores, la empresa buscar la certificacin de
algn rgano acreditado para ello; esto le permitir mostrar a sus clientes que sus productos o
servicios renen las condiciones de confiabilidad que cualquier consumidor necesita.

Para cumplir los objetivos antes descritos, el empresario debe:

En primer lugar, establecer un compromiso definitivo de la direccin para impulsar las prcticas de
calidad en toda organizacin. Nace la poltica de calidad.
Definir la misin de la empresa y decidir qu pretende alcanzar en trminos cuantitativos y
cualitativos. Mantener una visin de corto, mediano y largo plazos, con el fin de encauzar las energas
y potencialidades de la organizacin hacia sus objetivos particulares.
Hacer un balance de las fortalezas y debilidades de la organizacin en trminos de sus recursos,
para aprovechar al mximo sus potencialidades.
Consultar asesores expertos que lo orienten para planear, desarrollar, implantar, mantener y mejorar
un sistema de aseguramiento de calidad, y de un proceso de mejora continua.
Involucrar a todos los miembros de la organizacin en la poltica de calidad y fomentar la
integracin de grupos de trabajo que se responsabilicen de documentar el sistema de
aseguramiento de calidad.
Designar a un responsable operativo del sistema que tenga facultades para tomar decisiones en todo
lo referente a la implantacin y desarrollo del sistema de calidad.
Informar a los clientes los propsitos de la empresa y el compromiso que se tiene con la
calidad.
Mantener una evaluacin permanente de los aspectos relacionados con la calidad y determinar
las acciones correctivas y preventivas necesarias.
Una vez implantado el sistema de calidad y aprobadas las auditoras de implantacin que
demuestran el funcionamiento correcto del sistema, solicitar al organismo pertinente la certificacin
ISO-9000.

42

5. INSTALACIONES: UBICACIN Y SERVICIOS AUXILIARES

Introduccin

La seleccin adecuada de la ubicacin es un factor importante para el inicio de cualquier negocio, sobre
todo si se trata de una micro o pequea empresa, ya que el xito o fracaso de sta depender con
frecuencia del sitio que se elija. Este y otros factores relevantes que a continuacin se analizan, permiten
responder a preguntas como: qu criterios se deben considerar para la seleccin de la ubicacin de una
empresa?, cules son los factores que inciden en la definicin de su tamao?, cmo lograr una
distribucin que facilite el flujo de materiales?, qu tipo de restricciones y problemtica ambiental
presenta este giro?, cmo determinar la conveniencia de comprar o rentar instalaciones? etctera.

Contenido:

I. Criterios para la seleccin de la ubicacin del negocio
II. Definicin del tamao de la planta
III. Distribucin interior de la instalacin
IV. Problemtica ambiental del giro
V. Opciones para comprar o arrendar instalaciones existentes

43
I. Criterios para la seleccin de la ubicacin del negocio

Localizacin
La seleccin de la ubicacin del negocio ser el resultado de conjugar y evaluar los factores que se
mencionan a continuacin:

Pasos para la eleccin del sitio de la empresa
Existen tres pasos principales.
El primero es la eleccin de la regin o rea general en donde se debe localizar la planta, y comnmente
requiere el estudio de cinco factores:

Proximidad al mercado: Se debe considerar la ubicacin de los clientes potenciales, as como de los
posibles canales de distribucin, a fin de disminuir los costos.

Proximidad a los proveedores de insumos: Los proveedores de materias primas para el proceso de
produccin deben estar ubicados cerca de la fbrica, con objeto de agilizar las entregas y reducir los
costos de fletes.

Vas de comunicacin y disponibilidad de medios de transporte: La regin en estudio deber
contar con vas de comunicacin (carreteras y ferrocarril) para el adecuado transporte del personal,
materias primas y el producto terminado, as como con la disponibilidad de empresas transportistas de
carga para la entrega del producto.

Servicios pblicos y privados idneos tales como luz, agua, drenaje y combustibles, entre
otros: Se deben revisar los servicios pblicos y privados que se ofrezcan en la zona, en virtud de que
las plantas manufactureras usualmente requieren de un suministro importante de agua y de fuentes de
energa.

Condiciones climticas favorables: En las micro y pequeas empresas, este elemento es
importante para abatir los costos de energa y contribuir, en general, a elevar la calidad de los bienes
producidos

El segundo paso, es la eleccin de la comunidad en particular, la cual debe contar con:

Mano de obra adecuada en nmero y tipo de especialidad requerida: Lo anterior para que exista
una perfecta correspondencia entre los requerimientos de mano de obra actual y futura de la empresa
y la comunidad que se los debe proporcionar.
.
Escala de salarios que compiten con los pagados por otras compaas de la misma industria,
en otra localidad: Las empresas deben establecer bien el rango de sueldos que pueden pagar por
actividad desempeada y aprovechar las diferencias con respecto a los sueldos de otras empresas del
mismo giro en otras comunidades.

Cargas fiscales: Se debern valorar las cargas fiscales de cada comunidad en estudio, en relacin
con los impuestos federales y locales, as como aprovechar las exenciones correspondientes, las
cuales pueden ser un factor importante en la eleccin del sitio de instalacin de la planta.

44
Condiciones de vida de la comunidad: Un factor til a considerar es el desarrollo que puedan
alcanzar los empleados en la comunidad, por lo que deber identificarse aqulla que cuente con
servicios bsicos como son: escuelas, hospitales, mercados e iglesias.

El tercer paso es la eleccin del sitio exacto de localizacin de la planta en la comunidad favorecida; es
decir, despus de tomar en cuenta todos los puntos anteriores, se proceder a la eleccin del lugar ms
pertinente.

En el caso de tener ubicado o seleccionado un terreno en particular, se debern considerar los siguientes
factores: ubicacin, extensin, topografa, posibilidad de ampliaciones, requisitos legales, molestia a
terceros, etctera.

No hay algn lugar especfico donde los pequeos empresarios restauranteros se hayan instalado, ya
que en general se tiene gran demanda para los productos de este giro, razn por la cual se ubican en
todas partes. Sin embargo, hay secciones de las ciudades en donde la poblacin puede encontrar
negocios variados de este giro y puede seleccionar segn su preferencia de comida y precio.

Muchos restaurantes se localizan cerca de reas de negocios, oficinas o de centros comerciales. Se
debe de considerar el horario en que se quiera trabajar y las necesidades de la poblacin circundante.

Una limitacin para instalar un restaurante pueden ser reglamentos limitantes como uso de suelo y horas
del da en relacin con carga y descarga de mercancas.

Elementos a considerar para la ubicacin del giro:

Capacidad del pago de renta, si es el caso
Trminos de alquiler, si es el caso
Historia del sitio
Reglamentos restrictivos

Regin y entidades federativas en particular:
Densidad de poblacin: se considera que se necesita una poblacin circundante de 50,000
habitantes base para apoyar a un pequeo restaurante.
Poder adquisitivo de la poblacin
Vas de comunicacin
Disponibilidad de locales apropiados
Disponibilidad de servicios pblicos y privados
Disponibilidad de medios de transporte

Dentro de una localidad en particular:
Accesibilidad razonable para la clientela: Se debe considerar si la calle tiene camelln, si los coches
en sentido contrario pueden dar fcilmente la vuelta, si est en esquina, si hay congestionamientos de
trnsito y si est al nivel de la calle.

45
Densidad de trnsito: Es importante determinar el trnsito de automviles y el flujo peatonal. Si el
negocio depende mucho del trnsito peatonal, se debe considerar que est cerca de otro negocio o
sitio que genere este trnsito. (Por ejemplo: una estacin del metro).

Proximidad a otros negocios: Los vecinos ideales pueden ser teatros, cines, centros comerciales y
centros recreativos, entre otros.

Lado de la calle: Estudios han demostrado que el lado soleado de la calle es ms atractivo para los
clientes. Asimismo, se debe escoger la acera que la gente utiliza para regresar a su casa y no para ir
al trabajo, para que tenga tiempo de detenerse en el restaurante.
Seguridad

Respecto de la infraestructura de servicios auxiliares que requiere una planta en este giro (luz, agua,
combustibles, telfono, gasoducto, recoleccin de basura, bomberos, seguridad, entre otros), en el
recuadro siguiente se enumeran las particularidades del caso:

Agua
Energa elctrica
Gas LP
Drenaje
Recoleccin de basura
Seguridad
Vas de acceso

II. Definicin del tamao de la planta

Cuando una empresa inicia operaciones o desea reubicarse, uno de los elementos ms difciles de medir
con precisin, y uno de los ms importantes, consiste en determinar el tamao de la planta. La definicin
de necesidades de espacios implica considerar las posibilidades de crecimiento de la empresa en cuanto
a maquinaria, equipo, mobiliario y procesos asociados a diferentes volmenes de operaciones.

El tamao de la planta deber facilitar el crecimiento de las operaciones y una adecuada ubicacin de la
maquinaria, en forma tal que permita el flujo eficiente de la materia prima desde su depsito hasta la lnea
de produccin, y el traslado de los productos terminados al rea de almacn y a los medios de transporte
para su distribucin.

Algunos puntos dignos de tomarse en cuenta para definir el diseo y tamao de la planta son:

Maquinaria y equipo

Proceso y volumen de operaciones

Equipo para manipulacin de materiales, si es el caso

Salidas y accesos

46
Pasillos y reas de circulacin

Facilidades para almacenar, si es el caso
Materiales inflamables
Sustancias txicas
Materias primas
Productos terminados
Refacciones y herramientas

Ventilacin y aire acondicionado

Proteccin contra incendios, ruido y vibracin

Facilidades para el personal

El comn denominador en la determinacin del tamao de una planta pequea es la flexibilidad y
adaptabilidad en el diseo inicial, de manera que pueda hacerse frente a las condiciones fluctuantes del
mercado y de los procesos de produccin.

Un factor importante para definir el tamao de la planta es el relativo a la inversin inicial prevista, la que
ser revisada ms adelante.

Una microempresa en el giro de taqueras requiere un mnimo de 20 m
2
. Este tamao comprende al rea
de almacenamiento, produccin y servicio. En el caso de la microempresa, el diseo de la taquera no es
esencial, ya que es un espacio pequeo y la distancia entre reas es corta.

Las necesidades de espacio para una empresa pequea son mayores. El tamao del local crecer en
relacin con el volumen de produccin que se requiera. Este debe ser al menos de 150 m
2.

La pequea empresa requiere un mayor equipamiento, tanto para la produccin como para la atencin al
cliente.

El diseo de estas reas requiere atencin, ya que es importante distribuirlas correctamente para que el
servicio sea adecuado y eficiente. Una frmula adecuada para asignar el espacio a las diversas reas es
asignar 60% al rea de servicio al cliente y 40% para produccin.

III. Distribucin al interior de la instalacin

Los factores a tomar en cuenta en el momento de elaborar realizar el diseo para la distribucin de planta
son los siguientes:

Determinar el volumen de operaciones
El primer paso en el diseo de la distribucin para una empresa es el conocimiento de su giro y nivel de
operaciones. Una distribucin de planta no es efmera y cambiarla o ampliarla es costoso, en especial si
la modificacin no ha sido prevista en el diseo inicial.
Movimientos de materiales
47
En todas las empresas es muy importante el movimiento de los materiales. Por esta razn, se
recomienda utilizar como esquema para la distribucin de instalaciones el flujo de operaciones.

Flujo de materiales

Recepcin de materia prima
Inspeccin de materia prima
Almacenamiento de materia prima
Preparacin de materia prima
rea de cocimiento
rea de picado e integracin de ingredientes
rea de producto terminado
(plato)
rea de inspeccin
Entrega al Cliente
48
Distribucin de la planta
Adems de la localizacin, diseo y construccin de la planta, es vital que se estudie con detenimiento el
problema de la distribucin interna de la misma, es decir, lograr una disposicin ordenada y bien
planeada de la maquinaria y del equipo, acorde con los desplazamientos lgicos de los insumos y de los
productos acabados, y de manera que se aprovechen eficientemente el equipo, el tiempo y las aptitudes
del trabajador.

Se debe buscar la forma ms econmica de operar, as como la seguridad y la satisfaccin de los
trabajadores, mediante las siguientes acciones:

Completa integracin de todos los factores que intervienen en la prestacin de servicio.
El movimiento de materiales debe cubrir la mnima distancia posible.
El trabajo se debe realizar mediante pasos y procesos, por secuencia lgica, en toda la planta.
Todo el espacio disponible debe aprovecharse al mximo.
Lograr la satisfaccin y mayor seguridad para todos los trabajadores.
Contar con flexibilidad en la distribucin, de manera que permita introducir mejoras.

Una acertada distribucin de la planta, sin duda, habr de traducirse en costos ms reducidos, puesto
que una planta mal distribuida, puede llegar a imposibilitar la obtencin del rendimiento razonable sobre
la inversin, a causa de los desperdicios generados.

Las mejoras en la distribucin se podrn introducir con slo analizar las operaciones conforme a las
siguientes necesidades:

Los materiales no deben tener demasiados desplazamientos para someterse a los diversos procesos
sino ms bien un orden lgico, de acuerdo con la secuencia de operaciones por las que han de pasar.
El equipo para el manejo de materiales deber emplearse con facilidad y sin interferencias por la mala
disposicin de la maquinaria o de otros equipos.
Las mquinas debern mantener una separacin adecuada entre si para que no se obstaculicen y
evitar accidentes.
Los depsitos de herramientas y suministros, si es el caso, debern estar localizados
convenientemente para ahorrar recorrido de materiales.
La maquinaria deber instalarse de manera que se facilite su reparacin y mantenimiento.
Las reas de trabajo debern contar con una adecuada iluminacin.
Los pasillos debern permitir el libre trnsito en uno u otro sentido.
Los pasillos y los claros de las puertas debern ser bastante amplios para permitir el fcil
desplazamiento del equipo en general.
La maquinaria y los marcos de las puertas debern estar protegidos contra los daos que les puedan
causar las carretillas y vagonetas.
Las instalaciones de lavabos, baos y bebederos de agua, debern localizarse en lugares adecuados.
Los colores utilizados en la planta debern dar un descanso a la vista del trabajador.
Los almacenes para materiales inflamables, si es el caso, debern estar construidos de tal manera
que eviten el peligro de incendio.
El equipo contra incendio deber colocarse en lugares estratgicos.
Los diferentes almacenes debern ser lo suficientemente amplios para permitir un libre trnsito, tanto
del equipo comercial como del personal.

49
De acuerdo con las actividades de cualquier fbrica, se recomienda establecer las reas que necesitan
mayor espacio segn las funciones a desarrollar.

rea de produccin para la prestacin del servicio
Almacn de insumos
Almacn de productos terminados
Pasillos
rea de recepcin y expedicin
Almacn de equipos mviles de mantenimiento
Almacn de herramientas
rea de mantenimiento
Instalaciones mdicas y botiqun
Oficinas
Estacionamiento para clientes y visitas
Estacionamiento para vehculos de transporte

Las normas oficiales mexicanas que expide la STPS en materia de seguridad, higiene y medio ambiente
de trabajo (122) se presentan en los Anexos.

Tipos de recorrido
Para distribuir las instalaciones, se debe analizar el flujo de operaciones, adems de definir los diferentes
servicios que proporcionarn.

Cabe aclarar que la distribucin puede cambiar para cada lnea de servicios.

A continuacin, se presenta una relacin de las instalaciones necesarias para una pequea empresa en
este giro y un bosquejo general de su distribucin interna:

Recepcin, documentacin y descarga de materia prima
Area necesaria: 10 m
2
Equipo: Bscula, mesa
Esta rea se debe localizar en un lugar accesible al embarque y separada de la entrada de clientes.
Anexo a sta se debe de encontrar la bodega seca con anaqueles y los refrigeradores.

Almacn de materia prima
2
Equipo: Anaqueles y refrigeradores

Area de cocina / produccin
2
Equipo: Parrilla, mueble de pastor, horno, licuadoras
Es importante considerar el diseo de esta rea de modo que proporcione el flujo ms eficiente y mayor
de alimentos para el rea de servicio al cliente. Todo debe estar cercano al cocinero y el diseo debe
permitir el trabajo simultneo de dos cocineros que puedan lograr un nivel de mxima produccin.

Area de lavado de trastes y de basura
Area necesaria: 2m
2

50
Equipo: Botes de basura, lavaderos, lavatrastes
El rea de lavado se debe localizar en la parte posterior de la cocina, donde no estorbe a los cocineros y
los meseros. La basura debe estar en un lugar donde no contamine, pero al mismo tiempo accesible.

rea de revisin de producto terminado
rea necesaria: 1 m
2
En esta rea los cocineros van colocando las rdenes atendidas en el mismo orden en que entran las
comandas. El supervisor revisa su calidad, apariencia y que coincida con lo que el cliente orden. Los
meseros las recogen y se las llevan a los clientes.

rea de consumo de producto
rea necesaria: 81m
2

Equipo: Mesas, sillas, bancos
Es importante disear esta rea en funcin del men que se est ofreciendo. En el caso de una taquera,
es posible hacer una combinacin de barra y mesas. En general, se considera que el 50% de los clientes
que llegan a un restaurante lo hacen en pareja, 30% llegan solos y 20% en grupo. De ah que sea
necesario contar con mobiliario flexible, que pueda adaptarse a las diversas necesidades de los clientes.

rea de limpieza
rea necesaria: 2m
2
Equipo: Lavadero, escobas, trapeadores, jergas
Esta rea debe estar fuera de la vista del pblico. Puede estar cerca de los sanitarios para aprovechar las
instalaciones hidrulicas.

Sanitarios

rea necesaria: 9m
2
Equipo: Lavamanos, sanitarios
Si el rea lo permite, es importante tener sanitarios separados para hombres y para mujeres. Los
sanitarios deben estar siempre limpios, con jabn, papel de bao y toallas de papel.

Oficina
rea necesaria: 9m
2
Equipo: Escritorio, silla, computadora, equipo de oficina
Esta rea tampoco debe estar a la vista del pblico. Debe estar cerca del rea de recepcin de
mercanca y del almacn.

51
Distribucin interna de las instalaciones de la planta

Recepcin, documentacin y descarga de materia prima
Almacn de materia prima
rea de cocina / produccin
rea de lavado de trastes y basura
rea de revisin del producto terminado
rea de consumo del producto terminado
rea de limpieza
Sanitarios
Oficina

La inversin inicial considerando los conceptos de terreno, construcciones e instalacin de servicios se
muestra en el recuadro adjunto. Los montos sealados son slo indicativos, variando significativamente
por regin, ciudad y localizacin en particular. Dentro de los rubros de inversin no se considera el capital
de trabajo necesario que depender del nivel de operaciones previsto para la empresa.

Terreno: $200,000
Construcciones: $500,000
Oficina
rea de
Limpieza
Sanitarios
Almacn de
materia prima
Recepcin,
documentacin
y descarga de
materia prima
rea de
lavado de
trastes y
basura
rea de revisin
del terminado
rea de cocina y
produccin
rea de consumo del
producto terminado
52
Nota: Los valores consignados corresponden al primer semestre de 1998. Se considera un valor
aproximado para el terreno de $300 por m
2
.

IV. Problemtica ambiental del giro

A continuacin se sealan los aspectos o normas ambientales ms relevantes que afectan la ubicacin e
instalacin de una planta de este giro.

No hay normas ambientales relevantes que afecten la ubicacin del negocio.

V. Opciones para comprar o arrendar instalaciones existentes

Es necesario evaluar desde el punto de vista financiero las opciones de arrendar respecto a comprar.
Para ello ser conveniente verificar el valor actual de comprar frente al valor actual de arrendar.

Para realizar nuestro anlisis se tomar en consideracin los pagos involucrados en cada una de las
opciones, la vida til de nuestras instalaciones y el costo de oportunidad del capital. La decisin de rentar
o comprar puede variar de acuerdo al giro y a las instalaciones involucradas. El modelo financiero de
evaluacin se presenta en los Anexos.

Se permite el funcionamiento de un restaurante si se cuenta con permiso de uso de suelo comercial, el
cual se otorga bajo los estatutos de zonificacin. Se debe contar tambin con permisos de la Secretara
de Salud y del departamento de bomberos.

En este giro se tiende a arrendar locales que cuenten con todos los servicios necesarios. Sin embargo,
en ocasiones, los dueos del local no estn de acuerdo en rentar para un negocio de comida, por las
molestias que le pueden ocasionar a los vecinos, como olores, humo u horarios.

53

6. PERSONAL, ESTRUCTURA, ORGANIZACIN, DIRECCIN
Y CONTROL

Introduccin

En este captulo se abordan diversos temas que permitirn al empresario resolver las siguientes
interrogantes: qu funciones desempea el propietario en la micro y pequea empresa?, cules son
las actividades fundamentales de toda empresa?, cmo se definen los puestos necesarios para su
operacin?, cmo se establece un procedimiento efectivo de contratacin?, qu tipos de estructuras
organizacionales existen y cmo elegir la ms adecuada?, cmo se elabora y qu debe contener un
manual de organizacin?, cul es el marco normativo que rige las relaciones de trabajo?, cmo
elaborar un programa efectivo y eficiente de capacitacin?, cmo es el proceso administrativo en una
empresa?, entre otras.

Contenido:

I. Funciones de la empresa
Produccin Comercializacin Contabilidad y finanzas Personal Compras
II. Necesidades y categoras de personal
III. Procedimientos de contratacin del personal
Definicin del puesto Reclutamiento Seleccin Contratacin
IV. Marco normativo laboral
Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos Ley Federal del Trabajo Ley del Seguro
Social Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores Ley de Sistemas de
Ahorro para el Retiro
V. Proceso de capacitacin del personal
VI. Estructura organizacional
Organigramas Manual de organizacin
VII. Proceso administrativo de una empresa
Planeacin Organizacin Direccin Control
54
I. Funciones de la empresa

En toda empresa se desarrollan al mismo tiempo diversas funciones interrelacionadas que producen
ciertos resultados y la calidad y cantidad de stos son responsabilidad fundamental de los empleados
que tienen a su cargo dichas funciones. La suma de estos resultados sin embargo, no obedece a reglas
aritmticas, ya que en la administracin gerencial es factible que la suma pueda ser menor, igual o mayor
a sus sumandos. Al no existir coordinacin y orientacin de los objetivos predeterminados por la funcin
directiva, puede ocurrir que en vez de lograr los objetivos preestablecidos se propicie una situacin que
ponga en riesgo la supervivencia de la empresa.

Las funciones ms comunes en toda empresa son:

1. Operaciones Comprende el proceso operativo que se lleva a cabo en la empresa, desde que entran
los insumos hasta que, mediante la conversin adecuada de todos ellos se obtiene un producto listo
para su venta. El ciclo operativo comprende las siguientes actividades bsicas:
Planeacin. Programacin y administracin de la maquinaria, materiales y mano de obra.
Organizacin del proceso operativo. Coordinacin de los factores determinantes, como: el nmero
de actividades por servicio, el nmero de operaciones, de interdependencia, entre otros.
Direccin de las operaciones. Fijacin y establecimiento de polticas sobre operaciones,
mantenimiento, toma de decisiones y de medidas correctivas necesarias para la regulacin del
proceso operativo.
Control de las operaciones. Conocimiento completo y exacto de la situacin de todos los materiales
que se utilizan en el proceso productivo.

2. Comercializacin Es una de las fases principales en el desarrollo de una empresa; representa el
factor clave para colocar los productos en el mercado de consumo y de esta forma obtener utilidades
y satisfacer las necesidades de los consumidores. La funcin comercial comprende diversas
actividades, entre las que se pueden mencionar:
Investigacin de mercados. Reunin, registro, tabulacin y anlisis de datos relacionados con el
producto o servicio, el precio, la marca, el envase, la garanta y servicios, las necesidades del cliente
y la competencia.
Distribucin. Determinacin de los medios por los cuales la empresa hace llegar el producto a los
consumidores.
Medios de promocin. Definicin de las actividades necesarias para dar a conocer el producto o
servicio y los mecanismos ms apropiados de promocin en el mercado seleccionado;
determinacin de presupuesto para promocin y publicidad, seleccin de medios para la publicidad,
determinacin de estrategias de promocin, entre otros.

3. Contabilidad y finanzas Esta funcin comprende las siguientes actividades bsicas: proveer los
recursos monetarios adecuados, por su cuanta y origen, para efectuar las inversiones necesarias,
as como desarrollar las operaciones cotidianas de la empresa; establecer y tener en funcionamiento
una organizacin para la recopilacin de datos, sobre todo financieros y de costos, con el fin de
mantener informada a la direccin de los aspectos econmicos de sus operaciones. Dentro de sus
funciones bsicas estn:
Obtencin de financiamiento. Bsqueda de recursos mediante financiamiento interno y externo.
55
Elaboracin de presupuestos. Formulacin de presupuestos para la asignacin de recursos
monetarios a cada rea operativa, por ejemplo, ser la comercializacin, la produccin, las compras,
etctera.
Costos y gastos. Determinacin de los costos y gastos ocasionados por las actividades operativas y
administracin por ejemplo: los costos de mano de obra, costos por proceso, costos estndar y
costos por distribucin y ventas.
Contabilidad. Manejo de registros contables que permitan generar informacin financiera confiable,
como el balance general, estado de resultados, estados financieros proforma y otros.
Crdito. Determinacin de tipos de crdito, plazos y formas de pago.
Cobranzas. Distribucin de la cartera de clientes, control de pagos y crditos.
Facturacin. Elaboracin y revisin de facturas.
Nmina. Determinacin de pagos por concepto de sueldos e impuestos.
Caja. Manejo adecuado del efectivo, recepcin de cobros, manejo de cuentas de cheques.

4. Personal Contratar y capacitar al personal idneo y organizarlo para alcanzar la ptima
productividad en el desempeo de sus labores. Esta actividad implica las siguientes funciones
bsicas:
Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Capacitacin
Desarrollo
Administracin de sueldos y salarios
Deducciones IMSS, SAR, ISPT, entre otras.
Control de incidencias del personal
Evaluacin del personal

5. Compras Suministrar a la empresa una corriente continua de insumos con la calidad y precios
convenientes. Las actividades bsicas en este rubro la comprenden los siguientes factores:
Calidad. Adquisicin de insumos que cubran las especificaciones de las actividades operativas.
Cantidad. Determinacin de la cantidad de insumos requeridos para el cumplimiento de
compromisos.
Precio. Obtener el mejor precio de compra sin afectar la calidad y la cantidad.
Tiempo. Elaboracin de programas de reaprovisionamiento con base en los compromisos contrados
y los pronsticos de ventas.
Control de inventarios. Determinacin de los tipos de inventarios del tamao de los inventarios,
costos asociados, sistemas de control de inventarios, lotes econmicos, perspectivas sobre precios
futuros, tiempo de reabastecimiento y trnsito, lapso de los procesos, grado de integracin al
producto y poltica de servicios, entre otros.
Proveedores. Evaluacin y seleccin de proveedores de acuerdo con su confiabilidad, servicios,
ubicacin, condiciones de venta, fechas de entrega, transferencias de derechos y descuentos en las
compras, por cantidad y pronto pago.

Mientras que las empresas medianas o grandes se pueden permitir la incorporacin de un equipo
especializado para cada rea, el jefe de una micro o pequea empresa se ocupa al mismo tiempo de las
funciones administrativas y operativas, y tiene que sacar ambas adelante a pesar de sus recursos
limitados y de que no es un especialista en todas las reas del negocio que dirige, adems de que
56
tampoco es posible que lo sea por razones del avance tecnolgico (el cual es cada vez ms complejo de
lograr).

Pero si bien se trata de funciones hasta cierto punto independientes, es probable que el pequeo
empresario deba asumirlas en su mayora; en tal caso, se recomienda la contratacin de los servicios de
especialistas que puedan prestarle ayuda en forma efectiva. Cabe mencionar entre otros siguientes:
Un asesor jurdico de buena reputacin y en funcin de sus recursos.
Un contador con las mismas caractersticas del anterior.
Un experto en comercializacin, sobre todo en la etapa de arranque.

En el caso particular de este giro, se sealan las reas funcionales y el bosquejo de organigrama que
seran apropiados para una pequea empresa:

II. Necesidades y categoras de personal

Para lograr el desarrollo ptimo de cualquier empresa se requiere de la determinacin y seleccin
adecuada del personal que en ella participar.

Es imprescindible conocer las especialidades y habilidades requeridas para cumplir cabalmente con
todas las actividades que se necesitan para lograr los objetivos del negocio. Conocido el tipo de empresa
y sobre todo los objetivos que se pretende alcanzar, se debe localizar por las diversas fuentes de
reclutamiento al personal que rena los requisitos preestablecidos para cada puesto.

Una pequea empresa en el giro que nos ocupa requiere en esencia del siguiente tipo de personal:
Director
General
Encargado de
Administracin y
Finanzas
Encargado de
Operaciones
Supervisor
57

No. de
personas
Proceso
/funciones
Capacitacin
necesaria y
experiencia
Sueldo o salario
mensual ($)
Director general
Direccin y control 4 aos 12,000
Encargado de
administracin y finanzas
Supervisin 4 aos 8,000
2 Supervisores
Cocina
Servicio
3 aos 4,000 ms propinas
2 Pastoreros
Preparacin de alimentos 2 aos 2,400 ms propinas
2 Parrilleros
Cocinero
3 Ayudantes
Ayuda en cocina y limpieza
en cocina
1 ao 1,200
Capitn de meseros
Control de meseros y
servicio al cliente
3 aos 3,000 ms propinas
5 Meseros
Servicio al cliente 2 aos 1,500 ms propina
5 Garroteros
Limpieza de mesas
rea de servicio
1 ao 1,200 ms propinas
J efe de limpieza Limpieza de baos y del local
en general
1 ao 2,000
2 Afanadores Limpieza del local No se requiere 1,200

Nota: Los sueldos o salarios mensuales sealados son slo referenciales, y pueden variar segn la
regin, localidad, experiencia y nivel de calificacin de las personas a contratar. Los valores consignados
corresponden al primer semestre de 1998.

Antes de cubrir alguna vacante de este tipo, se deben desarrollar las siguientes actividades: definicin del
puesto, reclutamiento de los empleados, seleccin y contratacin; adems de tener siempre en cuenta
los costos que involucran estas actividades.

III. Procedimiento de contratacin del personal

El activo ms valioso de cualquier empresa es su propio personal. Esto se comprueba cuando uno se
percata de que las actividades de todo negocio las realizan sus empleados. El propietario necesita estar
consciente de este hecho. Gracias a sus amplios recursos financieros, las empresas medianas o grandes
contratan especialistas que desarrollan las funciones de administracin del personal de la empresa. Pero
el pequeo empresario carece de recursos financieros para ello. Por tanto, casi nunca recurre a un
especialista en administracin de personal. En lugar de esto, el mismo maneja todas las actividades del
personal o las delega en un empleado que, adems realiza sus tareas normales.

A pesar de que la administracin de personal no es una actividad de tiempo completo dentro de una
pequea empresa no deja de tener gran importancia. De hecho el pequeo empresario deber dedicar
gran parte de su energa para que la administracin de personal se realice con efectividad.

El propsito de la administracin de personal reside en contratar y colocar a la gente en los puestos para
los que se encuentran en verdad calificados. Las actividades que integran el proceso de administracin
de personal inician cuando se presenta una vacante o se crea un nuevo puesto, pero antes de cubrirlos,
58
se debern desarrollar las siguientes actividades: definicin del puesto, reclutamiento de los empleados,
seleccin y contratacin.

IV. Marco normativo laboral

El marco normativo laboral tiene por objeto regular las relaciones de trabajo entre patrones y trabajadores
por medio del contrato de trabajo, donde se establecen los procedimientos laborales que son obligatorios,
de acuerdo con las siguientes leyes:

Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos
Establece en su artculo 123, apartado A que El Congreso de la Unin deber expedir leyes sobre el
trabajo, las cuales regirn:
A. Entre los obreros, jornaleros, empleados, domsticos, artesanos y, de una manera general, todo
contrato de trabajo.

Ley Federal del Trabajo
Con base en estos preceptos, la Ley Federal del Trabajo establece los principios mnimos por los cuales
se regirn las relaciones de trabajo. Estos principios se refieren a:
1. Relaciones individuales de trabajo
Duracin de las relaciones de trabajo
Suspensin de los efectos de las relaciones de trabajo
Rescisin de las relaciones de trabajo
Terminacin de las relaciones de trabajo

2. Condiciones de trabajo
J ornada de trabajo
Das de descanso
Vacaciones
Salario
Salario mnimo
Normas protectoras y privilegios del salario
Participacin de los trabajadores en las utilidades de la empresa
3. Derechos y obligaciones de los trabajadores y de los patrones
Obligaciones de los patrones
Obligaciones de los trabajadores
De la capacitacin y adiestramiento de los trabajadores

4. Trabajo de las mujeres
5. Trabajo de los menores
6. Trabajos especiales
Trabajadores de confianza

7. Relaciones colectivas de trabajo
Coaliciones
Sindicatos, federaciones y confederaciones
Contrato colectivo de trabajo
59
Contrato-ley
Reglamento interior de trabajo

8. Huelgas
9. Riesgos de trabajo
10. Autoridades del trabajo y servicios sociales

Esta ley presume la existencia del contrato y de la relacin de trabajo entre la persona que presta un
servicio personal y el que lo recibe, por lo que, la falta de un contrato por escrito no priva al trabajador de
los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, puesto que la ley imputa
al patrn la falta de tal formalidad. Por otro lado, si no se determina el servicio o servicios que deba
prestar el trabajador, ste quedar obligado slo a desempear el trabajo que sea del mismo gnero de
los que formen el objeto de la empresa; sin embargo, las condiciones de trabajo ya se encuentran
definidas en los contratos colectivos aplicables y por disposicin expresa de la ley, sta predominar
sobre el contrato individual de trabajo.

Tambin por disposicin expresa de la ley, los empleados de confianza no pueden pertenecer a los
sindicatos, y siempre y en todo caso deber firmarse con stos un contrato individual de trabajo.
El contrato de trabajo constituye una necesidad de carcter administrativo, tanto para el trabajador como
para la empresa.

Para el trabajador representa un documento que le otorga certeza respecto de:
Sus obligaciones particulares: lugar, tiempo y modo de la prestacin del servicio.
La contraprestacin que recibe por su trabajo: salario, descansos, vacaciones, retribuciones
complementarias, entre otras;
Su estabilidad relativa en el empleo.

Y a la empresa:
Le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, con base en el anlisis del puesto
o, cuando menos, su descripcin.
Le permite resolver con seguridad cualquier disputa sobre la manera concreta de desarrollar el
trabajo.
Constituye un elemento indispensable como prueba, al estar firmado por el trabajador, en posibles
conflictos laborales.

Las relaciones individuales de trabajo pueden ser:
1. Por tiempo indeterminado. Constituye la regla general en las relaciones laborales, donde una persona
se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado y continuo que constituya para la empresa una
necesidad permanente, mediante el pago de un salario.
2. Por tiempo determinado. La relacin de trabajo por tiempo determinado puede ser de dos tipos:

Eventual. Aquella relacin por la cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal
subordinado, que constituya, para la empresa una actividad extraordinaria y accidental, mediante
el pago de un salario.

Temporal. Es aquella relacin por la cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo
personal subordinado que constituya para la empresa una necesidad permanente, limitada por el
60
tiempo, por la naturaleza del servicio o por la ndole del trabajo, mediante el pago de un salario.
Este tipo de contratos puede adoptar a su vez las siguientes formas:
Contrato por obra determinada. Es el documento individual de trabajo por tiempo
determinado cuya duracin est sujeta a la terminacin de la obra que estipula el mismo.
Contrato a precio alzado. Es el documento individual de trabajo por tiempo determinado, en
el que la remuneracin es global por la obra material del mismo.
Los contratos temporales se prorrogarn a su vencimiento por todo el tiempo que sea
necesario, mientras subsistan las necesidades que le dieron origen.

En el caso de los vendedores, se puede establecer un contrato en el que se estipule un componente
salarial base que asegure la permanencia del vendedor en la empresa, y un componente por comisin
que represente un incentivo adicional para que mejore su desempeo. La divisin de porcentajes
utilizados con mayor frecuencia son los que corresponden al 60% de salario base y 40% a comisiones.

Habitualmente las relaciones laborales en este giro se establecen bajo el rgimen de contrato
indeterminado en los puestos directivos y para el personal operativo y auxiliar.

En el caso de tener ms de 20 empleados se recomienda contar con un contrato colectivo de trabajo.

Las relaciones colectivas de trabajo se establecen en el Ttulo Sptimo de la Ley Federal del Trabajo,
donde se reconoce el derecho de los trabajadores y patrones a asociarse para el mejoramiento y defensa
de sus intereses, y estipula que: El patrn que emplee trabajadores miembros de un sindicato tendr la
obligacin de celebrar con ste, cuando lo solicite, un contrato colectivo.

Por otra parte, el Reglamento interior de trabajo define el conjunto de disposiciones obligatorias para
trabajadores y patrones en el desarrollo de los trabajos en una empresa, dentro de las que destacan:
Horas de entrada y salida.
Lugar y momento donde se inicia la jornada.
Das y horas para realizar la limpieza.
Das y lugares de pago.
Normas para el uso de asientos y sillas.
Normas para prevenir los riesgos de trabajo.
Labores insalubres y peligrosas que no deben desempear los menores.
Permisos y licencias.
Todas las disposiciones disciplinarias y su forma de aplicacin.
Todas las normas necesarias por la naturaleza de cada empresa para conseguir la mayor seguridad
en el desarrollo del trabajo.

Ley del Seguro Social
sta ley establece en su Ttulo Segundo del Rgimen Obligatorio, las personas que son sujeto del
rgimen de aseguramiento obligatorio, que comprende:
Riesgos de trabajo
Enfermedades y maternidad
Invalidez y vida
Retiro, cesanta en edad avanzada y vejez
Guarderas y prestaciones sociales

61
Tambin establece las obligaciones de los patrones referentes a su registro como tal, e inscripcin de los
trabajadores al IMSS, informacin de sus altas y bajas, modificaciones de salario y dems datos,
conforme a las disposiciones de la Ley del Seguro Social y sus reglamentos.

Secretara del Trabajo y Previsin Social
Todos los negocios deben cumplir con el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente
de Trabajo y Normas Relativas que se presentan en el captulo sobre Instalaciones: Ubicacin y Servicios
Auxiliares, y en los Anexos de este documento.

Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores
Establece en su artculo 29, las obligaciones de los patrones para inscribirse e inscribir a sus trabajadores
en el instituto, y determinar el monto y efectuar el pago de las aportaciones por el cinco por ciento sobre
el salario de los trabajadores a su servicio; as como proporcionar la informacin relativa a cada
trabajador conforme lo seala sta ley, y en los trminos de la ley de los Sistemas de Ahorro para el
Retiro y su reglamento.

Ley de Sistemas de Ahorro para el Retiro
Con la creacin del SAR se estableci una nueva prestacin obligatoria para los trabajadores que
consiste en el 2% del salario integrado del trabajador, que deber aportar el patrn para complementar el
fondo del IMSS dirigido al retiro de dicho empleado. De igual forma, el patrn deber realizar la
aportacin del 5% para la vivienda de los trabajadores (INFONAVIT).

El monto de estas aportaciones se realiza cada bimestre al sistema bancario, mediante los formatos
creados especficamente para el SAR. Las aportaciones recibidas se canalizarn en forma individual a
una de las administradoras de fondos (AFORE) que seleccione cada trabajador para su administracin.

V. Proceso de capacitacin del personal

El nuevo trabajador puede tener experiencia en algn trabajo previo o ser reciente su ingreso al mercado
laboral. En cualquier caso es muy probable que requiera capacitacin. El propsito bsico de un
programa de capacitacin es que el personal mejore su desempeo en el trabajo.

Dentro de su filosofa, la empresa no debe considerar a la capacitacin como un hecho que se da una
sola vez para cumplir con un requisito legal. La capacitacin ms apropiada es aquella que se da dentro
de un proceso continuo, y siempre en busca de un mejoramiento de los conocimientos y habilidades de
los trabajadores para que estn al da frente a los cambios repentinos que se suceden en el mundo
altamente competitivo de los negocios. La capacitacin continua tambin significa que los trabajadores se
preparen para avanzar hacia oportunidades mejores y ms difciles, ya sea dentro o fuera de la propia
empresa. Esto, a su vez, permitir mejorar el ambiente de trabajo y reducir la rotacin de personal. El
efecto ms importante de la capacitacin continua es que beneficia tanto a la compaa como a los
empleados.

La capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores se encuentra legislada en los artculos 153-A a
153-X de la Ley Federal del Trabajo, en donde se establece que: Todo trabajador tiene el derecho a que
su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de
vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de comn acuerdo, por el patrn y
62
el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretara del Trabajo y Previsin Social. Dicha
capacitacin o adiestramiento podr proporcionarse dentro o fuera de la empresa, por personal propio o
instructores especializados contratados, instituciones, escuelas u organismos, o mediante adhesin a los
sistemas generales que se establezcan y registren en la STPS.

Asimismo, seala que: la capacitacin y el adiestramiento debern tener por objeto:
I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad y as como
proporcionarle informacin sobre la aplicacin de nueva tecnologa en ella;
II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creacin;
III. Prevenir riesgos de trabajo;
IV. Incrementar la productividad, y
V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador.

De esta forma, el desarrollo del personal involucra dos elementos parecidos en gran medida, pero con
diferentes objetivos y, por tanto, con diversas formas de diseo y ejecucin, a saber:

Adiestramiento. Se refiere al entrenamiento proporcionado con mayor frecuencia dentro de las pequeas
empresas, para que un trabajador desempee eficazmente las funciones para las que ha sido contratado.
Capacitacin. Entrenamiento avanzado que recibe el trabajador para facilitar desarrollo personal y
profesional y, en consecuencia, el de la empresa misma, mediante la adquisicin de conocimientos
principalmente de carcter tcnico, cientfico y administrativo.

Los propsitos de un programa eficiente y efectivo de entrenamiento del personal, comprenden cuatro
tipos de cambio:
Transmisin de informacin: distribuir informacin entre los integrantes del proceso de capacitacin
entrenados, como un cuerpo de conocimientos genricos sobre el trabajo, la empresa, sus productos
y servicios, su organizacin y polticas.
Desarrollo de habilidades: aquellas habilidades y conocimientos directamente relacionados con el
desarrollo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras. Se trata de una capacitacin orientada
directamente al trabajo.
Desarrollo o modificacin de actitudes: se enfoca al cambio de actitudes negativas por actitudes
ms favorables entre los trabajadores, al aumento de la motivacin y al desarrollo de la sensibilidad
del personal en cuanto a los sentimientos y reacciones de otras personas.
Desarrollo del nivel conceptual: el entrenamiento puede llevarse a cabo para desarrollar entre los
trabajadores un alto nivel de abstraccin y facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica
administrativa o para elevar el nivel de generalizacin y as poder pensar en trminos globales y
amplios.

En este sentido, un programa de entrenamiento involucra necesariamente cuatro etapas: inventario de
necesidades y diagnstico de entrenamiento; planeacin del entrenamiento; ejecucin; y evaluacin de
los resultados.

63
Programa de capacitacin al personal del giro

Nombre Personal al que habra que capacitar
Manejo de equipo

Control de calidad en el
otorgamiento de servicios

Seguridad Industrial

Servicio y atencin a
clientes.
Personal operativo

Encargado del rea de operacin

Todo el personal

Todo el personal

VI. Estructura organizacional

Es el elemento que define las relaciones que deben existir entre las actividades y los rganos de decisin
de una empresa, as como las lneas de autoridad formal que se fijan y el derecho que por su nivel
jerrquico tiene un empleado de exigir el cumplimiento responsable de los deberes a un colaborador
directo o de aceptar el colaborador las decisiones que por funcin haya tomado su superior.

La estructura organizacional representa la autoridad y las diversas combinaciones de la divisin de
funciones. Se expresa en organigramas y se complementa con anlisis de puestos.

En micro y pequeas empresas, esta funcin se da muchas veces por medio del propio dueo o gerente
y depender de la magnitud de las operaciones, pero siempre es conveniente procurar su
establecimiento por escrito.

Existen tres tipos de estructuras organizacionales bsicas:

a) Lineal. La organizacin lineal se fundamenta ms en la autoridad y la responsabilidad que en la
naturaleza de las habilidades, y se ejerce cuando la autoridad procede directamente de un nivel
superior y donde cada subordinado es responsable slo ante su superior jerrquico; es decir, siempre
hay un supervisor que con autoridad dirige a un subordinado y contina el mando por escalas
ininterrumpidas. Este tipo de estructura presenta las siguientes ventajas y desventajas:


Es sencilla y clara
Se establece una disciplina laboral
Se facilita la rapidez de accin
No hay conflicto de autoridad ni fuga de
responsabilidad
Es ms fcil y til en la micro empresa
Se carece de especializacin
Es poco flexible para futuras expansiones
Es difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos
que debe coordinar
Los jefes siempre estn saturados de trabajo,
sobre todo de detalles
La organizacin descansa en personas y al
perderse una de stas se producen trastornos
administrativos.

64
Ejemplo de estructura lineal:

b) Funcional. Se basa en la naturaleza de las actividades a realzar y se organiza especficamente por
departamentos o secciones, de acuerdo con los principios de la divisin del trabajo de las labores de
una empresa y aprovecha la preparacin y las aptitudes profesionales del personal en donde puedan
lograr mayor rendimiento.

La organizacin funcional se aplica particularmente en pequeas, medianas y grandes empresas,
donde al frente de cada departamento est un jefe que tiene a su cargo una funcin determinada y
como superior de todos los jefes est un director o gerente que coordina las tareas de aqullos
conforme a la concepcin y propsitos de la empresa.


Aumenta la capacidad y eficiencia de los jefes por
la especializacin.
Permite separar las actividades en sus elementos
ms simples.
Existe la posibilidad de rpida adaptacin en
casos de cambios de procesos.

Dificulta definir la autoridad y responsabilidad de
cada jefe en los aspectos que no son comunes.
Se duplica el mando y genera la fuga de
responsabilidad.
Se reduce la iniciativa para acciones comunes.
Existen quebrantamientos de disciplina y
numerosos conflictos.

Ejemplo de estructura funcional:

c) Lnea y asesora. Este tipo de organizacin es lineal, en cuanto que cada uno de los trabajadores,
empleados y vendedores rinden cuentas a un solo supervisor en cada caso, con la modalidad de que
en la organizacin de lnea y asesora existen especialistas que hacen las veces de asesores de la
direccin en aspectos concretos y determinados. Esto no debe confundirse con que la autoridad se
GERENCIA
DEPTO. DE PRODUCCION DEPTO. CONTABILIDAD DEPTO. PERSONAL
Preparado y mezclado
Labrado
Horneado
Acabado
Facturacin
Cuentas por pagar
Cuentas por cobrar
Administracin del
personal
Nminas
65
comparta, puesto que la funcin de los asesores es exclusivamente aportar sus consejos u opiniones,
sin dar rdenes, ya que stas provienen de lnea.

Este tipo de organizacin trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de las anteriores
estructuras.


Est basado en la especializacin planeada.
Proporciona a la direccin y a los jefes
conocimientos especializados.
Mayor oportunidad de ascenso para el personal
capaz, puesto que hay necesidad de cargos de
responsabilidad.
Permite la especializacin de los cuerpos
asesores y al mismo tiempo se mantiene el
principio de responsabilidad.
El aumento de eficiencia en las operaciones
compensa el costo adicional de este tipo de
organizacin.
Puede haber confusin en funciones y posiciones
de los asesores con relacin a los supervisores de
lnea, a menos que los organigramas y el manual
de organizacin indiquen las funciones.
Los asesores pueden ser poco o nada efectivos
por falta de autoridad al realizar su labor o apoyo
en la aplicacin de sus recomendaciones.
La incapacidad de comprender los puntos de vista
particulares puede causar roces entre jefes de
lnea y asesores.
El diseo de la organizacin.

Ejemplo de este estructura de lnea y asesora:

Al establecer un sistema de organizacin debern observarse los siguientes aspectos:
a) Tipo de empresa. Es decir determinar el ramo de actividad a que se dedica: industrial, comercial o
de servicios.
b) Volumen de operaciones. Consiste en determinar los hechos y operaciones de la empresa para
conocer su complejidad.

Expansin e influencia territorial de sus actividades. Consiste en determinar la magnitud en cuanto a
desconcentracin territorial de las operaciones de la empresa.

Gerente
General
Gerente de
Comercializacin
Gerente de
Finanzas
Gerente de
Compras
Gerente de
Relaciones
Industriales
Auditoria
Interna
66
Otros factores adicionales a tomar en cuenta al momento de disear la estructura organizacional de
cualquier empresa se presentan en los Anexos.

Organigramas

Un organigrama representa en forma grfica las principales funciones y lneas de autoridad de una
empresa en un momento dado. Existen diversos criterios para fijar el nombre con que se designan las
grficas en las que se representa la estructura de un organismo social.

Pasos para elaborar un organigrama:
a) Elaborar una lista de funciones y subfunciones probables;
b) Compararla con una lista de comprobacin;
c) Preparar cuadros o plantillas, y
d) Disear el organigrama.

Todo organigrama debe contener los siguientes datos: ttulo o descripcin condensada de las
actividades, fecha de formulacin, nombre del responsable de elaboracin, aprobacin, explicacin de
lneas y smbolos especiales.

Los organigramas pueden ser de tres tipos, de acuerdo con su:

a) Contenido

Estructurales. Tiene por objeto la representacin de los rganos que
integran el organismo social.
Funcionales. Indican en el cuerpo de la grfica, adems de los rganos,
las funciones principales que stos realizan.
De integracin de puestos. Sealan en cada rgano los diferentes
puestos establecidos, as como el nmero de puestos existentes y
requeridos.

b) Ambito de aplicacin

Generales. Representan slo a los rganos principales de la empresa y
sus interrelaciones.

Especficos. Ofrecen mayor detalle sobre determinados aspectos de la
organizacin de una unidad o rea de la empresa.
c) Presentacin

Vertical. Es el que muestra la jerarqua orgnica en sus diferentes niveles
desde el ms alto hasta el ms bajo
Horizontal. Se aprecia y se interpreta de izquierda a derecha ms bien que
de arriba hacia abajo.
Mixtos. Se representa la estructura de una empresa utilizando
combinaciones verticales y horizontales.
De bloque. Tienen la particularidad de representar un mayor nmero de
unidades en espacios reducidos.
Circular. Se sita al ejecutivo en el centro de un crculo con lneas
horizontales de la grfica vertical, formando una serie de crculos
concntricos alrededor del ejecutivo jefe.

Ejemplos de organigramas de acuerdo con su clasificacin se presentan en los anexos de esta gua.

Manual de organizacin
Un manual de organizacin complementa la informacin que bosqueja un organigrama. Los manuales de
organizacin exponen a detalle la estructura de la empresa, sealan los puestos y las interrelaciones que
existen entre ellos, y explican la estructura funcional, los grados de autoridad y responsabilidad, los
canales de comunicacin y coordinacin y las actividades de los rganos de la empresa.
67
Preparado adecuadamente, el manual ofrece informacin completa sobre los asuntos correspondientes a
cada puesto, permite conocer y entender mejor los requisitos, las limitaciones, y las relaciones entre unos
y otros elementos del mismo puesto con los dems de la empresa.

Tipos de manuales de organizacin:

a) Manuales generales de organizacin. Son aqullos que abarcan toda la empresa.
b) Manuales especficos. Son los que se ocupan de una funcin o unidad administrativa en particular.

El contenido de los manuales de organizacin vara en forma amplia; sin embargo, hay dos herramientas
de anlisis organizacional que se incluyen en casi todos los manuales, las descripciones de puestos y los
organigramas. La combinacin de estos instrumentos muestra las lneas de autoridad y obligacin, las
principales funciones, responsabilidades y autoridad de cada puesto, y las interrelaciones primordiales
entre las posiciones clave. Adems los manuales de organizacin suelen incluir la enunciacin del o los
objetivos de la empresa.

Entre los puntos ms importantes que contiene un manual de organizacin se encuentran los siguientes:
Presentacin o identificacin
ndice o contenido
Prlogo o introduccin
Directorio
Antecedentes histricos
Objetivo
Estructura orgnica
Organigrama
Estructura funcional

Asimismo, es conveniente analizar en detalle los siguientes aspectos:
Conocer y entender los objetivos de la empresa para que su estructura refleje los objetivos que se
pretenden alcanzar.
Realizar el agrupamiento de funciones de acuerdo a las actividades principales de la empresa.

El diseo de la organizacin de la micro y pequea empresa es proyectada en la mayora de los casos
por el propio empresario. Aun cuando algunos empresarios pueden solicitar ayuda de expertos, stos por
lo general deben tomar las principales decisiones a partir de la estructuracin de la empresa.

El diseo de la organizacin tiene como principal finalidad la eficiencia y humanizacin de las relaciones.
Mayor racionalidad, rentabilidad, estabilidad y flexibilidad para los propietarios.

Como resultado de la interaccin de diversas fuerzas, algunas empresas sufren cambios estructurales un
tanto frecuentes, por lo que el abandono en las formas rgidas y burocrticas y el avance hacia
estructuras dinmicas y flexibles es una tendencia en las empresas de hoy en da.

68
VII. Proceso administrativo de una empresa

Los componentes esenciales de las principales etapas del proceso administrativo en una empresa son:
planeacin, organizacin, direccin y control.

Planeacin
La funcin de la planeacin busca influir en el futuro al tomar acciones predeterminadas y lgicas en el
presente, por lo que representan la esencia de una operacin efectiva.

Las actividades bsicas que involucra la planeacin son:

Elaboracin de la planeacin prospectiva, determinacin de objetivos y metas generales y particulares
para cada rea, preparacin de mtodos, estrategia, opciones, polticas y procedimientos y formulacin
de programas y presupuestos que contribuyan a alcanzar los objetivos y metas trazadas a corto y largo
plazo.

El proceso de planeacin prospectiva contempla cuatro etapas dentro de su marco metodolgico:
1. Normativa. En esta etapa se plantean dos situaciones; primera: el tipo de futuro que se desea
alcanzar; y segunda: definir la situacin de la empresa si se contina en la misma direccin actual.
2. Definicional. Conocimiento de la situacin actual de la empresa, de sus principales caractersticas y de
sus interacciones internas y externas.
3. Confrontacin estratgica y factibilidad. Con base en el futuro deseable seleccionado y la
identificacin de la trayectoria construida a partir de la realidad actual, se procede a contrastar ambos
polos con objeto de conocer y analizar la distancia entre ambos.
4. Convergencia. Determinacin de los puntos de convergencia entre el futuro deseado y la situacin
actual y definicin de la orientacin global para que el futuro de la empresa sea alcanzable.

Organizacin
La organizacin contribuye a ordenar los medios para que los recursos humanos trabajen en forma unida
y efectiva en el logro de los objetivos generales y especficos de la empresa. La organizacin conlleva
una estructura o marco que integra las diversas funciones de la empresa de acuerdo con un modelo que
sugiere orden, arreglo y relacin armnica.

La planeacin y la organizacin son funciones mediante las que no se logra materialmente el objetivo,
pero que ordenan los esfuerzos y formulan la estructura adecuada y la posicin relativa de las actividades
que la empresa habr de desarrollar. La organizacin relaciona entre s las actividades necesarias y
asigna responsabilidades a quienes deben desempearlas.

Las actividades bsicas relativas a la funcin de organizacin son:

Asignacin de recursos (humanos, financieros, materiales); actividades (cmo); responsables (quin);
tiempos (cundo); determinacin de grados de especializacin y divisin del trabajo (comercializacin,
produccin, compras, personal); establecimiento de jerarquas (relaciones de autoridad y
responsabilidad); asignacin de funciones; determinacin de tramos de control; diseo de la estructura
organizacional; elaboracin de manuales de organizacin, polticas y procedimientos, entre otros.

69
Direccin
Esta funcin tiene como propsito fundamental impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada
miembro y grupo que integran la empresa, con el fin de que las actividades en conjunto se lleven a cabo
conforme a los planes establecidos.
La funcin de direccin comprende las siguientes etapas:
Autoridad. Forma en que se delega y ejercen las acciones durante el desarrollo de las actividades y
bsqueda de los objetivos y metas planeadas.
Comunicacin. Forma en que se establecen los canales de comunicacin en que sta fluye hacia el
interior y exterior de la empresa.
Supervisin. Verifica que las actividades se lleven a cabo conforme se plane y se orden.

Las actividades bsicas que comprenden la funcin de direccin son:
Determinacin de lo que se debe hacer (planeacin), establecimiento de cmo se llevarn a cabo las
actividades de la empresa (organizacin) y vigilancia de lo que a de hacerse (control).

Control
El proceso de control contribuye a asegurar que se alcancen los objetivos en los plazos establecidos y
con los recursos planeados, proporcionando a la empresa la medida de la desviacin que los resultados
puedan tener respecto a lo planeado. Dicho proceso de control consta de cuatro pasos bsicos:
1. Sealar niveles medios de cumplimiento; es decir, establecer niveles aceptables de produccin de los
trabajadores, tales como cuotas mensuales de produccin para los operarios y ventas para los
vendedores.
2. Verificar el desempeo a intervalos regulares (da, semana, mes).
3. Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios reales respecto a los establecidos.
4. Tomar medidas correctivas tales como un entrenamiento o mayor instruccin, si existiera una
variacin; de no existir, continuar con la actividad.

Las actividades bsicas que comprende el proceso de control son:

Establecimiento de indicadores y estndares de control (ventas, costos, productividad, competitividad,
calidad); medir y evaluar lo realizado (anlisis de datos estadsticos, informes contables, informes de
produccin); comparar esto contra lo planeado para definir si existen diferencias (evaluacin del
funcionamiento, inspeccin y localizacin de fallas), y establecer medidas correctivas (ajustes para
alcanzar lo planeado).

Con el paso de los aos se han desarrollado mejores mtodos de control, direccin y administracin de
las empresas. Algunas de las herramientas que estn utilizando las empresas para mejorar su
desempeo son:
Administracin de la Calidad Total
Reingeniera de Procesos de Negocios

Estas dos herramientas contienen una fuerte orientacin hacia los procesos. Ello implica la bsqueda por:
Mejorar la calidad del producto.
Reducir el tiempo del ciclo de produccin.
Reducir los costos.

70
La administracin de la calidad total tiene un enfoque tendente a crear:
Un clima armnico para hacer bien las cosas correctamente desde la primera vez.
Prevenir la generacin de errores en lugar de su correccin.
Crear una cultura de servicio al cliente.
Reducir los costos de calidad relativos a cumplimiento (prevencin y evaluacin) y por incumplimiento
(por fallas internas y externas).

La reingeniera de procesos de negocios es un enfoque sistemtico para mejorar radicalmente los
procesos fundamentales que agregan valor. Estos procesos se refieren a los de naturaleza estratgica,
que son importantes e indispensables para el cumplimiento de los objetivos y metas y para alcanzar un
mayor nivel competitivo.

La reingeniera de procesos es el medio por el que una empresa puede lograr cambios radicales en su
desempeo, mtodos de trabajo, costos, tiempo de servicio y calidad, mediante el anlisis de diagramas
de flujo de proceso y otros mtodos aplicados en la ingeniera industrial.

Esta tcnica comprende cinco etapas bsicas:
Preparacin. Desarrollo de un consenso ejecutivo sobre las metas y objetivos que se pretenden
alcanzar.
Identificacin. Desarrollo de un modelo de negocio orientado al consumidor en los procesos
fundamentales de valor estratgico.
Visin. Bsqueda de oportunidades de avance decisivo en los procesos.
Soluciones. Establecimiento de resultados para la implantacin de las percepciones por medio del
diseo social que organiza y estructura los recursos humanos necesarios que tendrn a su cargo el
proceso rediseado.
Transformacin. Ejecucin de las visiones del proceso, implantando versiones piloto y de plena
produccin.

Un factor fundamental para llevar a cabo con xito la reingeniera de procesos es la motivacin del
personal de la empresa para que se comprometa en esta accin de cambio radical, ya que no se trata de
un enfoque parcial ni vertical, sino de un cambio profundo y participativo.

71

7. COSTOS DE OPERACIN Y ADMINISTRACIN DE
INVENTARIOS

Introduccin

La produccin y venta de cualquier producto o servicio requiere de la determinacin de los costos de
operacin, de los precios y de la administracin de inventarios. Estas funciones son fundamentales y
contribuyen a la permanencia y fortalecimiento de la micro, pequea y mediana empresas. En este
captulo se abordan interrogantes relativas a: qu tipos de factores influyen en la compra de materiales
e insumos?, cules son las principales caractersticas que se deben considerar para la compra de
materias primas y suministros?, cmo seleccionar y evaluar a los proveedores?, cules son los
elementos que forman el costo de operacin?, cmo determinar los costos de operacin?, cmo
determinar precios?, cul es la importancia de la administracin de inventarios?, cmo se clasifican los
inventarios?, cmo se determina su costo?, qu tcnicas existen para el control de inventarios?,
cules mtodos de valuacin y sistemas de control de inventarios existen?, cmo se formula un
presupuesto de inventarios?, cmo se realiza el anlisis de la rotacin de inventarios?.

Contenido:

I. Procedimientos de compra y negociacin con los proveedores
II. Determinacin de las fuentes de suministro
III. Determinacin de costos y de los mrgenes de operacin
IV. Determinacin de los precios del producto o servicio
V. Administracin y control de inventarios
72
I. Procedimiento de compra y negociacin con proveedores

La compra de insumos y equipos es un aspecto importante en el que concurren una serie de factores
tales como la cantidad (volmenes), la calidad, el precio y el tiempo de entrega (oportunidad). De igual
forma es importante la seleccin y la negociacin con los proveedores, que se deben de tomar en cuenta
para sincronizar la adquisicin de insumos con el programa de operaciones. En consecuencia, un
procedimiento de compra efectivo representa uno de los muchos factores que contribuyen a lograr la
meta de permanencia y crecimiento de la micro, pequea y mediana empresa.

En cuanto a las principales caractersticas que se deben observar y detectar en la compra de insumos
y equipos se encuentran las siguientes:

Calidad. Los insumos deben cumplir con las especificaciones de calidad requeridas, evitando
desperdicios, faltas de uniformidad, entre otros.
Cantidad. La compra de los insumos en general depende de la intensidad de las operaciones.
Precio. Para toda empresa el precio de compra es siempre un factor significativo, lo que no
necesariamente implica que se deba adquirir el material de menor precio, ya que el criterio que mejor
define el precio de compra es el precio ms bajo con el que se pueda obtener los insumos que
cumplan con los requerimientos de calidad.
Tiempo. Un factor esencial de la efectividad de las compras es hacerlas en el momento oportuno, por
lo que los insumos se deben de adquirir en el momento que sean requeridos para el proceso
operativo. Determinar una frecuencia en las compras podra contribuir en una reduccin de costos.

Para completar la actividad de compras, se debe tener precaucin y asegurarse de que los materiales
necesarios se adquieran del proveedor adecuado. El empresario debe considerar que el anlisis y la
seleccin de los proveedores resulta una de sus tareas ms importantes, ya que la calidad de los
productos o servicios depende de que los insumos cubran sus demandas de calidad, servicio, precio y
tiempo de entrega. Para la evaluacin y seleccin de los proveedores se requiere del anlisis de los
siguientes factores bsicos:

Confiabilidad. Se debe verificar que el proveedor tenga la capacidad necesaria para suministrar los
insumos en la fecha, cantidad, calidad y condiciones acordadas por la empresa, con el fin de disminuir los
riesgos.

Servicio. Consiste en evaluar el tipo de servicio que el proveedor proporciona de manera adicional a la
entrega de los insumos, entre los factores ms importantes destacan la atencin y ayuda personalizada,
descuentos, simplificacin en problemas de crdito, garantas, cambios de la materia prima, estabilidad
en las relaciones y mantenimiento de precios estables.

Nmero de proveedores. La empresa debe determinar si un slo proveedor puede cubrir sus
requerimientos o si ser mejor disponer de varios a fin de satisfacer sus necesidades de insumos, sobre
todo en etapas de mayores operaciones.

Ubicacin. Es importante determinar la ubicacin geogrfica de los proveedores, ya que el valor del
transporte puede incrementar en forma significativa el costo de los insumos, as como el tiempo de
entrega de los productos o servicios.

73
Condiciones de venta. El anlisis de las condiciones de venta permite obtener beneficios adicionales a
los que normalmente otorgan los proveedores. Por ejemplo, un proveedor puede ofrecer un descuento si
la compra se realiza en efectivo o si el pago se realiza dentro de un perodo apto de crdito.

Descuentos en la compra. El empresario estar alerta a las oportunidades de descuentos en la compra
de insumos, que le permitirn disminuir el costo de operacin y aumentar sus ganancias.

Descuentos en la cantidad. Evaluar los descuentos que ofrecen los proveedores en las rdenes de
grandes pedidos.

Descuentos por pronto pago. Detectar cules son los proveedores que ofrecen descuentos por pronto
pago, como un incentivo adicional.

Para la seleccin de proveedores, en este giro, se deben considerar los elementos que se muestran en
los recuadros siguientes:

La compra de materias primas y auxiliares es una de las reas clave en el xito de un restaurante. Un
mal manejo de inventarios puede causar que la comida se desperdicie, que las utilidades bajen y que
el negocio fracase, por lo que se debe de tratar de desarrollar con los proveedores un programa de
compra de justo a tiempo.
Los elementos ms importantes a considerar son la calidad, los precios y la disponibilidad de los
productos.
Es preferible comprar la comida localmente y no recurrir a proveedores de otras localidades.

En la compra de carne se puede negociar un mejor precio por pago diario y por volumen.
En la compra de verdura, ingredientes secos, aceite, vinagre y productos de limpieza que se realiza en
las centrales de Abastos el pago es al contado. Cuando la compra se hace a distribuidores o mayoristas,
se puede negociar un crdito de ocho a quince das.

II. Determinacin de fuentes de suministro

La determinacin de las fuentes de suministro es importante para cualquier empresa independientemente
de su tamao. sta obedece a cuatro imperativos:
No hacer esperar al cliente.
Llevar a cabo la produccin a un ritmo regular, aunque la demanda flucte.
Tener la mejor calidad posible.
Comprar los suministros al precio ms bajo.
Para una adecuada administracin en el abastecimiento de suministros, ya sea para los talleres, el
almacn o la oficina, se deben considerar los siguientes factores:

El tipo de suministros necesarios.
La fecha del pedido.
El lugar y la forma del almacenamiento.
La manera de evaluar el nivel de stock.
El modo de reaprovisionamiento.
74
Para cada tipo de suministro se debe determinar:
Cundo es necesario el resurtido del inventario; a fecha fija o a fecha variable, segn el nivel de stock.
Cundo es necesario pedir por cantidades fsicas o cantidades variables, segn el nivel de stock.

Para una identificacin de los materiales en forma clara y sencilla se puede asignar una clave a cada tipo
de suministro.

III. Determinacin de costos y mrgenes de operacin

El estudio de los costos de operacin es la piedra angular en toda clase de negocios, ya que permite no
slo la obtencin de resultados satisfactorios, sino tambin evitar que la empresa cometa errores en la
fijacin de los precios y esto provoque resultados negativos.

En la determinacin de los costos se debe tomar en cuenta que su valor cambia por posibles
fluctuaciones en los precios o por diversos grados de utilizacin de la capacidad instalada.

Los conceptos que integran el costo de operacin son:
a) Gastos tcnicos de operacin:
Depreciacin de edificios e instalaciones
Depreciacin de la maquinaria y el equipo
Patentes
Registro de marcas
Derechos de propiedad industrial

b) Compras:
Materias primas directas
Materiales indirectos
Materiales de mantenimiento
Combustibles o energticos
Suministros para talleres
Suministros para almacenes
Suministros para oficinas
Materiales de empaque y embalaje

c) Gastos de personal:
Sueldos y salarios
Prestaciones e incentivos
Comisiones
Honorarios
Gastos de representacin
Aportaciones al Seguro Social, INFONAVIT y SAR

d) Impuestos y obligaciones:
Impuestos y obligaciones directos
Obligaciones de licencias o concesiones
Impuesto predial
75
Impuesto y obligaciones municipales y regionales
Impuestos y obligaciones indirectos
Impuesto sobre el valor agregado (IVA)
Impuesto sobre servicios prestados
Impuesto sobre la renta (ISR)
Impuestos locales
Impuestos y derechos de registro:
Derechos de registro de las actas y los contratos
Derechos aduanales
Impuestos mercantiles

e) Trabajos, suministros y servicios ajenos:
Arrendamientos
Mantenimiento y reparaciones
Trabajos realizados por compaas externas en base de contratos
Suministro de agua, energa elctrica, gas y otros combustibles
Regalas pagadas sobre patentes, licencias, marcas
Estudios, investigaciones y documentacin
Pagos efectuados a agentes
Honorarios varios
Primas de seguro

f) Transporte y viajes:
Transporte de personal
Gastos de viaje y reubicacin del personal
Flete y transporte de las compras realizadas
Flete y transporte de produccin de ventas.

g) Diversos gastos administrativos:
Publicidad
Suministro de oficinas
Telfono, tlex, correo
Documentos jurdicos
Subvenciones y aportaciones
Costos de asesora y de reuniones

Estos costos se agrupan, para fines contables y de fijacin del beneficio o utilidad, conforme al cuadro
presentado en los Anexos.

Costo de operacin
Para toda empresa es necesario conocer el costo de operacin de cada uno de los productos o servicios
y procesos que se manejan y operan, con la finalidad de calcular de manera adecuada el precio de venta
de cada uno de ellos.

En consecuencia, para obtener ganancias es necesario analizar cada uno de los elementos y factores
que son parte integrante del costo de operacin.

76
El punto de partida en cualquier proceso operativo son los insumos que se transforman en un producto o
servicio terminado y la mano de obra que est dada por la suma de sueldos, salarios y prestaciones de
los empleados que hacen posible los servicios.

El tercer elemento del costo de operacin es el costo indirecto el cual no est relacionado en forma
directa con la prestacin del servicio, por ejemplo: renta, agua, energa elctrica, impuesto predial,
mantenimiento de maquinaria, sueldo de personal de oficina (mano de obra indirecta), publicidad,
papelera, depreciacin de mobiliario y equipo, entre otros.

IV. Determinacin de precios del producto o servicio

A continuacin se muestran, a manera de ejemplo, los diversos componentes para la estimacin de los
costos fijos y variables, as como la exposicin de los criterios existentes para determinar los precios. En
primer lugar, realice el clculo de cunto le costar elaborar cada producto que va a ofrecer.

Costos variables = CV (materia prima por unidad de producto y costos de fabricacin)

Costos variables:
Materia prima
Mano de obra
Combustibles
Mantenimiento
Insumos
Acarreos

Total
Costos fijos = CF (gastos de oficina, gastos administrativos y todos aquellos que no se puedan asociar
directamente a la fabricacin de cada unidad de producto o prestacin de servicios de la empresa).
Costos fijos mensuales
Renta
Luz
Agua
Telfono
Gas
Gasolina
Sueldos
Publicidad
IMSS, INFONAVIT, entre otros

Total

En la fijacin de los precios deben considerarse los siguientes objetivos:
Conseguir beneficios sobre la inversin o sobre las ventas netas.
Ganar una determinada participacin en el mercado.
Evitar, soportar o seguir a la competencia.
Conseguir el mximo de ganancia posible.

Conseguir beneficios sobre la inversin es un objetivo a largo plazo, pero conseguir ganancias sobre las
ventas netas (deducidos los impuestos) es un objetivo a corto plazo y debe perseguirse de inmediato.
77
Al entrar en un mercado establecido, se debe comenzar a ganar una proporcin de ste que permita un
volumen de ventas adecuado a la escala de operaciones en la planta; para este fin, el precio introductorio
debe ser competitivo.

La competencia existente tratar de obstaculizar las ventas recurriendo a sus ventajas.
Tomando en cuenta todo lo anterior, los precios que se fijen tienen tambin que cubrir los costos y lograr
la mayor ganancia posible. Como puede observarse, fijar los precios es una tarea compleja debido al
gran nmero de variables que influyen en esta decisin.

Hay diferentes mtodos de clculo ms o menos simples:

Mtodo terico/clsico:
Este mtodo plantea que, en teora, el precio est determinado por el mercado, independientemente de la
actuacin de la empresa. Su clculo est basado en la demanda que existe, por lo que es poco utilizado
por lo difcil que resulta conocer la demanda exacta de un producto en un mercado x, adems de que
ste no sirve para fijar precios a una lnea completa de artculos.

Modelo de precios en funcin de los costos:
Se divide en dos mtodos:
Con base en los costos:
Es el ms sencillo, se calcula el costo y se le agrega un margen de ganancia deseado, por ejemplo:
Costo = 3.50
Margen deseado = 15 %
Precios = 3.50 +15 % = 3.50 x (1 +0.15) = 3.50 x 1.15 = 4.03
Si se desea calcular el margen de garanta con base en el precio de venta entonces sera:
Costo =3.50
Margen =15 %
Precio =3.50 / (1 0.15 ) =3.50 / 0.85 =4.12

Este mtodo es muy utilizado (en sus dos variantes) por su sencillez y facilidad de clculo, tendentes a
reducir los precios promedio del giro.

Tambin se puede vincular este mtodo con el primero (con base en el mercado), como elemento
comprobatorio, ya que los costos pueden resultar muy altos o muy bajos respecto a la media del sector,
lo que desviara los precios de la realidad del mercado. En este caso habra que subir o bajar el margen
para ajustar los precios.

Fijacin de precios para alcanzar una tasa de rentabilidad deseada:

Aqu se debe conocer el volumen de ventas esperado y la tasa de rentabilidad que se desea obtener
para, con base en ellos y en la inversin inicial, obtener el precio de venta necesario para cubrir todos los
costos y tener la rentabilidad necesaria, por ejemplo:

Costos fijos mensuales: 20,000 pesos
Costos variables (unitario): 30 pesos
Tasa rentabilidad deseada: 30 % (0.30)
Inversin realizada: 400,000 pesos
78
Ventas estimadas mensuales: 30,000 pesos
El clculo sera:

Margen =20,000 +(400,000 x 0.30) = 4.66 pesos
30,000

Precio = 30 +4.66 = 34.66 pesos

El fallo de este mtodo es que toma las ventas del perodo como un dato, cuando en realidad debera ser
una resultante del precio, y es difcil de estimar con exactitud. Adems, cuando existen varias lneas de
productos empeora la formulacin de los clculos.

Mtodo de precios basado en los competidores:
Este mtodo tambin es muy utilizado, la referencia ahora son las acciones de los competidores,
tomando en cuenta que los costos reales de produccin son el lmite inferior a partir del cual se puede
vender.

En trminos generales el precio se puede establecer por debajo o por encima del precio de la
competencia, o ser igual al de ella.

En el caso de los artculos de este giro, se recomienda considerar los elementos sealados en el
recuadro siguiente:

El precio del producto final deber estar integrado por:
Costos directos (costos de la comida y mano de obra), costos y gastos indirectos y margen de utilidad.
Es muy importante considerar el precio de los productos de la competencia y la situacin de oportunidad
(oferta-demanda).

IV. Administracin y control de inventarios

La administracin y el control de los inventarios en empresas de servicios tiene como funcin principal
determinar la cantidad suficiente y tipo de los insumos, para hacer frente a la demanda de servicios,
facilitando, con ello, las operaciones, as como la minimizacin de los costos al mantener en un nivel
ptimo los mismos.

La importancia de la administracin y del control de inventarios radica en que es una proteccin contra
los aumentos de precios y la escasez de insumos. Cuando la empresa prev un aumento significativo de
precios en los insumos, tendr que almacenar una cantidad suficiente al precio ms bajo que predomine.
De modo semejante, si se prev que habr escasez de insumos, ser indispensable contar con una
reserva que permita a la empresa continuar regularmente con sus operaciones.

En cuanto a su origen o necesidad, los inventarios se clasifican en:
Inventarios de serie.- Son aquellos que por el tamao o el volumen, o por producirse en forma
continua generan existencias.
79
Inventarios de seguridad.- Son los orientados a absorber las desviaciones entre el presupuesto de
ventas y la demanda real del mercado.
Inventarios de anticipacin.- Se generan cuando se presenta una sola oportunidad para disponer de
ellos, conociendo que se presentarn fluctuaciones previstas.
Inventarios especulativos.- Se orientan a la obtencin de beneficios por algunos cambios esperados
en los precios del mercado.
Inventarios de estrategia.- Se establecen para soportar fuertes interrupciones en cuanto al
abastecimiento; ocasionadas por huelgas, desastres naturales, polticas gubernamentales, entre otros,
y que corresponden a partidas de importancia esencial para la continuidad de la produccin.
Inventarios en trnsito.- Son aquellos que se encuentran en camino, ya sea del proveedor al almacn
o entre el almacn y el consumidor.

La inversin que representan los inventarios es un aspecto muy importante para la empresa en la
administracin financiera. En consecuencia, se debe estar familiarizado con los mtodos para controlar
los inventarios con toda certeza y que los recursos financieros se asignen correctamente.

Los costos de los inventarios se pueden determinar de acuerdo con los siguientes criterios:

Costos por adquisicin
De los pedidos.- Estos incluyen todos los componentes que resultan de tramitar los pedidos por
ejemplo: la gestin interna de la empresa desde la determinacin de la cantidad a solicitar, la forma de
negociar con el proveedor y la forma de pago al mismo.
Por autoabastecimiento.- Son aquellos costos que se generan por el tiempo muerto en los cambios de
proceso de operaciones, en los trmites necesarios para enviar la orden al rea de operaciones y la
inspeccin, control de calidad, pruebas y diagnsticos de los insumos.

Costos de posesin
Por almacenaje. Es el espacio necesario para almacenar los inventarios, as como para el buen
manejo y proteccin de los mismos, por ejemplo: renta del almacn, personal del almacn, equipo,
amortizacin de instalaciones y papeleo.
Por desperfectos. Son aquellos costos en los que las mercancas y los artculos durante su
almacenamiento y manejo pueden daarse, romperse o incluso perderse.
Por riesgos. Son aqullos que por el tiempo de permanecer almacenados, se pueden echar a perder o
bien convertir en materiales obsoletos o en desuso.
Por seguros. Los inventarios se aseguran para proteger la inversin que representan.
Por abarrotamiento. Resulta cuando todava quedan existencias despus de que ha terminado la
demanda. Si el producto puede venderse a corto plazo, no existir este tipo de costo.
Por el dinero invertido en los inventarios. Este dinero no se debe disponer para otra aplicacin. El
costo que se le asigna depende del uso dado al dinero si ste estuviera disponible.

Costos por agotamiento
Erogaciones adicionales para poder surtir lo ms rpido posible. Cuando a una empresa se le han
agotado las existencias de algn insumo y ha recibido un pedido, tendr necesidad de un
procedimiento especial para conseguir esos recursos.
Por sustitucin. Podra darse el caso de que por piezas faltantes, se tenga la necesidad de sustituir un
artculo por otro ms costoso, ya que de lo contrario frenara las operaciones, situacin que no
debemos permitir.
80
Por el paro de operaciones. Son aquellas erogaciones en las que habr que incurrir si a una empresa
se le agota la materia prima y tiene que suspender la produccin.
Por la prdida de la venta. En esta situacin, la empresa se enfrenta al problema de cmo medir el
hecho de que el cliente cancela un pedido.

Determinacin de la cantidad econmica del pedido u orden de compra
Este clculo sirve para determinar cuntas unidades deben comprarse, con objeto de mantener un nivel
ptimo de inventarios que contribuya al logro de mayores utilidades, al tiempo que permita controlar los
inventarios insuficientes y excesivos que originen costos adicionales y los riesgos de obsolescencia en
los materiales (cantidad ptima de unidades por cada pedido).
Asimismo, dentro de las tcnicas de control de inventarios destacan las relativas a los estndares
mximos, mnimos y de anlisis A B C.

Mtodos de valuacin de los inventarios
La Ley del Impuesto sobre la Renta reconoce los siguientes mtodos para la valuacin de inventarios:
Mtodos de costos identificados. Son aqullos que por la caracterstica del producto o insumo se
identifican con facilidad como provenientes de compras especficas y pueden valorarse a los precios
que aparecen en las facturas de compras, como resulta en el caso de terrenos, edificios, vehculos,
entre otros.
Mtodos de costos promedio. Se determinan dividiendo el total del costo de las mercancas o artculos
disponibles entre el nmero de unidades disponibles en existencia. Este mtodo se utiliza cuando los
precios de los productos varan segn la oferta o demanda del mercado.
Mtodo de primeras entradas, primeras salidas (PEPS). Se basa en la creencia de que la primera
mercanca comprada es la primera que se vende. Los costos unitarios de los insumos que se utilizan
(salidas) se valan en funcin de los precios originarios que otorgaron los proveedores, hasta que se
agoten las cantidades compradas, es decir, se van utilizando los precios de atrs hacia adelante.
Mtodo de ltimas entradas primeras salidas (UEPS). Este mtodo de valuacin sugiere que las
mercancas adquiridas en fecha reciente son las primeras que se venden, y que el inventario final
consta de viejas mercancas adquiridas en las primeras compras. Funciona al contrario del mtodo
anterior, es decir, los costos unitarios que se utilizaron para las salidas de inventarios, son los
correspondientes a las ltimas compras (costos recientes).
Mtodo de detallistas. Se utiliza con mucha frecuencia en tiendas departamentales y dems tipos de
negocios al detalle. La mercanca que se va comprando, se pone a disposicin de la clientela,
exhibindola para su venta, y a partir de este momento ya se considera consumida.

Los mtodos descritos con anterioridad se consideran aceptables tanto para fines contables como para la
determinacin de la renta gravable.

En el giro de restaurantes se debe considerar el sistema PEPS para la valuacin de inventarios. Los
primeros insumos que entran al almacn deben ser los primeros que se utilicen al preparar la comida.

Es importante desarrollar un sistema de compras justo a tiempo, pero an dentro de este sistema utilizar
primero los productos que se hayan adquirido primero.

Sistemas de control de inventarios
1) Sistema de mercancas generales o sistema global. Consiste en manejar por medio de una sola
cuenta, llamada normalmente mercancas generales todos los movimientos tales como: compras,
81
ventas, registro de inventarios (inicial y final), rebajas, devoluciones y gastos sobre compras, rebajas y
devoluciones sobre ventas y costos de lo vendido. Este sistema es hoy en da obsoleto, en virtud de
que no reporta informacin detallada.
2) El sistema analtico o pormenorizado.- Debe su nombre a que mantiene una cuenta para cada
concepto que afecte los movimientos del almacn, tanto de entradas como de salidas, en los
siguientes rubros:

Naturaleza del saldo
N o m b r e Deudor Acreedor

Inventarios (inicial - final)
Compras
Rebajas s/compras
Devoluciones s/compra
Gastos s/compra
Ventas
Rebajas s/ventas
Devoluciones s/ventas
Costo de lo vendido
X
X

X

X
X
X

X
X

X

A pesar de lo numeroso de las cuentas que se manejan en este sistema, se desconoce el valor de las
existencias en el almacn, por lo que se hace imperioso realizar un inventario fsico, al menos una vez al
ao, con el fin de determinar el costo de las mercancas que fueron vendidas en el perodo y por lo tanto,
estar en posibilidades de determinar la utilidad o prdida de la empresa.

3) Sistema de inventarios perpetuos. Implica un control estricto de todas las operaciones que afectan
directa o indirectamente tanto los movimientos relativos a ventas como los relacionados con las
existencias en el almacn. El nombre de inventarios perpetuos obedece a que el saldo de la cuenta
de mayor almacn muestra siempre el valor de las existencias de bodega.
De acuerdo con el reglamento de la Ley del Impuesto Sobre la Renta, las empresas estn obligadas a
llevar alguno de los sistemas anteriores, dependiendo de los ingresos manifestados en su ltima
declaracin.

Ingresos acumulables Sistema

Mayores de $ 20000,000
Menores de $ 20000,000
Hasta $ 5000,000
Inventarios perpetuos
Inventarios perpetuos o analtico o pormenorizado
Mercancas generales

En el ltimo punto se podr llevar el sistema de inventarios perpetuos.

Presupuestos de inventarios
Este presupuesto tiene como objetivo mantener los inventarios en un bajo costo, mediante la
estabilizacin y control de las operaciones. Para ello se deber cumplir con las siguientes caractersticas:

82
Los inventarios debern ser suficientes para cubrir tanto la demanda de las operaciones, como la de
ventas, tomando en cuenta las fluctuaciones de las mismas. Una vez predeterminadas las ventas,
cuyo presupuesto es un elemento indispensable en la formulacin del programa de trabajo de casi
todas las dems funciones de la empresa, es necesario presupuestar las operaciones de artculos en
cantidades suficientes para cubrir la demanda requerida en el presupuesto de ventas.

Para formular el presupuesto de operaciones, es indispensable predeterminar la existencia necesaria
para cubrir en forma eficiente las ventas precalculadas. Una inventario excesivo ocasionara gastos
innecesarios, derivados del manejo y almacenamiento de inversiones ociosas, pago de seguros,
obsolescencia, entre otros. Al contrario, uno insuficiente dara lugar a demoras en el despacho de
pedidos y, por tanto, una reduccin en las ventas. Para evitar lo anterior se requiere el establecimiento
de mximos y mnimos de inventarios de acuerdo con las caractersticas de cada empresa, as como
la determinacin de la inversin ptima en inventarios.

Anlisis de la rotacin de inventarios
La rotacin de inventarios es una medida de anlisis para calcular la frecuencia con la que los inventarios
en existencias se han renovado en relacin con las ventas. Representan un elemento de control de
inventarios. Normalmente deben fijarse rotaciones estndar para cada tipo de inventarios.

83

8. MARCO LEGAL

Introduccin

En el presente captulo aborda aspectos que con seguridad cualquier persona interesada en hacer
negocios se preguntar: en trminos legales, en realidad qu puedo hacer?, lo que se quiere y
pretende realizar es en realidad un acto de comercio?, se puede realizar?, quines s pueden y
quines no?, qu tipo de sociedad me conviene?, qu se necesita para establecerla?, qu es una
franquicia?, qu son las patentes, marcas y derechos de autor?, cules son las modalidades de
seguros?, por qu es importante contar con apoyos legales?.

Contenido:

I. Formas o modalidades legales para operar
Personas Fsicas
Personas Morales
Sociedades Mercantiles
Sociedades Cooperativas
Sociedades Civiles (S.C.)
II. Licencias y permisos para iniciar operaciones
Secretara de Relaciones Exteriores Notario Pblico/Registro Pblico de Comercio
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico Gobierno Municipal / Gobierno del Distrito Federal
Secretara de Salud Instituto Mexicano del Seguro Social Institucin Bancaria Sistema de
Informacin Empresarial Mexicano Coparmex Sindicato Instituto Nacional de Estadstica,
Geografa e Informtica Secretara de Comercio y Fomento Industrial Secretara del Medio
Ambiente, Recursos Naturales y Pesca Comisin Nacional del Agua
III. Franquicias, patentes, marcas y derechos de autor
Franquicias Patentes Marcas Derechos de autor
IV. Consultora legal
Contratos
V. Contratacin de seguros

84
I. Formas o modalidades legales para operar

Para que un negocio exista como tal, debe realizar cotidianamente actos de comercio, entendidos stos
no como de simple compra-venta, sino como una gama infinita de posibilidades, las cuales se encuentran
establecidas en el Cdigo de Comercio.

Una vez aclarado lo anterior es conveniente conocer lo que el Cdigo Fiscal de la Federacin establece
como actividades empresariales, las cuales, como se podr apreciar, no difieren sustancialmente del
Cdigo de Comercio.

Se entender por actividades empresariales, las siguientes:

1. Las comerciales, que son las que de conformidad con las leyes federales tienen ese carcter.
2. Las industriales, entendidas como la extraccin, conservacin o transformacin de materias
primas, acabado de productos y la elaboracin de satisfactorios.
3. Las agrcolas, que comprenden las actividades de siembra, cultivo, cosecha y la primera
enajenacin de los productos obtenidos que no hayan sido objeto de transformacin industrial.
4. Las ganaderas, consistentes en la cra y engorda de ganado, aves de corral y animales, as como
la primera enajenacin de sus productos, que no hayan sido objeto de transformacin industrial.
5. Las de pesca, que incluyen la cra, cultivo, fomento y cuidado de la reproduccin de toda clase de
especies marinas y de agua dulce, as como la captura y extraccin de las mismas y la primera
enajenacin de esos productos, que no hayan sido objeto de transformacin industrial.
6. Las silvcolas, referente al cultivo de los bosques o montes, as como a la cra, conservacin,
restauracin, fomento y aprovechamiento de la vegetacin de los mismos y la primera enajenacin
de stos, que no hayan sido objeto de transformacin industrial.

Se considera empresa para efectos fiscales a la persona fsica o moral que realice las actividades antes
mencionadas.

Personas Fsicas
Para determinar si las personas fsicas pueden establecerse como empresarios, ya sealamos las
caractersticas que establece el Cdigo de Comercio, as como el Cdigo Fiscal de la Federacin; sin
embargo, es necesario precisar las disposiciones que seala el Cdigo Civil para el Distrito Federal en
Materia Comn y para toda la repblica en Materia Federal, en relacin con las personas fsicas.

Dicho ordenamiento seala que la capacidad jurdica de las personas fsicas se adquiere con el
nacimiento y se pierde con la muerte, y que el mayor de edad (18 aos cumplidos) tiene facultad para
disponer libremente de su persona y bienes, salvo las limitaciones que establece la ley.

Ahora bien, el Cdigo Civil define con toda precisin a las personas fsicas que tienen incapacidad natural
y legal:

1. Los menores de edad.
2. Los mayores de edad privados de inteligencia por locura, idiotismo o imbecilidad, aun cuando
tengan intervalos lcidos.
3. Los sordomudos que no saben leer ni escribir.
4. Los ebrios y drogadictos consuetudinarios.
85

De acuerdo con lo anterior, cualquier persona fsica que legalmente pueda obligarse a contraer
responsabilidades y tener derechos puede con libertad establecerse como empresario, es decir, crear su
negocio, cumpliendo adicionalmente con las disposiciones del Cdigo de Comercio.

En trminos generales, la persona fsica tiene mayor amplitud para hacer negocios al no tener que
cumplir con toda la serie de obligaciones formales a que le obligara una sociedad mercantil, ya que al ser
su propio patrn, l mismo decide hasta dnde debe o puede comprometerse al realizar sus
negociaciones; esto evidentemente sin mencionar el aspecto fiscal que tiene importantes diferencias,
materia de otro captulo.

No obstante lo anterior, hay que sealar que cuando la persona fsica se obliga, su responsabilidad es tal
que incluso puede comprometer el patrimonio familiar, ya que no existe un mnimo o mximo legal para
adquirir tales obligaciones; por lo tanto, en el caso de personas fsicas, es vital evaluar el rgimen de
contrato matrimonial, pues siendo caminos legales el de la sociedad conyugal y el de la separacin de
bienes, ambos tienen caractersticas perfectamente definidas. En este supuesto, una sociedad conyugal
puede ser modificado, previos trmites legales, a separacin de bienes, sin necesidad de romper el
contrato matrimonial.

Otro punto importante que la persona fsica empresario debe definir, es quin heredar a su muerte el
negocio. Por desgracia, ste es un aspecto que con mucha frecuencia se descuida en Mxico, dada la
idiosincrasia del mexicano que cree que nunca va a morir; sin embargo, conviene conocer que en caso
de morir sin testamento, tendrn derecho a heredar por sucesin legtima los descendientes, cnyuges,
ascendientes, parientes colaterales dentro del cuarto grado y la concubina; a falta de los anteriores, la
beneficencia pblica; en el primer caso, es muy fcil suponer que un negocio se dividir en "N
fracciones, o que se venda, lo cual no necesariamente refleja la voluntad de la persona fsica fundadora
de un negocio.

Es, pues, conveniente que la persona fsica empresaria defina con claridad los puntos anteriores para
evitar situaciones no deseadas, pero sobre todo dolorosas.

Personas morales
Existen varias clases de personas morales: aqullas que estn reguladas por la Ley General de
Sociedades Mercantiles, las que prev la Ley General de Sociedades Cooperativas y otras ms que
aparecen en el Cdigo Civil para el Distrito Federal y cada uno de los cdigos civiles de las entidades
federativas.

Sociedades mercantiles
De las previstas en la Ley General de Sociedades Mercantiles. En el cuadro siguiente, se presentan sus
principales caractersticas.

Todas las sociedades a que hace mencin dicho cuadro tienen como requisitos generales para su
constitucin los siguientes puntos:
86

Sociedades mercantiles

Mnimo de Capital Obligaciones de Tipo de adminis-
Nombre Accionistas Capital social representado por los accionistas tracin legal

Sociedad
Annima
(S.A.)
Dos $50,000.00 Acciones Unicamente el pago
de sus acciones.
Administrador nico o
consejo de
administracin,
pudiendo ser socios o
personas extraas a
la sociedad.
Sociedad en
Nombre
Colectivo
(S.N.C.)
Sin mnimos
legales
Sin mnimos
legales
Acciones Los socios responden
de manera
subsidiaria, ilimitada y
solidariamente de las
obligaciones de la
sociedad.
Uno o varios
administradores,
pudiendo ser socios o
personas extraas a
la sociedad.
Sociedad en
Comandita
Simple
(S.C.S.)
Uno o varios
socios
Sin mnimo
legal
Partes sociales Igual a la anterior y
adicionalmente a las
obligaciones de los
comanditarios que
estn obligados
nicamente al pago
de sus aportaciones.
Los socios
(comanditarios) no
pueden ejercer la
administracin de la
sociedad.
Sociedad de
Responsabilidad
Limitada
(S. de R.L.)
No ms de
50 socios
$3,000.00 Partes sociales Unicamente el pago
de sus aportaciones.
Uno o ms gerentes,
socios o extraos a la
sociedad.
Sociedad en
Comandita por
Acciones
(S.C.A.)
Uno o varios
socios
Sin mnimo
legal
Acciones Igual a sociedad en
comandita simple.
Igual a sociedad en
comandita simple.
Sociedad
Cooperativa
(S.C.)
Mnimo de 5
socios
Lo que aporten
los socios,
donativos que
reciban y
rendimientos
de la sociedad.
Por las operaciones
sociales
Procurar el
mejoramiento social y
econmico de los
asociados y repartir
sus rendimientos a
prorrata.
Asamblea general,
consejo de
administracin,
consejo de vigilancia y
dems comisiones de
designe la asamblea
general.

Las sociedades se constituyen ante notario y en la misma forma se hacen constar sus modificaciones. La
escritura constitutiva de una sociedad debe contener:

1. Los nombres, nacionalidades y domicilio de las personas fsicas o morales que constituyan la
sociedad.
2. El objeto de la sociedad.
3. Su razn social o denominacin.
4. Su duracin.
5. El importe del capital social.
6. La expresin de lo que cada socio aporte en dinero o en otros bienes; el valor atribuido a stos y el
criterio seguido para su valorizacin. Cuando el capital sea variable, as se expresar, indicndose
el mnimo que se fije.
7. El domicilio de la sociedad.
8. La manera conforme a la cual ha de administrar la sociedad y las facultades de los
administradores.
9. El nombramiento de los administradores y la designacin de los que han de llevar la firma social.
10. La manera de ejercer la distribucin de las utilidades y prdidas entre los miembros de la sociedad.
11. El importe del fondo de reserva.
87
12. Los casos en que la sociedad ha de disolverse con anticipacin.
13. Las bases para practicar la liquidacin de la sociedad y el modo de proceder a la eleccin de los
liquidadores, cuando no han sido designados con anticipacin.

Todos los requisitos anteriores y las dems reglas que se establecen en la escritura sobre organizacin y
funcionamiento de la sociedad, constituyen los estatutos de la misma.

La propia Ley General de Sociedades Mercantiles establece con toda precisin para cada sociedad, las
reglas especficas que deben acatar en relacin con sus asambleas ordinarias y extraordinarias de socios
o accionistas, as como las obligaciones y responsabilidades del consejo de administracin, el
administrador y el comisario, entre otros. Un aspecto a considerar es el relativo a la Extincin de las
sociedades mercantiles.

Sociedades cooperativas
Adicionalmente a las sociedades mencionadas, existen las que aparecen en la Ley General de
Sociedades Cooperativas que fue publicada en el Diario Oficial de la Federacin en 1938, y que
establece las reglas para la constitucin, funcionamiento y disolucin de este tipo de sociedades, que en
trminos generales, deben sujetarse a lo siguiente:

Son sociedades cooperativas aquellas que renen las siguientes condiciones:
1. Estar integradas por individuos de la clase trabajadora que aporten a la sociedad su trabajo
personal cuando se trate de cooperativas de productores; o se aprovisionen mediante la sociedad
o utilicen los servicios que sta distribuye, cuando se trate de cooperativas de consumidores.
2. Funcionar sobre principios de igualdad de derechos y obligaciones de sus miembros.
3. Funcionar con un nmero variable de socios nunca inferior a diez.
4. Tener capital variable y duracin indefinida.
5. Conceder a cada socio un solo voto.
6. No perseguir fines de lucro.
7. Procurar el mejoramiento social y econmico de sus asociados mediante la accin conjunta de
stos en una obra colectiva.
8. Repartir sus rendimientos a prorrata entre los socios en razn del tiempo trabajado por cada uno, si
se trata de cooperativas de produccin; y de acuerdo con el monto de las operaciones realizadas
con la sociedad, en las de consumo.

Slo sern sociedades cooperativas las que funcionen de acuerdo con la ley y estn autorizadas y
registradas por la Secretara de Trabajo y Previsin Social.

Las sociedades cooperativas pueden adoptar los regmenes de responsabilidad limitada o suplementada
de sus socios, debiendo expresar en su denominacin el rgimen adoptado, as como el nmero de su
registro oficial.

Para los efectos legales, la responsabilidad es suplementaria cuando los socios respondan a prorrata por
las operaciones sociales, hasta por una cantidad fija, determinada en el acta constitutiva o por acuerdo
de la asamblea.

La constitucin de las sociedades cooperativas deber hacerse mediante asamblea general que celebren
los interesados, en la que, adems de los generales de los fundadores y los nombres de las personas
88
que hayan resultado electas para integrar por primera vez consejos y comisiones, se insertar el texto de
las bases constitutivas.

Sociedades Civiles (S.C.)
Existe tambin otro tipo de sociedades que estn contempladas en el Cdigo Civil para el Distrito
Federal, en materia comn y para toda la repblica en materia federal, publicado en el Diario Oficial de la
Federacin el 26 de mayo de 1928 y que establece la posibilidad de crear sociedades civiles bajo las
siguientes normas:

Por un contrato de sociedad, los socios se obligan mutuamente a combinar sus recursos o sus esfuerzos
para la realizacin de un fin comn, de carcter econmico, pero no de especulacin comercial.

La aportacin de los socios puede consistir en una cantidad de dinero u otros bienes.

El contrato de sociedad debe constar por escrito, pero bsicamente en escritura pblica cuando algn
socio transfiera a la sociedad bienes cuya enajenacin deba hacerse en escritura pblica.

El contrato de la sociedad debe contener:
1. Los nombres y apellidos de los otorgantes que son capaces de obligarse.
2. La razn social.
3. El objeto de la sociedad.
4. El importe del capital social y la aportacin con que cada socio debe contribuir.

Dicho contrato de sociedad debe inscribirse en el Registro de Sociedades Civiles para que produzca
efectos contra terceros, y no se podr modificar sino por consentimiento unnime de los socios.

Para las empresas en el giro, hay dos formas bsicas de personalidad jurdica: persona fsica y persona
moral.
La figura ms sencilla es la persona fsica con actividad empresarial, ya que no requiere acta
constitutiva o ningn trmite ante notario. Tradicionalmente, las microempresa en este giro operan
con esta figura legal.

Las pequeas empresas restaurantes se manejan como persona moral y especficamente como
sociedad annima de capital variable.

II. Licencias y permisos para iniciar operaciones
El establecimiento o constitucin de un negocio o empresa requiere el cumplimiento de ciertos requisitos
y trmites legales ante autoridades gubernamentales, privadas y sociales. A continuacin se enumeran
algunas de las dependencias a las que deber acudirse y los trmites que deben realizarse:

1. Secretara de Relaciones Exteriores (en el caso de sociedades)
La Secretara de Relaciones Exteriores (SRE), por medio de la Direccin General de Permisos,
artculo 27 constitucional, autoriza la constitucin de una sociedad. Aqu la SRE resuelve si la
89
denominacin o razn social no est registrada con anterioridad y autoriza la determinacin del
objeto social.

2. Notario Pblico/Registro Pblico de Comercio (en el caso de sociedades)
La constitucin de la sociedad se formaliza mediante un contrato social denominado escritura
constitutiva, que establece los requisitos y reglas a partir de las cuales habr de funcionar la
sociedad. Entre otras cosas contienen:

1. Datos generales de los socios.
2. Objeto social.
3. Denominacin o razn social.
4. Duracin de la sociedad.
5. Importe del capital social.
6. Domicilio social.
7. Organo de administracin.
8. Vigilancia.
9. Bases para la liquidacin.

Este contrato, tambin llamado estatutos, debe ser otorgado en escritura (notarizado) ante notario
pblico, e inscrito en el Registro Pblico de Comercio de la SECOFI, dentro de los 15 das siguientes
a su suscripcin.

3. Secretara de Hacienda y Crdito Pblico
Dentro del mes siguiente a:
Su constitucin, las sociedades (personas morales).
Haber realizado situaciones jurdicas que de hecho den lugar a presentacin de declaraciones
peridicas (apertura), las personas fsicas con actividades empresariales y las personas morales
residentes en el extranjero deben solicitar su inscripcin en el Registro Federal de Contribuyentes
de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (forma HRFC-1, en original y cinco copias), donde
reciben una clave que les identifica en lo subsecuente ante la autoridad fiscal.

Tambin la SHCP mantiene el Padrn de Proveedores de la Administracin Pblica Federal, al que
deben registrarse las empresas o personas que deseen efectuar transacciones comerciales con las
diferentes dependencias de la administracin pblica.

4. Gobierno Municipal/Gobierno del Distrito Federal
Ciertas actividades o giros de negocio requieren de licencia de funcionamiento expedida por el
gobierno municipal de la localidad donde se asientan (en el D.F. ser la delegacin poltica del
gobierno del Distrito Federal correspondiente al domicilio del negocio). Esta licencia (o en su caso
la declaracin de apertura para el inicio de operaciones) deber mantenerse siempre a la vista.

Adicionalmente en el D.F. debe acudirse a la Coordinacin General de Reordenacin Urbana y
Proteccin Ecolgica del Distrito Federal, o a la delegacin poltica que corresponda al domicilio
del negocio, para tramitar la constancia de zonificacin de uso del suelo que certifica si
determinado uso del suelo es permitido, condicionado o prohibido. Enseguida debe tramitarse la
licencia de uso del suelo que autoriza el uso o destino que pretenda darse a un predio o local. Por
ltimo debe tramitarse la inscripcin en el padrn delegacional en la delegacin correspondiente.
90
5. Secretara de Salud
Las actividades relacionadas con la salud humana requieren obtener, en un plazo no mayor de 30
das, de la Secretara de Salud o de los gobiernos estatales, una autorizacin que podr tener la
forma de: Licencia Sanitaria, Permiso Sanitario, Registro Sanitario, Tarjetas de Control Sanitario.
Esta licencia tiene por lo general una vigencia de dos aos y debe revalidarse 30 das antes de su
vencimiento.

6. Instituto Mexicano del Seguro Social
El patrn (la empresa o persona fsica con actividades empresariales) y los trabajadores deben
inscribirse en el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), dentro de un plazo no mayor de cinco
das de iniciadas las actividades. Al patrn se le clasificar de acuerdo con el Reglamento de
Clasificacin de Empresas y denominacin del Grado de Riesgo del Seguro del Trabajo, base para
fijar las cuotas que deber cubrir.

7. Institucin Bancaria
En el banco seleccionado se abre la cuenta de cheques y se recurre a solicitar financiamiento, se
paga todo tipo de impuestos (al igual que servicios tales como electricidad, telfonos y gas entre
otros) y se presentan declaraciones, aun cuando no originen pago.
De igual manera, el patrn y los trabajadores deben inscribirse ante el Sistema de Ahorro para el
Retiro (subcuentas IMSS e INFONAVIT, forma SAR-01-1, SAR-01-2, SAR-04-1 o sus equivalentes
en medios magnticos). En el banco, ms adelante se depositarn en forma bimestral las
aportaciones correspondientes.

8. Sistema de Informacin Empresarial Mexicano
De acuerdo con la Ley de Cmaras Empresariales y sus Confederaciones, todas las tiendas,
comercios, fbricas, talleres o negocios deben registrarse en el Sistema Empresarial Mexicano
(SIEM) con lo cual tendrn la oportunidad de aumentar sus ventas, acceder a informacin de
proveedores y clientes potenciales, obtener informacin sobre los programas de apoyo a empresas
y conocer sobre las licitaciones y programas de compras del gobierno.

9. Coparmex
En forma opcional, el patrn puede inscribirse en la Confederacin Patronal de la Repblica
Mexicana (Coparmex).

10. Sindicato
Aun cuando no existe obligacin legal de afiliar a los trabajadores ante algn sindicato, los
trabajadores pueden constituirse en sindicato cuando se conjunten ms de veinte trabajadores en
activo. En la prctica, los diferentes sindicatos, reconocidos por las autoridades del trabajo en el
mbito federal o local, buscan forzar la contratacin colectiva de los trabajadores y su respectiva
afiliacin, por lo que es conveniente entablar plticas con alguna central obrera antes de
constituirse, y no tener as que negociar bajo presin.

11. Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica
Al iniciar operaciones y posteriormente cada ao, se debe dar aviso de manifestacin estadstica
ante la Direccin General de Estadstica, dependiente del Instituto Nacional de Estadstica,
Geografa e Informtica (INEGI).
91

12. Secretara de Comercio y Fomento Industrial
Esta secretara (SECOFI) debe verificar y autorizar todos los instrumentos de medidas y pesas que
se usen como base u objeto de alguna transaccin comercial. Reglamenta y registra las Normas
Oficiales Mexicanas (NOM) que son obligatorias para ciertos productos (instrumentos de medicin
y prueba, ropa y calzado, salud, contaminantes, entre otros). Tambin existen normas opcionales,
cuya adopcin permite la autorizacin para el uso del sello oficial de garanta, siempre y cuando se
cumplan con las especificaciones de un sistema de control de calidad. Asimismo puede emitir, a
peticin y segn previa comprobacin, un certificado oficial de calidad. La SECOFI estipula y
controla los registros de las marcas, nombres comerciales, patentes y otras formas de propiedad
industrial.
Cuando la empresa tiene accionistas o socios extranjeros se deber inscribir en el Registro
Nacional de Inversin Extranjera que se lleva en la SECOFI. Por ltimo, se recomienda visitar el
sitio web de esta secretara www.secofi-siem.gob.mx porque en ella se localizan muy diversos
programas de apoyo para las empresas que radican en el pas.

13. Secretara del Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca
Las empresas que emitan a la atmsfera olores, gases, o partculas slidas o lquidas deben
solicitar una licencia de funcionamiento expedida por esta secretara (SEMARNAP). Estas
emisiones debern sujetarse a los parmetros mximos permitidos por la ley.

14. Secretara del Trabajo y Previsin Social
Todos los negocios deben cumplir con el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio
Ambiente de Trabajo y Normas Relativas que se presenta en el captulo sobre Instalaciones:
ubicacin y servicios auxiliares y en los Anexos de este documento.

15. Comisin Nacional del Agua
En caso de no estar conectado a alguna red de agua potable y alcantarillado se debe solicitar
permiso ante la Comisin Nacional del Agua para obtener derechos de extraccin de agua del
subsuelo, y de igual manera se deben registrar las descargas. En ambos casos se origina el pago
de derechos.

16. Otras autorizaciones
Como las relativas a la Comisin Federal de Competencia, Comisin Federal de Electricidad,
Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial, entre otras.

De manera complementaria le sugerimos consultar la seccin de trmites obligatorios que presenta
el subsistema Primer contacto en el sitio web www.siem.gob.mx

Para el caso de una empresa, en este giro, que se instale en el Distrito Federal se deber prestar
especial atencin a lo sealado en el recuadro siguiente:

92

Trmites obligatorios para construir e iniciar un negocio de servicio de restaurantes y fondas

93

CONSTITUCION DE SOCIEDADES ANTE LA S.R.E. TRAMITE FEDERAL
Trmite para obtener de la Secretara de Relaciones Exteriores (SRE) la autorizacin del nombre
de la sociedad Denominacin Social
AREA DONDE SE GESTIONA/HORARIO DE ATENCION
TIEMPO APROXIMADO DE
RESPUESTA
Direccin de Permisos Artculo 27 Constitucional/ Ricardo Flores
Magn No. 1 Anexo II P.A., Col. Nonoalco Tlaltelolco Mxico, D.F.
Tel. 57 82 41 44 Ext. 4068 SACTEL Tel. 56 04 12 40 (de 9:00 a
15:00Hrs)
5 das hbiles
VIGENCIA FORMATO COSTO
Indefinida
SA1 $455.00 por recepcin, de
examen y expedicin del
permiso

AVISO DE USO DE LOS PERMISOS PARA LA CONSTITUCION
DE SOCIEDADES O CAMBIO DE DENOMINACION O RAZON
SOCIAL
TRAMITE FEDERAL
Trmite para informar a la S.R.E. que el permiso que autoriz fue utilizado por constitucin de
sociedad o cambio en su denominacin o razn social.
RESPUESTA
Direccin de Permisos Artculo 27 Constitucional/ Ricardo Flores
Magn No. 1 Anexo II P.A., Col. Nonoalco Tlaltelolco Mxico, D.F.
Tel. 57 82 41 44 Ext. 4068 SACTEL Tel. 56 04 12 40 (de 9:00 a
14:30Hrs)
No se requiere
Indefinida No aplica $170.00 pesos

REGISTRO PUBLICO DE LA PROPIEDAD Y EL COMERCIO TRAMITE ESTATAL
Trmite mediante el cual se hace el registro de la Acta constitutiva ante dicha Instancia
RESPUESTA
Villalongn No. 15 Col. Cuauhtmoc Mxico, D.F. Tel. 51 40 17 00
(de 8:00 a 14:00 Hrs)
20 das hbiles
Indefinida
Universal Variable de acuerdo al monto
para la inscripcin $675.00
mnimo / $6,764.00 mximo

INSCRIPCION EN EL RFC / CEDULA FISCAL TRAMITE FEDERAL
Trmite mediante el cual se lleva a cabo la inscripcin ante la SHCP, para efecto de cumplimiento
de las obligaciones fiscales correspondientes. NOTA: A partir del 1 de J ulio de 1999, las personas
fsicas, al momento de tramitar su inscripcin en el Registro Federal de Contribuyentes, Debern
presentar conjuntamente, la Forma oficial R1 y la Forma denominada "Solicitud de Cdula de
Identificacin Fiscal con CURP."
RESPUESTA
Administracin Local de Recaudacin, en los Mdulos de Atencin
Fiscal, en los Mdulos de Recepcin de Trmites Fiscales y a
travs del Buzn Fiscal; informacin al contribuyente Mxico, D.F.
Tel. 52 27 02 97 y 01 800 90 450 00
Desde la respuesta inmediata
hasta 3 das hbiles
Indefinida
R1 / Solicitud de Cdula de
Identificacin Fiscal con CURP
Gratuito
94

CERTIFICACION DE ZONIFICACION PARA USO ESPECIFICO TRAMITE LOCAL
Trmite mediante el cual se hace costar si un uso especifico esta permitido o prohibido para
determinado inmueble, conforme a los Programas de Desarrollo Urbano.
RESPUESTA
Direccin General de Desarrollo Urbano y Vivienda (SEDUVI)/
Calle Victoria No. 7, P.B, Esq. Eje Central Lzaro Crdenas, Col.
Centro Mxico, D.F. Tel. 55 10 93 96 Y 55 12 31 10. y/o en las
Ventanillas Unicas Delegacionales del DDF Mxico, D.F. /
Ventanilla Unica de Gestin Av. San Antonio 256 Col. Ampliacin
Npoles Mxico, D.F. Tel. 56 11 31 67 y 55 63 34 00 (de 9:00 a
14:00 Hrs.)
2 a 7 das hbiles
2 aos para ejercer el
derecho que confiere
DU03 $495.00 pesos

LICENCIA DE USO DE SUELO TRAMITE LOCAL
Documento expedido por el DDF en el cual se autoriza el uso o destino que pretenda darse a los
predios.
RESPUESTA
Direccin General de Administracin Urbana (SEDUVI) con cede
en Colegio de Arquitectos/ Av. Constituyentes No. 800, Col. Lomas
Altas, Tel. 55 70 21 30/Colegio de Ingenieros Civiles de Mxico,
A.C./Camino a Sta. Teresa No. 187, Col. Parques del Pedregal
Tel. 56 06 84 15, 56 06 39 15 y 56 06 23 22 (de 9:00 a 16:00 Hrs.)
21 das hbiles
2 aos para ejercer el
derecho que confiere
AU07 $1,644.00 pesos

REGISTRO EMPRESARIAL ANTE EL IMSS Y EL INFONAVIT TRAMITE FEDERAL
El Patrn deber registrarse al igual que a sus trabajadores en el rgimen obligatorio, cumpliendo
con lo establecido en la Ley del Seguro Social, al hacerlo automticamente quedarn registrados
ante el INFONAVIT Y SAR
RESPUESTA
Subdelegaciones Administrativas del IMSS / Mxico, D.F. Tel. 52
11 02 45 y 52 11 20 29 (de 9:00 a 14:00 Hrs.)
15 das hbiles
Indefinida
Aviso de inscripcin patronal
AFIL01 Formato de inscripcin de
las empresas en el Seguro de
Riesgo de Trabajo SSRT01003
Aviso de inscripcin de cada uno
de los trabajadores (mnimo uno)
AFIL02
Gratuito

95

AVISO DE FUNCIONAMIENTO ANTE EL INSTITUTO DE
SERVICIOS SALUD PUBLICA PARA EL DISTRITO FEDERAL
TRAMITE ESTATAL
Documento expedido por el Instituto de Servicios de Salud Pblica para el D.F., por medio del cual
autoriza que un establecimiento de menor riesgo opere y funcione.
RESPUESTA
Direccin General de Salud Pblica y en la Direccin de
Regulacin Sanitaria / J os Antonio Torres No. 661 P.B. Col.
Asturias, Mxico, D.F. Tel. 57 41 48 62 Ext. 423 o 424 (de 8:30 a
13:30 Hrs.)
Inmediata
Indefinida (quedando sujeto a
las inspecciones
correspondientes)
Aviso de Funcionamiento Gratuito

DECLARACION DE APERTURA TRAMITE LOCAL
Trmite para obtener el documento con el que debern contar los titulares de establecimientos,
cuyo giro no requiere de licencia de funcionamiento para su operacin.
RESPUESTA
Ventanillas Unicas Delegacionales del DDF Mxico, D.F. (de 9:00
a 14:00 Hrs.) Ventanilla Unica de Gestin Av. San Antonio 256
Col. Ampliacin Npoles Mxico, D.F. Tel. 56 11 31 67 y 563 34
00 (de 9:00 a 15:00 Hrs.)
Inmediata
Indefinida VU09 Declaracin de Apertura Gratuito

LICENCIA DE ANUNCIO TRAMITE LOCAL
Trmite mediante el cual se otorga la licencia o permiso para fijar, instalar o colocar un anuncio, o
bien sealar, indicar, mostrar o difundir al pblico cualquier mensaje.
RESPUESTA
a 14:00 Hrs.) Ventanilla Unica de Gestin Av. San Antonio 256
Col. Ampliacin Npoles Mxico, D.F. Tel. 56 11 31 67 y 563 34
00 (de 9:00 a 15:00 Hrs.)
Inmediata
1 ao (renovacin) asimismo
AU08 $ 1,104.00 Anuncio Sencillo/
Permiso para la colocacin de
manta $474.00 se indica que
existen diversas modalidades y
cuyos costos son variables

CONSTITUCION DE LA COMISION MIXTA DE CAPACITACION
Y ADIESTRAMIENTO
TRAMITE FEDERAL
Trmite mediante el cual se integra a la Comisin Mixta de Capacitacin y Adiestramiento en la
STPS.
RESPUESTA
Direccin General de Capacitacin y Productividad / Av.
Azcapotzalco la Villa No. 209 Edificio "E" P.B. Col. Barrio de Santo
Tomas Mxico, D.F. Tel. 53 82 34 53 (de 9:30 a 14:30 Hrs.)
No tiene plazo oficial de
respuesta
Indefinida DC1 Gratuito
96

REGISTRO DE FUENTES FIJAS Y DE DESCARGA DE AGUAS
RESIDUALES
TRAMITE ESTATAL
Trmite que realizan los propietarios de establecimientos para que se les autorice la descarga de
aguas residuales al sistema de alcantarillado urbano del D.F.
RESPUESTA
Direccin General de Prevencin y Control de la
Contaminacin/Direccin de Hidrologa y Suelo/Secretara del
Medio Ambiente/Xalapa No. 15, Col. Roma Norte, Mxico, D.F.
Tel. 52 08 98 38, 52 07 29 96 y 57 07 09 49 (de 9:00 a 14:00 Hrs.)
Ventanilla Unica de Gestin Av. San Antonio 256 Col. Ampliacin
Npoles Mxico, D.F. Tel. 56 11 31 67 y 55 63 34 00 Ext. 379 (de
9:00 a 15:00 Hrs.)
25 das hbiles
Indefinida PC33 Gratuito

AVISO DE MANIFESTACION ESTADISTICA TRAMITE FEDERAL
Informacin que se proporciona al INEGI relacionada con la actividad propia del negocio, sin que
ello implique efectos fiscales.
RESPUESTA
Ventanillas del INEGI / Patriotismo No. 711 Edif. A 5 Piso Col.
San J os Mixcoac, Mxico, D.F. Tel. 52 78 10 00 ext. 1143 y 1144
(de 9:00 a 13:00 Hrs.)
Inmediata
1 ao (revalidacin anual
entre enero y marzo)
FEP3-1 Gratuito

VISTO BUENO DE SEGURIDAD Y OPERACIN TRAMITE ESTATAL
Trmite mediante el cual se hace constar que el establecimiento en cuanto a su edificacin e
instalaciones, rene las condiciones necesarias de seguridad para su operacin y funcionamiento.
RESPUESTA
a 14:00 Hrs.) Ventanilla Unica de Gestin Av. San Antonio 256 1
Piso Col. Ampliacin Npoles Mxico, D.F. Tel. 56 11 31 67 y 563
34 00 (de 9:00 a 15:00 Hrs.)
3 das hbiles
3 aos ( renovacin) AU19 Gratuito

PROGRAMA INTERNO DE PROTECCION CIVIL TRAMITE ESTATAL
Trmite mediante el cual se definen las acciones destinadas a la salvaguarda de la integridad
fsica de los empleados y de las personas que concurran al establecimiento
RESPUESTA
Direccin General de Proteccin Civil (SEDUVI)/Perifrico Sur No.
2769 Col. San J ernimo Ldice Mxico, D.F. Tel. 56 83 40 86 y 56
83 28 38 ext. 101 (de 9:00 a 15:00 y de 18:00 a 21:00 Hrs.)
1 mes
Indefinida CP-02 Gratuito

97

ACTA DE INTEGRACION A LA COMISION DE SEGURIDAD E
HIGIENE EN LOS CENTROS DE TRABAJO
TRAMITE FEDERAL
Trmite mediante el cual se integra a la Comisin de Seguridad e Higiene en el Trabajo en la
STPS.
RESPUESTA
Direccin General de Seguridad e Higiene en el Trabajo / Av.
Azcapotzalco la Villa No. 209 Piso 19 Col. Barrio de Santo Tomas
Mxico, D.F. Tel. 53 94 87 02 (de 8:30 a 14:30 Hrs.)
No tiene plazo oficial de
respuesta
Indefinida No requiere formato especfico Gratuito

APROBACION DE PLANES Y PROGRAMAS DE
CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO
TRAMITE FEDERAL
Trmite mediante el cual se aprueban los Planes y Programas de Capacitacin de las empresas
en la Secretara de Trabajo y Previsin Social (STPS)
RESPUESTA
Direccin General de Capacitacin y Productividad / Av.
Azcapotzalco la Villa No. 209 Edificio "E" P.B. Col. Barrio de Santo
Tomas, Mxico, D.F. Tel. 53 94 51 66 Ext. 3580 (de 9:30 a 14:30
Hrs.)
Inmediata
Determinada en el programa
propuesto y no debe exceder
de 4 aos
DC2 Gratuito

INSCRIPCION EN EL PADRON DE IMPUESTO SOBRE
NOMINAS
TRAMITE LOCAL
Trmite por medio del cual se integra al Padrn de Contribuyentes del DF.
RESPUESTA
Subtesorera de Administracin Tributaria Direccin de Registro
(Tesorera del D.F.)/ Izazaga No. 89 6 Piso, Col. Centro, Mxico,
D.F. Tel. 57 09 00 30 (de 8:00 a 15:00 Hrs)
Inmediata
No aplica vigencia ISIN00996 Gratuito

ALTA EN EL SISTEMA DE INFORMACION EMPRESARIAL
MEXICANO (SIEM)
TRAMITE FEDERAL
Trmite que debern realizar las empresas industriales, comerciales y de servicios para darse de
alta en el Sistema de Informacin Empresarial Mexicano (SIEM).
RESPUESTA
Cmara correspondiente de acuerdo a la actividad que realiza.
Mayor Informacin al Tel. 01 800 849 13 12
Inmediata
1 ao (revalidacin anual entre
enero y febrero)
SIEM Comercio Pequeo Hasta 2
empleados $100.00, 3 empleados
$300.00, 4 o ms $640.00
Comercio al por Mayor y Servicios
Hasta 3 empleados $300.00, 4 o
ms $640.00 Industrial Hasta 2
empleados $150.00, 3 a 5
$350.00, 6 o ms $670.00
98
III. Franquicias, patentes, marcas y derechos de autor

Franquicias

Se dice que una franquicia existe cuando la licencia de uso de una marca se utiliza para transmitir
conocimientos tcnicos o proporcionar asistencia tcnica, con el fin de que la persona a quien se le
conceda pueda producir, vender bienes o prestar servicios de manera uniforme y con los mtodos
operativos, comerciales y administrativos establecidos por el titular de la marca tendentes a mantener la
calidad, prestigio o imagen de los productos o servicios a los que sta distingue.

A la persona que adquiere, va contrato, el derecho de comercializar un bien o servicio, dentro de un
mercado exclusivo, utilizando los beneficios que le ofrece una marca y el apoyo que recibe en la
capacitacin y el manejo del negocio, se le llama franquicitario, lo cual se obliga a:

Pagar al franquiciante casi siempre un pago inicial (cuota inicial de franquicia), adems de regalas
peridicas y otros pagos.
Ser el responsable de la instalacin, operacin y administracin de la franquicia de acuerdo con las
normas dictadas por el franquiciante.
Paga todos los costos de la instalacin y gastos de operacin y administracin de la franquicia,
adems de ser el responsable para la contratacin y administracin de los recursos humanos
necesarios.

Por su parte, el franquiciante es aqul que posee una determinada marca y tecnologa (knowhow) de
comercializacin de un bien o servicio, y que cede va un contrato, los derechos de transferencias o uso
de sus marcas y la tecnologa; adems aporta asistencia tcnica, organizativa, gerencial y administrativa
al negocio del franquicitario. El franquiciante se obliga a:

Desarrollar y probar en la prctica el concepto de negocio y la tecnologa que envuelve y concede a la
franquicia, autorizando al franquicitario para hacer uso de esta tecnologa, al igual que la implantacin,
administracin y operacin de un negocio que funcionar conforme a su concepto.
Establecer los mtodos y procedimientos que dirigirn el funcionamiento de la franquicia.
Reclutar, seleccionar y entrenar al franquicitario respecto a la mejor tcnica y rigor.
Mantener un equipo dedicado al constante desarrollo y perfeccionamiento del producto, servicio y
tcnica de actuacin y gestin que permita a los franquicitarios elevar el nivel de desempeo de las
respectivas franquicias.
Supervisar constantemente la red constituida por sus franquicias, para prevenir que cualquier actitud u
omisin que afecte la imagen de la marca y perjudique con seriedad a cualquiera de los integrantes de
la red.

En el caso mexicano, existe la Asociacin Mexicana de Franquicias (AMF), en la que para ser socio es
necesario llenar y entregar la solicitud de afiliacin con todos sus datos.

Una vez sometida a la consideracin del comit de afiliacin y previa investigacin de campo, de ser
aprobada la solicitud de inscripcin, se comunicar en cinco das hbiles, con el objeto de que
oportunamente se cubra la membresa anual (12 meses) correspondiente.

99
Papelera complementaria a la solicitud:
1. Breve curriculum de la empresa que otorga franquicias o empresa duea de la marca.
2. Breve curriculum del gerente o director de franquicias.
3. Copia del contrato de franquicia.
4. Directorios de franquicitarios incluyendo direccin, telfonos y nombre.
5. Acta constitutiva de la empresa que otorga franquicias.
6. Indices de los manuales que sustentan su tecnologa (knowhow) o del programa de capacitacin.
7. Cdigo de tica debidamente firmado y fechado.
8. En caso de que el registro de marcas o el contrato de franquicia ante SECOFI est en trmite
debern presentar la solicitud de registro debidamente sellada.
9. Circular de oferta de franquicia (COF)

Patentes
Las modalidades de propiedad industrial existentes en Mxico efectan su proteccin por medio de:
otorgamiento de patentes de invencin, registro de modelos de utilidad, registro de modelos industriales,
registro de marcas, registro de avisos comerciales, publicacin de nombres comerciales y declaracin de
proteccin de denominaciones de origen.

La propiedad industrial est legislada por el sistema de propiedad industrial, conformado por un conjunto
de leyes, reglamentos, decretos y ordenamientos administrativos que la autoridad en la materia (IMPI)
aplica con el propsito de proteger las invenciones e innovaciones, as como las indicaciones
comerciales, por medio de patentes, registros de modelos de utilidad y diseos industriales (dibujos y
modelos), registro de marcas y avisos comerciales y publicaciones de nombres comerciales, incluidas las
denominaciones de origen.

La patente es un privilegio de exclusividad que otorga el Estado a un inventor o a su causahabiente
(titular secundario) para que por un perodo determinado, explote su invento en su provecho, por s o por
otros con su consentimiento.

En Mxico, la vigencia de una patente es de 20 aos improrrogables contados a partir de la fecha de
presentacin de la solicitud de patente, siempre y cuando el titular cumpla con el pago de las tasas de
mantenimiento anuales.

El titular de una patente puede ser una o varias personas nacionales o extranjeras, fsicas o morales,
combinadas de la manera que se especifique en la solicitud, en el porcentaje ah mencionado; y sus
derechos se pueden transferir por actos entre vivos o por va sucesoria, pudiendo rentarse, licenciarse,
venderse, permutarse o heredarse. Es obligacin del titular de una patente explotar la innovacin descrita
en la misma, ya sea por s mismo o por otros con su consentimiento, dentro del trmino de tres aos
contados a partir de su concesin o de cuatro aos contados a partir de la presentacin de la solicitud de
patente correspondiente.

La nica consecuencia de no explotar la patente dentro del trmino mencionado es que la misma
quedar sujeta al otorgamiento de licencias obligatorias a cualquier tercero que la solicite, previa
comprobacin de su capacidad tcnica y econmica para llevar a cabo la explotacin.

100
Sin embargo, no proceder la concesin de una licencia obligatoria si los productos patentados u
obtenidos por el proceso de patente son importados a Mxico a escala comercial o si existieran razones
tcnicas o econmicas que justifiquen la falta de explotacin.

Es tambin obligacin del titular de una patente mantener su vigencia mediante el pago de un derecho
anual de mantenimiento, durante el tiempo total de la vigencia de la patente.

El titular de una patente tiene el derecho de perseguir a los infractores de la misma a explotar en
exclusiva la invencin protegida por la misma, ya sea por s mismo o por otros con su consentimiento.

La patente slo podr hacerse valer en los pases en los que se haya presentado y concedido.

Para que una invencin sea patentable, es necesario que el invento sea nuevo, resultado de una
actividad inventiva y susceptible de aplicacin industrial.

De acuerdo con la Ley de Proteccin Industrial no son patentables, por no ser invenciones:

Los principios tericos o cientficos.
Los descubrimientos que consistan en dar a conocer o revelar algo que ya exista en la naturaleza,
aun cuando con anterioridad fuese desconocido para el hombre.
Los esquemas, planes, reglas y mtodos para realizar actos mentales, juegos o negocios y los
mtodos matemticos.
Los programas de computacin.
Las formas de presentacin de informacin.
Las creaciones estticas y las obras artsticas o literarias.
Los mtodos de tratamiento quirrgico, teraputico o de diagnstico aplicables al cuerpo humano y
los relativos a animales.
La yuxtaposicin de invenciones conocidas o mezclas de productos conocidos, su variacin de
forma, dimensiones o materiales.
No son patentables, por excepcin, los procesos esencialmente biolgicos para la obtencin o
reproduccin de plantas, animales, o sus variedades, incluyendo los procesos genticos o relativos
a material capaz de conducir su propia duplicacin, por s mismo o por cualquier otra manera
indirecta, cuando consistan simplemente en seleccionar o aislar material biolgico disponible y
dejarlo que acte en condiciones naturales.
Las especies vegetales, y las especies y razas animales.
El material biolgico tal como se encuentra en la naturaleza.
El material gentico.
Las invenciones referentes a la materia viva que compone el cuerpo humano.

Por otra parte, son patentables las siguientes invenciones:
Las variedades vegetales.
Las invenciones relacionadas con microorganismos, como las que se realicen usndolos; las que
se apliquen a ellos o las que resulten en los mismos.
Los procesos biotecnolgicos de obtencin de farmoqumicos, medicamentos, bebidas y alimentos
para consumo animal o humano, fertilizantes, plaguicidas, herbicidas, fungicidas o productos con
actividad biolgica.
101
La titularidad de las invenciones de los trabajadores le corresponden a las empresas que los
contrataron para realizar trabajos relacionados con las invenciones.
Si la invencin no est relacionada con los trabajos para los que fue contratado el empleado, la
patente le correspondera al trabajador, quien podra otorgar a la empresa que lo contrat el
derecho del tanto o de preferencia en igualdad de circunstancias, para la adquisicin de su invento.

No obstante que por ley las invenciones de los trabajadores pertenecen a las empresas que los
contrataron, lo que normalmente hacen las empresas es agregar en el contrato laboral una clusula en la
que se establece que los derechos intelectuales que se deriven de lo que el trabajador realice en la
empresa sean concedidos a la misma.

Marcas
Una marca es un nombre, trmino, smbolo, diseo o cualquier signo visible o bien una combinacin de
ellos que sirva para distinguir un producto o un servicio de otros de su misma clase o especie. Existen
cuatro tipos de marcas:

Nominativas. Son las marcas que permiten identificar un producto y su origen mediante una palabra o un
conjunto de palabras. Su importancia radica en que se debe distinguir fonticamente, es decir, debern
ser lo suficientemente distintivas para diferenciar los productos o servicios en el mercado de aquellos de
su misma especie o clase. Los nombres propios de las personas fsicas pueden registrarse como marca,
siempre que no se confundan con una marca registrada o un nombre comercial publicado.
Innominadas. Son figuras que cumplen con la funcin de una marca. Este tipo de marca puede
reconocerse visualmente pero no fonticamente. Su peculiaridad consiste en ser smbolos, diseos,
logotipos o cualquier elemento figurativo que sea distintivo.

Mixtas. Son marcas que combinan palabras con elementos figurativos que muestran a la marca como un
solo elemento o como un conjunto distintivo.

Tridimensional. Son las marcas que protegen los envoltorios, empaques, envases, la forma o la
presentacin de los productos en s mismos, si stos resultan distintivos de otros de su misma especie o
clase.

Dentro del rgimen administrativo de los signos distintivos existen tambin las siguientes figuras de
proteccin:

Marca colectiva. Se puede registrar como marca colectiva cualquier signo distintivo que las asociaciones
o sociedades de productores, fabricantes, comerciantes o prestadores de servicio legalmente
constituidos, soliciten para distinguir en el mercado los productos o servicios de sus miembros respecto
de los productos o servicios de terceros que no formen parte de esas asociaciones o sociedades.

Nombre comercial. Es cualquier denominacin que sirve para distinguir una empresa o establecimiento
industrial, comercial o de servicios, dentro de la zona geogrfica donde se encuentra establecida su
clientela efectiva. Tanto el nombre comercial como el derecho a su uso exclusivo estarn protegidos sin
necesidad de registro. No obstante, quien est utilizando un nombre comercial puede solicitar al instituto
la publicacin del mismo en la gaceta, lo establecer la presuncin de la buena fe en la adopcin y uso
del nombre comercial.

102
Aviso comercial. Se pueden registrar como aviso comercial las frases u oraciones que sirvan para
anunciar al pblico productos o servicios, establecimientos o negociaciones comerciales, industriales o de
servicios, para que el pblico consumidor los distinga con facilidad.

El registro de una marca es necesario o conveniente debido a que el Estado le otorga el derecho
exclusivo de su uso en la repblica mexicana. Aunque no es obligatorio el registro para comercializar
productos ni prestar servicios y los derechos sobre la marca se inician con su uso, s es recomendable,
ya que se puede evitar la copia o imitacin y el aprovechamiento de su reputacin comercial, as como
ejercer las acciones legales oportunas contra quien haga un uso no autorizado por el titular del registro.

La ostentacin de la leyenda "marca registrada", las siglas M.R., slo podr realizarse en el caso de los
productos o servicios para los que la marca se encuentre registrada.

No pueden registrarse como marcas las siguientes palabras o figuras:
Denominaciones, figuras o formas tridimensionales animadas o cambiantes, que se expresan de
manera dinmica;
Los nombres tcnicos o de uso comn de los productos o servicios que pretenden ampararse con
la marca y las palabras que en el lenguaje corriente o en las prcticas comerciales se hayan
convertido en la designacin usual o genrica de los mismos;
Las formas tridimensionales de dominio pblico, las de uso comn, las que carezcan de
originalidad, la forma usual y corriente de los productos o la impuesta por su naturaleza o funcin
industrial;
Las denominaciones, figuras o formas tridimensionales que sean descriptivas de los productos o
servicios que se quieran proteger, incluyndose las palabras descriptivas o indicativas que en el
comercio sirvan para designar la especie, calidad, cantidad, composicin, destino, valor, lugar de
origen de los productos o la poca de produccin;
Las letras, dgitos y colores aislados, a menos que estn combinados o acompaados de otros
signos, diseos o denominaciones que les den un carcter distintivo;
La traduccin a otros idiomas o la variacin ortogrfica de palabras no registrables;
La reproduccin o imitacin de: escudos, banderas o emblemas de cualquier pas, estado,
municipio o divisiones polticas equivalentes; denominaciones, siglas, smbolos o emblemas de
organizaciones internacionales, gubernamentales o no gubernamentales o de cualquier otra
organizacin reconocida oficialmente, as como la designacin verbal de los mismos; signos o
sellos oficiales de control y garanta adoptados por un Estado, salvo consentimiento de la autoridad
competente; monedas, billetes de banco, monedas conmemorativas o cualquier otro medio oficial
de pago nacional o extranjero, y nombres o representacin grfica de condecoraciones medallas u
otros premios obtenidos en exposiciones, ferias, congresos y eventos culturales o deportivos
reconocidos oficialmente.
Las denominaciones geogrficas, mapas, gentilicios, nombres y adjetivos que indiquen la
procedencia geogrfica de los productos o servicios y puedan originar error o confusin en cuanto
a su procedencia.
Denominaciones de poblaciones o lugares que se caracterizan por la fabricacin de ciertos
productos, cuando sean los que se quieren amparar con la marca.
Nombres, seudnimos, firmas y retratos de personas sin su consentimiento.
Los ttulos de obras literarias, artsticas o cientficas, de publicaciones y difusiones peridicas, los
personajes de ficcin, personajes humanos de caracterizacin, nombres artsticos sin autorizacin
expresa de los titulares de esos derechos.
103
Las denominaciones, figuras o formas tridimensionales susceptibles de inducir a error sobre la
naturaleza, componentes o cualidades de los productos o servicios.
Las denominaciones, figuras o formas tridimensionales, iguales o semejantes a una marca
notoriamente conocida en Mxico.
Marcas idnticas o semejantes en grado de confusin a otra registrada o solicitada con
anterioridad para los mismos o similares productos o servicios.
Marcas idnticas o semejantes en grado de confusin a un nombre comercial aplicado a una
empresa o establecimiento dedicados a la elaboracin o venta de los productos o prestacin de
servicios que se pretendan amparar con la marca, si el nombre comercial ha sido usado con
anterioridad a la fecha de solicitud del registro de la marca o la de su uso declarado. El registro de
una marca implica el cumplimiento de una serie de requisitos bsicos.

Derechos de autor
La propiedad industrial es una de las partes que conforman la propiedad intelectual; la otra es la de
propiedad autoral, conocida como derechos de autor. En Mxico las instituciones gubernamentales
encargadas de administrar el sistema son: el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) y la
Secretara de Educacin Pblica, por medio del Instituto Nacional del Derecho de Autor.

La propiedad intelectual se refiere al conjunto de derechos patrimoniales de carcter exclusivo que otorga
el Estado por un tiempo determinado, a las personas fsicas o morales que llevan a cabo la realizacin de
creaciones artsticas o que realizan invenciones o innovaciones y quienes adoptan indicaciones
comerciales, pudiendo ser stos, productos y creaciones objetos de comercio.

Este derecho confiere al titular del mismo la facultad de excluir a otros del uso o explotacin comercial del
mismo si no cuentan con su autorizacin. La proteccin en nuestro pas slo es vlida en el territorio
nacional; su duracin depende de la figura jurdica para la cual se solicita su proteccin.

Recuerde que si usted quiere proteger derechos de autor (obras artsticas, literarias, musicales,
esculturales, grficas y programas de computacin), deber dirigirse al Instituto Nacional del Derecho de
Autor, dependiente de la Secretara de Educacin Pblica.

Las solicitudes se pueden ser presentar directamente por el interesado o por medio de un representante
legal. Es conveniente que antes de presentar la solicitud correspondiente, gestione una bsqueda de
anterioridades, con el propsito de verificar en la base de datos de marcas si existen antecedentes
similares o en grado de confusin al signo que pretende registrar. Esto le permitir ahorrar gastos y tener
mayor seguridad de que su solicitud proceda.

IV. Consultora legal

Una vez que se ha estudiado la factibilidad de establecer una empresa, el empresario tiene que
dimensional los requerimientos en tipo y volumen de los aspectos legales que debe contemplar. Esta es
una cuestin que el dueo potencial no debe de hacer por s mismo, sino bajo el asesoramiento legal de
un abogado y de un contador.

104
La experiencia demuestra que en muchos casos, por desgracia, un gran nmero de empresarios no
presta la atencin debida a esta situacin y, debido a ello, toman decisiones relativas a la estructura legal
de la firma sin detenerse a considerar las ventajas y desventajas de cada estructura legal.

Encontrar al abogado correcto es una tarea crtica. Busque cualidades como la honradez, la experiencia y
la disponibilidad. Siga buscando hasta que encuentre un abogado en quien pueda confiar y sentirse a
gusto y relajado.

Escoja un abogado que tenga el tiempo y la disposicin de sentarse a hablar y discutir un problema legal
por telfono cuando usted lo necesite. Si llama a su abogado varias veces slo para que le contesten que
le regresar la llamada despus de varios das o semanas, busque otro que aprecie su negocio y que
tenga el tiempo para hacer justicia a sus necesidades. Un buen abogado le dir si sus necesidades estn
fuera de su lnea principal de prctica y le recomendar a otro que pueda hacer un trabajo mejor para
usted, antes que hacerle perder su tiempo y dinero en llamadas telefnicas.

La disponibilidad est estrechamente relacionada con la confiabilidad. Asegrese de que su abogado
pueda ayudarlo en sus problemas. Los abogados estn vendiendo un servicio, al igual que usted y otros
propietarios de negocios. Si no pudiera proveer su servicio a tiempo y en buen orden, a un precio
consistente con su valor real, encuentre uno que s lo haga.

Asegrese de entender el plan de honorarios de su abogado, ya que sta es el rea ms difcil de
entender entre clientes y asesores legales; lo mejor es definir los acuerdos por escrito. Si quiere obtener
un excelente consejo legal preparase para pagar satisfactoriamente por l.

Una vez que ha establecido una relacin firme con un buen abogado, habr encontrado un apoyo
humano invariable.

La pequea empresa existe en un ambiente que se encuentra regido por las leyes. A diario el pequeo
negocio tiene que ver con actividades que estn reguladas por la ley. Si el pequeo negociante intenta
triunfar, debe conocer tanto sus derechos como sus responsabilidades ante la ley.

Contratos
Casi a diario el pequeo negociante tiene que ver con alguna forma de contrato, escrito o verbal.
Ejemplos de contratos escritos seran: arriendos, deudas, garantas y contratos de ventas a plazos,
partiendo de que el pequeo negocio continuamente establece contratos, debe saber lo que se requiere
para que el contrato sea vlido y exigible. El negociante debe tambin estar consciente de sus derechos,
en caso de que la otra parte no cumpla los trminos del contrato.

Para que un contrato sea vlido y exigible en cualquier lugar, debe cumplir entre otros con los
requerimientos de capacidad legal de las partes, retribucin de ambas partes, objetivo legal, acuerdo
mutuo y formato legal.

105
V. Contratacin de seguros

El surgimiento de un negocio, es la materializacin de una idea concebida para la generacin de recursos
y empleos, entre otros factores. La mayor parte de las veces, los participantes de esta aventura invierten
o comprometen su patrimonio e inician una etapa de crecimiento y consolidacin con la idea firme de
permanecer en un mercado de creciente competencia.

Los empresarios en la mayora de los casos enfocan su atencin a actividades especficas dentro del
desarrollo de los negocios, ya sea por su formacin profesional o por intereses muy definidos de la propia
empresa. A raz de ello, algunos aspectos de gran importancia reciben una atencin de menor calidad o
bien son delegados sin tener una visin clara de su valor relativo en el proceso de desarrollo de la
empresa.

Uno de estos aspectos, es el de los seguros y fianzas; factor fundamental en la permanencia del negocio.

La contratacin de un programa de seguros, por s misma, no garantiza en ningn momento la cobertura
adecuada para el negocio especfico de que se trate, producindose en un gran nmero de casos
deficiencias de cobertura, puesto que al producirse el siniestro pueden acarrear prdidas considerables a
los negocios.

Aun cuando en nuestro pas, la obligatoriedad de contratar seguros es inexistente, los contratos de
seguros se encuentran regidos por una serie de leyes y cdigos que se presentan en el Marco legal del
seguro en Mxico.

Diferencias comparativas entre seguros y fianzas. Ambos contratos son de proteccin; sin embargo,
con cierta frecuencia se confunde dicha proteccin y la consecuencia es la falta de cobertura para tal o
cual riesgo. A continuacin se hace un descripcin de las principales diferencias existentes entre uno y
otro contrato, definiendo a la vez con brevedad al seguro y a la fianza:

Seguro: Es un mecanismo social que agrupa los riesgos inciertos de los individuos para convertirlos en
una certeza, y de esta forma, mediante la aportacin de pequeas cantidades previamente determinadas
por los miembros de una colectividad, crear un fondo para hacer frente a las grandes prdidas de pocos.

Fianza: Es un contrato que garantiza la obligacin contraa por una persona ante otra mediante un
contrato.

106

Criterio de anlisis El seguro La fianza

1. Tipo de contrato Contrato bipartita, es decir, entre
asegurado y aseguradora.
Contrato tripartita; intervienen el
fiado, el beneficiario y el fiador.
2. Cancelacin Se puede cancelar en cualquier
momento o al concluir el perodo
pagado.
Se cancela cuando se extingue y
comprueba la obligacin
garantizada (excepto en fidelidad y
fianzas con vigencia cerrada).
3. Recuperacin por parte de la
compaa
Generalmente no se recupera lo
pagado por un siniestro.
Cuando la fianza es reclamada y
pagada, se recupera lo pagado
mediante el fiado y obligados
solidarios.
4. Forma de pago de la
reclamacin
El siniestro es pagado, por lo
general, en dinero.
La afianzadora puede convenir
ante el beneficiario y cumplir la
obligacin a pagar.
5. Cobertura Ampara daos ajenos a la voluntad
del asegurado. Es un contrato
principal que indemniza daos.
Cubre obligaciones contradas o
asumidas voluntariamente.
Es un contrato accesorio.
6. Causas del incumplimiento El siniestro ocurre por causa
accidental, no por accin
voluntaria.
El cumplimiento o exigibilidad de la
fianza obedece a una accin
voluntaria.
7. Prima Si no se cubre, se cancela la
proteccin.
No puede ser cancelada por falta
de pago, la obligacin persiste.

Seguros de daos
En el cuadro anexo se ofrece una descripcin esquemtica de aquellos seguros disponibles de mayor
uso en el mercado asegurador mexicano.

Modalidades de seguros de daos
Ramo de seguro Subramo Bienes asegurables

Incendio Daos materiales

Daos consecuenciales
Edificios
Maquinaria y equipo
Mobiliario
Existencias
Instalaciones, entre otros.
Interrupcin de actividades
comerciales
Prdida de rentas
Prdida de utilidades, salarios y
gastos fijos
Ganancias brutas
Contingente
Ramos tcnicos Montaje

Obras Civiles

Rotura de maquinaria
Toda clase de maquinaria
Plantas industriales
Ampliacin de plantas
Todo tipo de edificios
Carreteras, puertos, entre otros.
Presas, aeropuertos, entre otros.
Motores, gras, tomos, subestaciones,
bombas turbogeneradores, prensas,
entre otros.
Ganancias brutas

107
Ramo de seguro Subramo Bienes asegurables

Calderas

Equipo electrnico

Equipo de contratistas
Calderas
Recipientes sujetos a presin
Computadoras, impresoras
Equipo de rayos X
Tlefax
Centrales telefnicas
Instalaciones de radio y TV, etctera.
Gras
Palas mecnicas
Trascavos,
entre otros
Diversos

Robo

Efectivo y valores

Cristales

Anuncios luminosos
Mltiple empresarial

Mltiple familiar
Contenidos
Dinero en efectivo
Valores negociables
Toda clase de cristales de espesor
mayor a 4 mm
Toda clase de anuncios y rtulos
Bienes que integren el patrimonio
empresarial
Mercancas en general
Bienes que integren el patrimonio
familiar
Martimo y
transportes
Transporte de carga

Aviacin

Casco de embarcaciones

Todo tipo de bienes durante su
transporte
Aviones particulares, comerciales y
gubernamentales
Responsabilidad civil
Embarcaciones de placer, pesqueras,
carga, petroleras, entre otros.
Responsabilidad civil
Responsabilidad
ci vil general
Responsabilidad civil Daos a terceros en sus bienes
Daos a terceros en sus personas

La determinacin adecuada de las sumas aseguradas, segn las cuales quedarn cubiertos los bienes
motivo del seguro, es uno de los principales factores para tener una cobertura que cumpla con su
cometido en caso de verificarse el riesgo (siniestro). En los Anexos se muestran los Costos aproximados
por las plizas de seguros de daos ms tradicionales.

Seguros de personas
Marco legal. Los planes de beneficios para empleados surgen de la obligacin moral o contractual que
tienen las empresas de prestar ayuda econmica a su personal, en caso de una eventualidad, por
ejemplo: el fallecimiento, invalidez o con los gastos erogados a consecuencia de un accidente o
enfermedad.

Con el fin de que los gastos que efecte la empresa sean deducibles para efectos del Impuesto Sobre la
Renta, se considerarn como gastos de previsin social, para lo cual deben cumplirse los siguientes
requisitos:

Elegibilidad. Que se otorgue la prestacin a todo el personal, pudindose establecer la distincin slo
entre personal de confianza y el resto del personal, o bien personal sujeto a un mismo riesgo; asimismo
puede incorporarse otro tipo de requisitos de elegibilidad que se puedan alcanzar por el grupo, tales
108
como edad o antigedad. Si el plan es contributorio deber participar al menos el 75% del personal
elegible.

Beneficio. La regla para determinar el monto del beneficio no debe ser el resultado de la proporcionalidad
que determina mayores beneficios cuando los sueldos son altos, a partir de los que proporcionan las
instituciones de seguridad pblica.

Comunicacin. El plan debe constar por escrito y ser comunicado al personal durante el mes siguiente a
su inicio.

Restricciones. Durante la vigencia de la pliza la aseguradora no ha de otorgar prstamos, y los
dividendos, intereses y valores de rescate se entregarn al contratante de la pliza.

Financiamiento. Normalmente el instrumento ms adecuado para financiar este tipo de beneficios son los
contratos de seguros, que dependiendo del tipo de cobertura, nmero de asegurados, primas y polticas
de aceptacin de la aseguradora, pueden aprovechar las opciones que ms adelante se sealan.
Seguros de vida, gastos mdicos mayores y accidentes personales.

Ramo de seguro Subramo Objetivo del seguro

Hombre clave Resarcir al patrn por el fallecimiento o invalidez
de tcnicos o directivos.
Ordinario de vida Seguro vitalicio, se obtiene el beneficio al
fallecimiento del titular.
Temporal Seguro por tiempo determinado. Si durante el
perodo contratado el titular no fallece se extingue
la obligacin.
Dotal Seguro por cierto perodo. Si al final el titular vive
se le paga la suma asegurada.

Tipo de seguro Coberturas Objeto

Vida, grupo y selectivo

Exencin de pago de primas por
invalidez total y permanente.

Pago anticipado por incapacidad
total y permanente.

Doble indemnizacin

Triple indemnizacin
En caso de invalidez, el titular
contina asegurado sin pago de
primas.

En caso de invalidez del titular, se le
paga la suma asegurada.

En caso de muerte por accidente, se
paga la suma asegurada dos veces.

En caso de muerte por accidente, se
paga la suma asegurada tres veces.
Gastos mdicos y
accidentes personales
Gastos mdicos

Accidentes personales
Resarcir al asegurado por los gastos
que se originen por un accidente o
enfermedad.

Pago a los beneficiarios por la
muerte del titular, siempre y cuando
sta sea en forma accidental.

Asimismo cubre en forma
proporcional la prdida de miembros
a causa de un accidente.
109
Requisitos para darse de alta en algn seguro para personas:

1. Llenar solicitud expresa de cada compaa
2. Hasta 50 personas costo normal para cada compaa
3. Ms de 50 personas costo especial para cada compaa que depender de las edades de cada
empleado, suma asegurada, mnimo 20 meses de salario hasta sin lmite y el estado de salud de
cada empleado.
110

9. MARCO CONTABLE E IMPUESTOS

Introduccin

En este captulo se describen una serie de mtodos contables de aplicacin general que dan respuesta a
preguntas como: qu mtodos contables existen?, cul es el mtodo ms recomendable para una
empresa en el giro en cuestin?, qu son los registros contables?, cules son los tipos de estados
financieros ms comunes?, por qu es recomendable contar con un especialista en contabilidad?, qu
tipos de impuestos causa la actividad empresarial?, cules son las deducciones normales de un
negocio? y por qu y cmo se debe planear el pago de impuestos?

Contenido:

I. Mtodos contables
Mtodo global
Mtodo pormenorizado
Mtodo de inventarios perpetuos
II. Registros contables y estados financieros
Registros contables
Estados financieros
III. Otros registros contables
IV. Contadores
V. Impuestos
Impuesto sobre la renta Impuesto al valor agregado Impuesto sobre nminas Impuesto al
activo Impuesto especial sobre produccin y servicios Impuesto sobre automviles nuevos
Otras contribuciones
VI. Deducciones normales para los negocios
VII. Planeacin de impuestos
111
I. Mtodos contables

Cuando se lleva una contabilidad se suele utilizar un sistema simple mediante el cual se van registrando
las cantidades de los gastos en columnas. Este sistema refleja la fecha de la transaccin, su naturaleza y
la cantidad desembolsada. Sin embargo, cuando se lleva a cabo la contabilidad de una organizacin, se
utiliza un sistema de doble entrada: cada transaccin se registra, reflejando el doble impacto que tiene
sobre la posicin financiera de la empresa y sobre los resultados de sta. La informacin relativa a la
posicin financiera de una empresa se refleja en el llamado balance de la empresa, mientras que los
resultados obtenidos por la empresa aparecen desglosados en la cuenta de prdidas y ganancias. Se
incluyen a la vez los datos que reflejan los cambios en la estructura financiera de la empresa y la
situacin de sus ingresos. El estado de liquidez se refleja en el informe econmico- financiero de la
empresa, en una memoria por separado. Esta informacin financiera permite estudiar los resultados
obtenidos en el pasado al mismo tiempo que realizar prospecciones y proyectos para planificar el
crecimiento.

La base de todo mtodo contable es la partida doble en la que se utiliza un sistema de doble entrada:
cada transaccin se registra reflejando el doble impacto que tiene sobre la posicin financiera de la
empresa y sobre los resultados que sta obtiene. La informacin relativa a la posicin financiera de una
empresa se refleja en el llamado balance general de la empresa, mientras que los resultados obtenidos
por la empresa aparecen desglosados en la cuenta de prdidas y ganancias en el estado de resultados.

Dependiendo del giro y operaciones de la empresa u organizacin, tres mtodos contables son los ms
comunes: Mtodo Global, Mtodo Pormenorizado y Mtodo de Inventarios Perpetuos.

El mtodo contable tradicional para las sociedades annimas de capital variable de este giro es el
global.

II. Registros contables y estados financieros

Registros contables
La contabilidad moderna consta de un ciclo de siete etapas. Las tres primeras se refieren a la
sistematizacin de libros, es decir, a la compilacin y registro sistemticos de las transacciones
financieras. Los documentos financieros constituyen la base de la contabilidad; entre estos documentos
cabe destacar los cheques de banco, las facturas extendidas y las facturas pagadas. La informacin
contenida en estos documentos se traslada a los libros contables, el diario y el mayor. En el libro diario se
reflejan todas las transacciones realizadas por la empresa; y en el mayor, las transacciones que afectan a
las distintas partidas contables, por ejemplo: caja, bancos, clientes, proveedores, entre otras.

Primer paso. El registro de cada transaccin en el libro diario constituye el punto de partida del sistema
contable de doble entrada. Con este sistema se analiza la estructura financiera de una organizacin
tomando en cuenta el doble efecto que toda transaccin tiene sobre dicha estructura (una compra de
bienes constituye, por un lado, un aumento del activo, pero tambin refleja una disminucin del mismo al
reducirse la cantidad de dinero disponible). Por ello, toda transaccin tiene una doble dimensin; la
primera, el deber (que aparece a la izquierda) y, la segunda, el haber (que aparece a la derecha). Esta
doble dimensin afecta de distinta forma a la estructura financiera. En funcin de su naturaleza, una
partida contable puede disminuir con el deber e incrementarse con el haber, y otra puede aumentar con
112
el debe y disminuir con el haber. Por ejemplo, la compra de bienes al contado aumenta la cuenta de
bienes (dbito) y disminuye la cuenta de caja (crdito). Sin embargo, si el bien se compra a crdito se
crear una cuenta de pasivo, y en el libro diario aparecer una nueva partida, incrementndose la cuenta
de bienes (dbito) y aumentndose la partida que refleja el pasivo (crdito). El reconocimiento de la
obligacin de pagar a los empleados aumentar la partida contable de salarios (dbito) y aumentar el
pasivo (crdito). Cuando se paguen los salarios se producir una disminucin en la cuenta de caja
(crdito) y disminuir el pasivo (dbito).

Segundo paso. En la siguiente etapa del ciclo contable las cantidades reflejadas en el libro diario se
copian en el libro mayor, en el que aparece la cuenta concreta de cada partida contable. En cada cuenta
aparecen los dbitos a la izquierda y los crditos a la derecha, de tal forma que el saldo, es decir el
crdito o el dbito neto de cada cuenta, puede calcularse con facilidad.

Cada cuenta libro del mayor puede a su vez desglosarse, es decir, en cada cuenta se pueden diferenciar
distintos aspectos. Por ejemplo, en la cuenta de clientes se pueden desglosar, uno a uno, los clientes de
la empresa, para saber cunto ha comprado cada uno de ellos. Por analoga, la cuenta de salarios se
puede desglosar en funcin de cada trabajador.

Tercer paso. Una vez reflejadas todas las transacciones en el libro mayor se procede a obtener el saldo
deudor o acreedor de cada cuenta. La suma de todos los saldos acreedores debe ser igual a la suma
de todos los saldos deudores, pero con signo contrario, ya que cada transaccin que genera un crdito
provoca, al mismo tiempo, un dbito de la misma cuanta. Este paso, al igual que los siguientes, se
produce al concluir el ao fiscal. En cuanto se han completado los distintos libros, finaliza la parte de la
sistematizacin de libros del ciclo contable.

Cuarto paso. Finalizadas las etapas correspondientes a la tenedura de libros, el contable o contador
pblico procede a ajustar una serie de cuentas con el propsito de destacar hechos econmicos que,
aunque no se han producido de forma convencional, s representan transacciones finiquitadas. A
continuacin destacamos algunos de los casos ms comunes: ingresos pendientes de pago (por ejemplo,
intereses a cobrar que todava no se han hecho efectivos), gastos pendientes (por ejemplo, salarios del
mes corriente que todava no se han satisfecho), ingresos percibidos con antelacin (por ejemplo, cuando
se recibe la cuanta de una suscripcin por adelantado), gastos que se realizan de una forma anticipada
(el pago de la prima de un seguro de riesgo), la depreciacin (reconocimiento de que el coste de una
mquina debe amortizarse a lo largo de los aos de su vida til), inventarios (valoracin de los bienes
almacenados y verificacin de que la cantidad almacenada coincide con la que se deriva de las cuentas),
e impagados (consiste en declarar una serie de cuentas pendientes de pago como de dudoso cobro, de
forma que se reconozca el posible quebranto en el futuro).

Quinto y sexto pasos. Una vez realizados los ajustes anteriores, el contador pblico realiza un primer
balance de comprobacin de saldos, adaptndolos con los ajustes anteriores (paso quinto). Cuando se
han actualizado todos los saldos se procede a redactar el balance y preparar la cuenta de prdidas y
ganancias (paso sexto). Los saldos de las distintas cuentas proporcionan la fuente de datos para la
contabilidad financiera y de costes de la empresa.

Sptimo paso. El ltimo paso consiste en cerrar las cuentas anuales, transfirindolas a la cuenta de
prdidas y ganancias con el propsito de que las cuentas que corresponden tan slo a la actividad anual
113
se anulen unas a otras, para que los crditos y dbitos del siguiente ao fiscal reflejen en particular la
actividad fiscal de ese ao.

Estados financieros
Los estados financieros representan el producto final del proceso contable y tienen por objeto, presentar
informacin financiera para que los diversos usuarios de los estados financieros puedan tomar decisiones
eficientes y oportunas. La informacin financiera que tales usuarios requieren se enfoca primordialmente
en la:
a) Evaluacin de la rentabilidad;
b) Evaluacin de la posicin financiera, que incluye su solvencia y liquidez;
c) Evaluacin de la capacidad financiera de crecimiento;
d) Evaluacin del flujo de fondos.

De acuerdo con estas necesidades, los estados financieros bsicos son:

Estado de situacin financiera o balance general. Muestra los activos, pasivos y el capital contable a
una fecha determinada. Est integrado por:
Activo
Pasivo
Capital Contable
El activo representa todos los bienes de una empresa, como el efectivo en caja y en bancos, las cuentas
por cobrar a los clientes y otros deudores, maquinaria, equipos de transporte y otros. La clasificacin de
los activos se realiza de la siguiente manera:
Activos circulantes que se integra por caja, bancos, cliente, cuentas por cobrar a
deudores diversos, inventarios, impuestos en favor de.
Activos no circulantes a fijo que se integran como maquinaria y equipos, bienes
inmuebles.
Activos diferidos que se integran como bienes y derechos que tiene la empresa que
no son fsicamente medibles a saber los gastos de instalacin, rentas pagadas por
anticipado.

Los pasivos estn integrados por todas las deudas que se tienen en la empresa y estn integrados por:
Pasivos a corto plazo que son deudas que se deben cubrir antes de un ao como son
los impuestos por pagar, las deudas con proveedores y otras cuentas por pagar.
Pasivo a largo plazo que son las deudas que se deben de cubrir a ms de un ao
como son los crditos hipotecarios.

El capital contable est integrado por las aportaciones de los socios, las utilidades generadas en aos
anteriores y las reservas legales.

Estado de resultados. Muestra los ingresos, costos- gastos y la utilidad o prdida resultante en el
perodo. Los elementos que integran este estado financiero son:
Ventas
Devoluciones y rebajas sobre ventas
Costos y gastos
Utilidad bruta

114
Estado de variaciones en el capital contable. Muestra los cambios en la inversin de los propietarios
durante el perodo. Se elabora tomando en cuenta las aportaciones de capital que se hayan efectuado
por ejercicio, disminuyendo las reducciones de capital para llegar al capital actual de una empresa.

Estado de cambios en la situacin financiera. Muestra la forma en que se modificaron los recursos y
las obligaciones de la empresa durante el perodo; se elabora tomando los balances generales de dos
perodos y estableciendo los recursos generados o utilizados durante las operaciones de la empresa
durante ese lapso.

El tipo de registros contables que se utilizan son, entre otros:

Persona fsica con actividad empresarial
Entradas y Salidas

Sociedad Annima de capital variable
Libro Diario
Libro Mayor
Inventarios y Balance
Nmina
Activo Fijo
Cheques

III.-Otros registros contables

Comprende una serie de registros que se sealan a continuacin:
Bienes de produccin
Registro de nmina
Registro de las devoluciones y rebajas en ventas
Registro de comprobantes
Registro de cheques

IV. Contadores
Dependiendo de los recursos y tamao de las empresas, requerirn de servicios contables
especializados, los cuales pueden ser prestados por contadores internos o externos, que se encarguen
tanto de los aspectos generales de la contabilidad como de los aspectos relevantes:

Contabilidad general. Se encarga de generar la informacin necesaria para mantener al corriente la
contabilidad de la empresa. Esta informacin se integra, entre otros elementos, por la codificacin y
adecuada clasificacin de las plizas, elaboracin de balanzas de comprobacin y libro diario y mayor,
que permite la conformacin de los estados financieros. Adicionalmente se encarga de controles
administrativos como: nominas, control de bancos, clientes, proveedores, entre otros.
Fiscal. La preparacin de las declaraciones de impuestos requiere la recopilacin previa de
informacin y la presentacin de los datos de forma coherente.
115
Auditora. Tiene como principal funcin la evaluacin, por parte de un auditor independiente, de los
datos financieros, los registros contables y los documentos de la empresa, as como de otro tipo de
documentacin sobre la empresa que permita verificar la validez de sus registros contables.

V. Impuestos
Los impuestos son las contribuciones establecidas por ley que deben pagar las personas fsicas y
morales que se encuentren en la situacin jurdica o de hecho prevista por la misma y que sean distintas
de los derechos, aportacin de seguridad social y de las contribuciones de mejoras.

Los impuestos se dividen en:
Impuestos directos, los cuales gravan una actividad econmica, por ejemplo, el Impuesto
Sobre la Renta.
Impuestos Indirectos que gravan al consumo, como el Impuesto al Valor Agregado.

Al respecto, todas las personas morales y fsicas deben contar con el Registro Federal de Contribuyentes
(RFC). Este es un elemento fundamental de identificacin de los causantes de impuestos, con el fin de
que el Estado pueda cerciorarse del cumplimiento de las obligaciones fiscales de los contribuyentes. La
obligacin de inscribirse est fundamentada en el artculo 27 del Cdigo Fiscal de la Federacin.

Las empresas de este giro estarn sujetas a los siguientes impuestos:

Impuesto sobre la renta. Est constituido especialmente por los ingresos del contribuyente, ya sea que
provengan de su trabajo, de su capital o de la combinacin de ambos.

En la ley del impuesto sobre la renta establece:
En el ttulo I, disposiciones generales, como la tasa de impuestos del 34%, las personas que
son sujetos de este impuesto y la base gravable.
En el ttulo II, sobre los derechos y obligaciones de los contribuyentes se establecen las
reglas que deben observar las personas fsicas y morales para el pago del impuesto sobre la
renta, como los ingresos gravados y el momento de pago del impuesto; as mismo, se
establecen las deducciones permitidas y los requisitos para las mismas.
En el ttulo II-A, se regula la forma de participacin tributaria de las personas morales que
pertenecen al rgimen simplificado, el cual ofrece ciertas facilidades a los contribuyentes en
actividades especficas como el transporte, la agricultura, pesca y ganadera. Este rgimen
tiene la particularidad de utilizar un sistema de contabilidad simplificado donde se registran
entradas y salidas la nica diferencia entre ambas es la utilidad sobre la cual se paga
impuestos.
En el ttulo IV se establecen los ingresos por lo que las personas fsicas deben de pagar este
impuesto. En el caso de actividad empresarial, las personas fsicas deben tributar de
acuerdo con el ttulo II de personas morales, y se les aplican las mismas reglas para
ingresos y deducciones, adems de la misma tasa de impuestos que es del 34%.

Impuesto al valor agregado (IVA). Es un impuesto indirecto y grava al consumo, de manera que el
ltimo consumidor del bien o servicio adquirido es el que paga el impuesto. Este impuesto tiene las
caractersticas de traslado y acreditacin del mismo, lo cual significa que al momento de realizar una
116
enajenacin gravada, el vendedor cobra adicionalmente al precio la tasa de impuesto correspondiente al
tipo de bien o servicio, y podr acreditar el impuesto que pague por los bienes o servicios relacionados
con la actividad que realiza. De esta manera la ltima persona que consume el bien o servicio no tiene
impuesto que acreditar.

De manera general, la ley del Impuesto al Valor Agregado grava lo siguiente:
La enajenacin de bienes
La prestacin de servicios
El uso o goce temporal de bienes (arrendamiento)
La importacin de bienes o servicios
La exportacin de bienes o servicios

Independientemente de lo anterior, se consideran bienes o servicios exentos del pago de este impuesto
algunos como la enajenacin de una casa habitacin.

Impuesto sobre nminas. Este impuesto est regulado en el cdigo financiero del Distrito Federal y por
las diferentes entidades federativas, gravando las prestaciones en dinero o en especie que paguen las
personas fsicas o morales por concepto de las relaciones de trabajo personal subordinado. Este
impuesto se genera al momento de pagar los salarios y debe entregarse a ms tardar el da 15 del mes
siguiente. La tasa es del 2%, aunque en algunas entidades federativas se plantean condiciones de
titulares para su excepcin total o parcial.

Impuesto al activo. Este impuesto se establece para las empresas que no tienen utilidades y que por lo
mismo no pagan impuesto sobre la renta, aun cuando estn obligadas a pagar una contribucin sobre el
total de sus activos. Existen varias opciones de excepcin.

Impuesto especial sobre produccin y servicios. Este impuesto tiene las mismas caractersticas que
el IVA, salvo que se gravan las importaciones o comercializacin de alcohol, cerveza, tabaco, cigarros,
gas natural, gasolina y diesel. La tasa de impuesto puede variar desde un 20 hasta un 60%, teniendo las
caractersticas de traslado y acreditacin del IVA, donde el ltimo consumidor es el que absorbe el
impuesto.

Impuesto sobre automviles nuevos. Este impuesto se paga al momento de adquirir un automvil
nuevo y se determina de acuerdo con una tabla sobre la cual la tasa mnima es de un 2% y la mxima es
de un 17%, de acuerdo con el valor del automvil.

Otras contribuciones. Comprenden las aportaciones al seguro social, contribuciones de mejoras,
derechos, aprovechamiento, accesorios de los aprovechamiento y productos.

Las contribuciones de mejoras son establecidas por ley a cargo de las personas fsicas y morales que se
beneficien directamente por obras pblicas. Los derechos son las contribuciones establecidas por ley
segn el uso o aprovechamiento de los bienes del dominio pblico de la nacin, as como por recibir
servicios que presta el Estado en sus funciones de derecho pblico, excepto cuando se presten por
organismos descentralizados u rganos desconcentrados cuando, en este ltimo caso, se trate de
contraprestaciones que no se encuentren previstas en la Ley Federal de Derechos y se les denomina
aprovechamiento.

117
Son productos las contraprestaciones que preste el Estado en sus funciones de derecho privado, as
como por el uso, aprovechamiento o enajenacin de bienes del dominio privado.

VI. Deducciones normales para los negocios
Por otra parte, en la ley del impuesto sobre la renta, ttulo II, captulo II, se establece el tipo y
caractersticas de las deducciones permitidas, que de manera general son aquellos gastos que estn
directamente relacionados con la obtencin del ingreso por el desarrollo de una actividad especfica y que
se aplican a todo tipo de empresas.

Estas deducciones deben de cumplir con los requisitos y formas que marque la ley; de manera general se
puede hablar de:
Devoluciones y descuentos sobre ventas
Adquisicin de mercancas
Gastos
Inversiones
Crditos incobrables
Fondos para tecnologa y capacitacin
Donativos

Como requisito para las deducciones se establece que:
Sean estrictamente necesarias.
En la mayora de los casos se estipula que el pago de los gastos se realice con cheque nominativo.
Que el comprobante que se obtenga por concepto del gasto (factura) cumpla con los requisitos de
identidad y domicilio de quien expide el comprobante como son contar con folio, tener impresa la
cdula fiscal y el registro federal de contribuyentes

VII. Planeacin de Impuestos
La planeacin de los impuestos es la actividad tendente a determinar los efectos fiscales financieros que
producen dichas operaciones, con objeto de optar por las situaciones jurdicas ms convenientes, que
permitan legtimamente minimizar el costo fiscal. Esto significa que se debe planear de algn modo el
efecto fiscal que se deriva de las operaciones normales de la empresa y aprovechar al mximo las
ventajas que conceden las leyes fiscales.

Sin duda no debe ser objeto de planificacin fiscal financiera la evasin de impuestos, ya que los pagos
por recargos y sanciones no son deducibles para efectos del Impuesto Sobre la Renta.

El empresario debe estudiar y conocer las disposiciones fiscales, con el fin de encontrar un tratamiento y
consecuencias favorables. Algunos de los aspectos que debe considerar una empresa para la planeacin
de los impuestos son las siguientes:

Ubicar la empresa en una zona en la que existan tratamientos fiscales ms favorables. Se
recomienda al respecto consultar los Programas de Apoyo de las diferentes entidades
federativas que se encuentran incorporadas a este sistema.
118
Acelerar o diferir ingresos o gastos, considerando las estimaciones de gastos futuros en
funcin de las necesidades de la empresa.
Canalizar inversiones ociosas hacia aquellos renglones que tengan tratamientos fiscales
preferentes.
Elegir los mtodos ms favorables para la depreciacin de activos fijos y valuacin de
inventarios.
Cumplir con los requisitos fiscales para obtener el mximo de deducciones.
Cumplir los ordenamientos fiscales para obtener exenciones, subsidios o diferimientos.

De manera enunciativa y general para cualquier tipo de empresas, se relacionan algunas de las
disposiciones que pueden afectar en cualquier momento las actividades de un negocio. Por lo tanto, es
necesario conocer los aspectos que de alguna forma involucren las operaciones de la empresa:
Ley de Ingresos de la Federacin
Ley del Impuesto al Valor Agregado
Ley del Impuesto Sobre la Renta
Ley del Seguro Social
Ley Federal del Trabajo
Ley del FONACOT
Ley del INFONAVIT
Ley General de Sociedades Mercantiles
Ley General de Ttulos y Operaciones de Crdito
Cdigo Civil
Cdigo de Comercio
Cdigo Fiscal de la Federacin
Cdigo Aduanero

Para realizar una buena planeacin fiscal se recomienda llevar a cabo las siguientes etapas:

a. Anlisis de la operacin
En la resolucin de cualquier problema fiscal, conviene establecer con antelacin el objetivo que se
pretende alcanzar para que, con base en l, se renan todos los elementos necesarios que permitan
resolver cada caso en particular, dando preferencia a la investigacin de la legislacin tributaria que
pueda afectar en cualquier momento las operaciones relativas a la empresa.

b. Determinacin de alternativa
Una vez reunida la informacin necesaria se deben considerar todas las combinaciones fiscales
relacionadas con la operacin que se desea llevar a cabo.

c. Anlisis de opciones
En esta etapa se realiza la evaluacin de las distintas opciones, enfocndolas a los siguientes aspectos:
La posibilidad jurdica. Que no contravengan los ordenamientos legales con el fin de no
caer en la evasin fiscal.
El costo administrativo. Es la cuantificacin del monto de los gastos que originara la
aplicacin de cada opcin.
La disminucin del gravamen fiscal. Es la determinacin de la cantidad que representa
reducir el pago de impuestos mediante la aplicacin de cada una de las opciones
119
estudiadas. El importe de esta disminucin debe ser considerablemente superior al costo
administrativo de la opcin elegida, para que en la realidad sea efectiva su aplicacin.

d. Aplicacin de las opciones elegidas
Es la culminacin de la planeacin fiscal, que debe reflejar los resultados en un perodo inmediato a su
realizacin.

Por ltimo, es importante sealar que las disposiciones fiscales pueden cambiar ao con ao, y por tal
razn se recomienda estar al pendiente todos los meses de las posibles modificaciones, incluidas las
relativas a la miscelnea fiscal al final o al inicio de cada ao.

120

10. ADMINISTRACION FINANCIERA

Introduccin

La administracin financiera de cualquier empresa se ocupa de solucionar interrogantes como: por qu
es importante y cmo se fijan las polticas de efectivo y activo circulante?, qu aspectos involucra la
decisin crediticia?, cmo se establece el control para el otorgamiento de crdito?, qu aspectos se
deben considerar para la determinacin de las polticas de cobranza?, cmo establecer una
administracin efectiva de los diferentes tipos de pasivos?, cules son las tcnicas ms comunes de
anlisis financiero y cmo se aplican?, qu es el punto de equilibrio y cul es su utilidad?, qu
aspectos se deben considerar en la toma de decisiones financieras?, cul es la importancia del valor del
dinero en el tiempo y cmo se calcula?, por qu y cmo se realiza el anlisis de riesgo y sensibilidad?.

Contenido:

I. Polticas de efectivo y activo circulante
Caja y bancos
Cuentas por cobrar a clientes
Inventarios
II. Crdito comercial y gestin de cobro a clientes
III. Administracin de pasivos
Pasivo circulante o flotante
Pasivo fijo o consolidado
Pasivo diferido o crdito diferido
IV. Anlisis financiero y punto de equilibrio
Anlisis de liquidez y solvencia financiera
Anlisis de productividad de los negocios
Punto de equilibrio
V. Conceptos bsicos para las decisiones financieras
VI. Proyecciones, evaluacin financiera y econmica
Tasa interna de rendimiento financiero
Valor presente neto y su comparacin con la TIR
VII. Riesgo y anlisis de sensibilidad
Riesgo
Anlisis de sensibilidad
121
I. Polticas de efectivo y activo circulante

El establecimiento de polticas tiene como objetivo evitar la insuficiencia o exceso de efectivo y activos
circulantes, as como optimizar los costos asociados mediante su manejo y administracin.

Caja y bancos
Las empresas requieren del establecimiento de polticas de efectivo que les permitan contar con los
recursos financieros necesarios para hacer frente a sus obligaciones de corto plazo, por lo que deben
tener fondos suficientes para hacer frente a los desfases que se producen entre los ingresos y los pagos
dentro de las operaciones normales de la empresa, ya que en algunas ocasiones stos no concurren
conforme a lo programado y, en otras, se requiere la creacin de fondos durante un cierto tiempo para
poder cumplir con pagos no constantes, como pueden ser: el pago de dividendos o de impuesto sobre la
renta.

Las polticas pueden establecerse con el fin de mantener un nivel de efectivo superior al normal como
una previsin de oportunidad, para aprovechar en un momento dado el beneficio de emplear o invertir en
condiciones favorables, como la compra a precio reducido de un lote importante de materia prima, la
compra o la obtencin de un descuento importante por pago anticipado.

Algunas empresas requieren mantener cantidades superiores a las normalmente necesarias en su
funcin operativa, para hacer frente a una situacin de falta de liquidez repentina que puede producirse
por una baja importante de ventas, un aumento en el precio de las materias primas o por una falta de
recuperacin oportuna de las cuentas por cobrar a clientes.

Si la empresa no cuenta con una poltica definida sobre el nivel de efectivo que debe mantener, sus
saldos reflejarn el resultado de las operaciones derivadas de las reas de produccin, ventas,
distribucin, entre otras.

El buen juicio, el conocimiento de la empresa y bases firmes de clculo de los siguientes rubros, son
necesarios para establecer una poltica de efectivo adecuada:

Cobros a clientes. La cobranza a clientes debe determinarse con base en las ventas y condiciones de
pago que han sido establecidas con ellos, para lo cual es importante conocer el comportamiento y actitud
de los clientes de la empresa respecto a las condiciones de venta pactadas.

Salarios. Es recomendable que se haga sobre la base de un clculo individual en el que se listen todos y
cada uno de los puestos autorizados con su valor correspondiente, de preferencia por rea o
departamento, para determinar una cifra que cubra las necesidades futuras. De este clculo se
desprenden otros como son: las gratificaciones del seguro social, el SAR y todos los beneficios a que el
personal tiene derecho.

Proveedores. Este concepto est ligado con los niveles de inventario que deben mantenerse y los ciclos
de produccin que se hayan establecido, as como las condiciones de compra negociadas con los
proveedores. Su clculo es semejante al empleado en los cobros a clientes, con el fin de determinar la
cantidad requerida.

Impuesto al valor agregado. El monto a pagar a proveedores es calculado con base en las ventas netas
estimadas el mes anterior.

122
Inversiones en maquinaria y equipo. Se deben prever las futuras inversiones en maquinaria y equipo,
con base en una serie de estudios, requisitos y aprobaciones para ser consideradas.

Impuesto sobre la renta. Representa uno de los pagos importantes que realiza la empresa y su clculo
se determina con base en lo sealado por la ley.

Dividendos. La cantidad prevista para este caso debe ser de conformidad a lo dispuesto por el
propietario o por la asamblea ordinaria de accionistas.

Reparto de utilidades. Se calcula con base en el resultado de la declaracin final del impuesto sobre la
renta del ao anterior.

Otros. Deben reunirse todos los pagos pequeos a que est obligada la empresa en el corto plazo y
destacar las partidas significativas que requieran de una vigilancia estrecha.

En ltima instancia, se determinan los resultados de las operaciones anteriores y se dicta la poltica sobre
el nivel de efectivo que debe existir.
El establecimiento de una poltica de efectivo adecuada para las empresas en el giro debe tomar en
consideracin los pagos por adquisiciones de materias primas e insumos, los pagos por remuneraciones
al personal e impuestos.

Cuentas por cobrar a clientes
Las cuentas por cobrar son los crditos que la empresa concede a sus clientes. La poltica de cuentas
por cobrar es un instrumento de mercadotecnia y sirve para fomentar las ventas. La administracin de
cuentas por cobrar a clientes implica generalmente un dilema entre la liquidez y la productividad, ya que
si se ofrecen muchas facilidades para la venta de los productos se incrementarn las ventas y tambin
las utilidades; pero por otra parte, se comprometen fondos en cuentas por cobrar que disminuyen la
liquidez de la empresa.

Las polticas relativas al otorgamiento de crdito y los esfuerzos de cobro determinan el monto de esta
inversin en relacin con las ventas realizadas o por realizar. Es importante conocer el comportamiento
de los clientes en la liquidacin de las facturas, as como las polticas que la empresa fije respecto a la
estrategia de venta mediante promociones o perodos extras de crdito, que de alguna forma desplazan
los productos a bodegas de los clientes, sin que el consumidor lo haya adquirido. Esto origina una
disminucin en el flujo de fondos de los clientes, lo que perjudica su liquidez y la falta oportuna de pago
de las facturas de la empresa.

Para determinar la poltica ms conveniente, es necesario considerar los costos de financiamiento, los de
cobranza y los de las posibles demoras e incumplimientos. De esta manera, la empresa evaluar cada
una de las polticas posibles con respecto al tiempo y descuentos para el pago de la mercanca, y
determinar lo ms conveniente, considerando los costos adicionales de financiamiento y cobranza
asociados a esas condiciones. La empresa incurre en costos asociados con la morosidad en el pago
como son los gastos que implica el empleo de diferentes mtodos para el cobro. Si la cuenta
definitivamente no se paga, la empresa tendr que cancelar en su totalidad el importe por gasto de las
cuentas malas.

Una vez elegida la poltica apropiada, hay que vigilar las cuentas para asegurarse de que los
procedimientos de cobranza funcionan como es debido, que no existe deterioro en la contabilidad de los
123
clientes individuales y que a cada cliente potencial se le investiga para determinar el riesgo que se corre
al otorgarle el crdito.

De una u otra forma, es necesario establecer polticas y mantenerlas congruentes con la actividad
econmica actual.

Las empresas en el giro no acostumbran otorgar crdito a los clientes, pero se puede aceptar el pago con
tarjeta de crdito o vales de tipo Ticket Restaurant o Restocheck.

Inventarios
La determinacin de las polticas de inventarios tiene como objetivo fijar el nivel ptimo de inversin que
debe tener una empresa. Normalmente las empresas de este giro tienen cuatro diferentes categoras de
inventarios:
Materias primas
Productos en proceso
Artculos o productos terminados
Refacciones y herramientas

Cada uno de los inventarios tiene una problemtica diferente, por lo que se deben analizar con cuidado
para as delimitar sus implicaciones financieras y estar pendientes de un problema comn y bsico que
es el de mantener un nivel adecuado en funcin de las ventas futuras. Mientras ms reducido sea el
inventario, mayor ser la rentabilidad de la inversin; pero si el nivel de inventario es muy reducido,
acarrea problemas de falta de existencias y, por lo tanto, de produccin y ms adelante de ventas, que
puedan afectar el volumen de stas y generar una baja en la rentabilidad.

Para fijar el nivel de inversin adecuado se debe analizar una serie de factores como: el volumen de la
produccin requerida en funcin de las compras y ventas, el mantenimiento de un inventario de seguridad
por falta de suministros, la reduccin de precios en las compras por volumen o lotes, las perspectivas de
alza o baja en los precios, el costo y el riesgo de mantenimiento de la inversin, la duracin del proceso,
el tiempo en que el proveedor surte los pedidos, el tiempo de trnsito, la poltica de servicio a clientes, la
demanda estacional, las materias primas estacionales, entre otros aspectos.

El inventario de produccin en proceso, en el caso de las empresas de este giro, est en funcin de su
tiempo de duracin. A lo largo del proceso productivo, la poltica de este inventario se da a partir del
resultado de multiplicar el nmero de das de proceso por el costo de ventas futuras.

El inventario de producto terminado debe ser suficiente como para impedir que se incumpla con las
entregas a los clientes.

II. Crdito comercial y gestin de cobro a clientes

El crdito comercial se refiere a la venta de bienes o servicios que no son de contado. Las polticas
referentes al otorgamiento de crditos implican encontrar un equilibrio entre el riesgo y el rendimiento de
la empresa. En el grado en que se otorguen crditos y se amplen los plazos de cobro a clientes, se
124
estarn inmovilizando fondos en cuentas por cobrar y peligrar la capacidad de la empresa para liquidar
sus pasivos. Esto, sin embargo, tiene la ventaja de facilitar la venta de productos y mejorar las utilidades
de la empresa.

En toda operacin de crdito, las empresas corren el riesgo de que la promesa de pago a un futuro no se
cumpla, ya que no existe la seguridad de que se realice, pues los deudores ms solventes y dignos de
confianza pueden dejar de pagar totalmente sus obligaciones, a causa de las numerosas contingencias
que pueden presentrseles. De ah que la empresa acepte como parte de la operacin a crdito la
probabilidad de que el cliente no cumpla con su promesa de pago.

Todas las empresas corren riesgos que pueden preverse antes de otorgar un crdito a clientes,
cuantificando y comparando la ganancia que pudiera obtenerse contra el riesgo que se corre. Si el riesgo
resulta ser mayor que la ganancia, no se realiza la operacin. Las Polticas especficas con relacin al
crdito comercial que deben tomarse en cuenta antes y al momento de otorgar crditos se presentan en
los anexos.

III. Administracin de pasivos

Las deudas de una empresa son una fuente de financiamiento que le permiten adquirir bienes de capital,
inventarios, pago de nminas, etctera. Sin embargo, este financiamiento se debe analizar
cuidadosamente, ya que compromete los recursos de la empresa a corto y largo plazos, segn sea el
caso. Los pasivos generalmente se obtienen de las siguientes fuentes:

Proveedores (crdito comercial)
Banca
Crdito hipotecario
Crdito refaccionario
Emisin de obligaciones
Factoraje financiero
Almacenes generales de depsito
Prstamos personales

Entre los elementos que se deben analizar para la solicitud de un crdito estn: naturaleza del crdito, si
satisface las necesidades de la empresa, plazo para pagarlo, tasa de inters que se genera, descuentos
por pronto pago y tipo de bien que se entrega en garanta.

El primer paso para una efectiva administracin de los pasivos conlleva la clasificacin de los diversos
tipos de deudas y obligaciones en grupos formados con valores homogneos; y se debe realizar
atendiendo su mayor y menor grado de exigibilidad, entendida como el menor o mayor plazo de que se
dispone para liquidar una deuda o una obligacin.
Mayor grado de exigibilidad. Una deuda o una obligacin tiene mayor grado de exigibilidad, en tanto
sea menor el plazo de que se dispone para liquidarla.
Menor grado de exigibilidad. Una deuda o una obligacin tiene menor grado de exigibilidad, en tanto
sea mayor el plazo de que se dispone para liquidarla.

125
En atencin a su mayor y menor grado de exigibilidad, las deudas y obligaciones que forman el pasivo se
clasifican en:

Pasivo circulante o flotante. Este grupo est formado por todas las deudas y obligaciones cuyo
vencimiento se ubique en un plazo menor de un ao; tales deudas y obligaciones tienen como
caracterstica principal que se encuentran en constante movimiento o rotacin.
Para eliminar las posibilidades por falta de liquidez que pudieran presentarse al ejecutar una estimacin
inadecuada, es recomendable obtener lneas de crdito superiores a los requerimientos determinados
con bases presupuestales. Por ello, este presupuesto debe estar ligado a otros gastos que forman parte
del presupuesto de operacin y de gastos acumulados. Las principales deudas y obligaciones que forman
el pasivo circulante o flotante son:

Cuentas por pagar a proveedores. Generalmente representan una cantidad importante dentro del
pasivo de las empresas y su comportamiento est ligado a las compras que la empresa efecta, ya que
por lo regular las obligaciones se distribuyen entre muchos proveedores, complicando su clculo
individual para establecer el monto correspondiente a este financiamiento. Si se cuenta con una poltica
establecida para efectuar las compras y hacer frente a las ventas futuras, se puede observar que su
monto responde precisamente al costo de las ventas futuras, lo que en la prctica es una forma confiable
y segura para calcular su monto.

Es importante destacar que para obtener un clculo ms exacto, se debe considerar el costo de las
materias primas, incluido en el costo de ventas. Se toman en consideracin estrategias especiales en las
compras, como pueden ser: compras por furgn o lote en determinadas fechas del ao, o bien pagos
anticipados para obtener importantes descuentos financieros.

Las empresas en el giro acostumbran que el pago a proveedores se realice a ms tardar en una semana.

Gastos de operacin e impuestos acumulados por pagar. Estos conceptos se manejan y estiman
mensualmente en las empresas de este giro y normalmente se ligan con otros conceptos: la provisin del
impuesto sobre la renta se relaciona con las cantidades mostradas en resultados menos los anticipos
detallados en el presupuesto del efectivo; los intereses acumulados se relacionan con los prstamos, por
lo que es muy conveniente que estos conceptos se crucen con otros, para dar al presupuesto una mayor
seguridad numrica.

Pasivo fijo o consolidado. Este grupo est formado por todas las deudas y obligaciones con
vencimiento mayor de un ao, contado a partir de la fecha del balance. Este concepto representa la
participacin ms importante que el financiamiento externo tiene sobre la empresa. El presupuesto a
largo plazo comnmente no presenta problemas en su estimacin, debido a que su monto es estable y,
en particular, estudiado, analizado, y planeado con base en la estructura financiera requerida para
cumplir con los objetivos de liquidez, solvencia financiera y productividad. Las principales deudas y
obligaciones que forman el pasivo fijo o consolidado son:
Capital social y utilidades retenidas
Hipotecas por pagar o acreedores hipotecarios
Documentos por pagar (a largo plazo)

126
Cuando existan crditos por pagar a largo plazo, como sera el caso para cinco aos, y de los cuales se
deba cubrir mensual o anualmente una parte determinada, dicha parte se debe considerar un pasivo
circulante y, el resto del crdito, un pasivo fijo o consolidado.

Pasivo diferido o crdito diferido. Este grupo lo forman todas aquellas cantidades cobradas con
anticipacin, por las que se tiene la obligacin de proporcionar un servicio tanto en el mismo ejercicio
como en los posteriores.

Las cantidades cobradas por anticipado se deben considerar un pasivo porque generan la obligacin de
proporcionar un servicio equivalente a la cantidad cobrada. Los servicios cobrados por anticipado tienen
como caracterstica que su valor disminuye con el transcurso del tiempo o conforme se vayan
proporcionando dichos servicios. De los servicios cobrados por anticipado slo se considera de utilidad la
parte disminuida por el transcurso del tiempo y el resto se distingue como un pasivo diferido. No debe
olvidarse que todo servicio cobrado por anticipado es convertible en utilidad al paso del tiempo en que se
vayan proporcionando tales servicios.

El financiamiento para las empresas en el giro es tradicionalmente proporcionado por recursos propios y
proveedores con el llamado crdito comercial.
Para iniciar el negocio, se pueden obtener algunos recursos en instituciones financieras.

IV. Anlisis financiero y punto de equilibrio

El objetivo de los mtodos analticos consiste en simplificar y reducir los datos que se examinan en
trminos ms comprensibles para estar en posibilidad de interpretarlos y hacerlos significativos.

Los mtodos de anlisis financiero comprenden en esencia, razones simples y razones estndar.
Asimismo, es de utilidad emplear la tcnica del punto de equilibrio econmico para conocer las diversas
opciones que debe plantear la administracin de una empresa, con objeto de seleccionar la ms
conveniente y decidir por qu, cmo y cundo se debe ejecutar.

Para opinar con certeza sobre la situacin financiera y la productividad de un negocio, no es suficiente
analizar los datos internos. Es necesario complementar el anlisis mediante el conocimiento del entorno
en que se desenvuelve la empresa, como son: las condiciones del mercado, la localizacin de la empresa
con respecto a las fuentes de abastecimiento de materias primas, la mano de obra, las vas de
comunicacin y condiciones polticas tributarias, entre otros, que tienen gran influencia en la empresa.

Anlisis de liquidez y solvencia financiera
El anlisis de la solvencia financiera deber cubrir las necesidades relacionadas con el ciclo financiero a
corto y a largo plazos. La liquidez se refiere a la capacidad de la empresa para cubrir sus obligaciones
circulantes, es decir, las que participan en el ciclo financiero a corto plazo. La solvencia atae a la
capacidad financiera de una empresa para endeudarse a largo plazo y cubrir los costos inherentes. En
los anexos se muestran las razones incorporadas en las Pruebas de liquidez y Pruebas de solvencia.

127
Anlisis de productividad de los negocios
Los accionistas generalmente desean y obtienen un rendimiento superior al que reciben los acreedores;
esto por el riesgo mayor que corren los accionistas segn el nivel de solvencia de la entidad. Por otra
parte, mientras mayores sean los fondos de los acreedores, mayores sern los rendimientos de los
accionistas; esto conlleva el uso de fondos a una tasa relativamente baja (despus de impuesto sobre la
renta), ayudando a obtener mayores rendimientos para los fondos invertidos por los accionistas, que se
miden a partir de razones simples como:

Rendimiento sobre la inversin de los accionistas
La ms importante medida sobre la productividad de los negocios es el rendimiento sobre la inversin de
los accionistas, que se obtiene de la siguiente manera:
Utilidades netas
X 100
Promedio de inversin
de los accionistas

Esta razn nos indica el porcentaje de rendimiento que los accionistas alcanzan sobre su inversin, que
debe ser superior al rendimiento otorgado por los instrumentos de renta fija.

Punto de equilibrio
El punto de equilibrio es una tcnica de anlisis empleada como instrumento de planificacin de
utilidades, toma de decisiones y resolucin de problemas. Para aplicar esta tcnica es necesario conocer
el comportamiento de los ingresos, costos y gastos, separando los que son variables de los fijos o
semifijos.

Los gastos y los costos fijos se generan con el paso del tiempo, aparte del volumen de la produccin y
ventas. Son llamados gastos y costos de estructura, porque generalmente se contratan o instalan para la
estructuracin de la empresa; como ejemplo de estos costos y gastos pueden citarse la depreciacin en
lnea recta, las rentas y los salarios que no estn en relacin directa con el volumen de produccin.

Por el contrario, los gastos variables se generan en razn directa de los volmenes de operacin y
ventas; como ejemplo pueden citarse la mano de obra pagada en razn de las unidades producidas, la
materia prima, los impuestos y las comisiones sobre ventas. Otros gastos y costos que oscilan ms o
menos en proporcin al volumen de produccin y ventas son los llamados semivariables y, para efectos
de esta tcnica, deben ser clasificados como fijos o como variables, aplicando el buen juicio y tomando
en cuenta su comportamiento al nivel del volumen de operacin.

La utilizacin de la forma lineal de anlisis del punto de equilibrio puede crear expectativas que supongan
aumentar o disminuir la produccin; los costos y los ingresos aumentarn o disminuirn en forma
proporcional, situacin que no necesariamente tiene que comportarse de esa manera, ya que los costos
variables por unidad no tienen que ser constantes aparte del nmero de unidades producidas o servicios
prestados. Los costos variables por unidad pueden disminuir dentro de ciertos lmites de operaciones,
pero aumentar con rapidez pasado el lmite previsto.

Por tal motivo, la prediccin de las utilidades de diferentes volmenes, a partir nicamente de los estados
financieros, resultan difcil de determinar. Para ello es necesario el clculo del punto de equilibrio que
determina el momento en que la empresa no genera ni utilidad ni prdida, es decir, el nivel en que la
128
contribucin marginal cubre con exactitud los costos y gastos fijos. La aplicacin de la metodologa del
punto de equilibrio se presenta en los anexos.

V. Conceptos bsicos para las decisiones financieras

Para que una empresa pueda tomar cualquier tipo de decisin financiera se debe contar, en primer lugar,
con datos confiables y fidedignas que se desprenden de la contabilidad de la organizacin; en segundo
trmino, se debe establecer el tipo de informacin necesaria para seleccionar los datos y tcnicas ms
adecuadas, con la finalidad de poder planear los objetivos de la empresa. Existen tres pasos principales
para realizar esta planeacin:
Determinacin de los objetivos, por ejemplo, establecer el nivel de ventas; el tiempo adecuado para
recuperar crditos, etctera.
Seleccionar y evaluar las mejores opciones para lograr estos objetivos mediante tcnicas de anlisis
financiero, como puede ser la utilizacin de razones financieras. Por ejemplo, incrementar los
descuentos por pronto pago o negociar con los proveedores un tiempo mayor de crdito.

En las empresas del giro no se les dan descuentos a los clientes, pero s se les pueden ofrecer
promociones.

Implantar estas opciones y regularlas mediante controles adecuados para verificar la eficiencia con
que se cumplen los objetivos de la empresa.

Una de las iniciativas ms importantes que debe adoptar una empresa se sita en las decisiones de
inversin, las cuales se relacionan con los planes de produccin de la empresa; y a partir de que los
planes de produccin de sta se obtienen de la demanda en el mercado de los productos o servicios, se
puede afirmar que la demanda de inversiones es derivada.

En general, la palabra inversin se refiere a la decisin de invertir y al capital invertido. Incluye el
sacrificio de una satisfaccin presente y cierta a cambio de un cierto grado de riesgo y rendimiento a
futuro. Al considerar la decisin de inversin dentro de la estructura genrica del presupuesto de capital,
se reconocen tres componentes importantes:
1. La escala de la inversin y sus efectos sobre el precio de venta de la produccin incrementada,
originada por dicha inversin.
2. El proceso total de inversin, que abarca desde el momento en que una decisin de presupuesto de
capital se materializa hasta el momento en que el producto que se increment es consumido.
3. La estructura motivacional de las decisiones de inversin, la cual comprende diversos tipos de
inversiones.

VI. Proyecciones, evaluacin financiera y econmica

Todo mtodo vlido para evaluar proyectos de inversin debe tomar en cuenta el valor del dinero en el
tiempo. Para determinar el valor que tiene hoy (valor presente) respecto a una cantidad que se recibir en
el futuro, se proceder a descontar la cantidad futura a una tasa de inters determinada durante el
nmero de perodos considerados.
129
Tasa interna de rendimiento financiero
La tasa interna de rendimiento financiero, tambin considerada como tasa interna de retorno, se define
como la tasa de descuento a la que el valor presente neto de todos los flujos de efectivo de los perodos
proyectados es igual a cero. Se utiliza para establecer la tasa de rendimiento esperada de un proyecto.

El mtodo de clculo (procedimiento) considera el factor tiempo en el valor del dinero y se aplica con
base en el flujo neto de efectivo que generar el proyecto.

El valor presente neto se calcula adicionando la inversin inicial (representada como un flujo de fondos
negativo) al valor actual o presente de los futuros flujos de fondos. La tasa de inters ser la tasa interna
de rendimiento del proyecto (TIR).

La TIR es la tasa de rendimiento en la que el futuro flujo de fondos iguala la salida de caja inicial que
incluye los gastos de instalacin. La TIR es la tasa de descuento en la que el valor presente neto es igual
a cero.

Valor presente neto y su comparacin con la tasa interna de retorno
El valor presente neto (VPN) se define como el valor presente del flujo de ingresos (flujo positivo), menos
el valor presente del flujo de egresos (flujo negativo); esto es, la suma algebraica de los flujos de efectivo
futuros (positivos y negativos) al valor presente, incluyendo en esta suma el egreso inicial de la inversin.
Es claro que en un proyecto de inversin no necesariamente existe un solo flujo negativo (inversin
inicial), sino que estos pueden presentarse en dos o ms perodos.

En trminos generales, por cualquiera de los mtodos se llega a la misma conclusin, que permite tomar
la decisin de aceptar o no un proyecto. En el caso del mtodo de valor presente neto la incgnita se
incorpora en el flujo final del proyecto a una tasa esperada, y en el caso del mtodo de la TIR la incgnita
se enfoca en el tipo de la tasa a partir de la cual el flujo es igual a cero.

De acuerdo con lo anterior, s la TIR es mayor que la tasa mnima requerida para un proyecto, no se
considera necesario calcular el valor por el mtodo del valor presente neto, ya que la decisin tomada
busca la aceptacin del proyecto.

Existen diferencias importantes entre los dos mtodos que deben ser reconocidos. Cuando dos
inversiones propuestas son mutuamente excluyentes, podemos seleccionar una de ellas, y los dos
mtodos pueden arrojar resultados contradictorios.
Por ltimo, es importante sealar que existe la evaluacin social de proyectos que permite determinar si
un proyecto es beneficioso o no para la economa en su conjunto; sin embargo esta rebasa los alcances
de esta gua.

VII. Riesgo y anlisis de sensibilidad

Riesgo
En finanzas existe una relacin directa entre el riesgo de una inversin y los beneficios que esta produce;
de manera general, se puede decir que entre mayores sean los beneficios ms riegos implica la
inversin. Un aspecto importante para disminuir los riesgos es la diversificacin de inversiones; mientras
ms amplia es la gama de elecciones, disminuye el riesgo de una en particular. Otra variable que se debe
130
de considerar es el tiempo de riesgo que se desea mantener en la inversin, ya que existe una relacin
directa entre estos.

El riesgo financiero incluye la posible insolvencia y la variabilidad en las utilidades disponibles para el
propietario o los poseedores de acciones comunes de la empresa.

A medida que una empresa aumenta la porcin de pasivos, de contratos de arrendamiento y de acciones
preferentes en su estructura financiera, se aumentarn los cargos fijos; por lo tanto, la probabilidad de
que la empresa sea capaz de satisfacer estos cargos fijos tambin aumenta y a medida que la empresa
contine usando apalancamiento financiero o dependencia, crece la probabilidad de insolvencia, que a la
vez puede conducir a la quiebra legal.

Por otro lado, todo negocio est sujeto a fluctuaciones en las ventas que pueden conducir a variaciones
en las utilidades para los propietarios o accionistas.

Anlisis de sensibilidad
El anlisis de sensibilidad permite determinar la viabilidad de un proyecto con base en los flujos de
efectivo que producir durante su vida, el presupuesto de capital que se requerir para llevarse y el
tiempo en que se recuperar la inversin, adems de establecer el riesgo que implicar desarrollarlo.

En la formulacin de proyectos es frecuente encontrar que los resultados econmicos previsibles
dependen de los valores asignables a las variables de los mercados de materias primas y productos, a la
eficiencia de los procesos y a variables de otra ndole. En tales casos, la supeditacin de los resultados
econmicos previsibles de la operacin de la empresa a valores preestablecidos de dichas variables que
actan como parmetros, da lugar a que el estudio carezca de flexibilidad, ya que no se incluyen los
efectos que se derivaran de cambios en los parmetros y condiciones establecidas al inicio.

En general, se puede decir que los datos o parmetros usados para determinar la viabilidad tcnica,
econmica y financiera de una empresa se estiman con base en una prediccin de las condiciones
futuras; por lo tanto, es deseable que el empresario mantenga cierto margen de escepticismo al
considerar la solucin obtenida como el punto de partida para analizar lo que sucedera si los valores
cambiaran.

El anlisis de sensibilidad es una de las tcnicas ms empleadas para afrontar el programa expuesto, ya
que mide cmo los valores esperados en un modelo financiero o de mercado seran afectados por
cambios en la base de los datos para su formulacin. El beneficio mximo de ese anlisis es que provee
de inmediato una medida financiera sobre las consecuencias de posibles errores de prediccin.
Asimismo, ayuda a enfocar los puntos o variables ms sensibles.

131

11. MERCADOTECNIA

Introduccin
En este captulo se consideran los fundamentos esenciales de la mercadotecnia que dan respuesta a
preguntas como las siguientes: cmo elegir el nombre, logotipo y crear la imagen de la empresa?, qu
es la promocin y qu aspectos considera?, qu es la publicidad, la promocin de ventas y que medios
utilizan?, cul es la importancia de la marcas, la etiqueta y el empaque?, qu debe contener un
anuncio publicitario?, cmo se define la misin de la empresa?, cmo se determinan los objetivos del
negocio?, cmo conocer las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la empresa?, cmo
se realiza una auditoria de mercadotecnia?, cmo se determinan las estrategias de comercializacin? y
qu aspectos administrativos involucra la mercadotecnia?

Contenido:
I. Creacin del nombre, logotipo e imagen de la empresa
Nombre de la empresa Logotipo Imagen
II. Promocin del producto o servicio
Publicidad Promocin de ventas Marcas Etiqueta Empaque Anuncio publicitario de la
empresa
III. Misin de la empresa
Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA) Nuevos ingresos Barreras para
el ingreso Presin de productos sustitutos Poder negociador de los compradores Poder
negociador de los proveedores
IV. Auditora de mercadotecnia
Anlisis ambiental Aspectos econmicos Anlisis competitivo Anlisis de mercado
Anlisis de la empresa
V. Formulacin de estrategias
VI. Aspectos administrativos de la mercadotecnia
Evaluacin y presupuesto de la mercadotecnia Plan de mercadotecnia

132
I. Creacin del nombre, logotipo e imagen de la empresa

Nombre de la empresa
El nombre de la empresa es su tarjeta de presentacin, su sello distintivo y, por tanto, debe reunir una
serie de caractersticas especficas; entre otras cosas debe ser:
Descriptivo. El nombre, por s mismo, debe reflejar el giro de la empresa y sus caractersticas
distintivas de especializacin.
Original. La ley establece que el nombre de una empresa debe ser nuevo (que no exista ya en el
mercado) y se puede constituir por cualquier signo o smbolo, palabra o palabras, figura, forma
geomtrica o tridimensional, o bien el nombre propio de una persona.
Atractivo. El nombre debe ser llamativo y fcil de recordar; visible, esto es, que sea abundante en el
lenguaje verbal comn, para facilitar su aceptacin y memorizacin.
Claro y simple. Que se escriba como se pronuncia y viceversa.
Significativo. Que se pueda asociar con diseos o frases representativas.
Agradable. Una caracterstica muy importante es que el nombre sea agradable, de buen gusto; que
no implique dobles sentidos o trminos vulgares, ya que esto provoca rechazo inmediato en el
consumidor, aun cuando en un principio pudiera parecer gracioso.

Se adjunta el procedimiento de generacin y evaluacin de ideas.

Realice una lluvia de ideas y determine cinco posibles nombres, segn los atributos especificados
Atributo y calificacin
Nombre de la
Empresa
Descriptivo Original Atracti vo Claro Significativo Agradabl
e
Total
XX 2 3 2 3 2 3 15
YY 5 3 3 4 4 5 25
ZZ 4 3 3 4 4 3 24
PP 3 3 2 3 3 3 17
Nota: calificar en una escala de 1 al 5

Logotipo
El logotipo es la figura o smbolo especfico representativo de la empresa, casi siempre se contrata a una
agencia especializada en el rea con el propsito de realizar su diseo en forma profesional para ser
adoptado despus por la empresa. Una opcin posible es acudir con el Centro Promotor de Diseo.

Imagen
La imagen es la forma en que la empresa es vista por el pblico. Algunos negocios dirigen la mayor parte
de su publicidad y promocin a la buena imagen de la compaa. Usted tendr que decidir el monto que
puede gastar para establecer, mejorar y mantener su imagen. Estos gastos pueden estar compensados
por un incremento en sus ingresos.

ll. Promocin del producto o servicio

Promocionar es un acto de informacin, persuasin y comunicacin, que incluye varios aspectos, como:
la publicidad, la promocin de ventas, las marcas, e indirectamente las etiquetas y el empaque. A partir
de un adecuado programa de promocin se puede lograr dar a conocer un producto o servicio e
incrementar el consumo del mismo.

133
Publicidad
La publicidad implica una serie de actividades necesarias para hacer llegar un mensaje al mercado meta.
Su objetivo principal es crear un impacto directo sobre el cliente para que compre un producto o servicio;
con el consecuente incremento en las ventas. Para lograr esta meta, el empresario debe poner nfasis
en:
Animar a los posibles compradores a buscar el producto o servicio que se les ofrece.
Ganar la preferencia del cliente.

Cuando el empresario da a conocer informacin sobre los productos o servicios que ofrece, utiliza
algunos medios, como:
Peridicos y revistas. Cubren con su circulacin un territorio geogrfico seleccionado (parte de una
ciudad, una ciudad completa, varias poblaciones vecinas o un nmero de regiones adyacentes).
Adems, los anuncios en los peridicos y revistas llegan a personas de casi todos los estratos
econmicos. Es necesario, al seleccionar este medio, identificar cul peridico o revista es ms ledo
por un estrato determinado y cul seccin del mismo.
Radio. La radio es accesible a todo lo largo y ancho de los pases (la mayor parte de los hogares
poseen radios y la mayora de los vehculos de transporte tambin). Por tanto, la radio ofrece la
oportunidad de una exposicin masiva de los mensajes publicitarios. Este medio publicitario tambin
se puede dirigir a un mercado particular, en un poblado o ciudad especfica mediante la seleccin
adecuada del mensaje y de la estacin.
Volantes. Los volantes son por lo general distribuidos por los dueos o empleados de la empresa, de
puerta en puerta, en colonias seleccionadas, en puntos de reunin del segmento de mercado
seleccionado; su impacto puede ser muy fuerte, siempre y cuando se cuide el contenido y la
presentacin de los mismos.

Promocin de ventas
Otro elemento que puede causar un gran impacto en el mercado meta es el sistema de promocin de
ventas que se lleve a cabo; la promocin de ventas comprende actividades que permitan presentar al
cliente el producto o servicio de la empresa; la promocin de ventas debe llevarse a cabo para que el
cliente ubique al producto o servicio de la empresa en el mercado. Ejemplo de estas actividades son:
muestras gratis, regalos en la compra del producto, ofertas de introduccin, patrocinio y/o participacin en
eventos sociales, educativos, culturales, deportivos o presentacin en ferias y otros.

Marcas
La venta de un producto o servicio se facilita cuando el cliente lo conoce y solicita por su nombre. Esto es
posible gracias a las marcas. Una marca es un nombre, trmino, signo, smbolo o diseo o combinacin
de los mismos, que identifica los bienes y/o servicios que ofrece una empresa y establece una clara
diferencia con los de su competencia.

Otros elementos que contribuyen a diferenciar al producto o servicio de la empresa, de los ofrecidos por
otras organizaciones, son el logotipo (figura o smbolo especfico y original) y el eslogan (frase o grupo
de palabras, tambin originales, que presentan la imagen de la empresa o producto de la misma). Las
marcas estn sujetas a condiciones para su conservacin, que se reglamentan en la Ley de Fomento y
Proteccin de la Propiedad Industrial.

134
Etiqueta
Son las formas impresas que lleva el producto para dar informacin al cliente acerca de su uso o
preparacin. De acuerdo con la Procuradura Federal del Consumidor (PROFECO), las etiquetas deben
dar a conocer las caractersticas, usos, presentacin y materias primas con que fue elaborado el
producto. Las etiquetas no slo son exigidas por ley, sino que pueden jugar un papel importante en la
imagen que el consumidor construya del producto, por tanto, es necesario disearlas con mucho cuidado
y detenimiento. Cabe destacar que la Secretara de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI) lleva los
registros de las autorizaciones de marcas, nombres comerciales, patentes y otras formas de propiedad
industrial, conforme a lo sealado en el captulo de marco legal.

Empaque
El empaque debe ayudar a vender el producto, sobre todo el que se adquiere directamente por el
consumidor final. No basta que el empaque muestre el nombre del fabricante y la marca, el recipiente
tambin debe servir como medio publicitario, aumentando el valor del producto ante el cliente; adems se
debe buscar que sea reciclable y, si es posible, biodegradable.

Anuncio publicitario de la empresa
El anuncio publicitario es otro medio que tiene por objeto motivar al cliente potencial a comprar el
producto o servicio de la empresa, por lo que dicho anuncio debe incluir: el dibujo del producto o su
equivalente, las palabras del mensaje (atractivo, cualidades del producto o servicio) y los nombres de la
empresa y del producto (direccin y telfono).
Los mecanismos de promocin y publicidad ms utilizados por las empresas del giro corresponden a:

A travs de anuncios en peridicos, revistas locales, volantes, la publicidad en el local, la seccin
amarilla de la gua telefnica, tarjetas, volantes, cerillos y el contrato personal con los clientes.

III. Misin de la empresa
La misin de una empresa es su razn de ser. Es el propsito o motivo por el cual existe y, por tanto, da
sentido y gua a las actividades de la empresa.
La misin debe contener y manifestar caractersticas que le permitan permanecer en el tiempo, por
ejemplo:
Atencin (orientacin al cliente).
Alta calidad en sus productos o servicios.
Mantener una filosofa de mejoramiento continuo.
Innovacin y/o diversificacin (tecnologa de punta).
Ventajas y/o peculiaridades competitivas, que le den a sus productos o servicios especificaciones que
atraigan y mantengan al cliente (larga duracin, garanta, sencillez de uso).

Por otra parte, la misin debe reunir ciertos requisitos, que le den validez y funcionalidad; la misin debe
ser, por ejemplo:
Amplia. Dentro de una lnea de productos, pero con posibilidades de expansin a otros productos,
servicios o lneas similares. No obstante, la amplitud no debe ser de tal magnitud que pierda la
naturaleza y carcter de la empresa, o bien que confunda su mercado y el tipo de necesidad a
satisfacer.
135
Motivadora. Que inspire a los que laboran en la empresa, pero que no sea tan ambiciosa que se
perciba como inalcanzable.
Congruente. Debe reflejar los valores de la empresa y las personas que la dirigen y trabajan en ella.
La misin no es slo una descripcin de lo que es o pretende ser la empresa, sino tambin su
esquema de valores (tico y moral).

Toda misin debe contestar a tres preguntas bsicas:
Qu? (necesidad que satisface o problema que resuelve la empresa).
Quin? (clientes a quienes pretende alcanzar).
Cmo? (forma en que ser satisfecha la necesidad que se pretende atacar).

La misin de una empresa es la tarjeta de presentacin de la misma, por lo que exige una constante
revisin y autoevaluacin de su funcionamiento para estimar si es congruente con los objetivos trazados.
Los objetivos de la empresa son los puntos intermedios de la misin.

Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA)
Es una herramienta sencilla que permite realizar un diagnstico rpido de la situacin de cualquier
empresa, a partir de los factores externos e internos que la afectan, as se podr delinear la estrategia
para el logro satisfactorio de las metas y objetivos inherentes a la empresa.

Fortalezas: Todas aquellas actividades que realiza con un
alto grado de eficiencia.
Debilidades: Todas aquellas actividades que
realiza con un bajo grado de eficiencia.
1.___________________________________ 1.______________________________
2.___________________________________ 2.______________________________
3.___________________________________ 3.______________________________

Amenazas: Todos aquellos eventos del medio ambiente
externo que de presentarse, complicaran o evitaran el
logro de los objetivos
Oportunidades: Todos aquellos eventos del
medio ambiente externo que de presentarse,
facilitaran el logro de los objetivos
1.___________________________________ 1.______________________________
2.___________________________________ 2.______________________________
3.___________________________________ 3.______________________________

Dentro de los factores que deben tomarse en cuenta destacan:

Nuevos ingresos (amenaza de ingreso)
La amenaza de ingreso en un sector especfico depende:
De las barreras que estn presentes
De la reaccin de los competidores existentes.
La amenaza de ingreso es reducida, si las barreras son altas y si el recin llegado espera una fuerte
respuesta de los competidores establecidos.

Barreras para el ingreso
Economas de escala. Son las reducciones en los costos unitarios de un producto mientras que se
aumenta el volumen total por perodo. Se presentan en la fabricacin, compras, investigacin y
desarrollo, mercadotecnia, cadenas de servicio, ventas y distribucin.
Las economas de escala, o bien frenan al que pretende ingresar en el mercado y lo obligan a producir en
gran escala, provocando una fuerte reaccin de sus competidores, o bien entran en una escala pequea
y aceptan la desventaja en costos.
136
Diferenciacin del producto o servicio. Significa que las empresas establecidas tienen identificacin de
marca y lealtad entre los clientes debido a la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del
producto o por ser el primero en el sector.
Obliga quienes desean ingresar al mercado a realizar elevados gastos para superar la lealtad existente
del cliente con la competencia, lo que implica prdidas de iniciacin y un largo perodo de tiempo. Estas
inversiones son peligrosas, ya que no existe valor de rescate si falla el ingreso.

Requisitos de capital. Se necesitan grandes recursos financieros para ingresar y competir. Hay que
evaluar si los requerimientos de capital se aplicarn a publicidad peligrosa, agresiva e irrecuperable; en
investigacin y desarrollo, instalaciones operativas, crdito al cliente, inventarios o para cubrir las
prdidas iniciales.

Costos cambiantes. Los costos que tiene que cubrir el comprador al cambiar de un proveedor a otro
generan una barrera para el ingreso a un sector. Los costos cambiantes pueden incluir costos de :
Reentrenamiento del empleado
Nuevo equipo auxiliar
Probar y calificar la nueva fuente
Requerimiento de ayuda tcnica por depender del apoyo de ingeniera del proveedor.
Rediseo del producto o servicio

Si estos costos de cambio son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrn que ofrecer una gran
mejora en el costo o desempeo, para que el comprador cambie a la propuesta que se le hace.

Acceso a los canales de distribucin. Para quienes desean ingresar, se puede crear una barrera, por
la necesidad de asegurar la distribucin de su producto o servicio, debido al grado en que los canales
lgicos de distribucin para el artculo, han sido previamente utilizados por las empresas establecidas,
por lo que la nueva empresa deber persuadir a los canales de que acepten su producto o servicio
mediante la reduccin de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las
utilidades.

Desventajas en costo independientes de las economas de escala. Las empresas establecidas
pueden tener ventajas de costo no igualables respecto a las de sus competidores de nuevo ingreso,
independientes de las economas de escala. Tales ventajas son:

Tecnologa de producto o servicio patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos
del producto o caractersticas de diseo mediante patentes o secreto.
Acceso favorable a insumos: las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes
ms favorables de abastecimiento de insumos.
Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haberse ubicado con ventaja
antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios.
Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a las empresas
establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores.
Curvas de aprendizaje (o de experiencia =cambios tecnolgicos): Se presenta la tendencia de
que los costos unitarios disminuyan en tanto la empresa adquiere ms experiencia en la
elaboracin de un producto. Los costos se reducen, ya que los trabajadores mejoran sus
mtodos y se vuelven ms eficientes; se desarrollan equipos y procesos especializados, y los
cambios en el diseo del producto se simplifica su fabricacin.
137
Patentar experiencia (cambios tecnolgicos). Si los costos disminuyen con la experiencia (cambio
tecnolgico) en un sector industrial y si las empresas establecidas pueden patentar la experiencia,
entonces el efecto es una barrera al ingreso.

Las empresas de nuevo ingreso, sin ninguna experiencia, tendrn costos ms elevados que las
empresas establecidas, y deben soportar grandes prdidas de iniciacin porque los precios pueden ser
inferiores o casi iguales al costo, hasta lograr la experiencia y los costos de las empresas establecidas
que cuentan con un flujo de efectivo elevado debido a sus costos ms bajos, lo que a su vez les permitir
invertir en el desarrollo de nuevas tcnicas y equipo.

Poltica gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a determinadas
industrias, estableciendo controles tales como: requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a
materias primas.

Las normas para la aprobacin del producto pueden imponer sustanciales plazos crticos, que no slo
elevan el costo del capital de ingreso, sino que dan a las empresas establecidas informacin anticipada
del ingreso inminente y en ocasiones pleno conocimiento del producto del competidor, lo cual les
concede la formulacin estratgica de respuesta.

Reaccin esperada. Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reaccin de los
competidores tambin influirn como una amenaza de ingreso. Las posibilidades de represalias para el
ingreso son:

Fuerte represalia a los que ingresan al sector.
Empresas establecidas con elevados recursos, capacidad de deuda, capacidad productiva
para defenderse.
Empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial.
Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita el ingreso de nuevas industrias y deprime
los resultados financieros de las ya establecidas.

Presin de productos o servicios sustitutos
Todas las empresas dentro de un sector industrial compiten con empresas que producen artculos o
servicios sustitutos, mismos que limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un
tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente.

Poder negociador de los compradores
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad
superior o ms servicios, haciendo que los competidores concursen entre ellos y buscando sobre todo la
rentabilidad de la industria.

Poder negociador de los proveedores
Los proveedores pueden ejercer un poder de negociacin sobre quienes participan en un sector industrial
amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.

Las siguientes preguntas le ayudarn a conocer las fortalezas, debilidades amenazas y oportunidades de
su empresa:

138

Concepto S No
1. Sus costos son reducidos respecto a la competencia?
2. Tiene identificacin su producto o servicio (es distintivo)?
3. Tiene solvencia econmica?
4. Sus costos al cambiar de proveedor son elevados?
5. Su producto o servicio es distribuido adecuadamente?
6. Tiene patente su producto o servicio?
7. Se abastece sin problemas de materias primas?
8. Recibe algn apoyo gubernamental?
9. Tiene procedimientos eficientes ?
10. Tiene problemas con las aprobaciones del gobierno?
11. Contempla elevada competencia?
12. El producto o servicio tiene sustitutos competitivos ?
13. Tiene calidad y es competitivo su producto o servicio?
14. La calidad y precio de su proveedor es satisfactoria?

IV. Auditoria de mercadotecnia

Anlisis ambiental
La participacin de la competencia en el mercado que se pretende atacar tiene una gran influencia en las
decisiones que adoptar la empresa para determinar sus actividades de mercadotecnia, ya que es
posible seleccionar varias rutas de accin una vez que se conoce este aspecto. As la mercadotecnia se
enfocar en alguna de las siguientes actividades:

Desarrollar la entrada del nuevo producto o servicio al mercado.
Ofrecer innovaciones peridicas, como nuevos sabores, colores o presentaciones.
Desarrollar nuevos productos o servicios.
Intensificar la lucha por ganar participacin de mercado a partir de campaas peridicas de promocin
y publicidad.

Para conocer esta participacin, se recomienda que la empresa identifique a sus principales
competidores, el rea geogrfica que cubren y la principal ventaja que les ha permitido ganar mercado,
ya que con esta informacin se podr determinar con mayor facilidad la estrategia de posicionamiento
que deber seguir la empresa, no slo para ingresar al mercado sino para desarrollarse con eficacia
dentro de el.

Aspectos econmicos
La poltica de precios de una empresa determina la manera en que se comportar, en cuanto a precio
introductorio en el mercado, descuentos por compra en volumen o pronto pago, promociones,
comisiones, ajustes de acuerdo con la demanda, entre otros.

Una empresa puede decidir entrar al mercado con un alto precio de introduccin, con un precio bajo en
comparacin con la competencia o bien, no buscar segn el precio una diferenciacin del producto o
servicio y, por tanto, entrar con un precio similar al de la competencia. Se deben analizar las ventajas y
desventajas de cualquiera de las tres opciones, debindose cubrir en todos los casos los costos en que
incurre la empresa, sin olvidar los mrgenes de ganancia que esperan percibir los diferentes elementos
del canal de distribucin.

139
El precio de un producto o servicio es una variable relacionada con los otros tres elementos de la mezcla
de mercadotecnia: plaza, publicidad y producto.

Asimismo, se recomienda establecer polticas claras en cuanto a descuentos por pronto pago o por
volumen, y las promociones, puesto que constituyen parte importante de la negociacin con los clientes
potenciales y/o distribuidores.

Anlisis Competitivo
Todo producto o servicio de una empresa debe encaminarse a la satisfaccin de una necesidad o a la
solucin de un problema, para un segmento de mercado definido. Lo anterior es la base del posible xito
de una empresa, por lo que se deben establecer correcta y concretamente estos elementos. Si se cumple
con ello, los productos y/o servicios de la empresa tambin poseern ciertas caractersticas particulares,
distintivas, que los diferencien de otros similares, presentes en el mercado.

Existen dos trminos encaminados a describir las caractersticas antes sealadas, stos son:
Ventajas competitivas. Son peculiaridades que posee el producto o servicio, que lo hacen especial y
garantizan su aceptacin en el mercado; casi siempre, estas caractersticas son aspectos que hacen
nicos a los productos o servicios de la empresa, en comparacin con otros ya existentes en el
mercado. Algunos ejemplos de ventajas competitivas, pueden ser: un nuevo saborizante para dulces,
un sistema innovador de calentamiento automtico de bebidas, un nuevo servicio de comunicacin va
buzn de voz, entre otros.
Como se observa, en este caso se trata de productos o servicios innovadores, con caractersticas
excepcionales o fuera de lo comn, que los productos o servicios en el mercado no poseen todava.
Distinciones competitivas. Son aspectos que forman parte de la estrategia de la empresa, que le
dan imagen a la misma y que inclinaran, en un momento dado, las preferencias del consumidor haca
los productos o servicios de la empresa que los presenta; normalmente, son elementos comunes, que
existen ya en el mercado, pero a los que se les dar atencin especial para que la empresa se
distinga por poseerlos. Algunos ejemplos de distintivos competitivos, pueden ser: servicio posventa,
sistema de distribucin, garanta.

Anlisis de mercado
La investigacin de mercados tiene una aplicacin muy amplia, como en las investigaciones sobre
publicidad, ventas, precios, diseo y aceptacin de envases, segmentacin y potencialidad del mercado.
Sin embargo, en los estudios de mercado para una producto o servicio nuevo, algunos de ellos no son
aplicables, ya que el producto o servicio an no existe. A cambio de eso, las investigaciones se realizan
sobre productos o servicios similares ya existentes, para tomarlos como referencia en las siguientes
decisiones aplicables a la evolucin del nuevo producto o servicio:
a) Cul es el medio publicitario ms usado en productos o servicios similares al que se propone lanzar
al mercado?;
b) Cules son las caractersticas promedio en precio y calidad?;
c) Qu tipo de envase o presentacin es la preferida por el consumidor?, y
d) Qu problemas actuales tienen tanto el intermediario como el consumidor con los proveedores de
artculos o servicios similares y qu caractersticas le pediran a un nuevo productor o prestador del
servicio?

Es recomendable obtener la mayor cantidad y variedad de informacin acerca de la situacin real del
mercado en el que se pretende introducir un producto o servicio. Estos estudios proporcionan informacin
140
veraz y directa acerca de lo que se debe hacer en el nuevo proyecto con el fin de tener el mximo de
probabilidades de xito cuando el nuevo producto salga a la venta.

Anlisis de la empresa
Este punto del plan de negocios intenta establecer las condiciones actuales de la industria o sector en
que se encontrar involucrada la empresa, as como las condiciones futuras que se pueden prever para
la misma segn el reciente desarrollo que haya presentado. Asimismo, tratar de ubicar y destacar los
principales riesgos y oportunidades que la industria ofrece, de acuerdo con las caractersticas de su
medio actual y futuro. Es importante justificar toda informacin y proyecciones que se presenten, citando
las fuentes de donde fueron obtenidas.

Un elemento ms a resaltar en este punto, es la importancia que la industria posee, a nivel nacional,
regional y local, ya que en gran medida, las proyecciones realizadas se reflejarn en este aspecto
particular.

V. Formulacin de estrategias

La relacin producto o servicio- mercado que se haya elegido determinar las dimensiones estratgicas
del concepto de comercializacin y la orientacin producto o servicio- mercado ser fundamental tambin
para definir la estrategia de proyecto. En la siguiente figura se plasman cuatro tipos distintos de
estrategias de comercializacin.

Mercado Producto

Antiguo

Nuevo
Antiguo Penetracin
en el mercado
Desarrollo
del mercado

Nuevo Desarrollo
de productos o
servicios

Diversificacin

Estrategia de penetracin en el mercado. La empresa que funciona en un mercado concreto se
propone intensificar sus esfuerzos comerciales. Los medios principales son la publicidad y las ventas,
haciendo especial hincapi en los productos o servicios existentes. La variante de un producto o servicio
existente se denomina relanzamiento. Otra herramienta usada como estrategia de penetracin en el
mercado es la disgregacin de productos o servicios existentes en componentes disgregados.

Estrategia de desarrollo del mercado. Con los productos o servicios existentes, la empresa se dirige a
nuevos mbitos geogrficos, nuevos segmentos de clientes, o se propone aumentar las ventas por medio
de los canales de distribucin.

141
Estrategia de desarrollo de productos o servicios. La empresa se propone desarrollar sus productos o
servicios y encontrar nuevas soluciones para futuros clientes.

Diversificacin. La empresa se propone prosperar en otros mercados con nuevos productos o servicios.

Estrategia de competencia y estrategia de ampliacin de mercados
La cuota de mercado puede aumentar a consecuencia de obtener ganancias en el terreno a expensas de
los competidores, si el volumen total del mercado crece, es estable o disminuye. En la figura adjunta se
indican las caractersticas de ambas, que, por una parte, se relacionan con el planteamiento estratgico
del proyecto y, por la otra, determinan el concepto de comercializacin.

Estrategia de competencia y estrategia de ampliacin del mercado

Estrategia de competencia. En la estrategia de competencia se describe la forma en que se conquistan
cuotas de mercado a los competidores. Se podr elegir esta estrategia cuando no sea recomendable
hacer planes para una ampliacin del volumen total del mercado, que sera el caso, por ejemplo, de
cuando el mercado ha llegado a la saturacin o madurez. Si las empresas existentes han adoptado una
estrategia de desarrollo del mercado deben volver a la estrategia de competencia. Es interesante
observar que a menudo, la empresa con mayor cuota de mercado es la ltima que modifica su estrategia.

Estrategia de ampliacin del mercado. La estrategia de desarrollo del mercado significa que los
medios de la gama de comercializacin de la empresa se orientan hacia la creacin de un nuevo
mercado o hacia la ampliacin del volumen del mercado ya existente. La idea principal de esta estrategia
consiste en obtener una posicin ventajosa respecto a la competencia durante la primera fase del
desarrollo de un nuevo mercado.

Estrategia de la diferenciacin
Esta estrategia tiene por objeto diferenciar los productos o servicios de una empresa con la finalidad de
crear algo que se considere nico en el medio. La diferenciacin protege de la competencia en la medida
en que vincula a los compradores con la marca o con la empresa, y reduce de ese modo la sensibilidad a
los precios. Los factores necesarios para una estrategia de diferenciacin son:
Fuerte potencial de comercializacin
Capacidad en la esfera de investigacin y desarrollo
Estrategia de competencia Estrategia de ampliacin del mercado
Cuota de mercado de la empresa
V
o
l
u
m
e
n

d
e
l

m
e
r
c
a
d
o
V
o
l
u
m
e
n

d
e
l

m
e
r
c
a
d
o
142
Grupos de clientes con mayor poder adquisitivo
Partes de la gama de productos o servicios
Tradicin en la industria
Cooperacin con los conductos de abastecimiento y distribucin

Estrategia del hueco
La estrategia del hueco se basa en la creencia de que concentrarse en una meta estrictamente limitada,
resulta ms eficiente que intentar actuar en una esfera amplia de competencia. Se har hincapi en un
grupo limitado de compradores, en parte de la gama de productos o servicios, o en un mbito geogrfico
limitado. Las aptitudes requeridas para esto se derivarn del objetivo estratgico en que se haga
hincapi. No se les puede dar una definicin general.

Para lograr una concentracin de fuerzas, resulta necesario optar por uno de tres tipos genricos de
estrategia. Esta eleccin entraa siempre una cierta posicin en el mercado (cuota de mercado) y la
determinacin preliminar del nivel de precios. La estrategia del liderazgo en costo se orientar hacia
precios de venta bajos en el mercado de un determinado producto o servicio. La estrategia de
diferenciacin tendr por meta unos precios de venta de categora mediana o un tanto altos. Un nivel de
precios altos slo puede lograrse con la estrategia de los huecos, porque el segmento del mercado
correspondiente a un precio elevado es pequeo.

Elementos para mejorar la penetracin en los mercados de los productos del giro:

Es importante planear una gran inauguracin, con una campaa preinaugural con grandes anuncios
en el local y en el rea cercana. Se puede invitar a la gente que puede ser cliente potencial a que
visite las instalaciones que se estn arreglando, para empezar a tener contacto con ellos y a
establecer una relacin de confianza.
Se deben planear promociones, Cortesas, muestras e invitaciones gratis. Es importante que haya
suficientes volantes promocionales, tarjetas del negocio y artculos promocionales.
Todas estas actividades deben estar apoyadas por alimentos de calidad permanente y nunca bajar
esta calidad ni la cantidad que se ofrece. El cliente prefiere un incremento ligero de precio que una
disminucin de calidad o cantidad.
Ofrecer precios competitivos
Prestar una atencin personal esmerada.

Determinacin de la estrategia
Al determinar la estrategia deben abordarse los siguientes problemas:
Cul es el mbito geogrfico en el que actuar el proyecto?
Qu estrategia bsica se debe elegir: liderazgo en costos, diferenciacin o hueco del mercado?
Qu posicin en el mercado (cuota de mercado) se pretende, y cunto tiempo se necesita para
alcanzar la meta?
Qu relacin producto-mercado debe formar la base del concepto de comercializacin?
Cul ser la gama de productos o servicios (productos, nivel de precios)?
En qu grupo objetivo de clientes se concentrar la atencin?
Qu estrategia se elegir: competencia o ampliacin del mercado?
Qu aptitudes bsicas se necesitan para lograr el xito frente a competidores potenciales reales?
Desarrollar el proyecto la posicin de mercado exclusivamente con sus propios medios o existen
posibilidades de cooperacin?
143
Las tres cuestiones conceptuales bsicas que se han de analizar para determinar la estrategia del
proyecto estn mutuamente vinculadas. El punto de partida para formular el marco de la estrategia del
proyecto consiste en la definicin y segmentacin del mercado.

Determinacin de los grupos objetivos de los productos o servicios
Para preparar el concepto de comercializacin es fundamental definir los grupos objetivo de los productos
o servicios porque la decisin en favor de ciertos grupos determina no slo la relacin entre el proyecto y
el mercado sino tambin el diseo tcnico y la eleccin de tecnologa. De ah que sea importante evaluar
la relacin entre tipos de productos y grupos de clientes.

Adems de las estimaciones preliminares de los costos que supone penetrar en el mercado y actuar en el
mismo, los factores que a continuacin se citan revisten un inters particular y deben definirse para cada
grupo objetivo.
Estructura y volumen potencial del mercado
Necesidades de los consumidores y criterios en los que stos se basan para adoptar decisiones de
compras
Competencia
Nivel de precios del mercado
Requisitos de los productos o servicios
Aptitudes bsicas existentes o nuevas aptitudes

Determinacin de los objetivos de comercializacin
Los objetivos de comercializacin son objetivos de ventas en la posicin conveniente dentro de los
mbitos de productos o servicios y de grupos objetivo. Para determinar los objetivos de ventas, se deben
considerar las siguientes metas empresariales:
Cifra de negocios
Cuota de mercado
Imagen
Beneficios

Es importante evitar los objetivos poco acordes con la realidad y las extrapolaciones carentes de
elementos crticos. La posicin de los productos en los mbitos de producto o servicio y de grupo objetivo
se puede determinar en funcin de los competidores o de los usuarios. Si se desea disponer de una base
para determinar los objetivos y las estrategias de comercializacin, se requiere informacin sobre los
siguientes aspectos:
Puntos fuertes y dbiles de los competidores
Puntos fuertes y dbiles propios
Necesidades concretas del usuario final
Imagen de la empresa
Perfil de costos

Poltica de mezcla promocional
Se debe concretar la combinacin de los instrumentos de comercializacin en lo referente a los clientes o
usuarios finales, as como a los canales de distribucin. El producto, el precio, la promocin y la
distribucin de componentes se deben considerar como herramientas y se han de combinar en forma
ptima para lograr los objetivos de comercializacin. Para determinar la gama de comercializacin ptima
144
es esencial comprender las relaciones recprocas que existen entre los participantes (clientes,
competidores, comerciantes) en cada mercado.

Para disear la gama de comercializacin tambin reviste importancia considerar la ndole de la
competencia y la probable reaccin de los consumidores y los competidores. La combinacin ptima o
gama de comercializacin ms adecuada estar determinada por las caractersticas del mercado, por
una parte, y, por la otra, por la estrategia de comercializacin. Por ejemplo, la estrategia de liderazgo en
costo exige una combinacin de herramientas de comercializacin totalmente distinta de la necesaria en
el caso de las estrategias de diferenciacin, y habra que disearla de forma diferente para los mismos
mercados, precios, cantidad de productos, servicios de mantenimiento, perodos de gestacin.

VI. Aspectos administrativos de la mercadotecnia

El rea de mercadotecnia se ocupar de las estrategias de mercado, como son: publicidad, promocin y
ventas, para difundir de manera rpida el producto y acrecentar las ventas, estimulando en los clientes el
deseo o la necesidad de adquirirlo.
Las funciones especficas son:
Elaborar un plan de trabajo
Elaborar estrategias de promocin
Elaborar estrategias de publicidad y ventas para difundir de la manera ms rpida el producto
Evaluar el mercado potencial, as como determinar el crecimiento del mismo
Planear el sistema de distribucin
Determinar la poltica de precios (en conjunto con los departamentos de produccin y finanzas)
Definir el mercado meta
Interactuar con los clientes para establecer un punto de contacto con la empresa
Planear y definir las metas de este departamento

Evaluacin y presupuesto de la mercadotecnia
En ocasiones, el departamento o gerencia de ventas tambin recibe el nombre de mercadotecnia. En
este sentido, vender no slo significa hacer llegar el producto al intermediario o consumidor, sino que
implica una actividad ms amplia. Mercadotecnia puede abarcar, entre otras actividades, la investigacin
y el desarrollo de nuevos mercados o servicios, productos o servicios adaptados a los gustos y
necesidades de los consumidores: el estudio de la estratificacin del mercado, las cuotas y el porcentaje
de participacin de la competencia en el mercado, la adecuacin de la publicidad que realiza la empresa,
la tendencia de las ventas, etctera. Segn se observa, un departamento de mercadotecnia puede
constar no slo de un gerente, una secretaria, vendedores y chofer; sino tambin de personal altamente
capacitado y especializado, cuya funcin no es slo vender. La magnitud del costo de ventas depende
tanto del tamao de la empresa, como del tipo de actividades que los promotores del proyecto deseen
que desarrolle este departamento.

Plan de mercadotecnia
El objetivo de un plan de mercadotecnia es prever la manera en que la empresa intentar posesionarse y
reaccionar ante las condiciones del mercado para tener xito en sus ventas.
El plan de mercadotecnia se puede presentar en formas diferentes, dependiendo del tipo de negocio y la
complejidad del mercado.
145
Algunas empresas necesitan un mercadeo intensivo y un plan de mercadotecnia claro y convincente,
dado que precisan de un cierto volumen de ventas para subsistir. Algunos de los componentes ms
importantes de un plan de mercadotecnia se presentan en los anexos.

146

12. PRESENTACION A INVERSIONISTAS Y BANQUEROS

Esta seccin se deriva de la gua Ernst & Young, presentada por E. Siegel, et al; ediciones Daz de
Santos, S.A. 1994, que refleja en forma adecuada las intenciones del administrador del sistema respecto
del tema.

1. Orientacin y objetivos del documento

Funciones del documento:
1. Planeacin
2. Referencia
3. Financiamiento

Un plan de negocios desempea tres funciones: la primera, y ms importante, es que pueda usarse para
desarrollar ideas sobre cmo llevar a cabo el negocio. Es la oportunidad de mejorar estrategias y corregir
equivocaciones. En segundo lugar, el plan empresarial es retrospectivo, es decir, permite al empresario
evaluar el rendimiento actual de una empresa. Por ejemplo, la parte financiera de un plan empresarial
puede usarse como base para un presupuesto, y puede ser consultado para dimensionar hasta qu
punto la marcha del negocio se ajusta a dicho programa. En este sentido, el plan se puede y debe utilizar
como base de otras planeaciones.

Transcurrido algn tiempo, y sobre bases peridicas, el plan de negocios se deber examinar para
apreciar los errores en los que ha incurrido la compaa y saber si stos han sido beneficiosos o
perjudiciales para el proceso correctivo a implantar.

La tercera razn para escribir un plan de negocios es la obtencin de dinero. Algunas instituciones
financieras e inversionistas no colocarn dinero sin ver primero un plan de negocios.

El plan de negocios como un documento de planeacin

Para una empresa en marcha, el plan de negocios tiene varias funciones. Es una manera de tener
consenso y consistencia en toda la empresa. Mientras que los planes de las empresas que acaban de
comenzar les pueden hacer por una o dos personas, aqullos de las que ya funcionan -especialmente las
de cierta magnitud- requerirn un grupo de participantes para confeccionarlos.

Una queja frecuente de las empresas pequeas ya existentes es que, debido a las presiones diarias que
exigen tiempo por el hecho de dirigir, queda poco margen para planear. Sin duda, esto es desafortunado,
ya que un esfuerzo continuo en la planeacin del negocio es probablemente ms importante para la
supervivencia de una pequea empresa que para una grande.

El plan de negocios es, en cierto modo, el primer paso de la empresa con respecto a la implantacin de
su planeacin estratgica. Contrario a la opinin comn, una planeacin estratgica no slo se puede
realizar en el contexto de una pequea empresa, sino que es vital para ella, ya que no siempre cuenta
con los recursos para recuperarse de los errores cometidos.
147

Mirar hacia atrs, el plan de negocios como referencia

La constante actualizacin del plan de negocios ayuda a cumplir el segundo de sus objetivos, esto es,
servir de referencia para la medicin del desempeo actual.

El plan de negocios del ao anterior puede indicar a la empresa la eficacia o ineficacia de la estrategia y
las polticas que ha definido e implantado.

La simplicidad es una virtud que, aplicada en el plan de negocios, facilita la instrumentacin. No obstante,
a veces, lo que parece simple sobre el papel se complica en el momento de disear el plan. Al comparar
el desarrollo presente de la actividad y el plan de negocios, se pueden identificar los puntos fuertes y
dbiles de la organizacin a veces relacionados con las personas que separa la etapa de
formulacin de la estrategia respecto de su eficaz puesta en marcha.

La parte financiera del plan de negocios se puede utilizar como objetivo, de manera concreta, para
supervisar el desarrollo de la empresa. Las estimaciones financieras realizadas se pueden convertir en
base del presupuesto segn el cual se debe operar. Las desviaciones de tal presupuesto sealan reas
en donde; o bien se omitieron recursos necesarios, o bien se descuidaron los controles precisos en el
perodo en que el plan fue adoptado.

Adems de la direccin, hay otras instancias que usarn el plan de negocios como herramienta de
control. Las fuentes de financiamiento, ya sean instituciones financieras o inversionistas, observarn las
desviaciones entre el plan y el desarrollo de la empresa, y tambin se preguntarn sobre las causas de
estas desviaciones.

Obtener financiamiento: el plan de negocios como un instrumento financiero

Esta es la faceta del plan de negocios en la que primero piensa la mayora. A pesar de ello nosotros la
colocamos como ltimo objetivo, ya que obtener financiamiento es algo crtico, una batalla que hay que
ganar, pero slo es la primera de otras muchas.

Es mejor ser objetivos, no obstante afectar la obtencin del financiamiento, que correr un alto riesgo al
autoengaarse pensando que el riesgo es menor. Estimaciones desmesuradas slo representan una
fantasa deliberada o no para las fuentes de inversin y que, tarde o temprano, traern graves
consecuencias. La quiebra es un riesgo demasiado grande que debe ser considerado y evitado. Es en
esta rea donde el plan de negocios marca una clara diferencia entre lo que es un anlisis objetivo del
futuro de la compaa y un documento de ventas.

Adems de ser claro y estar bien organizado, el plan de negocios se debe redactar con el justo nivel de
complejidad, de manera que el lector pueda entenderlo y en un estilo que demuestre en cierto modo el
entusiasmo del autor de cara al negocio futuro.

148
Endeudarse y los cuatro criterios

Elementos para conseguir crditos
1. Generar confianza
2. Tener un flujo de caja razonable
3. Mostrar niveles de riesgo razonables
4. Participar en el proyecto

Confianza

Es un factor que se debe considerar al obtener un prstamo, ya sea un particular o una empresa.
Confianza es un criterio subjetivo, intangible, que forma parte del proceso de toma de decisin de la
institucin financiera. La confianza que tenga sta en su interlocutor es tambin fundamental para que, en
definitiva, asuma el riesgo. Talento, fiabilidad y honradez son rasgos muy apreciados por los banqueros.

Flujo de Caja

Los bancos necesitan tener la seguridad de que el flujo de caja ser adecuado para permitir la devolucin
de la deuda en los trminos acordados. La mayora de los prstamos se estructuran de manera que los
intereses se paguen, generalmente, de forma mensual, comenzando en el primer mes. Lo mismo sucede
con las devoluciones del principal, cuyos vencimientos tambin comienzan en el primer mes. A veces, la
devolucin del principal puede diferirse, pero no por ms de un ao.

Para que el banquero est satisfecho, el negocio tiene que estar bastante saneado como para hacer
frente tanto a sus deudas como a sus obligaciones operativas, y poseer el suficiente dinero para
solventar imprevistos. Los empresarios deben recordar que las proyecciones son imperfectas y que, por
tanto, surgen desviaciones. Las instituciones financieras querrn asegurarse de que el margen de error
ha sido considerado.

Prever eficientemente los flujos de fondos requiere sentido comn e intuicin. Sin embargo, el empresario
debera hacer su flujo de caja proyectado tomando en cuenta las normas y estndares del sector, y estar
preparado, a la vez, para ofrecer una explicacin lgica en caso de que el plan muestre alguna
desviacin sobre las mismas.

Riesgo

Ninguna buena institucin financiera tomar la decisin de otorgar un crdito slo con base en una
garanta slida. Sin embargo, se esforzar al mximo para que esa garanta sea lo ms firme posible.
Ello implica, casi siempre, asegurar sus intereses mediante avales o hipotecas sobre activos tangibles ya
sea bienes inmuebles o equipamiento. Adems, la mayora de las instituciones financieras requerirn la
firma personal del empresario, tanto por seguridad adicional como por evidencia de compromiso real del
tomador con respecto al riesgo.

Las cuestiones relacionadas con la responsabilidad personal y devolucin de un prstamo son complejas,
y es importante contar con el asesoramiento de un abogado cuando se realicen convenios de este tipo.

149
Participacin

Las exigencias de las instituciones financieras varan segn la participacin del empresario en el capital
del negocio. En general, casi todas exigen el firme compromiso del empresario. Esto asegura su directa
relacin con el xito de la compaa y, en consecuencia, con el xito del financiamiento. Asimismo, y
gracias a ello, la institucin financiera logra reducir su participacin relativa en el total del negocio, lo cual
le proporciona una salvaguarda que le permite salir entero en caso de problemas.

Cada sector, por su parte, tiene diferentes razones de endeudamiento. Algunos sectores han sido
tradicionalmente financiados con recursos ajenos, de tres a cuatro veces mayores que sus recursos
propios, con frecuencia debido a las altas probabilidades de xito o un mnimo riesgo.

A principios de los aos ochenta, muchos bancos seguan las pautas de la SBA (Small Business
Administration), que utilizaba la regla emprica de dos a uno en la autonoma financiera. Es decir, si una
compaa solicitaba un crdito de $100,000, deba tener una aportacin de capital de $50,000, del
empresario u otros inversionistas.

Inversionistas

Los inversionistas analizarn la confianza que ofrece un empresario potencial ms detenidamente que las
instituciones financieras. Esto se debe a que tratan menos solicitudes y disponen de ms tiempo para
verificar antecedentes.

Elementos para conseguir socios:
1. Mostrar calidad y trayectoria
2. Contar con un equipo de trabajo
3. Garantizar la continuidad del negocio

Los inversionistas analizan sobre todo:

La calidad del empresario. Se busca madurez y experiencia en otros negocios, unida a una trayectoria de
xitos. Lo que define a un empresario calificado a los ojos de un inversionista en capital de riesgo es
subjetivo mientras la evaluacin es casi siempre intuitiva.

Equipos funcionalmente equilibrados. Los inversionistas en capital riesgoso se interesan cada vez ms
en equipos empresariales que satisfagan las necesidades de recursos humanos de la nueva empresa.
Aunque existe una mayor disponibilidad de dinero para inversiones que diez aos atrs, los directivos de
esas sociedades disponen de menos tiempo para ayudar a estructurar equipos de gestin y a supervisar
las actividades cotidianas. En la actualidad, el hombre orquesta es menos atractivo que un equipo
profesional y agresivo.

Salvaguardas. Los inversionistas en capital de riesgo buscan negocios que tengan cierta peculiaridad,
aunado al hecho de que la competencia no pueda copiar con facilidad patentes, licencias, marcas u otra
proteccin legal.

150
Luego de sealar las caractersticas generales que debe reunir el plan de negocios, mismo que podra
ser presentado a inversionistas y banqueros, se presenta la relacin detallada de los captulos que lo
conformaran, as como una explicacin pormenorizada del contenido de cada uno de ellos en el anexo.

Contenido:

1. Preparacin del resumen ejecutivo

2. Descripcin general de la empresa/negocio

3 Productos y servicios

4. Plan de mercadotecnia

5. Plan de operaciones

6. Direccin y control

7 Calendario

8. Financiamiento y estructura del capital

9. Proyecciones financieras

10. Anexos recomendados para el plan de negocios

151

13. BIBLIOGRAFIA Y RECONOCIMIENTOS

Estudio de mercado

Alegre, Luis, Et Al, Fundamentos de Economa de la Empresa: Perspectiva Funcional, Ed. Ariel
Economa, Espaa, 1995.

Baca, Urbina, Evaluacin de proyectos de inversin, Ed. McGraw Hill, Mxico, 1993.

Erossa, Victoria, Proyectos de Inversin en Ingeniera, Ed. Limusa, Mxico, 1992.

ONeal, Charles y Bertrand, Kate, Marketing justo a tiempo, Ed. Norma, Colombia, 1996.

Porter Michael, Estrategia competitiva, Ed. CECSA, Mxico, 1990.

Seglin, J effrey, Curso de Mercadotecnia, McGraw Hill, Mxico, 1995.

Stanton, William, Fundamentos de Marketing, McGraw Hill, Mxico, 1995.

Equipo y operaciones

Ley General del Equilibrio y la Proteccin Ambiental, Ediciones Delma, Segunda Edicin, Mxico,
1993.

Orduna Dez, Pilar, El Medio ambiente en la Poltica de Desarrollo, Editorial Esic. Madrid 1995.

Valhonrat, J osep y Albert Corominas, Localizacin, Distribucin en Planta y Manutencin,
Marcombo Editores, Espaa 1991.

Bethel, Organizacin y Direccin Industrial, Fondo de Cultura Econmica/Serie de Economa.
Mxico 1986.

Soret los Santos, Ignacio, Logstica Comercial y Empresarial, Editorial Esic, Madrid, 1994.

Miguel Peris, Salvador; Francisca Parra Guerrero, Christian Lhermie y Ma. J os Miguel Romero,
Distribucin Comercial, Editorial Esic, Madrid, 1996.

Arbores Malisani, Eduardo A, Logstica Empresarial, Marcombo Editores, Espaa, 1990.

Direccin de Educacin para el Consumo Tecnologas Domsticas , Procuradura Federal de
Consumidor, Mxico, Octubre, 1997.

152
Personal, estructura, organizacin, direccin y control

Alcaraz, Rafael, El emprendedor de xito, Ed. McGraw Hill, Mxico, 1996.

Bangs, D. H, Gua pala la planeacin de su negocio, Ed. Promexa, Mxico, 1989.

Biblioteca Prctica de negocios, Tomo I, Administracin Moderna, Ed. McGraw Hill, Mxico 1990.

Biblioteca Prctica de negocios, Tomo II, Administracin de Operaciones, Ed. McGraw Hill, Mxico
1990.

Calvo, Langarica Csar, Informacin Financiera, Ed. PAC, Mxico, 1992.

Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, Editorial Porra, Mxico, 1997.

Dessler, Gary, Administracin de Personal, Ed. Prentice Hall, Mxico, 1996.

Gua para la formacin y el desarrollo de su negocio, Ed. Nacional Financiera Instituto Mexicano
de Ejecutivos de Finanzas, Mxico, 1997.

Kast, Fremont E. y Rosenzweig, J ames E, Administracin en las Organizaciones, Ed. McGraw Hill,
Mxico, 1993.

Ley Federal del Trabajo, Editorial Porra, Mxico, 1997.

Miklos T. y Tello Ma. E, Planeacin Prospectiva, Ed., Limusa, Mxico, 1991.

Rachman, Introduccin a los negocios, McGraw Hill, Mxico, 1994.

Stoner, J ames A.F. y Wankel, Charles, Administracin, Ed. Prentice Hall, Mxico, 1993.

Werther, William B. y Davis, Keith, Administracin de Personal y Recursos Humanos, Ed. McGraw
Hill, Mxico, 1995.

Costos de operacin y administracin de inventarios


Bangs, D. H, Gua para la planeacin de su negocio, Ed. Promexa, Mxico, 1989.

Biblioteca Prctica de nogocios, Tomo I, Administracin Moderna, Ed. McGraw Hill, Mxico, 1990.


Moreno Fernndez, J oaqun, Las Finanzas en la Empresa, Ed. Instituto Mexicano de Ejecutivos de
Finanzas, Mxico, 1991.


153
Marco Legal


Cdigo Civil para el DF, Editorial Porra, Mxico, 1997.

Cdigo de Comercio, Editorial Porra, Mxico, 1997.

Cdigo de Procedimientos Civiles para el Distrito Federal, Editorial Porra, Mxico, 1997.

Cdigo Fiscal de la Federacin, Editorial Porra, Mxico, 1997.

Cdigo Penal, Editorial Porra, Mxico, 1997.

Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, Editorial Porra, Mxico, 1997.

Gua para la formacin y el desarrollo de su negocio, Ed. Nacional Financiera Instituto Mexicano
de Ejecutivos de Finanzas, Mxico, 1992.

Legislacin sobre Derechos de Autor, Editorial Porra, Mxico, 1997.

Ley de Invenciones y Marcas, Editorial Colecciones Leyes Mexicanas, Mxico, 1997.

Ley de la Propiedad Industrial, Editorial Porra, Mxico, 1997.

Ley del Seguro Social y Fianzas, Editorial Porra, Mxico, 1997.

Ley del Notariado para el Distrito Federal, Editorial Porra, Mxico, 1997.

Ley del Seguro Social, Editorial Porra, Mxico, 1997.

Ley Federal del Trabajo, Editorial Porra, Mxico, 1997.

Ley General de Sociedades Cooperativas, Editorial Porra, Mxico, 1997

Ley General de Sociedades Mercantiles, Editorial Porra, Mxico, 1997.

Pickle, Hal B. y Abrahamson Royce, Administracin de Empresas Pequeas y Medianas, Ed.
LIMUSA, Mxico, 1990.


Sociedades Mercantiles y Cooperativas, Editorial Porra, Mxico, 1997.

154
Marco contable e impuestos

Biblioteca Prctica de negocios, Tomo IV, Administracin Financiera, Ed. McGraw Hill, Mxico,
1990.

Biblioteca Prctica de negocios, Tomo V, Contabilidad, Ed. McGraw Hill, Mxico, 1990.

Calvo, Langarica Csar, Estudio Contable de los Impuestos, Ed. PAC, Mxico, 1993.




Administracin Financiera


Biblioteca Prctica de negocios, Tomo IV, Administracin Financiera, Ed. McGraw Hill, Mxico,
1990.

Biblioteca Prctica de negocios, Tomo V, Contabilidad, Ed. McGraw Hill, Mxico, 1990.

Calvo, Langarica Csar, Estudio Contable de los Impuestos, Ed. PAC, Mxico, 1993.



Mercadotecnia


Gmez, J uan, Gua para la formacin y el desarrollo de su negocio, Instituto Mexicano de
Finanzas, A.C., Mxico, 1993.

ONeal, Charles y Bertrand, Kate, Marketing justo a tiempo, Ed. Norma, Colombia, 1996.

Ott, Richard, Cmo crear demanda, Ed. Granica-Vergara, Argentina, 1993.

Porter Michael, Estrategia competitiva, Ed. CECSA, Mxico, 1990.

Seglin, J effrey, Curso de Mercadotecnia, McGraw Hill, Mxico, 1995.

Stanton, William, Fundamentos de Marketing, McGraw Hill, Mxico, 1995.

155

Bibliografa especfica del giro

Aikin, Breton R., Manual del Mesero y la Mesera, Diana, 1986, 156 pgs.
Administracin de Alimentos y Bebidas, Trillas, 163 pgs.
Durn Garca, Carlos, El Restaurante como empresa, Trillas, 1998, 124 pgs.
Entrepreneur de e Mxico, Iniciando un restaurante, Entreprenur Magazine, 1988, 125 pgs.
Lilligrap, Servicio de Alimentos y Bebidas, Diana 1993 232 pgs.
Manual de Capacitacin, Limusa, 124 pgs.
Peridico de la Industria Restaurantera, Resturantes 2000, Mayo de 1998, 20 pgs.
Prixiz, http://www.prixiz.com.mx, Primer mercado virtual para la industria de la hospitalidad,
1998, Internet, 150 pgs.
Reay J ulia, Restaurantera Bsica, Trillas, 1997, 254 pgs.
Secretara de Turismo Manual, El Puesto de Cocinero, Mayo, 163 pgs.

Reconocimientos

Nombre Puesto Empresa Direccin y Telfono
Agustn Calles

Eduardo Pedroza

Dueo

Dueo

La Herradura

Las Chanclas

Calz. Tlalpan 4995
Mxico, D.F.

Calz. Tlalpan 4993
Mxico, D.F.
Tel. 5665-4088

Esta gua fue elaborada por el personal remunerado de la empresa Felipe Ochoa y Asociados, S.C., al
cual se le agradece por su valiosa colaboracin. Asimismo, este personal y la empresa manifiestan que
ceden sus derechos patrimoniales sobre esta obra a la Secretara de Comercio y Fomento Industrial,
ahora Secretara de Economa, de conformidad con las bases del concurso y contrato firmado al efecto.

El personal de la Direccin General de Promocin A de la Secretara de Economa fue el responsable
de la supervisin de este proyecto.

Resturantes y Fondas

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Resturantes y Fondas

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Restaurantes y Fondas

You might also like