El Sistema de Administracin de RRHH

La administracin implica:
Alcance de objetivos
Utilizando personas
Mediante tcnicas
En una organizacin
Su tarea es coordinar los recursos de la organizacin.
En organizaciones pequeas el contacto patrn - empleado es directo y simple. Las dos partes tienen
oportunidad de expresar sus intereses. A medida que crece la organizacin, es necesario delegar los asuntos
relativos al personal y surge la necesidad de un programa para evitar conflictos. (Delegar la Administracin
de RRHH es una de las cosas que mas le cuesta al patrn).
La administracin de los recursos humanos se hace presente entonces en todos los cargos de la
organizacin aunque en diversos grados.
Recursos Organizacionales
Segn Churchman se deben considerar 5 aspectos:
Objetivos del sistema
Ambiente y coacciones, influyen en el sistema
Recursos del sistema, medios para alcanzar los objetivos
Componentes, no solo la divisin interna de la organizacin (contadura, almacn) sino mas bien
sus funciones.

Administracin del sistema.
Recursos del Sistema (ver fig. 1)
Cualquiera de los sub - sistemas de la organizacin requiere de personas para llevar adelante sus actividades.
Por lo tanto la Adm. de RRHH es responsabilidad de todas las reas y niveles de la organizacin.
Las organizaciones administran sus RRHH segn teoras que prevalecen, utilizando principios y
presuposiciones que delinean la manera de relacionarse con los RRHH (autoritaria, participativa)
Fig. 1
Teora X e Y
X Y
El hombre no quiere trabajar
El trabajo puede ser fuente de satisfaccin o disgusto
segn condiciones controlables
Para cumplir los objetivos hay que obligar a la gente
(por las buenas o por las malas)
Las personas pueden ejercer el autocontrol si se
sienten comprometidos
El hombre quiere ser dirigido
Las recompensas deben estar de acuerdo con los
compromisos asumidos. La autorealizacin puede
ser recompensa.
1
Evita las responsabilidades Las personas pueden aceptar y asumir responsabilidad
No tiene ambiciones
La imaginacin y el ingenio se encuentra en todas
las personas
La principal preocupacin de la persona es su
seguridad
Siempre se puede utilizar mejor la capacidad
intelectual del ser humano
Si la organizacin adopta la teora X, entonces la administracin adoptar los siguientes conceptos:
La administracin es responsable de la organizacin de los elementos de la empresa
Administracin implica dirigir los esfuerzos de las personas, controlarlas y modificar su
comportamiento para lograr los objetivos.

Las personas deben ser persuadidas, recompensadas y castigadas.
Si utiliza la teora Y:
La administracin es responsable de la organizacin de los elementos de la empresa.
La persona no es por naturaleza resistente al trabajo, pueden volverse asi por experiencias anteriores
negativas.

La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidad estn en el ser
humano. La administracin debe proporcionar las condiciones para que se desarrollen.

La tarea esencial de la adm. es crear las condiciones por medio de las cuales las personas alcancen sus
objetivos personales y los de la organizacin.

La teora Y propone una adm. mas participativa y democrtica:
Descentralizacin
Ampliacin del cargo
Participacin
Autoevaluacin
Sistemas de Administracin
Renis Linker, al ser abandonado por su novia y luego de ingerir varios litros de cerveza, clasific los
sistemas en 4 tipos:
Autoritario fuerte: Ambiente de desconfianza, poca comunicacin, muy centralizado.
Autoritario benvolo: Confianza condescendiente (Seor - esclavo), poca comunicacin, decisiones
centralizadas.

Participativo - Consultivo: Mas confianza, interaccin moderada, ciertas decisiones descentralizadas.
Participativo de grupo: completa confianza, libertad de accin, las personas se sientes responsables.
Es importante mencionar que esta fue la ltima investigacin que realiz Linker debido al desgaste mental
que le produjo esta clasificacin.
Dentro de una organizacin pueden coexistir diferentes sistemas de administracin. Linker invent una
tcnica (ya estaba muy borracho) que denomin perfil de la organizacin que consiste en un
cuestionario que se distribuye a los miembros de la organizacin cuyos tems estn agrupados en seis
dimensiones (liderazgo, motivacin, comunicacin, decisiones, objetivos y control). Por medio de esta
herramienta se determina en que sistema opera la organizacin.
Cuanto mas cercano al Sistema 4 est el sistema de Adm. mayor ser la rentabilidad y la probabilidad de
lograr alta productividad. El sistema 1 produce los resultados deseados a corto plazo pero demuestra
desventajas a largo plazo. El sistema 4 construye una estructura firme de espritu de grupo, flexible y
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responsable. Lleva una lenta pero firme y elevada rentabilidad de la organizacin.
Se apoya en 3 principios bsicos:
Motivacin
La organizacin se monta sobre grupos altamente motivados.
Relaciones de apoyo: metas de la organizacin tambin permiten alcanzar metas personales.
Para este pibe, el anlisis de los estilos de administracin sirve como barmetro para indicar si la
capacidad productiva tiende a aumentar o disminuir.
La Administracin de los RRHH
El rea de Adm de RRHH (ARH) es de carcter interdisciplinario.
Existen diversas tcnicas que pueden ser aplicadas en al ambiente externo o interno, sobre las personas o
sobre la organizacin, que proporcionan datos para tomar decisiones.
Tcnica Ambiente
Aplicable sobre las
personas
Decisiones basadas en los
datos
Investigacin de
Mercada
Externo Indirecta
Reclutamiento y
seleccin
Externo Directa Admisin de personal
Relacin con entidades
externas
Externo Indirecta
Legislacin del trabajo Externo Indirecta
Determinacin de
salarios
Anlisis y descripcin
de Cargos
Interno Indirecta Admisin de personal
Evaluacin de
desempeo
Interno Directa
Promociones,
transferencias
Planes de beneficios,
carreras, etc.
Interno Indirecta
Estudio de tiempos y
movimientos
Interna Directo Patrones de produccin
Registro de rotacin,
quejas, etc.
Interna Indirecta
Promociones,
desvinculacin, etc.
Evaluacin de Cargos Interna Indirecta
Determinacin de
salarios
Entrenamiento Interna Directa Supervisin
Carcter contingencial de ARH
La ARH depende de la situacin de la organizacin. La estructura puede ser centralizada o descentralizada
dando lugar a las ventajas y desventajas que deberas conocer por sistemas IV (si no es as es porque
robaste) .
Centralizada: unidad de funcionamiento, uniformidad de criterios, decisiones lentas.
Descentralizada: rapidez en las decisiones, personal mas capacitado, heterogeneidad y diferencia de
criterios.

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La ARH puede estar ubicada dentro de la organizacin como:
rgano decisorio
rgano Ejecutivo
rgano de asesora, staff.
Dependiendo del diseo de la organizacin.
Deber dar respuesta a:
por qu trabaja la persona? Cuando ingresa busca un beneficio proporcional a la tarea.
Despus de un tiempo desarrolla una valencia del trabajo. Para aumentar esa valencia se requiere
ampliar o enriquecer el cargo.

qu es lo que quiere el empleado? Si se comprende lo que quiere entonces la organizacin
puede dar mejor respuestas a sus necesidades.

qu necesita la organizacin? De la respuesta a esta pregunta resulta el concepto ampliado de
candidato. Qu no es simplemente un profesional sino una persona.

La ARH como responsabilidad de lnea y funcin de staff
Cada jefe o gerente es responsable de la ARH de su sector. Por lo tanto deben saber algo de Recursos
Humanos.
El staff de personal asesora el desarrollo de las directrices en la solucin de problemas especficos de
personal y la provisin de datos que hagan posible la toma de decisiones por parte del gerente de lnea.
(ver fig. 2)
La ARH est constituida por subsistemas interdependientes:
Subsistema Temas que abarca
Provisin
Reclutamiento de Personal
Seleccin de Personal
Aplicacin Descripcin y anlisis de cargos
Evaluacin de desempeo
Mantenimiento Compensacin
Beneficios Sociales
Higiene y Seguridad
Desarrollo
Entrenamiento y desarrollo de
personas
Desarrollo Organizacional
Control Banco de Datos Sistemas de Inf.
Auditora de RRHH
Fig. 2
Polticas de RRHH
Constituyen orientacin administrativa para impedir que los empleados desempeen funciones indeseables
o pongan en riego el resultado de funciones especficas. Son guas de accin.
Son de dos tipos:
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En cuanto al nivel de la organizacin en que se aplican:
Generales de la empresa
Administrativas -> ejecutivos de alto nivel.
Operacionales -> supervisores
Funcionales o de Asesora -> departamentos especializados (Contadura. Ingeniera)
En cuanto al contenido: Admisin, de salud, de entrenamiento, de salarios, etc.
Las polticas varan segn antecedentes de la organizacin, tamao, polticas gubernamentales,
etc. Apuntan a perfeccionar tcnicas de Adm. de RRHH, adecuar salarios, retener recursos calificados,
garantizar la seguridad del trabajador, etc.
La poltica debe involucrar lo que la organizacin pretende para cada subsistema de ARH. Sitan el
cdigo de valores ticos de la organizacin.
La poltica debe tener las siguientes caractersticas:
Estabilidad: Suficiente permanencia para evitar alteraciones grandes.
Consistencia: congruencia en la aplicacin
Flexibilidad: para adaptarse a los cambios
Generosidad: posibilitar su aplicacin global.
Claridad.
La operatoria de estas caractersticas combinadas con la poltica lleva a definir las normas bsicas.
Objetivos de la ARH
Se derivan de los objetivos de la organizacin y son:
Crear, mantener y desarrollar un contingente de RRHH, con habilidad y motivacin para realizar los
objetivos de la organizacin.

Crear, mantener y desarrollar las condiciones organizacionales de aplicacin, desarrollo y
satisfaccin de RRHH y alcance de objetivos individuales.

Alcanzar la eficiencia y eficacia con los RRHH disponibles.
Planeacin de los RRHH
Trata de anticipar la cantidad y calidad necesaria de RRHH para la organizacin. Las necesidades de RRHH
son dependientes de la bsqueda estimada del producto. La relacin entre las dos variables - nmero de
personas y volumen de bsqueda del producto - est influida por variaciones en la productividad,
expansin tecnolgica y disponibilidad interna y externa de recursos financieros y oferta de RRHH de la
organizacin.
De modo general el planeamiento de RRHH deba considerar la cambiante composicin de la fuerza de
trabajo de la organizacin, acompaando las entradas y salidas.
Factores de planeamiento:
Volumen de produccin
Cambios tecnolgicos
Oferta y demanda
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Planeamiento de carreras
Entradas
Salidas
Nuevas Admisiones
Retiro Voluntario / por la empresa / muertes / jubilaciones
Transferencias de
Transferencias hacia
Promociones de
Promociones para
Retorno de separaciones
Licencias / Separacin por docencia / otras separaciones
Dificultades Bsicas de la ARH
La ARH se entiende con recursos intermediarios brindando funciones de staff
Se entiende con personas.
Los RRHH dependen de sus jefes. La ARH es una responsabilidad de lnea y de staff
La ARH se ocupa de la eficiencia pero no puede controlar los eventos o las condiciones que la
producen ya que son actividades de diversas reas de la organizacin.

Trabaja sobre ambientes que no determina y sobre los que tiene poca influencia.
Los patrones de desempeo y calidad son complejos.
En general los RRHH se consideran gastos por lo que la ARH no trabaja con fuentes de renta.
No se sabe si se est haciendo o no un buen trabajo.
Problemas en la industria actual:
Las personas estn comprometidas con sus insatisfacciones en cuanto a cargo - trabajo
El ausentismo y el turnovern (rotacin de personal pa' los gringos)
Hay mucha competencia disfuncional entre individuos
Las comunicaciones no son adecuadas
No se entiendes los objetivos y prioridades
Los supervisores no quieren asumir responsabilidades.
Subsistema de Oferta de RRHH
Ambiente Organizacional - Mercado de RRHH y mercado del trabajo
El mercado del trabajo est constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las empresas, en cierta
poca y en determinado lugar. El mercado de RRHH es el conjunto de individuos aptos para el trabajo en
cierta poca en un lugar.
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En esta relacin existen 3 situaciones:
Mercado del Trabajo Mercado de RRHH
Oferta > demanda Situacin de
Oferta
Disponibilidad de empleo Disponibilidad de candidatos
Oferta = Demanta Equilibrio Equilibrio
Oferta < Demanda Situacin de
bsqueda
Disponibilidad de candidatos Disponibilidad de empleo
Consecuencias Mercado del Trabajo
_Situacin de Oferta Situacin de Demanda
Excesiva cantidad de oferta de cargos Insuficiente cantidad de oferta de cargos
Competencia entre empresas Falta de competencia
Se invierte en reclutamiento Se disminuye la inversin en reclutamiento
Reduccin de exigencias Aumento de exigencias
Mas inversin en entrenamiento Menos inversin en entrenamiento
Reclutamiento interno Reclutamiento externo
Orientacin hacia la persona y su bienestar Orientacin hacia el trabajo y la eficiencia
Inversiones en beneficios sociales Reduccin de inversiones en beneficios sociales
Consecuencias en el Mercado de RRHH
Situacin de Oferta Situacin de Demanda
Muchos candidatos Pocos candidatos
Competencia entre candidatos No hay competencia
Menos pretensiones salariales Mas pretensiones salariales
Dificultad para conseguir empleo Facilidad para conseguir empleo
Temor de perder el empleo Voluntad de perder el empleo
Acepta cualquier oportunidad Selecciona entre mltiples posibilidades
Orientado a la supervivencia Orientado hacia el mejoramiento y el desarrollo
Rotacin de RRHH
Rotacin de personal o turnover se usa para definir la fluctuacin de personal entre la organizacin y su
ambiente.
La rotacin puede orientarse a inflar el sistema con nuevos recursos para aumentar las operaciones y los
resultados, o a vaciar el sistema para disminuir las operaciones. Sin embargo, algunas veces, la rotacin
escapa al control de la empresa. Cuando las prdidas de RRHH no son provocadas por la organizacin,
localizar los motivos es el problema.
ndice de Rotacin
(A + D) x 100 A : admisiones de personal
D : dimisiones (por decisin del empleado o la empresa)
2 EM: efectivo medio del rea considerada. (Existencia inicial +
EM final) / 2
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El ndice no puede ser cero, ya que demuestra un estado de estancamiento de la organizacin. Si es muy
elevado refleja un estado de fluidez y entropa, no puede fijar sus RRHH.
El ideal sera aquel que le permita retener los RRHH de buena calidad y eliminar los otros. Es decir, varia
de acuerdo a la organizacin.
El ndice tambin puede ser considerado por departamento o secciones:
(A+D) + R +T R : Recepcin por transferencia
2 T : Transferencia a otra seccin, dpto.
x 100
EM
Causas de la rotacin de personal
La rotacin no es causa, sino efecto, la consecuencia de fenmenos internos o externos sobre la actitud y
comportamiento del personal.
A travs de la investigacin de estos fenmenos y de la informacin obtenida por entrevistas de
desvinculacin la organizacin diagnostica las fallas y las corrige.
La entrevista debe cubrir:
Motivo de desvinculacin
Opinin del empleado sobre la empresa
Opinin sobre el cargo que ocupa.
Opinin sobre su jefe.
Opinin sobre su horario.
Opinin sobre condiciones fsicas de trabajo.
Opinin sobre beneficios sociales.
Opinin sobre su salario.
Opinin sobre las relaciones humanas dentro del sector.
Opinin sobre las oportunidades de progreso.
Opinin sobre la moral y actitud de sus compaeros.
Opinin sobre oportunidades del mercado
Conviene hacer la entrevista a todos los que se van.
Los aspectos que se ocupan de la percepcin y control de los empleados deben recogerse en la organizacin
y son:
Verificar fecha de admisin y trayectoria
Resultados de evaluaciones de desempeo
Comportamiento funcional (disciplina, puntualidad, etc)
Resultados en test de seleccin
Resultados en programas de entrenamiento
Datos personales
Datos internos (seccin, cargo, etc)
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Con las entrevistas de desvinculacin se puede evaluar los efectos de la poltica de RRHH.
La rotacin de personal involucra una serie de costos. A veces no es bueno perder RRHH y mantener una
poltica salarial conservadora.
Costos de seleccin
De registro y documentacin
De integracin
De desvinculacin
Costos secundarios:
Reflejos en la produccin
En la actitud del personal
Extra - laborales (horas extras, etc.)
Extra - operacional (energa, mantenimiento, etc)
Extra - inversin (tasas de seguros, etc)
Prdidas en negocios (deficiencias en la calidad)
Problemas de la rotacin de personal para la economa:
Impide que la poblacin incorpore el desarrollo econmico
Las PyMES reducen sus posibilidades de expansin y generacin de nuevos empleos.
Todo esto conlleva una mayor dependencia social e incrementan el paternalismo estatal. La mayor
intervencin del estado implica mas impuestos que afectan a la empresa y a los individuos.
Ausentismo
Es la ausencia del trabajador a la empresa no ocasionada por enfermedad o licencia legal. No siempre sus
causas estn en el empleado.
Causas:
Enfermedad comprobada
Enfermedad no comprobada
Razones familiares
Retrasos involuntarios
Faltas voluntarias
Fallecimiento del empleado
Jubilacin
Desvinculacin
Licencias
Abandono voluntario del empleo
Factores intrnsecos del ausentismo:
Nivel de empleo: Pleno empleo => no tiene miedo de faltar.
Salarios: Puede constituir un factor de ausentismo o no.
Sexo y situacin familiar: Faltan mas las mujeres.
Edad: Falta mas los < 20.
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El ausentismo est asociado a los sig. problemas:
Falta de libertad
Falta de solidaridad de grupo
Insatisfaccin en cuanto a las posibilidades de promocin
Insatisfaccin por el salario
Falta de reconocimiento
Insatisfaccin con la media administracin
ndice de ausentismo = Total Hombres - horas perdidas / Total hombres - horas tabajadas x 100.
Descripcin y anlisis de Cargos
Descripcin de cargos
Especifica: qu hace, cmo lo hace, porqu lo hace.
Anlisis de Cargo
Es el proceso de obtener, analizar y registrar la informacin del cargo.
Generalmente se concentra en cuatro reas:
Requisitos mentales
Fsicos
Responsabilidades
Condiciones de trabajo
E incluye la sig. Informacin
Identificacin de trminos y
posicin del cargo
Aspectos intrnsecos del cargo
Deberes ejecutados
Responsabilidades Aspectos extrnsecos del cargo
Condiciones de trabajo
Requisitos personales para:
Cubrir deberes y
responsabilidades

Trabajar en las condiciones
que el cargo requiere

Factores de Especificaciones:
Factores de
Especificaciones
Requisitos
Mentales
Instruccin
esencial
Experiencia anterior
Adaptabilidad al
cargo
Iniciativa
Aptitudes
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Requisitos fsicos Esfuerzo fsico
Concentracin
visual
Destreza y habilidad
Complexin
fsica
Responsabilidades de
Supervisin
personal
Material,
herramientas, equipo
Dinero, ttulos,
documentos
Contactos internos y
externos
Informaciones
confidenciales
Condiciones de trabajo Ambiente de trabajo
riesgos
Programa para la descripcin y el anlisis de cargos
Se refiere a la informacin necesaria respecto de los cargos y los mtodos indicados para obtenerla.
Pasos para obtener la informacin:
Identificar y aislar las tareas componentes
Examinar cmo son desempeadas
Examinar porqu son desempeadas de esa forma
Examinar cuando
Identificar y clasificar los deberes
Anotar las condiciones de trabajo
Identificar las demandas personales (fsicas, intelectuales, habilidades, experiencia, personalidad)
Mtodos de descripcin y anlisis de cargos
Precauciones Ventajas Desventajas
Mtodo de
Observacin directa
Obtener
conocimiento del
conjunto de
trabajos al que
pertenece el cargo

Conocer la
documentacin
existente

Conocer los
formularios
utilizados

Explicar porqu
se hace

Veracidad de los
datos obtenidos

Organizacin
sistemtica

Adecuada
correspondencia
entre los datos y la
formula del
anlisis de
cargo(que, como,
porque)

Costo elevado
La observacin
solo no aporta
datos importantes

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Mtodo del cuestionario
Escoger
cuidadosamente
las personas que
llenarn el
formulario

Puede ser resuelto
por el conjunto
operario,
supervisor, jefes
dando una visin
mas amplia

Nivel de operarios
que lo llenan

Dificultad en la
obtencin de
respuestas
normalizadas

No puede ser
utilizado como
mtodo nico

Mtodo de la Entrevista
El analista debe
evitar
preconceptos,
debe ser ajeno a
los intereses del
ocupante del
cargo, debe
formular
preguntas
inteligentes y
precisas.

Tener presente el
objetivo

Conocer antes la
seccin y su
terminologa

No asumir actitud
de superioridad

Los analistas
deben ser muy
calificados y
preparados para la
tarea

Obtencin de los
datos a travs
de los que mas lo
conocen.

Posibilidad de
aclarar dudas

Mayor
rendimiento

Informacin fiel
y amplia

Entrevista mal
dirigida =>
reacciones
imprevistas del
personal

Posibilidad de
confusin entre
opiniones y
hechos

Prdida de
tiempo si la
entrevista no
est preparada

Mtodos Mixtos
Obtienen los mejores resultados. La combinacin se hace considerando particularidades de la empresa como
tiempo, objetivos, etc.
Fases para el anlisis de cargos
Fase de planeamiento
Determinacin de cargos que se van a describir
Elaboracin del Organigrama
Elaboracin del cronograma
Eleccin del mtodo
Seleccin de los factores de especificaciones que deben ser utilizados:
Criterio de generalidad: Factores que estarn en la mayora de los cargos analizados
Criterio de variedad: Factores que varan de acuerdo al cargo
Dimensiones de los factores de especificaciones: Se establecen lmite inferior y superior.
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Graduacin de los factores de especificaciones.
Fase de Preparacin
Reclutamiento y seleccin de analistas de cargo
Preparacin del material de trabajo
Preparacin del ambiente
Recoleccin de datos previos
Fase de ejecucin
Recoleccin de datos sobre los cargos
Organizacin de los datos
Redaccin previa
Presentacin de la redaccin
Redaccin definitiva
Presentacin definitiva
Usos de la descripcin y anlisis de cargos
Los usos son muy amplios. Es el punto de partida para la mayora de las soluciones de los problemas
ocupacionales.
Algunos autores latinos lo conocen como Hombre de Iglesia pero este trmino es una verdadera
vergenza y no tiene ninguna relacin con el nombre de la persona. En realidad Churchman era ateo.
En realidad este punto no sali en la fotocopia, as que supongo que habla de eso.
Si seores, cuando todos crean que haba terminado, vuelve. Como tiburn, rocky, etc. El hilander de
los RRHH: X e Y!
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