Revista 2 02

Revista
Empresa y Humanismo
2
Vol. V, n 2/02
Insti tuto Empresa y Humani smo
U n i v e r s i d a d d e N a v a r r a
Revista Empresa y Humanismo
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LIBROS: Alvira, Rafael (1997), La razn de ser hombre, Rialp,
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ARTCULOS: Caldern, Reyes (1981), Las races de la eco-
noma, Revista de Filosofa y Economa, n 86, p. 191.
CONTRIBUCIONES: Vlaz, Ignacio (1999), Tipologa de la
motivacin, en Cruz, J. y Llano, A. (eds), El ser humano, Pam-
plona, Eunsa, pp. 45-56.
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ARTCULOS
El desafo de la interdisciplinariedad: dificultades y logros
Evandro Agazzi ....................................................................241
La relacin entre economa y poltica: la realizacin personal
Javier Aranzadi del Cerro ......................................................253
tica en las organizaciones sanitarias
Guillermo Daz Pintos...........................................................285
El conocimiento, base del desarrollo de la persona y de la
empresa
Santiago Garca Echevarra ...................................................307
Caracterologa del directivo al inicio del siglo XXI
Carlos Llano Cifuentes ...........................................................321
La valoracin trascendente de la actividad econmica
Jos Morales...........................................................................345
Algunas posibles consecuencias del desarrollo de Internet
Alejandro Navas ....................................................................371
Josemara Escriv de Balaguer. Emprendedor y empresario
universal
Jorge Peirano Basso ................................................................387
NDICE
La salud mental del empresario

Aquilino Polaino-Lorente.......................................................411
Flujos y lugares. Algunas consecuencias espaciales de la
nueva economa
Victoriano Sainz Gutirrez ....................................................447
El Opus Dei como empresa humana y sobrenatural
Enrique de Sendagorta ...........................................................469
El peso de los valores en la Gestin del Conocimiento
Iaki Vlaz, Alfonso Corrales y Marta Ms .............................481
RECENSIONES
Ricardo F. Crespo (2000), Liberalismo econmico y libertad.
Ortodoxos y heterodoxos en las teoras econmicas actuales, por
Hctor Ghiretti ....................................................................513
Manuel Castells (2001), La Galaxia Internet. Reflexiones
sobre Internet, empresa y sociedad, por Guido Stein ................521
Pierpaolo Donati e Ivo Colazzi (eds.) (2002), Religione,
societa civile e stato: quale progetto?, por Cecilia Soler ............527
Alejandro Llano (2002), La vida lograda, por Guido Stein...531
Alejo Jos G. Sison, Joan Fontrodona e Iaki Vlaz (2002),
Tras la euforia. Gua tica para directivos en la nueva economa,
por Guido Stein...................................................................535
PUBLICACIONES DEL INSTITUTO ........................................ 539
ARTCULOS
a.
LO QUE LA INTERDISCIPLINA-
RIEDAD NO ES
D
ESDE HACE unos
treinta aos, la inter-
disciplinariedad se
puso muy de moda sobre todo
en el mundo de la enseanza,
ya que muchos vieron en ella
el remedio para superar la cri-
sis de motivacin que afectaba
a los estudiantes. El diagns-
tico fue que los jvenes no te-
nan inters en las disciplinas
debido a dos razones funda-
mentales: que sus contenidos
eran viejos y obsoletos, y que
no encontraban un inters in-
telectual en el horizonte deli-
mitado y cerrado de las diver-
sas disciplinas. Por el lo, se
busc el remedio en dos direc-
ciones: privilegiando la actua-
lidad como contenido tem-
tico de la enseanza y ha-
ciendo propaganda de la inter-
EL DESAFO DE LA
INTERDISCIPLINARIEDAD:
DIFICULTADES Y LOGROS
1
EVANDRO AGAZZI*
La interdisciplinariedad no es lo opuesto al estudio disciplinar. Por el contrario, se
trata de un planteamiento que, frente a problemas complejos, trata de poner en dilogo
varias pticas disciplinares y especficas con el fin de alcanzar una comprensin ms
profunda a travs de la sntesis de sus diferentes aportaciones. Por eso el trabajo inter-
disciplinar exige condiciones metodolgicas muy precisas y rigurosas.
Palabras clave: interdisciplinariedad, complejidad, sntesis, unidad.
* Evandro Agazzi es Catedrtico de Filosofa de la Universidad de Gnova.
disciplinariedad, como mtodo
que deba sustituir la costum-
bre tradicional de ensear de
modo separado las disciplinas.
Ambas soluciones fracasaron.
En ocasiones, la actualidad
puede despertar un verdadero
inters si afecta a algn pro-
blema genuinamente serio y
estimulante. Si no es as, slo
alcanza a despertar una curio-
sidad superficial y efmera.
Ms grave fue la equivocacin
a propsito de la interdiscipli-
nariedad, ya que se concibi
como un rechazo del estudio
disciplinar, como su opuesto, y
por esta razn se entendi a
menudo como un discurso ge-
nrico (ms que general), en el
que se evitaba profundizar en
nociones que habran reque-
rido un conocimiento serio y a
veces laborioso de contenidos
disciplinares especficos. A
fin de cuentas, aunque esta
prctica pedaggica resultara
cmoda a algunos profesores y
alumnos perezosos, se revel
incapaz no slo de producir
logros en el crecimiento del
saber de los alumnos, sino
tambin de ganar su inters: se
aburran tanto como antes.
Estos resultados frustrantes
se debieron a una manera radi-
calmente equivocada de consi-
derar la interdisciplinariedad,
y tambin a la ignorancia de
las motivaciones y condiciones
que la caracterizan. En primer
lugar hay que decir que s es
correcto reaccionar contra una
visin cerrada de las diferentes
disciplinas, puesto que el sen-
tido de cada una de ellas no se
capta sin relacionarlas con un
horizonte ms amplio de co-
nocimientos y de experiencia
existencial, pero tambin es
verdad que cada disciplina
ofrece conocimientos objetivos
que tienen una validez intrn-
seca y entran en la construc-
cin de un saber personal y co-
lectivo. Por consiguiente, hay
que rechazar la concepcin de
que la interdisciplinariedad
est en anttesis o en contra-
posicin con el saber discipli-
nar: no hay verdadera interdis-
ciplinariedad sin disciplinas.
Sin embargo, no quiere decir
esto que para realizar la inter-
disciplinariedad sea suficiente
con poner en contacto los
discursos de diferentes disci-
plinas, sino que se trata de al-
canzar un discurso comn, y
esto es muy difcil. Cuntas
veces, al consultar las actas de
congresos que pretenden ser
interdisciplinares nos damos
cuenta de que cada ponencia
desarrolla su discurso privado,
utilizando su lenguaje tcnico
EVANDRO AGAZZI
aa
Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 2/02, pp. 241-242
y sus criterios de validez, sin
ser capaz de dialogar con las
dems. Frente a estas secuen-
cias de cuadros disciplinares
meramente puestos uno al
lado del otro nos ocurre a me-
nudo que no entendemos casi
nada de muchos de ellos y que
nos sentimos ms desorienta-
dos que enriquecidos.
LAS MOTIVACIONES DE LA
INTERDISCIPLINARIEDAD
L
A IMPORTANCIA de la
interdisciplinariedad
es un descubrimiento
relativamente reciente que se
ha producido dentro de con-
textos prctico-operativos,
cuando la gestin eficaz de
una empresa ha requerido la
coordinacin finalizada y or-
ganizada de un amplio con-
junto de competencias, cono-
cimientos e informaciones con
el fin de tomar decisiones co-
rrectas. Por ello, algunos auto-
res colocan las races de la in-
terdisciplinariedad en la guerra
moderna, que (sobre todo des-
pus de la Segunda Guerra
Mundial) ha mostrado inequ-
vocamente que no es sufi -
ciente contar con la fuerza de
los ejrcitos, sino que tambin
es necesario coordinar un con-
junto muy complejo de planes
en la industria, las comunica-
ciones, la bsqueda de infor-
macin, la propaganda, el de-
sarrollo de nuevas tecnologas,
todo ello con el fin de llevar a
cabo la guerra del mej or
modo. Fuera de este contexto
particular, la misma necesidad
se ha impuesto en todas las ac-
tividades en las que un pro-
yecto de gran tamao exige
que se tome en cuenta un aba-
nico muy amplio de elementos
de juicio, proporcionados por
competencias a veces muy es-
pecializadas, pero que deben
ser evaluados y comparados
por alguien (persona o grupo)
que no es ms experto que los
dems en un determinado sec-
tor, pero que s tiene que ser
capaz de realizar la sntesis de
los diferentes elementos y lle-
gar a la decisin correcta. Con
esto hemos visto que la moti-
vacin de la interdisciplinarie-
dad reside en la presencia de
un problema complejo que exige
la utilizacin de mucha infor-
macin que, necesariamente es
ofrecida por fuentes especializa-
das. Esa informacin debe re-
sultar tambin comunicable
gracias a una forma intersecto-
rial de codificacin que per-
mita ofrecer un programa de
solucin para dicho problema.
Resulta entonces muy claro,
EL DESAFO DE LA INTERDISCIPLINARIEDAD: DIFICULTADES Y LOGROS
a
por un lado, que la interdisci-
plinariedad no puede pensarse
como contraposicin a la espe-
cializacin, sino como una ar-
monizacin de varias especia-
lizaciones para la comprensin
y solucin de un problema. En
los ejemplos mencionados los
problemas eran de tipo prc-
tico, pero el mismo discurso se
aplica sin dificultad a los pro-
blemas eminentemente cog-
noscitivos. Podemos incluso
decir que en el campo del co-
nocimiento la interdisciplina-
riedad ofrece un camino para
superar aquella fragmentacin
del saber que la especializacin
parece hacer inevitable, permi-
tindonos conseguir una cierta
unidad del saber, no como re-
duccin a la identidad sino
como toma de conciencia de la
complejidad de las realidades
que nos rodean. La verdadera
comprensin de esta compleji-
dad consiste en tener en
cuenta las diferencias y, al
mismo tiempo, comprender las
razones y el sentido de que es-
tn juntas y relacionadas. Aqu
encontramos una segunda mo-
tivacin de la interdisciplina-
riedad, que no se confunde
con la multidisciplinariedad y
la transdisciplinariedad, ya
que, aunque tienen su validez
y sus campos de aplicacin,
son cosas diferentes.
LAS CONDICIONES DE LA
L
A ESPECIALIZACIN
no es un mal necesario,
dependiente de los
avances del conocimiento
(como si nos fuera impuesta
porque la enorme cantidad de
nociones que constituyen el
patrimonio del saber no puede
caber dentro de una sola ca-
beza). Esta razn cuantita-
tiva es bastante superficial y
no puede ocultar el hecho mu-
cho ms profundo de que la
especializacin es una condi-
cin necesaria para el conoci-
miento cientfico, entendido
en su sentido ms amplio y
moderno: es decir, como cono-
cimiento objetivo y riguroso. En
efecto, cada disciplina cient-
fica (sea ciencia natural o hu-
mana) se caracteriza por con-
siderar el mundo de las cosas
desde un nico punto de vista
particular, concentrando su
enfoque sobre unos pocos
atributos de las cosas y de-
jando fuera de su campo de in-
vestigacin todos los dems
(propiedades y relaciones de
cada cosa). Por consiguiente,
los conceptos que expresan di-
EVANDRO AGAZZI
a
chos atributos y los predicados
que traducen estos conceptos a
un determinado lenguaje son
tambin especializados, as
como los procedimientos ope-
rativos que permiten controlar
directamente la validez de las
proposiciones de una determi-
nada disciplina. stos consti-
tuyen una parte muy impor-
tante de la metodologa de cada
ciencia; la otra consiste en la
determinacin de los procedi-
mientos lgicos que se utilizan
para organizar el conoci-
miento, para establecer indi-
rectamente la validez de pro-
posiciones que no se pueden
averiguar directamente, para
ofrecer explicaciones y cons-
truir teoras. En pocas pala-
bras, cada disciplina se carac-
teriza por una especificidad de
conceptos, lenguaje, mtodos y
lgicas. Si la interdisciplinarie-
dad fuera una propuesta para
eliminar estas condiciones y,
por ejemplo, para obligar a
cada disciplina a servirse ni-
camente de conceptos, mto-
dos y tipos de argumentos uti-
lizados en el lenguaje comn,
ello nos obligara a renunciar a
las aportaciones cognoscitivas
de las diferentes ciencias y
todo quedara reducido a aquel
discurso vago, genrico y su-
perficial del que he hablado
ms arriba. El verdadero desa-
fo de un estudio interdiscipli-
nar consiste, por un lado, en
tomar como punto de partida
las diferentes disciplinas, res-
petando su especificidad de
conceptos, mtodos y lgicas y,
por otro, en trabajar para que
todo ello no resulte una ba-
rrera para la comunicacin. Se
puede ver entonces que la difi-
cultad ms seria para el estu-
dio interdisciplinar no consiste
en el hecho de albergar en
una sola cabeza muchos co-
nocimientos diferentes, sino
en el esfuerzo de comprender el
sentido especial de ciertos
conceptos, de acostumbrarse a
ciertos tipos de racionalidad
particulares. Se trata de una
tarea difcil, pero no imposible
(se parece al esfuerzo de
aprender un nuevo idioma),
que puede aportar logros muy
importantes. No slo porque
nos permite conocer ms sino
tambin porque nos lleva a co-
nocer mejor, ya que nos volve-
mos capaces de captar ms as-
pectos de cierta realidad, de
explorar en profundidad su ri-
queza y de apreciar adecuada-
mente su complejidad.
La unidad del saber tiene
sentido porque el saber mismo
es un sistema cuyas partes se
intercomunican y se relacionan
a
mutuamente. Cada sector del
saber concierne a aspectos par-
ticulares de una realidad que es
en s misma compleja. Dicha
unidad viene exigida en primer
lugar por la unidad misma de
la cosa que estamos investi-
gando y queremos comprender:
para comprenderla empeza-
mos considerndola bajo un
cierto punto de vista, luego
nos damos cuenta de que ste
no es exhaustivo y abrimos
uno nuevo. A veces vemos que
un determinado punto de vista
es fecundo, pero exige un gran
esfuerzo de profundizacin;
por ello pasamos a otro punto
de vista incluido en el anterior,
aunque ms delimitado. La
pluralidad de las disciplinas y
de sus ramas sectoriales nace a
partir de una exigencia unita-
ria de comprensin, y sta es
precisamente la dinmica co-
rrecta de la interdisciplinarie-
dad.
EL CONOCIMIENTO COMO
SNTESIS
E
S T CLARO que la
unidad de una cosa no
garantiza por s misma
la unidad de su conocimiento:
sta debe realizarse en el sujeto,
en el sentido de que l tiene
que ser capaz de realizar la sn-
tesis de lo que ha logrado
aprender mediante el anlisis
especializado. Ahora bien, pre-
cisamente porque un sujeto in-
dividual casi nunca se encuen-
tra en condiciones de realizar
esta sntesis con sus solas fuer-
zas (por lo menos en el caso de
realidades complejas) se pre-
senta la oportunidad de esta-
blecer un coloquio entre dife-
rentes disciplinas, es decir, de
intentar un estudio interdisci-
plinar. Para que este esfuerzo
tenga sentido no se requiere
que nos lleve a una compren-
sin total de la cosa investi-
gada (es inevitable que mu-
chos de sus aspectos queden
inexplorados y parcialmente
oscuros): la bsqueda de la
verdad siempre es una empresa
inacabada, lo que no impide
reconocer que ciertos resulta-
dos estn bien establecidos en
su parcialidad. Hay que desta-
car, de todas maneras, que el
espritu de sntesis del que es-
tamos hablando no debe con-
fundirse con aquella actitud
globalizante y espontnea
que imagina captar la cosa en
s misma sin detenerse en el
aburrido esfuerzo de anlisis.
Al contrario, la sntesis que se
necesita es el resultado de una
reconstruccin en la que los
EVANDRO AGAZZI
a6
elementos analticos encuen-
tran su lugar y su sentido.
Hay que aadir tambin que
un trabajo interdisciplinar se-
rio no puede llevarse a cabo
sin la disponibilidad de cono-
cimientos suficientemente ri-
cos en sectores diferentes, ya
que la condicin indispensable
para desarrollar un coloquio es
que los interlocutores se en-
tiendan recprocamente, lo que
significa que cada uno de ellos
pueda comprender con sufi-
ciente claridad el sentido de las
perspectivas de los dems,
aunque no siempre pueda co-
nocer los detalles de los resul-
tados alcanzados en cada una
de las disciplinas. En esto con-
siste la dificultad quiz ms
seria del trabajo interdiscipli-
nar, en cuanto que requiere al-
canzar una cierta familiaridad
con campos de conocimiento
diferentes del propio. No con
todos, pero s con aquellos que
estn concretamente implica-
dos en la investigacin inter-
disciplinar en la que nos com-
prometimos. Una vez ms, no
se trata de huir de la especiali-
zacin, sino de vol verse un
poco competentes, sin ser es-
pecialistas, en diversos sectores
del saber. Esto no resulta tan
fcil dentro de la mentalidad y
de las condiciones ambienta-
les de nuestro tiempo: si los
investigadores quieren alcanzar
los resultados nuevos que la
comunidad cientfica exige
para reconocer su dignidad
profesional, tienen que trabajar
duro sobre problemas muy de-
tallados. sta es una situacin
cultural que empieza a cambiar
paulatinamente, ya que en el
mundo cientfico el tema de la
complejidad se vuelve cada da
ms actual e interesante. De
hecho, existen ya programas de
investigacin efectivamente in-
terdisciplinares.
LA METODOLOGA DE LA
N
O TENDRA mucho
sentido tratar de
proponer algo as
como un mtodo de la inter-
disciplinariedad, tal como se
acostumbra a hacer con los
mtodos de investigacin en
las diferentes disciplinas cien-
tficas. Lo que vamos a propo-
ner son algunas sugerencias
generales para un desarrollo
eficaz del estudio interdiscipli-
nar, es decir de un proyecto de
investigacin interdisciplinar.
Estas sugerencias sern, en
realidad, consecuencias prcti-
cas de los planteamientos dis-
cutidos ms arriba.
a,
Un proyecto concreto de in-
vestigacin interdisciplinar
debe nacer a partir de un pro-
blema de comprensin de una
realidad compleja (tomando el
concepto de realidad en su
sentido ms amplio). Se presu-
pone, por tanto, la compren-
cin exacta del problema y de
los diferentes aspectos que re-
quieren la cooperacin de cier-
tas disciplinas bien definidas
para analizarlo y entenderlo.
Esto significa que resulta muy
estril cualquier propsito de
hacer un trabajo interdiscipli-
nar en fro, es decir, princi-
palmente como deseo de utili-
zar esa metodologa de trabajo
porque es muy recomendada y
moderna, y ponerse a la bs-
queda de un tema que per-
mita trabajar juntas a todas
las personas de buena voluntad
que quieran participar en ese
trabajo. Desgraciadamente, as
se ha concebido y practicado a
menudo la interdisciplinarie-
dad en la enseanza, con fru-
tos muy pobres. Al contrario,
si un proyecto interdisciplinar
surge porque se ha identifi-
cado un problema interesante,
es casi inevitable que ese inte-
rs se deba a que es complejo.
Su examen indicar de manera
natural cules son las (pocas)
disciplinas que pueden contri-
buir a iluminarlo verdadera-
mente.
Una vez que se haya acotado
el problema y el conjunto de
disciplinas llamadas a coope-
rar, ser necesario explicitar las
diferencias en la perspectiva
que cada una vaya a adoptar.
En un primer momento se
tendr la impresin de que los
diferentes discursos disciplina-
res hablan de cosas diferen-
tes, pero un poco de perseve-
rancia y, sobre todo, de dispo-
nibilidad para escuchar y tra-
tar de entender el discurso de
los dems nos llevar a darnos
cuenta de que se est ha-
blando de diferentes aspectos
de la misma cosa; con ello se
habr comprendido por qu el
problema es complejo y en qu
consiste su complejidad. Algu-
nas condiciones fundamenta-
les para llevar a cabo esa tarea
son:
a) Especificar los diferentes
criterios que cada disciplina
utiliza para recabar los datos.
b) Explicitar el contexto te-
rico que cada disciplina acepta
para explicar los datos.
c) Definir de manera muy
clara el significado de los con-
ceptos utilizados en cada disci-
plina, relacionndolos con su
contexto terico y con sus cri-
EVANDRO AGAZZI
a
terios de acceso a los datos,
para evitar que un mismo tr-
mino tenga distinto significado
en disciplinas diferentes.
d) Darse cuenta de que cada
disciplina utiliza procedimientos
lgicos que, sin dejar de ser ri-
gurosos, no coinciden con el
tipo de lgica adoptado por
otras disciplinas.
Una vez satisfechas estas
condiciones preliminares
puede empezar el dilogo in-
terdisciplinar, en el que cada
disciplina ve el problema
desde su punto de vista o
dentro de su propia ptica.
Es sta una etapa pluridiscipli-
nar, aunque suficientemente
avanzada, pues ya se han
puesto ciertas condiciones
para comparar los diferentes
discursos y, al mismo tiempo,
se ha aceptado que cada dis-
curso disciplinar es vlido,
pero parcial.
La transicin hacia una ver-
dadera visin interdisciplinar
ocurre cuando, dentro de cada
disciplina, se despierta una re-
flexin filosfica que lleva a
percibir una exigencia de uni-
dad, es decir a no considerar su
propio discurso como cerrado
y autnomo, sino como una
voz especfica dentro de un
concierto. Hemos dicho que se
trata de una reflexin filosfica,
y esto se justifica considerando
que es filosfico (y ms preci-
samente epistemolgico) el tra-
bajo mediante el cual se asegu-
ran las condiciones prelimina-
res discutidas arriba, as como
la toma de conciencia de la
parcialidad de las diferentes
pticas disciplinares respecto
al punto de vista de la totali-
dad. Es tambin de ndole fi-
losfica la capacidad herme-
nutica que se necesita para
interpretar dentro del propio
lenguaje, sin traicionar su sen-
tido, los discursos de las otras
disciplinas. El uso sabio de
esta actitud hermenutica per-
mite un intercambio continuo
de un discurso a otro que eli-
mina poco a poco las equivo-
caciones. La verdadera equi-
vocacin se encontraba al ini-
cio, cuando todos crean que
hablaban el mismo discurso,
mientras que en realidad usa-
ban las mismas expresiones
con sentidos diferentes. Las
equivocaciones desaparecen
cuando cada uno trata de en-
tender, reformulndolo den-
tro del propio, el discurso de
los otros, sin pretender que
esta reformulacin sea equiva-
lente a una traduccin per-
fecta.
a
Una ayuda importante
puede derivar de un cierto es-
fuerzo de formalizacin de los
puntos ms importantes de
cada discurso disciplinar, ya
que ello permitira poner en
evidencia ciertas homologas es-
tructurales entre los resultados
de algunas disciplinas. Homo-
logas que pueden revelarse
como analogas cuando la
identidad formal (parcial) se
enriquezca con detalles rela-
cionados con los contenidos
especficos de los diversos sa-
beres. Es ste el camino que
conecta la interdisciplinarie-
dad con la transdisciplinarie-
dad, de la que no vamos a ocu-
parnos aqu.
Todo este camino nos lleva
a la sntesis en la que culmina
el trabajo interdisciplinar. sta
no puede concebirse como la
propuesta de una especie de
imagen global definitiva, sino
como la superacin de la uni-
lateralidad de las pticas parti-
culares, la conciencia de su ca-
rcter limitado y, al mismo
tiempo, la capacidad de poner-
las en armona gracias a ciertas
posibilidades de intertraduc-
cin, a la existencia de interco-
nexiones, de homologas y
analogas. Todo esto aumenta
nuestra capacidad de com-
prender la cosa que estudia-
mos, sin la pretensin de aca-
barla: el trabajo interdiscipli-
nar nunca se cumple comple-
tamente; puede considerarse
razonablemente terminado
cuando se hayan alcanzado los
objetivos deseados (por eso el
estudio interdisciplinar incluye
un elemento pragmtico,
como cualquier trabajo, aun-
que se trate de un trabajo cuyo
fin es un conocimiento).
OTROS LOGROS DEL TRABAJO
INTERDISCIPLINAR
Q
UEREMOS termi nar
indicando al gunos
logros que la inter-
disciplinariedad asegura desde
el punto de vista de la forma-
cin intel ectual y cul tural .
Muchos estn convencidos de
que el trabajo del especialista
es serio, duro y difcil, y es
verdad, pero es tambin ver-
dad que es cmodo, en el
sentido de que consiste en uti-
lizar mtodos bien conocidos
y garantizados, obrando en
sectores respetados, siguiendo
reglas y prcticas que no nece-
sitan discutirse crticamente.
Por el contrario, el trabajo in-
terdisciplinar requiere una ac-
titud de comparacin y dilogo
mucho ms desarrollada, no
slo al inicio, sino tambin al
EVANDRO AGAZZI
ac
trmino del trabajo ya que,
como hemos visto, la sntesis
interdisciplinar queda siempre
abierta y es problematizable.
Adems, acostumbrarse a
considerar y valorar puntos de
vista diferentes constituye una
verdadera experiencia intelec-
tual muy positiva en s misma
y fructuosa en diversas cir-
cunstancias. Al mismo
tiempo, la conciencia del ca-
rcter limitado de cada saber y
de la imposibilidad de atri-
buirle un sentido sin traspasar
sus fronteras alimenta el esp-
ritu crtico y la bsqueda de la
sabidura. Esto ocurre porque,
como hemos visto, la metodo-
loga interdisciplinar impone
la toma de conciencia de los l-
mites y condiciones de validez
de cada saber. Ello implica,
por un lado, trascender hacia
horizontes ms ricos y com-
plejos y, por otro, profundizar
en el anlisis de hechos y si-
tuaciones, tambin prcticos y
existenciales, que en un pri-
mer momento no se haban
presentado como dignos de
nuestro inters. Por estas ra-
zones, la interdisciplinariedad
puede revelarse como una im-
portante experiencia existencial
en la que el hombre se acos-
tumbra a buscar una com-
prensin de la realidad y de s
mismo, que le sirva en un sen-
tido autntico: es decir, para
dar a su vida un significado
ms pleno y verdadero.
a.
1 Texto oral del seminario de profeso-
res impartido en el Departamento de
Filosofa de la Universidad de Navarra
el 14 marzo 2002 en el marco del pro-
yecto de investigacin Interdisciplina-
riedad desde la filosofa de la ciencia.
EVANDRO AGAZZI
aa
NOTAS
a
1. INTRODUCCIN
U
NO DE LOS GRANDES
debates que se est
generando a comien-
zos del siglo XXI es la refor-
mulacin del concepto de per-
sona para emprender las refor-
mas sociales. Se busca una base
lo ms amplia posible para
analizar las relaciones entre las
personas, sus fines y los medios
que la sociedad ofrece para sus
acciones, y el papel del Estado
como regulador de la sociedad.
Poco a poco se va generali-
zando una visin del hombre
como ser creativo, con posibili-
dades de accin a realizar. Se
buscan nuevas concepciones de
* Javier Aranzadi es profesor de Teora Econmica de la Universidad Autnoma de Madrid.
LA RELACIN ENTRE
ECONOMA Y POLTICA: LA
REALIZACIN PERSONAL
JAVIER ARANZADI DEL CERRO*
La realidad del siglo XXI demanda modelos tericos de mayor riqueza para com-
prender la creciente complejidad social. En este artculo se parte de la Escuela Austriaca
de Economa, principalmente de Hayek y Mises, para superar la visin positivista im-
perante en las Ciencias Sociales, sobre todo en la Economa, basada en una Antropolo-
ga que reduce al hombre a una conciencia individual y autosuficiente, orientada al
dominio del mundo material mediante la ciencia y la tcnica. El autor argumenta que
el hombre no es slo algo indiviso, sino que en su propia esencia tiene algo que le vierte
a las otras personas. Su vida es ser-con. Ser con otras personas, ser con las cosas dotadas
de sentido, lo que llamamos cultura, y ser consigo mismo. Esta apertura a la realidad
muestra la relacin entre sociedad, cultura e individuo. Relacin que es bsica para
comprender que la realidad econmica, en su fundamento, no trata sobre cosas y objetos
materiales. Trata sobre los hombres, sus apreciaciones y, consecuentemente, las acciones
que de ellas se derivan.
Palabras clave: Escuela Austriaca de Economa, instituciones sociales, cultura, ac-
cin humana, realizacin personal.
la sociedad, de la cultura y del
Estado para incrementar las
posibilidades de accin de las
personas. Dentro de la econo-
ma, ha sido la Escuela Aus-
triaca de Economa la que ha
desarrollado en profundidad el
papel activo y creativo de la
persona, como pieza nuclear de
nuevos modelos que arrojan
luz sobre la organizacin
social
1
. El enfoque de la Es-
cuela Austriaca manifiesta la
gran complejidad de la realidad
que se estudia. Si empezamos
por reconocer el carcter din-
mico de la vida humana, habr
que predicar el mismo dina-
mismo de todas las realidades
originadas por el hombre. En
este enfoque, la sociedad, la
cultura y el Estado se conciben
como realidades dinmicas
2
. Al
partir de accin humana como
base para afrontar los estudios
sociales se constata el dina-
mismo de la sociedad. De esta
manera, la capacidad transfor-
madora e instrumental del
hombre, que es el mbito de la
economa, se inserta en una te-
ora general de la accin.
Ahora bien, toda persona
que acta no lo hace en el va-
co, sino que parte de un medio
social. En este artculo vamos a
tomar el concepto de poltica
en su sentido ms amplio, que
coincide con el originario. Al
formular Aristteles, en la l-
tima pgina de la tica a Nic-
maco, el programa de la Pol-
tica, advierte que su propsito
es llevar a la mayor perfeccin
posible la filosofa de las cosas
humanas
3
. Y es que la plis es
una cosa natural al hombre; es
una realidad propia del hom-
bre. O, dicho en otras palabras,
el hombre es por naturaleza un
animal social
4
. Por lo tanto, en
nuestro estudio, el trmino
poltica se refiere al medio
social, es decir, a la sociedad y a
la cultura. Es necesario recupe-
rar el concepto primigenio de
la poltica porque, como seala
Rothbard, a partir del correcto
dictum de Aristteles de que el
hombre es un animal social y
de que su naturaleza se desen-
vuelve mejor en un clima de
cooperacin social, los clsicos
se deslizaron ilegtimamente
hacia la identificacin virtual
de la sociedad, con el Estado
y consideraban, por consi-
guiente, al Estado como el lu-
gar principal de las acciones
virtuosas
5
. Nuestro objetivo es
recuperar el marco originario
economa-poltica para enten-
der cmo la persona busca cultu-
ralmente medios de accin en la
sociedad para integrarlos en sus
proyectos. Obviamente, en este
JAVIER ARANZADI DEL CERRO
a
marco aparece perfectamente
definida la relacin, difcil pero
inevitable, entre Estado y so-
ciedad, aunque no vamos a tra-
tarla directamente en nuestro
estudio. Nuestro desarrollo se
va centrar en tres puntos: 1)
Especificar los conceptos an-
tropolgicos necesarios para
entender la ntima conexin,
dentro de una teora de la ac-
cin, entre economa y poltica.
2) Explicar el dinamismo de la
transmisin cultural en la so-
ciedad. La relacin entre per-
sona-sociedad-cultura nos
permitir entender el medio
de operaciones de la persona.
3) Por ltimo, nos centraremos
en la forma en que la persona
integra los medios para la con-
secucin de los fines. Analiza-
remos cmo la funcin empre-
sarial, tal como ha sido desa-
rrollada por la Escuela Aus-
triaca, es la capacidad de ges-
tin e integracin de informa-
cin en proyectos.
2. LAS CATEGORAS
ANTROPOLGICAS
BSICAS
La funcin empresarial
L
A ESCUELA Austriaca
ha desarrollado el con-
cepto de empresariali-
dad como pieza clave para ex-
plicar el carcter creativo de la
accin humana. Dicho con-
cepto de empresarialidad no
est limitado a cierto grupo de
personas. Adquiere el carcter
de funcin que cualquier per-
sona realiza al actuar. Mises
afirma en La Accin Humana:
la economa, al hablar de em-
presarios, no se refiere a perso-
nas, sino a una determinada
funcin. Esta funcin no es pa-
trimonio exclusivo de una clase
o grupo; se halla presente en
toda accin y acompaa a todo
actor. Al incorporar esa funcin
en una figura imaginaria, em-
pleamos un recurso metodol-
gico. El trmino empresario, tal
como lo emplea la teora aus-
triaca, significa: individuo ac-
tuante contemplado exclusiva-
mente a la luz de la incerti-
dumbre inherente a toda activi-
dad. Al emplear este trmino
no debe olvidarse que cualquier
accin se halla siempre situada
en el devenir temporal y que,
por lo tanto, implica especula-
cin. Los capitalistas, los terra-
tenientes y los trabajadores, to-
dos ellos, son necesariamente
especuladores. Tambin el con-
sumidor especula cuando prev
anticipadamente sus futuras
necesidades. Son muchos los
errores que pueden cometerse
en esa previsin del futuro
6
.
LA RELACIN ENTRE ECONOMA Y POLTICA: LA REALIZACIN PERSONAL
a
En este ltimo prrafo apa-
recen citados todos los elemen-
tos que conforman la accin:
proyeccin futura, historicidad
de la persona, valoracin y
error. La persona, por el hecho
de ser actor de su propia vida,
anticipa, evala y yerra. Si he-
mos partido del hombre de
carne y hueso para estudiar el
comportamiento econmico, la
clave para su comprensin est
en que tengamos claro a qu
nos referimos cuando hablamos
de la capacidad empresarial del
hombre. Kirzner define la em-
presarialidad pura como ese
elemento de perspicacia (alert-
ness) hacia posibles fines nue-
vos y provechosos y hacia posi-
bles nuevos recursos disponi-
bles
7
. El trmino original
alertness se ha traducido como
perspicacia o alerta. En otro
prrafo se utiliza la segunda
acepcin para definir la empre-
sarialidad pura como: estar
alerta a las oportunidades hasta
entonces ocultas
8
. Es este con-
cepto empresarial el que hace
que la accin sea algo activo,
creador y humano. La percep-
cin del sistema de fines y me-
dios no es otra cosa que el re-
sultado de la actividad empre-
sarial de la persona. Como se-
ala Kirzner: una vez que se
percibe el elemento empresarial
en la accin humana ya no se
puede interpretar la decisin
como un mero clculo, algo ca-
paz, en principio, de obtenerse
por la simple manipulacin
mecnica de los datos o ya to-
talmente contenido en estos
datos. Nos vemos obligados a
reconocer que la decisin hu-
mana no se puede explicar pu-
ramente en trminos de maxi-
mizacin de una reaccin pa-
siva que toma la forma de
adoptar el mejor curso de ac-
cin, segn lo marcan las cir-
cunstancias
9
.
Este desarrollo nos va a per-
mitir explicar la relacin que
existe entre accin individual y
poltica en sentido amplio, es
decir, la sociedad y la cultura, ya
que el mbito de aplicacin de
la empresarialidad pura es toda
la realidad que rodea al hom-
bre. Cualquier cosa que suscite
la atencin del actor se puede
convertir en una posibilidad su-
gerente y en un proyecto atrac-
tivo. Esta capacidad humana es
el elemento que nos permite
centrarnos en un aspecto social
fundamental: las interrelaciones
sociales. De esta manera, si nos
centramos en la accin, pode-
mos definir la sociedad, si-
guiendo al profesor Huerta de
Soto, como: un proceso (o sea,
una estructura dinmica) de tipo
a6
espontneo, es decir, no dise-
ado conscientemente por na-
die; muy complejo, pues est
constituido por miles de millo-
nes de personas con una infi-
nita variedad de objetivos, gus-
tos, valoraciones y conocimien-
tos prcticos; de interacciones
humanas (que bsicamente son
relaciones de intercambio que
en muchas ocasiones se plas-
man en precios monetarios) y
siempre se efectan segn unas
normas, hbitos o pautas de
conducta, movidas todas ellas
por la fuerza de la funcin em-
presarial; que constantemente
crea, descubre y transmite in-
formacin, ajustando y coordi-
nando de forma competitiva los
planes contradictorios de los
individuos
10
. Tan rica defini-
cin se centra en el problema
fundamental que ha de resolver
todo marco socio-cultural: per-
mitir el desarrollo de las perso-
nas que viven en l.
El mbito de actuacin de la
funcin empresarial
Se considera que los trabajos
que originaron el estudio de la
informacin por parte de la Es-
cuela Austriaca son los famosos
artculos de Hayek Economics
and Knowledge y The Use of
Knowledge in Society
11
. En
estos artculos, Hayek defini
por primera vez el problema
econmico por excelencia: la
coordinacin de los individuos
en las interacciones sociales
12
.
Problema que no se origina por la
problemtica tcnica de la combi-
nacin de los factores productivos
en una sociedad con divisin del
trabajo, sino por la divisin entre
todos los miembros de la sociedad
de la informacin relevante para
la resolucin del problema econ-
mico. Por lo tanto, el problema
econmico se centra en explicar
cmo cada persona crea y des-
cubre la informacin que es re-
levante en el ejercicio de su
funcin empresarial
13
. En otras
palabras, se trata de estudiar la
actividad que desarrolla la fun-
cin empresarial en la percepcin
proyectiva de los medios y los fi-
nes.
En un artculo titulado,
Knowledge Problems and
their Solutions: Some Relevant
Distinctions
14
, Kirzner afirma
que si queremos ampliar el m-
bito de la empresarialidad pura
a las instituciones sociales tene-
mos que analizar la relacin que
existe en toda institucin entre el
marco previo de normas generales
que sustentan las interrelaciones y
el desarrollo de la capacidad crea-
dora de la persona en el contexto
institucional. Es decir, tenemos
que enfrentarnos con la si-
guiente situacin paradjica:
a,
a) para que la persone acte
tiene que existir previamente
un marco socio-cultural. Pero,
b) el marco socio-cultural es re-
sultado de las acciones indivi-
duales. Esta aparente paradoja
la describe a la perfeccin Jos
Antonio Marina al afirmar:
podramos decir que el hom-
bre es producto de la cultura
que es el producto del hombre
que es producto de la cultura
15
.
Para resolver esta situacin pa-
radjica vamos a distinguir, si-
guiendo la terminologa de
Kirzner, entre dos problemas
del conocimiento: el problema
A es reconocer que toda ac-
cin parte de un marco socio-
cultural. Pero, a su vez, todo
marco socio-cultural es trans-
formado por las acciones indi-
viduales (problema B).
La clave para la resolucin
est en comprender el papel
que la empresarialidad pura de-
sempea en cualquier mbito
donde acte el ser humano. La
definicin de la empresariali-
dad pura como la capacidad
creativa del hombre implica
que la persona se sale de lo
existente y proyecta realidades
imaginadas en el futuro. La so-
ciedad y la cultura son realida-
des con las que el hombre se
encuentra desde nio, pero esto
no implica que sean inmuta-
bles. La pervivencia de la cultura
y la sociedad depende de que am-
bas ofrezcan medios que la per-
sona pueda utilizar para realizar
su vida. Una institucin social
pervive mientras permita el desa-
rrollo de las personas; si no entra
en crisis. Ambos problemas es-
tn en ntima unin: es necesa-
rio un marco institucional (so-
lucionar el problema A) para
que la funcin empresarial
pueda ejercitarse (resolver el
problema B). Pero tambin es
cierta lo recproco: que la fun-
cin empresarial pueda ejerci-
tarse (solucionar el problema
B) institucionaliza las expec-
tativas de las personas (solucio-
nar el problema A). En resu-
men, la relacin entre econo-
ma y poltica estriba en saber
cmo las personas resuelven
ambos problemas del conoci-
miento en el marco socio-cul-
tural.
3. EL DINAMISMO DE
LA TRANSMISIN
CULTURAL EN LA
SOCIEDAD
El sistema social
E
N ESTE apartado va-
mos a analizar el me-
dio de operaciones en
el que actan las personas. Nos
vamos a centrar en la impor-
a
tancia que la existencia de las
instituciones tiene para la ac-
cin. Importancia que se cen-
tra en el reconocimiento por
parte de los actores de unas
expectativas recurrentes pre-
vias a toda accin. Tal como
hemos visto en el apartado an-
terior, el actor desarrolla su
funcin empresarial en un
marco donde las expectativas
concurren. Este marco de refe-
rencia constituye lo que Kirz-
ner denomina el problema del
conocimiento A. Marco de
referencia que W. Pannenberg
define como: las formas regu-
lares de la vida en comn de
los individuos, a las que se les
da el nombre de institucio-
nes
16
. En el estudio de la ins-
tituciones existen dos corrien-
tes: l a primera consiste en
considerar la sociedad como
superior a la persona. As, en
la sociedad se ve la superiori-
dad de la naturaleza humana
sobre el individuo particular.
La sociedad adquiere sustan-
cia al precio de eclipsar a los
individuos con sus caracters-
ticas personales. Las personas,
como individuos, son absolu-
tamente intercambiabl es.
Todo lo personal desaparece
bajo la superioridad de la na-
turaleza humana. La segunda
corriente se centra en reducir
las instituciones a la actividad
singular de las personas. Las
instituciones se consideran un
producto de l a accin hu-
mana.
La primera corriente pone
de relieve el carcter trascen-
dente de las instituciones.
Apunta al problema del cono-
cimiento A de Kirzner. Toda
accin se desarrol la en un
marco de instituciones que co-
ordina las expectativas recu-
rrentes. Pero este enfoque no
se cuestiona el origen de las
instituciones; las considera
algo necesario y, por tanto,
como un dato externo a la ac-
cin. En este enfoque, la acti-
vidad creadora de las personas
(el problema B de Kirzner)
ni se plantea. Mantenerse slo
en la primera postura, sin re-
conocer ningn papel activo al
hombre en la evolucin de las
instituciones, tiene un precio
altsimo: la persona desapa-
rece. Sin las personas, cmo
explicar el origen, continuidad
y transformacin de las insti-
tuciones? Es necesario el se-
gundo enfoque para explicar
las instituciones como piezas
bsicas de la accin humana.
Que stas sean piezas bsicas
no implica que su manteni-
miento sea reducible a la ac-
cin de una persona en parti-
a
cular. Se necesitan los dos en-
foques. El segundo enfoque
acierta al sealar que las insti-
tuciones se mantienen mien-
tras ofrecen una solucin al
problema del conocimiento
B. Tal como adelantamos en
el apartado anterior, ambos
problemas van intrnseca-
mente unidos. La solucin del
problema A implica la solu-
cin del problema B, y vice-
versa.
La dimensin cultural de la
sociedad
El sistema social y su orde-
nacin en instituciones parte
de la accin individual en su
aspecto primario: la conviven-
cia. Las instituciones se deri-
van de la interaccin humana.
Pero las instituciones trascien-
den a la persona, y el sistema
social adquiere un sentido cul-
tural que le constituye como
forma regular de vida. No que-
remos decir con esto que, en
su proceso de constitucin, las
instituciones adquieran su ple-
nitud cuando se caracterizan
como elementos culturales. La
idea a desarrol lar es que la
nota propia de las institucio-
nes, el ordenamiento de las
formas de vida, no es caracte-
rstica de la cultura. La cultura
la necesita para su manteni-
miento. Ahora bien, el sistema
social ordena la vida en comn
cuando adquiere un sentido
cultural. Esta dimensin cul-
tural de la sociedad ha sido
analizada en profundidad por
W. Pannenberg
17
. El estudio
de las instituciones en esta di-
mensin parte de la interac-
cin de los individuos. El an-
lisis de la interaccin de los in-
dividuos, como base de las ins-
tituciones, tiene tres momen-
tos constitutivos: la satisfac-
cin de las necesidades, la es-
tabilizacin del comporta-
miento y la objetivacin de las
instituciones.
Primer constituyente: la sa-
tisfaccin de las necesidades:
El estudio de las institucio-
nes parte del primer trabajo
realizado por B. Malinowski
18
.
Este autor realiza la aproxima-
cin a las instituciones ba-
sando su diversidad en la satis-
faccin de las necesidades fun-
damentales del hombre. Nece-
sidades como alimentacin,
reproduccin, seguridad, hi-
giene, crecimiento. Todas ellas
deben su carcter bsico a la
pertenencia de la persona a la
especie humana. Una persona
no puede dejar de proveer sus
necesidades bsicas si quiere
conservar la vida. El xito de
estas instituciones puede me-
dirse por el grado de satisfac-
a6c
cin de las necesidades. Este
xito permite el desarrollo y el
surgimiento de nuevas necesi-
dades que, a su vez, originan
instituciones auxiliares. As, las
instituciones se coordinan para
la satisfaccin de ms de una
necesidad a la vez. Malinowski
afirma que: la formacin y el
mantenimiento de institucio-
nes auxiliares que coordinan
otras es el mejor medio para la
satisfaccin simultnea de
toda una serie de necesida-
des
19
.
Pannenberg plantea dos
problemas a esta afirmacin de
Malinowski: 1) Si no es posi-
ble identificar la satisfaccin
de una necesidad particular
con una institucin determi-
nada, las instituciones singu-
lares no pueden correlacio-
narse de manera exclusiva con
las necesidades singulares.
Evidentemente su existencia
tiene que descansar tambin
sobre otras causas
20
. Pannen-
berg apunta con esta crtica a
la imposibilidad de estudiar las
instituciones en funcin del
fin que permiten conseguir.
En el estudio de las institucio-
nes se plantea el mismo pro-
blema que surge en la econo-
ma si su anlisis se plantea di-
vidiendo las necesidades que
se quieren satisfacer. La clasi-
ficacin de las instituciones en
funcin de las necesidades no
permite unir cada institucin
con una necesidad, y en la eco-
noma no hay forma de sepa-
rar el comportamiento econ-
mico del extra-econmico en
funcin de los fines que se
persiguen. Por lo tanto, para la
comprensin tanto de los fe-
nmenos de mercado como de
las instituciones hay que partir
de la accin humana. 2) Las
necesidades de alimento, co-
bijo y unin sexual se procuran
sin necesidad de las institucio-
nes. Una sociedad puede cons-
truirse sobre el robo, la pirate-
ra o el saqueo sistemtico de
los pueblos vecinos. Por ello,
no se puede reducir la explica-
cin de las instituciones socia-
les a la satisfaccin de las ne-
cesidades. Qu aportan en re-
alidad las instituciones a la sa-
tisfaccin de las necesidades
de los hombres? Cul es su
rendimiento especial? La res-
puesta a estas preguntas nos
introduce en el siguiente cons-
tituyente de las instituciones.
Segundo constituyente: la
estabilizacin del comporta-
miento:
Basndose en la obra de
Parsons
21
y de P. Berger-Th.
Luckman
22
, Pannenberg desa-
rrolla la importancia que para
a6.
el sistema social tiene la esta-
bilidad de las instituciones y
centra la causa de esa estabili-
dad en el comportamiento
pautado de las personas. Par-
sons, por su parte, basa la co-
hesin del sistema social en el
rol
23
. Define el rol o, mejor di-
cho, los roles que puede repre-
sentar una persona como el
sistema organizado de interac-
cin entre el ego y el alter
24
.
Simultneamente al rol surgen
las expectativas de rol: son las
expectativas recprocas res-
pecto de las acciones
mutuas
25
. La caracterstica
propia de las instituciones es
la integracin de las expecta-
tivas de los actores en un sis-
tema apropiado de roles inte-
ractivos que poseen un patrn
normativo y compartido de
valores
26
.
En este modelo, las institu-
ciones constituyen un sistema
integrado donde las expectati-
vas de los roles estn norma-
das. Esta norma ha de inter-
pretarse como una estabiliza-
cin recproca de la conducta,
que se convierte en hbito. P.
Berger-Th. Luckman sealan
al respecto: desde esta pers-
pectiva, se llega siempre a una
institucionalizacin all donde
los hbitos comportamentales
de una multiplicidad de indi-
viduos se coordinan entre s en
un modo tpico y constante
27
.
Para explicar este proceso
Pannenberg utiliza el siguiente
ejemplo, tomado de Berger y
Luckmann: Sean dos indivi-
duos, A y B. A observa la con-
ducta de B. Atribuye motiva-
ciones a las acciones de B, y a
la vista de las repeticiones de
esas acciones, tipifica los moti-
vos como recurrentes. Lo
mismo ocurre con A respecto
de B. Esto quiere decir que A
y B empiezan a interpretar ro-
les de cara al otro
28
. Con esta
concepcin de expectativa se
puede explicar el origen de la
divisin del trabajo, base del
progreso econmico. La divi-
sin del trabajo es una expecta-
tiva de rol. Es un caso particu-
lar, muy importante, del pro-
ceso de institucionalizacin.
La divisin del trabajo es un
rol, ya que permite especiali-
zarse en una tarea y esperar el
intercambio de los bienes pro-
ducidos por cada uno. Esta
posibilidad de intercambio en
la que se basa la economa de
mercado, esta tipificacin de la
esperanza en el intercambio, se
basa en que la divisin del tra-
bajo se ha normalizado, se ha
institucionalizado. Aparece
clara la relacin entre los dos
problemas del conocimiento.
a6a
La decisin de especializarse (el
problema del conocimiento B) se
basa en que la divisin del tra-
bajo sea la norma de comporta-
miento (problema del conoci-
miento A).
Pannenberg destaca la im-
portancia de la divisin del
trabajo en el proceso general
de interaccin. En su anlisis
de las distintas teoras sobre
las instituciones destaca la im-
portancia que en la obra de
Gehlen, principalmente en
Urmensch und Sptkultur
29
, se
da a la divisin del trabaj o
como determinante de la du-
racin y la resistencia al
tiempo de las instituciones.
En qu basa esta afirmacin?
En la satisfaccin de las nece-
sidades bsicas que estn en el
ncleo de la formacin de las
instituciones. Gehlen afirma:
tales necesidades dan lugar a
que el proceso de habitualiza-
cin de las acciones d inme-
diatamente paso a la coopera-
cin en la divisin del trabajo,
dirigida al objeto de satisfacer-
las
30
. He aqu un elemento
fundamental: la concurrencia de
las expectativas de las personas es
un proceso dinmico. Tal como
adelantamos en la introduc-
cin de este artculo
31
, si reco-
nocemos el carcter dinmico de
la vida humana, habr que pre-
dicar el mismo dinamismo de to-
das las realidades originadas por
el hombre. Con un marco din-
mico se aprecia que las expec-
tativas concurren porque la
funcin empresarial que im-
pulsa la accin tiene cauces
para desarrollarse. La funda-
mentacin de las categoras fun-
damentales de la economa, tales
como la produccin basada en la
divisin del trabajo, es extraeco-
nmica. Su explicacin requiere
la interpretacin de la economa
dentro de un marco antropol-
gico ms amplio.
En la obra de Mises estn
las bases para realizar esta am-
pliacin. Cierto que en su mo-
delo hay errores, pero tambin
ofrece los elementos necesa-
rios para subsanarlos. La im-
portancia de la divisin del
trabajo en Mises se ampla y
pasa a ser divisin de informa-
cin. No es tan importante la
divisin del trabajo en s, como
la divisin del conocimiento
necesaria para producirlo. Es
esta divisin la que obliga al
hombre a pautar su comporta-
miento con otros hombres
para compartir conocimiento y
especializarse, con el consi-
guiente aumento de la produc-
cin. Esta idea es prctica-
mente igual a la que expone
Gehlen y recoge Pannenberg.
a6
J. Huerta de Soto ha expuesto
y desarrollado en Socialismo,
Clculo Econmico y Funcin
Empresarial
32
la importancia
de la divisin de la informa-
cin en la obra de Mises. Al
tratar el carcter y el contenido
bsico de la aportacin de Mi-
ses, dice: la aportacin esen-
cial de Mises se circunscribe ya
por primera vez dentro del
anlisis terico sobre los pro-
cesos de creacin y transmi-
sin de informacin prctica
que constituyen la sociedad
33
.
Como indica el profesor
Huerta de Soto, Mises habla
de una divisin intelectual del
trabajo y muestra que ya es-
taba presente en su artculo
Economic Calculation in The
Socialist Commonwealth
34
,
de 1920. Huerta de Soto re-
coge el siguiente prrafo: la
distribucin del control admi-
nistrativo sobre los bienes eco-
nmicos entre los individuos
de la sociedad que participan
en su produccin exige una es-
pecie de divisin intelectual
del trabajo que no es posible
sin un sistema de clculo y sin
un mercado
35
.
Partiendo de la obra de Mi-
ses, no hay ninguna justifica-
cin terica para limitar la
empresarialidad pura a un n-
mero determinado de personas
o a ciertos mbitos de accin.
Con la actividad creadora de la
funcin empresarial podemos
explicar la coordinacin de las
acciones en las instituciones y
en el mercado. Se podra con-
siderar que la institucin
queda constituida cuando la
conducta queda normalizada.
La estabilidad de la cultura re-
posa sobre la normalizacin de
las expectativas de rol. Pero
cabe plantearse: qu permite
que la persona clasifique un
comportamiento como recu-
rrente? El proceso de repeti-
cin de los comportamientos
permite que la expectativa, la
espera, se tipifique. La reitera-
cin del comportamiento ex-
plica cmo se produce la insti-
tucionalizacin, pero no
abarca la integracin de una
expectativa de rol dentro del
sistema social. Para clasificar
un acto como recurrente se su-
pone que la motivacin prima-
ria se repite. La motivacin
nos remite al sentido que una
persona otorga a una cosa. Re-
conocemos un comporta-
miento como recurrente
cuando lo atribuimos a moti-
vaciones tambin recurrentes.
El reconocimiento de una
pauta de comportamiento im-
plica poder darle un sentido.
La persona ha de ser capaz de
a6
identificar motivaciones y res-
puestas. En otras palabras,
para reconocer una pauta de
comportamiento es necesario
distinguir entre medios y fines.
Ahora bien, esta distincin no
implica un criterio de maximi-
zacin
36
. Lo nico necesario es
reconocer que la sociedad
ofrece los medios para para
conseguir los fines que sean.
El siguiente texto, recogido
por Pannenberg de la obra de
Berger y Luckmann, es aclara-
torio: los individuos realizan
sus acciones especializadas e
institucionalizadas en el con-
texto de su biografa. Mas sta
es un todo reflejo en el que las
acciones especiales no apare-
cen como sucesos aislados,
sino como partes de un uni-
verso que tiene sentido para el
sujeto, y cuyos contenidos sig-
nificativos no estn restringi-
dos al individuo, sino que se
hallan articulados socialmente
y son objetos en los que todos
participan. Es slo descri-
biendo este rodeo a travs de
las totalidades comunes de
sentido como se comprende la
necesidad de integracin insti-
tucional
37
.
Resumamos lo expuesto
hasta el momento: el estudio
de las instituciones parti de la
satisfaccin de las necesidades
primarias. El xito en la provi-
sin de satisfacciones origina
la aparicin de instituciones
auxiliares. La relacin entre las
instituciones no permite rela-
cionar unvocamente las nece-
sidades singulares con cada
una de las instituciones. La si-
multaneidad en la satisfaccin
de necesidades denota una
mayor complejidad de las ins-
tituciones. El segundo consti-
tuyente centr el estudio de las
instituciones en su papel de
normalizacin del comporta-
miento. La interpretacin del
comportamiento como recu-
rrente necesit de un marco de
sentido comn donde integrar
las actividades. Para estudiar la
importancia de la unidad de
sentido como aglutinador del
sistema social introducimos el
tercer constituyente de las ins-
tituciones.
Tercer constituyente: la ob-
jetivacin de las instituciones
sociales:
Cuando una persona reco-
noce un comportamiento de
otra como recurrente y ajusta
su propia conducta en conse-
cuencia, ambas personas crean
un nexo de sentido. Pero este
nexo de sentido slo es posible
cuando las dos concuerdan en
la conciencia comn de sen-
tido. Cul es esta conciencia
a6
de sentido? Pannenberg
apunta: son configuraciones
de sentido duraderas para la
vida comn de los hombres...
tienen evidentemente que ver
con la reciprocidad de la con-
ducta de los hombres en situa-
ciones concretas y concurren-
tes, o en relaciones que se dila-
tan temporalmente sin solu-
cin de continuidad
38
. Esta
configuracin se plasma, por
ej emplo, en el lenguaj e.
Cuando la reciprocidad de la
conducta se articula, adquiere
su independencia del indivi-
duo y entra en el mundo sim-
blico. Adquiere un sentido
cultural. De esta manera, par-
tiendo de las necesidades pri-
marias y a pesar de las diferen-
cias concretas, las instituciones
existen en todas las culturas.
La unidad de sentido da la es-
tabilidad y la independencia
de las personas particulares al
sistema social.
Hemos l legado, por lo
tanto, a la institucionalizacin
del comportamiento humano
en unidades de sentido que
trascienden al individuo. En
otras palabras, hemos explicado
la forma social de resolver el
problema del conocimiento A a
partir de la estructura dinmica
de la accin. Pero nos queda
por resolver la otra mitad del
problema: las instituciones no
slo han de permitir que se al-
cancen los fines deseados en el
pasado, sino que tambin de-
ben posibilitar que se consigan
los fines que cada persona se
marque en cada accin pre-
sente. Usando la terminologa
de Kirzner, el problema del
conocimiento A se soluciona
porque las instituciones solu-
cionan en el presente de cada
accin el problema del cono-
cimiento B. Nuestro objetivo
es, entonces, explicar cmo en el
dinamismo de la accin las insti-
tuciones resuelven el problema
del conocimiento B.
El sistema cultural
El hombre no vive simple-
mente en el mundo natural.
La caracterstica propia del
hombre es interpretar y confi-
gurar la naturaleza. La vida en
comn y la existencia de rela-
ciones entre los miembros del
grupo no son privativas del
hombre. Lo que diferencia al
hombre de los animales es la
interpretacin de la natura-
leza. En el epgrafe anterior
vimos como el hombre, desde
su nacimiento, se encuentra
inmerso en un orden institu-
cional que le proporciona me-
dios de accin. Pannenberg
afirma: la forma especfica-
mente humana de la vida en
a66
comn se halla, por su parte,
constituida ya por el concepto
de un mundo comn que de-
nominamos cultura
39
. Por lo
tanto, todo orden institucional
tiene que resolver el problema
del conocimiento A. Pero este
mantenimiento slo es posible
si la funcin empresarial puede
desarrollarse. Esta capacidad
creativa que interpreta el
mundo es un comportamiento
culto. En otras palabras, la cul-
tura es la capacidad creadora
del hombre en accin.
La primera aproximacin al
tema sera definir el trmino
cultura. El antroplogo ameri-
cano C. Kluckhohn, colabora-
dor de T. Parsons en Hacia una
Teora General de la Accin, re-
aliz junto con su colega L.
Kroeber una recopilacin de
acepciones del trmino cul-
tura. Este afn, ms que dar un
marco sobre el que asentar la
discusin de la accin, de-
muestra la complejidad del
problema y la insuficiencia de
las soluciones propuestas
40
.
Las actitudes, los conocimien-
tos, los valores, el lenguaje, la
tcnica, la comida y las normas
de educacin pueden conside-
rarse elementos culturales.
Cul es el factor comn a to-
dos ellos? Podra decirse que la
caracterstica comn es la
transformacin de la natura-
leza. Esta aproximacin parece
demasiado reducida, ya que:
cul es la transformacin del
medio que implica el lenguaje
y el vestido? Por supuesto que
hay elementos culturales cuyo
objetivo declarado es la trans-
formacin del medio, como es
el caso de la tcnica. Pero no
es el elemento radical que da
unidad a la cultura. La bs-
queda de lo que cualifica a di-
versas formas vitales como cul-
tura nos lleva a preguntarnos
por los fundamentos que dan
unidad a un estilo de vida; nos
lleva a preguntarnos por los
objetivos que se marca una so-
ciedad. Mises consideraba que
lo unificante de la cultura no
eran los conocimientos de
todo tipo, sino la interioriza-
cin de lo donado por la tradi-
cin para utilizarlo en el pro-
ceso de humanizacin indivi-
dual. Esto apunta claramente a
dos aspectos: la tradicin y el
individuo. Apunta a la dimen-
sin histrica de la cultura
como tradicin que se ofrece al
individuo para hacer su vida.
Ya Aristteles destac la im-
portancia de la tradicin en las
sociedades. En la Poltica
afirma: las leyes consuetudi-
narias son ms importantes y
versan sobre cosas ms impor-
a6,
tantes que las escritas, de
modo que aun cuando el hom-
bre que gobierna sea ms se-
guro que las leyes escritas, no
lo es ms que las consuetudi-
narias
41
. Para entender las
aportaciones de la Escuela
Austriaca es preciso recuperar
el significado originario de po-
ltica, entendida como el estu-
dio de la coordinacin social
42
.
La actividad creadora es for-
macin y transformacin a
partir de algo recibido, no es
creacin ex-nihilo absoluta
43
.
La transformacin de las insti-
tuciones es el proceso de cam-
bio de las existentes. En otras
palabras, el problema del co-
nocimiento A existe porque
existe el B. Pannenberg se-
ala al respecto: la creatividad
del hombre sirve bsicamente
para captar y exponer estados
de cosas que slo en ese me-
dium [la cultura] son captables
y exponibles, pero que no de-
ben, sin embargo, su realidad
al capricho del crear humano.
Lo que se acumula en el pro-
ceso de la tradicin de la cul-
tura es el tesoro de acceso a la
realidad; y slo se conserva en
la tradicin lo que promete se-
guir ampliando y profundi-
zando el trato con la realidad
experimentable
44
. Explicar el
proceso por el que la cultura se
estudia como una reactualiza-
cin de las aproximaciones a la
realidad ofrecidas por la tradi-
cin, nos lleva a centrarnos en
la forma que toda sociedad
tiene para resol ver el pro-
blema del conocimiento B.
En otras palabras, a partir de
esta concepcin amplia de la
poltica, que incluye la cultura
y la sociedad, se puede afirmar
que la empresarialidad pura es
la capacidad humana de descu-
brir, culturalmente, medios de
accin en la sociedad.
Este problema no est desa-
rrollado en la obra de Mises,
aunque s est definido en ella
con claridad y precisin. En
Theory and History encontra-
mos el siguiente prrafo: lo
fundamental de la cultura es la
asimilacin de las ideas que
elevaron a la humanidad de la
rutina pasiva de los meros ani-
males a la vida del razona-
miento y a la especulacin. Es
el esfuerzo individual para hu-
manizarse a s mismo alimen-
tndose de la tradicin de todo lo
mejor que las generaciones ante-
riores han legado
45
. Este texto
sugiere que la tradicin es una
entrega de modos de estar en
la realidad, de posibilidades de
accin que la persona recibe.
Curiosamente, la palabra tra-
dicin procede de paradsis,
a6
traditio, cuyo significado es
entrega
46
. La tradicin no es la
aceptacin acrtica de usos pa-
sados. As como la entrega de
las caractersticas fsicas se
transmite genticamente, lo
radicalmente humano, las for-
mas de estar en el mundo, se
entregan a travs de la tradi-
cin. El hombre, al nacer, se
instala en el mundo y adquiere
unas formas de estar en l. La
entrega, en cuanto procede de
los progenitores, es formal-
mente una continuacin de lo
que stos han querido entre-
garle desde s mismos
47
. La
entrega por los padres de lo
que ellos consideran mejor, o
simplemente de lo que han co-
nocido, tiene un receptor que
en s mismo vive otra realidad.
El hijo, por el mero hecho de
ser hombre, es otra realidad
distinta a la de los padres. Al
decir distinta nos referimos
tanto a las diferencias corp-
reas especficas del hijo res-
pecto a sus padres, como a dis-
tintos mbitos sociales en los
que el hijo realiza su vida. La
pervivencia de las institucio-
nes, como medios que se ofre-
cen al hijo para conseguir sus
fines, depende de su acepta-
cin por el receptor. Es decir,
el receptor decide la continui-
dad de las instituciones. Zubiri
afirma al respecto: la conti-
nuidad es el resultado de un
acto positivo del recipiendario
sobre lo entregado: el acto de
recibirlo y de revivir desde s
mismo lo recibido
48
. En ter-
minologa de la Escuela Aus-
triaca repetir esta afirmacin
de Zubiri supondra afirmar
que el mantenimiento de las
instituciones depende de la
funcin empresarial. Es el he-
redero quien decide si lo reci-
bido le permite enfrentarse a la
realidad. Una cultura entra en
transformacin cuando no
ofrece respuestas aceptables
para las generaciones futuras.
El individuo, en cuanto per-
teneciente a la especie hu-
mana, tiene que dar respuesta
a los mismos problemas a los
que se enfrentaron sus proge-
nitores: comida, vestido, edu-
cacin, relaciones sociales, etc.
La persona, en funcin de su
progresiva apertura a mayores
mbitos de actividad, tiene que
plantearse si acepta la solucin
recibida, si la transforma o si la
rechaza. El hecho de ir reci-
biendo las tradiciones o de
buscar en la historia soluciones
a problemas que se plantean
implica una transformacin
progresiva de la tradicin. El
problema clave es que la per-
sona opta por las posibilidades
a6
ya recibidas, las transforma o
crea nuevas posibilidades
desde lo recibido
49
. Las posibi-
lidades de accin son posibili-
dades en plural porque nunca
tenemos una nica posibilidad
de accin. Los elementos de la
cultura se pueden combinar de
otra manera distinta a la reali-
zada por la tradicin. Un
ejemplo sencillo, pero bastante
claro, sera la insatisfaccin de
un joven poeta con las formas
poticas existentes; el mismo
lenguaje permite nuevas com-
binaciones que den origen a
nuevas composiciones de rima
y ritmo, a nuevos versos.
Ante un objeto antiguo la
primera pregunta que surge es,
qu era o qu significaba?
Nos interrogamos sobre el
sentido que tena para una ac-
cin humana. Ante utensilios
cuya utilidad no llegamos a
comprender, la tradicin nos
dice qu actividad humana se
poda realizar con dicho uten-
silio. El objeto adquiere sen-
tido dentro de una accin. Se
convierte en un medio de ac-
cin. Tomemos como ejemplo
los arados romanos. Cierto
que tenan sentido. Eran el
medio utilizado en la agricul-
tura. Pero, dentro de la pra-
xeologa, la pregunta relevante
es: tienen sentido en mi reali-
dad actual? Si realmente
quiero sacar el mximo rendi-
miento a un terreno, tiene
sentido que utilice ahora el
arado romano? Ciertamente
no. Por lo tanto, el sentido que
las instituciones pasadas tuvie-
ron para nuestros antepasados
no es fundamental en la pra-
xeologa. Que una institucin
fuera un medio en el pasado
no implica que lo siga siendo
en el presente. Dentro de la
praxeologa, las instituciones
deben tener un sentido pre-
sente. Tal como dice Zubiri:
no nos importara [el sentido
de las instituciones] en nuestro
problema si no fuese el sentido
de unas acciones humanas, las
cuales no solamente tienen
que tener un sentido tenido,
sino que por su propia ndole
tienen que tener algn sentido
para ser lo que son: acciones
humanas. Por tanto, sentido
no es entonces el sentido te-
nido, sino el sentido que hay
que tener, el tener sentido. Con
lo cual, el sentido no es el sen-
tido que se tiene, sino la reali-
dad misma de tener sentido
50
.
Es en esta explicacin
donde adquiere importancia la
frase de Pannenberg: la tradi-
cin como el tesoro de acceso
a la realidad. La tradicin no
slo entrega el sentido tenido,
a,c
sino que entrega la realidad
presente de una posibilidad.
Esta posibilidad ha de tener
sentido real para el recipienda-
rio. Cuando lo recibido no es
sentido como una posibilidad
real, se transforma. La solu-
cin del problema del conoci-
miento B radica en que las
personas tengan la posibilidad
de desarrollar su capacidad
creativa. Si con las institucio-
nes existentes consideran que
no van a alcanzar sus fines, las
transforman creativamente.
Este sentido que adquiere una
institucin permite que per-
viva, aunque la realidad que la
origin haya desaparecido.
Muchas instituciones se con-
vierten en tradicin, pero en
sentido peyorativo. No son
una entrega a las generaciones
venideras que deba reactuali-
zarse. Se convierten en repeti-
cin de comportamientos sin
razn aparente. Esta posibili-
dad nos plantea el problema
del mantenimiento y desapari-
cin de las instituciones.
Puede darse el caso de que la
desaparicin de una institu-
cin no cree ningn pro-
blema
51
. Esta situacin se dar
siempre que las necesidades
primarias estn cubiertas y la
institucin haya perdido su
sentido como posibilidad de
accin real. Otros cambios o
transformaciones crearn ten-
siones en el sistema social.
Es importante incidir en
que no hay tradicin poseda
colectivamente. La tradicin
limita su entrega al individuo.
Cada accin individual es una
solucin del problema del co-
nocimiento B y, en conse-
cuencia, tambin lo es del A.
El problema A plantea la es-
tabilidad de las instituciones
sociales y el B plantea la in-
dependencia de las personas
particulares respecto al sistema
social. A partir de la obra de
Mises, utilizando el concepto
de empresarialidad pura de
Kirzner, podemos explicar la
relacin que existe entre socie-
dad, cultura y persona. Vamos
a introducir un concepto que
utiliza el profesor J. Huerta de
Soto: el Big Bang Social. Con
este concepto se refiere a la ex-
pansin de medios y fines que
se produce en una sociedad
por la interaccin de millones
de personas. En este apartado
hemos visto cmo la transmi-
sin cultural de las posibilida-
des de accin, de generacin
en generacin, expande el m-
bito presente de actuacin de
las personas. A travs de las
acciones individuales se va al-
terando culturalmente lo reci-
a,.
bido, expandiendo el campo
de interacciones sociales e in-
tercambios de mercado (solu-
cin del problema del conoci-
miento B). Este concepto es
extremadamente apropiado
para comprender la definicin
que dimos de sociedad en el
apartado anterior
52
, como pro-
ceso o estructura dinmica. Es
perfectamente adecuado porque el
devenir de este proceso es lo que
hemos denominado el Big Bang
social. Esta expansin de inte-
rrelaciones posibles de todo tipo es
el resultado de la concurrencia de
miles de personas que ejercitan su
funcin empresarial en la solu-
cin de los problemas del conoci-
miento A y B, tal como hemos
explicado.
4. LA ESTRUCTURA
INFORMATIVA DEL
PROYECTO
G
ENERALMENTE, por
proyecto se entiende
la organizacin de los
factores productivos. En nues-
tro estudio no nos vamos a
centrar en esta visin, sino en
algo que es anterior y ms ra-
dical: la forma en que se desa-
rrolla la funcin empresarial.
Si, como ya hemos demos-
trado, la funcin empresarial
no es un factor productivo,
sino la capacidad creativa de la
persona, no podemos reducir
la proyeccin a la manipula-
cin tcnica de factores pro-
ductivos; ms que hablar de
recursos en trminos fsicos,
vamos a hablar de la forma de
integrar creativamente los me-
dios para la consecucin del
fin deseado. En otras palabras,
nos vamos a centrar en la or-
ganizacin que cada persona
realiza del sistema de medios y
fines que percibe. Vamos a de-
nominar proyecto a este dina-
mismo de la empresarialidad
pura. Es importante resaltar
este enfoque del que partimos.
Aqu no vamos a tratar las di-
ficultades tcnicas inherentes a
la ejecucin de cualquier pro-
yecto econmico. Dichas difi-
cultades se afrontan porque se
considera beneficiosa la reali-
zacin del proyecto. Es decir,
en el ejercicio de la funcin
empresarial, el actor se pro-
yecta desde lo dado y acomete
el proyecto si previamente per-
cibe la posibilidad de ganan-
cia. Nos interesa la proyeccin
futura de la dimensin hu-
mana porque en ella se mani-
fiesta la capacidad creativa de
cada persona. Capacidad que
se demuestra en la creacin de
fines cada vez ms ambiciosos
y en la bsqueda de los medios
a,a
necesarios para su consecu-
cin. A veces Kirzner define la
perspicacia del empresario
como un tipo abstracto, muy
general y rarefacto de conoci-
miento
53
. Apunta al tema que
nos va a ocupar en este apar-
tado. La funcin empresarial
es la capacidad de suscitar,
descubrir y modificar informa-
cin. Si la proyeccin es una
representacin subjetiva de los
elementos relevantes de cada
accin, el elemento bsico del
proyecto es ese conocimiento
que manejamos. Por lo tanto,
el estudio de las caractersticas
de la informacin nos va a
permitir desarrollar el papel
fundamental que la funcin
empresarial desarrolla en el
proyecto.
Las caractersticas de la
informacin
La informacin que se ma-
neja en el proyecto reune una
serie de caractersticas propias:
es prctica, privativa de cada
actor, es tcita y es transmisi-
ble.
1- Conocimiento subjetivo
de tipo prctico, no cientfico:
Es una informacin que el
hombre va adquiriendo a tra-
vs de la prctica. En palabras
de Hayek: existe un cuerpo de
conocimiento muy importante
pero desorganizado, que posi-
blemente no pueda ser l la-
mado cientfico en el sentido
de conocimiento de reglas ge-
nerales: el conocimiento de las
circunstancias particulares de
espacio y tiempo
54
. El conoci-
miento relevante para el actor
no es, por lo tanto, el conoci-
miento objetivo y atemporal
que se formula en leyes fsicas.
Este cuerpo de conocimiento,
que denominamos cientfico,
poco nos puede aportar sobre
nuestros deseos y voliciones.
Para actuar tendremos que ba-
sarnos en las percepciones par-
ticulares sobre valoraciones
humanas concretas, tanto de
los fines que pretende el actor,
como de su conocimiento en
torno a los fines que l cree
que pretenden otros actores.
2- Conocimiento privativo y
disperso:
Cada hombre acta de una
manera personal, puesto que
intenta alcanzar unos fines se-
gn una visin y un conoci-
miento del mundo que slo l
posee en toda su riqueza y va-
riedad de matices. Por tanto, el
conocimiento al que nos esta-
mos refiriendo no es algo que
est dado, que se encuentre a
la disposicin de todos por
igual. Este conocimiento es un
precipitado que la persona
a,
tiene en la memoria. Todos los
eventos pasados se guardan en
la memoria como recuerdos.
Mises hace una breve referen-
cia a la memoria en La Accin
Humana. Considera que la
memoria es un fenmeno de
conciencia, condicionado, con-
secuentemente, por el a priori
lgico
55
. Esta referencia
apunta a la verdadera impor-
tancia de la memoria en una
teora de la accin.
La memoria es un sistema
dinmico. Constituye el acceso
personal e intransferible a la
realidad. Desde ella se ges-
tiona toda la informacin. J.
A. Marina distingue tres fuen-
tes de informacin
56
: 1) Sis-
tema de informacin inme-
diato: es la fuente de informa-
cin directa; son los conoci-
mientos que el hombre posee y
lo que tradicionalmente se ha
denominado memoria. 2) Sis-
tema de informacin mediato,
constituido por todos los so-
portes materiales de informa-
cin: libros, archivos, vdeos,
etc. 3) El hombre dispone de
una tercera fuente de informa-
cin: la realidad entera. Se ob-
tiene informacin de las cosas
que rodean al hombre. La me-
moria gestiona las tres fuentes
de informacin. Si sta no dis-
pone de la informacin nece-
saria para un proyecto, activa
la bsqueda en todo tipo de
documentos sobre el tema. Si
la informacin cosechada no
es suficiente, se dirige a la
misma realidad para estu-
diarla. Cualquier informacin
procede de una de las tres
fuentes. Si, por ejemplo, una
persona quiere saber de qu
color es el vestido de la infanta
Mara Teresa pintado por Ve-
lzquez puede recurrir a su
memoria, verlo en una foto-
grafa o ir al museo del Prado
a ver el cuadro. Toda esta in-
formacin sobre la realidad se
sedimenta en la memoria. En
otras palabras, el acceso a la
realidad radica en la memoria.
Si una persona no conoce un
idioma extranjero, toda la in-
formacin disponible en dicha
lengua es como si no existiera.
Como seala J. A. Marina,
slo vemos lo que somos ca-
paces de ver, slo entendemos
lo que somos capaces de en-
tender
57
.
Todos los conocimientos de
acceso a la realidad dependen
del significado que la memoria
les otorga. Cada persona cons-
tituye su estructura de medios
y fines a partir de la informa-
cin que maneja desde la me-
moria
58
. Ni la memoria ni el
mundo son estticos. El hom-
a,
bre es un ser-en-el-mundo.
Vive en la realidad hecha
consciente. Integra lo perci-
bido en el momento con lo re-
cordado. Estos son los lmites
de la conciencia: lo percibido y
lo recordado
59
. Los conoci-
mientos no constituyen un al-
macn donde se apilan conoci-
mientos. La memoria es ac-
tiva, ofrece las formas de acer-
carse a la realidad. En resu-
men, recordar es realizar el acto
que pone en estado consciente una
informacin poseda. Recordar
una informacin sedimentada
en la memoria actualiza su
sentido. Dentro de la accin,
se cuestiona el sentido pasado
de la informacin: se interroga
si realmente tiene sentido en el
aqu y ahora de la actividad. La
memoria es creadora no slo
por ser un sistema dinmico,
sino tambin porque se ma-
neja dentro de un proyecto,
gestionando posibilidades.
La memoria ordena el pa-
sado con vistas a la accin fu-
tura. Organiza el pasado con el
presente, de manera que el pa-
sado no se pierda. La capaci-
dad creadora del hombre inte-
gra la informacin que posee
en la memoria con los fines
proyectados en el futuro
irreal
60
. Este es el nexo que une
el proyecto con la realidad. El
hombre no parte nunca de
cero; dispone de una experien-
cia que le permite cubrir el
hueco que existe entre el fin
futuro y el presente. Del pa-
sado recordamos trozos; estos
trozos son discontinuos entre
s, aislados no tienen sentido.
Adquieren sentido cuando se
integran en un proyecto
61
.
3- Conocimiento tcito:
Decir que la informacin es
tcita pone de relieve su carc-
ter dinmico. La informacin
aparece en la memoria en blo-
ques integrados que asimilan
la realidad. La asimilacin se
produce por seleccin dentro
de una cantidad ingente de in-
formacin. Nos enfrentamos a
un problema complicado: por
qu consideramos sugerente
una cosa?, cmo podemos
percibir algo que no existe to-
dava? El conocimiento tcito
funciona como un gigantesco
sistema anticipador. Incluso el
conocimiento ms altamente
formalizado y cientfico es
siempre resultado de una in-
tuicin o de un acto de crea-
cin, que no son sino manifes-
taciones del conocimiento t-
cito. En la base de toda inves-
tigacin cientfica est la sor-
presa. La sorpresa, tal como la
define J. A. Marina, es el sen-
timiento producido por la ina-
a,
decuacin de lo percibido con
lo esperado
62
. Marina alude
en este sentido al trabajo de
A.C.S. Peirce, un investigador
intrigado por el singular ins-
tinto de adivinar que tiene el
hombre. El nmero de hipte-
sis que se pueden manejar en
un estudio cientfico es infi-
nito. Resulta inaudito que se
elijan hiptesis acertadas. Este
autor se vea obligado a admi-
tir la existencia de una especie
de instinto que pona lmites a
las hiptesis admisibles y que
se manifestaba como un senti-
miento
63
.
La informacin tcita y pri-
vativa de cada persona de-
pende de la experiencia que
tenga. Por muy perfecto que
sea nuestro conocimiento te-
rico, el perfeccionamiento ne-
cesario para aprender a resol-
ver un trabajo con xito ocupa
mucho de nuestro tiempo. No
slo es necesaria la formacin
terica, sino que el conoci-
miento que obtengamos de las
formas de vida de otras perso-
nas, de las particularidades de
cada regin y todas aquellas
circunstancias que Hayek de-
nomina conocimiento de es-
pacio y tiempo, tienen igual-
mente un valor incalculable.
4- Conocimiento transmisi-
ble:
La informacin, aunque sea
tcita, es comunicable. Se co-
munica a travs de las interre-
laciones sociales
64
. En el apar-
tado anterior hemos dado una
solucin a los problemas del
conocimiento A y B plantea-
dos por Kirzner, que permita
ampliar el mbito de aplica-
cin de la funcin empresarial
a toda la realidad. Vamos a re-
pasar, someramente, la solu-
cin que planteamos, ya que
est en ntima conexin con la
forma de transmisin del co-
nocimiento prctico, privativo
y tcito, que constituye la es-
tructura temporal del pro-
yecto. El problema del cono-
cimiento A planteaba la esta-
bilidad de las instituciones so-
ciales y el B planteaba la
forma de garantizar los resul-
tados de la funcin empresa-
rial a cada persona. Problemas
que se formulan de la siguiente
manera: toda accin parte de
un marco socio-cultural (pro-
blema A). Pero, a su vez, las
acciones individuales transfor-
man todo marco socio-cultural
(problema B). La solucin que
ofrecimos se basaba en demos-
trar la ntima unin que existe
entre ambos problemas: es ne-
cesario un marco institucional
(solucionar el problema A)
para que la funcin empresa-
a,6
rial se pueda ejercitar (resolver
el problema B). Pero tam-
bin es cierto el planteamiento
recproco: que la funcin em-
presarial pueda ejercitarse (so-
lucionar el problema B) ins-
titucionaliza las expectativas
de las personas (solucionar el
problema A).
Vamos a replantear ambos
problemas centrndonos en la
informacin: si partimos del
problema A, es decir, de la
estabilizacin de las institucio-
nes sociales, reconocemos que
a travs de la cultura cada per-
sona recibe la tradicin de su
sociedad. Lo recibido son po-
sibilidades de vida que han
servido en el pasado y que las
generaciones precedentes en-
tregan a sus descendientes. Es-
tas formas de vida son un pre-
cipitado de respuestas que la
sociedad ofrece a las nuevas
generaciones. Con lo que he-
mos expuesto en este apartado
reconocemos que este cmulo de
conocimiento, que constituye el
problema del conocimiento A, es
informacin prctica, privativa
y tcita que se transmite. A tra-
vs del proceso de interrelacio-
nes sociales, la persona va reci-
biendo informacin sobre nor-
mas, hbitos y comportamien-
tos que son resmenes de res-
puestas utilizadas en el pasado
a problemas cotidianos. Todo
este conocimiento que cada
persona recibe en el curso de
sus relaciones mutuas se va se-
dimentando en la memoria.
La persona va acumulando
toda la informacin que re-
cibe.
Ahora bien, ya hemos visto
que recordar es actualizar el
sentido que tena la informa-
cin recibida. Cada persona se
cuestiona si dicha informacin
le sirve aqu y ahora para eje-
cutar sus proyectos. Esta situa-
cin nos plantea el problema
del conocimiento B. Nos en-
frentamos al problema de ga-
rantizar los resultados de la
funcin empresarial a cada
persona, ya que la aceptacin
de la informacin transmitida
depende del recipiendario. Di-
cha informacin ha de reac-
tualizar su sentido y ser, real-
mente, una posibilidad de ac-
cin presente. Si la persona
con dicha informacin puede
alterar su situacin de partida
y alcanzar sus fines, la utili-
zar; si no, la modificar o la
rechazar. Por lo tanto, las ins-
tituciones y normas se mantie-
nen mientras garanticen el de-
sarrollo de la capacidad crea-
dora de los miembros de la so-
ciedad. Si unimos los resulta-
dos del apartado anterior con
a,,
lo expuesto en este apartado,
observamos que la estructura
informativa del proyecto tiene
tambin una estructura opera-
tiva en dos dimensiones; pri-
mera dimensin: la informacin
posee un sentido tenido. Es decir,
en un pasado posibilit una ac-
cin. Corresponde al problema
del conocimiento A, consti-
tuido por el precipitado de
normas, hbitos y comporta-
mientos que cada persona re-
cibe en tradicin. Segunda di-
mensin: toda informacin ha de
tener sentido proyectivo, es decir,
ha de posibilitar realmente una
accin. Este conocimiento es el
material que desarrolla la fun-
cin empresarial y que consti-
tuye el problema del conoci-
miento B.
Las dos dimensiones no son
ms que la reformulacin de
los problemas del conoci-
miento A y B desde el punto
de vista de la estructura din-
mica de la informacin. En rea-
lidad, slo existe uno: la coordi-
nacin social de individuos que
actan con informacin prctica,
privativa, tcita y comunicable.
Atendiendo a esta visin, el
problema A, que formula la
estabilidad de las instituciones,
se plantea en trminos del sen-
tido pasado que dichas institu-
ciones representan, y el pro-
blema B, que formula la cre-
atividad personal, se plantea
en trminos del sentido pro-
yectivo que toda informacin
prctica y privativa ha de tener
en el presente de accin. La
importancia de la informacin
en la accin estriba en su es-
tructura dinmica. Se objetiva
como cultura y, as, se aprende
el sentido tenido de la infor-
macin (problema A). Pero,
en un segundo momento, la
informacin ha de iniciar una
accin: ha de tener sentido ac-
tual y real; en otras palabras,
ha de ser informacin en el
aqu y ahora de un proyecto
(problema B). Ambas di-
mensiones conforman la infor-
macin como una estructura
dinmica: una estructura que es
estable porque se transmite cultu-
ralmente y abierta al futuro de
cada individuo porque es pro-
yecto.
5. CONCLUSIN
P
ARA TERMINAR vamos
a concluir con una
breve reflexin: el ob-
jetivo de este artculo ha sido
avanzar en las lneas de desa-
rrollo de la Escuela Austriaca
a partir de la obra de Mises y
Hayek. Si para el primero la
teora econmica no trata so-
a,
bre cosas y objetos materiales,
sino sobre los hombres, sus
apreciaciones y, consecuente-
mente, las acciones humanas
que de aqullas se derivan
65
, la
lnea de desarrollo de la Es-
cuela Austriaca permite recu-
perar el esquema economa-
poltica para que la Economa
recupere su aspecto de Econo-
ma Poltica y su ntima rela-
cin con la Filosofa Moral.
De esta manera, se obtiene un
marco terico con las siguien-
tes caractersticas:
1) Fundar la economa en el
hombre de carne y hueso.
Como sealan Mises y Hayek,
el avance de la economa como
ciencia objetiva se ha basado
en la profundizacin en la sub-
jetividad humana.
2) Comprender dinmica-
mente la accin humana y de
todas las realidades humanas
que se originan en las interac-
ciones sociales. El objetivo es
comprender el proceso, no las
situaciones estticas de equili-
brio.
3) Ofrecer una teora gene-
ral de la accin humana que
explique el proceso de consti-
tucin de los medios y fines de
las personas en la sociedad;
una teora que sirva de base
para todas las ciencias sociales.
a,
1 Este papel pionero es reconocido,
por ejemplo, por Robert Nozick, cuyo
libro Anarqua, Estado y utopa ha
sido un gran impulsor del debate so-
cial en los pases de habla inglesa.
Este autor reconoce la influencia que
Murry Rothbard ejerci sobre l. Ver
Nozick, R. (1988), Anarqua, Estado y
utopa, FCE, Mxico, p. 13.
2 Consultar sobre el tema Aranzadi,
J. (1999), Liberalismo contra Libera-
lismo, Unin Editorial, Madrid.
3 Ver Aristteles, tica a Nicmaco,
libro X, 9, 1.181b 13-15.
4 Ver Aristteles, Poltica, lib. 1, 1253
a 2,3.
5 Ver Rothbard, M. (1995), La tica
de la libertad, Unin Editorial, Ma-
drid.
6 Ver Mises, L. von (1995), La accin
humana, Unin Editorial, Madrid, p.
307.
7 Ver Kirzner, I. (1975), Competencia
y funcin empresarial, Unin Edito-
rial, Madrid, p. 46.
8 Ibidem, p. 51.
9 Ibidem, p. 47.
10 Ver Huerta de Soto, J. (1992), So-
cialismo, clculo econmico y funcin
empresarial, Unin Editorial, Madrid,
p. 84.
11 El primero fue la transcripcin de
una conferencia leda en el London
Economic Club, el 10 de noviembre
de 1936 y publicado en Economica IV,
1937, pp. 33-54. El segundo apareci
por primera vez en The American
Economic Review, n 4, septiembre de
1945. Ambos artculos estn recogi-
dos en (1976), Individualism and Eco-
nomic Order, Routledge, Londres, pp.
77-91 y 33-56, respectivamente
12 Si bien es cierto que se reconoce a
Hayek la primera formulacin com-
pleta del problema, la importancia de
la informacin est implcita en la
obra de Menger. Si atendemos a los
requisitos que definen al bien econ-
mico, el tercero de ellos postula la
existencia del conocimiento de la re-
lacin causal por la persona. Es decir,
una cosa se convierte en recurso eco-
nmico si el actor conoce la forma de
utilizarla para satisfacer sus necesida-
des. Como seala A. M. Endres: en
los Principios [de Menger] el pro-
greso econmico est apuntalado por
el crecimiento del conocimiento que
conecta los bienes econmicos con la
satisfaccin de las necesidades huma-
nas. Ver Endres, A. M. (1991),
Menger, Wieser, Bhm-Bawerk and
the Anal ysis of Economic Beha-
viour, History of Political Economy,
vol. 23, n 2, p. 287.
13 Hayek lo plante en los siguientes
trminos: la peculiar caracterstica
del problema de un orden econmico
racional est determinada precisa-
mente por el hecho de que el conoci-
miento de las circunstancias del cual
debemos hacer uso no existe nunca
de una forma concentrada o inte-
grada, sino solamente como bits dis-
persos de conocimiento incompleto y
ac
NOTAS
frecuentemente contradictorio que
poseen los individuos por separado.
Ver Hayek, F. A. (1976), p. 77.
14 Ver Kirzner, I. (1992), Knowle-
dege Problems and their Solutions:
Some Relevant Distinctions, The
Meaning of Market Process: Essays in
the Development of Modern Austrian
Economics, Routledge, Londres, pp.
163-180.
15 Ver Marina, J. A. (1995), tica
para nufragos, Anagrama, Barcelona,
p. 47.
16 Ver Pannenberg, W. (1993), An-
tropologa en perspectiva teolgica, S-
gueme, Salamanca, p. 500.
17 Ver El sentido cultural de las ins-
tituciones culturales, en Pannenberg,
W. (1993).
18 Ver Malinowski, B. (1970), Una
teora cientfica de la cultura, Edhasa,
Barcelona.
19 Ibidem, p. 142.
20 Ver Pannenberg, W. (1993), p.
504.
21 Ver Parsons, T. (1968), Hacia una
Teora General de la Accin, Kapelzz,
Buenos Aires.
22 Ver Berger, P. y Luckman, T. H.
(1983), La construccin social de la rea-
lidad, Amorrortu, Buenos Aires.
23 Ver El rol como la unidad de los
sistemas sociales: el sistema social y
las personalidades en Parsons, T.
(1968).
24 Ibidem, p. 37.
25 Ibidem, p. 37.
26 Ibidem, p. 38.
27 Ver Berger, P. y Luckman, T. H.
(1983), p. 51.
508.
29 Ver Gehlen, A. (1977), Urmensch
und Sptkultur: Philosophische Ergeb-
nisse und Aussagen, Athenaion Verlag,
Frankfurt.
30 Ver Panneneberg, W. (1993), p.
507.
31 Ver p. 1.
32 La importancia del desarrollo del
profesor Huerta de Soto se centra en
el origen y caractersticas de la infor-
macin, que trata en los captulos II y
III de su libro. En este captulo es re-
levante la transmisin de la informa-
cin, como constituyente de la insti-
tucionalizacin.
33 Ver Huerta de Soto, J. (1992), p.
172.
34 Este artculo se public por pri-
mera vez en alemn. Ver Mises, L.
von (1920), Die Wirtschaftsrech-
nung im Sozialistischen Gemeinwe-
sen, Archiv fr Sozialwissenschaft und
Sozialpolitik, vol. 47, pp. 86-121. El
contenido de este artculo se puede
encontrar en espaol en Mises, L.
von (1961), Socialismo. Anlisis econ-
mico y sociolgico, Hermes, Mxico.
35 Ver Huerta de Soto, J. (1992), p.
172.
36 Sobre este tema consultar Aran-
zadi, J. (1999), nota 26, p. 59.
510.
a.
38 Ibidem, p. 510.
39 Ibidem, p. 395.
40 Cito a travs de Pannenberg, W.
(1993), p. 396. La obra de referencia
es Kroeber, A. L. y Kluchohn, C.
(1952), Culture. A Critical Review of
Concepts and Definitions, The Mu-
seum, Cambridge, Mass.
41 Ver Aristteles, Poltica, lib. III,
1287 b5-8.
42 Sobre la base aristotlica de Mises
consultar Smith, B. (1990), Aristo-
tle, Menger, Mises: an Essay in the
Metaphysics of Economics, en Cad-
well, B. J. (ed.), Carl Menger and His
Legacy in Economics. History of Politi-
cal Economy, suplemento al vol. 22.
43 En filosofa, el trmino de crea-
cin ex-nihilo se reserva para Dios.
Es la nica realidad que puede crear
desde la nihilidad absoluta. En cam-
bio, el hombre nunca se encuentra en
la nada absoluta. El trmino ms
acertado para el hombre es cuasi-
creacin. Sobre este tema ver Zubiri,
X. (1986), Sobre el hombre, Alianza
Editorial, Madrid.
402.
45 Ver Mises, L. von (1957), Theory
and History, Yale University Press,
New Haven, p. 294.
46 El anlisis de la tradicin que si-
gue lo he extrado de Zubiri, X.
(1974), La dimensin histrica del
ser humano, Realitas. I. Trabajos,
1972-1973. Seminario Xavier Zubiri,
Sociedad de Estudios y Publicacio-
nes, Madrid.
47 Ibidem, p. 25.
48 Ibidem, p. 25.
49 Por esta razn Zubiri define al
hombre como un optante cuasi-crea-
tivo. Cuasi porque no es creacin ex-
nihilo. Creacin porque genera con
los recursos recibidos nuevas posibili-
dades que no estaban al alcance de
sus progenitores.
50 Ver Zubiri, X. (1974), p. 36.
51 Macintyre ofrece como ejemplo el
asombro del capitn Cook y sus
hombres al observar el contraste que
exista entre la libertad sexual que
mostraban los polinesios y la estricta
separacin de sexos a la hora de co-
mer. Era tab comer juntos. Pregun-
tados sobre el origen de esta prohibi-
cin, no eran capaces de dar ninguna
explicacin razonable. Esta prohibi-
cin que regulaba el comportamiento
de los polinesios haba perdido hasta
el sentido que haba tenido. No es de
extraar la inexistencia de consecuen-
cias sociales cuando Kamemeha II
aboli los tabes en 1819. Ver Ma-
cintyre, A. (1985), After Virtue,
Duckworth, Londres, p. 105.
Una explicacin a esta situacin la
ofrece J. A. Marina. Tiene la impre-
sin de que muchas normas son re-
smenes contundentes de soluciones
a problemas ya olvidados. Soluciones
que podran explicarse, pero cuya efi-
cacia aumenta si se imponen por la
va expeditiva de la obligacin mo-
ral. Ver Marina, J. A. (1995), p. 49.
52 Este definicin la tomamos de
Huerta de Soto, J. (1992), p. 84.
aa
53 Ver Kirzner, I. (1975), p. 83.
54 Ver Hayek, F. A. (1976), p. 80.
55 Ver Mises, L. von (1995), p. 43.
56 Ver Marina, J. A., (1992), Teora
de la inteligencia creadora, Anagrama,
Barcelona, p. 123.
57 Seala Marina: este mundo per-
sonal no es un reducto ntimo que
nos asle de la realidad, sino nuestro
acceso a ella, Ibidem, p. 124.
58 Ibidem, p. 125.
59 Mises dice al respecto: contrasta
el actor, en definitiva, el ayer con el
hoy .Ver Mises, L. von (1995), p.
121.
60 Los autores austriacos que ms
importancia otorgan a la memoria en
la formacin de los planes de accin
son ODriscoll, G.P. y Rizzo, M.
(1985), The Economics of Time and Ig-
norance. Basil Blackwell, Oxford.
61 Seala el profesor Polo que la me-
moria ahorra trozos de tiempo. Ver
Polo, L. (1993), Quin es el hombre,
Rialp, Madrid.
62 Ver Marina, J. A. (1992), p. 144.
63 Ibidem, p. 134. Sobre este mismo
tema seala el profesor Huerta de
Soto: Esta misma idea ya fue ex-
puesta hace bastantes aos por Gre-
gorio Maran: relataba una conver-
sacin privada que tuvo con Bergson
poco antes de su muerte y en la que el
pensador francs le confes lo si-
guiente: Yo estoy seguro que los
grandes hallazgos de Cajal no fueron
ms que comprobaciones objetivas de
hechos que en su cerebro haba pre-
visto como verdaderas realidades.
Ver Huerta de Soto, J. (1992), p. 59.
64 Seala el profesor Huerta de Soto
que el conocimiento tcito funda-
mental est formado por el conjunto
de hbitos, tradiciones e instituciones.
Ver Huerta de Soto, J. (1992), p. 60.
65 Ver Mises, L. von (1995), p. 112.
a
a
E
L ANLISIS que se
propone este trabajo
requiere aludir a las
profundas transformaciones
que, desde finales del siglo
XIX, ha experimentado l a
prctica de la medicina, debi-
das tanto a su propia evolu-
cin como a las sucesivas in-
cursiones de la poltica, la eco-
noma y el derecho en su m-
bito de actividad. De esta ma-
nera, al identificar los valores
que confluyen en la asistencia
sanitaria y analizar las condi-
ciones en las que sta se pro-
duce en la actualidad, podre-
mos concluir sobre cmo or-
ganizar de la mejor manera
dichos valores y sobre las vas
ms adecuadas para que arrai-
guen en las organizaciones
* Guillermo Daz Pintos es Profesor Titular de Filosofa del Derecho de la Universidad de Casti-
lla-La Mancha y ex-director del Instituto Cervantes en Chicago.
TICA EN LAS
ORGANIZACIONES
SANITARIAS
GUILLERMO DAZ PINTOS*
Los valores que se han destacado recientemente en la prctica de la asistencia sani-
taria han modificado el esquema tradicional del ejercicio de la medicina. El sentido de
la justicia y la exigencia de equidad en el reparto de la atencin sanitaria socializaron
la medicina y dieron entrada en ella a actores distintos a los mdicos, como consecuencia
del desarrollo de las polticas sanitarias y de la intermediacin entre la provisin de los
servicios y su financiacin. Junto a ello, el desarrollo cientfico y tecnolgico ha estable-
cido una vinculacin estrecha de mdicos y pacientes con las organizaciones -pblicas o
privadas- de atencin sanitaria, que se han convertido en el lugar natural del desarro-
llo y la prctica de la medicina en la actualidad. Por ello, toda pretensin de definir y
priorizar los valores que confluyen en la prctica de la medicina pasa por la que se ha
denominado tica de las organizaciones.
Palabras clave: Medicina, Derecho, tica de las organizaciones.
que tienen a su cargo el cui-
dado de la salud.
AUTONOMA DE LA
PROFESIN MDICA
E
N SU SENTIDO origi-
nal, la medicina se
concibe como una ac-
tividad humanitaria, al servicio
del hombre, de su vida y de su
salud, y la profesin mdica
como una vocacin. Lo que
perdura en esta actividad
desde tiempo inmemorial es,
eminentemente, el sentido de
ayuda al enfermo derivado del
sentimiento que surge ante el
espectculo de la enfermedad
y del dolor. A partir de esa
preocupacin por aliviar la si-
tuacin menesterosa del en-
fermo aparece la amistad entre
el mdico y el paciente, que
configura, en palabras de Lan,
el sustrato amistoso-amoroso
de la relacin mdica
1
. La
coincidencia de intereses entre
las partes de esta relacin, diri-
gidos al fin nico de la cura-
cin (en la que en virtud de
sus conocimientos prima la
posicin del mdico), hace que
las referencias normativas ms
adecuadas para reglamentar
esa actividad sean las regula-
ciones deontolgicas derivadas
de los propios profesionales
mdicos, a travs de sus admi-
nistraciones corporativas. La
autonormacin del propio es-
tamento profesional, a partir
de una visin homognea y
coherente del modo en que la
profesin debe ejercerse, pa-
rece ser la mejor forma de or-
ganizar el cumplimiento de su
misin curativa.
Los cdigos deontolgicos
se han justificado acudiendo a
la idea del pacto social, con
la que se pretende fundamen-
tar la naturaleza del vnculo
social en cualquiera de sus ma-
nifestaciones organizativas. En
este caso, se tratara de un
acuerdo entre la sociedad y los
facultativos, por medio del
cual la sociedad cede la potes-
tad para ejercer la medicina en
exclusiva a condicin de que
los colegios establezcan estric-
tas reglas ticas para el ejerci-
cio competente de la
profesin
2
. En este sentido, los
tribunales han afirmado que
las normas deontolgicas no
constituyen simples tratados
de deberes morales sin conse-
cuencias disciplinarias, sino
que por el contrario determi-
nan obligaciones de necesario
cumplimiento en correspon-
dencia con las potestades p-
blicas que la ley delega en los
colegios profesionales
3
. Junto a
GUILLERMO DAZ PINTOS
a6
la especificidad de la relacin
mdica, esta delegacin nor-
mativa se justifica por la idea
de que determinadas profesio-
nes estn mejor reguladas por
el propio grupo que por una
instancia ajena, por el juego de
conocimientos especficos, li-
bertad y responsabilidad que
estn presentes en el ejercicio
de las profesiones liberales. Se
defiende as la autonoma inte-
lectual y moral del profesional
que aplica unos criterios tcni-
cos que no es posible reducir a
pericias fcilmente calificables
desde fuera
4
. Por otra parte, las
escasas regulaciones jurdicas
que han incidido en la medi-
cina hasta una poca reciente
han reflejado los mismos prin-
cipios informadores que inspi-
ran las normas deontolgicas,
heredadas y transmitidas desde
el siglo V a.c. por la escuela hi-
pocrtica griega. En ellas, el
mdico ha de velar con actitud
paternalista por la vida y la sa-
lud del paciente, incluso a ve-
ces al margen de su voluntad
5
.
Como consecuencia, la aten-
cin sanitaria en Europa occi-
dental hasta despus de la
Gran Guerra sigui el modelo
liberal de medicina: el mercado
libre se considera el contexto
en el que la autonoma y la in-
dependencia que exigen el
ejercicio de esta profesin, para
atender las necesidades indivi-
duales del paciente y distribuir
libremente el tiempo de su de-
dicacin, estn garantizadas.
La independencia econmica
del mdico, derivada de su re-
lacin directa con el paciente,
se incorpor as a los cdigos
deontolgicos como garanta
de que los juicios mdicos se
realizan nicamente sobre la
base de fundamentos mdicos
6
.
Las corporaciones profesiona-
les y las diversas asociaciones
mdicas, a pesar de la expan-
sin del mercado de los servi-
cios sanitarios que lleva con-
sigo la financiacin estatal de
la asistencia sanitaria o la reali-
zada a travs de las compaas
de seguros, se han opuesto sis-
temticamente a estas formas
colectivas de financiacin, as
como a las prohibiciones de
compatibilizar su dedicacin
como empleados de institucio-
nes pblicas sanitarias con el
ejercicio privado
7
.
SOCIALIZACIN DE LA
MEDICINA
L
A DECIDIDA interven-
cin de los poderes
pblicos en el mbito
de la asistencia sanitaria no se
produjo hasta el arranque del
TICA EN LAS ORGANIZACIONES SANITARIAS
a,
Estado de Bienestar en el siglo
XX, con la quiebra consi-
guiente de la mentalidad libe-
ral decimonnica y la renova-
cin de los valores, eminente-
mente el de la igualdad, que
habran de configurar el es-
quema de cooperacin social
en el futuro.
Hasta el ltimo cuarto del
siglo XIX la participacin del
poder pblico en las prestacio-
nes asistenciales tuvo como
mvil la caridad, lo cual iba
unido a la consideracin del
pobre como potencial agente
de perturbacin social. Con
el lo se emparej aba la labor
asistencial con la policial o re-
presora. Como indica Ana
Guilln, la escasez de recur-
sos pblicos destinados a estas
tareas y la permanente falta de
una planificacin hizo que la
asistencia dirigida a los me-
nesterosos proviniera de la
Iglesia de manera principal o
de otras instituciones de bene-
ficencia. En el caso espaol,
fue durante la Restauracin
cuando el proceso de quiebra
de la mentalidad liberal adqui-
ri una intensidad sin prece-
dentes en lo que se refiere a la
inter vencin del Estado en
materia de previsin social. La
convergencia de factores tales
como las iniciativas revolucio-
narias en este campo llevadas a
cabo en Alemania y otros pa-
ses, el impacto que produjo so-
bre los sectores confesionales
la encclica Rerum Novarum, la
actitud favorable a la implica-
cin de los poderes pblicos en
materia de poltica social por
parte de los sectores reformis-
tas espaoles y las opiniones
de determinados dirigentes
claves dentro del rgimen ca-
novista -muchos de ellos in-
fluenciados por las ideas del
krausismo y del catolicismo
social-, contribuyeron a crear
el sustrato ideolgico favorable
a la ruptura de la actitud abs-
tencionista de los poderes p-
blicos sobre los aspectos de
previsin social en general y
sobre los sanitarios en particu-
lar
8
.
La adopcin de esquemas
pblicos de bienestar supuso la
introduccin de objetivos nue-
vos en la asistencia sanitaria,
junto al tradicional de la res-
tauracin de la salud en el
contexto de la relacin m-
dico-paciente. La beneficencia
dej paso a la justicia, que se
erigi en el referente valora-
tivo de las polticas pblicas de
previsin sanitaria. Con ello se
buscaba mantener la operativi-
dad del aparato productivo, la
armona entre las clases socia-
a
les y la consecucin de la paz
social
9
.
El desarrollo de sistemas
pblicos de aseguramiento sa-
nitario ha variado segn cir-
cunstancias y pases, conforme
una tipologa que distingue
entre modelos en los que el
Estado subsidia el asegura-
miento privado, modelos pro-
fesionalistas en los que la fi-
nanciacin procede funda-
mentalmente de las aportacio-
nes de empresarios y trabaja-
dores y modelos socializados,
en los que el Estado se hace
cargo directamente de la aten-
cin mdica de los ciudadanos
a travs de servicios nacionales
de salud. En la prctica, el de-
nominador comn de las for-
mas organizativas vigentes de
intervencin pblica es el de
una amalgama de elementos
propios de los distintos mode-
los, que han ido precipitando
tras largos aos de evolucin y
reformas
10
. Con la excepcin
parcial de los EE.UU., en to-
dos los sistemas pblicos sani-
tarios el Estado asume la res-
ponsabilidad de garantizar a
todos los ciudadanos la cober-
tura del riesgo de enfermar
con el correspondiente seguro
obligatorio. Consecuente-
mente, el ncleo central de los
valores que inspiran los servi-
cios sanitarios en los pases de-
sarrollados es la equidad y la
solidaridad ante la enferme-
dad. Como indic reciente-
mente un alto responsable po-
ltico en el rea de la adminis-
tracin sanitaria de nuestro
pas, la asistencia sanitaria
pblica, universal, y financiada
fundamentalmente por los im-
puestos, es una conquista so-
cial ampliamente asumida por
nuestra ciudadana y consti-
tuye un elemento de justicia
distributiva y cohesin social
que hay que preservar...
11
. Y a
nivel internacional, los esfuer-
zos para alcanzar este objetivo
comn se manifiestan en los
programas de la Organizacin
Mundial de la Salud que, en el
mbito europeo, se han con-
cretado en la Carta de Ljubla-
jana sobre las reformas de los
sistemas sanitarios, de 19 de
junio de 1996
12
.
MEDICINA Y EQUIDAD
E
L COMPROMISO casi
unnime con la equi-
dad en la salud con-
trasta con las discrepancias
existentes a la hora de defi-
nirla. De entre las diferentes
propuestas que se han
ofrecido
13
, la ms plausible, a
mi juicio, la proporciona Wal-
a
zer en su libro Spheres of
Justice
14
. Este autor, contraria-
mente a la extendida y comn-
mente aceptada concepcin de
la justicia de John Rawls, en la
que los bienes primarios han
de ser distribuidos igualitaria-
mente segn los principios que
formula en su libro A Theory of
Justice
15
, sostiene que diferen-
tes bienes sociales deben ser
distribuidos atendiendo a dife-
rentes razones y segn proce-
dimientos distintos, debido a
la diversa consideracin que
reciben dichos bienes dentro
de la comunidad en la que se
realiza el reparto. Walzer de-
fiende una nocin compleja
de igualdad, segn la cual cada
bien colectivo ha de distri-
buirse segn un principio dis-
tributivo particular, definido
en funcin de su significado
especfico. En el caso de la
asistencia sanitaria, en cuanto
que est vinculada a la necesi-
dad de restaurar la salud, ha de
recaer sobre quienes presentan
mayor necesidad de ella y no
en quienes cuentan con mayo-
res ventajas econmicas.
Si la realizacin de la justi-
cia en la distribucin de bene-
ficios y cargas sociales presu-
pone el derecho de los particu-
lares a la parte alcuota que les
corresponde, la igualdad en la
asistencia sanitaria consiste en
que cada uno tiene un derecho
a su parte, igual al derecho de
los dems a la suya. Estos de-
rechos han de ser medidos se-
gn el criterio especfico que
corresponde al bien que es ob-
jeto del reparto. En el caso de
la salud, si la cobertura univer-
sal es el objetivo de la inter-
vencin pblica, parece que
este criterio ha de estar en re-
lacin con la finalidad de la
distribucin de los recursos
asignados para la asistencia,
que no es otro que el de la cu-
racin en funcin del estado
de salud de cada uno
16
. Este
terreno no admite acudir a cri-
terios alternativos, como la
condicin del enfermo, la fun-
cin que cumple en el sistema
de cooperacin social, su capa-
cidad o la relevancia de su
aportacin al bien colectivo,
pues el valor que est en juego
en las polticas sanitarias,
junto con el de la igualdad, es
el de la solidaridad. Por ello
Walzer aduce que, en este
campo, la asistencia, como cri-
terio que orienta el reparto
justo, corresponde a cada uno
segn su necesidad
17
.
Lo que se puede denominar
la institucionalizacin de la
asistencia sanitaria ha susci-
tado la cuestin del manteni-
ac
miento del modelo de medi-
cina tradicional o la necesidad
de dar entrada en l a valores
colectivos que estaban ausen-
tes. En 1996, la American
Medical Association convoc
un simposio en Filadelfia con
el ttulo tica y Medicina en
Amrica: Historia, Reforma y
Alternativas, en el que se pre-
sentaron dos posiciones, que
podran denominarse tradi-
cionalista y comunitarista,
en relacin con las pautas para
el ejercicio de la profesin m-
dica. Conforme a la primera,
la medicina es una llamada a la
dimensin ms profunda del
hombre, que slo se puede
desplegar en un clima en el
que el profesional asume una
obligacin fiduciaria primor-
dial con su paciente particular.
sta tiene prioridad sobre
cualquier otra y el facultativo
ha de cumplirla en el contexto
de su relacin teraputica con
l. Otros aspectos de la aten-
cin sanitaria, como los finan-
cieros, los referentes a la inves-
tigacin mdica o a la salud
pblica, entre otros, que se ale-
jan del contexto en el que se
desarrolla dicha relacin, estn
jerrquicamente subordinados
a su obligacin primordial y,
en caso de conflicto, han de
subordinarse a ella. Los co-
munitaristas, por su parte, re-
claman el nacimiento de una
tica mdica postmoderna en
la que ninguna parte implicada
en la asistencia sanitaria asuma
el control exclusivo de la
misma, y en la que la profesin
mdica juegue un papel esen-
cial en todos los mbitos que
en la actualidad influyen en el
ejercicio de la medicina, inclu-
yendo los aspectos polticos,
econmicos, jurdicos, bioti-
cos, etc., que hasta ahora se
consideraban meros remates
del ncleo definitorio de la
rel aci n mdi co-paci ente.
Veatch declara que la socie-
dad debe ser la autoridad que
controle y d forma a la tica
mdica, y Brennan afirma que
las nociones ticas tradiciona-
les deben modificarse porque
los mdicos ya no pueden de-
fender que los pacientes son la
prioridad, pues han de tener
en consideracin al hospital, la
prctica en equipos, y el es-
quema retributivo pblica-
mente aprobado
18
.
El cambio del esquema tra-
dicional ha afectado tambin
al concepto de salud. A media-
dos de los aos sesenta se
cuestion el concepto m-
dico de salud y su vinculacin
al hecho de la curacin, en fa-
vor de la salud pblica, con
a.
debates en torno a las causas
no mdicas de las enfermeda-
des, como las originadas por el
medio ambiente o por razones
sociales. Los programas polti-
cos prestaron mayor atencin a
la administracin de la sanidad
lejos de los hospitales de alta
tecnologa, con un renovado
inters por los centros de aten-
cin local, la asistencia en am-
bulatorios y la participacin
ciudadana en la planificacin
19
.
Cuestiones todas ellas acogi-
das en Espaa por el articulo 8
de la Ley General de Sanidad
de 1986.
Estas transformaciones del
contexto socio-econmico, con
la consiguiente organizacin
de los servicios de salud, la la-
borizacin de los mdicos por
su vinculacin a las estructuras
organizativas, la formacin de
equipos de trabajo segn espe-
cialidades, la introduccin del
management en la administra-
cin de la salud, las exigencias
de las polticas macroecon-
micas que demandan la con-
tencin del gasto y la inclusin
de factores extramdicos en la
percepcin y consecucin de la
salud, han alterado el esquema
valorativo en el que se asent
la medicina tradicional
20
. sta
ha dejado de considerarse una
actividad que se desarrolla bajo
parmetros individualistas y ha
dado entrada a planteamientos
de justicia distributiva y de
equidad, en los que intervie-
nen actores distintos a los m-
dicos, que velan por la salud de
ciertos colectivos de pacientes,
hacindose responsables del
uso de los recursos que estn
disponibles para ello.
Sin embargo, la institucio-
nalizacin de la medicina no
lleva consigo necesariamente
una desviacin radical de esta
profesin de su compresin
originaria, ya que es posible
trasladar lo que Peter Druker
afirma en relacin con las enti-
dades sin fines de lucro a las
instituciones sanitarias: Una
empresa comercial ha cum-
plido su tarea cuando el cliente
compra el producto, lo paga y
queda satisfecho con l. Un
gobierno cumple su funcin
cuando sus polticas son efica-
ces y efectivas. La institucin
sin fines de lucro no provee
bienes o servicios sin control.
Su producto no es un par de
zapatos, ni una reglamenta-
cin efectiva, sino un ser hu-
mano cambiado. Su producto
es un paciente curado, un nio
que aprende, un muchacho o
muchacha transformado en un
adulto que se respeta a s
mismo, una vida humana en-
aa
teramente cambiada. Y ms
adelante aade que los hospi-
tales o tantas otras institucio-
nes sin fines de lucro se han
constituido en el centro de la
accin social efectiva, en un
pas turbulento y cambiante.
Este sector se ha convertido en
la sociedad civil de los Esta-
dos Unidos
21
.
MEDICINA Y DERECHO
O
TRA FUENTE de alte-
raciones en el modelo
tradicional de la prc-
tica de la medicina proviene
del mbito del Derecho.
Mientras dur la sintona en-
tre el sistema de valores que
inspiraba la prctica mdica
tradicional y los valores vigen-
tes en la sociedad sobre el sen-
tido y funcin de la medicina,
el modelo profesional de aten-
cin sanitaria, regulado por
cdigos deontolgicos fuerte-
mente moralizados, encontr
su legitimacin en el esquema
liberal de relaciones sociales
surgido con la Revolucin
Francesa. Por contraste, como
indica Pelayo, en los ltimos
tiempos pueden apreciarse una
serie de factores sociales que
han contribuido al desencuen-
tro de la poblacin con la me-
dicina tradicional. Desencuen-
tro que acaba de manifestarse
en un cierto distanciamiento
de sus criterios profesionales
de actuacin y en el intento
subsiguiente de controlar de
algn modo su ejercicio. La
habitual remisin del Derecho
a los cdigos profesionales en
todos los aspectos que regulan
la actividad ha quebrado. Con
ello se ha facilitado la entrada
en el marco de la relacin m-
dico-paciente de regulaciones
jurdicas con su racionalidad
especfica, que introducen cri-
terios como los de autonoma,
justicia, igualdad, seguridad
jurdica, garantas, responsabi-
lidad, etc., que contribuyen a
equiparar la posicin de las
partes en una relacin en la
que la distribucin de poderes
resultaba favorable para el m-
dico
22
.
Uno de estos factores es el
pluralismo ideolgico, enten-
dido como una diversificacin
de las creencias y convicciones
sociales respecto al valor de la
propia vida y actividad. En
particular, la forma de enten-
der el derecho a la vida, a raz
de los debates en torno al
aborto o la eutanasia, por
ejemplo, ha puesto en eviden-
cia la imposibilidad de afirmar
la existencia de una conciencia
comn en cuestiones impor-
a
tantes relativas a la actividad
mdica
23
. Estos cambios de la
perspectiva social, unidos a los
avances de la ciencia, han pro-
vocado el replanteamiento de
la consideracin moral de la
aplicacin de las nuevas tcni-
cas mdicas y han dado origen
a la configuracin de la Bio-
tica como disciplina aut-
noma. Con ella se sustituye la
tradicional consideracin de
los problemas, de la mano de
una especfica tica mdica,
por su enfoque desde una
perspectiva pluridisciplinar
que incluye a mdicos, bilo-
gos, juristas, filsofos morales,
trabajadores sociales, etc. La
participacin de distintos
agentes en las decisiones en
este campo se deriva de la idea
de que stas deben ser toma-
das por la sociedad en su con-
junto y no slo por los mdi-
cos, que pierden el control ex-
clusivo del discurso sobre la
consideracin moral de su tra-
bajo clnico e investigador. La
propia profesin mdica ya no
mantiene una ortodoxia tica
en lo referente a su prctica
profesional, debido a los cam-
bios sociolgicos que ha expe-
rimentado en cuanto a la ex-
traccin social de sus miem-
bros, al aumento de facultati-
vos y a su cada vez mayor dis-
paridad ideolgica
24
. Este he-
cho tiene relevancia, ya que el
discurso tico es con frecuen-
cia el foro previo al debate le-
gislativo en el que se origina la
regulacin jurdica de mbitos
propios de la prctica mdica.
Otro factor hace referencia a
la crisis que afecta a la idea de
progreso. Las suspicacias crea-
das respecto a los avances
cientficos durante los ltimos
tiempos tambin han afectado
a la medicina, y han puesto de
manifiesto que su avance no es
un progreso lineal que vaya a
acabar con la enfermedad,
como se pensaba en el siglo
XIX y principios del XX
25
. Por
el contrario, medicina y enfer-
medad avanzan juntas con fre-
cuencia, y no parece que la pri-
mera pueda ofrecer horizontes
de bienestar y salud definitivos
que justifiquen la entrega total
del paciente a la actividad del
mdico. Por otra parte, la
misma actividad mdica ha
perdido su inocencia, y la idea
de que dicha actividad es in-
compatible con el dao, el
error, la negligencia e incluso
el crimen ha decado, tras la
experiencia histrica de los
campos de exterminio durante
la Segunda Guerra Mundial
26
.
La insuficiencia del es-
quema normativo legal, carac-
a
terizado por la remisin jur-
dica a los criterios establecidos
por los mdicos en los estatu-
tos de sus organizaciones cole-
giales, en los que se incluyen
listados de derechos y deberes
profesionales y procedimientos
sancionadores, adems de las
normas deontolgicas, tam-
bin es un factor relevante. Por
un lado, los casos en los que
los rganos colegiados han ac-
tuado contra sus miembros
son muy escasos, ya que no
suele existir inters en perse-
guir la actuacin negligente de
otros compaeros. Por otro, la
normativa no desarrolla bien la
responsabilidad, pues las san-
ciones no incluyen el deber de
reparacin del dao. sta re-
gula slo las relaciones entre el
colegio y sus colegiados sin in-
cluir las responsabilidades de
los ltimos con terceros. A es-
tas insuficiencias de la falta de
regulacin especficamente ju-
rdica de la medicina hay que
aadir la ausencia de tipos pe-
nales especficos para regular
la responsabilidad del mdico,
con la remisin consiguiente a
tipos genricos, como la im-
prudencia con resultado de
muerte o de lesiones, o la reve-
lacin del secreto, con el agra-
vante para el caso de que exista
obligacin de reserva
27
. Todo
ello favorece la potencial in-
munidad del profesional sani-
tario en el ejercicio de su acti-
vidad curativa.
De todo ello, como indica
cabalmente Pelayo, surge una
llamada al aumento de las exi-
gencias de control, que coin-
cide con la natural tendencia
del Derecho a expandirse. Este
proceso implica, por un lado,
definir mejor el marco propio
de la actividad mdica, esta-
bleciendo una regulacin ms
minuciosa y, por otro, una ma-
yor exigencia de los jueces en
los casos en que existe una re-
clamacin por parte del pa-
ciente
28
.
La Constitucin de 1978
incorpora una amplia gama de
derechos que suelen estar pre-
sentes en los distintos mbitos
en los que se desarrolla la acti-
vidad mdica y la promocin
de la sanidad por los poderes
pblicos. Se ha denominado
Bioderecho al cuerpo sistem-
tico de legislacin que desa-
rrolla la formulacin constitu-
cional de estos derechos, los
cuales giran en torno al esen-
cial artculo 10 en el que se
instaura la dignidad de la per-
sona humana y el libre desa-
rrollo de la personalidad entre
los fundamentos del orden po-
ltico. La Seccin Primera del
a
Captulo II del Ttulo Primero
encabeza los derechos funda-
mentales y las libertades que la
Constitucin reconoce con el
derecho de todos a la vida y a
la integridad fsica y moral
(art. 15). Este derecho traduce
en trminos jurdicos el valor
de la vida humana. Su deter-
minacin ha de ponderarse
con otros derechos que incor-
poran valores diversos con
trascendencia en las conductas
que afectan a la conservacin
de este bien j urdicamente
protegido. Se pueden sealar,
siguiendo a Martn Mateo, el
que afecta a la libertad reli-
giosa (art. 16), que puede ser
invocado para prohibir inter-
venciones curativas no admisi-
bles para los componentes de
determinados grupos religio-
sos (transfusiones de sangre a
testigos de Jehov, por ejem-
plo) o, amparndose en l, jus-
tificar las inhibiciones del per-
sonal sanitario ante ciertas
prcticas autorizadas, como la
esterilizacin o el aborto. El
art. 17, que garantiza el dere-
cho a la libertad, habr de te-
nerse en cuenta en relacin
con los internamientos sanita-
rios coactivos de enfermos
mentales o con la funcin sa-
nitaria preventiva del art. 43,
sobre personas que puedan
transmitir enfermedades. Por
otra parte, el respeto a la inti-
midad personal y familiar (art.
18) puede relacionarse con la
garanta del secreto mdico re-
gulado en los cdigos deonto-
lgicos de la profesin sanita-
ria
29
.
En el Captulo III del T-
tulo Primero, que la Constitu-
cin dedica a los principios
rectores de la poltica social y
econmica, numerosos artcu-
los se refieren directa o indi-
rectamente a la salud, como el
correspondiente a la seguridad
e higiene en el trabajo (art.
40.2), al rgimen asistencial
pblico de la Seguridad Social
(art. 41), a la tutela ambiental
(art. 45), disminuidos fsicos,
sensoriales y psquicos (art.
49), a la tercera edad (art. 50)
o la salud de los consumidores
(art. 51.1). El art. 43.1 est es-
pecficamente dedicado a esta
materia al reconocer el dere-
cho a la proteccin de la salud
y atribuir a los poderes pbli-
cos el deber de organizar y tu-
telar la salud pblica a travs
de medidas preventivas y de
las prestaciones y servicios ne-
cesarios. La Ley establecer
los derechos y deberes de to-
dos al respecto. La Ley Ge-
neral de Sanidad de 1986
a6
cumple este mandato constitu-
cional.
Los derechos fundamentales
reconocidos en la Constitu-
cin que afectan al Biodere-
cho, tanto los que son tutela-
dos por el juez o el Tribunal
Constitucional de forma di-
recta, como los que requieren
para su efectividad su concre-
cin mediante una Ley, resul-
tan de difcil invocacin en au-
sencia de adicionales precisio-
nes legislativas e incluso regla-
mentarias. No se puede saber
de antemano, con el slo ma-
nejo del texto constitucional,
cules son las condiciones
compatibles con la garanta de
la libertad, la dignidad y la
proteccin de la vida en cada
caso particular. Las formula-
ciones genricas que enuncian
estos derechos exigen elaborar
un esquema normativo que
desarrolle los postulados cons-
titucionales y, consiguiente-
mente, que reduzca el espacio
para la discrecionalidad judi-
cial. As, es cada vez ms
abundante la legislacin que
afecta al ejercicio de la medi-
cina en temas como el aborto,
la proteccin de embriones, la
eutanasia, la determinacin le-
gal de la muerte, las medidas
antidrogas, el consentimiento
informado, la investigacin
clnica, las donaciones de r-
ganos, la fecundacin asistida,
la esterilizacin, la transexuali-
dad, la manipulacin gentica,
la proteccin de la salud, las
epidemias, la proteccin de la
naturaleza y del medio am-
biente, la experimentacin con
animales, etc.
La intromisin del Derecho,
con sus exigencias de control
de la asistencia mdica, se ha
manifestado tambin en el te-
rreno de la doctrina jurdica,
como lo muestra la discusin
sobre si conviene o no exten-
der a dicha actividad la ten-
dencia reciente a convertir la
tradicional responsabilidad por
culpa, basada en la voluntad de
daar o en la negligencia, en
una responsabilidad objetiva
que surgira por el mero dato
de la produccin del dao, con
independencia de la voluntad
del causante. De esta manera
prevalece la garanta de los pa-
cientes a la libertad del m-
dico, pues todo dao ha de ser
reparado con independencia
de que el causante haya incu-
rrido en culpa o negligencia
30
.
Otro mecanismo jurdico que
se ha ideado para aumentar el
control de la actividad mdica,
cuyos efectos se aproximan a
los de la responsabilidad obje-
tiva, es presumir la culpa del
a,
agente invirtiendo la carga de
la prueba, que pasara de quien
sufre el dao a quien lo causa,
debiendo ste demostrar que
no actu culposa o negligente-
mente
31
.
La juridificacin de la me-
dicina refleja el cambio experi-
mentado en las convicciones
morales en relacin con su
ejercicio, ya que el reconoci-
miento de los derechos de los
pacientes est en funcin del
valor de sus pretensiones ma-
nifestadas en el discurso p-
blico. Por ello, su vigencia ma-
nifiesta las convicciones mora-
les referidas al mbito de las
relaciones sociales que estos
derechos amparan
32
.
MEDICINA Y TICA DE LAS
ORGANIZACIONES
E
N RESUMEN, los valo-
res que se han desta-
cado recientemente en
la prctica de la asistencia sa-
nitaria han modificado el es-
quema tradicional del ejercicio
profesional de la medicina,
inspirado en la beneficencia,
hacia un sujeto que, en su con-
dicin de enfermo, necesitaba
la ayuda del mdico. ste es el
eje en torno al cual se organiz
la profesin mdica y a partir
del que se elaboraron sus nor-
mas deontolgicas y se cultiv
un slido espritu de cuerpo,
centrado en el esfuerzo por
erradicar la enfermedad y pro-
mocionar la salud. El sentido
de la justicia y la exigencia de
equidad en el reparto de la
atencin sanitaria socializ la
medicina y dio entrada en ella
a actores distintos a los mdi-
cos, como consecuencia del
desarrollo de las polticas sani-
tarias. La proteccin de la sa-
lud es ahora una responsabili-
dad pblica que exige un con-
junto de organizaciones es-
tructuradas en distintos nive-
les, que demandan recursos
abundantes. Con la interme-
diacin establecida entre la
provisin de los servicios y su
financiacin han surgido nue-
vos condicionamientos para
los mdicos en el ejercicio de
su profesin. Junto a ello, el
desarrollo cientfico y tecnol-
gico ha establecido una vincu-
lacin estrecha de mdicos y
pacientes con las organizacio-
nes -pblicas o privadas- de
atencin sanitaria, que se han
convertido en el lugar natural
del desarrollo y la prctica de
la medicina en la actualidad.
El tercer elemento que ha roto
el entendimiento unitario del
sentido de la medicina es la
conciencia del valor de la au-
a
tonoma del individuo y el
pluralismo ideolgico, factores
que han provocado una diver-
sificacin de las creencias y
convicciones sociales respecto
al valor de la vida y de la salud,
y que han aumentado la exi-
gencia de dilogo sobre los va-
lores comprometidos en la
propia actividad mdica, as
como la necesidad de extender
su control jurdico.
La administracin de la sa-
lud convoca en la actualidad
los intereses de los mdicos y
de los pacientes en pie de
igualdad, pero tambin los de
polticos, gestores, filsofos
morales, trabajadores sociales,
juristas, as como el inters ge-
neral de la poblacin. Todos
ellos se dan cita en contextos
organizativos que son ya inse-
parables del desarrollo de la
medicina y del rigor en la
atencin de la salud. Por ello,
toda pretensin de definir los
valores que han de inspirar la
prctica de la medicina pasa
por la que se ha denominado
tica de las organizaciones, en
las que sus miembros, con in-
tereses parcialmente divergen-
tes en el caso de las organiza-
ciones sanitarias, actan como
sus agentes. Desde esta pers-
pectiva organizacional es como
ha de plantearse una tica de
la asistencia sanitaria, cuya
provisin es inseparable de la
administracin pblica de la
salud, tanto a nivel macroinsti-
tucional como en sus estable-
cimientos particulares o en las
organizaciones privadas que
dispensan dichos servicios.
Mediante la extensin ana-
lgica de la subjetividad moral
que corresponde a los agentes
individuales cabe considerar a
las organizaciones como agen-
tes morales, aunque no posean
subjetividad moral. Werhane
justifica en su trabajo que las
organizaciones son agentes
morales y, al igual que los indi-
viduos, pueden ser moral-
mente responsables, aunque
no sean idnticas a los agentes
morales individuales, pues, li-
teralmente no tienen motivos
de sus acciones, ni toman deci-
siones o actan por ellas mis-
mas
33
. Segn esta considera-
cin, es posible referirse a la
cultura organizacional como
el modo habitual de pensar y
de operar, que es compartido
en mayor o menor medida por
todos los miembros de la orga-
nizacin, y que los nuevos
miembros deben aprender y
aceptar, al menos parcial-
mente, para poder ser admiti-
dos a su servicio
34
. Un com-
ponente de la cultura organi-
a
zacional es el clima tico que
alienta la organizacin y que
admite una consideracin an-
loga al carcter de los indivi-
duos, como la serie de caracte-
rsticas relativamente estables,
vinculadas a sus elecciones y
actuaciones. De modo similar,
el clima tico de una organi-
zacin se define por los enten-
dimientos compartidos sobre
cmo se han de afrontar los
dilemas morales y cul ha de
ser su conducta ticamente co-
rrecta. Ello incluye tanto cues-
tiones sustantivas, referidas a
valores, como procedimentales
sobre los modos de afrontar la
resolucin de los problemas
que puedan surgir en su
campo de actuacin
35
.
El clima tico de las orga-
nizaciones sanitarias depende
de los valores que orientan su
dinmica. Puesto que la viabi-
lidad econmica de cualquier
organizacin sanitaria es un
valor destacado en la actuali-
dad, para determinar estos va-
lores es tentador recurrir a
otros campos de la tica apli-
cada, distintos de la tica de
las organizaciones aunque re-
lacionados con la atencin a la
salud, como la tica clnica, la
tica de la profesin mdica o
la tica de los negocios (o de
los gobiernos responsables de
las polticas sanitarias). Sin
embargo, el contexto organi-
zativo que preside el cuidado
de la salud exige un anlisis de
la tica de la organizacin de
los servicios sanitarios, como
campo especfico de estudio,
que evite la insuficiencia de un
planteamiento parcial.
La tica clnica, centrada en
la atencin al paciente y en su
relacin con el mdico, contri-
buye a percibir la centralidad
del enfermo en cualquier orga-
nizacin sanitaria, pero desco-
noce la complejidad de los in-
tereses que confluyen en ella y
de los procesos gerenciales im-
plicados en la dinmica de la
organizacin. Adems, su pre-
ocupacin por el paciente in-
dividual desconsidera la im-
portancia del servicio de la or-
ganizacin sanitaria a la co-
munidad en su conjunto. Es
evidente que los problemas es-
pecficos de tica clnica tie-
nen implicaciones organizati-
vas, y en este sentido pueden
ayudar al desarrollo del clima
tico desde la perspectiva de
la organizacin. Por ello, la
tica clnica constituye uno de
los elementos relevantes de la
tica de las organizaciones sa-
nitarias, que ha de ser conve-
nientemente integrado con
otros.
cc
La viabilidad de una organi-
zacin sanitaria depende de
profesionales capaces de prac-
ticar una medicina excelente.
Por ello, junto a la centralidad
del paciente, los mdicos cons-
tituyen otro elemento crucial,
y los cdigos deontolgicos
que regulan su ejercicio profe-
sional, una aportacin necesa-
ria a la tica de la organiza-
cin. Sin embargo, estos cdi-
gos, en su formulacin actual,
no cubren al completo las exi-
gencias para la evaluacin mo-
ral de una organizacin, que
en su actividad ha de tener en
cuenta los intereses y las obli-
gaciones contradas con agen-
tes que no pueden conside-
rarse estrictamente personal
sanitario.
Por su proyeccin sobre el
fenmeno organizativo, la
tica de los negocios o business
ethics parece la instancia ge-
nuina desde la cual abordar la
tica de las organizaciones sa-
nitarias. Sin embargo, no se
pueden trasladar limpiamente
sus anlisis al rea de los servi-
cios mdicos, en cuanto que el
producto de este tipo de orga-
nizaciones consiste en la salud
del enfermo que demanda
asistencia. La vulnerabilidad y
necesidad propia de su estado,
junto con factores como el ri-
gor y excelencia que exige la
atencin mdica, el compro-
miso tcito de la propia orga-
nizacin con la comunidad a la
que sirve, las asimetras de in-
formacin entre mdico y pa-
ciente, capaces de inducir la
demanda de servicios mdicos
y de distorsionar el libre juego
de un supuesto mercado de
servicios mdicos, la separa-
cin entre la provisin y la fi-
nanciacin de la atencin m-
dica y las dificultades para eva-
luar los costes y resultados de
un producto como la salud,
exigen adaptar los estndares
de la tica de los negocios al
campo de la atencin sanitaria.
Conviene preguntarse
ahora, teniendo en cuenta las
variables dimensiones organi-
zativas que presentan la tica
clnica, la tica profesional y la
tica de los negocios, qu pa-
pel juega cada una de ellas en
la tica de las organizaciones
que administran la salud? Es
evidente que cualquiera que
sea el esquema valorativo vi-
gente en la sociedad, la princi-
pal caracterstica de las organi-
zaciones sanitarias es su obje-
tivo primordial de atencin al
paciente como sujeto aut-
nomo (tica clnica) y, en se-
gundo lugar, la provisin de la
atencin mdica bajo el par-
c.
metro de la excelencia profe-
sional (tica profesional). El
tercer objetivo que en la actua-
lidad se admite es el de la via-
bilidad econmica de la orga-
nizacin (tica de los nego-
cios), o lo que se podra deno-
minar conciencia presupues-
taria de la atencin sanitaria,
capaz de afectar a quin y a
cmo ha de proporcionar di-
cha atencin
36
. Las ticas apli-
cadas a las que se ha aludido
coinciden en la importancia de
estos dos objetivos, aunque
puedan discrepar en cul sea
su prioridad en cada caso con-
creto.
La tica de la administra-
cin sanitaria, desde su pers-
pectiva organizacional espec-
fica, ha de integrar y priorizar
estos tres objetivos, sobre los
que existe consenso, desde las
perspectivas clnica, profesio-
nal y empresarial. En funcin
de ellos se ha de juzgar el valor
aadido especfico de la activi-
dad de las organizaciones sani-
tarias y el clima tico propio
de su cultura organizativa.
Para ello, la tica de la organi-
zacin ha de ser el resultado
de una serie de estrategias o
procedimientos para determi-
nar, en cada alternativa con-
creta que se presente y en cual-
quier nivel de la organizacin,
la decisin ms adecuada, to-
mando en consideracin las
distintas perspectivas que se
han mencionado y no tanto el
resultado de una conclusin
derivada de un clculo a partir
de principios definidos y jerar-
quizados de antemano. Ello
presupone el desarrollo de es-
trechas relaciones entre los
distintos agentes de la organi-
zacin, fundadas en el con-
senso bsico sobre los tres ob-
jetivos primordiales a los que
sta sirve, a los que cabra aa-
dir la salud pblica y el acceso
universal a sus servicios y, por
otra parte, el establecimiento
de cauces adecuados de comu-
nicacin, negociacin y apela-
cin. Quiz el recurso que est
ms a mano para lograrlo sea
extender las competencias y la
composicin de los Comits
Asistenciales de tica para
que sirvan de foro de dilogo
no slo sobre cuestiones de
tica clnica, que es la finalidad
originaria de su constitucin,
sino tambin sobre las que
surjan en las reas de gestin
sanitaria y de excelencia profe-
sional
37
.
ca
1 Lan Entralgo, P. (1973), La medi-
cina actual, Seminarios y Ediciones,
Madrid, p. 21.
2 Herranz, G. (1992), Comentarios al
cdigo de tica y deontologa mdica,
Eunsa, Pamplona, pp. 4 y 10.
3 Vase las sentencias del Tribunal
Constitucional 219/1989 y 93/1992.
4 Ario Ortiz, G. y Souviron, J. M.
(1984), Constitucin y colegios profesio-
nales, Unin Editorial, Madrid.
5 Daz Pintos, G. (1993), Autonoma
y paternalismo, Servicio de Publica-
ciones de la Universidad de Castilla-
La Mancha, Cuenca.
6 Glaser, W. (1970), Paying the Doc-
tor: Systems of Remuneration and their
Effects, John Hopkins Press, Balti-
more, pp. 99-100.
7 Immergut, E. M. (1991), Medical
Markets and Professional Power: The
Economic and Political Logic of Go-
vernment Health Programs, en Es-
tudios Working Papers, Instituto Juan
March de Estudios e Investigaciones,
n 24, Madrid, p. 6.
8 Guilln, A. M., Polticas de reforma
sanitaria en Espaa: de la Restauracin
a la Democracia, Tesis doctoral defen-
dida en enero de 1996, Oviedo.
Ejemplar mecanografiado, p. 350.
Publicada en la coleccin Tesis Doc-
torales (n13) del Instituto Juan
March de Estudios e Investigaciones.
9 Gracia, D. (1989), Fundamentos de
biotica, Eudema, Madrid, pp. 199 y
ss.
10 Immergut, E. M. (1991), Op. Cit.,
pp. 34-45.
11 Romay Beccara, Ministro de Sa-
nidad. Comparecencia en el Con-
greso de los Diputados el da 22 de
abril de 1997 para presentar sus Pro-
puestas para el consenso parlamentario.
12 Whitehead, M. (1994), Equidad y
tica en la sanidad, Oficina para Eu-
ropa de la OMS, Madrid; (1996), Re-
formas Sanitarias en Europa. Carta de
Ljubljana, Oficina para Europa de la
OMS, Madrid.
13 Se asocian a la existencia de una
oportunidad igual de acceso a los
servicios: Daniels, N. (1985), Just
Health Care, Cambridge University
Press, Cambridge; al logro de iguales
resultados en relacin con el nivel de
salud: Churchill, L. R. (1987), Ra-
tioning Health Care in Amrica, Uni-
versity of Notre Dame Press, South
Bend, Indiana; a recibir un trata-
miento igual para la misma enferme-
dad o a recibir un tratamiento ba-
sado en la necesidad de atencin, in-
cluso aunque su cantidad sea desi-
gual: Culyer, T. (1991), Reforming
Health Services: Framework for the
Swedish Review, en Culyer, A.J.,
Evans, R. G., Graf von der Schulen-
burg, J. M. et al. (eds.), International
Review of the Swdish Health Care Sys-
tem (Occasional Paper n 34), SNS,
Estocolmo.
14 Walzer, M. (1983), Spheres of Jus-
tice, Blackwell, Oxford.
15 Rawls, J. (1971), A Theory of Jus-
tice, Harvard Universtiy Press, Cam-
bridge.
16 El criterio de igualdad aplicado al
resultado salud no parece aplicable
pues, como indica J. Gafo, no existe
un derecho a la salud, ya que nuestra
c
NOTAS
salud depende de nuestra constitu-
cin gentica y de otros factores sobre
los que la sociedad no tiene control.
Gafo, J. (1999), Los principios de
justicia y solidaridad en biotica, en
Gafo, J. (ed.), El derecho a la asistencia
sanitaria y la distribucin de recursos,
Universidad Pontificia de Comillas,
Madrid, p. 154.
17 La consecucin de la igualdad en
la asistencia sanitaria est lejos de ser
alcanzada pues el estado de salud de-
pende de factores intersectoriales dis-
tintos a los sanitarios y tiende a refle-
jar la configuracin general del tra-
bajo y el poder en la sociedad en su
conjunto. Caines, E. et al. (1997), Re-
formas sanitarias y equidad, Fundacin
Argentaria, Madrid.
18 (1997) Journal of the American Me-
dical Association, p. 1266.
19 Immergut, E. M. (1990), Sani-
dad: La poltica de la eleccin colec-
tiva, en Estudios Working Papers, Ins-
tituto Juan March de Estudios e In-
vestigaciones, n 5, Madrid, pp. 1-2.
20 Hay quien manifiesta temor ante
el trabajo por cuenta ajena de los m-
dicos al considerar que la imposicin
de restricciones, aunque slo sean de
tipo administrativo, a su actividad va
en detrimento de su libertad profe-
sional de escoger, con ciencia y en
conciencia, lo que juzgue mejor para
servir a su paciente [...]. Degradan al
mdico ciertas condiciones de trabajo
como pueden ser las retribuciones
desproporcionadamente bajas, la pri-
vacin de descanso por exceso de
guardias, o la negacin de derechos
laborales, que tienden a inducir a una
proletarizacin psicolgica de los
mdicos, Herranz, G. ,Op. Cit., pp.
101 y 103.
21 Druker, P. (1994), Direccin de ins-
tituciones sin fines de lucro, El Ateneo,
Barcelona, pp. 2 y 4-5.
22 Pelayo Gonzlez-Torre, A. (1997),
La intervencin jurdica en la actividad
mdica: el consentimiento informado,
Dykinson, Madrid, p. 39. Sigo a este
autor en la identificacin de estos
factores.
23 El pluralismo social sobre estos
temas se refleja en la literatura acad-
mica en posiciones como la de
Ollero, A. (1994), Derecho a la vida y
derecho a la muerte, Documentos del
Instituto de Ciencias para la familia,
Madrid; en contraste con otras como
la de Ruiz Miguel, A. (1990), El
aborto: problemas constitucionales,
Centro de Estudios Constitucionales,
Madrid, o la de Atienza, M. (1993),
Tras la Justicia. Una introduccin al
Derecho y al razonamiento jurdico,
Ariel, Barcelona.
24 Serrano Ruiz-Caldern, J. M.
(1993), Biotica, Derecho y poder, Uni-
versidad Complutense de Madrid,
Madrid, p. 8.
25 Lan Entralgo, P. (1983), La rela-
cin mdico-paciente. Historia y teora,
Alianza, Madrid, pp. 207-208.
26 Gracia, D., Op. Cit. p. 11.
27 Se ha debatido sobre la necesidad
de incluir algn tipo especfico para
la actuacin mdica, capaz de ejercer
un control ms intenso, como por
ejemplo el de tratamiento mdico ar-
bitrario, para el caso de que el facul-
tativo acte con total desconoci-
miento de la voluntad del paciente.
Romeo Casabona, C. (1991), La im-
prudencia jurdico-penal (especial
consideracin del delito imprudente
en la actividad mdica), Anales de la
c
Facultad de Derecho, n 11, pp. 127-
146.
28 Pelayo Gonzlez-Torre, A., Op.
Cit., p. 53.
29 Martn Mateo, R. (1987), Biotica y
Derecho, Ariel, Barcelona, pp. 83 y ss.
30 Muoz Machado, S. (1994), Res-
ponsabilidad de los mdicos y res-
ponsabilidad de la administracin sa-
nitaria, Documentacin Administra-
tiva, n 237-238, pp. 255-281.
31 Pelayo Gonzlez-Torre, A., Op.
Cit., pp. 69-70.
32 Viola, F. (1998), De la naturaleza a
los derechos. Los lugares de la tica con-
tempornea, Comares, Granada, p.
297.
33 Werhane, P. (1985), Persons,
Rights, and Corporations, Prentice-
Hall, Englewood Cliffs, NJ.
34 Jacques, E. (1951), The Changing
Culture of a Factory, Dryden Press,
Nueva York, p. 116.
35 Vlaz, I. (1999), Clima y cultura
empresarial, Cuadernos Empresa y
Humanismo, n 77, Instituto Empresa
y Humanismo, Pamplona.
36 El cdigo deontolgico del Cole-
gio Americano de Ejecutivos Sanita-
rios establece como uno de sus objeti-
vos prioritarios el fomento general
de la calidad de vida, dignidad y bie-
nestar de todo individuo necesitado
de servicios sanitarios.
37 Spencer, E. M., Mil ls, A. E.,
Rorty, M. V. y Werhane, P. H.
(2000), Organization Ethics in Health
Care, Oxford University Press, Nueva
York, caps. 8-11.
c
c,
CONSIDERACIONES PREVIAS
L
A SOCIEDAD actual,
dentro del contexto de
la nueva civilizacin
que se ha iniciado, descansa de
manera creciente en el conoci-
miento. Cada vez es mayor el
nmero de personas que estn
involucradas en el desarrollo y
en la aplicacin del conoci-
miento en todas las actuaciones
societarias, econmicas y so-
ciales. Sin conocimiento no hay
desarrol lo de la persona en
nuestra civilizacin actual y, en
particular, no hay esa dimen-
sin que corresponde al valor
de la persona para la comunidad
en la que se desarrolla.
Esto es, en parte, conse-
cuencia de la apertura de nues-
tras sociedades y de un acerca-
miento intercultural e interdis-
* Santiago Garca Echevarra es catedrtico de Economa de la Empresa de la Facultad de Cien-
cias Econmicas y Empresariales de la Universidad de Alcal.
EL CONOCIMIENTO,
BASE DEL DESARROLLO DE
LA PERSONA Y DE LA
EMPRESA
SANTIAGO GARCA ECHEVARRA*
La sociedad actual, dentro del contexto de la nueva civilizacin que se ha iniciado,
descansa de manera creciente en el conocimiento. Cada vez es mayor el nmero de per-
sonas que estn involucradas en el desarrollo y en la aplicacin del conocimiento en to-
das las actuaciones societarias, econmicas y sociales. Sin conocimiento no hay desarro-
llo de la persona en nuestra civilizacin actual y, en particular, no hay esa dimensin
que corresponde al valor de la persona para la comunidad en la que se desarrolla.
Palabras clave: conocimiento, persona, empresa, organizacin, comunidad.
ciplinar, que rompe con mol-
des centenarios en la manera
de entender el saber humano y
el saber cientfico, as como en
la forma de plantear su aplica-
cin a la realidad econmica y
social. Es tambin la respuesta
de una sociedad abierta a las
situaciones cada vez ms com-
plejas pero, al propio tiempo,
ms enriquecedoras, de la so-
ciedad y de la persona.
Sin embargo, dado que esta-
mos en un perodo de transi-
cin, esta nueva civilizacin
exige nuevas formas institu-
cionales y organizativas, no
slo en las instituciones pro-
ductivas y de servicios, como
las empresas, sino en todas las
dems instituciones y, muy en
particular, en las cientficas,
como universidades y centros
de creacin de conocimiento.
Debe hacerse adems una
consideracin clave: al incre-
mentar el valor de la persona a
travs del conocimiento se
plantean, en dimensiones to-
talmente diferentes, los princi-
pios bsicos que rigen la vida
de una comunidad civilizada y,
entre ellos, la incorporacin de
la dignidad humana en el he-
cho cada vez ms complejo de
cmo dirigir personas con cono-
cimientos. Se trata de que estos
conocimientos, intercultural e
interdisciplinarmente comparti-
dos, contribuyan a la solucin
de los problemas de la socie-
dad: el impulso de la innovacin
como marchamo de validacin
del conocimiento.
La persona se convierte en
portadora del conocimiento,
en impulsora del mismo. Ello
le aporta un incremento de va-
lor que debe actualizarse per-
manentemente: es bastante
ms que una mera formacin
continua. Toda persona que no
crece en conocimiento se em-
pobrecer da a da y puede dar
lugar a una situacin alta-
mente delicada en el contexto
de las nuevas formas societa-
rias.
PERSONA E INSTITUCIN
COMO EJES DEL CAMBIO
N
O EXISTE conoci-
miento sin personas
y no existen institu-
ciones, o formas organizativas,
sin que la persona se involucre
en las mismas. Esta relacin
persona-institucin constituye
la clave fundamental en la que
descansa el xito o el fracaso
de la nueva forma de organizar
nuestra civilizacin en torno al
conocimiento. La integracin de
la persona constituye la clave
del xito de cualquier proyecto
SANTIAGO GARCA ECHEVARRA
c
comunitario o empresarial. No
es posible motivar a la persona
para que incorpore su conoci-
miento en la organizacin en
la que se desarrolla si previa-
mente no se le ha integrado en
sus sistemas de valores.
Esta interaccin del individuo
como persona y de la comuni-
dad como organizacin re-
quiere, fundamentalmente,
formas de comportamiento
flexibles y de muy rpida
adaptacin. El conocimiento
no se define con parmetros
rgidos ni organizaciones bu-
rocrticas. Ms bien al contra-
rio, constituye una aproxima-
cin permanente a nuevas for-
mas de solucionar problemas
complejos dentro de la comu-
nidad, en la organizacin en la
que la persona se inserta. Al
propio tiempo, el conoci-
miento no puede esperar en un
cajn para su aplicacin. El
conocimiento tiene que utili-
zarse de inmediato, en el con-
texto del desarrollo de la per-
sona y de las organizaciones.
No puede haber tiempos
muertos de espera, porque el
conocimiento se desvanece.
El valor de cualquier per-
sona que no incremente da a
da su conocimiento se ir de-
teriorando cada vez ms. Esto
se ve muy claramente en los
actuales procesos de innova-
cin de las instituciones, de las
organizaciones y de las perso-
nas. Cuando una persona, o
una organizacin, no es capaz
de transformar el conoci-
miento en innovacin se dis-
tancia, empeora radicalmente
frente a los otros en su capaci-
dad de respuesta, y el valor que
persona y organizacin tienen
para la sociedad disminuye.
Dentro de esta relacin per-
sona-institucin existen dos
claves fundamentales:
1- Esa relacin exige una es-
trategia, esto es, un posiciona-
miento en el futuro, en el valor
que, como persona o como
institucin, se quiere conseguir
a travs de su desarrollo y que
permitir alcanzar un valor
ms alto por su capacidad in-
novadora. El elemento estrat-
gico no es el pasado, sino el fu-
turo. El presente, que es la rea-
lidad en la que la persona y la
institucin se desarrollan en
cada momento, exige un claro
posicionamiento en el futuro
para resolver los problemas del
momento actual.
2- La segunda clave funda-
mental es que el conocimiento,
que sin duda debe compartirse
siempre si quiere tener valor,
exige una determinada forma
EL CONOCIMIENTO, BASE DEL DESARROLLO DE LA PERSONA Y DE LA EMPRESA
c
organizativa en cada comuni-
dad. El conocimiento no se
puede desarrollar ni transfor-
mar en innovacin sin formas
organizativas eficientes, crea-
das por la propia comunidad,
con el fin de lograr la integra-
cin de individuos con conoci-
mientos para buscar, comparti-
damente, la solucin a los pro-
blemas de esa sociedad.
La clave fundamental del
diseo estratgico y del diseo
organizativo no slo radica en
abolir todas las barreras exis-
tentes entre persona e institu-
cin, sino tambin en acercar
ambas de forma que los abis-
mos, frecuentemente existen-
tes entre las personas y las pro-
pias instituciones en las que
conviven, se eliminen. No
existe capacidad para convertir
el conocimiento en innovacin,
que es precisamente la mtrica
con la que se mide la eficiencia
o la deficiencia en la utiliza-
cin del conocimiento, si exis-
ten barreras, si existen abismos
entre personas e instituciones.
Y estos abismos son funda-
mentalmente diferencias de
valores, de confianza, de capa-
cidad de integracin de la per-
sona en un proyecto comn,
con el que se conseguira que
ese conocimiento fuera el re-
sultado de compartir, intercul-
tural e interdisciplinarmente,
conocimientos parciales y de
que stos se convirtieran, a su
vez, en una realidad econ-
mica y social, producto de la
innovacin.
Los diseos estratgicos tratan
de generar los criterios bsicos
con los que trasladarnos del
pasado al futuro en la referen-
cia humana de la persona y de
las organizaciones. La estrate-
gia tiene ms que ver con
comportamientos humanos
que con sistemas formales.
Los sistemas de gestin tradi-
cionales, orientados al pasado,
estn menos relacionados con
las personas y ms con los sis-
temas. Por todo ello, el diseo
estratgico tiene los siguientes
elementos bsicos:
1- El futuro significa reto, y
reto es aquello que atrae y que
motiva a la persona, como res-
puesta a sus capacidades de
creatividad basadas en el cono-
cimiento, para el logro de un
valor que permita enaltecer la
contribucin de personas e
instituciones. La estrategia su-
pone para la persona y para las
propias organizaciones la posi-
bilidad de disear, impulsar e
innovar sus competencias.
Slo cuando la persona y la
institucin crecen en conoci-
miento mejoran su situacin.
.c
2- La estrategia persigue el
desarrollo de la persona a tra-
vs de su aportacin con cono-
cimiento a la comunidad en la
que est integrada. El xito o
fracaso en el diseo estratgico
lleva consigo que la persona
aporte, comparta, su conoci-
miento con los otros. De ello
depende la capacidad de inno-
vacin de la persona y de la
institucin.
Otra dimensin que afecta a
esta relacin persona-institu-
cin, y que condiciona de ma-
nera clave el valor de la per-
sona, respecto a su capacidad
de conocimiento, y de las pro-
pias organizaciones, respecto a
su capacidad para transformar
los conocimientos en innovacin,
es la que afecta a una nueva
forma de organizacin que
rompa con todos los esquemas
tradicionales:
1- En esta sociedad del co-
nocimiento, la organizacin
debe estar articulada de tal
forma que facilite la comunica-
cin interdisciplinar e intercul-
tural como elemento clave del
dilogo, y que permita com-
partir el conocimiento y trans-
formarlo en procesos innovado-
res. El conocimiento per-se es
muy importante, pero slo ad-
quiere su valor cuando se
transforma en innovacin de
las acciones econmicas, socia-
les y humanas.
2- Como el conocimiento es
el resultado de compartir para
alcanzar procesos de transfor-
macin innovadores, se precisa
que la organizacin integre a
las personas en ese proyecto de
dilogo compartido de conoci-
mientos para innovar conjun-
tamente.
EL PAPEL DEL
CONOCIMIENTO EN UNA
SOCIEDAD ABIERTA
E
L CAMBIO ms impor-
tante de nuestra civili-
zacin actual se centra
en que el proceso de apertura
de la sociedad genera una
nueva dinmica que articula de
forma diferente la relacin en-
tre la persona y las organiza-
ciones. Esta dinmica plantea
una serie de exigencias en el
presente momento de transi-
cin. El paso de una civiliza-
cin industrial, trazada con es-
tructuras rgidas y con un peso
secundario de la persona, a
una sociedad abierta, centrada
en la persona y en su capaci-
dad de aportacin, obliga a
una modificacin sustancial de
la cultura tradicional en la que
todos nos hemos formado. Se
debe pasar a una cultura inter-
..
pretativa de la persona y de las
organizaciones que corres-
ponda a las necesidades de
nuestra sociedad.
Este proceso de innovacin
comienza en primer lugar en
la propia persona, y se dirige
hacia una nueva forma de pen-
sar con el fin de acometer pro-
yectos y organizaciones, as
como de desarrollar una tra-
yectoria propia del conoci-
miento en cada uno de los in-
dividuos. Esta nueva forma de
pensar est caracterizada por
cuatro criterios:
1- La realidad es siempre
global, es siempre intercultural
e interdisciplinar. Puesto que la
realidad no es lineal y no se
puede tener conocimiento
desde la linealidad, ello im-
plica romper con una concep-
cin errnea de la especializa-
cin en nuestra sociedad ac-
tual. Es necesario trascender
de la interpretacin de las com-
petencias de la persona y de su
papel dentro de la globalidad
del problema, del proceso, de
las tareas que tiene que com-
partir conjuntamente con los
otros miembros de esa comu-
nidad. El pensamiento global,
las interdependencias, el do-
minio de la ubicacin del co-
nocimiento de cada persona y
de los dems, son factores que
permiten ese dilogo con el que
toda persona enriquece su de-
sarrollo y el de los dems, y
que tiene un efecto multiplica-
dor increble.
2- La nueva forma de pen-
sar implica, sobre todo, lo que
se ha llamado visin del futuro.
El presente tiene fuerza sola-
mente desde el futuro y no
desde el pasado. El desarrollo
de la persona se produce en el
futuro y no en el pasado. Ese
futuro es el que permite fun-
damentalmente asumir, como
persona, la creatividad en res-
puesta a los retos que el la
misma y la comunidad se plan-
tean. Es la ruptura con el
miedo, la ruptura con la incer-
tidumbre, como base funda-
mental de la creatividad hu-
mana.
3- La nueva forma de pen-
sar obliga a un cambio radical
en el comportamiento de la per-
sona, que debe asumir la res-
ponsabilidad ante esa comuni-
dad. No es en la responsabili-
dad tradicional, con acciones
de premio y castigo, en la que
se debe pensar, sino en la res-
ponsabilidad de la capacidad de
participar con conocimiento en
ese dilogo, para enriquecer a
los dems y, en consecuencia, a
la organizacin. La responsa-
bilidad de asumir el desarrollo
.a
de la propia personalidad de
acuerdo con el conocimiento
constituye el motor de la auto-
estima. El conocimiento existe
solamente en la responsabilidad
de cada uno de los individuos y
en la responsabilidad de las pro-
pias organizaciones. Se trata de
un concepto de responsabili-
dad desde el punto de vista de
la dignidad humana.
4- Hay un ltimo criterio
importante en la nueva forma
de pensar: una nueva percep-
cin y manejo del riesgo. Todo
reto futuro, todo proyecto de
futuro, implica en el momento
presente el riesgo de que ese
dilogo de generacin de co-
nocimiento compartido para
innovar tenga xito o no lo
tenga. El riesgo no es un con-
cepto idntico al fracaso, sino
que es siempre el proceso hu-
mano de aproximaciones suce-
sivas a un reto. El riesgo es co-
nocimiento, y ese conocimiento
se tiene que generar como
proceso vital en la bsqueda de
la innovacin.
Esta nueva forma de pensar,
que es la clave de la transicin
actual de una civilizacin in-
dustrial a una civilizacin del
conocimiento, de la persona,
plantea sin duda un profundo
cambio cultural. Y ste no se
deriva slo del nuevo conoci-
miento cientfico, sino tam-
bin, y muy en particular, de la
capacidad tecnolgica que el
hombre ha creado y de la dis-
posicin de las comunidades, de
las organizaciones, para de-
mandar ese proceso transfor-
mador del conocimiento a tra-
vs de tecnologas que puedan
dar una respuesta innovadora
al contexto de nuestra socie-
dad.
Esta nueva forma de pensar
implica siempre, tanto en el
desarrollo de la persona como
en el de las organizaciones,
una creciente orientacin de la
accin humana y social a los
valores: esos valores que funda-
mentan los principios en los
que la persona se involucra en
una comunidad, en una organi-
zacin, para compartir conoci-
mientos dentro del proceso de
transformacin. La innovacin
es siempre el resultado de com-
partir valores. De nada sirven
las tecnologas, las herramien-
tas que el ser humano ha ido
desarrollando y desarrolla de
una manera vertiginosa, si no
existen unos principios bsicos
que regulen ese dilogo inter-
cultural e interdisciplinar dentro
de cada una de las organiza-
ciones y que, incluso, permitan
que la persona perciba que su
valor depende de si participa o
.
no en ese dilogo del conoci-
miento.
Hacia estos principios, que
son resultado de los valores, se
orienta la persona en la dispo-
sicin de los recursos que tiene
a su alcance. El principal de
ellos es, precisamente, el cono-
cimiento propio y ajeno dentro
de esa organizacin y fuera de
la misma. Pero, adems, hay
que tener en cuenta la capaci-
dad que esa organizacin y
esas personas tengan para en-
trelazar los conocimientos in-
dividuales en formas organiza-
tivas que permitan realizar
procesos de transformacin que
lleven a la innovacin.
Se abandona necesaria-
mente una forma lineal o su-
cesiva de concebir el conoci-
miento como dominio de lo
funcional, con preponderancia
de los sistemas, para lograr
una manera global de pensar
basada en la interdependencia
entre las personas, entre el en-
tramado de las organizaciones
capaces de transformar ese co-
nocimiento en innovacin. La
misin bsica de cualquier or-
ganizacin, empresa, universi-
dad o expresin de una comu-
nidad humana y social es
transformar conocimiento en
aportaciones innovadoras para
solucionar los problemas de la
sociedad. Es entonces cuando
esa sociedad crece, se desarro-
lla y da respuesta a sus necesi-
dades.
LA CLAVE PARA LA
TRANSFORMACIN DE LAS
ORGANIZACIONES
E
L PAPEL del conoci-
miento en el desarro-
llo de la persona y de
las organizaciones obliga a es-
tas ltimas a un cambio radical
en la forma de organizar cada
una de las comunidades inte-
gradas por personas portado-
ras de conocimiento. Dentro
de la nueva forma de pensar
global, se trata de compartir los
conocimientos necesarios para
generar la innovacin de los
procesos en situaciones reales
y concretas de los mbitos
econmicos, sociales y cultura-
les.
La caracterstica fundamen-
tal de estas organizaciones es
una creciente exigencia de des-
centralizacin para que un gran
nmero de personas, impor-
tante masa crtica, se implique
en la accin de dirigir unidades
de conocimiento que permitan,
por su dimensin y por sus
exigencias de comunicacin y
de dilogo, que esos conoci-
mientos se puedan compartir y
.
que sea posible trazar los ele-
mentos clave de su transforma-
cin en innovacin.
Esta descentralizacin cre-
ciente y, por tanto, la presencia
de una serie de organizaciones
cada vez ms complejas, que
solamente pueden dirigirse a
travs de valores y principios y
nunca primariamente segn
sistemas, son factores que obli-
gan a una nueva dimensin
global en la forma de pensar.
En trminos organizativos,
esto significa el desarrollo de
la dimensin corporativa e insti-
tucional que coordina todas las
unidades organizativas del co-
nocimiento.
Las nuevas organizaciones
en redes tienen que impulsar
los distintos procesos de trans-
formacin del conocimiento
en innovacin. En este sen-
tido, hay que tener en cuenta
tres niveles:
1- En primer lugar, los pro-
cesos de transformacin del
conocimiento. stos consisten
en cambios innovadores de
procedimientos, de productos
y de servicios en la lnea ope-
rativa.
2- En segundo lugar, la
transformacin de los princi-
pios en procesos de conoci-
miento que permitan disear
el cambio del conocimiento en
innovacin de organizaciones
y polticas.
3- Y, en tercer lugar, la vi-
sin global, institucional, gene-
radora y aglutinadora de los
valores sobre los que se asien-
tan los principios que permi-
ten hacer comunidad. Esta co-
munidad debe disponer de for-
mas organizativas flexibles que
favorezcan una rpida adapta-
cin en el tiempo, en la que la
persona sea el actor principal.
En el mbito de estas unidades
del conocimiento, el proceso
de transformacin en el que se
involucran las personas para
innovar debe verse como algo
cercano.
Esta dimensin humana-or-
ganizativa que se acaba de ex-
poner precisa de nuevas tecno-
logas y herramientas, que su-
ponen un magnfico soporte
para que esa comunicacin so-
bre el conocimiento disponi-
ble, base del dilogo entre las
personas y las organizaciones,
permita generar procesos de
transformacin racionalmente
eficientes. Se trata de nuevas
plataformas tecnolgicas que
faciliten tanto el clculo eco-
nmico como todos los proce-
sos transaccionales, tcnicos,
sociales, econmicos y tam-
bin culturales. Esos soportes
.
tecnolgicos son, sin duda, la
base de la transformacin eco-
nmica y social.
Estas nuevas exigencias or-
ganizativas obligan a una rup-
tura bsica con la tradicin de
las organizaciones, por medio
de la especializacin jerrquica
y matricial, y slo se producen
si se dan las condiciones de in-
terdisciplinaridad e intercultura-
lidad. El conocimiento es
siempre intercultural y es
siempre interdisciplinar por la
globalidad de la realidad eco-
nmica, social y cultural.
LOS PROCESOS DE
DESARROLLO DE LA PERSONA
Y SU FORMACIN
E
L DESARROLLO de la
persona, su valor en
virtud del conoci-
miento, tiene que ser siempre
creciente, pues si se produjese
un proceso decreciente del co-
nocimiento respecto a su en-
torno, la persona perdera va-
lor y ello afectara fuertemente
a su propia dignidad humana.
En el nuevo contexto de nues-
tra civilizacin, las personas
tienen que considerar y estar
dispuestas a ejercer tres aspec-
tos bsicos de su propio desa-
rrollo:
1- La persona debe ser res-
ponsable, corresponsable y part-
cipe a la hora de compartir los
conocimientos, con el fin de
configurar los procesos de
transformacin de forma per-
manente para que en ese pro-
ceso se genere la innovacin.
2- La persona debe tener
capacidad para asumir creati-
vamente los procesos de cambio,
que no son otra cosa que la
transformacin del conocimiento
en hechos reales innovados.
3- La persona tiene que po-
sicionarse eficientemente en
las comunidades, en las organi-
zaciones, en las que su valor
depender de su capacidad
para compartir en cualquier
lugar los conocimientos dispo-
nibles. De esta forma, de una
manera flexible y cambiante,
se establecer el proceso de
dilogo en el que se eliminen
las resistencias al cambio. La
creatividad proviene de la rup-
tura, y la ruptura no debera
ser un hecho aislado, sino un
proceso de autorresponsabiliza-
cin y de asuncin de riesgo que
genere en la persona su capaci-
dad de conocimiento como
contribucin a una comunidad,
a una organizacin.
Nunca hasta ahora el valor
que el conocimiento aporta a
.6
la persona se haba conside-
rado de forma tan positiva en
la realidad econmica y social.
Pero, al propio tiempo, nunca
haba resultado tan complejo
ni haba acarreado tanta incer-
tidumbre, o miedo, en muchos
casos, a llevar a cabo este pro-
ceso de transicin a organiza-
ciones inteligentes.
Ello obliga a que en el pro-
ceso de aprendizaje la atencin
se centre menos en lo funcio-
nal y ms en el creciente rol de
la persona a la hora de com-
partir valores y conocimientos,
as como en el proceso de su
integracin en la institucin,
en la organizacin que le per-
mita este desarrollo. La pala-
bra clave en este contexto es
confianza.
LA CONFIANZA Y LA
TRANSPARENCIA, CLAVES DE
LOS PROCESOS DIRECTIVOS
E
L capital-confianza se
constituye, por tanto,
en las comunidades, en
las organizaciones y en la per-
sona, que es el recurso econ-
mico prioritario. El xito o
fracaso de la economa de una
persona o de una organizacin
depende de la capacidad que
tengan para transformar el co-
nocimiento propio y ajeno,
compartido, en aportaciones
innovadoras a las realidades
econmicas, sociales y cultura-
les de la comunidad, lo cual
exige confiar en ella.
Hoy por hoy, el xito o fra-
caso de toda institucin, de
toda forma organizativa, em-
presarial o de mercado no de-
pende tanto del mero pro-
blema de la asimetra de la in-
formacin en los mercados,
como del nivel de confianza
que ofrece. El valor de la em-
presa y de los mercados, de las
universidades, de los hospita-
les o de cualquier forma orga-
nizativa que preste servicios a
una comunidad radica en la
confianza que genera su capa-
cidad de transformar conoci-
mientos en innovacin.
La simetra o asimetra de la
confianza que ofrecen las em-
presas e instituciones da lugar
a un nivel distinto de eficien-
cia econmica y social para ga-
rantizar la propia superviven-
cia de la persona y de las orga-
nizaciones.
Una institucin, como una
empresa, o cualquier otro tipo
de organizacin, solamente
tendr xito en este proceso de
transformacin del conoci-
miento dentro de una realidad
innovadora si tiene capacidad
.,
directiva. Esto es, si las perso-
nas son capaces de involucrar
un dilogo intercultural e in-
terdisciplinar en ese proceso
de transformacin en las orga-
nizaciones, que lleve al xito
de los procesos de transforma-
cin del conocimiento hacia la
innovacin. Esta capacidad di-
rectiva, por tanto, tiene como
misin fundamental disponer
de un alto nivel de cohesin,
que solamente se logra a travs
de la aceptacin e internaliza-
cin de los sistemas de valores y
de los principios derivados de
ellos.
Dentro de las organizacio-
nes, los procesos de direccin
consisten cada vez ms en di-
rigir a personas con conoci-
mientos. Todo el lo, en un
marco que cambia rpida-
mente por las exigencias de la
propia transformacin del co-
nocimiento en innovacin.
Esta creciente complejidad
exige personas capaces de diri-
gir esas unidades de transfor-
macin del conocimiento, al-
tamente descentralizadas y al-
tamente corporativas.
ste es el aprendizaje que
toda persona tiene que realizar
en una empresa o en el propio
sistema educativo, y que cons-
tituye, sin duda, una de las cla-
ves fundamentales del xito o
del fracaso de la transforma-
cin del conocimiento.
Ese aprendizaje continuo
tiene xito cuando involucra
de manera creciente a la per-
sona en los procesos reales de
transformacin. Las persona y
las organizaciones que impul-
san el desarrollo de los conoci-
mientos se enriquecen con los
conocimientos de los dems.
Tendrn xito cuando sean ca-
paces de entender que la mi-
sin fundamental, en todos los
mbitos de la vida humana y
social, es transformar conoci-
mientos en soluciones innova-
doras a los problemas reales de
una sociedad, cualquiera que
sea el mbito en el que se
muevan: econmico, social o
cultural. El ser humano est
hecho fundamentalmente para
generar y transformar conoci-
miento de forma compartida,
para innovar la realidad.
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.
a.
E
L TEMA de los valores
que son propios para
la eficacia de la accin
directiva reviste particular re-
lieve. La direccin es, de suyo,
forjadora del carcter. Slo es
posible dirigir personas, y a s-
tas, en su calidad de tales (las
cosas se transforman, los ani-
males se domestican...). Si ello
se admite as, la dimensin di-
rectiva ms valiosa es precisa-
mente la de formar en el diri-
gido un carcter que haga po-
sible obtener los resultados
que de l se requieren, sin ne-
cesidad ya de ser dirigido hacia
ellos. Si, por otro lado, asumi-
mos que la direccin es un do-
minio -intelectual y persua-
sivo- sobre la conducta de otro
para que obtenga finalidades
determinadas, la posicin su-
prema y mxima no ser la de
* Carlos Llano Cifuentes es profesor de Teora del Conocimiento y de Antropologa de la Facultad
de Filosofa de la Universidad Panamericana y Profesor de Factor Humano y Poltica de Em-
presa del Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresa (IPADE).
CARACTEROLOGA DEL
DIRECTIVO AL INICIO DEL
SIGLO XXI
CARLOS LLANO CIFUENTES*
La administracin cientfica de las empresas naci con pretensiones universales, v-
lidas para todas las ramas de productos, productores y culturas. Tal funcionalismo ha
seguido un derrotero que no esperbamos: la complejidad. Sin embargo, cuando conta-
mos con verdaderos hombres, caracterolgicamente firmes, con sentido de pertenencia y
con deseos de trabajo asociativo, la organizacin se simplifica. En este artculo, pensa-
mos haber mostrado la atencin que en el futuro debe prestarse al capital caracterolgico
de la empresa, por encima incluso de su capital monetario, intelectual y social.
Palabras clave: capital caracterolgico, objetividad, interdisciplinariedad, sencillez,
humildad.
dominar cada vez ms esa
conducta, sino la de obtener
cada vez con ms facilidad y
prontitud esas finalidades.
La caracterologa del direc-
tivo se convierte as en una
pieza central de su tarea, no
slo por el motivo que acaba
de expresarse -la direccin
bien entendida es la formacin
de la persona del dirigido-
sino tambin por otra nota
constitutiva del proceso de esa
formacin: el carcter se desa-
rrolla primordialmente por
ej emplaridad, transmisin
existencial o contagio. Para
formar el carcter de otro se
requiere tener carcter: esta
condicin no puede suplirse ni
con enseanzas ni con textos.
Se requiere esa relacin perso-
nal en la que la personalidad
que quiere forjarse se vea en-
carnada y vivida profunda y
continuamente en el forjador.
Quien carece de trazos carac-
terolgicos firmes, lo ms que
podra ensear -pauprrima
enseanza sa- seran los arti-
lugios, frmulas, habilidades y
maas que se requieren para
hacer algo aparentemente va-
lioso en la vida: esto es, cmo
llegar a hacer algo de la vida
careciendo de dominio sobre
ella y siendo presa de las ten-
dencias internas y de las cir-
cunstancias externas. De ah la
capital necesidad de referirnos
al carcter que debe poseer
quien ha de forjar el de los de-
ms, al que llamaremos carc-
ter en segunda potencia, por
ser, en cierta manera, el carc-
ter originante del carcter.
Si -por un lado- acertar a
determinar las cualidades, po-
tencialidades o valores capita-
les del carcter, o a seleccionar
aqullos que en el momento
actual puedan o deban consi-
derarse como propiamente ca-
racterolgicos es una tarea ar-
dua, que se encuentra, en
cierto modo, inconclusa, por
otro, sealar determinada-
mente los trazos concretos que
deben delinear el perfil del di-
rector en cuanto asume la res-
ponsabilidad de la persona del
dirigido no es una labor menos
difcil.
Existe una manera de deter-
minar las cualidades ms nece-
sarias que han de incluirse en
el diseo del carcter del di-
rector: no se trata de proceder
de modo inductivo mediante
una encuesta -como las que
suelen practicarse en esta ma-
teria- sino de hacerlo deducti-
vamente, a partir de la esencia
del acto de dirigir. Cules son
los rasgos ms necesarios para
el cumplimiento y el desarrollo
CARLOS LLANO CIFUENTES
aa
de esa esencia? A continuacin
analizaremos tanto las activi-
dades esenciales de la direc-
cin como el carcter propio
del director.
1. ANLISIS DEL VALOR
DIRECTIVO
S
I BIEN en los ltimos
decenios del siglo pa-
sado el capital moneta-
rio fue cediendo paso al capital
intelectual y al capital social,
en los primeros del presente
tendr an mayor relieve lo
que puede denominarse capital
caracterolgico. He de refe-
rirme, pues, al carcter; pero
no al carcter de los negocios
que se emprenden, sino al de
quienes los emprenden. La
creciente atencin al ser del
hombre se manifiesta en la bi-
bliografa de la direccin ge-
rencial, sobre todo por la im-
portancia relevante que se
otorga a la tica. El estudio de
la tica en la empresa est ad-
quiriendo un relieve cada vez
mayor, antes insospechado.
Aparecen as libros completos
que subrayan el valor del com-
paerismo (Christopher Lo-
renz)
1
, la sencillez (Peters y
Waterman)
2
, la importancia
del hombre sobre el sistema y
la tcnica (Pascale y Athos)
3
, la
profundidad, el tacto y la sen-
sibilidad humana (Hickman y
Silva)
4
, la austeridad ( Jos Gi-
ral)
5
, la comprensin de las di-
ferencias (Charles Garfield)
6
,
la superacin del individua-
lismo (Charles Hampden-
Turner)
7
, la lealtad (Frederich
Reichheld)
8
, la confianza
(Francis Fukuyama)
9
, la supe-
racin de la paradoja o espritu
de conciliacin (Charles
Handy)
10
, el poder de la sim-
plicidad ( Jackes Trout)
11
, el
sentido de compromiso (de mi
colega Velarde Dabrowski)
12
o
el triunfo de la humildad y la
firmeza ( Jim Collins)
13
, a los
que me permito aadir el libro
de un servidor, La amistad en
la empresa, que ha publicado el
Fondo de Cultura Econ-
mica
14
.
1.1. Los valores propiamente
caracterolgicos
En la consideracin acerca
de cules son los valores que
configuran el carcter funda-
mental del hombre no hay una
especial disputa entre las gran-
des culturas. Es cierto que
existen grandes diferencias en-
tre ellas, pero no todas mere-
cen el adj etivo de grandes.
Ms arduo es lograr el aveni-
miento acerca de cules son los
sectores sociales que tendran
una mayor eficacia en la confi-
CARACTEROLOGA DEL DIRECTIVO AL INICIO DEL SIGLO XXI
a
guracin del carcter de los
ciudadanos. No se trata aqu
de la familia ni de la escuela -
pues todos coincidimos en que
son instituciones insustituibles
en este menester- sino de
otros sectores sociales ms ge-
nricamente considerados. En
este sentido, podramos decir
que se dan cuatro o cinco
grandes posturas:
a) Los partidarios de sealar
a las comunidades naturales
como las principales responsa-
bles de la formacin del carc-
ter. Se denominan comunida-
des naturales aquellas que no
son el resultado de un pacto
convenido (como lo puede ser
el Estado en cuanto entidad
poltica), sino comunidades
nativas en las que el hombre se
inserta con su nacimiento
mismo: las comunidades de
idioma, de raza, de religin, de
oficio, de lazos de sangre... El
representante ms sealado de
esta postura es Alasdair Ma-
cintyre, quien sostiene, al pa-
recer con fundamento, que no
se puede adquirir un valor,
como tampoco un craft u ofi-
cio, si no es por medio de la
tradicin que pervive en las
comunidades de signo nativa-
mente vital. Lo que debe hacer
el Estado es dar aliento y espa-
cio a estas comunidades, apli-
cando el principio de accin
subsidiaria: no sustituyndolas,
sino propicindolas en su pro-
pio carcter natural y aut-
nomo.
b) Los partidarios de las so-
ciedades que nacen del volun-
tariado (clubes, entidades de
beneficencia, instituciones de
apoyo asistencial), que Fine-
man denomina grficamente
scouts. Igual que los anteriores,
que algunos llamaran comuni-
taristas, ponen sus esperanzas
en el adelgazamiento del Es-
tado para que las instituciones
de asociacin voluntaria pue-
dan hacer su trabajo.
c) En un polo opuesto se
encuentran los seguidores de
McGaffer, a quienes Fineman
llama civic crusaders, cruzados
cvicos. Segn esta corriente, el
proyecto de la restauracin del
carcter debe depositarse en
una accin educativa intensa
del Estado a travs de escuelas
pblicas.
d) Finalmente, hay una po-
derosa tendencia que pone en
manos de la religin la tarea
predominantemente tica de la
formacin del carcter, si es
que la formacin del carcter
no es la tica misma. Fineman
denomina a quienes sustentan
esta idea, the Preachers. Para
a
stos, no sin razn, el carcter
sin culto a Dios no tiene valor
alguno. Hay para el los una
clara identidad entre el carc-
ter que queremos y la moral
cristiana.
Por nuestra parte, somos
partidarios de incluir a la em-
presa dentro de los mbitos
principales en los que se desa-
rrolla el carcter del hombre.
Y esto por varios motivos. No
es el menos importante el he-
cho de que la empresa ha ad-
quirido en el mundo contem-
porneo una l egi ti mi dad e
importancia decisivas: la in-
corporacin al capitalismo
por parte de l os pa ses del
Este de Europa ha puesto en
manos de la empresa privada
responsabilidades nuevas que
debe encarar. Una de ellas es,
precisamente, la de la educa-
cin laboral de los ciudada-
nos, que incluye sin duda la
formacin de las personas.
Por otro lado, la empresa es el
lugar en el que se hallan la
mayora de los hombres du-
rante l a mayor parte de su
existencia. Sera paradjico
que quedara l a empresa al
margen de la tarea de forma-
cin del carcter.
Finalmente, el trabajo de
toda organizacin tiene en el
carcter de sus hombres la ci-
fra de su eficacia y perdurabi-
lidad. Mal hara la empresa
que desatendiera el modo de
ser de sus hombres, ya que se-
ra tanto como desentenderse
de su propia manera de ser.
Evidentemente, ambas cues-
tiones (cules son los valores
que han de configurar hoy el
carcter deseable y cules son
los sectores sociales ms res-
ponsables de forjarlo) se en-
cuentran interrelacionadas, ya
que los modos de educar el
carcter y los valores que lo
constituyen se condicionan y
retroalimentan entre s. Sin
embargo, en una tarea de tal
magnitud, no debemos apun-
tar a una sola fuerza: las co-
munidades naturales, las so-
ciedades voluntarias, el Es-
tado y sus escuelas pblicas,
las iglesias, as como las em-
presas mercantiles, pueden y
deben concurri r en una
misma final idad; pueden y
deben coincidir en ella.
1.2. La complejidad de la
accin directiva
Para retomar desde el prin-
cipio el hilo del asunto, dire-
mos que son tres las activida-
des esenciales de la direccin,
que se definen, como todas las
acciones humanas, por su ob-
jeto, y a las que corresponden
otros tantos hbitos o valores
a
que potencian su eficacia y al-
cance. Las actividades directi-
vas son tres: diagnstico, deci-
sin y mando, que correspon-
den a los tres objetos a los que
polarmente se orientan (la si-
tuacin, la meta y los hombres
que han de al canzar l a). Al
diagnstico l e conciernen,
como virtudes potenciadoras
y caractersticas, la objetividad
y la humildad. A la decisin
pertenecen dos virtudes po-
tenciadoras de esta accin: la
magnanimidad (con su corres-
pondiente afn de logro) y la
audacia (con su correlativa ca-
paci dad de ri esgo). Fi nal -
mente, el mando se ve poten-
ciado por cinco cualidades: el
autodominio, la constancia en
el esfuerzo, la fortaleza ante
las dificultades, la confianza
en los dems y la lealtad.
El sucinto anlisis de los
val ores que son necesari os
para el ejercicio de la direc-
cin no nos ha impedido ver
que las actividades relaciona-
das con ella se cruzan con la
dimensin objetiva y subje-
tiva, exterior o interior del
tema, objeto o asunto con el
que se rel aci onan. De este
modo, podemos decir que en
la objetividad del diagnstico
(referido a oportunidades y
amenazas externas), la mag-
nanimidad de la decisin (re-
lacionada con metas altas que
no poseo, aunque apunten a
mi persona) y la confianza en
los dems que debo tener en
mi ejecucin, destaca una di-
mensin preferentemente ob-
jetiva, esto es, que alude a rea-
l i dades que se encuentran
fuera de m. En cambio, l a
humildad (aunque objetivice
mis cualidades personales), la
audacia (que se refiere a la ca-
paci dad con que ahora
cuento) y la constancia y for-
taleza (relacionadas con dos
sentimientos que pueden apa-
recer en mi proceso de ejecu-
cin) implican una vertiente
ms bi en subj eti va. Esto
puede observarse resumida-
mente as:
a6
Actividad Dimensin externa Dimensin interna
Diagnstico Objetividad Humildad
Decisin Magnanimidad Audacia
Mando Confianza Constancia
Lealtad Autodominio
Fortaleza
De ah que entre los direc-
tores encontremos personas
diversamente dotadas. Algu-
nos cuentan con la aptitud pri-
vilegiada para las distintas ac-
tividades que componen el di-
rigir: unos para el diagnstico,
otros para la decisin y otros
finalmente para el mando.
Pero al mismo tiempo se dan,
bajo una diversa perspectiva,
directores que desarrollan o
poseen de modo innato aque-
llas virtudes especficas que se
refieren a las realidades ms
externas y, as, son objetivos,
magnnimos, confiados y lea-
les; mientras que al propio
tiempo carecen de aquellos
atributos que ataen a realida-
des ms personales o internas,
y no son humildes, ni constan-
tes, ni confiados o fuertes; o
viceversa. Ya se ve que el per-
feccionamiento integral del di-
rector es tan necesario como
complejo.
2. HARDWARE VERSUS
SOFTWARE
2.1. La bicefalia del
empresario
A
UNAREMOS al anlisis
anterior de la accin
directiva una caracte-
rizacin dinmica, que surge
de los siguientes dos movi-
mientos, al parecer contra-
puestos, a los que se expone
actualmente el director: por un
lado, la expansin globaliza-
dora de sus mercados y, por
otro, la contraccin especialista
de sus servicios o productos.
Hemos de aadir que el em-
presario se hal la tambin
ahora ante la necesidad de
contar con dos cabezas distin-
tas y simultneas. Ya anticip
Peter Druker con clarividencia
hace veinte aos que la admi-
nistracin del futuro no iba a
referirse a los materiales, las
personas (hasta donde stas
son susceptibles de adminis-
trarse) y los capitales, sino a
los conocimientos; y nos ad-
virti de los importantes cam-
bios que ello provocara en el
manejo de las empresas.
Por su parte, George Gilder
nos ha hecho conscientes de
un suceso, verdaderamente
tambin contemporneo, que
se ha dado ante nuestros ojos
desde hace muy pocos aos sin
que lo advirtiramos: los mate-
riales pierden progresivamente
valor mientras que los conoci-
mientos progresivamente se
revalorizan. Digmoslo meta-
fricamente: el hardware es
ahora menos valioso que el
software. Pero, de qu conoci-
mientos estamos hablando?
a,
Para el caso del director, estos
conocimientos no se identifi-
can con la acumulacin de los
saberes propios de los especia-
listas. Diramos que es al revs:
el director de una empresa no
necesita, para ser buen direc-
tor, conocer lo que saben todos
los especialistas a su cargo. El
management implica por esen-
cia la accin de sntesis entre
las diversas especialidades: la
ingeniera de produccin, la
economa del mercado, la ju-
risprudencia del abogado cor-
porativo, la psicologa del di-
rector de personal, las reglas
matemticas del contable, los
sistemas financieros del teso-
rero...
No requiere saber ms en
tales campos que quienes estn
responsabilizados de ellos. Ne-
cesita imperiosamente en
cambio de un conocimiento
distinto, de una perspectiva di-
versa: la capacidad de interre-
lacionar todos esos elementos
heterogneos -y muchos ms-
que concurren en la organiza-
cin; factores dismbolos que
gozan cada uno de legtima
autonoma; profesiones y ofi-
cios con cdigos tcnicos y
operativos dotados de tal co-
herencia interna, que resultan
irreductibles a los cdigos de
otras operaciones con los que,
no obstante, deben relacio-
narse ntimamente. Esta apti-
tud de armona o ensamble se
llama interdisciplinariedad. Por
eso yerran quienes pretenden
perfeccionar la accin directiva
por medios tecnolgicos, a los que
se aaden postizamente prte-
sis de cultura, lo cual acaece en
casi todas las escuelas de nego-
cios, de administracin, de in-
geniera. La interdisciplinarie-
dad es fundamentalmente hu-
manista.
Pero la interdisciplinariedad
de la que hoy hablamos reviste
una caracterstica nueva, de-
bido a la importancia que rei-
vindican para s los aspectos
culturales, ticos y antropol-
gicos en las empresas. Zagal
Arregun asegura que el meo-
llo de lo postmoderno es la
sntesis entre la vertiente hu-
mana y la vertiente tecnocr-
tica; la reconciliacin entre el
mundo vital (cotidiano, perso-
nal y sencillo) y la creciente
complejidad de la tecnoestruc-
tura. He aqu la bicefalia direc-
tiva a la que nos referimos.
2.2. El poder de la
simplicidad
Segn lo que hemos afir-
mado lneas arriba, parecera
increble que alguien tuviera la
osada de mencionar que el
a
mundo de los negocios est al
alcance de cualquier individuo,
lleno de necesidades y buenas
ideas, y no slo restringido a
un selecto grupo armado con
un MBA en Estados Unidos.
En estos tiempos de la high
technology, las megatrends y
otros conceptos de vanguar-
dia, parece aventurado -por
no decir temerario- escribir un
libro sobre el Management
baj o el ttulo The Power of
Simplicity ( Jack Trout, Mc-
Graw-Hill, Mxico, 1998).
Sin embargo, esta obra pone
de manifiesto la importancia,
casi olvidada, de una mente
clara para el mbito de la em-
presa, y cuya carencia es uno
de los problemas ms agudos,
particularmente en los pases
que buscan insertarse en el
mundo de la economa global.
La administracin cientfica
de las empresas naci con pre-
tensin universal, vlida para
todas las ramas de productos,
productores y culturas. Esta
concepcin de la administra-
cin y, por lo mismo, del desa-
rrollo personal dentro de la
empresa, ha permeado toda
nuestra sociedad hacindola
funcional, ofrecindonos mo-
delos basados en operaciones
mecnicas libres de valores.
Tal funcionalismo ha seguido
un derrotero que no esperba-
mos: la complejidad. El grado
de complejidad que han alcan-
zado las empresas exige espe-
cializacin, y los especialistas
se encuentran cada vez ms
aislados de sus colegas dentro
de la empresa. Las institucio-
nes se han visto obligadas a
proceder con una serie de en-
granajes de especialistas caren-
tes de una visin global sobre
el rumbo que sigue ese ente en
el que pasan la mayor parte de
su vida: la empresa.
Los sistemas de trabajo, al
crecer en complejidad, han
formateado al trabajador con
un lenguaje y un pensamiento
tan complicados que parecera
necesario seguir un rito de ini-
ciacin para ingresar en ese
mundo. Y los templos donde se
realizan esos ritos son, curiosa-
mente, las escuelas de nego-
cios. Es ah donde se ensea
que la complicacin creciente
de las situaciones de negocio
se debe enfrentar con estructu-
ras de organizaciones propor-
cionalmente ms complejas.
Hemos cado en una vorgine
de trminos empresariales de
tan rpida evolucin que las
organizaciones no terminan de
implantar uno cuando ya estn
pensando que es obsoleto y
deberan pasar a la siguiente
a
generacin de tcnicas admi-
nistrativas.
Jack Trout establece que las
tcnicas aprendidas en tales
escuelas son muy tiles, pero
que el verdadero core business
radica en una mente clara y
simple. Todo lo dems que re-
quiere la empresa es la capaci-
dad de esfuerzo y la inagotable
creatividad de sus colaborado-
res. Cuando una empresa
cuenta con hombres que tie-
nen sentido de pertenencia y
deseos de trabajo asociativo, la
organizacin y las soluciones
de negocio se simplifican, re-
solvindose los problemas de
forma acertada y veloz. La ac-
cin de dirigir es tambin sen-
cil la: no se necesita dirigir
ms, sino dirigir mejor. Trout
nos hace notar que es necesa-
rio simplificar el flujo de in-
formacin dentro de la em-
presa. Si sta tiene un elevado
grado de complejidad, no po-
dr estar bien coordinada, ya
que siempre quedarn huecos
en las cadenas de mando y en
los flujos de informacin.
El director de empresa debe
poner en orden su mente para
pensar con claridad, y su ejem-
plo se transmitir a sus subor-
dinados. La direccin de em-
presas es, en su mayor parte,
un ejercicio de sentido comn.
Como la regla de oro de
Nordstrom: usa tu buen juicio
en cualquier situacin; no hay
otra regla. Pero muchos direc-
tivos tienen miedo a confiar en
sus instintos, no siguen las
ideas que ms les atraen por-
que piensan que al parecer tan
sencillas los dems las consi-
derarn tontas o pueriles. Hay
que diferenciar entre lo com-
plejo y lo arduo, as como en-
tre lo simple y lo fcil. Encen-
der el ordenador es fcil, aun-
que su funcionamiento sea
muy complejo. Lo arduo es
romper los esquemas tradicio-
nales de cooperacin patrn-
empleado y abrirse a un es-
quema de sociedad con los
empleados. Lo ms simple no
es, necesariamente, lo ms f-
cil, pero tal vez s lo ms con-
veniente.
En el universo de axiomas
prcticos que Trout arbitra, los
centrales podran reducirse a:
Si posees una sola idea y sta
falla, no tienes red de protec-
cin; El antdoto del miedo a
la simplicidad es el sentido co-
mn; La gente tiene miedo a
confiar en sus instintos y busca
siempre una respuesta ms
compleja. Error: lo que es ob-
vio para ti, generalmente es
obvio para la mayora; Los
directores inseguros crean la
c
complejidad; Si ordenas tu
mente podrs pensar con ms
claridad; Nunca confes en
algo que no entiendes; Un
director que quiera ser lder
debe gastar tiempo en capaci-
tar personalmente a los direc-
tores de su empresa; Con-
centrarse en los productos b-
sicos es otra forma de mante-
ner la simplicidad; Muchas
de las mejores ideas son pres-
tadas: no debemos tener
miedo a utilizarlas, pero hay
que emplearlas bien y persona-
lizarlas; Para motivar fjate
en lo bsico; identifica lo que
quieres que se haga, consigue
las herramientas y disea el
entrenamiento exacto.
En resumen, la mayor y ra-
dical simplificacin adminis-
trativa y comercial no se consi-
gue con el expediente de la su-
presin de niveles de mando,
sino con la disposicin perso-
nal del trabajo en equipo y el
uso del sentido comn. La pri-
mera simplificacin de la or-
ganizacin debe partir de la
sencil lez del individuo. La
simplicidad obliga a pensar en
lo esencial y a clarificarlo;
obliga tambin a la consisten-
cia: decir no todo a todos, pero
s a todos lo mismo. La sim-
plicidad se consigue dando su
lugar a la persona: cuando pre-
tendemos que sta dej e de
serlo, todo se complica. Coin-
cido con Jack Trout en que la
atencin a la persona -singular
e individualizada- en la senci-
llez de la organizacin es lo
que hace a la empresa magn-
nima (entendida como la
grandeza de las obras empren-
didas). Segn deca Ralph
Waldo Emerson: No hay nada
tan simple como la grandeza; de
hecho, ser simple es ser grande.
2.3. La sencillez de la
organizacin
Como prueba de cuanto es-
toy asegurando puedo presen-
tar la curiosa tendencia a la
simplificacin de las organiza-
ciones en la misma medida en
que se valora la alta cualidad
de las personas. Hoy se buscan
organizaciones sencillas, del-
gadas, se dice. A partir de la
obra ya insustituible de Peters
y Waterman
15
se sabe que la
excelencia del trabajo, el good
work de Schumacher
16
, no se
encontrar nunca yendo por el
camino de la complejidad. Se
supuso durante muchos aos
que la complicacin creciente
de las situaciones de negocio
se deba enfrentar con estruc-
turas de organizaciones pro-
porcionalmente ms comple-
jas. Cada nuevo aspecto del
problema de los negocios ha-
.
bra de resol verse con un
nuevo departamento que lle-
vase a cabo una funcin hasta
entonces inexistente. Llega-
mos a un punto en que el pro-
blema ya no resida en lo abs-
truso de la situacin, sino en lo
complejo de la organizacin
establecida para resolverla.
A partir de entonces, el ver-
dadero desarrollo de la organi-
zacin se orient al desarrollo
del hombre. Cuando contamos
con verdaderos hombres, ca-
racterolgicamente firmes, con
sentido de pertenencia y con
deseos de trabajo asociativo, la
organizacin se simplifica. Ya
no es necesario crear nuevos
departamentos o sistemas,
sino uno solo, como reco-
mienda la curiosa teora neo-
zelandesa: un sistema de con-
trol que -dicen los creadores
de la teora- denominamos
sistema para mantenerlo sen-
cillo; lo que debe controlarse
es la hipertrofia del control
17
.
Una propuesta de tal natu-
raleza pone de manifiesto que
si la direccin se centra en ex-
pandir la capacidad de sus
hombres no se requieren siste-
mas organizativos ms com-
plejos. Se requiere el desarrollo
de los hombres de la organiza-
cin; no el desarrollo de la orga-
nizacin de los hombres. Y se
arriba al convencimiento de
que dirigir mejor no es dirigir
ms; que dirigir ms se en-
cuentra en el mbito de la can-
tidad, mientras que dirigir me-
jor pertenece al orden cualita-
tivo. De manera que no es
contradictorio afirmar que
para dirigir mejor se debe diri-
gir menos.
En honor a la verdad, debe
confesarse que varias firmas de
importancia mundial no han
reducido sus organizaciones
por el camino de potenciar a
sus hombres sino por el de
despedirlos. Pero se debe reco-
nocer -y los mismos factores
de este proceso lo reconocen-
que la amputacin es un mal
remedio si la empresa no se
ocup previamente de la po-
tenciacin de sus recursos hu-
manos.
Los usos del management
iban antes en direccin contra-
ria, porque los elementos duros
(hardware) de la organizacin
(tecnolgicos, estratgicos, es-
tructurales) se suponan ms
importantes que sus aspectos
blandos (software) (psicolgi-
cos, axiolgicos, antropolgi-
cos, es decir, propiamente cul-
turales)
18
.
a) Primero se hacan los
cambios de estructura, que
a
Bartlett y Ghoshal denominan
la anatoma de la empresa; el
armazn seo, diramos noso-
tros.
b) Se diseaban despus los
procesos de direccin y los
diagramas de flujo del trabajo,
que nuestros autores comparan
con la fisiologa (y nosotros lo
ejemplificamos con el sistema
nervioso).
c) Y se induca por ltimo
un cambio de actitudes indivi-
duales, esto es, lo ms parecido
a la psicologa.
Pero debera actuarse preci-
samente de manera inversa.
Los cambios culturales son los
ms importantes; aunque lle-
van ms tiempo y requieren
ms profundidad, hacen fre-
cuentemente innecesarios los
dems, que suelen ser costosos
e impopulares. De otra ma-
nera, los cambios estructurales
o anatmicos se demuestran
intiles si al mismo tiempo no
se hacen transformaciones de
relacin y de proceso; y stas a
su vez quedan vacas sin cam-
bios de actitud y mentalidad.
Cules son los cambios an-
tropolgicos necesarios para
simplificar la organizacin?
Los sistemas, las funciones y
las estructuras no crean esa
disposicin: a veces dan ganas
de decir que la malbaratan. El
trabajo asociado es un pro-
blema antropolgico. No slo
psicolgico sino tambin tico.
La primera simplificacin de
la organizacin debe partir de
la sencillez del individuo. No
olvidemos, aun a riesgo de pa-
recer moralizantes, que la filo-
sofa clsica ha puesto siempre la
sencillez como contrapunto del
orgullo.
Hemos llegado a la conclu-
sin, intencionalmente para-
djica, de que la atencin a la
persona -a la persona singular
individualizada- es lo que hace
a la empresa magnnima; y
que la empresa encuentra su
magnanimidad en la sencillez
de su organizacin. Pero he-
mos incoado tambin el inicio
de otra conclusin paralela: la
atencin que prestemos a la
persona har que la empresa
lleve a cabo un trabajo aso-
ciado, comunitario.
3. EL EMPRESARIO Y LAS
CRISIS
A
BORDAMOS ahora la
capacidad del empre-
sario para enfrentarse
con la amenaza del peligro,
ante la cual muestra su capaci-
dad de riesgo, parte bsica
ciertamente de su oficio. Des-

pus de haber lidiado con al-
gunas de las caractersticas del
directivo en tiempos de bo-
nanza enfocamos la mira
ahora en las pocas de proble-
mas, que son, por lo dems,
casi el estado natural de nues-
tra actividad. En coyunturas
crticas, el hombre de empresa
tiene que abrirse a conoci-
mientos o disciplinas que antes
no le interesaban. Sucede
como en situaciones de enfer-
medad: cuando a alguien le
diagnostican cirrosis heptica,
entonces empieza a conocer
-en el sentido fuerte de cono-
cer- la existencia del hgado y
su funcin especfica en el or-
ganismo.
En las actuales situaciones
crticas, en la empresa nos he-
mos tenido que abrir a dos
campos del saber humano que
antes ocupaban para nosotros
un segundo lugar: la economa
y la sociologa (donde incluyo
la poltica). Pero cuando la si-
tuacin crtica es muy honda,
al empresario no le basta con
asomarse a la economa (ma-
croeconoma) y a la poltica.
Llega un momento en el que
ambos saberes se nos muestran
carentes de fundamentacin.
Cuando las circunstancias
aprietan, hay que ir al fondo.
El fondo es el hombre, y a l
no se llega por la economa ni
por la poltica, sino por la filo-
sofa. Y esto es as porque la
economa y la poltica se refie-
ren al hombre desde fuera: es-
tudian sistemas que afectan al
hombre. La filosofa, en cam-
bio, estudia al hombre desde
dentro: en este sentido, la eco-
noma y la poltica no afectan
al hombre, sino que parten de
l.
Cuando nos acercamos al
hombre con profundidad, nos
percatamos de que las opcio-
nes econmicas y polticas son,
antes, opciones humanas, indi-
viduales: es a stas y no a
aqullas a las que voy a refe-
rirme ahora. Cuando tales op-
ciones humanas individuales
son adems las de cada uno de
los que componen la clase di-
rigente, entonces es cuando se
puede decir que la economa y
la poltica no afectan al hom-
bre, sino que parten de l,
como prolongacin de la per-
sona, como una consecuencia
de sus decisiones vitales, como
un florecimiento de lo ms in-
terior del individuo. Ah, en lo
ms interior de cada uno, y
precisamente en las situacio-
nes crticas, las opciones radi-
cales se dan entre dos fenme-
nos antropolgicos bsicos: el
miedo o la responsabilidad.

3.1. Individualismo y crisis
Cuando las crisis se agravan,
el empresario tiende a asumir
dos actitudes disfuncionales: el
fatalismo y el individualismo.
El fatalismo considera que la
crisis es un problema nacional
o mundial, para cuya solucin
de nada sirven sus acciones
particulares: no le concierne a
l la subsistencia de su nego-
cio, sino a quienes -dice- nos
han metido en la situacin y
son los que tienen que sacar-
nos de ella. El fatalista se
queda inmvil: si no se consi-
dera ya perdido de antemano
(sumndose a las miles de em-
presas supuestamente desapa-
recidas), lo ms que logra es
agazaparse hasta que la crisis
termine, si es que ello ocurre.
Habra que hacerle al fatalista
esta pregunta: por qu hay
otros que, en sus mismas con-
diciones, estn saliendo ade-
lante? Pero es tambin fre-
cuente el individualismo del
slvese quien pueda, que adopta
una postura insolidaria y anr-
quica, aislndose de los dems,
porque -dice- no quiere hun-
dirse con ellos.
Es el momento de recordar
a quienes dirigen las empresas
que los tiempos de crisis re-
quieren especialmente de la
colaboracin: no slo ayudar a
que otros salgan adelante, sino
dejarse ayudar por ellos, com-
partir mutuamente la informa-
cin disponible, revivir el sen-
tido del gremio y, sobre todo,
formar equipos de trabajo dis-
puestos a nadar contra la co-
rriente: los equipos son ms im-
portantes que las frmulas y los
sistemas. En Las siete culturas
del capitalismo (Hampden-Tur-
ner) se nos dice que para Esta-
dos Unidos, todava hoy el pas
econmicamente ms pode-
roso del mundo, los rasgos so-
bresalientes son: el universa-
lismo en la gestin de negocios
-todos deberamos hacerlos de
la misma manera, cientfica-
mente- y el individualismo de
quienes ejercen esa gestin
universal.
Personalmente, no nos ex-
traa esta coincidencia entre el
universalismo de los sistemas y
el individualismo de quienes se
someten a ellos. Los sistemas
son el medio por el que logra-
mos que los individuos traba-
jen juntos sin necesidad de
formar una comunidad de per-
sonas. Dicho de otro manera,
gracias a un sistema cientfica-
mente diseado puede conse-
guirse lo que parecera imposi-
ble: que un grupo de indivi-
duos trabajen juntos sin aban-
donar su individualismo. Los

sistemas no estn pensados
para que las personas se des-
prendan de su individualismo,
sino para que trabajen juntas
lo ms eficazmente que pue-
dan, y no podrn mucho per-
maneciendo individualistas.
El anlisis del lugar de la
persona en la empresa con-
tempornea arroja un resul-
tado desconcertante: se ha
confundido la personalidad
con un individualismo en el
que la bsqueda del reconoci-
miento de s mismo es insepa-
rable de la lucha por el domi-
nio del otro, originando lo que
Reich, entonces ministro de
trabajo en Estados Unidos, dio
en llamar el mito del individuo
triunfador y Morand Court
denomin identidad por oposi-
cin. Nada de esto ocurre si en
la empresa se considera al ser
humano como persona. sta
no se identifica por oposicin
sino por pertenencia: el des-
tino de cada persona no lo se-
para de las dems sino que lo
vincula con ellas. El nombre
de la persona responde a la
pregunta sobre el linaje del que
es oriundo, la patria a la que
pertenece, el oficio en el que
trabaja, la empresa de la que
forma parte, el carcter que lo
personifica... Gardner, en Ana-
toma del liderazgo, su ltima
obra, seala como primera
nota del liderazgo real el vn-
culo con la comunidad.
En efecto, el clsico y venera-
ble concepto de persona no en-
traa ningn factor de egosmo,
oposicin, preponderancia o
clausura: se define como el
modo propio e irrepetible de rela-
cionarse con los dems. Los indi-
vidualistas pueden trabajar
juntos en su sistema, del que se
desprenden en las crisis con el
slvese quien pueda. Los fatalis-
tas se refugian en el anonimato
del sistema y se resignan con la
suerte de ste. Slo las empre-
sas que se componen de verda-
deras personas -con un carc-
ter y destino propio pero vin-
culado al de los dems- son
capaces de unirse en comuni-
dades o equipos de trabajo, ha-
cindose suficientemente fuer-
tes como para enfrentarse a
graves situaciones que, cada
una individualmente, sera in-
capaz de superar.
3.2. Es el egosmo la mejor
opcin?
Es necesario por tanto in-
troducir en la cultura contem-
pornea dos nociones que se
han confundido inconsciente-
mente. Estas dos nociones da-
rn la pauta del cambio que
podra operarse en el proceder
6
de un hombre tpicamente ego-
sta hacia otro de carcter gene-
roso, y sirven de criterio para
definir la posibilidad, la conve-
niencia y el momento de ese
cambio. Hablamos de egosmo
y generosidad dentro del am-
biente de las empresas. Pensar
que el hombre es de hecho
constitutivamente egosta es
un error; pero mayor equivo-
cacin sera pensar que el
hombre de empresa debe ser
egosta para que le vaya bien
en la vida. Antiguamente se
distinguan dos especies de
tendencias naturales en el
hombre. Una, en la que el deseo
representaba la propensin
humana a la adquisicin de
aquello de lo que se carece;
otra, la de la efusin, que signi-
ficaba la tendencia a compartir
lo posedo. Ambas tendencias
estn presentes en todo hom-
bre, porque es propio de l ad-
quirir lo que no posee y com-
partir lo que tiene.
El perfil que se ha prefabri-
cado del hombre contempor-
neo nos hace pensar en un su-
jeto en el que predomina la
tendencia desiderativa, pues su
atencin a las necesidades per-
sonales que siente, la preocu-
pacin porque su persona so-
bresalga y su afn de seguridad
inmediata indican que se trata
de un individuo que busca
principalmente adquirir lo que
no tiene. Sin embargo, todos
conocemos personas valiosas y
eficaces que, en cambio, mues-
tran ms bien el predominio
de la tendencia efusiva: estn
pendientes de la necesidad
ajena, y no de la propia; bus-
can fuera de s a quien mejor
cumpla una tarea o persiguen
el logro no en cuanto que da
prestigio a su propia persona,
sino por el valor del logro
mismo, procurando el desarro-
llo de quienes han de reali-
zarlo; y es precisamente esta
disposicin a la entrega la que
fundamenta su conducta.
Por mucho tiempo se nos ha
querido hacer creer que la ten-
dencia ms poderosa en el
hombre es la desiderativa,
mientras que la efusiva vendra
a ser un dbil impulso que slo
aflorara en ocasiones excep-
cionales y en personas excelen-
tes. Este mito ha proliferado
en la empresa mercantil no
siempre con xito. La empresa
mercantil requiere, incluso
para su propio xito econ-
mico, ms personas generosas
que egostas. Al hombre le es
tan natural dar lo que posee o
lo que sabe, como procurarse
lo que le falta. Ms falsa es an
la consigna contempornea
,
que nos induce, de modo pre-
ponderante y casi exclusivo, a
la adquisicin de lo que care-
cemos, en perjuicio del movi-
miento, igualmente natural y
necesario, de participar al otro
lo que es nuestro.
Cmo pasar de hombres
preponderantemente egostas
a hombres generosos? Cmo
convertir a esas personas obse-
sionadas por su propio trabajo
(al punto de que creen que la
organizacin existe para apun-
talarlo) en individuos propen-
sos a institucionalizar su labor
y preocupados por la forma-
cin de otros? El interrogante
tiene respuesta considerando
la naturaleza del mbito en el
que obran uno y otro, pues
slo as tendremos una idea
completa de los mviles de su
accin y del sentido que tiene
para ellos, as como lo que es
necesario para que esa accin y
ese sentido cambien de carc-
ter. El egosta obra sobre todo
en un mbito de ndole mate-
rial, en donde lo que se entrega
se pierde y no se recupera. El
deseo de que su trabajo crezca
de modo inmediato para me-
dir su vala, la seguridad di-
recta que desea tener del creci-
miento de ese trabajo, dan a su
accin una dimensin cuanti-
tativa, prxima necesariamente
a lo material, y apreciable con
cifras comparativas. En virtud
de ello, muestra cierta resis-
tencia a la efusividad porque
los bienes que pudiera ofrecer
son materiales y cuantitativa-
mente limitados, quedndose
de algn modo sin ellos en la
medida en que los comparte.
Lo material y lo espiritual
no se distinguen entre s slo
mediante razones filosficas y
religiosas complejas. Se llama
material a aquello que al com-
partirse disminuye o se empo-
brece; y se llama espiritual a
todas aquellas realidades que
se amplan y agrandan cuando
se comparten. No vamos a dis-
cutir ahora si hay en nuestra
sociedad ms egostas que ge-
nerosos o al revs. Tampoco si
es ms difcil la generosidad
que el egosmo.
Nos limitaremos a tres afir-
maciones que nuestra cultura
contempornea necesita cono-
cer.
La al t er nat i va ent re el
egosmo y la generosidad es
posible. Nadie est indefecti-
blemente destinado a pensar
slo en s mismo. Tan cong-
nito es el egosmo como la ge-
nerosidad. Se trata de una op-
cin libre: diramos que, de

entre las opciones libres, es la
ms emblemtica.
Optar por la generosidad no
es exclusivo de personas de
rara nobleza. En el mundo de
la familia puede brotar natu-
ralmente el talante generoso, y
de ah trasladarse al mundo de
la empresa y del gobierno.
Quien no ha aprendido a ser
generoso en el mbito familiar
es difcil, deca Hegel, que lo-
gre serlo en el mercantil y gu-
bernamental.
No est demostrado que op-
tar por el egosmo sea mejor
para quien hace la opcin. Hay
muchas conjeturas que nos ha-
cen pensar ms bien al revs.
Entre los egostas proliferan
los neurastnicos. Lo que se
gana con la mano que procura
por s se pierde con la que
paga la factura del psiquiatra.
Sobre todo, no est demos-
trado -ms bien al revs- que
con un conjunto de egostas se
pueda hacer una buena em-
presa y no un avispero. A par-
tir de Adam Smith suele ad-
mitirse que si cada uno se pre-
ocupa por su bien propio, se
logra el bien de los dems gra-
cias a un mecanismo descono-
cido. Es el momento, ahora, de
decir que si te preocupas por el
bien de los dems, de una ma-
nera misteriosa, pero igual-
mente necesaria, alcanzars el
bien propio.
3.3. Necesita el empresario
ser humilde?
Si hiciramos esta pregunta
al interesado recibiramos sin
duda una respuesta claramente
negativa. Nos quedaramos
verdaderamente sorprendidos
de que la humildad se encuen-
tre tan desmerecida entre los
que cargan sobre s las institu-
ciones de mayor rango en la
sociedad contempornea. Ello
no quiere decir que debamos
estar de acuerdo con esa figura
del dirigente que nos lo dibuja
como lleno de despotismo y
prepotencia. No hay que exa-
gerar, pero s reconocer que el
empresario, responsable de las
organizaciones mercantiles, no
sobresale por su humildad
(aunque, sin jugar con las pala-
bras, habr de decir tambin
que la humildad consiste sobre
todo en no sobresalir intencio-
nalmente: el humilde no es
presumido). Acostumbrados a
leer libros sobre superacin
personal escritos por autores
contemporneos de lengua in-
glesa, como los Covey de
turno (cuyo provecho, por otra
parte, es imposible negar), no
prestamos atencin a lo mu-
cho y bueno que las humani-

dades clsicas han aportado
acerca de los factores que re-
quiere el hombre de xito en
cualquier aspecto de su vida.
Se nos dice que esas disqui-
siciones son cosa de otro
tiempo, ignorando que todas
las pocas consideran sus cam-
bios como radicales y definiti-
vos, siendo as que, en pers-
pectivas de milenios, el hom-
bre como tal, en su ms ntima
entraa, es muy estable, es de-
cir, se halla impulsado por ide-
ales y movido por pasiones
anlogas a las de los otros si-
glos. Pero, sobre todo, se ar-
guye que la antropologa cl-
sica no tiene en cuenta el ac-
tual ambiente de los negocios.
Esto tambin es falso.
Que sepamos, la primera
persona que habl del prove-
cho de la humildad para los
negocios fue Jaime Balmes. Su
modesto nombre latino y su
condicin de filsofo explican
su desconocimiento general en
el mbito para el que estamos
escribiendo No resultara un
despropsito leer acerca de
Balmes en Business Week, por
ejemplo? Balmes es autor de
un precioso libro que trata so-
bre algo que todos los hombres
de negocios apreciamos: El
criterio. Quien me recomend
hace muchos aos este libro -y
le estoy sumamente agrade-
cido por ello- fue, curiosa-
mente, uno de los empresarios
mexicanos ms importantes de
su poca; y es que el criterio y
el acierto en la decisin se re-
lacionan entre s de un modo
tan estrecho que estamos ten-
tados a identificarlos. Por lo
menos, nos ira un poco mejor
si decidiramos con criterio.
Precisamente El criterio nos
ofrece un captulo atractivo al
respecto: la humildad en rela-
cin con los negocios. Solemos
entender que la humildad es,
ante todo, una virtud caracte-
rstica de la religin cristiana; y
as es: ninguna otra religin
presenta testimonios de hu-
mildad que se asemejen, si-
quiera de lejos, a los ofrecidos
por el cristianismo. Ms an:
son muchas las religiones que
la consideran un defecto im-
propio de hombres superiores:
si es superior cmo puede ser
humilde? Podra por ello pen-
sarse que nuestro filsofo cata-
ln quiere referirse aqu a otro
tipo de negocios distintos de
aquellos con los que tenemos
que habrnoslas nosotros. Pero
no es as: adelantndose a
nuestras conjeturas, Balmes ti-
tula su captulo de una manera
casi paradjica: la humildad
cristiana en relacin con los
c
negocios mundanos; lo cual
tampoco nos extraa en el mo-
mento presente de las empre-
sas, que tanta importancia
dan, con razn, a sus aspectos
culturales (y la religin -o la
ausencia de ella- es el factor
ms importante de toda cul-
tura).
Son muchos los benficos
frutos que recibe el hombre
humilde en la dinmica de su
accin prctica, y Jaime Bal-
mes es exhaustivo, aunque
conciso, profundo y ameno, en
su descripcin:
a) Por la humildad conoce-
mos el lmite de nuestras fuer-
zas. Un anlisis fro y objetivo
de stas pondra de relieve los
defectos que nos cuesta reco-
nocer y que son por ello obst-
culos permanentes para el pro-
greso de todo lo que empren-
demos. Por otra parte, nos im-
pide exagerar nuestras cualida-
des y engrernos respecto de
los dems, tomndonos como
superiores a ellos. Ya que
Jaime Balmes no se refiere a
este punto, es necesario que lo
hagamos nosotros: la humil-
dad nos incita a un examen se-
rio de la competencia, espe-
cialmente para conocer sus
puntos fuertes. La humildad
nos dice que no hay competencia
pequea.
b) Otra de las cualidades
que brotan en nosotros cuando
adoptamos una actitud hu-
milde en nuestras acciones
prcticas es la disposicin per-
manente de pedir consej o.
Esto no ya porque tengamos
en poco nuestra inteligencia,
acerca de la cual poseemos
muchas pruebas empricas de
sus frecuentes y a veces incon-
fesadas equivocaciones, sino
porque tenemos en mucho la
de los dems, aun de los infe-
riores, nos dice el filsofo es-
paol. En este momento, pedir
consejo se ha convertido en
una sana costumbre, que posee
un nombre tcnico sajn, del
cual nadie dira que tiene que
ver con esto: el trado y llevado
benchmarking, o sea, el conoci-
miento de las mejores prcti-
cas de los negocios en orden a
la superacin de las nuestras.
Es verdad que el benchmarking
posee sus intrngulis tcnicos
(que hoy llamamos know how),
pero exige sobre todo la cuali-
dad de la que estamos ha-
blando: el reconocimiento de
que existen empresas y perso-
nas que hacen las cosas mejor
que nosotros. Es ste el punto
de partida del benchmarking, y
su coronamiento. Si hay quie-
nes no lo utilizan no es porque
desconozcan esta tecnologa,
.
sino porque se resisten a la
aceptacin de que hay otros
que son mejores y de los que
podemos aprender algo.
Balmes nos dijo que el con-
sejo habra de pedirse incluso a
los inferiores. Nos descubre
as, sin l saberlo, una versin
poco usual en la bsqueda de
las mejores prcticas: no bus-
carlas slo entre los mejores
negocios, sino indagar sobre
las mejores prcticas de quie-
nes las poseen verdadera-
mente, aunque en otros aspec-
tos puedan ser incluso inferio-
res a nosotros (y por ello no
recurriramos a ellos, si no
fuera por Balmes. Por Balmes,
y por Confucio, quien nos dice
que el hombre superior es
aquel que logra descubrir lo
mejor del otro). A veces las
mejores prcticas estn en ma-
nos de nuestros mismos subor-
dinados, a quienes no les pres-
tamos la atencin debida.
c) Escogemos an otro fruto
inapreciable de la humildad,
de entre los muchos que nues-
tro filsofo nos proporciona, y
esta vez nos complace citarlo
literalmente: la humildad es la
verdad, pero aplicada al cono-
cimiento de lo que somos;
que no nos deja creer jams
que hemos llegado a la cumbre
en ningn sentido, ni cegarnos
hasta el punto de no ver lo
mucho que nos queda por ade-
lantar y la ventaja que otros
nos llevan. La humildad no es
apocamiento, aadimos noso-
tros, sino estmulo y acicate de
superacin. Slo si nos sabemos
menos, pretenderemos ser
ms. Que la humildad sea la
verdad obliga al director a una
conducta que le parece impro-
pia, pero que resulta inexcusa-
ble si quiere obtener resulta-
dos: saber rectificar, y rectificar
sobre todo si la equivocacin
versa sobre s mismo.
Aunque slo fuera por estas
tres notas: actitud de no creer-
nos mejores que nuestra com-
petencia; disposicin de
aprender de los dems, y con-
ciencia de que somos suscepti-
bles de metas ms altas, pode-
mos decirnos a nosotros mis-
mos con Balmes: esta virtud
es de suma utilidad en la prc-
tica, aun en las cosas pura-
mente mundanas. Es una ls-
tima, finalmente, que tantos
empresarios lo ignoren; que
nuestros departamentos de se-
leccin de personal no cuenten
con tests para medir el grado
de humildad; y que los direc-
tores que tienen el menester
de promover a los dems in-
flen, por el contrario, sus ape-
tencias de soberbia.
a
EPLOGO
A
DEMS DE las cuali-
dades que facilitan la
tarea propia del di-
rector (diagnosticar la deci-
sin en la que se encuentra,
decidir a dnde debe llegar y
cmo conducirse a s mismo y
a los dems hasta ese punto),
vemos que ste tambin nece-
sita hoy l a versatil idad del
hombre que se entiende con
los procesos tcnicos igual que
con las personas que trabajan
con ellos, el poder de unir lo
mltiple, simplificar lo com-
plejo y mantener consistencia
en la organizacin, buscando
que todos fortalezcan su per-
sonalidad mediante el trabajo
en equipo.
En los momentos de crisis,
por lo comn frecuentes en l,
ha de ser responsable y va-
liente. Junto a la magnanimi-
dad por la que persigue sus al-
tos fines, ha de ser efusivo y
generoso para que crezcan las
personas que trabajan con l, y
as alcanzar dichos fines. Fi-
nalmente, quisimos detener-
nos en una de las caractersti-
cas que antes cal ificamos
como propias del director -la
humildad-, hasta percatarnos
de la importancia que tienen
para l las diversas modulacio-
nes de este basilar -aunque
hoy desmerecido- trazo del
carcter. Pensamos, con lo an-
terior, haber mostrado la aten-
cin que en el futuro debe
prestarse al capital caractero-
lgico de la empresa, por en-
cima incluso de su capital mo-
netario, intelectual y social.

1 Lorenz, Christopher, Theory X,
Yand K., Financial Times, 1 de
abril de 1987. Cfr. Equipo K (1987),
Theory K Corporation, Takapuna,
Nueva Zelanda.
2 Peters, Thomas J. y Waterman, Ro-
bert H. (1987), On Search of Exce-
llence, Harper and Row, Nueva York.
3 Pascale, Richard T. y Athos, An-
thoni G. (1984), El secreto de la tcnica
empresarial japonesa, Grijalbo, M-
xico.
4 Hickman y Silva (1984), Creating
Experience, New American Library,
Nueva York.
5 Giral, Jos (1991), Cultura de efecti-
vidad, Iberoamericana, Mxico.
6 Garfield, Charles (1992), Los em-
pleados son primero, McGraw-Hill,
Mxico.
7 Hampden-Turner, Charles (1995),
Las siete culturas del capitalismo, Ver-
gara, Buenos Aires.
8 Reichheld, Frederich (1996), The
Loyalty Effect, Har vard Business
School Press, Boston.
9 Fukuyama, Francis (1996), Con-
fianza, Atlntida, Buenos Aires-M-
xico.
10 Handy, Charles (1996), La edad de
la paradoja, Apstrofe, Barcelona.
11 Trout, Jack (1998), El poder de la
simplicidad, McGraw-Hill, Mxico.
12 Velarde Dabrowski, Ral (1997),
Procesos de toma de decisiones en un en-
torno de gran incertidumbre, Tesis doc-
toral apud Harvard Business School,
Boston, Mass.
13 Collins, Jim (2001), Leadership:
The Triumph of Humility and Fierce
Resolve, Harvard Business Review,
vol. 70, n 1, pp. 66-76.
14 Llano, Carlos (2001), La amistad
en la empresa, F.C.E., Mxico.
15 Peters Thomas J. y Waterman
Robert H. (1984), En busca de la ex-
celencia, Lasser Press Mexicana, M-
xico.
16 Schumacher, Fritz (1980), El buen
trabajo, Debate, Madrid, p. 180.
17 Lorenz Christiplier, Op. Cit.
18 Sobre los elementos duros o tcni-
cos y elementos blandos o humansti-
cos en la empresa, cfr. Pascale, Ri-
chard T. y Athos, Anthoni G. (1984),
Op. Cit.

NOTAS
L
A VALORACIN tras-
cendente y, a la vez,
positiva del trabaj o
humano que rinde econmica-
mente es propia del espritu
moderno. El punto histrico
de inflexin de un modo
nuevo de comprender la reali-
dad y de actuar sobre ella se
suele establecer en los siglos
XV y XVI, tiempos del Hu-
manismo y la Revolucin Pro-
testante. Esta revolucin, que
se produjo y se desarroll ante
todo en el plano religioso, ha-
bra generado tambin segn
la interpretacin corriente
cambios esenciales en el te-
rreno socio-econmico, y ha-
bra creado adems las condi-
ciones para el nacimiento del
espritu y la praxis capitalistas.
Este marco interpretativo
puede aducir diversas razones
* Jos Morales es Profesor Ordinario de Teologa Dogmtica de la Facultad de Teologa de la
Universidad de Navarra.
LA VALORACIN
TRASCENDENTE DE LA
ACTIVIDAD ECONMICA
JOS MORALES*
El comerciante medieval italiano surgido en el siglo XII es probablemente el prece-
dente del hombre de negocios occidental. El desarrollo de este tipo humano corre para-
lelo a un proceso de secularizacin en el que se mantienen operantes, sin embargo, mo-
tivaciones religiosas, as como una bsqueda de criterios morales para valorar y orien-
tar la actividad comercial. Pero el quehacer econmico en s mismo y el consiguiente
afn de lucro no obedecen directamente a planteamientos espirituales y, en este sentido,
existe una relativa similitud entre pases protestantes y catlicos. La mentalidad capi-
talista es autnoma y neutral en su origen y en su evolucin respecto a ideas religiosas.
Son los individuos que ejercen el comercio a todos los niveles quienes impregnan perso-
nalmente su actividad con sentido tico y espiritual.
Palabras clave: comercio, moralidad, lucro, religin.
a favor de s mismo. Descuida,
sin embargo, la importancia
que en este asunto debe atri-
buirse a la cultura urbana de
Italia a partir de la poca del
llamado primer Renacimiento
(siglos XII y XIII). La visin
de la historia econmica y de
las ideas que concede un papel
decisivo a la mentalidad reli-
giosa protestante en la valora-
cin positiva del lucro econ-
mico deriva en gran medida de
las ideas defendidas por Hegel
y otros autores que sitan
fuera de Italia la lnea divisoria
entre medievo y mundo mo-
derno. Son autores que, como
Jules Michelet
1
, han optado
por ignorar la importancia ca-
pital de la cultura italiana del
Quattrocento, que no es del
todo explicable sin los prece-
dentes de la mentalidad ur-
bana y las actividades iniciadas
en los siglos XII y XIII.
Esta postura parece haberse
reforzado y consolidado, con
diversos matices, a partir de la
conocida obra de Max Weber,
La tica protestante y el Esp-
ritu del Capitalismo
2
. Weber
estableci, como es bien sa-
bido, una vinculacin estrecha
y directa entre el surgimiento
del capitalismo empresarial
burgus, con su organizacin
racional del trabajo libre, y los
planteamientos ticos nacidos
de la revolucin religiosa de
los siglos XVI y XVII.
El siglo XII represent en
Italia un momento crucial para
la vida de Occidente. La figura
de Francisco de Ass, de ex-
cepcional significado cristiano,
encarna precisamente la reac-
cin espiritual contra la cul-
tura de la riqueza y del lucro
que comenz a tomar cuerpo
en las ciudades italianas del
norte. Una naciente civiliza-
cin burguesa, que se expresa
principalmente en el espritu
comercial, desbord la econo-
ma del dinero de tiempos an-
teriores, y lo hizo no sola-
mente en intensidad, sino so-
bre todo mediante la construc-
cin gradual de formas y cau-
ces de trfico econmico. Un
espritu de calcular y contar, de
acometer riesgos, de prever y
organizar, penetra ese mundo
burgus y le insufla un hlito
nuevo que no viene del cielo,
sino nicamente de la tierra
Frente a la metafsica de la
Iglesia se alza un nuevo poder
sujeto a lo terreno, cuya esen-
cia pura parecera un obstculo
y una resistencia a lo que la
Iglesia significa
3
.
En el marco imperante de
una sociedad cristiana, se
afirm un cierto tipo de mate-
JOS MORALES
6
rialismo elemental, sobre el
suelo de una economa del di-
nero, muy distinta de las eco-
nomas puramente agrarias.
En los ambientes urbanos se
hizo relativamente general el
deseo de disfrutar de los bie-
nes terrenos, que haban
irrumpido poderosamente en
los crculos de la burguesa. El
mundo medieval nunca haba
visto una concentracin mayor
de riqueza temporal. Dante
estableci la ruina espiritual de
Florencia en torno al ao
1200, cuando el afn de dinero
y de lujo comenz a erosionar
seriamente la anterior sencillez
de la vida ciudadana
4
. La bs-
queda del poder sigui a la del
dinero, y ambos impulsos lle-
garon a constituir en poco
tiempo fuerzas robustas que,
como elementos naturales, de-
terioraron en gran medida el
desarrollo de una sociedad de-
limitada y defendida por los
muros urbanos.
Los contrastes entre riqueza
y pobreza, entre poderosos e
indigentes se acentuaron si-
multneamente. Un abismo
social comenz a separar de un
lado a ricos comerciantes, alto
clero y obispos curiales, y a
menesterosos, artesanos y cl-
rigos pobres, de otro. La eco-
noma del dinero invadi tam-
bin el mundo de los eclesis-
ticos distinguidos que, con ra-
ras excepciones, se aprestaron
a vivir las posibilidades de
unos tiempos nuevos. En estas
circunstancias no poda ha-
cerse esperar una reaccin de
energas cristianas sencillas y
poderosas, que se movilizaron
para combatir, pacficamente y
con armas evanglicas, el cre-
ciente materialismo que to-
maba races dentro y fuera de
la Iglesia. El ideal de la po-
breza, practicado y defendido
por Francisco de Ass y sus
frailes menores, fue uno de los
efectos creativos de esta situa-
cin. Los franciscanos, la ms
importante y representativa de
las rdenes mendicantes, su-
ponen para la Iglesia y la so-
ciedad cristiana mucho ms
que una simple reaccin con-
tra la exaltacin de la riqueza y
del lucro econmico. Signifi-
can tambin una etapa en la
promocin de la piedad evan-
glica centrada en el misterio
de Cristo, y apuntan la necesi-
dad y la posibilidad de un es-
pritu cristiano renovado para
la naciente burguesa.
El despertar econmico de
los siglos XII y XIII es un fe-
nmeno polivalente que, al
modo de luces y sombras, en-
cierra aspectos contradictorios,
LA VALORACIN TRASCENDENTE DE LA ACTIVIDAD ECONMICA
,
que son expresin de lo vers-
til de la vida del hombre. Este
tiempo medieval fue una sin-
gular poca de ampliacin de
horizontes geogrficos, cultu-
rales y comerciales y, por lo
tanto, humanos. A beneficio
del mundo occidental no slo
florecieron las ciudades italia-
nas, sino tambin la ciencia
rabe, la actividad de traducto-
res judos, los nuevos descubri-
mientos del mundo antiguo,
as como las informaciones y
estmulos trados del Oriente
Medio por los cruzados. Se
produjo una suerte de ilustra-
cin en la que la clase mercan-
til adquiri un protagonismo
cada vez mayor.
Aqu nos interesa especial-
mente examinar la mentalidad
y la psicologa de los comer-
ciantes de este tiempo, a quie-
nes siguieron sin solucin de
continuidad los del Huma-
nismo renacentista y los del
perodo de la Reforma. Cono-
cemos lo que los hombres de
negocios del siglo XIII en ade-
lante pensaban de s mismos y
cmo entendan y juzgaban su
propia actividad, a travs de
testimonios directos reflejados
en libros de contabilidad, car-
tas, contratos y testamentos.
Existen tambin tratados y
crnicas que nos permiten
asomarnos al mundo mental
de comerciantes, hombres de
negocios y banqueros
5
.
El desarrollo de la mentali-
dad y de la actividad mercantil
tal y como hoy las conocemos
en sus aspectos ms caracters-
ticos se inici con claridad y
rasgos definidos en el siglo
XII, y se ha ido intensificando
gradualmente, sin solucin de
continuidad, hasta nuestros
das.
Se trata de un proceso his-
trico y social que ha corrido
paralelo a la secularizacin del
mundo occidental, entendida
como fenmeno de propieda-
des ambiguas respecto a su in-
cidencia en lo religioso. La
configuracin medieval del co-
merciante, con su peculiar psi-
cologa y sus motivaciones, fue
acompaante y componente
de la secularizacin y de la ra-
cionalizacin experimentadas
por una sociedad medieval con
una fuerte impregnacin reli-
giosa tradicional.
En este sentido, bajo me-
dievo y poca renacentista for-
maron una larga poca en la
que los rasgos nuevos, en to-
dos los campos, aparecieron de
manera gradual, sin grandes
sacudidas ni convulsiones cul-
turales o anmicas. Puesto que
JOS MORALES

fueron siglos de relativa conti-
nuidad, al hablar de medievo y
de Renacimiento, debemos te-
ner en cuenta que se trata de
trminos ms bien abstractos
usados para designar perodos
cronolgicamente mal defini-
dos. No existe una esencia del
medievo ni tampoco del Rena-
cimiento, ni puede ofrecerse,
por tanto, una definicin in-
discutible de ambos.
Quienes hablan del Renaci-
miento como una poca de
descubrimiento del mundo,
del hombre, y de la individua-
lidad, olvidan tal vez que la
autobiografa reflejada en las
cartas de Abelardo (+1142) y
Helosa
6
representa un vivo
testimonio de individualismo
ya en el siglo XII. En esa co-
rrespondencia dramtica y sin-
gular se manifiesta el poder de
autoanlisis realista y pene-
trante de los hombres medie-
vales. Dante Alighieri no fue
el primero en mostrar con
franqueza y estilo directo los
misterios de su mundo inte-
rior
7
. Pedro Abelardo repre-
senta, adems, un nuevo tipo
de intelectual que trabaja en
parte por dinero. No es, a pe-
sar de todo, un precursor pro-
piamente dicho del Renaci-
miento. Su figura encierra una
modernidad que es slo apa-
rente, aunque expresa ya, en su
inmadurez, un dinamismo es-
piritual y humano que hacen
de l un hombre singular den-
tro de un tiempo cuyo espritu
est mucho mejor encarnado
por San Bernardo de Clair-
vaux.
Los comerciantes italianos
del siglo XII se comportan
como irremediables individua-
listas, y pueden ya considerarse
sociolgicamente como alma
de la naciente burguesa. Aun-
que les separan muchos rasgos
de los comerciantes del Rena-
cimiento, su figura es fruto de
un desarrollo homogneo, im-
pulsado por factores comercia-
les cambiantes.
Conviene evitar plantea-
mientos excesivamente dicot-
micos. Sera metodolgica-
mente incorrecto oponer de
modo sistemtico la concien-
cia mercantil del comerciante
medieval y su conciencia reli-
giosa. A efectos econmicos,
lo sera tambin oponer de
modo absoluto sociedad civil y
sociedad eclesistica. A partir
del siglo XII, el operador eco-
nmico se vea por lo general a
s mismo como un hombre
que viva en una sociedad cris-
tiana con todas sus consecuen-
cias. Normalmente no se sen-
ta vctima de una conciencia

que le torturaba por los exce-
sos reales o imaginados que
poda cometer al perseguir el
lucro comercial. El comer-
ciante medieval no padeca
ninguna disociacin de perso-
nalidad.
Para evitar polarizaciones
inadecuadas ha de tomarse
tambin en consideracin que,
al menos desde el siglo XIV, se
produjo una cierta mercantili-
zacin de los mbitos eclesis-
ticos. A veces los comporta-
mientos mercantiles entraron
dentro de la Iglesia con ms
fuerza que el grado en que la
Jerarqua haba sido capaz de
atraer a los fieles hacia la ob-
servancia de la austeridad en
materia de lucro econmico
8
.
Puede afirmarse que el sen-
tido de finalidad, el dina-
mismo y el carcter altamente
racionalizado de la economa
monstica resultan innegables.
Los monasterios eran propie-
tarios de vastas extensiones de
tierra cultivada, y fueron pio-
neros en la introduccin de
nuevas tecnologas, como los
molinos de viento, el reloj me-
cnico, los mtodos intensivos
de cultivo y la contabilidad.
Operaban tambin frecuen-
temente como instituciones de
tipo bancario, e incluso como
compaas aseguradoras. Pro-
movieron mercados y ferias en
torno a su territorio, as como
modos de comercio que tras-
pasaban las fronteras locales.
Impulsaron asimismo un
cierto desarrollo urbano y el
crecimiento de artesanas rela-
cionadas con la prctica mona-
cal y sus necesidades ceremo-
niales. En muchos de estos as-
pectos, el monasterio precedi
a la ciudad.
La fe religiosa de innumera-
bles cristianos consideraba que
la ofrenda de cosas materiales
a los siervos de Dios era un
acto de piedad merecedor de
salvacin. Los hombres y mu-
jeres creyentes entregaban do-
naciones a los monasterios y lo
hacan con enorme frecuencia.
Era un comportamiento reli-
gioso que originaba una am-
plia transmisin de riqueza;
este ro de donaciones piado-
sas supona la fuerza ms po-
derosa de todas las que anima-
ban la vida econmica de
aquel tiempo
9
.
Durante los siglos XII y
XIII tom forma la psicologa
profesional del comerciante
que, en busca de la ganancia
mercantil y con sentido de la
racionalidad, desarroll una
mentalidad y un tipo de accin
que se distinguan ntidamente
JOS MORALES
c
de las de los caballeros nobles,
de las del clero y de las de los
campesinos. A travs del co-
merciante se instauraron en la
sociedad nuevos principios ti-
cos y modos peculiares de con-
ducta. Si al final de la Edad
Media, Europa se distancia de
las otras civilizaciones del
mundo, y se demuestra capaz
de superar las barreras del es-
pritu tradicional y arcaico, y si
ha podido abrir una etapa
nueva de historia autntica-
mente universal, los comer-
ciantes y hombres de negocios
han contribuido de modo ca-
pital al logro de ese resultado
histrico sin precedentes
10
.
El lucro apareca como el fin
mismo de la actividad comer-
cial
11
. Era un aspecto de una
concepcin de la vida, que se
manifestaba con espontanei-
dad y sin conciencia de que es-
tuviera alumbrando una poca
nueva en la historia de Occi-
dente. El trabajo que busca la
ganancia tiene algo de ldico,
y se desarrolla a veces en las
formas y con el nimo del
juego. El mpetu ldico del
hombre se despliega tambin
en el mbito del riesgo comer-
cial. El trabajo realizado con
afn de lucro se situ junto al
rito, a los mitos sociales, y al
juego, como una de las grandes
fuerzas impulsoras de la exis-
tencia humana individual y so-
cial
12
.
El mundo de la teologa y
de la espiritualidad no sinto-
niz inicialmente con las acti-
vidades mercantiles y casi
siempre las haba mirado con
algn recelo. El espritu cris-
tiano se siente incmodo ante
el enigma moral del comer-
ciante y del banquero, que
quieren combinar en su mente
y en sus tareas la religiosidad y
la racionalidad, la devocin y
las prcticas inmorales, o al
menos dudosas, que son a ve-
ces parte del trabajo mercantil.
Toms de Aquino conside-
raba que el comercio contena
en s mismo algo de vergon-
zoso. Es verdad que tampoco
mencionaba valores humanos,
tales como el honor y el matri-
monio, como aspectos de la fe-
licidad terrena. El suyo, como
el de otros tantos maestros
medievales, era un cristia-
nismo que no estaba del todo
inserto o situado en el tiempo.
El comerciante (mercator) se
encontraba, desde luego, pre-
sente en las obras del Doctor
Anglico, pero sola aparecer
como un componente de la so-
ciedad medieval cuya actividad
era mucho ms tolerada que
valorada de modo positivo. El
.
buen equilibrio de una ciudad
exiga una presencia moderada
de comerciantes (oportet quod
perfecta civitas moderate merca-
toribus utatur)
13
, y la riqueza
generada por los agentes eco-
nmicos se miraba con recelo
y desconfianza (dignior est ci-
vitas si abundantiam rerum ha-
beat ex territorio proprio, quam
si per mercatores abundet)
14
.
El franciscano Bertoldo de
Ratisbona (+1272) constituy
una cierta excepcin en el pa-
norama del medievo, en
cuanto a la valoracin moral
del comerciante. Con un enfo-
que mucho ms pastoral y
prctico que terico, Bertoldo
dirigi su predicacin a todos,
incluidos los pequeos comer-
ciantes urbanos, cuya actividad
se consideraba procedente de
una vocacin por parte de
Dios. Sujetos como estamos,
desde nuestra perspectiva mo-
derna, al peligro de ver en los
textos ms de lo que stos
contienen, podra aventurarse
la idea de que Bertoldo parta
de la persona y no de la cate-
gora o tipo social. En cuanto
telogo y predicador, Bertoldo
permaneci en realidad rigu-
rosamente fiel al sentido del
Cristianismo medieval. Pero
de modo imperceptible para
sus contemporneos, ese
mismo sentido se modificaba,
los acentos cambiaban de lugar
y un vino nuevo comenzaba a
verterse en recipientes anti-
guos. Estas mutaciones fueron
ms perceptibles en el siglo
XIV, aunque es posible adver-
tir sus premisas y presagios en
la obra de este predicador ale-
mn del siglo XIII
15
. Bertoldo
fue, en cualquier caso, uno de
los primeros en tratar de for-
mular expresamente una justi-
ficacin tica y religiosa del
comercio y de los mercaderes.
Ciertamente esa justifica-
cin haca falta, si tenemos en
cuenta que el Medievo se en-
contraba todava bajo la in-
fluencia de sentencias como la
atribuida a San Len Magno:
Difficile est inter ementis ven-
dentisque commercium non in-
ter venire peccatum; y que la
moral del artesano miraba con
sospecha y disgusto la moral
en mantillas del comerciante.
El nuevo comercio era una
masiva realidad social, aunque
no haba penetrado an la
conciencia popular ni tampoco
la aristocrtica. Refranes, le-
mas y emblemas herldicos no
reflejaban todava el pensa-
miento ni la actividad econ-
micos.
La Iglesia tena mltiples
razones para no declararse fa-
JOS MORALES
a
vorable a la nueva evolucin.
El nacimiento de la economa
mercantil haba sido denun-
ciado por ella desde el origen
como cargado de peligros.
Con el desarrollo de los movi-
mientos monetarios, vea cre-
cer el gusto por el lucro, la ava-
ricia, el lujo y la usura.
Por razones ms pragmti-
cas no le era menos sospe-
choso el nacimiento de la civi-
lizacin urbana. Si los mora-
listas deploraban el declive de
la economa rural que desde
siglos impregnaba a generacio-
nes sucesivas de su ritmo po-
deroso, los captulos catedrales
y las abadas tenan otras razo-
nes para desconfiar de un mo-
vimiento que se produca en
contra suya. La Iglesia, no
debe olvidarse, era con mucho
el mayor propietario rural. Su
influencia se asentaba slida-
mente sobre esas instituciones
domaniales y patriarcales en
las que se complaca la socie-
dad rural.
La evolucin econmica
conduca de hecho a un des-
plazamiento de la autoridad
social. En un lugar donde se
haba constituido una villa, la
abada o el obispo dejaban de
ser el centro de la vida social.
Las simpatas e intereses se
orientaban ahora hacia la cor-
poracin urbana
16
.
La prohibicin de la usura,
establecida por la Iglesia en el
ao 1179, vet oficialmente a
los cristianos la prctica de ese
tipo de prstamo y aument
de forma indirecta la impor-
tancia financiera de los judos.
Los usureros fueron objeto del
odium ms acentuado por
parte de la opinin pblica,
sufrieron numerosos ataques
de Bernardino de Siena, entre
otros, y fueron alojados por
Dante en el infierno, porque
la usura ofende la bondad di-
vina
17
.
Pero de modo parecido a
como la Iglesia haba prohi-
bido, en el siglo XIII, el abuso
pero no el uso de los libros
aristotlicos, la idea y la praxis
que distinguen en la actividad
comercial el uso y el abuso del
prstamo se fueron abriendo
paso gradualmente. En 1266,
los comerciantes catalanes so-
licitaron a Raimundo de Pea-
fort un manual de comercio
que suministrase criterios de
conducta cristiana en orden a
la disciplina penitencial. La
conciencia del carcter ruptu-
rista del comercio, y la necesi-
dad de calificar moralmente
sus prcticas estaban en el am-
biente.

Pareca flotar la conviccin
de que el comercio no slo in-
clua necesariamente riesgos
econmicos y exiga un esp-
ritu emprendedor, sino que
deba considerarse una activi-
dad moralmente arriesgada.
stos no fueron ciertamente
los motivos por los que los pri-
meros humanistas del siglo
XIV estimaban en poco el co-
mercio y al tipo de hombre
que lo ej erca. Sobre todo
obraban en ellos consideracio-
nes tradicionales y una alta va-
loracin de la vida activa dedi-
cada a la poltica y al servicio
cvico, o una estima equiva-
lente y alternativa hacia la vida
solitaria del hombre culto y
prudente. En ningn caso se
tena en cuenta a los comer-
ciantes. Dante los contem-
plaba con frialdad y apenas se
ocup de ellos.
Tampoco Petrarca les con-
cedi atencin y, cuando lo
hizo, el tono que usaba era pe-
yorativo. En su defensa de la
vida solitaria escribi: Un
hombre ocupado en los fechos
del mundo, asaz desaventu-
rado morador de las cibdades,
se levanta a medianoche muy
espantado, su sueo quebran-
tado a las veces con gran cui-
dado, o por las voces e roidos
que dan sus hombres; e mu-
chas veces, temiendo que ya es
el da, porque tiene mucho que
facer; a las veces despierta mu-
cho espantado e espavorido de
fuertes sueos que so. E
arrima su cuerpo a un escao
desventurado e allega su cora-
zn a las mentiras e cerca de
el las est todo ocupado: o
tiene de facer precios de sus
mercaderas o engaar a su
compaero o alguno de quien
l fue tutor
18
. En el Decame-
ron, Boccacio mencionaba a
los comerciantes como tipos
humanos cuya tarea, vlida en
s misma, se ve sin embargo
ensombrecida por un tiempo
de crisis, peste y desolacin
universal.
La entrada en la vida colec-
tiva de un gran nmero de pe-
queos y diversos grupos, la
tendencia de la estratificacin
social medieval a desintegrarse
y la precedencia ganada por los
asuntos seculares sobre los re-
ligiosos, son hechos que se
acentuaron a lo largo de los si-
glos XIV y XV. Aumentaron
las oportunidades en los cam-
pos del comercio, la industria y
las finanzas, a la vez que dis-
minuy la importancia de per-
tenecer a corporaciones y cre-
ci el individualismo que ya se
haba insinuado a partir del si-
glo XII.
JOS MORALES

El viejo principio ne aliquis
intret societatem quin sit amicus
per totum, en virtud del cual la
persona se daba por completo
a su estamento y se expresaba
por ste y a travs de ste, su-
fri notables atenuaciones.
Ocurra todava que un bur-
gus deba sus privilegios a la
comunidad de la que era
miembro, un artesano a la cor-
poracin de la que formaba
parte y un mercader a la aso-
ciacin mercantil que le ampa-
raba. Sin embargo, este rgi-
men de estados cedi terreno
lentamente ante un sistema
social en el que los derechos
no pertenecan slo a los indi-
viduos por su participacin en
una colectividad.
El Renacimiento de los si-
glos XIV y XV no fue una
poca de transicin brusca del
medievo al tiempo moderno.
Representaba un momento
cultural nuevo, que estaba, sin
embargo, en una relacin de
continuidad-discontinuidad
con los siglos bajomedievales.
Se trataba de una relacin
cuyo alcance y sentido slo
podan indicarse en lneas ge-
nerales. Atento al hombre y a
la naturaleza, el Renacimiento
objetivaba notablemente los
intereses seculares. Experi-
mentaba gran placer esttico
hacia la Antigedad y buscaba
inspiracin en los clsicos, as
como en cualquier otra fuente
juzgada como vlida y atrac-
tiva. Prefera la filosofa es-
toica por su tica, su admira-
cin del poder y su cultivo de
la paz interior. Se haca la ilu-
sin de que el Cristianismo y
los autores clsicos podan ar-
monizarse fcilmente. Los in-
telectuales del Renacimiento
no desarrollaron nunca una fi-
losofa propia y tendieron sin
excepcin a una aceptacin
ms bien fidesta de la Revela-
cin cristiana. Solan buscar en
los clsicos criterios y normas
de vida ms de acuerdo con la
sociedad dinmica que se des-
plegaba ante sus ojos. No per-
tenecan a una sola clase so-
cial.
Los humanistas estaban
convencidos de que la expe-
riencia y el saber necesarios
para conducir adecuadamente
la existencia en el mundo po-
dan y deban adquirirse a par-
tir de la observacin de la vida
secular y de la sabidura conte-
nida en la historia y en la filo-
sofa moral. En el cultivo de
las facultades de la mente hu-
mana se acentuaba en el los
una preferencia por la volun-
tad y las virtudes morales en
perjuicio de las virtudes inte-

lectuales. La inclinacin del
Humanismo pasaba de la vida
contemplativa y especulativa a
la vida activa y poltica. Si el
burgus tena como aspiracin
en primer lugar la libertad so-
cio-econmica y poltica, el
humanista buscaba ms bien la
libertad de ascender espiritual-
mente a un nivel ms elevado
de humanidad.
Los primeros humanistas
del siglo XIV se introdujeron
conscientemente en un mundo
intelectual libre de un pensa-
miento medieval que conceba
el mundo en trminos de je-
rarquas estticas y rdenes
predestinados. Comenz a de-
sarrollarse una tica distinta de
los cdigos sociales nobiliarios
y de las virtudes monsticas
del clero. Decreci la motiva-
cin religiosa, y mientras algu-
nos no llegaban a considerar
las virtudes humanas como
autnomas y vean toda sabi-
dura como don de Dios, otros
separaban de hecho esta sabi-
dura de todo marco de tras-
cendencia religiosa.
La virtud que haca a las
personas dignas de ser honra-
das y estimadas por los dems
no era ya el ideal abstracto de
una perfeccin moral medida
por los mandamientos de la
ley divina, sino la virtud en-
tendida, al modo clsico, como
la capacidad de ser autntico y
perfecto en lo suyo. Fuerza y
salud eran virtudes del cuerpo.
La virtud del hombre noble
era un conjunto de cualidades
que le permita luchar, mandar
y realizar. Equivala prctica-
mente a la hombra.
La concentracin en las mo-
tivaciones seculares y en una
cierta autonoma tica se ali
con el esfuerzo por arrancar
para la razn humana un m-
bito propio, extrado de la Re-
velacin y de la gracia divina.
Estos parmetros eran la base
de la idea del hombre pru-
dente de este mundo, que se
hallaba a sus anchas en la vida
activa. La sabidura requerida
por este fin era una especie de
humanidad autoadquirida, in-
dependiente de presupuestos
especficamente cristianos. Se
desplegaba en un moralismo
activo y en una honestidad en
la accin, que se consideraban
intrnsecos a una naturaleza
humana equilibrada.
Petrarca encarn como po-
cos el espritu de un huma-
nismo que haba logrado ma-
durez en el siglo XIV
19
. Pe-
trarca era un destacado repre-
sentante de una filosofa del
vivir, que sustituy a la preo-
cupacin por la ontologa y la
JOS MORALES
6
teora del conocimiento. Su vi-
sin no se presentaba como
contraria a la cristiana, pero de
hecho se imponan en su pen-
samiento los ideales ticos an-
tiguos, a expensas de las esen-
cias propiamente evanglicas.
No haba en l oposicin entre
piedad y dogma, aunque la
piedad adoptaba contenidos
diferentes, con dosis mayores
de individualismo, sentido cr-
tico y religiosidad culta (Bil-
dungsreligion).
La religiosidad de Petrarca
radicaba en su tica, tomada
de los clsicos. Lo trascen-
dente en ella se inspiraba en lo
cristiano, mientras que lo te-
rreno era estoico
20
. Las buenas
y malas inclinaciones no se si-
tuaban y juzgaban a la luz de
los preceptos divinos y con vis-
tas a la salud eterna del alma,
sino desde lo que suponan
para el progreso o el perjuicio
de una vida de plenitud (hu-
mana). Dominaban los crite-
rios del eudemonismo estoico.
Esta vida estoica plena y per-
fecta era una vida sin pasiones,
regida por la razn. Los vicios
no deban evitarse por ser pe-
cados, sino porque originaban
una turbacin que impeda la
vida perfecta. El medio defini-
tivo no era tanto la gracia di-
vina como la razn humana.
Este culto a la razn ecunime
desemboc en un egosmo no
cristiano, que vino a coincidir
en gran medida con la tica
inmanente de la Stoa. El pro-
blema espiritual de Petrarca y
las tensiones de su nimo no
derivaban de la polaridad sole-
dad/mundo, sino del desequi-
librio entre su fuerza moral y
la altura de sus ideales huma-
nos, que resultaban inalcanza-
bles con las meras energas na-
turales.
La vida solitaria defendida
por Petrarca nada tena que
ver con la huida asctica de lo
mundano. Era la negativa del
hombre egosta a mezclarse
con la masa inculta. El huma-
nista no se retiraba de los de-
ms para orar, sino para dis-
frutar mejor de este mundo.
Su esfuerzo desembocaba en
pesimismo, desesperanza y
comprobacin de la propia de-
bilidad en el desgaste intil
por ser mejor segn los ideales
clsicos.
Los ideales humanistas pro-
piamente dichos no coincidan
inicialmente con los de la clase
mercantil. Respondan a visio-
nes diferentes de la vida y de
los quehaceres terrenos. Pero
un objetivo (implcito) deci-
sivo del humanismo cvico era
la creacin de un grupo de in-
,
tereses intelectuales y de disci-
plinas que todos los miembros
de la ciudadana activa, es de-
cir, profesionales, funcionarios
y mercaderes pudieran perse-
guir
21
. La prudencia y la sabi-
dura podan tambin aplicarse
a la adquisicin, posesin y
empleo de bienes materiales. Y
as como en muchos humanis-
tas la virtud moral y los ideales
cristianos se desvinculaban de
hecho, tambin en muchos
hombres dedicados al comer-
cio el afn de lucro se inde-
pendizaba, en mayor o menor
medida, de los condiciona-
mientos religiosos.
El ambiente mercantil del
siglo XIV presentaba cambios
de importancia respecto a
tiempos anteriores. Se intro-
dujeron en el comercio proce-
dimientos que fueron tpicos
de los siglos siguientes, tales
como el uso de la numeracin
rabe, la contabilidad por par-
tida doble, los seguros y la le-
tra de cambio. Se produjo as
un viraje decisivo. La aplica-
cin de los nuevos procedi-
mientos se asoci, en comer-
ciantes y banqueros, con acti-
tudes que tambin fueron nue-
vas en los planos social, pol-
tico, artstico y cultural. En el
mundo mercantil y de los ne-
gocios arraig la idea de que si
el hombre sabio se anima a
cultivar nicamente los bienes
del espritu, incluso en la po-
breza, no podr hacerlo sin
violar obligaciones sociales
irrevocables. En el mundo
profano se hizo cada vez ms
general la conviccin de que
nadie poda mantener una fa-
milia, ni llevar a cabo acciones
importantes en aras del bien
comn si no se esforzaba en
adquirir bienes econmicos se-
gn su capacidad.
La rehabilitacin social del
comerciante fue un hecho a
partir del siglo XIV. Es cierto
que, en el plano conceptual, la
esfera econmica se instal
como actividad con valores
propios ms tarde que la pol-
tica, la filosofa y la ciencia.
Pero la tica de la acumulacin
y el apetito, a veces ilimitado,
de ganancia se afirmaron sli-
damente y se demostraron ca-
paces de atravesar en numero-
sas ocasiones fronteras religio-
sas y de orden moral. En el
comportamiento prctico se
dibujaba una tica utilitarista
dominada por la razn y el
sentido prctico, de modo que
la clase comerciante consigui
cumplir sus compromisos por
lo general mejor que el clero y
la nobleza.
JOS MORALES

Al mismo tiempo, el esp-
ritu mercantil impregna la de-
vocin de los mercaderes, en la
medida en que consideran la
persecucin de los bienes ma-
teriales como un asunto di-
vino
22
. Un lenguaje religioso
prestaba sus servicios al afn
de lucro, que vena a dignifi-
carse y revestirse de una moti-
vacin espiritual, y se contem-
plaba a veces sub specie aeter-
nitatis. Se pensaba que llevar
honestamente un negocio no
slo no impeda, sino que fa-
voreca, la salud del alma. Mu-
chos comerciantes decan ha-
cer sus negocios en nombre de
Dios, y que la diestra del Se-
or les haba elevado, como
premio a su dedicacin y hon-
radez. Triunfar en los negocios
equivala, para algunos, a servir
a Dios. No faltaban quienes,
debido a motivos de concien-
cia, abandonaban los negocios
como actividad peligrosa o, al
menos, de dudosa moralidad.
Pero lo ms frecuente fue que,
delimitado el mundo de la fe y
del dogma, se le hiciera convi-
vir contiguo al mundo econ-
mico, con muy poca interfe-
rencia o influj o mutuo. Lo
cristiano acab formando, por
lo general, un fondo indife-
rente que ejerca escasa in-
fluencia en la vertebracin
prctica de la vida comercial.
sta pareca regirse por una
tica inmanente y autnoma
de orden pragmtico, que de-
terminaba y orientaba la ac-
cin econmica.
Si los humanistas tuvieron
necesidad de recuperar el pa-
trimonio tico clsico para ha-
cerse fuertes y afirmar la emer-
gente autonoma de la socie-
dad civil frente a los ideales
eclesisticos, los comerciantes
se construyeron su suficiencia
ms bien solos, aunque de
forma ms rimbombante y en
un estilo mucho ms suelto. Es
un leit-motiv recurrente que la
cultura laica se impone un
mano a mano revalorizando
siempre ms los valores de la
vida activa respecto a los de la
vida contemplativa o dedicada
a la religin. En este proceso
los comerciantes han prestado
muy pronto una aportacin de
notable entidad, aunque ideo-
lgicamente menos pronun-
ciada
23
.
Comerciantes y burgueses
de los siglos XIV y XV fueron
portadores de valores profesio-
nales y culturales propios, y
puede afirmarse que modifica-
ron notablemente el ambiente
en el que vivieron y actuaron.
La industria y el comercio fue-
ron factores de importancia

decisiva en la emergencia del
espritu laico, que arraig en la
burguesa y tendi a excluir al
clero tanto de los oficios p-
blicos de las villas como de las
actividades comerciales.
Los comerciantes desempe-
aron un papel de cierto re-
lieve en la difusin de la Re-
forma Protestante, pero este
hecho no debe exagerarse. No
se puede decir en absoluto que
se adhieran en masa ni si -
quiera en los pases nrdicos.
Muchos no se encontraban en
las condiciones de la mayor
parte de la poblacin, ms o
menos confinada en el mbito
de su propio burgo y general-
mente en una zona restrin-
gida. Ellos viajaban frecuente-
mente, haban repetido con-
tactos e intercambios de opi-
nin de un pas a otro y sobre
todo entre varios centros urba-
nos en donde se reunan, sa-
ban leer y escribir, disponan
de una importante red de in-
formacin oral y escrita. Su
cultura y su religiosidad eran
patentemente ms abiertas y
crticas, ms afinadas y dcti-
les que las de la mayora cam-
pesina y las de los ciudadanos
ms humildes. Entre la devo-
cin ancestral, consuetudina-
ria, supersticiosa de la mayora
y la suya haba una clara dife-
rencia. Se ha observado acer-
tadamente que el comerciante
y el banquero consideraban a
la Iglesia en todos sus grados
como una potencia de la que
era til y necesario conservar
la buena voluntad
24
.
La Reforma Protestante del
siglo XV represent una nueva
etapa en la valoracin espiri-
tual de la actividad mercantil
que, gracias al desarrollo so-
cial, poltico y econmico, al-
canz por ese tiempo una no-
table intensidad. Lutero no
consideraba en s mismo el as-
pecto econmico y lucrativo
del trabajo humano; lo haca,
sin embargo, en el marco de
las ineludibles tareas que el
hombre cristiano ha de reali-
zar en el mundo como expre-
sin de su vocacin evanglica.
El padre de la Reforma crea
que ninguna accin es casual o
convencional para el cristiano,
de modo que los detalles ms
triviales de la vida diaria de-
ban hacerse para la gloria de
Dios y con la intencin de co-
operar a los propsitos divi-
nos. Dado que el mundo se
hallaba en poder del maligno,
el verdadero cristiano deba
esforzarse por vivir en este
mundo corrompido sin perte-
necer a l. Era una empresa es-
piritual que poda conseguir
JOS MORALES
6c
gracias a la fe. El cristiano ne-
cesitaba, por tanto, escrutar
cuidadosamente los motivos
de su obrar para averiguar si su
voluntad y sus deseos se en-
contraban en sintona con la
voluntad de Dios. La concien-
cia era, en ltimo trmino, tri-
bunal supremo, de cuyo vere-
dicto no haba apelacin posi-
ble. El test ms importante era
la integridad de intencin.
El protestantismo hizo as
un llamamiento a comercian-
tes y artesanos, a los que inst
a confiar en los dictados de su
corazn como criterio de con-
ducta. En continuidad con
este planteamiento religioso,
Lutero afirm que el hombre
elegido deba llevar a cabo sus
buenas obras para ayudar a su
vecino, a la comunidad, al pas
y a la humanidad. Se sirve a
Dios en la propia vocacin
porque se sir ve a los otros.
Un zapatero remendn, un
herrero, cada uno tiene su ofi-
cio y tarea..., y cada uno me-
diante su propio trabajo ha de
beneficiar y servir a todos.
Lutero pareca sentir con vi-
veza la raz humana de los
problemas que agitaban a los
hombres, poderosos o senci-
llos, del siglo XVI. Pero es du-
doso que considerara la mera
actividad econmica produc-
tiva como una obra buena y
caritativa.
Calvino declar tambin sin
ambigedades que los deberes
del cristiano no deban valo-
rarse por la accin externa sino
por los motivos internos del
obrar. Nada hay tan abomi-
nable ante Dios como el es-
fuerzo de los hombres por re-
vestirse de signos y apariencias
exteriores que sustituyan a la
integridad del corazn. En el
plano de la actividad econ-
mica, el propsito del Calvi-
nismo no fue estimular la ga-
nancia o la acumulacin de di-
nero, sino ms bien lo contra-
rio. Haba que renunciar al lu-
cro como fuente de tentacin.
En los predicadores calvi-
nistas abundaban los ejemplos
de antipata anticapitalista y,
de modo especial, en la litera-
tura puritana, menos tolerante
con la riqueza que la Iglesia
medieval. Pero, en definitiva,
los puritanos trataron de espi-
ritualizar los procesos econ-
micos, incurriendo con fre-
cuencia en tensiones y afirma-
ciones relativamente contra-
dictorias. La tradicin puri-
tana representada por Jona-
than Edwards (1703-1758)
eliminaba todos los interme-
diarios entre Dios y el hom-
bre, y planteaba la bsqueda
6.
de lo divino como una penosa
tarea humana en la que no ca-
ban descansos ni consuelos.
Quienes trataban de evitarse el
esfuerzo espiritual buscando
solaz en el comercio, en los
bancos o en las expediciones
mercantiles, maltrataban su
conciencia y comprometan su
eternidad.
Tanto los puritanos ingleses
como, ms tarde, los america-
nos, no estimaron que hacer
dinero fuera un signo de pre-
destinacin. Lo importante
para ellos era la mente y el co-
razn con los que se buscaba y
se haca la riqueza. Puede afir-
marse que la religin protes-
tante, en cuanto tal, no ha in-
fluido directamente en la di-
nmica de crear riqueza y ha-
cer dinero. Antes de haber po-
dido ejercer un influjo de esa
naturaleza se haba convertido
en tica, que es el proceso na-
tural de una religin que
tiende a secularizarse. El res-
peto protestante hacia la Sa-
grada Escritura, invocada en el
comercio, se debilit, de he-
cho, para quedar slo como
barniz religioso sin races ver-
daderas.
No han sido un impulso ni
un motivo religiosos los que
han creado la mentalidad capi-
talista. Esta mentalidad ha tra-
tado ms bien de justificarse
invocando razones religiosas.
Los hombres no se hicieron
capitalistas porque eran pro-
testantes, ni fueron protestan-
tes por ser capitalistas. En una
sociedad ya capitalista, el pro-
testantismo facilit el triunfo
de los nuevos valores. No exis-
ta ninguna razn teolgica in-
herente para la insistencia pro-
testante en la frugalidad, el
trabajo responsable, y la acu-
mulacin, pero ese nfasis fue
una consecuencia natural de la
religin del corazn en una so-
ciedad donde se desarrollaba el
modo capitalista de produc-
cin. Fue una racionalizacin
que pareca fluir naturalmente
de la teologa protestante, que
en cualquier tipo de sociedad
permita a la religin ser mol-
deada por las fuerzas sociales
dominantes
25
. El espritu cal-
vinista fue inicialmente acom-
paante del proceso que gra-
dualmente origin y dio forma
al capitalismo, pero no fue en
modo alguno una causa deter-
minante.
Las obras producidas du-
rante el tiempo de la Reforma
catlica no se ocuparon apenas
de la valoracin religiosa del
comercio. Al menos, no se
ocuparon de ella directamente.
Los autores de la Escuela de
JOS MORALES
6a
Salamanca solan limitarse a
comentar las opiniones de To-
ms de Aquino acerca de la
actividad comercial. Santo To-
ms se planteaba el asunto en
la cuestin 77 de la Secunda
Secundae, cuyo artculo cuarto
llevaba el siguiente ttulo: Si
es lcito en el comercio vender
algo ms caro de lo que se
compr. El Doctor Anglico
ofreca una respuesta modera-
damente positiva con estas pa-
labras: Si bien el comercio,
considerado en s mismo, en-
cierra cierta torpeza, dado que
no tiende por su naturaleza a
un fin honesto y necesario, no
obstante el lucro, que es el fin
del comercio, aunque en su
esencia no suponga un ele-
mento honesto y necesario,
tampoco implica por esencia
nada vicioso o contrario a la
virtud.
En los siglos XVI y XVII los
comentadores de este artculo
se limitaron a repetir sin gran
originalidad la opinin del
maestro. As, por ej empl o,
Bartolom de Carranza deca:
Se duda si los comerciantes
(regatones), que venden cosa a
un precio mayor, sin hacer
ningn cambio ni por parte de
l a cosa ni por parte del
tiempo, sino que la compran
aqu y la venden aqu en un
mismo tiempo, actan correc-
tamente. A esto se responde
que vender algo ms caro de
lo que cost, como hacen los
mercaderes, es lcito si se hace
por un fin bueno, por susten-
tarse o por proveer a la rep-
blica
26
.
Los manuales de comporta-
miento no se ocuparon mono-
grficamente del comerciante,
como s se ocuparon, por
ejemplo, del prncipe (Ma-
quiavelo), del cortesano (Cas-
tiglione), del poltico (Gra-
cin) o del cristiano que busca
la salvacin (Francisco de Sa-
les, Alfonso Rodrguez). La li-
teratura ascti ca vi no ms
bien a descalificar como noci-
vas para el alma algunas de las
virtudes y cualidades que se
consideraban necesarias para
el hombre ocupado con xito
en l os asuntos mundanos.
Dicen muy bien que las letras
y talentos grandes en un hom-
bre inmortificado, son como
una espada en manos de un
loco furioso, que a s mismo y
a otros daar con ella
27
.
Algunos autores espirituales
trataron indirectamente las
virtudes y horizontes espiri-
tuales de los comerciantes y
banqueros, dentro de los im-
perativos de discrecin, pru-
dencia y dignidad de compor-
6
tamiento que correspondan a
un buen cristiano. El ideal
moderno de formacin se apli-
caba a todo hombre activo en
el mundo que aspirase a reali-
zar coherentemente el tipo hu-
mano. En el humanismo cris-
tiano del Orculo Manual de
Baltasar Gracin tambin los
mercaderes burgueses tienen
un sitio, aunque no sean ex-
presamente mencionados. La
persona contemplada por Gra-
cin era un hombre ocupado
en los negocios terrenos, que
no se conformaba, sin em-
bargo, con una conducta me-
ramente pragmtica y que en-
tenda la virtud no slo como
cualidad tica y til, sino como
hbito espiritual que capaci-
taba para entender y practicar
el Evangelio. Gracin deseaba
retratar a un sabio cristiano
que viva en el mundo.
El apartado final del Orculo
dice: En una palabra, santo:
que es decirlo todo de una vez.
Es la virtud cadena de todas
las perfecciones, centro de las
felicidades. Ella hace un sujeto
prudente, atento, sagaz, vale-
roso, reportado, entero, feliz,
plausible, verdadero y univer-
sal hroe. Tres eses hacen di-
choso: santo, sano y sabio. La
virtud es sol del mundo menor
y tiene por hemisferio la buena
conciencia. Es tan hermosa,
que se lleva la gracia de Dios y
de las gentes... Gracia no es
aqu, como en la literatura cor-
tesana, el buen estilo humano,
sino algo necesario que viene
de lo alto. La virtud no es una
cualidad pragmtica del hom-
bre y la mujer mundanos, sino
un don de Dios que el es-
fuerzo propio deba cultivar y
desarrollar.
La lectura de un libro de es-
tas caractersticas haba de
proporcionar a un digno nego-
ciante cristiano del barroco
orientaciones morales sufi-
cientes para entender el sen-
tido profundo de su actividad
econmica.
La defensa de la vida dedi-
cada a los negocios, contra las
crticas religiosas y seculares de
tipo aristocrtico, fue un cap-
tulo importante en la historia
de las ideas y un factor en el
crecimiento y consolidacin
del capitalismo, como patrn
global de civilizacin, durante
los siglos XVI al XVIII. Haba
que demostrar que el hombre
de negocios poda ser aceptado
sin reparos en la elite social,
junto al militar, al noble y al
terrateniente.
La autonoma de pensa-
miento que se impuso gra-
JOS MORALES
6
dualmente en la cultura euro-
pea a partir del siglo XVII se
materializ en la filosofa car-
tesiana, la nueva ciencia de
Francis Bacon, la idea de reli-
gin natural de Herbert Cher-
bury y la nocin de ley natural
de Hugo Grocio. Fue ste un
proceso que prepar y realiz
la elaboracin de una tica se-
cularizada, cuya aplicacin
ms patente al mundo comer-
cial y de la industria est re-
presentada por las obras de
Adam Smith (1726-1790).
Smith fue una figura clave
de la ilustracin escocesa. Sus
obras son un buen ejemplo de
un pensamiento que se ocup
de relacionar filosofa moral y
experiencia ordinaria. Los dos
tratados que le han hecho fa-
moso -Teora de los sentimien-
tos morales (1759) y Naturaleza
y causas de la riqueza de las na-
ciones (1776)- forman un todo
orgnico. El primer ensayo se
aplica a describir las cualidades
morales que hacen posible la
ordenacin prspera de un
todo social armnico, y equi-
vale a un manual sobre las vir-
tudes del hombre econmico.
Smith ridiculiz con fre-
cuencia la religin que llamaba
institucionalizada, y defendi
la tesis de que los sentimientos
(pasiones, emociones) bastan
para la moralidad personal y
social, la libertad y la virtud.
Smith aceptaba slo la religin
como un parcial antdoto con-
tra la corrupcin de la socie-
dad comercial, por ejemplo,
contra la deshumanizacin del
trabajador, pero no la conside-
raba como un factor en las
motivaciones o intenciones del
comerciante.
Crea que la sociedad co-
mercial liberal exiga virtudes
cvicas que, a su vez, haba que
fomentar. En la esfera pblica
la virtud indispensable para
Smith era la justicia conmuta-
tiva, que sostena y era soste-
nida por otras
28
. Es evidente
que el horizonte moral del pa-
dre de la economa poltica era
muy reducido, y que lo econ-
mico no era objeto de valora-
cin religiosa propiamente di-
cha.
La Revolucin Industrial
ocurrida en Inglaterra a lo
largo del siglo XIX y exten-
dida algo despus a los princi-
pales pases de Europa, supuso
un punto de inflexin en el es-
tablecimiento de la sociedad
econmica competitiva en to-
dos los rdenes. El retroceso
coetneo de las perspectivas y
de los valores religiosos reper-
cuti en el mundo de la cul-
tura y de la economa, de
6
modo que los nicos imperati-
vos vigentes fueron prctica-
mente los derivados de una
tica utilitarista, que persegua
la mayor felicidad para el ma-
yor nmero de ciudadanos.
La bsqueda individual o
corporativa del lucro econ-
mico, razonable o desmedido,
se ha convertido en uno de los
motores de la vida moderna.
La vida y el comportamiento
de los agentes econmicos
ocupa uno de los centros de
atraccin e impulso de nuestra
cultura, que tiene parte de sus
esencias en la economa.
El Concilio Vaticano II no
poda omitir un diagnstico
cristiano sobre la actividad
econmica y comercial en s
misma, y sobre la actividad y
disposicin interior de quienes
la conducen. En la Constitu-
cin Pastoral Gaudium et Spes,
el Concilio se muestra belige-
rante hacia el economicismo
que impregna la vida mo-
derna. Lo hace con las si-
guientes palabras: No pocos
hombres...parecen gobernarse
nicamente por la economa,
hasta el punto de que toda su
vida, personal y social, aparece
impregnada por un espritu
economstico... (n. 63, 3). En
este marco se censuran la opu-
lencia y el derroche, y se de-
clara la necesidad moral y reli-
giosa de acabar con las pre-
tensiones de un lujo excesivo
(n. 85, 3).
La Constitucin reco-
mienda la urgencia de orientar
la vida econmica de indivi-
duos y comunidades de un
modo racional y humano, e in-
vita a tomar ocasin de la ac-
tual sensibilidad hacia las desi-
gualdades sociales, para im-
plantar principios de justicia y
equidad postulados por la
recta razn (n. 64). La Iglesia
debe dejar or su voz en estas
cuestiones pero, en definitiva,
se trata de una responsabilidad
de los fieles cristianos, traba-
jando junto a sus conciudada-
nos. Convnzanse los cristia-
nos leemos de que al tomar
parte activa en el movimiento
econmico y social de su
tiempo, pueden hacer mucho
por el bienestar de la humani-
dad y la salvacin del mundo.
Procuren destacarse por su
ejemplo, y adquirida la compe-
tencia profesional y la expe-
riencia necesaria, sepan guar-
dar la debida jerarqua entre
las actividades terrenas, en
lealtad hacia Cristo y el Evan-
gelio, de modo que su entera
vida, tanto individual como
social, est impregnada por el
espritu de las bienaventuran-
JOS MORALES
66
zas (n. 72, 1; cfr. Decreto Ad
gentes 12, 2).
El Concilio trata en ltimo
trmino de que el proceso
constante de racionalizacin y
civilizacin, que ha humani-
zado las relaciones econmi-
cas, al menos en Occidente, se
impregne todo lo posible de
un espritu cristiano que, sin
socavar los fundamentos del
orden econmico establecido,
ayude a entender que los mitos
del desarrollo y de la revolu-
cin, ideolgicamente simtri-
cos, exigen precios humanos y
espirituales inaceptables.
De la reflexin cristiana y de
la correcta filosofa social
acerca del orden econmico
parecen derivarse algunos
principios importantes, como
los siguientes: 1. La economa
no es un fin en s mismo; 2. La
economa, por s sola, no
puede salvar al hombre ni a la
sociedad; 3. La actual din-
mica econmica, con sus opor-
tunidades de lucro y de des-
pertar un afn ilimitado de en-
riquecimiento, es un desafo a
la existencia cristiana y, sobre
todo, una ocasin para desa-
rrollar una vida espiritual que
equilibre los valores, las activi-
dades y los comportamientos;
4. Hacer las cosas de modo
trascendente por Dios y la vida
futura significa hacerlas por s
mismas, es decir, respetando su
esencia y su propia dinmica
autnoma; 5. La conducta
econmica se inscribe en el
marco de una teologa del tra-
bajo humano, que no incluye
slo aspectos individuales, sino
tambin una dimensin social,
con los crculos concntricos
inseparables de caridad, justi-
cia y solidaridad; 6. Al ponerse
en relacin con los principios
evanglicos, la economa se
desprende de su posible neu-
tralidad como actividad tc-
nica; 7. La actividad econ-
mica adquiere sentido slo
dentro de una concepcin per-
sonalista del ser humano, que
permanezca abierta a los idea-
les de justicia y amor urgidos
por el Evangelio.
Caben diversas motivacio-
nes de la actividad econmica
en la mente y en la conciencia
de quienes la realizan. Los
agentes econmicos suelen ac-
tuar por ms de una nica mo-
tivacin y con intenciones plu-
rales. Se cuentan entre las ms
frecuentes ganarse la vida,
cumplir el deber, desarrollarse
a s mismo humana y espiri-
tualmente, adquirir riqueza,
prestigio social y poder, buscar
la excelencia, contribuir al bie-
nestar y la felicidad de los de-
6,
ms, conseguir perfeccin tc-
nica en lo que se hace y vivir la
llamada cristiana a mejorar el
mundo como obra de Dios
que debe retornar a l.
Es evidente que una con-
ciencia libre ha de integrar
esos fines o, al menos, los ms
importantes, de modo que no
acten como fuerzas centrfu-
gas independientes y anrqui-
cas que desfiguran y compro-
meten la personalidad del su-
jeto.
JOS MORALES
6
1 Cfr. Barthes, R. (1958), Michelet,
Fondo de Cultura Econmica, Mxico.
2 Cfr. Weber, M. (1992), Ensayos so-
bre sociologa de la religin, I, Taurus,
Madrid.
3 Goetz, W. (1927), Franz von As-
sisi und der Entwicklung der mitte-
lalterlichen Religiositt, Archiv fr
Kulturgeschichte, n 17, pp. 133-4.
4 Ibidem, p. 136.
5 Maschke, E. (1964), La mentalit
des marchands europens au Myen
Age, Rvue dHistoire conomique et
sociale, n 42, p. 457.
6 Cfr. Gilson, E. (1951), Heloise and
Abelard, Michigan University Press,
Ann Arbor.
7 Cfr. Chenu, D. (1966), La Thologie
au Douzime Sicle, Vrin, Pars, pp.
21-51.
8 Tenenti, A. (1990), El hombre del
Renacimiento, Alianza, Madrid, pp.
203 y 205.
9 Cfr. Silber, I. F. (1993), Monasti-
cismn and the Protestant Ethic, Bri-
tish Journal of Sociology, n 44, p. 110.
10 Gourevitch, A. J. (1989), Le Mar-
chand, Lhomme mdival, J. Le Goff,
Pars, p. 312.
11 Maschke, E. (1964), La mentalit
des marchands europens au Myen
Age, Rvue dHistoire conomique et
sociale, n 42, p. 458.
12 Huizinga, J. (1943), Homo Ludens.
El juego y la cultura, Fondo de Cultura
Econmica, Mxico, pp. 89 y ss.
13 De Regimine Principum, libro 2,
captulo 3.
14 Ibidem.
15 Gourevitch, A. J. (1989), p. 284.
16 Lagarde, G. De (1956), La Nais-
sance de lesprit laque au dclin du M-
yen Age, I, Nauwelaerts, Lovaina, pp.
176-177.
17 Alighieri, Dante, Divina Comedia,
Infierno, Canto XI, lnea 96.
18 Petrarca, F. (1978), Obras, I, Prosa,
Alfaguara, Madrid, p. 356.
19 Eppelsheimer H. W. (1916), Zur
Religiositt Petrarchas, Archiv fr
Kulturgeschichte, n 12, pp. 362-379.
20 Ibidem, p. 370.
21 Baron, H. (1960), Secularization
of Wisdom and political Humanism
in the Renaissance, Journal of History
of Ideas, n 21, p. 139.
22 Gourevitch, A. J. (1989), p. 299.
23 Tenenti, A. (1990), El hombre del
Renacimiento, Alianza, Madrid, p.
209.
24 Tenenti, A. (1990), p. 206.
25 Hill, C. (1991), Change and Conti-
nuity in seventeenth-century England,
Yale University Press, New Haven-
Londres, pp. 99-100.
26 Carranza, Bartolom de (1540),
Comentario a la Suma de teologa, texto
indito, Biblioteca Vaticana, folio 274
r. Debo este texto a la cortesa del
profesor Teodoro Lpez.
27 Rodrguez, A. (1946), Ejercicio de
perfeccin y virtudes cristianas, Apos-
tolado de la Prensa, Madrid, parte 1,
tratado 4, captulo 2, p. 199.
28 Griswold, C. L. (1999), Adam
Smith and the Virtues of Enlighten-
ment, Cambridge University Press,
Cambridge, p. 300 y ss.
6
NOTAS
,.
N
O SABEMOS cmo
denominarn las fu-
turas generaciones al
recin terminado sigl o XX
pero, con todas las cautelas
que impone la falta de pers-
pectiva, me atrevo a pronosti-
car que podra entrar en l a
historia como el siglo de la
globalizacin. Durante su pri-
mera mi tad se gl obal i z el
conflicto, lo que se plasm en
dos guerras mundiales. Y en
la segunda mitad se ha globa-
lizado de modo particular la
actividad econmica.
LAS RACES DE LA
GLOBALIZACIN
L
AS RACES de este fe-
nmeno son ml ti -
pl es, como corres-
ponde a toda realidad social
de gran alcance. De entrada,
podemos comprobar la pre-
* Alejandro Navas es Profesor Agregado de Sociologa y Director del Departamento de Comuni-
cacin Pblica de la Facultad de Comunicacin de la Universidad de Navarra.
ALGUNAS POSIBLES
CONSECUENCIAS DEL
DESARROLLO DE INTERNET
ALEJANDRO NAVAS*
Hay acuerdo en que Internet est influyendo de modo decisivo en la comunicacin, y
en que esa influencia crecer en el futuro. Despus de mostrar algunos de los rasgos de
este nuevo modo de comunicar, se analizan diversas manifestaciones de esa influencia
en los mbitos econmico y poltico. Una de sus consecuencias es la demanda de expertos
que ayuden a los agentes sociales a orientarse en el nuevo escenario que va surgiendo,
marcado en buena medida por la globalizacin. A la vez y, aunque Internet parece a
primera vista constituir un mbito de libertad donde cualquiera puede hacer or su
voz, la realidad es que hay control.
Palabras clave: Internet, globalizacin, consultora, management, democracia,
participacin.
sencia de una dinmica pura-
mente econmica, facilitada
por los avances en las tecno-
l ogas de l a comunicacin.
Pero aunque este factor pu-
diera bastar para explicar su-
ficientemente el fenmeno,
resulta pertinente atender a
dimensiones ms profundas,
ligadas a la ndole de la cul-
tura moderna o, incluso, a la
condicin humana en gene-
ral.
Es verdad que el hombre
tiende a aferrarse a lo cono-
ci do, a l o l ocal , a l o que l e
proporciona seguridad frente
a la incertidumbre. Lo otro se
perci be casi si empre como
una fuente potencial de ame-
nazas. Adems, su si mpl e
presencia obliga necesaria-
mente a cuestionar lo propio:
cmo se expl ica que otras
personas, otros grupos socia-
les, tengan costumbres, nor-
mas y valores distintos? La
confrontacin con la diversi-
dad cultural puede desembo-
car en ocasiones en un cierto
relativismo, y cuando las cer-
ti dumbres tradi ci onal es se
debilitan, el sujeto medio se
siente fcilmente desorien-
tado. Al fin y al cabo, el ser
humano busca ante todo se-
guridad, quiere verse situado
en medio de un mundo orde-
nado. Pero, a la vez, lo otro es
tambin fascinante. El hom-
bre ha sentido desde siempre
la atraccin por lo descono-
cido, que le ha llevado a ensa-
yar nuevas frmulas, a explo-
rar nuevos mbitos geogrfi-
cos y a entrar en contacto con
otras culturas. Y parece claro
que la cultura occidental mo-
derna ha estimulado notable-
mente esta inclinacin explo-
radora.
Si se acepta que estas dos
tendencias contrapuestas ca-
racterizan simultneamente
nuestra condicin humana, se
entiende bien que el avance
imparable de la globalizacin
no haya sido un fcil paseo
militar. Ha tenido, por el con-
trario, que vencer la resisten-
cia de impulsos, en ocasiones
puramente atvicos, en oca-
siones ms racional izados,
que pretenden defender el va-
lor de la singularidad frente a
la homogeneizacin universa-
l i zadora. Este tal ante se
puede advertir en los distintos
mbitos que componen la cul-
tura de los grupos sociales, en
los que da lugar a manifesta-
ciones como el fundamenta-
l i smo o el i ntegri smo rel i -
gioso, el nacionalismo poltico
o el proteccionismo econ-
mico.
ALEJANDRO NAVAS
,a
LA APARICIN DE INTERNET
A
DEMS de revolucio-
nar el mundo de las
comunicaciones, el
uso generalizado de Internet
parece llamado a afectar en
profundidad casi todas las di-
mensiones de la vida social: la
economa, donde las innova-
ciones han obligado incluso a
acuar el trmino de new eco-
nomy; la educacin; el ocio y el
entretenimiento; la poltica y
las interacciones sociales en
general; incluso el arte se est
viendo afectado tambin por
este nuevo medio expresivo.
Manuel Castells alude a la Ga-
laxia Internet para describir
este nuevo tipo de sociedad
emergente
1
.
En coyunturas como la ac-
tual, cuando surge un nuevo
mundo que todava no ha ad-
quirido perfiles netos, pero de
cuya influencia se asegura que
nadie podr escapar, se percibe
con urgencia la necesidad de
orientacin. Buscamos seguri-
dad para afrontar riesgos e in-
certidumbres. Consecuencia
lgica de la generalizacin de
este estado de nimo es el flo-
recimiento del sector de la
consultora, donde analistas
serios y expertos cualificados
conviven con una abigarrada
fauna de visionarios y gurs,
que desde sus garajes o media
labs nos ilustran acerca de las
maravillas -o, con menos fre-
cuencia, de las maldiciones-
que nos deparar el futuro.
No resulta fcil acertar en
los pronsticos concretos En
las pginas que siguen, el lec-
tor no encontrar ninguna
prediccin sobre el futuro,
porque pienso que ya es bas-
tante complicado comprender
nuestro presente, y no me fo
en absoluto de la metodologa
utilizada para este tipo de pre-
dicciones, dice escarmentado
Castells al comienzo del libro
antes citado
2
-, pero hay
acuerdo en que quien pretenda
jugar un papel relevante en el
futuro (lo que con mucha fre-
cuencia equivale a hacer nego-
cio), no podr prescindir de la
Red. De modo creciente, In-
ternet ya no es tan slo un rea
ms de negocio, sino la ma-
nera de realizar todos los ne-
gocios.
MAYOR INTERVENCIN DEL
CIUDADANO
N
O CUESTA trabaj o
advertir que Internet
facilita en gran me-
dida el acceso de los ciudada-
nos a la informacin perti-
ALGUNAS POSIBLES CONSECUENCIAS DEL DESARROLLO DE INTERNET
,
nente y la consiguiente posibi-
lidad de formar su opinin so-
bre los asuntos pblicos. Ciu-
dadanos mejor informados es-
tn en mejores condiciones
para asumir un mayor prota-
gonismo en la vida social.
Si nos fijamos en el mbito
de la comunicacin, vemos
cmo estamos pasando de una
preponderancia de la oferta
los medios establecan los
contenidos de la programacin
al margen del pblico, al que
no quedaba ms opcin que
ver lo que se le ofreca o apa-
gar el televisor- a una mayor
intervencin de la audiencia,
encauzada tanto a travs de los
audmetros y dems instru-
mentos de medida de la difu-
sin, como de las posibilidades
ofrecidas por la interactividad
video on demand, pay per
view, etc.-.
Algo similar ocurre en la
economa. El proceso de cam-
bio al que asistimos est a
punto de entronizar al cliente
como el indiscutible rey del
mercado. l asume el mando,
y ya ni siquiera ser preciso
efectuar cuantiosas inversiones
en estudios de mercado para
intentar adivinar sus gustos:
los expresar en directo a tra-
vs de la red, y esas decisiones
equivaldrn a sentencias ina-
pelables que condenarn y ex-
pulsarn del mercado a las em-
presas demasiado lentas en la
adaptacin de sus productos a
las necesidades y preferencias
de la demanda. El obj etivo
ms importante para las em-
presas, la clave de su xito
pero tambin de su misma
supervivencia- es ahora acertar
a ganarse la confianza de los
clientes. Este nuevo escenario
de la actividad econmica que
se va insinuando cada vez con
mayor claridad no dejar sitio
para empresas autocompla-
cientes y egocntricas: se im-
pone un cambio de actitud
que, desde otro punto de vista,
viene exigido tambin por el
nuevo contexto mercantil. Por
primera vez en la historia y,
gracias a la aplicacin de las
nuevas tecnologas, est a
punto de lograrse un mercado
casi del todo transparente, algo
de lo que los consumidores de-
beran resultar los primeros
beneficiados.
TENDENCIAS ACTUALES EN EL
MUNDO DEL TRABAJO
T
ODOS LOS analistas y
obser vadores de l a
realidad socioecon-
mica coinciden en afirmar que
la aparicin de este escenario
ALEJANDRO NAVAS
,
nico en que se est convir-
tiendo el mundo lleva apare-
jado un cambio en la estruc-
tura del mundo laboral, com-
parable tal vez a lo que fue el
paso de la sociedad agraria a la
sociedad industrial. Algunas
de las tendencias ms caracte-
rsticas de esa transformacin
son las siguientes:
- Desarrollo de nuevas tec-
nologas en sectores como la
comunicacin, la robtica, la
nanotecnologa, la bioelectr-
nica o la biotecnologa que,
adems de proporcionar nue-
vas prestaciones antes inimagi-
nables, posiblemente van a
modificar de modo decisivo la
relacin del hombre con las
mquinas.
- Globalizacin de la activi-
dad econmica, facilitada por
los avances de la comunica-
cin, la homogeneizacin de
los ordenamientos jurdicos de
los diferentes pases, la supre-
sin de barreras aduaneras y
comerciales y el abaratamiento
del transporte de mercancas y
de personas.
- Importancia creciente de
las compaas multinacionales
o transnacionales. Muchas
grandes empresas se convier-
ten en global players. Como
consecuencia, los productos se
desnacionalizan. El made in
Germany deja de tener sentido;
lo que cuenta es el made by
Mercedes Benz.
- En este one world no slo
resulta cada vez ms fcil tras-
ladar a mayor velocidad y dis-
tancia las informaciones, las
personas y las mercancas. Las
propias plantas de produccin
se mueven con facilidad de un
lado a otro al comps de la
evolucin de los mercados. Y
lo que decide la ubicacin de
una fbrica no es ya la locali-
zacin de las materias primas,
sino preponderantemente el
mercado laboral y, en menor
medida, el mercado al que van
destinados los bienes produci-
dos.
- La crisis ecolgica tam-
bin se ha globalizado. Des-
pus de dos siglos de desarro-
llo industrial indiscriminado,
es ahora el ecosistema planeta-
rio entero el que se encuentra
amenazado. Urge conseguir
una adecuada sntesis de eco-
noma y ecologa para asegurar
la misma supervivencia de la
sociedad industrial desarrollo
sostenible-.
- La mujer accede masiva-
mente al mundo del trabajo.
- Si se mantienen las actua-
les tendencias demogrficas en
,
Occidente, con el consiguiente
envejecimiento de la poblacin,
habr inevitables desplaza-
mientos migratorios hacia los
pases ricos, donde presumible-
mente se producirn problemas
de integracin social y cultural.
- El trabajo de la inteligencia
sustituir de modo progresivo
al trabajo fsico, corporal, que
ser llevado a cabo por mqui-
nas, a las que habr que progra-
mar y controlar. En consecuen-
cia, la mano de obra no cualifi-
cada o poco cualificada se ver
cada vez ms desplazada. Por
eso se habla de jobless growth y
asistimos en nuestros das a la
inquietante coexistencia de cre-
cimiento econmico y paro. Sin
una adecuada formacin no se
podr optar a un puesto de tra-
bajo, y la dinmica econmica
obligar a empresas y trabaja-
dores a una continua mejora de
esa preparacin formacin
permanente, aprender a apren-
der-. Adems, muchos trabaja-
dores se vern obligados a cam-
biar de ocupacin incluso ms
de una vez en su vida, lo que
exigir la necesaria reconver-
sin y, con frecuencia, movili-
dad fsica. El puesto de trabajo
de por vida, en la misma em-
presa y en un mismo lugar, ser
en el futuro la excepcin.
- El nuevo contexto globali-
zado exigir de las empresas y
de las personas flexibilidad, ca-
pacidad de reaccionar con rapi-
dez ante circunstancias cam-
biantes, disponibilidad para
aprender permanentemente.
Muchos trabajadores, especial-
mente en el sector servicios,
que ya no estarn amparados
por un contrato de por vida, se
vern abocados al autoempleo:
debern o podrn dar cauce a
su espritu de iniciativa, ten-
drn ms libertad para deter-
minar las condiciones del pro-
pio trabajo horario, lugar de
trabajo, etc.-, pero sentirn
tambin una mayor inseguri-
dad al depender casi exclusiva-
mente de las propias capacida-
des. Y muchas empresas ten-
drn una vida muy breve, ligada
a la realizacin de una tarea
concreta: una vez terminado el
encargo en cuestin, la empresa
se disuelve. Se habla ya de
equipos o empresas virtuales.
UN NUEVO ESTILO DE
MANAGEMENT
E
STE VUELCO en la casi
totalidad de las cir-
cunstancias y factores
que determinan la actividad
econmica no poda dejar de
afectar al gobierno de las em-
ALEJANDRO NAVAS
,6
presas. Los gestores, y todos
aquellos que tienen que ver con
el management por ejemplo, el
mundo acadmico encargado
de formar a los futuros directi-
vos- tienen que hacer frente de
buen grado o a la fuerza a esos
nuevos retos, lo que est obli-
gando, en muchos casos, a revi-
sar profundamente el modo de
plantear y gestionar la actividad
empresarial.
Antes mencion cmo la ca-
pacidad de aprender cosas nue-
vas a lo largo de toda la vida va
a definir cada vez ms al traba-
jador del futuro. Esta exigencia
se plantea an con ms intensi-
dad a los directivos, que son los
primeros que deben estar en
condiciones de advertir los
cambios y promover las corres-
pondientes adaptaciones en sus
empresas, y esto en un contexto
que hace difcil, por no decir
imposible, elaborar estrategias a
largo plazo. Hay una coinci-
dencia general, que ya es casi
unanimidad, en que este nuevo
contexto globalizado obliga a
revisar y actualizar los modos
clsicos de direccin. El mo-
delo jerrquico-piramidal pa-
rece condenado a la extincin.
El nuevo escenario global en el
que se desarrolla la actividad
econmica parece exigir direc-
tivos que, adems de saber pla-
nificar, ejecutar y controlar
habilidades clsicas-, tengan
capacidades como creatividad y
flexibilidad, competencia co-
municativa, liderazgo, visin de
conjunto, facilidad para el tra-
bajo en equipo y para motivar a
los empleados un clima coo-
perativo es condicin necesaria
para la aparicin de frmulas
creativas-, transparencia, saber
delegar, dominio de idiomas y
experiencia en el extranjero
Estilos de direccin autocrti-
cos deben ir dejando sitio a
otros ms cooperativos y dialo-
gantes. Hoy las palabras mgi-
cas son feedback for excellence,
knowledge-sharing, change-ma-
nagement, speed-management,
simultaneous engineering, etc.
Las empresas slo podrn so-
brevivir en el mercado globali-
zado y no digamos ya conse-
guir beneficios- si los emplea-
dos se identifican con su em-
presa y hacen propios sus obje-
tivos. Y facilitar ese logro es
posiblemente hoy la principal
tarea del directivo.
LA HORA DE LOS
CONSULTORES
N
O ES DE EXTRAAR
que en estas condi-
ciones de compleji-
dad y enmaraamiento, que
,,
escapan al control del manage-
ment ordinario, las empresas
sientan la necesidad de contar
con un asesoramiento cualifi-
cado. Es la hora de los consul-
tores, capaces aparentemente
de ayudar a las empresas a
orientarse en las nuevas y
cambiantes coordenadas. En
consecuencia, el sector de la
consultora florece como po-
cos. Se calcula que en Europa
trabajan actualmente ms de
160.000 consultores, y los ana-
listas prevn que esas cifras se
incrementarn en los prximos
aos, de forma que el mercado
europeo alcanzara la madurez
entre los aos 2020 y 2030.
Parece que el auge de la activi-
dad consultora forma parte del
proceso ms general por el que
el sector de los servicios se ha
convertido en el predominante
dentro de la economa de las
sociedades ms avanzadas.
Diversos factores justifican
esta explosin de la consulto-
ra. La mayora de los implica-
dos coincide en afirmar que la
globalizacin es el elemento
decisivo: quien abandona su
propio entorno, que conoca
bien y en el que se vena de-
senvolviendo sin problemas
mediante la aplicacin de ruti-
nas consolidadas, y quiere en-
trar en mercados nuevos o le-
janos, necesita la orientacin
de los expertos. El contexto
social que rodea la actividad
empresarial se ha hecho mu-
cho ms complejo e inabarca-
ble, lo que dificulta la formula-
cin y la aplicacin de estrate-
gias de todo tipo de marke-
ting, comerciales, etc.-, y
obliga a recurrir al concurso de
consultores especializados en
esos campos. Adems, despus
del esfuerzo racionalizador lle-
vado a cabo en los ltimos
aos lean management- en
muchas empresas falta exper-
tise para abordar determinadas
tareas, lo que exige buscar
ayuda fuera outsourcing-. En
un ambiente en el que todo se
entrelaza, con frecuencia es
muy conveniente aprender de
lo que ocurre en otros sectores
distintos del propio, y eso slo
es posible acudiendo a exper-
tos de fuera. Para dirigir hoy
con xito una empresa, para
generar ventajas competitivas
o aprovechar todas las posibili-
dades de mercados aparente-
mente saturados, ya no bastan
intuicin y experiencia. As,
muchos empresarios que sien-
ten que no estn a la altura de
las circunstancias se ven em-
pujados a recurrir a los servi-
cios de los consultores.
ALEJANDRO NAVAS
,
Los cambios acelerados pro-
ducidos en los mercados y el
paralelo crecimiento de la de-
manda de asesoramiento han
dado lugar a una cierta evolu-
cin en el planteamiento de la
misma actividad consultora.
Como en tantos otros mbitos
de la actividad profesional, se
est pasando aqu del consul-
tor generalista al especializado.
El consultor que sabe de todo
y que puede asesorar a cual-
quier tipo de empresa es, cada
vez ms, una figura del pasado.
Y de modo simultneo cambia
la posicin o la relacin del
consultor con la empresa ase-
sorada: del consultor consejero
se pasa al consultor ejecutivo o
realizador. Ya no basta con que
el consultor analice la situa-
cin de la empresa, elabore un
diagnstico y prescriba el tra-
tamiento necesario para con-
seguir la salud deseada. Cada
vez ms se espera del consultor
que acompae la aplicacin
prctica del tratamiento pres-
crito: el consultor como change
agent. De esta forma, el con-
sultor se ve obligado a sentirse
ms responsable: no desapa-
rece una vez elaborado su in-
forme, sino que es el encar-
gado de llevar a la realidad las
recomendaciones que l
mismo ha formulado.
Incluso empieza a darse en
algunos casos un paso ms en
esta misma lnea: los honora-
rios que cobra el consultor
pueden depender, al menos
parcialmente, del xito resul-
tante de la aplicacin de sus
propuestas. La dificultad que
encuentra esta poltica es que
no siempre es fcil determinar
los factores responsables del
xito o fracaso de una estrate-
gia empresarial.
Desde otro punto de vista,
que complementa al anterior,
esa misma evolucin de la
consultora se podra describir
en los siguientes trminos: si
hace aos lo que se intentaba
era una reduccin de los cos-
tos, lo que importa ahora es
asegurar el crecimiento. El
punto de inflexin entre estos
dos planteamientos se sita en
Estados Unidos alrededor de
1995 y empieza a detectarse
ahora en Europa. En estos
momentos, las empresas bus-
can en los consultores orienta-
ciones que les ayuden a acertar
en el desarrollo de nuevos pro-
ductos y servicios, a conquistar
nuevos mercados. De modo
creciente, el consultor asume
nuevas funciones y cambia de
aspecto. Ahora es estmulo y
catalizador que moviliza ener-
gas hasta entonces dormidas o
,
desconocidas; es comadrona
que ayuda a la empresa a
alumbrar nuevas estrategias, y
es terapeuta que ayuda a corre-
gir los fallos o defectos en la
gestin. Antes he aludido a las
cualidades que se piden hoy a
un manager que quiera hacer
justicia a las nuevas circuns-
tancias de este mundo com-
plejo y global en el que se de-
sarrolla la actividad empresa-
rial. De modo paralelo, en la
actualidad el consultor no
puede limitarse a ofrecer una
expertise puramente tcnica. Se
espera de l que aporte una vi-
sin, que sea capaz de motivar
o incluso ilusionar a directivos
y empleados, que tenga en
cuenta que las personas voy a
evitar el antiptico trmino
recursos humanos - son lo
ms importante en cualquier
empresa.
Lo que prolifera enseguida
adquiere carta de naturaleza, y
esto es lo que ha ocurrido con
los consultores y su actividad.
Mientras que hace algn
tiempo slo se acuda al con-
sultor cuando se produca una
crisis, hoy se trata de una prc-
tica incorporada a la gestin
ordinaria de gran nmero de
empresas. Recurrir al consultor
ha dejado de ser algo vergon-
zoso, signo de debilidad, y se
ha convertido en lo ms nor-
mal del mundo. Esta normali-
zacin trae consigo algunos
problemas nuevos y de gran
trascendencia, como por ejem-
plo, el de acertar en la eleccin
del asesor idneo. Como es
evidente, en muchas ocasiones
hay en juego intereses vitales
para el futuro de la empresa, y
es crucial para sus directivos
dar con el consultor adecuado.
Afortunadamente para las dos
partes implicadas, empresas y
consultores, la funcin acaba
creando el rgano o, dicho en
trminos econmicos, una
nueva demanda termina por
suscitar la oferta correspon-
diente. Si las empresas empie-
zan a encontrar dificultades
para seleccionar el consultor
ms adecuado a sus necesida-
des, ya han comenzado a sur-
gir consultoras especializadas
precisamente en asesorar a
empresas en la eleccin del
consultor apropiado.
UN NUEVO MODO DE HACER
POLTICA?
E
L 13 DE ABRIL del
2000 hubo elecciones
generales en Corea del
Sur. Los analistas que siguie-
ron el proceso electoral coinci-
dieron en sealar que la cam-
ALEJANDRO NAVAS
c
paa tuvo un indiscutible pro-
tagonista: www.ccej.or.kr. Esa
pgina de Internet recoga los
nombres de ms de 160 candi-
datos que la Coalicin para la
Justicia Econmica (CCEJ)
consideraba no elegibles, por
juzgarlos corruptos o incom-
petentes. Los miembros de ese
movimiento social dedicaron
mucho tiempo a investigar mi-
les de peridicos, noticiarios
televisivos, actas judiciales y
documentos de otro tipo con
el fin de reunir la informacin
pertinente para fundamentar
sus acusaciones.
El efecto de esa iniciativa
result fulminante. La pobla-
cin coreana manifest desde
el primer momento un apoyo
entusiasta a esa labor, lo que
oblig a los partidos polticos a
reaccionar. Por ejemplo, todos
tanto los integrantes de la
coalicin en el gobierno como
los de la oposicin tendieron
a distanciarse de los candida-
tos implicados. Este movi-
miento llev incluso a la esci-
sin del primer partido de la
oposicin, el GNP, pues algu-
nos de los candidatos denun-
ciados, que se vieron desplaza-
dos por su propio grupo, deci-
dieron fundar un nuevo par-
tido.
Nos movemos ahora ligera-
mente hacia el Este y retroce-
demos unos meses en el
tiempo: Fukuoka ( Japn), ve-
rano de 1999. Un habitante de
esa ciudad decidi algo tan tri-
vial como comprar un vdeo,
marca Toshiba, con la mala
fortuna de que, una vez insta-
lado en su casa, el aparato se
neg a funcionar. Lgica-
mente contrariado, nuestro
comprador volvi a la tienda
para quejarse ante el vendedor;
como el fallo pareca de fabri-
cacin, llam por telfono a
Toshiba para reclamar. El in-
terlocutor que le toc en
suerte en la seccin de aten-
cin al cliente le dispens un
trato ms bien desconsiderado
y se lo quit de encima sin
contemplaciones, con un
modo de proceder poco usual
para la cultura japonesa. Pero
nuestro hombre haba grabado
en magnetofn esa conversa-
cin telefnica, y como se tra-
taba de un experimentado in-
ternauta, a continuacin cre
una website con la nica finali-
dad de mostrar al mundo la
forma en que Toshiba le haba
tratado.
La respuesta de la gente re-
sult no menos inesperada que
en el caso coreano: en el plazo
de un mes, esa pgina recibi
.
ms de seis millones de visitas.
Toshiba fue con seguridad uno
de los ms sorprendidos, y de
entrada intent intilmente-
que un juez prohibiera la difu-
sin del contenido de esa con-
versacin telefnica. Es ms,
empezaron a darse a conocer
quejas similares, lo que oblig
a la empresa a una reaccin
que atacara a fondo el pro-
blema. En una conferencia de
prensa convocada expresa-
mente para tratar este asunto,
el portavoz de la empresa de-
clar que su empleado de la
seccin de atencin al cliente
haba actuado de forma ina-
propiada y, despus de pedir
disculpas al comprador, anun-
ci sanciones tanto para el em-
pleado como para su jefe. Es-
tas palabras se publicaron tam-
bin en la pgina web de la
empresa. Toshiba confirm asi-
mismo que renunciaba al tr-
mite judicial. Y como el com-
prador haba hecho saber que
su airada reaccin iba dirigida
tan slo contra el empleado
que le atendi y no contra la
empresa en su conjunto, la paz
pareca restablecida, esta vez
cumpliendo con las pautas cul-
turales del pas, que tienden a
evitar la manifestacin pblica
de conflictos de cualquier tipo.
Me he referido a estos dos
incidentes para ilustrar una te-
sis que acompaa desde el co-
mienzo el desarrollo de Inter-
net: la extensin de la Red y el
incremento del nmero de
usuarios tendrn un patente
efecto democratizador, pues
facilitarn una voz a la genera-
lidad de los ciudadanos o con-
sumidores, hasta ahora perdi-
dos en el anonimato y la im-
potencia. Habermas podra ver
realizado as por fin- su ideal
de un mbito discursivo de al-
cance universal y libre de do-
minio.
Esta evolucin ejercer con
seguridad una notable influen-
cia democratizadora, como se
est comprobando ya en tantos
casos. Por ejemplo, en estos
momentos la situacin en
China constituye sin duda uno
de laboratorios de experimen-
tacin poltica y econmica
ms interesantes para el soci-
logo. Los usuarios de Internet
en China no llegan todava a
los 30 millones, pero su tasa de
incremento es la ms alta de
Asia, y ha colocado ya al go-
bierno chino ante un embara-
zoso dilema. De una parte,
quisiera dar una imagen favo-
rable al desarrollo tecnolgico
y atraer inversiones; pero, de
otra, percibe con claridad los
ALEJANDRO NAVAS
a
riesgos que entraa la difusin
masiva de Internet para la es-
tabilidad del rgimen.
El gobierno ha adoptado di-
versas medidas para asegurar el
control de lo que se difunde en
la Red. Por ejemplo, durante
los ltimos meses ha sometido
a inspeccin a casi 60.000 ci-
bercafs, de los que ha cerrado
2.000 y ha retirado la licencia a
otros 6.000. Segn la versin
oficial, los cierres se justifican
porque esos locales facilitaban
el acceso a contenidos ilegales,
polticos o pornogrficos. Pero
los internautas burlan esas ba-
rreras con cierta facilidad. Al
igual que hacen los activistas
occidentales movilizados con-
tra la globalizacin, tambin los
enemigos del rgimen sacan
partido a las posibilidades de la
Red a la hora de movilizarse: el
lder del movimiento Falun-
Gong, que vive desde hace aos
en Estados Unidos, se comu-
nica con sus seguidores a travs
de Internet. Esta circunstancia
explica que pudieran llegar a
manifestarse de modo masivo
ante la sede del gobierno en
Beijing, sorprendiendo por
completo a las autoridades.
Conocemos bien la profunda
inquietud que provocan fen-
menos de este tipo en regme-
nes dictatoriales, para los que el
control de la calle constituye
uno de los fundamentos del
mismo orden poltico. No re-
sulta aventurado pronosticar
que las modalidades de comu-
nicacin y de movilizacin-
que ofrece Internet contribui-
rn a cambiar en profundidad
el rgimen poltico chino.
Me he referido hasta ahora,
de modo premeditado, a la po-
sitiva influencia que puede
ejercer Internet en la implanta-
cin de la democracia en pases
que todava no la conocen. Es
ms discutido, en cambio, el
papel que puede desempear
dentro de las democracias ya
consolidadas.
En un primer momento, se
pens que la generalizacin del
uso de la Red podra constituir
un medio eficaz para fomentar
la participacin poltica de los
ciudadanos y combatir en igual
medida algunos de los vicios
ms denostados de la partito-
cracia. Pero despus de algunos
aos de experiencia, la mayor
parte de los estudios e informes
describen un panorama bas-
tante negativo, con la posible
excepcin de las democracias
escandinavas
3
. Este mismo au-
tor formula un pronstico ms
bien negativo: Sera muy sor-
prendente que Internet consi-
guiera cambiar, por medio de la

tecnologa, el profundo desen-
canto que siente la mayora de
los ciudadanos del mundo
En un mundo en el que existe
una importante crisis de legiti-
midad poltica y un gran de-
sencanto de los ciudadanos res-
pecto a sus representantes, el
canal interactivo y multidirec-
cional proporcionado por In-
ternet muestra muy pocos sig-
nos de actividad en ambos ex-
tremos de la conexin. Los po-
lticos y las instituciones publi-
can sus anuncios oficiales y res-
ponden de forma burocrtica,
excepto cuando se acercan las
elecciones. Los ciudadanos
sienten que no tiene mucho
sentido gastar sus energas en
discusiones polticas, excepto
cuando se ven afectados por un
determinado acontecimiento
que despierta su indignacin o
afecta a sus intereses persona-
les. Internet no puede propor-
cionar una solucin tecnolgica
a la crisis de la democracia
As, por ahora, en lugar de re-
forzar la democracia a base de
fomentar la informacin a los
ciudadanos y su participacin,
los usos de Internet tienden
ms bien a profundizar la crisis
de la legitimidad poltica, pro-
porcionando una plataforma
ms amplia a la poltica del es-
cndalo. El problema, natural-
mente, no es Internet, sino la
clase de poltica que estn ge-
nerando nuestras sociedades
4
.
Otros muchos politlogos
comparten esta apreciacin tan
poco esperanzada. Por ejemplo,
Max Kaase, profesor en la In-
ternational University Bremen,
afirma: Es cierto que Internet
ha cambiado considerable-
mente el discurso poltico, por
ejemplo dentro de y entre los
partidos y grupos de intereses,
gobiernos y polticos. Sin em-
bargo, en ningn caso se ha po-
dido comprobar que ese cam-
bio haya significado una mayor
calidad y legitimidad de la pol-
tica democrtica
5
.
EL CONTROL DE INTERNET
A
S PUES, no conviene
caer en la ingenuidad
de suponer que la ci-
berdemocracia va a permitir al
pueblo ejercer de modo directo,
y hasta en los menores detalles
de la vida poltica, la soberana
que le suelen reconocer las
constituciones en sus prembu-
los o primeros artculos. Entre
otras razones, la propia Red de
redes dista mucho de constituir
un mbito libre de dominio,
abierto a cualquiera que pre-
tenda hacer or su voz.
ALEJANDRO NAVAS

Detrs o por encima del apa-
rente caos o descontrol, que ca-
racteriza a primera vista el fun-
cionamiento de Internet, el go-
bierno estadounidense, bien por
s mismo o travs de interme-
diarios como la ONG ICANN,
supervisa que la evolucin de la
Red adopte un curso favorable a
sus intereses.
No se debe olvidar que, a pe-
sar de las tendencias globaliza-
doras, Internet contina siendo
un fenmeno predominante-
mente norteamericano. En
efecto, un poco menos de la mi-
tad de todos los usuarios de la
Red, y ms de la mitad de todos
los ordenadores del mundo es-
tn todava en Estados Unidos,
y de ese pas proceden las tres
cuartas partes de los contenidos
accesibles en la Red.
El carcter estadounidense
de la Red no se ha impuesto
como consecuencia de prcticas
imperialistas o por la ley del
ms fuerte: si en su tiempo In-
glaterra controlaba los mares
gracias a la superioridad de su
flota, Estados Unidos no nece-
sita exhibir de igual modo el
potencial de sus misiles inter-
continentales. El sistema actual
ha sido aceptado pacfica y ms
o menos voluntariamente por
todos los implicados. Con toda
seguridad, no hace ms que re-
conocer la fuerza de los hechos
y buscar la mayor eficacia en la
gestin de los recursos. A la vez,
se entiende que haya muchos
actores, tanto gobiernos como
empresas o particulares, deseo-
sos de sacudirse esa hegemona.
En 1997 hubo intentos de
crear una organizacin interna-
cional bajo el amparo de la
ONU como alternativa al rgi-
men de ICANN, pero la inicia-
tiva no prosper. Hay que su-
poner que habr nuevos inten-
tos. Consta, por ejemplo, que
Deutsche Telekom investiga la
puesta en marcha de un nuevo
procedimiento, que permitira
la comunicacin de los usuarios
al margen de los actuales domi-
nios. De todos modos, ese
nuevo sistema quedara reser-
vado para los clientes de la
compaa.
A pesar de todo, quiero pen-
sar que, aun bajo la tutela de la
Casa Blanca y el Pentgono, la
generalizacin del uso de la
Red provocar cambios nota-
bles en los comportamientos
polticos. Si miramos ese desa-
rrollo con ojos optimistas, cabe
esperar que al final de esa evo-
lucin la democracia se vea re-
forzada. El proceso no ha he-
cho ms que empezar, pero pro-
mete ser apasionante.

1 Cfr. Castells, M. (2001), La Gala-
xia Internet. Reflexiones sobre Internet,
empresa y sociedad, Plaza & Jans,
Barcelona.
2 Ibidem, p. 18.
3 Ibidem, p.177.
4 Ibidem, pp.178, 179 y 180.
5 (2001), Deutschland, junio/julio, p. 45.
ALEJANDRO NAVAS
6
NOTAS
,
I. INTRODUCCIN
S
IEMPRE me impresion
el vertiginoso y consis-
tente crecimiento del
Opus Dei a lo largo y ancho
del mundo, en vida del funda-
dor. La explicacin de este fe-
nmeno, absolutamente ex-
cepcional, como deca Josema-
ra Escriv de Balaguer, es que
la Obra de Dios la haba he-
cho Dios a su manera antes,
ms y mej or
1
. Deca de s
mismo que l no haba hecho
ms que estorbar, pero que
Dios escriba con la pata de
una mesa
2
. La fecundidad de
la Obra no hace ms que des-
tacar la sobrenaturalidad de la
empresa y, por contraste, con-
firmar la imposibilidad de lle-
gar a resultados tan excepcio-
JOSEMARA ESCRIV DE
BALAGUER.
EMPRENDEDOR Y
EMPRESARIO UNIVERSAL
JORGE PEIRANO BASSO*
En la literatura empresarial es muy frecuente encontrar la manida discusin de si el
lder nace o se hace. Lo cierto es que no cualquiera puede desarrollar una institucin de
la nada y hacer de ella una fecunda realidad universal en su propia vida. Es evidente
que el Beato Josemara fue un emprendedor nato, ya que hizo de la empresa que le toc
llevar adelante por voluntad divina una institucin el Opus Dei que existir mien-
tras haya trabajo de mujeres y hombres sobre la tierra.
Palabras clave: Opus Dei, Josemara Escriv de Balaguer, emprendedor, empresa
universal.
* Jorge Peirano Basso es Decano del Instituto de Estudios Empresariales de la Universidad de
Montevideo (IEEM), Escuela de Negocios de la Universidad de Montevideo (Uruguay).
nales slo con el esfuerzo y la
capacidad humanos.
Cuando el Beato Josemara
se fue de este mundo, dej un
surco abierto hasta el final de
los siglos que el paso del
tiempo no hace ms que
agrandar. Su relieve y trascen-
dencia es comparable, por
ejemplo, a la proyeccin que
ha tenido en la historia la vida
de Pablo de Tarso. San Pablo
fue quien impuls el cristia-
nismo en la gentilidad, es de-
cir, en todo el mundo de su
poca, ms all del pueblo de
Israel
3
. Josemara Escriv,
santo oficialmente reconocido
por la Iglesia Catlica a partir
del 6 de octubre de 2002, fue
el instrumento dcil y nico,
en manos de Dios, que pudo
decir que se han abierto todos
los caminos divinos de la tierra
sembrando la semilla de la lla-
mada universal a la santidad:
El Seor suscit el Opus Dei
en 1928 para ayudar a recordar
a los cristianos que, como
cuenta el libro del Gnesis,
Dios cre al hombre para tra-
bajar. Hemos venido a llamar
de nuevo la atencin sobre el
ejemplo de Jess que, durante
treinta aos, permaneci en
Nazareth trabajando, desem-
peando un oficio. En manos
de Jess el trabajo, y un trabajo
profesional similar al que de-
sarrollan millones de hombres
en el mundo, se convierte en
tarea divina, en labor reden-
tora, en camino de salvacin.
El espritu del Opus Dei re-
coge la realidad hermossima
olvidada durante siglos por
muchos cristianos de que
cualquier trabajo digno y no-
ble en lo humano, puede con-
vertirse en un quehacer divino.
En el servicio de Dios, no hay
oficios de poca categora: to-
dos son de mucha importan-
cia. Para amar a Dios y ser-
virle, no es necesario hacer co-
sas raras. A todos los hombres
sin excepcin, Cristo les pide
que sean perfectos como su
Padre celestial es perfecto
(Mt., V, 48). Para la gran ma-
yora de los hombres, ser santo
supone santificar el propio tra-
bajo, santificarse en su trabajo,
y santificar a los dems con el
trabajo, y encontrar as a Dios
en el camino de sus vidas. Las
condiciones de la sociedad
contempornea, que valora
cada vez ms el trabajo, facili-
tan evidentemente que los
hombres de nuestro tiempo
puedan comprender este as-
pecto del mensaje cristiano
que el espritu del Opus Dei
ha venido a subrayar. Pero ms
importante an es el influjo
JORGE PEIRANO BASSO

del Espritu Santo, que en su
accin vivificadora ha querido
que nuestro tiempo sea testigo
de un gran movimiento de re-
novacin en todo el cristia-
nismo. Leyendo los decretos
del Concilio Vaticano II se ve
claramente que parte impor-
tante de esa renovacin ha
sido precisamente la revalora-
cin del trabajo ordinario y de
la dignidad de la vocacin del
cristiano que vive y trabaja en
el mundo (...). Con el co-
mienzo de la obra en 1928, mi
predicacin ha sido que la san-
tidad no es cosa para privile-
giados, sino que pueden ser di-
vinos todos los caminos de la
tierra, todos los estados, todas
las profesiones, todas las tareas
honestas. Las implicaciones de
ese mensaje son muchas y la
experiencia de la vida de la
Obra me ha ayudado a cono-
cerlas cada vez con ms hon-
dura y riqueza de matices. La
Obra naci pequea, y ha ido
normalmente creciendo luego
de una manera gradual y pro-
gresiva, como crece un orga-
nismo vivo, como todo lo que
se desarrolla en la historia.
Pero su objetivo y razn de ser
no ha cambiado ni cambiar
por mucho que pueda mudar
la sociedad, porque el mensaje
del Opus Dei es que se puede
santificar cualquier trabajo ho-
nesto, sean cuales fueran las
circunstancias en que se desa-
rrolla. Hoy forman parte de la
Obra personas de todas las
profesiones: no slo mdicos,
abogados, ingenieros y artistas,
sino tambin albailes, mine-
ros, campesinos; cualquier
profesin: desde directores de
cine y pilotos de reactores
hasta peluqueras de alta moda.
Para los socios del Opus Dei el
estar al da, el comprender el
mundo moderno, es algo natu-
ral e instintivo, porque son
ellos junto con los dems ciu-
dadanos, iguales a ellos los
que hacen nacer ese mundo y
le dan su modernidad
4
.
Es sencillo comprender que
hablar del espritu emprende-
dor y empresarial de un santo
de esta talla suena como algo
fuera de lugar, y hasta en cierto
sentido extrao, por lo que su-
pone de reducir, minimizar y
desvirtuar la naturaleza misma
de la cuestin. Obviamente,
Josemara Escriv de Balaguer
fue mucho ms que un em-
prendedor y hacedor de una
iniciativa nica a escala mun-
dial. Fue el hacedor de la Obra
de Dios el Opus Dei que,
por ser universal, es para todos
y en todas partes, y trasciende
su tiempo hasta el fin de los
JOSEMARA ESCRIV DE BALAGUER. EMPRENDEDOR Y EMPRESARIO UNIVERSAL

tiempos. A l le ense el
mismo Dios lo que tena que
hacer, porque no haba antece-
dentes de ningn tipo, salvo la
realidad de la vida cotidiana de
los primeros cristianos en los
albores del cristianismo. Son
elocuentes sus palabras en
aquella predicacin del 2 de
octubre de 1962: Me puse a
trabajar, y no era fcil: se esca-
paban las almas como se esca-
pan las anguilas en el agua.
Adems, haba la incompren-
sin ms brutal: porque lo que
hoy ya es doctrina corriente en
el mundo, entonces no lo era.
Y si alguno afirma lo contra-
rio, desconoce la verdad.
Tena yo veintisis aos re-
pito-, la gracia de Dios y buen
humor: nada ms. Pero as
como los hombres escribimos
con la pluma, el Seor escribe
con la pata de la mesa, para
que se vea que es l el que es-
cribe: eso es lo increble, eso es
lo maravil loso. Haba que
crear toda la doctrina teolgica
y asctica, y toda la doctrina
jurdica. Me encontr con una
solucin de continuidad de si-
glos: no haba nada. La Obra
entera, a los ojos humanos, era
un disparatn. Por eso, algu-
nos decan que yo estaba loco
y que era un hereje, y tantas
cosas ms
5
.
El Beato Josemara fue un
instrumento excepcionalsimo
y nico por su fidelidad sin fi-
suras a la misin recibida de
Dios; misin plasmada en ha-
cer la Obra, que no es otra
cosa que hacer que cada uno,
que cada ser humano corriente
y moliente, sea Opus Dei, se
realice en plenitud como hom-
bre o mujer, como hijo de Dios
que cada uno es. Fue un santo
cuya grandeza estuvo en ense-
ar a los dems que ser santo
no es tener una hoja inmacu-
lada de servicio. Que tampoco
es conseguir heroicamente vir-
tudes por un esfuerzo titnico,
despertando admiracin en los
dems; sino que la santidad -
sin aguarla ni rebaj arla un
pice es hacer endecaslabos
de la prosa heroica de cada
da,
6
y, por tanto, es accesible
a todos, en todos lados y siem-
pre. Y esto significa que en el
mundo cay una bomba de
neutrones que transforma con-
tinua y radicalmente la reali-
dad, ahogando el mal en
abundancia de bien
7
en cada
uno de los seres humanos que
recibe y lucha por vivir este es-
pritu. La gracia de Dios y la
libertad humana no harn ms
que extender y extender en to-
dos los ambientes, de todas las
sociedades hasta el fin de los
JORGE PEIRANO BASSO
c
tiempos este espritu que,
como deca el fundador del
Opus Dei, no es algo indito,
sino que es algo viejo como el
evangelio y como el evangelio
nuevo
8
: todas las mujeres y
hombres, de cualquier edad,
raza, lengua, condicin, cir-
cunstancia, creencia, etc., estn
llamados a la santidad en la
vida corriente, comn, que les
ha tocado vivir.
II. EL LDER. EL PADRE
E
L BEATO Josemara
fue un emprendedor
nato. Hizo de la em-
presa que le toc llevar ade-
lante por voluntad divina una
institucin el Opus Dei que
habr de existir mientras haya
trabajo de mujeres y hombres
sobre la tierra. Cuando expli-
caba la realidad del espritu de
la Obra, recordaba que en el
Gnesis se dice que el hombre
ha sido creado por Dios ut
operaretur, para que trabajara
9
.
En la literatura empresarial
es muy frecuente encontrar la
manida discusin de si el lder
nace o se hace. Y hay opinio-
nes para todos los gustos. Lo
cierto es que no cualquiera
puede desarrollar una institu-
cin de la nada y hacer de ella
una fecunda realidad universal
en su propia vida. Y es obvio
que el Beato Josemara naci
para fundar el Opus Dei. En el
caso que nos ocupa, podemos
decir que este hombre naci
para cumplir una misin con
todo lo que eso supone de
condiciones personales y la
cumpli acabadamente. Trans-
cribimos unas pinceladas de
Pilar Urbano sobre el espritu
arrollador del Beato Josemara:
Ut gigas ... Un da de agosto
de 1941, Josemara Escriv di-
rige la meditacin en la pe-
numbra del oratorio de Diego
de Len, 14, en Madrid. Ha-
bla de fe, de audacia, de atre-
verse a pedir la luna! con una
confianza indesmontable en
que Dios puede darla...
Miedo? Miedo a nadie!
Ni a Dios! ... porque es mi pa-
dre.
Se vuelve hacia el sagrario y,
mirando hacia ese punto, con
la naturalidad de quien de ve-
ras conversa con alguien, que
est all, en aquella misma ha-
bitacin, agrega:
Seor: no te tenemos
miedo..., porque te amamos.
Ut gigas ... Una tarde de no-
viembre de 1942, tambin en
Madrid, Josemara Escriv
llega al chal nmero 19 de la
calle de Jorge Manrique. Es
.
un centro de las mujeres de la
Obra. En esos momentos todo
el Opus Dei femenino no llega
a diez chicas jvenes: Lola Fi-
sac, Encarnita Ortega, Nisa
Gonzlez Guzmn, Lola Ji-
mnez-Vargas, Laura y Con-
chita Lpez-Amo, Mara Jess
Hereza, Aurora, una leonesa,
paisana y amiga de Nisa... Es-
criv se rene en la salita-bi-
blioteca con las tres que a esa
hora estn en la casa: Encar-
nita, Nisa y Lola F. El Padre
desdobla un papel y lo ex-
tiende sobre la mesa. Es como
un cuadro, un esquema gr-
fico, donde se exponen las di-
versas labores de apostolado
que, bien como iniciativa per-
sonal, bien como tarea corpo-
rativa, habrn de realizar las
muj eres de la Obra en el
mundo entero. Al tiempo que
explica con gran viveza su con-
tenido, va sealando con el
dedo ndice cada uno de los
rtulos del cuadro: granjas-es-
cuelas para campesinas; resi-
dencias universitarias; clnicas
de maternidad; centros de ca-
pacitacin profesional de la
mujer en distintos mbitos:
hostelera, secretariado, enfer-
mera, docencia, idiomas...; ac-
tividades en el campo de la
moda; bibliotecas ambulantes;
libreras... Les dice tambin,
antes y despus, que lo ms
importante ha de ser el apos-
tolado de amistad que cada
una desarrolle con sus familias,
sus vecinas, con sus conocidas,
con sus colegas... y eso ser
siempre imposible de registrar
y de medir. Como un ritorne-
llo entusiasta, el Padre repite
de vez en cuando:
Soad y os quedaris cortas!
Aquellas tres le miran pas-
madas, entre el asombro y el
vrtigo. No se les ocurre pen-
sar que todo eso tengan que
hacerlo ellas mismas y, como
quien dice, ya! Les parece que
all, sobre la mesa, el Padre
est desplegando un sueo. Un
bello sueo para un lejano fu-
turo. Ellas se sienten inexper-
tas, sin medios, sin recursos ...
incapaces. Escriv capta en
esas miradas la ilusin y la im-
potencia, el deseo y el temor,
un acobardado ya que quisi-
ramos poder...!. Muy despa-
cio, recoge el papel y comienza
a doblarlo. Su rostro ha cam-
biado. Ahora est muy serio.
Disgustado? Decepcionado?
Triste? Es como si, de pronto,
a un pobre hombre tan ani-
moso se le hubiese cado el
alma a los pies.
Sin desafos, va a ponerlas
cara a su responsabilidad. Es-
JORGE PEIRANO BASSO
a
cogiendo muy bien las pala-
bras les dice:
- Ante esto se pueden tener
dos reacciones. Una, la de pen-
sar que es algo muy bonito
pero quimrico, irrealizable. Y
otra, de confianza en el Seor
que, si nos ha pedido todo
esto, nos ayudar a sacarlo
adelante...
Calla. Las mira, detenin-
dose en cada una, como si con
esa mirada pudiera trasvasarles
su propia fe, inundarlas con su
seguridad. Despus, antes de
darse media vuelta hacia la
puerta, aade:
- Espero que tengis la se-
gunda reaccin.
Y la tienen. No es una uto-
pa. Ciertamente, no estn
abiertos los caminos. Los ha-
rn ellas, al golpe de sus pisa-
das. A la vuelta de los aos
pongamos cuarenta, por to-
mar una cifra que, en la vida
de un ser humano, suele ser
baremo de madurez-, 1984, las
mujeres del Opus Dei, exten-
didas por los dos hemisferios,
han puesto en marcha y en
pleno funcionamiento ms de
40 residencias universitarias,
ms de 200 centros culturales,
16 escuelas de secretariado e
idiomas, 79 colegios como ini-
ciativas de los padres de las
alumnas y otros 12 como obras
corporativas, 94 institutos de
formacin profesional, 13 es-
cuelas agrarias para campesi-
nas. Y un sinfn de dispensa-
rios, centros de higiene, pro-
gramas de alfabetizacin, cam-
paas de animacin cultural y
de formacin social, servicios
de reparto de alimentos en zo-
nas rurales, cursos vespertinos
de educacin primaria y se-
cundaria en barrios fabriles,
etc. Ut gigas ... a la vuelta de
cuarenta aos, aquellas tres se
han multiplicado por diez mil
cada una. Dios + 2 + 2 nunca
es una simple suma: siempre es
una portentosa multiplicacin
de ensima potencia. En ex-
pansin paralela a la de los va-
rones del Opus Dei, las muje-
res trabajan de modo estable
en ciudades y pueblos de ms
de setenta pases, por los cinco
continentes. Y empiezan a es-
tablecerse en Suecia, en No-
ruega, en Finlandia, en Tai-
wn, en Hong-Kong, en Co-
rea, en Macao, en Costa de
Marfil, en Zaire, en Camern,
en Santo Domingo, en Nueva
Zelanda, en Polonia, en Hun-
gra, en Checoslovaquia ... Le
hablan de la Universidad de
Navarra y, como percibe cierto
tono de complacencia satisfe-
cha con el logro, advierte ense-

guida que no, que nada de
dormirse en los laureles, que
eso es slo el comienzo: con el
tiempo, y no mucho, habr
diez o veinte universidades se-
mejantes. Y as ser: a la de
Navarra, en Espaa, seguirn
la de Piura, en Per; la Pana-
mericana, en Mxico; la de La
Sabana, en Colombia; la Aus-
tral, en Argentina; la de los
Andes, en Chile; el CRC de
Manila, en Filipinas. Y, en
avanzado proyecto, la Strath-
more University de Nairobi,
en Kenya; y el Libero Istituto
Universitario Campus Biom-
dico de Roma, en Italia;
10
la
Universidad de Montevideo,
en Uruguay; la Universidad de
Asia y el Pacfico, en Filipinas;
la Universidad de Montevila
en Venezuela, etc., etc.
Esta escena de la vida de
Monseor Josemara Escriv
de Balaguer una tarde de no-
viembre de 1942 en Madrid,
en el chal nmero 19 de la
calle Jorge Manrique con tres
chicas jvenes hijas suyas, de
su amor a Dios, que se tradu-
ca en hacer el Opus Dei se
repite de una u otra forma to-
dos los das de su vida. Era
connatural en l. Ese soad y
os quedaris cortos estuvo
siempre vivo mientras estuvo
en la tierra y sigue vivo hoy da
en cada emprendimiento,
tanto en lo personal como en
lo colectivo, que lleve adelante
cualquiera al que le anime este
espritu.
Aunque sin lugar a dudas
fue en dimensiones nicas un
lder, esta palabra no es ade-
cuada, se queda corta, para ex-
presar la realidad de esta vida
que estuvo signada por abrir
un surco ancho y profundo en
la historia de la humanidad
hasta el fin de los tiempos. En
la intimidad del hogar, Jose-
mara Escriv de Balaguer co-
mentaba que cuando se fuera
de este mundo le gustara que
en su tumba previeran una
inscripcin et genuit filios et fi-
lias, engendr hijas e hijos
11
. Y
en su tumba se plasm esta re-
alidad. Al l quedaron en
bronce estampadas dos pala-
bras y dos fechas que expresa-
ban acabadamente la sntesis
de su vida fecunda: El Padre
9.I.1902 26.VI.1975.
III. EL NEGOCIO. LA MISIN
J
OSEMARA Escriv de
Balaguer siempre tuvo
muy claro cul era su ne-
gocio y para qu estaba en la
tierra. Lo suyo, su razn de ser,
el sentido de su vida era acer-
car a los hombres a Dios a
JORGE PEIRANO BASSO

todos, sin ninguna, ninguna
excepcin para que se dieran
cuenta de que cada uno es ver-
daderamente hijo de Dios, con
todo lo que ello supone en el
transcurrir cotidiano de sus vi-
das.
Hay muchas maneras de
acercar a los hombres a Dios
para que cada uno se encuentre
y tenga un trato de t a t con
l. Basta recorrer la historia de
la humanidad, desde los albores
de la creacin hasta nuestros
das, para pasmarnos de cmo
Dios ha buscado al hombre
creado a su imagen y seme-
janza una e infinitas veces, sin
cansarse nunca de la falta de
correspondencia del ser hu-
mano, de sus fallos patentes e
innegables y de un sinnmero
de etcteras que sera ocioso se-
alar ahora.
Una de las tantas maneras de
las que Dios se vale para acer-
car a los hombres a l es esco-
ger una persona y trasmitirle
un espritu y con l una misin.
Y eso es lo que sucedi con Jo-
semara Escriv de Balaguer y
el Opus Dei el 2 de octubre de
1928. Est de moda hoy da en
las empresas hablar de Visin y
Misin. Cmo le gustara a la
empresa ser percibida por su
entorno y cul es la razn de
ser de su existencia. En reali-
dad, la disquisicin entre Vi-
sin y Misin ha llevado a ve-
ces a un doble discurso en las
empresas: a priorizar el cmo
nos ven, sobre lo que somos
y para qu estamos. De ah
que muchos de los estudiosos
de estos temas, con buen crite-
rio en mi opinin, se refieran a
la misin de la empresa como
un concepto omnicomprensivo,
donde va de suyo que si la em-
presa cumple con su misin y
hace aquello para lo que fue
fundada, todo lo dems vendr
por aadidura (clientes inter-
nos y externos satisfechos, co-
munidad donde acta la em-
presa agradecida y conforme
con su existencia, accionistas
reconocidos y la supervivencia
de la empresa garantizada).
Mutatis mutandis, Josemara
Escriv siempre tuvo muy clara
su misin y, desde que vio lo
que Dios le peda, consumi su
vida en realizarlo. Impresiona
que haya abrazado su vocacin
sacerdotal como una situacin
ms idnea para recibir una lla-
mada de Dios, que en el mo-
mento de hacerse sacerdote
aun no conoca. Tuvieron que
pasar tres aos, despus de la
ordenacin sacerdotal, para re-
cibir la evidencia de Dios: que
estaba en la tierra para realizar
la misin de fundar el Opus

Dei. Los barruntos de su ju-
ventud, en el sentido de que
Dios le peda algo, le llevaron
generosamente al sacerdocio. Y,
pocos aos despus, se confi-
gur con claridad la razn de
ser de su vida. Su misin en la
tierra era recordar a las mujeres
y a los hombres de su poca y
hasta el fin de los siglos, que
estn llamados a la santidad en
la vida corriente. Cualquiera
que sea su estado: casados, sol-
teros, viudos; cualquiera que
sea su condicin: jvenes y vie-
jos, sanos y enfermos, pobres y
ricos; cualquiera que sea su
raza: negros, blancos, mulatos,
amarillos, etc., etc; cualquiera
que sea su creencia o religin ...
todos, todos, estn llamados a
la santidad. Slo hay una raza
sola repetir a lo largo y ancho
de este mundo, con ocasin y
sin ella la raza de los hijos de
Dios.
Y se encontr con un parn
de siglos. Por las circunstancias
de la vida, desde el tiempo de
los primeros cristianos hasta
nuestros das, no existi una
conciencia generalizada a nivel
universal de esta verdad conso-
ladora y evidente. El Concilio
Vaticano II
12
fue el portavoz y
la confirmacin de este men-
saje divino que hoy va siendo
pacficamente incorporado
muchas veces sin advertirlo si-
quiera los destinatarios en las
vidas de millones de personas
de todo el mundo.
La misin estuvo clara y la
determinacin de hacerla tam-
bin. El mrito tan singular de
Josemara Escriv de Balaguer
fue el haberla plasmado en la
realidad de la vida de los hom-
bres de su tiempo para que per-
dure hasta el fin de los tiempos.
IV. LOS OBJETIVOS
J
OSEMARA Escriv tena
muy clara la misin y el
porqu y para qu de su
existencia. Haba que encarnar
en el mundo el designio di-
vino. No alcanzaba con escri-
bir sobre el nuevo fenmeno
asctico, teolgico y jurdico
que supona el mensaje, viejo
como el evangelio y como el
evangelio nuevo, de que todos
los seres humanos, todos sin
exclusin alguna, estn llama-
dos a la santidad en su vida
corriente de cada da. Haba
que hacer la Obra de Dios en
el mundo del siglo XX en que
naci y vivi, para que perdu-
rara el espritu para siempre,
sin que se cambiara, modifi-
cara, aguara o rebajara con el
devenir de los siglos.
JORGE PEIRANO BASSO
6
En trminos de las ciencias
empresariales diramos que
una vez establecida la misin,
lo decisivo era fijar unos obje-
tivos o polticas muy claras
para conseguir el fin buscado.
Como puede advertirse, Mon-
seor Escriv de Balaguer lo
hizo con la naturalidad del que
naci para eso, sin haber estu-
diado para hacerlo. Su escuela
fue su vida misma. Su genero-
sidad y fidelidad plenas a las
inspiraciones de Dios en su
alma le llevaron a abrazar los
sufrimientos que le toc llevar
cada da, sin mentalidad de
vctima, sino todo lo contrario,
con la alegra del que se sabe
hijo de Dios. Sufrimientos que
le llevaron a decir que si hu-
biese sabido lo que se le vena
encima, se hubiera muerto.
Pero se fue enterando poco a
poco, al paso de Dios, y por
eso sobrevivi a la tarea cicl-
pea que le toc realizar en
vida.
Los objetivos para l eran
claros. Eran de orden forma-
tivo, asctico, teolgico y jur-
dico. Para cumplir con la mi-
sin que le haba encomen-
dado Dios el 2 de octubre de
1928, deban librarse lo que l
mismo llam verdaderas bata-
llas: la batalla de la formacin,
la batalla asctica y teolgica y
la batalla jurdica. Escuchemos
algunas reflexiones suyas res-
pecto al proceso teolgico que
ha llevado a la gente corriente
a vivir su responsabilidad
como miembro de la Iglesia y
como ciudadano: Una aclara-
cin previa me parece conve-
niente: el Opus Dei no es ni
puede considerarse una reali-
dad ligada al proceso evolutivo
del estado de perfeccin en la
Iglesia, no es una forma mo-
derna o aggiornata de ese es-
tado. En efecto, ni la concep-
cin teolgica del status perfec-
tionis que Santo Toms, Su-
rez y otros autores han plas-
mado decisivamente en la doc-
trina ni las diversas concre-
ciones j urdicas que se han
dado o pueden darse a ese
concepto teolgico, tienen
nada que ver con la espirituali-
dad y el fin apostlico que
Dios ha querido para nuestra
Asociacin. Baste considerar
porque una completa exposi-
cin doctrinal sera larga que
al Opus Dei no le interesan ni
votos, ni promesas, ni forma
alguna de consagracin para
sus socios, diversa de la consa-
gracin que ya recibieron para
el Bautismo. Nuestra Asocia-
cin no pretende de ninguna
manera que sus socios cam-
bien de estado, que dejen de
,
ser simples fieles iguales a los
otros, para adquirir el peculiar
status perfectionis. Al contrario,
lo que desea y procura es que
cada uno haga apostolado y se
santifique dentro de su propio
estado, en el mismo lugar y
condicin que tiene en la Igle-
sia y en la sociedad civil. No
sacamos a nadie de su sitio, ni
alejamos a nadie de su trabajo
o de sus empeos y nobles
compromisos de orden tempo-
ral.
La realidad social, la espiri-
tualidad y la accin del Opus
Dei se insertan, pues, en un
venero muy distinto de la vida
de la Iglesia: concretamente,
en el proceso teolgico y vital
que est llevando el laicado a
la plena asuncin de sus res-
ponsabilidades eclesiales, a su
modo propio de participar en
la misin de Cristo y de su
Iglesia. sta ha sido y es, en
los casi cuarenta aos de exis-
tencia de la Obra, la inquietud
constante serena, pero
fuerte con la que Dios ha
querido encauzar, en mi alma
y en la de mis hijos, el deseo
de servirle.
Cules son las aportaciones
del Opus Dei a ese proceso?
No es quiz ste el momento
histrico ms adecuado para
hacer una valoracin global de
este tipo. A pesar de que se
trata de problemas sobre los
que se han ocupado mucho
con cunto gozo de mi
alma! el Concilio Vaticano II,
y a pesar de que no pocos con-
ceptos y situaciones referentes
a la vida y misin del laicado
han recibido ya del Magisterio
suficiente confirmacin y luz,
hay todava sin embargo un
ncleo considerable de cues-
tiones que constituyen an,
para la generalidad de la doc-
trina, verdaderos problemas l-
mite de la teologa. A nosotros,
dentro del espritu que Dios
ha dado al Opus Dei y que
procuramos vivir con fidelidad
a pesar de nuestras imperfec-
ciones personales, nos pare-
cen ya divinamente resueltos la
mayor parte de esos problemas
discutidos, pero no pretende-
mos presentar esas soluciones
como las nicas posibles.
Hay a la vez otros aspectos
del mismo proceso de desarro-
llo eclesiolgico, que represen-
tan estupendas adquisiciones
doctrinales a las que induda-
blemente Dios ha querido que
contribuyese, en parte quiz
no pequea, el testimonio del
espritu y la vida del Opus
Dei, junto con otras valiosas
aportaciones de iniciativas y
asociaciones apostlicas no
JORGE PEIRANO BASSO

menos benemritas-, pero son
adquisiciones doctrinales que
quiz pasar todava bastante
tiempo antes de que lleguen a
encarnarse realmente en la
vida total del Pueblo de Dios.
Usted mismo ha recordado en
sus anteriores preguntas algu-
nos de esos aspectos: el desa-
rrollo de una autntica espiri-
tualidad laical; la comprensin
de la peculiar tarea eclesial no
eclesistica u oficial propia del
laico; la distincin de los dere-
chos y deberes que el laico
tiene en cuanto laico; las rela-
ciones Jerarqua-laicado; la
igualdad de dignidad y la
complementariedad de tareas
del hombre y de la mujer en la
Iglesia; la necesidad de lograr
una ordenada opinin pblica
en el Pueblo de Dios; etc.
Todo esto constituye evi-
dentemente una realidad muy
fluida, y a veces no exenta de
paradojas. Una misma cosa,
que dicha hace cuarenta aos
escandalizaba a casi todos o a
todos, hoy no extraa a casi
nadie, pero en cambio son an
muy pocos los que la com-
prenden a fondo y la viven or-
denadamente.
Me explicar mejor con un
ej emplo. En 1932, comen-
tando a mis hijos del Opus
Dei algunos de los aspectos y
consecuencias de la peculiar
dignidad y responsabilidad
que el Bautismo confiere a las
personas, les escrib en un do-
cumento: Hay que rechazar el
prejuicio de que los fieles co-
rrientes no pueden hacer ms
que limitarse a ayudar al clero,
en apostolados eclesisticos. El
apostolado de los seglares no
tiene por qu ser siempre una
simple participacin en el
apostolado jerrquico: a ellos
les compete el deber de hacer
apostolado. Y esto no porque
reciban una misin cannica,
sino porque son parte de la
Iglesia; esa misin... la realizan
a travs de su profesin, de su
oficio, de su familia, de sus co-
legas, de sus amigos.
Hoy, despus de las solem-
nes enseanzas del Vaticano
II, nadie en la Iglesia pondr
quiz en tela de juicio la orto-
doxia de esta doctrina. Pero
cuntos han abandonado
realmente su concepcin nica
del apostolado de los laicos
como una labor pastoral orga-
nizada de arriba abajo? Cun-
tos, superando la anterior con-
cepcin monoltica del aposto-
lado laical, comprenden que
pueda y que incluso deba tam-
bin haberlo sin necesidad de
rgidas estructuras centraliza-
das, misiones cannicas y

mandatos jerrquicos? Cun-
tos que califican al laicado de
longa manus Ecclesiae, no estn
confundiendo al mismo
tiempo en su cabeza el con-
cepto de Iglesia-Pueblo de
Dios con el concepto ms li-
mitado de Jerarqua? O bien
cuntos laicos entienden de-
bidamente que, si no es en de-
licada comunin con la Jerar-
qua, no tienen derecho a rei-
vindicar su legtimo mbito de
autonoma apostlica?
Consideraciones semejantes
se podran formular en rela-
cin a otros problemas, porque
es realmente mucho, much-
simo, lo que queda todava por
lograr, tanto en la necesaria
exposicin doctrinal, como en
la educacin de las conciencias
y en la misma reforma de la le-
gislacin eclesistica. Yo pido
mucho al Seor la oracin ha
sido siempre mi gran arma
que el Espritu Santo asista a
su Pueblo, y especialmente a la
Jerarqua, en la realizacin de
estas tareas. Y le ruego tam-
bin que se siga sirviendo del
Opus Dei, para que podamos
contribuir y ayudar, en todo lo
que est de nuestra parte, a
este difcil pero estupendo
proceso de desarrollo y creci-
miento de la Iglesia
13
.
Como se ve, se trata de una
revolucin silenciosa. La Igle-
sia somos todos y cada uno de
las mujeres y hombres de este
mundo que han respondido
afirmativamente a la llamada
puesta por Dios en su natura-
leza y en sus almas, que les
lleva a luchar por hacer bien
las cosas y no cejar nunca en
ese empeo, a pesar de los per-
sonales errores, horrores y li-
mitaciones. Unos y otros,
comprometidos en transfor-
mar el mundo, a s mismos y a
cada uno de los seres huma-
nos, en frase feliz de Josemara
Escriv, ahogando el mal en
abundancia de bien. No exis-
ta en la Iglesia estructura jur-
dica capaz de dar cauce ade-
cuado a este espritu. Cuando
plante en Roma estas ideas,
le dijeron que haba llegado
con un siglo de anticipacin.
No es difcil imaginar la con-
trariedad insalvable que esta
respuesta habra provocado en
el nimo de cualquier persona
que haba arrastrado tras de s
a muchas otras, y a la que se
cerraba el camino para oficiali-
zar un espritu que era de
Dios. Fue un largo camino ju-
rdico que, poco a poco, se fue
plasmando en el Derecho de la
Iglesia, primero con aproba-
ciones diocesanas, despus con
JORGE PEIRANO BASSO
cc
aprobaciones de la Santa Sede,
que si bien significaron un re-
conocimiento oficial de la
Iglesia, no contemplaban en
todos sus matices el espritu
del Opus Dei, con el consi-
guiente peligro de deforma-
cin de ese espritu en las ge-
neraciones futuras. Tuvieron
que pasar ms de cincuenta
aos de 1928 a 1982 y tuvo
que ocurrir el Concilio Vati-
cano II, donde se aprobaron
las normas bsicas que permi-
ten la aprobacin de institu-
ciones como el Opus Dei, para
que la Obra de Dios encon-
trara su lugar propio y defini-
tivo en el derecho de la Iglesia,
asegurndose as la fidelidad
plena al espritu que Dios
quiso traer al mundo el 2 de
octubre de 1928. Monseor
Josemara Escriv, que haba
ofrecido su vida por la Iglesia y
fallecido en 1975, no vio en
este mundo la aprobacin de-
finitiva por la que luch toda
su existencia. Siete aos des-
pus de su muerte se concret
dicha aprobacin, de la cual
siempre tuvo certeza que ten-
dra lugar algn da, porque
como l ense siempre, Dios
hace las cosas a su modo y en
el momento ms oportuno.
Un espritu viejo como el
evangelio y como el evangelio
nuevo dio lugar a profundos
cambios estructurales, ascti-
cos, teolgicos y jurdicos y,
naturalmente, el tiempo no
har ms que profundizar y
extender esta realidad en la
vida de la sociedad a lo largo y
ancho del mundo. Lo que hoy
vemos es apenas la punta del
iceberg. Lo que no se ve es esa
revolucin silenciosa que se
est dando en nuestro mundo
y que llev a decir a un joven
miembro del Opus Dei, ma-
rino de profesin, a quien le
preguntaron un da si l era de
la Armada, y contest con sen-
cillez y desparpajo juvenil, que
ms bien l era de la que se
iba a armar....
V. LOS MEDIOS
M
S DE UNA vez, el
fundador del Opus
Dei pregunt a los
miembros de la Obra: Si yo
muero, continuars con la
Obra? Algunos se acuerdan de
que les hizo esa pregunta el 1
de octubre de 1940. Estaban
unos cuantos, que haban ve-
nido a Madrid, desde diversas
provincias, para pasar junto al
Fundador la Fiesta de los
ngeles Custodios, en la que
se cumplan los doce primeros
aos del Opus Dei. Todos
c.
quedaron impresionados, pero
tuvieron la serenidad de decir
que, en tal caso, seguiran ade-
lante, fieles a la llamada que
haban recibido. Pues no fal-
taba ms! replic con viveza-
Bonito negocio habrais he-
cho si, en vez de seguir al Se-
or, hubirais venido a seguir a
este pobre hombre!
14
.
Para garantizar la fidelidad
al espritu que Dios le haba
dado, Josemara Escriv de
Balaguer form muy bien a su
sucesor y a los miembros de la
Obra. Hizo de su vida un
eterno devenir para formar
primero a quienes le rodeaban,
para as llegar a todos porque
de cien almas le interesaban
las cien. Y lo hizo con un don
de gentes nico y un don de
comunicacin tambin nico.
Deca que se llamaba Escriv y
por eso haba escrito mucho, y
sobre el espritu de la Obra
tanto, que sus hijos no tenan
derecho a equivocarse porque
estaba todo muy claro para
siempre.
Monseor Escriv era ple-
namente conciente de que era
la primera piedra, la roca, el
cimiento de la Obra de Dios
en el mundo por los siglos de
los siglos, mientras existieran
seres humanos sobre la tierra.
Y quienes le sucediesen se mi-
raran en l para ser fieles a ese
espritu. Y comunic por es-
crito y verbalmente y comu-
nic con su vida. No tenemos
ms que leer los innumerables
testimonios de las personas
que convivieron con l, que le
conocieron personalmente, o
esas extraordinarias pelculas
donde hace de verdadero ju-
glar de Dios en su viaje por la
Pennsula Ibrica en 1972, o
por Hispanoamrica en 1974.
Si vemos las cosas desde el
punto de vista humano, de
cmo hacer para garantizar la
continuidad de una empresa
en lo que refiere a su misin y
organizacin, la Obra fundada
por Monseor Josemara Es-
criv es sin lugar a dudas un
ejemplo paradigmtico.
Su primer sucesor, Monse-
or l varo del Portillo, fue
elegido por unanimidad en el
Congreso General convocado
a esos efectos. Ciertamente, en
las obras de Dios, las cosas hay
que verlas no slo desde la
perspectiva humana que ob-
viamente la tienen sino en
toda su plenitud humana y so-
brenatural, es decir, desde la
realidad. En este sentido Sal-
vador Bernal apunta: No mu-
cho tiempo despus de ser ele-
gido para gobernar el Opus
Dei, don lvaro explicaba el
JORGE PEIRANO BASSO
ca
significado del Fundador en su
vida, empleando la respuesta
atribuida a Alejandro Magno,
cuando le reprocharon que
apreciaba ms a Aristteles
que a su padre, el rey Filipo de
Macedonia: S, porque mis pa-
dres me trajeron a la tierra,
pero Aristteles, con su doc-
trina, me ha llevado de la tierra
al cielo. El 19 de febrero de
1984 santo de don lvaro-,
Flavio Capucci le cont que
haba consultado un conocido
diccionario etimolgico de
nombres propios: lvaro signi-
fica aquel que protege a todos,
que vela sobre todos, que de-
fiende a todos. Don lvaro le
respondi que, personalmente,
se inclinaba por un sentido ba-
sado, no en la raz germnica,
sino en otra semtica, el hijo; y
aadi: Pero se puede unir con
la interpretacin que t dices:
reza para que sea verdad, para
que sea un hijo bueno y, al
mismo tiempo, un buen Padre,
que vela sobre los dems. Pro-
bablemente, Flavio Capucci
tena en su corazn esas pala-
bras cuando, ya en 1994, escri-
bi en la revista Studi Cattolici
que la profunda unidad entre
el Fundador y su sucesor, este
fluir de la paternidad del uno al
otro diferentes en el tempera-
mento, identificados en el esp-
ritu-, y la continuidad en nues-
tro nimo de la misma filiacin
son testimonios de realidades
que no encuentran explicacin
humana
15
.
La formacin de su sucesor,
su manera de delegar, conse-
cuencia natural de la confianza
absoluta que tena en sus hijos
y en la gente, que a su vez se
plasmaba en la descentraliza-
cin y en el gobierno colegiado
de la Institucin, le llevaban a
decir grficamente que la Obra
era una organizacin desorga-
nizada. stos fueron los me-
dios humanos las estrategias,
diran los estudiosos de las
ciencias de la empresa de los
que Monseor Josemara Es-
criv de Balaguer se vali para
hacer el Opus Dei en el
mundo. Fue lo que le llev a
decir que, en la vida, hay que
poner los medios humanos
como si no existiesen los so-
brenaturales, y los sobrenatura-
les como si no existieran los
humanos.
Javier Echevarra, actual
Prelado del Opus Dei, recor-
daba esa confianza que el fun-
dador tena en la gente: De
ah, su confianza en los dems,
sin revisar constantemente el
trabajo que realizaban, recono-
cindoles mayora de edad. Y
esto, a la vez, sin desenten-
c
derse de su propia responsabi-
lidad, porque saba pedir
cuenta, a su hora, y corregir si
era necesario (...) Nunca ejer-
cit el gobierno de un modo
personal. Ya he mencionado
que, con objeto de no coaccio-
nar a los que intervenan en
los asuntos, jams daba su pa-
recer en primer lugar, para que
pudieran opinar con absoluta
libertad. Escuchaba a todos y
la mayora de las veces, cuando
no se trataba de cuestiones
fundacionales que afectaban a
la esencia o al espritu del
Opus Dei, decida con la ma-
yora de los que haban inter-
venido. Cuando por una apa-
rente delicadeza o porque no
resolvamos asuntos de nuestra
competencia, se los planteba-
mos, nos responda que no le
hicisemos un tirano y que le
ayudsemos en el gobierno,
asumiendo con completa res-
ponsabilidad personal la carga
que nos corresponda
16
.
Esa confianza absoluta en
sus hijos se reflejaba en una
frase l lena de fuerza: Ms
creo a cada uno de vosotros,
que a cien notarios unnimes
que me afirmasen lo
contrario
17
. La descentraliza-
cin y la colegialidad, rasgos
esenciales en el gobierno del
Opus Dei, garantizan la vitali-
dad institucional desde sus
orgenes y para siempre, en lo
que al fundador le gustaba lla-
mar una organizacin desor-
ganizada: Quiero decir que
damos una importancia pri-
maria y fundamental a la es-
pontaneidad apostlica de la per-
sona, a su libre y responsable
iniciativa, guiada por la accin
del Espritu; y no a las estruc-
turas organizativas, mandatos,
tcticas y planes impuestos
desde el vrtice, en sede de go-
bierno.
Un mnimo de organizacin
existe, evidentemente, con un
gobierno central, que acta
siempre colegialmente y tiene
su sede en Roma, y gobiernos
regionales, tambin colegiales,
cada uno presidido por un
Consiliario. Pero toda la acti-
vidad de esos organismos se
dirige fundamentalmente a
una tarea: proporcionar a los
socios la asistencia espiritual
necesaria para su vida de pie-
dad, y una adecuada formacin
espiritual, doctrinal-religiosa y
humana. Despus, patos al
agua! Es decir: cristianos a
santificar todos los caminos de
los hombres, que todos tienen
el aroma del paso de Dios.
Al llegar a ese lmite, a ese
momento, la Asociacin como
tal ha terminado su tarea
JORGE PEIRANO BASSO
c
aqulla, precisamente, para la
que los miembros del Opus
Dei se asocian-, ya no tiene
que hacer, ni puede ni debe
hacer, ninguna indicacin ms.
Comienza entonces la libre y
responsable accin personal de
cada socio. Cada uno, con es-
pontaneidad apostlica,
obrando con completa libertad
personal y formndose aut-
nomamente su propia con-
ciencia frente a las decisiones
concretas que haya de tomar,
procura buscar la perfeccin
cristiana y dar testimonio cris-
tiano en su propio ambiente,
santificando su propio trabajo
profesional, intelectual o ma-
nual. Naturalmente, al tomar
cada uno autnomamente esas
decisiones en su vida secular,
en las realidades temporales en
las que se mueva, se dan con
frecuencia opciones, criterios y
actuaciones diversas: se da, en
una palabra, esa bendita desor-
ganizacin, ese justo y necesa-
rio pluralismo, que es una ca-
racterstica esencial del buen
espritu del Opus Dei, y que a
m me ha parecido siempre la
nica manera recta y ordenada
de concebir el apostolado de
los laicos.
Le dir ms: esa desorgani-
zacin organizada aparece in-
cluso en las mismas obras
apostlicas corporativas que el
Opus Dei realiza, con el deseo
de contribuir tambin, como
tal Asociacin, a resolver cris-
tianamente problemas que
afectan a las comunidades hu-
manas de los diversos pases.
Esas actividades e iniciativas
de la Asociacin son siempre
de carcter directamente apos-
tlico: es decir, obras educati-
vas, asistenciales o de benefi-
cencia. Pero, como nuestro es-
pritu es precisamente estimu-
lar el que las iniciativas salgan
de la base, y como las circuns-
tancias, necesidades y posibili-
dades de cada nacin o grupo
social son peculiares y ordina-
riamente diversas entre s, el
gobierno central de la Obra
deja a los gobiernos regionales
que gozan de autonoma
prcticamente total la res-
ponsabilidad de decidir, pro-
mover y organizar aquellas ac-
tividades apostlicas concretas,
que juzguen ms convenientes:
desde un centro universitario o
una residencia de estudiantes,
hasta un dispensario o una
granja-escuela para campesi-
nos. Como lgico resultado,
tenemos un mosaico multico-
lor y variado de actividades :
un mosaico organizadamente
desorganizado
18
.
c
Esta realidad era acompa-
ada por continuas lecciones
de vida que se grababan a
fuego en el corazn y las men-
tes de los protagonistas y que,
despus, se trasmitan de unos
a otros pasando a ser vida de la
vida de cientos, miles, millones
de personas.
Viva aquel viejo consejo: se
gasta lo que se deba, aunque se
deba lo que se gaste,
19
lleno
de fe y magnanimidad. Los
problemas econmicos y fi-
nancieros formaban parte del
aire que respiraba a diario,
pero nunca le quitaban la paz
porque trabajaba para Dios.
As emprendi verdaderas lo-
curas al final de sus das en la
tierra, como Cavabianca, la
sede definitiva del Colegio
Romano de la Santa Cruz
donde se forman cientos de
profesionales de todo el
mundo- y el Santuario de
Nuestra Seora de Torreciu-
dad, que le llevaba a exclamar
l leno de agradecimiento:
Qu bien se va a rezar aqu!
... Y un da, transparente su
actitud frente a los agobios
econmicos: Hijos mos, la
cuestin econmica se resuelve
a base de responsabilidad per-
sonal y de pobreza tambin
personal
20
.
Son constantes, como el la-
tir del corazn, los detalles de
su vida en los que bril laba
oculta la virtud de la pobreza.
Es constante su cario, mani-
festado siempre de manera
nueva, con los obreros y tcni-
cos de los innumerables pro-
yectos y obras en los que es-
tuvo implicado toda su vida.
La magnanimidad de su esp-
ritu era una verdadera corona-
cin de todas las virtudes que
un emprendedor y alguien con
genuino espritu empresarial
podra tener. Era en verdad
mucho ms que un hombre
con espritu emprendedor y
empresarial universal. Era un
santo a la medida de la misin
que Dios le asign en la histo-
ria de la humanidad.
VI. CONCLUSIN
A
MODO de conclusin,
escuchemos lo que
Josemara Escriv de
Balaguer nos deja como refle-
xin sobre el xito de la em-
presa que acometi en su fe-
cunda existencia: Cuando una
empresa es sobrenatural, im-
portan poco el xito o el
fracaso, tal como suelen enten-
derse de ordinario. Ya deca
San Pablo a los cristianos de
Corinto, que en la vida espiri-
JORGE PEIRANO BASSO
c6
tual lo que interesa no es el
juicio de los dems, ni nuestro
propio juicio, sino el de Dios.
Ciertamente la Obra est
hoy universalmente extendida:
pertenecen a ella hombres y
mujeres de cerca de setenta
nacionalidades. Al pensar en
ese hecho, yo mismo me sor-
prendo. No le encuentro expli-
cacin humana alguna, sino la
voluntad de Dios, pues el Esp-
ritu sopla donde quiere, y se
sirve de quien quiere para rea-
lizar la santificacin de los
hombres. Todo eso es para m
ocasin de accin de gracias,
de humildad, y de peticin a
Dios para saber siempre ser-
virle.
Me pregunta tambin cul
es el criterio con que mido y
juzgo las cosas. La respuesta es
muy sencilla: santidad, frutos
de santidad.
El apostolado ms impor-
tante del Opus Dei es el que
cada socio realiza con el testi-
monio de su vida y con su pa-
labra, en el trato ordinario con
sus amigos y compaeros de
profesin. Quin puede me-
dir la eficacia sobrenatural de
este apostolado callado y hu-
milde? No se puede valorar la
ayuda que supone el ejemplo
de un amigo leal y sincero, o la
influencia de una buena madre
en el seno de la familia.
Quiz su pregunta se refiere
a los apostolados corporativos
que realiza el Opus Dei, supo-
niendo que en este caso se
pueden medir los resultados
desde un punto de vista hu-
mano, tcnico: si una escuela
de capacitacin obrera consi-
gue promover socialmente a
los hombres que la frecuentan;
si una universidad da a sus es-
tudiantes una formacin pro-
fesional y cultural adecuadas.
Admitiendo que su pregunta
tiene ese sentido, le dir que el
resultado se puede explicar en
parte por personas que ejerci-
tan ese trabajo como una espe-
cfica tarea profesional, para la
que se preparan como todo el
que desea hacer una labor se-
ria. Esto quiere decir, entre
otras cosas, que esas obras no se
plantean con esquemas precon-
cebidos, sino que se estudian en
cada caso las necesidades pecu-
liares de la sociedad en la que
se van a realizar, para adaptarlas
a las exigencias reales.
Pero le repito que al Opus
Dei no le interesa primordial-
mente la eficacia humana. El
xito o el fracaso real de esas
labores depende de que, es-
tando humanamente bien he-
chas, sir van o no para que
c,
tanto los que realizan esas ac-
tividades como los que se be-
nefician de ellas, amen a Dios,
se sientan hermanos de todos
los dems hombres y manifies-
ten estos sentimientos en un
servicio desinteresado a la hu-
manidad
21
.
JORGE PEIRANO BASSO
c
1 Expresin comn del Beato Jose-
mara, recogida en sus escritos o en la
trasmisin oral de sus enseanzas.
2 Escriv de Balaguer, Josemara
(1985), Amigos de Dios, Rialp, Ma-
drid, n 117, p. 172.
3 Holzner, Josef (1986), San Pablo. El
heraldo de Cristo, Herder, Barcelona,
pp. 503 y 504.
4 (1968), Conversaciones con Mons.
Escriv de Balaguer, Rialp, Madrid,
n 55, pp. 101 y 102; n 26 p. 59.
5 Bernal, Salvador (1980), Monseor
Josemara Escriv de Balaguer. Apuntes
sobre la vida del Fundador del Opus
Dei, Rialp, Madrid, p. 114.
(1973), Es Cristo que pasa, Rialp, Ma-
drid, n 50, p. 114.
(1986), Surco, Rialp, Madrid, n 864,
p. 377.
(1968), n 24, p. 56.
9 Ver texto de Conversaciones con
Monseor Josemara Escriv de Ba-
laguer transcrito lneas arriba.
10 Urbano, Pilar (1995), El hombre de
Villa Tevere. Los aos romanos de Jose-
mara Escriv, Plaza & Janes, Barce-
lona, pp. 56-59.
11 Ibidem, pp. 488 y 493.
12 Concilio Vaticano II, Const.
Dogm. Lumen gentium, nn. 40, 41 y
42: Es plenamente evidente que to-
dos los fieles, cualquiera que sea su
estado o condicin, estn llamados a
la plenitud de la vida cristiana y a la
perfeccin de la caridad. Por tanto,
todos los fieles se santificarn ms
cada da dentro de su propia condi-
cin de vida, oficio y circunstancias.
Todos los fieles estn invitados y
obligados a buscar la santidad y la
perfeccin dentro de su propio es-
tado.
(1968), nn 20 y 21, pp. 47 y ss. Entre-
vista realizada con Pedro Rodrguez,
publicada en Palabra, en octubre de
1967.
14 Bernal, Salvador (1980), p. 356.
15 Bernal, Salvador (1996), Recuerdo
de lvaro del Portillo, Prelado del Opus
Dei, Rialp, Madrid, p. 156.
16 Echevarra, Javier (2000), Memo-
ria del Beato Josemara Escriv. Entre-
vista con Salvador Bernal, Rialp, Ma-
drid, pp. 308 y ss.
17 Berglar, Peter (1987), Opus Dei.
Vida y obra del fundador Josemara Es-
criv de Balaguer, Rialp, Madrid, p.
265.
18 Bernal, Salvador (1968), n 19, pp.
45 y ss.
(1984), Camino, Rialp, Madrid, n
481, p. 142.
20 Urbano, Pilar (1995), p. 49.
21 Bernal, Salvador (1968), n 31, pp.
70 y ss.
c
NOTAS
..
INTRODUCCIN
N
O PARECE que sea
fcil definir qu es
empresario, habida
cuenta del uso equvoco, a la
vez que generalizado, que de
este trmino se ha hecho. En
este punto parece que es me-
jor atenerse a una definicin
formulada por los expertos
que trabajan en el mbito es-
trictamente empresarial. De
acuerdo con una fuente nada
sospechosa, como el Dicciona-
rio Enciclopdico Empresarial,
se entiende por empresario al
titular de la empresa, el en-
cargado de organizarla y diri-
girla (...), la persona que or-
ganiza los factores de produc-
cin por cuenta propia (...),
quien contrata los factores, los
dirige en una estructura orga-
nizada y soporta el riesgo (p.
304).
* Aquilino Polaino-Lorente es Catedrtico de Psicopatologa de la Universidad Complutense.
LA SALUD MENTAL DEL
EMPRESARIO
AQUILINO POLAINO-LORENTE*
En esta colaboracin, el autor pasa revista a las alteraciones psicopatolgicas que con
mayor frecuencia inciden en las personas que se dedican a la direccin y gestin de em-
presas. Se pasa revista al sndrome del quemado, analizando sus manifestaciones sin-
tomatolgicas ms relevantes, as como a algunos de los factores sociolaborales que pue-
den llegar a condicionar su aparicin. Se estudian algunos de los prejuicios y estereoti-
pias respecto de cierta patologa psquica, que todava forman parte de algunas cultu-
ras empresariales, y se describen algunas consecuencias patolgicas de las opas hostiles
y las fusiones entre las grandes compaas. Por ltimo, se ofrecen nuevos consejos de
forma argumentativa, que pueden ser de cierta utilidad para disminuir los factores de
vulnerabilidad respecto de la eclosin de estas alteraciones.
Palabras clave: depresin, ansiedad, prejuicios y estereotipias empresariales, sn-
drome del quemado, opas hostiles, factores de riesgo, consejos preventivos.
Como puede comprobarse,
la definicin es tal vez un
tanto generalista, pero lo que
no es tan discutible es que, sin
embargo, asume los aspectos
nucleares, algo as como los
cuatro puntos cardinales que
sirven para la orientacin del
quehacer empresarial, al
tiempo que lo singularizan.
De acuerdo con esta defini-
cin, hay que admitir que la
profesin de empresario es
muy compleja, por cuanto ha
de atender a un universo de
variables muy heterogneas,
generar ciertas estructuras,
disponer de capacidad de or-
ganizacin, tomar decisiones,
asumir una importante cuota
de riesgo y, sobre todo, dirigir
hombres, lo que con cierta
probabilidad es lo ms difcil
de todo.
Para ello es preciso que el
empresario tenga un gran
amor por la unidad; que con-
tagie su capacidad de motiva-
cin a las personas que inte-
gran su equipo; que delegue
con facilidad en sus hombres
de confianza sin sentirse l
imprescindible; que sea capaz
de tomar decisiones en la
forma que suelen exigir las cir-
cunstancias (rpida, prudente,
pero abierta a un cierto riesgo,
y responsable); que sea capaz
de desprenderse cuando sea
necesario, es decir, cuando as
lo demanda el crecimiento de
su empresa de aquello que
posee; y que la competitividad
del mercado no le inhiba o le
bloquee sino que le impulse
con renovadas energas a hacer
lo mejor.
EL PERFIL PSICOLGICO DEL
EMPRESARIO
E
L PERFIL psicolgico
del empresario, al me-
nos tericamente, se-
ra aquel que ms de acuerdo
est y que mejor satisface las
peculiaridades y caractersticas
a las que se ha aludido en las
lneas anteriores.
De aqu la conveniencia de
que en el empresario emble-
mtico se den las diversas ha-
bilidades y caractersticas per-
sonales que respaldan la ejecu-
toria de las anteriores funcio-
nes; y que se manifiesten en su
comportamiento de una forma
armnica e integrada, lo que
no es nada frecuente. Entre
otras cosas, porque junto a esas
preciosas y precisas peculiari-
dades, es menester que la per-
sona que dirige y gobierna
hombres tenga un talante psi-
colgico equilibrado.
AQUILINO POLAINO-LORENTE
.a
De lo contrario, la suma de
esas capacidades con ser todas
ellas muy valiosas no servira
de nada o de muy poco. Esto,
en cierto modo, no suele apren-
derse sino que va ligado a la
forma natural de ser, a lo que se
ha recibido. En cualquier
caso, eso que se ha recibido
puede acrecerse con lo con-
quistado, es decir, con el
aprendizaje y el esfuerzo reali-
zado por la persona para llegar
a ser la mejor persona posible,
segn las peculiaridades que le
fueron regaladas desde el inicio.
No es de extraar, por eso,
que muchas de las personas
que han creado numerosos
puestos de trabajo y que con su
creatividad han introducido
innovaciones en los medios de
produccin y en el mercado,
no hayan salido precisamente
de las Escuelas de Negocios
ms afamadas.
La cuestin que hay que
plantear, entonces, es si el em-
presario nace o se hace. A lo
que parece, en las Escuelas de
Negocios se hacen los ejecuti-
vos aunque este trmino est
hoy desacreditado, en inflacin
galopante, y se espera que muy
pronto en desuso, pero no los
empresarios. Estos ltimos sue-
len estar dotados de unas espe-
ciales condiciones, cuya opti-
mizacin tal vez s le quepa
cumplir a las Escuelas de Ne-
gocios. Pero, entindase bien,
su optimizacin, no su don.
El perfil psicolgico que
aqu se va a tratar est dirigido
a un ncleo muy especial: la
salud mental. Por consi-
guiente, en las lneas que si-
guen no se atender tanto a las
condiciones psicolgicas re-
queridas por el empresario
para el buen gobierno de su
empresa, y las plurales y con-
cretas funciones que ha de rea-
lizar, como a ciertas condicio-
nes y rasgos personales que
hacen posible que no enferme
en el intento. El artculo se
atendr ms a las medidas pre-
ventivas de los trastornos psi-
copatolgicos que tienen un
mayor impacto entre estos
profesionales, de los que algo
se mencionar tambin en este
mismo sentido.
CULES SON LOS
TRASTORNOS
PSICOPATOLGICOS DE
MAYOR PREVALENCIA EN EL
EMPRESARIO?
POR QU se habla tanto

del estrs del empresa-
rio? Es acaso una profe-
sin con especial riesgo psico-
patolgico? Son stas cuestio-
LA SALUD MENTAL DEL EMPRESARIO
.
nes que andan por la calle, de
boca en boca, y que pueden
llegar a la construccin de una
sofocante e invisible atmsfera
amasada de temores, dudas y
preocupaciones
1
.
Sin duda alguna el empresa-
rio no tiene una vida fcil,
pero tampoco ms difcil que
otros profesionales. Piense el
lector, si no, en la vida del ci-
rujano, del profesor, del abo-
gado laboralista o del piloto de
una compaa area. La mayo-
ra de las profesiones son en la
actualidad estresantes, y ello
no tanto por la naturaleza de
lo que se hace en ellas como
por el modo en que se hace, por
el estilo profesional de quien
realiza as su trabajo.
La afirmacin anterior, no
obstante, habra que matizarla,
como despus observaremos.
Pues, en efecto, hay ciertas al-
teraciones que tienen un ma-
yor impacto entre empresarios
que entre las personas que se
dedican a otros menesteres
profesionales. En mi experien-
cia personal, los trastornos que
ms inciden en este tipo de
profesionales son la depresin
y los trastornos de ansiedad en
sus ms variadas manifestacio-
nes hecho que por otra parte
coincide con lo que sucede en
la poblacin general, de aqu
su inespecificidad e irrelevan-
cia para este propsito, a las
que les sigue la adiccin al al-
cohol y a otras sustancias y
comportamientos (Internet, el
workaholism, o adiccin al tra-
bajo, el juego patolgico, etc.),
los trastornos de personalidad
y los trastornos adaptativos,
estos ltimos con una inciden-
cia muy superior aqu a lo que
acontece en la poblacin gene-
ral.
Esto no significa que los
empresarios estn exentos de
sufrir otras muchas enferme-
dades psquicas, como cual-
quier otro profesional. Signi-
fica tan slo que stas son las
ms frecuentes. Lo mismo po-
dra decirse acerca de la preva-
lencia de otras muchas enfer-
medades orgnicas (el infarto,
la hipertensin, la lcera de es-
tmago, la enfermedad de
Crohn, etc.), de las que no pa-
rece que sea pertinente ocu-
parme aqu.
Tal vez sea ms interesante
no considerar ahora la natura-
leza de esos trastornos, sino la
constelacin de variables con-
textuales que facilitan su eclo-
sin. Es decir, las condiciones
del escenario personal y la-
boral que facilitan su apari-
cin, a fin de prevenirlas, de-
tectarlas precozmente, resol-
.
verlas y, siempre, tratar de co-
nocer cmo enfrentarse a esas
particulares circunstancias, de
manera que, en la medida de
lo posible, se eviten.
Por slo poner un ejemplo,
me ocupar en el siguiente p-
rrafo del sndrome del que-
mado, que todava no est in-
cluido por derecho propio en
la nosologa mdica y, sin em-
bargo, es de vital importancia
por su frecuencia entre los em-
presarios y porque precede casi
siempre a la eclosin de otros
trastornos psicopatolgicos de
mayor envergadura.
EL SNDROME DEL
QUEMADO
C
OMENZAR por trans-
cribir un relato espe-
cialmente significa-
tivo en el contexto de la vida
ntima del empresario.
Hunter
2
describe as su expe-
riencia personal, en la que
pueden advertirse algunos in-
dicios sintomticos razonables
de lo que suele caracterizar a
las personas que padecen este
sndrome: Yo siempre haba
sido un tipo alegre, feliz y con-
fiado, sin demasiadas preocu-
paciones, pero en aquel la
poca me di cuenta de que me
pasaba el da agobindome por
todo. A pesar de mi desaho-
gada situacin y de todos los
juguetes materiales que posea,
en mi interior todo era con-
flicto y confusin. Vivir se
convirti en un ftil ejercicio
de ir despachando obligacio-
nes. Me estaba convirtiendo
en un ser triste y taciturno.
Cualquier inconveniente o
molestia, por pequeo que
fuera, me causaba una desazn
totalmente desproporcionada
respecto a la realidad. De he-
cho, era como si me fastidiara
todo el mundo; ni yo mismo
me aguantaba.
Por supuesto, era demasiado
orgulloso para hacer partcipe
a nadie de lo que me ocurra,
as que me las arregl para te-
nerlos a todos engaados.
El sndrome del quemado
(burnout syndrom) ha hecho su
aparicin en la literatura cien-
tfica en las dos ltimas dca-
das
3
. Aunque las referencias
bibliogrficas disponibles so-
bre el particular son ms bien
escasas, el uso de este trmino,
sin duda alguna, se ha genera-
lizado. Pero no se piense que
es un mero trmino que em-
pieza a estar de moda. De he-
cho, la incidencia de esta afec-
cin todava no bien cono-
cida ha ido en aumento,
como lo ponen de manifiesto
.
algunas de las rigurosas inves-
tigaciones realizadas en otros
pases, adems de en el nues-
tro.
No deja de ser curioso que
muchas de esas investigaciones
se hayan llevado a cabo en el
mbito de los profesionales de
la sanidad
4
. En ese escenario
profesional la prevalencia de
este sndrome parece ser muy
alta: se da en alrededor del
15% de los mdicos y en el
22% de los ATS
5
.
En el mbito del empresario
todo apunta a sospechar que
sucede algo parecido. Los fac-
tores que parecen condicionar
la presentacin de este sn-
drome se sitan a mitad de ca-
mino entre algunos rasgos de
personalidad y un determi-
nado estilo de vida, entre cier-
tas peculiaridades caractersti-
cas de algunos perfiles labora-
les que despus analizare-
mos y el clima social en que
se realiza el trabajo. En todo
caso, la satisfaccin o insatis-
faccin laboral es, en buena
medida, dependiente de ello.
En realidad, el sndrome de
burnout constituye un tras-
torno adaptativo con tenden-
cia a la cronicidad, en el que la
ansiedad emergente es difcil
de paliar, ya que es consecuen-
cia de la interaccin entre la
situacin laboral y ciertas ca-
ractersticas personales de
quienes lo sufren.
De otra parte, si nos atene-
mos a sus sntomas principa-
les, ha de concluirse que este
sndrome incide, principal
aunque no nicamente, en el
mbito de la patologa afec-
tiva. En algunas personas este
sndrome puede prolongarse
en un trastorno depresivo,
pero habr que estudiar muy
pormenorizadamente su evo-
lucin sintomatolgica para
efectuar el oportuno diagns-
tico diferencial, a fin de no in-
currir en un error diagnstico
entre este sndrome y los tras-
tornos depresivos
6
.
Cmo saber o estar adver-
tido de si las molestias ambi-
guas y espordicas, aunque re-
lativamente frecuentes que se
experimentan, forman parte o
no de este sndrome?
El sndrome se inicia de for-
mas muy variadas en cada per-
sona. En algunas comienza
con una prdida de inters por
el trabajo, que hasta entonces
gustaba y se tena la impresin
de que colaboraba a la propia
realizacin personal. Otras, un
da descubren que sus actitu-
des laborales se han transfor-
.6
mado por completo: que ahora
se han vuelto apticos, suspi-
caces y un tanto cnicos, que
han perdido el autocontrol que
les caracterizaba, manifes-
tando una conducta agresiva
inusual en ellos.
En ciertas circunstancias lo
que les llama ms la atencin
es el conjunto de molestias f-
sicas que les aquejan, consis-
tentes por lo general en taqui-
cardias, dolor precordial, hi-
pertensin, diarreas, gastritis,
nuseas, crisis asmticas, difi-
cultades respiratorias, etc., lo
que contribuye a ir en peregri-
nacin de especialista en espe-
cialista sin resolver sus proble-
mas.
Por ltimo, hay personas
que ya en los primeros snto-
mas manifiestan una impor-
tante trasformacin de su ta-
lante psicolgico habitual, que
ahora describen como desmo-
tivado, intranquilo, temeroso,
inseguro, irritable, con cam-
bios bruscos de humor, in-
somne, indiferente ante los
problemas, aislado, ansioso y
con la sensacin de una impo-
tencia general para los esfuer-
zos que hasta ahora realizaban
y que es menester continuar
realizando.
A qu se debe este desagra-
dable malestar? Es que les ha
llegado ya su momento y han
de gestionar una jubilacin an-
ticipada? Es que acaso la em-
presa los ha quemado y ahora
son incapaces de estar a la al-
tura de las circunstancias? Es-
tas y otras muchas cuestiones
cruzan las mientes de las per-
sonas a las que esto acontece.
No es difcil dar una res-
puesta satisfactoria a cada una
de las inquietantes cuestiones
que se plantean. En todo caso,
suele ser ms eficaz, casi siem-
pre, realizar una profunda in-
dagacin en el estilo de vida
que esa persona llevaba, as
como en otras muchas varia-
bles ntimamente vinculadas a
su quehacer profesional.
Conviene analizar, adems,
algunas caractersticas princi-
pales de su perfil profesional,
puesto que en ocasiones nos
dan la clave para identificar,
apresar y evaluar cules son los
factores de alto riesgo que en
concreto afectan a ese profe-
sional. Entre los numerosos
factores que aqu se concitan,
vale la pena detenerse en algu-
nos con mayor relevancia para
lo que ahora importa.
Sin duda, algunos de estos
factores casi siempre estn
.,
presentes, aunque con desigual
capacidad de riesgo para cada
persona. Entre ellos cabe men-
cionar los que siguen: el hecho
de realizar su trabajo casi siem-
pre en contacto inevitable con
otras personas (relaciones in-
terpersonales); el tener que so-
meterse crnicamente a un ex-
cesivo horario en el que nunca
se sabe cundo finalizar su ta-
rea (incontrolabilidad de la si-
tuacin); el disponer de un
cierto plazo temporal en todo
cuanto hace (presin tempo-
ral); el conocer que constante-
mente est siendo evaluado en
su rendimiento (presin labo-
ral); el temor a que su futuro
profesional dependa de ello
(anticipacin de expectativas
negativas); el percibir que sus
ilusiones han disminuido, al
mismo tiempo que se ha endu-
recido su corazn en el trato
con sus compaeros (prdida
de motivacin y calidad emo-
cional); percibirse vaco cuando
est descansando y frustrado
cuando est trabajando (inca-
pacidad para estar en la forma
adecuada donde se est); reco-
nocer el desgaste de su capaci-
dad de aguante y que con fre-
cuencia est al lmite de sus
posibilidades (intolerancia a la
frustracin); y los problemas
aadidos que todos estos facto-
res suelen generar en sus rela-
ciones familiares y de pareja
(incomprensin familiar y con-
yugal y aparicin de conflic-
tos).
En la actualidad, dispone-
mos de algunos cuestionarios
para la exploracin de estos
sentimientos, actitudes y com-
portamientos que, bien usados,
son excelentes instrumentos
auxiliares en el diagnstico.
Si se manifestasen algunos
de los sntomas que hemos ob-
servado lneas atrs o si concu-
rriesen algunos de los factores
de riesgo que se acaban de
mencionar, un buen consejo
sera detenerse en el trabajo y
hacer una jornada de reflexin
para tratar de tomar algunas
decisiones que modifiquen esas
circunstancias, antes de que su-
ceda lo que todava afortuna-
damente no es previsible. En
realidad, casi siempre que una
persona reflexiona sobre su
vida profesional, familiar y per-
sonal suele descubrir muchas
pequeas cosas que, de modi-
ficarse con cierto tino, contri-
buiran poderosamente a la re-
solucin de sus problemas y a
mejorar su calidad de vida. En
caso contrario, siempre cabe la
posibilidad de pedir consejo u
orientacin a personas de ms
experiencia o a expertos ms
.
cualificados, para que, con su
ayuda, se puedan eliminar los
obstculos antes de que gene-
ren funestas consecuencias.
De otra parte, la mayora de
las personas tambin aquellas
que se sienten muy debilitadas
por estar quemadas dispo-
nen de numerosas estrategias
personales y de cientos de re-
cursos para hacer frente a estas
situaciones, por lo que sera
estpido no hacer uso de ellos.
De hecho, ante los citados fac-
tores de riesgo, son ms nume-
rosas las personas que sobrevi-
ven que las que enferman, con
toda probabilidad porque po-
nen en marcha los poderosos
recursos de que disponen. Al
conjunto de esos recursos y
destrezas naturales, de los que
numerosos empresarios se sir-
ven con tanta espontaneidad,
dedicaremos algunas lneas al
final de esta colaboracin.
PREJUICIOS Y ESTEREOTIPIAS
EN EL MBITO DE LA
EMPRESA ANTE ALGUNOS
TRASTORNOS
PSICOPATOLGICOS
D
ADO QUE el conoci-
miento humano es
imperfecto e incom-
pleto, no resulta extrao que
en el pensamiento de las per-
sonas y en los usos y costum-
bres de las instituciones se en-
quisten estereotipias y prejui-
cios que, con el uso, acaban
por asentarse en ellos casi con
la misma certeza de las verda-
des apodcticas. Algo o mucho
de esto sucede en el contexto
de la empresa respecto a cier-
tos trastornos psiquitricos.
El trastorno princeps, la alte-
racin ms emblemtica
donde van a encallar tantos
sesgos y atribuciones errneas
es, desde luego, la depresin.
Es cierto que depresiones hay
de muy diversa ndole y que su
evolucin en el tiempo vara
mucho de unos a otros pacien-
tes, en funcin tambin de
cules sean sus respectivas per-
sonalidades y contextos, prin-
cipalmente familiar y laboral.
Precisamente por eso no es
posible sera una prctica
muy poco acertada y por eso
injusta, aplicar a todas las
personas deprimidas la misma
receta o idnticas medidas. De
ordinario, cuando un directivo
est afectado por la depresin
silencia su problema, oculta
que toma medicacin cada vez
que tiene una comida de tra-
bajo y sigue adelante como si
nada le hubiera pasado. En
muchos de ellos este modo de
proceder es el mejor, puesto
.
que ceden los sntomas, se re-
cuperan y su enfermedad pasa
inadvertida a sus compaeros
sin lastimar su imagen ni sal-
picar su prestigio.
Otra cosa muy distinta
acontece cuando, por ejemplo,
arrecia la intensidad de los sn-
tomas y es necesario darle de
baja u hospitalizarle. En este
segundo ejemplo, la respuesta
de la empresa se comporta
como un reflejo automatizado
y mecnico, un tic con el que
primero se encapsula y ense-
guida se excluye al paciente.
Puede afirmarse que su futuro
profesional y las posibilidades
de promocin pueden quedar
daadas con cierta facilidad a
causa de haber padecido una
depresin. Este rictus semim-
gico y estereotipado en nada
contribuye a la recuperacin
del paciente. Es preciso, pues,
mejorar el management del di-
rectivo deprimido, de manera
que recupere cuanto antes su
salud y que las decisiones em-
presariales que sobre l se to-
men no contribuyan a hun-
dirlo para siempre
7
.
Las actitudes de algunas
empresas a este respecto varan
mucho si, por ejemplo, lo que
padece esa persona es un tras-
torno de ansiedad que encu-
brira tomando cualquier an-
sioltico antes de que co-
mience una reunin para que
su ansiedad no sea percibida
o un trastorno de personali-
dad, del que la mayora de los
empresarios ignoran incluso su
existencia. Se entiende que la
empresa ha de velar por su
buena imagen y por los resul-
tados que ha de obtener. Pero
ello, en lo posible, sin estereo-
tipias, sin sesgos de ninguna
clase, sin prejuicios.
A una empresa se le puede
hacer mucho ms dao si al-
guno de sus directivos sufre un
trastorno de personalidad que
si sufre una depresin. Y, sin
embargo, la prctica habitual
es que se aparta antes a quien
padece lo segundo, mientras
que quien padece lo primero
pasa inadvertido o incluso re-
cibe la confianza y el reconoci-
miento de sus superiores.
Este es uno de los sesgos
que en el futuro prximo ha de
ser enderezado. Y no lo ser si
no se dispone de una mnima
cultura psicopatolgica. La ig-
norancia es mala compaera
de viaje no slo en la toma de
decisiones sino tambin en la
gnesis de ciertos tpicos, usos
y costumbres.
Por el contrario, las actitu-
des empresariales han ido
ac
asentndose en el lugar que
oportunamente les correspon-
da respecto a otros trastornos
psicopatolgicos, especial-
mente en el caso del alcoho-
lismo y las toxicomanas. Tan
es as que, afortunadamente,
muchas de esas actitudes se
han configurado como com-
portamientos vigorosos y esta-
bles. Es decir, muchos directi-
vos han asumido que no es
conveniente beber alcohol du-
rante las comidas o cuando la
jornada de trabajo prosigue. Y
eso forma parte ya de la cul-
tura de la empresa. Beber en
las condiciones aludidas sos-
tienen y asumen muchos de
ellos no est bien visto.
En el fondo, asistimos aqu
a una cierta contradiccin cul-
tural o a un vaco de conoci-
mientos en la cultura empresa-
rial que es urgente solucionar
o llenar, dadas las delicadas y
frgiles tareas que descansan
en el comportamiento de los
empresarios. Para mejorar la
cultura empresarial en este
punto no se me ocurre mejor
consejo que el de comenzar
y/o intensificar el dilogo en-
tre empresarios y psiquiatras,
desde la profunda conviccin
de que ambos profesionales se
beneficiaran, y mucho, con
esos encuentros.
UNA NOTA SOBRE LAS OPAS
HOSTILES, LAS FUSIONES
EMPRESARIALES Y SUS
CONSECUENCIAS
PSICOPATOLGICAS
L
A PERSPECTIVA desde
la que se atiende al
problema que se
enuncia en este epgrafe acaso
pueda estar un tanto sesgada
desde luego, espero, que no
deformada por la experiencia
clnica de su autor. Sea como
fuere, el hecho es que cada vez
que se ha producido una fu-
sin entre dos grandes empre-
sas en la ltima dcada, la
demanda de pacientes o perso-
nas que consultan al psiquiatra
por este motivo se ha incre-
mentado de forma significa-
tiva.
No es este el momento de
juzgar si tal o cual fusin era
conveniente o resultaba im-
prescindible para el bien de la
empresa en esa coyuntura con-
creta. Tampoco quiero sacar
aqu a colacin el famoso y ac-
tual problema de la globaliza-
cin un tema ste que han
asumido numerosos equipos
de la alta direccin empresarial
con benevolencia y hasta con
excesivo entusiasmo, aunque
tambin sobre l me haya pro-
nunciado claro que con desi-
a.
gual fortuna, acuerdos o dis-
crepancias, en algunos foros
habidos con mis amigos los
empresarios.
Se trata tan slo de describir
aqu la cuenta de resultados a
que se ha llegado en la con-
sulta psiquitrica, como conse-
cuencia de este modo de pro-
ceder del empresariado.
Los altos directivos, como
las altas veletas de los podero-
sos edificios, son vulnerables,
especialmente a los vientos
que corren y agitan la vida em-
presarial. Algunos de ellos se
mostraron sensibles a los cam-
bios propiciados, cambios casi
siempre sbitos, veloces y de-
sacompasados, radicales en ex-
ceso y para los que a veces no
estaban preparados.
De la noche a la maana,
tras producirse la fusin, las
personas de los equipos de alta
direccin se sintieron preteri-
das, humilladas, apartadas del
trabajo que hasta ese mo-
mento haban realizado bien
y, desde luego, desmotivadas.
Muchos de sus hombres de
confianza fueron trasladados
de departamento o se queda-
ron en ese extrao y oscuro ca-
mino de las jubilaciones anti-
cipadas y de las reducciones
de plantillas.
Los equipos que con tanta
eficacia haban venido funcio-
nando y que tanto esfuerzo les
cost formar, fueron dinamita-
dos o disueltos. Si hasta unas
horas antes, esos equipos no
slo eran necesarios sino in-
cluso imprescindibles, en vir-
tud de qu principio o cambio
organizativo son inmediata-
mente despus juzgados como
innecesarios y prescindibles
muy prescindibles?.
El despacho y la secretaria
de los que dispona este o
aquel director de departa-
mento para realizar su trabajo
cambiaron de manos. La fun-
cin de esos equipos haba
cambiado, y ahora consista en
una extraa e irrelevante acti-
vidad para la que seguramente
no estaban preparados. Para
cumplir esa determinada y
nueva funcin fueron instala-
dos en un lugar como de
paso e improcedente para su
categora, despus de haber
servido a la empresa de forma
ininterrumpida durante una o
dos dcadas. Sencillamente, se
les arrincon para que, si que-
ran, se ocultasen y trabajasen
al l, como a escondidas del
resto del personal.
Unas circunstancias como
las descritas lneas atrs son
muy parecidas salvando las
aa
di stanci as y acercando l as
analogas a las situaciones
experimentales de laboratorio
empleadas dos dcadas atrs
para suscitar la learned hel-
pl essness, el desval i mi ento
aprendido en algunos anima-
les
8
, un sndrome ste que fue
interpretado en su da como
un anlogo de la depresin
humana y que posteriormente
ha reci bi do un ment s ro-
tundo, a pesar de lo mucho
que ha aportado en el mbito
de la psicopatologa experi-
mental.
FACTORES DE
VULNERABILIDAD Y
RESISTENCIA RESPECTO DE
LA SALUD MENTAL
E
N EL ESCENARIO de la
cotidiana vida profe-
sional del empresario
se concitan numerosos facto-
res que pueden aumentar o
disminuir el riesgo de padecer
algn trastorno psicopatol-
gico. De ninguno de ellos nos
ocuparemos, no obstante, en
las lneas que siguen. Infor-
mar acerca de su naturaleza,
frecuenci a y modo en que
contribuyen esos factores a
paliar o acrecentar tales ries-
gos es lo propio de la psicopa-
tologa del trabajo
9
, contenido
disciplinar que no es perti-
nente introducir en esta mo-
desta colaboracin.
Entonces, de qu factores
se va a tratar aqu? Pues ms
bien de aquellos de tipo acti-
tudinal, que pueden ser mejor
o peor controlados por el em-
presario. Se trata, pues, de pa-
sar revista a algunos factores
por otra parte, de muy fre-
cuente presentacin frente a
los cuales el hombre de em-
presa puede ejercer un cierto
control y mejorar o prevenir
su salud. Es obvio que aqu no
se mencionarn nada ms que
algunos de ellos.
El elenco de factores del
que se informa a continuacin
tampoco tiene la pretensin
de ser exhaustivo, completo,
ni tan siquiera emblemtico.
Esta seleccin surge de la ex-
periencia clnica de quien esto
escribe, una experiencia que,
en lo que hace referencia al
tratamiento de los trastornos
psiquitricos, cuenta exacta-
mente con 35 aos. Sirvan las
breves proposiciones siguien-
tes para la informacin pre-
ventiva de la salud psquica
del empresario, intencin ex-
plcita que se propuso el autor
al aceptar la redaccin de la
presente colaboracin.
a
1. SER E IMAGEN
L
A PERSONA no se re-
duce a lo que hace,
aunque lo hecho por
el la reobre y modifique su
comportamiento y su ser. Ser y
hacer no se superponen ni son
coincidentes, aunque sera ms
perfecto que se identificaran
en cada persona.
Lo hecho, lo realizado por la
persona, es uno de los constitu-
tivos ms preciosos con los que
se construye o los otros le atri-
buyen y/o construyen su pro-
pia imagen. Pero la imagen, in-
sisto, no es el ser, sino tan slo
el aparecer del ser, es decir, la
apariencia de lo que se es.
Un empresario que ande ms
preocupado por su imagen o
la de su empresa, que para lo
que aqu importa es similar
que por su ser, manifiesta dis-
poner de una decidida vocacin
poltica o diplomtica, pero
dista mucho de lo que es o
debe ser un empresario. Cierta-
mente que aqu no se rechaza
frontalmente, por obvio, el cui-
dado de la imagen personal,
pero ese cuidado debe estar su-
bordinado al cuidado del ser, a
la realidad del ser.
Debe importar mucho ms
lo que se es que lo que se apa-
renta ser. La imagen tal y
como se entiende y describe en
este contexto del trabajo em-
presarial es apariencia, repre-
sentacin y no mera presen-
cia o presentacin del ser.
La mera huida hacia delante,
tal vez en persecucin de cier-
tos iconos emblemticos la
popularidad, el xito, el poder o
el dinero es fiarlo casi todo a
algo que de suyo es relevante,
sin duda alguna, pero en modo
alguno esencial. Aun con ser
mucho el poder que en la ac-
tualidad se confiere a las repre-
sentaciones icnicas, ninguna
de ellas ni todas ellas reunidas
son tiles para representar la
realidad del ser.
Cierto tambin que a travs
de esas representaciones men-
tales es como, desgraciada-
mente, muchas personas auto-
construyen progresivamente
su ensamblaje cognitivoemo-
cional y personalsocial. Pero
todo esto comporta un grave
riesgo para la salud psquica.
Pues, a fuerza de estar ocupa-
dos y comprometidos slo con
las representaciones y el for-
zoso hacer que precede y si-
gue a aqullas, se descuida la
realidad la personal y la otra,
que acaba por sofocarse y me-
tamorfosearse a travs de los
a
diversos disfraces representa-
dos.
En circunstancias como stas
parece lgico que el empresario
acabe sin lograr saber quin es
y llegue a ignorar casi por com-
pleto cules son los fines de la
empresa que lidera. No se pue-
den adoptar comportamientos
que sean adaptativos siempre,
cualquiera que fuere la situa-
cin, el contexto o las circuns-
tancias en que el empresario se
halle. Tampoco hay que provo-
car innecesarias polmicas
arruinadoras del dilogo, que
casi nunca llegan a fin alguno.
Pero entre esas dos actitudes
extremas caben otras muchas
posibilidades de intervenir en
las cuestiones debatidas, apor-
tando el pensamiento y la expe-
riencia propios. De otra parte,
un buen profesional, aunque
sea en el sector empresarial, ha
de estar relativamente especia-
lizado, lo que no le permite in-
tervenir en todos los foros,
cualquiera que fuere el tema
que all se trate.
La fascinacin por ganar
imagen o por dar buena ima-
gen ha generado ms proble-
mas que soluciones y, sobre
todo, ha contribuido a arruinar
la seriedad y gallarda del tra-
bajo bien realizado. El lector
sabr leer entre lneas a qu me
refiero. La as llamada cultura
del pelotazo es cualquier otra
cosa menos cultura. No es esa
la imagen de triunfador que ha
de perseguir quien se dirige a la
promocin de personas e insti-
tuciones. Y las consecuencias
siempre llegan, en muchas oca-
siones antes de lo que la per-
sona interesada se imaginaba.
El trabajo es una de las races
irrenunciables en que se sos-
tiene y vertebra la identidad de
las personas. Por eso no ha de
jugarse innecesariamente con
l. Y se juega se dilapidan las
mejores habilidades persona-
les cuando stas se ponen al
exclusivo servicio de los espec-
tadores, del prestigio o del xito
fcil. La quiebra de estas facul-
tades y los sinsabores de una
mala conciencia restan el vigor
y la gallarda que exigen la cui-
dadosa dedicacin al trabajo de
cada da. Si se renunciara a
esto, a la identidad personal del
empresario, acabaran por apa-
recer las inevitables fisuras del
yo.
Surgen as las crisis de iden-
tidad, la imposibilidad de dis-
tinguir entre la persona y lo re-
presentado por ella, amplin-
dose ms las distancias entre
los iconos representados social-
mente conocidos y la cada vez
a
ms opaca u oscurecida intimi-
dad.
Para qu importa ser muy
conocido de un pblico an-
nimo al que jams se llegar a
conocer, si al mismo tiempo el
esfuerzo realizado aleja a la
persona de s misma, de su co-
nocimiento personal, de su ca-
pacidad de alcanzar su propio
destino?
Esta progresiva desnaturali-
zacin de la persona puede, con
cierta facilidad, finalizar en el
cinismo o en la despersonaliza-
cin relativa en lo que se refiere
a ciertos rasgos y caractersticas
personales. En esas circunstan-
cias, la emergencia de tal frag-
mentacin de la persona suele
ser frecuente. Surgen as com-
portamientos disonantes, inar-
mnicos y contradictorios, que
son muy compatibles con el
diagnstico de ciertos trastor-
nos de personalidad
10
.
2. NI EN EL CENTRO DEL
HURACN NI EN LA CRESTA DE
LA OLA, SIMPLEMENTE ESTAR
DONDE HAY QUE ESTAR
A
MUCHOS empresarios
por no decir a casi
todos les corres-
ponde, qu duda cabe, un
puesto seero de acuerdo con
el trabajo que realizan. Estar al
frente de un equipo del que,
por otra parte, dependen tan-
tas personas es lo propio de la
profesin de empresario, su
funcin natural. De aqu que,
por lo general, los empresarios
estn en lo alto de una estruc-
tura ms o menos piramidal,
tanto para lo bueno como para
lo malo. Pero eso ha de asu-
mirse malgr lui mme, a pesar
de uno mismo.
Otra cosa muy distinta es
que se aproveche esa jerrquica
posicin natural para hacer
carrera personal, es decir, para
invadir otros mbitos de muy
diversos intereses, donde tam-
bin probar fortuna y alzarse
con el premio de la victoria.
Cuando esto sucede, el trabajo
de la empresa se torna dema-
siado arriesgado y sacrificado,
aburrido casi, para ese direc-
tivo, por lo que acaba por des-
cuidar lo ms importante: to-
mar el pulso a su organizacin
cada maana en colaboracin
con las personas que compo-
nen su equipo.
No, no se puede estar a la
vez en misa y repicando,
como reza el refrn castellano,
y mucho menos en el ojo del
huracn o en la cresta de la
ola. No se olvide que son s-
tos mbitos, adems de un
a6
tanto incmodos y rodeados
de ciertos riesgos, muy poco
pertinentes para la accin que
se precisa acometer: la direc-
cin de hombres y organiza-
ciones. La funcin social del
empresario no se amerita ni
obtiene mejor evaluacin en
funcin de las veces que se le
mencione en los mass media o
que aparezca en un lugar des-
tacado de la prensa econ-
mica, ni tan siquiera en For-
tune. Los criterios para la eva-
luacin de su mandato se en-
cuentran en otros registros, sin
duda menos vistosos y popula-
res que los anteriores, pero
mucho ms eficaces (la cuenta
de resultados de su compaa
o, por ejemplo, la clase y el ni-
vel de motivacin a que han
llegado sus empleados).
Atender a lo accidental al
mismo tiempo que a lo esen-
cial no es muy congruente, con
independencia de que sea o no
posible. Distribuir la atencin
entre varios frentes, muy poco
o nada relacionados entre s,
acaba por escindir la mente,
sobrecargar las responsabilida-
des a las que hay que hacer
frente, aumentar la fatiga y
perder eficacia. Con ello se
han dado las condiciones ne-
cesarias para que una persona
se vuelva ms vulnerable al pa-
decimiento de la angustia.
Es desde luego mucho ms
conveniente para la salud ps-
quica para evitar la ansiedad
e incluso la fragmentacin de
la personalidad comprome-
terse slo con lo que es menes-
ter, dar un paso detrs de otro,
resolver un problema despus
de otro, y todo ello sin buscar
el espectculo y, en lo posible,
sin la presencia de espectado-
res. En definitiva, estar natu-
ralmente donde a cada uno le
corresponde estar.
Es acaso tan difcil saber
estar en el lugar apropiado, a
pesar del cansancio y la inercia
de cada da? Es posible que lo
sea, pero tampoco ser para
tanto. Es que acaso no se fa-
tiga cada persona de ser ella
misma, de luchar cada da con
sus limitaciones y defectos, de
recaer, levantarse y recomenzar
como si nada hubiera pasado,
como si fuera la primera vez
que ha tenido un tropiezo? Se
mejoran tal vez esas dificulta-
des personales con slo ocul-
tarlas al pblico o por el hecho
de manifestarse a los dems de
forma distinta a como la la
persona es? Cul es la ganan-
cia personal en esta segunda
circunstancia? El resultado es
ms bien empobrecedor. En
a,
primer lugar, porque se desa-
tiende lo que para cada per-
sona ms vale: llegar a ser, de
acuerdo con sus condiciones,
la mejor persona posible. Y, en
segundo lugar, porque se so-
mete la propia naturaleza a
unas exigencias para las que no
estaba dotada, lo que puede
llegar seriamente a quebran-
tarla.
3. SEGURIDAD E
INSEGURIDAD: NO HAY QUE
BUSCAR CAER BIEN A TODOS
L
AS PERSONAS suelen
estar ms o menos se-
guras de s mismas. La
variabilidad es muy amplia de
unas a otras. Lo ms conve-
niente es ocupar una posicin
intermedia en el continuum de
esta dimensin. Adoptar una
postura extrema cualquiera
que sea suele generar muchos
inconvenientes y problemas en
la difcil tarea de dirigir perso-
nas.
La persona demasiado se-
gura de s misma suele tomar
sus decisiones con rapidez y
sin consultar a nadie. El estilo
con el que hacen llegar estas
decisiones a quienes dependen
de ellas es muy personal, tal
vez demasiado personal, hasta
el punto que quienes las aco-
gen y realizan pueden llegar a
confundirlo con el autorita-
rismo y la imposicin. Tienen
la ventaja, no obstante, de que
toman decisiones equivoca-
das o no, y arrastran y moti-
van a su ejecucin inmediata
por la seguridad con que man-
dan.
Las personas demasiado in-
seguras de s mismas, por el
contrario, suelen ser lentas en
tomar decisiones a veces de-
masiado lentas, hasta el punto
de que no optan por ninguna
decisin, detestan el riesgo,
slo se deciden cuando creen
que controlan todas las varia-
bles que intervienen en el pro-
blema, y suelen pedir consejo a
demasiados colaboradores, a
pesar de lo cual casi nunca se
quedan tranquilas. El estilo
con el que hacen llegar sus de-
cisiones a sus subordinados es
dubitativo, cauteloso, detallista
y pormenorizado y, desde
luego, sin entusiasmo alguno.
Tienen la ventaj a, sin em-
bargo, de que las decisiones
por las que han optado suelen
ser ms reflexivas, mejor calcu-
ladas y, por tanto, ms puestas
en razn.
Uno y otro estilo de direc-
cin tiene tambin sus incon-
venientes para la salud. Ambos
son, desde luego, generadores
a
de ansiedad, aunque sta suele
ser ms intensa y contraprodu-
cente en el segundo que en el
primero. En la persona segura
la ansiedad se agota, por lo ge-
neral, en el seguimiento de la
decisin que se ha tomado, es
decir, en la tarea significada
por su misma ej ecucin.
Como, por otra parte, su capa-
cidad de decidir es muy r-
pida, de inmediato otras preo-
cupaciones y problemas susti-
tuyen a los anteriores, por lo
que la ansiedad se disuelve y
extingue.
En las personas inseguras,
en cambio, tras la decisin
pormenorizadamente tomada
persiste la duda y el temor a la
posibilidad de equivocarse, es-
pecialmente si se descubren
nuevos datos que no se tuvie-
ron en cuenta en el momento
de optar por aquella decisin.
En consecuencia, la ansiedad
les acompaa durante todo el
proceso de toma de decisiones
como tambin durante su eje-
cucin, lo que aumenta el
riesgo de que aparezcan ciertos
trastornos psicopatolgicos.
Pero no se piense que el es-
tilo de la direccin depende
slo de este rasgo personal
consistente en la seguridad o
inseguridad de quienes diri-
gen. Sobre ese rasgo suelen re-
obrar otras variables no menos
relevantes. Este es el caso, por
ejemplo, del deseo de caer
bien a todos, de evitar cual-
quier enfrentamiento con
quienes opinen de modo di-
verso a ellos, en definitiva, de
buscar la aprobacin social que
legitime sus actuaciones perso-
nales.
Atenerse a esta circunstan-
cia puede resultar nefasto para
la empresa. No es posible,
dada la biodiversidad de la
condicin humana, que los
acuerdos sean siempre homo-
gneos en las mltiples opcio-
nes que suelen presentarse en
la resolucin de tan diferentes
problemas. De otra parte, caer
bien a todos tambin a aque-
llos que han de realizar el es-
fuerzo para su ejecucin es
poco menos que una utopa.
Someter la solucin del pro-
blema a este criterio es, sin
duda alguna, un grave error,
pues jams se lograr la satis-
faccin que se buscaba. Mu-
chos conflictos profesionales
y las consecuencias para la sa-
lud que de ellos se derivan
tienen aqu su origen. La per-
sona que dirige ha de estar
despreocupada del qu dirn
acerca de ella. Es decir, ha de
ser una persona con cierta in-
dependencia, pues si depen-
a
diese de la aprobacin social
de las personas con las que co-
labora o de sus subordinados,
lo ms probable es que pen-
sase que la mayora de las de-
cisiones que toma son desa-
certadas.
No depender de la aproba-
cin social exige una gran ge-
nerosidad. Es preciso estar
desprendido de lo que se hace
y de su alcance y efectos en las
resonancias sociales que sigan
a sus decisiones, al mismo
tiempo que es menester impli-
carse personalmente en aque-
llo que se ha decidido. Esto
comporta una cierta contra-
diccin que no todos son ca-
paces de superar: la de estar
desprendido de lo que se hace
incluso de la propia estima-
cin por lo realizado, a la vez
que entregado por completo a
ello, mediante un poderoso
compromiso con lo decidido y
realizado. Un juego dialctico
ste de acercamientos y leja-
nas afectivas que no es sopor-
table por todos, dado el es-
fuerzo que ello comporta.
No hay, pues, que esperar el
agradecimiento de los otros.
Importa ms acertar a estar
conforme con la propia con-
ciencia y simul tneamente
abierto a cualquier otra infor-
macin o argumentacin que,
por estar ms y mejor puesta
en razn, deba ser atendida.
Sl o as se sal vaguarda ese
bien tan necesario y escaso
que es la salud psquica.
4. NO TENER QUE
DEMOSTRARSE NADA A S
MISMO NI A NADIE
S
I N DUDA ALGUNA, l as
empresas son y han de
ser competitivas, com-
petitividad que se prolonga y
alcanza a quienes las dirigen.
De otra parte, el futuro no
est todav a escri to en su
condi ci n de l o
todavano y, adems, es
mucho l o que se i gnora
acerca de l. Estas condicio-
nes son propi ci as para que
surj a el afn de competi r,
tambin e inmediatamente
con uno mismo. Asumir un
reto en el mundo de la em-
presa es tanto como tratar de
ponerse a prueba y demos-
trarse a s mismo cules son
sus propias capacidades, mu-
chas de ellas todava ignotas.
Este afn por conocerse a
s mismo a travs de esa de-
mostracin vara tambin en
funcin del mayor o menor
deseo que se haya experimen-
tado por demostrar a los de-
ms la vala personal.
c
En lo que tiene de conoci-
miento o desvelamiento perso-
nal, tal demostracin es acep-
table e incluso puede ser con-
veniente. Pero tambin han de
fijarse sus limitaciones. Pues,
junto a la competitividad del
grupo una competitividad
que est dirigida a referentes
externos y ajenos a esa em-
presa, ha de insistirse mucho
en la cooperacin entre quie-
nes trabajan, es decir, en la
unidad. Sin unidad intraem-
presarial no es posible la com-
petitividad extraempresarial.
La unin hace la fuerza. Por
consiguiente, el xito alcan-
zado no depende slo de las
personas que dirigen aun con
ser su funcin imprescindible e
irrenunciable, sino de todas y
cada una de las personas que
con su trabajo contribuyeron a
lograr lo que se proponan.
Las personas que dirigen y
gobiernan deben tener esto en
cuenta. En ese punto es fcil
que se cometan algunos erro-
res, entre los que, a modo de
ejemplo, destacar los dos que
siguen, por estar ms fuerte-
mente implicados en la pre-
vencin de la salud.
En primer lugar, el error de
someter la accin directiva
empresarial a algo personal, a
slo una cuestin personal: de-
mostrarse y demostrar a los
dems lo mucho de que se es
capaz. Supeditar las acciones
de los dems y el esfuerzo y
riesgo que ello comporta al
beneficio personal cuyo con-
tenido se les suele ocultar, hur-
tar o eludir es tanto como so-
meter a los otros al servicio del
Yo. Cuanto ms alto se
ponga el propio yo, ms bajo
se sita, por lo general, el t
del que el primero se sirve. Un
Yo gigante slo puede convi-
vir con un t o varios, todos
ellos, eso s, enanos. La utiliza-
cin del otro a favor de s
mismo puede llegar en muchas
ocasiones a una clara manipu-
lacin.
En segundo lugar, el error
de lo que podra denominarse
el reparto o distribucin del
xito alcanzado. Si la motiva-
cin de quienes dirigen no
fuera otra que la de autode-
mostrarse personal y colecti-
vamente y demostrar a la so-
ciedad el propio podero, lo l-
gico es que, de obtener un
cierto xito, tampoco ste se
comparta con nadie. Se olvida,
entonces como se olvid en
su origen que sin los otros
nada de lo que se haba pre-
visto alcanzar hubiera sido po-
sible. La bsqueda de protago-
nismo es hoy un hecho dema-
.
siado frecuente entre los jve-
nes aprendices de empresarios
como para que pueda ser si-
lenciado. Es preciso huir as,
como suena de las personas
que han hecho de esta demos-
tracin una necesidad vital
inaplazable y ostentosa.
La salud en todo esto tiene
mucho que deci r. La bs-
queda de protagonismo per-
sonal conduce al aislamiento,
separa de los dems, encierra
en s mismo y oblitera cual-
quier apertura. El afn por
superarse a s mismo algo
que es de suyo bueno puede
suscitar muchos trastornos
psicopatolgicos el narci-
sismo, por ejemplo, cuando
ese afn no es compartido con
otros. Una personalidad nar-
cisista es por definicin l o
contrario de lo que debera
caracterizar a un empresario.
Conviene distinguir entre
la accin de mostrarse y la
de demostrarse. La activi-
dad primera tiene el frescor y
la autenticidad de lo espont-
neo; la segunda, en cambio, es
mucho ms barroca, retorcida
y artificial. La segunda su-
pone siempre una exigencia
del yo la comparecencia de
un cierto pblico. Sin pblico
no es posible la demostra-
cin, poco importa que ese
pblico se reduzca a una sola
persona el yo expectante o
a muchas. Pero el pbl i co,
forzosamente, transforma al
autor en actor. Y la accin
del actor necesita de algo
aadido en que l no consiste,
es decir, necesita de la repre-
sentacin de un papel al que
el propio yo ha de atenerse.
Por ltimo, tal demostra-
cin de nada ser vira si no
fuera ms al l de l a propi a
piel, si no fuera objeto de un
cierto reconocimiento por
parte de los otros. De aqu
que el afn de demostrarse
algo a s mismo se entrevere
de forma indisociable, exija y
se refuerce con el afn de de-
mostrar a los dems lo que se
pretenda.
He aqu las luces y las som-
bras que en tantas ocasiones
podran explicar si se buce-
ara en ellas como es menes-
ter las incomprensibles ac-
tuaciones humanas. Algunas
de ellas tienen su origen en
un trastorno de personalidad;
en otras ocasiones, el tras-
torno de personalidad es un
resultado causado por ellas.
En cualquier caso, las conse-
cuencias son casi siempre no-
civas para quienes as se com-
portan.
a
5. INCREMENTAR LA
TOLERANCIA A LA
FRUSTRACIN
L
A DECISIN humana
se prolonga de forma
natural en la accin.
La accin es prolongacin de
la decisin y al mismo tiempo
proyeccin de ella hacia una
cierta finalidad. Pero las accio-
nes no siempre alcanzan su
fin, sencillamente porque en-
cuentran obstculos en su ca-
mino que no se haban pre-
visto y que no la hacen viable,
porque han surgido nuevos
factores imprevistos o, senci-
llamente, porque han errado
las personas que tenan que
llevarla a cabo. As es la condi-
cin humana y as ha de ser
aceptada.
Las frustraciones emergen
cuando las acciones no alcan-
zan su fin y, como consecuen-
cia de ello, dejan incumplidas
las decisiones que eran sus res-
pectivos fundamentos. Cuanto
mayor fuere el empeo que se
puso en alcanzar ese fin, y
cuanto ms cerca se est de
darle alcance, tanto mayor ser
la intensidad de la frustracin,
si un obstculo impide su eje-
cucin.
Las frustraciones se acom-
paan casi siempre de un cor-
tejo muy bien caracterizado,
consistente en ansiedad, irrita-
bilidad, pesimismo, impoten-
cia, prdida de la autoestima,
etc. que, de prolongarse en el
tiempo puede dar origen a un
trastorno depresivo de mayor
densidad y envergadura. Las
frustraciones suelen ser de or-
dinaria administracin. La
vida no es fcil y las vas para
que las acciones alcancen sus
fines no suelen estar expeditas
sino ms bien sembradas de
obstculos. Con estos obstcu-
los hay que contar. Tenerlos
presentes incluso antes de
que se presenten es un buen
indicador de realismo direc-
tivo.
Por eso, tolerar las frustra-
ciones debera ser algo natural,
una condicin de posibilidad
que acompaa a cualquier
acontecer, en la que todo di-
rectivo debera estar bien en-
trenado. Cuando las frustra-
ciones son toleradas, las perso-
nas crecen. En cierto modo,
las frustraciones no son sino
obstculos que aparecen en las
trayectorias de las acciones
personales impidiendo su con-
secucin. Es decir, meros pro-
blemas con los que tal vez no
se haba contado que ponen a
punto, al mismo tiempo que
someten a prueba, algunas de

las capacidades humanas ms
relevantes: desde la paciencia a
la creatividad, la flexibilidad, la
tolerancia de la ambigedad
estimular los imprevistos, la
innovacin y las habilidades
para repentinizar posibles y r-
pidas soluciones y, lo que es
ms importante, la capacidad
para aceptarse a s mismo en
las propias limitaciones y erro-
res, y aprender de ellos.
Cuando las frustraciones se
toleran la salud psquica se sal-
vaguarda. Si no se toleran las
frustraciones es imposible, en
la prctica, el crecimiento per-
sonal. En cierto modo, habra
que desear que las frustracio-
nes aparecieran en el escenario
del trabajo empresarial. Aun-
que, claro est, con ciertas
condiciones. La primera, que
no fueran tan intensas y fre-
cuentes como para anegar o
agostar el proyecto que es pre-
ciso realizar. La segunda, que
no esterilicen por completo la
labor de cuantos han trabajado
solidariamente en aquel pro-
yecto. Y, la tercera, que no as-
fixien o sofoquen el desenvol-
vimiento psquico saludable
para quien dirige.
Una mayor tolerancia de la
frustracin evita muchos posi-
bles trastornos psquicos, por
cuanto disminuye y alivia los
efectos perniciosos del estrs,
hasta el punto de diluirlos o
extinguirlos. Por el contrario,
si las frustraciones no se tole-
ran y se encadenan como su-
cede de ordinario unas a
otras, entonces sus efectos per-
niciosos se multiplican hasta el
extremo de que a causa de ello
pueden hacer incompatible
que esa determinada persona
contine en el puesto de tra-
bajo que desempea.
6. SABER DISCERNIR ENTRE
MEDIOS Y FINES
T
ODA ACCIN se pro-
pone un fin. La accin
directiva tampoco es-
capa a esta teleologa natural.
Pero las acciones no acontecen
en el vaco, como tampoco
acaecen en un mero marco in-
temporal. Las acciones se rea-
lizan en un determinado espa-
cio y atraviesan un cierto
tiempo, por lo que estn afec-
tadas por las circunstancias y la
duracin.
El fin de la accin exige
siempre la presencia de ciertos
medios. Los medios no son el
fin, como el fin tampoco se
identifica con los medios. Me-
dios y fines han de estar arti-
culados segn una cierta se-
cuencia natural entre ellos.

Conviene no confundir entre lo
que es medio y lo que es fin en
cada propuesta de accin deter-
minada, a fin de no errar el di-
seo, proceso y sentido de la
accin.
Tan importantes son los me-
dios como los fines, aunque es-
tos ltimos sean, en otro orden,
superiores a aquellos. De he-
cho, los medios han de orde-
narse a los fines en funcin de
ese orden final. El orden del
que aqu se habla consiste, de
algn modo, en un cierto saber
a qu atenerse: en saber qu
tiene naturaleza de medio y
qu naturaleza de fin; en saber
tambin cmo han de articu-
larse unos y otros.
Hay una precisa aunque es-
condida relacin entre el orden
de los medios al fin y el orden
interno y personal de quien
dirige la accin. El uno remite
al otro en el que quel se fun-
damenta. Como deca Agustn
de Hipona, guarda el orden y
el orden te guardar a ti. Lo
contrario del orden es el caos.
En el caos es muy fcil per-
derse, entre otras cosas, porque
la accin est desprovista de re-
ferencias y, por consiguiente, es
lgico que con mucha facilidad
se extrave y no alcance su pro-
pio destino.
Ahora bien, el despliegue de
la vida, del mercado, de las mil
y una variables intervinientes
en el proceso directivo, no es-
tn, infortunadamente, provis-
tas de este orden natural. Se
presentan ms bien en estado
catico, por lo que es al direc-
tivo al que corresponde instau-
rar el preciso orden que ha de
existir entre ellas. Es fcil por
ello que se antepongan los me-
dios a los fines, que se atropelle
la secuencia de lo que ha de ir
despus en lugar de antes por
razones, por ejemplo, de opor-
tunidad o de facilidad, que se
trate a los medios con razn de
fines o que se mediaticen los fi-
nes y se finalicen los medios.
En este punto es mucho lo
que el empresario tiene que ha-
cer, a pesar de la dificultad que
entraa. Poner orden en el caos
es tanto como introducir un
logos natural, una cierta ra-
cionalidad en la vida selvtica.
Esa actividad directiva puede
parecer en ocasiones una pr-
dida de tiempo, pero en modo
alguno es as. Poner orden en el
caos es la mejor forma a veces
la nica forma de velar porque
la accin alcance su fin, su te-
los, su propsito, su meta. El
logos introducido por la ac-
cin directiva asegura el telos
de la decisin tomada.

Y, sin embargo, hay que velar
tambin por no hundirse en el
excesivo orden organizativo,
en el normativismo que des-
precia la oportunidad y rutiniza
la vida, vacindola de sentido.
Orden s, pero sin excesos, y
atenindose a la realidad que, a
la postre, es la que manda.
Salud y orden son trminos
respectivos, por cuanto la enfer-
medad la mayora de las enfer-
medades constituye per se un
desorden que muchas veces est
varado en otros desrdenes pre-
vios, muy propios del estilo de
vida que hoy nos es caracters-
tico. Se trata, pues, de incorpo-
rar al vivir cotidiano la raciona-
lidad significada por esa natura-
lidad del orden, un excelente
ejercicio que preserva a la per-
sona en su integridad y armona
y, como consecuencia de ellas,
se proyecta y alcanza tambin a
lo proyectado y hecho.
7. DISTINGUIR CON LA
MAYOR PRECISIN POSIBLE
ENTRE LO ABSOLUTO Y LO
RELATIVO
N
ADA HAY absoluto en
la empresa, ni si-
quiera la misma em-
presa. Pero hay diversos nive-
les de relatividad que deberan
tenerse en cuenta. Igualar, ho-
mogeneizar a la fuerza todas
las acciones como idntica-
mente relativas sera un craso
error que pondra en peligro a
la misma supervivencia de la
empresa. No, nada se puede
decir es igualmente relativo
en la vida empresarial. Hay ac-
tividades diversas, cuya diver-
sidad no permite su iguala-
cin, y si llegaran a isomorfi-
zarse se desnaturalizaran, con
lo que dejaran de realizar la
funcin que les es propia.
Desde la perspectiva de la
accin, hay asuntos, gestiones,
realizaciones que, en lo refe-
rente a alcanzar el fin de la ac-
cin, se presentan como lo re-
lativamente absoluto; otras,
por el contrario, son simple-
mente relativas, opcionales,
accidentales. Esta distincin
pasa inadvertida a muchos
empresarios, afectando grave-
mente a su toma de decisiones,
que acaba por l levar la im-
pronta de un rehn de sus pro-
pios errores.
Lo personal, por ejemplo, ha
de anteponerse en muchos ca-
sos a lo institucional. Lo insti-
tucional est y debe estar al
servicio de lo personal y no al
contrario. Hay alguna institu-
cin que pueda funcionar sin
personas?, alguna institucin
que no sea la imagen, la pro-
6
yeccin de las personas que la
dirigen? No, no parece que
haya ninguna. Y, sin embargo,
lo propio de las personas es
pasar, como lo propio de las
instituciones es permanecer.
De hecho, la vida institucional
suele tener unas expectativas
de vida mayores que la de las
personas que en ellas han tra-
baj ado y contribuido a que
sean lo que son.
Pero de poco sirve que una
persona se esfuerce en crear
una actividad, cualquiera que
sea, si con su muerte desapa-
rece. Sin instituciones no es
posible la continuidad; y sin
continuidad, no resultan to-
dos los esfuerzos humanos
realizados finalmente malo-
grados? De aqu que las perso-
nas necesiten de las institucio-
nes. Pero sin olvidar que las
instituciones estn al servicio
de las personas y, por eso pre-
cisamente, las personas deci-
den libremente ponerse al ser-
vicio de las instituciones.
En esta perspectiva es
donde hay que considerar qu
es relativo y qu es absoluto.
No conocer esta diferencia su-
pondra de inmediato la comi-
sin de ciertos errores que
muy pronto reobrarn sobre la
salud personal e institucional.
Tambin puede establecerse
cierta analoga entre la salud
de las personas y la de las ins-
tituciones. Cuando estas lti-
mas se desfinalizan, cuando
absolutizan lo relativo y/o re-
lativizan lo absoluto, entonces
la salud psquica de quienes
trabajan en ellas tambin se
quebranta.
Lo mismo acontece si con-
sideramos la salud psquica de
los directivos. Si su salud se
quebranta es demasiado fcil y
frecuente que se quebrante la
salud econmica y teleol-
gica de la empresa que ellos
dirigen. En modo alguno est
en el nimo de quien esto es-
cribe intentar psiquiatrizar el
mundo de la empresa. Entre
otras cosas, porque adems de
ser i mposi bl e una utop a
irrealizable, la empresa no ob-
tendra ninguna ventaja de ello.
Ahora bien, quien esto escribe
es de la opinin que llegar el
tiempo una profeca por el
momento todava incumplida
en que sea una prctica no ex-
cepcional hacer ciertas audito-
ras psicopatolgicas en deter-
minadas instituciones.
La vida institucional es de-
masiado frgil, preciosa y ne-
cesaria para las vidas persona-
les que de ella dependen como
para que se pueda desatender y
desentender de la salud ps-
,
quica de las personas que la
dirigen. Especialmente si,
como resulta obvio, aqulla se
proyecta sobre stas. Esto no
significa que se absolutice la
salud psquica de nadie ni de
los directivos ni de las institu-
ciones por ellos dirigidas,
sino ms bien que se la consi-
dere en el justo mbito de su
propia relatividad; eso s, sin
menospreciarla pero tambin
sin sobreestimarla. De cun-
tos errores institucionales y su-
frimientos personales se habra
librado la sociedad de haberse
practicado un justo y discreto
screening psicopatolgico de las
personas que estn al frente de
ella?
8. ENTENDER EL SERVICIO
COMO PODER
T
ODAS LAS PERSONAS
desean ser tiles. La
negacin de esa capa-
cidad ser un intil es algo
que se toma como un insulto,
como un agravio imperdona-
ble. De dnde le viene al ser
humano esta capacidad? Por
qu darle tanta importancia?
Es lgico que sea as. La
condicin de la naturaleza hu-
mana lo exige. Para qu servi-
ra si no el estar dotados de in-
teligencia y voluntad?, cul
sera el sentido de la afectivi-
dad si la persona no pudiera
donarse al otro?, cul es a fin
de cuentas el para qu de la
libertad?
Ser o sentirse til no ha de
confundirse con ser necesario.
En realidad, ninguna persona
es necesaria, aunque cualquier
persona, por el hecho de serlo,
sea insustituible. He aqu una
paradoja al filo de esta capaci-
dad humana.
Ahora bien, en qu consiste
ser til? Esta cuestin puede
contestarse de una forma muy
sencilla, afirmando que ser til
no es otra cosa que resolver
problemas. La persona est
concebida para resolver pro-
blemas, para hallar soluciones
a las dificultades que hay en el
mundo, de manera que, resol-
vindo stas, el mundo mejore
a la vez que se mejora la vida
humana (seguridad, libertad,
salud, aprendizaje, conoci-
mientos, servicios, economa,
paz, convivencia ciudadana,
etc.). A ello contribuyen las
personas que son tiles.
Naturalmente, esta capaci-
dad tiene una dimensin social
irreprimible la del reconoci-
miento social, algo muy vincu-
lado a la propia honra, pero
supondra un lamentable error

reducir todo lo que significa
ser til a slo ese reconoci-
miento social. De hecho, la
persona desea en verdad ser
til. Si se lo reconocen mejor;
pero an cuando no le sea re-
conocido, la ideavalor, la
meta o al menos uno de los
ideales que se propone alcan-
zar es sentirse a s misma
como alguien que es til.
La segunda acepcin del
trmino til que se recoge en
el Diccionario de la Real Aca-
demica dice as: que puede
servir y aprovechar en alguna
lnea. Ser til, de acuerdo
con esta definicin, no es otra
cosa que poder ser vir. De
aqu cuando se aplica a la per-
sona que la utilidad se torne
en servicio o, mejor an, en un
cierto poder. Para servir, hay
que poder servir.
El trmino poder puede
tomarse en dos sentidos muy
diferentes. En primer lugar,
puede quien dispone de una
cierta facultad, capacidad o
habilidad para realizar una
funcin determinada. Sin ella,
la posibilidad de servir sera
imposible y, por consiguiente,
dejara de ser til. Y, en se-
gundo lugar, puede real-
mente aquel a quien se le per-
mite o demanda poner por
obra dicha facultad, de manera
que sea capaz de realizarla o
ejecutarla. De lo contrario, es
como si no dispusiera de he-
cho de esa facultad aunque
contase con el la, sencil la-
mente, porque no podra po-
nerla en acto, actuar con ella
sobre el mundo.
De aqu que respecto al he-
cho de servir convenga dis-
tinguir entre estos dos pode-
res: el poder potencial (el
vinculado a una facultad o a
cierta capacidad) y el poder
ejecutivo (el vinculado a la
potestad simple, fctica o co-
activa de realizar lo que le es
posible a travs de esa facul-
tad).
Cuando se dan las dos cir-
cunstancias anteriores, enton-
ces y slo entonces, la persona
puede, si quiere, servir. Pero,
conviene no olvidar aunque
pueda resultar un tanto para-
djico que el hecho de servir
a los dems entraa un cierto y
oculto podero, un misterioso
vigor que hace grande a quien
as se comporta o resuelve pro-
blemas, con independencia de
que le sea reconocida o no la
funcin meritoria que realiza.
Se dira que las personas son
naturalmente poderosas y por
eso mismo tienden por natura-
leza a ser tiles, a servir a los
dems, a identificarse como

valiosas en aquello en lo que
precisamente sirven.
En cierto modo, el balance
final resultante en cualquier
biografa no es sino la diferen-
cia que a su paso por este
mundo esa persona obtiene
entre los problemas que ha so-
lucionado y los problemas que
ha generado. Si el balance es
positivo, esa persona ha sido
til; si, por el contrario, ese ba-
lance fuera negativo, al menos
desde una perspectiva humana
y slo humana y, por tanto,
reduccionista, el balance sera
negativo y, por consiguiente,
su vida habra sido ms bien
intil.
Este argumento podra con-
tribuir a amar un poco ms y
mejor la idea de servicio, un
poder que en apariencia slo
debera atribuirse a los que, en
clave social, no se consideran
como poderosos, aunque real-
mente lo sean, tanto desde la
perspectiva personal como
desde la antropolgica o sim-
plemente humana.
Cuando se entiende el servi-
cio como poder, la accin de
servir cuesta un poco menos,
la motivacin para servir se ex-
tiende e intensifica y hasta
mejora la salud personal. Ser-
vir es salir de s poniendo las
mejores capacidades de que se
dispone a favor de otro. Este
hecho constituye un cierto
descentramiento, de manera
que el propio yo no se sita
ya en el lugar privilegiado del
personal mapa cognitivo, por
la sencilla razn de que esa
centralidad est ya ocupada
por el otro o los otros a los que
se sirve.
El servicio conduce, a travs
del poder que significa, a la
felicidad. Si al ser vir a los
otros al resolver sus proble-
mas o al ayudarles a que los re-
suelvan se contribuye a su fe-
licidad personal, es lgico que
sta revierta en quien de algn
modo la caus. Servir es pues
un cierto poder que, de ejerci-
tarse, puede hacer feliz a la
persona que sirve a los otros.
9. VIVIR EL PODER COMO
SERVICIO
M
E PARECE QUE fue
Comte quien afirm
lo que sigue: Co-
nocer para saber, saber para
predecir, predecir para poder.
Esta afirmacin me puso,
cuando era joven, en contra de
los poderosos, hasta que com-
prend que el poder no es la
consecuencia ltima ni el esla-
bn emblemtico donde fina-
c
liza la noble accin del conoci-
miento. En efecto, a esa se-
cuencia le faltaba un trmino
imprescindible: el servicio. La
secuencia resultante y completa
debera decir lo que sigue: ...,
predecir para poder, poder para
servir. De esta forma las cosas
se ensamblan sin ser violenta-
das en su naturaleza.
El poder ha de entenderse
como servicio; y como nada
ms. Todo lo que no sea servir a
los dems no debera incluirse
en el significado de la palabra
poder. El poder es sobre todo
poder servir. Este s que es un
poder efectivo y afectivo, a pe-
sar de que, lamentablemente,
no se cotice como tal valor en la
bolsa del mercado.
Poder es comprender, acoger,
arrastrar, dar confianza, porque
a pesar de los pesares todava se
fa el poderoso del otro; asumir
como propio todo lo que del
otro nos llega, padecercon el
otro (compadecer) su propio
sufrimiento. Este s que es un
poder eficaz. Cuando se acta
as, el otro casi siempre acaba
por descubrir que quien le es-
cucha se ha metido en sus pro-
pios zapatos y es capaz de com-
partir todo lo que le ha con-
tado.
El poder es lo contrario de la
imagen hiertica y distante,
slo juzgadora y descalifica-
dora, que desde una cierta neu-
tralidad lase indiferencia
sanciona con su glido juicio el
actuar del otro. Servir desde el
poder es aproximarse al pro-
blema humano del otro hasta
hacerlo propio, con indepen-
dencia de que por ello haya que
renunciar a su comodidad, se le
complique la vida y tal vez le
comprometa a hacer algo ms
de lo que por su autoridad se
esperaba de l. El poder no de-
bera afilar su razonamiento a
la hora de juzgar, sino ms bien
caldear su corazn para servir
mejor.
Con el poder se sirve cuando
se apoya al otro para vigorizarle
y sacarle de aquella humillacin
que tal vez amenaza con arrui-
nar y disolver a su propio yo.
El poder exige siempre un
para qu que es su propio
destino. El poder es para algo.
Y ese para qu jams es indi-
ferente. Sin su consideracin
resulta imposible afirmar o ne-
gar algo acerca del poder. El
poder se transforma en servicio
cuando comparece y asiste sin
fingimiento alguno al drama de
la persona. Pero no se asiste a
un drama si, de alguna forma,
no se participa en l.
.
Contra lo que se suele pen-
sar, el poder entendido como
servicio es lo contrario que el
espectculo. Al poder no le es
sufi ci ente con obser var l o
acaecido desde la distante y
cmoda atalaya del mero es-
pectador para, al instante si-
guiente, pasar a otra cosa, a
otro drama, a otra representa-
cin cualquiera. Quien en-
tiende el poder como espect-
culo no ha penetrado en sus
entraas sino que se ha que-
dado en los iniciales ejercicios
del rol que representa, para
marcharse enseguida a las abu-
rridas y montonas tareas do-
msticas de cada da.
Tal actitud es muy frecuente
en quienes slo por detentar el
poder creen que ya todo les
est sometido, todolotie-
nenbajocontrol y, en conse-
cuencia, el drama que les han
trasladado les es indiferente,
pues estn persuadidos no se
sabe por qu de que a
ellosjamslespasaralgoa
s. Tal actitud es incompatible
con el ser vicio. De hecho,
cualquier persona que haya vi-
vido un drama y que se percate
de una actitud as en quien le
escucha, lo primero que har
es no bajar la guardia, reple-
garse en s mismo, proteger y
blindar su dolorida intimidad
tras el hermetismo, que casi
siempre lo complica todo.
Quien escucha y acoge y
de esto cualquier psiquiatra
tiene sobrada experiencia ha
de saber que no dispone de
respuesta para todo, que ig-
nora casi todo de la persona
que tiene enfrente, que no dis-
pone de fciles recetas para re-
solver aquel problema, que de
ese mismo drama tambin
l es mucho lo que tiene que
aprender; que ha de estar
abierto y atento a lo que el
otro le dice, persuadido como
est de que en la medida que
se una al otro se dilatarn sus
conocimientos; que entre los
dos tal vez sea posible encon-
trar una solucin la mejor de
las soluciones posibles, aque-
lla que en modo alguno puede
ser impuesta por uno de los
miembros de la relacin, ni si-
quiera aquel que tiene o ha
sido revestido por el poder.
El poder se muda en servi-
cio slo entonces es eficaz
cuando se descubre en la mi-
rada del otro el deseo efectivo
y afectivo de compartir, de
aportar soluciones, de transvi-
virse y revivir en s la vida del
otro, en definitiva, cuando bu-
l le por sus propias venas la
sangre fresca y dolorida de las
preocupaciones del otro,
a
cuando sus afectos le afectan y
le permiten llegar a la conclu-
sin de que todo aquello le
concierne, le interpela y le im-
plica personalmente. Esta es la
robusta y pesada responsabili-
dad que atae a los terapeutas.
Pero tambin, aunque en otra
medida bien diferente, a quie-
nes dirigen y gobiernan cual-
quiera que sea su funcin la
vida de otras personas.
Una responsabilidad sta
ciertamente abrumadora, pero
sin cuya exigencia difcilmente
se vaciara y acrecera lo mejor
del propio yo. Obviamente, en
ello est en juego la salud de
ambos, tanto de quien vive un
drama como de quien con l lo
comparte y auxilia con el po-
der de que est dotado. En
esto consiste, precisamente, vi-
vir el poder como servicio.
A MODO DE EPLOGO
L
A SALUD psquica del
empresario no es algo
excepcional, es decir,
trabajar en la direccin de una
empresa no constituye un es-
cudo que salvaguarde a la per-
sona de padecer cualquier tras-
torno psicopatolgico. Pero s
parece cierto que ese tipo de
trabajo comporta un cierto
riesgo. En realidad, sucede
aqu como en cualquier profe-
sin. Cada profesin entraa
un riesgo psicopatolgico de-
terminado, al mismo tiempo
que proporciona tambin una
cierta resistencia al padeci-
miento de otras enfermedades.
Sin duda alguna, la salud ps-
quica de los empresarios tiene
ciertos riesgos que no tienen
otros profesionales y de los
cuales se ha hecho una breve
presentacin en esta colabora-
cin.
En todo caso, rememorando
las palabras del maestro Hip-
crates, habra que recordar a
los empresarios que han de
cuidar su salud, ya que el arte
es largo, la vida breve, la oca-
sin fugitiva, la experiencia in-
cierta y el juicio difcil.
Esta s que es una de las im-
portantes asignaturas pen-
dientes que todava apenas se
han incorporado al currculum
del empresario, a pesar de la
necesidad de conocimiento
que de ellas tiene. No es sufi-
ciente con ser mucho que se
disponga hoy de una mayor
sensibilidad, por ejemplo, res-
pecto del estrs y que se en-
see a manejarlo. Pero el estrs
no es de suyo una enfermedad,
como muchos errneamente
suponen, sino ms bien un po-
derosos recurso adaptativo sin

cuyo concurso las expectativas
de vida de que hoy gozamos
no hubieran sido posibles.
Con el estrs lo que hay que
hacer es saber afrontarlo, diri-
girlo y aliviarlo. Acaso por eso
me parece bien que se haya in-
corporado una cierta ense-
anza y entrenamiento acerca
de l y que ambos se prodi-
guen en la mayora de las reu-
niones y encuentros para el
entrenamiento y mejora de
quienes dirigen el mundo de la
empresa.
Es necesario, pues, ocuparse
de la salud de las personas,
pues si quienes dirigen y go-
biernan no cuentan con ella es
muy alta la probabilidad de
que se comprometa tambin la
salud de la empresa.
Sin crear por ello un estado
de alarma social y sin que nin-
gn empresario adopte una ac-
titud victimista respecto de su
trabajo, hay que concluir que
la direccin de hombres e ins-
tituciones es una de las tareas
ms difciles y complejas, que
conlleva ciertos riesgos para la
salud psquica.
Al mundo de la empresa po-
dra aplicarse con tino el con-
sejo que escribiera Frazier res-
pecto de los profesionales de la
medicina: la naturaleza es
probabilstica, la informacin
incompleta, los resultados
esenciales, los recursos limita-
dos y las decisiones inevita-
bles.
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1 PolainoLorente, A. (1985), pp.
263281.
2 Hunter, J. C. (2001).
3 GilMonte, P. R. y Schangeli, W.
B. (1991), pp. 121130.
4 GilMonte, P. R. y Schangeli, W.
B. (1991); GilMonte, P. R. y Peir
Silla, J. M. (1997); Fernndez Canti,
(1995); Flrez Lozano, J. A. (1997);
Schangeli, W. B. , Maslach, C. y Ma-
rek, T. (1998); Adn y Prez Corral,
(1999).
5 Fernndez, O. (1999).
6 PolainoLorente, A. (1996).
7 Ibidem.
8 PolainoLorente, A. (1982a), pp.
6989; PolainoLorente, A. (1982b),
pp. 191211; PolainoLorente, A.
(1983), pp. 115150; PolainoLo-
rente, A. (1984), pp. 734.
9 AlonsoFernndez, F. (1997).
10 Cfr. Asociacin Psiquitrica Ame-
ricana (1995).
6
NOTAS
,
H
ASTA HACE tan slo
unas dcadas los pla-
nificadores urbanos
consideraban un hecho incon-
trovertible que las actividades
econmicas estaban vinculadas
de manera determinante al
suelo y que en esa vinculacin
resida su significacin ur-
bano-territorial. Gegrafos y
economistas haban elaborado
diversas teoras para explicar la
lgica segn la cual esas activi-
dades se localizaban sobre el
territorio y contribuan a con-
formarlo, dotndolo de una
determinada estructura. Sin
embargo, las recientes trans-
formaciones provocadas por la
evolucin de las tecnologas de
la informacin han llevado a
algunos autores a pensar que
nos estamos encaminando ha-
cia una economa desligada de
los territorios concretos, indi-
ferente a los lugares y slo de-
* Victoriano Sainz Gutirrez es profesor titular de Urbanismo y Ordenacin del Territorio de la
Universidad de Sevilla.
FLUJOS Y LUGARES.
ALGUNAS CONSECUENCIAS
ESPACIALES DE LA NUEVA
ECONOMA
VICTORIANO SAINZ GUTIRREZ*
Este artculo plantea algunas reflexiones sobre el modo en que los procesos globali-
zadores estn incidiendo en la territorializacin de lo urbano. A partir del impacto de
las nuevas tecnologas en las ciudades se intentan esbozar algunas consecuencias espa-
ciales de la nueva economa, poniendo de relieve los fenmenos de dispersin urbana en
que vivimos inmersos. En ese contexto se examinan algunas respuestas dadas al pro-
blema de la relacin entre los lugares y los flujos por el nuevo urbanismo de las redes.
Palabras clave: nueva economa, flujos de informacin, ciudad, territorio, lugares y
no lugares.
pendiente de los fluj os. La
cuestin es ms compleja de lo
que puede parecer a primera
vista y ha generado un amplio
debate; al respecto, comparto
la opinin de todos aquellos
que piensan que el tema nece-
sita ser analizado desde pticas
disciplinares diversas, por
cuanto se trata de un fen-
meno multidimensional.
Como el asunto ya ha dado lu-
gar a una amplsima bibliogra-
fa, en la que se sostienen posi-
ciones no slo diversas, sino en
ocasiones diametralmente en-
contradas, aqu slo pretendo,
sobre la base de algunas de
esas referencias bibliogrficas,
presentar algunas reflexiones
en torno al significado de la
interaccin entre tecnologa,
sociedad y espacio en la cons-
truccin de los nuevos territo-
rios urbanos, con especial refe-
rencia a los espacios dedicados
a la actividad empresarial.
GLOBALIZACIN Y NUEVA
ECONOMA
C
I ERTAMENTE, es ya
casi un tpico afirmar
que las nuevas tecno-
logas de la informacin, pues-
tas a punto en la segunda mi-
tad del siglo XX a travs de
un iter que ira desde la inven-
cin del circuito integrado en
1957 hasta la comercializacin
del primer navegador fiable de
Internet en 1994, han provo-
cado una verdadera revolu-
cin, con un impacto social,
econmico y cultural compa-
rable al que tuvo la Revolucin
Industrial. Globalizacin es
el trmino a la vez eslogan y
consigna que parece haberse
impuesto para caracterizar la
nueva situacin; as es fre-
cuente or hablar de economa
global o de ciudad global
para referirse de manera sint-
tica al modo en que los cam-
bios tecnolgicos estn recon-
figurando nuestro mundo.
Para autores como Castells, la
globalizacin respondera a un
momento del proceso hist-
rico de mundializacin cuya
novedad estriba en que la eco-
noma, dentro del contexto de
lo que han denominado el
modo de desarrollo informa-
cional, es capaz de funcionar
como una unidad en tiempo
real a escala planetaria
1
. Eso
no significa, claro est, que nos
encontremos ante una econo-
ma planetaria es decir, que
abarque todos los procesos
econmicos del planeta, sino
ms bien que sus efectos afec-
tan a todo el planeta.
VICTORIANO SAINZ GUTIRREZ

Esa nueva economa de al-
cance planetario resulta posi-
ble gracias a la existencia de
redes complejas, a travs de las
cuales discurren los flujos de
informacin que permiten a
los actores econmicos inte-
raccionar a distancia. Es justa-
mente en ese contexto en el
que se ha podido sostener que
los mercados geogrficamente
localizados estaran dejando
paso a las redes electrnicas
globales, dentro de un uni-
verso cada vez ms desmate-
rializado es decir, ms digita-
lizado, en el que la mercanti-
lizacin ya no alcanza slo a
los bienes que producimos,
sino tambin a las relaciones
humanas mismas: como ha es-
crito Rifkin, en la incipiente
era del acceso la esfera co-
mercial ampla su alcance y
profundiza su penetracin en
prcticamente cualquier as-
pecto de la existencia
humana
2
. Mediante ese pro-
ceso de monetarizacin cre-
ciente estamos probablemente
asistiendo al establecimiento
de una dominacin econmica
que aspira a absorber las res-
tantes dimensiones de lo hu-
mano. No en vano la globali-
zacin posibilita eso que sin
duda estuvo siempre presente
en el capitalismo, pero que se
mantuvo larvado durante la
fase de su domesticacin por la
sociedad estatal y democrtica:
que los empresarios, sobre
todo los que se mueven a nivel
planetario, puedan desempe-
ar un papel clave en la confi-
guracin no slo de la econo-
ma, sino tambin de la socie-
dad en su conjunto
3
.
Las consecuencias de este
proceso, que Beck ha denomi-
nado globalismo, son mlti-
ples y afectan a todos los m-
bitos de la vida; es ms, estn
cambiando nuestro modo de
vida y nuestros hbitos socia-
les, en un contexto que resulta
progresivamente ms incierto
por cuanto el incremento de la
velocidad de los acontecimien-
tos, en un mundo cada vez
ms abierto, dificulta cualquier
capacidad de previsin por
parte de los sujetos singulares
4
.
Una de las consecuencias de
esta nueva inabarcabilidad re-
sulta ser que las tradicionales
diferencias entre ricos y pobres
se van superponiendo a las que
de manera creciente distin-
guen a quienes estn conecta-
dos a las grandes redes globa-
les de quienes estn desconec-
tados de ellas. Y es que una
vez ms se confirma que quien
tiene la informacin tiene el
poder, tambin el poder eco-
FLUJOS Y LUGARES. ALGUNAS CONSECUENCIAS ESPACIALES DE LA NUEVA ECONOMA

nmico. Por eso no tiene nada
de extrao que, a medida que
van quedando al descubierto
las contradicciones de un fe-
nmeno que fue saludado por
algunos como la panacea para
todos nuestros problemas,
crezca el nmero de voces que
nos alertan sobre los peligros
del mismo; en tal sentido se
han pronunciado, sin ir ms
lejos, algunos miembros del
consejo editorial de esta re-
vista. As, recientemente Ale-
jandro Llano adverta que ya
han pasado los das del entu-
siasmo indiscriminado y poco
reflexivo por la mundializa-
cin
5
y Rafael Rubio de Ur-
qua sealaba que reconducir
radicalmente el proceso de
globalizacin antes de que sus
efectos sean devastadores es
necesario y posible
6
.
No parece que las nuevas
tecnologas operando en un
mundo globalizado vayan a re-
solver sin ms los desajustes y
las diferencias que existen en-
tre quienes tienen y quienes no
tienen acceso a los flujos en los
que se intercambia la informa-
cin; al contrario, es muy posi-
ble que esas diferencias au-
menten. De ah que, sin ceder
a posturas maximalistas que a
nada conducen o, ms exac-
tamente, que slo l levan a
convertir la globalizacin en
un nuevo mito, se vaya im-
poniendo la necesidad de pro-
fundizar en el significado de lo
que sucede; al fin y al cabo,
no es a la construccin de una
sociedad del conocimiento a lo
que continuamente se nos
convoca desde diferentes ins-
tancias polticas y culturales?
Slo en la medida en que me-
jore muestra comprensin de
la realidad en que nos move-
mos, estaremos en condiciones
de tomar las decisiones ade-
cuadas, es decir, aquellas que
posibiliten que el enorme po-
tencial que las tecnologas de
la comunicacin encierran,
contribuya a la construccin
de un mundo realmente ms
humano, que consecuente-
mente redunde en beneficio de
todos y no solamente de unos
pocos. Y entre los aspectos en
cuyo conocimiento es necesa-
rio avanzar se encuentran sin
duda las implicaciones espa-
ciales de los fenmenos econ-
micos globalizadores.
LAS NUEVAS TECNOLOGAS Y
SU IMPACTO EN LA CIUDAD
C
ON independencia de
que aceptemos o no la
hiptesis segn la cual
nos encontraramos inmersos
c
en el proceso de formacin de
una nueva sociedad que su-
puestamente llevara consigo
la aparicin de una nueva
forma de ciudad, la que Cas-
tells ha denominado ciudad
informacional, resulta evi-
dente que el impacto de la glo-
balizacin y la telemtica en la
configuracin de la ciudad y el
territorio est siendo notable.
A la vista de la capacidad, aso-
ciada a las nuevas tecnologas,
de llevar a cabo un nmero
creciente de actividades con
independencia de su localiza-
cin fsica, algunos estudiosos
de lo urbano han postulado
que en el nuevo contexto
tecno-econmico las ciudades
estaran abocadas a perder su
papel central en la organiza-
cin de la vida econmica. Ya
a comienzos de la dcada de
los 60, Melvin Webber haba
observado que la dispersin
espacial caracterstica del mo-
delo de los asentamientos ur-
banos norteamericanos pare-
ca ser la correspondencia ur-
banstica de una cadena de de-
sarrollos tecnolgicos que per-
mitan la separacin espacial
de individuos fuertemente re-
lacionados. () Por lo menos
a escala territorial sealaba
es claro que la proximidad
econmica y social no depende
de la proximidad espacial
7
.
Para este autor es la interac-
cin, y no el lugar, lo que cons-
tituye la esencia de la vida ur-
bana
8
; en consecuencia, las
nuevas tecnologas llevaran a
reemplazar el espacio urbano
tradicional por el reino ur-
bano sin lugar preciso (non-
place urban realm): lo que se
avecinaba, segn l, era preci-
samente la post-city age.
Sin embargo y a pesar del
rquiem por la ciudad ento-
nado por no pocos autores
9
,
no parece que el espacio elec-
trnico vaya a ser capaz de
sustituir completamente al es-
pacio fsico
10
. La economa di-
gital es ciertamente una eco-
noma de flujos, pero la expe-
riencia ha demostrado que su
desarrollo ha potenciado los
centros de negocios de grandes
ciudades como Nueva York,
Londres, Tokyo, Pars, Frank-
furt, Amsterdam, Los ngeles
o Hong Kong, y tambin de
otras como Sao Paulo, Buenos
Aires, Bombay, Taipei o Ciu-
dad de Mxico, que ya se han
incorporado a una nueva geo-
grafa de la centralidad a nivel
mundial
11
. El auge de esas ciu-
dades tiene que ver con el cre-
cimiento de los centros direc-
cionales de las multinacionales
de alto nivel, que aunque hi-
.
potticamente podran haber
situado sus oficinas en lugares
menos congestionados y en los
que el precio del suelo fuera
menor, han seguido prefi-
riendo los distritos comerciales
cntricos de las grandes aglo-
meraciones metropolitanas
para la instalacin de sus sedes
centrales. Y es que, como re-
cordaba Peter Hall
12
, estudios
recientes han puesto de mani-
fiesto que las telecomunicacio-
nes disparan tambin la de-
manda de contactos persona-
les, que vienen favorecidos por
la concentracin de las gran-
des empresas en un mismo lu-
gar fsico. Asistimos as a un
proceso simultneo de disper-
sin y concentracin en las
grandes ciudades dispersin
de las oficinas en que se ejecu-
tan los trabajos decididos en
los servicios centrales y con-
centracin de las actividades
direccionales de alto nivel, y
justamente esa combinacin
de dispersin espacial e inte-
gracin global es lo que ha
creado un nuevo papel estrat-
gico para las principales ciuda-
des
13
.
Otra clave que, como se ha
sealado a menudo, resulta
imprescindible para entender
los nuevos procesos urbano-
territoriales es la creciente im-
portancia del papel que asu-
men los servicios en la organi-
zacin de la nueva economa.
No se trata ya slo de que
exista una importante de-
manda de servicios por parte
de todas las actividades pro-
ductivas, sino que, ms radi-
calmente, como ha advertido
Rifkin, estamos asistiendo a la
conversin de toda actividad
en un ser vicio, lo cual lleva
consigo la transformacin de
la naturaleza misma de los ser-
vicios: En vez de convertir en
mercancas los lugares y las co-
sas e intercambiarlas en el
mercado, ahora tratamos de
asegurarnos el acceso al
tiempo y a la pericia de otros y
pedir prestado lo que necesita-
mos, tratando a cada cosa
como una actividad o un pro-
ceso que compramos por un
perodo de tiempo limitado
14
.
De hecho, la prctica seguida
por muchas empresas es cada
vez ms la de regalar los bienes
para cobrar despus por los
ser vicios. Pero las ciudades
continan siendo el lugar pre-
ferencial de la produccin de
los servicios, en particular de
aquellos servicios avanzados,
fuertemente dependientes de
las nuevas tecnologas de la in-
formacin, que ahora requie-
ren todas las grandes empresas
a
para el normal desarrollo de
sus actividades. Por eso,
cuando se habla del espacio de
los flujos como de un circuito
de impulsos electrnicos a tra-
vs del cual discurre la infor-
macin, conviene no perder de
vista que una cosa es la capaci-
dad de transmisin de la infor-
macin a nivel global y otra las
condiciones materiales que la
hacen posible. Y entre stas se
encuentra la necesidad de dis-
poner de lugares fsicos, los
cuales por lo general siguen
estando situados en mbitos
urbanos.
LA TERRITORIALIZACIN DE
LO URBANO
L
A NOVEDAD del mo-
mento presente no pa-
rece estar, por tanto,
en el hecho de que, con la
anulacin de las distancias que
es caracterstica de las teleco-
municaciones, vayamos a en-
trar en una poca inespacial.
Nos encontramos ms bien
ante un fenmeno distinto,
que implica una nueva relacin
de la ciudad con el territorio o,
para decirlo de una manera
que me parece ms precisa,
que lleva consigo una verda-
dera territorializacin de lo ur-
bano. Me quiero referir con
ello al hecho de que la relacin
de la ciudad con el territorio
ha sufrido en las ltimas dca-
das una autntica mutacin,
que tiene, sin embargo, una
larga historia, a la que he in-
tentado una aproximacin en
otro lugar
15
. Si nos pregunta-
mos por qu cabe hablar de
mutacin, subrayara muy
sintticamente dos cuestiones.
Por un lado, porque la relacin
de la ciudad con su regin es
decir, con su mbito territorial
inmediato parece disminuir,
mientras que aumenta la im-
portancia de las relaciones que
interconectan ciudades de pa-
ses y contextos geogrficos
muy distantes entre s; vemos
as aparecer sobre el territorio
una red-archipilago de gran-
des polos en la que predomi-
nan las relaciones horizontales
sobre las verticales. Por otro,
porque el paso del aglome-
rado a la red del que ha ha-
blado Dematteis est llevando
consigo la dispersin de las ac-
tividades sobre el territorio, la
periurbanizacin tanto del es-
pacio productivo como del re-
sidencial, y la consiguiente
ruptura de la continuidad del
espacio urbano que haba ca-
racterizado la ciudad com-
pacta. Se est formando as un
territorio discontinuo, conno-

tado por intensos fenmenos
de urbanizacin dispersa, den-
tro del cual los tejidos urbanos
tradicionales cambian tanto su
propia posicin como su signi-
ficado. Especializacin y frag-
mentacin aparecen as como
dos caras de la misma moneda.
Consideremos, en primer
lugar, las nuevas relaciones te-
rritoriales
16
. Frente a las visio-
nes fuertemente jerarquizadas
del territorio que propusieron
en los aos 30 del siglo pasado
Christaller y Lrsch, asistimos
hoy a la progresiva desapari-
cin del mundo bien organi-
zado por la proximidad y la
distancia fsica. Las transfor-
maciones contemporneas en
el mundo de las comunicacio-
nes han privado de sentido a
la nocin que articulaba y do-
taba de una slida estructura a
la visin moderna del territo-
rio y de la sociedad, esto es, a
la idea de continuidad. Como
ha hecho notar Veltz, la eco-
noma global est inmediata-
mente presente en la econo-
ma local. Las relaciones hori-
zontales entre polos de activi-
dad son actualmente, con fre-
cuencia, ms determinantes
que las relaciones verticales
entre dichos polos y sus peri-
ferias, regionales e incluso na-
cionales
17
. De ah que la me-
tfora horizontal de los flujos
circulantes, con lo que lleva
consigo de abolicin de las je-
rarquas, represente infinita-
mente mejor nuestro presente
que las retculas hexagonales
christallerianas. Y ello no slo
desde el punto de vista geo-
grfico, sino tambin desde el
punto de vista sociolgico, por
cuanto la morfologa social
en el sentido que Halbwachs
diera a este trmino ya no
est nicamente ligada al es-
pacio l ocal ; pensemos, por
ejemplo, en la multipertenen-
cia territorial de un nmero
cada vez mayor de suj etos,
cuando menos en el mbito de
sus relaciones profesionales.
Estamos pasando, pues, de un
territorio de zonas, netamente
delimitado y jerrquicamente
estructurado, a un territorio
de redes, discontinuo y frag-
mentado, en el que stas se
entrecruzan y superponen con
enorme versatilidad, y donde
los puntos nodales de cada red
actan, simul tneamente,
como centros direccionales de
las respectivas zonas. No obs-
tante, la imagen del territorio
en red, si bien ciertamente su-
gestiva, resulta an bastante
ambigua; hasta donde alcan-
zan mis conocimientos, no es
todava ms que eso: una ima-

gen, que necesita ser preci-
sada. Volver enseguida sobre
ello.
En segundo lugar y en rela-
cin con lo anterior, tenemos
la aparicin de nuevas din-
micas de ocupacin territorial,
que es necesario inscribir en
ese proceso simul tneo de
concentracin y dispersin
antes citado. La simple obser-
vacin de nuestras grandes
ciudades occidentales muestra
hasta qu punto la tendencia a
la dispersin territorial de ac-
tividades tradicionalmente ur-
banas se ha disparado y afecta
a vastas regiones europeas
18
.
Como ya se ha sealado por
diversos autores, un fenmeno
tan general izado, aunque
tenga peculiaridades y carac-
tersticas especficas segn los
diferentes mbitos regionales,
obedece sin duda a motivos
estructural es vincul ados al
proceso de mundializacin de
la economa, a la flexibiliza-
cin de los sistemas producti-
vos y a la creacin de infraes-
tructuras que han permitido la
aparicin de nuevas formas de
la movilidad. Son estos nuevos
factores de desconcentracin
funcional los que han posibili-
tado y potenciado la mayor
difusin de las actividades en
el territorio; y es en ese con-
texto en el que hay que situar
tanto la counterurbanization de
la que ha hablado Berry como
la citt diffusa de Indovina.
Segn Garreau
19
, en las cen-
tralidades perifricas de nueva
creacin, las edge cities nortea-
mericanas, se concentraban a
finales de los 80 las dos terce-
ras partes de los empleos de
oficina y el 80% de los que se
haban creado en los ltimos
veinte aos. En el entorno eu-
ropeo, el complejo parisino de
la Dfense y el Canary Wharf
en el rea de los docklands lon-
dinense, ambos con una im-
plantacin masiva de edificios
de oficinas, son ejemplos sufi-
cientemente conocidos de
nuevas centralidades construi-
das en mbitos perifricos de
grandes ciudades durante los
80; actuaciones similares se
han generalizado, en la dcada
de los 90, no slo en grandes
reas metropol itanas, sino
tambin en ciudades que so-
bre todo en comparacin con
aqullas podramos conside-
rar como ciudades medias,
donde se observa que la clara
apuesta por la suburbaniza-
cin de las actividades empre-
sariales y de oficina est gene-
rando nuevos territorios del
automvil.

LOS NO LUGARES: HACIA UN
URBANISMO DE LAS REDES?
Y
ES QUE tanto la ten-
dencia a la dispersin
de las actividades, de
la que vengo hablando, como
la descentralizacin suburbana
resultante, estn sin duda posi-
bilitadas por la creacin de una
amplia red de autopistas me-
tropolitanas y la generaliza-
cin del uso del automvil
como principal medio de
transporte
20
. En ese contexto,
los sistemas de la movilidad
juegan un papel fundamental
en la construccin de esta
nueva realidad urbano-territo-
rial y constituyen una nueva
red, compleja y sofisticada, en
la que se mezclan los medios
pblicos con los privados, el
transporte areo con el viario y
el ferroviario. Los intercam-
biadores de transporte, ligados
a las estaciones y los aeropuer-
tos principalmente, se convier-
ten as en nodos de actividad
que combinan funciones urba-
nas de diverso carcter y que
aspiran a configurar territorios
cada vez ms uniformes, ms
genricos, por emplear un
trmino que ha popularizado
Rem Koolhaas; de hecho, van
resultando cada vez ms evi-
dentes las relaciones que se es-
tablecen entre infraestructuras,
fragmentacin y dispersin. El
resultado de esas relaciones re-
sulta ser la proliferacin de
aquellos espacios de trnsito,
annimos y tecnificados, que
se han denominado no luga-
res: Si un lugar puede defi-
nirse como lugar de identidad,
relacional e histrico ha es-
crito Marc Aug, un espacio
que no puede definirse ni
como espacio de identidad ni
como relacional ni como his-
trico, definir un no lugar
21
.
Son espacios caracterizados
por una urbanidad ausente,
que fcilmente pueden enten-
derse como el correlato fsico
del espacio de los flujos: lo que
en ellos prima no son las rela-
ciones interpersonales que ca-
racterizaban al espacio pblico
en la ciudad del pasado, sino
las relaciones de cada uno con-
sigo mismo, mediadas por la
profusa sealizacin de los re-
corridos y el dilogo silencioso
con las mquinas; son relacio-
nes que nos resultan cada vez
ms familiares y que hoy se
dan lo mismo en el metro que
en el supermercado o en el ca-
jero automtico del banco. En
el mbito de los no lugares la
figura representativa de la acti-
vidad del ciudadano ya no es la
del paseante ni la del flneur,
6
sino la de quien vive perma-
nentemente atado al contesta-
dor automtico y al correo
electrnico, es decir, a la red.
La relevancia que ha adqui-
rido la multiplicacin y exten-
sin de los redes de comunica-
cin para la organizacin de
los territorios urbanos con-
temporneos y el esfuerzo
realizado para unificar el trata-
miento conceptual de los di-
versos tipos de redes est tal
vez en el origen de la fortuna
que ha hecho recientemente el
concepto de red. En cualquier
caso, las redes han represen-
tado histricamente un papel
importantsimo en el desarro-
l lo de la vida en la ciudad,
hasta el punto de que hoy no
concebimos la vida urbana sin
la existencia de una amplia red
de infraestructuras bsicas
(viario, alcantarillado, abaste-
cimiento de agua, electricidad,
telefona, etc.); es ms, segn
nuestra legislacin urbanstica,
es la existencia de esas redes la
que permite clasificar un suelo
como urbano. En cierto sen-
tido, cabra decir que el dere-
cho a las redes se ha desarro-
llado en paralelo al derecho a
la ciudad; quede claro, no obs-
tante, que lo que hace el dere-
cho no es ms que reconocer a
posteriori la realidad territorial
de una red, de la que se estima
que nadie debe ser excluido.
As, casi sin que nos hayamos
dado cuenta, la generalizacin
de las redes ha cambiado nues-
tro modo de percibir el espacio
y, simultneamente, esa nueva
percepcin del espacio ha
otorgado a las redes un nuevo
significado social. Ah radica
seguramente la novedad de la
situacin a este respecto: se
trata de un cambio de perspec-
tiva que ha llevado a que, ms
all de su capacidad de resol-
ver el problema tcnico del su-
ministro de un determinado
servicio, las redes hayan adqui-
rido tambin un significado
simblico al incorporarse al
imaginario de sus usuarios y
convertirse en uno de los ele-
mentos clave para la configu-
racin de su modo de concebir
el mundo. En este sentido,
como ya percibi agudamente
Raffestin
22
, la red se ha con-
vertido, para cada actor, en un
medio de produccin del terri-
torio, por cuanto cada uno, a
partir del uso que hace de la
red, construye su propio mapa
de recorridos y referencias.
No se trata, pues, de negar
otras formas tradicionales del
territorio, sino de asumir la
aparicin de una territoriali-
dad diversa marcada por las
,
redes, que de hecho est confi-
gurando ya todos aquellos cre-
cimientos urbanos vinculados
a las infraestructuras, en un
contexto de suburbanizacin
generalizada. Nos hallamos
ante un cambio de poca ge-
neralizado en la conciencia ur-
bana, que ahora valora la mo-
vilidad por encima de la co-
munidad? Todo parece indicar
que as es. Hasta hace poco,
los urbanistas preocupados
por el buen funcionamiento de
estas mquinas conductoras de
flujos, que la mayora estima
necesarias en la ciudad mo-
derna, tenan tendencia a recu-
rrir a los tcnicos y los inge-
nieros para tratar estos proble-
mas, sin comprender toda la
significacin social, la exten-
sin espacial y el inters terri-
torial estratgico de estas re-
des
23
. Lo que ahora, en cam-
bio, parece imponerse por su
propia evidencia es la necesi-
dad de repensar el territorio
desde esas nuevas claves. Con-
ceptos como centro y periferia,
ciudad y suburbio, sirven cada
vez menos para dar razn de lo
que sucede en los nuevos terri-
torios urbanizados, all donde
las infraestructuras constitu-
yen el andamiaje bsico de la
ciudad contempornea: Es
como si, gracias a un extraor-
dinario cambio, la ciudad se
hubiese trasladado a las afue-
ras residenciales, exactamente
del mismo modo que estas zo-
nas residenciales salieron de la
ciudad poco despus de que se
produjera el [anterior] cambio
de siglo
24
. Vemos, pues, que a
los territorios les est ocu-
rriendo algo semejante a lo
que les ha ocurrido a las em-
presas en la nueva economa
de las redes. Al igual que stas,
ante las nuevas posibilidades
ofrecidas por las tecnologas
de la comunicacin, se han
visto obligadas a reestructu-
rarse y no slo a adoptar, con
una estructura inalterada, me-
dios de transporte y de trans-
misin ms rpidos, as tam-
bin aqullos presentan nuevas
configuraciones en las que no
cabe hablar slo de un cambio
de escala, sino de la aparicin
de unas dinmicas radical-
mente distintas de las prece-
dentes y de una multiplicacin
de escenarios hasta ahora des-
conocidos
25
.
PARA UNA GENEALOGA DE
LA DISPERSIN
P
ERO SI es posible y
aun necesario poner
en rel acin l a nueva
realidad urbano-territorial con

las transformaciones experi-
mentadas por la economa, con
mayor motivo habr que bus-
car el origen de muchos de los
cambios espaciales contempo-
rneos en los cambios sociales;
de hecho, ha sido habitual en-
tender la urbs, la ciudad en
cuanto realidad fsica, como
una expresin de la civitas, la
ciudad en cuanto realidad so-
cial. Al hilo de cuanto vengo
diciendo, parece obligado, por
tanto, atribuir a la crisis del
modelo moderno de sociedad
un peso importante; crisis que,
por otra parte, es consecuencia
de la modernidad misma o,
para decirlo con Adorno y
Horkheimer, de la dialctica
de la modernidad. El intento
moderno de construir un dis-
curso sobre la base de la iden-
tificacin de lo universal y lo
racional, aspiraba en ltimo
trmino a estar en condiciones
de realizar una cultura univer-
sal y un sistema social en el
que esa cultura se hiciera efec-
tiva. Pero, en realidad, la idea
de una cultura universal es la
de una cultura que, al negar las
diferencias en el plano que le
es propio, aspira a desmentirse
a s misma en tanto que cul-
tura, para acabar equiparn-
dose con la naturaleza. En esa
misma medida ha sido posible
afirmar que la sociedad mo-
derna se apoyaba en un meta-
rrelato, cuya deconstruccin
por parte de los posmodernos
parece querer deslegitimar
cualquier afirmacin fuerte
que se base en la idea de que
existe un bien comn. Anali-
zar ese proceso de desestructu-
racin de la sociedad moderna,
algunos de cuyos epifenme-
nos son la progresiva privati-
zacin de lo pblico y la ab-
sorcin de la poltica por la
economa, no es el objeto de
estas pginas, pero me pareca
imprescindible hacer notar,
aunque sea de modo sumario,
que la emergencia de una so-
ciedad de minoras, en la que
resulta cada vez ms difcil de-
finir en qu consiste el inters
pblico, est favoreciendo no
slo la aparicin de nuevas
formas de segregacin social,
sino tambin de dispersin es-
pacial, que a menudo no son
sino su correlato fsico
26
.
As, por paradj ico que
pueda resultar, en el origen de
la disolucin de la idea mo-
derna de ciudad se encuentra
el discurso mismo de la mo-
dernidad, que al hipostasiar la
sociedad civil en el Estado ha
afirmado simultneamente la
absoluta autonoma del sujeto,
potenciando un individua-

lismo que, cuando menos
desde los philosophes del siglo
XVIII, no ha hecho ms que
crecer. La incondicional afir-
macin del yo, del inters par-
ticular, es la que finalmente lo
ha hecho explotar, provocando
la dispersin de una subjetivi-
dad que se ve sometida a las
mltiples solicitaciones de la
sociedad del espectculo, de
un mundo de imgenes vacas
cuya nica justificacin son las
exigencias del consumo y el
marketing: Cada individuo
vive en una pluralidad de esce-
narios sociales que comparten
un espacio fsico comn. Esos
escenarios pueden no estar re-
lacionados entre s y en cada
uno se puede representar a un
personaje diferente. Los auto-
res de esos papeles pueden ser,
con diferente grado de partici-
pacin, el individuo mismo,
los significantes poderosos que
forman el juego de fuerzas es-
cnico o los significantes im-
potentes que seducen su po-
tencialidad de actor
27
. Se
trata, en definitiva, de un yo
maleable, un collage de frag-
mentos que no cesa de experi-
mentar cambios, siempre
abierto a nuevas experiencias:
no es algo muy similar a lo
que sucede en los territorios
fragmentados de nuestras ciu-
dades dispersas? Tambin aqu
las nuevas tecnologas estn
siendo el medio a travs del
cual esa dispersin de la subje-
tividad se realiza, de tal modo
que es posible afirmar que en
la actualidad nuestras esquizo-
frnicas sociedades contempo-
rneas se estructuran cada vez
ms en torno a una oposicin
bipolar entre la red y el yo
28
.
En ese contexto, la formacin
de cogulos urbanos en un te-
rritorio informe puede apare-
cer ilusoriamente como la
nica posibilidad de construir
algo parecido a una comuni-
dad, pues es cierto, como ha
dicho Sennett, que un lugar
se vuelve comunidad cuando la
gente utiliza el pronombre
nosotros
29
. La cuestin es-
triba, claro est, en saber de
qu clase de comunidad se
trata.
LA ARQUITECTURA DEL
ESPACIO DE LOS FLUJOS
P
ODEMOS preguntarnos
ahora por el aspecto
que van adquiriendo
las arquitecturas que han de
acoger el desarrollo de esas ac-
tividades informacionales en el
seno de los nuevos territorios
urbanos, y por su capacidad
para crear lugares donde se
6c
pueda emplear el pronombre
nosotros, o lo que es lo
mismo: un marco que facilite
el desarrollo de unas relaciones
verdaderamente personales
entre quienes trabajan en su
interior. Para esbozar una res-
puesta a esta cuestin acudir
a dos ejemplos, ambos de la
dcada de los 90, que pueden
ilustrar en qu sentido es posi-
ble hablar de una arquitectura
empresarial que represente el
espacio de los flujos. Veamos,
para comenzar, el caso del cen-
tro internacional de negocios
de Lille, cuya ordenacin ur-
bana se debe al arquitecto ho-
lands Rem Koolhaas. En el
origen del proyecto se encuen-
tra una circunstancia singular,
que quiso aprovechar la Admi-
nistracin para resituar una
ciudad en el nuevo concierto
urbano europeo: la construc-
cin del tnel que unira el
Reino Unido con el conti-
nente y la ampliacin del tra-
zado de la red de alta veloci-
dad (TGV), que convertan de
repente a la ciudad francesa de
Lille en el centro de gravedad
del tringulo Londres-Bruse-
las-Pars. Para ello, en un rea
no lejana al centro histrico,
pero profundamente marcada
por las infraestructuras, se
plantea situar, vinculado a la
nueva estacin del TGV, un
centro internacional de nego-
cios destinado a albergar una
amplia gama de actividades t-
picamente contemporneas, en
el entorno de un artefacto que
funciona como un intercam-
biador modal de transportes.
Ese contexto podra parecer el
adecuado para representar la
incertidumbre, para irrigar el
territorio con posibilidades,
para crear mbitos susceptibles
de acomodar procesos que no
admitan la cristalizacin en
formas definitivas
30
. Sin em-
bargo, en su aparente renuncia
al mito del control del espa-
cio por parte de la arquitec-
tura, en su supuesta huida de
las fantasas gemelas del or-
den y la omnipotencia
31
, la
forma que Koolhaas ha im-
puesto al lugar no puede estar
ms sobredeterminada.
A primera vista, el proyecto
pretende trabajar con la idea
de la densidad, apostando por
aquella cultura de la conges-
tin que el arquitecto holan-
ds ya reivindic en su cono-
cido manifiesto sobre Man-
hattan, titulado Delirious New
York. El tema se hace explcito
en el hecho, fuertemente de-
terminante desde el punto de
vista de la imagen urbana, de
que sobre el ondulante tejado
6.
de la estacin de alta velocidad
se hayan previsto cinco torres
de oficinas, de las que final-
mente slo se han construido
dos; pero no se llega a resolver
de una manera satisfactoria, a
pesar de todo el nfasis puesto
en la superposicin de usos y
formas, de redes y actividades.
As, por ejemplo, resulta difcil
entender por qu es necesaria
esa inmediatez del espacio de
oficinas a la terminal del TGV,
cuando luego se obliga al via-
jero que necesita cambiar de la
estacin de alta velocidad a la
regional a salir al exterior y re-
correr un trecho considerable a
la intemperie, en una ciudad
en la que llueve buena parte
del ao. El aspecto que pre-
sentan los espacios realmente
construidos es el de un con-
junto de no lugares en los que,
a juzgar por el escaso nmero
de transentes, la arquitectura
no llega a tener la suficiente
flexibilidad para adaptarse a la
vida. Aun admitiendo que
Koolhaas pueda estar emple-
ando la arquitectura como un
instrumento de conocimiento,
lo que parece evidente es que
entre las brillantes y provoca-
doras imgenes futuristas de
sus proyectos y la cruda reali-
dad de los resultados media
una considerable distancia: la
que resulta de haber aceptado
un tanto frvolamente que
esto es lo que hay, ms all
del aspecto novedoso que en
ocasiones puedan presentar sus
propuestas.
El otro proyecto que querra
comentar a este propsito se
encuentra, por muchos moti-
vos, en las antpodas del ante-
rior. No est en el mbito de lo
bigness teorizado por Kool-
haas, ni ha renunciado al con-
trol del espacio por parte de la
arquitectura; por el contrario,
desde un planteamiento casi
minimalista, aspira a controlar
por completo la definicin del
espacio, insistiendo ms en lo
tectnico que en lo concep-
tual. Se trata de las oficinas
construidas por Steven Holl
para la empresa D. E. Shaw &
Co., que se dedica al mundo de
los mercados financieros. En
las dos ltimas plantas de un
rascacielos situado en el centro
de Manhattan se han instalado
un conjunto de despachos, en
los que la herramienta funda-
mental de trabajo es el ordena-
dor. El carcter intangible de
los flujos que discurren por la
red se convierte en el hilo ar-
gumental del proyecto. La ex-
periencia de la amplia gama de
colores surgidos de la mezcla
de la luz natural y la producida
6a
por los fluorescentes, emer-
gentes a travs de unas incisio-
nes de diversa forma y tamao
practicadas en los muros del
vestbulo de entrada, ofrece
una interpretacin potica del
espacio de los flujos. En un
entorno completamente
blanco y con una ausencia casi
total de decoracin, la luz se
convierte en el elemento esen-
cial que proporciona cualidad
al espacio. La secreta aspira-
cin de este proyecto es conse-
guir que la arquitectura, a tra-
vs de la percepcin del color y
la textura de los materiales, sea
capaz de construir un entorno
fsico adecuado para el trabajo,
a la vez que evoca simblica-
mente el tipo de actividad que
en su interior se desarrolla. En
el contexto actual, la de Holl
es en cierta medida una arqui-
tectura de resistencia, que
acepta el reto de devolver a la
arquitectura su papel de marco
de nuestra vida cotidiana y, en
este sentido, es entendida
como un antdoto contra una
existencia sintetizada por el
espacio de la televisin ().
Tan pronto como apagas tu
aparato y encargas comida
china por telfono ha afir-
mado el arquitecto norteame-
ricano, te das cuenta de que
ests sentado en un ambiente
asqueroso, que no desaparece
slo porque uno se pueda en-
chufar a un ambiente comple-
tamente artificial
32
.
FLUJOS Y LUGARES: POR UN
USO RESPONSABLE DEL
ESPACIO
A
ESTAS ALTURAS del
texto espero que haya
quedado ya suficien-
temente claro que no creo en
ningn tipo de determinismo
tecnolgico. Por eso mismo
tampoco creo que existan
cuestiones neutrales o indife-
rentes desde el punto de vista
de su incidencia en la vida real
de las personas. Los tiempos
cambian, pero no necesaria-
mente a mejor. La tecnologa
tiene un carcter instrumental
y su empleo puede y debe
servir para mejorar nuestras
condiciones de vida, pero tam-
bin cabe un uso irresponsable
y per verso de la misma que
acaba volvindose en contra
del propio hombre; en el m-
bito de la biotecnologa hay
ejemplos abundantes de ello.
El desarrollo de la nueva eco-
noma, a travs de la creacin
de un espacio de los flujos,
abre tericamente la posibili-
dad de desmercantilizar mu-
chas de nuestras relaciones,
6
poniendo a disposicin de to-
dos un amplsimo caudal de
conocimientos. La tendencia
dominante, sin embargo, pa-
rece discurrir en otra direccin
y la amenaza de una completa
mercantilizacin de la existen-
cia se nos muestra como algo
cada vez ms real. Y es que,
para decirlo con palabras de
Alejandro Llano, tan contun-
dente ha sido el triunfo del
neoliberalismo que incluso
aquellos para los que no estaba
previsto han acabado por creer
en sus bondades y reclaman un
lugar a la lumbre
33
. De ah
tambin que, a la vista de las
consecuencias sobre el espacio
de los nuevos procesos, insista
yo aqu en la necesidad de vin-
cular el espacio de los flujos al
espacio de los lugares, para
evitar que el espacio de vida
cotidiana, en las empresas y en
las ciudades donde stas se
instalan, se reduzca a lo que
los socilogos vienen denomi-
nando la lgica instrumental
de la ciudad global, con un casi
completo olvido de lo que po-
dramos llamar la lgica local
de la sociedad civil.
En la medida en que el
hombre es un ser corpreo, su
experiencia estar siempre
profundamente vinculada a los
lugares; ignorar este hecho
significa condenarnos a una
vida desarraigada y, en ltimo
trmino, irreal (se podra re-
cordar a este respecto aunque
no en un sentido idealista,
claro est la distincin hege-
liana entre las cosas que tienen
realidad y las que tienen mera
existencia). En consecuencia,
lo que urge, a mi juicio, no es
tanto pensar, como algunos
proponen, un futuro virtual
que se desarrollar en el cibe-
respacio, sino ms bien inten-
tar comprender cmo inciden
los nuevos fenmenos globali-
zadores en la configuracin del
espacio fsico. Y eso no sim-
plemente por el prurito de ex-
plicar lo que sucede, sino para
estar en condiciones de usar
responsablemente el espacio,
encauzando la tendencia a la
dispersin a travs del pro-
yecto de la ciudad contempo-
rnea. Es una tarea en la que
todos, como ciudadanos, debe-
mos implicarnos. Tengo la es-
peranza de que lo que venga
no sea, sin ms, la disolucin
de la ciudad, sino una nueva
ciudad que es necesario imagi-
nar y construir. Como en el re-
lato de Italo Calvino, alguien
podr tener la tentacin de
pensar, viendo la situacin de
nuestras actuales metrpolis,
que todo es intil si el ltimo
6
fondeadero no puede ser sino
la ciudad infernal, donde all
en el fondo, en una espiral
cada vez ms cerrada, nos
sorbe la corriente. Y habr
que responderle, tambin con
Calvino, que hay dos maneras
de no sufrir esa realidad: La
primera es fcil para muchos:
aceptar el infierno y volverse
parte de l hasta el punto de
dejar de verlo. La segunda es
riesgosa, y exige atencin y
aprendizaje continuos: buscar
y saber quin y qu, en medio
del infierno, no es infierno, y
hacer que dure y dejarle espa-
cio
34
. En la presente encruci-
jada, a cada uno nos toca ele-
gir.
6
1 Cfr. Castells, M. (2000), La era de
la informacin, vol. 1: La sociedad red,
Alianza, Madrid, pp. 136-185. Para
un amplio anlisis del fenmeno de la
globalizacin puede verse Held, D.;
McGrew, A.; Goldblatt, D. y Perra-
ton, J. (1999), Global Transformations.
Politics, Economics and Culture, Stan-
ford University Press, Stanford.
2 Rifkin, J. (2000), La era del acceso,
Paids, Barcelona, p. 155.
3 Beck, U. (1998), Qu es la globali-
zacin?, Paids, Barcelona, p. 16.
4 El impacto de estos cambios en el
mundo del trabajo ha recibido inter-
pretaciones diversas e incluso antag-
nicas; vase, por ejemplo, el diverso
enfoque de Rifkin, J. (1996), El fin
del trabajo, Paids, Barcelona, y Co-
hen, D. (2001), Nuestros tiempos mo-
dernos, Tusquets, Barcelona. Para una
lcida aproximacin a las consecuen-
cias en el mbito personal de las nue-
vas condiciones laborales, cfr. Sen-
nett, R. (2000), La corrosin del carc-
ter, Anagrama, Barcelona.
5 Llano, A. (2001), La otra cara de
la globalizacin, Nuestro Tiempo, n
562, p. 14.
6 Rubio de Urqua, R. (2001), La
verdadera naturaleza de la globaliza-
cin, Nueva Revista, n 75, p. 69.
7 Webber, M. (1976), El orden en la
diversidad: comunidad sin proximi-
dad, en Wingo, L. (ed.), Ciudades y
espacio. El uso futuro del suelo urbano,
Oikos-Tau, Barcelona, pp. 19 y 27;
ese artculo, publicado originalmente
en 1964, era la continuacin de Web-
ber, M. (1970), El lugar urbano y el
dominio urbano ilocal, en AA. VV.,
Indagaciones sobre la estructura urbana,
Gustavo Gili, Barcelona, pp. 73-140.
8 Webber, M. (1970), p. 135.
9 La ciudad ya no existe, salvo como
espejismo cultural para turistas, es-
criba en 1967 Marshall McLuhan y
en la misma lnea de discurso se ha
situado, entre otros, Mitchell, W.
(1995), City of Bits, MIT Press,
Cambridge (Mass.)-Londres.
10 Para una visin general sobre la
relacin entre las telecomunicaciones
y los procesos espaciales, cfr. Gra-
ham, S. & Marvin, S. (1996), Teleco-
munications and the City: Electronic
Spaces, Urban Places, Routledge, Lon-
dres-Nueva York.
11 Sobre la nueva geografa de la
centralidad, vase Sassen, S. (1991),
The Global City: New York, London,
Tokyo, Princeton University Press,
Princeton, en especial el captulo 4.
12 Hall, P. (2000), Planificacin y
gestin de la ciudad para la sociedad
emergente, Urban, n 4, p. 22; al res-
pecto puede consultarse tambin As-
cher, F. (1995), Mtapolis ou l avenir
des villes, Odile Jacob, Pars.
13 Sassen, S. (1991), p. 3.
14 Rifkin, J. (2000), p. 136; algunos
datos empricos en Castel ls, M.
(1995), La ciudad informacional ,
Alianza, Madrid, pp. 190-203.
66
NOTAS
15 Sainz Gutirrez, V. (2002), Ciu-
dad y territorio en el mundo globali-
zado: hacia una nueva configuracin
de lo urbano?, en Castaeda, P. y
Cocia, M. (eds.), Vivir en un mundo
globalizado, Cajasur, Crdoba, pp.
97-116.
16 La progresiva polarizacin del es-
pacio econmico y sus consecuencias
se encuentra analizada en Veltz, P.
(1999), Mundializacin, ciudades y te-
rritorios, Ariel, Barcelona; sobre la
contribucin de la geografa a las
ciencias del territorio, cfr. Dematteis,
G. (1995), Progetto implicito, Franco
Angeli, Miln.
17 Veltz, P. (1999), p. 60.
18 Una visin de conjunto del fen-
meno, con referencia a algunos casos
concretos, puede encontrarse en
Moncls, F.J. (ed.) (1997), La ciudad
dispersa, CCCB, Barcelona.
19 Cfr. Garreau, J. (1991), Edge City,
Anchor Books, Nueva York.
20 Cfr. Dupuy, G. (1995), Les territoi-
res de lautomobile, Anthropos, Pars.
21 Aug, M. (1998), Los no lugares, es-
pacios del anonimato, Gedisa, Barce-
lona, p. 83; para una contextualizacin
arquitectnica del discurso antropol-
gico sobre el no lugar, cfr. Montaner, J.
M. (1997), La modernidad superada,
Gustavo Gili, pp. 25-58.
22 Cfr. Raffestin, C. (1981), Pour une
gographie du pouvoir, Litec, Pars.
23 Dupuy, G. (1998), El urbanismo de
las redes, Oikos-tau, Barcelona, pp.
50-51.
24 Rowe, P. (1991), Making a Middle
Landscape, MIT Press, Cambridge
(Mass.)-Londres, p. 30.
25 Un intento entre otros de taxono-
mizar algunas nuevas formas de cre-
cimiento territorial puede verse en
Boeri, S. y Lanzani, A. (1992), Gli
orizzonti della citt diffusa, Casabe-
lla, n 588, pp. 44-59.
26 Para un estudio de las denomina-
das urbanizaciones de inters co-
mn (common interest developments),
cfr. McKenzie, E. (1994), Privatopia,
Yale University Press, New Haven.
Un caso paralelo al de las urbaniza-
ciones blindadas en el mbito de las
actividades productivas es el de los
parques empresariales, que en cierto
sentido vienen a ser la versin euro-
pea del business improvement district
norteamericano.
27 Choza, J. (2002), Antropologa fi-
losfica. Las representaciones del s
mismo, Biblioteca Nueva, Madrid, p.
176.
28 Castells, M. (2000), p. 33.
29 Sennett, R. (2000), p. 144.
30 Koolhaas, R. (1996), Qu fue
del urbanismo?, Revista de
Occidente, n 185, pp. 8-9.
31 Ibidem., p. 8.
32 Zaera Polo, A. (1996), Conversa-
cin con Steven Holl, El Croquis, n
78, pp. 28-29.
33 Llano, A. (2001), p. 19.
34 Calvino, I. (1994), Las ciudades
invisibles, Siruela, Madrid, pp. 170-
171.
6,
6
E
L 2 DE OCTUBRE de
1928, el Beato Jose-
mara Escriv vio ine-
quvocamente lo que sera, en
los siglos venideros y hasta el
fin de los tiempos, el Opus
Dei, que vena a recordar a los
cristianos que Dios convocaba
a ser santos a todos los hom-
bres y mujeres del mundo, pre-
cisamente desde sus ocupacio-
nes corrientes, sin diferencia
alguna entre pueblos, razas,
posiciones sociales, ni culturas.
Sus barruntos, sus intuiciones
parciales, su bsqueda de aos
a ciegas, fueron definitiva-
mente superados por una ilu-
minacin que le hizo ver la
Obra, no suya sino de Dios.
Este mensaje divino, univer-
sal, viejo como el Evangelio y,
como el Evangelio, nuevo, era
una innovacin sorprendente,
un recomenzar cristiano en la
* Enrique de Sendagorta es expresidente de Sener y presidente del Instituto Empresa y Humanismo.
EL OPUS DEI COMO
EMPRESA HUMANA Y
SOBRENATURAL
ENRIQUE DE SENDAGORTA*
En este artculo se establece una analoga entre la fundacin y el desarrollo del Opus
Dei y la creacin de una empresa: la Obra naci pequea y desde sus primeros aos
tuvo que superar graves dificultades. Paralelamente, cuando una empresa nace, su pro-
motor no conoce con precisin todas las circunstancias humanas y materiales del en-
torno, ni es capaz de predecir las variantes que surgirn ni su proceso de crecimiento.
Palabras clave: Opus Dei, Beato Josemara Escriv, empresa.
modernidad que llevaba con-
sigo la misin apostlica de
difundirlo hasta el ltimo rin-
cn de la tierra, para lo cual
precisaba la institucin que fue
suscitada por el Seor en el
dcil receptor de su mandato.
El Opus Dei era de Dios y el
Beato Josemara Escriv fue
elegido para l levar a cabo
aquel designio.
Como hombre de fe que
era, con confianza absoluta en
la bondad de Dios, desde
aquella hora, el joven sacer-
dote se convirti en instru-
mento, burro de carga como
deca de s mismo, para llevar
adelante la Obra. Ya bajo luces
inequvocas empez el trabajo,
que no cesara hasta su aliento
final en la tierra, de hacer que
la semilla recibida creciera y se
transformara en lo que haba
visto bajo la luz de Dios.
Tena por delante una in-
mensa tarea sobrenatural y hu-
mana: la concrecin y articula-
cin de los principios nuclea-
res de la Obra, su estructura
orgnica, su institucionaliza-
cin en la Iglesia, la promo-
cin de vocaciones, la forma-
cin de miembros y colabora-
dores, el apostolado que habra
de brotar de la vida interior de
todos los miembros del Opus
Dei como el rebosar de agua
de manantial, las soluciones
jurdicas, los programas de ac-
cin, los medios materiales y
econmicos necesarios empe-
zando desde cero, la expansin
por todo el mundo, las obras
corporativas y tantos otros ca-
ptulos de servicio a la Iglesia y
a las almas, implcitos en la
misin a l encomendada.
Se trataba de alcanzar fines
difciles, de llevar a cabo una
innovacin transcendental que
exiga trabajos arduos y gran
valor. Era una empresa sobre-
natural y tambin humana que
vemos hoy comparable a las
que recoge la historia y han
quedado inscritas en la memo-
ria de los pueblos. Cuando
consideramos su magnitud y
cul fue el despliegue de virtu-
des del Beato Josemara, su
forma de hacer, impulsar, mo-
tivar, cooperar, comunicarse,
su actitud permanente de ser-
vicio, su tenacidad, optimismo,
magnanimidad y prudencia,
vemos claramente modelado
lo que es un verdadero y gran
empresario, en el sentido am-
plio y ms noble de la palabra.
La Obra naci pequea y
desde sus primeros aos tuvo
que superar graves dificulta-
des. En sus inicios no siempre
fue bien entendida por cristia-
nos aferrados a ideas tradicio-
ENRIQUE DE SENDAGORTA
,c
nales rgidas, poco coherentes
con la perenne juventud de la
Iglesia. En lo material todo
eran carencias, salvo el apoyo
de su familia y de unos pocos
buenos amigos. Desde el ao
1931 los catlicos espaoles
sufrieron grandes persecucio-
nes y el Beato Josemara vio
detenida su labor, dispersados
sus an pocos seguidores y ce-
rrados o destruidos sus prime-
ros centros de formacin y
apostolado; tuvo que vivir
huido, esconderse y superar
peligros de muerte hasta que,
ya avanzada la Guerra Civil,
azarosamente, consigui llegar
a Burgos, donde pudo prose-
guir su labor, aunque en las
precarias condiciones materia-
les propias de aquella situacin
en la que tampoco le faltaron
opositores, poco amigos de la
libertad personal. En esos aos
la Obra apenas se desarroll
externamente, pero tom
fuerza interior, energa que el
Beato Josemara la comparaba
a la acumulada por un muelle
comprimido dispuesto para
actuar.
Sucede muchas veces,
cuando una empresa nace, que
su promotor no conoce con
precisin todas las circunstan-
cias humanas y materiales del
entorno, ni es capaz de prede-
cir las variantes tcnicas que
surgirn, ni los tiempos de su
germinacin y crecimiento, es-
pecialmente en sus primeros
pasos, que pueden durar aos.
Tiene unos conceptos bsicos
seguros, aunque no del todo
definidos, arranca con lo ms
prximo y, aunque no tenga
acierto inmediato, con tenaci-
dad prudente vuelve a tantear
el terreno, se corrige y avanza
otra vez decidido, pero sin
precipitacin. Es un error pen-
sar que los empresarios tienen
que ser grandes conductores,
mticos, infalibles y brillantes,
personas que lo tienen todo
claro, que aciertan a la primera
y que con su magnetismo
atraen muy pronto el xito.
Contrariamente, lo ms fre-
cuente es que los promotores
de las empresas que ms han
durado y servido fueran muy
pacientes, reflexivos y sacrifi-
cados, y que su principal obje-
tivo se centrara en hacerlas
fuertes y duraderas. Su visin a
largo plazo evitaba el zigza-
gueo, daba unidad a todos sus
colaboradores, aseguraba la ar-
mona del trabajo y robusteca
la paciencia.
As, el Beato Josemara Es-
criv actu con gran prudencia
y realismo al pasar de la po-
tencia al acto, al empezar a
EL OPUS DEI COMO EMPRESA HUMANA Y SOBRENATURAL
,.
traducir a la realidad su visin
de muchedumbres de cristia-
nos del universo entero que,
sin salir del mundo, con men-
talidad laical, movidos desde
dentro, transformando su tra-
bajo bien hecho en oracin, se
santificaban en la vida ordina-
ria y movan a otros a sacrifi-
carse, todo para el servicio de
Dios y de su Iglesia. Estudi
las organizaciones existentes
por si alguna coincida en el
apostolado especfico que iba a
emprender, habl de sus idea-
les y ambiciones apostlicas a
quienes podan entenderle y
pidi consejos a personas doc-
tas y santas. Le importaba lo
que el Seor le haba pedido,
que la semilla recibida pren-
diera firme; le importaba la
vida ms que las muchas pala-
bras que le podran confundir
o los planteamientos pura-
mente tericos.
Los cimientos del Opus Dei
se hicieron con la roca de la
oracin y la argamasa de la
mortificacin: eran los recur-
sos del Beato Josemara. Sobre
ellos el trabajo, el estudio y la
busqueda de la amistad y la
confidencia de sus conocidos y
de las personas con que se en-
contraba. Paseos mano a
mano, encuentros fortuitos y
pequeas reuniones en las que
el Beato propona el camino
nuevo y reciba, atentsimo, to-
das las reacciones, mientras
peda a Dios que le diera
aquellas almas.
Las analogas de su accin
con la del empresario que va
haciendo germinar su idea
aparecen por todas partes,
salvo en que el Beato Josema-
ra contaba slo con Dios y los
fines de su empresa eran sola-
mente sobrenaturales. Aquel
vive a veces das de desaliento
en los que no le parece que su
idea sea buena, teme que vaya
a fracasar, le tientan otras op-
ciones de trabajo y le invaden
dudas de todo tipo. Tambin
el Beato nos confiesa que l
sinti el acobardamiento mo-
ral, la incertidumbre, el pensa-
miento de que la Obra pudiera
ser solamente una ilusin falsa,
una fantasa sin fundamento.
Estuvo dispuesto a aceptar su
aniquilamiento y as se lo
plante al Seor, que le con-
firm en llevar adelante su ini-
ciativa con confianza, con paz
y alegra.
El Beato Josemara tambin
nos confiesa que el empez a
trabajar en el Opus Del a re-
gaadientes (Carta 24-XII-
51, n 429), como el empresa-
rio en momentos malos, que
sigue casi solamente por el
,a
compromiso que ha adquirido
con algn capitalista, con un
amigo colaborador o consigo
mismo. El responda sola-
mente ante Dios, que le asisti
siempre y que le concedi,
abundantsima y recia, la gra-
cia de la fe. Por eso superaba
pronto los baches. Para que
todos aprendieran a no dar de-
masiada importancia a los obs-
tculos y a la propia delicues-
cencia, aos ms tarde mand
grabar en un pedestal de pie-
dra en el Colegio Romano de
la Santa Cruz la siguiente
frase:
Non est vir fortis pro Deo la-
borans, cui non crescit animus in
propia rerum difficultate,
etiamsi alicuando corpus dila-
nietur.
Al hombre fuerte le crece el
nimo en las dificultades
cuando trabaja por Dios. Si el
empresario trabaja solamente
por el xito personal, slo por
las cifras del balance, slo por
ser ms competitivo y vencer,
como sea, en el palenque de
los mercados, un da u otro
caer en el remolino del com-
promiso con el mal y en la in-
justicia. Las personas que diri-
gen, adems de hacerlo como
buenos profesionales, deben
tratar a sus colaboradores con
lealtad y ser virles para que
puedan ser mejores. As lo ha-
ca, paternalmente, el Beato
Josemara Escriv, que nos
dej un gran ejemplo de cmo
se delega y se transmite con-
fianza. Con su ejemplo, ense-
aba la delicadeza en el trato
humano con todos, ejercitaba
la caridad y hacia que el tra-
bajo fluyera con eficacia y de-
jara siempre el buen sabor de
la rectitud de intencin: Pro
Deo Laborans.
En los mejores empresarios,
y en el Beato Josemara, hay
principios bsicos del nego-
cio que no cambian y, junto
con ellos, hay tambin estudio,
escucha, actitud flexible para
lo cambiante, esperanza y ga-
nas de ir a ms, a pesar de las
dificultades y de las lagunas de
conocimiento que se van eli-
minando al avanzar. Es intere-
sante recordar que el Beato Jo-
semara recibi en 1930 una
nueva iluminacin para fundar
la Seccin de mujeres, de la
que tena una opinin previa
contraria, y en 1943 la Socie-
dad Sacerdotal de la Santa
Cruz, que era necesaria y hasta
entonces no haba sabido
cmo desarrollarla. En un pri-
mer momento vio el Opus Dei
como completa obra divina y
lo confirm en su disposicin
estructural slo unos aos ms
,
tarde. As sucede tambin en
las empresas que, lgicamente
por razones de necesidad y de
vida, perfeccionan principios,
objetivos o aspectos que no se
consideraron en toda su con-
crecin al principio.
Por ser de Dios, lo Trinita-
rio empapa el Opus Dei. En el
orden de lo humano tambin
las empresas se hacen con el
saber y la voluntad de crear, vi-
ven por el afecto de todos los
que cooperan en ellas y crecen
por su vigor interior y por su
efusividad. Emprender es tra-
tar de mejorar un mundo que
nos gusta en s aunque no nos
gusta en sus limitaciones y de-
fectos: pero lo queremos. Es
cooperar en la Creacin, no
solamente con el progreso ma-
terial, sino, sobre todo, con la
participacin en la tarea de ha-
cer ms humano el mundo.
Emprender es una forma de
amar al mundo apasionada-
mente, expresin de la que
tanto gustaba el Beato Jose-
mara Escriv, porque la em-
presa no es otra cosa que el
servicio que presta a los de-
ms: alumbrar riqueza, ofrecer
bienes mejores y ms asequi-
bles, mejorar a las personas
empleadas y servir a la socie-
dad. Por cada nueva empresa
que despega, se arranca de la
pobreza a un rincn de la tie-
rra y se acrece la dignidad hu-
mana.
El buen empresario arriesga
para, con no pocos desvelos,
crear, construir y ganar para
volver a invertir, de tal modo
que su empresa dure en el
tiempo y sirva cada da mejor.
Su principal fin viene a ser la
continuidad de la misma em-
presa. Sin embargo, la profe-
sin de empresario no ha sido
siempre justamente apreciada
por los agentes sociales; por un
lado se senta su necesidad
para producir bienes y servi-
cios y especialmente para dar
empleos y, por otro, se critica-
ban duramente sus supuestos o
reales abusos. Se vea a los em-
presarios, en algunos casos -los
menos- con razn, como per-
sonas de pocos escrpulos, que
procuraban siempre escabu-
llirse de toda obligacin gra-
vosa y que, si tenan ocasin,
no desperdiciaban los fraudes
y rapias a su alcance. As es
como las empresas, sus dueos
y sus gestores, se han movido
entre el aprecio y la descon-
fianza, entre el respeto y la ca-
ricatura mordaz. Lejos de ello,
cuando al Beato Josemara Es-
criv se le peda su juicio sobre
el mundo de los negocios y de
las empresas, no entraba en la-
,
mentaciones sobre lo que los
comerciantes o los industriales
pudieran hacer mal, que estaba
mal, sino que les llamaba a ser
buenos profesionales y a hacer
el bien en todos sus trabajos y
actividades. No hay en la tie-
rra una labor humana noble
que no se pueda divinizar, que
no se pueda santificar, deca
mil veces segn el contenido
bsico de su mensaje. Concre-
tamente, ante los empresarios,
tomaba los textos del Nuevo
Testamento que respondan a
la pregunta, y los comentaba
brevemente: el encuentro de
Cristo con Zaqueo, las Par-
bolas del tesoro enterrado en
un campo, la de la perla de
gran valor y sobre todo la de
los talentos. El Seor castiga
al administrador indolente que
no hace nada por miedo y, sin
embargo, al que multiplica lo
administrado le premia:
Siervo bueno y fiel, porque
has sido fiel en lo poco, toma
el premio de tu Seor.
Una y otra vez repeta que
todas las profesiones honestas
pueden y deben ser santifica-
das; desde la de aquella humil-
dsima anciana india, madre de
familia que, arrodillada, reciba
el saludo lleno de respeto y de
cario del Beato Josemara,
tambin arrodillado, hasta la
de un hijo suyo, gran torero,
que saba ofrecer sus triunfos
al Seor pasando por la de
tantos empresarios a los que
bendijo..., abraz y anim con
su expresiva simpata: Ade-
lante!.
l se deca tambin a s
mismo: Adelante!, como le
peda el Seor. As sus ideas
fueron calando, primero en
Espaa y, seguidamente, en los
pases a los que envi a sus hi-
jos una vez terminada la Gue-
rra Mundial. En todas partes,
tras el apostolado personal y
las nuevas vocaciones, surgan
iniciativas sociales, residencias,
centros educativos, agrupacio-
nes de padres y clubes para j-
venes.
En 1952 naci la Universi-
dad de Navarra y, unida a ella,
en 1958, el Instituto de Estu-
dios Superiores de la Empresa.
La Obra, ya ms poblada y
fuerte, iba tomando cuerpo en
la sociedad civil, al tiempo
que, en lo eclesial, el Concilio
Vaticano II, desde la confir-
mada llamada universal a la
santidad, expresaba, con gran
similitud, los conceptos funda-
mentales del Opus Dei: los
laicos deben buscar el Reino
de Dios a travs de la adminis-
tracin de las cosas tempora-
les, el trabajo cotidiano es
,
una prolongacin de la obra
del Creador, la vocacin es
por naturaleza vocacin al
apostolado... en el mundo... a
la manera de un fermento. El
Beato Josemara fue recono-
cido como un pionero de la es-
piritualidad de los laicos, un
revolucionario en la manera
prctica de dirigir a la santidad
a hombres y mujeres de toda
condicin. Al fallecer, el 26 de
junio de 1975, el Opus Dei es-
taba extendido en los cinco
continentes y contaba con ms
de 60.000 miembros de 80 na-
cionalidades. La pequea se-
milla haba dado gran fruto,
los talentos se haban multipli-
cado, la empresa que tena
como misin llevar a cabo la
Obra de Dios en la tierra ha-
ba superado su primera etapa.
No cabe duda de que todo
aquel trabajo santo de tantos
aos contribuy a que, en
1991, los empresarios, con
gran consuelo y alegra por el
nuevo estmulo, pudieran leer
en la Encclica Centesimus An-
nus, de Juan Pablo II, el reco-
nocimiento del valor social y
cristiano de las empresas, de su
espritu de iniciativa y de su
capacidad para organizar el
trabajo de forma disciplinada y
creativa: eran parte del mismo
trabajo. Fue una inyeccin de
nimo a los cristianos que,
como propietarios y directores,
tenan como profesin gober-
nar empresas y conducir acti-
vidades productivas.
Llevar a Cristo a la cumbre
de todas las actividades huma-
nas repeta incansablemente
el Beato Josemara, pensando
en los gobiernos, en las univer-
sidades, en los medios cientfi-
cos, en las artes y en las em-
presas respecto a las cuales, en
la misma Encclica citada, nos
deca Juan Pablo II: Es su tra-
bajo disciplinado (el del hom-
bre), en solidaria colaboracin,
el que permite la creacin de
comunidades de trabajo cada
vez ms amplias y seguras para
llevar a cabo la transformacin
del ambiente natural y la del
mismo ambiente humano. En
este proceso estn comprome-
tidas importantes virtudes,
como son la diligencia, la la-
boriosidad, la prudencia en
asumir los riesgos razonables,
la fiabilidad y la lealtad en las
relaciones interpersonales, la
resolucin de nimo en la eje-
cucin de decisiones difciles y
dolorosas, pero necesarias para
el trabajo comn de la empresa
y para hacer frente a los even-
tuales reveses de la fortuna.
Fueron clarificaciones muy
necesarias para la vida cris-
,6
tiana y para la empresarial,
mbitos que en buena medida
transcurran divergentes. Por
un lado, extremo, la actividad
del hombre de negocios o el
directivo sin escrpulos que
echaba cerrojos a toda puerta
que le conectase con lo moral,
con la responsabilidad social o
con el deber de hacer mejores
a otros y, por otro, la del cris-
tiano apocado, incapaz de en-
frentarse con iniciativas, luchas
y riesgos.
El Beato Josemara personi-
ficaba la unidad de vida. Sus
puertas estaban abiertas no
slo para recibir los problemas
de su entorno, animar a sus
colaboradores, transmitirles su
esperanza, confiar en ellos y
ayudarles, sino que toda su
persona se abra de tal forma a
su Seor, era su presencia de
Dios tan activa y permanente,
que de todo haca oracin de
adoracin, de accin de gra-
cias, de peticin por la Iglesia
y de splica por la Obra, por
sus hijos y por todos los hom-
bres. En su corazn grande, las
empresas tenan su sitio; eran
campos divinos en la tierra que
haban de ser trabajados y san-
tificados bajo las nuevas luces:
Ahora hago nuevas todas las
cosas (Apocalipsis, 21, 5).
Era el suyo un afn ince-
sante por hacer a ms y ms
personas amigos de Dios y co-
rredentores con Cristo. De
cien almas me interesan las
cien deca, y buscaba tanto a
los humildes como a personas
con capacidad multiplicadora
para el bien, como eran los
empresarios. Cuando en 1958
se puso en marcha el Instituto
de Estudios Superiores de la
Empresa, confi el emprendi-
miento a unos pocos de sus hi-
jos, que saban y tenan gusto
por el estudio cientfico y la
enseanza de las disciplinas
propias del management, de la
administracin de negocios.
Hoy, despus de casi cincuenta
aos de vida, con un gran
prestigio internacional, el
IESE es una manifestacin
ms de la iniciativa del Beato
Josemara, que tuvo el acierto
de abordar aquel campo y de
abrir horizontes a los que ha-
cen cabeza en las organizacio-
nes econmicas. Muchos miles
de profesores, alumnos y pro-
fesionales de todo el mundo
han pasado por las aulas de
Barcelona, de Madrid y de
otros centros anlogos reparti-
dos en Amrica.
Tambin la Universidad de
Navarra, con la cooperacin de
un grupo de empresarios,
,,
fund el Instituto Empresa y
Humanismo para el estudio
interdisciplinar de los proble-
mas empresariales y del go-
bierno de las empresas e insti-
tuciones, as como para difun-
dir sus hallazgos en el campo
de la poltica econmica y del
humanismo en la empresa. El
Beato Josemara insista mu-
cho en que todos los saberes se
conjugaran para tratar de res-
ponder a aquellas cuestiones
ms nuevas y acuciantes que
iran surgiendo con los tiem-
pos. Hoy, entre otras, podra-
mos enunciar: el gobierno de
las instituciones, el concepto
del empleo, las formas y moti-
vaciones del trabajo humano,
la ecologa, el desarrollo de los
pueblos y la dinmica de los
procesos sociales y econmi-
cos, cuyo estudio sera estimu-
lado por el Beato Josemara
con un generoso espritu de
solidaridad, de caridad, que
entenda como el excederse
siempre sobre la justicia es-
tricta.
l respondi de una forma
prctica al mandato de Cristo,
Id por todo el mundo y pre-
dicad el Evangelio, y lo hizo
con la gracia del Espritu
Santo, sembrando con amor la
doctrina de la santificacin del
trabajo como verdadero quicio
de la vida espiritual y del apos-
tolado. Producen gran alegra
los muchos cientos de comu-
nicaciones escritas por empre-
sarios de todo el mundo que
narran sus experiencias creati-
vas con ocasin del Centena-
rio del nacimiento del Beato
Josemara Escriv. Un filipino
que se dedica al manteni-
miento de motores diesel,
dice: No me arrepiento de mi
decisin de seguir el ejemplo
de una vida dedicada al trabajo
que nos dej el Beato Josema-
ra. Un industrial textil de
Catalua: De entrada, no pa-
reca que hubiera otra alterna-
tiva que el subsidio, el des-
mantelamiento y el despido,
pero el mensaje del Fundador
del Opus Dei me l lev por
otros caminos. Un norteame-
ricano, presidente de una com-
paa de productos mdicos
que, tras asistir a la proyeccin
de un vdeo sobre el Beato Jo-
semara e inspirado por sus es-
critos, cambi conceptos fun-
damentales de su empresa:
No existimos para generar
beneficios. Estos no son un fin
en s mismos, sino para seguir
siendo una compaa fuerte e
independiente... Cada persona
es un individuo nico, con una
dignidad y un valor intrnseco
independiente del trabajo que
,
haga... Esta empresa cree en el
principio de unidad de la vida,
entendida como desarrollo de
toda la persona y el equilibrio
entre trabaj o y vida perso-
nal.... El Mejor Joven Em-
presario 1997 del Pas Vasco
escribe: En la empresa se
debe conseguir que todos los
que trabajan en ella logren dos
cosas: mejorar su formacin
profesional y desarrollar sus
valores humanos, de modo que
el trabajo redunde en bien de
su persona y de su familia. Un
directivo mexicano que dice
haber hecho todo su aprendi-
zaje a la luz del espritu del
Fundador del Opus Dei, con
buen humor, pone como lema
en su empresa: Mejores per-
sonas, mejor servicio... y para
todos el beneficio.
La generosidad efusiva del
Beato Josemara Escriv lle-
gaba a todas partes, conta-
giaba, y sus sueos volaban
muy alto y muy lejos. Soad,
soad y os quedaris cortos
afirmaba con seguridad, y es
que su amor sin lmites era tan
prctico que enseguida se tra-
duca en hechos y en nuevas
conquistas para Dios en nues-
tro mundo, tal cual es, sin des-
conocer sus defectos ni dejarse
hundir en pesimismos ni en
vaciedades crticas. La clave de
todo su mensaje fue buscar al
Seor en la vida ordinaria, de-
volver a la materia y a las si-
tuaciones que parecen ms
vulgares su noble y original
sentido, ponerlas al servicio
del Reino de Dios.... A todos,
en el silencio del alma, el Beato
Josemara ense a ver su pro-
pia profesin y su trabajo con
sentido de ofrecimiento, de
adoracin y de amor: de la
criatura al Creador, de un hijo
a su Padre, del redimido al Re-
dentor, del que est a oscuras
al que es la Luz. Ense un
nuevo camino, no un aadido
piadoso ni una ayuda coyuntu-
ral para personas bondadosas,
sino un nuevo puente entre el
mundo y Dios. Era una inno-
vacin transcendental, una
empresa de mbito universal,
obra de Dios, hecha para durar
hasta el fin de los tiempos.
,
.
EL RECURSO AL
CONOCIMIENTO
E
L SIEMPRE LCIDO
Peter Drucker pronos-
tic hace ya algn
tiempo
1
el progresivo protago-
nismo social del conocimiento
y lo ha vuelto a recordar en un
reciente artculo al que signifi-
cativamente ha titulado The
Next Society
2
. En dicho art-
culo insiste en que en la socie-
dad del futuro el recurso clave
ser el conocimiento y en que
la clase dominante estar
constituida por los trabajado-
res del conocimiento. Lgica-
mente, una sociedad basada en
el conocimiento supone una
economa basada en el conoci-
miento
3
; una economa en la
que los recursos tradicionales
(tierra, trabajo y capital) cedan
* Iaki Vlaz es Profesor Adjunto de Economa de la Empresa en la Universitat Internacional de
Catalunya; Marta Ms es Consultora y Directora de Unidad de Negocio en Strategy Consultors,
del Grupo Altran; Alfonso Corrales es licenciado en Administracin de Empresas.
EL PESO DE LOS VALORES
EN LA GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
IAKI VLAZ, ALFONSOCORRALES Y MARTA MS*
El conocimiento se presenta como el recurso ms fecundo a la hora de generar ri-
queza en la economa moderna. Las empresas lo han comprendido y estn ensayando
sistemas con el fin de gestionarlo y sacarle partido. Para lograrlo se precisa que quienes
poseen el conocimiento se muestren dispuestos a compartirlo con el resto de la organiza-
cin, pero eso slo suceder si reina un ambiente de compromiso, confianza mutua y es-
pritu de cooperacin.
Palabras clave: Gestin del Conocimiento, valores, liderazgo, Chief Knowledge
Officer.
protagonismo al conoci-
miento. En 1996, la OCDE
informaba de que ms del 50
por ciento del Producto Inte-
rior Bruto de las principales
economas est basado en el
conocimiento
4
.
Las tecnologas de la infor-
macin estn permitiendo que
el conocimiento se difunda de
manera casi instantnea y sea
accesible progresivamente a un
mayor nmero de personas.
Esta facilidad y esta rapidez de
acceso obligan a las organiza-
ciones de todo tipo no slo a
las multinacionales, sino tam-
bin a las escuelas, universida-
des, hospitales y servicios p-
blicos- a ser competitivas en
un entorno global, incluso
aunque muchas de ellas conti-
nen concentrando sus activi-
dades en un marco local
5
.
En todo caso, parece que
buena parte de su xito va a
depender de la habilidad con
que sepan gestionar el conoci-
miento que poseen. A este res-
pecto cabe preguntarse sobre
qu bases habr que funda-
mentar esa Gestin del Cono-
cimiento, qu orientacin to-
mar, por qu razn los traba-
jadores habran de ceder su co-
nocimiento (ahora convertido
en su activo ms valioso), y so-
bre qu estirpe de lderes se re-
quiere para dirigir con conoci-
miento.
CMO GESTIONAR EL
CONOCIMIENTO?
C
OMO QUIZ ninguna
otra esfera de la acti-
vidad humana, la eco-
noma y la manera de admi-
nistrar los negocios han expe-
rimentado notables cambios
en los ltimos siglos. De ordi-
nario esta evolucin suele ser
paulatina y silenciosa: poco a
poco aumenta el saber y se in-
corporan innovadoras tcnicas
de produccin o nuevos ins-
trumentos de gestin. Pero, de
cuando en cuando, se produ-
cen discontinuidades y saltos,
como los experimentados en el
siglo XVII con la revolucin
agrcola o en el siglo XIX con
la revolucin industrial.
Es una opinin cada vez
ms extendida que nos halla-
mos inmersos en una etapa de
transicin hacia un nuevo mo-
delo de sociedad que supone
cambios en los estilos de vida,
en las relaciones entre pases,
en los intercambios econmi-
cos y, en definitiva, en la ma-
nera de trabajar y organizar-
nos. La influencia creciente de
las empresas en su entorno so-
cial les otorga un papel central
IAKI VLAZ, ALFONSO CORRALES Y MARTA MS
a
en estos procesos de transfor-
macin. Son, por una parte,
motor del cambio social y, por
otra, receptoras de la evolucin
del entorno.
La agilidad, el carcter
aventurero, la experiencia para
aglutinar recursos y el sentido
prctico de los emprendedores
empresariales les colocan en
una situacin inmejorable para
sacar partido de los avances
tecnolgicos y los cambios so-
ciales. Por eso, todos los indi-
cios apuntan a que ha llegado
el momento de dejar atrs el
viejo paradigma organizativo
fundamentado en la microeco-
noma clsica, para adentrarse
por los territorios casi vrgenes
de la gestin de los recursos
cognoscitivos.
As lo entendi temprana-
mente Thomas Stewart, que
en 1991 public en la revista
Fortune un breve artculo sobre
lo que denomin capital inte-
lectual . A pesar de que no
tuvo demasiado eco, volvi so-
bre el asunto en 1993, insis-
tiendo en que en la era de la
informacin la fuente natural
de la riqueza deba ser el cono-
cimiento
6
. En un libro poste-
rior
7
, acudi nada menos que a
la encclica Centesimus Annus -
de 1991!- para apoyar sus te-
sis: Si en otros tiempos el fac-
tor decisivo de la produccin
era la tierra y luego lo fue el
capital hoy da el factor de-
cisivo es el hombre mismo, es
decir, su capacidad de conoci-
miento
8
.
Si el conocimiento se ha
convertido en el factor clave
de produccin, por delante de
la tierra y el capital, las empre-
sas no pueden mantenerse al
margen de semejante fen-
meno. Pero, cmo adminis-
trar y sacar partido a esta
fuente de riqueza?
En la dcada de los aos 80
se prest una enorme atencin
a la calidad. Primero se pro-
cur la mejora de la calidad de
los productos y de los servi-
cios; despus el concepto se
extendi a las estructuras, el
diseo y la direccin misma,
hasta consolidar la prctica de
la gestin de la calidad total.
El xito de la idea llev a una
paulatina toma de conciencia
de la importancia de los llama-
dos activos intangibles frente
a los tradicionales activos fsi-
cos. Se prepar as el terreno
para el desarrollo, en la ltima
dcada del siglo, de conceptos
de direccin como las learning
organizations, la cadena de va-
lor virtual, o el capital intelec-
tual. Todos estos intentos de
medir y gestionar los intangi-
EL PESO DE LOS VALORES EN LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

bles, junto con el convenci-
miento de que el conoci-
miento es el recurso ms va-
lioso, han ido generando un
creciente inters por medir y
gestionar el conocimiento que
poseen las organizaciones.
En efecto, hoy da el factor
decisivo es el conocimiento.
l constituye la principal
fuente de riqueza, lo que dife-
rencia a las empresas, los pa-
ses y las personas. Se ha con-
vertido en el nuevo campo de
batalla, en el manantial del po-
der. Est por todas partes;
todo lo que tocamos, usamos y
poseemos est impregnado de
conocimiento. Cul es el va-
lor material de un CD-Rom,
de un programa de ordenador
o de una tarjeta de crdito?
Asistimos a un proceso acele-
rado de desmaterializacin de
la economa. Las empresas se
deshacen de sus activos fsicos,
como se deduce del enorme
crecimiento del leasing y de la
externalizacin de actividades.
A este respecto, Rifkin
9
refiere
un curioso dato: hasta 1985,
Gran Bretaa an meda sus
exportaciones al peso, incluso
en el comercio de ordenado-
res!
Todo esto explica que el co-
nocimiento haya obtenido
carta de ciudadana en el m-
bito de la gestin empresarial.
Pero resulta patente que para
que produzca fruto no basta
con que sea valorado, sino que
se precisa hacer un esfuerzo
por encontrarlo, capturarlo y
difundirlo por toda la organi-
zacin, de manera que est ac-
cesible en el momento y lugar
oportunos. Este intento de sa-
carle partido suscita numero-
sos interrogantes: dnde se en-
cuentra el conocimiento va-
lioso, quin sabe identificarlo,
cmo se captura, quin lo po-
see, cmo se mide, qu rendi-
miento cabe esperar, etc. De
responder a estas cuestiones se
ocupa precisamente la Gestin
del Conocimiento, que en el
mbito anglosajn se conoce
como Knowledge Management
y se abrevia en las siglas KM.
EL ROSTRO HUMANO DE LA
TECNOLOGA
L
A GESTIN del Cono-
cimiento apunta, de
manera genrica, a lo-
grar el aprovechamiento de to-
dos los activos intangibles que
conducen a la generacin de
las capacidades y competencias
distintivas de una empresa.
Debido a que an se encuentra
en un periodo de asentamiento
y consolidacin, resulta com-

plicado proporcionar una defi-
nicin precisa y consensuada
de este nuevo enfoque de di-
reccin. Si bien parece bas-
tante adecuada la siguiente:
El proceso que continua-
mente asegura el desarrollo y
aplicacin de todo tipo de co-
nocimientos pertenecientes a
una empresa, con objeto de
mejorar su capacidad de reso-
lucin de problemas y as con-
tribuir a la sostenibilidad de
sus ventajas competitivas
10
.
De ordinario, el conoci-
miento se encuentra disperso a
lo ancho de toda la organiza-
cin, por lo que parece obvio
que la primera tarea de la Ges-
tin del Conocimiento consis-
tir en localizar y atrapar los
conocimientos ms relevantes
que posee la empresa. Para lo-
grarlo se han desarrollado so-
fisticadas herramientas tecno-
lgicas que permiten almace-
nar ordenadamente la infor-
macin, de manera que se faci-
lite su posterior empleo en
problemas concretos. Con este
tipo de aplicaciones se consi-
gue disminuir el tiempo de ac-
ceso a la informacin, lo que
en s mismo suele significar un
importante ahorro. Tambin
se logra superar las barreras de
espacio al permitir conectar
unidades de negocio separadas
geogrficamente. Sin em-
bargo, en opinin de un ex-
perto
11
, el fracaso de algunos
proyectos de este tipo se debe
a que se han quedado en esta
primera etapa: slo permiten
aplicar soluciones predetermi-
nadas a problemas predeter-
minados. Es decir, se quedan
en un archivo de experiencias
ya vividas, lo que dista mucho
de la realidad, con novedades y
cambios discontinuos que re-
quieren aplicaciones creativas.
Ciertamente cuando se ha-
bla de Sociedad del Conoci-
miento o de sistemas de Ges-
tin del Conocimiento puede
parecer que nos estamos refi-
riendo primordialmente a
aplicaciones tecnolgicas, sin
embargo su alcance va mucho
ms all del uso inteligente de
las tecnologas de la informa-
cin. stas son una herra-
mienta fundamental sobre la
que levantar un proyecto, pero
no deben asumir el protago-
nismo exclusivo, dado que, al
decir de todos los especialistas,
el elemento crtico lo constitu-
yen las personas. De hecho, en
cualquier proceso de Gestin
del Conocimiento suelen dis-
tinguirse cuatro elementos b-
sicos
12
:

1.- Las personas, que gene-
ran, poseen, comparten y utili-
zan los conocimientos.
2.- Los procedimientos, que
facilitan a las personas la iden-
tificacin, seleccin, elabora-
cin y distribucin del conoci-
miento.
3.- Las tecnologas, que per-
miten tcnicamente gestionar
el conocimiento.
4.- La cultura, que incluye
los valores y la memoria colec-
tiva de la organizacin.
Los procedimientos y las
tecnologas poseen, por tanto,
una notable importancia de-
bido a que slo su asombroso
desarrollo de los ltimos aos
ha hecho posible manejar la
informacin y los dems in-
tangibles de la manera en que
hoy podemos hacerlo. Nadie
debe dudar de que en las acti-
vidades econmicas el conoci-
miento siempre ha estado pre-
sente
13
, pues no en vano forma
parte integrante de todo tra-
bajo verdaderamente humano,
as como de su organizacin y
direccin. Tambin es cierto
que desde el punto de vista
tcnico hace tiempo que dis-
ponemos de poderosos instru-
mentos para codificar y trans-
mitir informacin, al menos
desde la invencin de la im-
prenta en 1455, por no hablar
de la revolucin que han su-
puesto medios como la radio,
la televisin o Internet. Cul
es, entonces, la novedad? Prin-
cipalmente la escala y la velo-
cidad. En la actualidad el co-
nocimiento lo penetra todo, es
accesible desde casi cualquier
punto y de manera prctica-
mente instantnea, adems de
que los medios de difusin
tanto en su coste como en su
empleo- resultan asequibles
cada vez a ms personas. Se
calcula, por ej emplo, que
cuando el ejrcito estadouni-
dense combati en Vietnam
slo el 15 por ciento de sus
soldados eran universitarios,
mientras que en la Guerra del
Golfo lo eran el 99,3 por
ciento de sus combatientes
14
.
Debe admitirse que la Ges-
tin del Conocimiento se
construye sobre la tecnologa,
pero no es tecnologa sino ges-
tin, direccin. La tecnologa
aporta velocidad, pero la mate-
ria prima es el talento
15
, parti-
cularmente el talento directivo
y el talento innovador. De he-
cho, la tecnologa por s sola
resulta ms bien estril. Su
rendimiento depende muy di-
rectamente de quin la utiliza
y de cmo lo hace, por lo que
se convierte en un mero apoyo,
6
por muy imprescindible que
resulte. La experiencia se ha
encargado de demostrar que el
hecho de contar con los avan-
ces tecnolgicos ms recientes
no garantiza de ninguna ma-
nera una buena Gestin del
Conocimiento, aunque s la fa-
cilita.
Probablemente debido a su
novedad y espectacularidad,
han sido los procedimientos y
los logros tecnolgicos los que
hasta ahora han suscitado ma-
yor atencin. Esta circunstan-
cia hace especialmente intere-
sante empezar a explorar las
posibilidades de los otros dos
elementos: las personas y la
cultura. Que, por otro lado, se
antojan muy prometedores de
cara a introducir elementos
que promuevan la humaniza-
cin de la actividad laboral.
LOS TRABAJADORES
CONTROLAN LOS MEDIOS DE
PRODUCCIN
C
OMENCEMOS por in-
dagar acerca del papel
que desempean las
personas en un proyecto de
Gestin del Conocimiento.
Muy pronto caemos en la
cuenta de que el conoci-
miento, siendo un bien pre-
ciado e inmaterial, reside prin-
cipalmente en las mentes de
los individuos. Con no poca
irona, los economistas finlan-
deses Ridderstrle y Nords-
trm nos recuerdan que el
principal medio de produccin
es pequeo, gris y pesa alrede-
dor de 1.300 gramos. Se refie-
ren al cerebro, con el que los
trabajadores de todo el mundo
se ganan la vida y crean ri-
queza
16
. El poder de la mente
humana est desplazando a los
medios de produccin tradi-
cionales: los recursos naturales,
el trabaj o duro y el capital
pierden peso ante el ingrvido
cerebro.
Incluso en una industria tan
slida, material y pesada como
la del automvil los tomos
ceden protagonismo a las neu-
ronas. Resulta indudable que
la fabricacin de coches re-
quiere una cuidada planifica-
cin y coordinacin de tareas
no del todo simples, pero es
que adems incorpora buenas
dosis de diseo, precisa de tec-
nologa avanzada para las fun-
ciones logsticas y de ensam-
blaje, no puede descuidar el
servicio, ni la comunicacin
con proveedores, empleados y
consumidores. Todo eso es ta-
rea de la mente. Incluso los
elementos fsicos de un auto-
mvil estn totalmente pene-
,
trados de conocimiento: se es-
tima que actualmente el 70
por ciento del valor de un co-
che competitivo se basa en lo
intangible
17
.
La conclusin parece senci-
lla: si el recurso ms valioso en
la nueva economa es el cono-
cimiento y el conocimiento re-
side en las mentes de los indi-
viduos, las empresas tendrn
que esforzarse ms que nunca
por atraer, seleccionar, formar
y cuidar a los trabajadores que
ms valor puedan aportar. Es
lo que la consultora McKinsey
ha denominado la batalla por
el talento.
Para identificar a esta clase
de trabajadores se ha acuado
la expresin trabajadores del
conocimiento (knowledge
workers, o brain workers), que
en castellano no termina de
cuajar: despierta cierto escepti-
cismo porque se considera de-
masiado difuso, parece refe-
rirse a un extrao sujeto que
gasta su tiempo pensando sen-
tado en un despacho. De he-
cho, en las empresas no suele
existir una denominacin es-
pecfica. Pero, prescindiendo
del nombre que se les d, se
trata de personas capaces de
manejar creativamente proce-
sos complejos con un impor-
tante componente de informa-
cin. As visto, en un primer
momento puede pensarse que
slo afecta a profesiones con
una fuerte carga de conoci-
mientos tericos, como los
jueces, cirujanos, profesores,
historiadores o meterelogos.
Sin embargo, donde se observa
una demanda ms llamativa es
entre los empleos relacionados
con la tecnologa: tcnicos de
sistemas, programadores, ana-
listas de laboratorio o tecnlo-
gos de produccin. Estos tra-
bajadores estn ms cercanos a
los operarios manuales que a
los pensadores, de hecho pare-
cen usar ms sus manos que
sus cerebros. Lo peculiar es
que este trabajo manual est
basado en una importante
cantidad de saber terico, que
slo puede adquirirse a travs
de una educacin especializada
y no mediante instruccin
prctica
18
. Por otra parte, estos
individuos se consideran a s
mismos profesionales y no
meros empleados. Resulta que
incluso los tradicionales obre-
ros ya no pasan la mayor parte
del tiempo cargando sacos o
transportando carretillas, sino
sentados frente a una pantalla
que controla el funciona-
miento de una mquina o de
toda una cadena de produc-
cin. Utilizan -a veces sin sa-

berlo- grficos de Pareto, his-
togramas y diagramas de Ishi-
kawa para mejorar la calidad
del proceso y del producto
19
.
En el fondo, resulta innegable
que todo ser humano es un
trabajador del conocimiento.
Un estudio realizado en Es-
paa y Alemania
20
demuestra
que los trabajadores del cono-
cimiento estn repartidos por
todos los mbitos y en todas
las fases de la innovacin:
desde la concepcin del pro-
ducto hasta su comercializa-
cin. Se les encuentra en todos
los sectores de actividad; aun-
que, como hemos dicho, tie-
nen mayor presencia en algu-
nas industrias, especialmente
en las relacionadas con las te-
lecomunicaciones, la microe-
lectrnica, los nuevos materia-
les, la biotecnologa, la inge-
niera gentica o las tecnolo-
gas aeroespaciales. Se trata de
individuos con unas capacida-
des de razonamiento sistem-
tico bien desarrolladas, con ac-
titud abierta para asimilar
nuevos aprendizajes y con fa-
cilidad para estructurar la in-
formacin. No son adictos al
trabajo, pero estn dispuestos a
dedicar tiempo a un proyecto
si les gusta y consideran que
vale la pena. Suelen ser obser-
vadores, se interesan por todo,
tratan de asimilar nuevas ideas
y tienden a establecer relacio-
nes entre las cuestiones apa-
rentemente ms dispares. No
estn motivados por el dinero
sino por los retos y los proyec-
tos interesantes que cuentan
con medios adecuados.
No obstante la larga lista de
cualidades sealadas, los ex-
pertos insisten en que cual-
quier persona puede conver-
tirse en un trabajador del co-
nocimiento, basta con que
apueste por la innovacin; y la
innovacin es una actitud, no
una aptitud.
Parte de esa actitud consiste
en proveerse de una mentali-
dad positiva, capaz de apren-

Trabajador tradicional
Lealtad a la organizacin
Bsqueda de estabilidad
Nivel medio de confianza
Plan de carrera a largo plazo
Enfoque de salario y posicin
Le gustara una vida equilibrada
Profesional con talento
Lealtad a s mismos, sus equipos y sus proyectos
Pasin por la accin y el cambio
Alto nivel de confianza
Espera estar en la empresa poco tiempo
Enfoque de crecimiento personal, oportunidad y dinero
Demanda una vida equilibrada
Caractersticas de los trabajadores del conocimiento I.
Fuente: elaboracin propia.
der de los propios errores, in-
mune al desaliento, con unas
ganas constantes de mejorar,
interesada y con la capacidad
de sorprenderse intacta. Se
precisa tambin de un nimo
dispuesto a la cooperacin,
empeo, fe y dedicacin. No
se admite el no puede ha-
cerse; si no se sabe hacer, se
aprende.
En la actualidad, la innova-
cin se realiza en equipo, por
lo que se precisa desarrollar la
capacidad para transmitir, ex-
poner y convencer. En muchas
de estas personas se observa
una inclinacin natural a ense-
ar a otros y a compartir sus
conocimientos. De la misma
forma, las empresas de la
nueva era se caracterizan por
edificarse sobre una mentali-
dad colectiva del saber: los
conocimientos pertenecen a
todos.
En este punto radica una de
las caractersticas ms positivas
que nos ha parecido descubrir
en la Gestin del Conoci-
miento: la disposicin a com-
partir los hallazgos.
COMPARTIR CONOCIMIENTO
ES MULTIPLICARLO
E
N LAS EMPRESAS de la
nueva economa debe
imperar la generosi-
dad de compartir los conoci-
mientos individualmente ad-
quiridos. Y ello por dos razo-
nes fundamentales: 1) porque,
como ya se ha mencionado,
para progresar se precisa tra-
bajar en equipo y construir una
mentalidad colectiva del saber;
y 2) porque de nada sirven los
conocimientos ms avanzados
si no se aplican para generar
valor, pero aplicarlos exige ce-
der a otros lo que uno sabe.
En ningn momento debe-
mos perder la perspectiva de
que la Gestin del Conoci-
miento es autntica gestin
empresarial, por lo que su fun-
cin no puede limitarse a reco-
ger y clasificar conocimientos
por el noble afn de saber, sino
c
Trabajador tradicional
Miedo al cambio
Ajuste a la nueva tecnologa
Trabaja muchas horas
Cree que la direccin es capaz de responder a todo
Lema: trabaja duro y ten xito
Profesional con talento
Cmodo con el cambio
Uso de la tecnologa como como un hbito
Prefiere ser juzgado por los resultados
Quiere que la direccin sea consistente
Lema: trabaja bien, disfruta con tu trabajo y suprate
Caractersticas de los trabajadores del conocimiento II.
que tendr que procurar que
esos conocimientos produzcan
una mejora efectiva en la mar-
cha de las empresas. Suele
atribuirse a Lew Patt, en aquel
momento Consejero Delegado
de Hewlett-Packard, esta re-
veladora afirmacin: Si nues-
tra empresa supiera todo lo
que sabe, seramos tres veces
ms productivos y triplicara-
mos nuestra rentabilidad.
Hace ya ms de una dcada, el
socilogo francs Revel se la-
mentaba de que en nuestros
das contamos con un volumen
de conocimientos e informa-
cin incomparablemente ma-
yor que el de hace unos siglos,
unos aos o unos meses, pero
no parece que eso nos est lle-
vando a tomar mejores deci-
siones
21
. Nuestros conocimien-
tos no dejan de aumentar, pero
su utilidad no estar justificada
hasta que no logremos inser-
tarlos en la accin. sa es pre-
cisamente la finalidad que se
propone la Gestin del Cono-
cimiento: desarrollar un con-
junto de procesos que permita
utilizar el conocimiento orga-
nizativo como recurso princi-
pal para generar valor. Por eso
no debe olvidarse que va mu-
cho ms all del mero almace-
namiento y manipulacin de
datos. Consiste ms bien en la
tarea de reconocer un activo
oculto en las mentes de las
personas y convertirlo en un
activo empresarial al que pue-
dan acceder y sacar partido to-
dos los miembros de la organi-
zacin, para tomar decisiones,
mejorar procesos o perfeccio-
nar productos
22
.
Es decir, se trata de gestio-
nar un saber que originaria-
mente se encuentra en los in-
dividuos pero que sera muy
provechoso ponerlo a disposi-
cin de toda la empresa. Este
es, a nuestro juicio, el nudo
gordiano de la Gestin del
Conocimiento.
Por un lado, queda claro que
el conocimiento lo poseen
propiamente los individuos y
slo por analoga las organiza-
ciones. Por otro lado, ese co-
nocimiento es un activo va-
lioso, fuente principal de crea-
cin de riqueza en las socieda-
des avanzadas, lo que otorga
poder a quien lo posea. Esto
nos lleva a un cambio radical
de planteamiento en las rela-
ciones empresa-trabajadores:
la tendencia no debe consistir
ya en conceder poder (empower-
ment) a los trabajadores, sino
en reconocer el poder (saber)
que tienen por derecho propio.
.
A la luz de este cambio se
nos presentan dos nuevos re-
tos:
- descubrir qu elementos
tcnicos y de gestin debemos
implantar para convertir el sa-
ber individual en organizativo;
- establecer un sistema justo
para que los trabajadores ce-
dan el conocimiento que han
obtenido con su esfuerzo per-
sonal sin perder su capital hu-
mano (saber-poder).
Aunque resulta obvio que
ambas cuestiones conviven en-
trelazadas, la mayora de los
enfoques se centran ms en la
primera que en la segunda.
Ninguna de las dos es balad,
pues, como ya ha quedado in-
dicado, el conocimiento verda-
deramente valioso no resulta
fcil de codificar ni de trans-
mitir. No se trata de bases de
datos, ni de archivos de solu-
ciones prefabricadas, ni de co-
lecciones de informes u otro
tipo de documentos. Todo eso
tiene su valor, pero es relativa-
mente sencillo de formalizar y
se puede comprar y vender. No
as el conocimiento que marca
la diferencia, aquel que es ms
ancho, ms profundo y ms
rico que los datos o la infor-
macin
23
. Dos de las figuras
ms representativas en Ges-
tin del Conocimiento ofrecen
una definicin que se ha con-
vertido en clsica: El conoci-
miento es una mezcla fluida
de experiencia, valores, infor-
macin contextual y visin de
experto que proporciona un
marco de referencia para eva-
luar e incorporar nuevas expe-
riencias e informacin. Se ori-
gina y desarrolla en la mente
de los individuos. En las orga-
nizaciones aparece no slo en
los documentos o bases de da-
tos, sino tambin en las ruti-
nas, prcticas y normas de ac-
tuacin
24
.
Se trata de una interesante
definicin en la que podemos
destacar los siguientes elemen-
tos: a) el conocimiento no es
propiamente informacin, ni
tampoco conocimientos; b)
representa una realidad com-
pleja, compuesta por variados
elementos, entre los que se in-
cluyen los valores; c) consti-
tuye un marco conceptual in-
terpretativo, con capacidad de
seleccin y jerarquizacin de
nuevas incorporaciones; d)
slo un instrumento tan pode-
roso y verstil como la mente
humana puede manejar esa
complejidad; e) afecta al fun-
cionamiento cotidiano de las
organizaciones y se manifiesta
en comportamientos concre-
a
tos; f ) escapa a una completa
codificacin en soportes fsi-
cos.
EL SABER COLECTIVIZADO
E
S TO ABRE sin duda
muchas ms perspec-
tivas de las que uno se
espera encontrar cuando oye
por primera vez la expresin
Quiz por eso ha hecho for-
tuna la distincin introducida
por Nonaka y Takeuchi entre
conocimiento tcito y conoci-
miento explcito
25
. Ambos au-
tores entienden por conoci-
miento tcito el constituido a
partir de intuiciones subjeti-
vas, sensaciones y corazonadas;
basado en las propias expe-
riencias, valores y emociones.
Consta de una dimensin tc-
nica (el know-how procedente
de la experiencia personal y di-
fcil de transmitir) y otra cog-
nitiva (los esquemas, creencias
y modelos mentales de ordina-
rio tan arraigados que los da-
mos por descontados). Refleja
a la vez nuestra percepcin de
la realidad -lo que es- y nues-
tra visin del futuro -lo que
debera ser-. Comprender algo
es cogerlo, verlo, comprehen-
derlo, apresarlo. Consiste en
relacionar lo que de suyo est
separado y establecer una uni-
dad en la multiplicidad, un or-
denamiento oculto que slo la
mente humana es capaz de
captar.
Contrariamente, el conoci-
miento explcito est mucho
ms prximo a la idea de in-
formacin. Es susceptible de
expresarse mediante nmeros
y palabras, datos, frmulas o
principios. Ha sido formali-
zado y sistematizado en sopor-
tes fsicos como libros, expe-
dientes, crnicas o presenta-
ciones; por lo que resulta fcil
de transmitir y compartir. El
problema es que slo consti-
tuye una pequea parte del co-
nocimiento: sabemos ms de
lo que somos capaces de ex-
presar.
En opinin de Nonaka y
Takeuchi, el conocimiento es
primordialmente tcito, intan-
gible, no fcilmente visible ni
expresable, muy personal, dif-
cil de formalizar y de comuni-
car. Esto cuestiona muy seria-
mente la idea de un conoci-
miento que se adquiere me-
diante la educacin y el entre-
namiento: el conocimiento
ms importante no puede ser
enseado, pero s aprendido.
Cuando un nio en la escuela
grita de dolor despus de tocar
una estufa caliente, se le aplica

una pomada que le alivia y
slo deja el rastro de una am-
polla. Nos parece natural que
cuando regresa a su casa y le
preguntan, como de costum-
bre, qu ha aprendido, res-
ponda alegremente que nada.
Sin embargo, nunca ms to-
car despreocupadamente la
estufa, ni siquiera estando apa-
gada. El aprendizaje ms po-
deroso viene de la experiencia
directa: se aprende con el
cuerpo, no con la mente.
Admitida esta distincin, en
un primer momento se enten-
di que el desafo consista en
pasar del conocimiento tcito
al explcito. De los individuos
a la organizacin, de lo perso-
nal-inductivo a lo colectivo-
estructurado. Esto nos de-
vuelve a los dos retos que se
nos planteaban, a saber: el es-
tablecimiento de los medios
tcnicos para transmitir el co-
nocimiento tcito, y los moti-
vos que los empleados pudie-
ran tener para ceder ese va-
lioso activo.
En respuesta al primero de
los retos se han diseado y
probado numerosas herra-
mientas, ms o menos basadas
en las nuevas tecnologas, que
intentan ir ms all de la mera
recopilacin y transmisin de
informacin. Entre ellas, cabe
destacar los Mapas de Conoci-
miento, Groupware, Customer
Relationship Management,
Gestin Documental, Intra-
nets, e-learning, Comunidades
de Prcticas, Data Minino y
Data Warehouse.
La experiencia ha mostrado,
no obstante, que el conoci-
miento tcito sigue resistin-
dose a ser explicitado. Por ello,
ahora se considera ms eficaz
poner los medios para fomen-
tar las relaciones entre los por-
tadores de conocimiento y, a
partir de ellas, conseguir que el
conocimiento tcito crezca de
manera libre e informal. Crear
conocimiento no consiste sim-
plemente en aprender de otros
o del entorno, tiene que lo-
grarse a partir de una intensa y
laboriosa interaccin con el
mundo exterior y con otras
personas en una convivencia
creativa. Esto lleva a concebir
la innovacin como un proceso
personal de recrear el mundo
de acuerdo con una visin par-
ticular. Tiene que ver ms con
ideales que con ideas. Por eso
resulta primordial la identifi-
cacin de los empleados con la
empresa y con su misin.
Y esto lleva a la solucin del
segundo de los retos plantea-
dos: las razones por las que un
trabajador del conocimiento

habra de ceder a la empresa su
posesin ms valiosa. Si nos
situamos en el contexto de una
economa de mercado en la
que todo aquello que se puede
vender no se regala, compren-
demos que nos hallamos ante
una de las claves de viabilidad
de un proyecto de Gestin del
Conocimiento.
Son numerosos los autores
que llaman la atencin sobre
este problema, pero asombro-
samente pocos los que se atre-
ven a sugerir soluciones. No
obstante, buena parte de ellos
mencionan disposiciones favo-
rables, como la necesidad de
crear un ambiente de colabo-
racin, generar actitudes de
compromiso, establecer fuertes
vnculos de confianza entre la
organizacin y sus miembros o
desarrollar una estrategia ga-
nar-ganar. La intuicin nos
parece del todo correcta y con-
sideramos que merece la pena
analizarla con cierta profundi-
dad: compartir conocimiento
tiene que basarse en la con-
fianza, el compromiso y la co-
operacin, porque, en otro
caso, nadie compartira lo ms
valioso que tiene. Entronca-
mos as con el cuarto de los
elementos necesarios para lle-
var a trmino este tipo de pro-
yectos: una cultura de empresa
orientada al conocimiento. Y,
dentro de el la, uno de sus
componentes fundamentales:
los valores.
MANDAN LOS VALORES
Y
A HEMOS VISTO cmo
en la misma defini-
cin del conocimiento
ofrecida por Davenport y Pru-
sak aparece una referencia ex-
plcita a los valores: El cono-
cimiento es una mezcla fluida
de experiencia, valores, infor-
macin contextual y visin de
experto.... Expresiones simi-
lares encontramos en Saint-
Onge: intuiciones, creen-
cias, asunciones y valores que
posee un individuo a partir de
su propia experiencia
26
. Y en
Nonaka y Takeuchi cuando
sostienen que el conocimiento
tcito se nutre de las propias
experiencias, as como de las
emociones, valores e ideas per-
sonales. Parece subyacer la
misma idea en la siguiente
afirmacin de Ridderstrle y
Nordstrm: Los tres motores,
la tecnologa, las instituciones
y los valores, han creado un
mundo internacional basado
en el conocimiento
27
.
Por eso, cuando implanta-
mos un proyecto de Gestin
del Conocimiento en una or-

ganizacin los valores son ms
importantes de lo que parece a
primera vista. A menudo los
expertos en la materia se refie-
ren, implcita o explcita-
mente, a la necesidad de valo-
res como el compromiso o la
confianza, aunque a veces se
eche en falta una mayor pro-
fundizacin en el alcance de
esta afirmacin. En otras oca-
siones se dan por incluidos en
la definicin de la cultura cor-
porativa, siempre teniendo en
cuenta que la cultura repre-
senta el mayor apoyo -o la ma-
yor barrera- para influir en ac-
tivos del conocimiento
28
.
Conocimiento y cultura es-
tn indisociablemente vincula-
dos en las organizaciones.
Tanto es as que cabe afirmar
que cualquier discusin sobre
el conocimiento en parmetros
empresariales puede conside-
rarse incompleta si no hace re-
ferencia a sus valores o a su
contexto cultural.
La cultura corporativa apa-
rece como un todo formado
por dos niveles: uno ms su-
perficial y visible, al que pode-
mos dar el nombre de estilo;
otro ms profundo, que sirve
de oculto soporte al anterior, al
que denominaremos ideario.
El nivel superficial se mani-
fiesta en las acciones observa-
bles de los miembros de la or-
ganizacin. Son las formas co-
munes y ampliamente difundi-
das de actuar del grupo, que se
cimentan en una realidad ms
profunda. De forma comple-
mentaria, el ideario est com-
puesto por las creencias e inte-
reses de fondo compartidos
por la mayora de los compo-
nentes de la empresa, que in-
forman y dan sentido al com-
portamiento colectivo y que
persisten durante largo
tiempo. A su vez, el ideario
cuenta con dos elementos di-
ferenciados: los valores com-
partidos y las creencias bsicas
de la institucin
29
.
El sistema de valores perte-
nece, por tanto, al nivel pro-
fundo y oculto de la cultura,
que sirve de sostn a la parte
visible: Por encima de las cre-
encias se encuentran los valores
de la organizacin, esto es, las
ideas sobre cmo deben ser las
cosas y cmo debe actuarse.
Tienen la funcin de guiar la
toma de decisiones en el da a
da
30
. Los valores pueden pre-
decir buena parte de la con-
ducta observable, pero si no
han calado verdaderamente en
la profundidad cultural, se
quedarn en valores aadi-
dos: lograrn predecir lo que
la gente va a decir, no lo que
6
har. Importa, por tanto, dis-
tinguir claramente qu valores
son congruentes con las creen-
cias de fondo y cules son me-
ros deseos.
En definitiva, los valores
juegan en la gestin empresa-
rial un triple papel de enorme
importancia:
1.- simplifican: reducen la
complej idad y facilitan la
adaptacin a los cambios;
2.- lideran: marcan la direc-
cin futura de la estrategia; y
3.- comprometen: son el
nexo que une la estrategia con
las polticas de Recursos Hu-
manos y generan compromiso
personal.
Los valores son, adems, el
arma ms poderosa para con-
solidar la unidad interna en la
organizacin, pero, sobre todo,
se espera de ellos que sirvan de
gua de conducta en momen-
tos de incertidumbre
31
. Su im-
pacto en el medio empresarial
llega a travs del comporta-
miento de los individuos. In-
,
El lugar de los valores en la cultura corporativa.
Fuente: Vlaz, I. (1999), Clima y cultura empresarial, Cuadernos Em-
presa y Humanismo, n 77.
estilo
ideario
Creencias
Valores
Ritos y ceremonias
Normas
Smbolos
Mitos e historias
M
A
N
I
F
E
S
T
A
C
I
O
N
E
S
N
C
L
E
O
Invisibles
Incuestionables
Difciles de cambiar
Mayor grado
de conciencia
Visibles
Modificables
fluyen directamente en la ra-
cionalidad, que es la que crea
las reglas de accin conforme a
los valores que se pretenden, al
tiempo que toma medidas para
evitar actitudes que pudieran
ser incongruentes con ellos.
Mediante la virtualidad, que se
construye a partir de compor-
tamientos previos del sujeto, la
racionalidad se traduce en ac-
ciones concretas. En este pro-
ceso se descubre un sistema de
retroalimentacin a travs del
cual las acciones y pensamien-
tos afectan tambin -modifi-
can o refuerzan- los valores.
Compartir valores es ms
poderoso que crear reglas y be-
neficia a toda la organiza-
cin
32
, por lo que si los valores
y la misin de una compaa
se comparten realmente y
orientan las decisiones cotidia-
nas, crearn un poderoso sen-
tido de pertenencia con el que
se reforzar el compromiso y
los dems valores que animan
a compartir conocimiento. Si
los miembros de la empresa
creen en lo que sta hace, esta-
rn ms dispuestos a contri-
buir con sus conocimientos.
Sin embargo, valores como el
servicio, la calidad, el trabajo
bien hecho o la responsabili-

Influencia de los valores en el comportamiento individual.
F
E
E
D
B
A
C
K
VALORES
(Dimensin Moral)
RACIONALIDAD
(Dimensin Mental)
ACCIN
(VIRTUALIDAD)
(Dimensin Moral, Emocional y Fsica)
dad se pueden quedar en me-
ros deseos si no se traducen en
acciones y se nota su influencia
en la toma de decisiones. Si la
compaa no tiene los valores
correctos, o los tiene slo
como elementos decorativos,
le ser imposible conseguir sus
metas
33
. La razn es que los
trabajadores -y principalmente
los trabajadores del conoci-
miento- percibirn la falta de
conexin y se mostrarn rea-
cios a invertir su capital inte-
lectual.
LOS VALORES DEL
CONOCIMIENTO
CMO se lograr esta-

blecer la comunicacin
directa y franca entre las
personas si predomina una
cultura corporativa individua-
lista y competitiva? En un am-
biente de ese estilo, todos son
rivales de todos y cada uno
debe demostrar que es el me-
jor, pasando por encima de los
dems si es necesario. Ser
utpico pretender que se com-
parta informacin porque ce-
der informacin significa ce-
der poder, colocarse en una si-
tuacin de inferioridad e inse-
guridad. En una empresa cor-
tada por ese patrn podremos
encontrar redes de ordenado-
res, bases de datos, Intranet y
todo tipo de artefactos electr-
nicos, pero no encontraremos
jams conocimiento compar-
tido.
Como han manifestado re-
petidamente algunos empresa-
rios pioneros en el empleo de
las nuevas tecnologas, la cul-
tura y sus valores son los pri-
meros activos que deben cui-
darse. Refirindose al exitoso
giro estratgico emprendido
por su compaa, el Presidente
de Buckman Laboratories afir-
maba: Lo que ha ocurrido
aqu es un 90 por ciento de
cambio cultural. Se precisa
cambiar la manera en que las
personas se relacionan entre s.
Si no logras hacerlo, entonces
no tendrs xito
34
. De modo
similar se pronunciaba Roger
Chaddock, Director asociado
de Computer Sciences Corpora-
tion: Obviamente hay todo
un conjunto de herramientas
que se precisan para un pro-
yecto basado en el conoci-
miento, pero la tecnologa es
slo el 20 por ciento del cua-
dro. El restante 80 por ciento
es la gente. T tienes que tener
la cultura empresarial ade-
cuada
35
. Afirmaciones corro-
boradas por expertos de la talla
de Davenport y Prusak
36
o
Gupta y Govindarajan
37
.

Las personas con distintos
valores perciben aspectos dife-
rentes en la misma situacin,
los evalan e interpretan de
acuerdo con sus valores. En
una empresa conducida por el
conocimiento, los valores de-
terminan en gran medida lo
que sus componentes ven, asi-
milan y concluyen de sus ob-
servaciones. Se ha compro-
bado que el poder del conoci-
miento para seleccionar, anali-
zar y asimilar procede de los
valores ms que de la informa-
cin y la lgica
38
. Entre los es-
tudios sobre Gestin del Co-
nocimiento encontramos refe-
rencias a la capacidad de
aprendizaje, a la pasin por la
accin, al equilibrio emocio-
nal, a la adaptacin a los cam-
bios, a la innovacin, a la cali-
dad, a la tolerancia con los
errores, al sentido de comuni-
dad, a la profundidad de anli-
sis, a la creatividad, a la moti-
vacin y perseverancia, a la
humildad para reconocer los
logros ajenos, etc. Pero, de en-
tre todos ellos, los ms fre-
cuentemente mencionados son
lgicamente aquellos que fo-
mentan poner el conocimiento
a disposicin de los dems: el
desarrollo de la confianza mu-
tua, un alto grado de compro-
miso y la disposicin a coope-
rar.
En tanto que la tecnologa
proporciona a las empresas
medios cada vez ms eficaces y
sencillos para derribar barre-
ras, compartir el conocimiento
todava depende de la volun-
tad de las personas, y la mayo-
ra de ellas no se arriesgar a
compartir lo que sabe si no
media una buena razn o si no
se ha generado un sentimiento
slido de confianza. Entre la
confianza, el compromiso y la
cooperacin existe una impor-
tante vinculacin y tambin
una cierta ordenacin. Si se
quiere conseguir compromiso,
se necesita construir primero
un ambiente de confianza; y si
se busca promover la coopera-
cin entre los colegas y con el
lder, se requiere previamente
compromiso.
Para alcanzar el xito, las or-
ganizaciones deben apoyarse
cc
Requisitos para compartir el conocimiento.
COMPARTIR CONOCIMIENTO = CONFIANZA + COMPROMISO + COOPERACIN
en la confianza, en lugar de ha-
cerlo en el miedo. Si la con-
fianza no est presente en una
cultura organizacional, el co-
nocimiento se transforma en
poder y las intuiciones, expe-
riencias e ideas sern rara-
mente compartidas. Se hace
imposible desarrollar un en-
torno de aprendizaje coopera-
tivo porque el conocimiento
slo puede desarrollarse a lo
largo del tiempo, como conse-
cuencia de las interacciones
entre personas, dado que se
basa en experiencias comparti-
das, en comportamientos y en
decisiones reales
39
. Si las rela-
ciones entre los miembros es-
tn rotas o no se han consoli-
dado lo suficientemente, la
Gestin del Conocimiento no
puede desarrollarse. La con-
fianza es el guardabarreras
emocional que posibilita que
cualquier miembro del equipo
comparta su conocimiento t-
cito sin desarrollar un senti-
miento de prdida.
El conocimiento, a diferen-
cia de la informacin, se basa
en el compromiso con las creen-
cias corporativas, por lo que el
compromiso viene a ser un
elemento esencial para dar
forma a una organizacin inte-
ligente. El directivo moderno
debe ser capaz de liderar a su
gente para establecer compro-
misos profundos con, o para, la
compaa. Se ha encontrado
una fuerte correlacin entre el
rendimiento de una empresa y
la percepcin de los trabajado-
res de que sus opiniones cuen-
tan, de que todos sus miem-
bros estn comprometidos con
la calidad, de que se esfuerzan
c.
Vnculos entre los valores del conocimiento.
GC
Compromiso
Cooperacin
Confianza
por desempear su trabaj o
cada da mejor y de que hay
una conexin directa entre la
labor diaria y la misin de la
compaa
40
. Los empleados
ms brillantes, creativos y mo-
tivados no buscan slo que el
trabajo est bien pagado, bus-
can desarrollo personal en una
tarea que d sentido y res-
ponda a las visiones corporati-
vas y a sus propios valores
41
.
En este sentido, los empleados
que estn comprometidos con
los objetivos, la misin y la es-
trategia son los activos ms
importantes para cualquier
empresa: su valor aumenta in-
creblemente por el enorme
potencial que encierran
42
.
Existen algunas herramientas
para promover el compromiso
en una empresa basada en el
conocimiento, como por ejem-
plo: comunicar la visin, preo-
cuparse por la gente, proponer
retos, fomentar la colaboracin
y los equipos de trabajo, cons-
truir una cultura slida, dejar
libertad en los flujos de comu-
nicacin y aprendizaje.
La motivacin para apren-
der y mejorar est vinculada a
la cooperacin, necesaria para
que se comparta el conoci-
miento y se suscite el deseo de
usarlo en provecho del grupo.
En las mejores firmas, en lugar
de acaparar informacin, todo
el mundo la captura, analiza y
comparte como la cosa ms
natural del mundo. Todo gira
alrededor de esta idea. Anlisis
de casos de equipos de alto
rendimiento muestran cmo
stos siempre consiguen apa-
lancar el talento individual con
los logros colectivos. Adems,
cuando se trata de afrontar
problemas complejos, los equi-
pos demuestran una eficacia
mucho mayor que los indivi-
duos aislados
43
. Por eso los
proyectos de Gestin del Co-
nocimiento siempre promue-
ven un espritu cooperativo,
puesto que slo es posible
compartir las intuiciones y ha-
llazgos personales en un am-
biente de franca cooperacin
44
.
Se han diseado diversas he-
rramientas tecnolgicas que
facilitan esa colaboracin efec-
tiva, por ejemplo notificacio-
nes por correo electrnico, pa-
neles de mensajes, plataformas
de entrenamiento, calendarios
compartidos, discusiones en
tiempo real, encuestas online,
chats, seguimiento de expertos,
etc. Pero no conviene olvidar
que el espritu cooperativo
debe ser ms un rasgo cultural
de la organizacin que un dis-
positivo tecnolgico
45
.
ca
UN LDER QUE ENCARNA Y
TRANSMITE LOS VALORES
I
DENTIFICADOS los valores
cruciales para la viabilidad
de un proyecto empresa-
rial basado en el conoci-
miento, llega el momento de
preguntarse qu pasos debe-
mos seguir para lograr que el
compromiso, la confianza y la
cooperacin sean una realidad
viva y activa. De acuerdo con
los estudios realizados sobre
Values-based Management, los
fundamentos para una gestin
efectiva basada en valores se
apoyan en tres acciones bsi-
cas:
1.- Transmitir adecuada-
mente los valores y actitudes.
2.- Alinear los valores in-
dividuales con los corporati-
vos.
3.- Reflejar los valores en la
estrategia y en las polticas de
la compaa.
La figura ms eficaz -y pro-
bablemente la nica capaz-
para llevar a cabo estas tres ta-
reas es la del lder. En efecto, a
travs de sus acciones, los lde-
res manifiestan sus propias
creencias y valores, as como su
identificacin y fidelidad a los
valores de la compaa. Si no
fuera as, sus subordinados no
tardaran en darse cuenta.
Adems, son los encargados
de planificar la estrategia y di-
sear polticas corporativas co-
herentes con la misin y los
valores de la empresa.
El buen liderazgo se pre-
senta, pues, como el elemento
crtico para conseguir una or-
ganizacin estructurada sobre
valores. Y cuando al liderazgo
le aplicamos el calificativo de
bueno lo hacemos con un doble
sentido: tcnico y tico
46
. Los
buenos lderes son personas
con principios y valores fuer-
tes, que han desarrollado un
poder interior que se funda-
menta en la dimensin moral
y les permite superar cualquier
circunstancia externa adversa
47
.
Deben predicar a diario con su
propio ejemplo. Esto es crucial
en el campo de los valores. La
forma en que resuelven las di-
ficultades operativas cotidianas
(pequeos conflictos, eventua-
les sanciones, reconocimiento
de logros, delegacin y apoyo),
as como las decisiones de ma-
yor entidad (crisis, recortes de
plantilla, inversiones, etc.) ma-
nifiesta los valores reales de la
firma. Cuando se produce una
desconexin entre los valores
que se pregonan y los que se
practican, se dilapida la con-
fianza. Por eso, una de las vas
c
ms eficaces para destruir la
cultura corporativa consiste en
que lo que se hace contradiga
lo que se dice. Los lderes que,
por el contrario, encarnan los
valores que abanderan inspiran
un profundo compromiso y le-
altad en sus seguidores; en-
tienden que su habilidad para
dar forma a los valores y trans-
mitirlos mediante su ejemplo
influye directamente en la
buena marcha de la compaa
y su autoridad personal se re-
fuerza.
LIDERAR CEREBROS
E
N UN PROYECTO de
Gestin del Conoci-
miento, los miembros
de todos los niveles de la com-
paa generan y administran el
conocimiento, por lo que
puede decirse que todos -tec-
nlogos, especialistas, jefes de
equipo, sindicalistas y mandos
intermedios- dirigen de una u
otra forma. Las ideas se discu-
ten y las decisiones se toman a
todos los niveles. No obstante,
los buenos lderes -en sentido
tcnico y tico- tambin son
necesarios, quiz incluso ms
que en las empresas conven-
cionales, porque su misin es
ms complicada. Por este mo-
tivo, muchas compaas ame-
ricanas y europeas han incor-
porado un Director del Co-
nocimiento
48
, abreviado con
las siglas inglesas CKO (Chief
Knowledge Officer), encargado
de coordinar e impulsar todos
los proyectos de esta ndole.
Generalmente, el CKO
suele tener competencias pro-
fesionales y organizativas, pero
se le considerar un lder si
adems es un buen gestor.
Ciertamente, su rol es com-
plejo y multidimensional. An
son muchas las ambigedades
que rodean su funcin y su
peso vara mucho de unas fir-
mas a otras
49
. Debe promocio-
nar el proceso de creacin, uso
y distribucin del conoci-
miento por toda la compaa,
abogar por los cambios en la
cultura corporativa, desarrollar
la infraestructura del conoci-
miento y dirigir las relaciones
con los proveedores de conoci-
miento. Para comprender su
alcance, basta resaltar sus tres
responsabilidades ms espec-
ficas:
1.- Construir una cultura
orientada al conocimiento.
2.- Crear una infraestruc-
tura para la Gestin del Cono-
cimiento.
3.- Hacerla econmica-
mente viable.
c
Existen muchos ejemplos
que muestran cmo un uso co-
rrecto del conocimiento pro-
porciona mejores resultados y
mayores ventas (3). Ese uso
correcto pasa por contar con la
estructura tecnolgica ade-
cuada y saber sacarle partido
(2), pero no cabe duda de que
el elemento estratgico crtico
y el ms difcil de gestionar y
desarrollar apropiadamente es
el capital humano (1). El ren-
dimiento corporativo depende
de los empleados, de sus capa-
cidades, compromiso, motivos
y esperanzas; elementos que
no pueden programarse o im-
ponerse. Estn relacionados
con convicciones y valores per-
sonales, si bien se refuerzan
con los comportamientos ob-
servados en los directivos. s-
tos deben respetar y animar a
sus subordinados, adems de
fomentar que experimenten y
aporten sus mejores ideas, de
modo que los descubrimientos
circulen libremente. Los lde-
res tienen una delicada fun-
cin en una empresa del cono-
cimiento porque deben dirigir
a especialistas cualificados, que
no son personas acomodaticias
sino creativas y sensibles a la
opinin ajena. Como proyecto
estratgico, necesitan visin,
capacidad de liderazgo y apoyo
de la alta direccin. Dentro del
organigrama tienen que estar
en una posicin cmoda que
les permita actuar sobre tres
reas: Recursos Humanos, Sis-
temas de Informacin y Plani-
ficacin Estratgica.
El CKO es un directivo h-
brido
50
, que ana capacidad de
gestin, excelencia tcnica, fa-
cilidad para comunicarse y
mano para integrar a especia-
listas cualificados con una alta
motivacin de logro. Asume
unas marcadas responsabilida-
des principalmente como di-
rector de Recursos Humanos.
En este sentido, sus tareas se
centran en mantener la unidad
del equipo, crear un clima de
colaboracin y buscar la cohe-
rencia con los valores corpora-
tivos. Los trabajadores del co-
nocimiento son profesionales
que, para producir valor, usan
sus cabezas ms que sus ma-
nos. Aaden valor a travs de
sus ideas, sus diseos, sus jui-
cios y sus decisiones. Les mo-
tivan los proyectos interesan-
tes, bien dotados y con una re-
tribucin justa.
Las empresas deben dotarse
de estructuras que faciliten el
acceso directo a la toma de de-
cisiones, jerarquas planas para
la gestin de proyectos, equi-
pamiento avanzado, sistemas
c
de contratacin y retribucin
flexibles, burocracia simplifi-
cada, apoyo administrativo que
ahorre tiempo y preocupacio-
nes a los trabajadores del cono-
cimiento, buena planificacin
para evitar que el da a da aho-
gue las ideas. Se debe respetar
la aportacin intelectual y no
slo la cantidad producida: se
trata de que el cuadro del pin-
tor sea una obra de arte, no de
que pinte muchos leos me-
diocres.
Se precisa crear un entorno
favorable para la creatividad y
la innovacin, en el que no se
penalicen los errores y se apro-
veche el potencial imaginativo,
haya libertad de movimientos y
acceso al ms alto nivel direc-
tivo para presentar los avances.
Por tanto, el liderazgo en
una firma de conocimiento
consiste bsicamente en pro-
porcionar libertad a los exper-
tos en un marco trazado por el
lder. Es el arte de establecer
las condiciones ideales para
que los trabajadores del cono-
cimiento puedan ejercer su
creatividad sin que la organi-
zacin sea completamente de-
pendiente de ellos. Para lo-
grarlo, el CKO debe combinar
una orientacin hacia las solu-
ciones tcnicas con la sensibi-
lidad hacia los factores huma-
nos y culturales que frenan o
impulsan los proyectos de
Tendr que analizar en cada
caso qu elementos contribu-
yen a generar y mantener un
ambiente de confianza, com-
promiso y cooperacin donde
el conocimiento fluya libre-
mente de unos departamentos
a otros.
c6
Habilidades especficas del Director del Conocimiento.
HABILIDADES Y COMPETENCIAS DEL CKO
Comunicador: vender a la organizacin polticas sobre
cmo crear y compartir conocimiento.
Planificador: que los productos y servicios estn alineados
con las necesidades estratgicas.
Visionario y usuario prctico de las TIC para su adecuada
implantacin.
Dinmico, entusiasta, flexible y dispuesto a relacionarse
con todos.
1 Por primera vez de manera explcita
en (1969), The Age of Discontinuity.
Guidelines to Our Changing Society.
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2 Drucker, P. (2001 ), The Next So-
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35 Moran, N. (1999), Becoming a
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42 Senge, P. (1997), Sharing Know-
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43 Ullrich, D. (1998).
44 Lyles, M., Krogh, G., Roos, J. y
Kleine, D. (1996), The Impact of
Individual and Organizational Lear-
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of Organizational Cooperation, en
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Krogh, G. y Roos, J. (eds.), Managing
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45 Dyer, G. (2000), Collaboration is
the Path to Raging Knowledge, IDC
White Paper, 4 de diciembre.
46 Ciulla, J.B. (1995), Leadership
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5-28; Vlaz, I. (2000), La tica en las
teoras del liderazgo, en Mele, D.
(ed.), Races ticas del liderazgo,
EUNSA, Pamplona, pp. 123-145.
47 Hunter, J. C. (1996), The Servant,
Prima Publishing, Rockling.
48 Pueden encontrarse denominacio-
nes de lo ms variadas: Director de
Capital Intelectual, Vicepresidente
de Bienes Intelectuales, Director de
Desarrollo Corporativo o Director
de Aprendizaje Organizacional.
49 Earl, M. J. y Scott, I. A. (1999),
What is a Chief Knowledge Offi-
cer?, Sloan Management Review, vol.
40, n 2, pp. 29-42.
50 Sveiby, K.E. (1997), The New Or-
ganization Wealth, Berrett-Koehler
Publishers, San Francisco.
c
RECENSIONES
Dirigir los envos de libros a la Secretara del
Instituto Empresa y Humanismo.
N
O ES EXAGERADO
afirmar que el tr-
mino liberal es uno
de los de significado y preci-
sin ms problemtica del len-
guaje culto contemporneo. La
voz ha ido acumulando signi-
ficados diversos a lo largo de la
historia. Estas acepciones no
siempre guardan relacin de
analoga. En efecto, cuando se
emplea el trmino liberal, se
puede estar calificando a al-
guien que posee una virtud de-
terminada (la liberalidad), a al-
guien que tiene una cierta ac-
titud ante la realidad, a una
persona identificada con al-
guna de las doctrinas conoci-
das como liberalismos, a las
doctrinas mismas, a personas
que militan en ciertas agrupa-
ciones polticas o a las agrupa-
ciones mismas. Incluso hay
profesiones y periodizaciones
histricas que han adoptado el
calificativo.
Las confusiones no termi-
nan ah. Se advierte que la vir-
tud de la liberalidad poco tiene
que ver con la actitud comn-
mente conocida como liberal.
Incluso podra decirse que la
segunda constituye una distor-
sin y una imagen desfigurada
de la primera. Adems, la
aportacin espaola ms im-
portante a la terminologa so-
ciopoltica moderna sirve para
denominar una pluralidad de
doctrinas, muchas de el las
opuestas entre s, y que se si-
tan tanto en el campo de las
ideologas polticas (en el sen-
tido amplio del trmino) como
en el de las econmicas.
Por otra parte, y para com-
pletar este sucinto cuadro, hay
que sealar una ltima zona de
interferencia. En uno de sus
aspectos, la virtud de la libera-
lidad se refiere al modo de dis-
poner de los bienes materiales.
El punto de contacto con el li-
beralismo econmico es evi-
dente. Se puede, entonces, ser
liberal de diversas formas,
aunque no de todas; muchos
afirman que son liberales, pero
no es as; y muchos otros re-
LIBERALISMO ECONMICO Y LIBERTAD.
ORTODOXOS Y HETERODOXOS EN LAS TEO-
RAS ECONMICAS ACTUALES
RICARDO F. CRESPO,RIALP, MADRID, 2000
niegan de la condicin de libe-

rales, pero lo son de modo
inadvertido. En todo caso, esta
madeja de significados con
vinculaciones analgicas o
contradictorias slo puede
comprenderse si se posee el
concepto preciso y adecuado al
que todos hacen referencia: no
habra liberales ni liberalismo
si no hubiera libertad.
El proyecto del autor es
simple y, precisamente por eso,
de ejecucin difcil. Requiere
un tratamiento delicado y una
capacidad particular para dis-
tinguir los finos matices. Por-
que en ellos reside la compren-
sin real del problema. Con-
trastar las mltiples doctrinas
econmicas liberales con una
idea definida y satisfactoria de
libertad: he ah el desafo que
se propone Ricardo Crespo.
Pero tal cmulo de doctrinas y
desarrollos tericos requiere un
orden. La pretensin de siste-
matizacin est presente en
cada una de las pginas del li-
bro. Como primera aproxima-
cin, Crespo distingue dos
grupos o conjuntos de doctri-
nas econmicas, de acuerdo
con el concepto de libertad so-
bre el que se fundan. El primer
grupo es el que denomina posi-
ciones racionalistas modernas, y
tiene como elemento comn el
referirse a una idea de libertad
tan reductiva y cercenada que
apenas constituye una met-
fora de la libertad. Los auto-
res aqu agrupados son bien
conocidos por el pblico no es-
pecializado: junto con la teora
neoclsica en general, el autor
incluye a los austracos Men-
ger, Mises y Hayek. El se-
gundo grupo, denomi nado
reacciones heterodoxas anti-ra-
cionalistas, se enfrenta a las te-
oras del primero y cuestiona
seriamente el concepto de li-
bertad y la ubicacin de la eco-
noma en el mbito de la pra-
xis humana. Los desarrollos no
son siempre satisfactorios, pero
indican una resolucin clara de
revisar crticamente los postu-
lados de la economa moderna.
Se encuentran aqu Leibens-
tein, McCloskey, Buchanan y
Robbins, entre otros.
Pero si los problemas plan-
teados por el concepto de libe-
ralismo no son precisamente
sencillos, los que se refieren al
concepto de libertad son an
ms complejos. Crespo ad-
vierte que no es su intencin
entrar en esta discusin: sin
afectaciones ni artificios
asume el concepto de libertad
-y de economa- de Antonio
Milln Puelles para abordar el
anlisis de las teoras econ-
RECENSIONES

micas liberales. Tales concep-
tos se encuentran insertos en
la tradicin filosfica inaugu-
rada por Aristteles. El abor-
daje al tema en s est prece-
dido por una rpida explora-
cin crtica sobre el concepto
de libertad en los principales
autores del liberalismo econ-
mico y poltico, desde David
Hume hasta Isaiah Berlin, ex-
ploracin que provee los ele-
mentos de juicio para la expo-
sicin posterior. Se resaltan
aqu tres rasgos dominantes
de dicho concepto: su carcter
individualista, su definicin de
modo externo, es decir, como
extensin, y su relacin inver-
samente proporcional a la fa-
cultad de la inteligencia. El li-
beralismo concibe la libertad
como una ausencia de conoci-
miento suficiente. A mayor
conocimiento, menor libertad.
La seccin dedicada a las
posturas racionalistas modernas
se abre con una breve conside-
racin crtica de la economa
neoclsica. Crespo afirma que
los problemas radicales que se
advierten en esta corriente del
pensamiento econmico son
de ndol e metodol gica y
epistemolgica. Los neoclsi-
cos asumen un paradigma
propio de la mecnica y de las
ciencias fsico-matemticas:
sus desarrollos se fundan en la
idea de equilibrio y en princi-
pios tales como el mnimo es-
fuerzo y las leyes de la termo-
dinmica. De ah su perspec-
tiva esttica, cerrada a varia-
bles no cuantificables o reduc-
tibles a magnitudes compara-
bles: voluntad humana, expec-
tativas, libertad. Se trata de un
concepto de racionalidad limi-
tado.
La escuela austraca propone
una cierta modificacin de los
planteamientos de la tradicin
neoclsica. Sin embargo, no
logra salir de dicho horizonte
terico: no hay un reconoci-
miento de la libertad esencial
de la accin, slo concesiones
puntuales a la esfera subjetiva.
Crespo coi nci de con otros
autores en que la escuela aus-
traca representa un estadio
intermedio en el camino que
va desde el paradigma del
equilibrio, sostenido por los
neoclsicos, al reconocimiento
de la imprevisibilidad, propia
de los subjetivistas radicales.
Dicha progresin se advierte
en la distincin referida a la
condicin endgena de los ele-
mentos que se prestan al an-
lisis econmico neoclsico, y
la incidencia de una multipli-
cidad de factores exgenos.
RECENSIONES

En el captulo sobre Carl
Menger, fundador de la escuela
austraca, se resume breve-
mente su despliegue epistemo-
lgico y metodolgico, que al-
canza la prctica totalidad de
las ciencias sociales. Crespo se
centra en la distincin entre
economa poltica -una ciencia
que rene la pluralidad de los
elementos que inciden en la
actividad econmica- y teora
econmica exacta. Seala que la
obra de Menger no supone un
avance real en el sentido de
restaurar la economa al m-
bito de las ciencias prcticas,
ya que dicho autor reserva el
estatuto epistemolgico exclu-
sivamente a la teora econ-
mica exacta.
Reconoce el autor que Lud-
wig von Mises es una figura se-
era en el campo de la econo-
ma y de la metodologa de las
ciencias sociales. Pero los as-
pectos que Crespo intenta res-
catar tienen que ver ms con el
cuestionamiento que Mises
hace de la economa neoclsica
que con los desarrollos alter-
nativos que propone. La base
apriorstica de los principios
de los que parte y su empeo
por expurgar de valores el co-
nocimiento cientfico lo llevan
a componer una nocin reduc-
tiva de la accin humana y a
mantener una idea exterior de
libertad. Mises no logra inser-
tar en su ciencia social, la pra-
xeologa, los denominados fac-
tores exgenos.
Segn el criterio del autor,
Friedrich von Hayek representa
el punto de mayor incidencia
crtica hacia la economa neo-
clsica desde la tradicin aus-
traca. Sin embargo, los dos
pilares principales sobre los
que se sostiene su teora eco-
nmica le impiden formular
una perspectiva realmente di-
versa del racionalismo de los
autores a los que enjuicia: en
primer lugar, la libertad como
posibilidad y como ausencia de
conocimiento; en segundo lu-
gar, la gnesis espontnea de
reglas e instituciones. Esto da
como resultado la formulacin
de una tendencia natural al
equilibrio social, que se man-
fiesta plenamente en el mer-
cado y en la formacin de los
precios. Seala acertadamente
Crespo que la teora se resume
en un determinismo psicol-
gico conductista. Segn el au-
tor, los defectos observados en
la teora de Hayek se deben a
la necesidad urgente de su
poca por oponer argumentos
a los regmenes totalitarios, in-
tervencionismos y dems for-
mas cibernticas de compren-
RECENSIONES

der y operar sobre el orden so-
cial.
Con los rasgos generales del
subjetivismo radical, el autor
abre la segunda parte del libro.
Dicha corriente de pensa-
miento econmico representa
una verdadera contestacin a
las escuelas neoclsica y austr-
aca. Por fin se pone en revisin
la nocin cillar de equilibrio.
George Shackle advierte las
relaciones de la eleccin y el
compromiso en el marco de la
accin humana. Ludwig Lach-
mann explora las reas y los
orgenes de la indeterminacin
(y por extensin, de la liber-
tad), sus motivaciones episte-
molgicas y constitutivas. A
pesar de mantener el postu-
lado de una ciencia libre de va-
lores, Lachmann propone la
adopcin del mtodo herme-
nutico en la economa. Los
desarrollos de los subjetivistas
rompen definitivamente con la
venerable tradicin de la mano
invisible inaugurada por Adam
Smith y reintroducen la nor-
matividad en la economa.
En una lnea complementa-
ria, Harvey Leibenstein asest
un demoledor golpe de ariete a
la teora econmica neoclsica,
al cuestionar con su teora de la
Eficiencia X el principio fun-
damental de la maximizacin
de beneficios. Sus desarrollos
en torno al espritu empresa-
rial y la empresa suponen un
autntico giro antropolgico
de la economa. Es muy reve-
lador el repaso que el autor
realiza a los ataques y las crti-
cas que recibi esta teora: se
muestra claramente de qu
modo dichos impugnadores
manipulan el lmite de lo pro-
piamente econmico en bene-
ficio de los dogmas de la eco-
noma moderna.
A partir de una exploracin
de las mltiples y complejas
relaciones entre economa y
psicologa, Mark Lutz y Ken-
neth Lux han propuesto una
revisin de los postulados neo-
clsicos desde una posicin a
la que denominan economa
humanista. Estos autores sea-
lan que los actos de eleccin y
los procesos personales de de-
liberacin no son de ndole
automtica. La tradicin de la
que reciben influencias son el
conductismo y el psicoanlisis,
pero lo hacen con una inten-
cin superadora. Los huma-
nistas estudian los aspectos
propios de las motivaciones de
la accin y su relacin con las
necesidades. Su propuesta se
centra en el clculo compara-
tivo de costes y beneficios de
la competencia individual y de
RECENSIONES

la cooperacin social, y en la
reinsercin de la economa en-
tre las ciencias normativas.
La contestacin contra la
economa clsica l lega a su
punto culminante con los de-
sarrollos de Donald (Deirdre)
McCloskey. Se trata de un au-
tor fuertemente influido por
las corrientes pragmatistas y
posmodernas. Su esfuerzo por
deconstruir la ciencia econ-
mica y reducirla a un recurso
retrico se enfila contra el para-
digma cientfico de la moder-
nidad, centrado en la capaci-
dad predictiva, la mensurabili-
dad y la experiencia sensible.
En este sentido, McCloskey
pone en evidencia el recu-
rrente empleo de los econo-
mistas de formas discursivas
tales como la metfora, el re-
lato, la irona, etc. Con dicho
autor probablemente suceda lo
que con otros neopragmatis-
tas, posmodernos y dems es-
cpticos: su cuidado de las for-
mas los convierte en unos cr-
ticos de alta retrica, irnicos,
implacables, muy expresivos.
Pero pesa sobre ellos la sospe-
cha que caa sobre los sofistas:
su verbo slo es un modo de
ganarse la vida que permite a
la vez alimentar la propia vani-
dad. Sus continuas contradic-
ciones e incoherencias slo en-
cuentran sistema si se atiende
a los intereses personales de
estos autores. Para la ciencia,
sirven de poco. Es pertinente
la aclaracin de Crespo: Mc-
Closkey afirma que la retrica
que defiende es de tradicin
aristotlica. Nada menos
cierto. Si hay alguna lnea de
pensamiento que pueda recla-
mar como propia este autor,
sa es la de los sofistas.
El panorama se cierra con
los autores que se han pro-
puesto la refundacin de la
Economa Poltica. Es muy in-
teresante la reconstruccin
histrica de dicho trmino. El
autor reconoce que el arco de
autores y corrientes incluidos
en este captulo es muy am-
plio: desde los marxistas hasta
Robbins y Buchanan, pasando
por los radicales, los poskeyne-
sianos, los institucionalistas,
etc. Atendiendo al objeto del
trabajo, las tradiciones marxis-
tas y evolucionistas quedan
fuera de consideracin, por
responder a corrientes mate-
rialistas y deterministas. Los
autores tratados ponen en re-
visin conceptos tales como el
equilibrio de mercado y se
preguntan por la formacin de
las preferencias. Los institu-
cionalistas apoyan el esfuerzo
terico en formas de contrac-
RECENSIONES

tualismo o en el concepto de
propiedad. Finalmente,
Crespo dedica un apartado a
Lionel Robbins y su intento
por definir un concepto satis-
factorio de Economa Poltica.
En la conclusin, el autor
revisa el estatuto del conoci-
miento econmico. La se-
gunda parte del l ibro l e ha
servido para sealar las noto-
rias limitaciones de la econo-
ma neoclsica. Pero esa com-
probacin no restituye a la
economa a su estatuto de
ciencia prctica de forma
plena. Tampoco la reinserta en
un horizonte de saberes que
sta se ha empeado en des-
conocer. stos son, precisa-
mente, los propsitos del au-
tor, que se realizan por va de
enfrentamiento de aquellas
teoras originarias y las subsi-
guientes teoras crticas con
un concepto amplio y articu-
lado de libertad. El autor con-
cluye preguntndose si es per-
tinente seguir empleando el
trmino liberal para definir
una ciencia de la economa
restaurada y extendida.
Conforme se avanza en la
lectura, se tiene la sensacin
de que se trata de una obra de
sntesis, al menos respecto de
los intereses del autor. Parece
constituir la ltima piedra en
una obra de composicin te-
rica, que cierra una cuestin.
Pero tambin se advierte que
es base para otras. A la vez,
constituye una excel ente
puesta al da de la discusin
actual en torno a la ciencia
econmica. Son dos ventajas
nada despreciabl es, en un
mundo editorial saturado de
producciones inconcl usas,
apresuradas y triviales.
Hctor Ghiretti
RECENSIONES

L
O MARAVILLOSO
de la tecnologa
es que la gente
acaba utilizndola para algo
completamente distinto de su
destino original. Es ste el va-
lor de lo inesperado, lo que
subyace a la creatividad en la
sociedad y a la innovacin en
la empresa, (Manuel Castells,
La Galaxia Internet). El profe-
sor Castells, de sobra conocido
por su gran obra La era de la
informacin, entre muchas
otras, ofrece una magna visin
de lo que significa la red para
los tiempos actuales.
Comienza con una docu-
mentada historia de Internet,
en la que demuestra que fue el
mundo acadmico el que le
dio la forma y el empuje ini-
ciales, y no los sectores empre-
sariales o el militar
1
. El carc-
ter abierto, descentralizado y
distribuido de la arquitectura
de Internet y su desarrollo au-
toevolutivo facilitaron que los
usuarios se convirtieran en
productores de tecnologa y
configuradores de la red. Cas-
tells enfatiza repetidamente la
importancia que tuvieron para
el progreso de Internet tanto
los emprendedores como los
hackers, programadores exper-
tos, magos de la red perfecta-
mente sanos de mente, a los
que no se debe confundir con
los que utilizan la red para rea-
lizar actividades delictivas.
Esos son los hroes castellia-
nos, los que estuvieron en la
primera hora creando un me-
dio con unas posibilidades en-
tonces inimaginables.
El autor rastrea a fondo los
aspectos no econmicos, no
puramente tecnolgicos, que le
han dado a Internet la relevan-
cia social con la que cuenta
hoy en da, lo que podra lla-
marse la cultura de la red, que
ocupa as un lugar central en la
obra. En ella destaca dos ca-
ractersticas: el valor de la co-
municacin horizontal y libre,
y la capacidad de que cualquier
persona pueda encontrar su
destino en la red. A juicio de
LA GALAXIA INTERNET. REFLEXIONES
SOBRE INTERNET, EMPRESA Y SOCIEDAD
MANUEL CASTELLS, PLAZA Y JANS, BARCELONA, 2001
Castells, Internet sienta las

bases para la conexin en red
autodirigida como instru-
mento para la organizacin so-
cial, la accin colectiva y la
construccin de sentido (p.
71).
E-business y la Nueva
Economa
Una de las reflexiones ms
interesantes que aporta La Ga-
laxia Internet se centra alrede-
dor del concepto de empresa-
red. Cisco Systems, el mayor
productor de equipos electr-
nicos de comunicaciones de eje
troncal para la red, con una
cuota del 85% en ordenadores
que dirigen el trfico virtual
(routers), es el ejemplo esco-
gido. Creada hace poco ms de
quince aos, Cisco Systems es
un competidor exitoso de em-
presas como Siemens, Alcatel o
Nortel.
Su xito competitivo radica
en su modelo de empresa: la
compaa se organiza en torno
a una red abierta a proveedores
y clientes. Los clientes, a travs
de agentes de presupuesto de
Cisco especifican su producto
de modo interactivo con los
proveedores, que lo remiten
directamente al cliente. Tanto
el asesoramiento como el ser-
vicio estn automatizados on
line.
A su vez, Cisco tiene organi-
zada su produccin propia en
un entorno de fabricacin en
red al que acceden empleados,
proveedores y socios logsticos.
Es una de las empresas manu-
factureras ms grandes del
mundo y tiene externalizado el
90% de la produccin. Con la
Intranet Cisco Employee Con-
nection, la informacin, desde
la ingeniera hasta el mrke-
ting y la capacitacin, fluye en
el tiempo elegido de acuerdo
con las necesidades de cada
departamento y empleado.
La piedra angular -seala
Castells- de este modelo de
empresa en red es la retroali-
mentacin (feedback) en
tiempo real entre los clientes y
la produccin. A base de regis-
trar y personalizar los pedidos
de los clientes a travs de In-
ternet y de informar a la ca-
dena de produccin en tiempo
real, Cisco es capaz de corregir
errores de produccin en
tiempo rcord y con gran pre-
cisin (p. 88). La misma es-
tructura reticular permite a la
empresa desarrollar un modelo
eficaz de innovacin tecnol-
gica, fuente esencial de su
xito.
RECENSIONES

Nokia, Sun, Dell, Valeo, el
portal conjunto de GM, Ford y
Chrysler para negociar con
proveedores, ABB, John Deere
o la espaola Zara son ejem-
plos ilustrativos del modelo
empresa-red, que tan adecua-
damente se ajusta a la globali-
zacin de los mercados.
La esencia del e-business ra-
dica en su conexin reticular,
interactiva y basada en Inter-
net, entre productores, consu-
midores y proveedores de ser-
vicios. Tambin en este caso el
mensaje es la red. Es la capaci-
tacin para interactuar, recoger
informacin y distribuir glo-
balmente y de manera perso-
nalizada, lo que constituye la
base de la reduccin de costes,
la calidad, la eficacia y la satis-
faccin del consumidor (p.
93).
Son cinco los rendimientos
que la innovacin tecnolgica
aporta a la empresa de Inter-
net:
1- Escalabilidad; con la red
se evitan los excesos de capaci-
dad, ya que permite adaptar el
sistema de produccin cons-
tantemente.
2- Interactividad; la calidad
de la informacin favorece la
adecuacin del proceso de ne-
gocio a los deseos y necesida-
des del cliente.
3- Flexibilidad; el control
del negocio es compatible con
la interactividad y el creci-
miento global.
4- Gestin de la marca; en
un mundo de complejas redes
de produccin y distribucin,
la poltica de marca es crucial,
y la va de implantacin se
basa en el control de la inno-
vacin y de la calidad final del
producto o servicio en manos
del cliente.
5- Personalizacin; la red ha
facilitado algo que pareca una
quimera: el compromiso entre
volumen y produccin a me-
dida del consumidor. As no se
sacrifican los ahorros en costes
marginales, ni la satisfaccin
de las preferencias especficas
del cliente, elemento decisivo
para vincularlo a la empresa en
un entorno donde casi todos
los competidores ofrecen lo
mismo a los mismo precios.
Mencin aparte merecen las
pginas dedicadas a la debacle
burstil de la Nueva Economa
a partir del ao 2000, una vez
que las exageradas y frgiles
expectativas de creacin de ri-
queza se haban esfumado.
Como acertadamente apunta
Castells, la Nueva Economa
RECENSIONES

tiene un fundamento cultural:
est basada en la cultura de la
innovacin, la cultura del
riesgo, la cultura de las expec-
tativas y, en ltimo trmino, en
la cultura de la esperanza en el
futuro (p. 131).
Multimedia e Internet
A pesar de que entre 1995 y
2000 los jvenes norteameri-
canos menores de 18 aos re-
dujeron en un 20% el tiempo
que dedicaban a ver la televi-
sin, en beneficio de la nave-
gacin digital, Castells es poco
optimista acerca de la integra-
cin de Internet con los me-
dios de comunicacin para
crear un sistema multimedia
interactivo, eficaz y rentable.
Hasta ahora, slo la msica, la
pornografa, los videojuegos, la
radio y la prensa son los usos
mediticos relevantes on line.
Mencin aparte merece la
radio y la prensa: Si quiere sa-
ber lo que ha pasado en su ciu-
dad desde el otro extremo del
mundo, slo Internet puede
proporcionarle esa informa-
cin en el tiempo elegido,
tanto en formato texto (peri-
dicos locales) como en for-
mato audio (emisoras de radio
locales). Por tanto, la libertad
para sortear la cultura global
en busca de la identidad local
propia es posible gracias a In-
ternet, una red global de co-
municacin local (p. 224).
Consecuencias sociales,
polticas y geogrficas
Afirmar que el nuevo mo-
delo social est basado en el
individualismo y que est ex-
puesto a los riesgos de vivir en
una sociedad transparente ya
no supone ningn descubri-
miento. En realidad, se da una
suerte de equilibrio inestable
entre dos tendencias centrfu-
gas: privacidad versus seguri-
dad; sin olvidar que a medida
que la red sea la infraestruc-
tura por la que discurra gran
parte de nuestra vida, la pro-
piedad y el control de su ac-
ceso se convertirn en el caba-
llo de batalla por la libertad.
La geografa de Internet
est hecha de redes y nodos.
Sin embargo, se ha redefinido
la distancia. La geografa per-
manece, reelaborada constan-
temente por la geometra va-
riable de los flujos globales de
informacin.
La concentracin es otro de
los rasgos esenciales: valga
como muestra que las cinco
principales ciudades del pla-
neta, con el 1% de la pobla-
cin, controlan el 20,4% de los
dominios; las quinientas pri-
RECENSIONES

meras, con el 12,4% de la po-
blacin, controlan hasta el
70% de los dominios. La con-
secuencia ms inmediata ha
sido la aparicin de redes frag-
mentadas, que han dado lugar
a una segregacin socio-espa-
cial.
Esto se agrava en la deno-
minada brecha o divisoria di-
gital, que se abre entre quienes
tienen acceso y lo usan y quie-
nes estn desconectados. Los
datos de Norteamrica, refe-
rentes al ao 2000, dan que
pensar en un mundo ya terri-
ble y peligrosamente desigual.
Por ejemplo, el 91% de los ni-
os en hogares con rentas
anuales superiores a 76.000 $,
tienen ordenador, mientras
que ese porcentaje cae al 22%
en los ncleos familiares con
rentas inferiores a 22.000 $.
Hoy por hoy, las relaciones
con la red dependen lamenta-
blemente, de las diferencias
profesionales, sociales, tnicas,
de gnero, geogrficas y cultu-
rales. En estas condiciones -
sugiere Castells-, la lgica reti-
cular del sistema global basado
en Internet rastrea el planeta
en busca de oportunidades y
conecta con lo que necesita y
slo con lo que necesita, para
cumplir sus objetivos progra-
mados. Esta situacin trae
como consecuencia la frag-
mentacin de sociedades e
instituciones, por un lado, y la
conexin dinmica en red de
empresas valiosas, individuos
triunfadores y organizaciones
competitivas. Sin duda, dichos
procesos dependen en ltimo
trmino de la accin humana,
por lo que se pueden invertir o
modificar. Sin embargo, no
todo depende del conoci-
miento y de la voluntad pol-
tica, aunque sean condiciones
indispensables para cambiar el
curso de los acontecimientos.
Depende tambin de la capa-
cidad de gestin de la econo-
ma, de la calidad de la fuerza
de trabajo, de la existencia de
un consenso social... de la ca-
pacidad de los pases y actores
de adaptarse... El nuevo mo-
delo de desarrollo requiere que
superemos la divisoria digital
planetaria. Para ello necesita-
mos una economa basada en
Internet, impulsada por la ca-
pacidad de aprendizaje y de
generacin de conocimientos,
capaz de operar dentro de las
redes globales de valor y apo-
yada por instituciones legti-
mas y eficaces (p. 299).
La Galaxia Internet es un li-
bro distinto dentro del ma-
rasmo de papel y de bytes que
ha generado la reflexin sobre
RECENSIONES

Internet. A partir de una bi-
bliografa escogida, si bien casi
exclusivamente norteameri-
cana, y la aportacin de mlti-
ples, especializados y singula-
res sitios web, Castells elabora
sus propias opiniones, en las
que late una seria preocupa-
cin cultural social y poltica
por el devenir de una tecnolo-
ga imparable y por sus conse-
cuencias globales. En sntesis,
la obra aporta un enfoque hu-
manista, en el que el hombre
late detrs, debaj o o, quiz
mejor, en el centro de la gala-
xia de Internet.
Guido Stein
1 Vase tambin: Abbate, Jane
(1999), Inventing the Internet, MIT
Press, Cambridge, MA y Naughton,
John (1999), A Brief History of the Fu-
ture, The origins of the Internet, Wei-
denfeld & Nicholson, Londres.
RECENSIONES

E
STA OBRA colectiva,
integrada por cuatro
colaboraciones, ofrece
lneas generales para la elabo-
racin de un proyecto de una
nueva sociedad civil. La abun-
dancia de trabajos sobre este
tema en las dos ltimas dca-
das pone de manifiesto su im-
portancia y su carcter central.
La presente propuesta se di-
rige al fortalecimiento de la
sociedad civil, basndola en la
promocin de una sociedad re-
lacional, que se caracterice por
la centralidad de las relaciones
sociales, interpersonales, como
bien comn que debe promo-
verse y generarse continua-
mente.
Para los autores de todos los
artculos, la religin es un
punto clave en la comprensin
de la sociedad civil. As, la pri-
mera colaboracin, de Ivo Co-
lazzi, est dedicada al estudio
de las matrices teolgicas. Se
entiende por matriz teolgica
la respuesta que se da en una
sociedad a la pregunta: dnde
est Dios? El autor explica que
la respuesta a esta pregunta in-
fluye necesariamente en el
modo en que una sociedad se
autopercibe y condiciona, en-
tre otros aspectos, la demarca-
cin del lmite entre lo interno
y lo externo, los modos inter-
nos de organizacin, las mo-
dalidades de relacin con otros
aspectos internos de la socie-
dad, y cmo se enfrenta el pro-
blema del pluralismo cultural.
En este trabajo se analizan las
matrices teolgicas de las tres
grandes religiones monotestas
-hebrea, musulmana y cris-
tiana-, en sus tres expresiones:
catlica, ortodoxa y protes-
tante. Adems, seala tambin
que la modernidad representa
una matriz teolgica particular
y muestra cmo actualmente
se encuentra en crisis. Final-
mente analiza, desde la pers-
pectiva catlica, la matriz teo-
lgica adecuada para la socie-
dad civil que propone.
En su colaboracin, Davide
Righi estudia el modo en que
RELIGIONE, SOCIETA CIVILE E STATO:
QUALE PROGETTO?
PIERPAOLO DONATI E IVO COLAZZI (EDS.), CENTRO EDITORIALE
DEHONIANO, BOLONIA, 2002.
la religin catlica y la religin

islmica se relacionan con la
sociedad civil y el estado, para
analizar sus posibles aportacio-
nes al proyecto de una nueva
sociedad civil.
Francesco Viola encara el
tema de la relacin entre socie-
dad civil y sociedad poltica.
En este contexto resalta un as-
pecto importante, que sirve de
base para otras reflexiones: la
sociedad no es una entidad
sino una actividad. Las diver-
sas formas de socialidad son,
en realidad, formas distintas de
actividad humana, caracteriza-
das por fines propios y por re-
glas adecuadas. Por el lo, es
esencial a la sociedad civil la
estructura no individualista
sino relacional y cooperativa,
propia de la actividad humana.
El fin de la accin de la socie-
dad civil es el bien comn. Por
tanto, la sociedad civil ser po-
sible slo cuando el bien co-
mn en toda su amplitud (se-
cular y trascendente) sea una
cuestin de la que cada indivi-
duo y cada realidad asociativa
se sienta de algn modo res-
ponsable.
La razn de ser de la socie-
dad es la construccin del bien
comn. El estado no puede,
por tanto, ser neutro, sino que
debe custodiar todo cuanto en-
riquece y perfecciona la vida
humana. El principio-gua
para encarnar el espritu de la
nueva sociedad civil es el de la
subsidiariedad, segn el cual, la
funcin de la autoridad pol-
tica no es sustituir las iniciati-
vas de la sociedad civil, parali-
zndolas, ni dirigirlas coactiva-
mente desde arriba, sino soste-
nerlas, coordinarlas e integrar-
las en el fin de la realizacin
del bien comn en todos sus
aspectos relevantes. En este
contexto se impone la necesi-
dad de politizar la sociedad
civil y de desestatalizar el es-
tado.
Como explica este autor, la
sociedad civil tiene hoy un pa-
pel poltico fundamental en la
constitucin de un ethos co-
mn, sin el cual la poltica ins-
titucional sera el lugar de un
conflicto constante. Sin una
cultura poltica de fondo, las
instituciones no pueden fun-
cionar, la poltica pierde toda
dimensin de moralidad y se
transforma en un instrumento
del ms fuerte.
Por ltimo, Pierpaolo Do-
nati presenta aspectos concre-
tos a tener en cuenta para la
puesta en prctica del nuevo
proyecto de sociedad civil. Se-
ala este autor que ya no vale
el esquema de tipo confronta-
RECENSIONES

tivo estado/sociedad civil. Es
necesario pensar una configu-
racin societaria altamente di-
ferenciada, que tiene como
clave la palabra relacin. Son
las relaciones humanas inter-
personales las que tienen que
enriquecerse para poder lograr
una sociedad que coopere or-
gnicamente con el estado en
la construccin del bien co-
mn.
Es necesario superar el indi-
vidualismo y buscar soluciones
a los conflictos en aquello que
une a los sujetos a un nivel
emptico-relacional superior
al mero enfrentamiento entre
lo que cada uno de ellos es in-
dividualmente. Para valorar lo
humano, explica Donati, debe-
mos repensar la dignidad de
la dependencia de una per-
sona respecto de otra, es decir,
el hecho de que depender de
alguien, ser interdependiente,
en ciertas condiciones tiene
una dignidad que la supuesta
independencia no tiene, espe-
cialmente cuando conduce al
aislamiento, a la fragmenta-
cin, al individualismo masifi-
cado, que se transforma en
presa fcil de colonizadores
ms o menos ocultos, quiz
disfrazados de benefactores.
Donati concreta su aportacin
en una extensa lista de posibles
propuestas y aplicaciones con-
cretas.
Las reflexiones y las conclu-
siones que ofrece el libro han
sido elaboradas por pensadores
catlicos que tienen delante la
realidad italiana. Podra pen-
sarse que esto limita el alcance
general de sus afirmaciones. Y
es verdad. Pero al mismo
tiempo, esa contextualizacin
potencia el aspecto prctico de
la propuesta y resulta muy til
como modelo para otras inves-
tigaciones sobre sociedades
distintas a la de la Italia actual.
Aunque, seguramente, tendrn
muchos aspectos comunes con
ella.
Cecilia Soler
RECENSIONES

A
LEJANDRO LLANO ha
escrito un libro para
personas jvenes: a
saber, todas aquellas, todos
aquellos, para quienes el futuro
presenta ms inters que el pa-
sado. Se trata, en cierto modo,
de una gua atrevida ante la
falta de lucidez con la que lti-
mamente se sale al encuentro
de la vida. La vida lograda es
un suplemento vital e intelec-
tual que acta como disolvente
del exceso de perplejidad.
Frente al relativismo escp-
tico que nos rodea, este libro
apuesta por la pluralidad de las
actitudes humanas, entre las
que puede florecer la excelen-
cia humana libremente con-
quistada, que abriga poder ms
por ser ms. Esta competencia
vital se adquiere por el em-
peo. El saber vivir es un co-
nocimiento prctico que pro-
cede de su propio ejercicio y, a
su vez, revierte en l: para sa-
ber lo que debemos hacer, he-
mos de hacer lo que queremos
saber. Llano nos propone una
aventura medular, antropol-
gicamente personal e intrans-
ferible donde las haya. Reco-
rramos con el autor algunos de
los mojones de esa senda prc-
tica.
La gramtica de la libertad
Puesto que la vida est mar-
cada por la incertidumbre y el
riesgo, la consecucin de su
plenitud no se adquiere por
inercia o regalo, sino que se al-
canza poniendo en juego la l-
gica interna de las personas,
que no es otra que la dinmica
de la libertad con la que cada
uno avanza hacia s mismo. Se
trata de un tipo de accin que
los clsicos denominaran ope-
racin, pues su fin permanece
en el propio agente: contribuye
a que una persona se haga a s
misma. (Si digo la verdad, soy
sincero; si miento, me hago
mentiroso). Por el contrario,
en el caso de la produccin, el
fin est fuera del agente por-
que implica un proceso y un
resultado a travs de los que
LA VIDA LOGRADA
ALEJANDRO LLANO, ARIEL, BARCELONA, 2002.
no pretende realizarse a s
mismo, sino hacer otra cosa.
En definitiva, es esencial dis-
tinguir las cosas que hacemos
de las acciones con las que nos
hacemos a nosotros mismos y
a los que nos rodean.
La conducta humana nunca
es pura rutina porque esconde
un factor de creatividad, un
proyecto de futuro, una visin
de lo nuevo que se aleja del
basta ya y que se asienta en
su capacidad de corregirse ante
los errores y de enfocarse reno-
vadamente hacia lo correcto.
Al estar amasada de tiempo, su
clave procede del futuro y su
intensidad se nutre del creci-
miento logrado en el tiempo
vivido.
Justamente esa intensidad es
fruto de los hbitos adquiri-
dos, a los que los clsicos de-
nominaban virtudes y que, a
su vez, potencian la adquisi-
cin de otros hbitos: son
abono frtil para la energa vi-
tal. Se trata de algo que nadie
puede hacer mejor que yo. El
carcter, por su parte, es el
perfil operativo que las virtu-
des me confieren.
Mientras que en el ambiente
impera la idea de que todo
hombre tiene un precio, La
vida lograda nos propone una
antropologa lcida, empeada
en que el hombre llegue a ser
feliz a fuer de ser el que est
llamado a ser, y en la que la
persona tiene valor absoluto y
dignidad porque est dotada
de voluntad e inteligencia. Se-
gn la sentencia aristotlica, el
hombre es capaz de llegar a ser
todas las cosas, es una realidad
que trasciende lo que le rodea
y que posee espritu: ese
componente esencial de la per-
sona que me hace a un tiempo
ntimo a m mismo, y abierto a
la totalidad de lo real (p. 49).
La proliferacin del lujo y
de lo superfluo tira con inten-
sidad de la persona, que pone
en juego su temple al debatirse
entre ser ms versus tener ms
o, lo que es peor, versus ser te-
nido por las cosas. La poesa
castellana nos ofrece una salida
a este callejn:
Moneda que est en la mano,
tal vez se deba guardar.
La monedita del alma
se pierde si no se da.
En definitiva, nadie se con-
tenta con la apariencia cuando
se trata de las cosas buenas,
pues los simulacros conducen
al tedio de la vida.
El dolor
Para Llano, la alternancia
inteligente entre el autodomi-
RECENSIONES

nio y la satisfaccin integra
perfectamente la realidad del
dolor: la capacidad de sufri-
miento casi define la calidad
de un ser humano, porque le
aporta una conciencia de su
propia limitacin que es clave
para comprenderse a uno
mismo (p. 80).
El dolor humano contribuye
a que caiga la hojarasca que
enmascara la realidad de la
vida; revela que la condicin
humana resulta ininteligible si
se prescinde de la corporalidad
o si se entiende al hombre
como puramente material. Es
una escuela insustituible para
configurar el carcter personal.
La formacin del carcter
Es falso que las circunstan-
cias nos determinen, ms bien
al contrario, son el dilema ante
el que tenemos que decidirnos
y que nos obliga a ejercitar el
carcter. La formacin del ca-
rcter exige, en primer lugar,
capacidad de compromiso.
Justamente, la calidad humana
se mide por los vnculos libre-
mente asumidos e incorpora-
dos a la personalidad. El se-
creto estriba en la capacidad
de darse: las puertas del esp-
ritu -recuerda Kierkegaard- se
abren hacia fuera.
El logro de la libertad
emocional -la integracin po-
sitiva de sentimientos y pasio-
nes con la recta comprensin
del mundo y de uno mismo-
es el objetivo de toda educa-
cin del carcter. Porque el
impulso que me mueve en
cada caso a actuar es el senti-
miento de lo valioso y conve-
niente, de lo interesante y be-
llo, de lo bueno y favorable. La
libertad humana, como dice
Aristteles, es deseo inteli-
gente e inteligencia deseosa.
De ah que al hombre bueno -
educado, culto- le parezca
bueno lo que es bueno y malo
lo que es malo (p. 85).
Se puede decir que la volun-
tad, quicio del carcter, me es
ms propia que mi razn, ya
que al decir siempre me de-
cido. Con esta premisa, la ex-
celencia apunta a un empeo,
a un compromiso conmigo
mismo para realizar las opera-
ciones que intrnsecamente me
perfeccionan, que intensifican
mi vida y me hacen capaz de ir
siempre a ms. La excelencia
exige el esfuerzo por superarse
con esperanza.
El llegar a ser el que eres
de Pndaro no significa una
pura autorrealizacin esttica,
sino un esfuerzo tico necesa-
rio para lograr la autenticidad,
RECENSIONES

la intensidad humana de la
que soy capaz. La excelencia
no es el acabamiento, sino se-
guir buscando lo bueno de la
mejor manera que est a mi al-
cance. Si dices basta, advierte
San Agustn, ests perdido.
Como recuerda nuestro autor,
el logro de la vida se sita en el
medio y en el largo plazo, por
eso responde al paradigma de
la fecundidad. La mediocridad
tica, en cambio, apunta al
corto y cortsimo plazo, tpico
de una eficacia antropolgica-
mente roma. Se trata de una
enmienda a un modo de diri-
gir personas que entraa un
sufrimiento y un desgaste an-
tropolgico difcil de justificar.
Slo cuando la vida se
orienta segn el criterio de la
verdad, de la realidad, la virtud
ofrece su rendimiento ms
pleno y ayuda al perfecciona-
miento personal sin escamo-
tear la dignidad humana. Pri-
mero, la verdad reta a la volun-
tad; despus, la perfecciona, es
decir, la salva del sinsentido y
la desolacin.
La vida lograda: una obra de
amor
Alejandro Llano corona su
periplo en la cima antropol-
gica que configura el amor -y
que se pronuncia felicidad. Pe-
dro Salinas acierta plenamente
cuando sita la alegra ms alta
-la plenitud vital- en vivir en
los pronombres. Qu extraor-
dinaria experiencia la de desvi-
virse por los dems! Y -otra vez
Salinas- qu dicha da vivir
sintindose vivido! (p. 169).
La vida lograda es una gua,
ciertamente, para perplejos;
estado anmico al que no es
ajeno nadie en algn momento
del transcurso siempre esfor-
zado, a menudo ilusionado,
que es el vivir.
Guido Stein
RECENSIONES

C
ON ESTE LIBRO, los
profesores Sison, Fon-
trodona y Vlaz reali-
zan una contribucin relevante
a la literatura de la tica em-
presarial, tan a menudo de va-
lor desigual, al poner su pericia
a trabajar sobre casos y ten-
dencias que han surgido con
ocasin de la llamada nueva
economa. Los autores no han
escatimado en lujo de detalles:
la obra est llena de datos es-
tadsticos y referencias biblio-
grficas anglosajonas de la ma-
yor solvencia cientfica. Se han
preocupado, y han logrado,
que cada afirmacin y valora-
cin gozase de una apoyatura
casustica y terica oportuna.
Durante un par de aos, la
obsesin por crecer haba
arrinconado modelos estables
de negocio, esos que son capa-
ces de equilibrar los ingresos y
los gastos; se haba valorado
errneamente el tamao del
mercado y se haba olvidado
que el e-commerce busca, en
definitiva, lo que todo comer-
cio: vender cosas a los consu-
midores finales. Parece que
ahora se ha vuelto a recuperar
el sentido de la realidad, es de-
cir, de la gravedad, tambin
virtual. Tras la euforia. Gua
tica para directivos en la nueva
economa contribuye a confir-
mar ese sentido comn reno-
vado: Incluso en Internet lo
pequeo se torna vulnerable:
los internautas reparten el 60%
de su tiempo entre solamente
catorce sites, en tanto que en
1999 lo hacan entre ms de
cien. Las nuevas start-ups pa-
recen mucho ms slidas que
sus predecesoras, han escar-
mentado en cabeza ajena y se
construyen para durar (p. 86).
En el libro se analiza con
serenidad la extraordinaria si-
tuacin que se lleg a producir
en los mercados en un periodo
de tiempo sumamente breve y
se llega a conclusiones como la
siguiente: la nueva economa
ha animado la economa. In-
ternet se ha convertido en un
acelerador de expectativas,
TRAS LA EUFORIA. GUA TICA PARA DI-
RECTIVOS EN LA NUEVA ECONOMA.
ALEJO JOS G. SISON, JOAN FONTRODONA E IAKI VLAZ, PRENTICE
HALL, MADRID, 2002.
ideas y negocios. En torno a la

Red se ha creado un mundo
paralelo, que influye poderosa-
mente en el mundo tangible,
acelerndolo. Antes una idea
tena una respuesta pausada,
un tempo soportable; ahora, su-
cede todo en tiempo real. Uno
propone algo y casi en el acto
obtiene infinidad de respues-
tas, a las que a su vez intenta
replicar, y as en un bucle infi-
nito que se realimenta (p. 91).
Tras la euforia pone el nfa-
sis en una feliz paradoja que se
est produciendo en estos mo-
mentos: mientras las empresas
tradicionales, las denominadas
brick-and-mortar, se van lan-
zando a vender sus productos
por la Red, las empresas vir-
tuales de Internet, seducidas
por el mundo gravitacional,
inauguran tiendas a pie de ca-
lle. Las sinergias son evidentes:
la relacin cara a cara con el
cliente, la posibilidad de ver f-
sicamente el producto y poder
devolverlo o el hecho de expe-
rimentar el servicio se comple-
mentan y potencian adecuada-
mente con el acceso rpido a la
informacin, a los clientes y
empleados, con la mejor ges-
tin de las previsiones y los
stocks y con la reduccin de
costes que facilita Internet.
Los ansiados incrementos
en la productividad no se han
hecho esperar y esto ha lle-
vado, precisamente, a un cam-
bio de enfoque: de la reinge-
niera de procesos a la primaca
de la venta y la satisfaccin del
cliente. Como recuerda Porter,
estamos viviendo un cambio
impulsado por una herra-
mienta que, superando el m-
bito operativo, incide de modo
integrador en la perspectiva es-
tratgica. Desde el punto de
vista estratgico afirman
nuestros autores- estn cam-
biando las relaciones de poder
entre los implicados. La socie-
dad del conocimiento otorga
ms poder a los clientes frente
a las empresas que venden sus
productos, porque ahora es
ms fcil informarse, comparar
prestaciones y precios; las em-
presas tienen mayor movilidad,
pero los clientes tambin. La
sociedad del conocimiento
otorga tambin ms peso a los
empleados frente a los directi-
vos. Ahora el activo ms im-
portante de la empresa es el
conocimiento que poseen los
empleados (p. 314).
De acuerdo con los datos
que aparecen en un estudio en-
cargado por Deloitte & Touche,
la percepcin que tienen los
ejecutivos sobre lo que interesa
RECENSIONES

a sus clientes no se parece en
nada a la realidad. Segn los
ejecutivos, los clientes valoran
un acceso de 24 horas y la
conveniencia de los servicios
ofrecidos, mientras los consu-
midores valoran el servicio y la
atencin que reciben; para los
ejecutivos, los servicios on line
son un requisito bsico para
los consumidores, pero stos
opinan que no es lo ms im-
portante; las oficinas pierden
importancia segn los ejecuti-
vos, sin embargo los clientes
siguen considerando de gran
importancia la posibilidad de
acudir a una oficina; por l-
timo, los ejecutivos consideran
que las empresas no-tradicio-
nales que ofrecen servicios fi-
nancieros son una amenaza a
considerar, mientras que los
clientes no estn interesados
en ese tipo de proveedores (p.
174).
La historia nos ensea que
la tecnologa triunfa cuando se
hace invisible porque se ha
adaptado ya a las personas que
la utilizan. Precisamente el
anlisis de esta adaptacin es-
forzada es lo que, a mi juicio,
distingue este libro de otros
muchos sobre la nueva econo-
ma: la sita en la fecunda
perspectiva de la tica, es decir,
del intento de hacer el bien,
del afn por integrar el desa-
rrollo tecnolgico con la exce-
lencia humana y con el verda-
dero progreso de la sociedad.
La ya vieja nueva economa
desat una cultura burstil ms
bien ayuna tanto de templanza
-virtud del largo plazo, que
ensea a prescindir de una sa-
tisfaccin inmediata con el fin
de obtener un bien ms valioso
en el futuro- como de pruden-
cia virtud que ayuda a tomar
la decisin ms correcta a pe-
sar de estar ahta de especula-
cin a corto, el que resulta ms
difcilmente perdurable en el
tiempo.
Quiz haya directivos y em-
presarios que no coincidan con
aquello en lo que insista el
aorado Prez Lpez:
Cuando un coche se queda
sin gasolina, se vuelve a llenar
el depsito y aqu no ha pa-
sado nada. Pero cuando un co-
che se queda sin aceite, el mo-
tor queda inser vible. Pues
bien, el aceite en la empresa es
la tica. Sison, Fontrodona y
Vlaz ofrecen a esos directivos,
y a todos los dems, una suge-
rente ocasin de reparar en la
insustituible verdad acerca de
la persona y su vocacin a ser
ella misma.
Guido Stein
RECENSIONES
1. LIBROS
N1 FILOSOFA DEL DINERO
Vittorio Mathieu
N2 LA VERTIENTE HUMANA DEL TRABAJO EN LA
EMPRESA
George Gilder, Carlos Llano, Juan Antonio Prez Lpez
y Leonardo Polo
N3 ETICA EMPRESARIAL: TEORA Y CASOS
Rafael Gmez Prez
N4 LAS CLAVES DE LA EFICACIA EMPRESARIAL
Toms Melendo
N5 LA UNIVERSIDAD COMO EMPRESA: UNA
REVOLUCIN PENDIENTE
Toms Calleja
N6 TEORA DE LA ACCIN HUMANA EN LAS
ORGANIZACIONES
Juan Antonio Prez Lpez
N7 EL HUMANISMO EMPRESARIAL
Alejandro Llano, Rafael Alvira, Miquel Bastons, Toms
Calleja, Cruz Martnez Esteruelas, Ignacio Miralbell
N 8 ESTRATEGIA EMPRESARIAL ANTE EL CAOS
Felipe Gmez Pallete Ed.
PUBLICACIONES
DEL INSTITUTO
EMPRESA Y
HUMANISMO
N 9 ECONOMA SOCIAL DE MERCADO. SU VALOR
PERMANENTE
Ludwig Erhard
N 10 LA CULTURA DEL TRABAJO EN LAS
ORGANIZACIONES
Leticia Baares
N 11 CULTURA EMPRESARIAL EN ESPAA Y SU
POTENCIAL ESTRATGICO
Mara Teresa del Val
N 12 CABALLEROS Y EMPRESARIOS. EL HOMBRE DE
NEGOCIOS VICTORIANO
Jess M Zaratiegui
N 13 ETICA DEL CAPITALISMO
Peter Koslowski
N 14 CIENCIA Y PRCTICA EN LA ACCIN DIRECTIVA
Joan Fontrodona
N 15 LIBERALISMO ECONMICO Y LIBERTAD.
ORTODOXOS Y HETERODOXOS EN LAS TEORAS
ECONMICAS ACTUALES
Ricardo F. Crespo
N 16 LA EMPRESA ENTRE EL ESTADO Y EL MERCADO
Reyes Caldern Cuadrado
2. CUADERNOS
N 1 ASPECTO FINANCIERO Y ASPECTO HUMANO DE
LA EMPRESA
Vittorio Mathieu
N 2 LA INTERPRETACIN SOCIALISTA DEL TRABAJO
Y EL FUTURO DE LA EMPRESA
Leonardo Polo
N 3 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL
EMPRESARIO
Enrique de Sendagorta
c
N 4 EL SENTIDO DE LOS CONFLICTOS TICOS
ORIGINADOS POR EL ENTORNO EN EL QUE
OPERA LA EMPRESA
N 5 EMPRESA Y CULTURA
Fernando Fernndez
N 6 HUMANISMO Y EMPRESA
Cruz Martnez Esteruelas
N 7 MORALIDAD Y EFICIENCIA: LNEAS
FUNDAMENTALES DE LA TICA ECONMICA
Peter Koslowski
N 8 LA ESTRATEGIA SOCIAL DE LA EMPRESA
Manuel Herrn Romero-Girn
N 9 EL TRABAJO DIRECTIVO Y EL TRABAJO
OPERATIVO EN LA EMPRESA
Carlos Llano
N 10 EL ALTRUSMO EN LA EMPRESA
George Gilder
N 11 RICOS Y POBRES. IGUALDAD Y DESIGUALDAD
Leonardo Polo
N 12 EL UTILITARISMO EN LA TICA EMPRESARIAL
Joan Fontrodona
N 13 LA EMPRESA EN LA HISTORIA
Agustn Gonzlez Enciso
N 14 LA EMPRESA ENTRE LA ECONOMA Y EL
DERECHO
Jos Antonio Doral
N 15 LA EMPRESA ANTE LA NUEVA COMPLEJIDAD
Alejandro Llano
N 16 EMPRESA Y LIBERTAD
Jess Arellano
.
N 17 QU ES EL HUMANISMO EMPRESARIAL?
Rafael Alvira
N 18 EL RENDIMIENTO SOCIAL DE LA EMPRESA
Jose M. Basagoiti
N 19 ELEMENTOS CONFIGURADORES DE LA ACTUAL
VALORACIN DEL TRABAJO
Toms Melendo
N 20 DIRECCIN Y SISTEMAS DE MANDO
Manuel Lpez Merino
N 21 LA NDOLE PERSONAL DEL TRABAJO HUMANO
Toms Melendo
N 22 LA REVOLUCIN SOCIAL DEL MANAGEMENT
Toms Calleja
N 23 INDICADORES DE LA MADUREZ DE LA
PERSONALIDAD
Enrique Rojas
N 24 EMPRESA Y SISTEMAS DE COOPERACIN SOCIAL
Ignacio Miralbell
N 25 HUMANISMO PARA LA DIRECCIN
Miguel Bastons
N 26 ACTUALIDAD DEL HUMANISMO EMPRESARIAL
Alejandro Llano
N 27 NOTAS SOBRE LA CULTURA EMPRESARIAL
Rafael Gmez Prez
N 28 LA IMPORTANCIA DE LA DINMICA POLTICA
PARA EL DIRECTIVO
Manuel Alcaide Castro
N 29 EL PODER...PARA QU?
N 30 LA EMPRESA Y EL AMBIENTE SOCIO -POLTICO
EN EL UMBRAL DEL NUEVO SIGLO
Daniel Bell
a
N 31 LA GESTIN DEL CAMBIO EN LA EMPRESA
Juan A. Daz Alvarez
N 32 HACIA UN MUNDO MS HUMANO
Leonardo Polo
N 33 ESTUDIO HISTRICO SISTEMTICO DEL
HUMANISMO
Higinio Marn
N 34 HUMANISMO ESTAMENTAL
Higinio Marn
N 35 CONSIDERACIONES SOBRE EL ACTIVO HUMANO
DE LA EMPRESA
Toms Calleja
N 36 SER EL MEJOR. HACER QUE OTROS TAMBIN LO
SEAN (SLO PARA EMPRESARIOS)
Jos Mara Ortiz
N 37 LA ETICA DE LA SOCIEDAD DE CONSUMO
Antonio Argandoa
N 38 HACIA UNA ECONOMA POLTICA HUMANISTA
Ludwig Erhard
N 39 LAS REFERENCIAS SOCIALES DE LA EMPRESA
Toms Calleja
N 40 MXIMO BENEFICIO Y MXIMA RACIONALIDAD
Jos Mara Ortiz
N 41 LA INSERCIN DE LA PERSONA EN LA EMPRESA
Armando Segura
N 42 HUMANISMO PERICIAL
Higinio Marn
N 43 DIMENSIN HUMANISTA DE LA ENERGA
Toms Calleja
N 44 LA EMPRESA ENTRE LO PRIVADO Y LO PBLICO
Miguel Alfonso Martnez-Echevarra
N 45 COMPETITIVIDAD Y COOPERACIN COMO

VALORES INSTITUCIONALES DE LA EMPRESA
Santiago Garca Echevarra
N 46 FILOSOFA DE LA ECONOMA I- METODOLOGA
DE LA CIENCIA ECONMICA
Alejo J. Sison
N 47 LA LGICA DEL DIRECTIVO: EL CONTROL
NECESARIO Y LA CONFIANZA IMPOSIBLE
Pablo Garca Ruiz
N 48 LA 'REVOLUCIN' INSTITUCIONAL DE LA
EMPRESA. EL RETO AL DIRECTIVO Y A LOS
RECURSOS HUMANOS
N 49 FILOSOFA DE LA ECONOMA II- EL MBITO
AUSTROGERMNICO
Alejo J. Sison
N 50 VALORES TICOS DE LA EMPRESA
Juan Cruz
N 51 LA EMPRESA VIRTUOSA
Jos Mara Ortiz
N 52 LAS DECISIONES EN LA EMPRESA: CLCULO Y
CREATIVIDAD
Miguel Bastons
N 53 FILOSOFA DE LA ECONOMA III. LOS
FUNDAMENTOS ANTROPOLGICOS DE LA
ACTIVIDAD ECONMICA
Alejo J. Sison
N 54 LA FAMILIA: UN IMPERATIVO PARA LA EMPRESA
Ramn Ibarra
N 55 VARIACIONES SOBRE UNA CRISIS
Toms Calleja
N 56 POBREZA, PRODUCTIVIDAD Y PRECIOS
Paolo Savona
N 57 LO COMN Y LO ESPECFICO DE LA CRISIS

MORAL ACTUAL
Rafael Alvira
N 58 LA TICA EMPRESARIAL: UNA APROXIMACIN
AL FENMENO
Manuel Guilln
N 59 LA DIMENSIN POLTICA DE LA ECONOMA
N 60 SOBRE LA COOPERACIN COMPETITIVA
Ana Fernndez y Carmelo Lacaci
N 61 ORGANIZACIONES INTELIGENTES EN LA
SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
Alejandro Llano
N 62 LA ECONOMA SOCIAL DE MERCADO DE
LUDWIG EDHARD Y EL FUTURO DEL ESTADO
DE BIENESTAR
Ana Fernndez y Carmelo Lacaci
N 63 LA PERSONA HUMANA EN LA EMPRESA DE FIN
DE SIGLO
Carlos Llano
N 64 ESTADO, SOCIEDAD CIVIL Y EMPRESA
Toms Calleja
N 65 SOBRE LA CONFIANZA
Richard Brisebois
N 66 EL PROTAGONISMO SOCIAL DE LA EMPRESA
Toms Calleja
N 67 DIMENSIONES ESTTICAS DE LA EMPRESA
Rafael Alvira
N 68 LA EMPRESA COMO REALIDAD ESTTICA
Ana Fernndez
N 69 DE LA ESTTICA A LA TICA DE LA
COMUNICACIN INTERNA
Iaki Vlaz
N 70 LA RESPUESTA EMPRESARIAL A UNA NUEVA

DINMICA DEL EMPLEO: EFICIENCIA
ECONMICA VERSUS EFICIENCIA SOCIAL EN
CLAVE TICA?
N 71 LA PROFESIN: ENCLAVE TICO DE LA
MODERNA SOCIEDAD DIFERENCIADA
Fernando Mgica
N 72 EL EMPRESARIO SERVIDOR-LDER
Enrique de Sendagorta
N 73 PETER DRUCKER (I): HACIA UNA BIOGRAFA
INTELECTUAL
Guido Stein
N 74 PETER DRUCKER (II): SOBRE EMPRESA Y
SOCIEDAD
Guido Stein
N 75 LA NARRATIVA ANGLO-AMERICANA DE LA
PROPIEDAD
Alejo Sison
N 76 LA EMPRESA COMO SUJETO DE LAS
RELACIONES INTERNACIONALES
Javier Herrero
N 77 CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL
Iaki Vlaz
N 78 VALORES BURGUESES Y VALORES
ARISTOCRTICOS EN EL CAPITALISMO
MODERNO: UNA REFLEXIN HISTRICA
Agustn Gonzlez Enciso
N 79 HACIA UNA NUEVA TEORA DE LA EMPRESA
N 80 LOS PLIEGUES OCULTOS DE LAS RELACIONES
EN LA EMPRESA
Toms Calleja
6
N 81 LA EMPRESA ENTRE EL PSICOLOGISMO Y EL
CONDUCTISMO
N 82 LA TERCERA VA EN WILHELM RPKE
Jernimo Molina Cano
N 83 TEORAS DE LA EMPRESA Y CRISIS DE LA
MODERNIDAD
N 84 ADAM SMITH: INTERS PARTICULAR Y BIEN
COMN
Raquel Lzaro Cantero
N 85 VIOLENCIA Y MODELOS SOCIALES. UNA VISIN
HUMANISTA
Toms Calleja
N 86 EL ESTADO Y LA TEORA ECONMICA. IDEAS
PROSPECTIVAS DEL PAPEL DEL ESTADO EN LA
ECONOMA
ngel Rodrguez Garca-Brazales y scar Vara Crespo
N 87 VISIONES RACIONALISTAS Y ROMNTICAS DE LA
EMPRESA
SERIE EN INGLS
N9 MANAGERIAL WORK AND OPERATIVE WORK
WITHIN ENTERPRISE
Carlos Llano
N10 THE ALTRUISM OF ENTERPRISE
George Gilder
N15 BUSINESS AND THE NEW COMPLEXITY
Alejandro Llano
,
N17 ENTERPRISE AND HUMANISM
Rafael Alvira
N22 THE SOCIAL REVOLUTION OF MANAGEMENT
Toms Calleja
N30 THE SOCIO-POLITICAL ENVIRONMENT THAT
ENTERPRISE MAY FACE
Daniel Bell
3. NUEVAS TENDENCIAS
Nuevas Tendencias es una NEWSLETTER cuatrimestral que
recoge las nuevas tendencias que tienen lugar en el mbito em-
presarial y acadmico. Hasta la fecha se han publicado 47 nme-
ros.

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La salud mental del empresario

Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 2/02, pp. 321-344

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Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 2/02, pp. 321-344

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Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 2/02, pp. 345-369

Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 2/02, pp. 345-369

Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 2/02, pp. 345-369

Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 2/02, pp. 345-369

Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 2/02, pp. 345-369

Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 2/02, pp. 345-369

Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 2/02, pp. 345-369

Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 2/02, pp. 371-386

Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 2/02, pp. 371-386

Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 2/02, pp. 371-386

Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 2/02, pp. 387-409

Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 2/02, pp. 387-409

Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 2/02, pp. 387-409

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POR QU se habla tanto

Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 2/02, pp. 411-446

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Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 2/02, pp. 447-467

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Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 2/02, pp. 481-509

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CMO se lograr esta-

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niegan de la condicin de libe-

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Castells, Internet sienta las

Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, N 2/02, pp. 521-526

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