Gestão Projeto Melhoria de Processos

Itens obrigatrios Status Itens obrigatrios Status Itens obrigatrios Status
Ttulo do Projeto/
Patrocinador/Campeo
No Fluxograma do processo No Anlise do Lay-out No
Descrio do problema No Mapa funcional No
Otimizao do VSM (Takt-
time, Fluxo puxado, etc.)
No
Escopo No Mapa de variveis (IPO) No Desenho do Mapa Futuro No
Mtricas (y) No Diagrama Causa-Efeito No FMEA No
Baseline, UPL (entitlement) No Matriz Causa-Efeito No 5 Porqus No
Objetivo No Mapa VSM (Lean) No Plano de ao FMEA No
Equipe No
Clculo dos tempo de ciclo e
Lead Time
No
Planejamento testes compa-
rao - Fluxograma Anlise
No
Ganhos ($) No
Anlise de Ganhos rpidos
(NVA, 7 desperdcios)
No
Anlise Grfica
(Box-plot, multi-vari)
No
Cronograma macro MAIC No 5S - Iniciao No
Testes Estatsticos para
comprovao das causas
No
Estrutura projeto No Objetivo coleta dados No Interpretao de resultados No
Chance de sucesso No Definies operacionais No
Anlise de Solues
evidentes
No
Assinatura
Campeo/Finanas
No Plano amostragem No Causas razes identificadas No
SIPOC No Plano estudo RR No Anlise Resistncias No
rvore dos CTQs No Melhoria medio No Documentao etapa No
Pareto dos CTQs No Check-list medio No
Anlise da evoluo do
projeto (go / no go)
No
Grfico Gantt No Coleta de dados No Validao Campeo No
Mapa de raciocnio No Capacidade - Normalidade No
Anlise GRIP No Capacidade - Estabilidade No
Etapa Analisar Etapa Definir Etapa Medir
0.0
0.0 0.0
0.0 20.0 40.0 60.0
D M
A
Anlise Stakeholders No ndices de capacidade No
Validao Campeo No Determinao baseline No
Eficincia do processo No
Redefinio de Metas e
Ganhos
No
Anlise Resistncias No
Documentao etapa No
Itens obrigatrios Status Itens obrigatrios Status
TPM No Implementao de solues No
FTA dos itens mais crticos No
Formulrio trabalho padro
(fluxo contnuo - Lean)
No
Kanban No Seqncia de atividades No
5S - todos os sensos No Gerenciamento Visual No
Planejamento de ensaio -
DOE
No
5S - Autodisciplina e
Auditoria
No
Execuo e Anlise do DOE No Manuteno/ Confiabilidade No
Otimizao vrias respostas No
Padronizao/
Documentao
No
Ensaios de confirmao No
Treinamento para
autocontrole
No
Desenho de especificaes No Auditorias No
Causas razes identificadas
(DOE)
No CEP (xs vitais e ys criticos) No
Critrios de seleo de
solues
No Planos OCAP No
Gerao de Solues No Matriz de Controle No
Seleo de solues No
Entrega para o Dono do
Processo
No
Anlise Custo/Benefcio No Monitorizao longo prazo No
Validao de solues No
Nivel Sigma final - Quadro
processo e clientes
No
Confirmao de metas
e ganhos
No Difuso melhorias No
Plano piloto No
Verificao ganhos/
Finanas
No
Execuo e Anlise do piloto No Documentao projeto No
Etapa Controlar Etapa Melhorar
0.0 Total
0.0 0.0
60.0 80.0 100.0
I C
Plano de implementao
(Gantt,riscos,resistncias)
No Avaliao equipe No
Documentao etapa No Reconhecimento da equipe No
Validao Campeo No Apresentao projeto No
Validao Campeo No
Encerramento No
Etapa
Documentao Link para documento
Estrutura do projeto
Veja a estrutura do projeto
Baseline, Meta e Ganhos
Exemplo
Anlise de chances de sucesso
Exemplo
Ata de reunio
Sugesto de ata
Papis/responsabilidades da equipe (cdigo conduta)
Exemplo
Mapa SIPOC
Exemplo
Requerimentos VOC, VOB - QFD
Exemplo
Estratificao dos ys - Pareto
Exemplo
Cronograma (Grfico de Gantt)
Exemplo
Mapa de raciocnio
Exemplo
Anlise de integrantes chaves
Exemplo
Anlise dos integrantes do grupo - GRIP
Exemplo
RACI
Exemplo
Plano de Comunicao
Exemplo
Anlise de Risco de Alto Nvel do Projeto
Exemplo
Documentao
Exemplo
Validao com o Champion/MBB
Exemplo
Cronograma da etapa
Exemplo
Treinamento da equipe
Exemplo
Mapa de raciocnio
Exemplo
Documentao do Projeto
D
E
F
I
N
I
R
M
E
D
I
R
Seguem algumas sugestes para a documentao dos projetos.
Veja um exemplo de como colocar uma apresentao de Power Point ou um arquivo Word neste arquivo.
Mapas processo: funcional, fluxograma
Exemplo
VSM, clculo do Lead Time e Eficincia do processo
Exemplo
Anlise ganho rpido
Exemplo
Aes de ganho rpido
Exemplo
Iniciao do 5S
Exemplo
Mapa de variveis
Exemplo
Diagramas causa-efeito
Exemplo
Matriz causa-efeito
Exemplo
Plano de coleta de dados
Exemplo
Anlise da medio
- RR contnuo
Exemplo
- RR atributo
Exemplo
- Check-list da medio
Exemplo
Capacidade do processo
- Capacidade atributo
Exemplo
- Capacidade contnuo
Exemplo
Quadro de desempenho Sigma Exemplo
Grfico Benchmarking Exemplo
Documentao Exemplo
Validao com o Champion/MBB Exemplo
Cronograma da etapa
Exemplo
Mapa de raciocnio
Exemplo
Exemplo
Anlise Lay-out / Desenho do Mapa Futuro
Exemplo
Matriz para Acompanhamento e Implantao de Solues
Exemplo
FMEA
Exemplo
FMEA - planilha
Veja a planilha para exerccio
5 porques
Exemplo
Anlise de causas razes
Exemplo
Aes de ganho rpido
Exemplo
Documentao do projeto
Exemplo
A
n
a
l
i
s
a
r
M
E
D
I
R
Cronograma da etapa
Exemplo
Mapa de raciocnio
Exemplo
Exemplo
Finalizao de aes da FMEA
Exemplo
TPM
Exemplo
FTA
Exemplo
KANBAN
Exemplo
Guia para DOE
Exemplo
Anlise e Resultados do DOE
Exemplo
Ensaios de Confirmao
Exemplo
Matriz para Acompanhamento e Implantao de Solues
Exemplo
Sim Gerao e Seleo de Solues
Exemplo
No Planejamento do Piloto
Exemplo
Planos piloto
Exemplo
Planejamento da Implementao
Exemplo
Iniciando a Implementao
Exemplo
Exemplo
Cronograma da etapa
Exemplo
Mapa de raciocnio
Exemplo
Exemplo
Implementano da Soluo (continuao)
Exemplo
Estratgias de Controle
Exemplo
Controle Preventivo
Exemplo
M
e
l
h
o
r
a
r
C
o
n
t
r
o
l
a
r
5S - Todos os sensos
Exemplo
Trabalho Padro e Seqncia de atividades
Exemplo
Gerenciamento Visual
Exemplo
Autocontrole
Exemplo
Auditorias
Exemplo
Procedimentos
Exemplo
Matriz de Controle e OCAP
Exemplo
CEP
Exemplo
Integrao do Processo
Exemplo
Quadro Processo e Cliente
Exemplo
Monitorizao Longo Prazo
Exemplo
Avaliao da equipe
Exemplo
Reconhecimento da equipe
Exemplo
Encerramento
Exemplo
Exemplo
C
o
n
t
r
o
l
a
r
Exemplo
Se aplica ao
projeto?
Sim
Sim
Sim
No
No
Sim
No
No
No
No
No
No
No
Se aplica ao
projeto?
Sim
Termmetro
Veja um exemplo de como colocar uma apresentao de Power Point ou um arquivo Word neste arquivo.
Se aplica ao
projeto?
Sim
Termmetro
Termmetro
Se aplica ao
projeto?
Sim
Se aplica ao
projeto?
Sim
Sim
Termmetro
Termmetro
Estruturao do Projeto
Produto/ Servio Concesso de Vista e/ou Cpia de
processo
Retorno projeto (US$/ano) ????
Green Belt lder Dora Botelho e Patricia Armond (Seplan) Departamento/Setor Aceri - Sala Ministro Luiz Octavio Gallotti (Sala dos Advogados)
Patrocinador Evelise Q. Moraes (Aceri) Dono do processo Leonardo Felice Sousa Faquineli (sala dos advogados)
Champion Leonardo Felice Sousa Faquineli (sala dos
advogados)
Data inicial 8/7/2009
MBB Consultor externo Data final 12/7/2009
Informao
1. Caso de negcio
Ligao do projeto com a
estratgia da empresa
O projeto apia o objetivo estratgico do PET do TCU: Aperfeioar instrumentos de controle e processos de trabalho.
O projeto apia a ao do Plano diretor da Segepres: Mapear e, se necessrio, redesenhar os principais processos de trabalho da Aceri.
Projeto Seis Sigma: Melhoria da concesso de vista e/ou cpia de processo
Descrio
A estruturao tem um grande impacto no sucesso do projeto. Este documento de uma pgina sumariza os objetivos e pessoas envolvidas. O formato final deste documento pode ser modificado pela empresa,
apresentamos abaixo um exemplo.

1) Preencha este formulrio com o Champion. Este contrato precisa ser assinado por ele. Valide com o Champion o projeto.
2) Confirme a previso de ganhos com a rea financeira.
3) Aps a formao do time, faa uma pesquisa para confirmar as necessidades dos clientes. Esta definio crtica para o projeto. Esta a traduo da Voz do Cliente (VOC) e Voz do Negcio (VOB) para as
variveis ys de sada do produto ou servio.
13
2. Oportunidades
Quais so as
oportunidades do projeto?
3. Meta
Qual a meta do projeto?
4. Escopo do projeto
Processos que sero
afetados pelo projeto.
Comeo e fim do processo
fundamental
DORABB
PATRICIARA
LEONARDOFS
LENIZESB
ALDAIRPC
OSVALDOF
EVELISEQM
DORA BOTELHO BASTOS
O objetivo da Sala dos Advogados franquear o acesso vista e/ou cpia dos autos dos processos aos interessados.
Para a obteno de vista e/ou cpia de documentos, o requerente deve protocolizar uma solicitao ao Ministro-Relator do processo de interesse ou ao titular
da Unidade em que se encontre o processo, por requerimento prprio ou a termo (pedido de vista e/ou cpia). Caso o processo esteja arquivado, a solicitao
deve ser feita ao Ministro-Presidente.
Aps a competente autorizao, o processo encaminhado Sala dos Advogados, onde o interessado obtm vista e solicita eventual cpia. O processo fica
disposio do interessado na Sala dos Advogados por cinco dias teis. Se o requerente no comparece nesse prazo o processo devolvido unidade de
origem. Quando o interessado solicita cpias, informado do valor a ser recolhido e a forma de pagamento. Para cpia digitalizada em CD no h cobrana.
Atualmente a sala dos advogados atende somente os pedidos de vista/cpia dos processos localizados nos gabinetes. As Secex contam, para essa atividade,
com os SAs prprios. Observe-se que, como a sala dos advogados no uma unidade independente, o processo tramitado dos gabinetes para a Aceri
(Assessoria de Cerimonial), unidade qual a sala est vinculada. Tal fato causa estranheza nos interessados e demonstra a desvinculao entre a natureza
da atividade da sala e a da Aceri.
Para as anlises necessrias a este projeto foi definido o perodo de 2003 a 2008.
Durante todo esse perodo a equipe da sala manteve a composio mdia de xx analistas e xx tcnicos, contando ainda com uma mdia de xx estagirios/ano.
No perodo analisado houve significativo incremento no volume de tramitaes de processos para vista e/ou cpia na sala dos advogados, da ordem de cerca
de 30% aa, representando uma quadruplicao do volume. Em 2008, essas tramitaes para vista/cpia representaram 30% do estoque de processos nos
gabinetes.
Estima-se a frequncia atual de 20 interessados por dia. Para manter a segurana, a vista dos autos requer a presena e a ateno dos servidores da equipe,
a fim de resguardar a integridade dos autos. Alm disso, como a sala pequena e no h divises, h excessiva proximidade dos interessados aos trmites
internos, incorrendo no risco de um interessado ver um processo alheio sigiloso, por exemplo.
LEONARDO FELICE SOUSA FAQUINELI
OSVALDO OTAVIO FILHO
LENIZE SCHNEIDER BARBOSA
5. Membros da equipe
Nome, setor, funo e
dedicao dos
participantes
ALDAIR PEREIRA COSTA DA CUNHA
PATRICIA ARMOND DE ALMEIDA
EVELISE QUADRADO DE MORAES
A meta reduzir em xx% a yyy at 31/12/09.
O escopo definido a partir da tramitao dos autos para vista ou cpia na sala dos advogados, do momento em que eles chegam sala ao momento em
que, devolvidos, chegam ao respectivo gabinete.
O problema a ser tratado xxxx.
O volume de recursos envolvidos da ordem de R$ xxx.
A estimativa de ganhos com o projeto da ordem de R$ xxx.
14
6. Benefcios para
clientes externos
Mencione os clientes finais
e os indicadores chaves e
benefcios que sero
percebidos
7. Agenda - Etapas do
DMAIC
Incio planejado Incio real Observaes
Definir 8/17/2009 8/20/2009
Medir 9/8/2009
Analisar 9/21/2009
Melhorar 10/13/2009
Controlar 10/26/2009
Benefcios (rastrear por
12 meses)
11/9/2009
8. Recursos requeridos
H alguma habilidade,
equipamento, sistema, etc.
que seja necessrio?
9. Assinatura dos
responsveis
Quem so as pessoas
chaves que devem validar
o projeto?
Black Belt:
Champion:
Finanas:
Os clientes afetados so os interessados, pela obteno de vistas e ou cpias com presteza, dentro do prazo e com facilidade de acesso.
Os gabinetes tambm sero beneficiados pela celeridade da concesso de vistas e ou cpias, bem como pelo aumento da segurana e confiabilidade do
processo.
O tempo dispendido no processo de concesso de vista/cpia ser medido como o intervalo entre a data de tramitao para a sala dos advogados e a data de
tramitao de volta para a unidade original. Quanto mais prximo ao prazo legal, melhor o desempenho.
A satisfao dos clientes tambm ser avaliada por meio de pesquisa de satisfao.
H previso da informatizao das fichas de controle interno.
Ser necessrio passar a tarefa de carregar os autos para terceirizados.
15
Baseline, Metas e Ganhos Voltar p/ Documentos
Quantidades de tramitaes para Aceri - perodo 2003 a 2008
CONSOLIDAO DAS TRAMITAES 2003 2004 2005 2006 2007 2008
para vista e/ou cpia 514 512 619 1151 1493 2044
Retificao de tramitao 104 255 192 300 486 566
Acomp processo principal 121 103 123 254 215 384
Outras 48 76 55 57 57 96
VARIAO % DAS TRAMITAES 2003 2003-2004 2004-2005 2005-2006 2006-2007 2007-2008 2003-2008
para vista e/ou cpia ano base -0.4% 20.9% 85.9% 29.7% 36.9% 297.7%
Retificao de tramitao ano base 145.2% -24.7% 56.3% 62.0% 16.5% 444.2%
Acomp processo principal ano base -14.9% 19.4% 106.5% -15.4% 78.6% 217.4%
Outras ano base 58.3% -27.6% 3.6% 0.0% 68.4% 100.0%
Mostre com dados os valores da mtrica utilizada para calcular o Baseline e a Meta do projeto.
Faa um descritivo da forma de clculo do ganho do projeto.
2000
2500
0
500
1000
1500
2003 2004 2005 2006 2007 2008
para vista e/ou cpia
Retificao de tramitao
Acomp processo principal
Outras
Anlises do projeto
a) Anlise de adequao ao Seis Sigma
Questo
O projeto trata uma questo crtica para a qualidade (CTQ)?
Sim Projeto Seis Sigma
Sim
No no um projeto Seis Sigma com foco estratgico
O projeto trata do crescimento da receita?
Sim Projeto Seis Sigma No
O projeto trata de reduo de custo?
Pode ser completado em 3-6 meses?
Sim Projeto Seis Sigma Sim
No pare ou redesenhe
Est em jogo uma "gerao de valor" adequada (50-80 kUS$/ano de resultado
operacional)?
No pare ou redesenhe
Comentrios:
b) Anlise Operacional (stakeholder)
Membros chaves dos projetos Seis Sigma Fraco
Patrocinador: executivo com autoridade
capaz de fazer acontecer
O
Champion/Donos de Processos:
gerente responsvel pelo processo
Especialistas de diferentes reas do processo
(vertical e horizontal) Maiores talentos
Responda as questes abaixo e verifique a adequao do seu projeto:
Se a resposta for Sim para pelo menos uma das trs primeiras questes e Sim para as duas ltimas, o seu projeto ser
adequado ao Seis Sigma.
Faa a Anlise Stakeholders e calcule a Probabilidade de sucesso do projeto
Quebrador de premissas Pensadores
criativos, advogados do diabo
O
Clientes e fornecedores chaves
Recursos Seis Sigma (MBB/BB)
Executivos chaves/ Gerentes afetados pela soluo
Recursos de IT O
Nvel de comprometimento
O = Atual
X = Requerido
Comentrios e Aes para mitigao:
c) Probabilidade de sucesso
N Variveis chaves de predio
Nota
Sim = 2,
Parcial = 1,
No = 0
1 O projeto de prioridade estratgica, alinhado com um grande Y 2
2 O nvel de comprometimento na anlise operacional (stakeholder) forte 1
3 H motivos suficientes para mudar 2
4 H um objetivo claro e mensurvel 2
5 H expectativa de um ROI significante 0
6 Esto disponveis os membros chaves do time (vertical e horizontal) 1
7 Vrios membros de equipe so talentos chaves e pensadores inovadores 2
8 Gerncia disposta a comprometer os recursos crticos para a soluo 2
9 O projeto pode ser concludo em 3-6 meses 1
10 Foi designado um lder Seis Sigma de tempo completo (BB, GB) 2
Nota geral de probabilidade de sucesso 15
Probabilidade de sucesso 0.75
Observaes: notas individuais menores que "2" aumentam o risco
Probabilidade de sucesso:
Alta: 18-20
Mdia: 15-17
Baixa: 1-14
Comentrios e Aes para mitigao:
Mdio Forte
X
OX
Voltar p/ Documentos
Responda as questes ao lado, e verifique a
adequao do seu projeto:
Se a resposta for Sim para pelo menos uma
das trs primeiras questes e Sim para as
duas ltimas, o seu projeto ser adequado
ao Seis Sigma.
para as duas ltimas, o seu projeto ser
X
X
Risco Potencial - O que pode dar errado?
(Recursos, Pessoas, Ferramentas, Processos)
GRAU DE SEVERIDADE
(1-Baixo, 3-Mdio, 5-
Alto)
PROBABILIDADE DE
OCORRNCIA
(1-Baixo, 3-Mdio, 5-
Alto)
Grau de Risco Total
(Severidade X
Ocorrncia)
Aes para Mitigar o Risco ( Riscos com Alta
Severidade e/ou Alta Probabilidade)
Responsvel Prazo
0
0
0
0
0
0
Pontuao GRAU DE SEVERIDADE
PROBABILIDADE DE
OCORRNCIA
1
Cliente no sentir nenhum
impacto ou o mesmo ser
insignificante
Probabilidade de ocorrer
remota
3
Cliente ter problemas ou
ter perdas em sua
produtividade com a
continuidade do problema
Probabilidade de
ocorrncia moderada
com base em
experincias anteriores
5
Cliente ser altamente
impactado pelo problema
certo de que vai
ocorrer, com base em
dados anteriores
SIPOC
Para elaborar o SIPOC a equipe do projeto, deve utilizar o seguinte procedimento:
a) Dividir na parede (ou flip-chart) 5 colunas com os rtulos: Fornecedor, Entradas, Processo, Sadas, Cliente.
b) Colocar dois "post-its" com indicao do Incio e Fim do processo que ser includo no Projeto (aquilo que est dentro do escopo do projeto).
c) Determine o/s "Cliente/s" do seu processo.
d) Reconhea as "Sadas" do processo. As sadas devem estar relacionadas com as Oportunidades do projeto (VOC e VOB).
e) Na coluna "Processo" reconhecer as etapas principais (4-8). Colocar nfase nas etapas que estaro includas no escopo do projeto.
f) Determinar as "Entradas" do processo. Destaque as entradas chaves de cada etapa.
g) Para cada entrada reconhea os "Fornecedores".
h) Para cada coluna do SIPOC, determine os principais indicadores que voc conhece neste momento relacionados aos trs eixos
Entrega, Custo
h) Valide o mapa SIPOC com os conhecedores do processo.
SUPPLIER INPUT PROCESS
P&D
P&D
Polimerizao
Fornecedor A
Fornecedor B
Condies
processo
Formulao
Polmero
Mat. enchimento
Aditivos
Set-Up
Material
alimentao
Extrusso
Granulao
Resfriamento
Transporte
Embalagem
Armazenamento Labo controle Aprovao
Incio:
extrusso
Fim:
Resfriamento
Qualidade
Entrega
Custo
Armazenamento Labo controle Aprovao
chart) 5 colunas com os rtulos: Fornecedor, Entradas, Processo, Sadas, Cliente.
do processo que ser includo no Projeto (aquilo que est dentro do escopo do projeto).
" do processo. As sadas devem estar relacionadas com as Oportunidades do projeto (VOC e VOB).
8). Colocar nfase nas etapas que estaro includas no escopo do projeto.
h) Para cada coluna do SIPOC, determine os principais indicadores que voc conhece neste momento relacionados aos trs eixos importantes: Qualidade,
OUTPUT CUSTOMER
Amostra
Produto final
Labo controle
Cliente
Fim:
Resfriamento
Produto final Cliente
Requerimentos VOC e VOB
A equipe Seis Sigma necessita expressar os requerimentos para melhorar o produto ou servio em termos tcnicos precisos. Deve
traduzir as necessidades dos clientes na linguagem do time de melhoria. Estes requerimentos so os CT (Critical To).
Em alguns casos, a traduo das necessidades em medidas ser bvia, de forma que este passo poder no ser necessrio. Por
exemplo, numa pizzaria o pedido do cliente pizza quente pode traduzir-se diretamente na medida temperatura da pizza. Para
necessidades menos tangveis, tal como desejo um atendimento eficiente, poder ser preciso pensar em aspectos tais como:
cortesia, amizade e tempo de atendimento para identificar posteriormente medidas para atingir essas necessidades.

Para traduzir as necessidades VOC em requerimentos, pode-se utilizar a rvore dos CTQs (uma simplificao da matriz QFD).
Os passos para criar a rvore so:

C1. Identifique as necessidades do cliente no nvel mais baixo possvel
C2. Para cada necessidade, faa um brainstorm de 1-3 caractersticas da qualidade que possam auxiliar no tratamento da
necessidade
C3. Priorize os CTQs
C4. Desenvolva medidas para quantificar as caractersticas. Estas medidas devem ter definies operacionais claramente
estabelecidas
C5. Determine alvos e especificaes para os CTQs

Satisfao dos Clientes
Qualidade
CTQ
SSMA
CT SSMA
Carga Orgnica deve ser
inferior a 7000 kgO2/dia (USL)

Aes de melhoria no devem
prejudicar a eficincia do
tratamento, que deve ser >
80%

- Melhorar
- Restries
Melhorias devem
ter pequeno
impacto nos
investimentos

Limitao da variao da carga
orgnica no periodo de 24 hs,
em 50 %. (A mdia no pode
ser afetada por esta variao)

As paradas de fbricas devem
ser informadas com
antecedncia de 1 semana,
para que de margem
operacional para a ETE.

A equipe Seis Sigma necessita expressar os requerimentos para melhorar o produto ou servio em termos tcnicos precisos. Deve-se
traduzir as necessidades dos clientes na linguagem do time de melhoria. Estes requerimentos so os CT (Critical To).
Em alguns casos, a traduo das necessidades em medidas ser bvia, de forma que este passo poder no ser necessrio. Por
se diretamente na medida temperatura da pizza. Para
necessidades menos tangveis, tal como desejo um atendimento eficiente, poder ser preciso pensar em aspectos tais como:
cortesia, amizade e tempo de atendimento para identificar posteriormente medidas para atingir essas necessidades.
se utilizar a rvore dos CTQs (uma simplificao da matriz QFD).
3 caractersticas da qualidade que possam auxiliar no tratamento da
C4. Desenvolva medidas para quantificar as caractersticas. Estas medidas devem ter definies operacionais claramente
Custo
Melhorias devem
ter pequeno
impacto nos
investimentos
Data:
Inicio: 9:00 Fim: 11:00
Eduardo Marcelo Mariana Paulo Danielle Luciano
Lder
Quem Como
Eduardo Discusso
Eduardo Discusso
Eduardo Discusso
Eduardo Consenso
O que Quem Quando
Validar Estrutura projeto com Champion Eduardo 13-Feb
Planejar pesquisa de requerimentos Mariana/ Eduardo 16-Feb
Distribuir questionrios entre os clientes chaves Luciano/ Danielle 17-Feb
Recolher resultados das pesquisas e iniciar tabulao dos dados Luciano/ Danielle 19-Feb
Planejar treinamento: etapa Medir para o grupo Eduardo 20-Feb
Eduardo 20-Feb
OK:
Delta:
Data: 23-Feb Inicio: 9:00 Fim: 12:10 Sala:
Assunto Quem
Abertura / Reviso dos Itens pendentes Eduardo
Anlise das pesquisas de requerimentos com clientes chaves Danielle
Planejar coleta de dados para medir desempenho do processo (y's) Time
Fechamento Eduardo
Eduardo Marcelo Mariana Paulo Danielle Luciano
Item # 2
3:10
Item # 3
Envolvimento:
Item
Participantes:
Avaliao da
Reunio
Item
Item # 1
Item # 4
Item
Item # 4
Prxima Reunio
Tempo da prxima reunio
Agenda de Hoje
Assunto
Envolvimento:
Nome Projeto:
Item # 3
Item # 2
Agenda da Prxima Reunio
Na prxima semana o grupo se concentrar na validao dos requerimentos dos clientes
Itens de Ao
Resumo
Finalizar a elaborao da Estrutura do Projeto para validar com Champion
Participantes:
6Sigma
Status:
Abertura / Reviso dos Itens pendentes
a) O Champion concordou na liberao do Marcelo para o projeto
Item # 1
Finalizar a elaborao do SIPOC com requisitos do cliente
b) A sala 2 de RH ser usada como QG do Seis Sigma
c) Ser contratado um estagirio para ajudar na organizao dos arquivos
Foi definido que o acompanhamento dos resultados ser contabilizado a partir do
encerramento do projeto (12 meses)
O Marcelo foi includo como membro do projeto
Resumo
Item # 4
Foi construdo um SIPOC genrico para todas as reas e depois um especfico para Envase e
outro para Distribuio
Item # 3
Garagem
Item # 2
Resumo
As sadas crticas sero: Perda de lata por Blow-Out, amassado e microfuros
Tempo total (h):
Sala:
Etapa DMAIC: 12/03/04
Ata de Reunio
Reduo de perda de produto acabado
Foi modificado o escopo do projeto. A produo est dentro e somente o CD1
Resumo
Item # 1
Membro Escrevente Moderador Lder Membro Champion Membro Lder
Atrasado Atrasado Atrasado Atrasado Atrasado Presente Atrasado Ausente
Definir
Moderador Convidado Moderador Lder Membro Champion
Etapa Envolvimento Status
Definir Lder Presente
Medir Membro Ausente
Analisar Moderador Atrasado
Melhorar Escrevente Frias
Controlar Convidado
Champion
Tempo (min)
2:10
Fim
20-Feb
Sala 6s
Tempo (min)
10
50
120
10
3:10
Prxima Reunio
Tempo da prxima reunio
Agenda de Hoje
Itens de Ao
6Sigma
5
55
60
10
12/03/04
Ata de Reunio
Lder
Ausente
Anlise GRIP
Questes chaves 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Questes Valor
Propsito macro G-Propsito 78.7% G-Propsito 100% 100%
Entendemos e concordamos na nossa misso e resultados
desejados (viso) 15 G-VOC/VOB 74.7% 100%
Clientes e requerimentos G-Metas 25.7% G-VOC/VOB 100%
Conhecemos quem so as pessoas chaves afetadas pelo
projeto, o que eles querem e porque este projeto realmente
necessrio 15 G-Escopo 32.5% 100%
Metas e resultados R-Papis 60.3% G-Metas 100%
Identificamos metas especficas e mensurveis relacionados
comos objetivos do negcio 7 R-Autoridade 43.3% 100%
Definio do escopo do projeto P-Fatores sucesso 40.0% G-Escopo 100%
Entendemos/concordamos com o que foi includo/excludo no
escopo e tarefas. O escopo foi estabelecido
8 P-Plano 11.3% 100% 100%
Papis e responsabilidades P-Monitoramento 85.4% R-Papis 100%
Temos definido e concordamos com nossos papis,
responsabilidades, habilidades requeridas e recursos para o
projeto 89 P-Agenda 76.3% 100%
Autoridade e autonomia I-Concordncia 75.0% R-Autoridade 100%
Est claro o grau de autoridade e delegao de
responsabilidades que o time tempara ter sucesso no projeto
6 I-Relaes 37.5% 100% 100%
Fatores crticos de sucesso P-Fatores sucesso 100%
Conhecemos e estamos focando os fatores chaves
necessrios para atingir as metas do projeto 2 100%
Plano e atividades P-Plano 100%
Temos um plano efetivo de ao a seguir que inclui as
tarefas certas, claramente definidas e designadas 15 100%
Monitoramento e medio P-Monitoramento 100%
Temos um processo efetivo de monitoramento e medidas
especficas para medir o avano e as metas 13 100%
Agenda P-Agenda 100%
Temos definido a agenda do projeto e conhecemos as fases
e marcos chaves 8 100% 100%
Concordncia operacional do time I-Concordncia 100%
Compartilhamos expectativas e formas de trabalho sobre
como o time vai trabalhar 8 100%
Relaes interpessoais no time I-Relaes 100%
As relaes dentro do time so as requeridas, h franqueza,
confiana, participao e comportamentos desejados para
umtime saudvel e produtivo 8 100%
1 3
1 4 2 1
7 4
5
2
2
3 4
1
5 76 8
6
2
2 3
4 5 6
3
2 2
2
2 2
I
2 2 2
G
R
P
2 3
6 7
O lder da equipe pede a cada integrante da equipe que preencha o questionrio GRPI da tabela a fim de conhecer
seus pensamentos sobre o status do time nesse momento. A aplicao no mbito do grupo deveria ser feita logo no
incio do projeto e sempre que o lder da equipe perceba focos de resistncia interna.

A tabela abaixo foi preenchida com os resultados mdios que poderiam ter sido pontuados por um time. Os resultados
foram interpretados como segue:

- Goals: (76%) Time tem clareza sobre objetivos e tempos
- Roles: (23%) Papis no esto ainda claros para os integrantes
- Process: (70%) O time tem clareza sobre a estratgia de trabalho
- Interpersonal: (54%) Dois integrantes do time (no destacados na tabela) devem desenvolver uma relao mais
positiva
G-Propsito
G-VOC/VOB
G-Metas
G-Escopo
R-Papis
R-Autoridade
P-Fatores sucesso
P-Plano
P-Monitoramento
P-Agenda
I-Concordncia
I-Relaes
G-Propsito
G-VOC/VOB
G-Metas
G-Escopo
R-Papis
R-Autoridade
P-Fatores
sucesso
P-Plano
P-
Monitoramento
P-Agenda
I-Concordncia
I-Relaes
Anlise RACI
Gerente
Programa
Gerente
Projeto
Coordenador de
Comunicao e
Execuo
Coordenador de
escopo, tempo
Coordenador
de custo e
aquisio
Integrar os envolvidos do projeto,a organizao executora
estabelecer objetivos claros e alcanveis R
I I I I
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
RA I I I
Controlar e monitorar o trabalho do projeto
RA I I I
Atividade
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES - RACI
Pessoa
Na anlise RACI, atribui-se para cada atividade os papeis que as pessoas devero desempenhar.

R: Responsel
A: Aprovador
C: Consultado
I: Informado

- Deve haver um e somente um "A" por tarefa.
- Evite muitos "C" e muitos "I"
Realizar o controle integrado de mudanas
RA I I I
Encerrar o projeto
RA I I I
Desenvolver o plano de gerenciamento de escopo
AC CI R I
Definir o escopo do projeto
AC CI R I
Elaborar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
AC CI R I
Identificar as atividades
AC CI R I
Identificar dependncias entre atividades
AC CI R I
Estimar os recursos necessrios
AC CI R I
Estimar a durao das atividades
AC CI R I
Elaborar o cronograma
AC CI R I
Avaliar o desempenho Global da equipe RA I I I
Coordenador
de qualidade
e risco
I
I
I
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES - RACI
Pessoa
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
Plano de Comunicao
O que Audincia Mdia Frequncia Responsvel
Determine como dever ser a comunicao do projeto para os Stakeholders. Qual a forma, a freqncia e o responsvel pela comu nicao
Projeto
Departamento
(dono processo)
Incio RB
Fim MID
Benefcios EF
MS
DS
LR
MA
CF
PA
CG
Dec-02 Previsto
5/28/2003 Previsto validao
Realizado
s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4
Nome
Time Cristiano Garcia Chefe Planej. Op.
Paulo Allende
Dir. logstica
MID
Chefe Distribuio
Chefe Manut. Ind.
Chefe Qualidade
Chefe Assist. Tec.
Corpore
Corpore
Chefe Estoque
Time
Time
Rames Bustamante
Consultor externo
Eduardo Fonseca
Marcelo Souza
Danielle Salles
Luciano Rivas
Mariana Amaral
Cyro Furtado
Time
Time
MBB
BB/lder
Time
Time
Equipe projeto
Champion
Funo Cargo/Dpto Tel E-mail
2/12/02
26/9/03
9/03 at 9/04
Distribuio
Incio do projeto (ms/ano)
Data ltima reviso
35 C Comemorar resultados
34
Jun-03
29
30
31
32
25
26
27
Mapeamento de processo - SIPOC
28
21
22
23
24
33
15
16
17
18
19
20
9
10
11
12
13
14
C
C
1
2
3
4
5
6
7
8
I
I
C
C
C
C
A
A
A
A
I
I
M
A
A
A
A
A
M
M
M
M
M
M
Anlise da eficcia da equipe durante o projeto
Monitorizar desempenho de nvel Sigma (meta do projeto)
D
D
D
D
D
D
D
M
Plano de ao para implementao de melhorias - outras
Validao etapa Melhorar - Champion/MBB
Treinamento da equipe de projeto
Desenvolver plano de controle dos processos relevantes
Desenvolvimento de SOPs e planos OCAPs
Validao etapa Controlar - Champion/MBB
Visita tcnica do fabricante de latas
FMEA
Anlise de causas de perdas de latas
Validao etapa Analisar - Champion/MBB
Implementao de aes de ganhos rpidos
Validao etapa Medir - Champion/MBB
Avaliar literatura dos fabricantes de latas - Latasa/Rexam
Priorizar "x's" para estudos de Causa-Efeito
Desenhar folha de amostragem de causas de perdas
Visita tcnica da equipe fbrica e depsitos
Mapeamento de processo - Fluxograma
Anlises preliminares de dados de perdas (y)
Adequao do escopo
Compilar e avaliar dados coletados em auditorias de trocas
Anlise de ganhos rpidos
Determinar desempenho atual - Nvel Sigma. Reviso de metas
Validao etapa Definir - Champion/MBB
Validao Estrutura do Projeto-Champion
Confirmao de escopo
Diagrama de rvore dos y's
Anlise de resistncias e riscos do projeto
Apr-03 May-03 Dec-02
Tarefa ID
Mar-03 Feb-03 Jan-03
Etapa
Mapa de raciocnio
possvel colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa
original.

Para copiar parte de um documento do Word:
Selecione no Word a parte do documento que voc deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Editar/Col
Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse no Word

Para copiar parte de um documento do PowerPoint:
Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de:
Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse
no PowerPoint.
O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentao de PowerPoint que voc pode abrir em mdulo de apresentao.
Selecione no Word a parte do documento que voc deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Editar/Colar
Anlise de integrantes chaves
Opo 1
Membro chave
Fortemente
contra
Moderadamente
contra Neutral
Apia
moderadamente
Gerente executivo O
Gerente produo O X
Gerente qualidade O
VP vendas O X
Finanas O X
IT O X
RH O
Posio atual = O
Posio desejada = X
Opo 2
Stakeholder
Impacto do
Projeto no
Stakeholder
Nvel de
Influncia do
Stakeholder no
Sucesso do
Projeto
Atitude Atual
do Stakeholder
em relao ao
Projeto
(+) positiva,
(N) neutra,
(-) negativa
Pontuao do
Stakeholder
O projeto ter
impacto (
positivo ou
negativo)
significativo na
rea do
Stakeholder?
O Stakeholder
um facilitador
importante? Ele
o responsvel
pela implantao?
Como a
atitude do
Stakeholder
HOJE em
relao ao
projeto?
CLCULO
AUTOMTICO
XXX Alto Alto
N
18
YYY Alto Baixo
+
3
ZZZ Alto Alto
+
9
AAA Baixo Mdio
-
6
BBB Mdio Alto
N
12
CCC Alto Alto
-
27
A anlise adequada para os membros chaves da organizao denomina-se anlise de integrantes chaves. As pessoas chaves so listad
na primeira coluna da tabela e se marca com o smbolo O a posio atual da pessoa e com o smbolo X a posio desejada pa
pessoa (considerando as necessidades do projeto). A seguir a equipe deveria desenvolver uma estratgia para influenciar os co
chaves e mov-los da posio atual para a posio desejada
Apia fortemente
X
X
X
Alto Mdio
- N
3 2
Explicao da Atitude Atual
do Stakeholder
Plano de Ao para o
Stakeholder
Pense no impacto do
projeto, em como a
comunicao foi feita, no
grau de conhecimento do
stakeholder em relao aos
objetivos do projeto e em
outras possveis causas.
Planeje de acordo com a
pontuao e as demais
respostas (Quanto maior a
pontuao, mais crtica a
tomada de ao)
Voltar para documentos
se anlise de integrantes chaves. As pessoas chaves so listadas
na primeira coluna da tabela e se marca com o smbolo O a posio atual da pessoa e com o smbolo X a posio desejada para esta
pessoa (considerando as necessidades do projeto). A seguir a equipe deveria desenvolver uma estratgia para influenciar os componentes
Baixo
+
1
Quadro de desempenho Sigma
Varivel Unidade
Tipo de
dado
T USL LSL Cp Cpk Pp
y1 bar C 1.2 0.68
y2 cm C 0.1 0.2 0.05 0.85 0.68 0.81
y3 cm C 300 1.23
y4 ppm A 0
O quadro de desempenho permite resumir o estado atual das caractersticas mais importantes de sada de um processo ou produto
nele esto todos os elementos crticos de um produto ou servio:
- Especificaes, alvos
- Quo bem esto sendo atendidas as especificaes dos clientes: nvel Sigma, Cp, Cpk, Pp, Ppk
- Robustez do processo: CR
- Outros indicadores

Na tabela abaixo h um resumo de um quadro de desempenho:

Ppk ZST ZLT CR RTY
0.43 2 1.3 0.63 0.98
0.65 2.1 1.9 0.95 0.77
1.05 3.6 3 0.85 0.95
4.5 0.99
O quadro de desempenho permite resumir o estado atual das caractersticas mais importantes de sada de um processo ou produto,
Grfico de Benchmarking
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Varivel
S
ST
(within)
S
LT
(overall)
ZST CR
y1 1.23 1.4 2.8 0.8786
y2 0.3 1.3 4.3 0.2308
y3
y4
y5
No estudo de capacidade de um processo podemos determinar o coeficiente de robustez CR=S
ST
/S
LT
. O padro Seis Sigma para este
quociente superior a 0,75. Valores inferiores a este representam uma baixa robustez do processo a variaes temporais.

Na Figura 3.100 h um grfico sugerido por Harry and Lawson para fazer o benchmarking dos processos da empresa. No eixo Y
encontra-se a capacidade tecnolgica do processo: se a variabilidade de curto prazo for grande, o nvel tecnolgico considera
No eixo X encontra-se o nvel de controle do processo, representado pelo quociente CR.

1
2
3
4
5
6
7
0
-1
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
6
CR, Robustez do processo (controle)
C
a
p
a
c
i
d
a
d
e

S
i
g
m
a
S
T

(
t
e
c
n
o
l
o
g
i
a
)
Pobre
Regular
Bom
Excelente
P
o
b
r
e
R
e
g
u
l
a
r
E
x
c
e
l
e
n
t
e
B
o
m

WCM
Tecnologia OK, processo
deve ser melhor controlado
Controle e processo/
tecnologia pobre
Controle OK,
tecnologia ou
processo pobres
Verifique como esto as variveis do seu processo utilizando o grfico abaixo.
Preencha a tabela, os resultados so apresentados no grfico abaixo. No grfico as variveis so identificadas pelo nvel Sig
y6
y7
y8
y9
y10
2.8
4.3
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9
N
v
e
l

S
i
g
m
a

CR - ndice de robustez
Grfico Benchmarking
(Os valores so os Zst's de cada varivel)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
. O padro Seis Sigma para este
quociente superior a 0,75. Valores inferiores a este representam uma baixa robustez do processo a variaes temporais.
Na Figura 3.100 h um grfico sugerido por Harry and Lawson para fazer o benchmarking dos processos da empresa. No eixo Y
se a capacidade tecnolgica do processo: se a variabilidade de curto prazo for grande, o nvel tecnolgico considera-se baixo.
1
2
3
4
5
6
7
0
-1
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
6
CR, Robustez do processo (controle)
C
a
p
a
c
i
d
a
d
e

S
i
g
m
a
S
T

(
t
e
c
n
o
l
o
g
i
a
)
Pobre
Regular
Bom
Excelente
P
o
b
r
e
R
e
g
u
l
a
r
E
x
c
e
l
e
n
t
e
B
o
m

WCM
Tecnologia OK, processo
deve ser melhor controlado
Controle e processo/
tecnologia pobre
Controle OK,
tecnologia ou
processo pobres
Preencha a tabela, os resultados so apresentados no grfico abaixo. No grfico as variveis so identificadas pelo nvel Sigma.
2.8
0.9 1 1.1 1.2
linha vertical linhas horizontal Variaveis
0.8 -1 0 4 y1 0.878571 2.8
0.8 8 1.1 4 y2 0.230769 4.3
0.65 -1 0 3 y3 #N/A #N/A
0.65 8 1.1 3 y4 #N/A #N/A
0 6 y5 #N/A #N/A
1.1 6 y6 #N/A #N/A
0.8 6 y7 #N/A #N/A
y8 #N/A #N/A
y9 #N/A #N/A
y10 #N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
#N/A #N/A
Anlises do projeto
Exemplo de Cdigo de tica
- Como a equipe de projeto ir se comportar ao longo destes 4-6 meses?
- Quais sero as medidas preventivas usadas pelo time?
> Criao de agendas de trabalho
> Determinao dos resultados esperados nas reunies de trabalho
> Concordncia com as regras bsicas para as reunies
> Concordncia com as regras para tomada de decises
> Uso de estacionamentos para as reunies ou treinamentos Seis Sigma
> Determinao de papis e responsabilidades

Cdigo de tica - Regras
Dever existir uma agenda prvia as reunies, as quais sero convocadas com
antecedncia.
As demoras e ausncias as reunies estabelecidas sero com 2 dias de
antecedncia.
Disciplina e alegria sero os aspectos mais importantes em nossas reunies.
Horrio estabelecido: Toda tera feira, (8:30,10:30, 12:30-13:30, 15:30-16:45 )
Todas as opinies sero respeitadas. Todos participaro em forma ativa.
Sero evitadas as conversas cruzadas, mantendo o foco da reunio.
Comprometimento, colaborao, pro-atividade,reciprocidade,pontualidade,
cumprimento das tarefas so parte de nosso estilo de vida e ser demonstrado
ao longo das reunies.
Comprometemo Comprometemo- -nos a seguir os seguintes nos a seguir os seguintes codigos codigos de comportamento: de comportamento:

Documentao
possvel colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do
programa original.


no PowerPoint.
Validao da Etapa Definir
Resultados da Etapa Definir Sim / No
Estrutura do projeto responder
Anlise de chances de sucesso responder
Treinamento da equipe responder
Mapa SIPOC responder
Requerimentos VOC, VOB responder
Estratificao dos ys Pareto responder
Cronograma responder
Mapa de raciocnio responder
Anlise de integrantes chaves responder
Anlise de integrantes do grupo - GRIP responder
Documentao responder
Validao com o Champion/MBB responder
Questes para refletir:
Qual o problema ou oportunidade que est sendo considerada?
Por que trabalhar neste projeto e no em outro?
O projeto tem ligao com a estratgia da empresa?
Qual o escopo do projeto?
A abrangncia do escopo parece adequada?
Qual o objetivo especfico que estamos tentando atingir?
A meta atingvel com os recursos designados e no tempo estabelecido?
As pessoas chaves para o projeto foram envolvidas?
Como minimizar possveis resistncias?
H algum plano de comunicao?
Foram realizadas as anlises do projeto (chances de sucesso)?
O projeto est no prazo? Se no estiver, o que ser feito para tirar o atraso?
A equipe est treinada e motivada?
Quais so os aprendizados da etapa Definir?
Quais so os prximos passos?
As revises de passagem de fase tratam 3 questes:
- Qualidade de execuo: os passos foram bem executados, conforme a metodologia, pelo lder e time?
- Fundamentao de negcio: o projeto continua sendo atrativo do ponto de vista econmico e do negcio?
- Plano de ao: os planos de ao propostos e recursos requeridos so razoveis?

1) Revise se voc fez completou os resultados esperados para a etapa Definir
2) Reflita sobre as questes da etapa abaixo
Atualize o termmetro da etapa
Qualidade de execuo: os passos foram bem executados, conforme a metodologia, pelo lder e time?
Fundamentao de negcio: o projeto continua sendo atrativo do ponto de vista econmico e do negcio?
Treinamentos
programa original.

Selecione no Word a parte do documento que voc deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados atravs de:
Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse no
Word

no PowerPoint.
O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentao de PowerPoint que voc pode abrir em mdulo de
apresentao.
Treinamentos
programa original.

Word

Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se
estivesse no PowerPoint.
apresentao.
Mapa de variveis
O mapa de variveis o ingrediente essencial para iniciar o estudo de causa-efeito. Construa este mapa antes de trabalhar
com a matriz Causa-Efeito e FMEA. Veja exemplos no Sigma Help.
efeito. Construa este mapa antes de trabalhar
Treinamentos
programa original.

Word

apresentao.
Treinamentos
programa original.

Word

apresentao.
Mapas processo: funcional, fluxograma, VSM
programa original.

Word

no PowerPoint.
apresentao.
VSM, Lead Time, %EP
programa original.

Word

no PowerPoint.
apresentao.
Anlise ganho rpido
programa original.

Word

no PowerPoint.
apresentao.
Lean - Lay-out e Desenho do mapa futuro
programa original.

Word

no PowerPoint.
apresentao.
Aes de ganho rpido
programa original.

Word

apresentao.
possvel colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os
recursos do programa original.

Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma voc poder sempre modificar como se
estivesse no Word

Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs
de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar
como se estivesse no PowerPoint.
apresentao.
N
o
Etapa do
processo
(use o mapa)
Caracterstica Unidade LSL T
1 Inspeo final Pontuao de defeitos Contagem
2 Inspeo final Comprimento tecido m
3 Inspeo final Metros tecidos direcionados m
4
5
6
7
Obs N
o
Data/hora Produto Linha Turno
Lote matria
prima
Variveis x's de estratificao Variveis x's de entrada
Matriz para a definio da Amostragem durante a etapa Medir

1. Ingredientes para a definio da amostragem:
- Reunir os conhecedores do processo
- Ter disponveis: mapas de processos com caractersticas de entrada e sada
- O conhecimento dos bancos de dados pode ser extremamente til
- Voc deve conhecer a chance de rastrear e relacionar as informaes
2. Para cada etapa do processo reconhea as variveis de sada (VOC e VOB) e possveis variveis importantes de entrada (
processo (X)
3. Planeje a frequncia de amostragem e responsveis (preveja um horizonte de 3 semanas)
4. Voc confia nesses dados? Sempre bom fazer uma anlise crticas dos mesmos (RR atributo ou varivel)
5. Informaes mnimas que devem ser includas:
- Data/hora
- Variveis x's de estratificao: cliente, produto, mquina, linha, turno
- Outras variveis x's de entrada e processo
- Variveis y's
6. Algumas questes chaves:
- Esquema de amostragem (ver apostila)
- Perodo de durao
- Simultaneidade da coleta
- Cada varivel em uma coluna

USL
Tipo de dados?
(Atributo ou
Varivel)
Tipo de varivel?
Entrada = I,
Processo = X, VOC
ou VOB
Relao com os Objetivos?
(com qual?)
A VOC, VOB Reduo de defeitos no cliente
V VOC, VOB Reduo perdas por comprimento
V VOC Reduo perdas por qualidade
Fornecedor x1 x2 x3
Variveis x's de entrada Variveis x's de processo
) e possveis variveis importantes de entrada (I) e
4. Voc confia nesses dados? Sempre bom fazer uma anlise crticas dos mesmos (RR atributo ou varivel)
Definio Operacional
(estabelecida?)
Fonte dos
dados?
Responsvel?
1 ponto: defeito < 7,5 cm
2 pontos: defeito 7,5 at 15 cm
3 pontos: defeito > 15 at 23 cm
4 pontos: defeito > 23 at 99 cm
Entrada dos
inspetores no SAP Juliano
Definida pelo contador da mesa de
inspeo
Entrada dos
inspetores no SAP Juliano
Metros de tecidos direcionados por
problemas metragem Distribuio Rene
y1 y2 y3
Variveis y's
Frequncia?
Avaliao do
Sistema de
Medio
%RR %P/T
100% durante 3 semanas
100% durante 3 semanas
100% durante 2 meses (histrico)
Anlise de Medio - RR contnuo
programa original.

Word

no PowerPoint.
apresentao.
Anlise de Medio - RR atributo
programa original.

Word

apresentao.
Check-list da medio
Categoria N
1
2
3
4
5
6
Definio Operacional
Gerao da informao
Introduo
A medio associada com processos no produtivos (exemplo: finanas, contratao e entrada de ordens), so usualmente menos
desenvolvidos que os sistemas de medio de processos produtivos, pela ausncia de padres ou estudos de calibrao.

Da mesma forma que para os processos produtivos, crtico que os sistemas de medio sejam bem definidos, documentados e
utilizados de forma consistente por todos os envolvidos. Em muitos casos, as pessoas envolvidas com estes processos no so
conscientes que tm processos de medio.

As definies operacionais devem ser desenvolvidas para todas as medidas, detalhando como so feitas as medidas e o que const
um defeito. Por exemplo: em um negcio de leasing de carros, analistas diferentes podem usar diferentes critrios para dete
(medir) o valor residual de um carro alugado. Em seguros, agentes diferentes podem divergir se uma reclamao ou no cobe
aplice do cliente. Este um caso de sistema de medio com dados discretos (sim, no).

Em uma pesquisa de opinio para determinar as preferncias por um certo tipo de produto, distintos pesquisadores podero obte
respostas muito diferentes dos entrevistados segundo a abordagem e comportamento do pesquisador para com o entrevistado.

Uso do check-list para validao da medio
0) Forme o time que avaliar o Sistema de Medio. Inclua as pessoas que trabalham nas reas includas no projeto e pessoas de I
1) Responda as perguntas do questionrio usando a escala com valores 0, 1, 2.
2) Se tiver muitos valores zeros, voc ter grande chance de que seu sistema seja inadequado. Nesse caso faa melhorias do Siste
de Medio.

Melhoria do Sistema de Medio
1) O problema mais grave aparece quando no h
Estabelea e valide as definies operacionais e treine as pessoas envolvidas.
2) Se adequado, faa um estudo RR com dados atributo
chamadas padres da mesma forma e se os tempos de durao das chamadas so aproximados.
3) Se o problema for um banco de dados inacessvel, verifique com IT se a base de dados adequada e veja os
necessrios para acessar os dados. Confirme com o Champion as necessidades de recursos.
4) Se o banco de dados tiver problemas relacionados confiabilidade dos dados ou ao
ser mais eficaz, iniciar uma nova coleta (planejada), do que tentar extrair informao confivel do sistema atual.

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9
10
1
Voltar
Bases Adequadas
H "Definio Operacional" da medio?
Quando a medida subjetiva (ex: tipo de falha em um aparelho ou reclamao de um cliente), muito importante que a definio dos nveis que a varivel
pode assumir, tenham sido muito bem definidos.
Gerao da informao
2
Voltar
A medida tem que refletir a propriedade de interesse:
Exemplo 1: se o cliente reclama pela demora na entrega de um produto ou servio e a medida somente considera o tempo entre a solicitao do servio
pelo cliente e o despacho do produto/ servio para o cliente, no estaremos registrando o tempo at a casa do cliente.
Exemplo 2: se nossa empresa conserta motores turbo e medimos somente o tempo de reparo, poderemos estar perdendo de vista o servio global
desejado pelo cliente: desde a chamada ao servio, passando pela retirada do motor turbo, conserto, colocao e teste.
A Definio Operacional, mede a propriedade desejada?
3
Voltar
A Definio Operacional conhecida e praticada por todos?
No basta que exista um procedimento. Se no h treinamentos e auditorias, as pessoas tendem a derivar com o tempo, qual um instrumento de medio
que no aferido.
4
Voltar
Exemplo 2: Pode-se estar estudando o tempo gasto para atender ao cliente e os funcionrios somente registram os pedidos no fim do dia, deixando de
registrar a hora exata do pedido. Algo parecido acontece quando os operadores que trabalham com CEP, registram as ocorrncias no dirio de bordo no
fim da jornada.
A exatido adequada?
Exemplo 1: Se o sistema registra a data/hora a partir do computador, mas o relgio interno no est aferido ou no funciona, os dados podero
apresentar vis (bias) ou serem invlidos. Um caso parecido quando se registra a hora do pedido pela hora que aparece no fax, mas o fax est com
horrio de vero, sendo que deveria estar com horrio de inverno.
5, 6
Voltar
- Os analistas concordam com eles mesmos (quando repetem a avaliao)?
H concordncia entre os funcionrios? Os funcionrios so consistentes e estveis?
A melhor forma de validar um sistema de medio fazer um estudo RR. Quando a medio subjetiva usa-se um estudo RR para dados atributos. H
muitas situaes adequadas para este tipo de estudos: inspetores que determinam erros em software, tcnicos que determinam falhas em equipamentos,
pessoas da rea biomdicas que diagnosticam doenas em pacientes, entrevistadores que fazem pesquisas de opinio.
Os estudos RR permitem extrair 3 tipos de concluses:
- Os analistas concordam com o especialista?
- Os analistas concordam entre si?
7
Voltar
8
Voltar
Os dados do produto/servio so "rastreveis" com os dados do processo?
Um cliente reclama por um defeito em um aparelho e, quando se tenta correlacionar este aparelho com os dados do processo, no h como estabelecer
esta ligao.
Os dados podem ser recuperados das bases existentes?
Exemplo 1: A extrao de dados de bases complexas pode exigir da realizao de "queries" que no podem ser realizadas pelo pessoal de IT, por falta
de tempo ou de capacidade. As vezes pode ser mais simples, rpido e confivel coletar dados novos.
Exemplo 2: Outra situao aparece quando os dados esto disponveis em equipamentos do tipo SDCD ou CLP, mas no existe interface para extrair os
dados do sistema.
9
Voltar
Se os dados esto em bases diferentes, podem ser relacionados?
H casos em que os dados de uma base esto indexados por um certo nmero de variveis de estratificao (data/hora, produto, cliente) e em outra base
por outras variveis de estratificao diferentes (data, vendedor, bairro), fazendo muito difcil a ligao entre eles. As vezes pode acontecer que um banco
tem dados de transaes individuais e um outro tem valores mdios em um perodo.
10
Voltar
As bases so atualizadas?
Uma empresa que empresta geladeiras para exposio de produtos em um cliente registra no sistema o nmero do ativo e o relaciona com o cliente.
Suponha que a geladeira retirada do cliente (ou para conserto ou porque venceu o contrato) e levada para outro cliente e o pessoal esquece de atualizar
a base.
Questo chave
Nota
Sim = 2, Parcial
= 1, No = 0
Questes
crticas
H Definio Operacional da medio? 2 X
Mede a propriedade desejada? 2 X
conhecida e praticada por todos? 2
A exatido adequada? 2
H concordncia entre os funcionrios? 2 X
Os funcionrios so consistentes e estveis? 1 X
A medio associada com processos no produtivos (exemplo: finanas, contratao e entrada de ordens), so usualmente menos
desenvolvidos que os sistemas de medio de processos produtivos, pela ausncia de padres ou estudos de calibrao.
Da mesma forma que para os processos produtivos, crtico que os sistemas de medio sejam bem definidos, documentados e
utilizados de forma consistente por todos os envolvidos. Em muitos casos, as pessoas envolvidas com estes processos no so
conscientes que tm processos de medio.
As definies operacionais devem ser desenvolvidas para todas as medidas, detalhando como so feitas as medidas e o que constitui
um defeito. Por exemplo: em um negcio de leasing de carros, analistas diferentes podem usar diferentes critrios para determinar
(medir) o valor residual de um carro alugado. Em seguros, agentes diferentes podem divergir se uma reclamao ou no coberta na
aplice do cliente. Este um caso de sistema de medio com dados discretos (sim, no).
Em uma pesquisa de opinio para determinar as preferncias por um certo tipo de produto, distintos pesquisadores podero obter
respostas muito diferentes dos entrevistados segundo a abordagem e comportamento do pesquisador para com o entrevistado.
list para validao da medio
Forme o time que avaliar o Sistema de Medio. Inclua as pessoas que trabalham nas reas includas no projeto e pessoas de IT.
Responda as perguntas do questionrio usando a escala com valores 0, 1, 2.
Se tiver muitos valores zeros, voc ter grande chance de que seu sistema seja inadequado. Nesse caso faa melhorias do Sistema
Melhoria do Sistema de Medio
1) O problema mais grave aparece quando no h definio operacional. Neste caso todo o nosso histrico pode ser intil.
Estabelea e valide as definies operacionais e treine as pessoas envolvidas.
estudo RR com dados atributo. Exemplo: verifique se distintos operadores do SAC respondem algumas
chamadas padres da mesma forma e se os tempos de durao das chamadas so aproximados.
3) Se o problema for um banco de dados inacessvel, verifique com IT se a base de dados adequada e veja os recursos
para acessar os dados. Confirme com o Champion as necessidades de recursos.
4) Se o banco de dados tiver problemas relacionados confiabilidade dos dados ou ao relacionamento de bases diferentes, poder
ser mais eficaz, iniciar uma nova coleta (planejada), do que tentar extrair informao confivel do sistema atual.
Os dados do produto/servio so "rastreveis" com os dados do
processo? 2
Os dados podem ser recuperados das bases existentes? 2
Se os dados esto em bases diferentes, podem ser relacionados? 2
As bases so atualizadas? 2
Nota geral de adequao do Sistema de Medio 19
Observaes: notas individuais menores que "2" pioram a validade da
medio, especialmente se a questo for crtica (X)
Adequao do Sistema de Medio
Alta: 18-20
Mdia: 15-17
Baixa: 1-14
que no aferido.
fim da jornada.
A exatido adequada?
esta ligao.
dados do sistema.
a base.
Observaes
Veja
Veja
Veja
Veja
Veja
itui
na
T.
ma
, poder
Veja
Veja
Veja
Veja
que no aferido.
fim da jornada.
A exatido adequada?
esta ligao.
dados do sistema.
a base.
Capacidade - Varivel
programa original.

Word

no PowerPoint.
apresentao.
Capacidade atributo

estivesse no Word

apresentao.
Documentao

estivesse no Word

apresentao.
Validao Champion/MBB
Utilize esta figura para fazer um check-list dos pontos importantes
programa original.

Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse
no Word

apresentao.
Etapa Medir
D D M M A A I I C C

Resultados da etapa:
Cronograma da etapa
Mapa de raciocnio
Anlise ganho rpido
Anlise da medio
Documentao
Voc fez quaisquer revises na estrutura do projeto? Voc mudou os objetivos? Houve
mudana no escopo (abrangncia)?
Qual o principal problema que est sendo tratado?
Voc iniciou a deteco de ganhos rpidos usando o lean? Voc identificou os
desperdcios? Caminhou pelo processo?
Quais so as medidas de sada crticas para entender o desempenho deste processo?
Como foram determinadas as especificaes (especialmente para processos
transacionais)?
Qual seu plano de coleta de dados? Quantos dados voc coletou? Como voc fez a
amostragem? Quais fatores de estratificao voc considerou?
O que voc fez para assegurar a confiabilidade e validade da medio?
Qual o nvel sigma do processo e a meta para este projeto?
Como est posicionado o projeto no grfico de benchmarking?
Como vai o projeto em relao ao planejado (cronograma)? O que pode ser feito em caso
de atraso significativo?
No questione nesta etapa: solues identificadas, variveis chaves do processo chaves.
Isto ser feito em outras etapas
Apareceram resistncias? Como as tratou?
Quais so os aprendizados da etapa Medir?

Etapa Medir
D D M M A A I I C C

Cronograma da etapa
Mapa de raciocnio
Anlise ganho rpido
Anlise da medio
Documentao
transacionais)?

Etapa Medir
D D M M A A I I C C

Cronograma da etapa
Mapa de raciocnio
Anlise ganho rpido
Anlise da medio
Documentao
transacionais)?

Etapa Medir
D D M M A A I I C C

Cronograma da etapa
Mapa de raciocnio
Anlise ganho rpido
Anlise da medio
Documentao
transacionais)?

Matriz Causa e Efeito
N
o
da Matriz CE: Erros no labo N 1 Lder:
Membros da equipe:
Processo/produto: Etapa pr-analtica Endo Convidados:
Nome do projeto: Reduo de erros no laboratrio Redigido por:
Cdigo projeto:
Data:
Objetivo:
Erros
Recepo
10
X Variveis
Recepo Materiais x1 R-Formulrios 9
x2 R-Impressora
x3 R-Materiais escritrio 1
Mo de obra x4 R-Atendente 9
x5 R-Letra mdico 9
x6 R-Treinamento atendente 9
x7 R-Motivao atendente 9
x8 R-N funcionrios 3
x9 R-Rotatividade 9
x10 R-Qualificao 9
x11 R-Engajamento do mdico 9
Ambiente x12 R-Layout da sala 3
x13 R-Gerenciamento visual 1
x14 R-Ventilao 3
x15 R-Temperatura 9
x16 R-Iluminao 9
x17 R-Rudo 9
Equipamentos x18 R-Facilidade uso sistema 9
x19 R-Integrao sistema Endo-Medi 9
Mtodos x20 R-Padronizao de formulrios - SADT 9
Etapas
Caractersticas do processo (xs)
Sub-etapas
Caractersticas da Qualidade (ys)
(Importncia dos ys: 1 a 10)
Importncia da correlao (0, 1, 3, 9)
Selecionar as variveis de processo mais crticas que afetam os
erros de registro e tempo de ciclo
Esta ferramenta tem como objetivo analisar, atravs de uma matriz de inter-relaes, todas as variveis do processo relacionadas
com os ys importantes, detectar o grau de correlao entre elas e identificar quais variveis podem ser classificadas como cr
para o processo para estudos futuros.

Instrues
1) Selecione os ys que ainda so crticos para o cliente
2) Selecione as etapas do processo relacionadas com os ys acima
3) Colocar os ys nas colunas da matriz e as etapas nas linhas
4) Para cada etapa considere os xs que podem afetar estes ys (pense nos 6 Ms). O mapa de variveis feito anteriormente pode s
muito til!
5) Colocar valores de importncia para os y (1 a 10)
6) Correlacionar os ys com os xs de cada etapa
7) Fazer um Pareto com as somas ponderadas das linhas dos xs (importncia dos xs sobre os ys)
8) Selecionar os xs mais crticos para estudos futuros
x21 R-Cdigo de barra vs registro manual 9
x22 R-Disponibilidade cadastro associados Medi 3
x23 R-Padronizao exames 9
x24 R-Tamanho do lote
x25 R-Dispositivos poka-yoke 9
Medidas x26 R-Frequncia de clientes por hora 9
Coleta Materiais x27 C-EPIs
x28 C-Tubos, agulhas, reagentes, caixa trmica
x29 C-Gelo
x30 C-Agulhas
x31 C-Etiquetas
x32 C-Caneta
x33 C-Sacos plsticos, grampo
x34 C-Marcador
Mo de obra x35 C-Funcionrio
x36 C-Treinamento, motivao
x37 C-N funcionrios
x38 C-Carga de trabalho
x39 C-Qualificao
x40 C-Rotatividade
x41 C-Idade do cliente: criana versus adulto
Ambiente x42 C-Layout das salas
x43 C-Gerenciamento visual
x44 C-Ventilao, iluminao
x45 C-Temperatura
x46 C-Rudo
Equipamentos x47 C-Tipo de transporte
Mtodos x48 C-Tamanho do lote
x49 C-Manipulao das amostras
x50 C-Cdigo de barra vs registro manual
x51 C-Volume amostra 3
Triagem Materiais x52 T-Formulrios
x53 T-Impressora
x54 T-Materiais escritrio
x55 T-Bandeja
Mo de obra x56 T-Funcionrio
x57 T-Letra mdico
x58 T-Treinamento funcionrio
x59 T-Motivao
x60 T-N funcionrios
x61 T-Rotatividade
x62 T-Qualificao
Ambiente x63 T-Layout das salas
x64 T-Gerenciamento visual
x65 T-Estantes
x66 T-Ventilao
x67 T-Iluminao
x68 T-Temperatura
x69 T-Rudo
Equipamentos x70 T-Facilidade uso sistema
x71 T-Integrao sistema Endo-Medi
Mtodos x72 T-Checagem exames versus SADT
x73 T-Mtodos ao corretiva por coleta inadequada
Domnio sobre os ys 179
Eduardo Fonseca
Membros da equipe:
Convidados:
Redigido por: Eduardo Fonseca
2/3/2003
Erros
Coleta
Erros
Triagem
Satisfao
cliente
Recepo
Satisfao
cliente Coleta
T. ciclo
Recepo
T. ciclo
Coleta
T. ciclo
Triagem Total
10 10 7 7 9 8 7
9 9 1 9 1 3 387
1 1 1 3 54
1 1 1 1 1 1 61
3 3 9 1 9 1 1 316
9 3 9 9 345
1 3 9 9 1 282
1 3 9 1 9 281
1 1 9 3 9 9 1 294
3 3 9 1 9 1 309
1 3 3 1 9 1 3 268
1 9 3 3 1 9 309
1 9 1 9 3 215
9 3 1 103
9 3 120
9 3 180
9 3 180
9 3 180
3 9 9 9 1 9 425
9 9 9 1 9 422
9 9 1 9 3 9 445
Caractersticas da Qualidade (ys)
(Importncia dos ys: 1 a 10)
Eduardo Fonseca, Mariana Amaral, Cyro Furtado, Aparecida da Silva,
Marcelo Souza, Daniele Salles, Antonio Santos
Ana Maria Garcia (Recepo), Laura Lopes (Coleta), Roberta Dome
(funcionria Triagem)
Importncia da correlao (0, 1, 3, 9)
relaes, todas as variveis do processo relacionadas
com os ys importantes, detectar o grau de correlao entre elas e identificar quais variveis podem ser classificadas como crticas
4) Para cada etapa considere os xs que podem afetar estes ys (pense nos 6 Ms). O mapa de variveis feito anteriormente pode ser
7) Fazer um Pareto com as somas ponderadas das linhas dos xs (importncia dos xs sobre os ys)
9 9 3 3 9 9 9 528
3 3 9 1 9 3 262
9 9 9 3 9 438
9 9 9 9 279
9 3 3 3 249
9 9 9 9 9 9 9 612
3 3 3 3 105
3 3 45
1 1 15
3 3 45
3 3 3 3 105
3 3 3 3 105
1 1 15
3 3 3 3 105
9 3 9 9 1 262
9 3 9 3 3 228
9 9 9 9 1 322
9 9 9 9 1 322
9 9 3 9 1 280
3 3 9 9 3 216
3 3 9 123
9 3 3 135
3 3 3 75
3 3 9 3 147
3 9 3 3 144
9 3 9 3 207
1 10
3 3 9 9 9 258
3 1 9 3 130
9 9 9 9 9 378
9 9 3 3 255
9 9 153
3 3 51
3 21
3 3 51
9 9 153
9 9 153
9 9 153
9 9 153
3 9 93
9 9 153
9 3 111
9 9 153
3 3 51
1 9 73
3 1 37
3 1 37
3 1 37
3 1 37
9 9 153
9 9 153
1 3 31
9 9 153
185 315 154 139 179 176 268
Pareto dos xs
X Variveis
x26 R-Frequncia de clientes por hora
x21 R-Cdigo de barra vs registro manual
x20 R-Padronizao de formulrios - SADT
x23 R-Padronizao exames
x18 R-Facilidade uso sistema
x19 R-Integrao sistema Endo-Medi
x1 R-Formulrios
x50 C-Cdigo de barra vs registro manual
x5 R-Letra mdico
x37 C-N funcionrios
x38 C-Carga de trabalho
x4 R-Atendente
x9 R-Rotatividade
x11 R-Engajamento do mdico
x8 R-N funcionrios
x6 R-Treinamento atendente
x7 R-Motivao atendente
x39 C-Qualificao
x24 R-Tamanho do lote
x10 R-Qualificao
x35 C-Funcionrio
x22 R-Disponibilidade cadastro associados Medi
x48 C-Tamanho do lote
x51 C-Volume amostra
x25 R-Dispositivos poka-yoke
x36 C-Treinamento, motivao
x40 C-Rotatividade
x12 R-Layout da sala
x46 C-Rudo
x15 R-Temperatura
x16 R-Iluminao
x17 R-Rudo
x52 T-Formulrios
x56 T-Funcionrio
x57 T-Letra mdico
x58 T-Treinamento funcionrio
x59 T-Motivao
x61 T-Rotatividade
x63 T-Layout das salas
x70 T-Facilidade uso sistema
x71 T-Integrao sistema Endo-Medi
x73 T-Mtodos ao corretiva por coleta inadequada
x44 C-Ventilao, iluminao
x45 C-Temperatura
x42 C-Layout das salas
x49 C-Manipulao das amostras
x41 C-Idade do cliente: criana versus adulto
x14 R-Ventilao
x62 T-Qualificao
x27 C-EPIs
x31 C-Etiquetas
x32 C-Caneta
x34 C-Marcador
x13 R-Gerenciamento visual
x60 T-N funcionrios
x43 C-Gerenciamento visual
x65 T-Estantes
x3 R-Materiais escritrio
x2 R-Impressora
x53 T-Impressora
x55 T-Bandeja
x64 T-Gerenciamento visual
x28 C-Tubos, agulhas, reagentes, caixa trmica
x30 C-Agulhas
x66 T-Ventilao
x67 T-Iluminao
x68 T-Temperatura
x69 T-Rudo
x72 T-Checagem exames versus SADT
x54 T-Materiais escritrio
x29 C-Gelo
x33 C-Sacos plsticos, grampo
x47 C-Tipo de transporte
Variveis Total
x26-R-Frequncia de clientes por hora 612
x21-R-Cdigo de barra vs registro manual 528
x20-R-Padronizao de formulrios - SADT 445
x23-R-Padronizao exames 438
x18-R-Facilidade uso sistema 425
x19-R-Integrao sistema Endo-Medi 422
x1-R-Formulrios 387
x50-C-Cdigo de barra vs registro manual 378
x5-R-Letra mdico 345
x37-C-N funcionrios 322
x38-C-Carga de trabalho 322
x4-R-Atendente 316
x9-R-Rotatividade 309
x11-R-Engajamento do mdico 309
x8-R-N funcionrios 294
x6-R-Treinamento atendente 282
x7-R-Motivao atendente 281
x39-C-Qualificao 280
x24-R-Tamanho do lote 279
x10-R-Qualificao 268
0
100
200
300
400
500
600
700
x
2
6
x
2
0
x
1
8
x
1
I
m
p
o
r
t
n
c
i
a

500
600
700
I
m
p
o
r
t
n
c
i
a

x35-C-Funcionrio 262
x22-R-Disponibilidade cadastro associados Medi 262
x48-C-Tamanho do lote 258
x51-C-Volume amostra 255
x25-R-Dispositivos poka-yoke 249
x36-C-Treinamento, motivao 228
x40-C-Rotatividade 216
x12-R-Layout da sala 215
x46-C-Rudo 207
x15-R-Temperatura 180
x16-R-Iluminao 180
x17-R-Rudo 180
x52-T-Formulrios 153
x56-T-Funcionrio 153
x57-T-Letra mdico 153
x58-T-Treinamento funcionrio 153
x59-T-Motivao 153
x61-T-Rotatividade 153
x63-T-Layout das salas 153
x70-T-Facilidade uso sistema 153
x71-T-Integrao sistema Endo-Medi 153
x73-T-Mtodos ao corretiva por coleta inadequada 153
x44-C-Ventilao, iluminao 147
x45-C-Temperatura 144
x42-C-Layout das salas 135
x49-C-Manipulao das amostras 130
x41-C-Idade do cliente: criana versus adulto 123
x14-R-Ventilao 120
x62-T-Qualificao 111
x27-C-EPIs 105
x31-C-Etiquetas 105
x32-C-Caneta 105
x34-C-Marcador 105
x13-R-Gerenciamento visual 103
x60-T-N funcionrios 93
x43-C-Gerenciamento visual 75
x65-T-Estantes 73
x3-R-Materiais escritrio 61
x2-R-Impressora 54
x53-T-Impressora 51
x55-T-Bandeja 51
x64-T-Gerenciamento visual 51
x28-C-Tubos, agulhas, reagentes, caixa trmica 45
x30-C-Agulhas 45
x66-T-Ventilao 37
x67-T-Iluminao 37
x68-T-Temperatura 37
x69-T-Rudo 37
x72-T-Checagem exames versus SADT 31
x54-T-Materiais escritrio 21
x29-C-Gelo 15
x33-C-Sacos plsticos, grampo 15
x47-C-Tipo de transporte 10
0
100
200
300
400
500
I
m
p
o
r
t
n
c
i
a

x
1
x
5
x
3
8
x
9
x
8
x
7
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2
4
x
3
5
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4
8
x
2
5
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0
x
4
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x
1
6
x
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2
x
5
7
x
5
9
x
6
3
x
7
1
x
4
4
x
4
2
x
4
1
x
6
2
x
3
1
x
3
4
x
6
0
x
6
5
x
2
x
5
5
x
5
5
x
2
8
x
6
6
x
6
8
x
7
2
x
2
9
x
4
7
Diagrama causa e efeito
programa original.

no Word

apresentao.
Matriz para Acompanhamento e Implementao de Solues
No ao Ao Responsvel Prazo
Utilize a matriz para acompanhar as implantaes das aes de ganhos rpido e das mudanas / melhorias necessrias

1) Nmere a ao
2) Escreva com detalhe a Ao (Soluo) a ser realizada
3) Destaque o/s responsvel/eis para as aes relacionadas
4) Determine o prazo para a finalizao da ao
5) Acompanhe a evoluo da implantao da soluo atualizando a Situao atual
8) Descreva o motivo pelo qual a ao de soluo necessria
9) Determine quais os riscos associados a esta soluo. Pense como numa FMEA : quais riscos a soluo pode trazer para o proc
10) Quando cabvel, mencione como a soluo ser controlada para que no volte situao anterior. Mencione os procedimentos
alterados, se haver auditoria, etc.

Situao atual Motivo Riscos
9) Determine quais os riscos associados a esta soluo. Pense como numa FMEA : quais riscos a soluo pode trazer para o processo
Plano de Controle
Voltar
N
o
do FMEA: 001 / 03 Lder:
Membros da equipe:
Processo/Produto: Perdas de Latas por Blow-out
Nome do projeto: Projeto de Perdas de Latas
Cdigo projeto: Redigido por: Marcelo Strunk / Luciano Reis / Mariana Azevedo
Responsvel manuteno: Marcelo Strunk / Luciano Reis
Objetivos: Data verso original: 3/9/2003
Reduzir perdas de
latas ocasionadas por
blow-out
Data reviso: 5/28/2003
Pgina: 01 de 02
Funes (#2) Modos de falha (#3) Efeitos (#4) Sev. (#5) Causas (#6) Ocorrncia (#7) Controles (#8) Det. (#9) RPN (#10) Aes recomendadas (#11) Status (#12) S O D RPN
Quais so as O que pode dar errado Qual o impacto Gravidade Quais so as causas Freqncia dos Como podem ser Chance de O que pode ser feito? Como est o andamento
entradas? com as entradas? no cliente? do efeito dos modos de falha? modos de falha detectados (causas/modos)? deteco das aes?
Perda do produto 5 Ph da gua de processo fora da faixa (6,5 a 7,5) 5 Anlise da DAQ ( ETA ) 8 200 Checar os valores de ph
Rebatimento do estoque 5 Teor de cobre gua de processo 1 Anlise da externa ( Biogre ) 9 45
Ok!!
Vazamento Primrio e
Secundrio
5
PPM de cloretos e sulfatos na gua do warmer e
gua de processo
7 Anlise do DAQ 8 280
Estudo para determinao do
limite superior e mudana de
procedimento de anlise de
cloretos
Resduo de compostos
qumicos corrosivos nas
latas
5 Resduos de lubrificante de esteiras nas tampas 2 Inspeo visual antes warmer 9 90 Ok!!!
Resduo de umidade
nas tampas das latas
5
Falhas na completa eliminao da umidade da
tampa antes da colocao do filme termo-encolhvel
10
Atravs da visualizao na tampa da
lata
10 500
Compra de novo ventilador e
implementar check-list para
operador
Produo -
Transporte de latas
Composio qumica da
gua acelerar o
processo corrosivo da
linha de abertura
FMEA - Anlise dos Modos de Falha e Efeitos
Aps melhorias
Tratamento de gua
N
o
do FMEA:
Processo/Produto:
Nome do projeto:
Cdigo projeto:
Objetivos:
Etapas Funes (#2) Modos de falha (#3) Efeitos (#4)
do processo Quais so as entradas? O que pode dar errado Qual o impacto
com as entradas? no cliente?
Lder:
Membros da equipe:
Redigido por:
Responsvel manuteno:
Data verso original:
Data reviso:
Pgina: de
Sev. (#5) Causas (#6) Ocorrncia (#7) Controles (#8)
Gravidade Quais so as causas Freqncia dos Como so detectados
do efeito dos modos de falha? modos de falha (causas/modos)?
1 2
Det. (#9) RPN (#10) Aes recomendadas (#11) Responsvel - Data Status (#12)
Chance de O que pode ser feito? Como est o andamento
deteco das aes?
3 6
No Modos de falha
4 Excede a temperatura
1 No acende
5 No focaliza a imagem
9 Choque eltrico
6 No projeta a imagem
8 Barulhento
2 A transparncia escorrega
7 No amplia a imagem
3 No localiza a imagem
S O D RPN
1 3 2 6
Aps melhorias
RPN S O D
324 9 4 9
224 8 7 4
180 5 6 6
162 9 2 9
144 9 4 4
126 7 9 2
45 5 3 3
36 3 2 6
25 5 1 5
0
50
100
150
200
250
300
350
E
x
c
e
d
e

a
t
e
m
p
e
r
a
t
u
r
a
N
o

f
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c
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l
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z
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m
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g
e
m
N
o

p
r
o
j
e
t
a

a
i
m
a
g
e
m
R
P
N

Modos de falha
A

t
r
a
n
s
p
a
r
n
c
i
a
e
s
c
o
r
r
e
g
a
N
o

l
o
c
a
l
i
z
a

a
i
m
a
g
e
m
Modos de falha
Finalizao das aes da FMEA
programa original.

no Word

apresentao.
Implementao da Soluo
programa original.

no Word

apresentao.
5 Porques
programa original.

no Word

apresentao.
Voltar
0 Subgroup 10 20 30 40 50 60 70
7,0
7,5
8,0
S
a
m
p
l
e

M
e
a
n
1
1
Mean=7,102
UCL=7,268
LCL=6,936
novembro janeiro fevereiro maro abril maio
0,0
0,5
1,0
1,5
S
a
m
p
l
e

R
a
n
g
e
1
1
1
1
R=0,1622
UCL=0,4174
LCL=0
Xbar/R Chart for pH by Ms
Limites de controle Ph:
6,5 a 7,5
Adequao ETA.
0 Subgroup 10 20 30 40 50 60 70
7,0
7,5
8,0
S
a
m
p
l
e

M
e
a
n
1
1
Mean=7,102
UCL=7,268
LCL=6,936
0,0
0,5
1,0
1,5
S
a
m
p
l
e

R
a
n
g
e
1
1
1
1
R=0,1622
UCL=0,4174
LCL=0
6,5 a 7,5
Adequao ETA.
Voltar
0 Subgroup 10 20 30 40 50 60 70
7,0
7,5
8,0
S
a
m
p
l
e

M
e
a
n
1
1
Mean=7,102
UCL=7,268
LCL=6,936
0,0
0,5
1,0
1,5
S
a
m
p
l
e

R
a
n
g
e
1
1
1
1
R=0,1622
UCL=0,4174
LCL=0
6,5 a 7,5
Adequao ETA.
0 Subgroup 10 20 30 40 50 60 70
7,0
7,5
8,0
S
a
m
p
l
e

M
e
a
n
1
1
Mean=7,102
UCL=7,268
LCL=6,936
0,0
0,5
1,0
1,5
S
a
m
p
l
e

R
a
n
g
e
1
1
1
1
R=0,1622
UCL=0,4174
LCL=0
6,5 a 7,5
Adequao ETA.
Ventilador de alta presso e baixa vazo
( Soprador )
Voltar
Anlise de Causas Razes
programa original.

Word

no PowerPoint.
apresentao.
Aes de ganho rpido
programa original.

no Word

apresentao.
programa original.

Word

apresentao.
programa original.

Word

apresentao.
programa original.

no Word

apresentao.
Validao com Champion/MBB
programa original.

Word

apresentao.
Etapa Analisar
D D M M A A I I C C

Cronograma da etapa
Mapa de raciocnio
Matriz causa-efeito
FMEA
O time todo participou nas pesquisa das causas-raiz?
O restante do time aprendeu algo?
Quanto do problema voc explica com estes xs?
Quais so os xs poucos e vitais?
Tiveram alguma surpresa?
Quais as anlises estatsticas que voc utilizou para verificar as causas-raiz?
Houve alguma ferramenta estatstica que se mostrou mais til?
Os efeitos dos xs vitais tm significncia prtica?
Voc fez alguma comparao do efeito dos xs vitais em outros processos similares?
Toda a informao necessria foi includa?
A estratgia de ao ser estreitar a variao ou colocar o processo no alvo?
Eventualmente, reduzir a variao e tirar o processo do alvo?
Com as descobertas obtidas at o momento ser possvel chegar na meta?
Pode existir algum complicador para o processo do cliente?
Quais so os aprendizados da etapa Analisar?

Etapa Analisar
D D M M A A I I C C

Cronograma da etapa
Mapa de raciocnio
Matriz causa-efeito
FMEA
O time todo participou nas pesquisa das causas-raiz?
O restante do time aprendeu algo?
Quanto do problema voc explica com estes xs?
Quais so os xs poucos e vitais?
Tiveram alguma surpresa?
Quais as anlises estatsticas que voc utilizou para verificar as causas-raiz?
Houve alguma ferramenta estatstica que se mostrou mais til?
Os efeitos dos xs vitais tm significncia prtica?
Voc fez alguma comparao do efeito dos xs vitais em outros processos similares?
Toda a informao necessria foi includa?
A estratgia de ao ser estreitar a variao ou colocar o processo no alvo?
Eventualmente, reduzir a variao e tirar o processo do alvo?
Quais so os aprendizados da etapa Analisar?

programa original.

Word

apresentao.
Etapa Melhorar
D D M M A A I I C C

Cronograma da etapa
Mapa de raciocnio
DOE
Anlise causa raiz
Seleo de solues
Pilotagem de solues/Simulaes
A FMEA foi concluda?
Houve novas descobertas ao utilizar o DOE?
Os resultados do DOE foram confirmados? So necessrios mais ensaios?
Quais critrios utilizou para a escolha das solues?
Como as solues esto relacionadas com as causas razes estudadas durante as etapas
Analisar e Melhorar?
H ainda alguma defasagem significativa que no foi atendida?
Foi feita anlise de Custo/Benefcio?
Foi feita alguma pilotagem das melhorias? Funcionaram?
O plano de implementao foi desenhado?
Analisou os possveis riscos das solues?
A implementao foi iniciada?
Como vai o projeto em relao ao planejado (cronograma)? O que pode ser feito em caso de
atraso significativo?
Quais so os aprendizados da etapa Melhorar?

Etapa Melhorar
D D M M A A I I C C

Cronograma da etapa
Mapa de raciocnio
DOE
Anlise causa raiz
Seleo de solues

Etapa Melhorar
D D M M A A I I C C

Cronograma da etapa
Mapa de raciocnio
DOE
Anlise causa raiz
Seleo de solues

Etapa Melhorar
D D M M A A I I C C

Cronograma da etapa
Mapa de raciocnio
DOE
Anlise causa raiz
Seleo de solues

programa original.

Word

apresentao.
Etapa Controlar
D D M M A A I I C C

Resultados da etapa e projeto:
Cronograma da etapa
Mapa de raciocnio
Implementao de solues
Matriz de controle
Integrao do processo
Difuso de melhorias
Validao das metas
Quadro de processo e cliente
Avaliao da equipe
Recompensa da equipe
Encerramento
O plano de implementao foi concludo?
O dono do processo est confortvel com o controle?
Qual o novo sigma do processo? O projeto atingiu suas metas?
O aprendido transfervel para outras reas do negcio? Qual o plano de ao para
disseminar as melhores prticas?
Que lies foram aprendidas?
Quais so as variveis monitoradas para assegurar que a melhoria do desempenho do
processo continua?
Que treinamento foi realizado para assegurar que o novo processo trabalhe como esperado?
Os operadores esto em estado de autocontrole?
Foi construda a matriz de controle?
Que sistemas e estruturas (recompensas, medidas, funcionrios, estrutura, treinamento,
informao) ainda precisam mudar para institucionalizar a melhoria? Que passos devem ser
realizados para realizar as mudanas?
Quais so os resultados financeiros do projeto? Como foram calculados?
Que mudanas o cliente est vendo?
H projetos derivados deste? H necessidade de projetos adicionais?
Qual o reconhecimento a ser dado aos membros da equipe?
Chegou-se na meta do projeto?
Quais so os aprendizados da etapa Controlar?
Qual a avaliao final da equipe de projeto?

Etapa Controlar
D D M M A A I I C C

Cronograma da etapa
Mapa de raciocnio
Matriz de controle
Difuso de melhorias
Validao das metas
Avaliao da equipe
Encerramento
processo continua?

Etapa Controlar
D D M M A A I I C C

Cronograma da etapa
Mapa de raciocnio
Matriz de controle
Difuso de melhorias
Validao das metas
Avaliao da equipe
Encerramento
processo continua?

Etapa Controlar
D D M M A A I I C C

Cronograma da etapa
Mapa de raciocnio
Matriz de controle
Difuso de melhorias
Validao das metas
Avaliao da equipe
Encerramento
processo continua?

DOE - Documentao
original.


no PowerPoint.
Guia para DOE
Processo:
Process owner:
Objetivo do experimento:
Respostas Unidades
Rendimento kg/h
Custo US$
Fatores controlados Unidades
x1: proporo de aditivos -
x2: temperatura da reao C
x3: tempo de reao h
Fatores no controlados, previsveis ou imprevisveis:
Total de ensaios (n 16, excluindo os centrais):
Randomizao (total/ restrita):
Uso de blocos:
Mario Bitel Operador
Alexandre Silva Analista
DOE para otimizao de rendimento e custo do produto XYZ
Polimerizao do produto XYZ
Joo Torquato
Maximizar o rendimento, mantendo o custo abaixo de 10,2.
Lote da matria prima, turno, estado do reator, ...
16 ensaios + 6 pontos centrais. O ensaio completo ser repetido.
Ser feita randomizao restrita dos ensaios para facilitar a execuo do
experimento.
Time (lder, integrantes):
Lder:
Histo Doe BB
Integrantes:
Joo Torquato Process Owner
Roberto Macedo Supervisor de processo
As duas repeties do experimento sero feitas em dois blocos: 11 ensaios em
um dia e os restantes 11 em outro.
Matriz de ensaios e ordem de execuo:
Recursos necessrios, custo do experimento:
Houve negociao com os envolvidos? (gerncia, superviso,
operadores, laboratrio)
H chance de produzir refugo?
Quem vai acompanhar os ensaios?
Quem far a separao do material dos ensaios?
Chance de sucesso 80%
Foi negociado com o process owner e Garantia da Qualidade
Sim. Certos ensaios podero gerar refugo
O BB e o supervisor
O supervisor instruir operao para a separao do material
Reflita sobre:
Foi negociado com o process owner
0,5
1,0
0,5
1,5
0,5
1,0
1,5
1,5
1,0
1,5
0,5
x1
180
185
180
190
190
185
180
180
185
190
190
x2
3,0
3,5
4,0
3,0
3,0
3,5
3,0
4,0
3,5
4,0
4,0
x3
A

m
e
d
i
r
y
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
Bloco
1,0
0,5
0,5
1,5
1,5
1,0
0,5
0,5
1,5
1,5
1,0
185
190
190
180
180
185
180
180
190
190
185
3,5
4,0
3,0
3,0
4,0
3,5
4,0
3,0
4,0
3,0
3,5
A

m
e
d
i
r
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
x1 x2 x3 y Bloco
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Run
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Run
% RR? Processo sob controle?
7% OK
OK OK
Nveis (maximize o range) Processo sob controle?
0,5 1,5 OK
180-190 OK
3-Apr OK
Mario Bitel Operador
Alexandre Silva Analista
DOE para otimizao de rendimento e custo do produto XYZ
Polimerizao do produto XYZ
Joo Torquato
Maximizar o rendimento, mantendo o custo abaixo de 10,2.
Lote da matria prima, turno, estado do reator, ...
16 ensaios + 6 pontos centrais. O ensaio completo ser repetido.
Ser feita randomizao restrita dos ensaios para facilitar a execuo do
experimento.
Lder:
Histo Doe BB
Integrantes:
Joo Torquato Process Owner
Roberto Macedo Supervisor de processo
As duas repeties do experimento sero feitas em dois blocos: 11 ensaios em
um dia e os restantes 11 em outro.
80%
Foi negociado com o process owner e Garantia da Qualidade
Sim. Certos ensaios podero gerar refugo
O BB e o supervisor
O supervisor instruir operao para a separao do material
Reflita sobre:
Foi negociado com o process owner
0,5
1,0
0,5
1,5
0,5
1,0
1,5
1,5
1,0
1,5
0,5
x1
180
185
180
190
190
185
180
180
185
190
190
x2
3,0
3,5
4,0
3,0
3,0
3,5
3,0
4,0
3,5
4,0
4,0
x3
A

m
e
d
i
r
y
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
Bloco
1,0
0,5
0,5
1,5
1,5
1,0
0,5
0,5
1,5
1,5
1,0
185
190
190
180
180
185
180
180
190
190
185
3,5
4,0
3,0
3,0
4,0
3,5
4,0
3,0
4,0
3,0
3,5
A

m
e
d
i
r
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
x1 x2 x3 y Bloco
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Run
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Run
Gerao e Seleo de Solues
original.


no PowerPoint.
Planejamento do Piloto
Informao Explicao
1. Resumo Descrio geral dos objetivos do piloto e sua
relao com os objetivos do projeto.
2. Hipteses O que exatamente est sendo testado e quais as
perguntas que o experimento responder?
3. Amostragem Quais so as variveis analisadas nas amostras
(ou seja, quem, quanto e quando)?
4. Resultados do piloto Especificar a fonte dos dados para posterior
validao.
5. Durao O perodo de tempo para realizar o piloto.
6) Plano de execuo Descreve como piloto ser realizado.
7) Suposies Consideraes relevantes envolvendo o piloto.
8) Determinao do risco Uma mudana no processo envolve algum nvel
de risco.
Descrio
Planos piloto
original.


no PowerPoint.
Planejamento da Implementao
original.


no PowerPoint.
Estratgias de Controle
original.


no PowerPoint.
Controle Preventivo
original.


no PowerPoint.
Autocontrole
original.


no PowerPoint.
Auditorias
original.


no PowerPoint.
Matriz de Controle e OCAP
Varivel Alvo LSL USL Mdia S
Exemplo:
Processo Subprocesso
Especificao Controle
original.

Word

no PowerPoint.
apresentao.
LCL UCL
l
(Box-
Procedimento
controle/Dirio
Frequncia
amostragem
Responsvel SOP OCAP
Controle
Cp Cpk Sigma
Capacidade
CEP
original.


no PowerPoint.
Integrao do Processo
original.


no PowerPoint.
Quadro Processo e Cliente
original.


no PowerPoint.
Monitorizao Longo Prazo
original.


no PowerPoint.
Avaliao da Equipe
Porcentagem do mximo =
Conceito Bom Regular
5 4 3
Freqentemente oferece idias e
solues
Moderadamente d incio a idias mas
apia a iniciada por outros
5 4 3
Ativamente encoraja outros a contribuir
sem se preocupar com estar de acordo
D apoio a idias com as quais
concorda
5 4 3
Geralmente ajuda a identificar e tornar
claras as metas para o grupo
s vezes ajuda o grupo a definir suas
metas; s vezes confunde-as com
outros assuntos
5 4 3
Considera conflito como til para
promover perspectivas diferentes e para
aparar as diferentes vises
Geralmente afasta-se de conflitos
5 4 3
Ativamente encoraja a participao de
outros e defende o direito de serem
ouvidos
Encoraja certos membros parte do
tempo, mas no encoraja todos os
membros
Facilita a introduo de novas idias
direcionado para as metas do
grupo
Em cada categoria destaque o nmero que voc acha que melhor representa o comportamento usual de
<nome do membro da equipe>
D incio a idias
Administra conflitos
Demonstra apoio a outros
possvel colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa ori


Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Edita
Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse no PowerPoint.

Veja um exemplo de avaliao:
5 4 3
Expressa abertamente sentimentos a
respeito dos assuntos; assegura que os
sentimentos correm em paralelo com os
pontos de vista
s vezes disfara sentimentos ou tenta
conserv-los
5 4 3
Livre e claramente se expressa sobre
assuntos, de modo que os outros
sabem onde ele est
s vezes emprega tato e fala de forma
fechada para camuflar vises reais
5 4 3
Expressa livremente vises sobre
assuntos difceis e sobre
comportamento no produtivo de
membro da equipe
cauteloso para tomar posio
prudente sobre problemas e aes de
outros sem primeiro garantir aprovao
generalizada
5 4 3
Assume responsabilidade de guiar o
grupo quando so necessrios recursos
prprios ou quando os problemas se
prestam soluo por ele
Compete com outros membros por
visibilidade e influncia
5 4 3
Procura, ativamente, uma explorao
completa de todas as opes viveis
Torna-se impaciente com um ritmo
cuidadoso de gerao e avaliao de
todas as opes quando ele no quer
seguir este ritmo
Revela sentimentos
Mostra abertura
Exibe conduta apropriada no
processo de tomada de deciso
Confronta assuntos e
comportamentos
Compartilha liderana
Porcentagem do mximo = 26%
Fraco Escore
2 1
Tenta deixar outros tomarem a maior
parte da iniciativa e geralmente no se
compromete
2 1
Geralmente resiste introduo de
novas idias; procura defeitos
2 1
Tende a dar prioridade as suas prprias
metas em prejuzo do grupo
2 1
Tenta suavizar pontos de desacordo;
desempenha um papel pacificador
2 1
No oferece apoio ou encorajamento
para outros membros
1
1
Em cada categoria destaque o nmero que voc acha que melhor representa o comportamento usual de
<nome do membro da equipe>
Escore mximo = 50
4
1
1
possvel colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original.
Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Editar/Colar
2 1
Nega tanto a existncia de sentimentos
prprios quanto a importncia de
expressa-los no grupo
2 1
vago quanto a vises sobre os
assuntos, sendo mesmo contraditrio
quando est sob presso
2 1
Evita, ativamente, problemas e qualquer
conflito, falando sobre assuntos
seguros que so irrelevantes para o
trabalho atual do grupo
2 1
Domina discusses do grupo e exerce
influncia desproporcional que subverte
o progresso do grupo
2 1
Move-se fortemente, em direo ao
fechamento prematuro da discusso
para votar em uma opo preferida
Total 13
1
1
1
1
1
Reconhecimento da equipe
original.


no PowerPoint.
Encerramento
Veja se seu projeto pode ser finalizado: Sim ou No
Sim
No
No
A reduo de defeito demonstrada em um perodo de tempo significante: o
Belt e o MBB concordam no tempo necessrio para coletar e analisar os
dados. Se a melhoria no confirmada, o projeto ser reaberto
Sim
O problema reduzido com um ensaio de confirmao e reaparece quando
o processo antigo religado
Sim
O Projeto pode ser finalizado
O mtodo estatstico de controle do processo estabelecido e a gerncia
funcional concorda em tomar uma ao apropriada se o processo sai do
controle. A gerncia operacional e o time de implementao devem
Sim
O time de liderana concorda com os benefcios atingidos. Sim
possvel colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do
programa original.

estivesse no Word

apresentao.
Inciando a Implementao
programa original.

estivesse no Word

apresentao.
Ensaios de Confirmao
programa original.

estivesse no Word

apresentao.
Matriz para Acompanhamento e Implementao de Solues
No ao Ao Responsvel Prazo Situao atual

1) Nmere a ao


1) Nmere a ao

Motivo Riscos Plano de Controle
Voltar
Avaliao 5S
AVALIAO 5S
rea: Data
Auditor(es):
Acompanhante(s):
Nota (1 a 5)
1.1. Utilizao dos recursos existentes nos espaos abertos 0
1.2. Utilizao dos recursos existentes nos locais de guarda
1.3. Estado de conservao de instalaes e recursos
1.4. Controle dos problemas de conservao
total Utilizao 0%
2.1. Identificaes e Sinalizaes 0
2.2. Adequao de locais para a guarda de recursos
2.3. Ordem dos recursos
2.4. Layout
total Ordenao 0%
3.1. Nvel de limpeza (sujeira gerada pelas pessoas) 0
3.2. Nvel de limpeza (sujeira gerada pelo processo)
3.3. Sistemtica de Limpeza
3.4. Lixeiras e outros coletores de recursos descartados e Coleta
Seletiva
total Limpeza 0%
4.1. Padronizao de Identificaes e Sinalizaes 0
4.2. Higiene e Sade
4.3. Sistemtica de guarda para os Documentos Virtuais
4.4. Rotinas e Sistemtica para Manuteno do 5S
total Padronizao 0%
5.1. Autodisciplina na pontualidade 0
5.2. Autodisciplina no cumprimento de normas, regras e
procedimentos
5.3. Postura das pessoas
5.4. Participao das pessoas nas melhorias no ambiente
total Disciplina 0%
Nota global do 5S 0%
Observaes:
D
I
S
C
I
P
L
I
N
A
U
T
I
L
I
Z
A
O
O
R
D
E
N
A
O
L
I
M
P
E
Z
A
P
A
D
R
O
N
I
Z
A
O
Utilize a matriz abaixo para fazer a avaliao da implantao do 5S na rea

Voltar
Trabalho Padro e Seqncia de atividades

Diagrama de Operaes combinadas
WIP Manual Auto Deslocamento 5u 75u 80u 90u 100u 120u 125u 130u 155u 210u 225u
10 Cadastro E 1 75
20 Transporte E 3
30 Conf eco do cart o E 1 11 32
40 Transporte E 5
50 Gravao do carto E 1 11 43
60 Transporte E 5
70 Impresso e envio E 1 30 15
80
Tempo de trabalho Tempo
Operao Operao Operador
Tempo takt
10 Cadastro E 1 75
20 Transporte E 3
40 Transporte E 5
60 Transporte E 5
80
Tempo takt
Carto Ouro
Carto Prata
R
e
c
e
b
i
m
e
n
t
o
,

A
n
l
i
s
e

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n
i
o

O
u
r
o
-
P
r
a
t
a

Cadastro Confeco carto
Impresso e envio
Gravao
2
Impresso e envio
Gravao
3
4
1
3
1
2
A
B
C
D
E
Layout seqncia de trabalho Mtodo de trabalho
- O operador recebe os pedidos pelo sistema
- Analisa a renda e consulta ao SERASA
- Define se aceita ou no o pedido e em caso afirmativo, se o carto
ser ouro ou prata
- Envia a informao da anlise ao posto de carto Ouro ou Prata,
segundo resultado da anlise de renda.
F
o
r
m
u
l
r
i
o

d
e

t
r
a
b
a
l
h
o

p
a
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q
n
c
i
a

d
e

a
t
i
v
i
d
a
d
e
s

Diagrama de Operaes combinadas
10 Cadastro E 1 75
20 Transporte E 3
40 Transporte E 5
60 Transporte E 5
80
Tempo takt
10 Cadastro E 1 75
20 Transporte E 3
40 Transporte E 5
60 Transporte E 5
80
Tempo takt
Carto Ouro
Carto Prata
R
e
c
e
b
i
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,

A
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Impresso e envio
Gravao
2
Impresso e envio
Gravao
3
4
1
3
1
2
A
B
C
D
E
Layout seqncia de trabalho Mtodo de trabalho
- O operador recebe os pedidos pelo sistema
- Analisa a renda e consulta ao SERASA
- Define se aceita ou no o pedido e em caso afirmativo, se o carto
ser ouro ou prata
- Envia a informao da anlise ao posto de carto Ouro ou Prata,
segundo resultado da anlise de renda.
F
o
r
m
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i
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t
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v
i
d
a
d
e
s
Voltar
Procedimentos
original.


no PowerPoint.
Gerenciamento Visual
Nvel
6 Evita erros e defeitos
5 Detm erros e defeitos
4 Alerta sobre erros e defeitos
3 Integrar padres no local de trabalho
2 Mostrar os padres
As luzes apagam-se automaticamente quando o motor do carro desligado
As chaves no podem ser tiradas da ignio at que as luzes sejam apagadas
Soa um alarme ao abrir a porta do carro se as luzes estiverem acessas
Apague as luzes aparece em vermelho no painel de controle quando a ignio
desligada
Cole as seguintes instrues no painel do carro de forma que possam ser facilmente
vistas pelo motorista: Apague as luzes antes de sair do carro
Exemplo
original.


E
X
P
O
S
I
O
V
IS
U
A
L
C
O
N
T
R
O
L
E
V
IS
U
A
L
INTEGRAR PADRES ESTAO DE
TRABALHO
EVITAR
QUALQUER
DEFEITO
DETER
QUALQUER
DEFEITO
ALERTAR EM CASO DE
QUALQUER DEFEITO
MOSTRAR OS PADRES
CIRCULAR INFORMAES
ORGANIZAO DO LOCAL DE TRABALHO
5
S
E
X
P
O
S
I
O
V
IS
U
A
L
C
O
N
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R
O
L
E
V
IS
U
A
L
INTEGRAR PADRES ESTAO DE
TRABALHO
EVITAR
QUALQUER
DEFEITO
DETER
QUALQUER
DEFEITO
ALERTAR EM CASO DE
QUALQUER DEFEITO
MOSTRAR OS PADRES
CIRCULAR INFORMAES
ORGANIZAO DO LOCAL DE TRABALHO
5
S
1 Distribui informaes
Item a ser controlado
Garantir que as luzes do automvel estejam apagadas quando o motorista desliga
o motor e sai do carro
Inclua instrues para apagar as luzes antes de desligar o motor no manual do
proprietrio
As luzes apagam-se automaticamente quando o motor do carro desligado
As chaves no podem ser tiradas da ignio at que as luzes sejam apagadas
Soa um alarme ao abrir a porta do carro se as luzes estiverem acessas
Apague as luzes aparece em vermelho no painel de controle quando a ignio
desligada
Cole as seguintes instrues no painel do carro de forma que possam ser facilmente
vistas pelo motorista: Apague as luzes antes de sair do carro
Exemplo
Garantir que as luzes do automvel estejam apagadas quando o motorista desliga
o motor e sai do carro
Inclua instrues para apagar as luzes antes de desligar o motor no manual do
proprietrio
TPM
original.


no PowerPoint.
FTA
original.


no PowerPoint.
Kanban
original.


no PowerPoint.
Exemplo
Verso PowerPoint
Verso Word


Veja os resultados do estudo de
Capacidade da Varivel SSS

Estudos RR - Varivel

Amostra
Operador
Medida
1
A B C
1 ... 3 1 ... 3
2
A B C
3
A B C
1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3

Analista
%
E
7,2
7,1
7,0
6,9
6,8
6,7
Mean
1 2 3 A nalista
A 3
A 1
A 2
Gage name:
Date of study :
Reported by :
Tolerance:
Misc:
Panel variable: Amostra
Gage Run Chart of %E by Amostra, Analista


Amostra
Operador
Medida
1
A B C
1 ... 3 1 ... 3
2
A B C
3
A B C
1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3

Analista
%
E
7,2
7,1
7,0
6,9
6,8
6,7
Mean
1 2 3 A nalista
A 3
A 1
A 2
Gage name:
Date of study :
Reported by :
Tolerance:
Misc:



Amostra
Operador
Medida
1
A B C
1 ... 3 1 ... 3
2
A B C
3
A B C
1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3

Analista
%
E
7,2
7,1
7,0
6,9
6,8
6,7
Mean
1 2 3 A nalista
A 3
A 1
A 2
Gage name:
Date of study :
Reported by :
Tolerance:
Misc:


Amostra
Operador
Medida
1
A B C
1 ... 3 1 ... 3
2
A B C
3
A B C
1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3

Analista
%
E
7,2
7,1
7,0
6,9
6,8
6,7
Mean
1 2 3 A nalista
A 3
A 1
A 2
Gage name:
Date of study :
Reported by :
Tolerance:
Misc:

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