Le Tableau de Bord Prospectif V, Final

LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 2
Je tiens tout dabord remercier toute lquipe pdagogique de la FSJES Ain

SEBAA pour leur soutien tout au long de llaboration de ce mmoire.

Je remercie spcialement Mr KABBAJ pour ses prcieux conseils et sa
patience.

Et cest avec une grande reconnaissance que je remercie tous ceux qui de, prs
ou de loin, ont contribu la ralisation de ce travail.


Listes des tableaux et des graphiques...4
Rsum....5
INTRODUCTION.....6
CHAPITRE 1 : LE CONCEPT DU TABLEAU DE BORD....8
1 INTRODUCTION AUX TABLEAUX DE BORD DE GESTION.....................................9
2 GENERALITES SUR LES TABLEAUX DE BORD PROSPECTIF..............................15
3 LES DIFFERENCES ENTRE LE TABLEAU DE BORD ET LE TABLEAU DE BORD
PROSPECTIF....19
4 LES APPORTS ET LES LIMITES DU TABLEAU DE BORD
PROSPECTIF.20
CHAPITRE 2 : LES QUATRE AXES DEVALUATION DE LA STRATEGIE...22
1 LAXE FINANCIER. ..24
2 LAXE CLIENTS.25
3 LAXE PROCESSUS INTERNE. ....26
4 LAXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL....26
CHAPITRE 3 : LA METHODOLOGIE DE LA CONCEPTION DUN TABLEAU DE BORD
PROSPECTIF. ......28
1 LES PRINCIPES DE LA CONCEPTION.....29
2 LA CONCEPTION GENERALE....32
3 LES INDICATEURS....33
4 LE PROCESSUS DE LA CONSTRUCTION DUN TABLEAU DE BORD
PROSPECTIF35
CHAPITRE 4 : ETUDE DE CAS CENTRALE LAITIERE ......37
1. PRESENTATION DE CENTRALE LAITIERE..38
2. ARCHITECTURE DES CARTES STRATEGIQUES ET TABLEAU DE BORD
PROSPECTIF CENTRALE LAITIERE...41
CONCLUSION......56
BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE......58


Tableau 1.3 : Comparaison entre le TBP et le TB....19
Tableau 2 : Hirarchisation des diffrents axes...23
Tableau 2.1 : Exemple daxe financier et sa phase du cycle de vie25
Tableau 3.1 : Exemple dindicateur du TBP..30
Tableau 3.2 : Exemple dun tableau de bord type...32
Tableau 3.4 : Plan stratgique dactivits.36

Graphique 1.3 : Balanced Scorecard....20
Graphique 4.1 : Rpartition du capital..29
Graphique 4.2.1 : Carte stratgique axe financier.42
Graphique 4.2.2 : Carte stratgique axe client ..46
Graphique 4.2.3 : Carte stratgique axe processus interne...49
Graphique 4.2.4 : Carte stratgique axe apprentissage organisationnel53


Le Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratgique rcent. Celui-ci
permet de traduire la mission, les objectifs et les stratgies de lentreprise en un ensemble
dindicateurs de performance. Il constitue la base dun systme de dfinition, de communication,
de mise en uvre, de pilotage de la stratgie globale, ainsi que de mesure de la performance de
lentreprise. Tous les objectifs sont relis par des liens de cause effet, boucle de rtroactions,
etc. Dans sa forme classique, il se compose de 4 axes : financier, clients, processus internes
et apprentissage organisationnel. Les objectifs, stratgies et indicateurs y sont classs.
Ce processus est le fruit dun consensus au sein de lorganisation. Chacun uvre son
niveau pour atteindre les objectifs fixs. Tout le monde est focalis sur la poursuite de la mission
de son organisation. Les indicateurs du Tableau de Bord Prospectif permettent de quantifier et
mesurer les objectifs et stratgies. Il gnre un gain en cohrence en liminant lambigut et la
confusion.
A la base, cet outil a t conu pour les entreprises commerciales. Nous retrouvons, classs
par ordre dimportance, les axes suivants :
1) Laxe financier vise maximiser la valeur (rendement) pour les actionnaires.
Diffrentes stratgies de croissance des revenus et de la productivit sont
implmentes. Cet axe est prioritaire dans les socits but lucratif.
2) Laxe clients permet lentreprise de trouver des mesures afin de devenir le
meilleur fournisseur de produits et/ou services de grande valeur aux yeux se ses clients
cibls de son segment de march slectionn (proposition de valeur diffrencie).
3) Laxe processus internes identifie les processus dans lesquels lentreprise doit
exceller afin datteindre ses objectifs et satisfaire les diffrents besoins.
4) Laxe apprentissage organisationnel permet danalyser le facteur humain dans
lentreprise. Ce dernier implmente les stratgies de celle-ci. Cet axe supporte et rend
possible tous les autres axes du tableau de bord.


La notion de tableau de bord dentreprise est apparue aux Etats-Unis ds 1948, dans le
cadre du management de lentreprise et sa performance, les outils comptables et budgtaires laissent
apparaitre des insuffisances, dues la fois aux conditions concrtes de leurs mise en uvres mais
aussi au limites inhrentes ces outils : informations uniquement financires, trop agrges, souvent
tardives et ne donnant pas une bonne vision des facteurs cls pour le pilotage de lactivit.

En 1992, le professeur Robert S. Kaplan et le consultant David Norton ont lanc pour la
premire fois le Tableau de bord prospectif (TBP), qui est une mthode visant mesurer les activits
d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. Au
pralable, la vision, les valeurs et la mission de l'entit doivent tre explicites, en vue de donner
aux managers une comprhension globale de leur organisation.

Depuis que le concept a t introduit, les tableaux de bord prospectifs ou quilibrs sont
devenus un domaine fertile de thorie et de recherche, et de nombreux praticiens ont dtourn les
articles d'origine de Kaplan et Norton. Kaplan et Norton eux-mmes ont revisit le tableau de bord
prospectif avec le bnfice de l'exprience d'une dcennie depuis l'article originel.

En vue de voir le Tableau de Bord prospectif en jeu, nous avons choisi la socit Centrale
Laitire comme tant notre tude de cas. La Centrale Laitire dploie efforts et moyens pour faire
de la stratgie un processus participatif, collectif et continu en associant lensemble des centres de
profit, services et salaris.

Ce choix est motiv par les bouleversements conomiques et productifs que connat le march
marocain, le dveloppement de la concurrence et la rglementation en vigueur, la volont de
consolider son image de marque et sa position de leader de la production laitire mais aussi, et
surtout, la conscience que lavantage concurrentiel et donc la cration de la valeur provient dabord
des relations, des comptences et des connaissances immatrielles cres par les salaris que des
investissements en actifs matriels.


Et pour ce faire, le prsent travail sera prsent en quatre chapitres :

Le premier est consacr au concept du tableau de bord prospectif.
Le deuxime examine les quatre axes dvaluation de la stratgie.
Le troisime aura pour objectif de lever le voile sur la mthodologie de la conception
dun tableau de bord prospectif.
Et le quatrime prsentera le projet Balanced Scorecard Centrale laitire .



Chapitre 1 : Le concept du tableau de bord :

1. Introduction aux tableaux de bord de gestion :

a. Notion des tableaux de bord de gestion :

Il ne viendrait lide de quiconque que la traverse de locan atlantique par air ou par mer
ne se fasse par un pilote sans instruments de mesure et de contrle. Le commandant de bord ou le
capitaine de bateau va prendre connaissance de son objectif, sinformer sur les vents, les mares, les
rcifs selon le cas, tablir un scnario pour atteindre son but, scnario qui tiendra compte de son
exprience, de son niveau de risque, vrifiera au fur et mesure de son avance o il en est,
analysera ses drives, reviendra sur sa trajectoire initiale ou remettra en cause cette trajectoire, sil
savre que des lments ne lui permettent pas datteindre lobjectif.

De la mme faon, le Tableau de Bord de Gestion permet de suivre le fonctionnement de
l'organisation de faon dynamique et rgulire en fournissant rapidement une information pertinente,
bien organise et bien prsente. Le suivi rendu possible par l'utilisation d'un tableau de bord
constitue un feed-back permanent qui donne au gestionnaire l'impression d'tre plus prsent dans la
ralit de son unit.

Evidemment, l'information n'a pas besoin, pour tre accessible et valable, d'tre prsente sous
forme de tableau de bord, comme une automobile n'a pas besoin de tableau de bord pour
fonctionner. Mais imaginons les complications pour le conducteur qui, chaque fois qu'il voudrait
vrifier la temprature du moteur ou le niveau d'huile, devrait arrter son vhicule, ouvrir le capot,
etc. jusqu' ce qu'il dcide de s'en remettre au hasard. Malheureusement, cette dernire analogie
s'applique encore trop souvent nos entreprises.


b. Place du tableau de bord parmi les autres outils de gestion :

P
R
E
V
I
S
I
O
N
S

Plan Stratgique

Budgets

Plan Oprationnel

R
E
A
L
I
S
A
T
I
O
N
S

Tableau de Bord et Reporting

VOCATION AMBITION
OBJECTIF
GLOBAL
Plan
dinvestisse
ment
Plan de
financeme
nt.
Comptes de
rsultats
prvisionnels
Budget
dinvestisse
ment.
Budget de
trsorerie.
Budget
dexploitati
on.
Comptabilit

Contrle
Budgtaire
Gnrale
Analytique


c. Des tableaux de bord de gestion Pourquoi ?
1

Actuellement, les entreprises voluent dans un contexte caractris par : une gestion axe
sur la mesure de performances, des gestionnaires en qute d'outils d'aide la dcision et au
pilotage de l'entreprise, une ncessit accrue d'informations cibles et pertinentes et, enfin, des
moyens technologiques facilitant la gestion de toutes ces donnes.

. Rpondre aux proccupations des gestionnaires :

Pour mener sa mission de faon efficace, tout gestionnaire est amen : savoir,
comprendre et agir. Autrement dit, il doit tre au courant du droulement des activits et du
fonctionnement de son unit, pour pouvoir tre l'afft des problmes, grer le changement et
prendre les bonnes dcisions. Ce qui l'amne se poser les questions suivantes:

Quelle partie de la clientle atteignons-nous?
Quel est le niveau de satisfaction?
O en est-on dans l'utilisation des ressources disponibles?
Quels sont les rsultats les plus importants?
Les rsultats sont-ils satisfaisants?
Atteignons-nous les objectifs?
Quels sont les carts avec les objectifs?
Doit-on amorcer des actions correctives? O et de quel type? Sur quel
facteur?
Quelles dcisions doit-on, peut-on prendre?
Quels en seraient les rsultats et les retombes?
Les tendances vont-elles persister?
Que risque-t-il de se passer court, moyen et long terme?

Le gestionnaire va utiliser le tableau de bord pour rpondre plusieurs des questions
prcdentes: pour tre inform, mesurer, comprendre, apporter une attention soutenue aux
lments importants, apprcier les situations, valuer l'importance des variations et des carts et
en faire le suivi, localiser les problmes, informer et rendre compte, dcider et agir en prenant,
au bon moment, les dcisions d'ajustement et ce, de faon dynamique et progressive. Ainsi le
gestionnaire peut mieux cerner les faits et ragir rapidement, parce qu'il est inform plus vite et
mieux.

1
Norton & Kaplan, Le tableau de bord prospectif, pilotage stratgique : Les 4 axes du succs .


. Une gestion axe sur la mesure de performance :

Notion de performance :

La notion de performance a connu une importante volution. En effet: Il est ais de
relever la progression d'une conception strictement financire, vers une vision plus large,
intgrant aussi la mesure de performance chaque endroit de l'entreprise o se cre de la
valeur.

Il ne s'agit alors pas de confronter les donnes financires et non financires mais de
retenir leur complmentarit. Aussi, Kaplan et Norton fondent-ils le tableau de bord prospectif
sur quatre perspectives: ressources humaines, processus internes, clients et perspectives
financires. Ce modle fait apparatre les liens de causalit suivants: Les comptences du
potentiel humain influent sur le bon droulement des processus internes, qui eux-mmes
sont gnrateurs de la satisfaction du client, dont la rsultante sera terme des rsultats
financiers favorables. L'quilibre suivant est alors ralis.

Ainsi, tre performant revient satisfaire les actionnaires, les clients, le personnel et les
partenaires. Ceci signifie que tous les niveaux de l'entreprise sont concerns par la mesure et
le suivi de la performance. La performance constituera alors un voyage continu la recherche
de la comptitivit tous les niveaux.

Mesure de performance :

La possibilit de mesurer la performance au moyen d'indicateurs tangibles signifie pour
les entreprises plus de visibilit dans leur gestion.

La mesure de performance constitue, en effet, un moyen d'valuation, de comparaison et
de choix qui permet de rduire l'arbitraire et d'informer sur la pertinence des dcisions. C'est
aussi un moyen de motivation des collaborateurs pour faire mieux puisque tout ce qui est
mesurable peut tre amlior, en particulier lorsque des rcompenses y sont attaches.

La mesure de performance s'tend alors des donnes telles que: la qualit, les dlais, la
satisfaction des clients, l'innovation, le potentiel humain et la technologie.


. Liens avec la stratgie gnrale :

De nombreux cadres des organisations ont confirm que le systme de tableau de bord
leur avait permis de mieux intgrer les amliorations oprationnelles la stratgie globale
de lorganisation .

Les liens avec la stratgie peuvent tre formels ou informels. Le lien formel qui est
peut-tre le plus fort consiste attribuer la responsabilit des initiatives stratgiques des
personnes (des quipes, des services, etc.) et intgrer les mesures de ces initiatives aux
tableaux de bord correspondants. On peut aussi mettre en place le tableau de bord au niveau
suivant de lorganisation et pondrer les indicateurs et les perspectives pour donner la
priorit aux composantes vraiment essentielles de la stratgie de lentreprise.

. La ncessit de systmes d'informations de gestion performants :

Pour tre performant, un systme d'information doit fournir des informations
susceptibles d'clairer la gestion et la prise de dcisions, celles-ci pouvant relever de diffrents
domaines. L'information doit non seulement tre pertinente, fiable, mise jour, base sur une
mesure rgulire et rigoureuse de la performance, mais aussi mieux cible, disponible,
accessible et adresse au bon destinataire.

Les systmes d'information devraient alors tre capables de stocker, grer et faire
remonter des flux de donnes importants et ce, en conservant l'information toute sa valeur.

Les entreprises disposent, en gnral, des systmes d'information suivants :

. Systme de comptabilit financire.
. Systme de comptabilit analytique.
. Systme de reporting.

Souvent objet de critiques (privilge du seul critre cot, rtroactivit et production
d'informations tardives), ces systmes ont toutefois connu certaines volutions pour continuer
servir de base essentielle tout systme de mesure de performance.

Systme de comptabilit financire : trs utile pour l'laboration des tats financiers,
l'valuation de la situation financire et la communication avec les partenaires externes de


l'entreprise. Ce systme joue galement un rle fondamental pour la mise en place d'un
systme de mesure de performance. Il permet, en effet, de contrler et de valider les
informations financires utilises par les tableaux de bord de gestion.

Systme de comptabilit de gestion : La concurrence ne se joue plus l'heure actuelle
sur le seul critre du prix. D'autres critres sont devenus prpondrants : qualit et dlais
doivent tre suivis au moyen de mesures non financires. C'est alors qu'on a pu assister une
migration vers des systmes analytiques plus complets qui couvrent aussi bien les cots que la
qualit, les dlais et la cration de valeur. Ces systmes analytiques regroupent, de ce fait, des
informations et analyses dtailles qui peuvent servir la mesure de performance.

Systme de reporting : sous la forme classique, le tableau de bord financier tait plutt
rtroactif, c'est dire orient vers la pass, ce qui limitait la ractivit de l'entreprise face aux
ventuels changements. Pour ces raisons, il a fallu largir ses champs d'action. Les systmes
de tableaux de bord intgrent dsormais la double vision interne externe et s'tendent vers
d'autres aspects non financiers de la mesure de performance.

. De nouvelles technologies de l'information :

L'avnement de nouveaux outils technologiques a instaur des changements
remarquables au niveau des entreprises et de leurs systmes d'information. Dsormais, les
technologies de l'information jouent un rle critique en donnant aux organisations la
possibilit de saisir, traiter, stocker, consolider, gnrer, prsenter et communiquer plus de
donnes, pour plus de personnes, plus rapidement, plus clairement et meilleur march.
Aussi, le risque d'erreur se trouve nettement rduit et les informations beaucoup plus fiables.

Une multitude de solutions performantes et sophistiques est propose par les
professionnels des mtiers des technologies de l'information. Les progiciels d'assistance la
mise en place des systmes de tableaux de bord sont destins rsoudre des problmes tels
que la surcharge d'informations.

En conclusion, On ne peut assurer la faisabilit des tableaux de bord sans tenir compte
des possibilits et des particularits de technologies qui devraient les produire. On ne peut non
plus comprendre ni apprcier la pertinence des indicateurs et des tableaux de bord sans les
mettre en relation directe avec le contexte et le fonctionnement de l'organisation qu'ils
sont censs mesurer et avec les processus de gestion qu'ils devraient soutenir.


Un lien logique peut donc tre tabli entre la structure de l'organisation, les activits
de gestion, les indicateurs, les tableaux de bord, le systme d'information et le support
informatique. Ainsi, pour russir un projet de tableau de bord, la dmarche valeur ajoute
qui semble la plus fructueuse doit combiner ces lments:

Une analyse des besoins de gestion, c'est dire l'identification des objectifs, des
proccupations des gestionnaires et des indicateurs correspondants.
Le dveloppement d'un systme d'information pouvant fournir ces indicateurs.
L'utilisation des capacits offertes par les nouvelles technologies de l'information pour la
consolidation des donnes, la prsentation graphique sophistique, l'accs interactif et la
communication des tableaux de bord.

2. Gnralits sur les tableaux de bord :

a. Dfinition :

Le Tableau de Bord est un document rassemblant, de manire claire et synthtique,
un ensemble dinformation organis sur des variables choisies pour aider dcider,
coordonner, contrler les actions dun service, dune fonction, dune quipe.

Il existe plusieurs faons de dfinir les tableaux de bord de gestion:

Un ensemble de mesures qui donne rapidement aux cadres une perspective complte
du droulement des activits, le tableau de bord inclut des mesures financires compltes par
des mesures oprationnelles sur la satisfaction des clients, sur le fonctionnement interne et sur
les activits d'innovation et d'amlioration de l'organisation .

Outil d'aide la dcision et la prvision, le tableau de bord est un ensemble
d'indicateurs conus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l'tat et de
l'volution des systmes qu'ils pilotent et d'identifier les tendances qui les influencent
sur un horizon cohrent avec la nature de leur fonction .

Un tableau de bord de gestion est une faon de slectionner, d'agencer et de prsenter
les indicateurs essentiels et pertinents, de faon sommaire et cible, fournissant la fois
une vision globale et la possibilit de forer dans les niveaux de dtail.


Le tableau de bord mise principalement sur la qualit de l'information et non sur la
quantit. Il met en vidence les rsultats significatifs, les exceptions, les carts et les
tendances. Il offre son utilisateur un modle cohrent qui permet d'enrichir d'autant l'analyse
et l'interprtation de l'information, et reprsente les indicateurs sous une forme
comprhensible, vocatrice et attrayante pour en faciliter la visualisation.

En effet, cest un concept permettant de traduire la stratgie en action. Le Tableau de
Bord prospectif dbute par l'expression de la vision et des grandes orientations stratgiques de
l'organisation dont dcoule la dfinition de facteurs critiques de succs. Par consquent, le
Tableau de Bord Prospectif est un systme de pilotage de la performance, driv de la vision
et de la stratgie initiales de l'organisation et refltant les aspects les plus importants de son
activit.

Il repose donc sur la planification stratgique et l'excution de cette dernire en
fdrant les actions de tous les services concerns de l'organisation autour d'une
comprhension commune de ses objectifs et facilitant l'valuation et la mise jour de la
stratgie.

b. Le Rle Du Tableau De Bord prospectif :

Les autres associes au Tableau de Bord Prospectif sont nombreuses : il a dabord
compens des limites dautres outils et puis, au fur et mesure du temps, La souplesse de ses
utilisations suscite un dveloppement de plus en plus large de ses rles :

le Tableau de Bord Prospectif, instrument de contrle et de comparaison :

-Le tableau de bord permet de contrler en permanence les ralisations par rapport aux
objectifs fixs dans le cadre de la dmarche budgtaire.
-Il attire lattention sur les points cls de la gestion et sur leur driv ventuel par rapport aux
normes de fonctionnement prvues.
-Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaitre ce qui est anormal et
qui a une rpercussion sur le rsultat de lentreprise.

La qualit de cette fonction de comparaison et de et de diagnostic dpend videmment de
la pertinence des indicateurs retenus.


Le Tableau de Bord Prospectif aide la dcision :

Le tableau de bord prospectif donne des informations sur les points cls de la gestion
et sur ses drapages possibles mais il doit surtout tre linitiative de laction.
La connaissance des points faibles doit tre obligatoirement complte par une
analyse des causes et des phnomnes et par la mise en uvre dactions correctives suivies et
menes leur terme. Ce nest que sous ces conditions que le tableau de bord prospectif peut
tre considr comme une aide la dcision et peut prendre sa vritable place dans
lensemble des moyens du suivi budgtaire.

De manire idale un tableau de bord prospectif devrait aider :
Pour une prise de dcision en temps rel dans lentreprise.
Pour une prise de dcision rpartie.
Pour des informations adaptes chaque dcideur.
Pour le pilotage dobjectifs diversifis.

Le Tableau de Bord prospectif, outil de dialogue et de communication :

Le tableau de bord prospectif, ds sa parution, doit permettre un dialogue entre des
diffrents niveaux hirarchiques.

Il doit permettre aux subordonnes de commenter les rsultats de leurs actions, les
faiblesses et les points forts. Il permet des demandes des moyens supplmentaires ou des
directives plus prcises.
Le suprieur hirarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en
privilgiant la recherche dun optimum global plutt que les optimisations partielles.

Enfin, en attirant lattention de tous sur les mmes paramtres, il joue un rle
intgrateur, en donnant un niveau hirarchique donn, un langage commun.
Il peut tre un levier pour une coordination et une coopration des acteurs dans un
consensus.


c. Principes :

Le principe du Tableau De Bord Prospectif :

A partir dun projet gnrique ou projet dentreprise, on labore une stratgie globale et
on dfinit des missions qui sont confies aux units.
Chaque unit dtermine alors sa propre stratgie locale (une stratgie dunit), pour
accomplir se missions, et se fixe des objectifs oprationnels quelle fait valider par lchelon
suprieur.

Les stratgies locales sont des ensembles dinitiatives stratgiques qui peuvent tre
remises en cause si leurs effets ne sont pas conformes aux attentes, ou si des ajustements de la
stratgie globale se produisent, Elles ne doivent pas tre confondues avec des mesures
correctives qui interviennent dans tout processus de pilotage.

La logique des interactions entre les diffrents axes instaure un dynamisme
damlioration permanente des performances sur chacun deux.

Le tableau de bord prospectif distingue 2 types dindicateur :

lindicateur avance : il mesure les effets des initiatives stratgiques.
lindicateur a posteriori : il tmoigne des effets de la stratgie.

Le tableau de bord prospectif se veut un vecteur de communication de la stratgie :

Il nonce le projet et la stratgie ;
Cest un modle qui permet chacun de mesurer sa contribution a la
performance globale ;
Il focalise les efforts de changement car il en fait apparatre les effets.

Bien construit, le tableau de bord prospectif permet de reconstituer la stratgie, chaque
indicateur tant un maillon dune chane de causalit exprimant les orientations stratgiques
de lentreprise.


3. Les diffrences entre le Tableau De Bord et le Tableau
De Bord Prospectif :

Le tableau de bord prospectif rtablit les relations de cause effet qui existent entre les
volutions se produisant sur 4 axes : client, finances, processus internes, apprentissage
organisation.

Le tableau de bord prospectif est un vecteur de la communication de la stratgie.

Les buts du tableau de bord prospectif :

accrotre la responsabilit et lautonomie des units.
Permettre la prise en compte des limites dadaptabilit et des units qui fixent
elles-mmes leurs objectifs.

Tableau 1.3 Comparaison entre le TBP et le TB :

TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

TABLEAU DE BORD
- Mesure des rsultats a posteriori
(tmoigne des effets de la stratgie)
- suivi des effets des interventions
- Mesure des rsultats a posteriori
- Ajustement de stratgie
- Redfinition des missions
- Stratgie fige moyen terme
- Missions fixes moyen terme
- Suivi selon les 4 axes pour toutes les
units
- Suivi selon le dcoupage fonctionnel
- Objectifs proposes pour chaque unit
est avaliss par lchelon suprieur
- Objectifs proposs par lchelon
suprieur et ngocis avec lunit
- Ajustement court terme et long
terme global et local
- Ajustement local court terme
- Outils de pilotage stratgique - Outil de pilotage de mise en uvre
dune stratgie
Source : D.BOIX et B.FEMINIER le tableau de bord facile

Le tableau de bord prospectif utilise la causalit linaire (tel effet est produit par telle
cause) et la rtroaction (tel rsultat dclenche telle action correctrice) pour piloter lensemble
dune entreprise.


Laxe processus interne dtermine les performances futures de laxe
apprentissage organisation qui dtermine son tour tous les performances de laxe
Finances qui indiquent les performances mesures sur laxe client .

Source : NQICORP 2014.

4. Les apports et les limites du Tableau De Bord
Prospectif :

a. Les Apports Du Tableaux De Bord Pour Lorganisation :

La mise en place dun Tableau De Bord Prospectif recle de multiples avantages pour
une entreprise, tels :

Il permet de faire concider les lments cls de performance avec la stratgie
tous les niveaux d'une organisation.
Il fournit aux cadres dirigeants une vision claire et globale de leurs activits.
Graphique 1.3 Balanced Scorecard


La mthodologie facilite la communication et la comprhension des objectifs
stratgiques tous les niveaux d'une organisation.
Il permet un retour sur la stratgie et une capitalisation par un retour
d'exprience.

b. Les Limites Du Tableau De Bord prospectif :

Cette volution des rles vers un outil de diagnostic, de dialogue, de motivation, de
suivi, de changement ne correspond pas toujours la pratique traditionnelle des tableaux de
bord conus et utiliss seulement comme des reporting financiers.

Plusieurs insuffisances apparaissent dans la ralit actuelle des entreprises :

Le tableau de bord est souvent fig pendant des annes sans souci dadaptation
de nouveaux objectifs ou moyens.
Lobjectif du tableau de bord reste trop souvent du contrle sans aide au
changement ou aux amliorations.
La priodicit du tableau de bord est souvent la mme pour tous les services
alors quelle peut apparaitre inadapte pour certains mtiers.
Les tableaux de bord sont souvent conus de manire interne, en fonction du
style de gestion de lentreprise sans souci de comparaison avec des organismes
concurrents meilleurs.



Chapitre 2 : les quatre axes dvaluation de la stratgie
Pour Robert Kaplan et David Norton la russite de la mise en uvre de la stratgie,
c'est--dire lorsque la cration de valeurs est au rendez-vous, dpend de la qualit du
management de perspectives bien prcises.

Avec le balanced scorecard , Robert Kaplan et David Norton exposent comment
dcliner la performance selon les quatre perspectives suivantes :

Tableau 2 : Hirarchisation des diffrents axes :

Source : www.google.com

objectif indicateur Valeur
cibles
initiatives

Quelle est la valeur
cre pour les
actionnaires ?

Rsultat
financiers
cibles
initiatives

cibles
initiatives

cibles
initiatives

Que faut-il
apporter au
client ?
Client
Processus interne
Quels sont les
processus la
satisfaction des
actionnaires et des
clients ?
Apprentissage
Organisationnel
Comment piloter
le changement et
lamlioration ?
VISION ET
STRATEGIE


1. Laxe financier :
2

C'est l'axe traditionnel constituant les tableaux de bord de gestion. Laxe financier
sert en effet de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes du TBP. Chaque
indicateur slectionn doit faire partie dune chane de relations de cause effet dont le but
ultime est damliorer la performance financire. La TBP doit raconter la stratgie, en
exposant dabord les objectifs financiers long terme puis en reliant la srie dinitiatives
dployer en relation avec les rsultats financiers, les clients, les processus internes, les
salaris et les systmes afin de parvenir la performance conomique long terme vise. Pour
la plupart des entreprises, les paramtres financiers que sont laccroissement du chiffre
daffaires, la rduction des cots et lamlioration de la productivit, loptimisation de
lutilisation de lactif et la rduction du risque, peuvent servir de traits dunion entre tous les
axes du tableau de bord prospectif.
Par ailleurs, les indicateurs choisis dpendent du cycle de vie du march ou des
produits de l'entreprise.
Ainsi, des indicateurs financiers plus stratgiques doivent galement tre pris en
compte, tels que :

La croissance et la diversification du chiffre d'affaires,
L'amlioration de la productivit,
La stratgie d'utilisation de l'actif et d'investissement

Exemple :

Lintroduction des produits existants sur de nouveaux marchs, peut aussi tre un
moyen daccroitre le chiffre daffaire, permet didentifier les axes stratgiques financiers
suivants :

2
Norton & Kaplan, Le tableau de bord prospectif, pilotage stratgique : Les 4 axes du succs .Edition
dOrganisation, page 61.


2. Laxe Client :
3

Laxe clients du TBP identifie les segments de march sur lesquels lentreprise souhaite
se positionner, ceux qui gnreront le chiffre daffaires ncessaire la ralisation des objectifs
financiers. Les indicateurs de cet axe permettent aux entreprises dtablir des mesures cls de
la performance concernant les clients (satisfaction, fidlit, conservation, acquisition et
rentabilit) parfaitement adapts aux segments viss. Ils leurs permettent aussi de cerner et
dvaluer explicitement leur offre, dont les caractristiques sont les dterminants de la
performance vis--vis des clients.
En dautres termes, A l'heure du Consumer Relationship Management (CRM), l'axe
client du TBP permet de dfinir une stratgie son gard, et de construire des marqueurs
mettant en vidence l'volution sur les segments de march sur lesquels l'entreprise souhaite
se positionner. Des indicateurs de performance sont alors dtermins : fidlisation, part de

3
Norton & Kaplan, Le tableau de bord prospectif, pilotage stratgique : Les 4 axes du succs . Edition

Axes stratgiques
Croissance et diversification
du chiffre daffaires
Rduction des
cots/amlioration de la
productivit
Utilisation de lactif

croissance Taux de croissance du
CA par segment
Part du CA gnre par
les nouveaux produits,
services et clients
CA par employ Investissements (% des ventes)
R&D (% des ventes)
Maturit Part des clients et
marchs cibls
Ventes croises
Part des nouvelles
applications dans le CA
Rentabilit par catgorie
de clients et gamme de
produits
Cot de revient par
rapport celui des
concurrents
Taux de rduction des
cots
Frais indirects (en %
des ventes)
Ratios du fonds de roulement
(cycle de trsorerie)
RCE par catgories dactifs
Taux dutilisation de lactif
Rcolte Rentabilit par catgorie
de clients et gamme de
produits
Pourcentage de clients
non rentables
Cots unitaires (par
units de production,
par transaction)
Point dquilibre
Marge
Tableau 2.1 : Exemple d'axe financier et sa phase du cycle de vie :


march, satisfaction, conservation, rentabilit. Si la marque est par exemple identifie comme
un positionnement stratgique, l'image de marque pourra tre intgre au TBP.
Les indicateurs proposs donnent des indications a posteriori. Paralllement au TBP, il
importe naturellement de traduire la stratgie sur le segment en une offre pertinente
(positionnement prix par exemple), ou la politique de relation client (qualit d'accueil des
clients, ponctualit des livraisons) intgrant les stratgies des concurrents. Des indicateurs lis
l'offre pourront galement tre intgrs dans le TBP.

3. Laxe Processus Internes :
4

Aux yeux de Norton et Kaplan cet axe constitue le cur de la philosophie du TBP par
opposition aux tableaux de bord classiques. Une fois la stratgie pose, et l'offre produite
structure, les processus internes vont tre analyss afin d'en retirer des indicateurs pertinents.
Ils doivent intgrer l'ensemble des processus, allant de la mise au point de nouveaux produits
au service aprs-vente, allant dpassant en cela les indicateurs de productivit classiques.
Selon la stratgie adopte, les indicateurs peuvent tre relatifs des processus tels
que :
Le dveloppement de nouveaux produits,
La qualit de la connaissance des processus,
La qualit du suivi et de l'volution de ceux-ci,
La mesure des rsultats de l'activit de recherche dveloppement,
Les processus de production (incluant les cycles d'approvisionnements, la
production, les contrles qualit, le stockage),
Le service aprs-vente.

4. Laxe apprentissage organisationnel :
5

On entend par l les mthodes et systmes qui permettent de raliser une
capitalisation des expriences ou un apprentissage permanent. Les principes fondamentaux
sont des mthodes efficaces, des outils adapts, un management de circonstance, des feed-
back permanents

Norton et Kaplan positionnent cet axe comme tant celui qui contient les moyens et
facteurs permettant d'amliorer les critres des trois autres axes. Il doit reflter la motivation

4
dOrganisation, page 104
5


et la comptence des salaris, mais aussi la qualit des procdures et du systme
d'information. Il est possible d'intgrer des indicateurs d'absentisme, de turn-over et de
satisfaction globale des salaris.

Une fois valuer notre organisation, en associant aux indicateurs financiers, la place
accorde aux clients, les processus internes et lapprentissage organisationnel on met en place
un systme de pilotage permettant dassurer un quilibre entre ces diffrents.



Chapitre 3 : La mthodologie de la conception dun tableau
de bord prospectif :
1. Les principes de la conception :
6

Le rle de tableau de bord dpasse la stricte fonction de contrle ; quil est cens
remplir. Il incite au sein dune entreprise au dialogue et la motivation des responsables.

Cest la dfinition mme du tableau de bord qui impose ces principes de conception :

Une cohrence avec lorganigramme,
Un contenu synoptique et agrg,
Une rapidit dlaboration et de transmission,
Une cohrence avec lorganigramme :
Le dcoupage des de tableau de bord doit respecter le dcoupage des responsabilits et
les lignes hirarchiques. Pour lensemble de la firme la cartographie de tableau de bord doit
se calquer sur celle de la structure de lautorit.

Trs souvent, la structure sapparente une pyramide ou chaque responsable appartient
de fait deux quipes :
Il reoit une dlgation de pouvoir compte de la ralisation des objectifs fixs
Il dlgue une partie de son pouvoir au niveau infrieur
Une communication descendante quand un niveau donne une dlgation de
pouvoir assortie dobjectifs ngocis au niveau infrieur
Une communication transversale entre les responsables du mme niveau
hirarchique

Le rseau de tableau de bord est donc une mcanique gigogne caractristiques
suivantes :

Chaque responsable son tableau de bord
Chaque tableau de bord a une ligne de totalisation des rsultats qui doit figurer
dans le tableau de bord du niveau hirarchique suprieur.

6
J.R.SULZE. Comment construire le tableau de bord ?


Chaque tableau de bord dun mme niveau hirarchique doit avoir la mme
structure pour permettre lagrgation des donnes.
Lempilage des informations des tableaux de bord doit respecter la ligne
hirarchique.

Pour chaque responsable, les informations retenues concernent spcifiquement sa
gestion car il en est le premier destinataire .il doit y trouver les lments dont il a besoin pour
clairer ses dcisions mais uniquement ceux dont il a la maitrise en accord avec la dlgation
quil reue.
Voici des exemples dindicateurs possibles selon les niveaux hirarchiques :

Tableau 3.1 : Exemple d'indicateur du TBP :
Mains duvre

Ventes

Stock

Action de
promotion

Magasin

Effectifs magasin (tous
services confondus)
Cout MOD par rayon

CA par
rayon
Marge brut
par rayon

Cumul par
rayon(en %
du CA HT)
Taux de
rotation

Analyse des
frais de
promotion
maitrisable
chaque niveau

Rayon

Effectifs
Absences
Cumul des heures par
priode (cumul par quipe)

Dtail par
famille
darticles
des
quantits
vendues

Dtail par
rfrence
Taux
dindividus

quipe

Effectifs
Taux dabsentisme
Dtails du nombre dheures
effectues

Dans le cas dune entreprise de distribution de stature nationale, les tableaux de bord
magasins peuvent tre regroups par zone gographique au sein dun tableau de bord
gnrale


Le contenu synoptique et agrg :
Il sagit de slectionner parmi toutes les informations possibles celles qui sont
essentielles pour la gestion du responsable concern.
Le choix consiste dterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ daction
et la nature de la dlgation du destinataire du tableau de bord.

Cette recherche doit, par ailleurs, permettre daddition dinformations cohrentes entre
elles afin dobtenir des indicateurs agrgs de plus en plus synthtiques.
Pour chaque centre de responsabilit, il faut donc suivre la dmarche prsente ci-
aprs :

Points cl de la
gestion
Missions de centre
de Responsabilit
Paramtres qui
expriment les
points cls
Indicateurs des
paramtres
Retenir les points
cls qui devront
traduire les objectifs.
Dfinir les
objectifs du centre
concern
Dfinir les
paramtres qui
peuvent exprimer les
points cls retenus
Saccorder sur les
indicateurs de
gestion qui traduiront
les paramtres
Exemple : Centre de production
Objectif : maximiser la production en
respectant un taux donn de rebut.
Effectif
Productivit
Fonctionnement du matriel
Qualit de la production
Variations des effectifs
Rendements de la main
duvre
Fiabilit du matriel
Pices valides


Pour autant, la recherche dindicateurs performants ne doit pas conduire la
publication tardive du tableau.

La rapidit dlaboration et la transmission :

Le rle principal du tableau de bord reste dalerter le responsable sur sa gestion. Il
doit mettre en uvre des actions correctives et efficaces.
La prcision des rsultats est de toute faon obtenue dans les rapports dactivit
priodicit mensuelle de la comptabilit de gestion.
Lensemble des documents de tableau de bord rapport dactivit de gestion et plan
daction correctives constitue e suivi budgtaire.

2. La conception gnrale :
7

La maquette dun tableau de bord type fait apparatre quatre zones.

Tableau de bord
Paramtres
conomiques
Rsultats Objectifs Ecarts

Rubrique1
Indicateur A
Indicateur B
.
.

Rubrique 2

7
Tableau 3.2 : Exemple dun tableau de bord type :


La zone paramtres conomiques comprend les diffrents indicateurs retenus
comme essentiels au moment de la conception du tableau. Chaque rubrique devrait
correspondre un interlocuteur et prsenter un poids conomique significatif.
La zone rsultats rels ces rsultats peuvent tre prsents par priode ou/ et
cumuls.

Ils concernent les informations relatives lactivit :

-Nombre darticles fabriqus
-Quantits de matires consommes
-Heures machine
-Effectifs, etc.

Mais aussi des lments de nature plus qualitative :
-Taux de rebuts
-Nombre de retours clients
-Taux dinvendus, etc.
A ct de ces informations sur lactivit, figurent souvent des lments sur les
performances financires du centre de responsabilit :
-Des marges et des contributions par produits pour les centres de chiffres
-Des montants de charges ou de produits pour les centres de dpenses
-Des rsultats intermdiaires (valeur ajoute, capacit dautofinancement) pour les
centres de profit ;

La zone objectifs dans cette zone apparat les objectifs qui avaient t retenus pour
la priode concerne. Ils sont prsents selon les mmes choix que ceux retenus pour les
rsultats (objectifs du mois seul, ou cumul)
La zone carts sont exprims en valeur absolue ou relative. Ce sont ceux du
contrle budgtaire mais aussi de tout calcul prsentant un intrt pour la gestion.
Si cette prsentation est souhaitable, la forme des informations peut tre trs varie.
3. Les indicateurs :
8

a. Dfinition dun indicateur :

8
Claude ALAZARD & Sabrin EPARI, DECF manuel et applications, contrle de gestion, preuve N7 4me
dition, DUNOD.


Un indicateur est une information, ou un regroupement dinformations, prcis, utile,
pertinent pour le gestionnaire, contribuant lapprciation dune situation, exprim sous des
formes et des units diverses.

Les fonctions des indicateurs sont multiples :
Suivis dune action, dune activit, dun processus
Evaluation dune action
Diagnostic dune situation, dun problme ;
Veille et surveillance denvironnement et de changement.
Les champs danalyse des indicateurs sont multiples puisque tous les domaines
peuvent tre mesurs en fonction des besoins des utilisateurs par des paramtres qui portent
sur toutes les variables dactions : rendement, temps, qualit, flux, productivit, taux de
marge, stock, scurit, service, complexit

b. La forme des indicateurs utiliss dans un tableau de bord :

Les instruments les plus frquents sont les carts, les ratios, les graphiques et les
clignotants :
les carts :
Le contrle budgtaire permet le calcul dun certain nombre dcarts. Il sagit alors de reprer
celui qui prsente un intrt pour le destinataire du tableau de bord.

En rgle gnrale, un tableau de bord doit uniquement prsenter les informations
indispensables au niveau hirarchique auquel il est destin et seulement celles sur lesquelles le
responsable peut intervenir.

les ratios :
Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de
lentreprise.

En rgle gnrale, un ratio respecte les principes suivants :

-Une ration seule na pas de signification : cest son volution dans le temps et dans
lespace qui est significative.
-Il faut dfinir le rapport de telle sorte quune augmentation du ratio soit signe dune
amlioration de la situation.
-La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hirarchique.


les graphiques :
Ils permettent de visualiser les volutions et de mettre en vidence les changements de
rythme ou de tendance. Leurs formes peuvent tres varis (graphiques en camembert,
histogrammes).
les clignotants :
Ce sont des seuils limites dfinis par lentreprise et considrs comme variables
daction.
Leur dpassement oblige le responsable agir et mettre en uvre des actions
correctives.
Les formes varies que peuvent prendre les indicateurs ne doivent pas faire oublier
lessentiel. La pertinence de loutil tableau de bord tient dabord aux choix des indicateurs.

4. Processus de construction dun tableau de bord :
9

Chaque entreprise est unique et peu appliquer la mthode de son choix pour
construire son TBP. Toutefois, les projets raliss par NORTON ET KAPLAN les ont men
tablir un plan de dveloppement systmatique en quatre tapes :

Etape 1. Dfinir larchitecture de mesure :
Il sagit de slectionner lunit oprationnelle destinataire du TBP et didentifier ses
liens avec le sige et les autres units. Lidentification de ces liens fait apparaitre des
contraintes et des opportunits qui nauraient pu tre dtectes si lunit avait t dtecte
isolment
Etape 2. Gnrer un consensus sur les objectifs stratgiques :
Larchitecte effectue une premire srie dentretien qui lui permettra de dgager un
consensus sur les objectifs pour chacun des quatre axes de rflexion, avec les cadres
dirigeants de lunit et un travail de synthse quil prsentera au comit excutif ( premire
instance) qui doit aboutir un classement hirarchique des objectifs des quatre axes du TBP.

9


Etape 3. Slectionner et concevoir des mesures stratgiques:
Cette tape vise dvelopper, pour chaque objectif retenu, les dterminants de la
performance et lors du comit excutif (deuxime sance) choisir les indicateurs de rsultat
parmi les indicateurs gnriques.
Etape 4. Dvelopper le plan de mise en uvre :
Le plan de mise en uvre est, valid en comit excutif (troisime sance) et finalis.
Cest lors de cette tape que le TBP envisag est confront au systme de management et
dinformation existant et que les plans pour son adaptation aux besoins du TBP sont tablis. Il
consiste dfinir les valeurs cibles (objectif atteindre) de chaque indicateur gnrique et
entreprendre des initiatives stratgiques pour chaque axe.

NB : Un projet de TBP stend gnralement sur 16 semaines. Il ne sagit pas dune
activit plein temps. Sa dure varie en fonction du temps que les dirigeants puissent
consacrer aux entretiens, aux sances du comit de direction et aux runions des sous-
groupes.

Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Activits
I. Architecture du
Programme de mesure
1. Slectionner lunit
2. Identifier les liens
unit/sige
II. Dfinir les objectifs
stratgiques
3. Premire srie dentretiens
4. Synthse
5. Comit excutif (1
er

instance)
III. Slectionner les mesures
stratgiques
6. Runions des S/Groupes
7. Comit excutif (2
me

sance)
IV. Etablir un plan de mise en
uvre
8. Formuler le plan
9. Comit excutif (3
me

sance)
10. Finaliser le plan

Plan de projet
Premire sance du comit
(Entretiens)
Deuxime sance du comit
(Sous- groupes)
Plan dexcution
Tableau 3.4 : Plan stratgique dactivits :



Chapitre 4 : Etude de cas Centrale laitire :
1. Prsentation de Centrale Laitire :
a) Prsentation Gnrale :

Ex-filiale du groupe ONA, actuellement filiale du groupe Danone, la centrale laitire, S.A.
au capital de 94 200 000 dh, est le premier producteur au Maroc du lait conditionn et des
produits laitiers. Cre en 1940, elle dmarre son activit lusine de Casablanca, la
production du lait en 1944, et celle des produits drivs en 1957 et se dveloppe travers les
annes pour tre introduite en bourse en 1974 et largir son intervention vers de nouvelles
productions travers ses deux filiales Pingouin (premire productrice de crmes glaces au
Maroc) et Fromageries des Dokkala (opratrice sur le march du fromage fondu).

Implique dans lamlioration de la qualit de ces services et produits et dans un souci
dinnovation continue, la centrale laitire a dvelopp, en 1996, un partenariat de qualit avec
le groupe Danone (leader mondial dans la production laitire) qui est, aujourdhui,
lactionnaire majoritaire avec 67% de son capital.

La Centrale Laitire produit chaque anne plus de 933.000 tonnes de lait frais et de
produits drivs (Yaourts, Fromages frais, Desserts, Yaourt boire).Elle se distingue aussi
par sa proximit des consommateurs travers ces 70 000 points de vente desservis
quotidiennement par 800 camions traduisant une forte implantation nationale relate aussi
par :

6 grandes zones de collecte du lait couvrant les principales rgions agricoles :

Tadla, El Haouz, Doukkala, Chaouia, Gharb-.Loukous et Saiss-Zemmour.

4 usines de production :

Sal, El Jadida, Mekns, Fkih Ben Saleh.

26 agences commerciales :

Casa An Borja, Casa An Seba, Casa Moulay Slimane, Rabat, Sal, Mekns, Fs,
Knitra, Tanger, Ttouan, Khmissat, Oujda, El Jadida, Safi, Marrakech, Agadir, Fkih Ben
Saleh, Souk larba

La position de leader se confirme la Centrale laitire par La qualit de ces ressources
humaines, la qute de linnovation et lengagement dun programme dinvestissement visant
lamlioration de la productivit et des mthodes de gestion et la satisfaction du
consommateur. Ces volonts sont traduites via le Plan Stratgique que Centrale Laitire mne
bien, avec pertinence, sur un march fort potentiel de croissance.


b) Structure et Organisation :
Rpartition Du Capital :

Effectif :

Les ressources humaines de la centrale laitire se chiffrent plus de 4000 personnes (pour
lanne 2012) dont 152 cadres (pour lanne 2004), soit un taux dencadrement de 7%
suprieur la moyenne du secteur et des entreprises de mme taille.
Les directions commerciales et industrielles constituent 80% de leffectif global.

Lanne 2012 en chiffres :

INDICATEURS EN MDH 2011 2012 VARIATION
Chiffre dAffaires Consolid 6 610 6 730 +1,8%
Excdent Brut dExploitation Courant Consolid 1 118 1 063 - 4,9%
Rsultat Net Part du Groupe 458 474 +3,4%

67%
27%
6%
Groupe Danone
SNI
Autres Actionnaires
Graphique 4.1 : Rpartition du capital :
Source : www.centralelaitiere.com

Source : www.centralelaitiere.com


CHIFFRE DAFFAIRES CONSOLID : +1,8%

Le Chiffre dAffaires Consolid stablit, fin dcembre 2012, 6 730 MDhs, en
progression de 1,8% par rapport la mme priode de lanne prcdente, tir par la
croissance des PLF. Le lait, en revanche, a t pnalis par des ruptures ponctuelles de
livraison, notamment pendant la priode du Ramadan. Centrale Laitire a su ajuster ses outils
industriels afin de scuriser lapprovisionnement pour lanne 2013.
EXCDENT BRUT DEXPLOITATION COURANT CONSOLID : - 4,9%

LExcdent Brut dExploitation Courant Consolid stablit 1 063 MDhs en baisse par
rapport 2011, notamment cause de la hausse du cot des matires premires, des
emballages et du cot de la main doeuvre.
Dans ce contexte difficile, Centrale Laitire a poursuivi ses orientations stratgiques, en
ligne avec sa mission dentreprise : Apporter une nutrition de qualit au plus grand
nombre en poursuivant sa stratgie dinvestissements sur ses marques, la recherche et
dveloppement et la consolidation de lexcellence excutionnelle.
RSULTAT NET PART DU GROUPE : +3,4%

Le Rsultat Net Part du Groupe, fin dcembre 2012, slve 474 MDhs, soit une marge
de 7% du chiffre daffaires, en progression de 3,4% par rapport 2011. Cette hausse
sexplique notamment par des plus-values exceptionnelles.
DIVIDENDES

Le Conseil dAdministration soumettra lapprobation de lAssemble Gnrale la
distribution dun dividende courant de 50,9 Dhs.


2. Architecture des cartes stratgiques et tableaux de bord
prospectif Centrale Laitire :

Leader du secteur agroalimentaire, la Centrale Laitire oriente ses stratgies vers la
consolidation de sa position de leader travers des actions dinnovation des produits et des
processus visant lamlioration de la marge dexploitation, des programmes de formation,
dencadrement et de mise en place de nouvelles pratiques agronomiques accentu au niveau
de lamont laitier dans le but de couvrir les besoins en lait et damliorer la productivit, des
actions au niveau commercial accs sur la fidlisation de la clientle et lamlioration des
rseaux de distribution et la volont de rduire le cot des capitaux investis.

Assurer le dploiement de ces orientations stratgiques tous les niveaux de la Centrale
laitire se ralise en identifiant les initiatives stratgiques oprationnelles (liens entre objectifs
individuels de chacun des collaborateurs et objectifs stratgiques de la CL) et en priorisant les
objectifs.

Le modle BSC Centrale laitire, sera centr sur les quatre axes (Finances, clients,
processus interne, apprentissage et organisation). Nous procderons pour chaque axe la
prsentation de la carte stratgique, la dfinition des indicateurs stratgiques et des tableaux
de bord consquents

2.1 Axe financier :

Il sagit de rpondre la question : Comment nous peroivent nos actionnaires ?

La Centrale laitire focalise sa stratgie financire autour dune gestion simultane de la
productivit et la croissance visant lamlioration de la valeur pour lactionnaire :


a) Carte stratgique :

Graphique 4.2.1 : Carte stratgique axe financier :

La stratgie Centrale laitire consiste assurer une croissance rentable de lactivit par la
sauvegarde des parts de march et llargissement de la base de consommation, et
lamlioration de la productivit oprationnelle travers loptimisation de ces actifs et
lamlioration de sa structure de cot.

b) Indicateurs de performance :

Accrotre la valeur pour lactionnaire :

Plusieurs indicateurs permettent dapprcier la cration de la valeur pour les
actionnaires, le ROI, cash-flow, RCI ...


Pour la CL, nous avons opt pour lEVA (Economic Value Added) :

LEVA permettra de mesurer le profit conomique rel de lentreprise, son objectif tant
de dterminer quelles units de lentreprise capitalisent le mieux sur les actifs quelles grent
pour gnrer du profit et augmenter le rendement pour les actionnaires.

EVA = Profit oprationnel -(cot du capital * capital employ).

Une entreprise qui gagne plus que le cot du capital, modul par la prise en compte des
risques, cre de la valeur pour ces actionnaires, celles qui en gagnent moins en dtruisent.

Optimiser lutilisation des actifs :

Il sagit de choisir un indicateur qui permettra de renseigner sur le comportement du fond
de roulement et du capital fixe ncessaires pour entretenir un certain niveau dactivit grce
une plus grande utilisation, une meilleure acquisition ou la cession des capitaux circulants et
des immobilisations.
Pour notre balanced scorecard, nous avons opt pour le RCE (Retour sur capitaux
employs).

Amliorer la structure des cots :

Il sagit de rduire les cots indirects et de mieux matriser les cots directs.

Amliorer la croissance du CA

Revient apprcier lvolution du CA et aussi les nouvelles ressources de revenus
provenant de nouveaux produits, de nouveaux segments ou de nouveaux marchs.


c) Tableau de bord :


2.2 Axe client :

Il sagit ici de rpondre la question : Comment nous peroivent nos clients?

La proposition de la valeur au client dfinit les segments de stratgie que vise lentreprise et
lui permet en consquence de dterminer ces axes de diffrenciation par rapport la
concurrence. Elle se consacre la combinaison de diverses composantes que sont le produit, le
service, les relations et limage.

La Centrale laitire emploie une stratgie pouse combinant la fois lexcellence
oprationnelle en sappuyant sur une meilleure offre qualit/prix (prix comptitif, qualit
meilleure) et une meilleure proximit du consommateur et une stratgie dinnovation travers
la diversification des gammes et segments proposs.

La clientle de la CL se dcompose selon la segmentation suivante :

GMS, CHR, Suprettes, Chauffeurs Indpendants (considrs comme des sous-traitants de
la distribution des produits finis aux clients dtaillants), Dpositaires, Cash & Carry et
Dtaillants. Ainsi que le consommateur final.

Il sagit donc de fidliser et denthousiasmer les clients cibles (consommateurs) mais aussi
de crer des relations favorables avec ces clients directs (distributeurs et points de vente).




Attributs produits :

Ayant adopt pour stratgie lexcellence oprationnelle, les indicateurs de mesure CL
doivent tre centrs sur le prix comptitif et la qualit perue par le client. Il sagit donc
dapprcier :

La part de march par segment ;
La marge nette par segment ;
Enqute auprs des clients ;
Note concurrence (Accs sur la qualit et les prix proposs).

Graphique 4.2.2 : Carte stratgique axe client :


Relation gagnants/gagnant avec les points de vente et distributeurs :

Il sagit de fournir les meilleures conditions de profit au rseau de distribution CL en
mettant en avant :

Les dlais et la ponctualit des livraisons ;
Les taux de rendus, de rclamation ;
Le taux dapprovisionnement ;
Les actions danimation commerciales ;
Le taux des remises et ristournes par rapport la concurrence.

Limage de marque :

Lobjectif est de consolider sa position de leader de march et dlargir la base des
consommateurs produits CL. Les indicateurs proposs :

Taux de croissance de la consommation produit CL par tte dhabitant.
Enqute client (satisfaction, fidlisation).

c) Tableau de bord


2.3 Axe Processus internes :

Selon Michael Porter Pour mettre au point une stratgie russie et durable, il faut mettre
en adquation les activits internes de lorganisation avec sa proposition de valeur pour le
client .

La question pose est donc : Quels sont les processus internes clefs de la russite ?

Il sagit, travers cet axe, de dcrire les moyens pour parvenir aux rsultats escompts dans
les axes financiers et client et donc de mettre la lumire sur les activits de lorganisation, qui
sont par dfinition les units de base de lavantage concurrentiel, permettant la ralisation de sa
stratgie.


Dans un souci damliorer sa productivit et sa croissance, comme expliqu plus haut,
travers une stratgie client base sur lexcellence oprationnelle et linnovation, la CL se base
sur les processus suivants :

Processus dinnovation : travers ces activits de Recherches et dveloppement et de
Marketing en qute de nouveaux segments, nouvelles formules et nouveaux marchs ;

Processus oprationnels : sa stratgie client tant oriente vers lexcellence
oprationnelle, il sagit doptimiser les cots et damliorer la qualit au niveau des
diffrentes activits clefs (Industriel, Production laitire, logistique, achats et systmes
dinformation) ;

Processus de gestion client : dans un but damliorer le rseau relationnel Centrale
laitire.

a) Cartes stratgiques :

Graphique 4.2.3 : Carte stratgique axe processus interne :



Se diffrencier par linnovation :
Les indicateurs de mesure sont :
La marge nette des nouveaux produits par rapport lensemble des produits ;
Le taux dacceptabilit des nouveaux produits.

Amliorer la productivit au niveau des processus oprationnels:
Il sagit de se consacrer aux indicateurs de cot, de dlais et de qualit des diffrentes
activits :

Optimiser le cot de collecte du lait :

Le cot de la collecte du lait englobe le cot dachat du lait, le cot du ramassage lait ainsi
que les salaires chauffeurs. Il importe donc de calculer :

- Le cot du ramassage du lait et son volution ;
- La part de la collecte du lait par rapport la collecte du lait au Maroc pour scuriser
lapprovisionnement en lait.
Optimiser le cot contrlable industriel :

Le cot contrlable industriel rassemble les consommations dnergie, de pices de
rechange, cot matires, charge personnel et autres consommations. Il est donc question de
calculer lvolution de ces cots pour les diffrentes usines de la CL.

Amliorer le taux de rendements ;
Optimiser le cot dachat des ingrdients et emballage :

A travers le calcul des effets prix dachats ingrdients et emballages.

Optimiser le cot du convoyage lait et produits finis :

Il sagit du cot logistique pour le convoyage du lait vers les usines et les produits finis
vers les agences commerciales.

Amliorer la gestion client :

En valuant la qualit de la distribution et sa performance :


Cot de la distribution
Apprciation qualitative de la distribution travers des enqutes.

c) Tableau de bord


2.4 Axe Apprentissage organisationnel :

Cet axe dfinit les priorits stratgiques pour crer un climat favorable au changement,
linnovation et au dveloppement. Il concerne les moyens mettre en uvre pour atteindre les
objectifs stratgiques dfinis prcdemment. Les composantes de l'axe organisationnel relvent
pour l'essentiel des potentialits des salaris (productivit du travail, turn-over, motivation, etc.)
et du systme d'information (outre les qualits habituelles - pertinence, rapidit d'obtention,
prcision, etc. - le systme d'information doit faciliter l'apprentissage, la diffusion de la
connaissance accumule au sein de l'entreprise).

Il doit rpondre la question : Comment organiser notre capacit progresser ?

La centrale laitire focalise sa stratgie sur :

La cration de talents et comptences pour russir sa stratgie travers des programmes
de formation
Le dveloppement dune capacit de leadership pour mettre en uvre la stratgie,
promouvoir la comprhension globale de lactivit et faire progresser le personnel ;
La mise en place dun cadre favorable pour ladhsion du personnel aux objectifs
stratgiques, sa motivation et sa fidlisation ;
Linstauration dun systme dvaluation continu permettant dapprcier la satisfaction
du personnel ;
Linvestissement en un systme dinformation solide (OROS) permettant laccs une
information fiable au temps opportun.




Satisfaction du personnel : travers la motivation et ladhsion aux valeurs du
groupe :

Enqute auprs du personnel
Taux dabsentisme
Taux de dparts non provoqus
Actions sociales

Dveloppement des comptences et amlioration du professionnalisme :

Il est question dapprcier :

Graphique 4.2.4 : Carte stratgique axe apprentissage organisationnel :


Le taux danciennet moyenne ;
Le taux de croissance de la valeur ajoute par rapport leffectif CL.
Le nombre des formations dispenses.

Amliorer les processus :

Laccent est mis sur lutilisation des systmes dinformation :

Projets concrtiss par rapport aux projets lancs.
c) Tableau de bord :


Il est signaler que pour chaque indicateur de mesure, des valeurs cibles sont dfinies en
concertation avec les diffrents centres de responsabilit concerns. Elles traduisent les
objectifs tracs et permettent de mettre en place des programmes daction et damlioration.
Par souci de confidentialit, nous avons jug ncessaire de ne pas les introduire dans
larchitecture propose.

En outre, La cohrence globale entre les quatre axes tudie est assure par un rseau de
relations cause/effet : chaque mesure slectionn par le balanced scorecard doit tre un
lment dune chane de cause effet exprimant lorientation stratgique de lentreprise
Norton & Kaplan. La lecture de la carte stratgique Centrale laitire permet de tracer les
diffrents liens de causalit entre les quatre axes stratgiques.


Avant de sengager tablir un tableau de bord prospectif, il faut bien comprendre que tout
commence par une rforme de la manire de penser, de concevoir la stratgie et de piloter.

Le TBP, labor par Robert KAPLAN et David NORTON, est un outil de pilotage trs
performant qui a pour rle principal de rquilibrer la mesure de la performance.

De plus, il permet dvaluer la stratgie selon quatre axes savoir : laxe financier, laxe
client, laxe processus interne et laxe apprentissage organisationnel. Et pour chacun de ses
axes, lon choisit des indicateurs de performances afin de mener bien cette valuation : ce
stade on se situe au niveau des trois premires tapes de la conception du TBP.

Reste enfin la dernire tape qui consiste une mise en uvre de ce TBP dans
lorganisation.

Il nest pas sans oublier que cet outil a de nombreux avantages et de nombreuses
insuffisances.

Un tableau de bord prospectif nest pas fait uniquement par et pour les dirigeants ; il doit
permettre de communiquer sur la stratgie de la structure et de montrer comment, chaque
niveau, chaque unit, structure ou service peut mener bien cette stratgie.

Cest un outil qui permet de bien prciser les objectifs stratgiques de la structure et qui
sert de base la mise en place dun nouveau systme de management.

Dans la mesure o la vision doit tre porteuse des valeurs de la structure, elle ne peut en
aucun cas tre impose. Elle rclame donc un consensus au sein de chacune des units ou
entits qui composent la structure.


La traduction de la stratgie Centrale Laitire en tableaux de bord prospectifs et le choix
des indicateurs de mesure fait partie dun programme de changement, impos par les
volutions conomiques, les alas de lenvironnement de lentreprise et motiv par la volont
de crer un meilleur avenir pour les diffrents intervenants dans lentreprise.

Il ne sagit pas dun simple outil de gestion mais dun nouveau systme de management
qui privilgie la communication et la responsabilisation et favorise lapprentissage collectif
dans une ambiance saine.

En effet, en communiquant sur leur vision, les leaders responsabilisent leurs centres de
profit et salaris pour trouver les moyens doptimiser leur travail quotidien et de laccomplir
de manire aider lorganisation atteindre ces objectifs stratgiques.

Toutefois la russite de la balanced scorecard, dans lapprciation de la stratgie suppose
un leadership dvelopp chez les responsables pour crer un climat favorable au changement,
mobiliser, orienter et impliquer les quipes dans le projet entreprise.

Ce travail nest quune une premire tape dans un long processus. Dautres indicateurs
peuvent tre proposs, nous nous sommes limits ceux qui nous paraissent pertinents pour
une premire exprience. Des tableaux de bord prospectifs sont laborer pour les diffrents
centres de profit en respectant les interactions et liaisons possibles et les objectifs stratgiques
globaux. Un travail de communication et dimplication simpose aussi.


R.S. KAPLAN ET D.P. NORTON. Le tableau de bord prospectif : Pilotage
stratgiques, les 4 axes du succs 1998 .
R.S. KAPLAN ET D.P. NORTON. Comment utiliser le tableau de bord prospectif .
D. BOIX ET B. FEMINIER. Le tableau de bord facile .
Claude ALAZARD & Sabrin EPARI, DECF manuel et applications, contrle de
gestion, preuve N7 4me dition, DUNOD.

www.centralelaitiere.com

www.google.com

www.wikipdia.fr

www.atlasdumanagement.com

Le Tableau de Bord Prospectif V, Final

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LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF 2

Je tiens tout dabord remercier toute lquipe pdagogique de la FSJES Ain

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