UNIVERSIDAD PRIVADA

DEL NORTE
WORKING ADULT




FACULTAD:
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS


CARRERA:
ADMINISTRACIN


CURSO:
SEMINARIO DE TESIS




TEMA
DE QU MANERA INFLUYE EL CLIMA LABORAL EN LA CALIDAD DEL
SERVICIO HACIA LOS CLIENTES EXTERNOS EN LA CLNICA LOS FRESNOS
DE LA CIUDAD DE CAJAMARCA
|

AUTORES:
ABANTO LUNA, Julio.
DURAND ALBITRES, Maria Consuelo.



ASESOR:
ARRIBASPLATA LOZANO, Roberto



Cajamarca-2014
CAPITULO 1

REALIDAD PROBLEMTICA
Las empresas buscan estar en un entorno altamente competitivo, es lo que
realmente quiere cada empresa, posicionar su producto, en este caso su servicio
en el mercado y que este sea aceptado y de beneficio tanto para la empresa como
para el consumidor.
Brunet, (1987) afirma que el concepto de clima organizacional fue
introducido por primera vez al rea de psicologa organizacional por Gellerman en
1960. Este concepto estaba influido por dos grandes escuelas de pensamiento: la
escuela de Gestalt y la escuela funcionalista, Segn la escuela de Gestalt los
individuos comprenden el mundo que les rodea basados en criterios percibidos e
inferidos, de tal manera que se comportan en funcin de la forma en que perciben
su mundo. Es as que el comportamiento de un empleado est influenciado por la
percepcin que l mismo tiene sobre el medio de trabajo y del entorno. Por otro
lado, la escuela funcionalista formula que el pensamiento y comportamiento de un
individuo dependen del ambiente que le rodea y que las diferencias
individuales juegan un papel importante en la adaptacin del individuo a su medio
El no logro de los objetivos de la empresa, en gran medida se observa que
son de carcter motivacional de los empleados, ya que existe varios factores tales
como el mal ambiente de trabajo, es decir, las malas relaciones entre los
empleados, las reas de trabajo no adecuadas para el desarrollo del mismo, as
como las preferencias que se tienes hacia un grupo de clientes externos.
El problema radica principalmente en que el desempeo laboral es no
satisfactorio, por no existir una motivacin importante en los empleados para
mejorar ese desempeo y posicionar a la empresa en el lugar que estaba planeado
en sus objetivos iniciales


FORMULACION DEL PROBLEMA
De qu manera influye el clima laboral en la calidad del servicio hacia los clientes
externos en la clnica Los Fresnos de la ciudad de Cajamarca en el ao 2014?

VARIABLES
Variable independiente: Clima laboral
Variable dependiente: La Calidad de atencin

JUSTIFICACION:
Con la presente investigacin se pretende conocer los factores del clima
laboral que influyen en el desempeo de los trabajadores, que impactan
significativamente en su rendimiento, en las relaciones con los clientes externos, en
el sentido real de pertenencia, en la comunicacin, en el liderazgo y
fundamentalmente en la satisfaccin laboral, a travs de un estudio que permita
establecer alternativas de mejora para su inmediata atencin.

El mejoramiento del clima organizacional tiene un impacto socio - econmico
positivo para la empresa ya que alienta a los trabajadores a ser competentes entre
s, logrando mejores resultados financieros para la empresa, recalcando que un
ambiente de trabajo favorable que, arroja como resultado, altos niveles de
satisfaccin laboral, siendo ste el indicador fundamental para el buen desempeo
de los trabajadores.

Los beneficios que se van a lograr al realizar la presente investigacin van
dirigidos a la empresa en s, pero fundamentalmente a los trabajadores que se ven
afectados por el clima laboral existente en la empresa, entre los elementos que se
tomarn en consideracin para mejorar el clima puedo mencionar: Mtodos de
comunicacin ms eficientes , reconocimientos pblicos, disminucin de conflictos,

la prctica de liderazgo participativo, entre otros aspectos que les permita estar
motivados y ser ms competentes entre compaeros para lograr una mayor
satisfaccin personal que les obligue a realizar un mejor trabajo, ya que un
trabajador motivado y satisfecho refleja su agradecimiento en su labor diaria y ste
es el motor para el crecimiento empresarial.

LIMITACIONES:

Falta de conocimientos o ausencia de claridad en el marco terico.
Falta de aptitud para la utilizacin lgica del marco terico.
Falta de recurso econmico para la realizacin del mismo.

OBJETIVOS:
OBJETIVO GENERAL
Definir los factores condicionantes del clima laboral en la calidad de atencin al
cliente en la clnica los fresnos.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Analizar el clima laboral de la clnica Los Fresnos
Inducir y sensibilizar al puesto al 100% del personal.
Identificar el nivel de liderazgo que prevalece en el hospital.
Proponer alternativas de solucin para mejorar el clima organizacional
Describir el clima laboral en los fresnos
Medir la satisfaccin del cliente de los fresnos

CAPITULO 2
MARCO TEORICO

1.- ANTESEDENTES:
Para el estudio del presente trabajo, se ha tomado como base algunos estudios
que tienen relacin con el problema de investigacin, planteado, los cuales sirven
como antecedentes y que esta orientados a permitirnos un anlisis de los datos
empricos y percepciones prcticas de otros investigadores as tenemos que, por
ejemplo en la tesis efectuada en Mxico por los autores: Diana Brenda Calva
Pedraza, Giovanna Luca Hernndez Vicenttin , denominado Anlisis de la
percepcin del clima laboral en Interceramic-Puebla, asumen las siguientes
conslusiones: En las organizaciones, el conocimiento del clima laboral se considera
importante, ya que se basa en la influencia que ste tiene sobre el comportamiento
de los trabajadores. As mismo es necesario que la institucin conozca las metas,
ideales y aspiraciones personales que tienen sus empleados logrando con ello, el
que se sientan en confianza y aporten ms de s en la institucin. Una vez revisada
la teora de capacidades donde se encontraron factores que pueden influir en la
percepcin del mismo. Tomando en cuenta lo anterior y de acuerdo con el
instrumento de recoleccin de informacin que se utiliz para el presente proyecto,
se identificaron los siguientes factores como crticos, ya que pueden afectar de
manera significativa el clima laboral; Factores positivos: integridad, compromiso,
felicidad, voluntad, logro, honestidad y productividad. Los cuales deben tratar de
mantenerse, facilitarse y estimularse dentro del ambiente en el que se desarrolla el
trabajo de la organizacin. Factores negativos: destructividad, malicia y melancola.
stos deben ser mejorados, limitar su campo de accin. Es decir, disminuir su
fuerza ya que no podrn ser eliminados del todo.
La percepcin de los trabajadores hacia estos factores afecta su comportamiento y
actitud en la organizacin, la forman en que interactan con sus compaeros de
trabajo, el cmo establecen sus metas u objetivos y cmo los alcanzan. Algunos de
los factores son parte esencial y se requieren para el desarrollo del puesto de
trabajo.
El factor felicidad est afectando ya que obstaculiza la iniciativa de los empleados
para interactuar y mantener relaciones no solamente de tipo laboral sino tambin
social y provoca que busquen alcanzar logros y metas de manera individual. No
fomenta el trabajo en equipo ni ayuda al crecimiento de la institucin. Sin embargo,
la escasez de integridad no permite a los trabajadores llegar a sus metas ya que
debido a su carcter endeble, si se presenta una situacin difcil prefiere evadirla.

Otro trabajo interesante ha sido el estudio referente al Anlisis de clima laboral
de Ford, de Carlos Francisco Schreiner Rivera, quien concluye entre otros
aspectos que la comunicacin organizacional es el flujo de informacin que se da
en una organizacin, tanto en su estructura interna como externa, pues dentro de
la misma se enfocan diferentes conceptos y usos que nos ayudan a entender las
principales teoras de la comunicacin organizacional. Adems analiz otras
teoras llegando a la conclusin de que se dan en diferentes pocas, por lo que nos
dan a conocer el desarrollo que ha tenido la comunicacin dentro de las
instituciones desde que surgi. Sin embargo, esto no quiere decir que por haber
pasado la poca en la que surgieron, sean obsoletas, pues cada una de ellas
puede ser aplicada dependiendo del giro de la institucin de la que estamos
hablando, adems, los modelos que manejan las teoras no son excluyentes, es
decir, puede haber una combinacin de ellas.
Se ha demostrado que el tener una ptima comunicaciones la clave tanto para el
desempeo y valor agregado de los empleados, como para la competitividad de la
institucin, ya que la comunicacin abarca reas como la satisfaccin, motivacin,
liderazgo, retroalimentacin, entre otras institucin.
Podemos decir que la comunicacin organizacional resulta de gran importancia
para el desarrollo de una organizacin, ya que existe una comunicacin ptima
entre los integrantes de la institucin, el resultado se ver reflejado a nivel de
productividad. La evaluacin por parte de los empleados que laboran para la
distribuidora, demostr las carencias y limitaciones que se tienen en la misma. Y
gracias a estos resultados tuvimos la oportunidad de elaborar el diagnostico de las
variables propuestas para este estudio.
La comunicacin organizacional, en un programa general, es un tema nuevo para
muchas institucin, en etapa de crecimiento en nuestro pas. Este concepto no es
bien entendido por muchas instituciones ya que la idea que se tiene normalmente
es producir y obtener mayores ganancias, lo cual es correcto pero dejan a un lado
los problemas internos de las instituciones, y al omitir estos problemas las perdidas
pueden ser mayores que las ganancias ya que si el personal no est a gusto con
su trabajo, no tiene bien puesta la camiseta, no se siente motivado, no est a
gusto con el ambiente que lo rodea, etc., caern en la mediocridad y el rendimiento
productivo ser mucho menor.
En el trabajo Liderazgo y su influencia sobre en el Clima Laboral de los
autores Juan Clerc A, Anglica Saldivia B., Marisela Serrano G; concluyen que de

acuerdo a lo expuesto en nuestra discusin, llegamos a la conclusin de que para
obtener un buen clima laboral es necesario favorecer y fomentar las buenas
relaciones interpersonales dentro del equipo de salud, base del buen
funcionamiento de este, con el propsito de incrementar el capital humano y as
sentirnos satisfechos con nuestro trabajo y transmitir este sentimiento hacia
nuestros usuarios.
En este contexto encontramos la necesidad de contar con lderes que sean
capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia,
un compromiso con la institucin y as lograr motivacin en su trabajo. La forma de
ejercer este liderazgo debe ser dinmica, en el sentido de que debe adaptarse
segn las necesidades que vayan surgiendo en los equipos. Debe ser capaz el
lder de lograr mayor autonoma en el trabajo del personal a fin de aumentar su
confianza y as lograr mayor productividad.
El proceso de toma de decisiones debiera ser una instancia participativa, donde se
consideren los distintos puntos de vista del personal, de manera que las decisiones
finalmente sean fruto del consenso del equipo, con lo cual se mejora la valoracin
personal de cada integrante y el sentido de pertenencia hacia ste, y no una
decisin impuesta por un lder autoritario.


2.- BASES TEORICAS:
LAS BASES DE UN BUEN CLIMA LABORAL
Beatriz Fortunic, es Psicloga de la Pontificia Universidad Catlica del
Per, ha realizado un Diploma de especializacin en Gestin de RRHH en la
misma casa de estudios, posee experiencia laboral como Jefe de Capacitacin y
Desarrollo en Ripley, Jefe de Desarrollo Organizacional en UPC y desde hace 6
aos se desempea como Gerente de Recursos Humanos en Sodimac Per.
A lo largo de los aos hemos ido perfeccionando nuestras herramientas de
gestin de Recursos Humanos con el objetivo de generar cambios ms profundos y
as responder a las necesidades de cada uno de los que forman parte de Sodimac
Per.

En el 2010 Great Place to Work los reconoci como la empresa con
mejor clima laboral. Nos podra comentar sobre Cules son las bases de un
buen clima laboral y qu procesos han empleado para conseguirlo?
Un buen clima laboral se logra cuando los lderes de la empresa mantienen
una relacin de respeto entre todos los miembros, que empieza en la forma en que
nos comunicamos unos con otros, la coherencia entre lo que se dice y se hace y el
cumplimiento de los acuerdos. Esta relacin de confianza que empieza a generarse
despierta en el otro un inters por dar ms de s mismo, dar ms que un simple
intercambio de trabajo por dinero, la persona empieza a dar su mejor esfuerzo, se
motiva por pertenecer a esta empresa y la siente como suya, debido a que en todo
momento se le ha transmitido que l es importante y necesario para el xito del
trabajo de todos y el xito de la organizacin. Esta relacin es una dinmica
permanente que mejora o empeora en funcin a variables relacionadas a cmo se
mantiene, fortalece o alimenta en el tiempo.
Algunas de nuestras prcticas son las campaas de reconocimiento como
Soy un Sper Asociado, donde el objetivo es fomentar que todos sin importar
jerarquas puedan premiar a otra persona que ha destacado por representar
alguno de nuestros valores. Asimismo, contamos con algunas prcticas que son
parte de nuestra cultura tales como Escuelas de Enseanza, que buscan preparar
y especializar a nuestros futuros lderes dndoles las herramientas necesarias para
que puedan tener un desempeo destacado.
.
Contamos con planes de entrenamiento para aquellas personas que
ascienden por concurso interno o aquellas que son contratadas de manera externa
para puestos que requieren mayor especializacin. El plan de entrenamiento se
elabora de acuerdo a las necesidades del puesto en el cual figuran los objetivos a
trabajar en cada uno de los departamentos, el tiempo de duracin, entrenadores a
cargo y fechas respectivas.
http://aptitus.clasificados.pe/blog/clima-laboral/las-bases-de-un-buen-clima-laboral/


CLIMA LABORAL DE RENSIS LIKERT
Rensis Likert conforma el selecto grupo de practitioners, acadmicos e
investigadores que han ido ms all del modelo mecanicista organizacional de
Frederick. Taylor y Henry Fayol, y a los que tambin hacen mencin Burns &
Stalker, bajo la denominacin de organizacin mecanicista.
Rensis Likert establece que el comportamiento del personal se corresponde
con el de los superiores, dependiendo de lo que los subordinados perciban de los
primeros. El clima laboral estar mediado por la percepcin y la comunicacin de
los individuos hacia la empresa u organizacin, la cual se organiza o construye a
partir de tres tipos de variables: las causales, las intermedias y las finales.

Las variables causales o independientes son aquellas que indican la forma
en la cual la compaa se orienta y evoluciona en la bsqueda de resultados. Por
su parte, las variables intermedias construyen el estado interno de la empresa, e
incluyen la motivacin, la comunicacin interna, los criterios para la toma de
decisiones y el rendimiento; es decir, los procesos internos.

La ltima categora en la teora de clima laboral de Rensis Likert ubica a las
variables finales, que son el resultado de la interaccin de las variables causales o
independientes y las intermedias. Este tipo de variables establecen los resultados
obtenidos por la organizacin, traducidos en criterios como la productividad, las
ganancias y las prdidas

TEORAS DE LIDERAZGO

En cuanto a las teoras sobre el liderazgo, se toman en cuenta fundamentalmente
los trabajos de Bass

y de Senge, para quienes el liderazgo ha sido concebido:
Como ncleo de los procesos grupales: el lder sera la persona que
delimita la estructura del grupo, sus creencias y tambin la actividad y los
cambios que se producen dentro del mismo.
El lder como un individuo con una personalidad impactante: el lder tendra
un mayor nmero de rasgos deseables de personalidad que lo diferenciara
de sus seguidores.

Como el arte de inducir a la sumisin: el liderazgo se entiende bajo esta
concepcin como un modo de moldear al grupo hacia la voluntad del lder.
Tal como sealaba Allport, el liderazgo (...) es control social personal.

.
70


Como una relacin de poder: un individuo percibe que otro puede
depender de su conducta.
Como un modo particular de persuasin: el liderazgo implicara
la persuasin de los seguidores a travs del valor de los
argumentos utilizados.
Como expresin de determinadas conductas: realizadas por el sujeto
que dirige un grupo humano concreto.
Como un instrumento para la consecucin de metas: el lder dirigir
al grupo hacia el logro de determinados objetivos propuestos.
Como una diferenciacin de roles: de acuerdo con la teora del rol,
cada miembro de un grupo ocupa una posicin a la que le corresponde el
desempeo de un determinado rol.

Al mismo tiempo, el investigador norteamericano John Arthur

asegura que en la
teora del liderazgo hay varios modelos que dan cuenta del mismo como un
proceso transaccional, en el cual la relacin entre la figura del lder y los miembros
del grupo implica un intercambio -econmico o psicolgico- , de modo que ambos
toman ventaja de dicha transaccin. Por ende, dentro del liderazgo transaccional
se encuentran las primeras teoras expuestas en el campo de la filosofa y la
sociologa del siglo XIX, el modelo de los rasgos, teoras del comportamiento, las
teoras contingentes, humanistas, atribucionales, etc.

Siguiendo la diferenciacin de enfoques propuesta por Kirchner, Forns y Torres,

el modelo de los rasgos se basa en el supuesto de que la conducta est
determinada por un conjunto de dimensiones o caractersticas de base biolgica y
hereditaria. Desde este enfoque existira una estructura subyacente de rasgos que
dan consistencia a la conducta, un conjunto de patrones tpicos de comportamiento
que marcan nuestra individualidad.

Los mismos autores explican que las teoras del comportamiento surgen en la
dcada de los 40, y bsicamente propugnan que es posible ensear a los
administradores y gerentes actitudes de lder. Parten de la distincin de dos
facetas en el comportamiento del lder: la consideracin, que est dada por su
sensibilidad, hacia las personas de su grupo, y la estructura inicial, que es la
preocupacin por las tareas y responsabilidades que le competen Estas
71


facetas determinan la valoracin que puede hacerse de un lder como
democrtico, autocrtico, laissez faire.

Otras teoras del comportamiento sostienen que hay algunos lderes que se
preocupan por el trabajo a realizar y otros que se preocupan por sus
subordinados; los ltimos sostienen que los lderes que se preocupan por las
personas consiguen una mayor productividad y satisfaccin.

Por su parte, las teoras contingentes se desarrollan a partir de la dcada de
los 60

y sostienen que el xito de los lderes se da cuando stos conocen y son
conscientes del tipo de liderazgo que estn ejerciendo, diagnostican las situaciones
y las modifican, unindolas con su entorno, adecuadamente. Se trata de teoras
vinculadas a los aspectos situacionales que se presentan en el ejercicio del
liderazgo y que, en todo caso, el lder debe saber adecuarse o acomodarse a la
situacin. Estas teoras han sido aplicadas, segn Roobins

en grandes empresas
multinacionales.

Por su parte, Conger y Kanungo

agregan que la denominada escuela del nuevo
liderazgo o escuela neocarismtica constituye actualmente uno de los paradigmas
dominantes en el estudio de este tema desde la psicologa social y organizacional.
Los dos aspectos claves de dicho modelo son la concepcin del carisma - como
una atribucin que los seguidores realizan basndose en ciertas caractersticas - y
los comportamientos del lder, en cuanto a la importancia concedida a la visin o
proyecto de futuro que el lder formula. Entre las caractersticas del lder
carismtico estaran:




a) Su capacidad para proponer una meta o visin que se aparte de
lo establecido habitualmente;

b) La proposicin de mtodos no convencionales e innovadores
para alcanzar dicha meta;

72


c) La evaluacin realista de las dificultades que puedan existir
para alcanzar la visin;

d) La capacidad de articular y transmitir la visin;

e) El dar ejemplo a sus seguidores asumiendo riesgos
personales para el cumplimiento de la visin;

f) La sensibilidad hacia las necesidades de sus seguidores.

Integrando todas estas conductas de forma secuencial, se concibe el
liderazgo carismtico como un proceso a travs del cual el lder conduce a la
organizacin de un estado actual a otro futuro, a travs de tres etapas.

En la primera etapa, los lderes carismticos son capaces de realizar una
evaluacin realista y activa del entorno que les hace detectar las necesidades no
satisfechas, tanto por parte de los seguidores como de la organizacin.

En la segunda etapa, a partir de esta evaluacin del entorno, los lderes
carismticos son capaces de formular y transmitir un proyecto de futuro o visin
capaz de ilusionar a los seguidores. Generalmente, como ya hemos dicho, es
necesario que la visin rompa con lo establecido, con el statu quo, para conseguir
atraer a los seguidores y facilitar la atribucin de carisma.

Finalmente, Conger y Kanungo

definen que en la etapa tercera los lderes, a
travs de su ejemplo y de la asuncin de riesgos y compromisos personales, son
capaces de hacer que los seguidores tengan confianza en su visin y se motiven
para llevarla a cabo y cristalizarla en la realidad.





TEORA DE LAS CAPACIDADES

De acuerdo a esta teora, las capacidades son definidas como aquello que
se hace bien como resultado del trabajo conjunto de una serie de recursos
(Grant, 1991). Son estas capacidades el fundamento que permiten desarrollar
ventajas competitivas.

Sin embargo, esta teora permite explicar la situacin de una empresa en particular,
pero no se pueden extraer conclusiones para todas las empresas. En cuanto a su
capacidad predictiva, no puede identificar ex ante los recursos que se deben
desarrollar para lograr ventajas competitivas futuras. Asimismo, esta teora seala
el camino para el logro de una ventaja competitiva mediante el uso de los
recursos y capacidades de una empresa, pero no seala como lograr un
clima laboral satisfactorio o una alta productividad de una empresa.
"MEJORAR EL AMBIENTE LABORAL PASA A SER UNA NECESIDAD
EMPRESARIAL"
La presidenta de DBM Per y Chile, Ins Temple, indic que si bien antes se pensaba
que mejorar el clima laboral era un lujo, hoy se sabe que se trata de una necesidad de
las empresas.
Hoy sabemos que es un tema de negocio. Cuando la gente est ms comprometida,
trabaja contenta, pone el hombro, los resultados pueden ser hasta un 30% o 40%
mejor, indic Ins Temple en entrevista con elcomercio.pe.
Adems, aclar que el tema de lograr un buen ambiente pasa a ser una necesidad
empresarial importante, y depende de varias acciones bsicamente ligadas al
respeto y el reconocimiento, ya que las personas adultas se sienten ms identificadas
con su trabajo.
Por otro lado, la especialista aclar que no toda la gente trabaja solamente por dinero.
Muchos creen que la gente se va por la plata (); en realidad lo que vemos es que
70% de personas que se van lo hacen por falta de reconocimiento o porque siente


que tiene ms oportunidad de desarrollo en otro lugar, finaliz la presidenta de DBM
Per y Chile.
http://elcomercio.pe/economia/peru/mejorar-ambiente-laboral-pasa-necesidad-
empresarial-noticia-1338226
GESTIN DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Por qu preocuparse del compromiso de los empleados?
La investigacin de Hay Group Insight, nuestra unidad global especializada en
encuestas, demuestra que los empleados quieren trabajar y quieren trabajar duro. Es
una caracterstica inherente del ser humano.
sta es la parte positiva, pero qu hace que haya personas que trabajen en la
misma direccin que su empresa, mientras que hay otras que no lo hacen o no se les
presta la ayuda necesaria para hacerlo?
La respuesta a esta pregunta es el objetivo de un buen estudio de clima laboral. Y es
importante porque una plantilla que trabaja en la misma direccin obtiene mejores
resultados en el rendimiento final y logra una mayor puntuacin en indicadores de
rendimiento tan decisivos como el beneficio, la innovacin o la seguridad. Adems,
implica un rendimiento relativamente mayor que el valor de las acciones.
Los trabajadores con un alto compromiso con la empresa generan mejores resultados
empresariales, aumentan la fidelizacin de los clientes y mejoran el rendimiento
financiero.
Los estudios de clima laboral realizados por Hay Group Insight demuestran que los
trabajadores altamente comprometidos con su organizacin pueden mejorar el
rendimiento empresarial hasta en un 30 por ciento y que tienen ms del doble de
posibilidades de sobrepasar las expectativas de rendimiento que sus compaeros sin
compromiso alguno.


El nuevo enfoque de Hay Group Insight para Gestionar el Clima Organizacional est
orientado a identificar y potenciar no solamente el compromiso de los
colaboradores, sino tambin la capacidad organizacional de brindar apoyo para el
xito a los empleados
http://www.haygroup.com/pe/services/index.aspx?id=7634
EL IMPACTO DEL CLIMA LABORAL SOBRE LA EMPRESA
El clima laboral responde bsicamente a la pregunta cmo te sientes dentro de
tu compaa? Los diferentes modelos para abordar esta pregunta buscan conocer
las percepciones que tienen los empleados dentro de la organizacin, sus
motivaciones y sus relaciones con las dems personas que forman parte de la
empresa, afirma Mauricio Bock, gerente corporativo de atraccin y seleccin de
Belcorp.

Desde la perspectiva de Great Place to Work Institute Per, una empresa con un
buen clima laboral se define como aquella donde los trabajadores creen y confan
en sus jefes y gerentes, pero tambin es uno en el cual los colaboradores se
sienten orgullosos de su trabajo, independientemente de la labor especfica que
realizan. Adems, es un lugar donde el trabajador la pasa bien con sus
compaeros de trabajo. Estos tres elementos son esenciales para nosotros,
precisa Ana Mara Gubbins.
Las diferentes aristas que constituyen esta definicin se pueden apreciar en el
modelo de gestin que ha desarrollado Great Place to Work Institute Per. Este
est conformado por cinco dimensiones. El primero es la credibilidad, que evala
en qu medida los trabajadores confan y creen en sus lderes. Luego el respeto,
que determina si el colaborador percibe que la empresa tiene consideracin con l
en varios aspectos: desarrollo profesional, equilibrio entre trabajo y familia, si sus
ideas y sugerencias son tomados en cuenta, y si la empresa se preocupa de l
como un ser humano. El tercer elemento es la imparcialidad, que recoge la


apreciacin del colaborador sobre el desempeo de la empresa en esta variable.
Estas primeras tres dimensiones son esenciales para crear confianza, y estn
estrechamente relacionadas a las condiciones y capacidades de los lderes. Los
lderes son aquellas personas que tiene gente a su cargo.
El orgullo es el cuarto componente, que recoge la actitud del trabajador frente al
hecho de pertenecer a la empresa y frente a los logros de sta. En palabras
coloquiales, busca determinar si el colaborador tiene puesta o no la camiseta. Por
ltimo est el compaerismo y la camaradera. Si una empresa camina en ese
sentido a la larga va a ser un great place to work, comenta Ana Mara Gubbins .
http://www.infocapitalhumano.pe/informe-especial.php?id=4&t=el-impacto-del-clima-
laboral-sobre-la-empresa


DEFINICION Y TERMINOS BASICOS

CLIMA ORGANIZACIONAL
Es una serie de percepciones globales por parte del individuo en lo concerniente a su
organizacin. Estas percepciones globales reflejan la interaccin que se da entre las
caractersticas personales y las de la organizacin
http://www.monografias.com/trabajos96/el-clima-laboral/el-clima-
laboral.shtml#ixzz381p9ODLk
CALIDAD DE SERVICIO.
Este concepto goza actualmente de una gran importancia ya que de la elaboracin de
productos de calidad depende la supervivencia de muchas organizaciones. La calidad
se define frecuentemente como la adecuacin del producto al fin que se le destina,
conforme a la demanda del usuario. La obtencin de calidad exige adems de
palabras:


- planificacin,
- sistemas,
- personas,
- trabajo intenso.
Dentro de su definicin existen conceptos bsicos que le dan forma:
orientacin del cliente. El cliente es el rbitro final de la calidad del producto y del
servicio. El Centro comprende perfectamente las necesidades y requisitos del
cliente, as como el modo de entregarles productos o servicios de valor aadido. La
satisfaccin del cliente se mide y analiza, lo mismo que todas las cuestiones que
inciden sobre su fidelidad.
Desarrollo e involucracin del personal. El potencial de cada una de las personas
se libera porque existe un conjunto de valores compartidos y un clima de confianza
y delegacin de responsabilidades, generalizndose la implicacin y la
comunicacin, apoyadas por la existencia de oportunidades de aprendizaje y
desarrollo.
Liderazgo y coherencia de objetivos. Los lderes, responsables de todos los
niveles, desarrollan la cultura del Centro. Son ellos quienes dirigen los recursos y
esfuerzos hacia la excelencia. La poltica y la estrategia se despliegan de manera
estructurada y sistemtica por todo el centro, orientndose todas las actividades en
la misma direccin. Todas las personas se comportan de manera coherente con los
valores, y la poltica y estrategia del centro.
Mejora continua e innovacin. Existe una cultura de mejora continua. El
aprendizaje continuo es la base para mejorar. Se fomenta el pensamiento creativo y
la innovacin. Cada persona tiene asumido que el Centro no mejorar si no mejora
l, y esto cada da.
Responsabilidad social. El personal del centro se comporta con arreglo a una
tica, esforzndose por superar el cumplimiento de las normas y requisitos legales.


Orientacin hacia los resultados. El xito continuado depende del equilibrio y la
satisfaccin de los intereses de todos los grupos que de una u otra forma participan
en el Centro: clientes, proveedores, personal, interesados y la sociedad en general.

Concepto de servicio
Jacques Horovitz[1]
"Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera; adems del producto o del
servicio bsico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputacin del mismo".
Carlos Colunga Dvila[2]
"Es el trabajo realizado para otras personas".
Laura Fisher de la Vega[3]
"Es el conjunto de actividades, beneficios o satisfactores que se ofrecen para su venta
o que se suministran en relacin con las ventas".
Philip Kotler[4]
"Es cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra; son esencialmente
intangibles y no dan lugar a la propiedad de ninguna cosa. Su produccin puede estar
vinculada o no con un producto fsico".
De acuerdo a los conceptos realizados por los autores, podemos definir de la
siguiente manera:
El servicio es una actividad realizada para brindar un beneficio o satisfacer una
necesidad.
http://www.monografias.com/trabajos96/calidad-en-el-servicio-al-cliente/calidad-en-el-
servicio-al-cliente.shtml#ixzz381rhLyy9



Concepto de cliente
James G. Shaw[8]
"Un cliente es el receptor de uno o ms de los resultados especificados de un
proceso".
Carlos Dvila Colunga[9]
"Quien recibe un servicio o producto".
Bob E. Hayes[10]
"Es un termino genrico que se refiere a cualquier persona que reciba un servicio o
producto de alguna otra persona o grupo de personas".
Karl Albrecht[11]
"Es una persona con necesidades y preocupaciones, que seguramente no siempre
tiene la razn, pero que siempre tiene que estar en primer lugar si un negocio quiere
distinguirse por la calidad de su servicio".
De las anteriores definiciones podemos llegar a la conclusin de que:
El cliente es una persona o una organizacin que requiere satisfacer una necesidad
adquiriendo un producto o servicio
http://www.monografias.com/trabajos96/calidad-en-el-servicio-al-cliente/calidad-en-el-
servicio-al-cliente.shtml#ixzz381rmkY6Z




Concepto de calidad en el servicio
Enrique Muller de la Lama[15]
"Consiste en cumplir expectativas del cliente".
Rubn Helouani[16]
"Son los requerimientos que satisfacen las necesidades y deseos del cliente en la
contratacin y en el uso"
Pedro Larrea Angulo[17]
"Es la percepcin que tiene un cliente acerca de la correspondencia entre el
desempeo y las expectativas, relacionados con el conjunto de elementos,
cuantitativos y cualitativos, de servicio".
Malcom Peel[18]
"Las actividades secundarias que realice una empresa para optimizar la satisfaccin
que reciba el cliente en sus actividades primarias (o principales)".
De acuerdo a los conceptos otorgados por los autores, podemos concluir que:
La calidad en el servicio es cumplir con las expectativas que tiene el cliente sobre que
tan bien un servicio satisface sus necesidades
http://www.monografias.com/trabajos96/calidad-en-el-servicio-al-cliente/calidad-en-el-
servicio-al-cliente.shtml#ixzz381rrU3k5

CALIDAD EN EL SERVICIO.


Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas
necesidades que tienen y por la que se nos contrato. La calidad se logra a travs de
todo el proceso de compra, operacin y evaluacin de los servicios que entregamos.
El grado de satisfaccin que experimenta el cliente por todas las acciones en las que
consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y alcances.
http://www.gestiopolis.com/canales5/emp/pymecommx/35.htm

CLIENTES FRECUENTES
constituyen el tipo normal de relacin. Los clientes utilizan el servicio ofrecido y se
sienten cmodos al regresar por ayuda. Los clientes ya han formado el hbito de
utilizar dichos servicios. En caso de que la organizacin incurra en un error, stos se
mostrarn dispuestos a darles otra oportunidad si el mismo es resuelto de forma
correcta.
CLIENTES FIDELIZADOS
constituyen el nivel ms alto en la relacin de negocios. No slo acuden a la
organizacin para recibir un servicio o comprar un producto sino que se sienten
identificados con la empresa, hablan con sus amigos y familiares sobre la empresa y
les agrada recomendar nuevos clientes. No obstante, en la calidad de servicio,
cuando se habla de cliente no se incluye nicamente aquel que compra un producto.
En una empresa que proporciona excelencia en la atencin al cliente, todos son
productos, todos son clientes, todos son proveedores; por lo tanto, todas las personas
que la conforman son la base de la satisfaccin dentro de la calidad y servicio. Es
necesario resaltar la existencia y el papel desempeado en la calidad de servicios por
dos tipos principales de clientes, es decir, por los clientes externos y por los clientes
internos.
CLIENTES EXTERNOS
son aquellas personas que adquieren los productos y servicios ofrecidos. Son
extraos o ajenos a la empresa y son la fuente de ingresos que sostienen las
operaciones. Sin embargo, si consideramos a los clientes de una empresa como un
concepto ms amplio e integral, podramos decir que estn constituidos por todas las


personas cuyas decisiones determinan la posibilidad de que la organizacin prospere
en el tiempo.
CLIENTES INTERNOS
son las personas que trabajan en la empresa y hacen posible la produccin de bienes
o servicios. Cada unidad, departamento o rea es cliente y proveedora de servicios al
mismo tiempo, garantizando que la calidad interna de los procesos de trabajo se
refleje en la que reciben los clientes externos. De ah que cuando las personas de una
organizacin solicitan un servicio, lo que estn pidiendo es apoyo, colaboracin o una
buena disposicin para que se les brinde lo que necesitan.
CLIENTE FINAL
es aquella persona que utilizar el producto o servicio adquirido a la empresa y se
espera que se sienta complacida y satisfecha. Tambin se denomina usuario final o
beneficiario. Se corresponde con el cliente externo.
CLIENTE INTERMEDIO
es el distribuidor que hace posible que los productos o servicios que provee la
empresa estn disponibles para el usuario final o beneficiario.
PBLICO OBJETIVO
es aquel que no se interesa de forma particular en el servicio o el producto que la
empresa ofrece, pero al cual la empresa dirige su publicidad para captarle.
Finalmente.
CLIENTE POTENCIAL
es aquel que muestra inters por los productos o servicios de la empresa, pero an no
se ha decidido a comprar
ATENCIN AL CLIENTE
es el conjunto de prestaciones que el cliente espera como consecuencia de la
imagen, el precio y la reputacin del producto o servicio que recibe.
http://www.ideaspropiaseditorial.com/documentos_web/documentos/978-84-9839-
068-1.pdf
CAPITULO 4
FORMULACION DE HIPOTESIS:


Un buen clima laboral mejorar la calidad de servicio de las secretarias del Gobierno
Provincial de Bolvar ao, 2010.