Teorianeoclasicadelaadministracinproyectofinal 130705232713 Phpapp02

CIS
CIS
UNIVERSIDAD
CSAR VALLEJO
Mara Andrea Castillo Chvez
Xavier Efran Saldaa Retegui

Enfoque Neoclsico de la Administracin

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INDICE
I. CONTENIDO: .................................................................... Error! Marcador no definido.
II. INTRODUCCIN: ............................................................. Error! Marcador no definido.
III. PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORA NEOCLSICA: ... Error! Marcador no
definido.
IV. CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORA NEOCLSICA: ... Error! Marcador no
definido.
V. PRINCIPIOS: ..................................................................... Error! Marcador no definido.
VI. PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN. ............ Error! Marcador no definido.
VII. LOS TERMINALES DE COMUNICACIN DE CADA CARGO: ......... Error! Marcador no
definido.
VIII. LOS ADMINISTRADORES EN LOS TRES NIVELES DE LA ORGANIZACIN: ........ Error!
Marcador no definido.
IX. CADENA ESCALAR DE CUATRO NIVELES JERRQUICOS: ............ Error! Marcador no
definido.
X. DISTRIBUCIN DE LA AUTORIDAD Y LA RESPONSABILIDAD. ........ Error! Marcador no
definido.
XI. REA DE AUTORIDAD EN FUNCIN DEL NIVEL JERRQUICO: .. Error! Marcador no
definido.
XII. CENTRALIZACIN VERSUS DESCENTRALIZACIN: ..... Error! Marcador no definido.
XIII. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR: ............................ Error! Marcador no definido.
XIV. IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLSICO: ........... Error! Marcador no definido.
XV. IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLSICO: ........... Error! Marcador no definido.

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XVI. COMO SE APLICA HOY EN DIA ESTA TEORIA NEOCLASICA: ....... Error! Marcador no
definido.
XVII. CRITICAS A LA TEORIA NEOCLASICA: .......................... Error! Marcador no definido.
XVIII. CONCLUSIN: .......................................................... Error! Marcador no definido.
XIX. BIBLIOGRAFA .............................................................. Error! Marcador no definido.

I. CONTENIDO
Antecedentes, representantes, caractersticas, principios del enfoque neoclsico en
la organizacin (divisin del trabajo, especializacin, jerarqua, distribucin de la
autoridad y la responsabilidad). Centralizacin Vs. Descentralizacin: definicin,
caractersticas, ventajas y desventajas. La organizacin lineal: definicin,
caractersticas, ventajas y desventajas. La organizacin funcional: definicin,
caractersticas, ventajas y desventajas. El staff y el comit: definicin,
caractersticas, ventajas y desventajas. Departamentalizacin: tipos, ventajas y
desventajas, Como influye la teora neoclsica en la actualidad, Sus principales
opositores a esta teora.

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El objetivo primordial es presentar el enfoque neoclsico
para identificar los fundamentos e implicaciones de la
teora neoclsica de la administracin como escuela
operacional y su nfasis en los objetivos y resultados.

II. INTRODUCCIN
Qu es el Enfoque Neoclsico en la Administracin.
No obstante la profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la
teora administrativa, los puntos de vista de los autores clsicos siempre han
subsistido. A pesar de la crtica a los postulados clsicos y a los nuevos enfoques
de la organizacin, se comprueba que principios de administracin como la
departamentalizacin, la racionalidad del trabajo, la estructura lineal o funcional,
en fin, el enfoque clsico, nunca fueron sustituidos del todo por otro enfoque.
Todas las teoras administrativas se sustentan en la teora clsica, ya sea como
punto de partida o como crtica para intentar una posicin diferente, y siempre
estn ntimamente relacionadas con ella.
La escuela neoclsica est formada por los continuadores de los clsicos de
la administracin. Existe, por un lado, la escuela neoclsica de administracin
industrial, formada por ingenieros que continuaron desarrollando los mtodos y
tcnicas de Taylor, y por otro, la escuela neoclsica de direccin y administracin
general, ubicada en una tarea de continuidad con las propuestas de FAYOL.

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A travs de un anlisis ms profundo, puede determinarse que el verdadero
momento de produccin y actuacin de esta escuela estuvo entre 1930 y 1948, o
sea, entre la gran depresin econmica y la segunda posguerra mundial.
A pesar de haber actuado en forma contempornea con la escuela de
relaciones humanas, la escuela neoclsica centra su foco de atencin en aspectos
diferentes: como aquella, no considero para nada la dimensin informal (de la
conducta y el comportamiento), sino que se concentr en la dimensin formal,
tratando de continuar la bsqueda de eficiencia a travs de tcnicas
complementarias o suplementarias de las llegadas por los precursores.

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En el periodo 1930-1948, con ya ms de treinta aos de vigencia de las
tcnicas y teoras clsicas, las organizaciones presentaban especiales
caractersticas que exigan su consideracin.
El enfoque neoclsico es la reivindicacin de la teora clsica actualizada y
redimensionada en los problemas administrativos y el tamao de las
organizaciones de hoy. En otros trminos, la teora neoclsica es la teora
adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un eclecticismo que
aprovecha la contribucin de todas las dems teoras administrativas.
El enfoque neoclsico consiste en identificar las funciones de los administradores
y, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada prctica de la
administracin LA ESCUELA NEOCLSICA EST FORMADA POR LOS CONTINUADORES DE LOS
CLSICOS DE LA ADMINISTRACIN.

Mayor
automatizaci
n en sus
procesos
productivos;

Mayor cantidad
de miembros,
dado el
crecimiento de
las
organizaciones;
Menor
utilizacin de
mano de obra
en trabajos de
produccin,
transporte,
carga, descarga
y comunicacin;
Mayor
cantidad di
fines a alcanzar
en cada
organizacin,
por su
crecimiento
horizontal que
tenda a
convertir a las
organizaciones
en
plurifinalistas.

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III. PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORA
NEOCLASTICA:
Los autores neoclsicos como: Peter F, Drucker, William Newman, Ernest Dale,
siendo estos sus mximos representantes de la escuela neoclsica, pero
tambin contaron con los siguientes autores: Ralph C, Davis, Louis Allen y
Harold Koontz, no formaron propiamente una escuela definida, sino un
movimiento relativamente heterogneo. A pesar de que algunos autores la
denominan escuela operacional, la escuela del proceso administrativo o,
incluso, enfoque universalista de la administracin, preferimos la
denominacin teora neoclsica para facilitar el aspecto didctico y la
presentacin.
Aqu se citan algunos representantes de la teora neoclsico.

GULICK URWICK
WILLIAM
NEWMAN
PETER F,
DRUCKER
WILLIAM
STANLEY
JEVONS
LEN
WALRAS
CARL
MENGER
ALFRED
MARSHALL

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a) GULICK: Como todos los neoclsicos, reconoce una clara filiacin
fayolista; expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, esto es,
dos ms que FAYOL (para quien administrar era prever, coordinar, organizar,
dirigir y controlar). Las dos tareas que incorpora surgen de sendos
desdoblamientos en prever y organizar.
Para GULICK los elementos de la administracin son:

Con las iniciales de estos elementos forma la palabra POSDCORB,
denominacin que utiliza para referirse a su modelo de administracin.

o

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b) URWICK: Tambin sigue con fidelidad la concepcin de FAYOL sobre
administracin, a la que agrega lo siguiente:
La funcin previsin incluye para l dos aspectos separados: vaticinar por
un lado y hacer planes por el otro;
Distingue, dentro de las funciones, un grupo al que considera proceso de
otro grupo que acta como efecto.

De esta forma asigna categora a planes, coordinar y controlar, como
efectos de vaticinar, organizar y mandar, que seran procesos.

Vaticinar lleva
a hacer
planes.
Organizar tiene
por objeto
coordinar
Mandar acaba
en controlar
La operacin de
esta relacin
causal entre
proceso y efecto.

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c) WILLIAM NEWMAN: Corrobora la fidelidad que mantiene
hacia la unidad de mando, cuando dice: Uno de los principios de la organizacin
ms ampliamente reconocidas es el de que un miembro de una empresa debe tener
normalmente un solo superior de lnea.
En suma, la unidad de mando es mantenida por esta escuela contra toda crtica
o intento de flexibilizacin, dado que no se cuenta ni con el instrumental de
reemplazo, ni con sustento cientfico alguno que permita un control adecuado
en la estructura de la organizacin, sin su utilizacin permanente.
En la referencia al principio de especializacin los neoclsicos concuerdan en
que su ampliacin permanente permite incrementar la eficiencia.
La forma en que se expone el principio es ambigua y, por lo tanto se desprende
literalmente de su formulacin, parecera que cualquier aumento de
especializacin traera aparejado un incremento en la eficiencia.
El problema ms importante no es el de especializar, siempre para lograr
eficiencia, sino el saber cundo y cmo especializar, unido a la forma de
aplicacin de la especializacin, que est en funcin de las caractersticas del
problema. Desde otro ngulo, los neoclsicos establecen las formas de
especializacin que existen, a las cuales tambin les dan carcter principistas.
La primera es la especializacin por finalidad, que consiste en agrupar
las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines
comunitarios.
La segunda es la especializacin por base de operacin o por procesos,
que es la forma natural emanada de la divisin del trabajo. Se agrupan
las tareas segn los diferentes procesos, por ejemplo: torneado (todos
los tornos juntos), balanceando (todos los balancines juntos),
prensando (todas las prensas juntas), etctera.
La tercera forma es la geografa o por zonas; consiste en especializar
por subdivisin zonal, por ejemplo: vendedores de Capital Federal y

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vendedores del interior del pas; dentro del interior, vendedores del
litoral, centro, Cuyo, norte, sur, etctera.
La cuarta forma es la llamada especializacin por clientela, donde se
agrupan y especializan las tareas en funcin del tipo de clientes, por
ejemplo: mayoristas, minoristas, supermercados, etctera.
Si bien su formulacin les acuerda el nivel de principios, es evidente que no
siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, dado que muchas veces
la aplicacin de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de
especializacin por finalidad respecto de proceso, y de especializacin por
clientela respecto del lugar.
Pero tambin aqu es notoria la actividad neoclsica de aferrarse al principio, a
pesar de todo, dado que no existe nada para reemplazarlos ni tampoco una
estructura cientfica para explicar y recrear hiptesis sustitutiva.
d) PETER F, DRUCKER Tras trabajar en el sector empresarial y
como se doctor en Derecho Internacional en Alemania. Trabaj como
periodista en Alemania, mezclando su actividad con la poltica desde el ao
1920 hasta la cada de la Repblica de Weimar.
En 1933 fue a Londres, trabaj en un Banco, y fue alumno de John Maynard
Keynes; anteriormente, en Bonn, fue discpulo de Joseph Schumpeter y fue la
ltima persona que, en vida, tom clases con estas dos grandes figuras. Tanto
John Maynard Keynes como Schumpeter tienen muchsimo que ensearnos,
pero ms en la forma que debemos pensar econmicamente que en relacin
con sus teoras especficas: como tesis econmica, el keynesismo fall donde
fue aplicado; Schumpeter nunca tuvo una poltica econmica, s fue vlido el
concepto de que el desequilibrio es el estado normal de la salud de la
economa.

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Tras cuatro aos en Londres, el auge del nazismo lo forz a emigrar a EE.UU. en
1937, donde se convirti en profesor y escritor. Su primera labor como
consultor fue en 1940. Despus de ensear en el Sarah Lawrence College de
Nueva York desde 1939 hasta 1949, y en Bennington College de Vermont desde
1942 hasta 1947. Dio clases de Administracin de Empresas en la Universidad
de Nueva York (1950-1971).
Drucker se interes por la creciente importancia de los empleados que
trabajaban con sus mentes ms que con sus manos. Le intrigaba el hecho de
que determinados trabajadores llegasen a saber ms de ciertas materias que
sus propios superiores y colegas, aun
teniendo que cooperar con otros en una
gran organizacin. Drucker analiz y
explic cmo dicho fenmeno desafiaba la
corriente de pensamiento tradicional
sobre el modo en que deberan
gestionarse las organizaciones.
e) WILLIAM STANLEY JEVONS: Nacido en Liverpool, es
uno de los fundadores de la Teora de la Utilidad Marginal (Umg), llega a ser
profesor de la universidad de Londres, y casado con la hija de un importante
editor se convierte en uno de los pensadores ms influyentes de su tiempo. El
enfoque de Jevons es considerado como
sicolgico y hedonista, relacionando la
actividad econmica con el placer y el
dolor, aumentar el primero y disminuir
el segundo era lo importante. Considera
que los hombres tratan de satisfacer
sus necesidades con el mnimo de
esfuerzo. La utilidad es definida como

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la cualidad de satisfacer una necesidad, y vara en sentido inverso a la escasez,
mientras ms abundante es un bien su utilidad es menor y, mientras ms
escaso es ese bien, su utilidad es mayor.
f) LEN WALRAS (1834-1910): Francs, hijo de un
profesor de filosofa del Colegio Real de Caen, tambin interesado en la
economa, aporta la aplicacin de las matemticas a la economa, demostrando
que es posible usarlas en la teora
econmica porque es un mtodo til de
razonamiento ordenado y secuencial,
que proporciona tcnicas que expresan
las relaciones econmicas en forma
simple. La economa es una secuencia de
mercados interdependientes, en los que
la oferta, la demanda, y el precio.
g) CARL MENGER (1840-1921): Nacido en Galicia,
estudio en la universidad de Cracovia, fue profesor de la universidad de Viena, y
es el fundador de la escuela austriaca, utiliza la sicologa para investigar temas
econmicos. Desarrolla el aspecto terico sobre la formacin de los precios a
partir de la investigacin de las
necesidades humanas. Con respecto a
la utilidad dice que lo ms importante
no es la utilidad en general de los
bienes, sino la utilidad de un bien
especfico para una necesidad en
concreto, la fuente del valor
econmico es la relacin entre una
necesidad y los bienes disponibles.


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h) ALFRED MARSHALL (1842-1924): El ms
destacado de los neoclsicos, representa a la escuela inglesa, estudi en el
Colegio de St. John de la Universidad de Cambridge, y fue profesor de
matemticas en Clifton School y en Cambridge, continu, a la muerte de sus
iniciadores, el anlisis de la utilidad marginal (Umg), us el mtodo matemtico,
el lgebra y la geometra para mostrar y teorizar sobre las relaciones
econmicas exactas entre las diferentes variables definidas. La principal obra de
Marshall es Principios de Economa.
Marshall mostr a la economa como una disciplina fructfera, con la capacidad
de predecir y explicar el proceso econmico por medio de hiptesis, teoras, y
leyes, y organiz a la Asociacin Britnica de Economistas.
El enfoque de Marshall tiene relacin con la tica, hace consideraciones sobre la
poblacin de ms bajos ingresos, tratando de ensear economa a los
empresarios para mejorar las condiciones de vida de todos, la economa debera
terminar con la pobreza como uno de sus principales objetivos. Tambin
considera que el sistema de libre empresa es sano y eficiente.
El mtodo del equilibrio parcial como un instrumento sistemtico de
investigacin y anlisis, es una de las tantas aportaciones de este pensador. En
el anlisis del valor y la distribucin,
sostiene, al igual que sus antecesores,
que la naturaleza humana se mueve en
torno al placer y al dolor, e intenta
medirlos con fines de precisin terica.
La economa es una ciencia que estudia
la conducta de los agentes econmicos
cuyas decisiones tendrn un efecto.


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IV. CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORA
NEOCLSTICA:
Las principales caractersticas de la teora neoclsica son las
siguientes:
nfasis en la prctica de la administracin: La teora neoclsica se
caracteriza por hacer nfasis en los aspectos prcticos de la
administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados
concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos tericos de
la administracin.

Reafirmacin relativa de los postulados clsicos: Puesto que los
autores neoclsicos pretenden poner las cosas en el lugar preciso,
retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica, lo
redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias
de la poca actual, para darle una configuracin ms amplia y
flexible. El enfoque neoclsico utiliza de nuevo la mayor parte de los
conceptos clsicos: estructura de la organizacin lineal, funcional y
lnea-staff, relaciones de lnea y asesora, problema de autoridad y
responsabilidad y departamentalizacin.
nfasis en los principios generales de la administracin: Los
autores neoclsicos se preocuparon por establecer los principios
generales de administracin, capaces de orientar al administrador
en el desarrollo de sus funciones, definiendo la manera como el
administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo
de sus subordinados.
nfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la
administracin cientfica hizo nfasis en los mtodos y en la
racionalizacin del trabajo y la teora clsica por su parte, en los

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principios generales de la administracin, la teora neoclsica, los
considera medios en la bsqueda de la eficiencia, pero enfatiza
fuertemente los fines y los resultados, en la bsqueda de sta. En
este movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y
los resultados.
Eclecticismo en la Teora Clsica: Los autores neoclsicos a pesar de
basarse mucho en la teora clsica, son ampliamente eclcticos, es
decir rene lo que le parece verdadero y til de varias teoras, y de
esta manera recogen el contenido de casi todas las teoras
administrativas a saber:
Se basaban
y hacan nfasis en la Organizacin informal, las dinmicas de
grupos, de comunicaciones y liderazgo. Se podra catalogar al
respecto como una corriente humanista, donde enfatizan la
maximizacin del capital de mano de obra mediante la socializacin
y establecimiento de comunidades productivas.
Retomas la importancia de
las relaciones de la organizacin y el ambiente externo, el estudio
comparativo de las organizaciones a travs de sus estructuras, la
adopcin paralela entre los conceptos de organizacin formal
(teora clsica) y organizacin informal (teora de las relaciones
humanas) intentando de este modo hacerlos compatibles.
Conceptos recientes
de motivacin, estilos de administracin, el comportamiento
humano en las organizaciones, los conflictos organizacionales e
individuales, equilibrio organizacional entre el sistema de
recompensas y contribuciones.


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SE CARACTERIZ PRINCIPALMENTE POR
EXTRAER LO MAS IMPORTANTE Y PRODUCTIVO
DE LAS TEORIAS ANTERIORES Y APLICARLAS EN
LAS POSTERIORES.


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V. PRINCIPIOS:
EN CUANTO A LOS OBJETIVOS
Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser definidos y
establecidos claramente por escrito. La organizacin debe ser sencilla y
flexible.
EN CUANTO A LAS ACTIVIDADES
Las responsabilidades asignadas a una posicin deben reducirse, tanto
como sea posible, al desempeo de una funcin sencilla.

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Las funciones asignadas a los departamentos deben ser homogneas para
que la operacin sea ms eficiente y econmica.
EN CUANTO A LA AUTORIDAD
En la organizacin deben existir lneas claras de autoridad de arriba hacia
abajo, y de responsabilidad de abajo hacia arriba.
La responsabilidad y la autoridad de cada posicin deben estar claramente
definidas por escrito.
La responsabilidad debe ir siempre acompaada de la correspondiente
autoridad.
La autoridad para emprender o iniciar una accin debe delegarse al nivel
ms prximo posible al escenario de la accin.
El nmero de niveles de autoridad debe ser el mnimo posible.
EN CUANTO A LAS RELACIONES
El nmero de subordinados que un individuo puede supervisar con
eficiencia tiene un lmite.
En la organizacin, cada individuo debe reportarse, a un solo supervisor.
La responsabilidad de la autoridad ms elevada es absoluta en relacin
con los actos de sus subordinados.


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VI. PRINCIPIOS BASICOS DE LA ORGANIZACIN
Los autores neoclsicos aadieron algunos elementos al concepto de
organizacin formal y la definieron como un conjunto de posiciones
funcionales y jerrquicas, orientada a la produccin de bienes y
servicios. Los principios fundamentales de la organizacin formal son:
divisin del trabajo, especializacin, jerarqua y distribucin de la
autoridad y la responsabilidad.
A continuacin se estudiar cada uno de estos principios bsicos.

DIVISION DE
TRABAJO
ESPECIALIZACION
JERARQUIA
PRINCIPIOS
DIVISION DE TRABAJO
ESPECIALIZACION
JERARQUIA

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1. Divisin del trabajo.

El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de
organizacin es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la
produccin de bienes debe basarse en la divisin del trabajo, que consiste
en descomponer un proceso complejo en una serie pequeas de tareas. El
principio de la divisin del trabajo comenz a aplicarse en los obreros por
la administracin cientfica, se ampli a las escalas jerrquicas ms
elevadas de la organizacin cuando apareci la teora clsica. La divisin
del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles
administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para
dirigir la ejecucin de tareas y operaciones: a) nivel institucional,
compuesto por los dirigentes y directores de la organizacin; b) nivel
intermedio, conformado por los gerentes y c) nivel operacional, formado
por los supervisores de la empresa.

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2. Especializacin:

La especializacin es consecuencia de la divisin del
trabajo: cada cargo tiene funciones y tareas especficas y
especializadas. La teora clsica afirmaba que la
concentracin de los esfuerzos en campos limitados y
restringidos permiti incrementar la cantidad y la calidad
de la produccin. La especializacin del trabajo permiti
disminuir los costos de produccin y aumentar la eficiencia.
La simplificacin de tareas y la asignacin a cada puesto
de trabajo de tareas sencillas y repetitivas, redujeron los
perodos de aprendizaje y facilitaron la sustitucin de unos
individuos por otros, lo cual mejor los mtodos e incentivos
en el trabajo y aument de modo decisivo el rendimiento
de la produccin. Los autores clsicos se preocuparon por
la especializacin de los rganos que conforman la
estructura organizacional.

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3. Jerarqua.
En toda organizacin formal existe una jerarqua por escalas,
estratos o niveles de autoridad, de los cuales los superiores tienen
cierta autoridad sobre los inferiores. En otros trminos, a medida que
se asciende en la escala jerrquica, aumenta la autoridad de quien
desempea el cargo. Segn los autores neoclsicos, la autoridad es el
derecho formal y legtimo de tomar decisiones, dar rdenes y asignar
recursos para conseguir los objetivos previstos por la organizacin.


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VII. LOS TERMINALES DE COMUNICACIN DE CADA
CARGO:
Delegacin: Es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones
de la jerarqua. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes para que
deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarqua para lograr el
mximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al
medio ambiente. Las tcnicas de delegacin de autoridad son las siguientes:
El gerente entrega DELEGACIN DE LA TAREA COMPLETA.
responsabilidad completa a cada individuo y le exige mayor iniciativa,
que le permita controlar mejor los resultados.
El gerente debe adecuar el DELEGAR EN LA PERSONA ADECUADA.
talento de la persona a la tarea para que la delegacin resulte eficaz.
Debe identificar a los subordinados que sean independientes en sus
decisiones y muestren deseo de asumir responsabilidades.
Asignar tareas no es DELEGAR RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD.
delegar completamente.
El individuo debe responsabilizarse de la ejecucin de la tarea y la
autoridad para llevarla a cabo de la manera que juzgue mejor.
Para que la delegacin PROPORCIONAR INFORMACIN ADECUADA.
sea exitosa debe darse informacin acerca de qu, cmo, cundo, dnde,
quin y por qu. El individuo debe comprender la tarea y los resultados
esperados, disponer de las provisiones y los recursos necesarios y saber
a quin y cundo debe presentar los resultados.
La retroalimentacin brinda al MANTENER RETROALIMENTACIN.
subordinado los datos necesarios para establecer si la ejecucin es

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correcta, y las lneas de comunicacin directa aumentan la confianza en
s mismo.
EVALUAR Y RECOMPENSAR EL DESEMPEO. Al finalizar la tarea, el
gerente no debe evaluar el mtodo empleado sino los resultados.
Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el gerente debe
analizar los errores y las consecuencias. Cuando cumplan y sobrepasen
las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con
estmulos psicolgicos y sociales, recompensas financieras y delegacin
de nuevas actividades. Cuanto ms grande es la organizacin, tiende a
tener ms niveles en su estructura jerrquica.


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VIII. LOS ADMINISTRADORES EN LOS TRES NIVELES DE LA
ADMINISTRACIN:

La eficiencia de la supervisin puede aumentar por la
especializacin vertical de la organizacin, al desdoblarse
en tres niveles jerrquicos. En este caso, a cada gerente del
nivel tres reportan tres supervisores y cerca de 10
personas, a cada supervisor.


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IX. CADENA ESCALAR DE CUATRO NIVELES JERRQUICOS:

De all se deriva la forma piramidal de la estructura
jerrquica. En la actualidad las empresas intentan reducir sus
niveles jerrquicos para conformar una organizacin ms
sencilla, acercar la base a la cpula y hacerla ms competitiva
en un mundo de cambios y transformaciones constantes.

DIRECTORES
GERENTES
JEFES
SUPERVISORES
FUNCIONARIOS Y OPERARIOS

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X. DISTRIBUCIN DE LA AUTORIDAD Y LA
RESPONSABILIDAD:
a jerarqua de la organizacin formal representa la distribucin de la autoridad y la
responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura En la organizacin existen
personas que cumplen rdenes de otras que estn en niveles ms elevados; esta
situacin refleja las posiciones relativas y la cantidad de autoridad en relacin con las dems
posiciones de la organizacin. En general el derecho de mandar disminuye a medida que se
desciende en la estructura jerrquica. Est caracterstica puede representarse como una
pirmide invertida en la que el supervisor ocupa la parte inferior, lo cual indica que su
derecho a mandar est rigurosamente limitado en todas las direcciones. A medida que se
asciende en la cadena de mando de la estructura de la organizacin, el rea de autoridad se
ampla de manera gradual en cada nivel.

L

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XI. CENTRALIZACIN VESUS DESCENTRALIZACIN:
Mientras la teora clsica de Fayol defenda
la organizacin lineal, caracterizada por el
nfasis en la centralizacin de la autoridad,
la administracin cientfica de Taylor
defenda la organizacin funcional,
caracterizada por la excesiva
descentralizacin de la autoridad.
La centralizacin y la descentralizacin,
significa que la facultad de tomar decisiones
se localiza cerca de la cpula de la
organizacin.

Caracterstica de la centralizacin, ventajas y
desventajas.
CARACTER STI CA VENTAJAS DESVENTAJAS.
1. La centralizacin hace
nfasis en las relaciones
jerrquicas, es decir, en
la cadena de mando.
1. Las decisiones son
tomadas por
administradores que
poseen una visin global
de la empresa.
1. las decisiones son
tomadas por
administradores que
pertenecen a la cpula y
estn lejos de los hechos
y las circunstancia
2. La organizacin se
disea segn la premisa
de que el individuo
situado en la cpula
posee el mayor grado de
2. Quienes toman las
decisiones en las altas
posiciones est
generalmente mejor
entrenados y preparados
2. quienes toman
decisiones en la cpula
casi nunca tienen
contacto con las
personas y situaciones

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autoridad. que quienes estn en los
niveles inferiores.
involucradas.
3. La autoridad de los
dems individuos se halla
escalonada hacia abajo,
segn la posicin que
ocupe en el
organigrama.
3. Las decisiones tomadas
son ms coherentes con
los objetivos
empresariales globales.
3. Las lneas de
comunicacin de la
cadena escalar
ocasionan demoras y un
mayor costo operacional.
4. La cadena jerrquica
est ntimamente
relacionada con la
unidad de mando.
4. Elimina la duplicidad
de esfuerzos de quienes
toman las decisiones y
reduce los costos
operacionales.
4. Puesto que las
decisiones deben pasar
por la cadena escalar.

Caractersticas de la descentralizacin, ventajas y
desventajas.
CARACTERSTICAS
VENTAJ AS DESVENTAJ AS
1. los niveles inferiores
de la Jrica
administrativa toman
el mayor nmero
posible de decisiones.
1. Los propios
ejecutores de la accin
toman las decisiones
con ms rapidez.
1. Puede presentarse
falta de informacin y
coordinacin entre los
departamentos
involucrados.
2. Los niveles ms bajos
de la Jrica
administrativa toman
decisiones muy
importantes. As,
cuanto mayor sea el
valor de los gastos que
un gerente pueda
aprobar sin consultar a
sus superiores, mayor
ser el grado de
2. Quienes toman la
decisin son los que
tienen ms informacin
sobre la situacin.
2. Mayor costo por la
exigencia de
seleccionar y entrenar
mejor a los
administradores
intermedios.

30

descentralizacin en
sus actividades.
3. La supervisin sobre
la decisin es mucho
menor. La
descentralizacin total
ocurre cuando no se
hace ninguna
supervisin o control al
tomarse una decisin.
3. Una mayor
participacin en el
proceso decisorio
ayuda a la motivacin y
mantiene alta moral
entre los
administradores
intermedios.
3. Riesgo de subjetivad:
los administradores
pueden defender ms
los objetivos
departamentales que
los empresariales.
4. La descentralizacin
significa autonoma e
independencia relativas
para tomar decisiones.
4. Proporciona
excelente
entrenamiento para los
administradores
intermedios.
4. Las polticas y los
procedimientos pueden
variar enormemente en
los diversos
departamentos.


31

XII. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR:
La escuela neoclsica, tambin denominada, escuela operacional o
escuela del pensamiento administrativo, concibe a la administracin
como un proceso de aplicacin de principios y funciones para la
consecucin de objetivos. Las diversas funciones del administrador, en
conjunto, conforman, el proceso administrativo. Por ejemplo,
planeacin, organizacin, direccin y control, consideradas por
separado constituyen las funciones administrativas, cuando se toman
como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso
administrativo.
Funciones Administrativas.

Ventas
planeacion
organizacin
control
direccion

32

1. Planeacin.
s la funcin administrativa que determina por anticipado qu debe
hacerse y cuales objetivos deben alcanzarse. La planeacin tiene sus
propias caractersticas y est constituida por cuatro fases
secuenciales: establecimiento de objetivos por alcanzar (saber adnde se
pretende llegar para saber exactamente cmo llegar hasta all), toma de
decisiones, respecto de las acciones futuras y determinacin de los planes. Por
consiguiente el primer paso de la planeacin es el establecimiento de objetivos.
Existen una jerarqua de objetivos para conciliar los diferentes objetivos
simultneos que se presentan en una empresa: los objetivos organizacionales, la
poltica (son guas orientadoras de la accin administrativa), las directrices (son
los principios establecidos para posibilitar el logro de los objetivos pretendidos),
las metas (son los objetivos alcanzar a corto plazo), los programas (son las
actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas), los procedimientos
(son el modo como debern ejecutarse o llevarse a efecto los programas), los
mtodos (son los planes prescritos para el desempeo de una tarea especfica) y
las normas (reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de
los procedimientos).

2. Organizacin.
s la funcin administrativa que se ocupa de agrupar todas las
actividades necesarias para ejecutar lo que se plane. La
organizacin implica tareas, personas, rganos y relaciones. En
cuanto a su alcance, la organizacin presenta tres niveles: global (abarca la
empresa como totalidad. Es el diseo organizacional, que puede asumir tres
tipos: lineal, funcional y lnea-staff), departamental (abarca cada departamento
de la empresa, es el denominado diseo por departamento) y el nivel de tareas y
operaciones (enfoca las tareas, actividades u operaciones especficas. Es el
denominado diseo de cargos y tareas).
E
E

33

Los principios generales de la administracin aplicables a la organizacin, son: la
especializacin, la definicin funcional, la paridad entre la autoridad y
responsabilidad y la unidad de mano. Las principales tcnicas relacionadas con
la organizacin son: el cronograma (clsico, vertical, diagonal, sectorial, circular,
de barra, histograma y de responsabilidad) y el flujo grama (vertical y
horizontal).
3. Direccin.
a direccin es la funcin administrativa que orienta e indica el
comportamiento hacia los objetivos que deben alcanzarse. La direccin
es una actividad de comunicacin, motivacin y liderazgo. En cuanto a
su alcance, puede presentarse en tres niveles: global (abarca la empresa como
una totalidad; es la direccin propiamente dicha), departamental (abarca cada
departamento o unidad de la empresa, es la llamada gerencia) y operacional
(orienta a cada grupo de personas o tareas, es la llamada supervisin). La
direccin se fundamenta en los conceptos de autoridad y poder. Los principios
generales de la administracin aplicables a la direccin, son. La unidad de
mando, la delegacin, la amplitud de control y la coordinacin o relaciones
funcionales.

4. Control.
El control es la funcin administrativa que trata de garantizar que los planeado,
organizado y dirigido cumpla realmente los objetivos previstos. El control consta
de cuatro fases: el establecimiento de estndares o criterios (los estndares
representan el desempeo deseado) y los criterios representan las normas que
guan las decisiones), la observacin del desempeo (permite ajustar las
operaciones a determinados estndares previamente establecidos y funciona
basado en la informacin que recibe), la comparacin del desempeo con el
estndar establecido (permite verificar eventuales desviaciones o variaciones) y
L

34

la accin correctiva para remendar los desvos o variaciones (busca lograr que lo
realizado est de acuerdo con lo que se pretenda realizar). En cuanto a su
alcance, el control puede ejercerse en tres niveles. Estratgico (aborda la
empresa como totalidad y tiene un perodo a largo plazo), tctico (aborda por
separado cada unidad de la empresa y esta trazado a mediano plazo) y
operacional (aborda solo cada tarea u operacin y de puede alcanzar a corto
plazo).


35

XIII. IMPLICACIONES DEL ENFONQUE NEOCLSICO:

TIPOS DE ORGANIZACIONES
Una de las principales caractersticas de la teora clsica fue el nfasis que puso en
la estructura, es decir, en la organizacin formal los autores clsicos se
circunscribieron, casi exclusivamente, a los aspectos formales de la organizacin,
como la divisin del trabajo, la especializacin la jerarqua de los niveles en la
organizacin, la autoridad, la responsabilidad, la coordinacin, etc. Todos estos
aspectos fueron abordados por los autores clsicos en trminos normativos y
prescriptivos, en funcin de los intereses de la organizacin, con el fin de alcanzar
la mxima eficiencia.

a) Organizacin lineal.
La organizacin lineal, que constituye la estructura ms simple y antigua, est
basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica
medieval. Mooney, concluy que la organizacin lineal posee en comn el
principio de autoridad lineal, tambin denominado principio escalar: existe una
jerarqua de la autoridad, en la cual los superiores son obedecidos por sus
respectivos subalternos. Es una forma de organizacin caracterstica de las
pequeas empresas o las etapas iniciales de las organizaciones, pues las funciones
bsica o primaria de stas generalmente aparecen en primer lugar y constituyen
su fundamento.


36

Caractersticas, ventajas y desventajas de la organizacin lineal
Caracterstica Ventajas Desventajas
1. Autoridad lineal o nica
basada en la jerarqua y
circunscrita a los
subordinados.
1. Estructura sencilla y de fcil
comprensin. Debido a que la
cantidad de cargos es
relativamente pequea, la
cpula solo presenta un cargo
centralizador, y el
subordinado nicamente se
relaciona formalmente con su
superior.
1. Tendencia a la rigidez y a la
inflexibilidad. Dificulta la
innovacin y la adaptacin de
la organizacin a nuevas
situaciones o condiciones
externa.
2. Lneas formales de
comunicacin. Se efectan
nicamente a travs de las
lneas presentes en el
organigrama.
2. La gran delimitacin de la
responsabilidad de cada
rgano. Ningn cargo
interviene en el rea aledaa
porque las atribuciones y
responsabilidades estn
definidas y delimitadas con
claridad.
2. Mando autocrtico.
Provoca rigidez en la
disciplina, dificultando la
cooperacin y la iniciativa de
las personas.
3. Centralizacin de las
decisiones. La autoridad
lineal que dirige la
organizacin se centraliza en
la cima del organigrama y los
canales de responsabilidad
convergen hacia all a travs
de los niveles jerrquicos
3. La facilidad de
implementacin y su
estabilidad y adecuacin a
organizaciones de tamao
pequeo. Al incrementar la
unidad de mando, la
organizacin lineal facilita el
funcionamiento, el control y
la disciplina.
3. La falta de especializacin.
La unidad de mando hace del
jefe un generalista que no
puede especializarse en nada,
porque ocupa todos los
asuntos posibles en la
organizacin.
4. Configuracin piramidal,
como resultado de la
centralizacin de la autoridad
en la cpula de la
organizacin y de la autoridad
lineal que cada superior
centraliza en relacin con los
subordinados, la organizacin
lineal presenta una
conformacin tpicamente
piramidal.
4Estabilidad considerable.
Permite el funcionamiento
tranquilo de la organizacin,
gracias a la centralizacin del
control y de las decisiones.
4. El nfasis en los jefes que
quieren hacerlo todo
(generalistas) y la congestin
de los canales o lneas de
comunicacin, a medida que
la empresa crece.


37

En consecuencias, la organizacin lineal es la adecuada para la organizacin pequea,
rutinaria, de vida corta o que todava est en su etapa inicial de formacin.
b) Organizacin funcional.
Se basa en el principio de especializacin de las funciones para cada tarea. La
estructura funcional fue consagrada por Taylor, quien, preocupado por las
dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a
los jefes de produccin en la estructura lineal de una siderrgica estadounidense,
opto por la supervisin funcional. El tipo de organizacin que Taylor encontr era
lineal. Dentro de dicha estructura, cada jefe de produccin era el superior absoluto
de sus obreros. Cuando ocurra cualquier problema (por ejemplo, reparacin de
una mquina9, cada obrero se presentaba ante su jefe de produccin para pedirle
que tomara una decisin. Este ltimo se reportaba a su vez ante un jefe general
para solicitarle la ejecucin del trabajo.

Caractersticas, ventajas y desventajas de la organizacin
funcional.
Caractersticas Ventajas Desventajas
1. Autoridad funcional o
dividida.
1. Proporciona el mximo de
especializacin a los diversos
cargos de la organizacin.
1. dispersin y, por
consiguiente, prdida de
autoridad de mando.
2. Lneas directas de
comunicacin
2. Permite la mejor
supervisin tcnica posible o
especializacin en todos los
niveles.
2. Subordinacin mltiple.
3. Descentralizacin de las
decisiones.
3. Desarrolla la comunicacin
directa, sin intermediarios,
ms rpida y menos sujeta a
inferencias.
3. tendencia a la competencia
entre los especialistas.
4. nfasis en la
especializacin.
4. Separa las funciones de
planeacin y de control, de las
funciones de ejecucin.
4. tendencia a la tensin y a
los conflictos en la
organizacin

38

La organizacin funcional es la ms indicada cuando la organizacin es pequea o
cuando es necesario delegar transitoriamente la autoridad funcional en algn rgano
para implementar un programa o evaluar alguna actividad.
c) Organizacin de tipo de lnea-staff.
La organizacin de lnea-staff es una combinacin de la organizacin lineal y la
funcional, que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque
en el fondo predominen las caractersticas lineales. Existen rganos de lnea (de
ejecucin o de operacin) y rganos de staff (de consultora, asesora o, incluso de
prestacin de servicios especializados).
Caractersticas, ventajas y desventajas de la
organizacin de lnea-staff
1. Fusin de la estructura
lineal con la estructura
funcional, lo cual permite
la coexistencia de lneas o
canales formales de
comunicacin y la
prestacin de asesora
funcional y la separacin
entre rganos
operacionales (de lnea) y
rganos de apoyo (staff o
asesora).
1. Oferta interna de
asesora especializada e
innovadora, manteniendo
el principio de unidad de
mando.
1. El asesor de staff es
generalmente un tcnico
con preparacin
profesional, mientras que el
hombre de lnea se forma
en la prctica.

39

2. Permite la coexistencia
de la jerarqua de mano y
la especializacin tcnica.
2. Actividad conjunta y
coordinada de los rganos
de lnea y los rganos de
staff.
2. El asesor generalmente
tiene formacin acadmica,
pero menor experiencia. El
hombre de lnea asciende
en la jerarqua por la
experiencia adquirida con
los aos.
3. Separacin entre
rganos operacionales
(ejecutivos) y rganos de
apoyo (asesores).
3. El personal de lnea
puede sentir que los
asesores quieren quitarle
cada vez ms mayores
proporciones de autoridad
para aumentar su prestigio
y posicin.

Las organizaciones de lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente
aplicada y utilizada. Si consideramos que los especialistas pueden incorporarse a la
organizacin cuando sus servicios sean necesarios y su contratacin corresponda a un
costo razonable, es evidente que el staff se convierte en un hecho muy deseable.
d) Comits.
Para algunos autores el comit es un tipo distinto de organizacin de asesora, que
no posee caractersticas de lnea. Otros definen comit como un grupo de
personas especficamente designadas para desempear un acto administrativo.
De acuerdo con l autoridad con que sea investido, un comit puede tomar
decisiones respecto de los subordinados (administracin mltiple, o sea, comit
administrativo) para aconsejar (comit de asesora) o, incluso, para recibir y
analizar informacin. En sntesis un comit es un grupo de personas al que, como
grupo se le entrega un asunto para que lo estudie. Es esta caracterstica de accin
en grupo la que distingue al comit, de otros instrumentos administrativos.


40

Caractersticas, ventajas y desventajas de los comits.
No constituyen un rgano de la
estructura organizacional,
asume formas variadas
(formales, informales,
temporales y relativamente
permanentes) y funcionan en
diversos perodos.
Alguna de las ventajas de los
comits son: el facilitar un
proceso de decisiones y de
juicio en grupo y el hacer
posible la coordinacin de
personas y actividades
diferenciada, lo cual agiliza la
transmisin de las
informaciones.
Las desventajas son la prdida
del tiempo en la toma de
decisiones a medida que su
tamao aumenta, mayor costo
en tiempo y dinero, divisin de
la responsabilidad y necesidad
de un coordinador eficiente.


41

XIV. IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLSICO

DEPARTAMENTALIZACI:
Segn la teora neoclsica, la divisin del trabajo
es la base fundamental de la organizacin. A
medida que una organizacin crece, tiende a
diferenciarse y a especializarse cada vez ms las
unidades que componen su estructura
organizacional. En tanto que los ingenieros de la
administracin cientfica se preocupaban por la
especializacin del trabajo del obrero, por los
mtodos y procesos de trabajo (nfasis en las
tareas) los autores clsicos se orientaban hacia
la estructuracin de los rganos (nfasis en la
estructura organizacional). La teora neoclsica
complementa estas dos posiciones anteriores
con nuevos enfoques sobre
departamentalizacin.
Concepto de departamentalizacin.

La especializacin en sentido vertical:
ocurre cuando la organizacin siente la
necesidad de aumentar la calidad de la supervisin o direccin, incrementando
el nmero de niveles jerrquicos de la estructura. Es decir se hace un
desdoblamiento o distribucin de autoridad.

LOS AUTORES
CLSICOS
SEALABAN QUE
LA
ESPECIALIZACIN
EN LA
ORGANIZACIN
PEDE DARSE EN
SENTIDO VERTICAL
Y EN SENTIDO
HORIZONTAL.


42

La especializacin en sentido horizontal: ocurre cuando es necesario
aumentar la pericia (habilidad), la eficiencia y la calidad del trabajo en una
organizacin. Corresponde a una especializacin de la actividad y de los
conocimientos. Es decir, es un desdoblamiento de rganos en el mismo nivel
jerrquico. Este tipo de especializacin es la que se conoce como departa
mentalizacin.
La departamentalizacin, caracterstica tpica de las grandes organizaciones,
est directamente relacionada con el tamao de la organizacin y con la
complejidad de las operaciones, ya que a medida que la organizacin crece, a el
propietario, o al director, se le dificulta supervisar directamente todas las
actividades, por lo que debe emplear varios ejecutivos responsables de las
diferentes fases de la actividad o de sus diversos aspectos.
Segn Gulick los factores de la departamentalizacin son:

PLANEACIN
Formular objetivos y
determinar medios para
alcanzarlos
ORGANIZACIN
Disear el trabajo, asignar
los recursos y coordinar
las actividades
DIRECCIN
Designar personas, dirigir
sus actividades,
motivarlas, liderarlas y
comunicarles.
CONTROL
Monitorear las actividades y
corregir los desvos.
RECURSOS
Humanos
Financieros
Materiales
Tecnolgicos
Informacin
DESEMPEO
Objetivos
Productos
Servicios
Eficiencia y
Eficacia

43

XV. COMO SE APLICA HOY EN DA ESTA TEORA NEOCLSICA

Desarrollando una administracin formal, es
decir, actuando solamente en esta dimensin,
sin tener para nada en cuenta las variables de
la conducta, de la participacin y del
comportamiento.
Su concepcin fue principista, o sea que
construyeron una administracin basada en
principios, mezclando teora con tcnica y
tcnica con leyes.
Su preocupacin por estudiar los principios de
especializacin y unidad de mando,
estableciendo las pautas de cada uno por
separado, sin plantearse ni resolver lo
contradictorio de su enumeracin, lo ambiguo
de su formulacin y el rango o la prioridad a
seguir en lo referente a su aplicacin.
Ante la posibilidad de clarificar
conceptualmente el verdadero significado y el
campo de aplicacin de esos trminos,
intentando soluciones de compromiso con
sistemas hbridos de autoridad, que resultaron
una solucin muy parcializada del problema.
El tema autoridad de lnea, funcional y staff es
tratado por neoclsicos, a veces para justificar
formalmente la imposibilidad de mantener inclume la unidad de mando y
otras veces para mejorar el nivel de coordinacin y control de la estructura
jerrquica.
Tambin aqu el tratamiento es sumamente ambiguo y contradictorio y no
consiguen ocultar al verdadero problema: la imposibilidad de mantener un
modelo formal alejado de la realidad y sustentado sobre principios que no
son tales. Toda la estructura neoclsica nufraga en sus propias falencias; la
LOS NEOCLSICOS
FUERON FIELES
INTRPRETES DE LAS
NECESIDADES QUE LAS
ORGANIZACIONES
MANIFESTARON EN LA
POCA. SUS TAREAS DE
ADAPTACIN Y AJUSTE DE
LAS HERRAMIENTAS Y
PROPUESTAS CLSICAS
PERMITIERON QUE LAS
ORGANIZACIONES
SORTEARAN EL DESAFI
DE EFICIENCIA,
ESTRUCTURA Y CONTROL
AL QUE EL CONTEXTO LAS
SOMETI.

44

falta de soporte cientfico, su carencia de metodologa, la inseguridad de
universalizar experiencias de valor solamente relativo, etc.
Problemas similares registra el tratamiento del alcance del control y
numero de niveles en la estructura jerrquica.
La concepcin formal que actu como condicionante de todos sus esfuerzos,
empujo a las autoridades neoclsicas hacia modelos mecnicos donde se
discuti y analizo si el nmero de subordinados que cada jefe puede
controlar debe ser 4, 5 o 6, fundamentando en cada caso sus elecciones.
Sin embargo, los verdaderos problemas, el del mbito del control y el caudal
y tipo de tarea a controlar, como asimismo su relacin con los niveles de
decisin y con el grado de centralizacin, no fueron tratados. Prefirieron
perderse en una maraa de casos y experiencias, sin analizare los aspectos
causales que inciden en dichos mbitos, en razn de ser el alcance de
control solo un efecto de aquellas variables.
No es de extraar que, sobre la base de los aspectos citados, los modelos de
integracin que produjeron los neoclsicos arrastraran la visin de un
excesivo formalismo, una marcada tendencia mecnica, y una falta de
dinamizacin y adecuacin.
El ACME, modelo de estructura de clara inspiracin neoclsica, puede ser
utilizado como ejemplo para resumir el aporte de este enfoque; divide a la
empresa en siete funciones: Produccin, comercializacin, finanzas y
control, investigacin y desarrollo, administracin de persona, relaciones
externas y secretaria y legales, precediendo adems a definir sufusiones
dentro de cada rea.
El ACME considera que los tres ltimos departamentos son staff de los 4
primeros, creando una confusin entre los trminos staff y unidades de
servicios, tratando con marcada ambigedad el tema de la responsabilidad
del staff y de la autoridad funcional.


45

Desde nuestro punto de vista, la escuela neoclsica no
quiso sustituir a la escuela clsica sino que buscaba un
perfeccionamiento ya que debe adaptarse a los nuevos
cambios tecnolgicos causado por la economa de la
poca y de esta manera pueden llevar a una mejor
administracin empresarial.
Esta escuela est basada netamente en los
pensamientos de TEYLOR y FAYOL, solamente ampla
su teora. Se realizamos una comparacin entre los
clsicos y los neoclsicos podemos decir que los
clsicos reconocen de la escuela aspectos como
constituir el primer intento con fundamentos
cientficos para igualar los procesos productivos,
cubriendo los requerimientos de nacionalizacin y
procurando producir desarrollos para obtener
produccin y mejorarla.
En cambio la escuela neoclsica se destaca nuevos
procesos tcnicos.
En la actualidad podemos decir que orienta a los
nuevos economistas a organizar la empresa con los
nuevos cambios econmicos y tecnolgicos.

46

http://www.monografias.com/trabajos55/histori
a-de-la-administracion/historia-de-la-
administracion2.shtml

http://slipknot2127.blogspot.com/2008/11/teori
a-neoclasica.html

CHIAVENATTO IDALBERTO, Introduccin a la
administracin. 1994.

http://html.rincondelvago.com/escuela-
neoclasica-1925-1945.html.

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