Este documento trata sobre la autoestima y el liderazgo. En las primeras páginas presenta el índice y la introducción del tema. Luego, en las siguientes secciones, resume los antecedentes del tema, la justificación del estudio, los objetivos generales y específicos, y presenta algunas teorías científicas sobre la autoestima y su importancia.
Este documento trata sobre la autoestima y el liderazgo. En las primeras páginas presenta el índice y la introducción del tema. Luego, en las siguientes secciones, resume los antecedentes del tema, la justificación del estudio, los objetivos generales y específicos, y presenta algunas teorías científicas sobre la autoestima y su importancia.
Este documento trata sobre la autoestima y el liderazgo. En las primeras páginas presenta el índice y la introducción del tema. Luego, en las siguientes secciones, resume los antecedentes del tema, la justificación del estudio, los objetivos generales y específicos, y presenta algunas teorías científicas sobre la autoestima y su importancia.
PROEDUNP SULLANA FACULTAD DE INGENIERIA DE MINAS ESCUELA DE INGENIERIA DE MINAS
AUTOESTIMA Y LIDERASGO
PRESENTADO POR FRANK FIGALLO LIZANO ABIGAIL JUDITH CALLIRGOS APOLO FARIAS CHANAVA JEFF SANTOS DOCENTE HERLINDA CORDOVA SOBRINO
PIURA PER
Autoestima y Liderazgo Pgina 2
INDICE 1) TEMA 2) INTRODUCCION 3) ANTECEDENTE 4) JUSTIFICACION 5) OBJETIVOS 6) TEORIA CIENTIFICA 7) IMPORTANCIA DE AUTOESTIMA 8) LA VIDA SIN AUTOESTIMA 9) COMPETENTE DEL AUTOESTIMA 10) TEORIA Y ENFOQUE DE AUTOESTIMA 11) TEORIA Mc GREGO 12) TEORIA DE MOTIVACION 13) QUE ES LA AUTOESTIMA 14) TIPO DE AUTOESTIMA 15) COMO ESTIMAR LA AUTOESTIMA 16) BARRERAS DEL AUTOESTIMA 17) PILARES DE AUTOESTIMA
Autoestima y Liderazgo Pgina 3
1) TEMA MONOGRAFA: La Autoestima y Liderazgo 2) INTRODUCCION Toda persona tiene en su interior sentimientos, que segn su personalidad puede manifestarlos de diferentes maneras. Muchas veces estas manifestaciones dependen de otros factores, segn el lugar fsico, sentimental y emocional, stos pueden influir positiva o negativamente en la formacin de la persona o sea en la Autoestima La autoestima es un conjunto de fenmenos cognitivos emocionales que concretan la actitud hacia uno mismo, la forma en que toda persona se juzga. La autoestima positiva constituye una condicin bsica para la estabilidad emocional, el equilibrio personal y, en ltima instancia, la salud mental del ser humano. Por el contrario una autoestima negativa es fuente permanente de dolor e infelicidad, siendo una caracterstica
Autoestima y Liderazgo Pgina 4
sistemticamente asociada a una gran parte de la psicopatologa, en especial a los trastornos de ansiedad y depresivos. En esta sntesis podemos encontrar la forma de contra argumentar las autocrticas negativas, mejorar la comprensin de uno mismo y de los dems, utilizar la hipnosis y la visualizacin para mejorar la autoconcepcin, enmendar errores, responder a las crticas y educar a los nios de modo que cuenten con una autoestima positiva. 3) ANTECEDENTES En tiempos pasados no se identificaban procesos de autoestima en los nios/as, en la actualidad se han detectado un porcentaje elevado de nios/as que presentan una serie de problemas, por la falta de conocimiento sobre la autoestima en la superacin personal debido a la irresponsabilidad en los diferentes escenarios en los cuales se han desarrollado, entre ellos el hogar, el entorno social al que pertenece y la institucin educativa en la que se estn formando; por lo que es importante plantear esta investigacin para buscar soluciones urgentes a este problema. La sociedad ha enrumbado una baja autoestima a los ms dbiles como son los nios/as, a quienes desde temprana edad los ha mandado a callar durante una conversacin de adultos, mal vestidos desaseados los ha maltratado mentalmente, esto ha influido en la perdida de inters en el desarrollo y superacin personal; reprimiendo desde esa edad su desenvolvimiento fsico, emocional en la ejecucin de sus capacidades. En la actualidad el Ministerio de Educacin y Cultura esta implementando capacitaciones permanentes en diferentes temas para las instituciones formadoras de maestros especialmente en la educacin de calidad para mejorar la autoestima en la superacin personal de la niez. El nio/a que no conoce de autoestima presenta dificultades al integrarse, en su mayora son producto de factores internos, sobre los cuales tenemos poco o ningn control. Adems, se observa en las aulas maestros que no buscan soluciones, sino que evaden y desplazan su responsabilidad. Lo fundamental es que cada nio/a debe aprender que es lo que quiere, tomar sus propias decisiones, fijarse metas y cumplirlas, utilizando tcnicas adecuadas a sus necesidades.
Autoestima y Liderazgo Pgina 5
4) JUSTIFICACIN La autoestima en la actualidad se encuentra sin valores, porque el ser humano ha confundido materialismo por encima del derecho a la autoestima en la superacin personal y el aprovechamiento racional de los recursos es un caos, porque no existe un compromiso profundo en los hogares para formar individuos responsables y con criterio positivo. Este problema de la sociedad en general radica en la formacin en el hogar y luego en la escuela, por ello el objetivo de nuestra investigacin est encaminada a lograr mejorar la autoestima, ya que no existe responsabilidad, honestidad, afecto, solidaridad; ya que en todo se nota la ley del poco esfuerzo y la voluntad en la superacin personal. Es importante que los nios/as comprendan, identifiquen y practiquen una buena autoestima con responsabilidad, ya que en la actualidad la gran mayora de personas no les importa la autoestima en su forma de vida, aspecto que influye de manera constante y negativa en el desarrollo de la personalidad de la niez. De esta cualidad queremos contribuir en forma positiva con alternativas que promuevan un cambio de actitud que germine y crezca en cada uno de los nios/as para el bien social.
5) OBJETIVOS. 5.1 GENERAL: Conocer las formas de utilizar tcnicas que eleven el autoestima mediante una investigacin intensa que influya en la superacin personal, de los nios y nias y adolecentes 5.2 ESPECFICOS: Determinar las causas de la baja autoestima de los nios/as y adolecentes. Utilizar tcnicas de fcil comprensin que propongan alternativas de solucin a la baja autoestima en la superacin personal de los nios y nias. Proponer la elaboracin de un manual de tcnicas para elevar la autoestima en la superacin personal de los nios/as y adolescentes.
Autoestima y Liderazgo Pgina 6
Autoestima y Liderazgo Pgina 7
TEORA CIENTFICA
1.1. Autoestima. Es una dimensin afectiva y se construye a travs de la comparacin de la percepcin de s mismo y del yo ideal, juzgando en que medida es capaz de alcanzar los estndares y expectativas sociales. La autoestima es un conjunto de fenmenos cognitivos emocionales que concretan la actitud hacia uno mismo, la forma en que toda persona se juzga. La autoestima positiva constituye una condicin bsica para la estabilidad emocional, el equilibrio personal y, en ltima instancia, la salud mental del ser humano. Por el contrario una autoestima negativa es fuente permanente de dolor e infelicidad, siendo una caracterstica sistemticamente asociada a una gran parte de la psicopatologa, en especial a los trastornos de ansiedad y depresivos. En esta sntesis podemos encontrar la forma de contra argumentar las autocrticas negativas, mejorar la comprensin de uno mismo y de los dems, utilizar la hipnosis y la visualizacin para mejorar la autoconcepcin, enmendar errores, responder a las crticas y educar a los nios de modo que cuenten con una autoestima positiva. La autoestima se basa en: Significacin: que es el grado en que el nio siente que es amado y aceptado por aqullos que son importantes para l. Competencia: es la capacidad para desempear tareas que consideramos importantes. Virtud: consecucin de los niveles morales y ticos. Poder: grado en que el nio influir en su vida y en la de los dems. La opinin que el nio escuche acerca de s mismo, a los dems va a tener una enorme trascendencia en la construccin que l haga de su propia imagen. La autoestima tiene un enorme impacto en el desarrollo de la personalidad del nio. Una imagen positiva puede ser la clave del xito y la felicidad durante la vida.
Autoestima y Liderazgo Pgina 8
IMPORTANCIA DE LA AUTOESTIMA.
Es importante tener autoestima. Todos la necesitamos porque esta nos ayuda a estar contentos, nos ayuda a mantener valores morales y a sentirnos satisfechos con nuestros pensamientos y nuestras acciones. Tener una autoestima saludable es el primer paso para poder salir de algunas barreras impuestas por las emociones negativas, como es la de sentirnos vctimas; vctimas del tiempo, vctimas de otras personas, vctimas de todo. Si nos convencemos fatalmente que somos vctimas nos entregamos al absurdo intil de sentir lstima por nosotros mismos, y con esta idea ser imposible crecer una auto imagen positiva y poderosa, porque nos habremos rendido ante el soldado obscuro de la autoestima baja.
Para trabajar hacia una autoestima alta y fortalecida es imprescindible limpiarnos de ideas errneas acerca de la vida, de creer que nadie nos quiere, que nadie nos ayuda, que alguien nos debe algo o que alguien nos est quitando algo. Por el contrario, debemos pensar que nosotros somos valientes y capaces para lograr cumplir aquello positivo que nos propongamos. En este asunto de la autoestima, un factor determinante es la imagen de s mismo. La imagen de s mismo y la autoestima se relacionan porque si tenemos una imagen fuerte y saludable de nosotros mismos nuestra autoestima ser as tambin: fuerte y saludable. Sin embargo, si la imagen que poseemos de nosotros es dbil y borrosa, nuestra autoestima ser dbil y borrosa.
Fundamentalmente la imagen de uno mismo se forma a travs de aquello que los dems nos dijeron sobre nosotros cuando fuimos pequeos, las conclusiones que sacamos a partir de como los otros nos calificaron. Cuando ramos pequeos nuestros padres o maestros afirmaron algo con respecto a nuestra imagen y de acuerdo a estos comentarios sacamos conclusiones a veces negativas. Toda esta informacin ha creado una confusin interna de quienes somos y de cules son nuestras capacidades, por lo tanto crecemos con muchas contradicciones y terminamos desarrollando una autoestima baja. En forma contraria, si podemos clarificar estas confusiones y convencernos por
Autoestima y Liderazgo Pgina 9
nosotros mismos, no por lo que los otros nos digan, que somos dueos de valiossimos talentos y virtudes, de una tremenda fuerza interior, entonces tendremos una autoestima alta.
La autoestima es un recurso integral y complejo del desarrollo personal. Las debilidades de la autoestima afectan la salud, las relaciones y la productividad, mientras que su robustecimiento potencia a la persona a desarrollar una adecuada adaptabilidad social y productiva.
La autoestima nos proporciona valor para poder creer en nosotros y en lo que podemos lograr a travs del tiempo. Nos permite respetarnos, incluso cuando cometemos errores. Y cuando uno se respeta, por lo general, los dems tambin aprenden a hacerlo. La alta autoestima.- es el medio ms efectivo para tomar buenas decisiones relacionadas con nuestra mente y cuerpo. Porque al saber que somos importantes es menos probable que nos dejemos arrastrar por malos consejos o malas compaas. Si poseemos una alta autoestima, sabremos entonces que somos lo suficientemente inteligentes como para tomar caminos acertados, valorando nuestra seguridad fsica y emocional.
Si la autoestima es saber que uno es valioso y eso te va a ser feliz, qu ests esperando Abandona esa autoestima baja y empieza a desarrollar una autoestima alta. Nunca olvides que t vales mucho, que t mente y tu cuerpo son tus mayores tesoros.
LA VIDA SIN AUTOESTIMA Es factible para el observador atento o entrenado, detectar los niveles de Autoestima o Desestima en las personas, ya que su manifestacin se extiende a pensamientos, palabras, estados emocionales, hbitos y otras maneras de experiencias. La manera como vive un ser autoestimado es bastante diferente de la forma como funciona un desestimado.
Autoestima y Liderazgo Pgina 10
COMPORTAMIENTOS CARACTERSTICOS DEL DESESTIMADO. Algunos comportamientos caractersticos de las personas desestimadas son: INCONSCIENCIA. Ignora quien es y el potencial que posee; funciona automticamente y depende de las circunstancias, eventualidades y contingencias; desconoce sus verdaderas necesidades y por eso toma la vida con indiferencia o se dedica a hacer mil cosas que no le satisfacen; ignora las motivaciones, creencias, criterios y valores que le hacen funcionar. Muchas reas de su vida reflejan el caos que se desprende del hecho de no conocerse. Parte de ese caos, generalmente autoinducido, se observa en conductas autodestructivas de distinta ndole. El desestimado vive desfasado en el universo temporal; tiene preferencia por el futuro o el pasado y le cuesta vivir la experiencia del hoy: se distrae con facilidad. Pensar y hablar de eventos pasados o soar con el futuro, son conductas tpicas del ser que vive en baja Autoestima. DESCONFIANZA. El desestimado no confa en s mismo, teme enfrentar las situaciones de la vida y se siente incapaz de abordar exitosamente los retos cotidianos; se percibe incompleto y vaco; carece de control sobre su vida y opta por inhibirse y esperar un mejor momento que casi nunca llega. Tiende a ocultar sus limitaciones tras una "careta", pues al no aceptarse, teme no ser aceptado. Eso lo lleva a desconfiar de todos y a usar su energa para defenderse de los dems, a quienes percibe como seres malos y peligrosos; siempre necesita estar seguro y le es fcil encontrar excusas para no moverse. La vida, desde aqu, parece una lucha llena de injusticia. IRRESPONSABILIDAD. Niega o evade sus dificultades, problemas o conflictos. Culpa a los dems por lo que sucede y opta por no ver, or o entender todo aquello que le conduzca hacia su responsabilidad. Sus expresiones favoritas son: "Si yo tuviera", "Si me hubieran dado", "Ojal algn da", y otras similares que utiliza como recurso para no aclarar su panorama y tomar decisiones de cambio. En su irresponsabilidad, el desestimado acude fcilmente a la mentira. Se miente a s mismo, se autoengaa y engaa a los dems. Esto lo hace para no asumir desde la consciencia adulta las consecuencias de sus actos, de su interaccin con el mundo.
Autoestima y Liderazgo Pgina 11
Ninguna cantidad de nubes puede tapar por mucho tiempo el sol. INCOHERENCIA. El desestimado dice una cosa y hace otra. Asegura querer cambiar pero se aferra a sus tradiciones y creencias antiguas aunque no le estn funcionando. Vive en el sueo de un futuro mejor pero hace poco o nada para ayudar a su cristalizacin. Critica pero no se autocrtica, habla de amor pero no ama, quiere aprender pero no estudia, se queja pero no acta en concordancia con lo que dice anhelar. Su espejo no lo refleja. INEXPRESIVIDAD. Por lo general reprime sus sentimientos y stos se revierten en forma de resentimientos y enfermedad. Carece de maneras y estilos expresivos acordes con el ambiente, porque no se lo ensearon o porque se neg a aprenderlos. En cuanto a la expresin de su creatividad, la bloquea y se cie a la rutina y paga por ello el precio del aburrimiento. IRRACIONALIDAD. Se niega a pensar. Vive de las creencias aprendidas y nunca las cuestiona. Generaliza y todo lo encierra en estereotipos, repetidos cclica y sordamente. Pasa la mayor parte de su tiempo haciendo predicciones y pocas veces usa la razn. Asume las cosas sin buscar otras versiones ni ver otros ngulos. Todo lo usa para tener razn aunque se destruya y destruya a otros. INARMONA. El desestimado tiende al conflicto y se acostumbra a ste fcilmente. Se torna agresivo e irracional ante la critica, aunque con frecuencia critique y participe en coros de chismes. En sus relaciones necesita controlar a los dems para que le complazcan, por lo que aprende diversas formas de manipulacin. Denigra del prjimo, agrede, acusa y se vale del miedo, la culpa o la mentira para hacer que los dems le presten atencin. Cuando no tiene problemas se los inventa porque necesita del conflicto. En estado de paz se siente extrao y requiere de estmulos fuertes generalmente negativos. En lo interno, esa inarmona se evidencia en estados ansiosos, que desembocan en adicciones y otras enfermedades. Para el desestimado, la soledad es intolerable ya que no puede soportar el peso aturdidor de su consciencia.
Autoestima y Liderazgo Pgina 12
DISPERSIN. Su vida no tiene rumbo; carece de un propsito definido. No planifica, vive al da esperando lo que venga, desde una fe inactiva o una actitud desalentada y aptica. Se recuesta en excusas y clichs para respaldar su permanente improvisacin. DEPENDENCIA. El desestimado necesita consultar sus decisiones con otros porque no escucha ni confa en sus mensajes interiores, en su intuicin, en lo que el cuerpo o su verdad profunda le gritan. Asume como propios los deseos de los dems, y hace cosas que no quiere para luego quejarse y resentirlas. Acta para complacer y ganar amor a travs de esa nefasta frmula de negacin de s mismo, de autosacrificio inconsciente de sus propias motivaciones. Su falta de autonoma, la renuncia a sus propios juicios hace que al final termine culpndose, autoincriminndose, resintiendo a los dems y enfermndose como forma de ejecutar el autocastigo de quien sabe que no est viviendo satisfactoriamente. La dependencia es el signo ms caracterstico de la inmadurez psicolgica, que lleva a una persona, tal como dice Fritz Perls, a no pararse sobre sus propios pies y vivir plenamente su vida. INCONSTANCIA. Desde el miedo, una de las emociones tpicas del desestimado, las situaciones se perciben deformadas y el futuro puede parecer peligroso o incierto. La falta de confianza en las propias capacidades hace que aquello que se inicia no se concrete. Ya sea aferrndose a excusas o asumiendo su falta de vigor, el desestimado tiene dificultad para iniciar, para continuar y para terminar cualquier cosa. Puede que inicie y avance en ocasiones, pero frente a situaciones que retan su confianza, abandonar el camino y buscar otra senda menos atemorizante. La inconstancia, la falta de continuidad, seala poca tolerancia a la frustracin. RIGIDEZ. La persona desvalorizada lucha porque el mundo se comporte como ella quiere. Desea que donde hay calor haya fro, que la vejez no exista y que todo sea lindo. Le cuesta comprender que vivimos interactuando en varios contextos con gente diferente a
Autoestima y Liderazgo Pgina 13
nosotros en muchos aspectos, y que la verdad no est en m o en ti, sino en un "nosotros" intermedio que requiere a veces "estirarse". Sufrir porque est lloviendo, negarnos a entender que una relacin ha finalizado, empearnos en tener razn aunque destruyamos vnculos importantes, demuestra incapacidad para abandonar posturas rgidas que nos guan por la senda del conflicto permanente. Eso es no quererse, eso es Desestima. En general, el desvalorizado es un ser que no se conoce, que no se acepta y que no se valora; que se engaa y se autosabotea porque ha perdido el contacto consigo mismo, con su interioridad, y se ha desbocado hacia el mundo con el afn de ganar placer, prestigio y poder, es decir, de obtener a cualquier precio la aprobacin de los dems, como un nio que requiere el abrazo materno para sobrevivir. El desestimado no se percata fcilmente de que ha roto el equilibrio que necesita para vivir paz y disfrutar de la vida, que como un don especial le ha sido.
COMPONENTES DE LA AUTOESTIMA
Los componentes centrales de la autoestima son la autovaloracin y la autoaceptacin y amor propio.
Autovaloracin: La autovaloracin se vincula con la auto percepcin de la persona que creemos ser (responde a la pregunta quin soy?), con el sentimiento valorativo que tenemos de nuestro ser, de nuestra imagen corporal, de nuestras habilidades y caractersticas de personalidad, en general con el conjunto de elementos que configuran nuestra personalidad. La adecuacin de nuestra autovaloracin depender en buena medida del nivel de conciencia (autoconocimiento) que tengamos acerca de los rasgos y caractersticas principales de identidad y personalidad, es decir, de nuestra manera de ser. Autoaceptacin y amor propio: La autovaloracin, sobre todo cuando resulta adecuada, nos brinda un cuadro de las principales caractersticas, peculiaridades, rasgos fsicos, en fin, de los puntos fuertes y dbiles. Sobre esta valoracin o imagen personal erigimos nuestra autoaceptacin y
Autoestima y Liderazgo Pgina 14
amor propio, que en definitiva expresa los sentimientos de aprecio y de amor que sentimos por nuestra persona, o lo contrario (sentimientos de rechazo y desprecio) Aceptarse a s mismo significa aceptar la persona que somos, valorando las cualidades y defectos, no con el afn de desvalorizarnos por estos ltimos, sino para trabajar a partir de ellos en nuestro desarrollo y mejoramiento como sujeto. El amor propio es el sentirse a gusto con lo que somos y con lo que hacemos; nos ayuda a fijar los objetivos y metas y a establecer vnculos sociales adecuados. Quererse a s mismo resulta fundamental para poder querer y estimar a los dems.
LA AUTOESTIMA EN LA ETAPA ESCOLAR La autorrealizacin personal lograda en la etapa escolar, durante el proceso de enseanza aprendizaje, sin duda se ve influenciada por los estilos de enseanza utilizados por el profesor en el aula. Si a travs de la prctica educativa se puede fomentar o coartar la creatividad as como la autoestima de los alumnos tenemos dos tipos de estilos de enseanza, que segn sus caractersticas permiten o no el desarrollo de estas variables mencionadas anteriormente. Segn Kertsz el estilo de enseanza Autoritario, si bien apunta a hacer cumplir las metas educacionales y la disciplina, sus contenidos (las palabras y conceptos que usa) y/o su proceso de comunicacin es amedrentante o desvalorizante para el receptor, generando habitualmente conductas sumisas o rebeldes en el estudiante, a la vez que reduce su autoestima y motivacin. Esto deja en evidencia que el estilo autoritario reduce la autoestima en los alumnos. (1993). El desarrollo de la creatividad as como el desarrollo de la autoestima se pueden potenciar es evidente que este tipo de estilo no ayuda en gran medida a que esto sea as. Si queremos conseguir formar personas responsables y comprometidas tendremos que desarrollar la autoestima. Para comprometerse la persona, necesita tener confianza en s misma, creer en sus aptitudes y encontrar en el propio interior los recursos necesarios para superar las dificultades inherentes a su compromiso.
Autoestima y Liderazgo Pgina 15
Asimismo, para ser creativos se necesita tener confianza en s mismos y ser conscientes de la propia vala. Para ello , cuando estamos ante un educando, actuaremos con las siguientes pautas: recompensar cualquier trabajo creativo, y apreciar cualquier esfuerzo creativo que realice, hacindole ver que sus ideas tienen valor; tratarle con respeto; conseguir un clima que le de seguridad para pensar, crear y sentir libremente; tambin podr preguntar cuando crea oportuno; animarle en sus aficiones: Se le inspirar confianza en su capacidad creativa a la vez que se le observar su talento en cualquier campo ayudndole a su mayor desarrollo .tambin podemos verificar esta relacin entre creatividad y auto confianza (Bueno, 1998.p.247). De lo anteriormente expuesto se puede sealar, que a travs de la prctica pedaggica el docente puede fomentar la auto- confianza en la capacidad creativa de los alumnos. Por otro lado tenemos el estilo democrtico ya que segn sus caractersticas permite e potencia la manera de crear y a la vez mejorar la autoestima de los alumnos. Independiente del estilo que practique el profesor en el aula, el sistema educativo tambin puede aportar al desarrollo de estas potencialidades en los alumnos. La escuela puede ayudar obviamente en la realizacin de las potencialidades creadoras existentes, proporcionndoles oportunidades a la espontaneidad, a la iniciativa y a la expresin individualizada; concedindole espacio en el currculum a tareas lo suficientemente estimulantes para los alumnos con dotes creativas; y recompensando las realizaciones creadoras; pero no pueden realizarse las potencialidades de creatividad singular es stas en primer lugar no existen. La escuela solamente puede contribuir a realizar su expresin en aquellos individuos que en verdad tengan las potencialidades necesarias (Ausubel, 1982.p. 638). Como postula Maslow El sistema educativo puede ayudar a que la persona alcance su autorrealizacin personal, independientemente del nivel de capacidad que tenga, mucha gente dispone de la semilla de la creatividad, pero el contexto no les proporciona el alimento necesario. (Bueno, 1998.p.189). La creatividad es la capacidad humana de modificar la visin que tiene de su entorno a partir de la conexin con su yo esencial.
Autoestima y Liderazgo Pgina 16
Esto le permite al hombre generar nuevas formas de relacionarse con ese entorno, crear nuevos objetos, generar nuevas propuestas de vida. Esta capacidad, si bien esta fuertemente determinada por los genes y la historia personal, tambin puede ser estimulada y desarrollada. Venturini J. (1998). Esto sin duda pone implica el papel que desempea el educador ya que es quien puede estimular y desarrollar la autoestima de los alumnos en el proceso de enseanza aprendizaje que viven diariamente. Si la creatividad se puede diagnosticar y cultivar ser necesario tener en cuenta en el sistema educativo el objetivo de la creatividad y las condiciones mejores para su desarrollo. (Bueno, 1998. p. 185). Todos los seres humanos tienen la necesidad y la capacidad de crear. Desde el tejido hasta la creacin de sitios web, cada quien busca la manera de expresarse artsticamente y de participar en la vida de su comunidad. Fomentar la creatividad desde temprana edad es una de las mejores garantas de crecer en un ambiente sano de autoestima y respeto mutuo, elementos esenciales para la instauracin de una cultura de humanos tienen la necesidad y la capacidad de crear. Desde el tejido hasta la creacin de sitios web, cada quien busca la manera de expresarse artsticamente y de participar en la vida de su comunidad. Fomentar la creatividad desde temprana edad es una de las mejores garantas de crecer en un ambiente sano de autoestima y respeto mutuo, elementos esenciales para la instauracin de una cultura de paz. UNESCO (2001). Por esto se hace necesario que a travs de la prctica pedaggica el docente utilice las herramientas necesarias as como el ambiente que permita que los alumnos desarrollen su creatividad. Los profesores pueden hacer muchas cosas para ayudar a sus alumnos a aprender, a comprender los contenidos, destrezas y actitudes fijadas como metas educativas. La manera en que estas llevan a cabo esas actividades influyen determinantemente en el progreso de los estudiantes. (Ausubel, 1982. p.302). Nadie puede sentirse ajeno hoy al tema de la creatividad esencial en una poca de cambios que experimenta nuestra sociedad y reclamado por las nuevas generaciones como una condicin de la propia anhelada autorrealizacin, es por esto que el rol del docente se vuelve fundamental e indispensable en la manera en la que el docente trabaja en la sala de clases ya que. Segn las autoras Solar y Sgure. (1993), Los estilos de enseanza utilizadas por el
Autoestima y Liderazgo Pgina 17
docente pueden conducir al logro de aprendizajes memorsticos o significativos, a inhibir o facilitar el desarrollo del pensamiento creativo. A s mismo la valoracin que otorgue el docente a la creatividad de los alumnos contribuye a que estos desarrollen una autoestima positiva, por esto nuestra actual reforma educacional, plantea y espera que al interior de cada establecimiento educacional, se busque desarrollar estos aspectos tan importantes para la autorrealizacin de cada individuo. Ministerio de Educacin (2001) Es necesario considerar que la aceptacin por parte del profesor o profesora, de la tarea realizada por los nios los lleva a reforzar su inters por resolver problema, a manifestar el impulso de crear con una mayor motivacin frente a los nuevos desafos, a aumentar la valoracin que tienen de s mismos debido a la mejor comprensin de sus capacidades, y a sentir mayor seguridad y confianza al ser reconocidos cuando toman decisiones propias. Pero la creatividad no brota de la nada. Debe alimentarse, drsele libertad de existir y prosperar al amparo de una proteccin jurdica y no debe reprimirse ni censurarse. UNESCO (2001). Educar en la creatividad es educar para el cambio y formar personas ricas en originalidad, flexibilidad, visin futura, iniciativa, confianza, amantes de los riesgos y listas para afrontar los obstculos y problemas que se les van presentado en su vida escolar y cotidiana, adems de ofrecerles herramientas para la innovacin. La creatividad puede ser desarrollada a travs del proceso educativo, favoreciendo potencialidades y consiguiendo una mejor utilizacin de los recursos individuales y grupales dentro del proceso de enseanza-aprendizaje. Siguiendo con estas ideas no podramos hablar de una educacin creativa sin mencionar la importancia de una atmsfera creativa que propicie el pensar reflexivo y creativo en el saln de clase. (Betancourt, 1993.p.42). Por otro lado se dice que cuando un nio desarrolla la creatividad a la vez mejora positivamente su autoestima.
Autoestima y Liderazgo Pgina 18
Esta autoestima positiva se genera especialmente cuando el ambiente de la sala de clases es estimulante con respecto a la creatividad; cuando se genera un clima psicolgico aceptador del nio o nia tal como es, cuando se le hace sentir que tiene libertad para actuar y pensar y que puede alcanzar logros. Tambin contribuye a este propsito que los nios puedan ver sus realizaciones concluidas esto les permite identificar sus avances tcnicos (componente cognitivo) y disfrutar al sentirse capaces de concluir una tarea (componente afectivo). (Romero, 2001). Si el alumno creativo desarrolla una autoestima positiva, suele suceder que aquel que no tenga un gran potencial creativo, no tenga tambin una buena autoestima. Segn el autor Yuri, Suele asociarse a la apata, y la falta de creatividad, y el desinters con la autoestima baja, que linda con estados depresivos, y es cierto. La relacin entre creatividad y autoestima es importante y estable; a tal punto que las personas con mayor creatividad son los que tienen una mejor relacin consigo mismos y su entorno social.
La creatividad pone en juego los siguientes factores, directamente influidos por la autoestima: Un acto creativo siempre conlleva un riesgo. Y las personas necesitan poseer bastante confianza en s mismo para poder afrontarlo. Para actuar de modo creativo, se debe confiar en los dems. Y saber que lo seguirn aceptando si fracasa algo. Comportarse de manera creativa exige que funcionen conjuntamente el intelecto, la imaginacin visual, los aspectos ldicos y la destreza fsica y mental. Y en las personas excesivamente ansiosas o temerosas, tal funcionamiento es improbable, porque la ansiedad entorpece la conjuncin feliz de todas esas habilidades. La autntica creatividad es algo que surge de dentro y no algo que pueda "provocarse". Y si el individuo depende mucho de los elogios y de las alabanzas de otras personas, tender a satisfacer los deseos de los otros.
Autoestima y Liderazgo Pgina 19
Ser creativo significa que uno conoce con bastante claridad cules son sus propias imgenes y modelos mentales. El creativo suele obtener una enorme satisfaccin al convertir esos modelos en realidad (ver algo con la "imaginacin" y hacerlo tangible). Pero si espera con ansiedad el juicio de los dems o fracasa sin ms (ambas situaciones son caractersticas de las personas con poca autoestima), acaba por no saber experimentar esa satisfaccin personal. Por lo general, la creatividad no se expresa mediante un talento asombroso, genialidad o precocidad; los "genios" dotados intelectual o artsticamente son raros. Por el contrario, las personas que son creativas lo reflejan en su vida cotidiana, en sus juegos y en sus tareas, en pequeas cosas tales como ordenar sus habitaciones, jugar a juegos espontneos de gran fantasa y enfocar las cosas con una perspectiva diferente (as, un libro puede convertirse en la muralla de un fortn y barrer la casa puede ser una "batalla" librada contra la suciedad). (1999). Con respecto al autoconcepto Romero postula que la percepcin valorativa de mi ser, de mi manera de ser, de quien soy yo, del conjunto de rasgos corporales, mentales y espirituales que configuran mi personalidad. La autoestima se aprende, flucta y la podemos mejorar. Es a partir de los 5-6 aos cuando empezamos a formarnos un concepto de como nos ven nuestros padres, maestros, compaeros y las experiencias que vamos adquiriendo. El nivel de autoestima es el responsable de muchos xitos y fracasos escolares. Una elevada autoestima, vinculada a un concepto positivo de s mismo, potenciar la capacidad de la persona para desarrollar sus habilidades y aumentara el nivel de seguridad personal, mientras que un bajo nivel de autoestima enfocar a la persona hacia la derrota y el fracaso. (2001). De lo anteriormente expuesto podemos decir entonces que existe mucha relacin en la autoestima y creatividad de los alumnos y depende tambin de los estilos de enseanza potenciar estas variables o cohibirlas.
Autoestima y Liderazgo Pgina 20
TEORAS Y ENFOQUES DE LA MOTIVACIN Teora de Maslow Concepto de jerarqua de necesidades de Maslow: Muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirmide), de acuerdo a una determinacin biolgica causada por la constitucin gentica del individuo. En la parte ms baja de la estructura se ubican las necesidades ms prioritarias y en la superior las de menos prioridad. As pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo no se torna aptico sino que ms bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta prxima de satisfaccin. Aqu subyace la falla de la teora, ya que el ser humano siempre quiere ms y esto est dentro de su naturaleza. Cuando un hombre sufre de hambre lo ms normal es que tome riesgos muy grandes para obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que no morir de hambre se preocupar por estar a salvo, al sentirse seguro querr encontrar un amor, etc., etc., etc... Las necesidades segn Maslow: De acuerdo con la estructura ya comentada las necesidades identificadas por Maslow son las siguientes aqu mostradas. Necesidades fisiolgicas: estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de stas encontramos, entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), la alimentacin, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, tambin se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas.
Necesidades de seguridad: con su satisfaccin se busca la creacin y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos
Autoestima y Liderazgo Pgina 21
la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarqua. Necesidades sociales: una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre otras. Necesidades de reconocimiento: tambin conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo. Necesidades de auto-superacin: tambin conocidas como de autorrealizacin o autoactualizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al mximo. Teora de motivacin higiene de Herzberg El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora motivacin - higiene. Al creer que la relacin que un individuo tiene con su trabajo es bsica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su xito o fracaso, Herzbreg investig la pregunta, "Qu desea la gente de sus puestos?" Le pidi a las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relacin a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas respuestas. Por el anlisis de las contestaciones, Herzberg lleg a la conclusin de que las respuestas que la gente daba cuando se senta mal. Factores intrnsecos, como logros, reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfaccin con el puesto.
Autoestima y Liderazgo Pgina 22
Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfaccin no es insatisfaccin, como se crea en la forma tradicional. La eliminacin de las caractersticas insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio. De acuerdo con Herzbreg, los factores que llevan a la satisfaccin con el puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfaccin con el puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar los factores creadores de la insatisfaccin con el puesto puede traer paz, pero no es necesario que sea la motivacin, y bajo esta condicin slo aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla. Herzberg caracteriz a los factores que crean la insatisfaccin con el puesto como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugiri la enfatizacin de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfaccin con el puesto. La teora motivacin-higiene no carece de detractores. Las crticas de la teora incluyen las siguientes: Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar el crdito para s mismos. Culpan a los factores externos de los fracasos. Es dudosa la confianza que pueda tener la metodologa de Herzberg. Puesto que los calificadores tenan que hacer interpretaciones podra ser que contaminaran sus hallazgos al interpretar una respuesta en una forma y otra similar en forma muy distinta No se utiliz una medida global de satisfaccin. Una persona puede estar incmoda con parte de su puesto, y, sin embargo, pensar que es aceptable. La teora es inconsistente con investigaciones anteriores. La teora motivacin-higiene pasa por alto las variables situacionales. Herzberg supuso que hay una relacin entre satisfaccin y productividad, pero la metodologa de investigacin que utiliz slo se enfocaba a la satisfaccin, no a la productividad. Para hacer relevante dicha
Autoestima y Liderazgo Pgina 23
investigacin, se debe suponer una relacin estrecha entre la satisfaccin y la productividad. Teora de Mc Gregor Defiende la jerarqua de la importancia de las necesidades y sus aportaciones son ms de tipo empresarial. Segn McGregor las empresas tienen que proporcionar empleo estable y seguridad laboral. Teora de Taylor Fue uno de los ms destacados promotores de la direccin cientfica del trabajo, fijando las reglas que permitan aumentar el rendimiento de las mquinas y herramientas. Se trata del primer autor que propone una organizacin del trabajo y que habla sobre la motivacin. Taylor propone una serie de acciones para incrementar la productividad: Crear recompensas econmicas Contratacin de trabajadores hbiles y diestros. Realizacin de un anlisis cientfico; estudiar las tareas detalladamente, su tiempo de ejecucin, etc. Teora de la valencia expectativa de Vroom Vroom propone que la motivacin es producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teora es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implcitas en las teoras de Maslow y Herzberg. Teora del hombre complejo de Shein La teora de Shein se fundamenta en los siguientes puntos: Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas bsicas y otras de grado superior.
Autoestima y Liderazgo Pgina 24
Las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las necesidades bsicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores) cambian constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas. Las necesidades varan, por tanto no slo de una persona a otra, sino tambin en una misma persona segn las diferencias de tiempo y circunstancias Los administradores efectivos estn conscientes de esta complejidad y son mas flexibles en el trato con su personal. Finalmente el precitado autor, dice que ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que motiva a los dems, segn proyecciones de sus propias opiniones y expectativas. Se infiere que las teoras presentadas en este captulo de manera breve, coinciden en ver al empleado como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organizacin y la satisfaccin de sus necesidades, al satisfacer estos dos objetivos, su motivacin se convertir en el impulsador para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que permitirn a la organizacin a lograr su razn de ser, con altos niveles de eficacia. Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el clima psicolgico y social que impere en ella. Las actividades y el comportamiento de la alta gerencia tiene un efecto determinante sobre los niveles de motivacin de los individuos en todos los niveles de la organizacin, por lo que cualquier intento para mejorar el desempeo del empleado debe empezar con un estudio de la naturaleza de la organizacin y de quienes crean y ejercen el principal control sobre ella. Los factores de esta relacin que tienen una influencia directa sobre la motivacin de los empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de la organizacin y de su operacin, la delegacin de autoridad y la forma en la cual se controlan las actividades de trabajadores. Qu es la autoestima? Mruk en su libro Autoestima: investigacin, teora y prctica, analiza las diferentes teoras psicolgicas sobre la autoestima, para tratar de encontrar aquellos factores comunes presentes en todas ellas, que sern por tanto los ms significativos para entender y conceptualizar la autoestima.
Autoestima y Liderazgo Pgina 25
Como resultado de su investigacin, muestra que existen dos factores presentes en la mayora de teoras psicolgicas sobre la autoestima, y como resultado de ello, define la autoestima como el hecho de sentirme valioso (merecedor) y capaz (competente). Es decir, la autoestima es la conviccin, basada en mi experiencia, de que soy: (1) merecedor y (2) competente, es decir, la conviccin de que: (1) tengo derecho a satisfacer mis necesidades vitales y a ser feliz, y (2) soy apto para afrontar adecuadamente los desafos bsicos de la vida. As pues, la autoestima resulta de la interaccin de dos componentes: merecimiento y competencia. Adems, la autoestima acta como una fuerza que organiza mi percepcin, mi experiencia y mi conducta a lo largo del tiempo. Es decir, la autoestima moldea mi conducta, a la vez que es moldeada por ella: la autoestima proporciona estabilidad a mi conducta, y al mismo tiempo permanece abierta al cambio. Los dos componentes de la autoestima: competencia y merecimiento La autoestima es el resultado de la interaccin entre la competencia y el merecimiento. La competencia tiene ms que ver con lo conductual (establecer y lograr metas), y el merecimiento con lo cognitivo (juicio o creencia sobre m mismo). Competencia Sentirme competente es sentirme capaz de manejar los retos de la vida, de establecer y lograr mis metas, de resolver los problemas del da a da. Sentirme competente es sentirme capaz [creencia de capacidades] de ejercer influencia en la vida, de tener autocontrol y autonoma, de funcionar adecuadamente en la vida, a pesar de mis limitaciones errores y carencias. Sentirme competente es tener confianza en que soy actor de mi propia vida: puedo tener control sobre mi propia vida, puedo conseguir lo que quiero. Por el contrario, sentirme incompetente es creer que soy un espectador pasivo de mi vida, una vctima de los acontecimientos.
Autoestima y Liderazgo Pgina 26
Por qu puedo confiar en que puedo conseguir lo que quiero? Porque tengo las capacidades suficientes para ello. Porque puedo confiar en lo que ya s y he aprendido a lo largo de mi vida. Y porque puedo confiar en mis capacidades de pensar por m mismo, de aprender (copiar, modelar) y de crear (inventar) en relacin a lo que an no s pero puedo saber. Merecimiento El merecimiento es estar convencido de que soy un ser humano digno de ser feliz, de satisfacer mis necesidades, de disfrutar de mis logros, de ser apreciado y querido por m mismo y por los dems [creencia de identidad]. El merecimiento es un sentido de valor y significado en relacin con lo que estoy haciendo. Y todo ello a pesar de mis limitaciones, errores y carencias. El merecimiento es un sentimiento ntimo de valor e importancia como ser humano independientemente de mis realizaciones concretas. Dimensiones y mbitos de la autoestima La autoestima, como sentimiento de competencia productiva o eficaz, puede referirse a la globalidad de la persona, o a las diferentes dimensiones de la personalidad: fsica, sexual, emocional, mental, y espiritual. Es habitual que la persona tenga mejor autoestima en algunas dimensiones de su personalidad que en otras. Asimismo la vida transcurre en diferentes situaciones o mbitos; familiar, social, poltico, econmico. En cada uno de estos mbitos la persona puede sentirse con diferentes niveles de autoestima. La informacin sobre las diferencias de autoestima en relacin con las dimensiones de la personalidad y los mbitos vitales, puede ayudar a la persona a identificar qu aspectos de su persona y de su vida le conviene preferentemente trabajar
Autoestima y Liderazgo Pgina 27
DIFERENCIAS ENTRE AUTOESTIMA Y SUPERACIN PERSONAL Autoestima es un sentimiento valorativo de nuestro conjunto de rasgos corporales, mentales y espirituales que forman la personalidad, mientras que en la superacin personal es un interesante proceso de crecimiento en todos los mbitos o reas de la vida de una persona. Autoestima es la confianza plena y consiente de los propios actos a partir del reconocimiento como un ser til, en cambio en la superacin personal es la transformacin constante, la bsqueda de una visin y misin personal. La seguridad en uno mismo y la propia autoestima son cuestiones fundamentales que adquirimos ya en nuestro primer ao de vida. CLASIFIFICACIN DE LA AUTOESTIMA Auto-conocimiento: Saber por qu y cmo actuamos, conocer nuestras capacidades, conocimientos y valores. Auto-evaluacin Capacidad interna para ponderar nuestras necesidades, capacidades, sentimientos y valores. Auto-aceptacin: A travs de la aceptacin se puede transformar lo que sea necesario que cambiemos. Auto-respeto: Expresar y manejar convincentemente las necesidades, sentimientos y emociones. Auto-concepto: Es el proceso de superacin a si mismo implica una gran cantidad de trabajo, esfuerzo, disciplina, coraje, persistencia, honestidad, respeto, determinacin, amor y gran responsabilidad. COMO ESTIMULAR LA AUTOESTIMA 1. Incentiva el desarrollo de las responsabilidades del nio/a. de una manera positiva y crea algunos compromisos, en un clima de participacin e interaccin, su cumplimiento por parte del nio/a. Dar la oportunidad para que tome decisiones y resuelva algn problema.
Autoestima y Liderazgo Pgina 28
2. Refuerza con positivismo las conductas del nio/a y cuando l haga los deberes, o recoja sus juguetes, o se cambie de ropa solo, dgale con cario y de forma efusiva qu mayor eres!, Gracias por ayudarme!lo has hecho muy bien! Con pequeos premios. 3. Ensear a resolver sus propios problemas y a aprender de sus errores y faltas, de una forma positiva. Por ejemplo, si el nio/a no alcanza una buena nota en una asignatura escolar, anmale a estudiar ms y a prepararse para superarse en el prximo examen. De nada adelantar culpabilizarlo. El nio/a debe sentir que un error puede ser convertido en un aprendizaje y, consecuentemente, que podr arreglarlo si emplea ms esfuerzo. 4. Dejar de lado las crticas que nada construye. Los insultos no favorecern a la autoestima del nio/a. RECOMENDACIONES PARA AYUDAR A LOS MAESTROS/AS A FOMENTAR LA AUTOESTIMA a. Evite los apodos negativos. No describa a su nio/a como tonto o perezoso. Critique el comportamiento inadecuado, no al nio/a. b. Brinde sonrisas y abrazos en abundancia. c. No critique a nadie a sus espaldas; los nios/as pueden pensar que los critica a ellos tambin. d. Brinde a su nio/a la oportunidad de sentir el gozo de lograr hacer algo por s. TCNICAS PARA MEJORAR LA AUTOESTIMA Convertir lo negativo en positivo. Todos tenemos algo bueno de lo cual podemos sentirnos orgullosos; debemos apreciarlo y tenerlo en cuenta cuando nos evaluemos a nosotros mismos. Tratemos de superarnos. Con lo que no estemos satisfechos, cambiando los aspectos que deseamos mejorar. Para ello es til que identifiquemos qu es lo que nos gustara cambiar de nosotros mismos o qu nos gustara lograr, luego debemos establecer metas a conseguir y esforzarnos por llevar a cabo esos cambios.
Autoestima y Liderazgo Pgina 29
Es fundamental que siempre nos aceptemos. Debemos aceptar que, con nuestras cualidades y defectos, somos, ante todo, personas importantes y valiosas. Confiar en nosotros mismos. En nuestras capacidades y en nuestras opiniones, actuar siempre de acuerdo a lo que pensamos y sentimos, sin preocuparse excesivamente por la aprobacin de los dems. Acostumbrarnos a observar. Las caractersticas buenas que tenemos cada uno.
TIPOS DE AUTOESTIMA o La Alta Autoestima.- No es competitiva ni comparativa. Es aceptarnos tal y como somos, valorando nuestras virtudes y defectos, nos queremos as como venimos al mundo, en lo fsico y en nuestra manera de ser. Las caractersticas de las personas con autoestima positiva son: -Saben que cosas pueden hacer bien y qu pueden mejorar. -Se sienten bien consigo mismos. -Expresan su opinin -No temen hablar con otras personas. -Saben identificar y expresar sus emociones a otras personas. -Les gusta los retos y no les temen. -Tiene consideracin por los otros, sentido de ayuda y estn dispuestos a colaborar con las dems personas. -Son creativas y originales, inventan cosa, se interesan por realizar tareas desconocidas, aprenden actividades nuevas. -Luchan por alcanzar lo que quieren. -Disfrutan las cosas divertidas de vida, tanto de la propia como de la de los dems. -Son organizados y ordenados en sus actividades -Preguntan cuando algo no lo saben. -Defienden su posicin ante los dems -Son responsable de sus acciones.
Autoestima y Liderazgo Pgina 30
o Autoestima Relativa: oscila entre sentirse apta o no, valiosa o no, que aceret o n como persona. Tales incoherencias se pueden encontrar en personas, que a veces se sobrevaloran, revelando una autoestima confusa.
o La Baja Autoestima.-Es una muestra de que no hemos aprendido a valorarnos y dejamos que las dems personas nos hagan sentir menos y consideramos que no somos capaces de realizar lo que nos hemos trazado. Algunas caractersticas de personas con Autoestima baja -Inseguridad acerca de quin es usted y falta de confianza en usted mismo. -Problemas de intimidad en relaciones. -Esconder los verdaderos sentimientos. -Inhabilidad de premiarse a usted mismo por los logros. -Inhabilidad de perdonarse a usted mismo y a los dems. -Miedo al cambio.
Algunos Comportamientos de Baja Autoestima. Adems de los mencionados anteriormente, existen otros comportamientos que reflejan desamor e irrespeto por nosotros, y como consecuencia de eso, por los dems. Sin que deban ser tomados como algo inmutable y absoluto, algunos de los ms frecuentes son: Mentir Llegar tarde Necesitar destacar Irrespetar a las personas Preocuparse por el futuro
Autoestima y Liderazgo Pgina 31
Actuar con indiferencia Creerse superior Descuidar el cuerpo Negarse a ver otros puntos de vista Negarse a la intimidad emocional Vivir aburrido, resentido o asustado Desconocer, negar o inhibir los talentos Vivir de manera ansiosa y desenfrenada Descuidar la imagen u obsesionarse con ella Desarrollar enfermedades psicosomticas Seguir la moda y sufrir si no estamos "al da" La maternidad y paternidad irresponsables Improvisar la vida, pudiendo planificarla Descuidar la salud como si no fuera importante Negarse a aprender Idolatrar a otras personas Asumir como estados habituales la tristeza, el miedo, la rabia y la culpa Tener y conservar cualquier adiccin(Cigarrillo, licor, comida, sexo, etc.) Anclarse en lo tradicional como excusa para evitar arriesgarse a cosas nuevas Negarse a la sexualidad(salvo casos especiales vinculados al celibato espiritual) Incapacidad para manejar los momentos de soledad Quejarse
Autoestima y Liderazgo Pgina 32
Perder el tiempo en acciones que no nos benefician Manipular a los dems Culparse por el pasado Actuar agresivamente Autodescalificarse Discriminar y burlarse de los dems Sentirse atrapado y sin alternativas Preocuparse porque otro destaque(Envidia) Actuar tmidamente Dar compulsivamente para ganar aprobacin Invadir el espacio de otros sin autorizacin Depender de otros pudiendo ser independientes Celar de manera desmedida a amigos o a la pareja Compulsin por obtener ttulos acadmicos y dinero Irrespetar a las personas Incapacidad para expresar los sentimientos y emociones Maltratar a los hijos en vez de optar por comunicarnos Denigrar de uno mismo y de los dems de manera frecuente Sostener relaciones con personas conflictivas que te humillen y maltraten
Autoestima y Liderazgo Pgina 33
COMPONENTES DE LA AUTOESTIMA Cognitivo.- El componente cognitivo indica idea, opinin, creencia, percepcin y procesamiento de la informacin. Afectivo.- Es sentirse a gusto o disgusto consigo mismo, sobre nuestras cualidades personales. Es la respuesta de los valores y contravalores que advertimos dentro de nosotros, donde se prctica, el sentimiento, la admiracin, desprecio, afecto, gozo, dolor ntimos. Conductual.- Significa tensin y decisin de actuar, de llevar a la prctica un comportamiento consecuente y coherente. Es la autoafirmacin dirigida hacia el propio yo, para alcanzar el xito o el fracaso, ante los dems y ante nosotros mismos. FORMAS DE EXPRESIN DE LA BAJA AUTOESTIMA 1. Disminuye su resistencia frente a las adversidades de la vida. 2. No desarrolla sus verdaderas habilidades ni sus capacidades, actitudes. 3. Se rinde fcilmente ante las adversidades. 4. Tiene ms fracasos que triunfos. 5. Es poco exigente. 6. Asume pocos riesgos. 7. Se relaciona menos. 8. Tiene menos aspiraciones en la vida tanto a nivel escolar, personal, familiar. 9. Obtiene menos logros. 10. Culpa a otros nios/as de sus problemas. 11. Tiende a relacionarse con personas con baja autoestima. 12. Tiene sentimientos de envidia y resentimiento hacia las personas con alta autoestima.
Autoestima y Liderazgo Pgina 34
13. Es propenso a padecer un trastorno psicolgico (estrs, depresin, fobias.) FORMA DE EXPRESIN DE LA AUTOESTIMA POSITIVA EN Es una persona integrada, que est en contacto con lo que siente y piensa. Se Libera de los sentimientos de culpa. Ser "autnticos" en sus relaciones. Hacerse responsable de su felicidad. Derribar las barreras internas para tener xito en la vida (trabajo, amor...). Vivir activamente. Amarse como persona. EN RELACIN A LOS DEMS Fomentar la autoestima de los otros. Deja de culpar o los otros de sus problemas. Es abierto y flexible, lo que le permite crecer emocionalmente en la relacin con otros. Tiene una actitud de valoracin de los dems y los acepta como son. Toma la iniciativa en el contacto social y, a su vez, es buscado por sus compaeros, porque resulta atrayente. Su comunicacin con los dems es clara y directa. Tiene una actitud emptica; es capaz de conectarse con las necesidades de los otros. Establece en forma adecuada relaciones con sus profesores y con otras personas de mayor jerarqua.
Autoestima y Liderazgo Pgina 35
ESTRATEGIAS PARA DESARROLLAR LA ALTA AUTOESTIMA
Ser efusivo y claro al reconocer lo que los nios/as han hecho correctamente. Si no han cumplido como se esperaba, darles una nueva oportunidad explicando un poco ms lo que se espera de ellos. Generar un clima emocional clido, participativo, interactivo, donde el aporte de cada uno pueda ser reconocido; fomentando el trabajo en grupos, durante la clase. Es importante reconocer logros reales, que sean sentidos como algo especial y nico por el nio/a, permitindole as procesarlos como xitos personales. Dar confianza en las capacidades y habilidades de los nios/as para enfrentar y resolver sus problemas y dificultades en distintas situaciones. Ser consiente de lo que le sucede a si mismo y de lo que ocurre a su alrededor, es un atributo del nio/a en el desarrollo personal. Incentivar a los nios/as a asumir responsabilidades; esto les demostrar que se confa en ello y que pueden cumplirlos con un esfuerzo razonable. PILARES DE LA AUTOESTIMA La autoestima est basada en una serie de pilares bsicos, que dependen nicamente de nosotros y que, adems es nuestra responsabilidad cuidar da tras da, para conseguir su mejora. Estos pilares bsicos son los siguientes: a) AUTOCONCEPTO Es la opinin que una persona tiene de s misma, lo que ella cree acerca de sus habilidades, cualidades positivas y negativas, valores Este pilar est en constante cambio ya que se basa en nuestras aptitudes, las ideas que tenemos acerca de nuestro propio cuerpo y las valoraciones de nuestra persona que hace la gente que nos rodea.
El autoconcepto es uno de los componentes que forman la autoestima, junto con el autorespeto y el autoconocimiento. Es la opinin que una persona tiene de s misma, lo que ella cree acerca de sus habilidades, cualidades positivas y
Autoestima y Liderazgo Pgina 36
negativas, valores El autoconcepto se desarrolla a lo largo de toda la vida de la persona y va cambiando en funcin de sus circunstancias personales, de las relaciones que mantengamos con los dems y de nuestros diferentes roles. As, una persona puede basar su autoconcepto en su papel como esposa y madre, otra en su papel como profesional y amiga y otra como estudiante y voluntaria en una asociacin.
El autoconcepto tiene varios niveles: Intelectual: Est formado por nuestras ideas y opiniones, nuestros valores y la informacin exterior. Lo basamos en nuestras experiencias pasadas y creencias. Sera lo que nosotros pensamos de nosotros mismos. Emocional: Es el juicio que hacemos de nosotros mismos, sobre nuestras cualidades positivas y negativas, sobre lo agradable o desagradable de nuestra personalidad. Sera cmo nos sentimos con nosotros mismos. Conductual: Son las decisiones de actuar en consecuencia con lo que creemos de nosotros mismos. Por ejemplo, es ms fcil que alguien se apunte a una asociacin de voluntariado si cree que es una persona que se preocupa de los dems. Hay varios factores que influyen en el autoconcepto: La motivacin: Es la tendencia a reaccionar a una situacin tras haberla evaluado. Debemos plantearnos cmo actuamos y por qu para no hacer las cosas simplemente por ansiedad o miedo. La idea de nuestro propio cuerpo: Est muy influido por las reacciones de los dems, la moda, los complejos Es importante valorarnos en este aspecto de manera realista ya que mucha gente tiende a menospreciarse y a llevarse por ideales irreales, lo que origina baja autoestima e incluso problemas psicolgicos, como los trastornos de alimentacin. Aptitudes: Son nuestras capacidades personales como nuestra inteligencia o nuestras habilidades. Plantearse cuales son las aptitudes en las que destacamos es un buen ejercicio para mejorar nuestra autoestima.
Autoestima y Liderazgo Pgina 37
Las valoraciones de los dems: A la hora de valorarnos a nosotros mismos, damos gran importancia a lo que opinan los dems, sus halagos, el reconocimiento que dan a nuestros actos Es bueno tener en cuenta estas valoraciones pero sin dejar de lado nunca nuestra propia opinin.
b) AUTORESPETO ES la capacidad de respetarse a uno mismo. Es necesario que seamos capaces de respetarnos a nosotros mismos si queremos ser respetados por los dems. La gente con baja autoestima, que suele culparse por todo y pensar muy negativamente sobre s misma, suele atraer de forma inconsciente las faltas de respeto de los dems. El autorespeto es la capacidad de respetarse a uno mismo. Esto, que parece tan bsico, es a menudo ignorado por muchas personas. Vivimos en una sociedad en la que no est bien visto estar orgulloso de uno mismo. Se ve como chulera o arrogancia y se prefiere a la gente modesta que destaca sus defectos en lugar de sus virtudes. Pensad en vosotros mismos. No os habis sentido incmodos muchas veces al recibir un halago y habis acabado casi disculpndoos y diciendo que vuestro triunfo ha sido causa de la suerte o de la casualidad? Actuamos as constantemente y no consideramos que respetarse a uno mismo, valorarse y estar orgulloso sea un buen valor. Sin embargo el autorespeto es muy importante en nuestras relaciones con nosotros mismos y con los dems. Para poder merecer y obtener el respeto de los dems, primero debemos respetarnos a nosotros mismos. La gente con baja autoestima suele faltarse el respeto continuamente, aunque sea de manera inconsciente, con sus continuos pensamientos negativos y las descalificaciones continuas a sus capacidades y aptitudes. Esto suele hacer que la gente que est a su alrededor tampoco les respete y est en la base de muchos problemas en las relaciones (por ejemplo, en el maltrato). Entonces, qu debemos hacer para respetarnos a nosotros mismos? Aqu tenis unas pequeas pautas:
Autoestima y Liderazgo Pgina 38
Hay que darse cuenta de nuestras propias necesidades y valores y satisfacerlas. No debemos dejar siempre que queden en segundo plano para satisfacer a los dems. Se suele confundir la defensa de las necesidades propias con el egosmo pero no es as. Tenemos el derecho, como todos los dems seres humanos, a que nuestras necesidades sean escuchadas y atendidas. Hay que saber expresar los sentimientos sin culparse por ello. Estar enfadado o dolido por algo y decirlo no nos convierte en una mala persona. Busca las facetas de tu personalidad o acciones que te hagan sentirte orgulloso de ti mismo, reflexiona sobre ellas y valralas. Si mejoramos el respeto que nos tenemos a nosotros mismos, conseguiremos un mayor respeto de las personas que nos rodean, mejorar nuestra relacin con ellas y nuestra autoestima aumentar.
c) AUTOCONOCIMIENTO Es la capacidad de analizarnos sin miedo, observando cmo somos sin engaarnos a nosotros mismos. Este anlisis incluye el estudio de nuestras cualidades positivas y de nuestras limitaciones. Slo conocindonos en profundidad estaremos capacitados para valorarnos o para realizar los cambios que necesitemos. Conocerse a s mismo Puede parecer que conocerse a uno mismo es una tarea muy sencilla y que la tenemos totalmente superada. Sin embargo, tener un conocimiento profundo de quines somos es una labor muy complicada que dura toda la vida, ya que estamos en constante cambio. El autoconocimiento es un componente muy importante de la autoestima ya que, si no nos conocemos bien, cmo vamos a valorarnos y querernos? Para valorar si realmente os conocis bien, haceos las siguientes preguntas: Hay caractersticas de vuestra personalidad que prefers negar o ignorar y que intentis que pasen desapercibidas para los dems? Hay recuerdos o acciones del pasado que prefers esconder en vuestra mente y no pensar en ellas porque os
Autoestima y Liderazgo Pgina 39
resultan dolorosos? Tenis a veces reacciones inesperadas que no podis explicaros a vosotros mismos? Si realmente nos conociramos bien, podramos predecir como vamos a actuar ante determinadas situaciones y seramos siempre consecuentes con nosotros mismos. Por todo esto decimos que el autoconocimiento es importante y que es fundamental para la autoestima de una persona, aprender a analizarse sin miedo a lo que va a encontrar. El conocimiento de uno mismo afecta positivamente a la autoestima y a nuestras relaciones con los dems. Al comprendernos mejor podremos ponernos con ms facilidad en el lugar del otro y entender su comportamiento y sus sentimientos. Del mismo modo que el autoconocimiento influye en la autoestima, la autoestima tambin influye en nuestra manera de conocernos a nosotros mismos: Una persona con baja autoestima se esconde de s misma, se niega a aceptar caractersticas de su personalidad que considera negativas y vive con el miedo de que las dems personas las descubran. Muchas veces reacciona de manera incomprensible incluso para s misma, lo que le genera ansiedad o culpa. Una persona con alta autoestima no tiene miedo a analizar sus acciones y sentimientos por lo que se comprender mejor y se valorar ms. Asimismo, tendr ms facilidad para explicar esas acciones a los dems y les comprender mejor, por lo que sus relaciones con los dems sern ms satisfactorias. Vemos as que estos dos conceptos van de la mano. Un alto conocimiento de uno mismo elevar nuestra autoestima y una alta autoestima facilitar que nos conozcamos mejor.
d) AUTOCUIDADO Supone la adquisicin de unos hbitos de vida saludables como modo de vida. Estos hbitos deben englobar el cuidado de nuestro aspecto externo y nuestra salud fsica y psicolgica. Cuidarse a uno mismo, en los campos de la salud fsica, mental y aspecto fsico, es una de las mejores maneras de demostrar el aprecio que debemos sentir por
Autoestima y Liderazgo Pgina 40
nuestra persona. Slo tenemos un cuerpo y una vida y debemos hacer todo lo posible por desarrollarla de una manera saludable y que nos permita una existencia agradable y feliz. El autocuidado debe ser una filosofa de vida. Debemos adquirir unos hbitos de vida saludables que sean cotidianos. No sirve de nada ponerse a dieta y hacer ejercicio un mes y al siguiente volver a un ritmo de vida sedentario en el que no cuidamos nuestra alimentacin. De hecho, estos cambios de hbitos acaban resultando ms perjudiciales que beneficiosos. Los hbitos saludables deben estar fundamentados en una creencia firme basada en nuestras experiencias de vida. Hay una serie de estrategias que nos permitirn convertir el autocuidado en una prctica cotidiana: Desarrollar la autoestima: Quererse a s mismo y creer que somos capaces de seguir unos hbitos de salud, nos ayudar a mantenerlos en el tiempo. Al estar ms seguros de nosotros mismos, tendremos ms control sobre nuestra vida y podremos motivarnos con ms eficacia. Evaluarnos: Observar nuestros conocimientos sobre hbitos saludables, nuestras actitudes y capacidades y nuestro comportamiento en la prctica para poder disear un plan de accin Adecuarlo a ti mismo: Cada persona tiene unas caractersticas de edad, sexo, experiencias pasadas Tu plan de cuidado debe ser adecuado a tu cuerpo y estilo de vida de manera realista. Algo que le ha funcionado a otra persona no tiene por qu funcionar para ti y no puedes pretender correr cinco kilmetros diarios de un da para otro si nunca has tenido un entrenamiento previo. Consulta con tu mdico cules seran las estrategias de autocuidado adecuadas para ti. Cuida tambin tu mente: No basta slo con cuidar nuestro aspecto y salud fsica. Debes buscar tiempo de ocio, actividades que te relajen y te hagan sentir bien, tiempo para las actividades sociales.
Autoestima y Liderazgo Pgina 41
e) ACEPTACIN DE LOS PROPIOS LMITES Para poder lograr una autoestima equilibrada, la persona debe aceptarse con sus cualidades y sus limitaciones, olvidndose de buscar un ideal de perfeccin inalcanzable que slo conduce a la depresin y la culpa. Las personas con una baja autoestima solo se fijan en sus defectos, sin valorar sus capacidades. Por ello actan con temor o se quedan paralizados dejando pasar de largo valiosas oportunidades. Todo esto les provoca insatisfaccin y hace que sea ms posible que cometan los mismos fallos en el futuro. En el lado opuesto podemos encontrar a personas con una exagerada autoestima, que slo ven sus capacidades y no son capaces de valorar sus lmites. Estas personas se embarcan en proyectos demasiado grandes porque no pueden valorar de forma realista las dificultades que van a encontrar. Esto hace que a menudo fracasen y que tambin se sientan insatisfechas. El equilibrio est en conocer ambas facetas de nuestra personalidad: nuestras capacidades y nuestros lmites. Vamos a dar unos consejos que pueden ayudaros a lograr este equilibrio: Ser realista: La sociedad en la que vivimos nos pide que seamos perfectos en todos nuestros papeles, que seamos unos padres o madres ideales, estupendos trabajadores, maravillosos como parejas y amigos, que tengamos un cuerpo 10 y que estemos siempre llenos de energa y buen humor. Como anuncio televisivo est muy bien pero como proyecto de vida es irrealizable, as que no debemos perder nuestro tiempo y energa tratando de alcanzar ese ideal imposible. Conocer nuestras capacidades: Tenemos que valorar nuestras cualidades y las facetas en las que destacamos. Hay que fijarse en nuestras habilidades, logros y capacidades y fomentar esas cualidades positivas. Aceptar nuestros lmites: Tenemos derecho a equivocarnos, a fallar, a enfadarnos o tener miedo. No debemos culparnos ni avergonzarnos por no ser perfectos en todo. Por ello, no debemos fijarnos slo en nuestros defectos y quedarnos lamentndonos por ello. Hay que analizar esos lmites, intentar
Autoestima y Liderazgo Pgina 42
superarlos si est dentro de nuestras posibilidades o aceptarlos si no se pueden cambiar. Aceptarnos por completo: Somos un todo formado por nuestras capacidades y nuestras limitaciones. Si todos fusemos perfectos, seramos como robots, todos iguales e infalibles. Lo que nos hace maravillosos y nicos es esa combinacin de nuestras cualidades positivas y nuestros lmites. La autoaceptacin Para que una persona pueda vivir de una manera responsable y plena es necesario que sepa aceptar los hechos de manera realista. Cuando estos hechos se refieren a nosotros mismos, a veces nos resulta difcil observarnos de manera objetiva y aceptarnos tal y como somos, con nuestras cualidades y defectos. Si conseguimos desprendernos de nuestros miedos y aceptarnos tal y como somos, podremos valorar nuestra vida y las decisiones que tengamos que tomar de una forma mucho ms realista. Para poder aceptarnos a nosotros mismos debemos intentar ser objetivos y olvidarnos de valorarnos aprobndonos o desaprobndonos. No podemos ser objetivos si estamos pensando continuamente en lo que deberamos ser, en lo que est bien visto, en las cosas del pasado quedebimos hacer de otra manera, en lo que pensarn los dems Debemos hacernos consciente de nosotros mismos y evaluar qu queremos, qu sabemos, qu cosas podemos hacer y cules no Una vez nos hayamos observado, debemos aceptarnos como lo que somos: una persona nica y especial con muchas caractersticas positivas. Autoaceptarse no significa quererse seamos como seamos y negarnos a cambiar. Al contrario. Una vez que nos conocemos y nos aceptamos sin miedo, estaremos mucho ms preparados para observar cules son nuestras carencias y ver si podemos mejorarlas. El hecho de observarnos de manera objetiva nos ayudar a poder enfocarnos en mejorar sin la intromisin de culpas o temores.
Autoestima y Liderazgo Pgina 43
BARRERAS DE LA AUTOESTIMA La mayora de las veces, nuestras deficiencias estn "enganchadas" a ciertas experiencias tempranas (archivadas subjetivamente), que tienen relacin como miembros de nuestra familia. Esto es lo que se llama barreras de la autoestima. Tales barreras, con frecuencia mantienen ciertas cargas emocionales muy perjudiciales. Me refiero a la culpa, al rencor, por lo que creemos que nos hicieron; miedo, miedo a ser nosotros mismos, a conseguir lo que nos proponemos, y a la dependencia emocional de personas, y a la dependencia de cosas con las que creemos sentirnos superiores o mejores; estados emocionales todos ellos, que bloquean nuestro potencial de autoestima, y nuestro desarrollo como seres humanos completos. El miedo, la dependencia y la culpa, son las peores barreras con las que nos encontramos en nuestro camino de progreso, y tenemos que deshacerlas, desmontarlas, derribarlas. La responsabilidad es de cada uno de nosotros, ya no podemos seguir culpando a nada ni a nadie de lo que nos ocurre. Cualquier cosa que nos sucede en la vida, somos nosotros los nicos responsables. El miedo es un terrible enemigo que nos acecha, que nos impide actuar, que nos bloquea, ese enemigo que no es nada, tan solo miedo. Pero, miedo a qu? Miedo al cambio, porque otro tipo de miedos reales o traumticos tienen una solucin mucho ms concreta. El miedo al cambio, es mucho ms traidor, dada su dificultad de identificarlo y derribarlo. Temor a perder el control de la situacin, temor a no saber lo que va a ocurrir, temor a los retos, temor a no saber actuar correctamente, temor al fracaso, temor al xito. El miedo al xito nos hace pensar que si cambiamos nos vamos a tener que enfrentar a situaciones nuevas, o a responsabilidades, o a tener que ser nosotros mismos. Es miedo a la accin, a la independencia, al compromiso. El miedo al xito tiene en definitiva mucho que ver con la pereza, la negligencia, la parsimonia y la comodidad.
Autoestima y Liderazgo Pgina 44
SUPERACIN PERSONAL La superacin personal es un proceso de transformacin y desarrollo, a travs del cual una persona trata de adoptar nuevas formas de pensamiento y adquirir una serie de cualidades que mejorarn la calidad de su vida. CARACTERSTICAS DE LA SUPERACIN PERSONAL No permitir quedarse rezagados en relacin con la clase. Si el nio/a est tratando de hacer y no puede, es necesario que busque ayuda del profesor. Los padres deben ayudar a los hijos con las tareas en la casa, pero los nios/as necesitan ellos mismos hacer los trabajos, para aprender cmo resolver un problema. Al enfrentarse los nios/as a evaluaciones deben siempre apuntar al 100 por ciento de resultado. Los padres y maestros cumplen el rol de reforzar un sentimiento de seguridad en los nios/as. RASGOS PARA UNA BUENA SUPERACIN PERSONAL Que los nios/as sean ms inventivos, tengan ideas originales y aprendan a ser creativos en todo lo que hacen. Obtener un buen rendimiento escolar con confianza y entusiasmo. Que estn en capacidad de fijar sus propias metas con autonoma personal. Superen las dificultades personales y se valoren ellos mismos y puedan valorar a los dems y esto redundar en un buen futuro. Tener una vida social aceptable, satisfactoria y sobre todo poder disfrutar de lo que hace. Controlar y cambiar la crtica destructiva con otros modelos positivos. Aceptarnos tal y como somos.
Autoestima y Liderazgo Pgina 45
TCNICAS DE LA SUPERACIN PERSONAL Conciencia o Entendimiento.-Es muy importante conocernos, mirarnos como se mira a otra persona, analizarnos como se analiza un libro, entonces el cambio se producir solo. Hbitos.-Para trabajar con el crecimiento personal es crear buenos hbitos mentales y fsicos, por ejemplo: No dejes que tu mente vague y vague saltando de una idea a otra sin sentido ysin rumbo. Tu mayor riqueza es tu cerebro, no lo dejes suelto por ah como a un perro vagabundo, enfcate en ideas concretas, en planes palpables, toma un libro, concntrate y lee, renta una buena pelcula o un documental, trata de mantener conversaciones interesantes. As mismo con tu cuerpo, no lo dejes tirado frente al televisor o sobre la cama. Levntate, camina, ve a dar un paseo y toma aire. Relajacin.- Cierra los ojos, respira profundamente por la nariz y exhala por la nariz. Reptelo por seis veces. Luego abre tus ojos. Inmediatamente vas a notar una hermosa calma interior. Auto programacin y afirmacin.-Se puede escribir en pequeas tarjetitas y llevarlas a donde se vaya, sacarlas y leerlas, reptelas en tu mente o en voz alta durante el da. Ya te sentirs mejor y tu vida dar un giro positivo. Hoy voy a ser feliz, me gusta existir, mi vida tiene sentido, me llevo bien con el mundo. ETAPAS DE LA SUPERACIN PERSONAL Etapa 1: Los nios/as buscan espontneamente a otros nios/as para jugar y descubrir juntos el mundo. El primer pas para recuperarse durante una situacin crtica. Etapa 2: Se trata de hacer una profunda reflexin para olvidar frustraciones, rencores y prejuicios. Etapa 3: Comprender que muchas de estas dificultades pueden superarse en el marco de una red social solidaria y econmicamente sustentable. Los grupos de autoayuda
Autoestima y Liderazgo Pgina 46
ofrecen alternativas sustentables en distintos rdenes: econmico, ocupacional, social y emocional entre otros. Etapa 4: Tomar la decisin de orientar nuestros proyectos conforme a un ideal de vida. Etapa 5: Analizar detallada y objetivamente nuestro estado actual. Tal vez nuestra situacin no sea tan dramtica como parece. Etapa 6: Discernir la propia responsabilidad sobre nuestros errores. Nuestros problemas y disponernos a corregir. Etapa 7: Exponer y dialogar con los dems sobre nuestras dificultades y de cara hacer con otras personas que compartan problemas semejantes. Etapa 8: Comprometerse con otros integrantes para trabajar lucidamente y alcanzar un bienestar comn. Etapa 9: Analizar las posibles alternativas emprendiendo los cambios con decisin. Lo importante es no apresurarse y seguir aplicando los pasos que ya ha ido ejercitando, para no volver a cometer errores. Etapa 10: Observar nuestras actitudes evaluando los progresos y haciendo rectificaciones. La evaluacin de nuestros actos y la correccin de nuestros errores deben ser permanentes. Etapa 11: Aumentar nuestro discernimiento y las fuerzas para obrar mediante la capacitacin, la reflexin, la participacin y fortalecer el cuerpo y el espritu. Etapa 12: Habiendo logrado una transformacin integral, participar de la propuesta a otras personas; es de la difusin de la alternativa de autoayuda para la superacin personal, a travs de charlas, conferencias o de medios pblicos de difusin.
Autoestima y Liderazgo Pgina 47
SUPERACIN PERSONAL QUE BENEFICIE Y GENERE CAMBIOS La superacin es un proceso, no slo un producto tal como lograr un objetivo o llegar a un destino Mucho de lo que necesitamos para superarnos es cumplir con nuestro objetivo. Cada uno de nosotros puede modelar su propia superacin a un grado significativo, Aunque podemos beneficiarnos indirectamente de la experiencia de otras personas, podemos superarnos solo comprometindonos internamente con nuestras experiencias. Somos individualmente responsables de iniciar y manejar el grupo de experiencia a travs de las cuales nos superamos. La voluntad de aceptar una toral responsabilidad personal por el crecimiento (o la falta del mismo) Una voluntad a comprometerse con y tomar la accin apropiada: Superacin no significa tener una comprensin intelectual de la superacin Recuerda: todo lo que pasa, pasa a travs de nosotros, nada se queda. Cuando reflexionamos sobre esta gran verdad la vida es ms fcil, ms llevadera y vamos a comprender finalmente que un sentimiento de dolor -por ejemplo- solo cruza por nuestra mente o nuestra vida pero no es ni nuestra mente ni nuestra vida. Intentemos decir NO a esta sensacin de identificarnos con todo y a la voluntad absurda de dejar que las cosas se queden. Si trabajamos en esta idea vamos a sufrir menos. Tomaremos todo con ms calma, sin aferrarnos a ideas u objetos que solo son pasajeros que se van en la prxima parada.
Autoestima y Liderazgo Pgina 48
LIDERASGO 1. ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO 1.1 LIDERAZGO Desde su origen, el hombre se ha agrupado en comunidades. Comunidades que, para su subsistencia, tuvieron que tomar decisiones, coordinar esfuerzos y llevar a cabo acciones enfocadas hacia el progreso y el bienestar comn. Se puede observar a travs de la historia, que en los diferentes pueblos y culturas, surgen siempre individuos que se destacan por ejercer siempre estas funciones. A estos individuos se les ha calificado con el titulo de lderes. Los pasos de los grandes lderes son como truenos que hacen retumbar la historia. A lo largo de los siglos desde los antiguos griegos hasta hoy pasando por Shakespeare; pocos temas han resultado tan fascinantes para dramaturgos e historiadores como la personalidad de los grandes lderes. 1.1.1 CONCEPTO El liderazgo es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las ordenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente serian irrelevantes. En segundo, el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo lo carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. Las cinco bases de poder del gerente: poder de recompensar, poder correctivo, poder legitimo, poder de referencia y poder experto. Cuando mayor sea la cantidad de estas
Autoestima y Liderazgo Pgina 49
fuentes de poder que estn a disposicin del gerente, tanto mayor ser su potencial para ser un lder efectivo. Sin embargo, en la vida de las organizaciones, se suele observar el hecho de que los gerentes de igual nivel con la misma cantidad poder legitimo - tienen capacidades muy diferentes para aplicar el poder de recompensar, de coaccin, de referencia y de experto. As pues, el tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho, algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James McGregor Bruns argumenta que el lder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasara a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Como afirma Michael Josephson, conocido estudioso de la tica: La tica no se aprende de personas moralistas, que nos sermonean o tratan de predicar sobre cuestiones ticas; la tica se aprende de las personas que admiramos y respetamos, que ejercen su poder sobre nosotros. Ellas son las que en verdad ensean la tica. Es importante reforzar los ideales, si son sinceros. Es muy importante que los lideres y los modelos de roles, trtese de estrellas de los deportes o polticos, hagan declaraciones ticas positivas, siempre y cuando no sean hipcritas. Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas, y el primero es muy importante para las segundas, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y sub lideradas. Una persona quiz sea un gerente eficaz buen planificador y administrador justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lderes eficaces con habilidad para
Autoestima y Liderazgo Pgina 50
desatar el entusiasmo y la devocin -, pero carentes de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tienen habilidades de lder. Chiavenato, Idalberto, Destaca lo siguiente: Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos. Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobres administrados y sublideradas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin , pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. 1.1.2 CARACTERISTICAS Las caractersticas del lder se basan en el supuesto, de que es posible encontrar un nmero definible de cualidades individuales que determinen la capacidad para ejercer el liderazgo (Cartwright y Zander 1971; Gibson y otros 1990). Estas cualidades pueden ser rasgos de personalidad, capacidades intelectuales, aptitudes y actitudes, dependiendo del inters especifico de cada estudio (Dessler 1979). Entre otros investigadores que se abocaron a la tarea de encontrar un patrn regular de caractersticas en los lideres, se encuentran: Ghiselli, quien hallo que: inteligencia, habilidad de supervisin, iniciativa, seguridad en si mismo y nivel socioeconmico auto
Autoestima y Liderazgo Pgina 51
percibido eran atributos comunes a los dirigentes evaluados (Ghiselli 1963 c.p Dessler 1979) y Stogdill cuya revisin de las investigaciones en el rea, desde 1904 hasta 1970, dio resultados bastantes concluyentes en cuanto a una larga lista de atributos asociados al liderazgo como son juicio, toma de decisiones, originalidad, adaptabilidad, estabilidad emocional, responsabilidad, sociabilidad, vigor, adems de otros. ( Stogdill 1948 1974 c.p. Bass 1983.) Entendemos el lder por las siguientes caractersticas. a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder. 1.1.3 TEORIAS ACERCA DEL LIDERAZGO Estas y otras definiciones pueden ser enmarcadas en las distintas posiciones tericas que se han propuesto para tratar de explicar el fenmeno del liderazgo. En algunas definiciones se enfatizan ms las variables internas del individuo que ejerce el liderazgo; este es el: punto de vista de la teora de las caractersticas del lder. En otras,
Autoestima y Liderazgo Pgina 52
lo relevante, son las conductas que llevan al lder a ejercer sus funciones: el enfoque conductual o teora de los estilos de liderazgo. En un tercer grupo, se pueden encuadrar aquellas definiciones, en las que se destacan las destrezas que el individuo requiere para desempearse exitosamente en cada situacin: el enfoque situacional. 1.1.4 ESTILOS DE LIDERAZGO Un segundo enfoque es el de las teoras conductuales, que proponen los llamados estilos de liderazgo. Mientas que la teora de las caractersticas trata de explicar el liderazgo sobre la base de lo que es el lder, la de los estilos de liderazgo lo explica segn lo que el lder hace. De esa forma estas teoras insisten en analizar los comportamientos del lder en el desempeo de sus funciones. Se han identificado dos orientaciones bsicas: 1.- hacia la tarea y 2.- hacia las personas, que definen los estilos de liderazgo. Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta. A- EL LDER AUTCRATA Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o
Autoestima y Liderazgo Pgina 53
puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. B-EL LDER PARTICIPATIVO Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
C-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien. Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Autoestima y Liderazgo Pgina 54
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas. En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin. En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til silos factores cambian. 1.1.5 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
Autoestima y Liderazgo Pgina 55
TENDENCIA DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. - Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. - A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organizacin. - Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde pertenecer. La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovacin. - A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la informacin. - Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la
Autoestima y Liderazgo Pgina 56
informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la Nueva Edad. - Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. 1.1.6 SITUACION ACTUAL DEL LIDERAZGO Por ltimo estn las teoras. Este enfoque pretende definir el liderazgo efectivo ms que el fenmeno de liderazgo. Esta teora tiene un corte ms pragmtico, ya que busca dilucidar el estilo de liderazgo, las capacidades y caractersticas necesarias para enfrentar exitosamente una situacin determinada. En esta postura se pueden encontrar proposiciones tales como la teora de dependencia, la cual propone tres factores situacionales que determinan la eficacia del liderazgo: relacin lder miembro, estructura de la tarea y poder de la posicin. El modelo de liderazgo Vroom y Yetton (1973), que sugiere que la medida de la eficacia del liderazgo, vendr dada por la participacin ms activa de los subalternos. Y, entre otros la propuesta de Hersey y Blanchard que distingue cuatro estilos de liderazgo: el que
Autoestima y Liderazgo Pgina 57
habla, el que vende, el que participa y el que delega, siendo cada uno de ellos apropiado en determinadas situaciones. Se puede apreciar, que a pesar de los muchos estudios y abundantes teoras del liderazgo, no existe un enfoque universalmente aceptado. Existen mltiples interpretaciones del liderazgo, cada una con sus propios estilos de comprensin, pero cada una sigue siendo una explicacin incompleta
EL PODER El poder es la capacidad para ejercer influencia en los dems. El poder puede estar presente en cualquier relacin. En las organizaciones, los gerentes ejercen poder. No obstante, los gerentes no son los nicos que pueden ejercer influencia dentro de las organizaciones. Los empleados dicen y hacen cosas que influyen en los gerentes. Adems, existen muchos tipos de grupos de inters ajenos a la organizacin que pueden influir en los gerentes y los empleados. Por tanto, cuando se trata de poder, cualquier organizacin, como cualquier relacin, es un sistema abierto. FUENTES DE PODER El poder no emana simplemente del nivel que ocupa la persona en la jerarqua de la organizacin, John French y Bertram Raven han identificado cinco fuentes o bases de poder. Estos aspectos del poder pueden estar presentes en toda una gama de relaciones humanas. En cada organizacin, cada uno de ellos se puede presentar en todos los niveles. EL PODER PARA RECOMPENSAR, se fundamenta en una persona (el influyente) que tiene la capacidad para recompensar a otra persona (el influido) por cumplir rdenes o alcanzar los resultados requeridos. Un ejemplo es el poder que tiene un supervisor para asignar tareas laborales a los empleados.
Autoestima y Liderazgo Pgina 58
EL PODER COERCITIVO, se basa e n la capacidad del influyente para sancionar al influido por no cumplir con los requisitos; es el lado contrario del poder para recompensar. El castigo puede ir desde recibir una reprimenda hasta perder el empleo. EL PODER LEGITIMO, (autoridad formal) se presenta cuando un empleado o influido reconoce que el influyente tiene derecho a ejercer influencia, dentro de ciertos lmites. Asimismo, implica que el influido tiene la obligacin de aceptar este poder. El derecho que tiene el gerente de establecer horarios laborales razonables es un ejemplo de poder legitimo descendente. El vigilante de una planta puede tener autoridad ascendente y requerir que incluso el presidente de la compaa presente un documento de identificacin antes de que se le conceda permiso para entrar a un local. EL PODER EXPERTO, se basa en la idea o el concepto de que el influyente tiene alguna experiencia relevante o conocimientos especiales que el influido no tiene. Cuando seguimos las instrucciones del mdico, estamos reconociendo el poder de un experto. EL PODER REFERENTE, que puede recaer en una persona a un grupo, se basa en el deseo del influido de identificarse con el influyente o de imitarlo. Por ejemplo, los gerentes conscientes y populares gozaran de poder referente si los empleados tienen motivo para emular sus costumbres laborales. El poder referente tambin opera a nivel de compaeros; en las juntas de departamento, los compaeros con carisma podran hacer que sus puntos de vista nos resulten atractivos. LA INFLUENCIA La influencia es la habilidad de ejercer poder (en cualquiera de sus formas) sobre alguien, de parte de una persona, un grupo o de un acontecimiento en particular. INFLUENCIA SOCIAL En la sociedad, la influencia se presenta en las interrelaciones de agentes humanos y se muestra claramente en los cambios de actitud que presenta un determinado grupo de personas a las cuales va dirigida, teniendo en cuenta el grado de los cambios determinando as el grado De influencia ejercida. En el desarrollo de la influencia se
Autoestima y Liderazgo Pgina 59
presentan distintos factores que permiten su realizacin, como los recursos polticos que se cuenten, y la habilidad de persuasin y disuasin. La influencia utiliza mtodos flexibles, entre los cuales se destaca el poder de convencimiento, para su aceptacin y deja a criterio del sujeto quien decidir si aceptarla o por el contrario rechazarla. Segn la teora organizacional se dice que en cierta organizacin se manifiesta influencia cuando en la relacin de agentes humanos surge un lder palpable que, por carisma o presionados ante el mandato de una autoridad formal, es capaz de incidir en el accionar de uno o ms individuos, quienes se acogen a las decisiones que el lder puede tomar. INFLUENCIA Y PODER POLITICO En un mbito nacional, la influencia es el ejercicio de poder poltico por un individuo o un grupo dentro de la sociedad. No necesariamente lo detentan las autoridades formales que gobiernan, pues tambin existen lites que, en una natural y constante lucha por el poder, influencian a vastos sectores de la sociedad. Sin ir ms lejos, la opinin pblica de un pas es capaz de influir en la poltica gubernamental al instalar sus demandas en la agenda. Por razones analticas, algunos cientistas polticos como I. C. Macmillan han establecido diferenciaciones conceptuales entre poder e influencia. Poder es definido como la capacidad de reestructurar las situaciones actuales, mientras que influencia sera la capacidad de controlar y modificar las percepciones de los dems. La expresin "trfico de influencias" se entendera como el uso de la posicin social o poltica con el fin de conseguir beneficios o ventajas ilegales.
Autoestima y Liderazgo Pgina 60
2 ENFOQUES DEL LIDERAZGO 2.1 ENFOQUE DE RASGO El primer esfuerzo sistemtico realizado por psiclogos y otros investigadores para entender el liderazgo fue un intento por definir las caractersticas personales 2.1.1 LOS LIDERES Y LOS QUE NO LO SON La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los lderes caben en esta categora. Sin embargo, en gran medida no han podido descubrir ningn atributo que distinga, de manera clara y consistente, a los lderes de los seguidores. Sin duda, se ha visto que los lderes, como grupo, son ms listos, ms extrovertidos y ms seguros de si mismo que los que no son lderes. Asimismo, suelen ser ms altos. Sin embargo, aunque millones de personas tienen estos atributos, la mayor parte de ellas jams llegaran a puestos de liderazgo. Adems, muchos lderes indudables no han tenido estos atributos - Por ejemplo, Abrahn Lincoln era taciturno e introvertido y Napolen era muy chaparro. Adems, es posible que las personas adquieran ms confianza y seguridad en s mismas cuando ocupan el puesto de liderazgo, por lo que algunos de los rasgos identificados pueden ser resultado de la experiencia en el liderazgo y no la causa de la capacidad para dirigir. Aunque quizs algn da la medicin de la personalidad pueda ser tan exacta que logren aislar los rasgos del lder, hasta ahora la evidencia sugiere que las personas que destacan como lideres no cuentan con una sola constelacin de de rasgos, con toda claridad, de quienes no lo son. El asunto se complica con la cuestin de los perjuicios culturales. Por ejemplo, desde hace mucho que se asocia la estatura con los lderes estadounidenses. Significa ello que la estatura es un atributo de los lderes o solo refleja la propensin de la cultura estadounidense a buscar lderes entre las filas de los hombres caucsicos? Las hiptesis sobre los rasgos de los lderes bien podran cambiar conforme aumente la cantidad de mujeres, minoras, homosexuales y minusvlidos que lleguen a puestos de liderazgo.
Autoestima y Liderazgo Pgina 61
2.1.2 LIDERES EFECTIVOS E INEFECTIVOS Los intentos por comparar las caractersticas de los lideres efectivos con los de los inefectivos la segunda categora de estudio atributos del lder Son menos y ms recientes, aunque, en general, tampoco han podido aislar los rasgos ligados claramente a los lideres con xito. Un estudio arrojo que la inteligencia, la iniciativa y la seguridad en s mismo estaban ligadas a niveles de y desempeo administrativos altos. Sin embargo, el mismo estudio arrojo que el factor independiente ms importante en cuanto al nivel y el desempeo administrativos era la capacidad del gerente para supervisar; es decir, su habilidad para usar mtodos de supervisin adecuados para una situacin especfica. La mayor parte de los estudios en este campo tambin han arrojado que la eficacia del lder no depende de una serie particular de rasgos, sino ms bien de la medida en que los rasgos del lder se adecuan a los requisitos de la situacin. Algunos investigadores han comprobado que, aunque es menos probable que las mujeres destaquen como lderes que los hombres, cuando lo hacen son igual de efectivas que ellos. Aun cuando cada vez hay ms personas que creen en la igualdad de capacidades y oportunidades, los estereotipos sexuales, con frecuencia inconsistentes, perciben y siguen impidiendo que se reconozca a las mujeres como posibles lderes. No obstante, las mujeres que llegan a ser lderes, no solo obtiene el mismo desempeo que los hombres lderes, de acuerdo con mediciones objetivas, sino que por regla general, son percibidas por lo empleados con el mimo grado de efectividad que los hombres 2.2 ENFOQUE CONDUCTISTA Cuando era evidente que los lideres efectivos, al parecer, no cuentan con una serie particular de rasgos distintivos, los investigadores trataron de aislar las conductas caractersticas de los lderes efectivos. Es decir, en lugar de tratar de averiguar quines son los lderes efectivos, los investigadores trataron de determinar que hacen los lderes efectivos: como delegan tareas, como efectan sus labores, etc. Las conductas, a diferencia de los rasgos, se pueden aprender, por consiguiente las personas que aprendan las conductas propias del liderazgo podran dirigir mejor. Estos
Autoestima y Liderazgo Pgina 62
investigadores se han concentrado en dos aspectos de la conducta de los lderes: las funciones y los estilos de lder. 2.2.1 FUNCIONES DEL LDER Los investigadores que explotaron las funciones del lder llegaron a la con conclusin de que los grupos, para operar debidamente, necesitan que alguien desempee dos funciones bsicas: las funciones relativas a las tareas, o de la solucin de problemas, y las funciones para mantener el grupo incluyen actividades como mediar las disputas y asegurarse de que las personas se sienten apreciadas por el grupo. La persona que puede desempear bien los dos roles, sera un lder especialmente efectivo. Sin embargo, en la prctica, el lder quiz solo tenga la habilidad, el temperamento o el tiempo para desempear un rol. Esto no significa que el grupo est sentenciado a muerte. Algunos estudios han arrojado que los grupos ms efectivos tienen alguna forma de liderazgo compartido: una persona (por regla general, el administrador o lder formal) se encarga de la funcin de las tareas, y otro miembro se encarga de la funcin social. 2.2.2 ESTILOS DEL LDER Las dos funciones del lder, la relativas a las tareas y a la de mantener al grupo se suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo. (Fig. #1). Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas supervisan estrechamente a los empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea es efectuada en forma satisfactoria. Se concede ms importancia a terminar el trabajo que al desarrollo o a la satisfaccin personal de los empleados. Los gerentes que tienen un estilo ms orientado a los empleados conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos. Pretenden relaciones amigables, confiadas y respetuosas con los empleados, los cuales, muchas veces, pueden participar en las decisiones que les ataen. La mayor parte de los gerentes aplican, cuando menos, un poco de cada estilo, aunque hacen mayor hincapi en las tareas o en los empleados.
Autoestima y Liderazgo Pgina 63
(Fig. #1) CONDUCTA DEL LIDERAZGO
FUENTE: Stoner: Administracin, 6ta Ed. Extrado de : Harvard Business Review. Muestra de how to choose a leadership Pattern de Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt ESTILOS DE LIDERAZGO ESTUDIADOS EN LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE OHIO Y DE LA DE MICHIGAN Tannenbaum y Schmidt, as como otros investigadores, pensaban que el estilo del liderazgo era un juego que suma cero; cuanto ms se orientara a las tareas un gerente, tanto menos se podra orientar a las relaciones. Se realizaron otras investigaciones para determinar cul de estos dos estilos de liderazgo producen mejores resultados de grupo. En la Universidad estatal de Ohio, los investigadores estudiaron la efectividad de la conducta de los lideres, que llamaron estructura de iniciacin (orientada a las tareas) y consideracin (orientada a los empleados). Encontraron, como era de suponerse, que las tareas de rotacin de empleados eran ms bajas y que la satisfaccin de los empleados era ms alta con lderes que tenan una calificacin alta en la categora de Liderazgo centrado en el jefe
Liderazgo centrado en los subordinados Uso de la autoridad por parte del gerente
rea de libertad de los subordinados
El gerente toma una decisin y la anuncia.
El gerente "vende" la decisin.
El gerente presenta las ideas y propicia las preguntas.
El gerente presenta una decisin tentativa, sujeta a cambios.
El gerente presenta un problema, escucha sugerencias y toma la decisin. El gerente define los lmites: pide al grupo que tome la decisin.
El gerente permite a los empleados funcionar dentro de los lmites definidos por su superior.
Autoestima y Liderazgo Pgina 64
consideracin. Por el contrario, los lideres que eran pocos considerados pero tenan una calificacin alta en la estructura de iniciacin, obtenan muchas quejas y tasas de rotacin de empleados. La figura 2 es un diagrama de los estilos de liderazgo estudiados en la Universidad estatal de Ohio. Sin embargo es interesante destacar que los investigadores tambin encontraron que la calificacin que los empleados otorgaban a la efectividad de sus lderes no dependa tanto del estilo particular del lder, como la situacin en que se usaba el estilo. Por ejemplo, los comandantes de fuerza area que tenan una calificacin alta en cuanto a consideracin, eran calificados de menos efectivos que los comandantes orientados a las tareas. Es posible que el ambiente ms autoritario de los militares, sumado a que las tripulaciones areas creen que las decisiones veloces y duras son esenciales en situaciones de combate, hicieron que los lideres orientados hacia las personas fueran calificados como menos efectivos. Por el contrario los supervisores y gerentes ajenos a la produccin, de las empresas grandes recibieron calificaciones de mayor efectividad si tenan una calificacin alta en cuanto a consideracin.
ESTILOS DE LIDERAZGO ESTUDIADOS EN LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE AHIO CONSIDERACIN (ALTA)
(BAJA) BAJA ESTRUCTURA Y BAJA CONSIDERACIN ALTA ESTRUCTURA Y ALTA CONSIDERACIN BAJA ESTRUCTURA Y BAJA CONSIDERACION ALTA ESTRUCTURA Y BAJA CONSIDERACION (BAJA) ----------------------------------------------------------------------- (ALTA) FUENTE: Stoner: Administracin, 6ta Ed. Cap. 17, Pagina # 521 Los investigadores de la Universidad de Michigan llegaron a otro resultado.
Autoestima y Liderazgo Pgina 65
Sealaron las diferencias entre los gerentes concentrados en la produccin y los concentrados en los empleados. Los gerentes concentrados en la produccin establecan rgidas normas para el trabajo, organizaban las tareas hasta el ms mnimo detalle, prescriban los mtodos de trabajo que haba que seguir y supervisaban estrechamente el trabajo de los empleados. Los gerentes concentrados en los empleados propiciaban la participacin de los empleados para establecer metas, as como en otras decisiones laborales, y contribuan a obtener buenos resultados inspirando confianza y respeto. Los estudios de Michigan arrojaron que los grupos de trabajo ms productivos solan tener lderes que se concentraban en los empleados, antes que en la produccin. Tambin demostraron que los lderes ms efectivos establecan relaciones de apoyo con sus empleados, tendan a depender de las decisiones de grupo en lugar de las personales y propiciaban que los empleados establecieran metas altas para el desempeo y la alcanzaran. 2.2.3 LA REJILLA ADMINISTRATIVA Uno de los enfoques ms reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas realizados en las universidades de Ohio Y Michigan en las que se demostr la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo. La Rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin por" significa "como" se interesan los administradores en la produccin o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, pro-staff, la eficiencia labora y el volumen de produccin. La
Autoestima y Liderazgo Pgina 66
"preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.
Autoestima y Liderazgo Pgina 67
2.3 ENFOQUE DE CONTINGENCIA Los investigadores que usaron el enfoque de los rasgos y el conductual demostraron que el liderazgo efectivo dependa de muchas variables, por ejemplo la cultura de la organizacin y el carcter de las tareas, y que no haba un rasgo comn para todos los lderes efectivos para todas las situaciones. Por tanto, los investigadores empezaron a tratar de identificar los factores de cada situacin que influan en la eficacia de un estilo de liderazgo `particular. En conjunto, las teoras resultantes de estas investigaciones constituyen el enfoque de contingencias en el liderazgo. Estas teoras se fundamentan en los factores siguientes: Requisitos de las tareas Expectativas y conductas de los compaeros Caractersticas, expectativas y conducta de los empleados Polticas y cultura de la organizacin 2.3.1 MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY BLANCHARD Que sostiene que el estilo de liderazgo ms eficaz vara de acuerdo a la disposicin de los empleados. Hersey y Blanchard definen disposicin como el deseo de superacin, la voluntad para aceptar responsabilidades y la capacidad, las habilidades y la experiencia relativas a las tareas. Las metas y los conocimientos de los seguidores son variables importantes para determinar el e4stilo de liderazgo efectivo. Hersey y Blanchard consideran que la relacin entre el gerente y el seguidor pasa por cuatro fases, conforme los empleados se desarrollan y los gerentes tienen que cambiar su estilo de liderazgo. En la fase inicial de disposicin, lo ms adecuado es que el administrador observe muchas conductas referentes a las tareas. Los empleados deben recibir instruccin en cuanto a sus tareas y tienen que familiarizarse con reglas y procedimientos de la organizacin. Un gerente que no dirija despertara angustia y confusin entre los seguidores nuevos. El enfoque de una conducta muy participativa y
Autoestima y Liderazgo Pgina 68
de muchas relaciones tampoco sera adecuada en esta etapa, porque el seguidor requiere una estructura. Conforme a los seguidores empiezan a aprender sus tareas, la conducta relativa a las tareas sigue siendo esencial, porque estos todava no pueden funcionar sin la estructura. Sin embargo, la confianza y el apoyo que el lder brinda a los empleados aumentan conforme el lder los va conociendo y busca fomentar que realicen un esfuerzo mayor. Por tanto, el lder tiene que aumentar su conducta para las relaciones. En la tercera fase, los empleados tienen ms capacidad y su motivacin para superarse empieza a aparecer, adems empiezan a buscar, de forma activa, ms responsabilidades. El lder ya no tendr que dirigir tanto (de hecho, la direccin estrecha puede considerar molestia). Sin embargo, el lder tendr que seguir siendo considerado y ofreciendo apoyo, con objeto de fortalecer la resolucin de los seguidores que quieren obtener ms responsabilidad. Conforme los seguidores van adquiriendo, gradualmente, ms confianza, as como experiencia y autogestin, el lder puede disminuir la cantidad de apoyo y aliento que brinda. En esta cuarta fase, los seguidores ya no necesitan ni esperan direccin de su administrador. Son, cada vez ms, autnomos. El modelo del liderazgo situacional ha despertado gran inters porque recomienda un tipo de liderazgo dinmico y flexible, en lugar de uno esttico. La motivacin, la capacidad y la experiencia de los seguidores se deben evaluar constantemente, a efecto de determinar que combinacin de estilos resulta ms adecuada para las condiciones flexibles y cambiantes. Si el estilo es adecuado, segn dicen Hersey y Blanchard, no solo motivara a los empleados, sino que tambin servir para su desarrollo profesional. Por tanto, el lder que quiere formar a sus seguidores, aumentara su confianza y ayudarles a aprender su trabajo tendr que ir cambiando de estilo constantemente. Sin embargo, resta una cuestin prctica: en qu medida pueden los gerentes, de hecho, elegir entre estilos de liderazgo para situaciones diferentes?
Autoestima y Liderazgo Pgina 69
Esta cuestin es importante porque afecta la seleccin, la colocacin y los ascensos de los gerentes. Si loo0s gerentes tienen un estilo flexible de liderazgo o si se pueden capacitar para cambiar de estilo, presuntamente sern afectivos en una serie de situaciones de liderazgo. Si, por otra parte, los gerentes tienen un estilo de liderazgo relativamente inflexible, operaran con efectividad solo en aquellas situaciones que se cian a su estilo o que se puedan adaptar a su estilo. Esta falta de flexibilidad puede entorpecer las carreras personales de los gerentes y complicar la tarea de la organizacin de llenar los puestos administrativos con eficacia. Lo cual nos al siguiente modelo de contingencias.
EL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL CONDUCTA DE RELACION (Observa una conducta de apoyo) (Alta)
(Baja) CONDUCTA DEL LIDER Alta relacin Y Baja tarea
Alta tarea Y Alta relacin
Baja Relacin Y Baja tarea Alta Tarea Y Baja tarea (Baja) (Alta) CONDUCTA DE TAREA (ofrecer una gua) FUENTE: Stoner: Administracin, 6ta Ed. Cap. 17, Pagina # 527
3 2 4 1
Autoestima y Liderazgo Pgina 70
2.3.2 ESTILOS DEL LDER Y LA SITUACIN LABORAL MODELO DE FIEDLER La hiptesis bsica de Fiedler es que a los gerentes les resulta bastante difcil alterar los estilos administrativos que les dieron el xito. De hecho. Fiedler es de la opinin que la mayora de los gerentes no son muy flexibles y que el intento por cambiar el estilo de un administrador para que encaje en situaciones inpronosticables o fluctuantes es deficiente o intil. Como los estilos son relativamente inflexibles y como no hay un estilo adecuado para todas las situaciones, la actuacin afectiva del grupo no solo se puede lograr si se encaja al gerente en la situacin o si se cambia la situacin para que se cia al gerente. Por ejemplo, se puede elegir a un gerente comparativamente autoritario para que ocupe un puesto que requiere de un lder dirigente o se pueda cambiar el trabajo para darle al gerente autoritario ms autoridad formal sobre los empleados. Los estilos de liderazgo que Fiedler compara se perecen al estilo concentrado en los empleados y al orientado hacia las tareas que se expusieron con anterioridad. Lo que diferencia al modelo de Fiedler de los otros es el instrumento que uso para medir. Fiedler midi el estilo de liderazgo con una escala que indicaba el grado en que un hombre describa de manera favorable o desfavorable al compaero menos preferido de trabajo (CMP), es decir, el empleado con el cual la persona podra trabajar menos bien. Esta mediada ubica a la persona en un continuo para el estilo de liderazgo. Segn los resultados de Fiedler, la persona que describe al compaero de trabajo que prefiere menos de manera relativamente favorable tiende a ser tolerante, a orientarse hacia las relaciones humanas y a ser considerada en cuanto a los sentimientos de su gente. Pero una persona que describe al compaero de trabajo que prefiere menos de manera desfavorable, que tiene una calificacin baja en la llamada CMP, tiende a ser directiva, a controlar las tareas y a interesarse menos por los aspectos de las relaciones humanas del trabajo. As pues, segn Fiedler, los gerentes con calificaciones altas en CMP quieren tener relaciones personales clidas con sus compaeros de trabajo y consideraran que los
Autoestima y Liderazgo Pgina 71
vnculos estrechos con los empleados son importantes para su efectividad general. Los gerentes con calificaciones bajas en CMP, por otra parte, quieren que se efectu el trabajo. Las reacciones de los empleados a su estilo de liderazgo tienen mucho menos importancia que la necesidad de mantener la produccin. Los gerentes con calificaciones bajas en CMP, piensan que se necesita un estilo duro para mantener la produccin, no dudaran en usarlo. Fiedler ha identificado tres situaciones de liderazgo o variables que ayudan a determinar que estilo de liderazgo ser efectivo: las relaciones del lder y los miembros, la estructura de la tarea y la posicin de poder del lder La calidad de las relaciones del lder y los miembros es la influencia ms importante para el poder y la efectividad del gerente. Si el gerente se lleva bien con el resto del grupo y si los miembros del grupo respetan al gerente en razn de su personalidad, carcter o capacidad, en tal caso el gerente quiz no tenga que depender del rango o la autoridad formales. Por otra parte, el gerente que no es querido o que despierta desconfianza quiz tenga menos posibilidad de dirigir de manera informal y tal vez tenga que depender de directrices para lograr las tareas del grupo. La estructura de la tarea es la segunda variable importante para la situacin del liderazgo. Una tarea muy estructurada es aquella para la cual existen procedimientos o instrumentos que paso por paso. Por tanto, los miembros del grupo tienen una idea muy clara de lo que se espera que hagan. No obstante, cuando las tareas no estn estructuradas, como en el caso de juntas de comits y de muchas tareas de investigacin y desarrollo, los roles de los miembros del grupo son ms ambiguos La posicin de poder del lder es la ltima variable de la situacin identificada por Fiedler. Algunos puestos, como la presidencia de una empresa, entraan una gran cantidad de poder y autoridad. El presidente del consejo de una organizacin caritativa, por otra parte, tiene muy poco poder sobre los trabajadores voluntarios. As pues, el poder de los puestos altos facilita la tarea del lder para influir en otros, mientras que el poder de puestos bajos hace que la tarea del lder resulte ms difcil.
Autoestima y Liderazgo Pgina 72
1 2 3 4 5 6 7 8 Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas Estructuradas No Estructuradas Estructuradas No Estructuradas Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil FUENTE: Stoner: Administracin, 6ta Ed. Cap. 17, Pagina # 529 Fred E. Fiedler y Martin M. Chemers, Leadership
2.4 ENFOQUE DE LA RUTA META EN EL LIDERAZGO El modelo de la ruta-meta en el liderazgo, al igual que otros enfoques de contingencias, trata de ayudarnos a entender y pronosticar la eficacia del liderazgo en diferentes situaciones. El enfoque de la ruta-meta se basa en el modelo de las expectativas de la motivacin, que dice que la motivacin de una persona depender de las expectativas que tenga en cuanto a la recompensa y de valencia o el atractivo de la recompensa. Aunque los gerentes tienen una serie de formas para influir en los empleados, Evans dice que lo ms importante es su capacidad para ofrecer recompensas y parea especificar lo que los empleados deben hacer para merecerlas. Por tanto, los gerentes determinan la disponibilidad de las etas (recompensas) y las rutas mediante las cuales se ganaran. Los lderes motivados por las relaciones actan mejor Los lderes motivados por las tareas actan mejor RELACIONES ENTRE EL LIDER Y LOS MIEMBROS ESTRUCTURA DE LAS TAREAS POSICIN DEL PODER DEL LIDER ALTA CMP BAJA VARIABLES DEL ESTILO DE LIDERAZGO EFECTIVO SEGN LA SITUACION
Autoestima y Liderazgo Pgina 73
Evans sugiere que el estilo de liderazgo del gerente influye en las recompensas que pueden obtener los empleados, as como en la forma en la que los empleados perciben la ruta que conduce a esas recompensas. Por ejemplo, un gerente concentrado en los empleados, no solo ofrecer sueldos y ascensos, sino tambin apoyo, aliento, seguridad y respeto. Este tipo de gerente tambin ser sensible a las diferencias existentes entre sus empleados y adaptara las recompensas a la persona. Por otra parte, el gerente orientado a las tareas ofrecer una serie de recompensas ms estrechas, menos personalizadas, pero, por lo general, ser mucho mejor que el gerente concertado en los empleados para vincular desempeo de los empleados con las recompensas. Los empleados de un gerente orientado hacia las tareas sabrn, con exactitud, que grado de productividad o desempeo deben alcanzar para obtener bonos, aumentos de sueldo o ascensos. Evans piensa que el estilo de recompensas que estos deseen con mas anhelo. House y sus compaeros han tratado de expandir la teora de la ruta-meta identificando dos variables que sirvan para determinar el estilo de liderazgo ms efectivo: Las caractersticas personales de los empleados y las presiones y demandas ambientales en el centro de trabajo que deban soportar lo empleados. 2.5 ENFOQUE CONDUCTISTA DE KOUZES Y POSNER: NUEVAMENTE EL COMPROMISO DINAMICO James Kouzes y Barry Posner, que escriben con un nimo que nosotros llamamos compromiso dinmico, han abierto una lnea nueva de investigacin sobre el liderazgo volviendo a los bsico y tratando de catalogar cinco practicas fundamentales y 10 conductas que usan los lideres para conseguir que se hagan cosas extraordinarias. Estos les pidieron a los lderes que se describieran cuando estaban en su mejor momento y pidieron a los empleados que hicieran una lista de las caractersticas que admiraban ms de sus lderes. La figura 2 contiene estas cinco categoras de prcticas y las conductas son similares a las otras descritas. Su investigacin est basada en entrevistas y cuestionarios aplicados a ms de 500 gerentes medios y altos, y la importancia de sus resultados radica en que desmitifican las investigaciones sobre el liderazgo, porque recurren directamente a las experiencias
Autoestima y Liderazgo Pgina 74
de los lderes. Argumentan que la mayora de las personas pueden aprender estas cinco categoras y diez conductas.
3 FUTURO DE LA TEORA DEL LIDERAZGO Las investigaciones sobre la conducta de los lderes se mueven en muchas direcciones. En esta seccin se analizara el liderazgo carismtico y transformador, as como una resurreccin reciente del enfoque conductista. Despus se analizaran dos desafos que enfrentan nuestras ideas tradicionales sobre el liderazgo. Un reto deposita una mirada escptica en la personalidad del lder, mientras que el otro plantea interrogantes sobre la forma en que los seguidores ven a sus lderes. 3.1 EL LDER CARISMTICO Y TRANSFORMADOR Un campo que ha despertado gran inters es el estudio de las personas que tienen un impacto excepcional en sus organizaciones. Estas personas reciben el nombre de personas carismticos o transformadores. El inters por estos lderes transformadores tiene, cuando menos, dos orgenes. En primer trmino, muchas compaas grandes; entre ellas gigantes como AT&T, IBM y GM, han emprendido programas para la transformacin de la organizacin, con enormes cambios que se deben realizar en plazos muy breves. Se ha dicho que estas transformaciones requieren lderes transformadores. En segundo, hay muchos que piensan que la teora del liderazgo ha perdido de vista al lder, por concentrarse en las atribuciones, conductas y situaciones. La visibilidad de un lder empresarial como Lee Iacocca o una figura militar como el general Norman Schwartzkopf nos recuerda que algunos lderes, al parecer, tienen caractersticas personales que los distinguen, pero que las teoras existentes no toman en cuenta.
Autoestima y Liderazgo Pgina 75
3.2 TEORA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DE BASS Existen dos tipos de conductas de lderes: La transaccional y la transformadora. Los lideres transaccionales determinar lo que deben hacer los empleados para alcanzar los objetivos de la organizacin y de los suyos propios, clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar a que puedan alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario. Por otra parte, los lideres transformadores nos motivan para que hagamos ms de lo que esperbamos hacer originalmente, porque aumentan nuestra apreciacin de la importancia y el valor de nuestras tareas, nos hacen ir ms all de nuestros intereses personales para bien del equipo, la organizacin o una poltica ms general y porque eleva nuestro nivel de necesidades a las de ordenes ms altos, por ejemplo la realizacin. Gran parte de la teora del liderazgo que se ha analizado tambin encaja en la teora transaccional de Bass y de este argumenta que, hasta ahora, dicha teora es til y practica. Sin embargo, los lideres, para ser enteramente eficaces y producir consecuencias importantes en sus organizaciones deben usar su visin personal y su energa para inspirar a sus seguidores. 3.3 TEORA DEL LIDERAZGO CARISMTICO DE HOUSE Sugiere que los lderes carismticos tienen muchsimo poder de referencia y que parte de dicho poder se deriva de su necesidad de influir en los dems. El lder carismtico tiene una cantidad muy importante de confianza en s mismo y dominio, as como una solidad conviccin en la rectitud moral de las creencias o cuando menos la capacidad de convencer a sus seguidores de que l posee dicha confianza y conviccin. House sugiere que los lderes carismticos comunican una visin o meta de orden superior (trascendente) que consigue el compromiso y la energa de los seguidores. Ponen mucho cuidado en crear una imagen de xito y competencia y de ser ejemplo, con su conducta, de los valores que han adoptado. Asimismo, comunican a sus seguidores
Autoestima y Liderazgo Pgina 76
muchas expectativas, adems de la confianza de que los seguidores cumplirn con dichas expectativas. Un aspecto de la teora de House, que con toda probabilidad merecer atencin detenida, es el tipo de visin que persiguen los lderes transformadores y sus seguidores. Aunque los nombres y los hechos de Winston Churchill, Mahatma Gandhi y Martin Luther King son conmovedores, House y otros estn bien conscientes de que la capacidad para inspirar gran compromiso, sacrificio y energa no es garanta de que la causa o la visin sean meritorias. Adolfo Hitler tambin fue famoso por su carisma y por las tragedias que su liderazgo causo a sus seguidores y a otras personas. Los lderes transformadores pueden tener gran potencial para revitalizar instituciones decadentes y para ayudar a las personas a encontrar sentido y emocin en sus vidas laborales, pero pueden presentar un grave peligro si sus metas y valores se contraponen a los postulados bsicos de la sociedad civilizada. 3.4 RETOS DE LA TEORA DEL LIDERAZGO Esta posicin afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma en razn de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer las necesidades e impulsos insatisfechos. En otras palabras, quiz no sepamos por qu hacemos lo que hacemos. De hecho, gran parte de la conducta humana tiene su origen en las primeras experiencias de la infancia, que son difciles de recordar. Tomemos el concepto de House del lder carismtico que rene a la gente para cumplir una visin heroica. Kets de Vries sugiere que, en realidad, el lder adulto podra estar actuando debido a la necesidad de controlar el ambiente que corresponde a un nio de tres aos. El hecho de que este drama fuera de lugar produzca consecuencias sociales positivas quiz tenga importancia secundaria para el lder quien, inconscientemente, est tratando de liberar una frustracin personal Kets de Vries afirma que las apariencias pueden engaar y que debemos retornar a una teora ms esencial de la naturaleza humana para entender la compleja dinmica del liderazgo.
Autoestima y Liderazgo Pgina 77
3.4.1 ENFOQUE PSICOANALTICO DEL LIDERAZGO Kets de Vries sostiene que, para entender el porqu algunas personas llegan a ser lderes, es preciso adoptar una posicin psicoanaltico. Iniciada por Sigmund Freud, afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma en razn de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer necesidades e impulsos insatisfechos. De hecho, gran parte de la conducta humana tiene su origen en las primeras experiencias de la infancia, que son difciles de recordar. 3.4.2 ROMANTICISMO DEL LIDERAZGO Segn esta posicin, los seguidores han creado visiones romnticas o idealizadas de lo que hacen los lideres, de lo que pueden lograr y de forma en que pueden afectar las vidas de los seguidores. Estas visiones romnticas se presentan porque la mayora tenemos dificultad para entender cmo funcionan los sistemas complejos y grandes de nuestra sociedad, as que nos dirigimos a los lderes para que hagan ms simple nuestra existencia. Por tanto, la visin romntica del liderazgo y los lderes habla tanto de los seguidores como de los lderes. Quiz la gente necesite una visin romntica de los lderes para poder concentrarse en las necesidades de la organizacin y satisfacerlas. De ser as, el lder podr motivar e influir solo en la medida que los seguidores tengan confianza en dicho lder. Cuando se pierde la confianza, la efectividad del lder disminuir, haga lo que haga. El romanticismo del liderazgo sugiere que el liderazgo, en realidad, no es necesario; el concepto de los equipos y los grupos auto gestionados han aceptado este reto.
Autoestima y Liderazgo Pgina 78
CONCLUSIONES La Autoestima se forma desde la gestacin, durante el perodo prenatal y en los aos que siguen el nacimiento del nio, quien aprender, de acuerdo con lo que perciba en su entorno, si es apto para lograr objetivos y ser feliz, o si debe resignarse a ser comn; uno ms en una sociedad en la que vivir posiblemente resentido, ansioso y funcionando muy por debajo de su verdadera capacidad. Los niveles de salud, xito econmico y calidad de relaciones, estn frecuentemente relacionadas con una Autoestima fuerte. El desequilibrio, el caos en estas reas, se puede vincular a una baja, dbil o escasamente desarrollada autoestima. La Autoestima es un recurso psicolgico que permite que las personas se orienten hacia el bienestar y no hacia la autodestruccin. Sin embargo de manera automtica y poco consciente, acostumbramos desarrollar comportamientos que afectan y reducen de manera significativa nuestra calidad de vida. Envidiar, criticar, maltratar, celar, quejarse, negarse a aceptar las cosas como son, evitar los cambios necesarios, trabajar compulsivamente, fumar o beber en exceso y actuar tmidamente o con apata, entre otras conductas frecuentes, revelan desamor por uno mismo, prdida del equilibrio de la mente y del cuerpo y, por consiguiente, la urgente necesidad de restablecer la Autoestima, que es la pieza clave para todo tipo de relacin en nuestras vidas: paternal, amorosa, de trabajo o simplemente social. Mediante el anlisis del tema hemos podido concluir que el liderazgo es universal, existe desde los inicio de la humanidad y en la actualidad se ha convertido en el punto clave de toda organizacin, institucin, sistema, comunidades y naciones. Es importante el liderazgo para todos los seres humanos, porque debemos estar orientados y guiados en la bsqueda de objetivos para alcanzar metas propuestas en la visin. La definicin de liderazgo es amplia y aplicable a casi todas las situaciones de interaccin humana Tomamos al liderazgo como una funcin social, antes que como un rasgo de personalidad. Todo ser humano es un lder potencial y en la medida que desarrolla sus habilidades podr desempear esa funcin adecuadamente.
Autoestima y Liderazgo Pgina 79
En nuestra opinin debemos sealar que todava quedan muchos puntos por aclarar del liderazgo carismtico ya que los estudios realizados no han llegado a su plenitud.
RECOMENDACIONES Para tener una buena autoestima: Tmate un tiempo para mirar atrs y reflexionar sobre tu vida. Durante cunto tiempo miraste de dentro hacia fuera sin detectar los errores cometidos; por ello, es necesario cambiar la perspectiva, observar el panorama interior! Cuando puedas mirar los planos y bocetos de tu vida, podrs de decidir en qu reas debes adoptar nuevas estrategias o hacer cambios. Busca un lugar donde puedas meditar y relajarte, respira profundo, una mente clara y concentrada es la condicin ms importante para recuperar la confianza y autoestima. Cuando nuestra mente est llena de pensamientos negativos o de trabajo (o de ambos!) no puedes concentrarte en los hechos en s mismos. Establece metas claras sobre lo que quiere lograr y en cunto tiempo. Puede empezar por algo pequeo para ganar un poco de auto-confianza, quiz ser capaz de hablar con la chica que siempre te gust o incluso sobresalir en el trabajo. El truco es que cuando haces que una cosa suceda, sta se propaga al resto de tu vida. Haz una lista personal sobre los aspectos positivos y los negativos de tu vida; en ella identifica tus defectos y fortalezas. De esta manera podrs concentrarte en los puntos que necesitas mejorar de tu vida. Al elaborar la lista, pdele ayuda a compaeros de trabajo o a la gente que te rodea, as, la lista de reflejar ms fielmente (a veces nos duele ser sinceros) las cosas buenas y malas en ti. Para poder tener un mejor liderazgo: Mejorar el contexto en el cual se desarrollan nuestros lderes que se enfoquen en la superacin y correccin de errores. Ampliar el estudio del liderazgo para lograr una influencia positiva dentro de la sociedad. Desarrollar las habilidades que propugnen el incremento de lderes con visiones positivas para las comunidades.
Autoestima y Liderazgo Pgina 80
Difundir en las instituciones educativas la necesidad de crear buenos lderes orientados en la realidad, para el beneficio de sus seguidores. Que se tome conciencia de la importancia del liderazgo en la eficiencia y los mltiples aspectos que involucran la vida humana.
BIBLIOGRAFA http://www.superateatimismo.com/7-recomendaciones-rapidas-para- aumentar- tu-autoestima.html http://es.wikipedia.org/wiki/Autoestima http://psicologia.laguia2000.com/la-depresion/definicion-de-autoestima http://www.geocities.com/amirhali/_fpclass/AUTOESTIMA.htm http://crecimiento-personal.innatia.com/c-motivacion-personal/a- importancia- de-autoestima.html http://www.eduquemosenlared.com/es/index.php/articulos- psicopedagogos/78- autoestima http://www.definicion.org/autoestima http://www.xtec.cat/~cciscart/annexos/queesautoestima.htm Koontz M. Y ODonell C. Elementos de Administracin. 3ra Ed. McGraw Hill, Mxico. Stoner James A. Administracin. Sexta Edicin Ed.Prentice Hispanoamerica. S.A. Mxico. Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora General de la Administracin. Sptima Edicin Ed. McGraw Hill. Mxico. Manuel Prez Rosales. Diccionario de Administracin. 5ta Edicin. Ed. San Marcos E.I.R.L. Lima Per