Tecnologia e Organização Do Trabalho - Resumir Marcações em Amarelo

Marcello Calvosa
Volume nico
Tecnologia e Organizao do Trabalho
Apoio:
C169t
Calvosa, Marcello.
Tecnologia e Organizao do Trabalho: volume
nico. / Marcello Calvosa. Rio de J aneiro: Fundao
CECIERJ , 2010.
336p.; 19 x 26,5 cm.

ISBN: 978-85-7648-632-9
1. Organizao do trabalho. 2. Sistemas de informao.
3. Gesto da informao. 4. Gesto do conhecimento. I.
Ttulo.
CDD: 331.87
Referncias Bibliogrcas e catalogao na fonte, de acordo com as normas da ABNT.
Copyright 2009, Fundao Cecierj / Consrcio Cederj
Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio
eletrnico, mecnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, da Fundao.
2010.2/2011.1
Material Didtico
ELABORAO DE CONTEDO
Marcello Calvosa
COORDENAO DE DESENVOLVIMENTO
INSTRUCIONAL
Cristine Costa Barreto
SUPERVISO DE DESENVOLVIMENTO
INSTRUCIONAL
Cristiane Brasileiro
DESENVOLVIMENTO INSTRUCIONAL
E REVISO
Ana Cristina Andrade dos Santos
Marcelo Oliveira
AVALIAO DO MATERIAL DIDTICO
Thas de Siervi
Fundao Cecierj / Consrcio Cederj
Rua Visconde de Niteri, 1364 Mangueira Rio de Janeiro, RJ CEP 20943-001
Tel.: (21) 2334-1569 Fax: (21) 2568-0725
Presidente
Masako Oya Masuda
Vice-presidente
Mirian Crapez
Coordenao do Curso de Administrao
UFRRJ - Silvestre Prado
SOBRE O AUTOR
EDITOR
Fbio Rapello Alencar
REVISO TIPOGRFICA
Cristina Freixinho
Daniela de Souza
Elaine Bayma
COORDENAO DE
PRODUO
Katy Arajo
PROGRAMAO VISUAL
Ronaldo d'Aguiar Silva
ILUSTRAO
Andr Dahmer
CAPA
Clara Gomes
PRODUO GRFICA
Vernica Paranhos
Departamento de Produo
Marcello Calvosa
formado em Administrao Pblica e de Empresas, especialista em
Auditoria Fiscal, mestre em Gesto e Estratgia em Negcios (UFRRJ) e,
atualmente, doutorando em Administrao (USP). Atuou no mercado como
gerente de vendas e administrador de empresas, ao longo de dez anos. Com a
ajuda de diversos colaboradores, realizou estudos, publicou ensaios e artigos
cientcos em simpsios, seminrios e congressos cientcos. Participa
ativamente de grupos de pesquisa e professor colaborador em pesquisas
do Ncleo de Estudos do Mestrado da UFRRJ. Trabalha como professor na
UFRRJ, desde 2003, no curso de graduao em Administrao de Empresas
e atua como coordenador de gerncia de vendas no curso de graduao em
Administrao, modalidade de ensino a distncia do CEDERJ. Possui ainda
experincia prtica e acadmica nas reas de Sistemas Administrativos,
Mercadolgica e de Recursos Humanos, desenvolvendo principalmente
os seguintes temas: Empreendedorismo, Liderana Empresarial, Vendas/
Marketing, Desenvolvimento de Carreiras e Gesto de Pessoas.
Referncia para o Currculo Lattes: http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/
visualizacv.jsp?id=K4266017D.
Governo do Estado do Rio de Janeiro
Secretrio de Estado de Cincia e Tecnologia
Governador
Alexandre Cardoso
Srgio Cabral Filho
Universidades Consorciadas
UENF - UNIVERSIDADE ESTADUAL DO
NORTE FLUMINENSE DARCY RIBEIRO
Reitor: Almy Junior Cordeiro de Carvalho
UERJ - UNIVERSIDADE DO ESTADO DO
RIO DE JANEIRO
Reitor: Ricardo Vieiralves
UNIRIO - UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESTADO
DO RIO DE JANEIRO
Reitora: Malvina Tania Tuttman
UFRRJ - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL
DO RIO DE JANEIRO
Reitor: Ricardo Motta Miranda
UFRJ - UNIVERSIDADE FEDERAL DO
RIO DE JANEIRO
Reitor: Alosio Teixeira
UFF - UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
Reitor: Roberto de Souza Salles
Aula 1 Consideraes iniciais sobre organizao do trabalho ................ 7
Aula 2 Organizao do trabalho e o relacionamento
com empregados ......................................................................... 29
Aula 3 Organizao do trabalho no sculo XX: o modelo clssico ...... 57
Aula 4 Organizao do trabalho no sculo XX: novos modelos .......... 87
Aula 5 Como a cultura e a mudana organizacional afetam
as relaes de trabalho .............................................................115
Aula 6 O ambiente de trabalho seguro ..............................................143
Aula 7 O ambiente de trabalho saudvel .............................................177
Aula 8 Sistemas de informao: uso estratgico para a organizao
e para o seu empregado ............................................................203
Anexo I Gesto da informao e gesto do conhecimento ....................229
Anexo II Componentes do sistema de informao .................................235
Aula 9 Da execuo formal do trabalho s oportunidades
de carreira...................................................................................243
Anexo I Estrutura oganizacional em redes .............................................269
Anexo II Contribuio da Psicologia para a construo da carreira .......273
Aula 10 Reflexes sobre o futuro do trabalho ....................................277
Apndice I Caractersticas de trabalho e rendimento ...........................311
Apndice II Brasil: evoluo do emprego por setor de
atividade econmica .........................................................317
Referncias............................................................................................. 319
Volume nico
SUMRIO
Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina so ctcios, assim como os nomes de empresas que no
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de anlise feita a partir desses dados no tem vnculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os contedos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
Consideraes iniciais sobre
organizao do trabalho
Aps o estudo do contedo desta aula, voc
dever ser capaz de:
identicar a origem da importncia do tra-
balho e como este afeta a mentalidade e o
comportamento das pessoas na sociedade
capitalista;
diferenciar os conceitos de trabalho, ocupao,
emprego, tecnologia e tcnica.
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Meta da aula
Apresentar o surgimento do trabalho para a
sociedade e a incorporao desse valor para
as organizaes e sua consequente modica-
o com o advento da tecnologia, das mudan-
as mundiais, das inovaes tecnolgicas e da
evoluo da mentalidade dos empregados.
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Tecnologia e Organizao do Trabalho | Consideraes iniciais sobre organizao do trabalho
INTRODUO Este curso tem como objetivo principal mostrar como a tecnologia e a organi-
zao do trabalho tm se modicado com o passar do tempo e como isso afeta
o administrador contemporneo. Constatam-se novas formas de se organizar,
reduo na jornada de trabalho, surgimento e valorizao dos sindicatos, direitos
e garantias ao trabalhador, em geral, evoluo e benefcios para as empresas,
para o empregado e para os consumidores e compradores dos seus servios e
produtos, em muitas reas. Mas tambm pode ser observada a incrvel degra-
dao do ambiente, a exausto de recursos naturais, o aumento de doenas
emocionais, o alto nvel de estresse e a diculdade para a insero no mercado
de trabalho. Apesar de as condies de trabalho terem melhorado bastante
ao longo da Histria, ainda h muito o que fazer. No Brasil mesmo, de vez em
quando, nos deparamos com notcias sobre trabalho escravo, trabalho infantil,
empresas poluidoras do meio ambiente, funcionrios desmotivados dentro das
organizaes, alto ndice de desemprego etc. Ns que estudamos Administra-
o temos uma responsabilidade mpar nesse processo. Alm de trabalharmos
como gestores em empresas de diversos segmentos e portes, tambm somos
formadores de opinio e temos a responsabilidade primria de salvaguardar o
principal ativo da organizao, o capital intelectual, sem, contudo, deixarmos
de zelar pela produtividade, pelo compromisso e pela eccia do atingimento
de metas da empresa que representamos. Como conciliar tantos interesses
que, por vezes, parecem controversos e conitantes? Precisamos nos capacitar!
Precisamos reetir sobre isso!
Entre os principais temas tratados ao longo deste curso, veremos quais as
principais caractersticas e contribuies da organizao do trabalho no sculo
XX, como a cultura organizacional, as decises de mudana e de desenvolvi-
mento da empresa afetam todo um conjunto de variveis que podem conduzir
a organizao para o sucesso ou a perda de competitividade; questes de
segurana no trabalho e ergonomia que podem reduzir custos e proteger o
trabalhador; tecnologias que afetam o ambiente de trabalho, as pessoas e a
forma de a rma se organizar; como a organizao pode aprender com lies
externas e internas e gerar conhecimento a partir dos trabalhadores; decises
e alternativas de carreira do trabalhador; sustentabilidade e novas formas de
a empresa se organizar.
Para maior proveito do curso, no se limite apenas a este material. Siga as
sugestes de leitura e visite os sites indicados nos boxes ao longo do livro. Tente
discutir o assunto com os colegas de turma e outros interessados sempre que
possvel. Pontos de vista diferentes sobre a matria nos ajudam a ter uma viso
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ampla e profunda sobre diversos assuntos. Faa os exerccios propostos e tire
suas dvidas com o monitor.
A qualquer momento, voc pode me contatar para esclarecimento de dvidas
e auxlio em pontos que meream maior aprofundamento, segundo a sua
necessidade prossional ou curiosidade acadmica, pelo e-mail: mcalvosa@
ufrrj.br. Sucesso nessa jornada!
Professor Marcello Calvosa
O DESPERTAR DO HOMEM PARA O TRABALHO
Quando comparamos o homem a outros seres, percebemos que
somos uma espcie frgil, pois possumos reduzida fora fsica, no temos
muita velocidade de deslocamento, nossa pele pouco resistente ao clima
e s agresses, no andamos bem e no voamos, no resistimos mais do
que alguns dias sem gua e alimento, nossa infncia muito demorada
e precisamos de cuidados por longo tempo. Para superar essas diculda-
des, entre outras, o homem s podia contar com a ajuda de seus iguais.
Quando essa constatao tornou-se evidente, o sentido de coletividade
comeou a surgir. No momento em que o ser humano deixou de ser um
simples coletor de alimentos, passando a cultivar tudo aquilo que seria
necessrio para sua sobrevivncia, isso gerou uma ao modicadora
desse homem frente natureza. Essa mudana de postura deu origem
primeira manifestao de trabalho. O trabalho, fazendo uma generali-
zao, o instrumento da interveno do homem sobre o mundo.
Ao longo da Histria, o trabalho foi tratado de forma diferente
por povos e naes. O endeusamento dos valores do trabalho que vemos
hoje uma concepo recente, fruto do pensamento moderno. Nas
sociedades primitivas, a relao dos homens com a produo de bens
materiais era completamente diferente do que temos hoje. O trabalho
primitivo era diversicado, descontnuo, cessando no momento em que
no era mais exigido, uma vez que no havia a necessidade de uma super-
produo estimulada pelo consumo irrefrevel nem a comercializao
dos excedentes de produo. Os povos tribais trabalham menos e em
melhores condies do que ns, mesmo sem todo o aparato tecnolgico
que desenvolvemos.
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O trabalho no est necessariamente contido no repetitivo ciclo
vital da espcie e as geraes que vm depois tendem a no apenas
repetir, mas evoluem a forma como tratam o trabalho. por meio dele
que o homem cria coisas extradas da natureza, convertendo o mundo
num espao de objetos partilhados. O trabalho pode ser denido como
toda atividade realizada pelo homem que transforma a natureza pela
inteligncia. Trabalhando, o homem desenvolve potncias e subordina
a fora da natureza ao seu prprio poder.
Na sociedade grega, bero da civilizao ocidental, o trabalho era
visto em funo do produto, e este, por sua vez, em funo de sua utili-
dade ou capacidade de satisfazer a necessidade humana. O que contava
era o valor de uso e no o valor de troca, o valor de uma mercadoria
em relao s outras. O valor do produto como mercadoria no passa
do valor de uso para outra pessoa.
O processo de trabalho constitui o fundamento ltimo de toda
mudana tecnolgica. Ao contrrio do animal, o intercmbio que o
homem realiza com a natureza mediante o trabalho no nenhum ato
instintivo-biolgico, mas uma ao consciente. A explorao baseia-se
nessa ruptura interior do processo de trabalho, que permite a certos
indivduos planejar, ordenar e usufruir da tarefa executada por outros.
Com isso, o trabalho tornou-se central na vida da maioria das pessoas.
Sua ausncia passou a signicar que o indivduo encontrava inmeras
diculdades para garantir sua sobrevivncia e a de sua famlia.
At hoje, o homem trabalha para superar as suas diculdades e
para atender s suas necessidades de abrigo, proteo, lazer, adquirindo
mais experincias e conhecimentos. Expandindo o nosso olhar sobre o
que trabalho, podemos ver, ao observarmos o mundo ao nosso redor,
que o trabalho no s uma atividade assalariada ou meramente volun-
tria, no exige uma periodicidade uniforme, no est vinculado a um
local xo, a uma regio ou a um pas, no apenas direcionado pelos
detentores dos meios de produo ou xado em uma unidade produtiva.
O mundo ao nosso redor nos d ricos exemplos de evolues e desenvol-
vimentos de modalidades em que esse esforo concentrado para atingir
um objetivo denido, com dispndio de energia (conceito da cincia
Fsica sobre a atividade trabalho), extrapola as condies primrias
do capitalismo dos ltimos sculos, sobretudo a partir da Revoluo
Industrial de 1750.
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Histria da Riqueza do Homem
A primeira parte do livro His-
tria da riqueza do homem,
de Leo Huberman, fala sobre
o comportamento do homem
diante da mudana de regime
e da quebra do modelo de
concentrao de riqueza ver-
sus o surgimento e fortaleci-
mento dos Estados soberanos,
do feudalismo ao capitalismo.
Este um livro clssico da
primeira parte do sculo XX.
Ele utilizado em escolas de
Sociologia, Economia e Administrao em todo o mundo.
Caso queira saber mais sobre o assunto, voc poder fazer o
download gratuito dele no site: http://tutomania.com.br/livro/
historia-da-riqueza-do-homem-leo-huberman-br--revisado
H quase duzentos anos, em 1818, nascia Karl Marx, intelectual
e revolucionrio alemo fundador da doutrina comunista moderna.
Suas obras so muito utilizadas em cursos de Cincias Sociais. Como
terico e lsofo, foi capaz de expressar, com maestria, o sentimento
da sociedade da poca e ainda lanar luz sobre o assunto que seria
alvo de tanto interesse no futuro. Marx compreende o trabalho como
atividade fundante da humanidade. E o trabalho, sendo a centralidade
da atividade humana, se desenvolve socialmente, sendo o homem um
ser social. Ele dizia: Como atividade que visa apropriao do que
natural, o trabalho condio da existncia humana, uma condio do
metabolismo entre homem e natureza, independentemente de qualquer
forma social" (MARX, 1999, p. 65).
Com o passar do tempo, com mudanas de regime, quedas de governo,
mudanas sociais e climticas, a forma de arranjo do trabalho tambm foi
sofrendo alteraes. As empresas foram foradas a se adaptar para tirar o
atraso do tempo que passaram sem realizar ajustes, o que implicava queda
progressiva da competitividade. Foi necessrio adequar-se s novas exigncias
que obrigaram as empresas a aprenderem a se modicar continuamente e
corrigir o que se provou no estar certo no seu desempenho. As empresas
passaram a ser fadadas a mudar sempre e, com isso, o carter do trabalho e
as pessoas na organizao tambm sofreram mudanas.
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A tecnologia tambm est impondo uma alterao sensvel no
perl e nas habilidades da mo de obra de todos os nveis nas empre-
sas, exigindo no apenas o retreinamento do pessoal, mas tambm sua
reeducao e, eventualmente, sua substituio. Quando fazemos, com
antecedncia, um estudo de todos os fatores que vo interferir no trabalho
e reunimos o que necessrio para a sua execuo, estamos organizando
o trabalho para alcanar bons resultados.
Figura 1.1: Evoluo do trabalho de acordo com o incremento da tecnologia.
CARACTERSTICAS DEMOGRFICAS DO TRABALHO
Publicada em 2002, uma pesquisa do IBGE constatou uma taxa
de atividade laboral de 56,4% no Brasil. Logo, dos 136,4 milhes de
habitantes com 10 anos ou mais de idade, 76,9 milhes eram economi-
camente ativos, em agosto de 2000. Desse total, 64,4 milhes estavam
trabalhando, sendo:
43,6 milhes como empregados;
1,8 milho como empregadores;
14,5 milhes como trabalhadores por conta prpria;
2,6 milhes como trabalhadores no remunerados, em ajuda a
membro do domiclio;
1,9 milho como trabalhadores na produo para o prprio
consumo.
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Doze milhes estavam em busca de ocupao. A populao mas-
culina se manteve mais elevada que a feminina (44,1%). As taxas de
atividade da populao residente em rea urbana superaram as da rural,
nas faixas etrias de 18 a 59 anos de idade. Na rea rural, no entanto,
foi mais intenso o ingresso de crianas e adolescentes e a permanncia de
pessoas de 60 anos ou mais no mercado de trabalho. A taxa de atividade
das crianas de 10 a 14 anos de idade foi de 7% para as que moravam em
rea urbana e de 16,3% para as residentes em rea rural. A participao
das mulheres na populao ocupada foi de 37,9%.
Do total de pessoas ocupadas, 22,4% trabalhavam habitualmente
menos de 40 horas semanais. No contingente feminino, este percentual
atingiu 33,8%, mais que o dobro do referente populao masculina
(15,4%). Na faixa de 10 a 14 anos de idade, 70,5% das pessoas trabalha-
vam menos de 40 horas semanais. No que diz respeito distribuio da
populao ocupada por atividade, as maiores concentraes ocorreram
nas sees de agricultura, pecuria, silvicultura e explorao orestal,
juntamente com a pesca (17,4%); no comrcio, reparao de veculos
automotores, objetos pessoais e domsticos (17,3%) e na indstria.
A prxima pesquisa sobre a atividade laboral da populao
brasileira ser no Censo de 2010. Acompanhe em http://www.
ibge.gov.br/home.
Com base na aula, responda como surgiu o trabalho na vida do homem e qual a
importncia da viso atual do trabalho para a sociedade capitalista.
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Atividade 1
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Resposta Comentada
O trabalho surgiu na vida do homem quando ele deixou de ser passivo em
relao ao ambiente e comeou a interagir, modicando-o. Nesse momento,
nasceu o sentido de coletividade, pois, para transformar o ambiente de modo
satisfatrio e duradouro, o homem passou a precisar da ajuda de seus pares,
que trabalhariam juntos e de forma organizada para intervir sobre o mundo.
A sociedade capitalista uma sociedade de consumo. A viso atual da sociedade
de que o trabalho deve ser rotineiro, organizado, ininterrupto e remunerado
permite que exista uma demanda constante por produtos e servios gerados
pelas empresas e que so ofertados a essa massa consumidora, gerando a base
do capitalismo (trocas e interesses comerciais latentes).
CONSIDERAES SOBRE TRABALHO, OCUPAO E
EMPREGO
a) Trabalho
Em sua origem, o TRABALHO a atividade daqueles que perderam
a liberdade. Na Antiguidade, adquiriu o signicado metafrico de sofri-
mento e infortnio. O homem sofre, no sentido negativo do termo, ao
"vacilar sob um fardo". O fardo pode ser invisvel, pois, na verdade, ele
o fardo social da falta de independncia e de liberdade. O signicado de
sofrimento e punio perpassou a histria da civilizao, relacionando-
se tambm, diretamente, ao signicado do termo latino que originou a
palavra trabalho, proveniente do latim vulgar tripalium, embora seja,
s vezes, associada trabaculum. Tripalium era um instrumento rstico
feito de trs paus aguados, com ponta de ferro, com o qual os antigos
agricultores batiam os cereais para process-los, e tambm se tornou,
tempos depois, um instrumento de tortura.
Por muito tempo, a palavra trabalho signicou experincia doloro-
sa, padecimento, cativeiro e castigo. A eccia dessa explicao est na
vericao do fato de que o trabalho, como atividade laboral, nem sem-
pre foi considerado desejvel por homens e mulheres em todas as pocas
histricas, apesar de nunca deixar de ser realizado ao longo da Histria.
O termo trabalho no tem o sentido original de atividade remunerada,
individual, posio organizacional ou de carter temporal.
TRABALHO
Conjunto de ativi-
dades intelectuais
e manuais organi-
zadas pela espcie
humana e aplicadas
sobre a natureza,
visando assegurar
primariamente sua
subsistncia.
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Voc trabalha por prazer ou para sobreviver?
Voc sente prazer em trabalhar ou o faz apenas por obrigao, para pagar as contas? O prazer uma busca
constante da nossa existncia! Na verdade, a maneira pela qual a natureza nos indica que estamos no
caminho certo. Tudo o que voc zer a favor da sua natureza ser retribudo com uma sensao prazerosa.
De certo que precisamos de recursos nanceiros para sobreviver e adquirirmos os bens tangveis desejados;
no entanto, trabalhar para sobreviver ou passar anos trabalhando no que no gosta no torna o indivduo
feliz e no nada produtivo, tanto para a empresa, quanto para ele e sua famlia. O prazer no trabalho
o que existe de mais fundamental em sua vida prossional, no somente para sua qualidade de vida, mas
porque ele o seu termmetro de sucesso dentro daquilo que voc faz. Caso, por tempo duradouro, voc
continue trabalhando apenas por obrigao, mesmo que suporte essa rotina por um tempo signicativo,
voc se tornar improdutivo e engessado em seu cargo, o que, de qualquer modo, o colocar em uma
delicada e frgil permanncia no emprego. Leia a reportagem Prazer fundamental, da revista Voc S.A.
Disponvel em http://vocesa.abril.com.br/edi3/prazer.html. Acesso em 21 mar. 2009.
At o nal do sculo XVII, ningum concebia que o homem tivesse
direito natural propriedade em decorrncia do seu trabalho. Nenhum
dos autores clssicos jamais pensou no trabalho como possvel fonte de
riqueza, como pensamos atualmente. Criou-se, assim, a partir desse
sculo, uma sociedade que no situa em primeiro plano a natureza,
ou a produo, a servio da transformao do homem, do cidado da
plis.
No sculo XVIII, surge no cenrio mundial o famigerado Adam
Smith, que introduz o pensamento de que a felicidade concebida a
partir da acumulao de bens materiais. Em seu famoso livro Riqueza
das naes (1776), cita:
O homem rico ou pobre segundo a quantidade de trabalho que
ele pode se permitir comprar. O valor de cada mercadoria para a
pessoa que a possui , portanto, igual quantidade de trabalho que
esta lhe permite comprar ou comandar. O trabalho a medida real
do valor de troca de todas as mercadorias.
Mais recentemente, a partir do nal do sculo XIX, sobretudo,
o homem moderno passou a sacricar sua vida no altar do "trabalho"
e a tomar como situao de felicidade a submisso a um "emprego"
determinado por outrem. O trabalho tornou-se, nessa era, uma atividade
compulsiva e incessante; a servido tornou-se liberdade e a liberdade,
servido; ou seja, a aceitao voluntria de um sofrimento sem outro
sentido, seno ele prprio. Para o homem dos tempos modernos, o
tempo livre inexiste ou escasso. Passou a ser, por outros meios, um
mero prolongamento do trabalho, ou seja, o homem no descansa mais
sem estar mentalmente livre de suas responsabilidades.
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Porm, privar uma pessoa do trabalho no arrisca apenas a sua
sobrevivncia fsica, mas tambm a ausncia de reconhecimento da pr-
pria identidade do trabalhador, levando a distores no comportamento
e na percepo de valor do indivduo. Uma estudiosa do tema, Selma
Lancman (2004, p. 26), comenta:
Trabalho mais que o ato de trabalhar ou de vender a sua fora de
trabalho em busca de remunerao. H tambm uma remunerao
social pelo trabalho, ou seja, o trabalho enquanto fator de integra-
o a determinado grupo com certos direitos sociais. O trabalho
tem, ainda, uma funo psquica: um dos grandes alicerces de
constituio do sujeito e de sua rede de signicados. Processos
como reconhecimento, graticao, mobilizao da inteligncia,
mais do que relacionados realizao do trabalho, esto ligados
constituio da identidade e da subjetividade.
O trabalho no sculo XXI envolve uma migrao de valores e a
ideologia da conduo da prpria carreira pelo indivduo, que foge de
uma postura pacca e determinstica de aceitar o ofcio do pai, servir
elmente a uma s empresa ao longo de toda a sua vida ou no conduzir
as suas prprias escolhas. Apesar dessa liberdade de pensamento, alguns
estudos internacionais sugerem que apenas 2% da populao economi-
camente ativa esto em condies de escolher suas opes de carreira.
Existe trabalho para todos?
Cerca de 180 milhes de pessoas no mundo esto numa situao de desem-
prego "aberto" (pessoas que procuram ativamente um trabalho, mas no
encontram), das quais bem mais de um tero so jovens de 15 a 24 anos. Cerca
de um tero da mo de obra no mundo est desempregada e subempregada
("desocupada" e "subocupada", na terminologia mais comum do IBGE).
O aumento da economia informal traduz-se no aumento do subemprego e, em
geral, na queda de produtividade e de remunerao, que, por sua vez, geram
um aumento de trabalhadores de baixa renda. Dados da OIT Organizao
Internacional do Trabalho. Disponvel em www.oitbrasil.org.br/emprego.ph.
Acesso 20 fev. 2009.
b) Ocupao
Atualmente, o conceito de OCUPAO associado ao termo tra-
balho. Trabalho no o mesmo que ocupao. necessrio que se
esclarea a distino entre os dois termos. Na Antiguidade, as pessoas
OCUPAO
Cargo exercido ou
funo executada,
ou seja, do que
o prossional se
ocupa para a reali-
zao de suas ativi-
dades laborais.
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livres eram ocupadas. Para os gregos, havia ocupaes de carter inferior
e outras de carter superior. A estrutura das ocupaes nas sociedades
modernas resultante do avano e da aplicao da cincia ao processo
de produo, consequncia, portanto, do desenvolvimento da tecnologia,
da diviso e organizao do trabalho, da expanso dos mercados e do
crescimento de polos comerciais ou industriais. Por isso, diferencia-se o
uxo das ocupaes nas sociedades tradicionais e modernas, mais estabi-
lizado e cclico nas primeiras, enquanto nas outras extremamente rpido
o ritmo de mudana, aparecimento, maturao e obsolescncia.
A palavra ocupao vem do latim occupatione e traduz o ato
ou efeito de ocupar, de se ocupar ou de algum se tornar senhor de
qualquer coisa ou espao. interessante notar que o principal uso do
termo ocupao, em Cincias Sociais, segue o uso comum, que d
palavra o sentido de emprego, negcio ou prosso. A ocupao de
uma pessoa a espcie de trabalho feito por ela, independentemente da
indstria em que esse trabalho realizado e do status do emprego do
indivduo. Por exemplo, um advogado (prosso) pode exercer a funo
de diretor jurdico de uma empresa (ocupao). Enquanto a ocupao
pode ser transitria e temporria, a prosso denida e imutvel.
No exemplo citado, mesmo que o advogado no venha a ser diretor
jurdico por muito tempo ou que desempregado no futuro, continuar
sendo advogado, porm no ter a mesma ocupao.
Figura 1.2: Exemplo de ocupao.
18 CE DE R J
Na Idade Moderna, a ocupao distingue-se de trabalho e de car-
reira (sequncia ou graduao de posies dentro da mesma ocupao,
que levam de um status inferior a um status superior). Assim, a ocupao
humana numa dada sociedade tambm leva em conta as crenas e os
valores que perpassam a vida humana associada, e no por acaso que a
lgica subjacente s relaes sociais reduziu e circunscreveu a ocupao
em trabalho e emprego na sociedade atual.
c) Emprego
Na modernidade, EMPREGO passou a ser entendido como trabalho
pago em dinheiro, fato tpico do capitalismo. Tambm dos relatos hist-
ricos se extrai que, quase sempre, o trabalho e/ou a ocupao passaram
a ser sinnimos de emprego. A palavra emprego tem sua origem nos
idos do ano 1400 d.C. Mas, at o incio do sculo XVIII, o emprego se
referia a alguma tarefa ou determinada empreitada, nunca a um papel ou
posio numa organizao. A conotao moderna do termo emprego
reete sua relao entre o indivduo e a organizao em que uma tarefa
produtiva realizada, pela qual aquele recebe rendimentos e cujos bens
ou servios so passveis de transaes no mercado.
O emprego um fenmeno da modernidade. Antes do advento
da sociedade centrada no mercado, ele no era o critrio principal para
denir a signicao social do indivduo, e nos contextos pr-industriais
as pessoas produziam e tinham ocupaes sem serem, necessariamente,
detentoras de empregos. Na sociedade centrada no mercado dos nossos
dias, o emprego passa a ser o critrio que dene a signicao social dos
indivduos. Com o estabelecimento da diviso do trabalho, o homem
vive numa base de troca, garantindo para si os bens e servios de que
necessita, por meio do exerccio do emprego, em troca do qual recebe
um salrio com que compra aquilo que lhe necessrio para sobreviver
ou desejvel para consumir. Logo, empregado uma pessoa contratada
para prestar servios para um empregador, numa carga horria denida,
mediante um salrio prvio estabelecido. O servio necessariamente tem
de ser subordinado, pois o empregado no tem autonomia para escolher
a maneira como realizar o trabalho.
EMPREGO
Pode ser entendido
como trabalho assa-
lariado, em que o
funcionrio recebe
uma remunerao
para compartilhar
com a empresa
suas destrezas, seu
conhecimento e suas
atividades, dentro
de uma carga hor-
ria denida, ocu-
pando uma posio
organizacional.
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Figura 1.3: Exemplo de emprego.
Nesse tipo de sociedade, em que tudo gira em torno do conceito
de comrcio, o indivduo, exercendo o emprego, recebe um salrio, certo
montante em dinheiro com que compra aquilo que lhe possvel adquirir.
Com isso, ele garante o acesso aos bens e aos servios de que necessita.
O emprego passou a ser categoria dominante se no exclusiva para
reconhecimento do valor dos propsitos humanos. Numa sociedade
assim, no ser empregado sinnimo de ser imprestvel ou excludo.
Para a economia, como concebida nas suas origens, o emprego formal
pedra angular para seu funcionamento. Vale armar que no apenas
o emprego que passa por profundas transformaes, mas a economia
em escala mundial.
O surgimento do salrio
Que tal trabalhar um ms inteiro e receber um punhado de sal como paga-
mento? No teria nenhuma graa, claro! Hoje, o sal barato, custa em torno
de um real o pacote com um quilo, e voc encontra em qualquer armazm
ou supermercado. Mas h muito tempo no havia essa facilidade toda, e o sal
era algo precioso. Na Antiguidade, quando era raro conseguir sal em certos
continentes (como o africano), o produto era considerado uma grande riqueza
e, por vezes, um punhado de sal era trocado por escravos ou muito ouro. No
por acaso, os soldados das legies romanas recebiam uma rao de sal aps
cada batalha era o chamado salarium, do qual derivou o termo salrio
que usamos atualmente.
Ilustrao
20 CE DE R J
O QUE TECNOLOGIA?
A tecnologia o fator individual de mudana de maior importncia
na transformao das empresas. O impacto da tecnologia pode provocar
transformaes no trabalho das pessoas, na produo dos grupos, no
desenho da prpria organizao e no desempenho da empresa. Essas
transformaes no acontecem apenas a partir da mudana de tecnologia
de equipamentos, materiais e ambiente fsico, mas tambm pela tecno-
logia de gerenciamento de processos e pessoas, pela transformao do
ambiente de trabalho, pela tecnologia que permite novas conguraes
e organizaes do trabalho, nas inovaes que permitem organizao
gerir conhecimento e aprender continuamente, entre outros fatores que
veremos adiante, com o avanar das aulas.
A evoluo e a popularizao das tecnologias em geral tm levado
prossionais e pesquisadores a estudarem extensivamente os fatores que
inuenciam a difuso e a aceitao de tecnologias. O avano tecnol-
gico ocorrido nos ltimos tempos, aliado revoluo da informtica e
dos meios de comunicao, promoveu mudanas em todos os setores,
da economia ao comportamento humano, provocando uma revoluo
socioeconmica e cultural, com reexos na vida das pessoas, que tentam
se adaptar a essas novas tendncias. Com o surgimento da internet, uma
nova realidade fez-se presente na busca por informaes, com vistas ao
crescimento pessoal e intelectual.
A palavra tecnologia tem sido usada por acadmicos e pessoas
ligadas s organizaes sem uma denio precisa, e tem tido signica-
dos diferentes para pessoas diferentes. O termo tecnologia deriva do
grego techn, um artefato, originalmente, signicando algo esculpido,
e do grego logos, que signica pensamento ou razo, isto , o estudo
de alguma coisa. Por extenso, segundo os pesquisadores Tornaztky e
Fleischer (1990:9), "tecnologia signica conhecimento sistematizado
transformado em ou manifestado por ferramentas". Inicialmente, pensa-
mos em tecnologia apenas como invenes de ltima gerao, robtica e
nanotecnologia etc., mas vemos que o conceito muito mais abrangente.
Outras denies podem ser teis para a compreenso e a adequao
do termo em casos e aplicaes pontuais na organizao, como pode ser
visto no quadro a seguir:
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Quadro 1.1: Diferentes denies de tecnologia
Terico Ano Denio
Hulin e
Roznowski
1985
Fsico combinado com o intelectual, ou processos de
conhecimento pelos quais materiais de alguma forma
so transformados em sadas (outputs) usadas por ou-
tras organizaes ou por subsistemas dentro da mesma
organizao.
Dean
Champion
1985
Pode referir-se a uma ferramenta, a uma mquina ou siste-
ma de mquinas e at mesmo a ideias ou estratgias.
Paul
Goodman
1986
Um sistema de componentes diretamente envolvidos
em agir sobre e/ou mudar um objeto de um estado para
outro.
Berniker 1987
Conhecimento que pode ser estudado, codicado e ensi-
nado para outros.
Law 1987
Uma famlia de mtodos para associar e canalizar outras
entidades e foras, tanto humanas quanto no humanas.
() para a construo de um sistema relativamente estvel
() em um ambiente hostil ou indiferente.
Lowell Steele 1989 O conhecimento de como fazer as coisas.
Michael
Badawy
1993
Sistema por meio do qual a sociedade satisfaz suas neces-
sidades e desejos.
Fonte: Adaptado de Bogo, 1998.
Assim, em seu sentido mais amplo, tecnologia inclui mtodos,
processos, dispositivos, conhecimento e instalaes que so usados para
as tarefas de trabalho em qualquer organizao. No entanto, ao mesmo
tempo que se percebe a evoluo das tecnologias em benefcio das pes-
soas, tambm existem evidncias no sentido de um sentimento crescente
de frustrao de alguns indivduos ao interagirem com a tecnologia. Por
outro lado, percebe-se tambm que as tecnologias rapidamente esto
sendo difundidas para as classes sociais mais baixas. Ao mesmo tempo
que apresentam avanos e facilidades, essas tecnologias impem a essa
populao a necessidade de realizar transaes eletrnicas e interagir
com equipamentos e servios at pouco tempo desconhecidos por ela.
Adicionalmente, verica-se que h uma lacuna no estudo do comporta-
mento das pessoas com relao tecnologia.
22 CE DE R J
Histria da tecnologia
A histria da tecnologia quase to antiga quanto a histria da humanidade, desde quando as pessoas
comearam a usar ferramentas para caar e se proteger.
Para serem criadas, todas as ferramentas necessitaram, antes de tudo, utilizar um recurso natural adequado.
Assim, a histria da tecnologia acompanha a cronologia do uso dos recursos naturais, desde as ferramentas
e fontes de energia mais simples at as mais complexas. As tecnologias mais antigas converteram recursos
naturais em ferramentas simples: a raspagem das pedras e as ferramentas mais antigas, como a pedra lascada
e a roda, foram meios simples para a converso de materiais brutos e crus em produtos teis.
No senso comum, fcil confundir TECNOLOGI A com TCNI CA.
As caractersticas que distinguem o termo tecnologia so: um sistema
total, uma aplicao ou uma perspectiva aplicada e utilitria. Ento,
enquanto tecnologia o "todo", uma tcnica a parte, um subsistema
ou componente do todo. Tecnologia pode ser considerada um sistema
total de ferramentas, mtodos e tcnicas empregadas pelo usurio para
chegar a uma funo prtica especca ou a um objetivo, e deve ser
compreendida tambm como gerenciamento.
TECNOLOGI A
Aplicao sistem-
tica de teorias espe-
ccas, princpios e
conceitos de design,
desenvolvimento e
uso de ferramentas
e processos para
o desempenho de
funes teis para
a humanidade,
transformados em
conhecimento que
pode ser comparti-
lhado com outros,
gerando sadas para
satisfazer necessida-
des e desejos. TCNI CA
Modo como os detalhes tcnicos so tratados ou os movimentos fsicos bsicos
so usados; alm disso, ainda pode-se chamar de tcnica a habilidade de tratar
tais detalhes ou usar tais movimentos.
"Hum...
tecnologia".
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De acordo com Tapscott e Caston (1995), a tecnologia tem forte
ligao com os sete principais impulsionadores do novo ambiente empre-
sarial, os quais so listados a seguir: a produtividade dos "trabalhadores
do conhecimento" e prestadores de servios; a qualidade do produto e
do servio; a capacidade de resposta aos desaos de todo tipo; a globa-
lizao dos mercados, das operaes e da concorrncia; a terceirizao
de certas atividades de produo, distribuio, vendas, servios e funes
de suporte; a formao de alianas estratgicas e a responsabilidade
social e ambiental.
A tecnologia nos proporciona escolhas. Assim, sua principal
contribuio est expressa nas possibilidades, nas oportunidades e na
diversidade de ideias. Sem ela, temos muito pouco disso. Nosso trabalho
coletivo, como sociedade, substituir tecnologias que limitam nosso
poder de escolha por aquelas que o ampliam. O telefone, por exemplo,
uma tecnologia que amplia continuamente as oportunidades e fecha
muito poucas.
Contudo, poderamos nos perguntar: A tecnologia pode tornar
uma pessoa melhor? Um trabalhador mais bem assessorado? Melhorar
o clima organizacional? Tornar uma empresa mais capacitada e com-
petitiva? A resposta claramente sim, mas somente se oferecer novas
oportunidades em suas sadas (outputs). Modelos de gesto, incremento
de processos, recongurao do ambiente de trabalho, ferramentas geren-
ciais, novo maquinrio, expatriao (quando uma empresa direciona um
funcionrio para o exterior) de funcionrios para circular conhecimento,
sistemas de informao, programas de educao continuada, treinamento
e desenvolvimento de funcionrios, entre outros, so exemplos cotidianos
de tecnologia circulante dentro das organizaes que iro afetar direta-
mente a forma como a empresa coordena seus negcios, interage com
as pessoas, atrai investimentos, lana produtos no mercado, promove
ou demite funcionrios etc.
24 CE DE R J
Correlacione as colunas, indicando, por meio dos exemplos sugeridos, os conceitos
de trabalho, ocupao, emprego, tecnologia e tcnica.
(1) Trabalho
( ) Gustavo, professor universitrio, desenvolve uma forma de ensinar os alunos
em sala de aula, com a aplicao de estudos de caso organizacionais.
(2) Ocupao ( ) Ricardo, professor do ensino superior, o atual reitor da universidade.
(3) Emprego
( ) Bianca, aluna do professor Gustavo, consegue visualizar um modo rpido
e ecaz de realizar os casos de ensino em sala de aula.
(4) Tecnologia
( ) Marcos conseguiu negociar com o seu chefe um bnus em dinheiro para
acrescentar a seu salrio caso atinja uma meta de produo.
(5) Tcnica
( ) Joo cuida, aos nais de semana, da sua horta particular no quintal de
sua casa.
Resposta
Numerao das colunas segundo a aplicao do conceito em cada exemplo
sugerido. 4 / 2 / 5 / 3 / 1.
Atividade 2
2
INOVAO TECNOLGICA
Assim como a tecnologia, a inovao tambm tem um grande
nmero de signicados. Derivada da palavra latina novus (ou novo), o
termo inovao denido em dicionrios como "a introduo de algo
novo", ou "uma nova ideia, mtodo ou artefato". No entanto, assim
como "novidade" uma qualidade situacional (que depende do contexto
e pode car desgastada ou ultrapassada dependendo do referencial
de comparao), ento "inovao" tambm o , ou seja, se algo visto
como "novo" por um determinado agente, isso pode ser chamado de
inovao mesmo se para outros, em outro lugar, este "novo" j esteja
ultrapassado.
H uma diferena entre inovao e inovao tecnolgica. Por
exemplo, a inovao a introduo de novos produtos, processos e ser-
vios no mercado, e inovao tecnolgica signica a introduo desses
produtos, processos e servios com base em novas tecnologias. As inova-
es podem se apresentar das seguintes formas: novo processo produtivo
ou alterao no processo existente; modicaes no produto existente ou
a substituio de um modelo por outro; introduo de novos produtos
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integrados verticalmente aos existentes; introduo de novos produtos
que exigem novas tecnologias para a empresa; ou recongurao do
sistema de gerenciamento, polticas e procedimentos que conduzem a
estratgia e o funcionamento operacional do empreendimento.
A inovao tecnolgica se concretiza quando novas ideias so
inventadas, difundidas e so adotadas ou rejeitadas, e mudanas sociais
ocorrem. Ao mesmo tempo que o processo de mudana estimulante, este
tambm traz sentimentos de incerteza e diculdade. Em suma, inovao
tecnolgica envolve o desenvolvimento e a introduo de ferramentas
derivadas do conhecimento humano situacional, artefatos e artifcios
pelos quais as pessoas e as organizaes podem melhorar e interagir com
o seu ambiente, afetando as relaes de trabalho.
CONCLUSO
O trabalho mudou de signicado ao longo da Histria. Desde a
Antiguidade at os dias atuais, ele absorveu muitas conotaes e sentidos.
Hoje se costuma confundir o conceito de trabalho com o de emprego.
A mudana no ocorreu apenas no conceito do termo ou em nvel
individual da realizao da atividade. A sociedade mudou e demandou
uma nova forma de se organizar, tanto de forma civil como industrial.
As empresas, em geral, no buscam um trabalhador como aquele que se
apresentava nos primrdios da sociedade. Elas querem um funcionrio
comprometido com metas, que cumpra horrios, que assuma os mesmos
riscos que a empresa e estejam dispostos a dar uma posio organiza-
cional que, nesses tempos de incrementao de valores, tambm visto
como posio social, salrio, benefcios e incentivos. Praticamente todos
os trabalhadores so empregados atualmente. Hoje, estar empregado
uma dimenso da dignidade humana.
A tecnologia algo mais amplo que apenas produtos inovado-
res e de alto desempenho; envolve um conjunto de artefatos invisveis e
visveis que comea na mente do idealizador at gerar um output para
o ganho coletivo. Novas tecnologias geram consequncias boas e ruins,
mas apenas o repensar do processo j gera um ganho substancialmente
grande que supera as possveis consequncias ruins de algumas inova-
es. Isso d possibilidade s pessoas e ao trabalhador de gerar escolhas
e oportunidade para redirecionar o sistema. As empresas devem utilizar
26 CE DE R J
essa faculdade para trazer ganhos para o seu interior, incrementando as
relaes de trabalho, seus processos, suas relaes com a sociedade e
com o meio ambiente.
Leia o texto e responda ao que se pede:
A tecnologia sempre torna o homem melhor e aprimora a vida do trabalhador?
Ser que existem tecnologias boas e ruins, que trazem consequncias bencas e ms
para as pessoas? bom que enxerguemos os dois lados da moeda. Pode-se ilustrar esse
pensamento por meio de um simples exemplo. A tecnologia das leis parece tornar os
homens melhores. Um sistema legal nos mantm responsveis, estimula o senso de
justia, contm impulsos indesejados, alimenta a conana, e assim por diante. H,
contudo, leis boas e ms, e alguns sistemas legislativos so melhores do que outros.
Porm, uma m legislao no ausncia de legislao, e, sim, de uma legislao
melhor. A resposta correta a uma idia ruim no parar de pensar, e sim uma ideia
melhor. A resposta correta a uma tecnologia ruim no parar a tecnologia, e sim uma
tecnologia melhor. Mas qual a contribuio real que a tecnologia realmente nos d,
sendo boa ou ruim? Ela nos obriga a repensar o sistema! Seu avano nem sempre
evidente e perceptvel, assim como a sua aplicao ou compreenso, mas o simples
fato de ter sido evocada faz com que as pessoas em volta tenham a oportunidade de
redenir suas sadas (outputs), o que pode gerar signicativo ganho pessoal ou para
a organizao, se particularizarmos o assunto. Outro ponto relevante que todas as
solues que a tecnologia oferece trazem tambm novos problemas. Mas preciso
observar que, em ltima instncia, a tecnologia amplia as nossas possibilidades de
escolha.
Aps reetir sobre a leitura, preencha a tabela a seguir citando duas tecnologias que
surgiram no cenrio nacional ou mundial e que modicaram a vida de muitas pessoas.
Cite uma consequncia boa e uma ruim para a sociedade ou para as organizaes
para cada uma das tecnologias. Na ltima coluna, argumente como a tecnologia
afetou as pessoas ou organizaes e possibilitou melhores condies e ganhos
de escala.
Atividade Final
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Resposta Comentada
Em geral, uma tecnologia apresenta aos seres humanos outra maneira de pensar sobre
algo. Cada inveno permite outra forma de ver a vida. Cada ferramenta, material ou
mdia adicional que inventamos oferece humanidade uma nova maneira de expressar
nossos sentimentos e outra forma de testar a verdade. medida que novas maneiras
de expressar a condio humana so criadas, amplia-se o conjunto de pessoas que
podem encontrar seu lugar nico no mundo. Elas produzem escolhas. Essa a grande
contribuio da tecnologia: abrir possibilidades. Algumas possibilidades abertas geraram
mudanas to profundas na sociedade que seus efeitos sero sentidos para sempre.
As organizaes tambm so beneficiadas ao incorporarem essas tecnologias, o que afetar
sua subsequente relao de trabalho. A seguir, um exemplo de resoluo da atividade.

RESUMO
Tecnologias
Consequncias boas para
a organizao/ sociedade
Consequncias ruins para
Como afetou as pessoas/
organizaes
1.
2.
Tecnologias
Consequncias boas para
Consequncias ruins para
Como afetou as pessoas/
organizaes
1.
Inveno do
automvel
Possibilitou o transporte de
pessoas, de documentos e
de pequenas cargas.
Aumento da poluio e
degradao ambiental.
Revolucionou o transporte de
cargas urbanas e o transpor-
te de pessoas, possibilitando
s empresas a entrega de
documentos, transporte de
pessoas e deslocamento de
pequenas cargas a baixo
custo e de forma rpida e
segura.
2.
Surgimento
da CLT
Regulamentou os direitos
e deveres dos trabalha-
dores.
Evita a contratao, de
forma flexvel, de funcion-
rios para um curto perodo
de tempo ou para uma
condio especial. Alguns
empresrios alistam a CLT
como uma das causas do
desemprego.
Possibilitou uma clara defesa
dos direitos dos trabalha-
dores, deslocando o eixo
de poder das mos dos
empregadores, unificando
toda a legislao trabalhista
e regulamentando as rela-
es individuais e coletivas
do trabalho.
28 CE DE R J
Trabalho o conjunto de atividades intelectuais e manuais, organizadas
pela espcie humana e aplicadas sobre a natureza, visando assegurar
primariamente sua subsistncia.
Ocupao o cargo exercido ou funo executada, ou seja, do que o
prossional se ocupa para a realizao de suas atividades laborais.
Emprego pode ser entendido como trabalho assalariado, em que o
funcionrio recebe uma remunerao para compartilhar com a empresa
suas destrezas, seu conhecimento e suas atividades, dentro de uma carga
horria denida, ocupando uma posio organizacional.
Tecnologia uma aplicao sistemtica de teorias especcas, princpios e
conceitos de design, desenvolvimento e uso de ferramentas e processos
para o desempenho de funes teis para a humanidade, transformados
em conhecimento que pode ser compartilhado com outros, gerando sadas
para satisfazer necessidades e desejos.
Tcnica a maneira como detalhes tcnicos so tratados ou movimentos
fsicos bsicos so usados; alm disso, ainda pode-se chamar de tcnica a
habilidade de tratar tais detalhes ou usar tais movimentos.
Inovao tecnolgica signica a introduo de produtos, processos e servios
com base em novas tecnologias. A inovao tecnolgica se concretiza
quando novas ideias so inventadas, difundidas e so adotadas ou rejeitadas,
e mudanas sociais ocorrem.
R E S UMO
INFORMAES SOBRE A PRXIMA AULA
Na prxima aula, ser apresentado o conceito de organizao do trabalho e
como isso afeta empresas e funcionrios, alm do perl de sucesso exigido
para o administrador do sculo XXI.
Organizao do trabalho e o
relacionamento com empregados
dever ser capaz de:
relacionar o conceito de competncia com a
importncia da organizao de uma empresa
para se tornar competitiva;
analisar a evoluo da organizao do traba-
lho em relao perda potencial de postos de
trabalho observando a resistncia da mentali-
dade do trabalhador;
diferenciar os principais conceitos abrangidos
nos temas de organizao do trabalho e rela-
es com empregados.

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o
b
j
e
t
i
v
o
s
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Metas da aula
Apresentar os conceitos de organizao e
de organizao do trabalho e mostrar que
o trabalho sem controle e sem
planejamento pode causar danos fsicos e
emocionais aos empregados.
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Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho e o relacionamento com
empregados
INTRODUO Os administradores e/ou gestores das organizaes devem ter em mente a
constante evoluo das tecnologias e a necessidade de as pessoas organizarem
sua empresa. Os indicadores internos de produtividade podem sofrer ao
direta de como o trabalho conduzido dentro do ambiente organizacional.
Preocupaes com o custo, a velocidade, a exibilidade, a conabilidade e a
qualidade de seus produtos e servios devem vir associadas com os novos valo-
res demandados pela sociedade. A organizao do trabalho busca promover o
modo mais barato de fazer essa tarefa; o meio menos cansativo para quem vai
realizar a tarefa; um procedimento que seja mais rpido; a melhor qualidade
e o resultado mais convel; a maneira menos perigosa de fazer a tarefa e
uma forma de trabalho que no prejudique o meio ambiente, ou seja, que no
cause poluio do ar, da gua e do solo. Porm, a evoluo da mentalidade
e do conceito sobre como organizar o trabalho culminou em novas formas de
organizao das entidades, o que acarreta novas qualicaes e competncias
exigidas aos trabalhadores tambm.
Atualmente, no se admite pensar apenas nos interesses organizacionais. Existe
uma srie de valores sociais e trabalhistas envolvidos para que uma empresa
tenha uma boa imagem no mercado. Os principais novos pontos a serem obser-
vados so: meio ambiente, responsabilidade social, incremento de mecanismos
de mdia, pensamento holstico, respeito cultura local e aos trabalhadores
oriundos dessa cultura, acompanhamento de mudanas na mentalidade dos
consumidores e das outras organizaes do setor, sustentabilidade, respeito
s questes trabalhistas.
Compreender e aplicar o conceito de competncia fundamental para que
indivduos e organizaes possam apresentar-se capazes de fazer uma leitura
dinmica do ambiente externo que traduza tais interpretaes com vantagem
competitiva para o negcio da empresa. Isso protege organizaes e empregos.
A organizao do trabalho visa facilitar as aes integradas e cooperadas da
rma para o cumprimento dos objetivos e metas organizacionais, visando
economia de recursos e maximizao de retorno, porm, alguns fatores de
organizao do trabalho podem ser causadores de sobrecarga nos trabalha-
dores, o que vai gerar, a mdio e longo prazos, perda de produtividade da
empresa. Por isso, o administrador que est atento a esses fatores desenvolve
mecanismos de proteo e segurana aos trabalhadores, mantendo uma relao
estreita com os empregados, introduzindo polticas e prticas da manuteno
de segurana, bem-estar e clima organizacional saudvel.
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ORGANI ZAR
Signica dar s partes
de um todo disposi-
o necessria para
as funes a que ele
se destina, isto ,
estabelecer as bases
para que um trabalho
seja realizado, de
modo a orden-lo,
arranj-lo e disp-lo.
ORGANIZAR
Para executar qualquer tarefa com sucesso, preciso que nos
organizemos antes. ORGANI ZAR signica pensar antes de iniciar a tarefa.
Mas pensar em qu? Em muitas coisas, tais como: na maneira mais sim-
ples de fazer a tarefa, evitando complicaes ou controles exagerados;
no modo mais barato de fazer a tarefa; no meio menos cansativo para
quem vai realizar a tarefa; num procedimento que seja mais rpido; em
obter a melhor qualidade e o resultado mais convel; na maneira menos
perigosa de fazer a tarefa e numa forma de trabalho que no prejudi-
que o meio ambiente, ou seja, que no cause poluio do ar, da gua e
do solo.
fcil tratar cada um desses itens isoladamente para tomar pro-
vidncias. O problema surge quando desejamos tratar todos eles juntos.
Podemos, por exemplo, escolher uma forma mais rpida de realizar uma
tarefa. Entretanto, essa forma pode afetar a qualidade e a segurana,
tornando o trabalho perigoso. Todos os itens devem ser pensados juntos,
para que, no nal, haja equilbrio entre eles, de modo que um no pre-
judique o outro. Alm disso, precisamos pensar, tambm, na quantidade
e qualidade das pessoas e dos materiais necessrios, na hora e no local
em que eles devem estar. Antes de iniciar qualquer trabalho, precisamos
providenciar as mquinas, as ferramentas adequadas e em bom estado, a
matria-prima ou insumo utilizado, os equipamentos diversos, inclusive
os de segurana, calcular o tempo necessrio para a execuo da tarefa,
estimar os custos nanceiros e alocar as pessoas qualicadas para o
desempenho da funo (Figura 2.1).
Figura 2.1: Organizar ....
32 CE DE R J
empregados
Enquanto prevaleceram os modelos taylorista e fordista de orga-
nizao do trabalho e de denio das estratgias empresariais (tema
da prxima aula), o conceito de qualicao propiciava o referencial
necessrio para se trabalhar a relao prossional indivduo-organizao.
A qualicao usualmente denida pelos requisitos associados
posio, ou ao cargo, ou pelos saberes ou estoque de conhecimentos
da pessoa.
Aps alguns colapsos e crises mundiais (crise do petrleo, crise
de mercado etc.), novas formas de organizao foram experimentadas e
consolidadas. Isso aconteceu desde as ltimas trs dcadas do sculo XX
at a primeira dcada do sculo XXI, na qual ainda estamos inseridos.
Se o referencial necessrio para se trabalhar ao longo da maior parte do
sculo XX era, sobretudo, a relao prossional indivduo-organizao,
agora, alguns outros valores se fazem presentes e so de importncia
mpar para as empresas manterem alto nvel de competitividade, entrarem
em mercados mundiais, possurem uma tima relao com a socieda-
de e com os trabalhadores. So eles: meio ambiente, responsabilidade
social, incremento de mecanismos de mdia, respeito cultura local e aos
trabalhadores oriundos dessa cultura, acompanhamento de mudanas
na mentalidade dos consumidores e das outras organizaes do setor,
sustentabilidade, respeito s questes trabalhistas (essas questes sero
temas de algumas das prximas aulas).
SENTIDOS DO TERMO ORGANIZAO
O termo ORGANI ZAO tem vrios sentidos, e nesse terceiro mil-
nio pode ser observada uma incrvel proliferao de organizaes. Uma
organizao nasce quando determinado problema de difcil soluo
individual, fazendo com que duas ou mais pessoas se envolvam em um
trabalho coletivo, em busca de um m comum. O termo organizao
pode expressar identicao de empresas, ecincia, cincia, sistema
administrativo ou estrutura de autoridade.
Uma organizao deve primar por integrar problemas organi-
zacionais e individuais, buscando qualidade de vida do trabalhador e
circulao de tecnologia. Deve dar subsdios para que o trabalhador
entregue, com boa vontade e de modo solcito, o conhecimento, as
destrezas e habilidades que traz consigo, mediante o pagamento de um
valor mnimo monetrio (salrio) que possibilite essa troca.
ORGANI ZAO
a cincia social
que procura dispor
os elementos fun-
cionais necessrios
formando um con-
junto integrado e
capaz de apoiar o
esforo cooperativo
das pessoas que
perseguem um obje-
tivo preestabelecido
para alcan-lo com
o menor dispndio
e risco.
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2

Quantas empresas existem no Brasil?
O nmero de organizaes est aumentando muito nos ltimos anos.
No cenrio nacional contemporneo, com nmeros atualizados recente-
mente, existem cerca de 4,7 milhes de empresas no Brasil (SEBRAE apud
CALVOSA, 2008), sendo que desse total 1,5 milho composto de um nico
funcionrio, o empreendedor. Mais de 3 milhes das restantes so de micro
ou pequenas empresas, com poucos funcionrios. Apenas 330 empresas no
Brasil tm capital aberto (CALVOSA, 2008).
O que so core
competences?
O conceito de core competence sur-
giu pela primeira vez em 1990, na Har-
vard Business Review, num artigo intitulado
The Core Competence of the Corporation,
de autoria de Gary Hamel e C. K. Prahalad. Core
competence designa as competncias estratgicas,
nicas e distintivas de uma organizao que lhe
conferem uma vantagem competitiva intrnseca e,
por isso, constituem os fatores-chave de diferencia-
o da organizao em face dos seus concorrentes.
Vantagem competitiva um conceito desenvolvido
por Michael E. Porter no seu best-seller Competi-
tive Advantage e que procura mostrar a forma
como a estratgia escolhida e seguida pela
organizao pode determinar e sustentar o
seu sucesso competitivo. Para saber mais
a respeito do tema, acesse http://
www.12manage.com/metho-
ds_corecompetence_
pt.html.
??
O pesquisador Lawler (apud FLEURY; FLEURY, 2000) mostra
que, para o empregado se adequar ao tipo de trabalho exigido pela
organizao, dever ter competncia. Mas trabalhar com o conjunto de
habilidades e requisitos denidos a partir do desenho do cargo, prprios
do modelo taylorista, no atende s demandas de uma organizao
complexa, mutvel em um mundo globalizado. Em tais situaes, arma
esse autor, as organizaes devero competir no mais apenas mediante
produtos, mas por meio de competncias (existentes nos funcionrios),
buscando atrair e desenvolver pessoas com combinaes de capacidades
complexas, para atender s suas core competences.
34 CE DE R J
empregados
COMPREENSO DO QUE COMPETNCIA
COMPETNCI A uma palavra do senso comum utilizada para
designar uma pessoa qualicada para realizar alguma coisa. O seu oposto,
a incompetncia, no implica apenas a negao dessa capacidade, mas
guarda um sentimento pejorativo, depreciativo. Chega mesmo a sinalizar
que a pessoa se encontra ou se encontrar brevemente marginalizada
dos circuitos de trabalho e de reconhecimento social.
O conceito de competncia pensado como um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes (isto , conjunto de capacidades
humanas) que justicam um alto desempenho, acreditando-se que os
melhores desempenhos esto fundamentados na inteligncia e na per-
sonalidade das pessoas. Em outras palavras, a competncia percebida
como estoque de recursos que o indivduo detm (Figura 2.2).
Figura 2.2: O funcionrio competente.
Nos ltimos anos, o tema competncia entrou para a pauta das
discusses acadmicas e empresariais, associado a diferentes instncias
de compreenso: no nvel da pessoa (a competncia do indivduo), das
organizaes (as core competences) e dos pases (FLEURY; FLEURY,
2000). As duas primeiras instncias so de interesse primrio.
COMPETNCI A
um saber agir res-
ponsvel e reconhe-
cido, que implica
mobilizar, integrar,
transferir conheci-
mentos, recursos
e habilidades que
agreguem valor
econmico organi-
zao e valor social
ao indivduo.
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Indivduo
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Organizao
Social
Econmico
Agregar valor
Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir
Saber aprender
Saber se engajar
Ter viso estratgica
Assumir responsabilidades
Figura 2.3: Competncia como fonte de valor para o indivduo e a organizao.
Fonte: Fleury; Fleury (2000).
COMPETNCIA DO INDIVDUO
A competncia no se limita a um estoque de conhecimentos te-
ricos e empricos detido pelo indivduo, nem se encontra encapsulada na
tarefa. Conforme Zarian (1999), a competncia a inteligncia prtica
para situaes que se apoiam sobre os conhecimentos adquiridos e os
transformam com tanto mais fora quanto mais aumenta a complexidade
das situaes. Os funcionrios, de modo geral, devem tambm trilhar
nveis crescentes de complexidade ao desenhar a sua prpria carreira,
quando isso possvel.
A competncia do indivduo no um estado, no se reduz a
um conhecimento ou know-how especco. Le Boterf (apud FLEURY;
FLEURY, 2001) situa a competncia numa encruzilhada, com trs eixos
formados pela pessoa (sua biograa, socializao), pela sua formao
educacional e pela sua experincia prossional. A competncia indivi-
dual encontra seus limites, mas no sua negao no nvel dos saberes
alcanados pela sociedade, ou pela prosso do indivduo, numa poca
determinada. As competncias so sempre contextualizadas. Os conhe-
cimentos e o know-how no adquirem status de competncia a no ser
que sejam comunicados e utilizados. A rede de conhecimento em que se
36 CE DE R J
empregados
insere o indivduo fundamental para que a comunicao seja eciente
e gere a competncia (FLEURY; FLEURY, 2000).
A noo de competncia aparece associada a termos como: saber
agir, mobilizar recursos, integrar saberes mltiplos e complexos, saber
aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter viso estra-
tgica. Do lado da organizao, as competncias devem agregar valor
econmico para a organizao e valor social para o indivduo (FLEURY;
FLEURY, 2001). Os termos encontrados no Quadro 2.1 podem ser com-
preendidos e adequados s competncias exigidas para que o prossional
seja bem-sucedido.
Quadro 2.1: Competncias para o prossional
Saber agir
Saber o que e por que faz, saber julgar, escolher e
decidir.
Saber mobilizar
recursos
Criar sinergia e mobilizar recursos e competncias.
Saber comunicar
Compreender, trabalhar, transmitir informaes, conhe-
cimentos.
Saber aprender
Trabalhar o conhecimento e a experincia, rever modelos
mentais, saber desenvolver-se.
Saber engajar-se e
comprometer-se
Saber empreender, assumir riscos, comprometer-se.
Saber assumir
responsabilidades
Ser responsvel, assumindo os riscos e as consequncias
de suas aes sendo, por isso, reconhecido.
Ter viso estratgica
Conhecer e entender o negcio da organizao, o seu
ambiente, identicando oportunidades e alternativas.
Fonte: Fleury; Fleury (2001).
COMPETNCIA DAS ORGANIZAES
Os artigos de Prahalad e Hamel (1990) sobre as core competences
da empresa despertaram o interesse no s de pesquisadores mas tambm
entre os prossionais de empresas. Segundo esses autores, as competn-
cias deveriam responder a trs critrios: oferecer reais benefcios aos con-
sumidores, serem difceis de imitar e prover acesso a diferentes mercados.
A questo principal diz respeito possibilidade de combinao das vrias
competncias que uma empresa pode conseguir para desenhar, produzir
e distribuir produtos e servios aos clientes no mercado. Competncia
seria, assim, a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em
produtos e servios. Zarian (1999) diferencia as seguintes competncias
em uma organizao, como pode ser visto no Quadro 2.2.
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Quadro 2.2: Competncias presentes em uma organizao
Competncias Aplicao
Competncias sobre
processos
Os conhecimentos do processo de trabalho.
Competncias
tcnicas
Conhecimentos especcos sobre o trabalho que deve
ser realizado.
Competncias sobre
a organizao
Saber organizar os uxos de trabalho.
Competncias de
servio
Aliar competncia tcnica a pergunta: qual o impacto
que este produto ou servio ter sobre o consumidor
nal?
Competncias
sociais
Saber ser, incluindo atitudes que sustentam os compor-
tamentos das pessoas; o autor identica trs domnios
destas competncias: autonomia, responsabilizao e
comunicao.

Fonte: Adaptado de Zarian (1999).
Essa classicao proposta por Zarian (1999) ilumina a formao
de competncias mais diretamente ligadas ao processo de trabalho de
operaes industriais. O casal Fleury, em um artigo cientco (2001),
prope ampliar o escopo de anlise, relacionando a formao de compe-
tncias denio da estratgia organizacional. Segundo sua abordagem,
a organizao, situada em um ambiente institucional, dene a sua estra-
tgia e as competncias necessrias para implement-las, num processo
de aprendizagem permanente. No existe uma ordem de precedncia
nesse processo, mas antes um crculo virtuoso, em que uma alimenta a
outra mediante o processo de aprendizagem. Essa aprendizagem facilita
a execuo e a organizao do trabalho nas empresas.
Com base no que voc viu at agora, responda:
a. O que competncia?
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Atividade 1
1
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empregados
b. Em sua opinio, como um funcionrio pode ser mais competente visando diminuir as
suas chances de cometer erros na realizao do trabalho e possibilitar maior integrao
s formas de a empresa se organizar e se tornar competitiva?
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Respostas Comentadas
a. Competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor
econmico organizao e valor social ao indivduo, conferindo uma inteligncia
prtica aos funcionrios para situaes do dia a dia.
b. O funcionrio competente absorve os conhecimentos adquiridos e consegue
minimizar os efeitos das variveis sobre o seu cargo. Isso ajuda a rma a se
organizar, pois minimiza a perda de recursos, agiliza processos, melhora a comu-
nicao da equipe, facilita a interface de tarefas etc. Na execuo de sua funo,
os fatores externos so de maior complexidade, pois dependem de outros atores
que esto fora do ambiente interno da empresa (governo, economia, fatores
naturais e culturais etc.), porm os fatores internos so mais previsveis, j que
todos podem ser controlados pela empresa e nesse caso que o funcionrio
pode se destacar por sua competncia agregada. Zarian diz que os funcionrios
podem adquirir e transformar suas competncias em inteligncia prtica, com
nveis crescentes de complexidade, capacitando-os para dar respostas mais
satisfatrias organizao, caso ela tenha essa demanda, o que tornar
a organizao mais competitiva.
ORGANIZAO DO TRABALHO
Uma das caractersticas das empresas neste novo milnio que,
de modo geral, esto enfrentando diculdades relacionadas ao aumento
enorme da competitividade. Os principais fatores observados so: dicul-
dade de competir em mercados globalizados; atendimento a encomendas
no planejadas; urgncia na reduo de custos; superao do desao da
pontualidade e conabilidade nas entregas; diversicao do produto de
forma a atender s demandas do mercado, evitando perder clientes pela
falta de exibilidade; superao dos problemas de atraso e parada no
processo produtivo por falta de material, por equipamentos defeituosos
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ou por falta de gente; atendimento aos padres mnimos de qualidade
do mercado; aumento da ecincia e da conscientizao dos direitos
de cada trabalhador; agresses voluntrias ou involuntrias ao meio
ambiente; fragilidade de mercados perante crises globais especulativas e
no de mercado; scalizao ativa de sindicatos, rgos governamentais
e da sociedade civil etc.
A melhor forma de se resolver tais tenses e diculdades recorrer
aos bons preceitos das tcnicas da administrao, e no sobrecarga
dos trabalhadores. Organizando-se mal o trabalho, a consequncia
costuma ser a indesejada sobrecarga, o que pode levar, a longo prazo, a
perdas e danos prpria organizao. ORGANI ZAO DO TRABALHO a
organizao tcnica e formal dos processos de produo, bens e servios.
O pesquisador e escritor Christophe Dejours (apud LANCMAN; SZNE-
LWAR, 2004, p. 25) designa como organizao do trabalho a diviso
do trabalho, o contedo da tarefa, o sistema hierrquico, as modalida-
des de comando, as relaes de poder, as questes de responsabilidade,
entre outros.
Independentemente do negcio da organizao, a observncia da
gesto de alguns recursos nota-se presente com alta frequncia e pode ser
descrita pela expresso: 1 T + 7 M, que signica: tecnologia, mquinas,
manuteno, matria-prima, material, mtodo, meio ambiente e mo
de obra. Alguns autores acrescentam um D na expresso, que simboliza
o dinheiro envolvido para viabilizar o negcio. Quando h falha em
algum desses pontos, ocorrem problemas importantes para o resultado
operacional e pode haver sobrecarga do trabalhador (Figura 2.4).
Pode-se entender
como ORGANI ZA-
O DO TRABA-
LHO todo o con-
junto de aes feitas
pelo gestor e pelos
facilitadores direcio-
nadas a toda a rma,
para que a prescrio
de trabalho (objeti-
vos, planos e metas)
ditada pela direo
da organizao seja
cumprida, buscando
a economia de recur-
sos e a maximizao
de retorno, em um
sistema de coopera-
o e integrao.
Figura 2.4: Gestor organi-
zando o trabalho.
1T + 7M + 1D
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empregados
As caractersticas ideais da organizao do trabalho visando
preveno de transtornos sobre o trabalhador esto descritas a seguir:
1. Racionalidade operatria acompanhando a racionalidade
prescritiva. Isso quer dizer que, ao se estabelecerem objetivos,
planos e metas, deve-se privilegiar a racionalidade, avaliando
a real condio de se conseguir aquele objetivo. fazer um
adequado planejamento do trabalho considerando: tecnologia
adequada, com mnimo de sobrecarga; maquinrio adequado;
manuteno adequada das mquinas e das condies de tra-
balho; matria-prima e materiais a serem manuseados pelo ser
humano ocasionadores de pouca sobrecarga; mtodo correto
e mo de obra suciente e qualicada.
2. O ser humano aceita alguma sobrecarga, porm o limite entre
tenso construtiva e estresse , muitas vezes, difcil de ser
estabelecido.
Estresse organizacional produz queda no rendimento do trabalho
O estresse organizacional vem sendo considerado uma poderosa ameaa sade do trabalhador. Em diver-
sos estudos, o estresse relacionou-se incidncia de doena coronariana, acidentes, absentesmo, baixa
produtividade e, at mesmo, certas formas de cncer. O estresse organizacional crnico pode produzir a
sndrome de Burnout, termo que descreve o estado de exausto prolongada e diminuio de interesse,
especialmente em relao ao trabalho. O termo burnout (em portugus "combusto completa") descre-
ve principalmente a sensao de exausto da pessoa acometida. A sndrome geralmente desenvolvida
como resultado de um perodo de esforo excessivo no trabalho com intervalos muito pequenos para
recuperao, e apresenta trs dimenses: i) exausto emocional: ii) despersonalizao; e iii) queda de
realizao no trabalho.
A exausto emocional envolve um sentimento de desgaste e falta de recursos emocionais, enquanto a
exausto fsica implica o esgotamento fsico do indivduo que predispe ao aparecimento de doenas.
A exausto emocional (um sentido geral de fadiga e frustrao que as pessoas experimentam quando os
seus recursos emocionais se esgotam) parece estar bastante prxima do conceito de estresse e refere-se
a uma resposta de insensibilidade e excessivo desligamento do prossional em relao s pessoas que
recebem o seu atendimento. A terceira dimenso da sndrome de Burnout, baixa realizao no trabalho,
implica um declnio dos bons resultados e da competncia e o aumento do desempenho insatisfatrio
no exerccio prossional.
Os principais fatores de organizao do trabalho causadores de
sobrecarga so:
1. Aumento da carga de trabalho, dos objetivos e metas, sem
preparo adequado para atendimento a esta situao o que
mais ocorre. Pode-se denomin-lo aumento atabalhoado da
produo, sem vericar condies dos equipamentos, da logs-
tica e da mo de obra. Tambm comum, como parte desse
contexto, o desrespeito velocidade de processo ditada pela
Engenharia Industrial.
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2. Insucincia de pessoal para as exigncias da tarefa decor-
rente principalmente da no contratao de pessoal e da no
reposio de pessoal, o que d origem a alguns dos fatores a
seguir citados, alm de esquemas de almoo (a pessoa no tem
o tempo regulamentar de descanso nem durante o intervalo
de almoo), aumento da velocidade da esteira de produo,
posies estranguladas sem pausas para possibilitar alvio ao
trabalhador.
3. Adensamento do trabalho sem uma base tcnica trata-se de
um dos fatores que, atualmente, mais causam fadiga. Com a
reduo do efetivo, mais e mais tarefas so colocadas para o
trabalhador. Se antes ele tinha de controlar quatro mquinas,
passou para seis, depois para oito, e assim por diante. Se antes
tinha algumas habilidades fundamentais, agora ele tem uma
srie delas. O problema do adensamento quando ele feito
sem controle, ocasionando fadiga e sobrecarga e tornando o
trabalhador vulnervel aos distrbios musculoesquelticos e s
manifestaes de tenso excessiva e estresse.
4. Horas extras, dobras de turno, trabalho aos sbados, domingos
e feriados tornam-se fatores crticos em tarefas repetitivas.
Tambm podem vir acompanhados de sobrecarga tensional,
em funo de interferir em aspectos da vida particular do
trabalhador.
5. Mo de obra insucientemente preparada para as exigncias da
tarefa costuma ocasionar sobrecarga da mo de obra existente.
Costuma tambm ser causada por menosprezo complexidade
das tarefas, assumindo-se prazos muito curtos, ocasionando
horas extras, dobras de turno e outras formas de sobrecarga.
6. Prazos assumidos sem a devida considerao sobre a capacidade
da mo de obra.
7. Urgncias e emergncias a falta de planejamento do trabalho
ou o planejamento inadequado costuma resultar em uma alta
frequncia de urgncias e emergncias, geralmente tratadas com
os mesmos recursos: horas extras, dobras de turno e acelerao
da velocidade do processo.
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empregados
8. Retrabalho os problemas de qualidade muitas vezes ocasio-
nam sobrecarga para o pessoal envolvido no nal da linha (no
seu sentido amplo), que ser obrigado a trabalhar mais rpido,
a fazer horas extras, trabalhar aos sbados e domingos e a
dobrar turnos.
9. Falta de material para completar o trabalho.
10. Problemas com a qualidade do material, exigindo esforo extra
dos trabalhadores.
11. Materiais a serem manuseados causadores de distrbios ergo-
nmicos materiais pesados, inapropriados para o transporte
ou nocivos, que geram diculdades operacionais para o tra-
balhador.
12. Sistemas auxiliares que no cam prontos na ocasio adequada
causam sobrecarga nos trabalhadores. Por exemplo, um atraso
no desenvolvimento do software necessrio a um aumento do
nmero de clientes pode ocasionar sobrecarga nos trabalhado-
res, por terem de desenvolver manualmente uma carga muito
maior de trabalho.
13. Falta de manuteno dos equipamentos, causando esforo
extra.
muito importante a conscientizao de gestores e facilitadores
quanto adoo de medidas adequadas visando organizao do tra-
balho (balano entre a prescrio do trabalho e a condio para a sua
execuo) e das consequncias da no observncia desse balano sobre
os trabalhadores, especialmente quando se trabalha prximo ao limite
da tolerncia humana. Tambm muito importante o envolvimento dos
trabalhadores nas reunies de anlise das disfunes, de forma que os
mesmos possam manifestar os pequenos problemas operacionais e de
organizao do trabalho que causam grande sobrecarga, especialmente
aqueles relacionados m qualidade de materiais/componentes e aqueles
relacionados a problemas de manuteno.
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Normas internacionais do trabalho
Fundada em 1919 com o objetivo
de promover a justia social, a
Organizao Internacional do Tra-
balho (OIT) a nica das agncias
do sistema das Naes Unidas que
tem estrutura tripartite, na qual os
representantes dos empregadores
e dos trabalhadores tm os mesmos direitos que os do governo. No Brasil, a
OIT tem mantido representao desde 1950, com programas e atividades que
tm reetido os objetivos da organizao ao longo de sua histria. Uma das
funes mais importantes da OIT o estabelecimento e a adoo de normas
internacionais de trabalho sob a forma de convenes ou recomendaes.
Esses instrumentos so adotados pela Conferncia Internacional do Trabalho
com a participao de representantes dos trabalhadores, dos empregadores e
dos governos. As convenes da OIT so tratados internacionais que, uma vez
raticados pelos Estados-membros, passam a integrar a legislao nacional.
Em 1998, foi adotada a Declarao da OIT sobre os Princpios e Direitos Fun-
damentais no Trabalho e seu Seguimento. uma rearmao universal do
compromisso dos Estados-membros e da comunidade internacional em geral
de respeitar, promover e aplicar um patamar mnimo de princpios e direitos
no trabalho, que so reconhecidamente fundamentais para os trabalhado-
res. Para conhecer mais sobre a OIT, normas, publicaes, proteo social do
trabalhador e projetos, visite o site http://www.oitbrasil.org.br.
PRODUTIVIDADE E PRODUO
Obtemos maior produtividade quando organizamos nosso traba-
lho e tomamos as medidas adequadas para a sua execuo. Mas o que
produzir com produtividade? obter um produto de boa qualidade
com menor preo de custo, em menos tempo e em maior quantidade.
Isso conseguido graas ao desempenho do trabalhador. A produo
o aspecto da produtividade que indica a quantidade de itens fabricados
numa determinada unidade de tempo. Suponhamos, por exemplo, que
numa certa fbrica sejam produzidas dez bicicletas por hora. Esse fato
refere-se produo. J a produtividade mais do que isso. Pode ser
que as bicicletas no apresentem boa qualidade e que seu custo seja alto.
Houve produo, mas no houve boa produtividade.
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empregados
A produtividade de muita importncia para as empresas e para
toda a sociedade. Em primeiro lugar, ela benecia os usurios do nosso
produto ou servio porque eles so atendidos com boa qualidade e a
baixo custo; benecia tambm a empresa, que consegue manter-se ativa
graas aos lucros obtidos, e ainda benecia o funcionrio, possibilitando-
lhe permanncia na empresa e progresso prossional.
POSTO DE TRABALHO
o local denido e delimitado para a realizao de uma atividade
qualquer. Esse local deve ter tudo o que necessrio para o trabalho:
mquinas, bancadas, material, ferramental, instalaes etc. Num posto
de trabalho, podem trabalhar uma ou mais pessoas. A organizao do
espao do posto de trabalho de grande importncia para se obter pro-
dutividade, ou seja, para se produzir mais, com menos esforo, tempo
e custo, sem perda da qualidade.
SIMPLIFICAO DO TRABALHO
Simplicao do trabalho constitui outro meio que favorece dire-
tamente a produtividade. Essa simplicao se relaciona com a melhoria
de um mtodo de trabalho, seja ele de natureza cientca ou simples-
mente surgido da prtica. Simplica-se com o objetivo de aumentar a
produtividade. Para isso, o mtodo passa por alteraes de modo que o
trabalho se torne mais simples e barato, menos fatigante, mais rpido,
menos perigoso, com melhor qualidade e menos poluidor.
Na tcnica de simplicao do trabalho, so usados os prprios
recursos humanos e materiais da empresa e poucos recursos nanceiros.
Para a melhoria de mtodos de trabalho, a simplicao d resultados
altamente compensadores. Essa melhora s modica o mtodo existente
e no pode modicar as caractersticas de projeto ou processos que so
de competncia de outro departamento. Isto, no entanto, no impede
que sugestes sejam dadas. Como a simplicao do trabalho se liga
ao modo ou mtodo de trabalho, necessrio saber o que se entende
por modo ou mtodo de trabalho.
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MTODO DE
TRABALHO
Conjunto de princ-
pios, procedimentos
e tcnicas adotado
para se fazer algo,
ou a maneira como
se trabalha.
Importncia dos trabalhos fsico e intelectual
Quando apertamos um parafuso, esse trabalho mais fsico do que intelectual, pois estamos usando a nossa
fora muscular. Ao realizarmos um clculo matemtico, estamos realizando um trabalho mais intelectual
do que fsico. Quase tudo que est nossa volta fruto do trabalho dos homens, desde a sua criao at a
sua execuo. De manh, ao tomar caf com leite e comer po com manteiga, podemos imaginar quantas
pessoas colaboraram com seu trabalho fsico e intelectual para termos esses produtos. Graas ao trabalho
e capacidade dessas pessoas, conseguimos viver com maior conforto e sade.
O ser humano contemporneo no conseguiria viver sem o trabalho de todos. Podemos imaginar, tambm, a
importncia do nosso trabalho para a sociedade. Muitas vezes, relacionamos essa importncia com o salrio
que recebemos. Mas, alm do salrio, nosso trabalho tem um grande valor pelos benefcios que ele oferece
a muitas pessoas. comum nos aborrecermos com a aquisio de um produto que apresenta defeitos ou
carmos decepcionados com um prossional que nos atende mal. Muitas vezes, isso se deve ao fato de os
trabalhadores no reetirem sobre a importncia de seu trabalho. necessrio que qualquer trabalho seja
benfeito, da maneira mais eciente e ecaz. comum ouvir pessoas reclamando de um mau atendimento,
mas, por outro lado, essas mesmas pessoas trabalham mal nos seus prprios postos de trabalho. o caso
de perguntar: por que reclamar dos outros se tambm no trabalhamos bem? Podemos concluir que todos
ns devemos trabalhar com dedicao e ecincia para o bem comum.
Leia o texto a seguir e responda ao que se pede.
De acordo com Christophe Dejours (apud LANCMAN; SZNELWAR, 2004, p. 27),
Na atualidade, evidencia-se uma guerra, cuja causa principal a busca desen-
freada pela competitividade. A impossibilidade de empregar-se e reempregar-se
com a gerao de um processo de dessocializao continuado (excludo da socie-
dade), na medida em que pe em perigo a identidade de indivduos ou grupos.
Desenvolvem-se medos e sofrimento para os que no tm trabalho e para aqueles
que trabalham tambm.
Voc acha que a evoluo da organizao do trabalho ajuda a criar novos postos de
trabalho, com o advento de novas funes organizacionais e novos tipos de organizao
ou, ao contrrio, a robotizao e a mecanizao dos processos tendem a criar maior nvel
de desemprego e obsolescncia do capital humano?
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Atividade 2
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MTODO DE TRABALHO
Se um trabalho simples for distribudo a diversas pessoas sem
que se indique a elas o mtodo a ser usado, talvez cada uma delas use um
modo diferente para fazer sua tarefa. Como consequncia, os trabalhos
podero ser feitos em tempos diferentes, com custo e qualidade variados.
O que lhes falta, ento, um MTODO DE TRABALHO.
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empregados
CONSIDERAES SOBRE RELAES COM EMPREGADOS
As relaes com empregados tm sido caracterizadas como pouco
mais que uma estratgia para evitar a sindicalizao. Todavia, trata-se
de uma viso simplista. Evitar a sindicalizao no constitui o principal
objetivo na verdade, pode ser apenas um efeito indireto. Em geral,
a nalidade criar um clima em que todos possam desempenhar suas
funes com o melhor de suas habilidades e contribuir criativamente
para a organizao. Essas relaes afetam a ecincia, mas possvel
identicar as razes potenciais para problemas no desempenho e ofe-
recer ajuda para remov-los. Por exemplo, quando o problema est no
comportamento de um empregado, os sistemas de assistncia buscam
solues construtivas.
Na realidade, o relacionamento com colaboradores constitui
parte integrante da losoa da organizao, pois dever deles tratar os
empregados com respeito e oferecer meios de atender suas necessidades
pessoais e familiares. O empregado se torna institucionalizado por meio
de programas que contm cinco decises fundamentais:
comunicao: esclarecer a filosofia organizacional e pedir
sugestes;
cooperao: compartilhar decises e atividades;
Resposta Comentada
Na verdade, ambas as situaes ocorrem em paralelo. Tanto novas organi-
zaes surgem e se estruturam de formas diferentes, criando novos cargos
e funes, quanto muitas se mecanizam e tornam desnecessria a presena
humana nos processos produtivos. Mas o ponto em questo o mesmo: o
trabalho no esttico. As pessoas devem procurar se atualizar e adquirir um
conjunto de atrativos (competncias) que responda pela demanda das orga-
nizaes. Para pessoas com essa atitude, a obsolescncia no os atinge. Em
termos percentuais, no h grande variao no nmero de pessoas da popu-
lao economicamente ativa desempregadas em grandes perodos. Claro que
algumas pocas e situaes pontuais so mais favorveis a um maior ndice de
desemprego, mas isso no est atrelado ao desenvolvimento de tecnologias e
de novas formas de as empresas se organizarem.
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PROGRAMAS DE
RELAES COM
EMPREGADOS
( PRE)
Estratgia de rela-
cionamento com
empregados que
busca solues que
satisfaam as neces-
sidades destes a par-
tir de programas de
sugestes, progra-
mas de reconheci-
mento e programas
de assistncia aos
empregados.
PRE
Programas de
sugestes
Programas de
assistncia aos
empregados
Programas de
reconhecimento
proteo: proporcionar bem-estar e proteo no local de
trabalho;
assistncia: atender s necessidades especiais das pessoas;
disciplina e conito: estabelecer regras claras para lidar com
esses assuntos.
Uma das estratgias de relacionamento com empregados, deno-
minada PROGRAMAS DE RELAES COM EMPREGADOS (PRE), abrange
trs atividades especcas, que buscam solues que satisfaam as neces-
sidades das partes envolvidas:
1. Programas de sugestes: feitos para solicitar, avaliar e imple-
mentar sugestes dos empregados. Recompensam ideias que
tenham aplicao organizacional.
2. Programas de reconhecimento: so prmios ou crditos para
empregados ou equipes que contriburam para a organizao.
A essncia comunicar o que zeram e torn-los modelos para
os demais funcionrios.
3. Programas de assistncia aos empregados (PAE): elaborados
para lidar com empregados com problemas. Em funo de sua
importncia, o tpico ser detalhado a seguir.
Figura 2.5: Programas de Relacionamento com os Empregados.
Fonte: Chiavenato (1999).
Programa de Assistncia aos Empregados PAE
Trata-se de um conjunto de servios desenhado para ajudar os
empregados a resolver problemas pessoais. Oferece assistncia especia-
lizada, de natureza condencial, em casos de problemas emocionais,
diculdades de relacionamento, problemas no trabalho, envolvimento
com lcool e drogas, estresse dirio, diculdades nanceiras e proble-
48 CE DE R J
empregados
mas legais/jurdicos. Empresas que implantam o PAE obtm um subs-
tancial retorno do investimento. Ele tambm uma ferramenta efetiva
para auxiliar gerentes e supervisores a administrarem melhor o clima
no ambiente de trabalho e os problemas com subordinados. E o mais
importante: o PAE representa uma maneira de a empresa ajudar seus
colaboradores, enquanto mantm o foco na construo de uma fora
de trabalho produtiva.
O PAE um recurso valioso para o empregado lidar com proble-
mas dentro e fora do ambiente de trabalho, antes que se tornem gran-
des problemas e afetem sua produtividade. Esse servio extensivo
aos familiares, pois problemas domsticos comprometem o rendimento
no trabalho. O PAE permite a identicao precoce de problemas e o
gerenciamento de possveis comportamentos de risco, por meio de aes
coordenadas de atendimento clnico e reabilitao; o aumento das chan-
ces de sucesso na reintegrao do empregado ao trabalho; a reduo de
absentesmo (faltas) e turn-over (rotatividade de pessoal); a diminuio
da ocorrncia de acidentes do trabalho; a reduo dos gastos com sade
e a elevao da produtividade e melhoria do clima organizacional.
Figura 2.6: Ajuda do PAE.
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A preveno da necessidade de aplicar aes disciplinares deve ser
um objetivo de todas as organizaes. Para isso, utilizam-se os diversos
programas mencionados. Entretanto, quando ocorrem infraes, a exis-
tncia de procedimentos aes disciplinares ajuda a manter o respeito
aos direitos de todos os envolvidos.
Aes disciplinares
Antigamente, disciplina signicava a conformidade das pessoas s
regras e normas estabelecidas pela organizao. Dentro desse conceito,
havia necessidade de um controle externo e rgido para monitorar o
comportamento das pessoas. O conceito moderno de disciplina refere-se
a comportamentos considerados aceitveis, que incluem caractersticas
como autodisciplina e autocontrole. Nesse entendimento, o controle
exercido pelas prprias pessoas sem a necessidade do controle externo.
Existem quatro aspectos a serem considerados para assegurar a adeso
a um sistema disciplinar.
1. Estabelecer as regras a primeira etapa de um sistema de dis-
ciplina constitui o estabelecimento de regras de trabalho ou de
comportamento. As regras podem enquadrar comportamentos
relacionados, direta ou indiretamente, com a produtividade.
2. Comunicar as regras a todos os empregados o manual do
empregado constitui um bom veculo, pois, a menos que os
empregados conheam as regras, no se pode esperar que as
obedeam. H, ainda, a questo da aceitao das regras e de
sua obrigatoriedade, pois a participao dos empregados na
redao ajuda na sua adequao e equidade.
3. Avaliar o comportamento a avaliao de desempenho diagnos-
tica as decincias de comportamento no trabalho a intervalos
regulares; os comportamentos fora das regras so vericados
pela observao e pela investigao. Uma vez mais, para evitar
a implementao de medidas disciplinares, recomendam-se uma
abordagem construtiva e a observao cuidadosa e constante
dos acontecimentos.
4. Mudar o comportamento nalmente, o processo disciplinar
inclui punio e, tambm, assistncia para a mudana do com-
portamento. O aconselhamento e a confrontao para motivar
a mudana podem fazer parte do programa.
50 CE DE R J
empregados
Entretanto, como nem todos aceitam a responsabilidade pela
autodisciplina, h necessidade da aplicao, em algum grau, de ao
disciplinar extrnseca frequentemente denominada punio. Ela ocorre
em funo de comportamentos indesejveis e tem a nalidade de esta-
belecer os limites aceitveis pela organizao.
Linhas fundamentais da ao disciplinar
H trs linhas de raciocnio fundamentais para o bom desempe-
nho das atividades organizacionais em relao a uma ao disciplinar.
Ela deve ser:
1. Corretiva, em detrimento de ao punitiva: o objetivo da ao
corrigir o comportamento indesejvel do funcionrio e no
simplesmente puni-lo. A ao corretiva est dirigida ao desem-
penho futuro, enquanto a ao punitiva est relacionada com
o passado. A punio deve ser a etapa nal de qualquer ao
disciplinar.
2. Progressiva: embora a ao disciplinar varie de acordo com a
situao, precisa ser sempre progressiva, comeando com adver-
tncia verbal, seguida por advertncia escrita, suspenso e, nos
casos mais srios e incorrigveis, demisso do funcionrio.
3. Imediata, compatvel, impessoal e informativa: aconselha-se
aplicao rpida, compatvel com a infrao cometida, impes soal
e de impacto direto, visando que seja tambm preventiva.
Tipos de ao disciplinar
O processo disciplinar geralmente segue um sistema progressivo,
mas atualmente vem sendo complementado por aes mais elabora-
das. Existem dois tipos principais de AO DI SCI PLI NAR: progressiva e
positiva.
Disciplina progressiva: a forma mais utilizada de procedimento
disciplinar. Consiste em uma srie de intervenes progressivas
e paulatinas, proporcionando ao funcionrio a oportunidade
de corrigir seu comportamento antes que seja desligado da
organizao.
AES
DI SCI PLI NARES
Aes para inibir,
controlar e evitar
comportamentos
considerados inacei-
tveis no ambiente
de trabalho ou at
mesmo fora deste,
enquanto o funcio-
nrio estiver repre-
sentando a empresa.
As principais aes
disciplinares so a
progressiva e
a positiva.
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H vrios passos de advertncia. Cada um envolve uma punio,
que aumenta em severidade caso o comportamento indesejvel persista.
Se o funcionrio no responde adequadamente a essas advertncias pro-
gressivas, a penalidade ser sua demisso por justa causa. Geralmente,
o sistema de disciplina progressiva utiliza quatro etapas: advertncia
verbal, advertncia escrita, suspenso e demisso.
Disciplina positiva: trata-se de um modo complementar de
procedimento que encoraja o empregado a monitorar seu pr-
prio comportamento e assumir responsabilidades. Na prtica, a
punio substituda por sesses de aconselhamento, com nfase
na soluo colaborativa do problema.
As relaes com empregados tm como nalidade criar um clima
em que todos eles possam desempenhar suas funes com o melhor de
suas habilidades e contribuir criativamente para a organizao. Essas
relaes institucionalizadas por meio de programas contm decises
fundamentais: comunicao, cooperao, proteo, assistncia, disci-
plina e conito.
Letra de msica
O Teatro Mgico um projeto que rene elementos do circo, do teatro, da poesia, da msica, da
literatura e do cancioneiro popular, tornando possvel a juno de diferentes segmentos artsticos
num mesmo espetculo. O show repleto de surpresas e emoes, desde a viva boneca de pano
fazendo graa com o pblico na recepo at a entrada da trupe em cena. A proposta do Teatro
Mgico possibilitar a descoberta de cada um em si mesmo e no outro. A inteno unicar palco
e plateia, artista e pblico, conforme o depoimento de seu prprio fundador, Fernando Anitelli.
Em uma de suas canes, O Mrito e o Monstro, a letra chama a ateno em especial para
ns, que estamos estudando organizao do trabalho. Ela aborda, de forma crtica e potica, o
sofrimento do trabalhador que vive sempre debaixo da mesma rotina de trabalho. Zoomorzado
(descaracterizado de humano), tal trabalhador no v sentido em continuar a desgastante rotina,
assim como no sente mais vontade para mudar a relao de trabalho. Leia a letra a seguir e, se
quiser ver o videoclipe, acesse http://www.youtube.com/watch?v=iqdLzNEtD5I.
O Mrito e o Monstro O Teatro Mgico
(Fernando Anitelli)
O metr parou
O metro aumentou
Tenho medo de termmetro
Tenho medo de altura
Tenho altura de um metro e tanto
Me mato pra no morrer
Minha condio, minha conduo
(...)
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empregados
CONCLUSO
As mudanas organizacionais devem vir acompanhadas de
mudanas na relao com os trabalhadores. Para picos espordicos de
demanda, nos quais no seja constante o volume de itens produzidos ou
de servios realizados, o empregador poder lanar mo de mecanismos
de ajuste de demanda, como horas extras, aumento da carga de trabalho,
aumento de turnos etc. Mas, a mdio e longo prazos, os trabalhadores
no suportam uma sobrecarga constante, gerando problemas fsicos e
emocionais aos mesmos. Sair mais caro ao empregador insistir nessas
prticas do que organizar de forma mais ecaz o trabalho, redenindo
postos de trabalho, contratando novos trabalhadores, simplicando as
tarefas e os mtodos de trabalho.
Os gestores podero implementar programas de proteo, con-
trole e assistncia aos empregados que visem melhorar a comunicao,
compartilhar decises e atividades, proporcionar bem-estar e proteo
no local de trabalho, atender s necessidades especiais das pessoas e esta-
belecer regras claras para lidar com diversos assuntos. Esses programas
que envolvem sugestes, reconhecimento e assistncia aos empregados
ajudam a manter a produtividade constante e evitar absentesmos,
atrasos, punies e demisses. Desse modo, os trabalhadores podem
contribuir para a melhoria da organizao, e esta, para perpetuar laos
empregatcios duradouros.
Correlacione as colunas, indicando, por meio dos exemplos sugeridos, os
conceitos expostos no texto.
1. Organizao
do trabalho
( ) Trata-se de um modo complementar de procedimento que
encoraja o empregado a monitorar seu prprio comportamento
e assumir responsabilidades.
2. Burnout
( ) Local denido e delimitado para a realizao de uma ati-
vida de qualquer, onde pode trabalhar uma ou mais pessoas.
Atividade Final
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3. Normas
internacionais
do trabalho
( ) Estresse organizacional crnico desenvolvido como resul-
ta do de um perodo de esforo excessivo no trabalho com
intervalos muito pequenos para recuperao.
4. Posto de
trabalho
( ) Melhoria de um mtodo de trabalho, seja ele de natureza
cientca ou simplesmente surgido da prtica.
5. Simplicao
do trabalho
( ) Convenes ou recomendaes que visam estabelecer um
patamar mnimo de princpios e direitos no trabalho, que so
reconhecidamente fundamentais para os trabalhadores.
6. Mtodo de
trabalho
( ) Conjunto de aes feitas pelo gestor e pelos facilitadores
direcionado a toda a rma, para que a prescrio de trabalho
ditada pela direo da organizao seja cumprida, buscando
uma economia de recursos e a maximizao de retorno.
7. PRE
( ) Conjunto de princpios, procedimentos e tcnicas, adotado
para se fazer algo, ou a maneira como se trabalha.
8. PAE
( ) Consiste em uma srie de intervenes progressivas e pau la-
ti nas, pro porcionando ao funcionrio a oportunidade de corrigir
seu comportamento antes que seja desligado da organizao.
9.Disciplina
progressiva
( ) Estratgia de relacionamento com empregados que busca so-
lues que satisfaam as necessidades destes a partir de pro gra-
mas de sugestes, programas de reconhecimento e programas
de assistncia aos empregados.
10. Disciplina
positiva
( ) Conjunto de servios desenhado para ajudar os empregados
a resolver problemas pessoais, apresentado como um recurso
valioso para o empregado lidar com problemas dentro e fora
do ambiente de trabalho, antes que se tornem grandes
problemas e afetem sua produtividade.
Resposta
Numerao das colunas segundo a correspondncia do conceito em cada
linha. 10 / 4 / 2 / 5 / 3 / 1 / 6 / 9 / 7 / 8
54 CE DE R J
empregados
Organizar signica dar s partes de um todo disposio necessria para
as funes a que ele se destina, isto , estabelecer as bases para que um
trabalho seja realizado, de modo a orden-lo, arranj-lo e disp-lo.
Organizao a cincia social que procura dispor os elementos funcionais
necessrios, formando um conjunto integrado e capaz de apoiar o esforo
cooperativo das pessoas que perseguem um objetivo preestabelecido para
alcan-lo com o menor dispndio e risco.
Competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que
agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
Organizao do trabalho todo o conjunto de aes feitas pelo gestor e
pelos facilitadores direcionadas a toda a rma, para que a prescrio de
trabalho (objetivos, planos e metas) ditada pela direo da organizao seja
cumprida, buscando a economia de recursos e a maximizao de retorno,
em um sistema de cooperao e integrao.
Mtodo de trabalho um conjunto de princpios, procedimentos e tcnicas
adotado para se fazer algo, ou a maneira como se trabalha.
Programas de Relaes com Empregados (PRE) so uma estratgia de
relacionamento com empregados que busca solues que satisfaam as
necessidades destes a partir de programas de sugestes, programas de
reconhecimento e programas de assistncia aos empregados.
O PAE trata-se de um conjunto de servios desenhado para ajudar os
empregados a resolver problemas pessoais, apresentando-se como um
recurso valioso para o empregado lidar com problemas dentro e fora do
ambiente de trabalho, antes que se tornem grandes problemas e afetem
sua produtividade.
Aes disciplinares so aes para inibir, controlar e evitar comportamentos
considerados inaceitveis no ambiente de trabalho ou at mesmo fora deste,
enquanto o funcionrio estiver representando a empresa.
R E S UMO
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INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA
Na prxima aula, ser estudado o tema "Organizao do trabalho no
sculo XX: o modelo clssico, as principais crticas e caractersticas e como
lanaram base para a formao das organizaes atuais".
Organizao do trabalho
no sculo XX:
o modelo clssico
dever ser capaz de:
identicar as condies de trabalho e as princi-
pais caractersticas do taylorismo;
diferenciar os modelos de gerenciamento e
produo, taylorismo e fordismo, presentes no
incio do sculo XX;
identicar como os ideais do modelo clssico
ainda esto presentes nos dias atuais e nas
relaes de trabalho contemporneas.

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Meta da aula
Mostrar como as relaes de trabalho do
incio do sculo passado foram moldadas
a partir de sistemas que privilegiaram a
racionalidade e a velocidade da produo
em massa das indstrias.
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Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho no sculo XX: o modelo
clssico
INTRODUO Analisar a organizao do trabalho na primeira metade do sculo XX , obri-
gatoriamente, fazer um resgate da trajetria de guras emblemticas daquele
sculo no cenrio norte-americano: Frederick Taylor com a consolidao da
organizao racional do trabalho, a partir de sua Administrao Cientca; e
Henry Ford, introduzindo a velocidade e a produo em massa, com a esteira
de produo, alm dos esforos de Henry Fayol na Europa.
O contexto no qual se desenvolveu a administrao cientca foi a transio
marcada por profunda recesso e pela reorganizao da economia. Os trustes e
os cartis norte-americanos se impuseram como instncia reguladora dos preos
e mercados. A concentrao de mercados permitiu a produo em srie e os
altos lucros. No nvel da fbrica, a extenso de mercado exigiu a introduo
de novos instrumentos de trabalho e a redenio do trabalho para atender
velocidade e ao ritmo de produo. Antes da adoo das ideias de Taylor, o
capitalismo vivia uma fase monopolista, marcada pela acumulao do capital
e aumento do desemprego. O taylorismo, por meio da cooperao entre
trabalho e capital, veio como resposta a esses empregadores, que apesar de
terem a sua disposio um exrcito industrial de reserva, devido ao alto
contingente de oferta de mo de obra no qualicada, amargava prejuzos.
Esses prejuzos vinham do desperdcio de produtividade para o empregador,
solucionado com a Administrao Cientca que permitia ao trabalhador, por
seu desempenho pessoal, um maior salrio e especializao na execuo de sua
tarefa. O iderio taylorista se elabora como um instrumento de racionalidade
e difuso de mtodos de estudo e de treinamento cientco.
Simultaneamente consolidao do taylorismo, Henry Ford desenvolveu uma
nova proposta de gesto da produo: a linha de montagem. Este processo
passou a ser denominado fordismo. O fordismo reformula o projeto de admi-
nistrar individualmente as particularidades de cada trabalhador no exerccio
dos tempos e movimentos. Para tal m, preconizaria limitar o deslocamento
do trabalhador no interior da empresa. O trabalho passou a ser dividido de tal
forma que o trabalhador podia ser abastecido das peas e dos componentes
por meio de esteiras, sem precisar movimentar-se. A administrao dos tempos
passou a se dar de forma coletiva, pela adaptao do conjunto dos trabalhadores
ao ritmo imposto pela esteira. Tambm, segundo Ford, os salrios deveriam ser
proporcionais produtividade e isso levaria prosperidade e mudaria drastica-
mente a relao de trabalho no cenrio mundial.
Os preceitos gerais da teoria clssica so: trabalhadores motivados
pela recompensa monetria; diviso detalhada de trabalho e hierarquia de
autoridade, com denio clara de responsabilidade.
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A ORGANIZAO COMO MQUINA
A mecanizao do trabalho (trabalho mecnico semelhante a uma
mquina) trouxe uma grande transformao aos mtodos de produo,
no s em termos quantitativos e qualitativos, mas tambm uma mudan-
a estrutural. Por exemplo: o objetivo da empresa X, montadora de
automveis, deixa de ser montar automveis para ser a busca do lucro
mximo que essa atividade pode lhe trazer. O homem passa, ento, a ser
usado como acessrio da mquina, devendo, assim, obedecer ao ritmo
dessa, com horrios rgidos, mecanizao da atividade e controle rgido.
Esse processo trouxe srias consequncias no s produtividade, que
aumentou enormemente, mas a toda a sociedade em si.
Mesmo dentro das empresas, ela no se restringiu linha de pro-
duo, chegando tambm administrao, em forma de burocratizao:
diviso rgida de tarefas, superviso hierrquica e regras e regulamentos
detalhados. As organizaes burocrticas so capazes de rotinizar e
mecanizar cada aspecto da vida humana, minando a capacidade de uma
ao criadora. A origem da Teoria Clssica da Administrao est ligada
combinao de princpios militares e de engenharia. O gerenciamento,
sob esse prisma, visto como um processo de planejamento, organizao,
comando, coordenao e controle.
O mecanicismo baseia-se na racionalidade funcional ou instrumen-
tal, que indica o ajuste das pessoas e funes ao mtodo de trabalho ou
a um projeto organizacional predenido. Uma racionalidade substanti-
va, ao contrrio, encorajaria as pessoas a julgar e adequar seus atos s
situaes, incentivando a reexo e a auto-organizao.
Uma limitao das organizaes mecanicistas reside no seu
princpio de assumir uma racionalidade individual que, associada
competitividade, leva a um todo de ecincia duvidosa. Por outro lado,
a mobilizao das pessoas ao redor da organizao, e no o inverso,
leva a uma limitao da utilizao das capacidades humanas, com con-
sequncias negativas para a organizao. Pode-se dizer que o enfoque
mecanicista tornou-se muito popular por razes justas. Ele foi, e ainda ,
a chave do sucesso de muitas organizaes. Sua inuncia ultrapassou as
fronteiras culturais e ideolgicas, afetando todo o mundo. Nossa maneira
de entender a realidade e nossos comportamentos caram denitivamente
marcados. Os princpios articulados por esta viso passaram a integrar
os modelos de poder e controle existentes.
60 CE DE R J
clssico
Uma tipologia interessante, que podemos usar de referncia para balizar
o nosso entendimento sobre as organizaes do sculo XX e suas conse-
quentes relaes de trabalho, a desenvolvida por Garet Morgan no livro
Images of Organization. Esse autor aborda o tema a partir do desenvol-
vimento de trs metforas. Aqui no Brasil, esse trabalho ganha corpo a
partir da traduo e aplicao do autor Thomaz Wood Jr. As metforas
so as seguintes: 1. No taylorismo-fordismo, a organizao vista como
mquina. 2. No toyotismo, a organizao vista como organismo. 3. No
volvismo, a organizao vista como crebro. As duas ltimas metforas
sero abordadas na aula seguinte.
ORGANIZAO DO TRABALHO
A evoluo e as mudanas do modo de produo e dos tipos de
organizao sempre estiveram atreladas ao desenvolvimento e s exi-
gncias de modicaes nas formas do trabalho, mas foi precisamente
a partir de 1780, com o incio do perodo da Revoluo Industrial, que
surgiu uma forma mais organizada do trabalho, em decorrncia da
ruptura das estruturas corporativistas da Idade Mdia, com o desen-
volvimento tcnico, o aperfeioamento das mquinas e a descoberta de
novas tecnologias, e a substituio do tipo artesanal de produo por
um tipo industrial. Como consequncia das transformaes ocorridas,
aconteceu um desenvolvimento acelerado da industrializao e, conse-
quentemente, do trabalho assalariado. Devido a essas transformaes
ocorridas na sociedade econmica, do trabalho de subsistncia ao
trabalho assalariado e das presses exercidas sobre os patres no nal
do sculo XVIII e incio do XIX em relao s condies de trabalho e
a formas de organizao do trabalho, comearam a surgir novas pro-
postas de organizao do trabalho que foram se adaptando ao longo
do tempo de acordo com as mudanas socioeconmicas, evoluindo do
trabalho artesanal para o trabalho industrial, passando inicialmente
por modelos como o taylorismo, o fordismo e o fayolismo (temas desta
aula), chegando a modelos adotados nas dcadas nais do sculo XX
(tema da aula subsequente).
A organizao do trabalho pode ser dividida em dois grandes grupos
referentes ao sculo passado:
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Modelo clssico (tambm chamado de abordagem tecnocra-
ta): representado pela Administrao Cientca, surgido em
decorrncia de um perodo conituoso, sobretudo da sociedade
norte-americana, especialmente em se tratando das relaes de
trabalho e que permitiu um desbalanceamento total das relaes
de foras entre patres e empregados. Esse modelo mostra como
a organizao se comporta como mquina.
Novos modelos de organizao do trabalho (tambm chamado de
abordagem sociotcnica): rompem basicamente com os princpios
e as tcnicas tayloristas. Entre esses novos modelos, podem ser
destacados, principalmente, o toyotismo e o volvismo, mas tambm
propostas de enriquecimento de cargos, de grupos semi-autnomos
de trabalho e a administrao participativa conguram a metfora
da organizao como organismo e como crebro.
MODELO CLSSICO
Taylorismo
TAYLORI SMO ou Administrao Cientca o modelo de adminis-
trao desenvolvido pelo engenheiro norte-americano Frederick Winslow
Taylor (1856-1915), que considerado o pai da Administrao Cientca.
Em 1911, Taylor publicou Os princpios da Administrao Cientca.
Nesse documento, ele propunha uma intensicao da diviso do traba-
lho, ou seja, o fracionamento das etapas do processo produtivo de modo
que o trabalhador desenvolvesse tarefas ultraespecializadas e repetitivas,
diferenciando o trabalho intelectual do trabalho manual, fazendo um
controle sobre o tempo gasto em cada tarefa e um constante esforo de
racionalizao, para que a tarefa fosse executada num prazo mnimo.
Portanto, o trabalhador que produzisse mais em menos tempo receberia
prmios como incentivos. A Teoria da Administrao Cientca surgiu
no nal do sculo XIX, com Taylor, em decorrncia do desenvolvimento
industrial, e a partir da viso dos administradores da necessidade de
intensicar e melhorar a produo.
TAYLORI SMO
Teoria de Adminis-
trao que se cons-
titui em um modelo
clssico de relaciona-
mento entre patres
e empregados, geren-
ciamento de pessoal
e produo que se
caracteriza pela nfa-
se nas tarefas, com o
objetivo de aumentar
a ecincia da empre-
sa aumentando-se
a ecincia ao nvel
operacional.
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clssico
ORGANI ZAO
RACI ONAL DO
TRABALHO
Anlise do trabalho
e estudo dos tempos
e movimentos que
objetiva a iseno
de movimentos
inteis, para que
o operrio execu-
te de forma mais
simples e rpida a
sua funo, estabe-
lecendo um tempo
mdio, reduzindo
custos e ganhando
em produtividade.
Relaciona-se tam-
bm com o estudo
da fadiga humana,
da diviso do traba-
lho, de especializa-
o do operrio, do
desenho de cargos
e tarefas, das con-
dies de trabalho
e da padronizao
das atividades.
Figura 3.1: Taylorismo.
Nas palavras do prprio Taylor, o principal objetivo da adminis-
trao deve ser assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao
mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado (...). Mxima
prosperidade para o empregado signica, alm de salrios mais altos
do que os recebidos habitualmente pelos obreiros de sua classe, mais
importncia ainda, que o aproveitamento dos homens de modo mais
eciente, habilitando-os a desempenhar os tipos de trabalho mais ele-
vados para os quais tenham aptides naturais.
A partir da adoo dessas medidas, a organizao foi hierarquiza-
da e sistematizada, e o tempo de produo passou a ser cronometrado.
Essa teoria teve como objetivos aumento da ecincia, pela eliminao
de todo desperdcio do esforo humano; adaptao dos trabalhadores
prpria tarefa; treinamento para que respondam s exigncias de
seus respectivos trabalhos; melhor especializao de atividades e esta-
belecimento de normas bem detalhadas de atuao no trabalho, isto ,
predominava a ateno para o mtodo de trabalho, para os movimentos
necessrios execuo de uma tarefa, para o tempo padro determinado
de sua execuo, que constituem a chamada ORGANI ZAO RACI ONAL
DO TRABALHO (ORT).
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A principal caracterstica da Administrao Cientca a "nfase
nas tarefas e tcnicas de racionalizao do trabalho por meio do estudo
de tempos e movimentos", que se preocupava em racionalizar a produ-
o, numa viso extremamente mecanicista e microscpica do homem.
As principais caractersticas da organizao racional do trabalho podem
ser vistas no Quadro 3.1.
Quadro 3.1: Principais caractersticas da organizao racional do trabalho
Caracterstica Racionalizao
Anlise do trabalho e
estudo dos tempos e
movimentos
Objetiva a iseno de movimentos inteis, para que o
operrio execute de forma mais simples e rpida a sua
funo, estabelecendo um tempo mdio, a m de que
as atividades sejam feitas em um tempo menor e com
qualidade, aumentando a produo de forma ecaz.
Estudo da fadiga
humana
A fadiga predispe o trabalhador diminuio da
produtividade e perda de qualidade, a acidentes, a
doenas e ao aumento da rotatividade de pessoal.
Diviso do trabalho
e especializao do
operrio
Cada um se especializa nas atividades em que mais
tenha aptides.
Desenho de cargos e
tarefas
O desenho de cargos signica especicar o contedo de
tarefas de uma funo, como execut-las e as relaes
com os demais cargos existentes.
Incentivos salariais e
prmios por
produtividade
Pagamento de bnus aos funcionrios que melhor se
destacam em produtividade, cuidando dos interesses
da organizao. Haveria um pagamento diferenciado
para quem produzisse acima de certo padro.
Condies de trabalho
O conforto do operrio e o ambiente fsico ganham
valor, no porque as pessoas merecem, mas porque so
essenciais para o ganho de produtividade.
Padronizao
Aplicao de mtodos cientcos para obter a unifor-
midade e reduzir os custos.
Superviso funcional
Os operrios so supervisionados por supervisores espe-
cializados, e no por uma autoridade centralizada.
Homem econmico
O homem motivvel por recompensas salariais, eco-
nmicas e materiais; por isso, a cada estmulo nancei-
ro, ele produzir melhor e mais satisfeito.
Taylor vericou que, em todos os ofcios, os operrios aprendiam
a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observao
dos companheiros vizinhos. Entre os diferentes mtodos e instrumentos
usados em cada trabalho, h sempre um mtodo mais rpido e um ins-
trumento mais adequado que os demais. Esses mtodos e instrumentos
melhores podem ser encontrados e aperfeioados por uma anlise cien-
tca e um acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de car a
critrio pessoal de cada operrio. Essa tentativa de substituir mtodos
64 CE DE R J
clssico
empricos e rudimentares pelos mtodos cientcos em todos os ofcios
recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho.
Estudos essenciais desenvolvidos por Taylor
Os estudos de Taylor foram essenciais para que ele desenvolvesse
a sua teoria e importantssimos para responder aos anseios da sociedade
da poca. A sua viso de organizao do trabalho permitiu um aumento
signicativo de produtividade e em tamanho e inuncia de organizaes
que nanciariam todas as mudanas econmicas e polticas nas dcadas
seguintes. Esses estudos tiveram signicativas contribuies para o modo
como os empregadores se relacionariam com o novo empregado,
dotado de uma nova mentalidade e buscando condies de trabalho
ideais para produzir mais, uma vez que teria maior retorno salarial, pro-
porcional a sua produo. Seus estudos abrangeram os seguintes pontos:
desenvolvimento do pessoal e seus resultados objetivamente, planejamen-
to da atuao dos processos em geral, produtividade e participao dos
recursos humanos, autocontrole das atividades desenvolvidas e normas
procedimentais. Finalmente, apontou que estas instrues programadas
deveriam, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.
Metodologia do estudo
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios.
Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o
todo, dando nfase na tarefa. Para ele, a administrao tinha que ser
tratada como cincia. Desta forma, ele buscava ter um maior rendimento
do servio do operariado da poca, o qual era desqualicado e tratado
com desleixo pelas empresas. No havia, na poca, interesse em qua-
licar o trabalhador, diante de um enorme e supostamente inesgotvel
exrcito industrial de reserva. O estudo de tempos e movimentos
mostrou que um exrcito industrial desqualicado signicava baixa
produtividade e lucros decrescentes, forando as empresas a contratarem
mais operrios.
Princpios da Administrao Cientca
Taylor pretendia denir princpios cientcos para a administrao
das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultavam
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das relaes entre os operrios, uma vez que tambm fora um deles no
incio de sua carreira. Como consequncia, modicam-se as relaes
humanas dentro da empresa: o bom operrio no discute as ordens,
nem as instrues, e faz o que lhe mandam fazer. A gerncia planeja e o
operrio apenas executa as ordens e tarefas que lhe so determinadas.
Os quatro princpios fundamentais da Administrao Cientca so:
princpio do planejamento, princpio da preparao dos trabalhadores,
princpio do controle e princpio da execuo.
Taylor entendia que a hierarquizao evitava a desordem predo-
minante do tempo no qual a organizao cava por conta dos trabalha-
dores. Separou, dessa forma, o trabalho manual do trabalho intelectual,
dividindo os funcionrios entre aqueles que eram pagos para pensar
de modo complexo (planejar) e aqueles que eram pagos para executar.
Dessa forma, da mo de obra operria, naquela poca, no era exigida
a escolarizao. O trabalho sistemtico fazia dos trabalhadores peas
descartveis, pois peas de reposio no faltavam. Nesse sentido, era
grande a economia na folha de pagamento das indstrias, pois a maioria
dos trabalhadores era sem qualicao. direo, ou aos gerentes, cabia
controlar, dirigir e vigiar os trabalhadores, impedindo, inclusive, qual-
quer conversa entre os mesmos. Aos trabalhadores s restava obedecer
e produzir incessantemente.
O taylorismo consiste ainda na dissociao do processo de trabalho das
especialidades dos trabalhadores, ou seja, o processo de trabalho deve
ser independente do ofcio, da tradio e do conhecimento dos traba-
lhadores, mas inteiramente dependente das polticas gerenciais.
Taylor separa a concepo (crebro, patro) da execuo (mos,
operrio) e nega ao trabalhador qualquer manifestao criativa ou
participao. Alm de sua verso mais conhecida de mecanismos nor-
matizadores (em virtude de sua proposta de gesto de tempos e movi-
mentos), Taylor elaborou a primeira tentativa de administrao como
cincia. Ao contrrio do que frisam alguns manuais de administrao,
o seu projeto no se dava apenas a partir do estudo da melhor manei-
ra de produzir. O melhor modo pressupunha a cooperao recproca
entre capital-trabalho e o reordenamento da subjetividade do interior
do processo produtivo, por meio da metricao de um processo que,
anteriormente, era abstrato.
66 CE DE R J
clssico
Nesse contexto, a organizao das atividades deveria ser bem
planejada, a m de que tudo fosse realizado com ecincia e rapidez.
Isso foi o que predominou na grande indstria capitalista ao longo da
primeira metade do sculo XX, e um modelo que ainda est bem vivo
em algumas organizaes, a despeito de todas as inovaes. A crise desse
modelo surgiu, em grande parte, pela resistncia crescente dos trabalha-
dores ao sistema de trabalho em cadeia, monotonia e alienao do
trabalho superfragmentado.
Sugesto de leitura
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Taylor
Apesar de defender arduamente os interesses dos patres, Taylor, um engenheiro brilhante,
no nasceu no bero da aristocracia. Frederick W. Taylor, chamado de Fred pelos mais ntimos,
era um americano pequeno-burgus cujo destino prossional, se dependesse dos pais, teria
sido o da advocacia. Desde criana, ele era obcecado por livros, mas acabou abandonando
os estudos e se tornando aprendiz de mecnico e, logo depois, o mecnico de referncia do
aprendiz. Da ocina modesta, onde teve o primeiro emprego, foi ser operrio da Midvale
Steel. Assim comeariam a observao e os questionamentos no modo de pensar e trabalhar
dos operrios, o que, no futuro, daria incio criao de sua teoria. Para saber mais sobre
a histria de Taylor e do taylorismo, leia o livro O que taylorismo?, de Luiza Margareth
Rago e Eduardo F. P. Moreira. Editora Brasiliense. Boa leitura!
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Leia o texto a seguir, retirado diretamente do discurso de Taylor (dcada de 1920),
quando anunciou a Administrao Cientca e os benefcios desta para a indstria
da poca:
A eliminao da cera, e das vrias causas de trabalho retardado, desceria tanto
o custo da produo que ampliaria o nosso mercado interno e externo, de modo
que poderamos competir com nossos rivais. Remover-se-ia uma das principais
causas de nossas diculdades sociais, por falta de emprego e por pobreza; ter-
amos tambm uma ao mais permanente, decisiva, sobre esses infortnios, do
que os remdios usados, at agora, para combat-los. Assegurar-se-iam salrios
mais elevados, menos horas de servio dirio e melhores condies possveis de
trabalho e habitao (TAYLOR, 1989, p. 33).
Com base no texto, responda:
a. Como era a relao de trabalho entre empregado e empregador durante o tayloris-
mo?
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b. Pode-se dizer que as condies de trabalho melhoraram para os empregados aps o
taylorismo?
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Resposta Comentada
a. Em geral, o trabalhador era medido em eccia de acordo com a sua pro-
duo. Buscavam-se menor tempo de execuo da tarefa e maior qualidade.
Os empregadores acreditavam que o homem tinha uma natureza preguiosa e
indolente e que s conseguiria ser motivado por ganhos materiais, que vinham
por intermdio de incentivos salariais e prmios. O trabalhador era alienado
e s conseguia entender a parte do processo ao qual era condicionado, j
que a tarefa era especializada e dividida para gerar maior produtividade.
Suas atividades eram padronizadas e supervisionadas por um chefe
centralizador.
Atividade 1
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b. Sim. O conforto do operrio e o ambiente fsico ganharam um novo valor.
No porque as pessoas merecessem mais ateno ou condies mais dignas
de trabalho que na era anterior, mas porque foi observado que existia ganho
de produtividade com tal atitude. A fadiga humana poderia predispor o tra-
balhador diminuio da produtividade e perda de qualidade, a acidentes,
a doenas e ao aumento da rotatividade de pessoal, o que no era desejado
para o empregador.
Fordismo
O F ORDI SMO foi idealizado pelo empresrio norte-americano
Henry Ford, fundador da Ford Motor Company. Era um modelo de pro-
duo em massa que revolucionou a indstria automobilstica na primeira
metade do sculo XX. Ford seguiu risca os princpios de padronizao
e simplicao do taylorismo e desenvolveu outras tcnicas avanadas
para a poca. Suas fbricas eram totalmente verticalizadas. Ele possua
a fbrica de vidros, plantao de seringueiras e siderrgica.
Ford criou o mercado de massa para os automveis. Sua obsesso
foi atingida: tornar o automvel to barato que todos poderiam compr-
lo, chegando a custar 825 dlares no incio do sculo XX.
FORDI SMO
Mtodo que consis-
tia em organizar a
linha de montagem
de cada fbrica para
produzir mais, con-
trolando melhor as
fontes de matrias-
primas e de energia,
os transportes e a
formao da mo
de obra, introduzin-
do a esteira de pro-
duo e sua veloci-
dade de resposta.
Henry Ford (1863-1947) foi um empreendedor e o primeiro
empresrio a aplicar a montagem em srie de automveis
de forma a produzi-los em massa, em menos tempo e a um
preo menor. Com 40 anos, Ford, com outros 11 investidores e
28.000 dlares de capital, formou a Ford Motor Company, em
1903. Foi um inventor prolco e registrou 161 patentes nos
EUA. Como nico dono da Ford Company, ele se tornou um
dos homens mais ricos e conhecidos do mundo. Para conhecer
um pouco mais sobre ele e sobre o fordismo, leia o livro Henry
Ford por ele mesmo, da Editora Martin Claret. Boa leitura!
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_ford
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Para a adoo do fordismo, Henry Ford seguiu trs princpios
bsicos:
Princpio de intensicao: diminuir o tempo de durao de
nascimento do produto, com o emprego imediato dos equi-
pamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto
no mercado.
Princpio de economia: reduzir ao mnimo o volume do estoque
da matria-prima em transformao.
Princpio de produtividade: aumentar a capacidade de produ-
o do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da
especializao e da linha de montagem. O operrio ganha mais
e o empresrio tem maior produo.
Uma das principais caractersticas do fordismo foi o aperfeioa-
mento da linha de montagem. Os veculos eram montados em esteiras
rolantes que se movimentavam enquanto o operrio cava praticamente
parado, realizando uma pequena etapa da produo. Dessa forma, no
era necessria quase nenhuma qualicao dos trabalhadores. O mtodo
de produo fordista exigia vultosos investimentos e grandes instalaes,
mas permitiu que Ford produzisse mais de 2 milhes de carros por ano,
durante a dcada de 1920. O veculo pioneiro no processo de produo
fordista foi o mtico Ford modelo T.
Figura 3.2: Fordismo.
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clssico
O fordismo teve seu pice no perodo posterior Segunda Guerra
Mundial, nas dcadas de 1950 e 1960, que caram conhecidas na histria
do capitalismo como Os anos dourados. Entretanto, a rigidez desse
modelo de gesto industrial foi a causa do seu declnio. Ficou famosa
a frase de Ford que dizia que poderiam ser produzidos automveis de
qualquer cor, desde que fossem pretos. O motivo era que, com a cor
preta, a tinta secava mais rpido e os carros poderiam ser montados
mais rapidamente.
Uma contribuio do fordismo que ca at os dias de hoje o
aperfeioamento da montagem, em que o trabalho vai at ao operrio
ao invs de levar o operrio ao trabalho, como era habitual antes do
fordismo. Hoje, todas as operaes se inspiram no princpio de que
nenhum operrio deve ter mais que um passo a dar.
Qual o reexo disso na organizao do trabalho? A partir do
princpio da montagem, alm de os empregadores enfrentarem menos
riscos de danos a matrias-primas, insumos e produtos acabados trans-
portados, o arranjo interno das fbricas (sobretudo) passa a privilegiar
uma posio xa do operrio prximo mquina que opera ou pea
que manipula.
Os princpios da montagem so:
Trabalhadores e ferramentas devem ser dispostos na ordem natu-
ral da operao, de modo que cada componente tenha a menor
distncia possvel a percorrer da primeira ltima fase.
Empregar planos inclinados ou aparelhos concebidos de modo
que o operrio sempre ponha no mesmo lugar a pea que ter-
minou de trabalhar, para que a mesma esteja acessvel sempre
que possvel.
Usar uma rede de deslizadeiras por meio das quais as peas a
montar se distribuam a distncias convenientes.
O resultado dessas normas a economia de pensamento e a
reduo, ao mnimo, dos movimentos do operrio, que, sendo possvel,
deve fazer sempre uma s coisa com um s movimento. O fordismo
no se limitaria apenas questo disciplinar no interior da fbrica. Ele
incorporaria um projeto social de melhoria das condies da vida do
trabalhador. O projeto social fordista se revelaria um projeto poltico
que visava assimilar o saber e a percepo poltica do trabalhador para
a organizao.
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Sob um olhar sociolgico, a linha de montagem foi a soluo
encontrada para expropriar o saber operrio na construo de vecu-
los. Em primeiro lugar, bom frisar que, antes da introduo da linha
de montagem, grande parte dos componentes era produzida fora da
indstria pelo sistema de contratao. Apenas o desenho e a montagem
eram produzidos por operrios qualicados e artesos das mquinas-
ferramentas. Em segundo lugar, a linha de montagem centralizava o pro-
cesso produtivo na fbrica e alterava a forma de abastecer os operrios.
O abastecimento, que era feito na medida das necessidades, passou a
ser feito pela esteira, determinando o ritmo de produo. A partir desse
momento, no havia como o operrio enrolar no trabalho, pois o
ritmo era regular, padronizado e privilegiava a produtividade.
Apesar de liberar o capital das habilidades dos trabalhadores,
Ford no revolucionou os instrumentos de trabalho. A produo ainda
dependia, na sua essncia, do trabalho. A estratgia implcita da reor-
ganizao do trabalho proposta por meio do parcelamento das tarefas
e dos sistemas rolantes de abastecimento de peas pretendia obscurecer
a dependncia do capital. A alta generalizada dos salrios traria como
consequncia a prosperidade geral do pas, caso a essa alta correspon-
desse o aumento da produo. O aumento geral da produtividade, ao
ser repassado para os salrios, permitiu o aumento do consumo e do
investimento.
Desse modo, o fordismo transcendeu um mtodo de gesto micro-
econmico, e essa uma grande contribuio de Ford para o mundo, e
se converteu em um projeto de regulao da economia. Com passar do
tempo, a transposio da produtividade para os salrios se generalizaria
na economia e poderia ser antecipada pelos empresrios, o que permitiu
encorajar investimentos e elevar ainda mais a produtividade.
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clssico
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ford_T
O Ford modelo T, conhecido no Brasil como forde de bigode, foi o produto da fbrica de Henry Ford
que popularizou o automvel e revolucionou a indstria automobilstica. Em 1
0
de outubro de 1908,
a Ford lana no mercado dos Estados Unidos o seu Modelo T, um veculo convel, robusto, seguro,
simples de dirigir e principalmente barato. Qualquer um era capaz de dirigi-lo ou consert-lo, sem
precisar de motorista ou mecnico. A fabricao desse modelo ganharia notvel incremento a partir
de 1913, quando Henry Ford, inspirado nos processos produtivos dos revlveres Colt e das mquinas
de costura Singer, implantou a linha de montagem e a produo em srie, revolucionando a indstria
automobilstica. O Ford T era o primeiro carro projetado para a manufatura. Pouco tempo depois,
o estadunidense Henry Ford passou a fabricar carros em srie. Fabricados de 1908 a 1927, estes venderam
mais de 15 milhes de unidades.
Por que o taylorismo-fordismo passou a no mais responder ao
mercado e gerou uma nova forma de organizao do trabalho? Como
resposta s novas exigncias de competitividade que marcam o mercado
globalizado a exigir cada vez mais qualidade com menor custo, a base
tcnica de produo fordista, que dominou o ciclo de crescimento das
economias capitalistas no ps-Segunda Guerra at o nal dos anos 1960,
vai aos poucos sendo substituda por um processo de trabalho resultante
de um novo paradigma tecnolgico, apoiado essencialmente na microe-
letrnica, cuja caracterstica principal a exibilidade. Este movimento,
embora no seja novo, uma vez que se constitui na intensicao do pro-
cesso histrico de internacionalizao da economia, reveste-se de novas
caractersticas, posto que assentado nas transformaes tecnolgicas,
na descoberta de novos materiais e nas novas formas de organizao e
gesto do trabalho.
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O processo produtivo, por sua vez, tinha como paradigma a
organizao em unidades fabris que concentram grande nmero de tra-
balhadores, distribudos em uma estrutura verticalizada que se desdobra
em vrios nveis operacionais, intermedirios (de superviso) e de pla-
nejamento e gesto, cuja nalidade a produo em massa de produtos
homogneos para atender a demandas pouco diversicadas. A organiza-
o da produo em linha expressa o princpio taylorista da diviso do
processo produtivo em pequenas partes onde os tempos e movimentos so
padronizados e rigorosamente controlados por inspetores de qualidade
e as aes de planejamento so separadas da produo.
Era preciso, portanto, qualicar trabalhadores que atendessem s
demandas de uma sociedade cujo modo dominante de produo, a partir
de uma rigorosa diviso entre as tarefas intelectuais (dirigentes) e as ope-
racionais, caracterizava-se por tecnologia de base rgida, relativamente
estvel. A cincia e a tecnologia incorporadas ao processo produtivo,
atravs de mquinas eletromecnicas que trazem em sua congurao um
nmero restrito de possibilidades de operaes diferenciadas que exigem
apenas a troca de uns poucos componentes, demandavam comportamen-
tos operacionais predeterminados e com pouca variao. Compreender
os movimentos necessrios a cada operao, memoriz-los e repeti-los
ao longo do tempo no exige outra formao escolar e prossional que
o desenvolvimento da capacidade de memorizar conhecimentos e repetir
procedimentos em uma determinada sequncia.
A globalizao da economia e a reestruturao produtiva, como
macroestratgias responsveis pelo novo padro de acumulao capita-
lista, transformam radicalmente esta situao, imprimindo vertiginosa
dinamicidade s mudanas que ocorrem no processo produtivo, a partir
da crescente incorporao de cincia e tecnologia, em busca de competi-
tividade. A descoberta de novos princpios cientcos permite a criao
de novos materiais e equipamentos; os processos de trabalho de base
rgida vo sendo substitudos pelos de base exvel; a eletromecnica, com
suas alternativas de soluo bem denidas, vai cedendo lugar microe-
letrnica, que assegura amplo espectro de solues possveis desde que
a cincia e a tecnologia, antes incorporadas aos equipamentos, passem
a ser domnio dos trabalhadores; os sistemas de comunicao interligam
o mundo da produo.
74 CE DE R J
clssico
As novas demandas de qualicao, portanto, referem-se a um
trabalhador de novo tipo, que atue na prtica a partir de uma slida
base de conhecimentos cientco-tecnolgicos e scio-histricos, e ao
mesmo tempo acompanhe a dinamicidade dos processos e resista ao
estresse. Ao mesmo tempo, as novas tecnologias exigem cada vez mais
a capacidade de comunicar-se adequadamente, atravs do domnio das
formas tradicionais e novas de linguagem, incorporando, alm da lngua
portuguesa, a lngua estrangeira, a linguagem informtica; a autonomia
intelectual, para resolver problemas prticos utilizando os conhecimentos
cientcos, buscando aperfeioar-se continuamente; a autonomia moral,
atravs da capacidade de enfrentar as novas situaes que exigem posi-
cionamento tico; nalmente, a capacidade de comprometer-se com o
trabalho, entendido em sua forma mais ampla de construo do homem
e da sociedade, atravs da responsabilidade, da crtica, da criatividade.
Embora, no mbito do processo produtivo como um todo, a
tendncia seja a precarizao do trabalho, do ponto de vista da con-
cepo de qualicao para o trabalho, h avanos. Solidamente fun-
damentada sobre a educao bsica, a qualicao no repousa mais
sobre a aquisio de modos de fazer, deixando de ser concebida, como
o faz o taylorismo/fordismo, como conjunto de atributos individuais,
predominantemente psicofsicos, centrados nos modos de fazer tpicos
do posto de trabalho. Ao contrrio, passa a ter reconhecida a sua dimen-
so social e ser concebida como resultante da articulao de diferentes
elementos, atravs da mediao das relaes que ocorrem no trabalho
coletivo, resultando de vrios determinantes subjetivos e objetivos, como
a natureza das relaes sociais vividas e suas articulaes, escolaridade,
acesso a informaes, domnio do mtodo cientco, riqueza, durao
e profundidade das experincias vivenciadas, tanto laborais quanto
sociais, acesso a espaos, saberes, manifestaes cientcas e culturais,
e assim por diante.
O objetivo a ser atingido a capacidade para lidar com a incerteza,
substituindo a rigidez pela exibilidade e rapidez, de modo a atender a
demandas dinmicas, sociais e individuais, polticas, culturais e produ-
tivas que se diversicam em qualidade e quantidade.
A partir desta concepo, resta bem diferenciada a nalidade da
qualicao no taylorismo/fordismo da apresentada pelos processos
produtivos reestruturados, considerando a dupla mediao realizada
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pelas novas tecnologias de base microeletrnica e pelas novas estratgias
de gesto: da capacidade bem denida para atuar de forma estvel em
processos tecnolgicos pouco complexos no posto de trabalho para a
qualicao entendida como capacidade potencial para atuar em situa-
es no previstas, em processos dinmicos com base tecnologicamente
sempre mais complexa e a partir do conhecimento da totalidade do
processo de trabalho, incluindo sua relao com os processos sociais e
econmicos mais amplos.
Fonte: http://www.uff.br/pgs2/imagens/temposmodernos.jpg
O clssico Tempos modernos, de Charles Chaplin, simboliza as
mudanas estruturais ocorridas na poca, nos Estados Unidos,
nas organizaes industriais e, consequentemente, na socieda-
de em geral. Como pode ser observado no lme, o trabalhador
passa a efetuar movimentos repetitivos e bem elementares,
com o ritmo imposto pelas mquinas e pela esteira de produ-
o, e por quem as comanda. Seus supervisores diretos crono-
metram seus movimentos e observam quais os trabalhadores
otimizam o prprio tempo e, portanto, a produo. Prmios so
dados aos trabalhadores com melhor tempo/desempenho. Essa
competio promovida pelos gerentes faz com que a velocidade
da produo aumente cada vez mais para as empresas, mas
simboliza a zoomorzao do homem, preso em uma mquina
e alienado em relao inteireza do processo produtivo. Assista
ao lme e veja os iderios tayloristas-fordistas presentes em
toda a sua temtica.
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clssico
No quadro a seguir, complete a primeira coluna com os termos taylorismo ou for-
dismo, segundo a sua compreenso, identicando a passagem de texto no discurso
de seus prprios autores, descrita na segunda coluna referente a cada um dos dois
modelos de gerenciamento e de produo.
Resposta
a. fordismo; b. fordismo; c. taylorismo; d. fordismo; e. taylorismo; f. taylorismo;
g. taylorismo; h. fordismo.
Atividade 2
2
Modelos Transcrio do texto original
a. O trabalho vai at ao operrio ao invs de levar o operrio ao trabalho.
b.
Aperfeioamento da linha de montagem e uso intensivo de esteiras rolan-
tes.
c. nfase nas tarefas para aumentar a ecincia ao nvel operacional.
d.
Centralizao do processo produtivo na fbrica e ordenao na disposio
de ferramentas e trabalhadores.
e.
Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos para a iseno de
movimentos inteis, estabelecendo um tempo mdio, reduzindo custos e
ganhando em produtividade.
f.
Teoria do homem econmico: o homem motivvel por recompensas sa-
lariais, econmicas e materiais; por isso, a cada estmulo nanceiro, ele ir
produzir melhor e mais satisfeito.
g.
A hierarquizao evitava a desordem e aos gerentes cabe controlar, dirigir
e vigiar os trabalhadores, impedindo inclusive qualquer conversa entre os
mesmos.
h.
Diminuir o tempo de durao de nascimento do produto e reduzir ao m-
nimo o volume do estoque da matria-prima em transformao.
Fayolismo
Paralelo ao trabalho desenvolvido por Taylor, Fayol, na Frana,
parte da totalidade empresarial para as partes e estabelece princpios
universais de administrao para a organizao global das empresas.
So esses modelos que norteiam a estruturao e o gerenciamento
das empresas mundiais na quase totalidade da primeira metade do
sculo XX.
Fayol desenvolveu um conjunto de princpios de administrao
geral que considerava til para toda situao administrativa, em qualquer
tipo de empresa. No prefcio de seu livro, arma que: "A Administrao
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constitui fator de grande importncia na direo dos negcios: de todos
os negcios, grandes ou pequenos, industriais, comerciais, polticos,
religiosos ou de qualquer outra ndole". Seu livro Administrao geral
e industrial (1916) somente foi publicado quando tinha 70 anos e est
dividido em duas partes: a primeira trata da importncia do ensino da
administrao e a segunda sobre os princpios e elementos da adminis-
trao. A partir da Primeira Guerra Mundial, o FAYOLI SMO adquiriu
impulso e popularidade, tornando-se conhecido como "uma escola de
chefes".
FAYOLI SMO
Fayolismo uma
teoria do mode-
lo clssico que se
caracteriza pela
nfase na estrutura
organizacional e pela
busca da mxima e-
cincia, observando
o comportamento
dos empregados a
partir do topo da
pirmide organiza-
cional e encarando
a organizao como
um sistema fechado,
centralizado e geren-
ciado a partir de 14
princpios bsicos.
Obra de Fayol
Em seu livro, Fayol explicita os 14 princpios da gerncia e os
cinco elementos que permitem o gerenciamento de traba-
lhadores, que so os estudos mais relevantes e famosos desse
autor. Caso queira ler a obra de Fayol na ntegra, procure o
livro Administrao industrial e geral, da Editora Atlas.
Henri Fayol, em Administrao industrial e geral, trata a gesto a
nvel organizacional, numa analogia ao corpo, na qual todos os membros
deveriam trabalhar e coordenar esforos para chegar a objetivos comuns.
Encontra-se, aqui, um ponto de conuncia entre Fayol e Taylor, tendo em
vista que o primeiro acreditava na articulao de interesses em nome dos
objetivos da empresa, desconsiderando a existncia de conitos internos,
que sob efeito da administrao seriam diludos. Embora Taylor admita a
existncia do conito na fbrica, parece julg-lo incoerente e minimizvel,
uma vez que seja aplicada a administrao cientca (e seus decorrentes
ganhos de produtividade, lucro e salrios). Ele menciona a exibilidade
administrativa, calcada tambm na experincia e nos conhecimentos
tcitos (vividos por ele), em detrimento de saberes tericos e posturas
rgidas no planejamento e na execuo do trabalho.
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clssico
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Henri_fayol
Henri Fayol (1841-1925) nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris. Aos dezenove anos, formou-se em
Engenharia de Minas, indo trabalhar em uma indstria de minerao de carvo e ao Compagni Come-
nantry Four Chambault et Decazeville , onde desenvolveu toda a sua carreira. Comeou como engenheiro
e terminou como diretor da mesma empresa (1888 a 1918), salvando-a de uma situao difcil. Criou o
Centro de Estudos Administrativos, onde se reuniam semanalmente pessoas interessadas na administrao
de negcios comerciais, industriais e governamentais.
Figura 3.3: Fayolismo.
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presa
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Assim como Taylor, Fayol dedicou sua vida introduo do
mtodo cientco na administrao das empresas. Entretanto, enquanto
Taylor realizou seus estudos partindo das funes do operrio e chegan-
do s atribuies da gerncia, Fayol realizou suas pesquisas no sentido
inverso, seguindo uma hierarquia do topo para a base da pirmide.
Outra diferena entre os dois autores diz respeito superviso. Taylor
defendia o controle de um operrio por diversos supervisores, cada um
especializado em um aspecto da tarefa do operrio. J Fayol defendia o
conceito de unidade de comando, em que um operrio deve ter apenas
um chefe.
As seis funes bsicas da empresa
Fayol distinguiu seis funes empresariais como o conjunto de
operaes que toda a empresa possui (FAYOL, 1989).
1. Funo tcnica a funo relacionada com a produo de
bens ou servios da empresa (atividade-m). Fayol no con-
siderava a capacidade tcnica como a funo primordial de
uma empresa.
2. Funo comercial relacionada com a compra, venda e per-
muta de matria-prima e produtos. A habilidade comercial,
unida sagacidade e deciso, implica profundo conhecimento
do mercado e da fora dos concorrentes, grande previso e,
nas empresas importantes, aplicao cada vez mais frequente
de combinaes.
3. Funo nanceira a funo que trata da procura e gern-
cia de capitais. Para Fayol, o capital necessrio para toda e
qualquer atividade da empresa, pois sem capital no possvel
pagar os funcionrios, adquirir matria-prima etc., sendo con-
dio essencial de xito acompanhar constantemente a situao
nanceira da empresa. Nenhuma reforma, nenhuma melhoria
possvel sem disponibilidade ou sem crdito.
4. Funo de segurana visa proteger os bens e as pessoas de
problemas como roubo, inundaes e obstculos de ordem
social como greves e atentados. o olho do patro, o co-de-
guarda, numa empresa rudimentar; a polcia e o exrcito,
num Estado.
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clssico
5. Funo de contabilidade relacionada com os registros
contbeis. Revela a situao econmica da empresa, sendo um
poderoso instrumento de direo.
6. Funo administrativa coordena e sincroniza as demais
funes. distribuda dentro dos nveis hierrquicos. O ritmo
da administrao assegurado pela direo, com o m de
conduzir a empresa. Dessa forma, Fayol deniu as funes da
administrao.
Os princpios gerais de administrao
Com o objetivo de delinear a capacidade administrativa, Fayol
desenvolveu 14 princpios de administrao (os 14 princpios da gern-
cia), armando que eles no signicavam uma rigidez, pois, segundo
defendia, eram maleveis e suscetveis de adaptar-se a todas as necessi-
dades. Eram eles:
1. Diviso do trabalho especializao dos trabalhadores e
gerentes para aumentar a ecincia; implica a separao dos
poderes.
2. Autoridade e responsabilidade a autoridade pode ser estatut-
ria, inerente funo, e/ou pessoal, derivada da inteligncia, do
saber e da experincia do chefe. A autoridade implica respon-
sabilidade, devendo haver sano recompensa ou penalidade
no exerccio do poder.
3. Disciplina respeito s convenes estabelecidas entre a orga-
nizao e seus empregados. Implica obedincia, assiduidade e
respeito, entre outros.
4. Unidade de comando o empregado deve receber ordens de
apenas um superior. H o princpio da autoridade nica, pois
considera que a dualidade de comando fonte de conito.
5. Unidade de direo deve haver um s chefe e um s plano
para um grupo de atividades que tenha o mesmo objetivo.
6. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais h
maior ganho quando a vontade da coletividade respeitada.
7. Remunerao do pessoal a remunerao deve ser justa e
garantir a satisfao para os empregados e para a empresa.
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8. Centralizao concentrao da autoridade. Nos pequenos
negcios, em que as ordens do chefe vo diretamente aos agentes
inferiores, a centralizao absoluta; nas grandes empresas,
o chefe est separado dos empregados subalternos por longa
hierarquia, havendo intermedirios obrigatrios.
9. Hierarquia ou cadeia escalar linha de autoridade do escalo
superior ao inferior. As comunicaes se do por meio de uma
via hierrquica.
10. Ordem ordem material: h um lugar para cada coisa e cada
coisa deve estar em seu lugar; e ordem social: h um lugar para
cada pessoa e cada pessoa deve estar em seu lugar.
11. Equidade justia.
12. Estabilidade e durao do pessoal a rotatividade tem um
impacto negativo sobre a ecincia da organizao (empre-
sa).
13. Iniciativa capacidade de montar um plano e assegurar seu
sucesso.
14. Unio do pessoal ou esprito de equipe o bom relaciona-
mento entre as pessoas fortalece a organizao. Entretanto,
indispensvel observar a unidade de comando.
Fayol reiterava que a capacidade de gerenciamento vinha da
observao e aplicao de cinco elementos, que, quando combinados,
poderiam conduzir o gerente rumo eccia. So eles: (i) prever (plane-
jar): desenhar um programa de ao que tenha unidade, continuidade,
exibilidade e preciso; (ii) organizar: construir a estrutura, material
e social, da empresa; (iii) comandar: dirigir o pessoal; cada um dos
diversos chefes tem os encargos e a responsabilidade de sua unidade;
(iv) coordenar: unir e harmonizar atividades e esforos; e (v) controlar:
assegurar que tudo est em conformidade com o programa adotado, as
ordens dadas e os princpios admitidos.
Crticas obra de Fayol
As crticas feitas a Fayol dizem respeito a sua pouca originalidade
na denio dos princpios gerais da administrao; concepo da orga-
nizao com nfase exagerada na estrutura; insistncia pela utilizao
da unidade de comando e centralizao da autoridade denotando a
82 CE DE R J
clssico
inuncia das antigas concepes militares e eclesisticas. Ainda com
relao a sua obra, pode-se ressaltar a importncia que o autor d para a
hierarquizao, permitindo a iniciativa por parte do funcionrio somente
dentro da faixa da pirmide onde ele se insere, limitando o contato do
funcionrio com instncias das esferas superiores da organizao.
Outras crticas obra de Fayol so: a abordagem simplicada
da organizao formal, a ausncia de trabalhos experimentais, extremo
racionalismo na concepo da administrao, abordagem tpica da teoria
da mquina e a abordagem da organizao como um sistema fecha-
do, que no teria interao com o ambiente externo e no sofresse as
suas presses.
CONCLUSO
O modelo clssico, desenvolvido por Taylor, tem por objetivo
obter a mxima ecincia no projeto de cargos e treinamento de pessoas,
baseando-se em estudos cientcos de tempos e movimentos e no mtodo
de trabalho. Esse modelo aplicado para separar a gesto do negcio de
suas operaes, projetando os cargos segundo a ideia bsica do modelo
de fazer e no de pensar. Esse modelo contou com a contribuio de
Ford, quando introduziu velocidade e aumento de produo ao taylo-
rismo, gerando uma nova classe de operrios mais bem remunerados,
consumidores que poderiam comprar e consumir produtos mais baratos,
fruto da larga produo industrial. Fayol naliza a contribuio do
modelo clssico trazendo os princpios da administrao e os elementos
de gerenciamento.
A difuso do taylorismo, sob a forma de organizao cientca do
trabalho, encontra sua explicao nas necessidades internas do capita-
lismo nos pases mais avanados que chegaram sua fase monopolista,
na qual a ampliao dos mercados permitia grandes sries, de modo que
possibilitava a introduo de mquinas-ferramenta especializadas, cuja
difuso massiva provocou o crescimento numrico dos trabalhadores
especializados. Como consequncia, os problemas de preparao e orga-
nizao do trabalho foram colocados como o centro dos problemas no
interior das fbricas capitalistas.
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As principais caractersticas do taylorismo eram a racionalizao
da produo, a economia de mo de obra, o aumento da produtividade
no trabalho, o corte de gestos desnecessrios de energia e de com-
portamentos supruos por parte do trabalhador e o desperdcio de
qualquer tempo.
Para Taylor, a dicotomia entre o trabalhador e o "vagabundo"
uma questo a ser resolvida no interior da fbrica. Acreditava que os
homens so preguiosos por natureza. Caso no fossem vigiados cons-
tantemente, fariam cera e poderiam lesar o empregador. Desse modo,
para alcanar a conduta "tima" do trabalhador, o desejo de acumular
rendimentos e "prosperar", em contraponto vadiagem no trabalho,
deveriam ser dados incentivos materiais e salariais para atingir a tima
produtividade individual e, consequentemente, a da fbrica inteira. Ape-
sar dessa viso determinstica e preconceituosa, as condies de trabalho
tiveram signicativa melhora em relao era anterior, pois um traba-
lhador em condies precrias acumularia prejuzos ao seu patro.
Para Fayol, a empresa era vista como um sistema fechado, isto
, os indivduos no recebiam inuncias externas. O sistema fechado
mecnico, previsvel e determinstico. Porm, a empresa um sistema
que se movimenta conforme as condies internas e externas, portanto,
um sistema aberto e dialtico. Sob essa viso, e sem conduzir experi-
ncias cientcas, falando mais sobre sua experincia de vida, por isso
alvo de muitas crticas, Fayol relaciona o empregado a uma gura sem
mobilidade, que no pode ter acesso aos nveis superiores da hierarquia
da organizao. preciso estar sob um comando centralizador que deve
ser disciplinado e ceder sempre que o interesse da coletividade estiver
em jogo.
84 CE DE R J
clssico
Leia o texto e reita antes de responder s questes propostas:
O mito de Ssifo um ensaio que representa a losoa do absurdo: a do homem ftil
em busca de sentido, unidade e clareza, no rosto de um mundo ininteligvel desprovido
de Deus e eternidade. Ssifo uma personagem da mitologia grega, condenado a
repetir sempre a mesma tarefa, aps desaar os deuses. A mitologia narra que quando
capturado sofreu uma punio: por toda a eternidade, ele teria de empurrar uma pedra
de uma montanha at o topo; a pedra ento rolaria para baixo e ele novamente teria
de comear tudo, um castigo enfadonho, por ser repetitivo e sem sentido, para um
homem que reconhecidamente era inteligente e astuto. No obstante, reconhecendo
a falta de sentido, Ssifo continua executando sua tarefa diria at os dias de hoje.
O mito representa uma metfora sobre a vida moderna, como a vida de trabalhadores
em empregos fteis, em fbricas, indstrias e escritrios. O operrio de hoje trabalha
todos os dias em sua vida, faz as mesmas tarefas. Esse destino no apenas absurdo,
mas trgico quando em apenas nos raros momentos ele se torna consciente. Serve
de reexo e retrica: ser que, assim como os operrios na poca do taylorismo,
voc se torna alienado do processo e suas ocupaes dirias no lhe fazem enxergar o
ambiente externo, a inteireza da organizao e as consequncias do seu trabalho?
Responda s questes:
1. Quais as principais diferenas entre o taylorismo e o fayolismo?
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Atividade Final
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2. Voc acredita que o iderio do modelo clssico ainda est presente em algumas
organizaes na atualidade?
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1. Assim como Taylor, Fayol dedicou sua vida introduo do mtodo cientfico na admi-
nistrao das empresas. Entretanto, enquanto Taylor realizou seus estudos partindo das
funes do operrio e chegando s atribuies da gerncia, Fayol realizou suas pesquisas
no sentido inverso, seguindo uma hierarquia do topo para a base da pirmide. Outra
diferena entre os dois autores diz respeito superviso. Taylor defendia o controle de
um operrio por diversos supervisores, cada um especializado em um aspecto da tarefa
do operrio; j Fayol defendia o conceito de unidade de comando, com que um operrio
deve ter apenas um chefe. Taylor acreditava que o conflito interno existia entre emprega-
dos e patres, mas deveriam ser deixados de lado pelo bem da produtividade, enquanto
Fayol desconsiderava a existncia de conflitos internos, que, sob efeito da administrao
centralizadora, seriam diludos.
2. Assim como a personagem mitolgica Ssifo tinha como castigo banal ter um trabalho
sem sentido, repetitivo e com nfase na tarefa, muitos trabalhadores so alienados nos
dias de hoje, em relao sua organizao. Apesar de as condies de trabalho serem
melhores agora, nesse novo sculo, com muitas conquistas dos trabalhadores, muitas
vezes no h preocupao da organizao, do prprio trabalhador ou de ambos em
dividir uma viso global da organizao, de criar um senso de pertencimento do empre-
gado empresa, do envolvimento cultural e social do empregado e compartilhamento
de uma viso de futuro da organizao com seus trabalhadores, o que acaba se
assemelhando muito s condies propostas no modelo clssico.
86 CE DE R J
clssico
A organizao do trabalho pode ser dividida em dois grandes grupos
referentes ao sculo passado: o modelo clssico, tambm chamado de
abordagem tecnocrata; e os novos modelos de organizao do trabalho,
tambm chamados de abordagem sociotcnica.
O taylorismo uma teoria de administrao que se constitui um modelo
clssico de relacionamento entre patres e empregados, gerenciamento
de pessoal e da produo que se caracteriza pela nfase nas tarefas,
objetivando-se aumentar a ecincia da empresa e aumentando-se a
ecincia ao nvel operacional.
Organizao Racional do Trabalho a anlise do trabalho e estudo dos
tempos e movimentos que objetivava a iseno de movimentos inteis,
para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua
funo, estabelecendo um tempo mdio, reduzindo custos e ganhando
em produtividade.
O fordismo consistia em organizar a linha de montagem de cada fbrica
para produzir mais, controlando melhor as fontes de matrias-primas e de
energia, os transportes e a formao da mo de obra, introduzindo a esteira
de produo e sua velocidade de resposta.
O fayolismo uma teoria do modelo clssico que se caracteriza pela
nfase na estrutura organizacional e pela busca da mxima ecincia,
observando o comportamento dos empregados a partir do topo da pirmide
organizacional e encarando a organizao como um sistema fechado,
centralizado e gerenciado a partir de princpios bsicos.
R E S UMO
Na prxima aula vamos estudar os novos modelos de organizao do
trabalho do sculo XX, suas principais crticas e caractersticas e como
lanaram base para a formao das organizaes atuais.
Organizao do trabalho
no sculo XX: novos modelos
Aps o estudo do contedo desta aula,
voc dever ser capaz de:
identicar os motivos que levaram o modelo
fordista a no mais atender s necessidades dos
empregados e dos empregadores;
diferenciar algumas caractersticas dos modelos
de organizao do trabalho implementados na
segunda metade do sculo XX;
analisar como os modelos de gesto atuais
facilitam o ganho de produtividade e excelncia
adotando uma conciliao dos interesses dos
empregados com os dos empregadores.
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Meta da aula
Apresentar a variedade de modelos
de gesto e organizao do trabalho
na segunda metade do sculo XX e a
evoluo das relaes de trabalho entre
empregados e empregadores.
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88 CE DE R J
Tecnologia e Organizao do Trabalho | Organizao do trabalho no sculo XX: novos modelos
INTRODUO Aps o incrvel domnio do taylorismo como modelo de gerenciamento de
pessoal e produo no incio do sculo passado, de 1930 at o nal de 1960
prevaleceu nas economias capitalistas o modelo de acumulao denominado
modelo fordista. Ambos possuam caractersticas bastante semelhantes de
Administrao Cientca e de relacionamento com o empregado, caracterizados,
na metfora de Gareth Morgan (abordada na aula anterior), como modelo
mecanicista de organizaes: organizaes semelhantes a mquinas.
A recesso mundial em 1973 e a crescente insatisfao do operariado
provocaram mudanas signicativas no modo como a acumulao de capital
se processaria, ou seja, tais mudanas levaram o fordismo aos seus limites nais,
pelo menos nos principais setores produtivos. A partir de ento, iniciou-se a
busca por novas solues que dessem continuidade ao regime de acumulao
de capital. Com isso, surgiram novas relaes sociais na empresa regidas por
estratgias produtivas divergentes do regime fordista, conhecidas como
processo de produo exvel.
A partir da dcada de 1970, o fordismo entrou em declnio. A General Motors
(outra montadora de automveis norte-americana) exibilizou a sua produo e
o seu modelo de gesto. Lanou diversos modelos de veculos, de vrias cores,
e adotou um sistema de gesto prossionalizado, baseado em colegiados.
Com isso, a GM ultrapassou a Ford Company, como a maior montadora do
mundo. Aps a crise do petrleo e a entrada de competidores japoneses no
mercado automobilstico, o fordismo e a produo em massa entraram em
crise e comearam gradativamente a ser substitudos pela produo enxu-
ta, modelo japons de produo baseado no Sistema Toyota de Produo
(conhecido como toyotismo).
Os Novos Modelos de Organizao do Trabalho romperam basicamente com os
princpios e as tcnicas tayloristas-fordistas, procurando novos caminhos para
agregar a nova massa trabalhadora, pessoas que tinham novos valores. Entre
esses novos modelos, podem ser destacados principalmente o toyotismo e o
volvismo, e propostas de enriquecimento de cargos, de grupos semiautnomos
de trabalho e a administrao participativa ganharam espao no cenrio
mundial, at meados da dcada de 1990
O modelo japons , dentre aqueles que caracterizam o suposto modelo do
ps-fordismo, o que teve a maior repercusso no mundo acadmico e de gesto;
inclusive, muitos consideram essa expresso como sinnimo de ps-fordismo.
Sua gnese foi desenvolvida a partir das instalaes da fbrica da Toyota,
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vindo da a outra denominao pela qual o modelo conhecido: toyotismo.
No toyotismo, a organizao vista como organismo, segundo Gareth.
No volvismo, a organizao vista como crebro, e seu modelo de gesto
valoriza a exibilizao funcional, a produo diversicada de qualidade, o
treinamento intensivo, o alto grau de automao, o aumento de produtividade,
a reduo de custos e os produtos de maior qualidade.
A CRISE DO FORDISMO
Aps a Segunda Guerra Mundial, o fordismo chegava a seu
apogeu. Aps quase vinte anos da mais absoluta glria, apoio industrial e
sindical, o incio da dcada de 1960 fora marcado por diversos problemas
para a indstria da poca: o dcit comercial apresentado pelos Estados
Unidos, o aumento da competitividade mundial, a incorporao de novas
tecnologias, a reduo de custos e salrios, uma srie de greves ocorridas
em todo o mundo e uma crise que levou ao desemprego cerca de cinco
milhes de trabalhadores norte-americanos. O fordismo deveu o seu
sucesso e enorme aplicabilidade a um contexto socioeconmico especco
caracterizado pela estabilidade e previsibilidade do ambiente, expanso
do mercado (consumo em massa) e abundncia de mo de obra no
qualicada. O modelo era factvel com um mercado sucientemente
largo para absorver a enorme quantidade de mercadorias simples e
estandardizadas e sucientemente estvel para possuir os recursos
envolvidos na produo dessas mercadorias.
O fordismo, que se caracterizava e tinha como base o cresci-
mento contnuo de produtividade, emitia sinais de que sua manuteno
seria cada vez mais difcil e comeava a dar os primeiros passos rumo ao
declnio. Outro fato interessante para a crise do fordismo foi a recusa da
nova gerao de trabalhadores que foram criados no ps-guerra, em uma
sociedade voltada para o consumo e que tinham um nvel educacional
substancialmente maior que as geraes anteriores. Estes se negaram
a reproduzir um trabalho desumano, de repetio e sem sentido.
A fuga do trabalho, como cou conhecida essa evaso dos operrios
das indstrias, do trabalho tradicional, no foi apenas um problema
detectvel nas estatsticas relativas ao absentesmo e rotatividade de
pessoal nas organizaes. Foi uma contradio que atingiu o cotidiano
e levou toda uma gerao a denir-se e posicionar-se em relao ao
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trabalho, com grandes movimentos grevistas e sindicais que causaram
danosos reexos na Europa e nos Estados Unidos e um desinteresse
generalizado pelo trabalho industrial.
Para sanar tal desinteresse e a grande evaso, as indstrias
fizeram concesses salariais aos sindicatos e apoiaram projetos
de internacionalizao dos Estados. Na dcada de 1970, como
contraofensiva do capital sobre o trabalho, as indstrias elegeram
como objetivo recuperar o flego revisando as concesses salariais
(gerando achatamento salarial). Os preos subiram devido Guerra do
Vietn. A fragilidade do dlar naquele instante e o protecionismo dos
Estados Unidos zeram com que o cenrio de instabilidade ganhasse
maior proporo. Paralelamente a isso, tanto o Japo como a Europa
ocidental j haviam se recuperado economicamente e a sua produo
industrial gerava excedentes, favorecendo as exportaes. As empresas
europeias passaram a produzir mais para manter a produtividade, mas
os produtos no chegavam ao mercado americano, protegidos pelas
barreiras alfandegrias colocadas para proteger o mercado interno
medida que aumentava o dcit comercial americano. A competio
internacional acirrava-se, com a incluso da Amrica Latina e dos
pases do sudeste asitico no mercado mundial, ocasionando a queda
do dlar, moeda-reserva mundial e, consequentemente, aumentando o
problema scal norte-americano. A soluo encontrada (como sempre)
foi a dispensa de trabalhadores.
A presso norte-americana para que a Europa e o Japo diminussem
as suas exportaes, a m de preservar a sua balana comercial, produziu
consequncias inesperadas: a intensicao da concorrncia internacional
e a multiplicao de fuses e consrcios, principalmente na Europa.
Esse processo de fuses e consrcios contribuiu ainda mais para o
desenvolvimento de programas de racionalizao e intensicao do
trabalho, sendo que uma frao signicativa desses recursos foi gasta
principalmente em tecnologias poupadoras de mo de obra. O Japo
e a Europa passaram a ocupar posies de grupos empresariais norte-
americanos, acelerando ainda mais o declnio do fordismo.
Essa imposio de tecnologias voltadas para o aumento da
produtividade e da acelerao do ritmo de trabalho no se deu sem
resistncias nos Estados Unidos, o que gerou uma srie de greves,
absentesmo e sabotagens, que tornaram manifesta a crise da organizao
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do trabalho naquela poca. Greves nas montadoras e na indstria
automobilstica acabaram gerando um ambiente de instabilidade e
insegurana que culminou com a rejeio e desaprovao das condies
de insalubridade nos locais de trabalho.
A crise do petrleo, em 1973, levou o Japo e a Europa a sofrerem
dcits comerciais. Como consequncia, nessas economias, poucos
aumentos salariais foram compensados pelo crescente desemprego,
que implicou reduo do consumo. A recesso mundial de 1974-1975
acelerou a ofensiva de reorganizao da produo, o que signicou passar
da reduo de salrios reduo do emprego.
Essa recesso, ao contribuir para acelerar a reduo do emprego,
ps m ao ciclo de crescimento que se mantinha desde a Segunda
Guerra Mundial: o fordismo. A fuga do trabalho e a difuso de
novas tecnologias poupadoras de emprego tiveram como consequncia
a reduo dos investimentos devido queda na produo e na
produtividade. Chegava ao m o primado fordista de investir para
aumentar a produtividade e repass-la aos salrios. A sociedade de
consumo de massas, como projeto de valorizao do capital, no tinha
mais condies de se manter.
A crise do fordismo explicitou o esgotamento do ento modelo
dominante de produo e organizao (fordismo/burocracia) em relao
s necessidades do capital. As organizaes tiveram a lucratividade redu-
zida por causa, dentre outros fatores, da desacelerao da produtividade
e do aumento da competitividade internacional. Buscou-se, portanto,
um novo caminho, um novo patamar de acumulao que garantisse os
interesses do capital. As organizaes ps-fordistas surgiram, nesse con-
texto, centradas em uma lgica de acumulao exvel, como soluo e
resposta aos anseios capitalistas. No foram apenas o modo de produ-
o e a lgica de acumulao do capital que sofreram alteraes. Essa
conjuntura exvel passou a exigir da mo de obra uma atitude bastante
diferenciada daquela caracterstica do modo de produo em massa.
A passagem da fase de mecanizao e automao rgida (caracterstica
do modelo fordista/taylorista de produo) para a fase de automao
especializao exvel, prpria do modelo ps-fordista, mudou o contexto
tcnico no qual as qualicaes da mo de obra so exigidas, assim como
alterou o contexto social do emprego de tais qualicaes.
92 CE DE R J
A ESTRUTURAO DO PS-FORDISMO: ANOS 1980
Uma das consequncias mais importantes da estruturao do
ps-fordismo (acumulao exvel), nos anos 80, foi o deslocamento
dos investimentos da produo para o setor de servios, que gerou um
novo segmento prossional. A nova diviso do trabalho gerada pelo
PS- FORDI SMO se revelou, em virtude da internacionalizao da eco-
nomia, muito competitiva e intensiva em tecnologia microeletrnica.
O elevado volume de investimentos em equipamento e servio de manu-
teno levou o capital a apelar para a adeso dos trabalhadores, no
apenas para a manuteno dos equipamentos, mas para obter novos
ganhos de produtividade e repass-los organizao do trabalho, ao
desenho de novos equipamentos e programao dos mesmos. A tecno-
logia microeletrnica, embora permitisse reduzir o nvel de emprego, no
superou a dependncia do capital em relao ao trabalho vivo, apenas
deslocou-a para outras prosses, tais como produo de computadores
pessoais, de microprocessadores etc.
A organizao ps-fordista caracterizada por sua exibilidade,
seus mercados segmentados, suas tecnologias multifuncionais e seus
cargos gerais diferenciados. Observou-se a passagem de linhas unidi-
mensionais de ritmo rgido a organizaes multidimensionais, em rede,
de ritmos exveis. Tal modelo organizacional, ps-fordista, permeado
por tecnologia avanada de base microeletrnica, passou a exigir uma
atuao diferente por parte dos empregados. Dos trabalhadores se exigia,
no modelo fordista, um cumprimento rigoroso das normas operatrias,
segundo um one best way, a prescrio das tarefas e a disciplina no
seu cumprimento, a no comunicao (isolamento, proibio de dilogos
durante o trabalho em linha etc.). J no modelo exvel, as qualicaes
exigidas, segundo Hirata (1994), referem-se capacidade de pensar, de
decidir, de ter iniciativa e responsabilidade, de fabricar e consertar, de
administrar a produo e a qualidade a partir da linha. O trabalhador
deve ser, neste momento, simultaneamente operrio de produo e de
manuteno, inspetor de qualidade e engenheiro.
Esse novo contexto transformou o conceito de qualicao
(conceito nascido e consolidado com o modelo taylorista-fordista de
produo). Exigiu-se do trabalhador, a partir desse modo de produo
exvel (ps-fordismo/toyotismo), um tipo de conhecimento no restrito
PS- FORDI SMO
Contraposio ao
paradigma fordista
de rigidez e enges-
samento da pro-
duo e da relao
empregador/empre-
gado estabelecida
nesse regime de acu-
mulao, gerando a
sua prpria deterio-
rao pela exibi-
lidade e adotando
aspectos rejeitados
pelo taylorismo, os
trabalhos manuais
e intelectuais ao
mesmo tempo.
O ps-fordismo,
tambm chamado
de neofordismo,
comea com o
surgimento de um
regime chamado
toyotismo (muitas
vezes utilizado
como sinnimo do
primeiro).
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apenas ao tcnico-operacional. A qualicao passou, assim, a depender
menos de um saber-fazer tcnico e mais da atitude, da comunicao e de
traos de personalidade do trabalhador.
A adeso do trabalhador aos programas de elevao de produ-
tividade se transformou em uma questo de importncia fundamental,
e, para obt-la, foram criadas as novas formas de gesto da produo,
com nfase em exibilidade, em unidades de negcios internos, no maior
envolvimento do trabalhador etc. Pode-se realar uma caracterstica fun-
damental das novas formas de gesto: em todas as tentativas de aplicao,
tentou-se harmonizar um maior grau de autonomia dos trabalhadores
para organizar um setor de produo, com o desenvolvimento de meca-
nismos de controle mais sutis, que visavam difundir a dependncia ou a
incapacidade do trabalho em relao ao capital.
Novas exigncias de qualicao para o ps-fordismo
O artigo cientco Exigncias Prossionais em Organizaes
Ps-Fordistas: das Qualicaes ao Modelo de Competncia,
de 2006, de Diogo Helal, publicado no congresso Enegep,
trata das qualicaes necessrias para que um empregado
passasse a ser bem-sucedido em uma organizao, aps a
transio do fordismo para o ps-fordismo. Resumidamente,
essas novas caractersticas da qualicao da fora de trabalho
devem contemplar trs aspectos: polivalncia, valorizao de
traos de personalidade e uso do pensamento abstrato. um
trabalho bem interessante, a leitura e a contextualizao des-
sas novas exigncias de qualicao para o tema desta aula.
Boa leitura! Disponvel em www.abepro.org.br/biblioteca/
ENEGEP2006_TR530356_8275.
Com a estruturao do ps-fordismo, a necessidade de tornar
o espao fabril mais atraente para a jovem classe operria desapareceu,
em virtude de nova poltica poupadora de emprego e desindexadora dos
salrios. A empresa ps-fordista, altamente competitiva e exvel, neces-
sitava desenvolver a iniciativa, a atividade cognitiva, a capacidade
de raciocnio lgico e o potencial de criao para possibilitar respostas
imediatas por parte de seus funcionrios. Para manter a conabilidade
sobre as decises delegadas, essa empresa deve organizar mecanismos
de controle indiretos sobre a atuao dos indivduos. Por esse motivo,
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ao lado da autonomia concedida, a organizao constri situaes que
levam os indivduos a assimilar as regras de funcionamento da compa-
nhia, a incorporarem-nas como elemento de sua percepo e, por ltimo,
a reordenarem at a sua subjetividade para garantir a persistncia dessas
regras.
O que marca o ps-fordismo a contraposio ao paradigma
fordista; ou seja, a rigidez estabelecida neste regime de acumulao e
que levou sua prpria deteriorao pela exibilidade. O processo de
produo passou a ser exibilizado, desarticulando tudo o que existia at
ento. Na realidade, o que se observou foi uma revoluo tecnolgica
cuja principal meta era reverter o quadro da crise fordista: a queda da
produtividade e da lucratividade. Entretanto, alguns problemas para o
uso dessas inovaes tecnolgicas foram observados e encarados como
barreiras iniciais: as panes nos sistemas, as mquinas obsoletas e os
custos com a manuteno foram problemas que deveriam ser levados
em considerao, mas no foram, em um primeiro momento.
A acumulao flexvel foi tomando corpo, provocando
uma grande rearticulao em todos os nveis sociais e econmicos.
As relaes de trabalho e a estrutura industrial acompanharam o novo
ritmo. A exibilidade caracterizou-se na organizao do trabalho, na
tecnologia e nas novas estruturas institucionais surgidas. As novas bases
da dinmica concorrencial capitalista sofreram mudanas, ou seja, o
eixo dessa concorrncia migrou do preo para os novos modelos de
produtos adaptados ao mercado. Os mercados tornaram-se imprevisveis
e volveis, ocasionando uma produo diferenciada e adequada nova
realidade. A produo procurou ocupar esses nichos lucrativos.
A acumulao exvel visa conviver com a atual saturao
decorrente da economia baseada em prticas fordistas e na seletividade;
da a variedade de tipos e tamanhos ofertados. Dessa maneira, ocorre um
aumento de importncia das pequenas e mdias empresas, favorecendo o
intercmbio, as subcontrataes e outras relaes de interdependncia.
FLEXIBILIDADE E TRABALHO
Com a reduo das margens de lucro, os empresrios
procuraram exibilizar as relaes de trabalho, visando recompor
a alta lucratividade. Como salientado, a rigidez fordista colaborou
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para o declnio desse modelo de acumulao, e a sada encontrada,
entre outras, foi atacar o contrato de trabalho. A relao rgida sofreu
uma grande alterao quando o modo de regulao foi desmantelado
gradativamente. A outrora estabilidade do contrato de trabalho foi
prejudicada, aproveitando-se do enfraquecimento do poder sindical e
da mo de obra excedente em virtude da crise.
O antigo trabalho do tipo regular foi ocupado por trabalhos
temporrios, parciais e at subcontratados. Se no fordismo o operrio
no participava do processo de fabricao, no ps-fordismo ocorrer o
contrrio: reagrupa-se o que o taylorismo havia dicotomizado, ou seja,
os aspectos manuais e intelectuais do trabalho.
Trs tipos de relaes prossionais caracterizaram a exibilizao
do contrato de trabalho: polarizao contnua, negociao individual do
engajamento e negociao coletiva do engajamento. O principal ponto
a ser realado a troca de interesses ou vantagens, quer no mbito
particular, quer no coletivo.
Ainda existem fordismo e ps-fordismo?
No mundo, e principalmente a partir da dcada
de 1970, as pessoas apregoam o declnio do
modo fordista de produo e a sua substituio
pelo chamado ps-fordismo, que prega uma
ruptura radical com aquele sistema por meio
de novos mtodos de produo e mudanas
nas relaes entre os trabalhadores e patres,
que antes tinham nfase na centralizao, na
produo em massa e na especializao do
trabalhador. Essa relao de trabalho passou a
ser mais descentralizada. O funcionrio passou
a ser multifuncional e o empregador passou
a buscar um nvel de comprometimento do
empregado. Outras correntes defendem que
no houve uma ruptura do modo fordista,
mas uma adaptao s novas demandas sociais,
polticas e econmicas desta poca. O que
voc acha? Para uma viso reexiva sobre esse
assunto, voc poder ler na internet o artigo
cientco de Linderson da Silva Filho, intitu-
lado: Ps-Fordismo ou Neofordismo? Ensaio
e Reexes sobre a Realidade no Mundo do
Trabalho, publicado no XII SIMPEP. Disponvel
em http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/
anais_13/artigos/8.pdf.
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Com base no que voc viu at agora na aula, explique por que o fordismo passou
a no mais atender s necessidades das duas classes citadas a seguir:
a. Empregados (operrios):
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
b. Empregadores (indstria):
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
a. O modelo s se sustenta em ambientes de abundncia de mo de obra no
qualicada, cenrio que se tornou mais escasso a partir da dcada de 1960.
Outro fato foi o surgimento de uma nova classe de trabalhadores, mais instrudos,
com nova mentalidade, que no reproduziam o trabalho repetitivo e sem sentido
de seus pais, sindicalizados e voltados para o consumo.
b. O modelo s se sustenta em ambientes de estabilidade e alta previsibilidade.
Algumas questes latentes zeram com que o fordismo passasse a ser desinte-
ressante para a indstria, tais como: o dcit comercial apresentado pelos Estados
Unidos, o aumento da competitividade mundial, a incorporao de novas tecno-
logias, a reduo de custos e salrios, uma srie de greves ocorridas em todo o
mundo, o desemprego em massa etc. E como o fordismo um modelo que s
se sustentava com o crescimento contnuo do consumo e com um trabalhador
que era doutrinado para produzir em massa, essas condies no mais
sustentavam o modelo.
Atividade 1
1
A ORGANIZAO COMO ORGANISMO TOYOTISMO
A crise do fordismo trouxe a percepo de que era preciso
enfocar o lado humano da produo. Teorias como a dos Sistemas,
a da Contingncia e a Estruturalista (vistas na disciplina Teoria Geral
da Administrao) tratam de novas ideias, que acabaram por priorizar
diferentes dimenses dentro da produo, como a compreenso das
relaes organizao-ambiente, sobrevivncia como objetivo central,
importncia da inovao e, acima de tudo, busca de harmonia entre
estratgia, estrutura, tecnologia e dimenses humanas. Surgem ainda as
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TOYOTI SMO
Modo de
organizao
da produo
capitalista que se
desenvolveu a partir
da globalizao
do capitalismo na
dcada de 1980.
Surgiu no Japo
aps a Segunda
Guerra Mundial,
mas s a partir da
crise capitalista da
dcada de 1970
que foi caracterizado
como losoa de
produo industrial,
adquirindo uma
projeo global.
ideias de Recursos Humanos e a Teoria das Relaes Sociais, que davam
um novo enfoque ao trabalhador em si e seu papel na produo como
ser humano, no mquina.
Coloca-se em anlise a dicotomia competio x colaborao.
A primeira, focalizando a sobrevivncia do mais apto, na verdade sig-
nica uma ameaa ao gerenciamento do mundo social, enquanto a
segunda proporciona uma cooperao em busca de resultados melhores,
uma associao de esforos e interesses que traz melhores resultados
a todos.
O TOYOTI SMO (tambm conhecido como modelo japons), como
novo modo de organizao do trabalho, foi desenvolvido anos aps a
derrota do Japo na Segunda Grande Guerra, devido a dois motivos:
o primeiro era relativo sobrevivncia da prpria indstria japonesa,
que no seria preo para a alta produtividade das indstrias americanas,
sob pena de desaparecerem. O segundo motivo era a necessidade da
aplicao da sistemtica do modelo fordista no Japo, entretanto com
caractersticas prprias da sociedade japonesa.
As palavras do presidente
Kiichiro Toyoda foi fundador e primeiro presidente da montadora de autom-
veis Toyota Motor Company Ltda. (1937), lho de Sakichi Toyoda, fundador
da corporao Toyota, que comeou o seu negcio com a automatizao de
teares, no nal do sculo XIX. Aps uma visita ao EUA, impressionado com
a complexidade do modelo de produo norte-americano (fordismo), com
seus vultosos investimentos e capacidade instalada, Kiichiro conclui que, para
conseguir competir nos grandes mercados, a Toyota precisaria modicar e
simplicar o sistema da empresa americana Ford. procura de solues para
esse encaminhamento, Toyoda iniciou um processo de desenvolvimento de
mudanas na produo. Introduziu tcnicas nas quais fosse possvel alterar as
mquinas rapidamente durante a produo, para ampliar a oferta e a variedade
de produtos, pois para eles era onde se concentrava a maior fonte de lucro.
Obtiveram excelentes resultados com essa ideia, e ela passou a ser a essncia
do modelo japons de produo. Em um famoso discurso direcionado aos seus
empregados, Kiichiro disse: Vamos enfatizar a pesquisa e a criatividade e lan-
ar mo de nosso potencial para conceber um mtodo produtivo adaptado
situao do nosso pas, necessidade de adaptar o modelo americano, mas de
modo que responda social e economicamente nossa realidade (japonesa)
Estava nascendo o toyotismo.
O Japo sabia da necessidade de aplicar o fordismo no seu terri-
trio para a sua sobrevivncia social e econmica; entretanto, o mesmo
optou por uma forma hbrida, eliminando alguns traos do fordismo,
que se pode chamar de puro, adaptando-a ao seu modo de pensar e agir.
Alguns motivos estavam claros na necessidade de adaptao do fordismo
98 CE DE R J
no Japo: o nvel de vida dos japoneses, principalmente no ps-guerra,
no era o mesmo dos americanos, sendo as possibilidades de consumo
muito reduzidas; os japoneses preferiam carros diferentes daqueles pro-
duzidos pelos americanos (carros pequenos e econmicos); a demanda,
conforme a prpria sociedade japonesa, muito segmentada, obrigando
a produo de mais modelos e em quantidades menores (sem ganho
de escala, como pregava o modelo fordista); e o fordismo necessita de
espao e infraestrutura poderosa, algo que o arquiplago no tem.
A partir do entendimento dessas contingncias por parte do
governo e dos empresrios, houve a implantao do novo sistema
de produo na Toyota com a nalidade de inserir-se no mercado
internacional. O governo japons apoiou a iniciativa, estando preocupado
com as altas taxas de desemprego e a recuperao do pas, que estava
em runas devido Segunda Grande Guerra.
O toyotismo tinha como elemento principal a exibilizao
da produo. Ao contrrio do modelo fordista, que produzia muito
e estocava essa produo, no toyotismo s se produzia o necessrio,
reduzindo ao mximo os estoques. Essa exibilizao tinha como
objetivo a produo de um bem exatamente no momento em que ele fosse
demandado, no chamado just in time. Dessa forma, ao trabalhar com
pequenos lotes, pretende-se que a qualidade dos produtos seja a mxima
possvel. Esta outra caracterstica do modelo japons: a qualidade total.
O modelo japons possui algumas caractersticas importantes, que podem
ser resumidas da seguinte forma:
1. A produo puxada pela demanda, e o crescimento desta,
pelo uxo de vendas.
2. Como o espao geogrco japons muito limitado, a orga-
nizao tem de combater todo o desperdcio. Sendo assim, o
trabalho fabril decomposto em quatro operaes bsicas e com
operacionalizao perfeita: transporte, produo, estocagem e
controle de qualidade.
3. Introduo de novos mtodos de organizao fabril.
4. Terceirizao.
5. Flexibilizao trabalhista.
6. Utilizao macia do kanban e do just in time, para evitar
desperdcio e a produo de um bem no exato momento em
que era demandado.
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Por meio da entrada do modelo em larga escala, houve tambm
uma modicao da relao entre o capital, a gerncia e os operrios,
podendo ser descrita como uma parceria entre as partes envolvidas,
diferentemente do que ocorria na sistemtica fordista.
O empregado levado a se sentir como se estivesse em famlia
(enquanto no fordismo ele apenas uma extenso da mquina, descar-
tvel e plenamente substituvel), com um grau bastante elevado de com-
promisso e de exigncia por parte da organizao. A empresa oferece
em troca benefcios materiais e/ou simblicos como emprego vitalcio,
revalorizao do saber operrio, ganhos de produtividade, entre outros.
O trabalhador passa necessariamente a ser multiqualicado, polivalente
e multifuncional, no tendo mais um entendimento mope da produo,
mas uma viso sistmica da mesma. Essa viso necessria para julgar,
discernir, intervir, resolver problemas e propor solues que surgem
na produo e na organizao. Uma das grandes caractersticas desse
modelo o trabalho em equipe, no qual o toyotismo inovou, por meio
da introduo dos CCQ (Crculos de Controle de Qualidade). Essa
sistemtica tratou de envolver os trabalhadores, distribuindo no s as
tarefas, como tambm as responsabilidades, direcionadas s equipes de
trabalho e no ao indivduo.
Os modelos citados anteriormente surgiram devido ao declnio
acentuado como modo de produo do fordismo em todo o mundo.
Esse declnio tem algumas causas, e entre as principais destacam-se o
surgimento da concorrncia japonesa, com sua nova concepo de gesto
e produo, e o no atendimento dos interesses do capitalismo, que
teve uma grande queda de competitividade, culminando com um grande
declnio dos lucros. Houve tambm uma transformao da mentalidade
dos consumidores, que estavam exigindo produtos diferenciados de
acordo com a demanda dos diferentes segmentos socioculturais.
O paradigma do ps-fordismo inuenciou no s a produo,
mas, assim como no fordismo, a sociedade em geral. O toyotismo
se caracteriza, sobretudo, pela sua exibilidade, que se manifesta de
vrias formas: em termos tecnolgicos; na organizao da produo e
das estruturas institucionais; no uso cada vez maior da subempreitada;
na colaborao entre produtores complementares. exibilizao na
produo corresponde uma exibilizao dos mercados de trabalho, das
qualicaes e das prticas laborais; portanto, era natural que o trabalho
passasse a se organizar de um novo modo.
100 CE DE R J
Com essas iniciativas, o Japo desenvolveu um elevado padro de
qualidade que permitiu a sua insero nos lucrativos mercados dos pases
centrais e, ao buscar a produtividade com a manuteno da exibilidade,
o toyotismo se complementava naturalmente com a automao
exvel. A partir de meados da dcada de 1970, as empresas toyotistas
assumiriam a supremacia produtiva e econmica, principalmente pela
sua sistemtica produtiva, que consistia em produzir bens pequenos, que
consumissem pouca energia e matria-prima, ao contrrio do padro
norte-americano.
Com o choque do petrleo e a consequente queda no padro de
consumo, os pases passaram a demandar uma srie de produtos que no
tinham capacidade de produzir e, a princpio, nem interesse em produzir,
o que favoreceu o cenrio para as empresas japonesas toyotistas. A razo
para esse fato que, devido crise, o aumento da produtividade, embora
continuasse importante, perdeu espao para fatores como a qualidade e a
diversidade de produtos para melhor atendimento dos consumidores.
O livro Fordismo e toyotismo na civilizao do autom-
vel, da editora Boitempo, traz uma linguagem direta
comparando e contextualizando a transio entre o
fordismo e o toyotismo, destacando a indstria do
automvel e a sua inuncia nas mudanas mundiais.
O autor, Thomas Gounet, auxilia na compreenso do
novo iderio e da nova pragmtica do capital nos
nossos dias e registra a ao de resistncia dos trabalha-
dores na luta contra as formas contemporneas da luta
da precarizao do trabalho. Boa leitura!
Classicao do desperdcio
Os japoneses eram to criteriosos e disciplinados que at mesmo, segundo
a losoa de evitar o desperdcio e cobrar comprometimento dos emprega-
dos, os desperdcios detectados nas fbricas montadoras foram classicados
em sete tipos:
1 produo antes do tempo necessrio;
2 produo maior do que o necessrio;
3 movimento humano (por isso, o trabalho passou a ser feito em grupos);
4 espera;
5 transporte;
6 estoque;
7 operaes desnecessrias no processo de manufatura.
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Ferramentas do
toyotismo
Para que o modelo funcionasse adaptado
realidade japonesa, algumas ferramentas deve-
riam ser lanadas no espao organizacional. As principais
caractersticas do modelo toyotista so:
Flexibilizao da produo: produzir apenas o
necessrio, reduzindo os estoques ao mnimo.
Automatizao: utilizando mquinas que desligavam
automaticamente, caso ocorresse qualquer problema,
um funcionrio poderia manusear vrias mquinas ao
mesmo tempo, diminuindo os gastos com pessoal.
Just in time (na hora certa): sem espao para armazenar
matria-prima e mesmo a produo, criou-se um sistema para
detectar a demanda e produzir os bens, que s so produzidos
aps a venda.
Kanban (etiqueta ou carto): mtodo para programar a
produo, de modo que o just in time se efetive.
Team work (equipe de trabalho): os trabalhadores passaram
a trabalhar em grupos, orientados por um lder. O objetivo
ganhar tempo ou eliminar os tempos mortos.
Controle de Qualidade Total: todos os trabalhadores, em
todas as etapas da produo, so responsveis pela
qualidade do produto, e a mercadoria s liberada
para o mercado aps uma inspeo minuciosa de
qualidade. A ideia de qualidade total tambm
atinge diretamente os trabalhadores, que devem
ser qualicados para ser contratados. Dessa
lgica, nasceram os certicados de qualidade, ou
ISO.

??
Embora possa parecer que o modelo toyotista de produo valorize
mais o trabalhador do que os modelos anteriores (fordista e taylorista),
tal impresso uma iluso. Na realidade da fbrica, o que ocorre o
aumento da concorrncia entre os trabalhadores, que disputam melho-
res ndices de produtividade entre si. Durante o apogeu do toyotismo,
as condies de estresse a que eram submetidos os trabalhadores eram
alarmantes. Um exemplo o das metas traadas nos grupos de trabalho.
102 CE DE R J
O engenheiro-chefe, especialista de produo e brao direito de Toyoda,
Taichi Ohno, de acordo com as vendas, estabelecia um objetivo de pro-
duo para cada grupo de trabalhadores, para os quais Ohno disponi-
bilizava apenas 90% dos recursos que ele deveria normalmente oferecer
e desaava os operrios a atingir a produo necessria. Estes, por sua
vez, discutiam entre si e descobriam maneiras de vencer o desao. Porm,
quando pensavam ter vencido, Ohno retirava novamente a porcentagem
de recursos, e assim sucessivamente. Isso para mostrar que se tratava de
um sistema permanente. Na Toyota, os trabalhadores chamavam a isso
sistema Oh! No! (que, em portugus, signica Oh! No!). Conhe-
cendo o rigor desse sistema de produo, os trabalhadores trabalhavam
at mesmo doentes. No Japo, isso se desenvolve no quadro do trabalho
em grupo: o ausente no substitudo e o time deve se desembaraar
sem ele. Desse modo, aquele que no se sente bem vai para a empresa
ainda assim, para evitar sobrecarregar seus colegas.
Dessa maneira, os trabalhadores esto sempre sob presso.
O trabalho representa uma subservincia mope. O operrio j no dispe
de tempo para o lazer e para a vida familiar, pois o nico tempo livre
utilizado para repouso e recuperao. Os acidentes do trabalho passaram
a ser constantes e verica-se tambm um alto ndice de suicdios.
Esse nvel de estresse tambm decorre da necessidade de os
trabalhadores estarem sempre preparados para produzir o que pede a
demanda, uma vez que a produo feita sob encomenda. Assim, devem
adaptar-se imediatamente para a nova produo no decorrer do dia.
Tambm necessrio que o trabalhador esteja disponvel para incorporar
sua rotina de trabalho rdua e desgastante muitas horas de trabalho,
caso isso seja necessrio para suprir a demanda. A exibilizao da mo
de obra passa a ser outro requisito essencial para o trabalhador inserido
no sistema toyotista. preciso ser polivalente para assumir qualquer
posto que se faa necessrio. Com base nesse princpio de multifuncio-
nalidade, foi deagrada nas ltimas dcadas a teoria das competncias,
em que o indivduo precisa desenvolver uma srie de capacidades para
se inserir ou se manter no mercado de trabalho.
Para atingir os objetivos dentro do padro toyotista estoque
mnimo, controle de qualidade, eliminao de tempos mortos, just in
time , implantado um processo de qualicao da mo de obra por
meio da educao do povo, objetivando alcanar um de seus princpios
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fundamentais: a eliminao de desperdcio. Para os japoneses, a funo
da escola deveria ser de iniciar o indivduo nesses princpios, sempre
exigindo dele qualidade total. Isso surge, na verdade, com a implantao
do toyotismo, a partir da necessidade de utilizao adequada da matria-
prima de elevado valor. preciso um ndice zero de desperdcio para o
sucesso da produo, ou seja, a lucratividade. Essa preocupao com
a qualidade total fez o pas desenvolver um produto de alto padro de
qualidade e se inserir no competitivo mercado dos pases centrais.
A ORGANIZAO COMO CREBRO VOLVISMO
O VOLVI S MO surgiu como resultado de vrias inovaes
conjuntamente postas em prtica, com a particularidade da participao
constante dos trabalhadores. As exigncias do mercado competitivo
forjaram melhorias, mas o que fez a diferena no caso da Volvo (empresa
montadora sueca) foi claramente caractersticas particulares da sociedade
sueca. Alm da existncia dos sindicatos fortes na Sucia, o alto grau
de automao das fbricas no pas faz com que desde h tempos os
jovens rejeitem serem vistos como acessrios das mquinas, como no
taylorismo o seriam. No caso das fbricas da Volvo, ainda marcada
por um alto grau de experimentalismo, (nfase em pesquisas) sem o qual
talvez no fosse possvel ter introduzido tantas mudanas.
As caractersticas do volvismo so as seguintes: exibilizao
funcional (alto grau de automao e informatizao), gerando uma
produo diversicada de qualidade; internacionalizao da produo
e democratizao da vida no trabalho (representada pelo baixo rudo,
ergonomia, ar respirvel, luz natural, boas condies de trabalho);
treinamento intensivo, tendo quatro meses de treinamento inicial mais
trs perodos de aperfeioamento (ao nal de 17 meses, um operrio
estaria apto a montar totalmente um automvel); produo manual e alto
grau de automao; exibilidade de produto e processo (que possibilitou
a reduo da intensidade do capital investido); aumento de produtividade,
reduo de custos e produtos de maior qualidade.
Para Gareth (1986), o modelo Volvo de produo se assemelha a
uma metfora do crebro. Esta metfora apresenta as caractersticas de
um holograma, que pode ser denida da seguinte forma: faz o todo em
cada parte, cria a conectividade e redundncia, cria simultaneamente a
VOLVI SMO
Pode ser entendido
como uma expresso
do modelo sueco de
gesto, caracterizada
pelo altssimo grau
de informatizao
e automao, com
um alto grau de
experimentalismo.
Seu foco no pleno
emprego e no
desenvolvimento
de um empregado
criativo,
multifuncional e
exvel.
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especializao e a generalizao e cria a capacidade de auto-organizao.
Sumariamente, aqui o processo de produo visto como um processo
de informao, com capacidade de autorregulao, em que os membros
tm um acesso muito maior totalidade do processo produtivo que tem,
entre outras consequncias: a descentralizao das decises, dando mais
autonomia aos componentes do processo e inserindo mais o operrio
(o que d muito mais exibilidade ao sistema, ao aumentar a conexo
e capacidade dos diversos setores) e o aumento da capacidade de
inovao.
E por causa dessa habilidade de se autorrenovar que o sistema
visto como um crebro, em que cada neurnio conectado aos outros,
tendo funes especcas e com grande possibilidade de intercambialida-
de. Alm disso, o grau de conexo entre os diversos centros de controle
altssimo, gerando uma habilidade extra em movimentos complicados e
a descentralizao de controle e execuo. Isso gera o que o autor chama
intersubstituio e independncia simultnea.
Os procedimentos do volvismo so bastante simples e as especi-
caes, mnimas. Isso gerou mudanas estruturais: nessa linha, o operrio
tem um papel completamente diferente daquele que tem no fordismo,
e ainda mais importante que no toyotismo. No volvismo, o operrio
quem dita o ritmo das mquinas, conhece todas as etapas da produo,
constantemente reciclado e participa, por meio dos sindicatos, de decises
no processo de montagem da planta da fbrica (o que o compromete
ainda mais com o sucesso de novos projetos).
O nascimento e morte do volvismo
O volvismo foi criado por Emti Chavanmco, engenheiro da Volvo nos anos 1960. Nascido na ndia, ele se
mudou com a famlia para a Sucia por causa da guerra civil que l acontecia. No comeo dos anos 1970,
uma reformulao empreendida pela Volvo em suas fbricas de Kalmar gerou um impacto social em escala
mundial, dando incio a um movimento de socializao da cadeia de trabalho. Posteriormente, outras
experincias de democratizao empresarial e de instaurao de uma cultura empresarial de integrao e
colaborao puderam tambm ser observadas na Sucia. A Sucia construiu com sucesso, com base num
misto entre livre mercado, interveno estatal e regulao das atividades de produo e redistribuio
de riquezas, uma forma de cooperao social em que os parceiros distintos (governo, sindicatos, patres)
negociavam e colaboravam para o alcance da prosperidade.
O modelo sueco visto de diferentes maneiras e que, em uma de suas expresses, pode ser considerado
nalizado no incio da dcada de 1990, quando a Sucia passou a priorizar o combate inao em vez de
priorizar o pleno emprego. O pleno emprego e o combate inao eram considerados frentes a serem
tratadas com mesmo peso e relevncia e de forma complementar no modelo sueco. Segundo Viana (2007),
at o incio dos anos 1990 houve uma acentuada nfase nas metas de pleno emprego na Sucia, tendo as
exportaes ocupado um papel especial neste contexto. Mas a crise do petrleo da dcada de 1970 iniciou
um perodo de polticas econmicas centradas em desvalorizao da moeda sueca como tentativa de manu-
teno do pleno emprego. Este quadro acabou trazendo como efeito colateral o aumento da inao.
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Por m, importante ressaltar que o emprego pblico ligado manuteno do estado de bem-estar ocu-
pou papel central na questo da manuteno do pleno emprego na Sucia. Obviamente esta caracterstica
estava na contramo da participao nas interaes econmicas globais da sociedade em rede, ou seja, o
volvismo, teve um contexto social histrica e culturalmente situado. Depois da crise da dcada de 1990, no
difcil encontrar notcias de demisses nas fbricas da Volvo, venda de parte das fbricas para empresa
estrangeira e diminuio do processo produtivo e mudanas gerais no panorama de gesto da empresa
que nitidamente indicam sua necessria adequao ao paradigma da sociedade em rede.
No volvismo h um grande investimento em treinamentos e aper-
feioamento do trabalhador, no sentido que esse consiga produzir por
completo um veculo em todas as etapas, alm de valorizar a criatividade,
o trabalho coletivo e o bem estar do funcionrio (preocupao primria
da empresa), bem como sua sade fsica e mental.
ENRIQUECIMENTO DE CARGOS
O ENRI QUECI MENTO DE CARGOS uma forma de organizar o
trabalho, que surgiu a partir de pesquisas realizadas por trs tericos:
Maslow, Argyris e Herzberg. Estes autores consideraram a motivao
do trabalhador ao analisar a relao entre a personalidade dos mesmos
e o contedo do trabalho.
Maslow formulou a Teoria da Hierarquia de Necessidades, na qual
comparava as necessidades do ser humano a uma pirmide, em cuja base
encontravam-se as necessidades siolgicas e, no topo, as necessidades de
autorrealizao. Essa teoria preconizava que o indivduo encontrava-se
satisfeito quando alcanadas as suas necessidades, surgindo desta forma
o comportamento do nvel acima, assim sucessivamente, at chegar ao
comportamento do nvel mais elevado da pirmide. Esta teoria salientava
que o homem se sentia satisfeito quando alcanava as suas necessidades:
siolgicas, de segurana, sociais, de estima e de autorrealizao.
Relacionando essas ideias com os princpios da organizao
taylorista, pode-se armar que so satisfeitas somente as necessidades
siolgicas e de segurana, no tendo o trabalhador possibilidades de
satisfazer as necessidades colocadas mais no topo da pirmide.
Herzberg desenvolveu a Teoria da Motivao-Higiene, colocando
que os fatores determinantes da satisfao prossional no so os
mesmos que levam insatisfao prossional. O grupo dos fatores
ENRI QUECI MENTO
DE CARGOS
Consiste em
uma constante
substituio de
tarefas mais simples
e elementares do
cargo por tarefas
mais complexas, a
m de acompanhar
o crescimento
individual de
cada empregado,
oferecendo-lhe
condies de desao
e de satisfao
prossional no
cargo.
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denominados ambientais ou higinicos extrnseco ao trabalho, ou
seja, no est ligado diretamente ao trabalho desenvolvido, tais como
condies de trabalho e salrio, poltica e prticas administrativas,
superviso e relaes interpessoais. J os fatores motivacionais so os que
possibilitam o crescimento psicolgico das pessoas e so intrnsecos ao
trabalho desenvolvido, tais como interesse, realizao, reconhecimento,
responsabilidade e promoo. Qualquer melhoria nos mesmos poder
motivar melhor desempenho. Herzberg mostrou que o homem pode
investir em suas capacidades e desenvolv-las se o contedo do trabalho
que proposto motiv-lo. Os fatores motivacionais proporcionam uma
satisfao, isto , numa situao de trabalho existem os fatores que
esto presentes e levam o trabalhador a car satisfeito, mas tais fatores
tambm podem estar ausentes e no levar o trabalhador insatisfao.
Esses fatores motivacionais proporcionam ao trabalhador crescimento
psicolgico individual, reconhecimento prossional e sua autorrealizao
depende das tarefas que realiza no trabalho, isto , esto relacionados
com a organizao do trabalho.
Ao contrrio dos fatores motivacionais, quando os fatores
hi ginicos no esto presentes isso leva os trabalhadores insatisfao,
porm, quando presentes, isso no leva necessariamente satisfao.
Esses fatores esto relacionados com as condies de trabalho, isto ,
condies fsicas e ambientais de trabalho, benefcios oferecidos pela
empresa, salrio, entre outros, e esto voltados para evitar o sofrimento
do trabalhador.
Outra teoria a de Argyris, a qual caracterizava o comportamento
humano em dois tipos de personalidade: a infantil (homem imaturo) e
a adulta (homem maduro). Para esse autor, o enriquecimento de cargos
concebido como uma ampliao do trabalho, de tal forma que isto
traga maiores oportunidades para que os trabalhadores desenvolvam
um trabalho que os levem a atingir as caractersticas de personalidade
de pessoas maduras.
A soluo para as questes colocadas por essas teorias foi um
conjunto de idias para organizar o trabalho, denominada enriquecimento
de cargos. Tais questes baseavam-se, fundamentalmente, na ampliao
do contedo do trabalho, seja por rotao de cargos (rodzio), ampliao
horizontal (tarefas de mesma natureza agrupadas num nico cargo),
ampliao vertical (tarefas diferentes agrupadas num nico cargo) ou
pela combinao dessas alternativas.
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Este mtodo apresenta-se como uma espcie de corretivo para
as tcnicas do taylorismo, na medida em que depende da aplicao desse
ltimo para ser introduzido, pois o enriquecimento pressupe que
exista alguma coisa no enriquecida (algo a ser melhorado). Ressalta,
ainda, que o cargo enriquecido para o trabalhador sem que o mesmo
participe do processo, no ocorrendo assim, grandes modicaes na
distribuio de poder na empresa.
GRUPOS SEMIAUTNOMOS DE TRABALHO
Os G R U P O S S E MI A U T N O MO S surgi ram da concepo
sociotcnica (prossional inserido em um grupo social, desenvolvendo
suas caractersticas peculiares de trabalho) por meio da anlise das
organizaes, da concepo tcnica (desenvolvimento laboral de sua
expertise em decorrncia de seu cargo), da administrao cientca
(desenvolvida a partir do taylorismo) e do sistema social (sentimento de
pertencimento e aceitao nos grupos formais e informais no trabalho),
do enriquecimento de cargos (j visto nesta aula), porm tambm levando
em conta o sistema produtivo (capacidade instalada e demanda da
combinao organizao/mercado), que s atingir o seu mximo de
produtividade quando se otimizar o funcionamento conjunto do sistema
tcnico e social.
Com todas as transformaes sofridas nos processos de organi-
zao do trabalho, verica-se que a organizao moderna do trabalho
caracterizada por uma relao capital-trabalho muitas vezes atrasada, em
que muitas empresas ainda utilizam a racionalizao das tarefas, jorna-
das de trabalho desgastantes e longas, ritmos acelerados, repetitividade
e condies ambientais desfavorveis que geram acidentes do trabalho
tpicos e provocam doenas ocupacionais, alm de deagrar fadiga mental
e patolgica, aguda e crnica. necessrio um estudo da organizao
do trabalho sob o prisma de mudanas para que se proporcione ao tra-
balhador a possibilidade de participao nas mudanas e decises para
a melhoria das condies de trabalho e, consequentemente, o resgate de
sua integridade fsica e psquica.
Este processo se d em decorrncia de uma gesto participativa,
pois os processos participativos (funcionrio participando ativamente
da gesto de produo) possibilitam ao homem exercer suas capacidades
GRUPO
SEMI AUTNOMO
Caracteriza-se pela
formao de uma
equipe de trabalha-
dores que executa,
cooperativamente,
as tarefas que so
determinadas ao
grupo, sem que
haja, portanto,
uma predenio
de funes para os
membros. Apre-
senta como pontos
mais positivos em
sua formao, no
aspecto social: a
cooperao exigida
entre os trabalha-
dores e, no aspecto
tcnico: a aquisio
da autorregulao,
permitindo ao sis-
tema de produo
uma grande exibi-
lidade.
108 CE DE R J
intelectuais, um ambiente de trabalho mais saudvel e, consequentemente,
melhor condio de vida.
Relacione as colunas de acordo com as caractersticas de cada modelo de organi-
zao do trabalho visto:
Resposta
5 / 2 / 4 / 2 / 4 / 1 / 2 / 3 .
Atividade 2
2
Modelo Caracterstica
(1) Fordismo ( )
Equipe com alto grau de cooperao tcnica em que
as tarefas so dadas ao grupo e no a algum membro
individual.
(2) Toyotismo ( )
Controle de Qualidade Total, Team work e Just in time
como caractersticas do modelo de gesto.
(3) Volvismo
( )
Substituio de tarefas mais simples e elementares por
outras mais complexas.
( )
Emprego vitalcio e comprometimento do em pre-
gado.
(4) Enriquecimento de
Cargos
( )
Incremento da atribuio laboral, sem ocorrer
modicaes na distribuio de poder.
( )
Rigidez e engessamento da produo e da relao
empregador/empregado.
(5) Grupos semi-
autnomos
( )
Produo exvel em que o trabalhador polivalente
e multifuncional.
( )
Modelo de gesto que valoriza a exibilizao funcional,
a produo diversicada de qualidade, o treinamento
intensivo e o alto grau de automao.
ADMINISTRAO PARTICIPATIVA
A partir dos anos de 1980, a ADMI NI STRAO PARTI CI PATI VA
comea a surgir no cenrio mundial, em todo o mundo ocidental. Isso
ocorre, principalmente, por causa do declnio econmico dos Estados
Unidos, da queda da produtividade das suas empresas, da conse-
quente perda de competitividade dos seus produtos em quase todo o
mundo, at mesmo no seu prprio pas, somado ao desempenho da
economia oriental, principalmente Japo, Coria e Cingapura, que
obtinha um avano extraordinrio com a melhor qualidade e melhores
ADMI NI STRAO
PARTI CI PATI VA
Filosoa ou poltica
de administrao de
pessoas, que valoriza
sua capacidade de
tomar decises e
resolver problemas,
aprimorando
a satisfao e
a motivao
no trabalho,
contribuindo
para o melhor
desempenho e para a
competitividade das
organizaes.
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preos que a economia americana. Esse fato serviu como justicativa
para que a participao dos funcionrios em pases emergentes recebesse
maior ateno e as empresas desses pases investissem nas experincias
participativas ocorridas e consolidadas em outros centros de padro de
ecincia e de tecnologia no mundo.
Esse mtodo de gesto conjunta permite a manifestao dos
funcionrios em relao ao processo de administrao da empresa
de forma organizada e responsvel, sempre contribuindo com suas
experincias e seus conhecimentos, buscando sempre agregar mais valor
s funes e s pessoas que dele participam.
Administrar de forma participativa consiste em compartilhar
as decises que afetam a empresa, no apenas com funcionrios, mas
tambm com clientes ou usurios, fornecedores e, eventualmente,
distribuidores da organizao. A meta da administrao participativa
construir uma organizao participativa em todas as interfaces.
No modelo participativo, predominam a liderana, a disciplina e a
autonomia. Nas organizaes que adotam esse modelo, as pessoas so
responsveis por seu prprio comportamento e desempenho.
A administrao participativa uma das ideias mais antigas da
administrao, que nasceu na Grcia, h mais de 2000 anos, com a
inveno da democracia. Continua a ser a ideia moderna, que integra as
prticas mais avanadas de administrao. Assim como era na poca de
sua inveno, a participao , na atualidade, um conceito que continua a
oferecer desaos sem resposta denitiva. Nas empresas, onde ocorre esse
tipo de administrao, as aes do trabalho proporcionam a produo
de produtos de alta qualidade, produtividade e constante inovao cujo
resultado o sucesso empresarial. Ser que possvel este modelo de
Administrao? Esse modelo de administrao feito com a participao
de todos os atores da produo (gesto democrtica), do presidente ao
mais simples operrio do cho-de-fbrica, trabalhando num ambiente
classicado como excelente e convivendo em uma harmonia altamente
motivadora, produzindo, inovando e satisfeitos em suas realizaes.
A administrao participativa poder ser um excelente caminho
em busca da inovao, porque permite que os funcionrios possam agir
como gerenciadores dos processos das organizaes promovendo um
grande impulso para o desenvolvimento e a produtividade, aliados ao
bem-estar de suas participaes.
110 CE DE R J
Os trabalhadores, nessa forma de organizao do trabalho, no
devem se sentir como acessrios dos seus equipamentos de trabalho,
e devem pensar que sua criatividade tem importncia signicativa nos
processos de produo como um todo; aos trabalhadores, deve ser
assegurado que sua participao nas decises no afetar sua segurana
no trabalho ou dos seus colegas e os cargos devero ser ajustados ao
trabalhador. Um sistema participativo obriga o trabalhador a se ajustar
ao cargo segundo a teoria de que o mais eciente sistema de produo
aquele em que a nica razo do operrio trabalhar seria com vistas aos
resultados econmicos a serem atingidos. Aos trabalhadores, tambm
devem ser asseguradas amplas possibilidades de autocontrole, isto , ele
deve ter responsabilidade de usar seus crebros. Se ns nos sentirmos
usados e manipulados por causa disso, ns nos rebelaremos. Mudanas
no contedo dos cargos, incremento de responsabilidade e envolvimento
em decises devem ser acompanhados de pagamentos adicionais e os
trabalhadores devem vislumbrar oportunidades de crescimento e de
promoo nas empresas onde trabalham. O papel dos trabalhadores
nos negcios deve capacit-los a participar dos produtos e servios
produzidos e, de uma maneira mais ampla, participao construtiva
do seu papel na sociedade.
A administrao participativa a substituio dos estilos tradicionais
de administrao, com gestores autoritrios impositivos, indiferentes,
paternalistas, por um modelo administrativo de cooperao mtua em
que h liderana, autonomia e responsabilidade. Informar, envolver e
delegar, consultar e perguntar, em vez de mandar, so palavras essenciais
da administrao participativa.
A administrao participativa implica tambm o redesenho das
estruturas, que so organizadas de modo que a participao dependa
no apenas das disposies favorveis das pessoas, mas tambm dos sis-
temas de normas e procedimentos. A estrutura deve estimular as pessoas
participao. Nas organizaes tradicionais ou no participativas, os
regulamentos, as carreiras, a diviso do trabalho e o organograma so
estruturados de forma que o poder ca centralizado no topo da gesto
empresarial.
Na organizao participativa, a administrao compartilhada
em diferentes interfaces, e os clientes so consultados, sobre determi-
nadas decises quanto a produtos e servios, enquanto fornecedores
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distribuidores e o pessoal de assistncia tcnica participam de projetos de
engenharia (construo ou desenvolvimento de projetos). A organizao
procura ser um sistema participativo interno, mas tambm aberto para
o ambiente externo, recebendo informaes que possam aprimorar as
decises administrativas da empresa.
A administrao parti-
cipativa faz com que todos os envol-
vidos trabalhem em regime de colaborao,
o clima de conana entre os colaboradores, e
mesmo sendo uma ideia antiga continua sendo uma
das mais modernas, pois faz com que cada colabora-
dor seja responsvel pelo seu prprio desempenho
na empresa. Uma organizao participativa
tem como objetivo estimular as ideias
de todos os colaboradores.
!!
Pensamento de um autor
Thomaz Wood Jr. escreve regularmente sobre o caminho das
organizaes orientadas para o futuro. Ele autor de diversos
livros e artigos cientcos e sempre contextualiza a sua viso
de futuro. Como caracterstica pessoal, utiliza-se largamente
do uso de metforas, como a que fez a seguir em um artigo
publicado na Revista de Administrao de Empresas (RAE):
A organizao do futuro talvez esteja ainda mais prxima
de uma banda de jazz, em que a msica resulta da mescla
de harmonias europeias com escalas africanas, o maestro
substitudo pelo senso comum e a produo marcada pela
improvisao individual e coletiva, e pelo prazer da execuo.
Podemos reetir sobre isso!
112 CE DE R J
O sculo XX foi muito rico em modelos de gesto e de organizao do trabalho,
se comparado aos sculos anteriores. Nesse ltimo sculo, presenciamos muitas
conquistas do trabalhador, mudanas no desenho das organizaes e na mentalidade
dos empregadores, crises mundiais, desemprego, presses sindicais, sistemas mais
ou menos participativos, formas diferentes de recompensar, manter e desenvolver o
funcionrio.
Voc est se preparando para tornar-se um administrador e ter que utilizar
essas ferramentas para organizar e otimizar as relaes de trabalho entre os seus
colaboradores e o dono do capital. interessante notar que, com o passar do tempo,
os gestores buscam cada vez mais conciliar os interesses do empregador com os dos
empregados. Esse sistema gera maiores ganhos a longo prazo. Um modelo de gesto
que vem se destacando nos ltimos anos a administrao participativa.
Discorra como a implantao do modelo de administrao participativa pode gerar
organizao ganho de produtividade, maior competitividade e relaes cordiais com
os empregados a partir das caractersticas to peculiares deste incio de sculo XXI.
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Resposta Comentada
Administrao participativa uma filosofia ou poltica de administrao de pessoas
que valoriza sua capacidade de tomar decises e resolver problemas, aprimorando a
satisfao e a motivao no trabalho, contribuindo para o melhor desempenho e para a
competitividade das organizaes. Como o cenrio externo s empresas, hoje, muito
abstrato, mutvel e a velocidade das mudanas e a disseminao de tecnologias so
exponenciais, a difcil leitura dos sinais de mercado pode conduzir uma organizao
perda de competitividade. As empresas que interpretam mais rapidamente
o ambiente so as que tm maiores chances de manobrar
Atividade Final
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seus negcios rumo a assertivas de sucesso. A participao conjunta de vrias pessoas,
multifuncionais, multiculturais, desenvolvidas internamente pela organizao, poder, na
tomada de deciso, permitir que a organizao seja mais competitiva, pois sero muitas
as vises e contribuies para ajudar o gestor a se posicionar frente s mudanas. Ao
mesmo tempo, cria comprometimento no funcionrio, que se v como parte atuante
do processo.
Ps-fordismo a contraposio ao paradigma fordista de rigidez e
engessamento da produo e da relao empregador/empregado
estabelecida neste regime de acumulao, gerando a sua prpria
deteriorizao pela exibilidade e adotando aspectos rejeitados pelo
taylorismo, sobretudo os trabalhos manuais e intelectuais ao mesmo
tempo. O ps-fordismo, tambm chamado de neofordismo, comea com
o surgimento de um regime chamado toyotismo (muitas vezes utilizado
como sinnimo do primeiro).
Toyotismo um modo de organizao da produo capitalista que se
desenvolveu a partir da globalizao do capitalismo na dcada de 1980.
Surgiu no Japo aps a Segunda Guerra Mundial, mas s a partir da crise
capitalista da dcada de 1970 foi caracterizado como losoa de produo
industrial, adquirindo uma projeo global.
Volvismo pode ser entendido como uma expresso do modelo sueco de
gesto, caracterizado pelo altssimo grau de informatizao e automao,
com elevado experimentalismo. Seu foco no pleno emprego e no
desenvolvimento de um empregado criativo, multifuncional e exvel.
O enriquecimento de tarefas ou cargos consiste em uma constante
substituio de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas
mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de
cada empregado, oferecendo-lhe condies de desao e de satisfao
prossional no cargo.
R E S UMO
114 CE DE R J
O grupo semiautnomo caracteriza-se pela formao de uma equipe
de trabalhadores que executa, cooperativamente, as tarefas que so
determinadas ao grupo, sem que haja, portanto, uma predenio de
funes para os membros. Apresenta como pontos mais positivos em sua
formao, no aspecto social, a cooperao exigida entre os trabalhadores
e no aspecto tcnico, a aquisio da autorregulao, permitindo ao sistema
de produo uma grande exibilidade.
Administrao participativa uma losoa ou poltica de administrao de
pessoas que valoriza sua capacidade de tomar decises e resolver problemas,
aprimorando a satisfao e a motivao no trabalho, contribuindo para o
melhor desempenho e para a competitividade das organizaes.
Na prxima aula, ser estudado o tema cultura organizacional, como
ele afeta a execuo formal e informal do trabalho e a relao de poder
nas organizaes.
Como a cultura e a mudana
organizacional afetam
as relaes de trabalho
dever ser capaz de:
denir o papel da cultura organizacional;
identicar o comportamento ideal dos
funcionrios recm-contratados que so
agregados a uma nova organizao;
relacionar os motivos que fazem uma
organizao optar por uma mudana;
analisar a forma como os empregados con-
tribuem, ou atrapalham, para os processos
organizacionais da cultura, de mudana e
de aprendizagem.
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o
b
j
e
t
i
v
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s
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Meta da aula
Apresentar os conceitos de cultura orga-
nizacional e de mudana organizacional,
destacando a evoluo no tratamento
dos empregados em relao aos sistemas
anteriores de organizao do trabalho.
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Tecnologia e Organizao do Trabalho | Como a cultura e a mudana organizacional afetam as
relaes de trabalho
INTRODUO Nos ltimos anos, a cultura organizacional tem se tornado um dos temas mais
discutidos na rea da Administrao. Pode-se perguntar por que a questo da
cultura vista como fundamental na anlise das organizaes. Ultrapassando
o simples fenmeno de moda, encontram-se explicaes para justicar esse
entusiasmo. A mais comum se refere ao declnio da produtividade norte-
americana (tema da Aula 3) e descoberta do sucesso da empresa japonesa
(tema da Aula 4), onde a habilidade em manter uma cultura forte e coerente
em todo o pas fez uma enorme diferena na indstria, em escala nacional.
Foi na dcada de 1980 que a cultura organizacional foi conhecida como um
ponto-chave da anlise das empresas, por exemplo, na relao entre cultura e
performance das empresas. O interesse pelo estudo da cultura organizacional
se tornou mais evidente a partir da publicao de trs livros que centraram a
ateno da comunidade acadmica e dos executivos sobre a importncia da
questo cultural nas organizaes. Esses livros so: Theory Z (OUCHI, 1981),
The Art of Japonese Management (PASCALE; ATHOS, 1981) e In Search of
Excellence (PETER; WATERMAN, 1982).
Se at pouco tempo, acreditava-se que as regras gerais de administrao eram
universais e, portanto, eram aplicadas independentemente dos contextos nos
quais se encontravam, mais recentemente, com o avano da internacionaliza-
o dos negcios, compreendeu-se que o meio ambiente no pode mais ser
considerado algo externo s organizaes; sendo assim, a discusso sobre a
inuncia da cultura nacional, regional ou local sobre a cultura organizacional
aumentou.
A observncia da inuncia da cultura geral sobre a cultura organizacional
vem se intensicando, cada vez mais, a partir das frequentes constataes
de resistncias por parte de empregados, em decorrncia da no adaptao
aos modelos de gesto importados e implantados em nossas organizaes ou
trazidos pelas multinacionais que, em geral, mantm valores diferentes e at
conitantes com os nossos. Torna-se indispensvel abordar os problemas de
uniformizao cultural, como forma de minimizar o potencial de resistncia
que permeia nossas sociedades. Por essa razo, muitas empresas esto
entendendo que o respeito cultura local uma necessidade signicativa
para o seu sucesso.
Por meio da diversidade cultural, o estudo de variaes nos valores, nos
signicados das crenas entre uma cultura e outra tem implicaes para
as pessoas, para o estilo de gerncia e para a organizao como um todo.
O sucesso de uma empresa depende da sua astcia em saber utilizar os valores
da sociedade global como apoio para as normas que ela deseja implantar na
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sua prpria organizao, formulando essas normas nos termos da tica domi-
nante. Essa conduta uma das vias abertas para assegurar um grau elevado
de adeso do pessoal com a losoa que ela prope.
De fato, se a adeso das pessoas na empresa corresponde a uma noo
de coerncia entre sistemas de valores culturais, quanto mais a pessoa se
identica com os valores da organizao, mais ela ser adepta. Ao contrrio,
se existe uma oposio entre esses sistemas de valores, ela cria uma situao
divergente e provoca uma falta de compreenso, de conitos. Uma pessoa
que no se identifica culturalmente com sua organizao pode fazer,
conscientemente ou no, menos esforos, ou ainda esforos contrrios aos
objetivos organizacionais.
Apesar de a cultura ser algo impregnado na organizao, ela tambm pode
ser mudada, pois a organizao evolui e no um organismo esttico.
Antigamente, as mudanas organizacionais eram feitas por decises tomadas
pela alta administrao e implementadas pela autoridade e pelo poder. Essa
maneira de mudar no funciona atualmente porque a alta administrao no
detm mais as informaes necessrias concepo, ao planejamento e
execuo das mudanas. Hoje, o ambiente e a livre circulao de informao
e conhecimento dentro dos limites organizacionais zeram com que as
organizaes tivessem um olhar mais atento para outras variveis. Existe a
necessidade de mudar continuamente.
A necessidade de mudar no se restringe a empresas que estejam passando por
diculdades, perdendo dinheiro ou tornando-se obsoletas. Mesmo as lderes
de mercado precisam mudar e melhorar, e essa mudana deve englobar a
preocupao de como os recursos humanos da empresa se tornaro agentes
e multiplicadores da mudana, e no resistentes a ela. Mudana organizacional
signica abandonar a maneira antiga de fazer as coisas, adotando novas prticas
que proporcionem resultados melhores. As mudanas podem ser difceis e at
penosas, mas trazem bons frutos organizao. Na maioria das vezes, cerca
de 98% dos casos, a mudana organizacional s acontece quando a realidade
comea a incomodar, geralmente com perda de mercados e de clientes: chama-
se mudana por ruptura. Apenas em 2% dos casos a mudana preventiva ou
proltica, de forma planejada e gradual: chama-se mudana por evoluo.
Seja uma ou outra, as mudanas organizacionais sempre vm acompanhadas
de mudana de comportamento das pessoas.
118 CE DE R J
relaes de trabalho
CULTURA ORGANIZACIONAL
Em todas as organizaes, a cultura tem um papel fundamental:
ela que impregna as prticas utilizadas. Constitui um conjunto de
representaes mentais, formando um sistema coerente de signicaes
e funcionando como um cimento que procura unir os membros
em torno dos mesmos objetivos e modos de agir. Tem o potencial
de moldar comportamentos, reforar crenas comuns e estimular
indivduos para alcanar objetivos organizacionais. A cultura signica
mais do que as normas ou os valores do grupo, traduzindo-se, sim,
numa resposta genrica aos problemas que podem surgir, baseada
em sucessos conseguidos perante situaes passadas. Os valores e as
crenas que predominam na organizao so elementos da CULTURA
ORGANI ZACI ONAL que condicionam e direcionam o comportamento de
pessoas ou grupos.
A cultura da organizao pode ser encarada como a maneira
tradicional e usual de os envolvidos com a organizao pensarem e
trabalharem. Nesse sentido, a cultura envolve uma gama ampla de
comportamentos, tais como: os mtodos de produo, as habilidades no
trabalho e o conhecimento tcnico, as atitudes concernentes disciplina
e punio, os costumes e os hbitos de comportamento dos dirigentes,
os objetivos da empresa, a maneira de conduzir o negcio, os mtodos
de recompensa, os valores ligados s diferentes modalidades de trabalho
etc. Administrar a cultura organizacional, nesses termos, uma tarefa
complexa, mas, sobretudo, importante.
CULTURA
ORGANI ZACI ONAL
Conjunto de
pressupostos bsicos
que um grupo
inventou, descobriu
ou desenvolveu ao
aprender como lidar
com os problemas de
adaptao externa
e integrao interna
e que funcionaram
bem o suciente para
serem considerados
vlidos e ensinados
a novos membros,
como forma correta
de perceber, pensar
e sentir em relao a
esses problemas.
Sugesto de leitura
Um livro clssico sobre o tema cultura organizacional Cul-
tura organizacional e liderana, de Edgar Schein, da Editora
Atlas. O livro mostra como transformar o conceito abstrato
de cultura em uma ferramenta prtica que administradores e
estudantes possam usar para entender a dinmica das orga-
nizaes e da mudana organizacional. Schein, pioneiro dos
estudos organizacionais, atualiza seu entendimento inuente
da cultura o que , como criada, como se desenvolve e como
pode ser mudada. Focando as realidades empresariais atuais,
o autor utiliza ampla pesquisa contempornea para redenir
a cultura, oferece novas informaes sobre as culturas ocupa-
cionais e demonstra o papel crucial que os lderes exercem na
aplicao bem-sucedida dos princpios da cultura para atingir
metas organizacionais. Boa leitura!
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A cultura organizacional est muito ligada aos fundadores da
empresa. O comportamento dos fundadores representa um modelo,
encorajando os funcionrios a se identicarem com ele, introjetando seus
valores, convices e premissas. O processo de criao de uma cultura
ocorre de acordo com os fundadores e como eles, contratam e mantm
pessoas que pensam e sentem as coisas da mesma forma que eles; ou
como eles doutrinam e socializam os funcionrios de acordo com sua
forma de pensar e sentir.
O estudo da cultura de uma empresa, ligado ao relacionamento
com os seus empregados, passa pelo modo de se trabalhar e pelas
condies de trabalho. A indissolubilidade da ligao das organizaes
com a sociedade, com a cultura e com as pessoas cria a necessidade de
a empresa obter um comprometimento/envolvimento dos funcionrios/
colaboradores com os objetivos e as estratgias organizacionais como
forma de obter vantagens competitivas. As relaes de trabalho
contemporneas mesclam interesses antigos do capital com novas
formas de envolver o funcionrio, criando uma identidade entre esse
e a empresa.
S podemos entender as transformaes que ocorrem nas empresas
se compreendermos as funes da cultura organizacional. A funo da
cultura resolver os problemas bsicos de sobrevivncia do grupo, seja
no processo de adaptao s presses do ambiente externo, seja no de
integrao e de organizao do ambiente interno.
Os principais
fatores que inuenciam a cultura
organizacional so: os fundadores, o
ramo de atividade da empresa, a gesto dos
dirigentes atuais e a rea geogrca em
que atua a empresa.
??
A cultura organizacional assume-se como um conceito essencial
compreenso das estruturas organizativas. Perceber a cultura
organizacional implica analisar o contexto socioeconmico e poltico
120 CE DE R J
relaes de trabalho
e as contradies entre os modelos praticados nas organizaes e os
modelos idealizados, na academia, por estudiosos. Uma organizao
deve ter como base a cultura e o bom-senso para humanizar as relaes
de trabalho e poder interpretar e estabelecer prticas, tendo em vista que
as pessoas interagem socialmente e criam um sentido comum para as
suas aes, baseadas no somente em recompensas nanceiras, como j
foi defendido, no incio do sculo passado, com o Taylorismo.
Os estudos de cultura organizacional devem destacar os fatores
humanos, reconhecendo que a organizao um sistema de signicado
compartilhado, para aprender, mudar e evoluir ao longo do tempo,
precisando promover a interao social entre seus membros e entre si
mesma e o ambiente. Estimar a fora da cultura implica, no mnimo,
observar em que proporo os membros da organizao demonstram
compartilhar as manifestaes culturais, como: atributos fsicos,
slogans, prticas, expresses de sentimentos etc., e entender o sistema
de progresso de carreiras: o que faz o funcionrio/colaborador ser
promovido, ou seja, se o sistema de recompensas avalia as qualicaes,
a formao acadmica, os cursos no exterior, as performances, o tempo
de servio, a lealdade etc.
Os padres globais de
ecincia e modernizao promo-
vem mudanas que exigem conhecimento
da cultura organizacional e estabelecem que as
pessoas sejam senhoras do destino e gestoras de
projetos tanto o prossional quanto o pessoal
porque o conhecimento conduz as pessoas
a contestar ou aceitar o ambiente no
qual esto inseridas.
!!
A cultura organizacional refere-se s crenas bsicas compartilha-
das pelos membros de uma organizao, que operam de modo incons-
ciente e denem como ela v a si mesma e o seu prprio meio. Nesse
sentido, a cultura, de alguma forma, implica que rituais, clima, valores
e comportamentos aglutinam-se num todo coerente. Essas premissas so
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as consideradas vlidas e passam a ser institucionalizadas como maneira
certa (ou esperada pelo grupo e/ou fundadores) de agir em relao a
certos tipos de problemas. Essa a essncia do que se entende por cultu-
ra. Essa ser expressa por meio de elementos que correspondem a esses
valores compartilhados. Os funcionrios organizados para o trabalho
em uma empresa que tem uma cultura interna forte sero bem-sucedidos
tanto quanto se adaptarem o mais rpido possvel e compartilharem esses
valores. Assim, a cultura de uma organizao pode ser observada por
meio dos seguintes elementos, conforme o Quadro 5.1:
Quadro 5.1: Elementos da cultura organizacional
Elementos Denies
A prtica de ritos coletivos
Corresponde s prticas de rituais na organizao. Para exemplicar, podemos citar
como os novos membros so admitidos. Esses elementos permitem perceber os
valores predominantes no sistema, se h diferenciao hierrquica, qual o grau de
formalidade da organizao.
A perpetuao de mitos ou de
histrias na organizao
Os boatos, as histrias, que circulam livremente, sobre os membros e as prticas
ocorridas na organizao revelam muito sobre a sua cultura.
A existncia de tabus ou
assuntos proibidos
Assuntos ou comentrios proibidos de serem repassados tambm reetem a cultura
predominante no sistema.
Normas de comportamento
Referem-se forma de comportamento que se espera do indivduo em cada ocasio a
depender da sua posio hierrquica. Isto est relacionado forma de cumprimentar
as pessoas, de se reportar aos superiores, possibilidade de se tomar iniciativa diante
de um problema.
Valores emergentes do grupo
organizacional
Existem valores propagados pela alta administrao e que so disseminados pelos
meios internos de comunicao da organizao, mas, por outro lado, os valores reais
e as formas de comportamento praticados so outros.
Linguagem, atos simblicos e
formas de expresso
As expresses lingusticas, o vocabulrio tcnico, as formas de expresso revelam a
cultura da organizao. Outros exemplos de expresso so cartas e manifestos.
Distanciamento
do
poder
A distribuio desigual do poder a essncia da organizao, porm os valores
que compem este elemento cultural caracterizaro a relao que o subordinado
ter com seu chefe. Organizaes em que h menor distanciamento do poder
possibilitam aos empregados maior aproximao do seu chefe e, assim, permitem
maior cooperativismo, e os deixam menos receosos de errar.
Grau de planejamento e
formalizao
O ambiente uma fonte de incerteza para as organizaes, e, para conviver com
essa instabilidade, so criados regulamentos. Assim, esse grau de formalizao um
elemento cultural que reetir o nvel de permisso aos indivduos para autonomia
e julgamento na execuo das suas aes.
Grau de individualismo ou
solidariedade social
A norma prevalente na organizao em relao ao grau de individualismo ou
coletivismo ir afetar a maneira como os indivduos se relacionaro. Uma organizao
de cultura mais coletivista tende a criar uma maior dependncia emocional entre
seus membros, que assumem uma postura de responsabilidade entre si, ao passo
que, em organizaes de carter mais individualista, os indivduos tendero a se
preocupar mais com o seu prprio trabalho.
Caractersticas femininas ou
masculinas
As caractersticas culturais da organizao tambm esto relacionadas s dimenses
masculinas ou femininas desta. A predominncia de valores femininos est
relacionada assistncia aos trabalhadores. J os valores masculinos esto ligados
mais a resultados e formalizao.
Fonte: Adaptado de Hofstede (1990), Motta (2006).
122 CE DE R J
relaes de trabalho
A partir desses elementos, pode-se descrever a cultura de uma
empresa. No processo de interveno, as interaes sociais tm o poder de
construir uma cultura, pela informao vlida, escolha livre e informada
e comprometimento interno. Isso ocorre porque o conhecimento tambm
diz respeito a crenas, compromissos e signicados, e est relacionado
ao. Dessa forma, rotinas, processos, prticas e normas orientam o
comportamento dos indivduos numa organizao, reetindo elementos
da cultura que moldam suas atitudes diante de problemas e eventos.
Naturalmente, a cultura organizacional est em constante for-
mao e aperfeioamento, adaptando-se s alteraes no meio ambiente
e aos distintos problemas internos; todavia, os elementos-chave estveis
na vida do grupo, completamente assimilados, no sofrem alteraes.
Algumas caractersticas traduzem a essncia da cultura de uma
organizao, como pode ser visto a seguir:
1. A identicao do funcionrio mais com a empresa no seu todo
do que com a sua prosso ou tarefa especca.
2. A colocao de nfase no grupo, organizando-se o trabalho
essencialmente com base em equipes, e no numa base
individual.
3. A focalizao nas pessoas, no sentido de serem tomados em
considerao os efeitos das decises sobre os membros da
instituio.
4. A integrao departamental, visvel na medida em que os
diferentes departamentos ou unidades tm a possibilidade de
atuar de forma independente.
5. O controle, analisando de que forma as regras e a superviso
direta determinam a verificao do comportamento dos
empregados.
6. A tolerncia do risco, em que importa saber at que ponto os
empregados so encorajados a inovar e enfrentar o risco.
7. Os critrios de recompensa, visveis na atribuio de
compensaes em funo de fatores como o desempenho
(idealmente), o favoritismo, a antiguidade.
8. A tolerncia de conitos com maior ou menor esprito de
abertura.
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9. A orientao para ns ou meios, em que se procura descobrir
se as preocupaes essenciais da gesto dizem respeito aos
resultados, ou aos meios utilizados para atingi-los.
10. A concepo de sistema aberto, ou seja, a medida em que a
organizao est atenta s modicaes no ambiente externo
e atua em resposta s suas necessidades.
Tais caractersticas que denem uma cultura organizacional
existem em qualquer instituio num maior ou menor grau de um
contnuo. Ser a avaliao de cada um dos aspectos que permitir,
ento, obter a imagem da cultura de uma determinada organizao e
denir com clareza as suas particularidades.
A organizao do trabalho e a cultura organizacional
Em um artigo cientco intitulado Cultura de Empregado
como Estratgia de Empresa, os autores Diniz de S e Lemoi-
ne mostram, por meio de uma pesquisa, como o modo de
organizao do trabalho identicado atravs das variveis:
tarefa, autonomia, participao, grupo, camaradagem, solida-
riedade, conana, proximidade, conana, controle; partindo
da cultura dos empregados brasileiros, analisada a partir das
referncias culturais de origem destes ltimos. um trabalho
exploratrio e bem interessante como leitura complementar.
Esse artigo est disponvel para download, e pode ser encon-
trado no seguinte endereo: http://www.biblioteca.sebrae.
com.br/bds/BDS.nsf/D5E8203E1DD7988603256FC700681F5B/
$File/NT000A533E.pdf. Boa leitura!
A empresa em que o funcionrio est inserido desempenha uma
funo simblica, ao representar a realidade complexa que a vida social
de um conjunto de pessoas. Assume tambm uma funo identicadora,
visto ser a referncia principal de pertencimento a um grupo ou uma
sociedade. igualmente importante na medida em que, expressa pelo
comportamento de um indivduo, possibilita a sua integrao no conjunto
humano com o qual se identica.
Outro fator importante releva o destaque da gesto da cultura nas
organizaes; o fato de, progressivamente, os locais de emprego terem
se tornado cada vez mais comunidades de vida, assumindo a funo de
preencher o espao deixado vazio por outras instituies, como escola,
igreja, associaes ou grupos de residncia. As comunidades de trabalho
124 CE DE R J
relaes de trabalho
ganham, pois, protagonismo na socializao dos indivduos. Dotadas de
linguagem e identidade prprias, afastam-se da tradicional e redutora
funo de sistema produtivo e assumem-se como sistema social vivo.
Se consideradas apenas locais de trabalho ou de passagem para
os seres humanos, as organizaes tornam-se sistemas inviveis; da as
preocupaes emergentes no sentido de introduzir qualidade de vida no
trabalho e o investimento nos tempos livres dos funcionrios.
A cultura organizacional permite criar nos membros de uma
organizao um sentimento de harmonia, visto todos se sentirem
portadores do mesmo conjunto genrico de valores, partilhando ideias
claras sobre quais comportamentos so aceitveis ou inaceitveis no
contexto da sua empresa. assim facilitada a homogeneizao de
atitudes dos seus membros e o alinhamento destes em conformidade
com a misso do organismo.
A estrutura organizacional outra fonte dos valores culturais.
Diferentes estruturas fazem surgir diferentes culturas, e as estruturas
orgnicas e mecnicas fazem surgir valores culturais completamente
diferentes. A estrutura mecnica (predominante no Taylorismo/Fordismo
Aula 3) favorece uma cultura na qual previsibilidade e estabilidade
so situaes desejveis. Numa estrutura orgnica (predominante no
ps-Fordismo/Toyotismo/Adminstrao Participativa Aula 4) em
que as pessoas possuem mais liberdade de ao, a cultura favorece
inovao, criatividade e exibilidade. O gerente apenas um rbitro,
provocando debates, confrontos criativos e incentivando novas ideias.
As organizaes com estruturas de times de desenvolvimento de
produtos ou matriciais so mais exveis, pois o contato direto entre
os especialistas leva ao desenvolvimento de valores compartilhados
e formas comuns de resolverem problemas. Entretanto, em algumas
organizaes, os empregados no devem tomar decises e a centralizao
pode ser usada para criar valores culturais que reforcem a obedincia.
Em resumo, a estrutura organizacional afeta os valores culturais que
guiam seus membros no desempenho de suas atividades, e a habilidade
para desenhar uma estrutura que combine com a cultura pode ser uma
fonte de vantagem competitiva.
Nesse sentido, observa-se o quanto a cultura explica como uma
organizao funciona em relao dinmica de suas estratgias,
estruturas e sistemas. Da ser importante conhec-la, pois os ambientes
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podem interferir no aprendizado dos indivduos da organizao
envolvidos no processo de interveno. Dessa forma, a efetividade
desse aprendizado est intimamente ligada aos elementos culturais da
organizao.
Particularizando para o cenrio nacional, quanto nossa cultura,
a sociedade brasileira se caracteriza pelo esprito de comunidade entre
os membros de uma mesma famlia. Somos muito solidrios, e todos
se ajudam mutuamente nos momentos difceis, em geral, com um
componente cultural peculiar: a ideia de casa, signicando que todos
somos membros de uma mesma famlia e de um grupo bem denido.
Essas mesmas caractersticas culturais so perceptveis tambm nas
situaes de trabalho.
O brasileiro espera que a organizao reproduza a sua famlia;
espera se sentir em casa no trabalho; espera da organizao a hospitali-
dade, a harmonia, e no a luta e a competio. Os relacionamentos, as
regras, a hierarquia so identicados como uma realidade social e poltica
prxima do cl familiar. Buscamos um gerenciamento pessoalista:
em nossa busca, o mundo do trabalho ainda se confunde muito com o
mundo da famlia. Existe ainda uma tendncia, entre ns, brasileiros,
no distino entre o cargo e a pessoa que o ocupa, por no nos impor-
tarmos tanto com a competitividade individual no ambiente de trabalho,
mas buscamos, sim, uma gesto participativa. No entanto, sabe-se que
o trao mais marcante do estilo gerencial brasileiro, categoria central da
nossa sociedade, o jeitinho brasileiro, que pode ser entendido como
uma forma especial de se resolver algum problema ou situao difcil
ou proibida; ou uma soluo criativa para alguma emergncia, seja sob
a forma de burla a alguma regra ou norma preestabelecida, seja sob a
forma de conciliao, esperteza ou habilidade.
Em suma, o empregado brasileiro denido por Srour (1994)
como aquele que padece do medo de errar, curva-se em seu conformismo
e recolhe-se na sua passividade de espectador. No entanto, para Costa
(1995), o brasileiro considerado criativo, enquanto Cardoso (1995)
caracteriza os brasileiros como muito informais. Os brasileiros tendem
a encarar a empresa como um grupo de pessoas que trabalham juntas,
que tm relaes sociais com outras organizaes. No que se refere ao
relacionamento com outras pessoas, a afeio prevalece sobre o neutro:
conhecer e estabelecer boas relaes com a pessoa com quem se est
lidando fundamental.
126 CE DE R J
relaes de trabalho
Cultura nacional do povo brasileiro
No processo pelo qual a sociedade e a cultura brasileira se formaram, observa-se como as fontes culturais
indgena, africana e europeia se misturaram, no Brasil, para compor, pela interao de seus elementos,
alguns traos culturais novos. Esse novo tecido cultural se desenvolveu pela multiplicao de vrios traos
de cultura e se diferenciou pelo efeito da adaptao s novas situaes, pela criatividade e pela convivn-
cia com outros povos. As referncias agrcolas mais antigas herdadas dos ndios e dos negros africanos se
referem a um trabalho coletivo, bastante autnomo.
No que concerne organizao social, o povo brasileiro se caracteriza pelo sentimento de coletividade,
pela sua abertura aos contatos humanos e culturais, pelo seu esprito de aproximao, de colaborao e
de integrao. O exemplo tpico a grande popularidade do carnaval nas ruas e nos jogos de futebol.
Qual o papel da cultura organizacional? Como a adequao cultura vigente
em uma organizao poder afetar a manuteno de empregados recm-
contratados?
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Resposta Comentada
A cultura organizacional tem um papel fundamental de impregnar as prticas
utilizadas na empresa, signicando mais do que as normas ou os valores da
nova rma, mas o modo como o novo funcionrio ir pensar ou trabalhar,
passando por uma ampla gama de comportamentos. A cultura no estar
escrita em manuais ou aparecer de forma explcita no ambiente de trabalho.
Ela aparece de modo informal, nas relaes interpessoais, nos momentos de
conito e tenso ou nos choques culturais. Cabe ao recm-contratado tentar, o
quanto antes, ltrar o modo correto de agir, de se comportar e de solucionar
problemas, segundo a viso do grupo e de seus fundadores, que buscam sempre
funcionrios que concordem com o modo de agir da empresa. Dependendo do
grau de deslocamento do funcionrio, outros fatores tambm podem interferir,
tais como: distncia geogrca, cultura regional ou nacional diferentes, o ramo
de atividade da empresa, caso seja muito diferente de sua experincia prossio-
nal acumulada, e o estilo de gesto de sua chea. O quanto antes o funcionrio
recm- contratado se adaptar cultura organizacional, mais cedo ter chances
de sucesso e estabilidade na empresa. Um funcionrio que no se identica cul-
turalmente com sua organizao pode fazer, conscientemente ou no, menos
esforos, ou ainda esforos contrrios aos objetivos organizacionais, o que
gerar conitos, descontentamento e at o seu desligamento.
Atividade 1
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MUDANA ORGANIZACIONAL
Mudanas no ambiente trazem desaos, oportunidades e ameaas
para os negcios da empresa. Concorrncia global, novos entrantes,
facilidades de importao, maiores exigncias de qualidade, velocidade
de atendimento, diferenciao de produtos e customizao de servios,
entre outros fatores, tm modicado o modo de operao das empresas
e requerido a reviso de processos no interior delas e na mentalidade
dos gestores. Entretanto, as organizaes no buscam apenas reagir ao
ambiente de negcios, mas tentam alter-lo ativamente para melhorar
as suas perspectivas de sobrevivncia, pois a mudana pode conduzir
ao risco da mortalidade organizacional, mas no mudar poder ser
mais srio e custoso a elas.
Essas demandas mais amplas da sociedade e do pblico consumidor
das organizaes exigem novos modelos de gesto, em que as empresas
necessitam desenvolver diferenciais para obter vantagem competitiva.
A competitividade que a empresa apresenta ao ambiente externo
condicionada pelo nvel de desenvolvimento de sua competitividade
interna. Esta resultante de um processo de gesto que mobiliza a
inteligncia e o conhecimento organizacional para que a empresa se
desenvolva e se aperfeioe continuamente. A busca vai alm de bom
desempenho e bons resultados. As empresas necessitam de desempenho
e resultados de excelncia que, na tica da gesto, so obtidos quando os
gerentes, por meio de suas aes, conseguem que as pessoas reproduzam
e multipliquem as rotinas de servio, objetivando melhor qualicao
dos colaboradores, replicao ecaz de processos produtivos e gesto
de conhecimento e de tecnologia em nveis excelentes.
Conseguir que os colaboradores sejam ativos, eficazes e
comprometidos com a organizao no tarefa fcil. O estudo acurado
das relaes de trabalho entre o empregador e o empregado, assim como
se identicar entraves que dicultam o aumento da produtividade e
a otimizao desse relacionamento, imprescindvel para que a
organizao seja competitiva. Mudanas sero necessrias em nome da
competitividade, caso seja identicado o gargalo que est impedindo o
processo, e mesmo que possam vir de encontro cultura organizacional
vigente h anos ou dcadas, romper a inrcia um dos pr-requisitos
para ADMI NI STRAO DO SCULO XXI .
ADMI NI STRAR
ecazmente, nesse
incio de sculo
XXI, signica
empregar o mnimo
recurso possvel
(pessoas, tempo,
capital, maquinrio
etc.) para obter o
mximo resultado
esperado (aumento
das vendas, aqui-
sio de novos
clientes, pesquisa e
desenvolvimento de
produtos e servios
etc.) com mxima
velocidade, atingin-
do nveis extraordi-
nrios de produo
e, ao mesmo tempo,
um nvel agradvel
de satisfao dos
funcionrios.
128 CE DE R J
relaes de trabalho
No livro Mudana organizacional, da Editora Atlas,
Thomaz Wood Jr. analisa a mudana organizacional,
tema que tem trazido imenso interesse de acadmicos
e executivos, mostrando as transformaes e adapta-
es que as empresas vm sofrendo para continuarem
competitivas. Boa leitura!
A competitividade constitui o foco das preocupaes empresariais
neste incio de sculo. A m de enfrentarem um ambiente crescentemente
competitivo, as organizaes sentem-se pressionadas a promover
mudanas estratgicas em ritmo cada vez mais acelerado. Nesse
contexto, o processo de MUDANA ORGANI ZACI ONAL congura-se no
como fenmeno excepcional, mas como rotina, muitas vezes de difcil
assimilao, no universo organizacional.
O pressuposto adotado em grande parte dos processos de mudan-
a organizacional o de que a transformao organizacional pode ser
administrada, isto , conduzida segundo as intenes e expectativas dos
lderes formais. Tal pressuposto, caracterstico de quem adota a postura
voluntarista, pode obscurecer aspectos fundamentais ao entendimento
de como se processa a mudana organizacional.
MUDANA
ORGANI ZACI ONAL
Qualquer
transformao de
natureza estratgica,
estrutural, cultural,
tecnolgica, humana
ou de qualquer outro
fator capaz de gerar
impacto em partes
ou no conjunto da
organizao.
A mudana organizacional deve ser entendida alm dos chamados
processos planejados de mudana. necessrio reconhecer trs tipos de
foras que podem provocar mudana: 1) a relao entre as organizaes
e seu ambiente; 2) o crescimento por meio dos estgios do ciclo de vida;
3) o exerccio da poltica, ou seja, a constante luta pelo poder. Todos eles
podem ocorrer margem das intenes estratgicas e dos objetivos o-
ciais, obrigando a organizao a se manter em contnuo movimento.
No estabelecimento de estratgias de mudana organizacional
planejada, interferem, ainda, fatores de natureza cognitiva por meio da
percepo do que se entende como ambiente de competio acirrada ou
concorrncia e, em sentido mais amplo, o prprio modo de interpretar a
realidade, delimitado por valores e crenas compartilhados na organizao
(cultura organizacional) que influenciam tanto na constatao da
necessidade de mudana como no modo de conduzi-la.
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O ambiente empresarial tambm exerce sua inuncia no processo
de mudana. No entanto, o ambiente no deve ser considerado apenas
sob a tica da estrita racionalidade econmica: normas e regras
institucionais compartilhadas so importantes medida que denem
para as organizaes o que considerado legtimo ou no. A mudana
organizacional se processa na medida em que novos valores e regras
se incorporam ao contexto institucional de referncia (renovao da
cultura). As regras e os signicados compartilhados no interior do
contexto institucional da organizao podem servir como buffers (ou
amortecedores) que dicultam a assimilao de prticas emergentes em
um contexto mais amplo, caso tais prticas no se coadunem com os
valores vigentes.
No meio dessa corrida pela competitividade, esto os emprega-
dos. As mudanas os atingem e afetaro o seu relacionamento com os
seus pares, subordinados e gestores. Existe uma preocupao mpar de
que as mudanas ocorridas na organizao no venham acompanhadas
de perda de qualidade e produtividade, pois o objetivo a ser alcanado
justamente o oposto, o ganho. Uma destacada importncia, ento,
deve ser dada aos recursos humanos, para o seu desenvolvimento em
conjunto com a organizao. Para isso, necessria a ampliao da rea
de atuao dos colaboradores de um nvel micro-organizacional, vistos
apenas como meio de melhorar a produtividade aparente do trabalho,
para um nvel estratgico. nesse sentido que as empresas buscam cada
vez mais a observncia de estratgias de recursos humanos, aliadas
sua estratgia global.
Uma mudana organizacional bem-sucedida depende da
compreenso e do envolvimento de todas as pessoas afetadas. Os lderes e
agentes de mudana devem trabalhar no sentido de criar um ambiente que
estimule o entendimento e a implementao das mudanas, reforando
comportamentos construtivos por meio de treinamento, disponibilidade
de informaes, estmulo inovao e iniciativa, alm de indicadores
consistentes da realizao das metas estabelecidas. Isso deve levar a um
sistema coerente de incentivos, recompensas e responsabilidades.
A resistncia mudana um fato. Todo ser humano possui
reticncias ao novo e precisa de um perodo de adaptao e de aceitao,
e deve-se ter coerncia para evidenciar as diferenas que ocorrem entre
os indivduos. Um dos problemas do indivduo em relao s mudanas,
130 CE DE R J
relaes de trabalho
de um modo geral, no est em resistir mudana em si. As pessoas
resistem a serem mudadas, o que perfeitamente legtimo. Ningum muda
por livre e espontnea vontade, sem angstia nem ansiedade, rumo ao
desconhecido. A mudana traz consigo a incerteza, e esta leva ao medo.
A mudana um processo que deve ocorrer de forma paulatina, pois,
se ocorrer de maneira abrupta, ir causar rejeio nos componentes
da equipe de trabalho, j que atuam de forma direta sobre decises e
comportamentos. Est implcito na mudana o carter gradual, pois
deve ser efetivado pela adaptao s novas diretrizes, devendo-se evitar
ao mximo o desconforto inicial da mudana.
Quanto mais prximas as metas da empresa forem consoantes
s dos empregados, melhor ser o trabalho em equipe. Quanto mais
bem-sucedido o empresrio for em mostrar a seus empregados que
realmente quer ajud-los a encontrar uma direo, a atingir suas metas,
a partir da mudana proposta, maior ser o moral deles e mais eles
se empenharo no trabalho. Por outro lado, um empregador que no
demonstra nenhuma considerao por seus empregados ou por suas
metas sem dvida ter grandes problemas pessoais, inmeros problemas
disciplinares, produtividade insatisfatria e alto ndice de rotatividade
de pessoal.
Quando h o envolvimento dos funcionrios, h uma relao
de lealdade com a organizao, o que reete em uma relao de longo
prazo com os clientes.
A mudana organiza-
cional tem sido abordada a partir
de uma variedade de perspectivas. Uma
boa metfora a do ciclo de vida das orga-
nizaes. A utilizao dessa metfora sensibiliza
para o fato de que as organizaes nunca continu-
am no mesmo estado eternamente. As organiza-
es nascem, crescem e declinam. Algumas
vezes elas se reanimam, outras vezes,
desaparecem.
??
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Independentemente do estgio do ciclo de vida em que as
organizaes se encontram, elas interagem com o seu ambiente passando
por processos de adaptao e reestruturao, afetando e sendo afetadas
tanto pelo ambiente onde esto inseridas quanto pelo ambiente inserido
dentro delas (grupos, indivduos etc.). No processo de mudana organiza-
cional, relacionada a reestruturao, melhoria, inovao etc., a maneira
de gerenciar a transio fundamental para que se possam alcanar os
objetivos traados. Espera-se da organizao uma ampliao da chance
de introduzir oportunidades inesperadas. Sabe-se que as ideias originais
emanam de indivduos autnomos, que estejam motivados, e que se
difundem dentro da equipe, transformando-se ento em ideias organi-
zacionais que proporcionaro organizao uma imagem diferenciada
organizaes que aprendem e um diferencial competitivo.
No momento em que a organizao pensa nas pessoas como par-
ceiras de seu desenvolvimento, as pessoas pensam o mesmo em relao
empresa, o foco altera-se do controle para o desenvolvimento. Torna-se
indispensvel para a identicao dos interesses pessoais do empregado
com a misso da empresa o reconhecimento do compromisso pessoal dos
funcionrios/colaboradores, dando uma nova dimenso para o papel do
fator humano nas organizaes. Para isso ocorrer, a estratgia precisa
estar em conformidade com as regras denidas pela cultura organizacio-
nal vigente ou pela nova cultura em formao para explicar e suportar
o processo de mudana organizacional.
Exemplo
de mudanas
organizacionais no Brasil
No Brasil, empresas de administrao primitiva
convivem lado a lado com organizaes de vanguarda e
classe mundial, em um pas onde o sentido da palavra con-
traste parece ter sido inventado sob encomenda. Em muitas
ocasies, no mbito de uma mesma empresa, convivem traos
de todos esses momentos ao mesmo tempo.
A partir de 1950, surgiram alguns impactos gerados pela
mudana nas organizaes. Para sintetizar essas
dimenses de mudana, observe o quadro a
seguir, com dois tipos de tendncias.
!!
132 CE DE R J
relaes de trabalho
!!
Quadro 5.2: Tendncias declinantes e ascendentes
Tendncias declinantes Tendncias ascendentes
Caractersticas
do
trabalho
Reprodutividade
Rigidez
Diviso de tarefas
Formao prvia
Liderana autoritria
Criatividade e exibilidade
Interfaces nebulosas,
redundncia e
multiespecializao
Aprendizado contnuo
Liderana participativa
Estruturas
organizacionais
Hierarquia vertical, rede
matricial
Centralizao
Perenidade
Aglutinao de funes
Reduo de nveis
hierrquicos
Descentralizao e
autonomia
Instabilidade como fator de
evoluo
Terceirizao
Caractersticas
da gesto
empresarial
Foco no capital
Teorias quantitativas
Distncia entre capital e
trabalho
Foco nos recursos humanos
Foco na gesto da
informao
Identidade e valores
compartilhados
Colaborao e participao
Fonte: Adaptado de Wood Jr; Picarelli Filho (1999).
Existem duas grandes consequncias que impulsionam todas
essas transformaes: as organizaes esto sendo obrigadas a lidar
com a mudana de forma totalmente nova, em que a palavra-chave
exibilidade. E a segunda consequncia, derivada da primeira, a
falncia do conceito industrial do trabalho e da remunerao. Uma vez
que o trabalho em si tem assumido novos conceitos (tema da ltima
aula), muitos modelos tradicionais da era industrial tm-se mostrado
incapazes de dar exibilidade organizao e de fazer frente ao novo
ambiente de negcios.
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Para Wood Jr. e Picarelli
Filho (1999), a histria recente de
nosso pas traz aspectos muito importantes
relacionados ao processo de mudana nas empresas.
O incio da dcada de 1990, por exemplo, foi resultado de
um processo de mudana iniciado alguns anos antes. Os sindi-
catos comearam a se fortalecer em meados da dcada de 1980, e
no decorrer desta dcada, foi possvel perceber um movimento rumo
unicao dos trabalhadores com a criao de entidades nacionais. No
perodo entre 1984 e 1990, comeou-se a observar no Brasil uma grande
ebulio de ideias relacionadas s inovaes organizacionais e tecnolgicas
que j havia algum tempo faziam parte das empresas ao redor do mundo.
Uma das principais contribuies trazidas pelas novas losoas de geren-
ciamento da produo foi a incorporao da contribuio intelectual dos
trabalhadores no processo de produo. Portanto, passou-se a valorizar
novos sistemas de trabalho que pudessem favorecer a multifuncio-
nalidade e polticas de recursos humanos que permitissem maior
envolvimento e participao dos funcionrios. Houve tambm
um enxugamento no nmero de nveis hierrquicos nas
empresas, possibilitando uma reduo nas barreiras
hierrquicas que dicultavam o processo de
comunicao e o uxo de informaes.
??
A mudana nos dias de hoje (no ambiente, nas organizaes,
nas polticas etc.) parece apresentar trs caractersticas nicas, que
denem uma nova realidade, totalmente em transformao. Primeiro,
essa mudana parece totalmente imprevisvel. Se, por um lado, o ser
humano sempre teve diculdade em prever o futuro, atualmente quase
impossvel imaginar para onde as coisas vo, em um curto espao de
tempo. Uma segunda caracterstica da mudana nos dias de hoje que
ela dene um estado, no um evento, ou seja, as transformaes em que
vivemos denem um estado incessante de mudana. E, terceiro, esse
estado de mudana hoje virtualmente incontrolvel, medida que
nenhum indivduo em particular pode efetivamente controlar seu ritmo,
suas causas ou seus efeitos.
Alm disso, existem trs fatores impulsionadores das mudanas:
presses externas, presses internas e alternativas coerentes.
134 CE DE R J
relaes de trabalho
Presses externas: competio intensicada; modicaes na
poltica industrial; alteraes relacionadas importao e
exportao; nvel mais elevado de exigncias do consumidor
e da comunidade e de expectativas dos acionistas.
Presses internas: conflitos de poder; demanda por maior
autonomia no trabalho, por atividades mais criativas e
motivadoras; por melhor acesso tecnologia de informao;
por melhoria da formao geral dos funcionrios.
Alternativas coerentes: viso comum coerente; orientao
estratgica; sistema integrado de planejamento; objetivos e
metas comuns; trabalho em equipe; sistemas de recompensa
alinhados.
Por causa desses impulsionadores das mudanas, alguns autores
e analistas das organizaes apontam que as pessoas e as organizaes
precisam tambm mudar radical e constantemente. Em sntese, o que eles
sugerem que as organizaes precisam aprender a se tornar exveis.
As organizaes exveis tomam a seguinte postura: estimulam o cres-
cimento pessoal de seus funcionrios; recompensam o desempenho e a
iniciativa; formulam valores e viso organizacionais desaadores; favo-
recem estruturas interligadas e multidisciplinares; incentivam a qualidade
de vida de seus funcionrios; permitem exibilidade de horrios ou
operaes; estimulam a participao e o relacionamento informal entre
os funcionrios; proporcionam treinamento e educao para toda a vida;
buscam comunicao clara e gil com seus funcionrios e clientes.
O ambiente em mudana impele as organizaes a mudarem
tambm e a se perguntarem: (1) O ambiente de nossa empresa tem
mudado tanto que um paradigma pode emergir como resposta para
essa mudana? (2) Como mudanas ambientais so traduzidas em
mudanas organizacionais? (3) Qual ser o foco, concentrar-se em suas
unidades organizacionais ou na expanso de seus limites, em maiores
dimenses?
Nesse contexto, a comunicao, a informao e o conhecimento
so de suma importncia para qualquer organizao. O uso ecaz des-
tes deve ser uma preocupao constante das empresas. Essas incertezas
geram preocupaes nos empresrios e empreendedores sobre a crescente
necessidade de incorporao do conhecimento na produo de bens e
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servios em funo da alta competitividade que os mercados exigem
no desenvolvimento de novas competncias. Uma organizao pode
alcanar um nvel maior de desempenho aumentando a sua capacidade
de processar informao.
Para que a mudana organizacional ocorra sem traumas, neces-
srio que seus pontos positivos sejam evidenciados, o que ir garantir
uma aceitao mais rpida. Portanto, considera-se que h um paralelo
importante com o processo de aprendizagem.
Por que as empresas promovem mudanas organizacionais?
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Resposta Comentada
Para reagir ao ambiente de negcios e tambm tentar alter-lo ativamente, para
melhorar as suas perspectivas de sobrevivncia. Os modelos de gesto adotados
com as mudanas visam desenvolver diferenciais para que a organizao obtenha
vantagem competitiva sobre as demais organizaes de seu setor, que compe-
tem com ela. Para mudar a instncia do poder, entre os seus dirigentes, agentes
externos ou presses de grupos e governos. Para se adaptar ao seu crescimento
ou amadurecimento natural, como envelhecimento de um mercado, mudana
de nicho, incorporao ou desuso de uma tecnologia etc.
Atividade 2
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APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
A aprendizagem pode ser entendida como um processo de
mudanas provocado por estmulos diversos e mediado por emoes
que podem ou no produzir mudanas no comportamento da pessoa.
Essa aprendizagem a capacidade de se usar o conhecimento, produto
do resultado da prtica e da experincia crtica. Tal dinmica produz,
ento, uma mudana relativamente permanente no comportamento dos
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relaes de trabalho
APRENDI ZAGEM
ORGANI ZACI ONAL
Pode ser denida
como a aquisio
de conhecimentos,
habilidades, valores,
convices e atitudes
que acentuem a
manuteno, o
crescimento e o
desenvolvimento da
organizao.
indivduos ligados organizao. Torna-se importante que o processo
de gesto de conhecimento seja aprendido e incorporado pelos membros
da rma. A empresa pode ser vista como um conjunto de relaes que
cria esse valor, um organismo que funciona a partir de um processo de
permanente aprendizagem de mo dupla, que se alimenta das transaes
que realiza com seu ambiente interno e externo.
A APRENDI ZAGEM ORGANI ZACI ONAL representa um processo que
muda o status do conhecimento de indivduos e organizaes de diversas
maneiras: por meio da modicao das crenas existentes, da adoo de
novas crenas, do abandono de crenas anteriores e tambm da mudan-
a no grau de conana que as pessoas tm em determinada crena no
contexto organizacional.
A competitividade que a empresa apresenta ao ambiente externo
condicionada pelo nvel de desenvolvimento de sua competitividade inter-
na, que resultante de um processo de gesto que mobiliza a inteligncia
e o conhecimento organizacional para que a empresa se aperfeioe con-
tinuamente. Ou seja, para que haja aprendizado no nvel organizacional,
necessrio um arranjo adequado entre os elementos da congurao
organizacional (modelo organizacional, instrumentos de gesto, comuni-
cao, recursos, infraestrutura, sistema de informao etc.).
A crescente busca para melhor conciliar as expectativas de desen-
volvimento da empresa e das pessoas pode ser explicada, primeiro, pela
necessidade de a empresa obter um comprometimento/envolvimento
efetivo do trabalhador com os objetivos e as estratgias da empresa
como forma de obter vantagens competitivas. Essa efetividade tem sido
alcanada por meio de uma relao de contnua agregao de valor
tanto para a pessoa quanto para a empresa; segundo, pela necessidade
de as empresas contarem com pessoas em condies de interagir com a
organizao num processo de mtua aprendizagem, sem que as empresas
e as pessoas percam sua individualidade.
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Segundo
Argyris e Schn (1978), a
aprendizagem organizacional ocorre
em tipologias que os autores descrevem como
aprendizagem de circuito simples (single-loop), de cir-
cuito duplo (double-loop) e do tipo deutero (deutero lear-
ning). A aprendizagem de circuito simples ocorre quando a orga-
nizao detecta erros e busca corrigi-los, no havendo a necessidade
de se alterar suas normas e polticas. J na aprendizagem de circuito
duplo, a identicao e a correo de erros requerem mudanas nas nor-
mas, nos objetivos e nas polticas organizacionais. A aprendizagem do tipo
deutero, por sua vez, ocorre quando a organizao tem a capacidade de
identicar elementos facilitadores e inibidores para a aprendizagem,
criando, assim, contextosprvios para a aprendizagem.
Para a classicao da tipologia deutero learning, foi adotado como
base o conceito para transmitir a ideia de aprendizado a partir de
um contexto prvio para aprender. Para Argyris e Schn (1987), as
organizaes precisam aprender a superar os dois primeiros
ciclos de aprendizagem, visando alcanar o estgio deu-
tero learning e, assim, incrementar a capacidade
de aprendizado a partir de contextos pre-
viamente estabelecidos.
??
Existem diversos tipos de aprendizagem organizacional, que
podem ser vistos no Quadro 5.3.
Quadro 5.3: Tipos de aprendizagem organizacional
Tipos de aprendizagem Denies
Aprendizagem de tarefas Orienta para o desempenho e a valorizao de tarefas especcas.
Aprendizagem sistmica Diz respeito aos processos da organizao e ao desenvolvimento e melhorias.
Aprendizagem cultural Trata dos fundamentos de uma organizao, seus valores, convices e atos.
Aprendizagem de liderana
Est voltada para a gesto e liderana de pessoas, grupos e unidades de
empresas de maior porte.
Aprendizagem de equipe
Orienta para a ecincia na prtica da funo, mostrando tambm como se faz
para promover o aprendizado e o crescimento da equipe.
Aprendizagem estratgica
Este tipo de aprendizagem est focada nas estratgias da organizao, como
se d o seu desenvolvimento, sua implementao e provveis melhorias.
Aprendizagem
empreendedora
Trata do empreendedorismo e da gesto de equipes, como se estas fossem
microempresas.
Aprendizagem reexiva Enfatiza o questionamento dos modelos vigentes na organizao.
Aprendizagem
transformacional
Orienta para as formas de se realizar mudanas dentro da organizao que
surtam efeitos signicativos.
Fonte: Adaptado de Guns (1998).
138 CE DE R J
relaes de trabalho
As organizaes que se propem a construir estruturas e estratgias
visando dinamizao e ao aumento do potencial de aprendizagem tm
sido denominadas organizaes que aprendem, learning organizations
(em ingls). Learning organizations so instituies onde as pessoas se
voltam para a aprendizagem coletiva, comprometida com resultados
motivadores. O que essa abordagem traz de novo que esse aprendizado
passa a ser planejado e administrado para que, de maneira rpida,
sistemtica e alinhada aos objetivos estratgicos da empresa, se congure
o precursor de um processo de mudana organizacional por evoluo, que
apesar de raro o mais saudvel para a empresa e seus empregados.
As organizaes que aprendem so aquelas nas quais as pessoas
expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que
realmente desejam, onde se estimulam padres de pensamentos novos e
abrangentes, onde a aspirao coletiva ganha liberdade e onde as pessoas
aprendem continuamente a aprender juntas.
O termo aprendizagem organizacional vem sendo usado para
descrever organizaes geis, pois, devido s grandes turbulncias, as
organizaes mais hierarquizadas no conseguem se adaptar com rapidez,
e outras sequer conseguiro sobreviver. Aprender tem muito pouco a
ver com informar-se. Em essncia, aprender consiste em melhorar a
capacidade, criando e construindo a possibilidade de se fazer algo que
antes no podia ser feito. O aprendizado est intimamente relacionado
com ao, o que no acontece com a absoro da informao. Assim,
organizaes de aprendizagem so aquelas que vo continuamente
aprimorando a capacidade de criar.
A MUDANA E O PROCESSO DE APRENDIZAGEM
O processo de mudana organizacional est muito associado a uma
mudana na maneira de atuar de seus empregados (muito especialmente
de seu corpo gerencial), quanto aos novos princpios e mtodos de tra-
balho. Na mesma lgica, no h como esquecer que essa nova maneira
de atuar depende de um verdadeiro processo de aprendizagem, por meio
do qual as pessoas desenvolvem a apropriao dos novos princpios e
mtodos, num contexto de aprendizagem coletiva.
A mudana tem trazido uma clara nfase sobre a importncia do
aprendizado organizacional o processo de adquirir conhecimento e
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utilizar as informaes para se adaptar com sucesso a novas circunstn-
cias. As organizaes devem ser capazes de mudar de forma constante e
positiva, principalmente nos dias atuais, que esto repletos de desaos.
As organizaes devem estar comprometidas com a busca contnua de
novas ideias e oportunidades de aperfeioamento. O comprometimento
deve envolver todos os funcionrios da empresa, e de todos os nveis
hierrquicos, devendo ser um movimento harmnico e unidirecional.
Muito tem sido escrito a respeito da era atual (na transio da Era da Informao para
a Era do Conhecimento) e sobre as organizaes. Executivos, gerentes e trabalhadores
de linha de frente enfrentam, igualmente, quantidades gigantescas de informaes,
desafios e mudanas bruscas e inesperadas. A busca pelo conhecimento, pelo
aprendizado, passa a ser, dentro do cenrio apresentando, fator importante para
indivduos e organizaes. O empregado ganha cada vez mais nfase no cenrio
empresarial. De simples executor de tarefas, passou a cliente interno, demonstrando
assim sua importncia na sobrevivncia das organizaes. Novos estudos e tcnicas
surgem, demonstrando a importncia desse elemento que at pouco tempo no
despertava a ateno de grandes estudiosos. Cada vez mais as organizaes percebem o
valor de seus funcionrios, denominando-os colaboradores, tentando, diferentemente
do passado do sculo XX, ajustar mecanismos fsicos e psicolgicos para a agregao,
manuteno e comprometimento dos trabalhadores na organizao.
Na concepo dos processos organizacionais, como os empregados so afetados:
a. Pela cultura organizacional?
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Atividade Final
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relaes de trabalho
b. Pela mudana organizacional?
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c. Pela aprendizagem organizacional?
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a. A cultura organizacional une os empregados em torno dos mesmos objetivos e do
modo de agir, tendo a capacidade de moldar os seus comportamentos, reforar crenas
comuns e de estimul-los a alcanar os objetivos organizacionais. Padroniza a forma
de os empregados pensarem e trabalharem. Os fundadores ou os gestores (a partir
da orientao dos investidores) representam o modelo a ser seguido, e os funcionrios
tero maiores xitos quanto mais rapidamente se adaptarem a sua forma de pensar
e sentir os problemas organizacionais, da mesma forma que aqueles. A sobrevivncia
do empregado e a sua plena contribuio esto ligados ao nvel de envolvimento e de
compartilhamento com a organizao, o que afetar a sua progresso de carreira e o
seu comprometimento. Empregados no comprometidos ou no aculturados sabotam
voluntria ou involuntariamente os processos de trabalho, gerando perdas pessoais e
organizacionais.
b. No meio dessa corrida pela competitividade, esto os empregados. As mudanas os
atingem e afetaro o seu relacionamento com os seus pares, subordinados e gestores.
Existe uma preocupao mpar de que as mudanas ocorridas na organizao no
venham acompanhadas de perda de qualidade e produtividade por parte dos emprega-
dos. Espera-se que os empregados sejam multiplicadores e agentes de mudana, e no
resistentes e bloqueadores desta, sendo ativos, eficazes e comprometidos, gerando um
diferencial de competitividade para a organizao. Os empregados devem ser envolvidos
na mudana, e as suas metas devem ser realsticas e passveis de serem alcanadas
dentro de um espao de tempo definido. A transio deve ser gerenciada pela
empresa, tornando os empregados parceiros do seu desenvolvimento.
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Cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os
problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram
bem o suciente para serem considerados vlidos e ensinados a novos
membros, como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao
a esses problemas.
Os principais fatores que inuenciam a cultura organizacional so: os
fundadores, o ramo de atividade da empresa, a gesto dos dirigentes atuais
e a rea geogrca em que atua a empresa.
Os elementos constituintes da cultura organizacional so: prtica de
ritos coletivos, perpetuao de mitos ou de histrias na organizao,
existncia de tabus ou assuntos proibidos, normas de comportamento,
valores emergentes do grupo organizacional, linguagem, atos simblicos
e formas de expresso, distanciamento do poder, grau de planejamento e
formalizao, grau de individualismo ou solidariedade social e caractersticas
femininas ou masculinas.
Administrar ecazmente, nesse incio de sculo XXI, signica empregar o
mnimo de recurso possvel para obter o mximo resultado esperado com
mxima velocidade, atingindo nveis extraordinrios de produo, e ao
mesmo tempo um nvel agradvel de satisfao dos funcionrios.
Mudana organizacional qualquer transformao de natureza estratgica,
estrutural, cultural, tecnolgica, humana ou de qualquer outro fator capaz
de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao.
R E S UMO
c. A aprendizagem traz mudanas relativamente permanentes no comportamento dos
empregados, mudando o status do conhecimento de indivduos e organizaes de
diversas maneiras: por meio da modificao das crenas existentes, da adoo de novas
crenas, do abandono de crenas anteriores, e tambm da mudana no grau de con-
fiana que as pessoas tm em determinada crena no contexto organizacional. Para a
empresa ensinar o empregado, o mesmo tem de enxergar significado e agregao de
valor na mensagem emitida, havendo uma interao entre a empresa e o empregado,
com o cuidado por parte da primeira, para que no haja perda de individualidade na
homogeneizao do conhecimento.
142 CE DE R J
relaes de trabalho
Aprendizagem organizacional pode ser denida como a aquisio de
conhecimentos, habilidades, valores, convices e atitudes que acentuem
a manuteno, o crescimento e o desenvolvimento da organizao.
Learning organizations so instituies onde as pessoas se voltam para a
aprendizagem coletiva, comprometida com resultados motivadores.
Na prxima aula, veremos como os sistemas de informao e a tecnologia
podem facilitar as dinmicas organizacionais e agilizar a circulao de
conhecimento e seus impactos no cotidiano do trabalho organizado.
O ambiente de trabalho seguro
dever ser capaz de:
diferenciar a aplicao dos conceitos de absen-
tesmo, presentesmo, ambiente psicolgico e
fsico de trabalho e ergonomia;
identicar a atuao pontual do especialista
em programas de segurana no trabalho.
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Meta da aula
Apresentar os conceitos e a aplicao
de higiene e segurana no trabalho nas
organizaes, em condies fsicas e psi-
colgicas adequadas para a execuo do
trabalho visando preveno de aciden-
tes e riscos integridade do trabalhador.
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144 CE DE R J
Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho seguro
INTRODUO Desde a famosa experincia de Hawthorne (estudada em Administrao Geral),
coordenada por Elton Mayo, at os dias de hoje, a fadiga, os acidentes no
trabalho e o efeito das condies de trabalho sobre a produtividade do pessoal
so preocupaes constantes dos gestores e da sociedade em geral.
Os gestores devem observar, desenvolver e implementar processos e prticas
que minimizem o risco de danos, dolo ou imprevistos aos empregados, pro-
piciando um ambiente seguro de trabalho, e essa deve ser uma preocupao
iminente para voc que estuda Administrao. Cabe aos empregadores e aos
gestores assumirem responsabilidades legais e morais de assegurar um local de
trabalho livre de riscos desnecessrios e de condies ambientais que possam
provocar danos sade fsica e mental das pessoas.
Alm da responsabilidade social pelo fato, podem ser enfatizados ganhos reais
de economia, produtividade e qualidade de vida, quando se investe em sade e
segurana do trabalho. Os ganhos extravasam o ambiente interno da empresa
e acabam afetando positivamente a sua imagem, o que ir gerar aprovao
social e interesse de novos parceiros e investidores. Criar e manter um ambiente
de trabalho seguro e saudvel fundamental para as empresas que buscam se
destacar no setor e preocupam-se com os crescentes custos decorrentes dos
acidentes do trabalho e das doenas prossionais.
Os programas de segurana e de sade constituem atividades importantes
para a manuteno das condies fsicas e psicolgicas do pessoal. Higiene e
segurana do trabalho constituem duas atividades intimamente relacionadas,
no sentido de garantir condies pessoais e materiais de trabalho capazes de
manter certo nvel de sade dos empregados. Segundo o conceito emitido pela
Organizao Mundial de Sade, a sade um estado completo de bem-estar
fsico, mental e social e que no consiste somente na ausncia de doena ou de
enfermidade. Buscando a sade do trabalhador, a Organizao Internacional do
Trabalho implementa tecnologias, processos e aes no esforo de minimizar
acidentes no local de trabalho, melhorar as condies fsicas e psicolgicas do
ambiente e integrar o empregado empresa.
SEGURANA NO TRABALHO HISTRICO NO BRASIL
No incio do sculo XX, as transformaes que ocorriam na Euro-
pa e a elaborao de normas de proteo ao trabalhador em diversos
pases foram fatores externos que inuenciaram no Direito do Trabalho
brasileiro. O ingresso do Brasil na Organizao Internacional do Tra-
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balho (OIT), criada no Tratado de Versalhes, em 1919, fez com que o
pas tivesse o compromisso de observar e scalizar normas trabalhistas.
A partir de 1930, a proteo ao trabalhador ganhou novo impulso no
campo poltico e legislativo. No governo de Getlio Vargas, houve uma
reestruturao da ordem jurdica trabalhista e inmeras foram as leis
editadas, comprovando-se, desse modo, a maior interveno do Estado.
Foi criado o Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio (Decreto n
19.433); instituiu-se a carteira prossional; disciplinou-se a durao
da jornada de trabalho no comrcio (Decreto n 21.186) e na indstria
(Decreto n 21.364); o trabalho das mulheres nos estabelecimentos
industriais e comerciais recebeu texto especial (Decreto n 21.417-A),
assim como o trabalho dos menores (Decreto n 22.042).
A questo da higiene do trabalho tambm obteve progressos
a partir de 1930. Com a criao do Ministrio de Educao e Sade,
editaram-se leis sobre sade pblica em geral, incluindo um captulo de
higiene industrial, com scalizao sobre estabelecimentos industriais.
Em 1934, foi assinada a Lei dos Acidentes do Trabalho (Decreto n
24.637), prevendo proteo e indenizao para alguns tipos de acidentes
prossionais, e, em 1937, era raticada a Conveno de Genebra sobre
molstias passveis de indenizao. As leis disciplinadoras das relaes
trabalhistas tornaram-se muitas e originaram um sistema fragmentado
e falho. Cada prosso tinha uma lei prpria, o que prejudicava muitas
outras prosses que cavam fora da proteo legal. Decidiu-se, ento,
reunir os textos legais em um s diploma, acrescentando-se, ainda,
inmeras e importantes inovaes. Dessa forma, foi promulgada, pelo
Decreto-Lei n 5.452, em 1943, a Consolidao das Leis do Trabalho
(CLT), cujos artigos 154 e seguintes tratavam dos problemas da sade
do trabalhador, j sob o ttulo Higiene e Segurana do Trabalho.
Mais de cinquenta anos depois, em outubro de 1988, foi aprovada
pela Assembleia Nacional Constituinte uma nova Constituio Federal,
como consequncia da luta pela normalizao democrtica e pela con-
quista do Estado Democrtico de Direito, iniciada assim que se instalou
o golpe de 1964. Vrios direitos do trabalhador foram consagrados em
nvel constitucional, com inovaes de relevante importncia para o
sistema jurdico trabalhista. A livre criao dos sindicatos, j prevista
pela Conveno n 87, da OIT, de 1948, o direito de greve e a reduo da
jornada semanal de trabalho foram algumas das matrias. Alm dessas,
146 CE DE R J
Normas Regulamentadoras
(NR)
Um gestor ecaz sempre preza pelo bem-estar
dos funcionrios, conhece e aplica a lei. Pensar em segu-
rana no trabalho pensar em vidas humanas (funcionrios),
naqueles que esto indiretamente ligados execuo do trabalho
(famlia, sociedade), na empresa (que ter uma imagem negativa
caso seja encarada como insegura), nos negcios (apenas uma empresa
que segue estritamente a lei poder participar de concorrncias pbli-
cas, atrair investidores e parceiros estratgicos), no meio ambiente (no
poluidora ou danosa) e na sociedade em geral (ter responsabilidade
social e agir com tica). Para orientar, conduzir e scalizar eventuais
excessos e negligncias, existe um cdigo escrito que registra todos
os direitos e deveres dos empregadores (seja na modalidade de
comrcio, indstria, prestao de servio ou no campo), assim
como tambm dos empregados, no que diz respeito
segurana no trabalho, por meio de normas de
conduta e proteo as Normas Regu-
lamentadoras.
??
indenizaes para as dispensas arbitrrias, estabilidade especial para o
dirigente sindical e para o dirigente das comisses internas de preveno
de acidentes do trabalho, entre outras inovaes, foram um grande passo
para o respeito autonomia privada coletiva na ordem trabalhista.
Com o passar do tempo, surgiriam as Normas Regulamentadoras.
Dentre elas, a NR 1 estabelece as disposies gerais sobre tais normas,
mencionando em seu subitem 1.1 que as NR relativas segurana e
medicina do trabalho so de observncia obrigatria pelas empresas
privadas e pblicas e pelos rgos pblicos de administrao direta e
indireta, bem como pelos rgos dos Poderes Legislativo e Judicirio, que
possuam empregados regidos pela Consolidao das Leis do Trabalho.
Na mesma NR 1, tm-se, no subitem 1.7, os deveres dos emprega-
dores, de cumprir e fazer cumprir as disposies legais e regulamentares
sobre segurana e medicina do trabalho; de elaborar ordens de ser-
vio sobre segurana e medicina do trabalho; de informar aos trabalha-
dores os riscos prossionais, como prevenir e limitar tais riscos e manter
informados esses trabalhadores das condies de trabalho; e permitir que
representantes dos trabalhadores acompanhem a scalizao dos precei-
tos legais e regulamentadores sobre segurana e medicina do trabalho.
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A higiene e a segurana
no trabalho seguem as diretrizes das nor-
mas regulamentadoras. Nesta aula, sero comen-
tadas algumas normas especcas, mas voc, futuro admi-
nistrador, dever conhecer todas elas para o exerccio futuro de
sua prosso. At este ano corrente, 2009, o Ministrio do Trabalho
e Emprego havia editado 33 NR e 5 NRR (Normas Regulamentadoras
Rurais). Boa leitura.
Voc pode fazer o download gratuito na ntegra das normas em http://
www.mte.gov.br/legislacao/normas_regulamentadoras/default.asp.
??
HIGIENE NO TRABALHO
Um ambiente de trabalho agradvel pode melhorar o relaciona-
mento interpessoal e a produtividade, assim como reduzir acidentes,
doenas, ABSENTE SMO, PRESENTE SMO e rotatividade de pessoal. Fazer
desse ambiente um local agradvel para se trabalhar tornou-se uma
verdadeira obsesso para as empresas bem-sucedidas e um desao
para ns, gestores.
ABSENTE SMO
Somatrio de todos
os tempos de ausn-
cia do empregado
do local de trabalho.
Constitui-se por
faltas e atrasos regu-
lares, justicveis ou
no. Essa perda de
assiduidade causa
prejuzos signicati-
vos organizao, e
seu ndice pode ser
calculado em horas
ou dias de trabalho
perdidos.
PRESENTE SMO
Signica o empregado estar presente sicamente no ambiente de trabalho, mas no gerar a produtividade comu-
mente esperada. Pode ser provocado voluntariamente pelo empregado, o famoso corpo mole, por alguma
discordncia ou atrito nas relaes de trabalho, ou involuntariamente, antecedendo problemas fsicos, psquicos
ou sociais que levam o trabalhador a estar mental e emocionalmente ausente.
A higiene do trabalho est relacionada com as condies ambien-
tais de trabalho que asseguram a sade fsica e mental e com as condies
de bem-estar das pessoas. Do ponto de vista de sade fsica, o local de
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HI GI ENE DO
TRABALHO
Refere-se a um con-
junto de normas e
procedimentos que
visa proteo da
integridade fsica e
mental do trabalha-
dor, preservando-o
dos riscos sade
inerentes s tare-
fas do cargo e ao
ambiente fsico onde
so executadas.
trabalho constitui a rea de ao de HI GI ENE DO TRABALHO, envolvendo
aspectos ligados exposio do organismo humano a agentes externos
como rudo, ar, temperatura, umidade, luminosidade e equipamento
de trabalho. Assim, um ambiente de trabalho saudvel deve envolver
condies ambientais fsicas que atuem positivamente sobre todos os
rgos dos sentidos humanos, como viso, audio, tato, olfato e pala-
dar. Do ponto de vista de sade mental, o ambiente de trabalho deve
envolver condies psicolgicas e sociolgicas saudveis e que atuem
positivamente sobre o comportamento das pessoas, evitando impactos
emocionais como o estresse, por exemplo (Figura 6.1).
Figura 6.1: Higiene no trabalho.
Um programa de higiene do trabalho preocupa-se com o diagns-
tico e a preveno das doenas ocupacionais a partir do estudo e controle
de duas variveis: o homem e seu ambiente de trabalho. Seus principais
itens esto relacionados com:
Ambiente fsico de trabalho: iluminao, rudos, temperatura,
ventilao, umidade etc.
Ambiente psicolgico de trabalho: relacionamentos humanos
agradveis, tipo de atividade agradvel e motivadora, estilo de
gerncia democrtico e participativo, eliminao de possveis
fontes de estresse etc.
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Objetivos da higiene no trabalho
A higiene no trabalho (tambm chamada, no passado, de higiene
industrial) tem carter eminentemente preventivo, pois objetiva a sade
e o conforto do trabalhador, evitando que este adoea e se ausente pro-
visria ou denitivamente do trabalho.
Entre os objetivos principais da higiene do trabalho esto: elimina-
o das causas das doenas prossionais; reduo dos efeitos prejudiciais
provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de defeitos
fsicos; preveno do agravamento de doenas e de leses; manuteno
da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de
controle do ambiente de trabalho.
Por isso, importante perguntar: voc, como futuro administrador,
poder atingir esses objetivos e conduzir a sua organizao a altos ndices
de produtividade? Alguns pontos podero ser observados para atingir
os objetivos descritos anteriormente, como: promover a educao dos
operrios, chefes, capatazes, gerentes etc., indicando os perigos existentes
e ensinando como evit-los; manter constante estado de alerta contra
os riscos existentes no local de trabalho; pelo estudo e observao dos
novos processos ou materiais a serem utilizados; e gerar multiplicadores
e aes disciplinares dos procedimentos adotados visando segurana
de todos.
Sugestes para um melhor ambiente de trabalho
Para garantir um ambiente de trabalho com condies otimizadas, siga as seis dicas a seguir:
1. Assegure-se de que as pessoas respirem ar fresco. O custo desta providncia ridculo quando compa-
rado com as despesas de limpeza.
2. Evite materiais suspeitos que emitam odores ou toxinas.
3. Proporcione um ambiente livre de fumaa. Proba o fumo ou estabelea um local destinado aos fumantes
com um sistema de ventilao.
4. Adote dutos limpos e secos. Dutos de ventilao ou ar-condicionado, quando midos, favorecem o
aparecimento de fungos.
5. Preste ateno s queixas das pessoas. Registre as reclamaes e tome providncias para a higiene do
trabalho.
6. Proporcione equipamentos adequados. Faa uso da ergonomia e, assim, evite traumas fsicos. Cada
pessoa diferente e requer o uso de equipamentos que se ajustem s suas necessidades individuais.
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A higiene no trabalho est relacionada s condies ambientais
que asseguram a sade fsica e mental das pessoas. Do ponto de vista
de sade fsica, o local de trabalho constitui a rea de ao da higiene
do trabalho, envolvendo aspectos ligados exposio do organismo
humano a agentes externos como rudos, ar, temperatura, umidade,
luminosidade e equipamentos de trabalho. Do ponto de vista da sade
mental, o ambiente de trabalho deve envolver condies psicolgicas e
sociolgicas saudveis e que atuem positivamente no comportamento
das pessoas, evitando impactos emocionais como o estresse.
CONDIES AMBIENTAIS DE TRABALHO
Uma das preocupaes mais latentes da Organizao Internacional
do Trabalho como o trabalho inuenciado e afetado na execuo das
funes laborais. O trabalho das pessoas profundamente inuenciado
por trs grupos de condies: condies ambientais de trabalho, condi-
es de tempo (durao da jornada de trabalho, horas extras, perodo
de descanso etc.) e condies sociais (organizao informal, status
etc.). A higiene do trabalho ocupa-se do primeiro grupo: as condies
ambientais de trabalho, embora no se descuide totalmente dos outros
dois grupos.
Ambiente fsico de trabalho
Ambiente fsico de trabalho aquele que envolve o empregado
enquanto este desempenha um cargo. Os itens mais importantes das
condies ambientais de trabalho so: iluminao, rudo, temperatura,
ventilao e umidade.
a) Iluminao
A iluminao refere-se quantidade de luminosidade que incide
no local de trabalho do empregado. No se trata da iluminao em geral,
mas a quantidade de luz no ponto focal do trabalho. Assim, os padres
de iluminao so estabelecidos de acordo com o tipo de tarefa visual
que o empregado deve executar: quanto maior a concentrao visual do
empregado em detalhes e mincias, tanto mais necessria a luminosidade
no ponto focal de trabalho.
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A m iluminao causa fadiga vista, prejudica o sistema nervoso,
concorre para a m qualidade do trabalho e responsvel por razovel
parcela dos acidentes. Um sistema de iluminao deve possuir os seguintes
requisitos: ser suciente, de modo que cada foco luminoso fornea toda
a quantidade de luz necessria a cada tipo de trabalho; ser constante e
uniformemente distribudo de modo a evitar a fadiga dos olhos, decor-
rente das sucessivas acomodaes, em virtude das variaes da intensi-
dade da luz; e ser disposto no sentido de no causar ofuscamento, ou
resplandecncia, que tragam fadiga viso, em face da necessidade de
constantes acomodaes visuais.
Os principais tipos de iluminao so: natural e articial, no que
tange parte luminosa; e indireta; semi-indireta; semidireta; direta e
difusa, no que concerne distribuio de luz.
b) Rudo
O rudo considerado, geralmente, um som ou barulho inde-
sejvel. O som tem duas caractersticas principais: a frequncia e a
intensidade. A frequncia do som o nmero de vibraes por segundo,
emitidas pela fonte do rudo, e medida em ciclos por segundo (cps).
A intensidade do som medida por decibis (dB). A evidncia e as pesqui-
sas feitas mostram que o rudo no provoca diminuio no desempenho
do trabalho. Todavia, a inuncia do rudo sobre a sade do empregado
e, principalmente, sobre sua audio poderosa. A exposio prolongada
a nveis elevados de rudo pode produzir perda de audio, proporcional
ao tempo de exposio. Em outros termos, quanto maior o tempo de
exposio ao rudo, maior o grau de perda da audio.
A intensidade do som varia enormemente. A menor vibrao
sonora audvel corresponde a 1 decibel (1db), enquanto os sons extrema-
mente fortes costumam provocar sensao dolorosa a partir de 120 dB.
A Portaria n 491, de 16/9/65, do Ministrio do Trabalho e Previdncia
Social, especica que o nvel mximo de intensidade de rudo em ambiente
fabril de 85 decibis. Acima disto, o ambiente considerado insalubre.
Para alguns autores, rudos entre 85 e 95 decibis podem produzir danos
auditivos crnicos, diretamente proporcionais a intensidades, frequncias
e tempos de exposio.
152 CE DE R J
Os mtodos mais amplamente utilizados para o controle dos
rudos na indstria, geralmente, podem ser includos em uma das cinco
classicaes:
1. eliminao do rudo no elemento que o produz, mediante
reparao ou novo desempenho da mquina, engrenagens,
polias, correias etc.;
2. separao da fonte do rudo, mediante anteparos ou montagem
das mquinas e demais equipamentos sobre molas, feltros ou
amortecedores de rudo;
3. encerramento da fonte de rudo dentro de paredes prova de
rudos;
4. tratamento dos tetos, paredes e solos em forma acstica para
a absoro de rudos;
5. equipamento de proteo individual (EPI), como protetor
auricular.
c) Temperatura e ventilao
Uma das condies ambientais de trabalho relevantes a tempe-
ratura. Existem cargos cujo local de trabalho se caracteriza por elevadas
temperaturas, como o caso da proximidade de fornos de siderurgia e
de cermica, de forjarias etc., nos quais o ocupante precisa vestir roupas
adequadas para proteger sua sade. Em outro extremo, existem cargos
cujo local de trabalho impe temperaturas baixssimas, como em frigor-
cos, por exemplo, que exigem roupas adequadas para proteo. Nesses
casos extremos, a insalubridade constitui a caracterstica principal desses
ambientes de trabalho.
No Brasil, em face do clima tropical, o ideal que a temperatura
que na faixa de 18 a 20 graus centgrados para trabalhos muito ativos
(braais) e de 20 a 22 graus centgrados para trabalhos de escritrio.
Essas temperaturas so normalmente conseguidas pelo uso de aparelhos
de ar-condicionado, os quais permitem regular a temperatura e a umi-
dade do ambiente.
Muitas vezes, quando o ambiente no parece oferecer tamanha
agressividade, essa preocupao no se torna latente, mas mesmo dentro
do escritrio a variao de poucos graus para cima ou para baixo pode
causar perda de produtividade. Tente estar atento s necessidades dos
funcionrios climatizando adequadamente o ambiente de trabalho.
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d) Umidade
A umidade consequncia do alto grau de teor higromtrico do
ar. Existem condies ambientais de elevada umidade, como o caso
da maioria das tecelagens, que exigem alta gradao higromtrica para
tratamento dos os. Porm, existem condies ambientais de pouca ou
nenhuma presena de umidade, como o caso das indstrias cermicas
onde o ar chamado de seco. Nesses dois casos extremos, a insalu-
bridade tambm constitui a caracterstica principal.
Ambiente psicolgico ou mental de trabalho
O trabalho um fator extremamente importante na vida das
pessoas, pois promove a realizao dos indivduos em seus vrios nveis,
mas, por outro lado, pode constituir-se num fator desencadeante de vrios
problemas psquicos. Assim, a relao existente entre a sade mental e
o trabalho depende das caractersticas intrnsecas do cargo (monotonia,
risco de vida, entre outros), do ambiente de trabalho, do ambiente fami-
liar e de aspectos sociais, polticos e econmicos do pas.
Algumas causas que podem prejudicar psicologicamente a relao
do empregado com seu trabalho so: diculdades de relacionamento entre
os vrios nveis hierrquicos da empresa, posies ambguas do funcio-
nrio (poder sobre os subordinados versus submisso aos superiores) e
limitao da criatividade no trabalho.
A organizao pode tomar medidas para melhorar as relaes do
empregado com o trabalho, como a programao de atividades de lazer
durante o perodo de servio. J para diminuir desajustes prossionais,
importante denir melhor o papel do funcionrio dentro da empresa e no
processo em que est inserido, estimular a participao do funcionrio na
estrutura organizacional, melhorar as relaes de trabalho e preparar o
empregado para melhor aceitar novos mtodos e tcnicas de trabalho.
ERGONOMIA
A palavra ergonomia de origem grega (erg = trabalho + nomos
= leis) e quer dizer as leis que regem o trabalho. Tem como objetivo
reduzir ao mximo o esforo do empregado no manuseio de seus instru-
mentos de trabalho, visando estabelecer os parmetros que permitam a
adaptao das condies de trabalho s caractersticas psicosiolgicas
154 CE DE R J
dos trabalhadores, de modo a proporcionar um mximo de conforto,
segurana e desempenho eciente. Simplicando, ergonomia o estudo
cientco do ser humano relacionado com seu ambiente de trabalho.
Ergonomia um conjunto de cincias e tecnologias que buscam a
adaptao entre o ser humano e o seu trabalho, procurando o ajustamen-
to entre pessoas, coisas que fazem, objetos que usam e o seu ambiente
de trabalho. Sua ao de carter multidisciplinar, e seu objetivo bsico
adaptar as condies de trabalho s caractersticas do ser humano,
ou seja, projetar trabalhos, locais de trabalho, mquinas e ferramentas
adaptadas s pessoas. As condies de trabalho incluem aspectos rela-
cionados ao levantamento, ao transporte e descarga de materiais, ao
mobilirio, aos equipamentos e s condies ambientais do posto de
trabalho e prpria organizao do trabalho (Figura 6.2).
Figura 6.2: Ergonomia.
Atualmente, o campo de atuao da ergonomia abrange a perfeita
adequao do trabalho, da tcnica e do meio ambiente de trabalho ao
trabalhador, ou seja, visa plena interao homem-mquina, devendo ser
levados em conta todos os seus mltiplos aspectos, desde o recrutamento
e a seleo at a formao dos trabalhadores. Tanto o empregado quanto
o componente fsico de suas tarefas tm caractersticas especcas e que
exigem tratamento diferenciado para cada situao de trabalho.
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Para analisar o texto completo sobre esse tema, procure a Norma
Regulamentadora n 17, que trata especicamente sobre ergonomia.
Correlacione as colunas, indicando por meio dos exemplos sugeridos os conceitos
expostos no texto.
(1) Absentesmo
( ) Aps a diviso do departamento em duas
unidades estratgicas de negcios, Joana est
sob forte presso, pois, como secretria, agora
possui dois chefes que lhe do afazeres con-
itantes e ao mesmo tempo.
(2) Presentesmo
( ) Guilherme no v chances de efetivao no
estgio remunerado que est fazendo. Quando
no observado, apenas ca enrolando, vendo
o tempo passar.
(3) Ambiente fsico de
trabalho
( ) A empresa WTR acaba de adquirir novas mesas
e cadeiras adaptadas ao peso, altura e atividade
exercida pelos funcionrios.
(4) Ambiente psicolgico
de trabalho
( ) Cristiane constantemente desenvolve proble-
mas alrgicos e ca resfriada devido falta de
manuteno do sistema de refrigerao do
escritrio onde trabalha.
(5) Ergonomia
( ) No setor em que Ivo gerente, os 20 funcion-
rios costumam chegar sempre uns 15 minutos
atrasados e saem 10 minutos antes do nal
do expediente. Ele est calculando quanto a
empresa poderia produzir com esses minutos
todos somados, caso os funcionrios cumpris-
sem o horrio regularmente.
Resposta
Numerao das colunas segundo a aplicao do conceito em cada
exemplo sugerido. 4 / 2 / 5 / 3 / 1.
Atividade 1
1
SEGURANA NO TRABALHO
A segurana no trabalho pode ser entendida como um conjunto
de medidas que so adotadas visando minimizar acidentes do trabalho,
doenas ocupacionais, bem como proteger a integridade e a capacidade
156 CE DE R J
de trabalho do empregado. Um programa de SEGURANA NO TRABALHO
requer as seguintes etapas: estabelecimento de um sistema de indicadores
e estatsticas de acidentes; desenvolvimento de sistemas de relatrios de
providncias; desenvolvimento de regras e procedimentos de segurana;
recompensas aos gerentes e supervisores pela administrao ecaz da
funo de segurana.
A segurana no trabalho envolve trs reas principais de ati-
vidade: preveno de acidentes, preveno de incndios e preveno
de roubos.
PREVENO DE ACIDENTES
A segurana no trabalho est relacionada com a preveno de
ACI DENTES e a administrao de riscos ocupacionais. Sua nalidade
proltica, no sentido de antecipar-se para que os riscos de acidentes
sejam minimizados. Algumas organizaes tratam a segurana no tra-
balho como prioridade.
Os acidentes do trabalho so classicados da seguinte forma
(Figura 6.3):
SEGURANA NO
TRABALHO
Conjunto de
medidas tcnicas
educacionais, mdi-
cas e psicolgicas
utilizadas para
prevenir acidentes,
eliminando as con-
dies inseguras do
ambiente, instruin-
do ou convencendo
as pessoas sobre a
implantao de pr-
ticas preventivas.
ACI DENTES
Fato no premedi-
tado do qual resulta
dano considervel.
Figura 6.3: Os acidentes do trabalho e sua classicao.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999).
ACIDENTE
NO
TRABALHO
Acidente sem
afastamento do
trabalho
Acidente com
afastamento do
trabalho
Morte
Incapacidade
temporria
Incapacidade
parcial
permanente
Incapacidade
total
permanente
O acidente no
deve ser
registrado
O acidente deve
ser
registrado
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Acidente sem afastamento: aquele aps o qual o empregado
continua trabalhando sem qualquer sequela ou prejuzo consi-
dervel. Esse tipo no provoca o afastamento do trabalho nem
considerado nos clculos dos coecientes de frequncia (CF) e
de gravidade (CG), embora deva ser investigado e anotado em
relatrio, alm de exposto nas estatsticas mensais.
Acidente com afastamento: aquele que provoca o afastamento
do empregado. Pode ser classicado em:
a. Incapacidade temporria: provoca a perda temporria da
capacidade para o trabalho, e suas sequelas se prolongam por
um perodo menor do que um ano. No retorno ao trabalho, o
empregado assume sua funo sem qualquer reduo da sua
capacidade de trabalho.
b. Incapacidade parcial permanente: provoca a reduo parcial e
permanente para o trabalho, e suas sequelas se prolongam por
um perodo maior do que um ano. geralmente motivada por
perda de qualquer membro ou parte deste; reduo da funo
de qualquer membro ou parte deste; perda da viso ou reduo
funcional de um olho, da audio ou reduo funcional de um
ouvido; quaisquer outras leses orgnicas, perturbaes fun-
cionais ou psquicas que resultem, na opinio do mdico, em
reduo de menos de trs quartos da capacidade de trabalho.
c. Incapacidade permanente total: provoca a perda total, em
carter permanente, da capacidade de trabalho. geralmente
motivada por: perda da viso de ambos os olhos; perda da viso
de um olho com reduo em mais da metade da viso do outro;
perda anatmica ou impotncia funcional de mais de um mem-
bro ou de suas partes essenciais (mo ou p); perda da viso de
um olho simultnea perda anatmica ou impotncia funcional
de uma das mos ou de um p; perda da audio de ambos os
ouvidos ou, ainda, reduo em mais da metade de sua funo;
quaisquer outras leses orgnicas, perturbaes funcionais ou
psquicas permanentes que ocasionem, sob opinio mdica, a
perda de trs quartos ou mais da capacidade para o trabalho.
Morte: o acidente provoca a morte do empregado.
158 CE DE R J
Acidente x Incidente
Acidente e incidente so sinnimos? Algumas pessoas acham que sim e trocam
o uso de um termo pelo outro de forma costumeira. Na verdade, eles esto
relacionados, mas no so a mesma coisa. Acidente signica um aconteci-
mento casual, infeliz e imprevisto, algo que foge ao nosso controle e que
geralmente causa dano; j o incidente refere-se circunstncia acidental, ou
seja, a situao ou o episdio que ocasionou o acidente.
Causas dos acidentes do trabalho
A maior parte dos acidentes provocada por causas que podem
ser identicadas e removidas, para que no continuem provocando novos
acidentes. Em todo acidente do trabalho esto presentes os seguintes
elementos:
O agente: denido como o objeto ou substncia (a mquina, o
local ou o equipamento que poderiam ser adequadamente pro-
tegidos) diretamente relacionados com a leso, como a prensa,
a mesa, o martelo, a banheira etc.
A parte do agente: a parte do agente que est diretamente
associada ou relacionada com a leso, como o volante, o p da
mesa, o cabo do martelo, o piso da banheira etc.
A condio insegura: a condio fsica ou mecnica existente
no local, na mquina, no equipamento ou na instalao que leva
ocorrncia do acidente.
O tipo de acidente: a forma ou o modo de contato entre o
agente do acidentado ou, ainda, o resultado desse contato, como
batidas, tombos, escorreges, choques etc.
O ato inseguro: a violao de procedimento aceito como segu-
ro, ou seja, deixar de usar equipamento de proteo individual,
distrair-se ou conversar durante o servio etc.
O fator pessoal de insegurana: qualquer caracterstica, de-
cincia ou alterao mental, psquica ou fsica que permite o
ato inseguro.
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Equipamentos de proteo
Para prevenir os acidentes e as doenas decorren-
tes do trabalho, a cincia e as tecnologias colocam nossa
disposio uma srie de medidas e equipamentos de proteo
coletiva e individual. As medidas e os equipamentos de proteo
coletiva visam, alm de proteger muitos trabalhadores ao mesmo
tempo, otimizao dos ambientes de trabalho, destacando-se por
serem mais rentveis e durveis para a empresa.
O Equipamento de Proteo Coletiva (EPC) toda medida ou disposi-
tivo, sinal, imagem, som, instrumento ou equipamento destinado
proteo de uma ou mais pessoas; j o Equipamento de Proteo
Individual (EPI) todo dispositivo de uso individual destinado
proteo de uma pessoa. Existe uma Norma Regulamen-
tadora, a nmero 6, que trata especicamente
sobre esse tema. No custa dar uma
examinada!
??
A VI Conferncia Internacional de Estatstica do Trabalho, reu-
nida em 1947 em Montreal, estabeleceu o Coeciente de Frequncia e
o Coeciente de Gravidade com medidas para controle e avaliao dos
acidentes. Ambos os coecientes so utilizados em quase todos os pases,
permitindo comparaes internacionais ao lado de comparaes entre
ramos diferentes de indstrias.
A frmula do Coeciente de Frequncia (CF) a seguinte:
CF = n de acidentes com afastamento x 1.000.000
n de homens/horas trabalhadas
O coeciente de frequncia signica o nmero de acidentes com
afastamento ocorrido em cada milho de homens/horas trabalhadas
durante o perodo considerado. um ndice que relaciona o nmero de
acidentes com cada milho de homens/horas trabalhadas a m de ensejar
comparaes com todos os tipos e tamanhos de indstria.
160 CE DE R J
Para o clculo de CF, so necessrias as seguintes informaes:
Nmero mdio de empregados da empresa em determinado
intervalo de tempo (dia, ms, ano): a relao entre o total de
horas trabalhadas por todos os empregados nesse intervalo de
tempo e a durao normal do trabalho no mesmo intervalo (com
base em 8 horas por dia, 25 dias ou 200 horas/ms, e 300 dias
ou 2.400 hora/ano).
Homens/horas trabalhadas o nmero que exprime a soma de
todas as horas efetivamente trabalhadas por todos os empregados
da empresa, inclusive do escritrio, da administrao, de vendas
ou de outras funes. So horas em que os empregados esto
sujeitos a acidentes do trabalho. No nmero de homens/horas
trabalhadas, devem ser includas as horas extras e excludas as
horas remuneradas no trabalhadas, tais como as decorrentes de
faltas abonadas, licenas, frias, enfermidades e descanso remu-
nerado. Para o empregado cujas horas efetivamente trabalhadas
sejam de difcil determinao, sero consideradas 8 horas por
dia de trabalho.
A frmula do Coeciente de Gravidade (CG) a seguinte:
GC = (dias perdidos + dias computados) x 1.000.000
n de homens/horas trabalhadas
Coeciente de Gravidade signica o nmero de dias perdidos e
computados em cada milho de homens/horas trabalhadas, durante o
perodo de tempo considerado. um ndice que relaciona a quantidade
de afastamentos com cada milho de homens/horas trabalhadas, a m
de ensejar comparaes com outros tipos e tamanhos de indstrias.
Para o clculo do CG, so necessrias as seguintes informaes:
Dias perdidos: so o total de dias nos quais o acidentado ca
incapacitado para o trabalho em consequncia de acidente com
incapacidade temporria. Os dias perdidos so dias corridos,
contados do dia imediatamente seguinte ao do acidente at o
dia da alta mdica, inclusive. Portanto, na contagem dos dias
perdidos, incluem-se os domingos, os feriados ou qualquer outro
dia em que haja trabalho na empresa.
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Dias perdidos transportados: so os dias perdidos durante o ms
por acidentado do ms anterior (ou de meses anteriores).
Dias debitados ou dias computados por reduo da capacidade
ou morte: so o nmero de dias que convencionalmente se atri-
bui aos casos de acidentes que resultem em morte, incapacidade
permanente, total ou parcial, representando a perda total ou
reduo da capacidade para o trabalho, conforme a Tabela de
Avaliao Convencional da Reduo Permanente da Capacidade
para o Trabalho.
A Tabela de Avaliao Convencional da Reduo Permanente da Capacida-
de para o Trabalho pode ser encontrada na internet, no endereo http://
www.bauru.unesp.br/curso_cipa/artigos/nb18.doc.
Como prevenir acidentes?
A preveno de acidentes na empresa um processo que, para
ser considerado ecaz, deve ter a participao e o comprometimento
de todos os membros da organizao. Todo programa de preveno de
acidentes focaliza duas atividades bsicas: eliminar condies inseguras
e reduzir atos inseguros.
Para a eliminao de condies inseguras, a partir do desenho de
cargos, os engenheiros devem preocupar-se em eliminar ou reduzir os
riscos dos ocupantes. Utilizam-se, para isso, de:
Mapeamento das reas de risco: avaliar as condies ambientais
que podem provocar acidentes dentro da empresa, mapeando as
possveis reas de perigo potencial, sugerindo aes no sentido
de neutralizar ou minimizar tais condies.
Anlise profunda dos acidentes: analisar os relatrios de aci-
dentes, buscando entender suas causas para minimizar a possi-
bilidade de que estes venham a se repetir.
Apoio irrestrito da alta administrao: para que o programa seja
bem-sucedido, necessrio o comprometimento da alta cpula
da empresa.
162 CE DE R J
Figura 6.4: Condies inseguras.
Para reduzir atos inseguros, o gestor pode lanar mo de:
Processo de seleo de pessoal: as tcnicas de seleo procuram
identicar certos traos humanos (como habilidade visual ou
coordenao motora) relacionados com acidentes em certos
cargos. Pesquisas sugerem testes sobre traos relacionados com
acidentes, tais como estabilidade emocional, medidas de coor-
denao muscular, testes de habilidades visuais, entre outros.
A seleo de pessoas baseada nestes testes permite que os gestores
reduzam acidentes e, ao mesmo tempo, melhorem a qualidade
dos funcionrios.
Comunicao interna e treinamento: treinamento e propaganda
sobre segurana no trabalho, combinados com outras tcnicas,
podem reduzir riscos de acidentes do trabalho.
Reforo positivo: os programas de segurana baseados no
reforo positivo podem melhorar a segurana no trabalho, pois
do motivao aos funcionrios, gerando o envolvimento dos
mesmos com o programa. Muitas empresas adotam o lema zero
acidente e passam a ostentar cartazes com o nmero de dias
sem acidentes do trabalho com afastamento. Est comprovado
que este tipo de medida reduz riscos de acidentes do trabalho.
O sistema deve tambm possibilitar algum tipo de retroao ou
feedback.
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Figura 6.5: Atos inseguros.
O Ministrio do Trabalho e Emprego vem agindo intensivamente
sobre as questes de segurana no trabalho. O MTE scaliza ativamente
as empresas para saber se esto cumprindo rigorosamente as instrues,
normas e leis de segurana no trabalho, com o objetivo de minimizar as
chances de acidente e de riscos a funcionrios e a todos os colaboradores
das empresas no ambiente de trabalho. Como pode ser observado na
Figura 6.6, referente aos meses de janeiro e fevereiro de 2009, a inspe-
o do MTE executou mais de 20.000 aes scais, beneciando 2,8
milhes de trabalhadores. Nessas aes scais, os agentes analisaram
294 acidentes com afastamento, promovendo mais de 11.400 notica-
es, quase 5.500 autuaes e 700 embargos nas quais foi vericado
descumprimento das leis e risco potencial e efetivo integridade fsica
e/ou psicolgica humana.
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Figura 6.6: Dados de inspeo em Sade e Segurana no Trabalho Brasil
Fonte: Site do Ministrio do Trabalho e Emprego, abr. 2009.
CIPA Comisso Interna de
Preveno de Acidentes
A CIPA uma exigncia da Consolidao das Leis do Trabalho, por
meio da NR-5. Metade de seus componentes deve ser escolhida pelo voto
dos funcionrios e metade eleita pelo empregador. Cabe CIPA apon-
tar as condies de insegurana na organizao e sugerir meios
de solucionar e tornar essas condies mais seguras
aos trabalhadores.
??
Custos diretos e indiretos dos acidentes
O acidente do trabalho constitui fator negativo para a empresa,
para o empregado e para a sociedade. Suas causas e seus custos devem
ser analisados. O Seguro de Acidentes do Trabalho evidentemente cobre
apenas os gastos com despesas mdicas e indenizaes ao acidentado.
A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), na sua Norma
18-R, estabelece que o custo direto do acidente seja o total das despesas
decorrentes das obrigaes para com os empregados expostos aos riscos
inerentes ao exerccio do trabalho, como as despesas com assistncia
mdica e hospitalar aos acidentados e respectivas indenizaes, sejam
estas dirias ou por incapacidade permanente. Em geral, essas despesas
so cobertas pelas companhias de seguro.
O custo indireto do acidente do trabalho, segundo a ABNT,
envolve todas as despesas de fabricao, despesas gerais, lucros cessantes
e demais fatores cuja incidncia varia conforme a organizao. J o Ins-
tituto Nacional de Seguridade Social (INSS) inclui no custo indireto do
acidente do trabalho os seguintes itens: gastos do primeiro tratamento,
despesas sociais, custos do tempo perdido pela vtima, perda por dimi-
Acumulado janeiro e fevereiro 2009
Setor Econmico Aes
Fiscais
Trabalhadores
Alcanados
Noticaes Autuaes Embargos /
Interdies
Acidentes
Analisados
Total 20.534 2.804.559 11.435 5.477 695 294
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nuio do rendimento no retorno do acidentado ao trabalho, ou perda
pelo menor rendimento do trabalhador que substitui temporariamente
o acidentado, clculo do tempo perdido pelos colegas de trabalho etc.
aceita, em diversos pases, a proporo de 4 para 1 entre os
valores do custo indireto e do direto. O custo indireto representa,
portanto, quatro vezes o custo direto do acidente do trabalho, sem se
falar na tragdia pessoal e familiar que o acidente do trabalho pode
provocar. Os nmeros registrados de acidentes do trabalho em nosso
pas so realmente assustadores e vm avolumando-se a cada ano que
passa. Na maioria das vezes, o que ocorre a transgresso das normas
de segurana do trabalho que, se obedecidas, poderiam reduzir essas
lamentveis incidncias.
importante lembrarmos que o acidente do trabalho confere res-
ponsabilidade civil e criminal ao empregador nos casos de dolo ou culpa,
pois este ocupa uma posio de governana corporativa (sistema pelo
qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo acionistas e
cotistas, Conselho de Administrao, Diretoria, Auditoria Independente
e Conselho Fiscal, onde se assume plena responsabilidade sobre tal inge-
rncia). Essa responsabilidade adicional pode recair sobre o responsvel
pelo ambiente de trabalho (que pode ser voc, como administrador) e
sobre o empregador.
Preveno de roubos (vigilncia)
De modo geral, cada organizao tem seu servio de vigilncia com
caractersticas prprias, no se podendo aplicar em uma o que feito em
outra. Alm disso, as medidas preventivas devem ser revistas com fre-
quncia, para evitar a rotina que chega a tornar os planos obsoletos.
Um plano de preveno de roubos geralmente inclui:
Controle de entrada e sada de pessoal: um controle efetuado
geralmente na portaria da indstria, quando da entrada ou
sada do pessoal. Trata-se de um controle que pode ser visual ou
baseado na revista pessoal de cada indivduo que ingressa ou sai
da fbrica. Pode ser controle amostral (baseado em sorteio por
meio de aparelho eletrnico que cada empregado deve acionar)
ou cem por cento.
166 CE DE R J
Controle de entradas e sadas de veculos: a maioria das empre-
sas exerce scalizao mais ou menos rgida quanto a veculos,
principalmente caminhes de sua frota de transportes ou veculos
que tragam ou levem mercadorias ou matrias-primas.
Estacionamento fora da rea da fbrica: normalmente, as inds-
trias mantm estacionamento dos carros de seus empregados
fora da rea da fbrica, a m de evitar o transporte clandestino
de produtos, componentes ou ferramentas. Algumas indstrias
no permitem o acesso dos empregados aos seus carros no
estacionamento durante o horrio de trabalho.
Ronda pelos terrenos da fbrica e pelo interior da empresa:
muito comum esquemas de ronda dentro da fbrica e pelos arre-
dores, principalmente fora do horrio de trabalho, no somente
para efeito de vigilncia, como tambm para a vericao de
preveno de incndio.
Registro de mquinas, equipamentos e ferramentas: mquinas,
equipamentos e ferramentas utilizados pelo pessoal so geral-
mente registrados e inventariados periodicamente. As ferramen-
tas e os instrumentos utilizados pelos operrios so geralmente
depositados ao m de cada jornada de trabalho no respectivo
almoxarifado, para efeito de controle e preveno de furtos.
Controles contbeis: certos controles contbeis so efetuados
principalmente nas reas de compra, almoxarifado, expedio
e recepo de mercadorias. Por outro lado, esses controles con-
tbeis so aferidos periodicamente por empresas externas de
auditorias. Casos de superfaturamento (compra de produtos e
preos maiores do que estipula a nota scal) ou pagamento de
faturas sem se dar baixa no registro possibilitam a localizao
de evaso de mercadorias.
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PREVENO DE INCNDIOS
A preveno e o combate a incndios, principalmente quando h
mercadorias, equipamentos e instalaes valiosas a proteger, exigem um
planejamento cuidadoso. Um conjunto de extintores adequado, dimen-
sionamento do reservatrio de gua, sistema de deteco e alarme, como
tambm o treinamento do pessoal so pontos-chave. O fogo que provoca
um incndio uma reao qumica do tipo oxidao exotrmica, ou seja,
queima de oxignio com liberao de calor. H, entretanto, sistemas
xos de combate a incndios que, segundo o processo de acionamento
do esquema, podem ser manuais ou automticos. Obviamente, a escolha
do melhor processo deve ser feita por um especialista. Entre os sistemas
xos, podemos apontar: hidrantes e mangueiras; aspersrios (sprink-
lers); emulsicadores (mulsire); espuma abafadora de gases e fogo; e
instalaes de gs carbnico.
Os incndios podem ser classicados em quatro categorias,
segundo o tipo de combustvel que o alimenta e o mtodo de extino
apropriado. Essas categorias vo de A a D. Existem vrios agentes e
aparelhos extintores de incndio. Agentes extintores so materiais nor-
malmente empregados para a extino de incndios. Para extinguir o
fogo, necessrio, alm de identicar sua classe, conhecer qual tipo de
extintor adequado que deve ser utilizado.
O que faz o prossional de segurana do trabalho?
O prossional de segurana do trabalho atua conforme sua formao, quer seja
ele mdico, tcnico, enfermeiro ou engenheiro. O campo de atuao muito
vasto. Em geral, o engenheiro e o tcnico de segurana atuam em empresas
organizando programas de preveno de acidentes, orientando a CIPA e os
trabalhadores quanto ao uso de equipamentos de proteo individual, elabo-
rando planos de preveno de riscos ambientais, fazendo inspeo de segu-
rana, laudos tcnicos e ainda organizando e dando palestras e treinamento.
Muitas vezes, esse prossional tambm responsvel pela implementao de
programas de meio ambiente e ecologia na empresa. O mdico e o enfermeiro
do trabalho dedicam-se parte de sade ocupacional (tema da prxima aula),
prevenindo doenas, fazendo consultas, tratando ferimentos, ministrando
vacinas, fazendo exames de admisso e peridicos nos empregados. A Norma
Regulamentadora n
0
4 obriga as empresas, segundo o seu porte, ramo de ati-
vidade etc., a manter uma equipe de prossionais especcos e direcionados
segurana no trabalho no prprio ambiente de trabalho.
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Leia o texto e responda ao que se pede:
Onda de acidentes de trabalho assusta a NASA (Cabo Canaveral, EUA)
Ao longo dos ltimos trs meses, trabalhadores do Centro Espacial Kennedy tropea-
ram, derrubaram coisas, colidiram com equipamento delicado e iniciaram pequenos
incndios numa assustadora sequncia de acidentes que deixou um morto, alm de
alguns feridos sem afastamento. A NASA investiga trs dos acidentes: (1) a morte de
um trabalhador que caiu de um telhado, (2) a coliso de uma plataforma com o brao
robtico do nibus espacial Discovery e (3) os danos sofridos por um equipamento que
fornece energia para os nibus espaciais. Naquele ano, em 2005, houve pelo menos
20 outros incidentes nos quais trabalhadores caram feridos ou equipamento acabou
danicado, com prejuzos que superam os US$ 25.000. No mesmo perodo do ano
anterior foram 14 os incidentes. "O que est acontecendo suciente para nos deixar
muito preocupados", disse Bill Parsons, vice-diretor do Centro Kennedy. Uma das expli-
caes propostas para os acidentes a de que os funcionrios perderam o jeito com os
nibus espaciais, j que s houve um nico lanamento desde o desastre do Columbia,
em 2003. A equipe da NASA vinha sendo pressionada para lanar o Discovery em maio
daquele ano, mas a decolagem foi adiada para julho. Mas agora at o lanamento de
julho est ameaado por um novo problema o surgimento de bigodes numa placa
de circuitos do nibus espacial, que so pequenas pontas metlicas delgadas que se
formam nas placas e podem causar curtos-circuitos.
Aps a leitura do texto, pode ser visto que os acidentes do trabalho, apesar de poderem
ser evitados, nem sempre podem ser controlados. Mesmo em um local de alta tecno-
logia como a NASA, nota-se que algumas variveis e imprevistos fogem do controle da
gesto.
Caso voc fosse contratado pela NASA como especialista em segurana do trabalho, para
resolver os problemas gerados pelos atos inseguros e condies inseguras, quais seriam
suas sugestes de implementao de um programa de segurana no trabalho?
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Resposta Comentada
O objetivo primrio de um programa de segurana de trabalho sempre dever
ser a preveno de acidentes. Para que seja ecaz, deve ter a participao e o
comprometimento de todos os membros da organizao. A primeira medida
poderia ser a eliminao das condies inseguras, por meio do mapeamento
das reas de risco dentro da empresa, detectando onde h perigo poten-
cial e eliminando-o. A anlise profunda dos acidentes j
Atividade 2
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acontecidos ajudaria a entender suas causas, na tentativa de impedir que estes
venham a se repetir. Aps essa etapa, seria necessrio o compartilhamento de
descobertas e processos com a administrao, para que fossem implementados
projetos e sistemas preventivos. Aps essa primeira etapa, a ateno seria vol-
tada para os funcionrios, desejando inibir atos inseguros. Poderia ser adotado
um processo de seleo mais rgido para os novos contratados, com exames
de habilidade e procuidade em ambiente simulado. O programa ainda deveria
conter treinamentos peridicos e palestras tcnicas de integrao da equipe e
de corresponsabilidade pelos pares, uma vez que o ambiente de trabalho de
alta periculosidade.
Avaliao do programa de higiene e segurana no trabalho
Um programa de segurana no trabalho bem planejado e bem
implementado gera benefcios para a empresa, no s no lado humano,
de valorizao dos funcionrios como pessoas, mas tambm no aspecto
nanceiro. As consequncias de programas inadequados so visveis:
aumento do absentesmo, aumento da rotatividade de pessoal, elevado
ndice de afastamento por doenas e acidentes, elevao dos custos
laborais, maiores indenizaes por doenas ou acidentes do trabalho,
presses de sindicatos de trabalhadores etc. Com isso, cada vez mais
empresas tm voltado suas atenes para a segurana no trabalho e para
a preveno de acidentes.
O programa de segurana no trabalho deve ser monitorado em
termos de custos/benefcios e tambm por meio de critrios como a
melhoria do desempenho no cargo/funo, reduo dos afastamentos
por acidentes e reduo de aes disciplinares. Nem sempre o programa
mais caro o que produz melhores resultados: cada empresa deve possuir
um programa de segurana no trabalho adequado sua realidade, para
que o mesmo tenha sucesso.
Responsabilidade social
A responsabilidade social tem merecido destaque no Brasil nos
ltimos anos. Em 1998, um grupo de empresrios criou o Instituto Ethos
de Responsabilidade Social para ajudar os empresrios a compreender e
170 CE DE R J
incorporar conceitos de responsabilidade social no cotidiano da gesto
de suas organizaes. O Instituto Ethos de Responsabilidade Social, em
poucos anos de existncia, j rene algumas das grandes empresas do
pas. O faturamento somado dessas empresas chega a 28% do Produto
Interno Bruto (PIB) nacional. Entretanto, deve-se evitar pensar que as
aes de responsabilidade social objetivam apenas uma ao de marke-
ting junto ao mercado. Nesse sentido, o Instituto Ethos ressalta que de
nada adianta a empresa doar periodicamente recursos a uma entidade
carente e descuidar-se de seu pblico interno ao no possuir uma poltica
justa de remunerao ou descuidando da sade e segurana do trabalho
de seus colaboradores, gerando doentes e lesados sociedade. Para ser
uma empresa de responsabilidade social, preciso fundamentalmente
ter coerncia.
Uma empresa socialmente responsvel deve estar atenta para
detectar e prevenir situaes de risco. Os acidentes do trabalho, assim
como a existncia de condies inadequadas para a sade, podem levar
muitos trabalhadores a adquirirem decincias. Ter uma poltica de
preveno de acidentes indispensvel.
A responsabilidade social decorrente de acidentes e doenas
do trabalho
As relaes sociais no trabalho esto entre as maiores fontes de
satisfao com o emprego e de qualidade de vida do indivduo. O trabalho
faz parte da identidade de cada indivduo, trazendo sofrimento quando
da sua ausncia. o desenvolvimento da atividade remunerada que faz
a pessoa se sentir til e completa.
Sobre os impactos sociais no indivduo causados por acidentes
e ou doenas do trabalho, Dejours (apud SILVA; MEDEIROS, 2005)
declara:
Indubitavelmente, quem perdeu o emprego, quem no consegue
empregar-se (desempregado primrio) ou reempregar-se (desempre-
gado crnico) e passa pelo processo de dessocializao progressivo
sofre. sabido que esse processo leva doena mental ou fsica,
pois ataca alicerces da identidade.
Os acidentes e as doenas do trabalho, alm dos impactos sociais
irreparveis s famlias das vtimas, quando estas sobrevivem, ocasionam
tambm onerao Previdncia Social e prpria sociedade. Nos casos
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de mutilao ou perda parcial permanente da capacidade de trabalho,
em que o trabalhador passa a ser considerado uma pessoa portadora de
decincia (PPD), verica-se outro sofrimento social: a tentativa de se
recolocar no mercado de trabalho. Estima-se que haja mais de 25 milhes
de PPD no Brasil. Destas, 15 milhes esto em idade de trabalhar no
mercado formal, mas apenas 3,7% encontrariam trabalho se a legislao
fosse cumprida pelas empresas. Apesar de a Lei n 8.213 determinar cotas
de contratao, ainda hoje se verica preconceito quanto s PPD. Alguns,
para cumprirem a lei, contratam as PPD sem saber em que funes
podem ser contratadas. Assim, acabam isolando as pessoas portadoras
de decincia sem ocupao denida na organizao.
At dezembro de 2001, existiam 31.979 estabelecimentos com
100 ou mais empregados no pas. O total de pessoas trabalhando no
Brasil, naquele ano, era de aproximadamente 27 milhes, segundo a
Relao Anual das Informaes Sociais. Caso todas essas empresas
cumprissem a Lei de Cotas, seriam geradas 559.511 vagas para PPD.
Embora a legislao inclua os trabalhadores reabilitados de acidentes do
trabalho como passveis de ocupar as vagas destinadas aos portadores de
decincia, essa parcela de empregados sofre muito para encontrar nova
colocao no mercado, seja na prpria empresa em que se acidentou,
seja em outra organizao. Para qualquer pessoa, muito difcil aceitar
a perda de um membro amputado ou a insucincia de um rgo do
corpo afetado, quer seja por rudo, poeira txica, quer seja por outra
contaminao decorrente do trabalho. Mais difcil ainda superar a
incompreenso e as barreiras para a perfeita reabilitao prossional
no momento do retorno ao trabalho na mesma empresa ou a busca por
uma nova chance no mercado.
Dados da Previdncia Social indicam que o nmero de acidentes
do trabalho registrados e suas consequncias provocam uma verdadeira
tragdia social e uma enormidade de candidatos a ocuparem a Lei de
Cotas. Em pouco mais de 30 anos, o Brasil teve mais de 30 milhes
de casos de acidentes e doenas do trabalho, e destes mais de 130 mil
resultaram em morte de trabalhadores.
Como voc, futuro administrador, ir lidar com o assunto? Ser
que o conceito de funcionalidade pode ser repensado? Devemos reetir
sobre isso!
172 CE DE R J
CONCLUSO
essencial que em um ambiente corporativo a organizao tenha
como objetivo a preveno da sade do trabalhador, focalizando a sua
integridade fsica e mental, assim como as condies ambientais de traba-
lho, como iluminao, rudo, temperatura, ventilao etc., constituindo
uma boa higiene no trabalho.
Higiene e segurana no trabalho esto interligadas para o alcance
destes objetivos, em que a ltima visa preservao da fora do traba-
lho. A higiene no trabalho possui carter preventivo, na medida em que
cuida da sade e do bem-estar do trabalhador para que este no contraia
qualquer tipo de doena que obrigue o seu afastamento.
Com relao segurana do trabalho, esta pode ser entendida
como o conjunto de medidas que so adotadas visando minimizar aci-
dentes do trabalho e doenas ocupacionais. Para isso, ela possui como
principal objetivo a preveno de acidentes, de roubos e de incndios.
A preveno de acidentes procura avaliar as causas destes, a m de
remov-las e evitar que continuem provocando novos acidentes. J a
preveno de roubos inclui sistemas de vigilncia e de controle interno
na empresa e a preveno de incndios parte do conceito do tringulo
do fogo, que permite classicar os tipos de incndio e os mtodos mais
ecazes para combat-los.
Um olhar mais aprofundado sobre o tema mostra que a organiza-
o a principal beneciada ao promover os programas de segurana no
trabalho. Alm de minimizar os custos diretos e indiretos do afastamento
do funcionrio acidentado, ela tambm ganha em produtividade, com a
manuteno de um timo clima organizacional que motiva o conjunto
de empregados. Atrai novos parceiros e investidores. Levanta uma ban-
deira muito lucrativa nos ltimos tempos, a bandeira da responsabili-
dade social, possibilitando novos negcios e a aprovao da sociedade.
Adequando-se s exigncias do MTE, tambm ca apta a participar de
concorrncias e preges pblicos para prestar servios ao governo.
Os acidentes do trabalho constituem-se num problema social que
afeta diretamente os trabalhadores e seus familiares, pelas leses sofridas
ou pela perda da vida no trabalho, e tambm a sociedade, pelos custos
relacionados s consequncias desses acidentes e pela transformao na
vida dos incapacitados que se tornam pessoas portadoras de decincia
fsica e acabam no encontrando recolocao no mercado de trabalho.
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Leia o texto a seguir:
Empregar decientes compensa?
Nas ltimas dcadas, houve sensvel evoluo do tratamento jurdico dado s pessoas
portadoras de decincia. A Constituio de 1988 trouxe normas protetivas e garantias
de sua integrao, como na acessibilidade a edifcios e transportes. E a Lei no 7.853/89
disciplinou sua proteo e integrao social. Quanto ao acesso ao mercado de trabalho,
a Constituio vedou qualquer forma de discriminao nos salrios e critrios de
admisso do trabalhador portador de decincia, bem como exigiu lhes fosse reservado
percentual dos cargos e empregos pblicos.
O sculo XXI marca um grande movimento de incluso da pessoa com decincia no
mercado de trabalho. De 2001 a 2005, o nmero de decientes empregados no estado
de So Paulo saltou de 601 para 35.782. A cada dia, mais empresas buscam se enquadrar
na chamada Lei de Cotas, que obriga a contratao de 2% a 5% de funcionrios com
decincia. Mas a lei no consegue atingir o mago do preconceito e das barreiras
invisveis, muitas vezes impostas no pela inabilidade ou impercia do deciente,
mas sobretudo pela inacessibilidade (emocional) e pelas limitaes (psicolgicas) dos
prprios empregadores em abrigar, entre os seus funcionrios, trabalhadores com
decincia congnita ou mesmo vtima de algum acidente de trabalho.
Com base no texto, responda:
1. Voc acredita que os funcionrios decientes esto mais sujeitos a absentesmos,
presentemos ou acidentes do trabalho? Por qu?
2. Como aes de responsabilidade social, como empregabilidade aos decientes,
podem contribuir positivamente para as empresas, trazendo ganhos monetrios e
intangveis?
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Atividade Final
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Comentrio
Esta resposta pessoal. Contudo, segue uma sugesto de linha de raciocnio que poder
ajudar a balizar a sua resposta. Apesar de serem poucos os patres que do oportuni-
dades laborais a cidados com deficincia ou incapacidade, aqueles que o fazem so
unnimes. Empregar deficientes tem muito mais vantagens do que subsdios aos quais
as empresas tm direito. Os deficientes, em geral, so timos empregados. So concen-
trados, no promovem atos inseguros, por estarem sempre na defensiva, e conseguem
visualizar mais facilmente condies inseguras, o que ajudar o empregador a evitar
acidentes do trabalho com outros funcionrios. Dadas as dificuldades do mercado de
trabalho, acrescidas para o caso de pessoas deficientes, aqueles que tm uma oportu-
nidade no querem desiludir o seu empregador. Geralmente chegam cedo, no faltam,
no atrasam e esto dispostos a trabalhar em horrios alternativos e datas especiais.
As empresas, alm de melhorarem a produtividade, ganham o respeito dos clientes e a
admirao dos funcionrios. Uma estatstica interessante que o absentesmo quase
inexistente entre eles. Esses funcionrios costumam ter alta fidelidade empresa, que
transmite boa imagem para o ambiente externo (marketing social). Atualmente, a
bandeira da responsabilidade social muito lucrativa, possibilitando novos negcios e
aprovao da sociedade. Dessa forma, a organizao sempre ganha, monetria
ou intangivelmente.
As Normas Regulamentadoras so diretrizes bsicas que regulamentam
e fornecem orientaes sobre procedimentos obrigatrios relacionados
medicina e segurana no trabalho no Brasil.
O absentesmo o somatrio de todos os tempos de ausncia do empregado
do local de trabalho. Constitui-se por faltas e atrasos regulares, justicveis
ou no. Essa perda de assiduidade causa prejuzos signicativos organizao
e o seu ndice pode ser calculado em horas ou dias de trabalho perdidos.
O presentesmo signica o empregado estar presente sicamente no
ambiente de trabalho, mas no gerar a produtividade comumente esperada.
Pode ser provocado voluntariamente pelo empregado, o famoso corpo
mole, por alguma discordncia ou atrito nas relaes de trabalho, ou
involuntariamente, antecedendo problemas fsicos, psquicos ou sociais que
levam o trabalhador a estar mental e emocionalmente ausente.
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Higiene no trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que
visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o
dos riscos sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde
so executadas.
Ergonomia um conjunto de cincias e tecnologias que buscam a adaptao
entre o ser humano e o seu trabalho, procurando o ajustamento entre
pessoas, coisas que fazem, objetos que usam e o seu meio ambiente de
trabalho.
Segurana no trabalho o conjunto de medidas tcnicas educacionais,
mdicas e psicolgicas utilizadas para prevenir acidentes, eliminando as
condies inseguras do ambiente, instruindo ou convencendo as pessoas
sobre a implantao de prticas preventivas.
Acidente um fato no premeditado do qual resulta dano considervel.
Os acidentes do trabalho so classicados da seguinte forma: acidente sem
afastamento, acidente com afastamento e morte.
O programa de segurana no trabalho deve ser monitorado em termos
de custos/benefcios e tambm por meio de critrios como a melhoria do
desempenho no cargo/funo, reduo dos afastamentos por acidentes e
reduo de aes disciplinares.
Na prxima aula, veremos como as empresas promovem um programa
de sade ocupacional e como isto ajuda a conferir qualidade de vida ao
trabalhador, num ambiente de trabalho saudvel.
O ambiente de trabalho saudvel
dever ser capaz de:
identicar quando um funcionrio est estres-
sado ou no e quais os danos para o ambiente
de trabalho;
analisar o signicado de qualidade de vida no
trabalho e os fatores que geram um melhor
desempenho do funcionrio no ambiente
de trabalho.
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Meta da aula
Apresentar os conceitos de sade ocupacional e qualidade
de vida no trabalho, e como o investimento de sade pode
gerar uma economia de recursos para as organizaes
a mdio e longo prazos, alm de aumentar os nveis de
desempenho e produtividade, e criar uma imagem positiva
para a sociedade e para o funcionrio.
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178 CE DE R J
Tecnologia e Organizao do Trabalho | O ambiente de trabalho saudvel
INTRODUO A relao entre o trabalho e a sade/doena constatada desde a Antiguida-
de e exacerbada a partir da Revoluo Industrial nem sempre se constituiu
em foco de ateno dos empregadores e das autoridades governamentais.
A partir da Revoluo Industrial, o trabalhador passou a estar "livre" para ven-
der sua fora de trabalho e tornou-se uma presa fcil da mquina, de seus
ritmos, dos ditames da produo que atendiam necessidade de acumulao
rpida de capital e de mximo aproveitamento dos equipamentos antes de se
tornarem obsoletos. As jornadas extenuantes, em ambientes extremamente
desfavorveis sade, s quais se submetiam tambm mulheres e crianas,
eram frequentemente incompatveis com a vida. A aglomerao humana em
espaos inadequados propiciava a acelerada proliferao de doenas infectocon-
tagiosas, ao mesmo tempo que a periculosidade das mquinas era responsvel
por mutilaes e mortes.
Apesar de essa poca ser um pouco remota para ns, passados 250 anos o
aumento da velocidade imposta pelos sistemas produtivos atuais, e aceita de
forma compulsria pelos prprios trabalhadores, tem proporcionado um ele-
vado ndice de doenas, leses e problemas organizacionais. Se por um lado
as condies fsicas do trabalho melhoraram exponencialmente, por outro as
condies psicolgicas geram, atualmente, muitos problemas de desligamento,
afastamento e rotatividade de pessoal nas empresas. A cobrana para atingir
metas, a alta competitividade entre as organizaes, a baixa margem de lucro
entre produtos no diferenciados, o aumento do desemprego, as crises globais,
a insegurana do emprego, entre outros fatores, tm proporcionado uma
verdadeira devastao no sistema emocional de muitos empregados, gerando
diversas doenas oriundas do estresse e da extenuante jornada de trabalho.
O "mundo do trabalho" passa por modicaes, e a incerteza do que vai
acontecer no futuro gera nos prossionais o medo das mudanas. Por isso,
importante que haja uma abertura interna para ouvir as expectativas dos
colaboradores. O trabalhador, hoje, busca uma identidade com a sua empresa,
e essa tambm uma caracterstica diferenciadora nos dias atuais. Um fato
que no existia h poucas dcadas a relevncia social da vida no trabalho,
ou seja, o empregado demanda que o trabalho seja uma atividade social que
traga orgulho para ele, ao participar de uma organizao. Outro ponto a
exigncia, pelo menos psicolgica, de qualidade de vida no trabalho. Algumas
pesquisas sugerem que o trabalhador contemporneo est mais interessado em
qualidade de vida do que propriamente em remunerao. O gestor responsvel
por esses funcionrios, que pode ser voc mesmo em um futuro prximo, deve
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ter em mente que a maioria dos trabalhadores pode vir a preferir um pacote de
benefcios, ou um ambiente livre de doenas ocupacionais, ou uma empresa que
levante a bandeira de conservao de energia ou de responsabilidade ambien-
tal, ou o gerenciamento de um programa estruturado de sade ocupacional, a
um aumento salarial. E isso pode ser signicante para que a organizao atinja
altos padres de desempenho nos negcios.
As regras bsicas de proteo sade do trabalhador so encontradas na Cons-
tituio Federal e na CLT. Ao Ministrio do Trabalho e Emprego cabe, segundo
sua competncia, a regulamentao das leis, mas cabe principalmente ao
gestor promover um ambiente de trabalho saudvel, para que seus indicadores
internos reitam uma organizao onde os trabalhadores se sintam motivados
a trabalhar. Alguns pontos que devem ser levados em conta so os aspectos
econmicos, polticos, sociolgicos e psicolgicos do trabalho, alm de sua
relevncia social, do espao que este ocupa na vida do trabalhador, nas opor-
tunidades de crescimento e desenvolvimento dos indivduos, na manuteno
da segurana e na compensao justa e adequada pelas destrezas, habilidades
e capacidades entregues pelos funcionrios aos seus empregadores.
Enm, existe uma nova organizao do trabalho para um novo tipo de tra-
balhador.
O ambiente de trabalho deve ser saudvel para poder prover ao trabalhador
um local de trabalho e condies de segurana tais que este possa desempe-
nhar suas funes e tarefas em um local livre de riscos sua integridade fsica
e mental.
SADE OCUPACIONAL
A sade ocupacional a promoo e preservao da integridade
fsica do trabalhador, atravs da deteco dos fatores que interram na
sua sade, como os riscos inerentes ao seu ambiente laboral. A sade
e o bem-estar dos funcionrios devem fazer parte das principais preo-
cupaes de uma empresa, transcendendo aos aspectos tradicionais da
medicina do trabalho e compreendendo tambm a promoo geral da
sade ampla.
Estar com sade signica estar livre de doenas, porm as tarefas
desempenhadas durante o trabalho podem acarretar riscos txicos, fsi-
cos, qumicos e tambm podem levar ao estresse. Devido existncia
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SADE
OCUPACI ONAL
Diviso da medici-
na preventiva que
envolve medicina,
higiene e segurana,
que trata da sade
do trabalhador (e
daqueles com quem
tm contato direto)
no ambiente de tra-
balho, de modo que
este possa desen-
volver suas ativida-
des, capacidades e
destrezas com sua
integridade fsica e
mental salvaguar-
dada.
de tais riscos, os gestores devem estar atentos sade fsica e mental de
seus subordinados, pois um funcionrio ecaz, mas com algum distrbio
psicolgico, pode ser to improdutivo quanto um funcionrio doente
sicamente.
A sade e a segurana so prerrogativas de trabalho de respon-
sabilidade no s do colaborador, mas tambm de seu superior direto,
assim como tambm do gestor organizacional. No cabe apenas ao
funcionrio uma conscientizao de que tal prtica, procedimento
ou ao podem causar dano sua sade e dos demais funcionrios ou
familiares, mas ao gestor cabe instruir, scalizar e punir rotinas e aes
contrrias ao programa de SADE OCUPACI ONAL. A valorizao do ser
humano, a criao de oportunidades de desenvolvimento, o ambiente
de trabalho adequado e saudvel, o trabalho com sinergia e a avaliao
de necessidades individuais dos funcionrios esto entre as prticas da
empresa orientada para o futuro e para a sustentabilidade.
Sade ocupacional ou sade no trabalho consiste na promoo
e preveno da sade dos trabalhadores. A sade ocupacional possui
uma abordagem de preveno, rastreamento e diagnstico precoce de
agravos sade relacionados ao trabalho, alm das constataes da
existncia de casos de doenas prossionais ou danos irreversveis sade
do trabalhador. Um funcionrio sem sade fsica, deprimido ou com
baixa autoestima pode gerar na organizao rotatividade, absentesmo,
presentesmo, dano ao clima organizacional, queda de produtividade,
afastamento por longos perodos etc.
Figura 7.1: Sade ocupacional.
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A sade ocupacional possui relao com a assistncia mdica
preventiva, e a Lei n 24/94 instituiu o Programa de Controle Mdico
da Sade Ocupacional (PCMSO), que deve ser entendido como parte
integrante do conjunto mais amplo de iniciativas da empresa no campo
da proteo sade de seus empregados, com carter de preveno,
rastreamento e diagnstico precoce dos agravos sade relacionados
ao trabalho. O PCMSO (NR 7) exige uma srie de exames para garan-
tir que o ambiente de trabalho seja sempre saudvel. So eles: o exame
mdico admissional, o exame mdico peridico, o de retorno ao trabalho
(no caso de afastamento superior a 30 dias), o de mudana de funo
(antes da transferncia) e o exame mdico demissional (nos 15 dias que
antecedem o desligamento denitivo do funcionrio).
Exames mdicos
Os exames previstos no PCMSO compreendem avaliao clnica,
abrangendo anamnese (entrevista do mdico com o paciente como ponto
de partida para diagnosticar a doena) ocupacional e exame fsico, men-
tal e exames complementares, e devem ser individuais. O PCMSO deve
incluir, entre outros, a realizao obrigatria dos exames mdicos:
Exame admissional: exame realizado antes que o funcionrio
assuma suas atividades.
Exame peridico: exame clnico realizado em todos os funcio-
nrios, repetidos com frequncia, dependendo dos riscos ou das
situaes especiais a que o funcionrio est exposto.
Exame de retorno ao trabalho: exame realizado no primeiro
dia da volta ao trabalho do funcionrio ausente por perodo
superior ou igual a 30 dias por motivo de doena ou acidente,
de natureza ocupacional ou no, ou parto.
Exame de mudana de funo: exame realizado antes da data de
mudana de funo, alterao de atividade, posto de trabalho ou
setor desde que implique exposio a riscos diferentes daqueles
a que estava exposto antes da mudana.
Exame demissional: exame realizado dentro dos 15 dias que
antecedem o desligamento denitivo do funcionrio.
Exames complementares: esses exames sero feitos de acordo
com as caractersticas das atividades laborativas na ocasio dos
exames clnicos peridicos.
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O programa de medicina ocupacional envolve os exames mdicos
exigidos legalmente, alm de executar programas de proteo da sade
dos funcionrios, palestras de medicina preventiva, elaborao do mapa
de riscos ambientais, relatrio anual e arquivos de exames mdicos com
avaliao clnica e exames complementares, visando qualidade de vida
do funcionrio e maior produtividade da organizao.
Os programas de sade comearam a atrair a ateno muito recen-
temente, visto que as consequncias de programas inadequados estavam
visveis, como por exemplo: aumento de pagamentos por indenizaes,
aumento dos afastamentos por doena, aumento dos custos de seguro,
aumento do absentesmo e rotatividade do pessoal, baixa produtividade
e baixa qualidade, alm de presses sindicais.
PCMSO
Para se inteirar do texto original da NR 7, que institui o Programa de Controle Mdico de
Sade Ocupacional (PCMSO), voc pode fazer o download gratuito no site do Ministrio
do Trabalho e Emprego: http://www.mte.gov.br/legislacao/normas_regulamentadoras/
default.asp.
O PCMSO parte integrante do conjunto mais amplo de ini-
ciativas da empresa no campo da sade dos trabalhadores, devendo
estar articulado com o disposto nas demais NR e dever considerar as
questes incidentes sobre o indivduo e a coletividade de trabalhadores.
O planejamento e a implantao de um programa de sade ocupacional
devem preocupar-se com os possveis riscos sade dos trabalhadores,
atribuindo responsabilidades ao empregador, ao mdico coordenador
e ao prprio empregado. O programa requer as seguintes etapas: esta-
belecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatsticas de
afastamento e acompanhamento de doenas; desenvolvimento de siste-
mas de relatrios mdicos; desenvolvimento de regras e procedimentos
para preveno mdica; recompensas aos gerentes e supervisores pela
administrao ecaz da funo de sade ocupacional.
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Doenas ocupacionais
As doenas do trabalho, ou doenas ocupacionais/prossionais,
so aquelas decorrentes da exposio dos trabalhadores aos riscos
ambientais, ergonmicos ou de acidentes. Elas se caracterizam quando
se estabelece o nexo causal entre os danos observados na sade do
trabalhador e a exposio a determinados riscos ocupacionais. Dessa
forma, se o risco est presente, uma consequncia a atuao sobre o
organismo humano que a ele est exposto, alterando sua qualidade de
vida. Essa alterao pode ocorrer de diversas formas, dependendo dos
agentes atuantes, do tempo de exposio, das condies inerentes a cada
indivduo e de fatores do meio em que se vive.
Figura 7.2: Doena ocupacional.
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Principais problemas de sade nas organizaes
Constituem-se os principais problemas de sade nas organizaes e um desao para o PCMSO:
1. alcoolismo e dependncia qumica de drogas, medicamentos, fumo etc.;
2. Aids Sndrome de Imunodecincia Adquirida , que ataca o sistema que protege o organismo de
doenas;
3. estresse no trabalho;
4. exposio a produtos qumicos perigosos como cidos, bases etc.;
5. exposio a condies ambientais frias, quentes, contaminadas, secas, midas, barulhentas, pouco
iluminadas etc.;
6. hbitos alimentares inadequados: obesidade ou perda de peso;
7. vida sedentria, sem contatos sociais e sem exerccios fsicos;
8. automedicao sem cuidados mdicos adequados.
ESTRESSE
O autoritarismo do chefe, a desconana, a presso das exigncias
e cobranas, o cumprimento do horrio de trabalho, a chatice e mono-
tonia de certas tarefas, o moral baixo dos colegas, a falta de perspectiva
de progresso prossional e a insatisfao pessoal no somente derru-
bam o bom humor das pessoas como tambm podem contribuir para o
ESTRESSE no trabalho. O estresse a soma das perturbaes orgnicas
e psquicas provocadas por diversos agentes agressores, como trauma,
emoes fortes, fadiga, exposio a situaes conitivas e problemti-
cas etc. Certos fatores relacionados com o trabalho, como sobrecarga
de atividade, presso com relao ao tempo de execuo de tarefas ou
relaes problemticas com chefes ou clientes provocam reaes como
nervosismo, inquietude, tenso etc. Alguns problemas humanos, como
dependncia de lcool e abuso de drogas, muitas vezes so decorrentes
do estresse no trabalho ou na famlia.
O estresse afeta o ambiente de trabalho saudvel
Existem duas fontes principais de estresse no trabalho: ambiental
e pessoal. Primeiro, uma variedade de fatores externos e ambientais pode
conduzir ao estresse no trabalho. Incluem a programao do trabalho,
maior ou menor tranqilidade no trabalho, segurana no trabalho, uxo
do trabalho e o nmero e a natureza dos clientes internos ou externos a
serem atendidos. Pesquisas revelam que o rudo ambiental decorrente de
mquinas em funcionamento, pessoas conversando e telefones tocando
contribui para o estresse em 54% das atividades de trabalho. Na mesma
ESTRESSE
Conjunto de reaes
fsicas, qumicas
e mentais de uma
pessoa a estmulos
ou estressores no
ambiente. uma
condio dinmica,
na qual uma pessoa
confrontada com
uma oportunidade,
restrio ou deman-
da relacionada com
o que ela deseja.
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situao, cada pessoa reage de diferentes maneiras aos fatores ambientais
que provocam o estresse. Pessoas que so viciadas no trabalho (workaho-
lics) e impulsionadas para alcanar metas geralmente esto mais sujeitas
ao estresse do que as outras. Tolerncia para a ambiguidade, pacincia,
autoestima, sade e exerccios fsicos e hbitos de trabalho e de sono
afetam o modo como elas reagem ao estresse.
Alm do trabalho, problemas pessoais, familiares, conjugais,
nanceiros e legais ajudam a aumentar o estresse dos funcionrios.
O estresse no trabalho provoca srias consequncias tanto para o
empregado como para a organizao. As consequncias humanas do
estresse incluem ansiedade, depresso, angstia e vrias decorrncias
fsicas, como distrbios gstricos e cardiovasculares, dores de cabea,
nervosismos e acidentes. Em certos casos, envolvem abuso de drogas,
alienao e reduo de relaes interpessoais. Por outro lado, o estresse
tambm afeta negativamente a organizao ao interferir na quantidade
e qualidade do trabalho, no aumento do absentesmo e rotatividade e
na predisposio a queixas, reclamaes e greves.
O estresse no necessariamente disfuncional. Algumas pessoas
trabalham bem sob pequena presso e so mais produtivas em uma
abordagem de cobrana de metas. Outras buscam incessantemente mais
produtividade ou um melhor trabalho. Um nvel modesto de estresse
conduz a maior criatividade quando uma situao competitiva conduz
a novas ideias e solues. Como regra geral, muitos empregados no se
preocupam com uma pequena presso desde que ela possa conduzir a
efeitos ou resultados positivos.
Figura 7.3: Estresse.
186 CE DE R J
Como medir os nveis de estresse?
Saiba como detectar os sinais de estresse em si mesmo e na organizao em que voc
trabalha!
Estresse pessoal: leva os indivduos perda do controle e da capacidade de trabalhar de
modo razovel. Os elementos a serem medidos so: horas de sono; erupes cutneas,
cibras, dores de cabea e outros sintomas fsicos; mudanas de hbitos alimentares e
alteraes nos nveis de consumo de cigarros, lcool e drogas.
Estresse organizacional: afeta o moral de uma empresa, resultando em problemas tanto
pessoais como nanceiros. Os elementos a serem medidos so: alteraes inesperadas
nos nveis de absentesmo entre os funcionrios; qualidade da produo na organizao
em aparente declnio; nmero de acidentes do trabalho e nmero de doenas ligadas
ao trabalho.
Para maiores informaes sobre o assunto, voc poder consultar o livro Como reduzir o
estresse, do autor Tim Hindle, Publifolha.
Como reduzir o estresse no trabalho
Existem vrias maneiras de aliviar o estresse, desde mais tempo
de sono at alternativas diferentes, como o biofeedback (tcnica que usa
aparelhos eletrnicos que emitem sinais visuais e/ou auditivos, permitin-
do que o paciente entre em contato com alguns aspectos de seu sistema
biolgico) e a meditao. A organizao, os supervisores imediatos, os
colegas de trabalho e os especialistas em RH podem colaborar na identi-
cao e reduo do estresse no trabalho. Para o supervisor imediato, isto
inclui monitorar cada subordinado para identicar sintomas de estresse
e informar os remdios organizacionais disponveis, como transferncias
de cargo ou aconselhamento. Os especialistas em RH podem utilizar
pesquisas de atitudes para identicar fontes organizacionais de estresse
renando os procedimentos de seleo e colocao para assegurar a
adequao entre pessoa e cargo, bem como propor um planejamento de
carreira de acordo com suas atitudes. Em um ambiente saudvel, todos
saem lucrando!
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Dicas
para a reduo do
estresse no ambiente
de trabalho
Uma pesquisa da Northwestern National
Life Insurance Co., empresa de seguros e institu-
to de pesquisa norte-americana, considerou que 34%
dos trabalhadores americanos estavam pretendendo
abandonar seus empregos em razo do estresse, enquan-
to 46% descreveram seu local de trabalho como altamente
estressante. A empresa d algumas dicas para minimizar o estres-
se no ambiente de trabalho, contribuindo para que ele seja mais
saudvel:
1. Permita que os empregados conversem amigavelmente entre si:
funcionrios habituados a uma atmosfera livre e aberta, em que
possam conversar com colegas sobre assuntos de trabalho, enfren-
tam o estresse com humor.
2. Reduza conitos com pessoas no trabalho: empregados podem
resolver conitos por meio de comunicaes abertas, negociaes e
respeito mtuo.
3. D aos empregados o controle sobre como devem fazer o seu traba-
lho: os trabalhadores sentem-se orgulhosos e produtivos e so mais
capazes de lidar com o estresse quando tm controle sobre o que
fazer em seus cargos.
4. Assegure adequada assessoria e oramentos de despesas: muitas
empresas se defrontam com a necessidade de reduzir custos e apertar
oramentos, mas as pessoas podem contribuir com sugestes, conci-
liando a necessidade de economia com a necessidade de assessoria.
5. Fale abertamente com os funcionrios: os gestores devem manter seus
subordinados informados sobre as boas ou ms novidades e devem
dar a eles a oportunidade de participar e decidir sobre tais assuntos.
6. Apoie os esforos dos funcionrios: pergunte regularmente aos fun-
cionrios como esto suas atividades e indague sobre assuntos rela-
cionados.
7. Proporcione benefcios pessoais competitivos: os funcionrios que
dispem de tempo para relaxar e recarregar suas energias aps um
trabalho duro so menos passveis de desenvolver doenas rela-
cionadas com o estresse.
8. Mantenha os nveis atuais de benefcios aos empregados: cortes
em benefcios como seguro de sade, seguridade social, frias
e afastamento por doena acrescentam estresse aos funcio-
nrios.
9. Reduza a quantidade de papelrio para os empregados: a
empresa pode baixar os nveis de absentesmo quando asse-
gura que o tempo de seus funcionrios no ser gasto em
procedimentos e excesso de papis desnecessrios.
10. Reduza e recompense os funcionrios: um tapinha nas
costas, uma palavra pblica de reconhecimento, uma
promoo ou um bnus pelo cumprimento ou contri-
buio de um funcionrio podem funcionar como
alavancadores de moral elevado e de produti-
vidade do pessoal.
??
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Leia o texto e responda a atividade a seguir:
Trabalhe sem estresse
Voc daquelas pessoas que sempre fazem hora extra, levam tarefas para casa e ainda
aproveitam o m de semana para responder aos 150 e-mails que recebe por dia? Pois
bom car alerta: voc corre o srio risco de car estressado. Segundo um estudo
realizado pela Unio Geral dos Trabalhadores (UGT), que analisou mais de quatro mil
postos de trabalho em diferentes reas, 73% dos trabalhadores esto estressados por
causa do trabalho e 75% deles tm problemas de sade decorrentes do estresse. De
acordo com o mdico cardiologista Carlos Augusto Lima, um dos motivos que ocasio-
nam estresse no ambiente de trabalho a imposio de metas de difcil alcance para a
equipe, gerando, com isso, uma carga horria exaustiva. Esta viso compartilhada pela
psicloga Virgnia Braga, gerente de desenvolvimento organizacional da SOS Educao
Prossional. "O papel do gestor fundamental, pois ele deve perceber quando existem
conitos em sua rea. importante ainda que ele d abertura para a participao da
equipe nos projetos. A equipe reexo do comportamento do gestor", ela defende.
A psicloga tambm concorda que um local de trabalho adequado essencial para evitar
o estresse, o que signica haver tica, respeito e boa comunicao entre as pessoas.
O estresse no trabalho pode trazer danos srios, sociais e econmicos, empresa. Como
futuro administrador, voc ter a responsabilidade de identicar e reduzir os nveis de
estresse organizacional em sua empresa ou em algum setor. No quadro a seguir, h uma
relao de atitudes simples de funcionrios, durante a rotina organizacional, no tratamento
com colegas de trabalho e em relao execuo de suas tarefas na empresa. Marque com
N o que considera como comportamento normal e com E comportamento estressado.
Resposta
Relao com colegas: N / E / E / N / N / N / E / E; Relao com a
empresa: N / E / N / N / E / E / E / N
Atividade 1
1
Relao com colegas Relao com a empresa
( ) Cumprimenta ao chegar ( ) Mantm a mesa limpa e organizada
( ) Almoa sozinho ( ) Trabalha em meio ao caos
( ) Irrita-se facilmente ( ) Responde correspondncia
( ) Almoa com o grupo ( ) Arquiva os documentos adequadamente
( ) Pede opinies ( ) Espalha documentos por todos os lados
( ) Tem atitudes gentis ( ) Precisa de tempo para encontrar algo
( ) Fica em silncio ( ) Deixa a correspondncia se acumular
( ) Ignora opinies ( ) Sabe onde encontrar as coisas
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QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
O movimento pelo incremento de QUALI DADE DE VI DA NO TRA-
BALHO ( QVT) surgiu na dcada de 1950, na Inglaterra, com o intuito
de analisar a relao indivduo-trabalho-organizao. Seu ponto central
a satisfao do trabalhador no seu local de trabalho e em relao sua
execuo. O movimento da qualidade de vida no trabalho foi motivado
pelas lutas de trabalhadores e estudantes contra alguns modelos de orga-
nizao do trabalho que aconteciam naquela poca. A qualidade de vida
no trabalho surge como esforo no sentido da humanizao do trabalho
e envolve tanto aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos psicol-
gicos do local de trabalho. Visa harmonizar duas posies antagnicas:
o trabalhador (que reivindica bem-estar e satisfao no trabalho, desen-
volvimento humano e relaes interpessoais saudveis) e a organizao
(interessada em altos ndices de produtividade, competitividade e alta
qualidade de produtos e servios em menor tempo possvel).
QUALI DADE DE
VI DA NO
TRABALHO
( QVT)
Capacidade de
administrar o con-
junto das aes,
incluindo diagns-
tico, implantao
de melhorias e ino-
vaes gerenciais,
tecnolgicas e estru-
turais no ambiente
de trabalho, alinha-
da e construda na
cultura organiza-
cional, capazes de
produzir motivao
e satisfao alm de
sade fsica, mental
e social dos
trabalhadores.
Figura 7.4: QVT.
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A anlise do ambiente tcnico, econmico e social da situao
do trabalho pode apontar para problemas importantes ligados sua
organizao. A gesto de qualidade depende de quo bem as pessoas
se sintam trabalhando na organizao. A QVT afeta atitudes pessoais
e comportamentos relevantes para a produtividade individual e grupal,
tais como: motivao para o trabalho, adaptabilidade a mudanas no
ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou de aceitar
mudanas.
A QVT envolve a satisfao com o trabalho executado, a possi-
bilidade de futuro na organizao, o reconhecimento pelos resultados
alcanados, o salrio percebido, os benefcios recebidos, o relacionamento
dentro do grupo e da organizao, o ambiente psicolgico e fsico do
trabalho, a liberdade e responsabilidade de decidir e as possibilidades
de participar e se integrar na organizao.
Os modelos para avaliao da qualidade de vida no trabalho
A opinio dos trabalhadores sobre os aspectos de seu trabalho e a qualidade
de vida torna-se fundamental como forma de subsdio a polticas e estratgias
socioeconmicas para as organizaes que pretendam adotar um programa
de QVT. Os modelos buscam, para melhor serem aceitos, alm da participao
dos funcionrios nas decises, a manifestao de um signicado prprio, que
faa sentido para o empregado. As principais preocupaes que um gestor
deve ter com um modelo de QVT so atentar para a reestruturao do tra-
balho, o signicado e a identidade da tarefa para o empregado, o relacio-
namento entre os pares, as relaes de poder formais e informais dentro da
organizao, a melhoria do ambiente de trabalho quanto s condies fsicas
e psicolgicas, a oportunidade de crescimento contnuo e a relevncia social
da vida no trabalho.
Os principais modelos de QVT so: modelo de Nadler e Lawler, modelo de
Hackman e Oldhan, modelo de Walton, modelo de Siqueira e Coletta, modelo
de Westley e modelo de Werther & Davis.
Fatores determinantes de uma boa QVT
Existem fatores que so determinantes para a aplicao de um
modelo de QVT na empresa, e, ao serem observados, alm de diminurem
indicadores negativos de atrasos, faltas e desligamentos da organizao,
tambm promovem o orgulho, a satisfao e o desempenho superior das
funes do trabalhador. So eles:
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a) Indicador econmico: representado pela equidade salarial e
equidade no tratamento recebido, e manifestada na equiparao salarial
e remunerao adequada, nos benefcios recebidos, no local de trabalho
e na carga horria.
b) Indicador poltico: representado pelo conceito de segurana
no emprego, pelo direito de trabalhar e de no ser discriminatoriamente
dispensado, pela atuao sindical, retroinformao e liberdade de infor-
mao, valorizao do cargo e pelo relacionamento com a chea.
c) Indicador psicolgico: representado pelo conceito de autorreali-
zao, da realizao potencial e do nvel de desao, do desenvolvimento
prossional, da liberdade para a criatividade, da autoavaliao e da
variedade de tarefa.
d) Indicador sociolgico: representado pelo conceito de partici-
pao ativa em decises diretamente relacionadas com o processo de
trabalho, com a forma de executar as tarefas, com a distribuio de
responsabilidade dentro da equipe, por participaes nas decises, grau
de autonomia, relacionamento interpessoal, grau de responsabilidade
e valorizao pessoal.
e) Compensao justa e adequada: visa mensurar a qualidade
de vida no trabalho em relao remunerao recebida pelo trabalho
realizado, desdobrando-se em trs critrios: (1) remunerao adequada,
necessria para o empregado viver dignamente dentro das necessidades
pessoais e dos padres culturais, sociais e econmicos da sociedade em
que vive; (2) equidade interna, equidade na remunerao entre outros
membros de uma mesma organizao; (3) equidade externa, qualidade
na remunerao em relao a outros prossionais no mercado de tra-
balho.
f) Condies de trabalho: mede a qualidade de vida no trabalho
em relao s condies existentes no local de trabalho, apresentando
os seguintes critrios: jornada de trabalho, carga de trabalho, ambiente
fsico, material e equipamento, ambiente saudvel e nvel de estresse.
g) Uso e desenvolvimento de capacidades: visa mensurao da
QVT em relao s oportunidades que o empregado tem de aplicar,
no dia a dia, seu saber e suas aptides prossionais. Entre os critrios,
destacam-se os seguintes: nvel de autonomia, o signicado da tarefa
para o empregado, a identidade da tarefa, a variedade da habilidade
do trabalhador na utilizao de uma larga escala de suas capacidades e
habilidades e retroinformao (feedback).
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h) Oportunidade de crescimento e segurana: tem por nalidade
medir a QVT em relao s oportunidades que a instituio estabelece
para o desenvolvimento e o crescimento pessoal de seus empregados
e para a segurana do emprego, observando tambm os critrios e as
perspectivas de possibilidade de construo de uma carreira, crescimento
pessoal e segurana do emprego.
i) Integrao social na organizao: objetiva medir o grau de
integrao social existente na instituio. Observa principalmente a
igualdade de oportunidades (entre sexo, raa, idade, origens, credo etc.),
o grau de relacionamento interpessoal e respeito s individualidades e o
senso de comunidade existente na instituio.
j) Constitucionalismo: tem por nalidade medir o grau em que os
direitos do empregado so cumpridos na instituio. Os critrios dessa
categoria so os seguintes: direitos trabalhistas, privacidade pessoal,
liberdade de expresso e as normas e rotinas.
k) Trabalho e espao total de vida: objetiva mensurar o equilbrio
entre a vida pessoal do empregado e a vida no trabalho. Os critrios so
os seguintes: (1) papel balanceado no trabalho, buscando equilibrar a
jornada de trabalho e as exigncias de carreira com o lazer e o convvio
familiar; (2) horrio de entrada e sada do trabalho, buscando o equilbrio
entre horrios de entrada e sada de trabalho e convvio familiar.
l) Relevncia social da vida no trabalho: visa mensurar a QVT por
meio da percepo do empregado em relao responsabilidade social
da instituio na comunidade, qualidade de prestao dos servios e ao
atendimento aos seus empregados. Os critrios so: (1) imagem e o grau
de satisfao que o empregado tem da prpria instituio; (2) a percep-
o que o empregado tem da responsabilidade social da instituio em
resolver os problemas da comunidade e tambm de no lhe causar danos;
(3) a percepo que o empregado tem da responsabilidade social pela
qualidade dos servios e produtos postos disposio da comunidade e
(4) a percepo que o empregado tem da responsabilidade social pelos
empregados em relao sua valorizao e participao na instituio,
a partir da poltica de recursos humanos.
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O que
impede um bom ambiente
de trabalho?
Podem ser listados sete principais motivos recorrentes:
(1) a qualidade de vida do indivduo fora da empresa um
fator essencial para beneciar ou prejudicar o ambiente de tra-
balho; (2) fatores externos e prprios do ambiente prossional que
prejudicam o bom convvio; (3) falta de comando gerando inseguranas
e incertezas com relao ao papel e meta de cada um; (4) falta de orga-
nizao, gerando retrabalho e improdutividade; (5) inecincia de uma
boa comunicao ocasionando imensos rudos; (6) ausncia do esp-
rito de equipe que deve haver entre as pessoas para fazer com
que a sinergia entre elas e as tarefas sejam realizadas com
ecincia e eccia; (7) aspectos fsicos e ambien-
tais como: m iluminao, rudos, falta de
espao, entre outros.
??
Aes estratgicas para a QVT
importante que as organizaes criem iniciativas para a imple-
mentao de aes estratgicas peridicas, uma vez implantado um
modelo de QVT adequado para ela, para que os programas de QVT
sejam estimulados e suas diretrizes no caiam em desuso. As principais
aes estratgicas que podem ser promovidas pelas empresas para que
o ambiente de trabalho seja sempre saudvel e produtivo podem ser
vistas no Quadro 7.1.
Quadro 7.1: Principais aes estratgicas para a QVT
Ao Caracterstica
Congresso interno
um instrumento fundamental de avaliao e estmulo
melhoria contnua das equipes. Por meio dele, efetuada
a integrao e correlao dos principais indicadores de
desempenho das reas tcnicas e administrativas, o nvel
de compatibilidade de cada rea com as diretrizes e metas
estabelecidas pela direo.
Pesquisa de clima
organizacional
uma estratgia conduzida junto ao corpo funcional
que permite diagnosticar os pontos crticos nas prticas,
sistemas e ambientes de trabalho, bem como corrigir os
entraves e as diculdades que obstruem a sua uidez.
Implementao e
aprimoramento
do sistema da
qualidade
Busca um enfoque mais abrangente da qualidade, incor-
porando seus princpios e mtodos em todas as reas da
instituio.
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Educao bsica
Programa voltado para a educao bsica que se destina
a propiciar essa oportunidade educacional aos servidores
e empregados de servios terceirizados com o Ensino Fun-
damental e o Mdio incompletos.
Treinamentos geren-
ciais e de habilidades
administrativas
Alm da capacitao especca de cada rea, o aperfeio-
amento em atividades administrativas ofertado periodi-
camente ao quadro funcional, especialmente atravs de
parcerias com outras instituies.
Educao continuada
e ps-graduao
Oferecem oportunidade e estmulo ao aprimoramento
prossional e acadmico dos servidores.
Projeto comparti-
lhando habilidades
Introduz mudanas qualitativas na cultura organizacional,
principalmente em relao ao estmulo participao,
criatividade e ao desenvolvimento do esprito de equipe
e de ajuda mtua.
Programa de sade e
qualidade de vida
Devem ser ofertados ciclos de debates sobre sade e quali-
dade de vida. Nas palestras, os temas devero ser tratados
por especialistas e escolhidos a partir de levantamento de
interesses e prioridades manifestos pelo corpo funcional.
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A periodicidade e a implementao dessas aes podem variar de
acordo com o momento nanceiro, produtivo ou de interesse das orga-
nizaes. O gestor deve ser o principal interessado na manuteno de
um clima organizacional saudvel em sua rma. Assim como na rea da
sade biolgica a preveno custa sempre geometricamente algumas vezes
menos que cuidar do paciente j com a doena instalada, prolaticamente,
na empresa, tambm antecipar a soluo de problemas que podem surgir
trar mais benefcios do que reparar problemas organizacionais causados
pela inexistncia ou inecincia de programas de QVT.
O livro Qualidade de vida no
trabalho: evoluo e anlise no
nvel gerencial, de Marcus Vinicius
Rodrigues, editora Vozes, aborda
os problemas comportamentais
da organizao, com base nas
necessidades atuais do trabalha-
dor, dentro de um novo contexto
organizacional. Aborda as rela-
es homem/trabalho quanto s
condies de vida no trabalho e
s perspectivas do trabalhador,
desde as primeiras manifestaes
ocorridas no sculo XVII at as
clssicas teorias comportamentais
da dcada de 1950. Pode ser til caso voc queira observar as
questes de QVT sobre a tica do administrador. Boa leitura!
Os benefcios de um programa de QVT para os funcionrios so
a melhora dos seguintes indicadores: sade e estilo de vida, disposio
fsica, educao nutricional, resistncia ao estresse e aumento da autoesti-
ma. Para as empresas, diminui o absentesmo e a rotatividade de pessoal,
o nmero de acidentes e o custo com assistncia mdica.
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Responda s seguintes questes:
1. O que qualidade de vida no trabalho?
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______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
2. Quais fatores de um programa de QVT, observados pelo gestor, podem gerar um melhor
desempenho do funcionrio no ambiente de trabalho, deixando-o mais saudvel?
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_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
1. Qualidade de vida no trabalho a capacidade de administrar o conjunto das
aes, incluindo diagnstico, implantao de melhorias e inovaes gerenciais,
tecnolgicas e estruturais no ambiente de trabalho alinhada e construda na cultura
organizacional, capazes de produzir motivao e satisfao alm de sade fsica,
mental e social dos trabalhadores.
2. Indicador econmico, indicador poltico, indicador psicolgico, indicador socio-
lgico, compensao justa e adequada, condies de trabalho, uso e desenvol-
vimento de capacidades, oportunidade de crescimento e segurana, integrao
social na organizao, constitucionalismo, trabalho e espao total de vida
e relevncia social da vida no trabalho.
Atividade 2
2
SNDROMES DE QUEM EXAGERA NO TRABALHO
Segundo estudos do Ncleo de Pesquisa em Gesto de QVT, da
Faculdade de Economia e Administrao da USP, os brasileiros trabalham
mais de nove horas por dia. E, segundo dados da Isma-BR, at o nal
de 2010 a carga diria deve aumentar para quase 11 horas. Em 22 anos
de pesquisa, foram identicados trs problemas diretamente ligados ao
excesso de trabalho: a sndrome de burnout (j considerada em uma aula
anterior), a sndrome do desamparo e a sndrome do lazer. No so exa-
tamente doenas, mas produzem alteraes fsicas, mentais e emocionais
que preparam o terreno para problemas de sade mais srios. Aparecem
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de diversas formas: abuso de lcool e drogas como decorrncia dessas
sndromes. Vejamos algumas delas:
Sndrome de burnout: essa sndrome se caracteriza por um
esgotamento emocional que acarreta sentimentos de fracasso
e baixa autoestima. Com o tempo, aparecem sintomas fsicos
como exausto, alteraes no sono e problemas gastrointesti-
nais. Diagnosticar no fcil, j que, segundo a Isma-Br, 86%
dos pacientes que tm esta sndrome tambm esto deprimidos.
A evoluo da sndrome de burnout tem cinco estgios diferen-
tes. So eles: entusiasmo, diculdade, isolamento, hostilidade
e apatia.
Sndrome do desamparo: essa sndrome ocorre quando o medo
de perder o emprego vira ideia xa. Segundo a Isma-BR, depois
da violncia, o desemprego o fator que mais estressa as pessoas.
como uma sndrome do pnico ligada carreira. A pesquisa
mostra que uma pessoa com sndrome do desamparo ca com o
nvel de ansiedade em torno dos 82%, ante 60% de uma pessoa
normal.
Sndrome do lazer: essa sndrome provoca uma alterao no
funcionamento metablico e afeta a produo normal de hor-
mnios. A pessoa ca constantemente sob o efeito da adrenalina.
Mesmo quando o prossional est de frias, seu organismo
continua trabalhando da mesma forma, e a descarga excessiva
de hormnios acaba afetando a sade. o caso do paciente que
no se diverte e sente a necessidade de voltar para a empresa a
m de car conectado com o trabalho.
Consequncias reais de quem exagera no trabalho
Pensei que o mundo ia acabar
O executivo gacho Ricardo Malcon, de 54 anos, tem o que se chama de carreira bem-sucedida. Em 2000,
era, ao mesmo tempo, presidente da Malcon Financeira, ao lado do irmo, e da Associao dos Bancos
do Rio Grande do Sul. Tambm era cnsul honorrio do Lbano no Estado. Em janeiro de 2002, foi eleito
presidente da Associao Nacional das Instituies de Crdito, Financiamento e Investimento (Acre).
Mesmo com todas essas atribuies, ele ainda transformou seu hobby em negcio e comeou a criar
gado em sua fazenda. Resultado: 1.860 animais e mais de 20 empregados, entre caseiros, agrnomos e
especialistas em gentica. A jornada de trabalho de Malcon durava em mdia 14 horas por dia, inclusive
nos ns de semana. Apesar da sobrecarga, o primeiro baque s veio em julho de 2002, com a separao
matrimonial, depois de 24 anos de casamento e quatro lhos. Cansao constante, diculdades no sono,
desencantamentos pela vida e mau humor eram apenas alguns dos sintomas que Malcon manifestou.
Pensei que o mundo ia acabar. Como todo descendente de libans, dou muito valor famlia e a
separao signicou minha falncia na vida pessoal, diz. O executivo quase foi diagnosticado como
depressivo, mas, no seu caso, o sintoma era fruto de duas sndromes: a de burnout e a do lazer.
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Sugesto de leitura
O livro Qualidade de Vida no
Trabalho QVT: conceitos e pr-
ticas nas empresas da sociedade
ps-industrial, de Ana Cristina
Limongi-Frana, da editora Atlas,
busca novos paradigmas na admi-
nistrao de empresas por meio
de trs vetores conceituais nas
questes de Qualidade de Vida
no Trabalho (QVT). As escolas
de pensamento, os indicadores
empresariais BPSO (Biolgicos,
Psicolgicos, Sociais e Organiza-
cionais) e os fatores crticos de
gesto. Pode ser uma leitura inte-
ressante para quem quer se apro-
fundar no tema. Boa leitura!
Malcon precisou de ajuda mdica para se curar, mas aproveitou o drama para mudar de vida. Hoje
trabalha dez horas, e s nos dias teis, e frequenta academia trs vezes por semana. Tambm passei
a cuidar mais da aparncia, completa o executivo, que deixou a Acre e vendeu a fazenda (CALVOSA,
2008).
CONCLUSO
As diretrizes voltadas para a sade do trabalhador devem estabe-
lecer, atravs de iniciativas, documentos e elaborao de procedimentos,
especicao de programas, regras e normas, a garantia do cumprimento
da legislao e o estabelecimento das melhores prticas de trabalho,
com o objetivo de promover a mxima segurana dos funcionrios e
prestadores de servio, preveno de danos e um ambiente de trabalho
saudvel com qualidade de vida.
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) dialoga com noes
como satisfao, sade e segurana no trabalho, envolvendo discusses
mais recentes sobre novas formas de organizao do trabalho e uma
nova mentalidade do trabalhador contemporneo.
Ao se construir um ambiente de trabalho saudvel, isso se ree-
tir na vida do indivduo, possibilitando transformaes profundas
na qualidade dos servios prestados sociedade, contribuindo, nesse
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processo, para a construo de um mundo mais saudvel, alegre e mais
justo, dando-se aos indivduos o devido reconhecimento.
A QVT representa um dos maiores desaos empresariais nos
tempos atuais. Conciliar competitividade aos novos padres de conheci-
mento, aliados qualicao prossional e aos novos estilos de vida, no
tem sido uma tarefa difcil. Isto signica que num ambiente extremamente
competitivo, onde se vive em constantes mudanas, exigem-se novas
performances e um contnuo processo de aprendizagem e readaptao
nos procedimentos e processos decisrios. Por isso, as necessidades das
pessoas e os novos desaos no trabalho tm estimulado a estruturao
das atividades de qualidade de vida nas empresas, caracterizando uma
nova competncia, uma nova especializao gerencial, a Gesto da
Qualidade de Vida no Trabalho.
Investir em QVT no pode ser considerado um custo pelo gestor.
Os custos de um programa de QVT e de suas aes estratgicas evitam
o surgimento de diversos gastos que apareceriam no decorrer da execu-
o do trabalho pelos funcionrios, gerando problemas organizacionais
como absentesmo, afastamentos, desligamentos, alm dos custos de
contratao, treinamento e desenvolvimento oriundos da rotatividade
de pessoal.
Banco do Brasil: As novas prticas de gesto de pessoas
O BB uma empresa que investe fortemente na melhoria da qualidade de vida no
trabalho (QVT) de seus funcionrios, para garantir maior produtividade. Um dos grandes
indicadores dessas mudanas foi o IV Frum Gesto de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental, em junho de 2006. Pela primeira vez, o evento teve a participao
direta de todos os funcionrios com a diretoria da empresa para opinar e discutir
assuntos como remunerao, capacitao e gesto de desempenho.
J foram obtidas 18 mil crticas e sugestes, que j esto surtindo efeito este ano.
Tendo os seguintes exemplos: o novo modelo de participao nos lucros e resultados;
reavaliao dos atuais planos de cargos e salrios de cargos comissionados; curso de
entrevista e seleo; novidades no ponto eletrnico; reformulao do programa BB
MBA; reescalonamento das dvidas e a reduo das taxas de juros nos emprstimos
aos funcionrios.
Atividade Final
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200 CE DE R J
Essas novas diretrizes compem a carta de responsabilidade socioambiental do BB que
reetem o compromisso da empresa, de ajudar.
A partir desse frum, foi lanado no nal de abril do ano seguinte o projeto piloto
de Qualidade de Vida no Trabalho do Banco do Brasil (Piloto QVT) que abordou um
conjunto de aes de melhoria do clima organizacional e de promoo da sade dos
funcionrios e colaboradores contratados, estagirios e adolescentes trabalhadores,
para tornar o ambiente de trabalho mais agradvel, o prossional mais saudvel e,
consequentemente, a Empresa mais produtiva.
O projeto Piloto QVT prev iniciativas como prticas antiestresse, atividades em grupo
de ginstica laboral, relaxamento, ioga, tai chi chuan, dana, meditao e massagens
individuais durante as jornadas de trabalho, que esto movimentando as dependncias
do Ed. Sede I, em Braslia. Tambm esto previstos a criao de um site sobre sade
e qualidade de vida, e de programas na TV BB, apoio aos funcionrios que desejam
parar de fumar e descontos em academias, clnicas e clubes.
O que se deseja com a implementao do projeto piloto construir um modelo de
qualidade de vida no trabalho para o Banco, a partir de aes que visem aumentar o
controle das pessoas sobre sua sade, alcanando bem-estar fsico, mental e social. Mas
o saldo nal depende da participao de todos no BB. Uma participao que certamente
h de se traduzir em funcionrios mais preparados, equilibrados, criativos, motivados
e saudveis. Em suma, felizes, pois a empresa sabe que o trabalhador garante, desse
modo, maior produtividade e menores custos com doenas.
A partir da leitura do texto, somada com os seus conhecimentos adquiridos nesta
aula, responda:
(1) O programa Piloto QVT do BB tem chances de obter sucesso? Aponte os motivos
de sucesso ou insucesso do programa, de acordo com a sua resposta anterior.
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(2) Por que se pode armar que com essa iniciativa o BB est cumprindo o seu
papel proltico de responsabilidade em relao ao aparecimento de doenas
ocupacionais?
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Resposta Comentada
1. Sim, pois alguns pontos so bem latentes na proposta do programa que busca a par-
ticipao ativa dos funcionrios e leva em considerao alguns indicadores econmicos
e sociais. D oportunidade de crescimento e de integrao social aos trabalhadores.
Desenvolve o funcionrio e cria motivos para ele se orgulhar da organizao. O programa
est no caminho certo e, se tiver a adeso dos funcionrios, poder deixar o ambiente
de trabalho mais saudvel e com melhor desempenho dos funcionrios.
2. Porque sade ocupacional consiste na promoo e preveno da sade dos trabalha-
dores, antes de as doenas aparecerem. A sade ocupacional possui uma abordagem de
preveno, rastreamento e diagnstico precoce de agravos sade. Com essa iniciativa,
o BB inibe o aparecimento de doenas fsicas e psicolgicas nos trabalhadores evitando
indicadores internos negativos. Alm de aumentar a produtividade e o desempenho
individual, tambm est economizando recursos.
202 CE DE R J
Sade ocupacional a diviso da medicina preventiva que envolve medicina,
higiene e segurana, que trata da sade do trabalhador (e daqueles com que
tm contato direto) no ambiente de trabalho, de modo que estes possam
desenvolver suas atividades, capacidades e destrezas com sua integridade
fsica e mental salvaguardada.
Estresse um conjunto de reaes fsicas, qumicas e mentais de uma pessoa
a estmulos ou estressores no ambiente. uma condio dinmica, na qual
uma pessoa confrontada como uma oportunidade, restrio ou demanda
relacionada com o que ela deseja.
Qualidade de vida no trabalho a capacidade de administrar o conjunto
das aes, incluindo diagnstico, implantao de melhorias e inovaes
gerenciais, tecnolgicas e estruturais no ambiente de trabalho alinhada
e construda na cultura organizacional, capazes de produzir motivao e
satisfao alm de sade fsica, mental e social dos trabalhadores.
Os principais modelos de QVT so: modelo de Nadler e Lawler, modelo
de Hackman e Oldhan, modelo de Walton, modelo de Siqueira e Coletta,
modelo de Westley e modelo de Werther & Davis, e para melhor ser aceito,
alm da participao dos funcionrios nas decises, a manifestao de um
signicado prprio, que faa sentido ao empregado, os modelos de QVT
devem tambm tratar do relacionamento entre os pares, das relaes de
poder formais e informais dentro da organizao, da melhoria do ambiente
de trabalho quanto s condies fsicas e psicolgicas, da oportunidade de
crescimento contnuo e da relevncia social da vida no trabalho.
R E S UMO
Na prxima aula, veremos o papel da tecnologia da informao e das
comunicaes na sociedade e nas organizaes que afetam o ambiente e
os executores do trabalho.
Sistemas de informao:
uso estratgico para a organizao
e para o seu empregado
dever ser capaz de:
distinguir os conceitos bsicos necessrios
para o pleno entendimento do funcionamento
de um sistema;
analisar o papel do sistema de informao
para o ganho estratgico da empresa;
analisar os benefcios do sistema de informa-
o para os colaboradores de uma
organizao.
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Meta da aula
Apresentar o conceito de sistemas de informao, suas van-
tagens e potencialidades para gerar maior competitividade
organizacional e benefcios ao empregado.
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204 CE DE R J
Tecnologia e Organizao do Trabalho | Sistemas de informao: uso estratgico para a organi-
zao e para o seu empregado
INTRODUO Antes que uma empresa seja pensada como um conjunto de mquinas e
equipamentos, ou como uma estrutura formal que distribui funes ou proce-
dimentos, sistemas e computadores, talvez deva ser pensada como organizao
social, humana. Isso, embora parea bvio, torna-se cada dia mais importante,
pois se constata que muitos gestores e especialistas esto progressivamente
mergulhados em solues tcnicas, em solues racionais, ao mesmo tempo
que o ponto de vista humano parece estar, em boa parte das organizaes,
cada dia mais tenso, desgastante e pouco motivador.
No campo de sistema de informao especicamente, observa-se que todos
os problemas tendem a ser analisados e interpretados luz de conceitos e
tcnicas de sistemas, projetos, processamento de dados etc. Frequentemente,
tais solues no se efetivam por diculdades de entendimento, comporta-
mentos contrrios, obstculos polticos etc., da a necessidade de se mentalizar
que qualquer mudana organizacional e de sistemas um fato humano, que
afetar o clima organizacional e as relaes de trabalho no ambiente organi-
zacional. Assim sendo, inevitavelmente ter contedos psicolgicos, sociais
e polticos. A isso dado o nome de dimenso sociotcnica, em uma viso
aplicada a sistemas.
A economia da sociedade globalizada e interdependente traz mudanas radicais
em termos do surgimento de uma nova sociedade, a da Era da Informao, que
coloca o conhecimento como o ativo de produo mais importante do Terceiro
Milnio. Ento, sua relevncia torna-se cada vez mais importante, j que os
ambientes informatizados e de alta tecnologia podem gerar dissonncias nos
empregados mais resistentes a essas tendncias, causando divises e problemas
organizacionais. O surgimento de uma nova era, baseada no conhecimento,
gera mudanas na sociedade e, consequentemente, nas organizaes. Essas
mudanas geram perodos de crises e incertezas que, juntamente com a globa-
lizao e a informatizao, fazem surgir a necessidade de compreenso dessa
era, de forma a possibilitar a criao de diferenciais competitivos, que possam
assegurar a sobrevivncia das organizaes no novo contexto econmico,
poltico e social.
Criar mecanismos para que a quantidade de dados circulantes no ambiente de
trabalho no sejam descartados, a partir de meios muito ricos de gerao de
dados (fruto dessa nova interao da Era da Informao), transform-los em
informaes que daro vantagem competitiva organizao e incorpor-las
como conhecimento tornam-se desaos s empresas e aos seus funcionrios,
e isso s poder ser alcanado com a plena interao entre estes.
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OS RECURSOS INTANGVEIS ENTRAM EM CENA
A partir da dcada de 1980 passa a surgir uma intensa busca por
uma nova concepo e viso da empresa. Nasce, ento, o conceito de
capital intelectual, como forma de evidenciar e potencializar a fora dos
recursos intangveis. Essa emergncia traz uma consequncia fundamental
para as organizaes: a necessidade da revalorizao do capital humano.
A necessidade de mudana de paradigmas e enfoques.
As mudanas esto acontecendo, pois contemplamos uma era de
transio do modelo de acumulao de capital exvel para a informao
e, depois, o conhecimento como recursos diferenciais para o alcance de
posies privilegiadas de mercado. Essas informaes e conhecimento so
interpretados e aplicados nas organizaes no por mquinas ou esteiras
rolantes, mas por pessoas que conseguem fazer a leitura do ambiente
externo, que se apresenta cada vez mais impreciso e abstrato.
Os recursos tradicionais apenas proporcionam vantagens tempo-
rrias, e todo o simbolismo tangvel de grandes estruturas organizacio-
nais, plantas industriais, grandes quantidades de maquinrios etc. perde
importncia na era digital.
As organizaes esto reconhecendo que o ltimo recurso da
vantagem competitiva duradoura o capital humano. Para elaborar a
melhor estratgia de capital humano (os empregados interpretadores
do ambiente externo), preciso considerar trs fatores: sistemas, fatos
certos e foco no valor.
Sistemas: compreender como vrias prticas e programas de
capital humano (remunerao, treinamento, gesto de carreiras
e superviso) trabalham em conjunto para produzir os retornos
esperados.
Fatos certos: contabilidade precisa e detalhada dos atributos da
fora de trabalho, assim como das prticas de capital humano
assim que elas so realmente implementadas.
Foco no valor: um foco inexvel em como o capital humano
impulsiona importantes resultados de negcio faturamento,
lucros, reteno do cliente e qualidade.
Em organizaes que consideram seus membros potenciais como
recursos estratgicos, gerir pessoas signica promover o desenvolvimento
do capital humano por meio de prticas de gesto capazes de realizar
seu mximo potencial.
206 CE DE R J
USO DA INFORMAO NAS EMPRESAS
Valorizada como recurso, a informao dene a competitividade
de pessoas, grupos, produtos, servios e atividades e os mesmos processos
de transmisso de dados, gesto da informao e do conhecimento que
tm marcado a instabilidade do mercado de trabalho so geradores de
empregos nas reas de tecnologia de informao, de comunicao e de
contedos.
O valor efetivo da informao pode ser resultante do impacto
que a informao provoca nas decises da organizao e da utilidade
dessa informao, tendo em vista seu tempo de utilizao pela empresa.
Esse impacto, geralmente, positivo quando a circulao da informao
nutre o tomador de deciso (e os demais recursos humanos) de subsdios
para uma anlise mais completa e atualizada dos ambientes interno e
externo. Em certos casos, o valor da informao pode ser negativo,
quando a sobrecarga de informao cria barreiras para o funcionamento
do processo.
A nfase primria da informao no est na gerao e na dis-
tribuio de enormes quantidades, mas no uso eciente de uma quanti-
dade relativamente pequena, que pontualmente ajuda a solucionar um
problema latente.
O uso da informao envolve, na maior parte do tempo, trs
possibilidades:
1. Informao como processo (o que uma pessoa conhece muda
quando a mesma se informa): a ao de informar, a comuni-
cao do conhecimento ou de notcias de algum fato ou ocor-
rncia, a ao de relatar um fato, de ouvir algo.
2. Informao como conhecimento: o conceito de informao
tambm utilizado para consignar o produto da informa-
o como um processo: o conhecimento comunicado que se
relaciona a um fato, sujeito ou evento particular, aquilo que
um capta ou o que se diz; inteligncia; notcias. A noo de
informao como aquela que reduz a incerteza pode ser vista
como um caso particular da informao como conhecimento.
3. Informao como objeto: inclui dados e documentos, referidos
como informao porque so considerados informativos,
portadores da qualidade de carregar o conhecimento ou comu-
nicar informao.
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SI STEMA
Pode ser denido
como um conjunto
de partes interagentes
e interdependentes,
formando um todo
unitrio com deter-
minado objetivo, que
efetuam uma funo
especca.
PAPEL DA INFORMAO NOS INTERESSES DA
ORGANIZAO
A informao um recurso estratgico que tem custo, preo
e valor. Como tal, deve ser gerenciada da mesma maneira como so
gerenciados os recursos nanceiros, materiais e humanos dentro de uma
organizao.
A crescente necessidade de administrar a informao, consideran-
do-se os aspectos humanos e da tecnologia da informao relacionados,
resultou na proposta da formao de uma rea prossional, originalmente
chamada de information resources management, nas empresas estran-
geiras. No Brasil, traduzida como Gesto da Informao, congura-
se como uma rea de estudos j consolidada nos Estados Unidos e na
Europa, cujos contedos tericos e operacionais tm se transformado
em ferramenta imprescindvel para qualquer organizao que necessite
produzir, localizar, coletar, tratar, armazenar, distribuir e estimular o
uso da informao.
Veja no Anexo I a diferena entre Gesto da Informao e Gesto
do Conhecimento e o uso do conhecimento como instrumento poten-
cializador de disseminao e diferenciao de vantagem competitiva
entre as organizaes. O uso desse tipo de gesto uma ferramenta tec-
nolgica ecaz para responder a alguns dos problemas organizacionais
contemporneos.
A relao transdisciplinar da Gesto da Informao com a Cincia
da Informao, a Administrao e a Informtica resulta em um conjun-
to de habilidades e conhecimentos terico-prticos que possibilitam a
estruturao de sistemas de informao, assim como o oferecimento de
servios, produtos e atividades de informao. Um nmero crescente
de instituies de pequeno, mdio e grande porte, de cunho privado ou
governamental, que passam a se engajar nas dinmicas das transforma-
es mundiais da sociedade da informao, veem-se obrigadas a adotar
programas de gesto da informao, visando ao desempenho timo de
suas atividades e um adequado processo de tomada de deciso.
SISTEMAS
A teoria de sistemas tem sofrido evolues ao longo do tempo, e,
de maneira geral, pode-se considerar que o atual enfoque sobre SI STEMA
208 CE DE R J
procura desenvolver: (i) uma tcnica para lidar com a amplitude das
empresas; (ii) um enfoque interativo do todo, que no permite anlise
em separado de suas partes.
Principais componentes de um sistema
Os principais conceitos relacionados com sistemas so: objeti-
vo, entrada, transformao, sada, controles e avaliaes, retroao e
ambiente.
a) Objetivo
Refere-se tanto aos objetivos dos usurios do sistema quanto aos
do prprio sistema. O objetivo a prpria razo de existncia do sistema,
ou seja, a nalidade para a qual foi criado.
b) Entrada (input)
O sistema recebe entradas ou insumos para poder operar. A entra-
da de um sistema tudo o que o sistema importa ou recebe de seu mundo
exterior. Pode ser constituda de dado/informao, energia e materiais.
Dado um elemento bruto que, sozinho, no traz compreenso.
Informao tudo o que permite reduzir a incerteza a respeito de alguma
coisa. Quanto maior a informao, tanto menor a incerteza. A infor-
mao proporciona orientao e conhecimento a respeito de algo. Ela
permite planejar e programar o comportamento ou funcionamento do
sistema. Energia a capacidade utilizada para movimentar e dinamizar
o sistema, fazendo-o funcionar. Materiais so os recursos a serem uti-
lizados pelo sistema como meios para produzir as sadas (produtos ou
servios). Os materiais so chamados operacionais quando so usados
para transformar ou converter outros recursos (por exemplo, mquinas,
equipamentos, instalaes, ferramentas, instrues e utenslios) e so
chamados produtivos (ou matrias-primas) quando so transformados
ou convertidos em sadas (isto , em produtos ou servios).
c) Transformao
denida como a funo que possibilita a transformao de um
insumo (entrada) em um produto, servio ou resultado (sada). Esse
processador a maneira pela qual os elementos componentes interagem
a m de produzir as sadas desejadas.
d) Sada (output)
Trata-se do resultado nal da transformao de um sistema,
devendo ser coerente com os objetivos do sistema. Tendo em vista o
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processo de controle e avaliao, as sadas devem ser quanticveis, de
acordo com parmetros previamente xados.
e) Controles e avaliaes
Servem para vericar se as sadas esto coerentes com os objeti-
vos estabelecidos. necessria uma medida do desempenho do sistema,
chamada padro.
f) Retroao (feedback)
um mecanismo segundo o qual uma parte da energia de sada
de um sistema ou de uma mquina volta entrada. Tambm chamado
de retroalimentao. A Figura 8.1 mostra o perfeito funcionamento de
um sistema:
Objetivos
Entradas
Retroao
Ambiente
Sadas Processo de
transformao
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Figura 8.1: Componentes de um sistema.
Fonte: Adaptado de Stob Junior (2006).
g) Ambiente
o conjunto de fatores externos que, dentro de um limite espec-
co, tm alguma inuncia sobre a operao do sistema. No pertence
ao sistema, mas qualquer alterao no sistema pode mudar ou alterar
esses fatores externos; e, da mesma forma, qualquer alterao nos fatores
externos pode mudar ou alterar o sistema.
A diferena entre dados, informao e conhecimento
Os sistemas geram outputs que podem beneciar, na maioria
das vezes, ou travar o bom andamento das operaes organizacionais.
Uma dessas sadas a quantidade de dados, o nvel de informaes e a
210 CE DE R J
possibilidade da gerao de conhecimento para as empresas. Uma das
caractersticas desse incio de sculo no ambiente empresarial a asser-
tiva de que a empresa que detiver maiores informaes sobre o setor, o
mercado e seus concorrentes, e que conseguir implementar mecanismos
de gerao e gesto do conhecimento, ter maior vantagem competitiva
e maior sustentabilidade em suas aes. Para um melhor entendimento
do assunto, tornam-se necessrias a conceituao e a diferenciao do
que so dados, informao e conhecimento.
A perfeita comunicao dentro da empresa, assim como as trocas
de dados e informaes entre rmas, passa a ser cada vez mais frequente
e necessria na atual sociedade e no meio empresarial, ganhando assim
maior importncia e destaque nas estratgias empresariais. Por isso,
existe tanta nfase e ateno importncia na compreenso do processo
de comunicao e transmisso de dados e informao.
Quadro 8.1: Diferena entre dados, informao e conhecimento
Fonte: O autor.
O conhecimento gerado a partir da interpretao e ao do
receptor sobre a informao adquirida, ocasionando assim resultados
cognitivos que iro alocar-se no estoque de conhecimento do indivduo
receptor. Nesse modelo, o conhecimento est embutido no receptor e no
no conjunto de informaes processadas. A importncia do comparti-
lhamento do conhecimento inquestionvel, bem como a problemtica
que envolve essas questes.
Dados
So conjuntos de fatos distintos e objetivos, relativos a even-
tos. Num contexto organizacional, dados so utilitariamente
descritos como registros estruturados de transaes; os dados
descrevem apenas parte daquilo que aconteceu, no fornecem
julgamento nem interpretao e nem qualquer base sustentvel
para a tomada de ao. Os dados so importantes para as orga-
nizaes porque so matrias-primas essenciais para a criao
da informao (CALVOSA, 2008).
Informao
Diferentemente do dado, a informao tem signicado; ela est
organizada para alguma nalidade. Na viso de Angeloni (2005),
a construo de uma informao envolve atividades como coleta,
classicao e aglutinao de dados. A informao est inserida
em um contexto que lhe confere sentido e utilidade.
Conhecimento
O que atualmente signica conhecimento a informao que se
efetiva em ao, a informao focalizada nos resultados. Esses
resultados so vistos fora da pessoa na sociedade, na economia
ou no progresso do conhecimento em si (DRUCKER), 2002).
Na viso de Nonaka e Takeuchi (1997), a informao um uxo
de mensagens, enquanto o conhecimento criado por esse
prprio uxo de informao e est "essencialmente relacionado
com a ao humana".
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Complete o texto com as palavras e expresses embaralhadas na caixa a seguir:
Um__________________pode ser denido como um conjunto de partes interagentes
e interdependentes, formando um todo unitrio com determinado objetivo, que efe-
tuam uma__________________especca. Os seus principais componentes so: objeti-
vo,__________________, transformao, sada, controles e avaliaes, __________________e
ambiente. A__________________dene a competitividade de pessoas, grupos, produtos,
servios e atividades, o seu valor efetivo pode ser resultante do impacto que esta
informao provoca nas decises da__________________. Existe uma necessidade de
__________________os conceitos de dados, informao e conhecimento para o pleno
entendimento dos__________________que um sistema pode trazer para a organizao
e seus colaboradores. Enquanto__________________ a informao que se efetiva da
ao, ou seja, a aprendizagem da organizao gerando experincia e prtica, focalizada
nos resultados,_________________so fatos distintos, sem relao entre si e sem signi-
cado.__________________tem signicado e est organizada na mente de seu receptor,
tendo sentido e utilidade.
Respostas
sistema / funo / entrada / feedback / informao / organizao /
diferenciar / benefcios / conhecimento / dados / informao.
Atividade 1
1
As empresas tm diculdade em adotar prticas para estabelecer
um ambiente propcio ao aprendizado, esbarrando muitas vezes em
problemas que abrangem fatores culturais, falta de tempo, tecnologia
inadequada, conana mtua, capacidade de absoro/disseminao
dos conhecimentos etc.
Informao / benefcios / conhecimento /
funo / informao / entrada / diferenciar /
feedback / dados / organizao / sistema
SISTEMAS DE INFORMAO
Um SI STEMA DE I NFORMAO um tipo especializado de sistema,
podendo ser denido como um conjunto de componentes inter-relacio-
nados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar
e distribuir a informao com a nalidade de facilitar o planejamento,
o controle, a coordenao, a anlise e o processo decisrio em empresas
SI STEMA DE
I NFORMAO
Conjunto de compo-
nentes inter-relacio-
nados que trabalham
juntos para coletar,
recuperar, processar,
armazenar e distri-
buir a informao
com a nalidade de
facilitar o planeja-
mento, o controle, a
coordenao, a anli-
se e o processo deci-
srio em empresas e
organizaes.
212 CE DE R J
e organizaes. Os sistemas de informao contm informaes sobre
pessoas, lugares e coisas de interesse, no ambiente, ao redor e dentro da
prpria organizao.
Seguindo a denio da teoria dos sistemas, um sistema de
informao tambm composto de elementos que coletam (entrada),
manipulam e armazenam (processo), disseminam (sada) os dados e
informaes e fornecem o mecanismo de feedback.
Sistemas de informao manuais versus computadorizados
Muitos sistemas de informao comearam com sistemas manuais
e se transformaram em computadorizados como, por exemplo, quase
todas as padarias, que at pouco tempo eram providas de sistemas quase
exclusivamente manuais e hoje so dotadas de sistemas computadoriza-
dos de pagamento, medio de peso etc.
Inicialmente, utilizavam-se apenas sistemas de informao manu-
ais. O cliente solicitava produtos e o balconista vericava o preo em
uma tabela e efetuava os clculos manualmente ou com uma mquina
de calcular. Atualmente, a maioria dos estabelecimentos emprega um
sistema de informao baseado em computador. A entrada do sistema
automatizada. Um scanner l o cdigo de barras e mostra o produto e
o preo no visor de uma caixa registradora computadorizada. O paga-
mento, alm de dinheiro e cheques, pode ser efetuado com carto de
crdito e cheque eletrnico. Todos os equipamentos esto conectados
em rede e as informaes podem ser armazenadas e gerenciadas atravs
de um sistema gestor.
Um sistema de informao manual geralmente no prtico e
est mais sujeito a erros que um computadorizado, o que o torna, por
comparao, ineciente. Portanto, o foco do nosso estudo ser sistema
de informao baseado em computadores e em outras modalidades de
tecnologia de informao (TI).
O papel dos sistemas de informao nas empresas
O sistema de informao baseado em computador composto
por hardware, software, banco de dados, telecomunicaes, pessoas
e procedimentos, os quais esto congurados para coletar, manipular,
armazenar e processar dados em informao.
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Os componentes de um sistema de informao esto descritos no
Anexo II, no nal deste livro.
Os sistemas de informao desempenham trs papis vitais em
qualquer tipo de organizao: suporte de processos e operaes; suporte
na tomada de decises de funcionrios e gerentes e suporte em estratgias
na busca de vantagem competitiva.
Tomemos o exemplo de uma loja de varejo:
Suporte de processos e operaes: a maioria das lojas de varejo
utiliza sistema de informao computadorizado para registrar
compras efetuadas por seus clientes, administrar estoque, pagar
funcionrios, adquirir novas mercadorias.
Suporte na tomada de decises de funcionrios e gerentes: os
sistemas de informao tambm ajudam os gerentes de loja a
tomarem melhores decises na tentativa de obter uma vantagem
competitiva e estratgica. As decises sobre quais linhas de mer-
cadorias precisam ser adicionadas ou descontinuadas, ou sobre o
tipo de investimento que elas exigem, so normalmente tomadas
depois de uma anlise fornecida por sistemas de informao
computadorizados.
Suporte vantagem estratgica: a conquista de uma vantagem
estratgica sobre os concorrentes requer o uso inovador da
tecnologia de informao. Os gerentes de loja poderiam, por
exemplo, tomar a deciso de instalar um sistema computadori-
zado de pedidos por catlogos em monitores acionados pelo tato
em todas as suas lojas, conjugado com sistemas de pedidos por
telefone controlados por computador via internet. Isso poderia
atrair novos clientes e afastar clientes das lojas concorrentes
por causa da facilidade de pedir mercadorias fornecidas por
tais sistemas de informao inovadores. Dessa forma, sistemas
de informao estratgicos podem ajudar a fornecer produtos
e servios que conferem a uma organizao uma vantagem
competitiva sobre seus concorrentes.
Tipos de sistemas de informao
Em termos conceituais, os sistemas de informao no mundo real
podem ser classicados de maneiras diferentes. Vrios tipos de sistemas de
informao, por exemplo, podem ser classicados conceitualmente, ora
214 CE DE R J
como operaes, ora como sistema de informao gerencial. A Figura 8.2
ilustra esta classicao conceitual dos sistemas de informao. Eles so
classicados dessa maneira para destacar os papis principais que cada
um desempenha nas operaes e na administrao de um negcio.
Figura 8.2: Principais Tipos de Sistemas de Informao.
Fonte: Adaptado de Stob Junior (2006).
a) Sistemas de Apoio s Operaes
Existem trs tipos principais de sistemas de apoio s operaes:
Sistemas de Processamento de Transaes: o objetivo de muitos
desses primeiros sistemas era reduzir custos. Isto era feito pela
automatizao de rotinas, sistemas empresariais de trabalho
intenso. Um dos primeiros sistemas empresariais a ser compu-
tadorizado foi o sistema de folha de pagamento. Os primeiros
sistemas de folha de pagamento eram capazes de produzir
cheques de pagamento para empregados, juntamente com
importantes relatrios sobre o empregado. Simultaneamente,
outros processos de rotina, inclusive faturamento aos clientes e
controle de estoque, tambm estavam sendo computadorizados.
Como esses sistemas tratavam e processavam transaes, eles
foram chamados de sistema de processamento de transaes.
Sistemas de
informao
Sistemas de
apoio s
operaes
Outros tipos
de SI
Sistemas de apoio
gerenciais
Apoio s
operaes
Apoio tomada
de decises
Sistemas de
processamento
de transaes
Sistemas de
controle de
processos
Sistemas
colaborativos
Sistemas de
informao
gerencial
Sistemas de
apoio
deciso
Sistemas de
informao
executiva
Processamento
de transaes
Controle de
processos
industriais
Colaborao
entre equipes e
grupos do
trabalho
Relatrios
padronizados
para gerentes
Apoio
interativo
deciso
Informao
elaborada
espacicamente
para executivos
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Sistemas de Controle de Processos: monitoram e controlam
processos fsicos. Uma renaria de petrleo, por exemplo, utiliza
sensores eletrnicos conectados a computadores para monitorar
continuamente os processos fsicos e fazer reajustes (em tempo
real) que controlam o processo de reno.
Sistemas Colaborativos: aumentam as comunicaes e a produ-
tividade de equipes e grupos de trabalho. A equipe de projetos,
por exemplo, pode usar o correio eletrnico e a videoconferncia
para realizar reunies eletrnicas e coordenar suas atividades.
b) Sistemas de Apoio Gerencial
Existem trs tipos principais de Sistemas de Apoio Gerencial:
Sistemas de Informao Gerencial: comearam a ser desen-
volvidos na dcada de 1960 e so caracterizados pelo uso de
sistemas de informao para produzir relatrios gerenciais. Estes
relatrios ajudam administradores a executar suas obrigaes.
Por exemplo, um relatrio resumido dos custos totais de folha
de pagamento poderia ajudar um gerente de contabilidade a
prever futuros custos com folha de pagamento. Esse mesmo
relatrio pode ser til para o gerente de produo para ajudar a
monitorar e controlar os custos do trabalho e das tarefas. Outros
relatrios poderiam ser usados para ajudar administradores de
diferentes departamentos a controlar o crdito dos clientes, os
pagamentos a fornecedores, o desempenho dos representantes
de vendas, os nveis de estoque etc.
Sistemas de Apoio Deciso: nas dcadas de 1970-80, grandes
aperfeioamentos na tecnologia resultaram em sistemas de infor-
mao que custavam menos e eram mais poderosos. Pessoas de
todos os nveis da empresa passaram a utilizar microcomputa-
dores para fazer uma variedade de tarefas; elas no dependiam
mais de um setor de sistema de informao para realizar as suas
atividades. Durante esse perodo foi reconhecido que sistemas
de informao baseados em computadores poderiam dar apoio
adicional de tomada de deciso. Os sistemas de apoio deciso
vo alm da emisso de relatrios, fornecendo alternativas para
auxiliar na deciso nal de gerentes e administradores. Assim,
sistemas de apoio deciso so de extrema importncia para o
auxlio na resoluo de problemas complexos.
216 CE DE R J
Sistemas de Informao Executiva: fornecem informaes cr-
ticas em quadros de fcil visualizao para uma multiplicidade
de gerentes. Os altos executivos, por exemplo, podem utilizar
terminais acionados por toque para visualizar instantaneamente
textos e grcos que destacam reas fundamentais de desempe-
nho organizacional e competitivo.
c) Outros tipos de sistemas de informao
Outras categorias de sistemas de informao podem apoiar opera-
es, administrao ou aplicaes estratgicas. As principais categorias
so:
Inteligncia Articial e sistemas especialistas: as organizaes
frequentemente usam sistemas baseados na noo da Intelign-
cia Articial (IA), na qual um sistema de computador toma as
caractersticas da inteligncia humana. A IA inclui vrios sub-
campos, e os sistemas especialistas so um deles. Um sistema
especialista (Expert System) um sistema de informao baseado
em conhecimento que pode fazer sugestes e chegar a concluses
de modo bem semelhante ao de um prossional especialista.
Cada vez mais empresas esto usando esses tipos de sistemas
para resolver problemas complexos e auxiliarem nas decises
difceis.
Sistemas de Informao Estratgica: aplicam a tecnologia de
informao aos produtos, servios ou processos de negcios de
uma empresa para ajud-la a obter uma vantagem estratgica
sobre seus concorrentes.
Sugesto de leitura
Caso voc queira se aprofundar no assunto de SI, leia o conhecido livro Sistemas de infor-
mao, de Kenneth C. Laudon e Jane P. Laudon. Com a crescente velocidade dos negcios
e a evoluo tecnolgica no ambiente empresarial, os sistemas de informao tornaram-se
ferramentas essenciais para criar empresas competitivas, gerenciar corporaes globais e
fornecer servios e produtos teis aos clientes. Boa leitura!
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As organizaes e o impacto dos sistemas de informao
Geralmente, tem-se diculdade de avaliar, de forma quantitativa,
qual o efetivo benefcio dos sistemas de informao na melhoria do pro-
cesso decisrio. Entretanto, pode-se trabalhar com base em uma lista de
hipteses sobre os impactos dos sistemas de informao nas empresas,
o que propicia ao gestor um entendimento, ainda que genrico, de sua
importncia.
Nesse sentido, pode-se armar que os sistemas de informao,
sob determinadas condies, proporcionam os seguintes benefcios
para as empresas: reduo dos custos de operaes; melhoria no aces-
so s informaes, propiciando relatrios mais precisos; melhoria na
produtividade; melhoria nos servios prestados; melhoria na tomada
de decises, por meio do fornecimento de informaes mais rpidas
e precisas; estmulo maior interao entre os tomadores de deciso;
fornecimento de melhores projees dos efeitos de decises; melhoria na
estrutura organizacional, por facilitar o uxo de informaes; melhoria
na estrutura de poder; reduo do grau de centralizao de decises na
organizao; melhoria de adaptao aos eventos no previstos; otimi-
zao na prestao dos seus servios aos clientes; melhor interao com
fornecedores; aumento do nvel de motivao das pessoas envolvidas e
reduo dos nveis hierrquicos.
Os sistemas de informao atuam como elementos polarizadores
dos eventos empresariais provenientes dos ciclos de atividades, tanto
internos como externos empresa. O processo de administrao nas
empresas utiliza a informao como apoio s decises, por meio de
sistemas informativos que observam requisitos quanto a transmisso-
res e receptores de informaes, canais de transmisso, contedo das
informaes, periodicidade das comunicaes, bem como processos de
converso das informaes em decises junto a cada um dos centros de
responsabilidade (unidades organizacionais) da empresa.
Os sistemas de informao auxiliam os gestores das empresas a
consolidar o trip bsico de sustentao da empresa: qualidade, produ-
tividade e participao. A qualidade no deve estar associada apenas
ao produto ou servio. Deve envolver o nvel de satisfao das pessoas
no trabalho associada a uma qualidade de vida que se estenda sua
estrutura pessoal, familiar e social.
218 CE DE R J
A produtividade no deve ser abordada como assunto de tempos
e mtodos, ergonomia ou linhas de produo. Deve ir at o nvel da
produtividade global e consolidar a losoa de comprometimentos de
todos para com os resultados parciais e globais da empresa.
Para que a empresa possa usufruir das vantagens bsicas do sis-
tema de informaes gerenciais, necessrio que alguns aspectos sejam
observados: o envolvimento adequado da alta e mdia administrao
com os sistemas de informao; a competncia por parte das pessoas
envolvidas com os sistemas de informao; a ateno especca ao fator
humano da empresa; a habilidade dos gestores da empresa em identicar
a necessidade de informaes; a habilidade dos gestores da empresa em
tomar decises com base em informaes; o apoio global dos vrios pla-
nejamentos da empresa; o apoio de adequada estrutura organizacional,
bem como das normas e dos procedimentos inerentes aos sistemas; a
existncia de dados e informaes relevantes e atualizados e a adequada
relao custo versus benefcio.
Sistemas como Agentes de Mudanas nas Organizaes
No m da dcada de 1960 e incio dos anos 70, muitos sistemas
de informao computadorizados eram desenvolvidos para fornecer
relatrios contendo informaes para os tomadores de deciso (gerentes
e administradores). As informaes contidas nesses relatrios ajuda-
ram administradores a monitorar e controlar processos, e operaes
empresariais como, por exemplo, relatrios que listavam nmero e
quantidade por itens em estoque poderiam ser usadas para monitorar
nveis de estoque.
Infelizmente, muitos desses sistemas no levaram em conta todas
as metas da organizao e os estilos gerenciais de soluo de proble-
mas. o caso de alguns tomadores de deciso que queriam relatrios
de estoques detalhados com todos os itens estocados, enquanto outros
queriam relatrios somente quando os itens estivessem muito baixos.
Mais importante ainda, esses primeiros sistemas no foram desenvolvidos
para serem parte do processo de negcio, tornando-os falhos. Como
resultado, os sistemas no eram utilizados em sua total potencialidade.
Hoje, reconhece-se que os conceitos e processos importantes da orga-
nizao devem ser levados em considerao e receber apoio de sistemas
de informao efetivos.
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O uso de sistemas de informao por parte das empresas sofre
inuncia da estrutura da organizao e do modo como uma empresa
em particular procura atingir suas metas por meio da soluo de seus
problemas ou do aproveitamento de oportunidades.
A empresa como sistema
Uma organizao ou empresa um sistema, portanto podemos
identicar os componentes de entrada, processamento e sada.
entrada: recursos como materiais, pessoas, dinheiro, dados.
processamento: organizao estrutural da empresa e as suas rela-
es que transformam as entradas em sadas (bens e servios).
sada: bens e servios produzidos pela organizao e disponibi-
lizados para o pblico-alvo.
A sada (bens e servios produzidos pela organizao) tem um
valor mais alto do que a entrada (elementos necessrios a sua produo).
por meio dessa diferena de valor que as empresas tentam atingir suas
metas. Mas como conseguir esse valor? Se a empresa um sistema, pode
apresentar subsistemas (departamentos ou setores) que contm processos
que ajudam a transformar entradas especcas em bens ou servios de
maior valor. Cada um desses subsistemas (departamentos da organiza-
o) desenvolve processos de valor adicionado que se combinam e que
se transformaro em sadas nais da empresa.
Sobre sistemas de informao, responda:
a) O que so sistemas de informao?
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b) Qual a sua utilidade para a organizao?
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Atividade 2
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220 CE DE R J
a) SI o conjunto de componentes inter-relacionados que trabalham juntos
para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir a informao com a
nalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao, a anlise e
o processo decisrio em empresas e organizaes.
b) Os SI desempenham trs papis vitais em qualquer tipo de organizao:
suporte de processos e operaes; suporte na tomada de decises de funcio-
nrios e gerentes; suporte em estratgias na busca de vantagem competitiva,
atuando como elementos polarizadores dos eventos empresariais provenientes
dos ciclos de atividades, tanto internos como externos empresa. O processo
de administrao nas empresas utiliza a informao como apoio s decises,
por meio de sistemas informativos. Os SI auxiliam os gestores das empresas a
consolidar o trip bsico de sustentao da empresa: qualidade, produtivida-
de e participao. Funcionam como agentes de mudanas nas organizaes.
Os principais usos de SI nas organizaes so para o processamento de tran-
saes, para o controle de processos, para gerar sistemas colaborativos, para
enriquecer a informao gerencial, para dar apoio tomada de deciso, para
abastecer os executivos de informao e para gerar informaes especcas
e estratgicas.
Cadeia de valor
A cadeia de valor uma srie (cadeia) de atividades que inclui
logstica calculada, operaes, logstica excedente, marketing e vendas, e
servios. Cada uma dessas atividades investigada para se determinar o
que pode ser feito para aumentar o valor percebido pelo cliente. Depen-
dendo do cliente, o valor pode signicar preo mais baixo, melhores
servios, melhor qualidade ou exclusividade de produto. O valor vem
da tcnica, do conhecimento, do tempo e da energia investidos pela
empresa. Adicionando uma quantidade signicativa de valor a seus
produtos e servios, as empresas asseguraro sucesso organizacional
mais duradouro.
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Valor versus preo
"Preo o que voc paga. Valor o que voc leva. Valor no algo facul-
tado pela organizao. Os clientes que o determinam. Ele construdo por
mltiplos componentes: utilidade do produto, qualidade, imagem resultante
da propaganda e de promoes, disponibilidade, visibilidade, servios e outros
cuidados. Valor algo que advm do ponto de vista do comprador, logo,
subjetivo. Se sua percepo atribui baixo valor, o preo ser necessariamente
baixo, ou seja, voc no estar disposto a ter um alto dispndio monetrio para
comprar algo. O preo o nmero absoluto, objetivo, o que voc efetivamente
paga, em moeda corrente (ou similar), para adquirir o produto.
A estrutura organizacional afeta os sistemas de informao
Dependendo das metas da organizao e da sua forma de geren-
ciamento, vrias estruturas podem ser usadas. A estrutura organizacional
refere-se s subunidades organizacionais e como elas esto relacionadas e
ligadas organizao como um todo. A estrutura de uma empresa pode
ter impacto sobre como so vistos os sistemas de informao e sobre o
tipo de sistema de informao usado.
O uso estratgico dos sis-
temas de informao nas empresas
As empresas usam sistemas de informa-
o para dar apoio a suas metas. O uso bem-
sucedido dos sistemas de informao envolve a
identicao de reas decisivas para o sucesso,
empenho para melhorar a ecincia ou produti-
vidade, nfase no aperfeioamento contnuo e
no desenvolvimento de sistemas de infor-
mao que podem oferecer vantagem
competitiva.
??
222 CE DE R J
Dimenso sociotcnica de um sistema
Qualquer mudana organizacional e de sistemas um fato humano. Assim
sendo, inevitavelmente ter contedos psicolgicos, sociais e polticos. Por
outro lado, o sistema social tem restries externas (cultura, famlia, comunida-
de etc.) e o prprio sistema interno, do qual emergem os comportamentos de
pessoas, grupos etc. Esses sistemas, intimamente associados e interdependentes,
podem ser entendidos como componentes de um sistema mais abrangente,
um sistema sociotcnico.
No sistema social, alm das restries decorrentes das tarefas, ocorrem outros
relacionamentos de carter informal. Estes ltimos so inerentes prpria
natureza humana. O sistema informal tem sua origem na necessidade da pessoa
de conviver com os demais seres humanos, pois, quando algum entra para
um ambiente de trabalho, certamente no perde o interesse de estabelecer
relaes satisfatrias, informais, com seus companheiros de trabalho.
A performance do sistema empresa
Eccia e ecincia so os dois principais mtodos para avaliar
performance de sistemas. Portanto, deve-se compreender e identicar
esses dois conceitos.
Ecincia ou produtividade: a medida do que produzido
dividido pelo que consumido. Pode ter um alcance de 0% a
100%. Os nmeros atribudos aos nveis de produtividade tm
representao qualitativa ou temporal. Em ambos os casos, o
que importante no o nmero de produtividade, mas como
ele se compara a outros perodos de tempo, outras organizaes.
Refere-se sempre ao processo, s tarefas.
Eccia: a medida da proporo em que um sistema atinge as
suas metas ou objetivos. Pode ser computada pela diviso dos
objetivos realmente alcanados pelos objetivos determinados.
analisada a partir do atingimento da meta, a etapa nal, e no
das intermedirias, como a ecincia.
Gesto estratgica de pessoas a partir dos sistemas
A descentralizao da operao dos subsistemas de RH possibi-
litou a sua racionalizao na medida em que etapas desnecessrias de
seus uxos de informaes foram suprimidas, permitindo mais rapidez
e independncia dos colaboradores nesses processos, desburocratizan-
do etapas desnecessrias ou menos urgentes que sobrecarregavam os
tomadores de deciso.
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medida que as empresas prezam pela velocidade e pela resposta
rpida ao ambiente externo e s mudanas tecnolgicas, os sistemas de
informao agilizam a tomada de deciso por parte dos gerentes, pois
informatizam (no sentido etimolgico da expresso) processos que antes
dependiam exclusivamente do gerente. Com isso, muitos processos
puderam ser padronizados para situaes que apresentassem outputs
semelhantes, deixando os gerentes mais livres para pensarem estrategi-
camente e conduzir a organizao para rumos mais competitivos. Outra
consequncia benca dos sistemas de informao para os colaboradores
foi o ganho de autonomia e incorporao de poder (empowerment)
para a funo do empregado, antes completamente dependente de sua
chea.
Empowerment
Empowerment signica empo-
derar pessoas, se traduzido da lngua
inglesa ao p da letra, ou seja, signica dar
autonomia, poder e energia a algumas pesso-
as dentro da empresa. Na prtica, um novo estilo
gerencial que prima pelo fortalecimento do poder decis-
rio dos funcionrios, concedendo-se aos colaboradores que
trabalham em uma empresa e so diretamente subordinados
a um responsvel oportunidades de participarem ativamente de
processos e escolhas organizacionais.
O conceito de empowerment aborda justamente este enco-
rajamento da iniciativa utilizando delegao de forma a permitir
tomada de decises de trabalho to perto quanto possvel da uni-
dade de operaes e seus clientes (internos e externos). Em vez
de o gestor concentrar em suas mos todo o poder de deciso,
ele distribui esse poder sobre questes operacionais para seus
subordinados, delegando atividades e tarefas que antes s
poderiam ser realizadas com a sua permisso direta.
O comprometimento com os resultados organizacionais
por parte dos funcionrios participantes do processo
de empowerment potencializa as oportunidades
de sucesso da empresa. Este processo faci-
litado e dinamizado atravs do uso de
sistemas de informao.
??
224 CE DE R J
A Caterpillar move montanhas com novos SI
A Caterpillar Inc., situada em Illinois, EUA, o maior fabricante de equipamento
de construo no mundo, e por muitos anos foi um lder mundial de mercado.
A renovao empresarial na Caterpillar tinha o objetivo de ajudar os empregados a
manter seus empregos. Embora pouco mais de metade dos produtos da Caterpillar
seja vendida no exterior, trs quartos desses produtos so feitos nos Estados
Unidos. Quase trs em cada quatro empregados da Caterpillar trabalham nos
EUA. Em vez de cortar custos transferindo a produo para fbricas no exterior,
a Caterpillar escolheu um plano que preservaria os empregos no seu pas de base.
Concentrando-se em servio, qualidade, customizao em massa e rapidez de
fornecimento em vez de mo-de-obra barata, a Caterpillar novamente a lder
mundial de mercado. Aps o aprimoramento de seus SI. (...)
Atividade Final
3
A informatizao dos subsistemas de RH propiciou tambm o
aumento do acesso ao conhecimento sobre gesto de pessoas em todos os
nveis e unidades da organizao. Os processos informatizados e os novos
canais de comunicao entre o RH e os empregados permitiram melhor
nvel de conhecimento sobre as prticas de gesto de pessoas, fazendo
com que a informao (e no mais dados em um papel) circulasse mais
livremente entre os colaboradores dentro da prpria empresa, promo-
vendo, alm de ganho de tempo e de produtividade, maior sentimento
de pertencimento do funcionrio organizao.
Alm disso, as maiores facilidades no acesso informao e aos
servios de gesto de pessoas permitiram o aumento da interao entre
a rea de RH e os colaboradores. Os novos canais de interao so um
estmulo para a utilizao dos servios de gesto de pessoas.
Com a informatizao dos subsistemas de RH e do atendimento
aos clientes, a nova informao disponvel auxilia a rea a implantar
melhorias contnuas em seus processos. A tecnologia informatizada
permite que se aprofunde o conhecimento sobre os processos de gesto
de pessoas. Dessa maneira, a informatizao parte de uma poltica
que visa explorar a presena dessas informaes e criar um conheci-
mento mais profundo, mais amplo e perspicaz das atividades da rea.
A implementao dessa poltica deve ter como objetivo viabilizar o
aperfeioamento e a inovao na organizao, promovendo a inovao
em gesto de pessoas.
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Em 1985, a Caterpillar comeou uma mudana notvel, lanando um programa
de US$1,85 bilho para modernizar suas fbricas e aumentar a satisfao dos
clientes. O objetivo era incrementar a qualidade do produto e a exibilidade
industrial, ao mesmo tempo minimizando estoques e tempo de produo.
O programa "Fbrica com um Futuro" foi desenvolvido para eliminar movimentos
desperdiados, estoques em excesso e mo-de-obra suprflua atravs da
simplicao, consolidao e automao de diversas tarefas (...).
Ainda assim, a Caterpillar tem sido vtima de problemas nas relaes trabalhistas.
Embora a administrao faa um esforo contnuo para manter empregos nos EUA,
ainda tem que encontrar maneiras de reduzir custos, inclusive de mo-de-obra.
A empresa cou atada a uma luta de cinco anos por causa de salrios e benefcios
com o sindicato dos trabalhadores de montadoras, que representa cerca de
24% dos empregados. Depois de uma dura greve de 18 meses, alguns membros
se recusaram a raticar o contrato sem adicionais oferecido pela empresa.
A Caterpillar ter de encontrar no futuro um entendimento com o sindicato.
Precisar da participao dos trabalhadores para se beneciar do lanamento de
novos produtos. Fragmento de texto retirado de (GESTO..., 2009).
Aps a leitura do texto, responda:
a) Qual a importncia de um sistema de informao para os empregados em uma
organizao?
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b) Faa uma crtica de como o processo de automao e de implementao de SI pode
afetar negativamente os empregados, a partir do exemplo da Caterpillar.
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226 CE DE R J
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a) O SI ajuda os empregados a terem uma viso mais ampla da empresa e mais clara
do estabelecimento e cumprimento de suas metas grupais e individuais, ajudando no
ganho de produtividade e eficcia. Os SI permitem que os funcionrios sejam desenvol-
vidos para assimilar e corresponder nova tecnologia empregada pela empresa. Ajudam
tambm os colaboradores a se integrarem s inevitveis mudanas organizacionais e
ambientais. medida que subsistemas so criados, e algumas etapas so suprimidas
ou descentralizadas, os SI permitem que os funcionrios ganhem mais independncia e
autonomia dentro do ambiente de trabalho, para acompanhar a velocidade do processo
redesenhado. Outro ganho fundamental o maior acesso do funcionrio ao conheci-
mento e s informaes circulantes na empresa, o que pode gerar maior sentimento de
comprometimento do empregado, fortalecendo a sua relao com a empresa.
b) Resposta pessoal. Uma crtica poderia ser a seguinte: como todo novo processo a ser
implementado, a direo da organizao prima pela reduo de custos e maximizao
do retorno. Uma vez que os SI geralmente aglutinam tarefas, exigindo funcionrios
multidisciplinares, isso pode reduzir o quadro de pessoal ao longo do tempo. A automa-
tizao da empresa pode gerar demisses, insegurana nos empregados e um clima
organizacional tenso e desfavorvel.
O uso da informao envolve, na maior parte do tempo, trs possibilidades:
informao como processo, informao como conhecimento e informao
como objeto.
A informao um recurso estratgico que tem custo, preo e valor. Como
tal, deve ser gerenciada da mesma maneira como so gerenciados os
recursos nanceiros, materiais e humanos dentro de uma organizao.
Sistema pode ser denido como um conjunto de partes interagentes e
interdependentes, formando um todo unitrio com determinado objetivo,
que efetuam uma funo especca.
R E S UMO
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8

Sistema de informao um tipo especializado de sistema, podendo ser
denido como um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando
juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir a informao
com a nalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao, a
anlise e o processo decisrio em empresas e organizaes.
Os sistemas de informao desempenham trs papis vitais em qualquer
tipo de organizao: suporte de processos e operaes; suporte na tomada
de decises de funcionrios e gerentes e suporte em estratgias na busca
de vantagem competitiva.
Os principais tipos de sistemas de informao so: sistemas de apoio s
operaes, sistemas de apoio gerencial, Inteligncia Articial e sistemas
especialistas e sistemas de informao estratgica.
Na prxima aula, voc vai estudar a mudana de perspectivas para os
funcionrios de uma organizao, a possibilidade de construir ativamente
uma carreira, em vez de deixar que a organizao conduza esse processo
em seu lugar.
A
n
e
x
o

I
Gesto da informao e gesto
do conhecimento
230 C E D E R J
A IMPORTNCIA DA GESTO DA INFORMAO E GESTO DO CONHECIMENTO
Gesto da informao pode ser denida como todas as aes relacionadas obteno
da informao adequada, na forma correta, para a pessoa indicada, a um custo adequado, no
tempo oportuno, em lugar apropriado, para tomar a deciso correta. Para gerir a informao em
qualquer organizao importante possuir algumas caractersticas e atributos gerenciais como a
intencionalidade, a organizao, a intuio e a busca por oportunidades.
A gesto do conhecimento possui o objetivo de controlar, facilitar o acesso e manter um
gerenciamento integrado sobre as informaes em seus diversos meios. Entende-se por conheci-
mento a informao interpretada, ou seja, o que cada informao signica e que impactos no meio
cada informao pode causar de modo que a informao possa ser utilizada para importantes
aes e tomadas de decises.
Sabendo como o meio reage s informaes, pode-se antever as mudanas e se posicionar
de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se prope. Em uma denio
resumida pode-se dizer que Gesto do Conhecimento um processo sistemtico, articulado e
intencional, apoiado na gerao, codicao, disseminao e apropriao de conhecimentos, com
o propsito de atingir a excelncia organizacional.
As diferenas entre gesto da informao e gesto do conhecimento podem ser observadas
no quadro a seguir:
Quadro: Diferenas entre gesto da informao e gesto do conhecimento
Fonte: Adaptado de Valentim, 2002.
Gesto da informao
(uxos formais)
Gesto do conhecimento
(uxos informais)
Mapear e reconhecer uxos normais;
Prospectar e monitorar informaes;
Coletar, selecionar e ltrar informaes;
Tratar, analisar, organizar, armazenar informaes,
utilizando tecnologias de informao e comuni-
cao;
Desenvolver sistemas corporativos de diferentes
naturezas, visando o compartilhamento e uso de
informao;
Elaborar produtos e servios informacionais;
Fixar normas e padres de sistematizao da
informao.
Mapear e reconhecer uxos informais;
Criar espaos criativos dentro da corporao;
Desenvolver competncias e habilidades voltadas
ao negcio da organizao;
Criar mecanismos da captao de conhecimento,
gerado por diferentes pessoas da organizao;
Desenvolver sistemas corporativos de diferentes
naturezas visando o compartilhamento e uso de
conhecimento;
Fixar normas e padres de sistematizao de
conhecimento.
C E D E R J 231
Estudar gesto do conhecimento observar uma disciplina que promove, com viso
integrada, o gerenciamento e o compartilhamento de todo o ativo de informao possudo pela
empresa. Esta informao pode estar em um banco de dados, documentos, procedimentos, bem
como em pessoas, atravs de suas experincias e habilidades.
O conhecimento da empresa fruto das interaes que ocorrem no ambiente de negcios
e se desenvolve atravs do processo de aprendizagem. Sendo que o conhecimento organizacional
um conjunto de crenas compartilhadas, institucionalizadas, e legitimadas que direcionam a
ao. De tal forma que a organizao necessita desenvolver sua capacidade de aprendizagem
para dessa maneira reciclar o conhecimento, que um dos seus principais ativos, por ser: raro,
difcil de imitar e criar valor.
ESPIRAL DO CONHECIMENTO: CONHECIMENTOS TCITOS E EXPLCITOS
Surgiu no cenrio internacional, em 1997, uma importante interpretao sobre como
o conhecimento circula e cria interao sendo transmitido entre os membros de uma mesma
organizao. Conceituado que a transmisso de conhecimentos algo complexo que depende da
interiorizao de informaes por parte do receptor deve-se primeiramente compreender os dois
tipos de conhecimento considerados na teoria da gesto do conhecimento.
O primeiro tipo de conhecimento relevante o conhecimento explcito (ou codicado), capaz
de ser transmitido atravs de linguagem formal e sistemtica. Este conhecimento caracteriza-se por
ser representado de forma clara e compreensvel para qualquer um que entende a simbologia na
qual ele transmitido, podendo ser manipulado facilmente atravs de informaes formalizadas.
Isso porque o outro tipo relevante de conhecimento o tcito est associado capacidade de
agir das pessoas, s suas habilidades, expertises, experincias, competncias, raciocnio, mode-
los mentais, concluses, geraes de idias, opinies, emoes, valores, intuio, criatividade,
crenas etc. A interao contnua destes dois tipos de conhecimentos gera a chamada espiral
do conhecimento
Esse mecanismo de transmisso de conhecimento foi apresentado por dois estudiosos
chamados Nonaka e Takeuchi, gerando uma matriz, cujas etapas esto representadas na gura
a seguir:
232 C E D E R J
Figura: As quatro formas para criao de conhecimento.
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi, 1997: 81.
Socializao: um processo de compartilhamento de experincias, possibilitando assim a
criao de conhecimento tcito, como modelos mentais ou habilidades tcnicas compar-
tilhadas. H, portanto, a construo de campo para tal;
Externalizao: trata-se do processo em que o conhecimento tcito articulado em
conceitos explcitos, expressando assim o conhecimento tcito na forma de metforas,
analogias, conceitos ou hipteses do modelo. A forma de se externalizar este conhecimento
tcito se d pelo dilogo ou reexo coletiva;
Combinao: criados conceitos explcitos atravs da externalizao, estes podem ser
modelados num processo de sistematizao dos conceitos envolvidos para representar o
conhecimento (associao do conhecimento explcito). Este processo combina, acrescenta
e caracteriza conhecimentos atravs de documentos, formalizaes, conversas distncia
ou redes de comunicao computadorizada;
Internalizao: para incorporao individual do conhecimento explcito para o mbito
tcito (como, por exemplo, o know-how), precisa-se aprender na prtica, atravs do
chamado learning by doing (aprender fazendo).
diante destas interaes entre conhecimentos que a organizao articula-se e posiciona-
se de forma a maximizar a dinmica da espiral do conhecimento. No mais, na transferncia de
conhecimentos em ambientes internacionais, tem-se uma diculdade adicional, especicamente
na etapa da socializao. Nesta fase, necessita-se do contato direto e da convivncia fsica entre
emissor e receptor, detendo assim barreiras provenientes da distncia entre agentes e em decor-
rncia das diferentes culturas que dicultam a estabilizao na construo de campo. Nonaka e
Takeuchi (1997) dizem ser importante a construo deste ambiente para a troca de conhecimentos
Conhecimento tcito
Conhecimento explcito
Conhecimento tcito Conhecimento explcito
Socializao
Internalizao
Externalizao
Combinao
do
em
C E D E R J 233
tcitos porque atravs dele permitido ter bons nveis de convivncia, levando a um ambiente
de compartilhamento cooperativo entre os agentes, o que fundamental para troca de conheci-
mentos tcitos.
Curiosidade
Um assunto muito discutido se existe a aplicao ou a necessidade do estudo de Gesto
do Conhecimento em empresas que no sejam de grande porte. Como dica de leitura, h um
livro chamado Gesto do Conhecimento em pequenas e mdias empresas, de KRUGLIANSKAS
e TERRA, da Editora Campus. Nesse livro so analisadas viabilidades de aplicao, customiza-
o e consultoria para pequenas e mdias empresas. Essa leitura poder ajudar a voc a aplicar
essa importante ferramenta, alistada por muitos especialistas como o diferencial das empresas no
sculo XXI, em empresas, mesmo que no viva a realidade de uma grande empresa.
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n
e
x
o

I
I
Componentes do sistema de informao
236 C E D E R J
A seguir, os componentes do sistema de informao:
Recursos de hardware: consiste no equipamento do computador usado para executar
as atividades de entrada, processamento e sada. Os dispositivos de entrada incluem
teclado, escaneamento automtico, equipamentos de mdia e disco magntico e outros
dispositivos. Os de processamento incluem unidade central de processamento, memria e
armazenagem. H muitos dispositivos de sada, incluindo as impressoras e os monitores
de computadores, que apresentam as telas do sistema.
Recursos de software: consistem nos programas e nas instrues dadas ao computador
e ao usurio. Esses programas e instrues permitem ao computador processar folhas de
pagamento, enviar faturas aos clientes e fornecer, aos administradores, informaes para
aumentar os lucros, reduzir os custos e proporcionar um servio melhor ao cliente.
Recursos de armazenamento: uma coleo organizada de fatos e informaes. O banco
de dados de uma empresa pode conter fatos e informaes sobre clientes, empregados,
estoque, informaes sobre vendas de concorrentes. O banco de dados uma das partes
mais valiosas e importantes de um sistema de informao baseado em computador.
Recursos de rede: permitem s empresas ligar os computadores em verdadeiras redes de
trabalho. As redes podem conectar computadores e equipamentos de computadores em
um prdio, num pas inteiro ou no mundo.
Recursos humanos: elemento mais importante na maior parte dos sistemas de informao
baseados em computador. Os prossionais de sistemas de informao incluem todas as
pessoas que gerenciam, executam, programam e mantm o sistema do computador.
Os usurios so administradores, tomadores de decises, empregados e outros que
utilizam o computador em seu benefcio. Alguns usurios de computador tambm so
prossionais de SI.
Procedimentos: incluem as estratgias, polticas, mtodos e regras usadas pelo homem para
operar o SIBC. Por exemplo, alguns procedimentos descrevem quando cada programa
deve ser rodado ou executado. Outros procedimentos descrevem quem pode ter acesso
a certas informaes em um banco de dados.
SISTEMAS DE INFORMAO
a) Sistema de Processamento de Transaes (SPT)
Entender um sistema de processamento de transaes entender as operaes e funes
bsicas da empresa, divididas de acordo com sua estrutura organizacional. Uma transao qual-
quer troca relacionada com negcios, pagamento a empregados, vendas a clientes e pagamento
a fornecedores.
C E D E R J 237
Assim, o principal objetivo dos SPT responder as questes de rotinas e atender o uxo
de transaes atravs da organizao. Os SPT so os principais fornecedores de informaes para
os sistemas de informaes, ajudando a monitorar e controlar a empresa. Um SPT um conjun-
to organizado de pessoas, procedimentos, bancos de dados e dispositivos usados para registrar
transaes de negcios completas, por exemplo, folha de pagamento.
Existem dois mtodos de processamento para os SPT:
Processamento em lotes (batch): as transaes so acumuladas por certo perodo de
tempo e periodicamente processadas.
Processamento em tempo real (on-line): as transaes ou dados so processados depois
da ocorrncia de uma transao.
Exemplo: Sistemas de ponto-de-venda e lojas de varejo para acumular transaes localmente
para posterior processo ou as transaes so processadas imediatamente. Elementos bsicos para
SPT para folha de pagamento: as entradas so as horas trabalhadas e a taxa de pagamento por
hora; a sada primria o contracheque de pagamentos.
b) Sistemas de Informao Gerencial (SIG)
Um SIG um agrupamento organizado de pessoas, procedimentos, banco de dados e
dispositivos usados para oferecer informaes de rotina aos gerentes e administradores sobre os
SPT, atravs de relatrios impressos. Os departamentos de marketing, produo, nanas e outras
reas funcionais so apoiados por um banco de dados comum.
Um SIG auxilia na resoluo de problemas estruturados, ou seja, que podem ser quan-
ticados. Dizer que se deve repor estoque quando este atingir nveis inferiores a 100 unidades
de um item aderir a uma regra quantitativa que dentro de determinada logstica, pode trazer
resultados. Um relatrio resumido dos custos totais de folha de pagamento poderia ajudar um
gerente de contabilidade a prever futuros custos na folha de pagamento. Esse mesmo relatrio
poderia ser til ao gerente de produo para ajudar a monitorar e controlar o custo de trabalho
e tarefas. Como a caracterstica de um SIG armazenar todos os relatrios gerenciais em uma
base de dados comum, ca fcil ao gerente de um departamento utilizar um relatrio de outro
departamento relacionado.
238 C E D E R J
Figura: Elementos de um SIG
Fonte: Oliveira, 1999.
c) Sistema de Apoio a Deciso (SAD)
Um SAD vai alm de um sistema de informao gerencial, que apenas emite relatrios sobre
os resultados e transaes. Um SAD apoia a deciso de problemas especcos, no estruturados
(difceis de serem quanticados), complexos e a informao necessria melhor deciso difcil
de ser obtida e usada.
Exemplo: A determinao do programa de treinamento apropriado de um novo empregado,
a deciso de se comear uma nova linha de produto e a comparao dos benefcios e vantagem
da instalao de sistemas de controle de poluio. Esses so alguns exemplos de problemas no
estruturados que podem ser solucionados pelo SAD.
Administradores e gerentes tm um papel ativo no desenvolvimento e implementao do
SAD. O SAD opera em uma perspectiva gerencial e tipos de decises diferentes requerem sistemas
diferentes. O SAD tambm envolve o julgamento gerencial, oferecendo alternativas para resoluo
de problemas, podendo ajudar um gerente a tomar a deciso certa. A nfase global dar suporte e
no substituir a tomada de deciso gerencial. Os elementos essenciais do SAD incluem uma srie
de modelos de apoio aos tomadores de deciso (base de modelos); uma coleo de informaes e
fatos para assistir na tomada de deciso (banco de dados) e sistemas e procedimentos (interface
com o usurio) que ajudam os gerentes e administradores a interagir com o SAD.
SI de gerenciamento
de marketing
SI de gerenciamento
nanceiro
SI de gerenciamento
de produo
SI de gerenciamento
de outros
gerenciamentos
Banco de dados
comum
C E D E R J 239
GROUPWARE: COMPARTILHANDO INFORMAES
Ferramentas de Comunicao Eletrnica
As ferramentas de comunicao eletrnica tm por nalidade ajudar na comunicao e
colaborao com outros, enviando mensagens, documentos e arquivos de dados, voz ou multi-
mdia pela internet, intranet e outras redes.
Correio eletrnico: amplamente utilizado para enviar e receber mensagens em texto entre
PCs interconectados em redes de telecomunicao. O e-mail tambm inclui arquivos em
dados, softwares, mensagens e documentos multimdia na forma de anexos.
Correio de voz: mensagens telefnicas no respondidas so digitalizadas, armazenadas
e reproduzidas por computador com capacidade para mensagens em voz.
Fax: transmite e recebe imagens de documentos por telefone ou redes de computadores,
utilizando PCs ou mquinas de fax.
Editorao de pginas na rede: criar, converter e armazenar documentos com hiperlinks
e outros materiais em servidores de rede Internet ou Intranet de forma que possam ser
compartilhados via navegadores ou transmisso de rede com equipes, grupos de trabalho
ou toda a empresa.
Ferramentas de Conferncia Eletrnica
As ferramentas de conferncia eletrnica tm por nalidade ajudar usurios de compu-
tadores conectados em rede a compartilharem informaes realizando trabalho em conjunto,
independente da localizao geogrca.
Conferncia por dados: atravs de uma rede de computadores, usurios podem visualizar,
marcar, revisar em um whiteboard (quadro digital interativo ou ambiente de arquivos
compartilhado), contendo desenhos documentos e outros materiais.
Conferncia por voz: conversas telefnicas entre vrios participantes via speaker-phones
(equipamento para conferncia audvel) ou PC em rede dotados de software telefone-
Internet. O Netscape Conference ou Microsoft NetMeeting permite a realizao de uma
conferncia de dados e voz.
Videoconferncia: conferncia por vdeo e udio - entre usurios em PCs em rede
(videoconferncia eletrnica) ou entre participantes em salas de reunies ou auditrios
em diferentes locais (teleconferncia).
Fruns de discusso: fornecer uma plataforma de discusso em computadores interliga-
dos para incentivar a discusso de textos on-line entre membros de grupos e equipes de
projeto, durante um perodo.
Sistema de bate-papo (chat): permitem dois ou mais usurios realizarem conversas on-
line atravs de texto.
240 C E D E R J
Sistemas de reunio eletrnica: permitir uma sala de reunio com PCs em rede, um pro-
jetor e telo softwares de comunicao, para facilitar a comunicao, colaborao da
tomada de deciso em grupos em reunies nas empresas.
Ferramentas de administrao do trabalho de colaborao
As ferramentas de administrao do trabalho de colaborao tm por nalidade ajudar as
pessoas a executar ou administrar juntas atividades de trabalho.
Agendamento e programao: utilizar agenda eletrnica e outros dispositivos de grou-
pware (software colaborativo que apoia o trabalho em grupo, facilitando o compar-
tilhamento de informaes) para lembrar automaticamente membros do grupo sobre
reunies e compromissos.
Gerenciamento de atividades de projeto: administrar projetos e equipes por meio de
programao, acompanhamento e mapeamento de situaes das atividades de projeto.
Exemplo: Microsoft Project.
Sistema de uxo de trabalho: ajudar os trabalhadores do conhecimento conectados em
rede a colaborarem para realizar o uxo de tarefas de trabalho estruturado e o proces-
samento eletrnico de documentos em processo empresarial.
Gerenciamento do documento: organizar e compartilhar os diversos formulrios de infor-
mao administrativa dentro de uma organizao. Inclui gerenciamento de bibliotecas
de documentos de projeto da empresa, banco de dados de discusso, sites e outras bases
de conhecimento. O diagrama da gura a seguir ilustra as ferramentas descritas.
GROUPWARE
Para colaborao nas empresas
Ferramentas para
comunicao
eletrnica
Ferramentas para
conferncia
eletrnica
Ferramentas para
administrao de
trabalho
1. correio eletrnico
(e-mail)
2. correio de voz
(voice mail)
3. editorao de
pgina de rede
4. telefone, faz
5. internet
1. conferncia por
dados
2. conferncia por
voz
3. videoconferncia
4. fruns de discusso
5. sistemas de
bate-papo
6. sistemas de
reunio eletrnica
1. agendamento e
programao
2. administrao de
atividades e pro-
jetos
3. sistemas de uxo
de trabalho
4. compartilhamento
de documentos
5. administrao de
conhecimento
Figura: Elementos de um
groupware
Fonte: Oliveira, 1999.
C E D E R J 241
A qualidade de toda deciso depende muito da qualidade da informao disposio do
gerente. No mundo cada vez mais complexo de hoje, em que a habilidade para tomar decises
rpidas e inteligentes uma necessidade absoluta para a sobrevivncia, o controle da informa-
o tem adquirido importncia signicativa. A utilizao adequada dos sistemas de informao
possibilitar, portanto, aos tomadores de deciso maior acerto e ecincia, com nfase no aper-
feioamento contnuo e em desenvolvimento de sistemas de informao que possam oferecer
vantagem competitiva.
A utilizao adequada dos sistemas de informao possibilitar aos tomadores de deciso
maior acerto e ecincia.
Da execuo formal do trabalho s
oportunidades de carreira
dever ser capaz de:
identicar o conceito de carreira e a sua
importncia para os indivduos e para as
organizaes;
diferenciar as modalidades e os tipos de
carreira presentes no ambiente organizacional;
analisar os efeitos das mudanas e transi-
es de carreira dos funcionrios na relao
empresa-trabalhador.
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Meta da aula
Apresentar o conceito de carreira e a contribuio de seu
estudo para as organizaes e os seus colaboradores.
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244 CE DE R J
Tecnologia e Organizao do Trabalho | Da execuo formal do trabalho s oportunidades de
carreira
INTRODUO No atual cenrio, entre alguns estudos de importncia para as organizaes,
encontra-se o estudo sobre carreiras, a m de compreender o comportamento
do indivduo dentro do sistema de gesto de pessoal da organizao e o nvel
de dependncia desse indivduo em relao prpria empresa.
Muito se tem discutido sobre o assunto, que evoluiu desde a simples execuo
do trabalho, de modo servil, alienado e repetitivo, at um modelo presente nos
dias de hoje, da construo ativa e independente da prpria carreira por parte
do funcionrio, caso haja iniciativa e oportunidade por parte deste ltimo.
As relaes empresa-trabalhador tornam-se cada vez mais frias, interesseiras e
utilitrias. No que isso seja uma novidade, anal os mencionados processos
que tm levado eliminao de postos de trabalho j caracterizam bem tais
"predicados". A diferena que o trabalhador passou a retribuir na mesma
moeda: utilizar a empresa como fonte de aprendizado e crescimento pros-
sional. Terminadas as possibilidades de aquisio de novos conhecimentos, o
indivduo procura outra fonte de aprendizado, ou seja, outra empresa onde
possa ampliar o seu nvel de conhecimento e desenvolver-se. A lealdade total
empresa, antes um fator diferencial entre os trabalhadores, est sendo subs-
tituda por um comportamento predominantemente individualista por parte
dos prossionais. O investimento na carreira, antes nanciado pelas empresas,
agora pode ser feito pela parte interessada: o trabalhador.
Outra prtica vericada a partir das novas relaes do trabalho contemporneo
refere-se diminuio dos postos de trabalho com vnculo empregatcio e
adoo mais frequente da contratao de mo de obra temporria ou por
projeto.
O modelo de carreira tradicional remete-se ao modelo em que a carreira do
indivduo esttica, um caminho linear a ser seguido pelo indivduo dentro da
organizao, marcada pela estabilidade e segurana no emprego e ainda por
progresso hierrquica (como uma escada com vrios e sequenciais degraus a
serem subidos). Contudo, atravs dos novos conceitos de carreira, mudanas no
modelo tradicional de carreira apresentam alternativas a esse modelo. Com o
passar do tempo, os indivduos buscaram entender as razes para se trabalhar,
construindo e buscando um sentido para sua vida pessoal e prossional, e para
isso procuraram traar seus prprios planos de carreira. Ademais, as institui-
es passaram a ser mais exveis e adaptveis s exigncias globais. Novas
tecnologias, a velocidade das transformaes e a incrvel troca de informaes,
somadas s novas demandas organizacionais, zeram surgir uma capacidade
autnoma de gerenciamento da prpria carreira (de alguns empregados), com
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base em sua rede de relacionamentos, em suas competncias pessoais e nas
oportunidades que a organizao pode oferecer.
O empregado, atualmente, pode no depender somente da organizao para
o desenvolvimento de sua carreira. Ela tambm est diretamente relacionada
s suas competncias, experincias de vida e busca pelo conhecimento.
Aproveitar melhor seu tempo livre para o aprimoramento de suas habilidades
e capacitaes, ter acesso a mltiplas informaes, ter uma eciente rede de
relacionamentos e possuir uma tolerncia multicultural podem conduzir o pro-
ssional a um preparo especializado para superar os obstculos observados na
concepo da sua carreira pela organizao e para adequar as transformaes
do turbulento mercado global.
Novas modalidades de carreira surgiram e se fazem presentes como opes
e iniciativas que devem ser buscadas pelo prprio funcionrio ao deslocarem
o eixo de comando do capital do empresrio de um trabalho burocratizado,
servil e regular para um autnomo, desprendido e oportuno, com carter de
colaborao, livre dos muros organizacionais, com riscos e oportunidades
que a carreira tradicional no pode apresentar.
O SIGNIFICADO PSICOLGICO DO TRABALHO E DA
CARREIRA
O trabalho que situa o indivduo na sociedade, contribuindo
para a construo de sua identidade e de sua personalidade. Por meio
do trabalho, o indivduo pode manifestar suas potencialidades e seus
talentos e se sentir capaz de participar, cooperar e produzir resultados
a partir do prprio empenho; assim, o trabalho pode ser um impor-
tante meio de realizao do ser humano e de desenvolvimento de sua
autoestima. O trabalho em si se apresenta como fundamental para a
satisfao do indivduo, mas o seu carter est mudando e, com isso,
algumas necessidades individuais tambm: a necessidade de segurana,
por exemplo, em que a escolha voluntria do funcionrio de pertencer
mesma organizao por toda a sua vida prossional j parece ocupar
um papel secundrio na vida dos empregados. Em uma pesquisa nacional
recente, alguns dados apontam que h duas geraes ou cerca de 40-50
anos atrs um funcionrio mudava de emprego, em mdia, trs vezes
em toda a sua vida prossional. Hoje em dia, esta mdia subiu para oito
vezes, algumas vezes por escolha da organizao, em outras pela prpria
246 CE DE R J
carreira
vontade do indivduo, muitas vezes para ganhar o mesmo salrio ou at
com remunerao um pouco mais baixa.
O trabalho um importante meio pelo qual o ser humano pro-
cura relacionar-se com o mundo, num processo de busca do prazer e de
fuga do sofrimento, como dizia Freud no incio do sculo XX, e ainda
constitui-se um importante meio de aprendizado que est alm das outras
esferas de aprendizagem primrias dos indivduos, como a famlia e a
comunidade.
Entretanto, nas ltimas duas dcadas, observou-se uma tendn-
cia no sentido de o trabalho ser percebido como extremamente rotineiro,
repetitivo ou burocrtico por uma grande quantidade de pessoas, em
diversos contextos organizacionais. Estaria existindo, ao mesmo tempo,
uma desconsagrao e um desligamento dos funcionrios em relao
ao trabalho? Desconsagrao porque o signicado do trabalho estaria
enfraquecendo-se e seu valor limitando-se s vantagens materiais que ele
proporciona, desligamento porque a vida prossional representaria uma
importncia cada vez menor na vida das pessoas, devido s drsticas
redues de quadros de empregados nas empresas com o atual cenrio
de negcios, globalizado e altamente competitivo. Assim, enquanto uma
minoria possui uma elevada qualidade de vida no trabalho, exercendo
atividades signicativas e bem remuneradas, a maioria dos trabalhado-
res desempenha tarefas repetitivas, burocrticas, mal remuneradas, e
no usufrui de uma boa qualidade de vida no trabalho, quando no se
encontra simplesmente subempregada ou desempregada.
O QUE CARREIRA?
Etimologicamente, "CARREI RA" origina-se do latim, via carraria,
que signica estrada para carros, um caminho estruturado. Pode-se
utilizar carreira para se referir mobilidade ocupacional, como, por
exemplo, o caminho a ser trilhado por um executivo em seus negcios
ou para referir-se estabilidade ocupacional, ou seja, a carreira como
uma prosso, tal como a carreira militar. Em ambos os casos, a carreira
passa a ideia de um caminho estruturado e organizado no tempo e no
espao que pode ser seguido por algum.
No decorrer da histria, puderam-se estudar vrias vises dife-
rentes sobre o que carreira, e esta tem sofrido alteraes. Somente a
partir do sculo XIX passou-se a utilizar o termo para denir trajetria
CARREI RA
Sequncia de ati-
tudes e comporta-
mentos associada
a experincias e
atividades relacio-
nadas ao trabalho,
durante o perodo
de vida de uma pes-
soa, constituindo-se
em um percurso a
ser trilhado pelo
prprio indivduo
ou pela viso desse
compartilhada com
a organizao.
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de vida prossional. As denies de carreira tm se transformado con-
tinuamente, segundo os principais autores da rea. O modelo de carreira
tradicional, muito presente at o incio da dcada de 1990, relacionava
os critrios de sucesso a fatores como o emprego a longo prazo, a
ascenso contnua na hierarquia, a aquisio de benefcios e o smbolo
de status crescente. A velocidade das mudanas no mundo organizacional
proporcionou o surgimento de novos modelos de carreira em que muitos
desses valores no so propriamente importantes ou decisivos para a
construo do sucesso pessoal dentro de uma organizao.
O professor Joel Dutra
(1996), pesquisador e professor da
Universidade de So Paulo, caracteriza a
carreira como uma sequncia de posies que uma
pessoa pode assumir no interior de uma organizao
orientada em duas direes, uma de natureza prossional e
outra de natureza gerencial, sendo o acesso aos mais altos nveis
de remunerao e de reconhecimento oferecidos pela empresa
garantido em qualquer uma das direes escolhidas. A isso ele chama
de carreira paralela. Essas direes excludentes podem gerar escolhas
para o indivduo, fazendo-o optar por uma carreira que prima pelo seu
desenvolvimento executivo, como gestor (gerencial), ou por uma carreira
em que possa optar pela manuteno de suas expertises e especicida-
de tcnica (prossional), sem prejuzo nanceiro, de reconhecimento
social ou status para o empregado e com ganhos motivacionais indi-
viduais e organizacionais. Algumas empresas j agem assim aqui no
Brasil. Segundo o prprio Dutra (1996), a carreira no deve ser
entendida como um caminho rgido a ser seguido, mas como
uma sequncia de posies e de trabalhos realizados
pelas pessoas. Essa sequncia deve ser articulada
de forma a conciliar o desenvolvimento das
pessoas com o desenvolvimento da
empresa.
??
A abordagem contempornea de carreira surge em decorrncia
de mudanas sociais, tais como: a feminizao do mercado de trabalho
(a execuo de trabalhos que antes s homens faziam), a elevao dos
graus de instruo e a busca de conhecimento que, na poca em que
248 CE DE R J
carreira
vivemos, no mostra impedimentos por sexo; a cosmopolizao do
tecido social que o alto comprometimento com a carreira com baixo
comprometimento com a organizao (oportunidades prossionais no
mais limitadas dentro da organizao); a armao dos direitos dos
indivduos, a globalizao da economia, a exibilizao do trabalho,
entre outros fatores.
O pesquisador
Edgar Schein, autor de clssicos
de Psicologia Organizacional, desen-
volveu o conceito de "ncoras de carreira",
analisando a trajetria prossional de 4 ex-alunos
do curso de ps-graduao na Escola Sloan de Admi-
nistrao, para compreender melhor a evoluo de suas
carreiras gerenciais e como aprendiam os valores de suas
organizaes empregadoras. A partir dessa anlise, constatou
que, quando o prossional faz escolhas em sua carreira, deve
identicar pelo menos um valor do qual no abrir mo na
hora de tomar uma deciso que afete a sua trajetria pros-
sional. O autor ainda dene ncora de carreira como sendo
o conjunto de autopercepes relativas a talentos e habili-
dades, motivos e necessidades e atitudes e valores que as
pessoas tm com relao ao trabalho que desenvolvem ou
que buscam desenvolver. Schein (1993) apresenta oito
tipos de ncoras de carreira: empreendedorismo,
competncia tcnico-prossional, estilo de
vida, desao puro, autonomia, seguran-
a no emprego, servio e dedica-
o e gerir pessoas.
??
O conceito de carreira pode ser dividido em carreira interna,
em que o indivduo busca uma ocupao, e carreira externa, em que
a organizao tenta estabelecer padres de desenvolvimento para os
empregados durante sua vida prossional na organizao.
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Um artigo clssico sobre carreiras foi escrito pelo pesquisador Jean-Franois Chanlat, em
1996. Esse artigo fala de como o desenvolvimento de uma carreira torna-se premente diante
da diminuio da oferta de emprego, dando uma ateno especial para o papel dos jovens
em guiar ativamente a construo de sua prpria carreira e na preocupao exclusivamente
nanceira que limita cada vez mais o horizonte prossional. O ttulo do trabalho : Quais
carreiras e para qual sociedade? (II). RAE - Revista de Administrao de Empresas, So Paulo,
v. 36, n.1, jan./mar. 1996. Disponvel em: <http://www.rae.com.br/rae/index.cfm?FuseAction
=Artigo&ID=343&Secao=RH%20ORG.%20PL&Volume=36&numero=1&Ano=1996>. Acesso
em: 19 ago. 2009. Boa leitura!
SISTEMA DE ADMINISTRAO DE CARREIRA
Em uma organizao do sculo XXI, a administrao de carreiras
no pode ser um plano bem estabelecido e engessado, como sugerido
pelos burocratas de meados do sculo XX. Mesmo hoje, as pessoas ten-
dem a acreditar em um processo contnuo, de complexidade crescente,
sem percalos ou desaos inesperados. No entanto, o que se verica
na prtica um caminho tortuoso e surpreendente. A carreira deve ser
pensada como uma estrada que est constantemente sendo construda
pela pessoa e pela empresa. Quando olhamos o que j foi feito, vemos
o caos da preparao para o momento atual, e o futuro como algo sem
previso exata, mas que pode ser balizado e construdo ao longo de um
processo de estabilizao. Uma empresa, ao administrar as carreiras de
seus executivos, estar, na verdade, construindo organizaes dentro
de certos limites.
Para corporaes com centenas, milhares ou dezenas de milhares
de prossionais, seria impossvel conciliar as diferentes expectativas de
carreira das pessoas com as necessidades organizacionais, caso no fos-
sem disponibilizadas diretrizes, estruturas de carreira, instrumentos de
gesto etc., o que chamado de sistema de administrao de carreiras.
O sistema de administrao de carreiras no deve ser entendido como
uma moldura em que as pessoas obrigatoriamente se encaixam, mas
como a estruturao de opes, como forma de organizar possibilidades
ou como suporte para que as pessoas possam planejar suas carreiras
dentro da empresa.
Um sistema de administrao de carreiras deve estar baseado em
princpios (que representam os compromissos acertados entre a empresa
e as pessoas), estrutura (opes de carreira) e instrumentos de gesto
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carreira
a. O que carreira?
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b. Qual a importncia de seu estudo e existncia para os indivduos e para as organi-
zaes?
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a. Carreira uma sequncia de atitudes e comportamentos, associada com
experincias e atividades relacionadas ao trabalho, durante o perodo de vida de
uma pessoa, constituindo-se em um percurso a ser trilhado pelo prprio indivduo
ou pela viso desse indivduo compartilhado com a organizao.
b. Sua existncia permite aos indivduos a ascenso a graus crescentes de
abstrao e complexidade de tarefas e funes, de forma a aumentar o
comprometimento e a motivao desse funcionrio,
Atividade 1
1
(mecanismos que iro possibilitar aos indivduos maiores e crescentes
nveis de abstrao e complexidade de tarefas e funes).
Um sistema de administrao de carreiras contribui para: adequar
os projetos de desenvolvimento das pessoas ao projeto de desenvolvimen-
to da empresa; estimular e dar suporte para que as pessoas planejem seu
futuro prossional; identicar e trabalhar pontos fortes e fracos; explorar
os pontos fortes das pessoas, independentemente de suas preferncias
prossionais; melhorar a comunicao entre empresa e funcionrios;
oferecer maior transparncia na negociao de expectativas entre empresa
e funcionrios e direcionar e integrar as prticas de gesto de pessoas.
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uma vez que no est em jogo apenas um aumento de remunerao, mas de
responsabilidade, de conana do empregador, de reconhecimento e status,
podendo ser gerida ativamente pelo indivduo, apenas pela organizao ou de
forma conjunta pelas duas partes envolvidas. Para as organizaes, principal-
mente as de grande porte, um sistema de administrao de carreira torna-se
necessrio para conciliar as diferentes expectativas de carreira das pessoas com
as necessidades organizacionais, com o estabelecimento de diretrizes, estruturas
de carreira e instrumentos de gesto. O estudo e a aplicao de carreiras podem
conduzir os indivduos a trabalharem mais motivados em uma organizao.
DESENHO DE CARREIRA NAS ORGANIZAES
A carreira, em uma perspectiva tradicional, pode ser vista como
um ajustamento do indivduo a uma ocupao escolhida ou imagem
que dela possui, e esse processo de ajustamento implica critrios dos
quais nasce a noo de hierarquia ou de sequncia de papis com maio-
res responsabilidades dentro de uma ocupao. Experincias passadas
e expectativas futuras devem ser usadas no planejamento de carreira.
Traar um objetivo de vida e carreira tornar a identicao com as opor-
tunidades oferecidas mais clara a partir tambm de uma autoavaliao,
quando a carreira idealizada pelo prprio funcionrio. Isso, no entanto,
no signica que o indivduo tenha de implantar esse planejamento na
ntegra. No decorrer do tempo, ele pode perceber competncias, inte-
resses e oportunidades antes no perceptveis claramente e tomar outro
rumo. O Quadro 9.1 mostra as principais mudanas na evoluo do
modelo de carreiras.
252 CE DE R J
carreira
Quadro 9.1: Modelos de carreira
Fonte: Chanlat (1995).
Particularizando o estudo de carreiras, no Brasil, as pessoas so
naturalmente resistentes ao planejamento de sua vida prossional por no
terem estmulo algum para isso ao longo da vida. Alm disso, encontra-se
uma realidade na qual o indivduo tende a guiar sua carreira mais por
apelos externos, como oportunidade de ocupao, remunerao, status,
prestgio, do que por preferncias pessoais.
O indivduo parte fundamental da organizao, pois ela forma-
da por ele e por sua contribuio no desenvolvimento das atividades da
empresa, mas para que essa contribuio seja positiva necessrio que
ele se sinta motivado ao aperfeioamento de suas competncias, e tenha
liberdade de expor sua opinio. Desse modo, a empresa talvez reconhea
a pr-atividade de seu funcionrio concedendo-lhe maior autonomia e
poder, colaborando, assim, com o alcance dos seus objetivos. Porm, se
os objetivos forem muito diferentes entre os funcionrios e a empresa,
a probabilidade de que haja conitos torna-se grande entre as partes, e
os objetivos no sero atingidos de maneira satisfatria. Por isso, o bom
seria que desde o incio a empresa deixasse claros os seus valores e as
suas normas, a sua cultura organizacional e, caso exista a possibilidade,
auxilie o funcionrio na construo de sua prpria carreira.
Para a construo e o gerenciamento da prpria carreira, o indiv-
duo deve desenvolver competncias que daro subsdios para o alcance
das metas, como pode ser observado no Quadro 9.2:
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Quadro 9.2: Competncias necessrias para o gerenciamento da prpria carreira
Conhecimento Requisitos
Do por que...
Valores, atitudes, necessidades internas, identidade e
estilo de vida.
Do como...
Competncias, habilidades, capacidades, experincia
e conhecimento.
De quem...
Rede de contatos, relacionamentos e como encon-
trar a pessoa certa.
Do que... Oportunidades, ameaas e requisitos.
De quando...
Sensibilidade em relao ao tempo das escolhas e
atividades.
Fonte: Elaborado a partir de Arthur, Claman; DeFillippi (1995) e Jones; DeFillippi (1996).
Essas qualidades so mais bem desenvolvidas quando a pessoa
tem o controle de sua prpria carreira, tem oportunidades de escolhas
diversas e no quando est connada em um nico emprego.
O sucesso na carreira se difere por vrias constituies: interna
como a pessoa v o seu prprio desenvolvimento em termos de valores,
metas e aspiraes; externa como o sucesso percebido pelo ambiente
externo em termos de status, hierarquia, renda e poder; organizacional
em termos de poder e inuncia organizacional, que podem ser medidos
pela subida na carreira e de outras maneiras; social etiquetas de marca,
desenvolvimento prossional e globalizado.
TIPOS DE DESENHO DE CARREIRA
Trs tipos bsicos de desenho de carreira so identicados na
literatura sobre o assunto, a partir das estruturas correspondentes: a
CARREI RA EM LI NHA, a CARREI RA EM REDE e a CARREI RA PARALELA.
a) Carreira em linha
As estruturas em linha (que geram a carreira do indivduo em
linha) ordenam diversas posies em uma nica direo, sem alter-
nativas, conduzindo o indivduo a caminhos nicos, voltados para a
especializao. Nesse caso, cada estgio da carreira corresponde a um
conjunto especco de responsabilidades e atribuies ou a um grupo
de atributos pessoais.
CARREI RA
EM LI NHA
identicada quan-
do a empresa conduz
o seu funcionrio
para um caminho
nico, voltado para a
especializao e para
nveis escalonados,
sequenciais e estrutu-
rados de promoes,
que o levam a posi-
es gerenciais.
CARREI RA
EM REDE
o desenvolvimen-
to de uma carreira
prossional em um
ambiente interligado
por diversos atores
corresponsveis para
o desenvolvimento do
negcio, com diferen-
tes tipos de laos que
envolvem trocas ou
transaes, gerando
um posicionamento
de corresponsabili-
dade e
comprometimento.
CARREI RA
PARALELA
Sequncia de posies
que uma pessoa pode
assumir no interior
de uma organizao,
orientada em duas
direes, uma de
natureza prossional
e outra de natureza
gerencial, sendo o
acesso aos mais altos
nveis de remunera-
o e de reconheci-
mento oferecidos pela
empresa garantido
em qualquer uma das
direes escolhidas.
254 CE DE R J
carreira
Os requisitos de acesso tambm so denidos pelo desenho da
carreira. As estruturas podem ser mais ou menos exveis, dependendo
de como so denidos os critrios de acesso. So muito encontradas nas
empresas, sendo mais simples de congurar e administrar, mas apresen-
tando as seguintes limitaes: (i) no h opes para outras trajetrias
de carreira; (ii) o topo desse tipo de carreira corresponde a posies
gerenciais, no existindo alternativas para os prossionais que prefe-
rem a carreira tcnica; (iii) por estarem atreladas a reas funcionais, as
estruturas em linha so pouco adequadas para empresas que precisam
de maior liberdade para realocao de pessoas ou para redenio de
suas estruturas organizacionais.
b) Carreira em rede
As estruturas em rede, que geram a carreira em rede, apresentam
vrias alternativas para cada posio da empresa, permitindo ao pros-
sional optar pela trajetria que mais lhe agrade, conforme os critrios
de acesso estabelecidos.
O ambiente operacional de uma organizao tambm pode ser
visto como uma rede de organizaes, que podem ser fornecedores,
distribuidores, agncias reguladoras e outras organizaes. Esses auto-
res ressaltam a importncia das relaes estabelecidas numa rede de
organizaes, sendo que as aes, as atitudes e os comportamentos dos
atores de uma organizao so mais bem explicados em termos da sua
posio nessa rede. Entretanto, as prprias redes no so imutveis.
Elas se encontram num processo de contnua mudana e podem ser
construdas, reproduzidas e alteradas como resultado das aes dos
atores que a compem.
Voc poder estudar no Anexo I desta aula como funciona a
estrutura organizacional em redes e qual o reexo disso para a carreira
do indivduo inserido em tal ambiente.
A antiga estrutura em pirmides baseada nos nveis hierrquicos,
no conceito de base larga e topo estreito em que o conjunto se afunila
a partir de uma base que pode ser mais ou menos ampla, para chegar a
um topo no qual pode se encontrar um nico integrante o "chefe" ,
mostra a comunicao entre integrantes de diferentes nveis fazendo-se
de cima para baixo ou de baixo para cima, atravs dos nveis interme-
dirios queles que se comunicam.
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Nessa viso, uma estrutura em rede que uma alternativa
estrutura piramidal corresponde tambm ao que seu prprio nome
indica: seus integrantes se ligam horizontalmente a todos os demais,
diretamente ou por intermdio dos que os cercam. O conjunto resultante
como uma malha de mltiplos os, que pode se espalhar indenidamente
para todos os lados, sem que nenhum dos seus ns possa ser considerado
principal ou central, nem representante dos demais.
Na estrutura organizacional em rede horizontal , todos tm
o mesmo poder de deciso, porque decidem somente sobre sua prpria
ao e no sobre a dos outros. No h dirigentes nem dirigidos, ou os
que mandam mais e os que mandam menos, e todos tm o mesmo nvel
de responsabilidade que se transforma em corresponsabilidade na
realizao dos objetivos da rede.
Para tentar compreender o desenvolvimento da carreira nesse
ambiente torna-se importante buscar mais detalhes relacionados rede
de relacionamentos e transaes comerciais que transcendem as fron-
teiras organizacionais e geogrcas, incluindo o papel da informao.
A primeira rede do indivduo pode ser identicada como a sua famlia, e
medida que ele vai envelhecendo, conhecendo novas pessoas, passando
por diversos empregos, frequentando outros grupos sociais etc., essa rede
vai naturalmente se desenvolvendo. As redes podem ser condicionais
(feitas pela prpria vontade do indivduo, predileo) ou incondicio-
nais (colegas de trabalho, famlia etc.) no meio em que o indivduo est
voluntariamente ou no (em um primeiro momento) inserido.
As diculdades consideradas nesse aspecto de rede so as questes
de como saber administrar a tenso entre a vida prossional e a vida
pessoal. O desenvolvimento de carreira, no contexto atual, com um
formato que no linear, passa pela aquisio, pelo desenvolvimento
e pela melhoria contnua na utilizao de competncias e habilidades
essenciais ao prossional contemporneo.
Esse tipo de estrutura tambm apresenta as limitaes seguin-
tes: (i) as trajetrias prossionais conduzem a posies gerenciais; (ii)
h diculdade para redenir a estrutura organizacional, uma vez que
modic-la implica alteraes na carreira.
256 CE DE R J
carreira
c) Carreiras paralelas
Finalmente, existem as estruturas paralelas, que geram as carrei-
ras paralelas, que criam alternativas de carreira no necessariamente
relacionadas estrutura organizacional.
Quando a estrutura de carreira no atende s necessidades dos
diferentes grupos ocupacionais da empresa (tcnico, administrativo,
gerencial etc.), especialmente em empresas de base tecnolgica, pode-se
incorrer no risco de perda de capacidade tcnica e gerencial nas reas de
pesquisa e desenvolvimento, com a sada, transferncia ou desmotivao
de funcionrios. Isso comum quando os prossionais tcnicos vislum-
bram posies gerenciais como a nica forma de ascenso na carreira,
o que os leva a no investirem no seu desenvolvimento tcnico.
O sistema de carreiras paralelas xa parmetros para o desenvol-
vimento dos prossionais tcnicos (bem como para os demais prossio-
nais) e estabelece canais de negociao de expectativas entre as pessoas e
a empresa. Isso incentiva a manuteno do prossional tcnico na carreira
tcnica e evita que estes ocupem posies gerenciais mesmo quando no
tm aptido e capacitao para executar tais funes. Assim, o sistema
de carreiras paralelas permite empresa incentivar tanto o aperfeioa-
mento tcnico como o gerencial, dependendo das vocaes e aspiraes
individuais. As carreiras paralelas tambm apresentam limitaes, sendo
a principal delas a diculdade de administrao.
Cabe organizao a responsabilidade pela denio de um plano
de carreiras, que, por meio de trajetrias diversas, possibilite o cresci-
mento e a ascenso do empregado. Porm, compete pessoa a deciso
sobre qual trajetria de carreira seguir. Por m, na denio da carreira,
importante para a empresa e para o prossional identicar quais so
suas reais necessidades e particularidades e, a partir da, encontrar a
melhor alternativa, uma vez que no existe alternativa ideal, e sim a
mais adequada para cada ambiente e situao.
CARREIRA TRADICIONAL VERSUS CARREIRA SEM
FRONTEIRAS
A partir da dcada de 1990, surgiu um novo conceito de car-
reira, que prev uma relao de independncia no desenvolvimento da
carreira do indivduo com a organizao. Com as mudanas ao longo
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CARREI RA
TRADI CI ONAL
aquela constituda
a partir da funo
de uma relao de
emprego, em que
os trabalhadores
tm asseguradas a
progresso na hierar-
quia, a segurana no
emprego, a aquisio
de benefcios sm-
bolos de status e per-
tencimento formal a
uma organizao.
do tempo na viso de carreira, o pesquisador Michel Arthur (1994)
introduziu uma nova linha de pensamento, que prope que a carreira
se torne sem fronteiras (boundaryless careers), isto , o indivduo deixa
de ter uma viso de CARREI RA TRADI CI ONAL e encorajado a criar e
desenvolver seus projetos de carreira, estabelecendo uma relao aberta
com a organizao.
Com isso, grande parte da responsabilidade pela construo da
carreira deslocada, portanto, para o indivduo. A organizao, por
sua parte, contribui para a carreira na medida em que constitui fonte de
oportunidades para o exerccio e desenvolvimento de suas habilidades e
competncias, gerando uma CARREI RA SEM FRONTEI RAS.
A carreira sem fronteiras deixa de ser uma relao de emprego,
j que no existe mais hierarquia e estabilidade na carreira. O indivduo
passa a buscar sentido para sua prosso e preocupa-se menos com
a organizao. A indeterminao e a exibilidade, caractersticas da
organizao exvel, colocam sobre o trabalhador a responsabilidade
da criao do seu prprio trabalho, obrigando-o a tornar-se um agente
ativo e a apropriar-se de seu destino dentro da empresa.
A carreira sem fronteiras compreende diversos cenrios, tais
como:
a carreira que atravessa as fronteiras entre organizaes, como
comum, por exemplo, no Vale do Silcio;
a carreira que extrai validade ou negociabilidade fora do atual
empregador, como o caso, por exemplo, da carreira acadmica;
a carreira que se sustenta em redes de relacionamento ou infor-
mao que esto fora da organizao, como, por exemplo, a do
corretor de imveis;
a carreira em que a pessoa escolhe passar um tempo dedicando-
se famlia ou reciclando-se.
Nas carreiras sem fronteiras, os trabalhadores precisam entender
as suas razes para trabalhar, precisam tentar construir um sentido para a
sua vida prossional e, para tanto, precisam fazer os seus prprios planos
pessoais e prossionais. Esse conhecimento e o questionamento permitem
que os trabalhadores: (i) desenvolvam suas habilidades de acordo com a
prpria vontade; (ii) entendam seu trabalho no local de trabalho e (iii)
que busquem novas formas de solucionar problemas.
CARREI RA
SEM FRONTEI RAS
Prev o desenvol-
vimento de uma
relao independente
e transacional entre
organizao e indi-
vduo, na qual o
empregado no se
limita a ter relaes
comerciais com um
nico empregador.
Isso pode resultar
em uma carreira com
muitos empregadores
por modicaes nos
vnculos empregat-
cios e at ocupaes
ou uma carreira que
ganha independncia
da organizao.
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carreira
Observando o Quadro 9.3, nota-se que a carreira sem fronteiras
demanda uma relao negocivel, onde ocorre uma troca do trabalho por
uma remunerao adequada, em que o conceito de sucesso prossional
est mais associado a critrios pessoais e o indivduo encorajado a se
identicar mais com o prprio trabalho e com a sua prosso e menos
com uma organizao especca. No entanto, a carreira sem fronteiras
tambm vem sendo alvo de crtica, o que pode ser observado em alguns
discursos de acadmicos e dirigentes e nas prticas das empresas, con-
rmando o quo complexo o tema carreira, pois essa modalidade de
carreira (sem fronteiras) produz um alto grau de insegurana e ansiedade
nas pessoas.
Quadro 9.3: As diferenas entre carreira tradicional e carreira sem fronteiras
Modelo
tradicional de carreira
Modelo de
carreira sem fronteiras
Ambiente Estvel Turbulento
Carreira Intraorganizacional Interorganizacional
Hierarquia Vertical Horizontal
Objetivo
Ascenso na organizao
e sucesso monetrio
Sucesso psicolgico
Gesto de carreira Pela organizao Pelo indivduo
Identidade Fixa Em constante mudana
Aprendizado Restrito (como fazer) Contnuo (saber fazer)
Emprego Segurana do emprego Empregabilidade
Fluxo de informaes e
aprendizado
Restrito Redes sociais

Fonte: Adaptado de Hall (1996).
Diferentes grupos de pessoas tero experincias distintas em rela-
o carreira sem fronteiras: pessoas que esto entrando no mercado
de trabalho e/ou empregados do ncleo estratgico das empresas, por
exemplo, tero melhores condies de construir carreiras sem frontei-
ras do que empregados mais velhos ou que pertencem periferia da
organizao.
A viso psicolgica sobre o tema carreira gera elementos que so
importantes para a sua conceituao e a formao da personalidade do
indivduo, constituindo a base para sua escolha de sua prpria carreira.
Leia o Anexo II desta aula, intitulado Contribuio da Psicologia para
a construo da carreira.
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Apesar da nova posio em relao carreira, nem todos os empre-
gados conseguem pensar ou agir assim, pois grande parte da populao
trabalha para suprir suas necessidades bsicas como comer, pagar as
contas e vestir-se. Apesar de ser uma realidade, construir uma carreira
sem fronteiras organizacionais, estima-se que apenas 2% da populao
economicamente ativa possam se dar ao luxo de gerir ativamente sua
carreira ou escolher onde ir trabalhar. Apesar desse nmero ainda
reduzido, essa modalidade de carreira torna-se instrumento vantajoso
para os empregados, apresentando como oportunidade de crescimento e
desenvolvimento de sua carreira pessoal, uma vez que grande parte que
se dispe carreira sem fronteiras tem na iniciativa pessoal e na auto-
nomia as suas bases para um posicionamento parte do envolvimento
com uma organizao.
Portanto, o prossional passa a ter uma relao de autonomia no
desenvolvimento de sua carreira, o que na viso tradicional era de res-
ponsabilidade da organizao. A carreira do empregado, nessa alternativa
de carreira, parece no seguir mais uma trajetria linear. Esse novo estilo
de prossional est cada vez mais exigente em relao construo de
sua carreira, pois no se prende s fronteiras da organizao, e sim
satisfao prossional e de sua vida pessoal.
CARREIRA EM ESPIRAL
O pesquisador Evans (1996) aponta para o fato de que as car-
reiras esto adotando uma congurao espiral, em zigue-zague, em
substituio ao formato de uma escada. Uma trajetria de CARREI RA EM
ESPI RAL est muito mais alinhada, mais em sintonia com as necessidades
do nosso tempo, pois possibilita o desenvolvimento de pessoas que tm
profundidade e amplitude de habilidades.
Esses prossionais apresentam tanto a expertise de especialistas
quanto uma viso mais ampla, do generalista. Ex.: em termos de desen-
volvimento em espiral, diz esse autor, as pessoas no seguem apenas uma
nica carreira, mas sim duas, ou trs, ou at quatro carreiras diferentes
durante o curso de suas vidas e, s vezes, at de forma simultnea.
Aposentadoria, para elas, no aposentadoria; apenas uma mudana
em espiral, um zigue-zague em outra direo, outra carreira, ou seja,
a oportunidade de realizar atividades novas e diferentes. Tudo isso, no
CARREI RA
EM ESPI RAL
Tipo de carreira em
que as mudanas
constantes possibili-
tam a realizao de
atividades novas e
diferentes, e a pro-
gresso por maiores
nveis de abstrao
no se d de forma
linear e sequencial,
como no desenho
tradicional.
260 CE DE R J
carreira
entanto, provoca tenses e diculdades considerveis, trazendo tona
questes tais como saber administrar a tenso entre a vida prossional
e a vida pessoal, e o que isso agrega ao entendimento e s convices
sobre como se deve administrar as prprias organizaes.
CARREIRA PROTEANA
A carreira tradicional, caracterizada por promessas de empregos de
longa durao e segurana, tem sido substituda por um termo de enten-
dimento de menor durao, a carreira proteana (uma espcie de carreira
sem fronteiras), baseada nas necessidades atuais e no desempenho, com
frequente mudana e inveno prpria, autonomia e autodireo, levada
mais pelas necessidades de pessoas do que da organizao.
O conceito de carreira proteana foi apresentado por Douglas
Hall (1996) como um contraponto carreira organizacional estrutura-
da no tempo e no espao. O termo derivado do deus Proteu que, na
mitologia grega, possua a habilidade de mudar de forma ao comando
de sua vontade.
O mito do deus Proteu
O termo carreira proteana foi baseado em Proteu, que, de acordo com a
mitologia grega, era uma divindade martima, lho de Oceano e Ttis, deuses
da gua. Tinha o dom de prever o futuro e a capacidade de transformar sua
aparncia fsica no ser que desejasse. Utilizava essa habilidade para afastar
os curiosos que o importunavam, desejosos de saber os acontecimentos vin-
douros. Mas, transportando a lenda mitolgica ao mundo dos negcios e
fazendo uma analogia, o dom da adivinhao de Proteu se refere habilidade
de planejar a carreira com base em uma viso de futuro compatvel com os
objetivos fundamentais do indivduo, traduzindo-se na capacidade de mudar
a forma de maneira verstil e adaptvel para atingir esses objetivos. Para o
autor, a deciso de Proteu de afugentar os mortais pode ser encarada como a
utilizao das habilidades para buscar uma nova posio, ou mesmo redenir
a carreira, quando se percebe no estar alcanando os objetivos fundamentais.
O prossional proteano se caracteriza pela independncia e exibilidade com
que administra sua carreira, norteando-se por critrios prprios de sucesso
prossional e pessoal.
A carreira proteana, segundo esse autor, desenhada mais pelo
indivduo do que pela organizao, e pode ser redirecionada, de tempos
em tempos, para atender s necessidades da pessoa, embora, na viso
de outros autores, as mudanas pelas quais os prossionais passam
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atualmente podem ser interpretadas como meros mecanismos de defesa,
acionados automaticamente e de forma condicionada, perante as incons-
tncias e ameaas do ambiente.
A principal preocupao de um funcionrio que opta pela carrei-
ra proteana a busca por autorrealizao, pois o critrio de sucesso
interno, o sucesso psicolgico, e no externo.
O desenvolvimento da carreira proteana se d por meio da
aprendizagem, autodireo e constante desao no trabalho. Para obter
sucesso na carreira proteana, um importante ingrediente o know-how
(conhecimentos e habilidades necessrios ao desempenho do trabalho),
para que, em vez de procurar um emprego estvel, o indivduo aumente
sua empregabilidade no mercado. A gesto da carreira proteana dene-
se como um processo contnuo de tomada de decises e de solues de
problemas relacionados ao trabalho e vida pessoal, exigindo um grande
contingente de informaes que advm, primordialmente, do autoconhe-
cimento. Sem isso, o prossional se capacitaria e trabalharia cada vez
mais e melhor, sem, contudo, encontrar signicado e satisfao naquilo
que est realizando. Outros fatores relevantes seriam o ambiente externo,
que abrange as variveis do mercado, as avaliaes de desempenho e
competncia, e tambm a vida familiar do indivduo e demais aspectos
da interao entre carreira e vida pessoal.
O conceito de carreira proteana abrange:
carreira gerida pela pessoa, e no pela organizao;
carreira como uma srie de experincias ao longo da vida, de com-
petncias, aprendizagens, transies, mudanas e identidade;
aprendizagem contnua; indivduo autodirigido;
alta capacidade de construo e manuteno de relacionamentos
pessoais e prossionais que alavanquem as decises de carreira;
predileo por correr riscos e desaos encontrados no trabalho
e no mercado;
alto desenvolvimento prossional e formao acadmica;
desenvolvimento de competncias e gesto de recursos (como
tempo, dinheiro etc.);
desprendimento do sentimento de pertencimento a uma orga-
nizao e a sua consequente segurana associada;
ter como objetivo o sucesso psicolgico.
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carreira
Na carreira proteana, o indivduo tem autonomia para gerir a sua
carreira, e no mais a organizao, diminuindo o vnculo de dependn-
cia e existe mais mobilidade da carreira. Assim, essa nova modalidade
de carreira oferece ingredientes para o sucesso, a partir do know-how
(saber fazer) e tambm da mudana da carreira tradicional para a car-
reira proteana. Partindo dessa premissa, pode-se vericar que a carreira
proteana no se caracteriza pela estabilidade empregatcia, mas sim pela
independncia e exibilidade do indivduo frente organizao, a m
de gerir sua prpria carreira.
A mulher escolhendo a prpria carreira
Desde a dcada de 1970, as mulheres vm aumentando a sua participao no mercado de
trabalho. No entanto, apesar dessa presena signicativa, ainda so alvo de desvantagem
e discriminao, pois encontram diculdades de ascenso prossional, na ocupao dos
cargos gerenciais etc.
As seis principais barreiras enfrentadas pelas mulheres na construo de sua carreira so:
caractersticas pessoais inadequadas para o gerenciamento; preocupaes familiares e sociais;
barreiras organizacionais; educao ou experincias limitadas; preocupaes femininas e
resistncia subordinao.
Para conhecer mais sobre o assunto, voc poder consultar o interessante artigo cientco
sobre carreira feminina: Desenvolvimento de carreiras: o papel da mulher nas organiza-
es", dos pesquisadores Kelli Melo, Ingrid Aparcio, Priscila Coelho e Marcello Calvosa,
publicado na revista Cadernos de Administrao, em 2009. Disponvel para download em
http://www.salesiana.edu.br/cadernos/Artigos/Cadernos_3_artigo_8.pdf.
Correlacione as colunas, indicando atravs dos exemplos sugeridos a que tipo de
carreira esto relacionadas.
Atividade 2
2
Carreira Exemplos
1. Em linha ( ) Carlos, apesar de ser o funcionrio mais antigo do setor, cou feliz em
saber que no precisar deixar o trabalho no laboratrio para assumir
a vaga de gerente que cou ociosa com a aposentadoria de Cludio.
Em uma prxima promoo, sua progresso se dar para executar uma
funo tcnica e no gerencial.
2. Paralela ( ) Ricardo acabou de mudar de emprego, para um que lhe oferece remune-
rao menor, porm o deixa mais livre para se capacitar para um projeto
que tenciona executar num futuro prximo.
3. Em rede ( ) Gilberto entrou na empresa h vinte anos como estagirio. Foi efetivado,
tornou-se gerente e, aps duas promoes, espera que a empresa o con-
duza ao cargo de diretor, de acordo com o sistema de carreira desta.
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Resposta
Numerao das colunas segundo a correspondncia do conceito em cada linha.
2 / 5 / 1 / 3 / 4.
4. Em
espiral
( ) Mrcio faz parte de um projeto em que todos so responsveis pela
execuo das tarefas, so comprometidos com as metas e se scalizam
constantemente.
5. Proteana ( ) Joana trabalha como analista de marketing durante o dia e como pro-
fessora universitria de marketing no perodo noturno. Mescla um tipo
de aplicao de conhecimento especco e prtico na primeira empresa,
enquanto ensina um conhecimento generalista e terico na segunda.
A IMPORTNCIA DE GOSTAR DO TRABALHO
Nos dias de hoje, passamos a maior parte de nossas horas produ-
tivas trabalhando; precisamos trabalhar por dinheiro, mas tambm para
dar algum sentido a nossas vidas: desao, responsabilidade, possibilidade
de colocar os sonhos em ao, isso o que nos faz realmente sentir que
estamos vivendo.
O fato de uma pessoa realizar um trabalho do qual ela realmente
goste faz com que ela cresa e em muito contribui para a sua qualidade
de vida geral. Por outro lado, um trabalho inadequado reduz de algum
modo a sua qualidade de vida. Um emprego que a pessoa odeie, podendo
variar de presidente de uma companhia a coletor de lixo, de balconista de
lanchonete a pesquisador, a faz sentir-se mal-humorada, deprimida e at
mesmo revoltada. Realizar um trabalho desinteressante ou desagradvel
esgota a energia, diminui a motivao e geralmente reduz a autoestima.
Num crculo vicioso, a pessoa passa a se descuidar de sua vida pessoal e
prossional e a distanciar-se do crculo de pessoas que realmente fazem
a diferena em sua organizao ou prosso. Consequentemente, essa
pessoa gostar menos ainda de seu trabalho e se sentir menos compro-
metida com ele.
H casos de prossionais que exerciam funes de nvel elevado,
com todas ou quase todas as dimenses de qualidade de vida presentes e
que, mesmo assim, partiram para outras prosses em busca de sua ver-
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carreira
dadeira vocao, e muitos tm sido exitosos nessa mudana. Atualmente,
h uma forte tendncia de os orientadores prossionais incentivarem o
cliente, no s o pr-vestibulando ou o jovem, mas tambm o prossional
em transio de carreira, a escolher uma prosso que realmente o agrade
e tenha a ver com as suas habilidades e aptides, com base na ideia de
que assim ele ter mais facilidade de encontrar o seu espao de atuao
nesse mundo altamente mutante do trabalho, contrariando a tendncia
de escolha da prosso focalizada na perspectiva de retorno nanceiro.
Schein destaca que a sua ncora prossional uma combinao de
competncias, interesses, aspiraes e valores dos quais voc no deve
desistir, pois eles representam a sua essncia. Sem conhecer sua ncora,
incentivos externos podem tent-los a aceitar situaes ou trabalhos que
no sejam satisfatrios e voc poder vir a experimentar sensaes do
tipo. "Isso no era realmente para mim".
Essas colocaes reforam a importncia de se gostar do trabalho,
no apenas como fator de qualidade de vida, mas tambm de sucesso
prossional. Gostar de um trabalho signica partilhar com ele as qua-
lidades especiais que se possui e, em consequncia, torn-lo tambm
especial. Entretanto, a maioria das empresas parece ainda no perceber
a importncia disso, pois a maior parte dos seus esforos para melhorar
a qualidade de vida no trabalho centra-se em aspectos de contexto, como
ambiente de trabalho ou aumento de remunerao, e em iniciativas que
passam longe da melhoria do contedo das atividades laborais.
Finalmente, o fato de um determinado trabalho possuir um conte-
do altamente signicativo e de se gostar demasiadamente do mesmo no
impede que ele seja estressante. Gostar de um trabalho fundamental,
mas confundir-se com ele, ou permitir que ele o dena, prejudicial
sade fsica e mental do indivduo ou, ento, indicador de problemas
psicolgicos que no esto sendo solucionados adequadamente. Cabe
ao prossional conseguir um equilbrio entre a sua vida pessoal e seu
trabalho, o que tem sido considerado, mais recentemente, um novo con-
ceito de sucesso na carreira, juntamente com o de carreira autodirigida,
que sinaliza tambm que a qualidade de vida algo a ser conquistado,
mais do que concedido.
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Por que executivos de sucesso abandonam as empresas quando esto no auge
de suas carreiras?
incrvel como ano aps ano, com tanta discusso a respeito de gerenciamento
de pessoas, processos, liderana e formao de times, ainda sofremos as mesmas
diculdades no nosso dia-a-dia corporativo. (...) o texto fala sobre a deciso de
alguns executivos de deixar as empresas em que trabalham justo em um momento
de sucesso prossional e ascenso. Por que um prossional com alto potencial de
crescimento deixaria (e deixa) no seu momento mais ureo uma boa empresa onde
teria um futuro de sucesso denido e garantido? Satisfao pessoal e liberdade?
Ganhar menos para levar uma vida de melhor qualidade? (...) Segue o depoimento
de um executivo: "Preferi a independncia de pensamento. Com o tempo voc
no quer mais car engaiolado. Hoje, na prtica, trabalho muito mais para poder
manter o mesmo nvel de ganho. Mas sou dono da minha agenda, no tenho
chefe e me dedico s coisas que acredito e que gosto".
(...) H cada vez mais executivos que optam por "sair fora" do mercado corporativo
e escolhem uma carreira solo. Este movimento chamado de "opt-out". O opt-
out passou a referir-se ao crescente xodo de prossionais de ambos os sexos
que, voluntariamente, decidem romper com as formas de carreira tradicionais.
O movimento opt-out est ligado s diversas formas pelas quais homens e
mulheres tm decidido se afastar do trabalho corporativo por escolha seja
pela maternidade, por outro trabalho individual como consultor, ou ainda para
empreender e ser dono do prprio negcio. Preocupadas com o crescimento
constante do opt-out, muitas empresas tm estudado e buscado investir em
melhorias nas relaes de trabalho para diminuir o xodo dos bons talentos:
negociao de perodos sabticos, buscar trazer os lhos dos colaboradores para
perto nas creches, propiciar horrios mais exveis de trabalho e home ofce so
algumas das medidas adotadas que tm sido praticadas pelas empresas. Fragmento
de texto extrado de (CENAMO, 2009).
Com base no texto e no que voc estudou, explique:
a. O que uma carreira sem fronteiras?
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Atividade Final
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carreira
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b. Como voc v o movimento de opt-out praticado por alguns funcionrios. Ser que
isso se constitui em uma grave ameaa de xodo ou perda de mo de obra para as
empresas, como arma a autora do texto citado?
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a. Carreira sem fronteiras o tipo de carreira construda pelo empregado (e no pela
organizao) que prev o desenvolvimento de uma relao independente e transacional
do indivduo com a sua organizao. Nessa modalidade de carreira, o empregado no
se limita a ter relaes comerciais com um empregador nico ou com vnculos empre-
gatcios estveis.
b. O movimento de opt-out constitui-se em uma ruptura dos padres estticos do
trabalho. um verdadeiro basta quando o funcionrio no suporta mais a rotina, a
subservincia e a responsabilidade do cargo. No se constitui em um problema orga-
nizacional, pois, segundo estatsticas, apenas 2% dos funcionrios podem escolher o
desenho de sua carreira (e desse total uma minoria tem grande predileo pelo
risco). A grande maioria est fadada a trabalhar para pagar as contas
e sobreviver, infelizmente. Porm, existem alguns
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funcionrios-chave que so criativos, talentosos ou tm um grau de conhecimento muito
elevado em relao empresa, os quais ela no est disposta a perder. Na maioria dos
casos, quando a questo levada para as instncias superiores da organizao, a cpula
acaba facilitando ou afrouxando a relao de trabalho e a cobrana sobre o funcionrio
ou oferecendo algum benefcio atrativo para no o perder. A ruptura e o desligamento
acabam significando poucas perdas, sem muitos danos para as organizaes.
Carreira uma sequncia de atitudes e comportamentos associada a
experincias e atividades relacionadas ao trabalho, durante o perodo de
vida de uma pessoa, constituindo-se um percurso a ser trilhado pelo prprio
indivduo ou pela viso desse compartilhada com a organizao.
Carreira em linha identicada quando a empresa conduz o seu funcionrio
para um caminho nico, voltado para a especializao e para nveis
escalonados, sequenciais e estruturados de promoes, que o levam a
posies gerenciais.
Carreira em rede o desenvolvimento de uma carreira prossional em
um ambiente interligado por diversos atores corresponsveis para o
desenvolvimento do negcio, com diferentes tipos de laos que envolvem
trocas ou transaes, gerando um posicionamento de corresponsabilidade
e comprometimento.
Carreira paralela uma sequncia de posies que uma pessoa pode
assumir no interior de uma organizao, orientada em duas direes, uma
de natureza prossional e outra de natureza gerencial, sendo o acesso
aos maiores nveis de remunerao e de reconhecimento oferecidos pela
empresa garantido em qualquer uma das direes escolhidas.
Carreira tradicional aquela constituda a partir da funo de uma relao
de emprego, em que os trabalhadores tm assegurados a progresso na
hierarquia, a segurana no emprego, a aquisio de benefcios, smbolos
de status e pertencimento formal a uma organizao.
R E S UMO
268 CE DE R J
carreira
Carreira sem fronteiras prev o desenvolvimento de uma relao inde-
pendente e transacional entre organizao e indivduo, na qual o empregado
no se limita a ter relaes comerciais com um nico empregador. Isso pode
resultar em uma carreira com muitos empregadores por modicaes
nos vnculos empregatcios e at ocupaes ou uma carreira que ganha
independncia da organizao.
Carreira em espiral um tipo de carreira na qual as mudanas constantes
possibilitam a realizao de atividades novas e diferentes e a progresso
por maiores nveis de abstrao no se d de forma linear e sequencial,
como no desenho tradicional.
Carreira proteana um processo em que a pessoa, no a organizao,
est gerenciando a carreira do indivduo. Consiste em todas as variadas
experincias da pessoa com educao, treinamento, trabalho em vrias
organizaes, mudanas no campo ocupacional, experincias pessoais e
sociais etc., relevantes porque partiram de uma escolha pessoal em busca
de elementos integrativos e unicadores da vida, e no da dependncia da
escolha de uma organizao.
Na prxima aula, voc conhecer o tema Reexes sobre o Futuro do
Trabalho, que fala sobre a tica no trabalho, mudanas de padro e novas
perspectivas.
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Estrutura oganizacional em redes
270 C E D E R J
No campo organizacional, temos o exemplo do ambiente em rede que aplicado a uma
ampla variedade de formas de relaes entre rmas, como, por exemplo, no caso de joint ventures
(uma associao de empresas, no denitiva e com ns lucrativos, para explorar determinado
negcio, sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurdica), relaes de terceirizao e
subcontratao, distritos industriais, consrcios, redes sociais, redes de cooperao entre peque-
nas e mdias empresas, entre outras (que afetam a forma tradicional de o empregado trabalhar
e desenvolver a sua carreira). Isso ocorre pelo fato de a noo de rede ser sucientemente abs-
trata. O conceito de rede tem sido empregado para caracterizar um conjunto de uxos, como
recursos e informaes, entre um conjunto de ns: indivduos, grupos, organizaes e sistemas
de informaes.
O termo rede no novo e apresenta diversos signicados e aplicaes nos mais variados
contextos. Originalmente, ele se referia a uma pequena armadilha para capturar pssaros, com-
posta por um conjunto de linhas entrelaadas, cujos ns eram formados pelas interseces das
linhas. No sculo XIX, esse termo adquiriu sentido mais abstrato, denominando todo o conjunto
de pontos com mtua comunicao. No campo de estudos das Cincias Sociais, o termo rede
designa um conjunto de pessoas ou organizaes interligadas direta ou indiretamente.
A integrao das empresas em rede parece repercutir diretamente no desempenho empre-
sarial. Ao mesmo tempo, a natureza, a intensidade e a qualidade das redes existentes e suas
interconexes em um determinado territrio parecem constituir fatores diferenciados no processo
de desenvolvimento local.
Como redes no comportam centros ou nveis diferentes de poder, a livre circulao de
informaes a livre intercomunicao horizontal torna-se, assim, uma exigncia essencial
para o bom funcionamento de uma rede. Todos os seus membros tm de ter acesso a todas as
informaes que nela circulam pelos canais que os interligam, o que ir gerar um nvel de com-
plexidade grande para a construo da carreira do empregado, tanto pela organizao, como
tambm pelo prprio empregado. Os elos bsicos os os que do consistncia a uma rede so
as informaes que transitam pelos canais que interligam seus integrantes.
Atualmente, as redes organizacionais acham-se em grande expanso, em funo das con-
dies do fomento da globalizao e das novas tecnologias de informao e comunicao.
ABORDAGEM DE REDES NA ATUALIDADE
importante entender algumas distines conceituais importantes. Estudando a noo de
redes, pode-se diferenci-las em redes intraorganizacionais e redes interorganizacionais, como
denidas a seguir:
As redes intraorganizacionais consistem em sistemas de ligao entre pessoas ou atores
sociais, dentro das organizaes. Nas redes intraorganizacionais, so criadas malhas de
C E D E R J 271
mltiplos os unidos por vnculos que podem inclusive ultrapassar os limites fsicos da
organizao.
As redes interorganizacionais caracterizam-se pela relao entre organizaes, tendo o
ambiente externo e abstrato como pano de fundo para suas interaes.
Quer sejam intra ou interorganizacionais, formais ou informais, as redes so sempre for-
madas por atores ligados por diferentes tipos de laos que envolvem trocas ou transaes. Assim,
esses laos podem ser usados diferentemente por indivduos em diversas situaes. Embora um
lao possa ser usado para transferir mltiplos contedos, estes so especcos aos contextos nos
quais so formados e no podem ser usados para transferncia indiscriminada de todo tipo de
recursos.
Redes intraorganizacionais
Nas redes intraorganizacionais, destacam-se quatro papis crticos de ligao entre os
atores das redes: (i) o conector central, que liga a maior parte das pessoas de uma rede com as
pessoas de outras redes; (ii) o expansor de fronteiras, que conecta uma determinada rede umas
com outras partes da empresa ou com redes similares em outras organizaes; (iii) o corretor de
informao, que mantm a comunicao entre os diferentes subgrupos de uma rede, unindo-os e
impedindo que ela se fragmente em subunidades menores e menos ecientes, e (iv) o especialista
perifrico, a quem todos de uma rede podem recorrer sempre que algum conhecimento especco
necessrio.
Com as transferncias de atores, acredita-se que aqueles que permanecerem no setor
reconguraro as redes remanescentes para que os papis crticos sejam assumidos e as redes no
se fragmentem e percam sua fora, principalmente a rede de informao, que de fundamental
importncia para a execuo das tarefas.
Existem tambm dois tipos bsicos de redes intraorganizacionais, denominadas rede formal
e informal intraorganizacional. A rede social formal uma srie de ligaes ou laos prescritos
entre posies sociais formais ou padronizadas. Em contraposio, as estruturas sociais informais
no so explicitadas ou prescritas pelas organizaes e baseiam-se em interaes que dependem
dos atributos pessoais dos participantes, que fazem escolhas voluntrias.
Redes interorganizacionais
O conceito de rede subentende-se como a intensidade e a frequncia da interao dos
atores sociais, que servem de ns que potencializam a relao entre as organizaes. Observa-se
que as redes intensicam a interao, promovendo reduo espao-temporal nas inter-relaes
dos seus atores, como fatores altamente estratgicos para a competitividade das organizaes
do sculo XXI.
272 C E D E R J
Com isso, o amplo escopo conceitual do termo rede proporciona interesse por apresentar
um crescente nmero de pesquisadores na rea de Cincias Sociais e a inuncia que tal ambiente
de relacionamento exerce sobre as escolhas na carreira dos indivduos.
Existem trs razes principais para o crescimento do interesse no tema sobre redes nos
estudos organizacionais: (i) a emergncia da nova competio, pois o antigo modelo de organi-
zao era a grande rma hierrquica, mas o modelo da organizao considerado caracterstica
da nova competio a rede de inter-relaes laterais intra e interrmas; (ii) a chegada das tec-
nologias de informao e de comunicao tornou possvel maior capacidade de inter-relaes de
rmas dispersas; (iii) a consolidao da anlise de redes como disciplina acadmica, no restrita
somente a alguns grupos de socilogos, mas expandida para ampla interdisciplinaridade dos
estudos organizacionais.
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Contribuio da Psicologia para a
construo da carreira
274 C E D E R J
A carreira na viso psicolgica no trata somente do aspecto das oportunidades recebidas
dentro de uma organizao, mas se inicia com a formao da personalidade, que a base para
sua escolha. A personalidade do ser humano inui no seu desenvolvimento pessoal e prossional.
Dentre as principais teorias, algumas se destacam: na Psicologia, a Teoria da Equidade, a Teoria
do Reforo e a Teoria da Expectativa. A contribuio da Psicologia pode ajudar a organizao
no sentido de atender melhor s necessidades do empregado, proporcionando a construo de
uma carreira estvel e reduzindo os conitos.
Segundo Silva (1991, p. 91):
A apreenso de como os determinismos psquicos e sociais se articulam nas subjetividades dos
sujeitos, em funo da histria de vida, do sexo, da posio social que ocupa e do lugar em
que a prosso escolhida se situa nos mercados escolares e de trabalho, com vistas a explicar
os mecanismos subjacentes escolha prossional (...).
A Teoria da Equidade, por Stacy Adams (1998), diz que nas percepes que o indivduo
tem sobre justia de tratamento em relao aos outros indivduos da organizao que ele esta-
belece comparaes e busca equidade. A Teoria contribui no que se refere percepo de cada
indivduo sobre aquilo que se ganha ou se perde numa determinada situao. Ao perceber uma
determinada situao igual aos outros, existe um estado de equidade; ento, tem-se uma situao
justa. Enquanto a Teoria do Reforo centra-se no comportamento e nas suas consequncias, em
que pretende modicar comportamentos por meio de recompensas ou penalizaes, as organi-
zaes podem usar essa ferramenta como estratgias para modicao do comportamento. Por
exemplo, com o reforo positivo pode-se fortalecer comportamentos desejveis; um outro modo
pode ser a punio ou extino (demisso), que enfraquece, ou at elimina os comportamentos
indesejveis.
A Teoria da Expectativa de Victor Vroom (apud CALVOSA, 2008) diz que a lgica da
motivao da expectativa a de que as pessoas escolhem comportamentos alternativos. Essa teoria
engloba trs relaes de expectativa, como esforo-desempenho (quanto maior o esforo, melhor
o desempenho), desempenho-recompensa (atingindo o melhor desempenho, a recompensa pode
vir) e valncia-atratividade (a valorizao pessoal da recompensa).
Para Victor Vroom (apud CALVOSA, 2008):
Expectativa consiste na percepo de quanto esforo conduz aos resultados esperados. Ao dirigir
a aplicao do seu modelo ao trabalho, alerta que a questo norteadora : por que o indivduo
trabalha? Os conceitos de seu modelo devem ser aplicados aos resultados e/ou propriedades
especcas do trabalho, das quais destaca cinco: salrio (e outras formas de remunerao),
dispndio de energia mental ou fsica, produo de bens e servios, interao social e status
social. Apresentam uma ampla discusso sobre cada um destes resultados do trabalho com base
em reviso bibliogrca, mas conclui ao nal de trabalho pelo fortalecimento de preferncias
pelo trabalho.
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Assim, a construo de uma carreira est tambm relacionada formao da personalidade huma-
na, ou seja, como uma casa j pronta, onde a base seria a estrutura inicial para a construo
de uma carreira. J as paredes estariam em constante reforma. Logo, no h carreira esttica.
H um acompanhamento das transformaes globais, organizacionais e pessoais. importante
ressaltar que os ambientes de trabalho tambm inuenciam nas tomadas de decises com relao
carreira, j que o foco voltou-se para os funcionrios. No entanto, o diferencial a capacidade
de autoconhecimento e a explorao das informaes que iro ajudar nas mudanas a serem
providenciadas.
Reflexes sobre o futuro
do trabalho
dever ser capaz de:
analisar a recente mudana do carter do
trabalho e a sua tica do trabalho;
diferenciar os conceitos das novas modalida-
des de trabalho contemporneas;
distinguir as principais caractersticas das
novas modalidades de trabalho;
relacionar as mudanas que j ocorrem no
formato do trabalho e nas relaes de trabalho
em cenrios futuros.
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Meta da aula
Apresentar subsdios aos alunos para uma reexo
sobre o futuro do trabalho, sua tica e as novas
modalidades de trabalho.
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Tecnologia e Organizao do Trabalho | Reflexes sobre o futuro do trabalho
INTRODUO O mundo atual passa por momentos de transformaes, dentre eles a razo
do trabalho, que sero modicadas. Quanto maior for a rede de transmisso
de conhecimento e informao, maiores sero as oportunidades potenciais
de diminuio das desigualdades sociais, afetando diretamente as relaes de
empregabilidade das naes. A mudana rpida e os movimentos de redes
de conhecimento deniro o futuro das ocupaes prossionais.
Prticas desta cadeia de distribuio permitiro o aumento da cidadania, e esse
processo em cadeia permitir uma orientao ao novo mundo do trabalho.
O futuro ser marcado por prossionais mais criativos e interagidos, mas a
massa operria no dever ser afetada em um primeiro momento, mas dever
prevalecer a relao de dominao do capital e sua mquina administrativa,
contrariando o otimismo de alguns tericos.
O desemprego tender a ser alto nas economias desprovidas de acesso edu-
cao, ao conhecimento e informao. Para os prossionais operacionais,
com menor nvel de educao, alternativas como a criao de bancos do povo,
empresas sociais, programas de agricultura familiar, cooperativas de artes, pro-
jetos de economia solidria, cooperativas de servios podero auxiliar na criao
de redes de ocupao, abordando nichos mercadolgicos como ferramenta
para combater o tradicionalismo das prosses.
Novas reas de ocupao, tais como cincias da nutrio (engenharia de ali-
mentos e demais engenharias), biomedicina, gentica, cincia do desporto,
neurocincia, conselheiros de nanas pessoais, telemedicina, telesservios,
logstica operacional de atendimento aos efeitos climticos, tecnologia verde,
programas de energia renovvel reso da gua e busca de energias alterna-
tivas ecologicamente corretas so de suma importncia para a recuperao de
nosso planeta. O desenvolvimento do setor de educao de interao social
poder auxiliar na divulgao e ampliao do setor artstico de valor agregado,
promovendo o aumento do conhecimento e provocando a conscientizao
sobre a necessidade do crescimento do emprego verde, o que pode gerar
milhes de empregos.
Tecnlogos de criogenia (ramo da fsico-qumica que estuda tecnologias
para a produo de temperaturas muito baixas), coordenadores de projetos,
administradores de infossistema (consultores de sistema de informaes),
tcnicos de desenvolvimento qumico (em processos de fabricao de sabo
biodegradvel), tcnicos e engenheiros para desenvolvimento e explorao da
biomassa na agricultura, prossionais na rea de energias alternativas (como
eletricidade sem o, energia elica ventos, aquecedores solares), engenharia
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de produtos, nanotecnologia, especialistas na preservao do meio ambiente,
especialistas de ensino a distncia, gestor de relaes com o cliente, farmo-
fazendeiro (juno das habilidades agrcolas s farmacuticas), engenheiro
de tecidos celulares (fabricao de rgos humanos articiais), biotecnologia,
escritores virtuais, gestores de redes de contato, dentre tantas outras prosses,
surgem no mercado de trabalho atual.
A rea de turismo, ainda acanhada no Brasil e em vrios pases, poder ser
uma ampla fonte alternativa de ocupaes prossionais. Novas modalidades de
trabalho surgem. O trabalhador no sair ileso de tantas mudanas ambientais
externas. A informao e o conhecimento causaro uma verdadeira revoluo
nas atuais relaes de trabalho, com o passar do tempo.
REVOLUO INFORMACIONAL
No nal do sculo XIX, o mundo sofreu forte inuncia devido
conjuno de todas as cincias, que comearam a fundir-se, inician-
do um perodo de rotao dos usos e costumes, giros desenfreados
para todos os lados. Fsica, qumica, matemtica, medicina, biologia,
geograa, histria, literatura, enm, todos os ramos do conhecimento
humano sofreram mudanas radicais com novas descobertas ou fuses de
conhecimentos antigos agregados a novos dispositivos recm-inventados,
como eletricidade, termoinica, explosivos, tecelagem, metalurgia (no
campo das Cincias Exatas), alm das outras reas, como biolgicas,
humanas e sociais.
O surgimento de todas essas novidades, especicamente a partir
da dcada de 1970 (com grande concentrao nos EUA), atribudo a
uma dinmica especca de difuso e sinergia tecnolgicas, decorrentes
dos progressos alcanados nas duas dcadas anteriores. Alm disso,
houve inuncia de aspectos institucionais, econmicos e culturais. Na
dcada de 1980, em um processo autnomo de reestruturao do sistema
capitalista (neoliberalismo), o nvel tecnolgico alcanado exerceu papel
fundamental na reestruturao econmico-organizacional. O desenvolvi-
mento dessas tecnologias contribuiu para a formao de meios de inova-
o, dentro dos quais as aplicaes interagem em processo de "tentativa
e erro", exigindo a concentrao espacial dos ncleos tecnolgicos de
empresas e instituies, com uma rede auxiliar de fornecedores e capital
de risco como apoio. Tais mudanas gerariam, sem dvida, mudana no
carter do trabalho e das pessoas, ocupantes dos tradicionais cargos.
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A Revoluo Informacional se expandiu nos anos de 1970 e 1980,
ganhando fora nos anos 1990, com a propagao da internet. Trata-se
de uma revoluo, pois a informatizao se inseriu na sociedade de tal
forma que remodelou a vida das cidades. O computador, smbolo da
nova revoluo, ligado em rede, est modicando a relao das pessoas,
com o tempo e com o espao. Dessa maneira, no podemos desconsi-
derar essa realidade: o computador em rede atualmente tem sido um
instrumento vital da comunicao, da economia e da gesto do poder,
portanto impossvel nos desvincular desse fato, pois a revoluo tec-
nolgica algo real e est afetando a vida das pessoas. A cada dia que
passa a organizao da economia e do trabalho no mundo mediada
por computadores e pela comunicao em rede, por isso a necessidade
de todas as camadas sociais se qualicarem a m de estarem aptas a
acompanhar o desenvolvimento das tecnologias intelectuais.
O NOVO MUNDO DO TRABALHO
Um dos aspectos mais impressionantes da Revoluo Informa-
cional que ela no reorganiza apenas o trabalho, mas desordena os
cdigos e estatutos culturais do antigo trabalho. A Revoluo Indus-
trial, ao longo de dois sculos, moldou uma cultura prpria do valor
do trabalho, o que permitiu que se falasse na existncia de uma tica
do trabalho relacionado a esse perodo histrico. Com o advento da
nova revoluo produtiva a Revoluo Informacional , mudam-se
rapidamente os valores. Estamos inseridos numa grande transformao
que altera radicalmente a compreenso que se tem do trabalho e a sua
relao com ele.
A Revoluo Industrial e a Revoluo Informacional
Ao longo da histria da humanidade, acontecimentos socioecon-
micos provocaram profundas mudanas na sociedade do trabalho. Um
desses acontecimentos, de grande envergadura, foi a Revoluo Industrial
que, ao nal do sculo XVIII, inaugurou um novo perodo histrico nas
relaes de trabalho. Essa revoluo alterou signicativamente o modo
produtivo, reorganizou socialmente o trabalho e conferiu um novo
dinamismo sociedade.
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Os fundamentos bsicos oriundos da Revoluo Industrial o
parcelamento do trabalho, a instituio do trabalho assalariado, a domi-
nao do capital sobre o trabalho, o surgimento do movimento operrio,
o estabelecimento do contrato social, entre outros perduram at hoje.
Entretanto, essa realidade est se estilhaando. O ltimo quartel do sculo
XX imprimiu uma nova congurao sociedade do trabalho. Vivemos
uma nova revoluo que altera signicativamente o modo produtivo
e est (des)organizando o mundo do trabalho que conhecamos.
O QUE MUDOU NO TRABALHO?
A mudana do padro tecnolgico
O carter inovador da Revoluo Informacional reside no fato
de que ela supera o tratamento que era dado informao pela Revo-
luo Industrial. As novas tecnologias da informao (NTI) agem sobre
a informao e no so apenas informaes de que dispomos para agir
sobre a tecnologia, como foi o caso das revolues tecnolgicas ante-
riores, e permitem a possibilidade de estruturar o no estruturado, de
criar interao.
Um bom exemplo so as montadoras de carros, tributrias da
Revoluo Industrial, que operavam a sua produo a partir do binmio
engenharia do produto/produo. Ou seja, tinha-se um departamen-
to especializado em engenharia, responsvel pelos projetos de layout,
desenho e projeo de peas; e outro, responsvel pela produo. Na
primeira etapa do processo produtivo, as peas eram elaboradas,
reelaboradas, aprovadas e somente depois eram encaminhadas ao cho
de fbrica, onde ferramenteiros e torneiros tratavam de ajustar suas
mquinas-ferramentas para produzir o que foi elaborado no processo
anterior. Hoje, com a Revoluo Informacional, tudo mudou. No existe
mais a clssica diviso engenharia do produto/produo. Tudo se tornou
praticamente uma coisa s. O engenheiro de produo senta-se defronte
ao seu computador, elabora os projetos e transmite as informaes para as
novas mquinas-ferramentas online. Essas novas mquinas-ferramentas
so os equipamentos de informtica assistidos pela microeletrnica, a
exemplo de robs, mquinas CNC, sistemas exveis de transporte,
CAD/CAM e controladores lgicos. As informaes so processadas e
o produto fabricado prescindindo, na maioria das vezes, do trabalho
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humano, que em muitos casos apenas assiste ao processo produtivo.
O cho de fbrica se tornou virtual. Criam-se redes de produo, onde
toda a cadeia produtiva interage.
Essa mudana do padro tecnolgico das empresas vem provo-
cando alteraes signicativas no processo produtivo. Com a introduo
das NTI, ganham-se aumento signicativo da produtividade, agilidade
de alterao do mix produtivo e capacidade de alta exibilidade para
responder s demandas do mercado.
A mudana do padro organizacional
Entretanto, no apenas o padro tecnolgico que muda com
a Revoluo Informacional; muda tambm o padro organizacional
das empresas. Por padro organizacional, entendemos a forma de se
organizar a gesto do trabalho na empresa. Mesmo reconhecendo-se
que a mudana do padro organizacional no se vincula estritamente s
inovaes tecnolgicas, essa revoluo ir, sobremaneira, sostic-lo.
Basicamente, o padro organizacional anterior Revoluo Informacio-
nal era o modelo clssico de organizao do trabalho taylorista-fordista.
Nesse modelo, a produo fabril se realiza em srie, atravs da linha
de montagem. Havia rigidez e especializao no processo produtivo,
com clara separao entre a gerncia e a execuo (verticalizao). A
produo em massa, uniforme e padronizada. Verica-se uma grande
porosidade no trabalho, com grandes estoques e o controle de qualidade
separado da produo.
A Revoluo Informacional origina um paradigma produtivo
com inexes no padro tecnolgico e organizacional das empresas.
Porm, as mudanas no param por a. Essa revoluo sugere ainda
outras mudanas, a saber: a centralidade do conhecimento no processo
produtivo, a eliminao de postos de trabalho e a crescente exibilizao
no mercado de trabalho.
O conhecimento
Outro aspecto que diferencia a Revoluo Informacional das
anteriores a aplicao do conhecimento. Nas revolues anteriores,
o conhecimento esgotou-se no invento propriamente dito e as pessoas
aprendiam e assimilavam o uso dessas tecnologias, usando-as. Nessa
revoluo, o conhecimento utilizado para gerar mais conhecimento,
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num processo cumulativo sem m. Aprende-se a tecnologia fazendo.
O conhecimento, nessa revoluo, no simplesmente uma ferramenta
a ser aplicada, mas um processo a ser desenvolvido. No h passividade
diante da mquina, e sim integrao, interao. Em alguns casos, como a
Internet, os usurios podem at mesmo assumir o controle da tecnologia,
tornando-se especialistas no assunto e diferenciando programas, criando
novos formatos etc. A importncia de outros fatores, como foram, por
exemplo, as matrias-primas, perde importncia. O diferencial hoje no
processo produtivo o conhecimento. A vantagem comparativa que
vale o conhecimento. Trata-se do chamado trabalho imaterial em
contraste com o trabalho material da Revoluo Industrial. Cada vez
mais as grandes corporaes que lidam com o conhecimento aparecem
no topo da acumulao de capital.
A exibilizao e a precarizao
Outro aspecto da mutao provocado pela Revoluo Infor-
macional diz respeito exibilizao e precarizao do trabalho. Por
exibilizao e precarizao do trabalho entenda-se aes que levaram
desestruturao das regras anteriores que organizavam o trabalho na
sociedade. Os principais aspectos so: a desintegrao do assalariamen-
to, a crise do chamado processo de produo padronizado, a incurso
do processo de produo exvel e a crescente desregulamentao do
aparelho normativo das leis que sustentavam um determinado tipo
de organizao do trabalho.
O descenso do emprego
Particularmente, a reduo do emprego um aspecto importante.
Ao contrrio da Revoluo Industrial, que incorporou maciamente mo
de obra, a Revoluo Informacional vem eliminando postos de trabalho.
Ela no requer mais o trabalho de todas as pessoas. Pela primeira vez na
histria da humanidade, o trabalho humano est sendo sistematicamente
eliminado do processo de produo. A breve anlise aponta, portanto,
para uma radical mudana no mundo do trabalho. Vericamos uma
alterao no padro tecnolgico e organizacional, eliminao crescente
de postos de trabalho e instaurao da exibilizao e da precarizao.
evidente que essas mudanas no se fazem de forma repentina e sbita.
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O novo convive e coexiste com o velho. Porm, um dos aspectos mais
admirveis o fato de que a emergncia de novos valores acompanha
essas mudanas. Os valores do trabalho concernentes aos nossos avs e
pais j no so os mesmos, nem os sero para os nossos lhos.
A TICA DO TRABALHO ANTES E HOJE
Durante muito tempo, o trabalho ocupou um lugar central na
organizao social. A ascenso repentina espetacular, do trabalho, pas-
sando do ltimo lugar, da situao mais desprezada, ao lugar de honra
e tornando-se a mais considerada das atividades humanas, comeou
quando Locke, no nal do sculo XVII, descobriu no trabalho a fonte
de toda propriedade; prosseguiu quando Adam Smith, na metade do
sculo XVIII, armou que o trabalho a fonte de toda riqueza; atingiu
seu ponto culminante no sistema de trabalho de Marx, na metade do
sculo XIX, em que o trabalho se tornou a fonte de toda produtividade
e a expresso da prpria humanidade e do homem. A Era Moderna
entenda-se o advento da Revoluo Industrial trouxe consigo a glori-
cao terica do trabalho e resultou na transformao efetiva de toda
a sociedade em uma sociedade operria.
Este crculo virtuoso trabalhar, acumular e reinvestir permitia
o estabelecimento da harmonia social. Foi esse o thos (a palavra thos
tem origem grega e signica valores, tica, hbitos e harmonia. o
conjunto de hbitos e aes que visam ao bem comum) que fomentou a
atividade capitalista durante sculos e originou uma tica do trabalho
especca.
A velha tica do trabalho
Algumas caractersticas subjacentes a essa tica do trabalho,
forjada durante aproximadamente dois sculos, poderiam ser sintetizadas
a partir dos seguintes aspectos:
1. O trabalho o elemento central que permeia o conjunto das
instituies. As pessoas tentavam provar o seu valor pelo seu
trabalho.
2. O no trabalho congura uma caracterizao identitria de
constrangimento para quem no o tem.
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3. A sociedade do trabalho industrial se d em torno da gura
do homem. a ele que cabe o provento da famlia; mulher,
relegada uma posio subalterna essa compreenso tem
implicaes ticas importantes.
4. Estabelece-se uma relao de classe social. Os trabalhadores
tm satisfao de sua posio social, se reconhecem como
operrios e estabelecem laos de solidariedade.
5. comum a identicao eterna com um determinado tipo de
ofcio, de prosso. A prosso marca o trabalhador. Uma vez
exercendo determinada atividade, para sempre a exercer.
6. O trabalho no intermitente; ele se faz de maneira continuada,
segura e geralmente em um mesmo local, na mesma fbrica.
7. Em funo do tempo (anos ou dcadas) em que convivem
juntos em uma mesma planta industrial, se constroem laos
de delidade, companheirismo, amizade e lealdade entre os
trabalhadores. A competitividade entre os operrios, a disputa
por espao e a ascenso prossional so reduzidas.
8. A recompensa para uma vida de trabalho a aposentadoria.
Na velha tica do trabalho, arma-se que o uso da autodis-
ciplina do tempo e o valor da satisfao adiada (poupar) so
importantes para a segurana do empregado.
Os novos valores do novo mundo do trabalho
Com o surgimento da Revoluo Informacional, vo se desenhan-
do novas relaes de trabalho. Essa nova forma ainda no hegemnica,
mas podemos armar que a se encontram os elementos inovadores que
indicam um caminho estruturante do porvir das relaes de trabalho
na sociedade.
Anteriormente, o trabalho era caracterizado por um processo
padronizado, sintetizado no que se denominou Fordismo, no qual se
exigia um trabalhador especializado em sua funo e a produtividade
era alavancada pela somatria das performances individuais. No se
exigia desse trabalhador o envolvimento com o processo produtivo e
tampouco eram exploradas suas aptides intelectuais. Os trabalhadores
eram compreendidos apenas como numerrios, e a sua relao com a
empresa ndava com a jornada de trabalho diria.
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Hoje, busca-se uma organizao social do trabalho exvel.
As caractersticas presentes neste novo modelo de organizao do tra-
balho so a desespecializao (perda da especializao, como era
comum no Taylorismo) do trabalhador para a multifuncionalidade, o
trabalho integrado, a obsesso pela qualidade e o aumento exponencial
da produtividade. Agora j no basta um trabalhador convencional que
cumpra apenas sua jornada de trabalho e ponto nal. O que se exige
um trabalhador que vista a camisa da empresa, que a incorpore em
sua vida, e a ela dedique o melhor de suas energias: fsicas e intelectuais.
Requer-se um trabalhador que se transforme em um colaborador, que
se dispa da sua primariedade de mo de obra servil e se sinta scio.
H uma busca pelo consentimento do trabalhador lgica da empresa.
Essa nova modalidade de relaes de trabalho incorpora aspectos da
captura da subjetividade operria, do ldico e de uma nova linguagem
no apenas verbal, mas tambm corporal.
Para onde foi essa tica no novo mundo do trabalho?
A percepo que se tem de que, sob a perspectiva tica, a Revo-
luo Informacional bagunou tudo. A vida do trabalho perdeu sua
narrativa linear (carter previsvel e sem grandes alteraes). O soci-
logo norte-americano Richard Sennett (1999; 2006) destaca algumas
caractersticas que denotam novos valores subjacentes nova lgica do
trabalho.
A deriva
Um primeiro aspecto, destacado pelo autor, a deriva. A nova
maneira de organizar o tempo de trabalho resultou no m do longo
prazo. No trabalho, a carreira tradicional est perecendo. Est se
mudando o prprio sentido de trabalho, em que o emprego est sendo
substitudo por projetos e campos de trabalho. Sennett (2006) diz,
sobre o longo prazo:
(...) o esquema de curto prazo das instituies modernas limita o
amadurecimento da conana informal. As redes institucionais se
caracterizam pela "fora de laos fracos". A questo que surge aqui
: como se podem buscar objetivos de longo prazo numa sociedade
de curto prazo? Como se podem manter relaes sociais durveis?
As condies da nova economia alimentam, ao contrrio, a expe-
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rincia com a deriva no tempo, de lugar em lugar, de emprego em
emprego. O capitalismo de curto prazo corri o carter da pessoa
humana, sobretudo qualidades de carter que ligam os seres huma-
nos uns aos outros.
A rotina
Um segundo aspecto destacado por Sennett (2006) o da rotina:
A sociedade moderna est em revolta contra o tempo rotineiro, buro-
crtico. A rotina pode degradar, mas tambm proteger; pode decompor
o trabalho, mas tambm compor uma vida. Hoje, no novo mundo do
trabalho, ganha centralidade a necessidade de indivduos exveis (relao
de trabalho, jornada de trabalho, vnculo empregatcio etc.).
A exibilidade
A exibilidade outro aspecto destacado pelo socilogo. Ser
exvel signica, aqui, se adaptar a circunstncias variveis.
O sistema de poder que se esconde nas modernas formas de exi-
bilidade consiste em trs elementos: (i) reinveno descontnua de
instituies: em nome da maior produtividade, a nova engenharia
signica fazer mais com menos; (ii) especializao exvel: repor
produtos variados no mercado, a partir da demanda do consumi-
dor, de forma mais rpida e ecaz; (iii) concentrao do poder sem
centralizao: uma maneira de transmitir a operao de comando
numa estrutura que no tem mais a clareza de uma pirmide. Uma
maneira de se compreender como os trs elementos do regime
exvel esto na organizao do tempo no local de trabalho o
chamado exi-tempo (SENNETT, 2006).
A estrutura de carter que surge neste complicado regime moder-
no a seguinte: as pessoas so livres, mas uma liberdade amoral (sem
nalidade); possuem uma capacidade de desprender-se do prprio pas-
sado, no cando paralisadas ou apegadas a uma determinada forma
de trabalho ou produto.
A ilegibilidade
Um quarto aspecto a ilegibilidade. Com as novas tecnologias,
o trabalho no mais legvel no sentido de entender o que se faz. Um
padeiro disse: Em casa fao po, aqui aperto botes (SENNETT, 2006).
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a realidade expressa por Marx, quando falava de alienao: ao pela
qual um indivduo ou grupo se tornam alheios, estranhos, alienados aos
resultados de sua prpria atividade, pois deixam de exercer um trabalho
no qual empregavam identidade. Algumas consequncias deste quadro
de trabalho exvel so: (i) pode-se contratar trabalhadores com menor
salrio, pois no so mais esses que possuem as qualicaes, mas sim
as mquinas; (ii) diminui-se a diculdade do trabalho e a atividade dos
funcionrios se torna acrtica e indiferente.
O risco
O risco outra caracterstica do novo mundo do trabalho.
Para Sennett (2006),
(...) no novo capitalismo tudo se concentra no momento imediato,
onde a experincia cumulada tida como de pouco valor. O risco
vai se tornar uma necessidade diria, pois a instabilidade das orga-
nizaes exveis impe aos trabalhadores a necessidade de correr
riscos. Psicologicamente, estar em risco inerente atividade.
As pessoas de meia-idade so as que mais sofrem com esse quadro.
Como isso reete no carter? o medo da passagem do tempo.
Com o passar dos anos, a pessoa se sente ultrapassada. E o pre-
conceito social ao mais velho refora o medo interior de perder
a potncia, o vigor. a lei do: somos o que fazemos.
O fracasso
Finalmente destacado o elemento do fracasso como um dos
aspectos presentes no novo mundo do trabalho. Pergunta Sennett (1999):
Como se sentem os demitidos? Segundo a narrativa do autor, no
incio, se sentiam vtimas passivas da empresa, num segundo momento
culpavam a economia global e, por ltimo, expressavam o fracasso
pessoal com a carreira, de no terem tomado esta ou aquela deciso no
decorrer da carreira.
A TICA CONTEMPORNEA DO TRABALHO
Sennett (2006) ainda destaca que a atual tica do trabalho
concentra-se no trabalho de equipe. Aqui, enfatiza-se a responsabili-
dade mtua, o tempo exvel, voltado para tarefas especcas de curto
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prazo. O novo papel do lder facilitar uma soluo e fazer a mediao
entre o cliente e a equipe. Neste caso, a presso dos outros membros da
equipe toma o lugar do chefe; os trabalhadores responsabilizam uns aos
outros. Essa ausncia de autoridade deixa livre os que esto no controle
para mudar, adaptar, reorganizar, sem se justicar. Esse jogo de poder
sem autoridade, na verdade, gera um novo tipo de carter. Em lugar do
homem motivado, surge o homem irnico. A clssica tica do trabalho
de adiar a satisfao e provar-se pelo trabalho rduo dicilmente pode
exigir nossa afeio. Mas tampouco o pode o trabalho em equipe, com
suas ces e ngimentos de comunidade, pois a empresa no uma
famlia; ela precisa do seu trabalho e no de voc.
A aguda percepo de Sennett (2006) a de que no novo mundo
do trabalho h uma corroso do carter, ou seja, a construo iden-
titria que se construiu em torno do trabalho durante quase dois sculos
est se esvaindo. Em seu lugar, surge uma tica descompromissada
com o outro e com o lugar social.
A competitividade
H ainda outro elemento-chave na percepo da mudana do
padro cultural no mundo do trabalho. Trata-se da categoria com-
petitividade. A categoria competitividade foi subtrada da Revoluo
Informacional. Na nova ordem internacional produtiva, o que conta
capacidade de se agregar tecnologias. So elas que no processo produtivo
tornam as empresas competitivas, pois permitem, entre vrios aspectos,
extraordinrios ganhos de produtividade, racionalizao no processo
produtivo e criao de redes interativas em todo o mundo para distribuir
rapidamente seus produtos e produzi-los mais baratos.
A competitividade, uma categoria que afetava at ento apenas
o mundo dos negcios, vai aos poucos se tornando tambm um valor
cultural, que vai sendo assimilado pelo conjunto de trabalhadores e tra-
balhadoras. Sendo assim, a norma que rege o mercado de trabalho hoje
a da competitividade. O importante hoje ser competitivo. Trata-se de
superar o outro para se conquistar o seu espao. Outros aspectos acom-
panham o valor da competitividade, como o da indispensvel qualicao
(quanto mais, melhor). Trata-se do discurso da imprescindibilidade
do estudo. Todos so exortados a adquirir o mximo de ttulos possveis
como se estes fossem o passaporte para um bom emprego. Outro aspecto
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o da esperteza, para que os seus verdadeiros sentimentos no sejam
utilizados como fraqueza pessoal, anal eles podem ser decisivos em uma
situao de disputa.
Sugesto de leitura
Leia o livro A cultura do novo capitalismo (2006), do socilogo Richard Sennett, publicado
pela Editora Record. Com perspectivas sempre provocantes, o autor analisa como as novas
ocorrncias econmicas esto moldando os nossos valores pessoais e sociais, e acabam
afetando a execuo do nosso trabalho. O autor mostra que a cultura do novo capitalismo
demanda um indivduo orientado para o curto prazo, focado mais nas capacidades poten-
ciais do que nas habilidades reais, desprezando a experincia e o passado, e conclui que,
ao banir velhos dolos, a nova economia criou novos traumas sociais e emocionais. Uma
leitura muito interessante!
Com base no que voc leu at este momento, responda: como as mudanas na
mentalidade do empregador e do empregado esto afetando o carter do trabalho,
assim como a sua tica?
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Resposta Comentada
Assim como o mundo vem sofrendo transformaes, a razo e as relaes de
trabalho tambm esto sendo afetadas e modicadas. Nesses ltimos tempos,
a entrada ou intensicao de variveis ao processo, tais como o uso de rede de
transmisso de conhecimentos e informao, a informatizao, regimes exveis
de trabalho etc., vem conferindo um dinamismo s empresas e sociedade.
Apesar de alguns elementos ainda estarem presentes de forma extensiva desde
a Revoluo Industrial, como o parcelamento do trabalho, a dominao
do capital sobre o trabalho, o estabelecimento
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CARREI RA
TRADI CI ONAL
aquela constituda
a partir da funo
de uma relao de
emprego, em que
os trabalhadores
tm asseguradas a
progresso na hierar-
quia, a segurana no
emprego, a aquisio
de benefcios sm-
bolos de status e per-
tencimento formal a
uma organizao.
de um contrato entre as partes, entre outros fatores, hoje, o empregador no
quer mais um operrio alienado em relao ao processo produtivo; ao con-
trrio, busca comprometimento e uma relao exvel que comporta variaes
de remunerao, horrio, cargo, autonomia, metas e responsabilidades. A
velha tica do trabalho era calcada no valor que esse trabalho tinha para o
empregado, tanto do ponto de vista material (para o sustento de sua famlia)
como psicolgico, centralizada na gura do homem, chefe da famlia. Os tra-
balhadores eram identicados com o seu trabalho, j que possuam e exerciam
a mesma prosso ao longo de toda a sua vida, geralmente em um mesmo
emprego, reconhecendo o seu valor social, com o senso de poupar, em uma
atmosfera de baixa competitividade interna. A nova tica do trabalho compre-
ende um maior envolvimento do trabalhador com o processo produtivo, em que
suas aptides intelectuais so mais exploradas. O trabalho passa a ser exvel
e o trabalhador, agora chamado pela empresa de colaborador, multifuncional
e integrado. As decises e as metas passam a ser de curto prazo, evitando-se
a rotina e adaptando-se s circunstncias variveis. O risco, o fracasso pessoal
(caso a carreira no decole) e o carter abstrato do que o trabalho representa
para o empregado fazem enfraquecer o sentimento de empresa como lugar
social e aumentar a competitividade interna.
NOVAS MODALIDADES DE TRABALHO
Com o passar do tempo e com as novas demandas sociais, criadas
a partir de mudanas tanto no ambiente externo (crises, crescimento
populacional, surgimento de uma nova classe de empregados, maior
nvel de instruo da massa operria, avanos tecnolgicos etc.) quanto
no interior das empresas (reduo do tamanho das organizaes, dimi-
nuio de nveis hierrquicos, novos desenhos organizacionais e novas
ferramentas e estilo de gesto de pessoas, manipulao da informao
e do conhecimento etc.), algumas adaptaes foram necessrias nas
organizaes que, estrategicamente, possibilitaram a criao de novas
modalidades de carreiras e novas formas de se organizar o trabalho. As
formas tradicionais dos antigos vnculos empregatcios como o trabalho
formal remunerado e como o trabalho na produo para o prprio con-
sumo ou na construo para o prprio uso foram perdendo a sua total
predominncia e abrindo espao para o surgimento de formas contem-
porneas de organizao do trabalho, que respondem pelos anseios de
292 CE DE R J
empregadores e empregados, gerando alternativas interessantes e exveis
de produo e entrega da fora de trabalho.
As principais caractersticas das novas modalidades de trabalho
so: a carga horria reduzida (em relao jornada cumprida dentro da
fbrica ou do escritrio); poder trabalhar fora da planta da empresa
(ou local mais conveniente, evitando grandes deslocamentos ou con-
centrao em determinado lugar xo); perda da individualidade; maior
carter multifuncional do empregado em detrimento da especializao
da tarefa; predileo por funcionrios multiculturais e com alto poder de
relacionamento interpessoal; menor senso de pertencimento a uma empre-
sa; agregao de duas ou mais modalidades de trabalho e a exibilidade
que oferece. Algumas consequncias das novas formas de organizao
do trabalho so o surgimento de novas prosses, aumento nos postos
de trabalho (principalmente no setor de servios), formas menos rgidas
de organizao do trabalho e economicamente mais viveis para as
empresas e respostas para problemas organizacionais e sociais gerados
pelas mudanas no ambiente.
Trabalho na produo
para o prprio consumo ou na cons-
truo para o prprio uso
Trabalho na produo para o prprio consumo ou na
construo para o prprio uso a ocupao desenvolvida,
durante pelo menos uma hora na semana: na produo de
bens, no ramo que compreende as atividades da agricultura, sil-
vicultura, pecuria, extrao vegetal, pesca e piscicultura, des-
tinados prpria alimentao de pelo menos um membro da
unidade domiciliar ou ainda na construo de edicaes,
estradas privativas, poos e outras benfeitorias (exceto
as obras destinadas unicamente reforma) para o
prprio uso de pelo menos um membro da
unidade domiciliar.
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As principais modalidades de trabalho contemporneas, geradas
a partir da recongurao do macro e microambiente organizacionais,
esto listadas a seguir.
Trabalho autnomo
O trabalhador autnomo a pessoa fsica que exerce por conta
prpria atividade econmica com ou sem ns lucrativos. o prestador
de servios que no tem vnculo empregatcio porque falta o requisito da
subordinao. Em outras palavras, a pessoa fsica que presta servios a
outrem por conta prpria, por sua conta e risco. No possui horrio, nem
recebe salrio, mas sim uma remunerao prevista em contrato. No se
exige como requisito do trabalhador autnomo o diploma de curso supe-
rior. Tanto autnomo o advogado, o mdico, o engenheiro, o contador,
como o vendedor de tecidos, o vendedor de livros religiosos etc.
Teletrabalho (Home ofce)
Surgiu a partir do conceito de trabalho a distncia e trabalho
em casa, na dcada de 1970. No entanto, foi nos anos 1990 que o
teletrabalho ganhou fora. Teletrabalho uma modalidade de carreira
em que o trabalhador no precisa estar em um escritrio ou dentro da
empresa. O teletrabalho, trabalho a distncia ou ainda o termo mais
atual trabalho exvel/distribudo so termos utilizados para designar o
trabalho daqueles que utilizam um computador equipado com modem e
linha telefnica, e fazem parte ou no do quadro de empregados de uma
empresa pblica ou privada, mas no precisam comparecer ao local da
mesma para desempenhar suas atividades.
a forma de trabalho realizada em lugar distante do escritrio
central e/ou centro de produo, que permite a separao fsica e que
implica o uso de uma tecnologia facilitadora de comunicao. Atualmen-
te, a forma de trabalhar em sua prpria casa deixou de ser uma alternativa
para o pequeno empresrio, consultores, representantes comerciais, entre
outros, e se tornou uma realidade dentro das organizaes.
As vantagens so signicativas tanto para a organizao como
para o colaborador. Para o trabalhador, destacam-se a melhora da
qualidade de vida, diminuio do estresse, poder de escolha do melhor
horrio para desenvolver suas atividades, melhor administrao do seu
tempo livre, maior autonomia, independncia na realizao das tarefas
294 CE DE R J
sem presses ou competitividade desnecessrias, menores custos com
transporte, alimentao e vesturio, entre outras. Os aspectos positivos
para a organizao que opta por esse sistema so, por exemplo, diminui-
o das despesas com pessoal e de custos imobilirios, mercado global
com oferta de mercado de trabalho rico e diverso, oportunidade de a
empresa trabalhar vinte e quatro horas, diminuio do absentesmo,
retorno mais rpido aps licenas mdicas, aumento de produtivida-
de, menos problemas pessoais afetando o rendimento do colaborador
e, sobretudo, uma forma de reter e atrair talentos atravs dessa nova
poltica de trabalho.
Trabalho em tempo parcial (part time)
Considera-se trabalho a tempo parcial o que corresponde a um
perodo normal de trabalho semanal igual ou inferior a 75% do pra-
ticado a tempo completo numa situao comparvel. As situaes de
trabalhadores a tempo parcial e de trabalhadores a tempo completo so
comparveis quando prestam o mesmo ou idntico tipo de trabalho no
mesmo estabelecimento, noutro estabelecimento da mesma empresa e
com a mesma atividade, ou em estabelecimento de idntica dimenso
no mesmo ramo de atividade ou, ainda, num estabelecimento do mesmo
ramo de atividade, segundo a indicada ordem de precedncia.
Cooperativismo
O cooperativismo (associao em cooperativa) surgiu na Inglater-
ra, na metade do sculo XIX, sendo atualmente considerado como uma
forma de organizao do trabalho. Era fortemente usado, principalmente
no setor agrcola, na segunda metade do sculo XX. A partir da, passou
a ser mais disseminado nas reas urbanas. Sua caracterstica que as
pessoas celebram um contrato de sociedade cooperativa onde recipro-
camente se obrigam a contribuir com bens ou servios para o exerccio
de uma atividade econmica, de proveito comum, sem objetividade de
lucro (pelo menos como m).
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Trabalho casual
Os trabalhos casuais so bem interessantes porque no tm
horrio xo nem tampouco um compromisso dirio. A quantidade de
horas trabalhadas depende do tipo de servio prestado e geralmente o
trabalhador pago pela quantidade de horas trabalhadas ou dias de
servio prestado, em um pacote (evento) ao qual foi direcionado. As
empresas que optam por usar este tipo de servio possuem um cadastro
de colaboradores (muitas vezes chamados de promotores) com os quais
entram em contato quando precisam de mo de obra para ocasies e
atividades especcas. Existem diversos pers de trabalhos que operam
neste sistema. Um dos mais comuns o catering (servio prossional
utilizado para servir comida e bebida em lugares distantes ou sem essa
infraestrutura). Trata-se de um servio que geralmente utilizado por
empresas que trabalham com eventos de todos os tipos, desde jogos
em estdios, eventos automobilsticos, feiras e exposies, formaturas,
shows e corridas de cavalos.
Trabalho para estudantes
Algumas empresas, para diminuir os custos e fazer a interface entre
universidade/mercado, utilizam largamente esse tipo de modalidade de
trabalho, o famoso estgio, podendo ser remunerado ou no. A nova
lei do estagirio (Lei no 11.788, que passou a vigorar em 2009) limitar
a jornada de estagirios de Ensino Mdio, Prossional e Superior a seis
horas dirias, e a dos alunos de educao especial e dos ltimos anos
do ensino fundamentais a quatro horas dirias. As principais conquistas
dessa lei foram:
a carga horria est limitada a seis horas dirias/trinta horas
semanais;
estagirios tm direito a frias remuneradas trinta dias aps
doze meses de estgio na mesma empresa ou o proporcional ao
tempo de estgio, se menos de um ano. A nova legislao do
estgio no prev dcimo terceiro salrio;
o tempo mximo de estgio na mesma empresa de dois anos,
exceto quando se tratar de estagirio portador de decincia;
a remunerao e a cesso do auxlio-transporte so compulsrias
(obrigatrias), exceto nos casos de estgios obrigatrios;
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prossionais liberais com registros em seus respectivos rgos
de classe podem contratar estagirios;
o capital segurado do seguro de acidentes pessoais, cujo nmero
da aplice e nome da seguradora precisam constar do contrato
de estgio, deve ser compatvel com os valores de mercado;
um supervisor de estgio poder supervisionar at dez estagi-
rios;
a legislao estabelece exclusivamente para estagirios de nvel
mdio regular a proporcionalidade de contrataes descrita a
seguir:
Art. 17. O nmero mximo de estagirios em relao ao quadro
de pessoal das entidades concedentes de estgio dever atender s
seguintes propores:
I - de 1 (um) a 5 (cinco) empregados: 1 (um) estagirio;
II - de 6 (seis) a 10 (dez) empregados: at 2 (dois) estagirios;
III - de 11 (onze) a 25 (vinte e cinco) empregados: at 5 (cinco)
estagirios;
IV - acima de 25 (vinte e cinco) empregados, at 20% (vinte por
cento) de estagirios.
A Lei do Aprendiz
Sancionada no dia 19 de dezembro de 2000 pelo ento presidente Fernando
Henrique Cardoso, a Lei n 10.097, tambm conhecida como Lei do Aprendiz
ou de Aprendizagem, explicita disposies da Constituio Federal Brasileira,
do Estatuto da Criana e do Adolescente (ECA) e altera a Consolidao das
Leis do Trabalho (CLT), de 1943, dando nova
regulamentao aprendizagem. Essa lei j constava na CLT, mas sofreu
importantes modicaes em 2000.
A Lei do Aprendiz tem como objetivo facilitar o ingresso do jovem ao mercado
formal de trabalho, permitindo a sua formao prossional e incentivando a
sua permanncia na escola. Tudo isso dentro dos princpios de proteo integral
do jovem, garantidos pela legislao brasileira. A aprendizagem compreende a
formao tcnico-prossional metdica, caracterizada por atividades tericas
e prticas, organizadas em tarefas de complexidade progressiva. importante
destacar que nessa condio de trabalho o aspecto educativo sempre deve
prevalecer sobre o prtico.
A Lei do Aprendiz abre esta oportunidade, ao permitir a formao tcnico-
prossional de jovens de 14 a 24 anos, dentro dos princpios da proteo
integral do jovem, garantidos pela legislao brasileira.
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Trabalho informal
O trabalho informal o tipo de trabalho desvinculado de qualquer
empresa, ou seja, o trabalho indireto em que no h vnculo emprega-
tcio por meio de documentao legalizada. Esse tipo de trabalho teve
grande crescimento na dcada de 1990, quando a competitividade fez
com que as empresas optassem por mo de obra qualicada, e tambm,
frente crise econmica, as empresas tiveram que diminuir seu quadro
de funcionrios e baixar o valor de suas mercadorias.
No decorrer do tempo, o homem foi substitudo por mquinas,
fazendo com que mais pessoas passassem para a condio de desempre-
gados. Como maneira mais fcil e honesta, algumas pessoas se tornaram
trabalhadoras de rua (camels). Apesar de no lhes oferecer garantias e
benefcios, como frias, dcimo terceiro salrio, hora extra remunerada,
FGTS, licena-maternidade/paternidade, seguro-desemprego etc., ainda
assim, conseguem o sustento da famlia mantendo assim seu padro de
vida. A chamada economia informal vem crescendo acima do Produto
Interno Bruto (PIB) nos ltimos anos. Segundo um estudo da Fundao
Getulio Vargas (FGV), ela cresceu 8,7% em 2007, e at junho de 2008
ltimo dado disponvel havia avanado 4,7%.
A crise e o aumento do desemprego esto empurrando uma parte
da populao para a informalidade e o subemprego. Diante do crescimen-
to do nmero de demisses e da menor oferta de vagas, muitas pessoas
esto tendo que aceitar um emprego sem carteira assinada, um pequeno
negcio por conta prpria ou viver de bicos. Entre setembro de 2008
e fevereiro de 2009, o volume de pessoas subocupadas cresceu 18,3%,
segundo o Instituto Brasileiro de Geograa e Estatstica (IBGE).
O nosso mercado nacional tem nmeros incrveis sobre essa
modalidade de trabalho. Com dados atualizados de 2008, cerca de 25%
do PIB so gerados pela economia informal e mais de 35 milhes de
brasileiros podem ser includos nessa atividade, sendo que cerca de 28
milhes (15% da populao) dependem exclusivamente dessa modalidade
de trabalho como fonte de renda.
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O maior setor gera-
dor de emprego
Todos os pesquisadores em Cincias do Tra-
balho esto de acordo em reconhecer que, nos
pases ocidentais pelo menos, as tarefas de produo
clssica geram cada vez menos empregos, tanto na inds-
tria como na agricultura. O principal gerador de empregos
passou a ser o setor de servios. Com dados de 2008 para a
Amrica Latina, o setor de servios continua sendo o principal
gerador de emprego, representando 44,1% do total, seguido
pelo comrcio, com 25,6%, segundo a OIT (Disponvel em:
http://www.oitbrasil.org.br/panorama_laboral.php). O Brasil
segue tambm essa estatstica. O futuro do trabalho abarca,
possivelmente, pelo menos algumas passagens do tra-
balhador pelo setor de servios, visto que para essa
gerao atual foram calculadas, em mdia, cerca
de nove mudanas de emprego durante
toda a vida prossional de um tra-
balhador brasileiro.
??
Trabalho intermitente
Sua principal caracterstica que os trabalhadores pertencem aos
quadros da empresa, mas apenas prestam trabalho durante uma parte
do ano, mantendo o vnculo laboral durante o restante tempo. Assim,
as empresas que exercem uma atividade com descontinuidade ou inten-
sidade varivel podem celebrar contratos de trabalho intermitente com
os trabalhadores, sendo, no entanto, proibida a utilizao de contratos
de trabalho temporrios ou a prazo. Isso feito atravs da celebrao de
um contrato escrito, em que o empregador e o empregado estabelecem a
durao da prestao de trabalho de modo consecutivo ou interpolado
prestao que no pode ser inferior a seis meses a tempo completo, por
ano, dos quais pelo menos quatro meses devem ser consecutivos. Ainda
no contrato devero ser estipulados o incio e trmino de cada perodo
de trabalho ou a antecedncia com que o empregador deve informar o
trabalhador do incio daquele que nunca poder ser inferior a 20 dias,
sob pena de se praticar uma contraordenao grave. Se o contrato no
for escrito ou faltar a indicao do nmero anual de horas ou dias,
considerado como celebrado sem perodo de inatividade.
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Partilha de emprego
Tambm chamado de job sharing, a modalidade de trabalho par-
tilhado (aplicado sobretudo nos EUA, no Canad e no Reino Unido) a
repartio de um posto de trabalho a tempo completo e de um s salrio
por dois ou mais trabalhadores que, assim, dividem tarefas, responsabi-
lidades e benefcios sociais segundo um clculo proporcional. O gnero
job sharing subdivide-se em job pairing quando a diviso do trabalho
se d pelos prprios trabalhadores, respondendo todos em conjunto
e job splitting quando os vrios trabalhadores repartem um nico
posto de trabalho, respondendo cada um por sua quota. O job sharing
admissvel por analogia ao trabalho a tempo parcial (part-time) e est
previsto no Art. 58-A da CLT.
Consrcio de empregadores rurais
Consiste na unio de empregadores rurais, pessoas fsicas, com
a nalidade nica de contratar empregados rurais. Aps a constituio
formal do consrcio, um deles anota a CTPS (Carteira de Trabalho e
Previdncia Social) do empregado acrescida da expresso "e outros".
Os direitos trabalhistas do rurcola cam integralmente assegurados,
respondendo todos os consorciados de forma solidria, nos termos do
Art. 896 do Cdigo Civil.
Contrato de risco
O contrato de risco uma modalidade de trabalho criada de forma
consensual entre o contratante (empregador) e o contratado (empregado
ou empresa) que dene a remunerao como um percentual a ser pago
ao contratado a partir de um resultado positivo alcanado, geralmente
com as despesas operacionais cobertas. O contrato de risco permite a
certeza do empresrio que, alm de despesas mnimas de operao, no
ter que fazer os elevados e incertos desembolsos dos contratos normais
(geralmente de consultoria). Pagar a medida do resultado obtido, ou
seja, um percentual do diferencial do resultado. Isto , aps a apurao
mensal de um balancete gerencial de resultados, que assinalar a situ-
ao atual, o marco zero do contrato, que, por exemplo, tenha o valor
de X, por todo o resultado X+1 que a consultoria conseguir, seja por
transferncia de tecnologia, otimizao de processos, treinamento, enm,
300 CE DE R J
utilizando-se de toda e qualquer ferramenta gerencial, o empresrio
pagar um percentual justo (combinado com antecedncia) e apenas desse
ganho obtido, da diferena entre o faturamento nal menos o marco zero
(X). Este contrato tambm poder ser feito pelo resultado alcanado ou
por outros indicadores combinados, tais como: sobras, produtividade,
retrabalho, custos, receita bruta etc.
Terceirizao
A competitividade mundial consolidou a terceirizao como um
fenmeno organizador das atividades produtivas, em escala mundial.
A terceirizao pode ser uma losoa de gesto em que se procura dire-
cionar toda a ateno e o conhecimento da empresa para o produto ou
negcio que se constitui na sua atividade principal. Consiste na formao
de uma associao entre uma companhia principal e uma terceira
empresa, permitindo a delegao de atividades ou processos que, embora
sejam importantes, podem ser realizados de forma mais eciente por
empresas especializadas. a prtica que permite empresa abrir mo
da execuo de um processo e transferir para um terceiro, portador de
uma base de conhecimento mais especializada, com o objetivo de agregar
maior valor ao produto nal, constituindo um processo de gesto pelo
qual se estabelece uma relao de parceria, cando a empresa concen-
trada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negcio em que atua,
preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo custos
e ganhando competitividade.
Quarteirizao
Quarteirizao pode ser entendida como uma evolu-
o da terceirizao, devido a algumas mudanas ocorridas nos
processos gerenciais. Quarteirizao uma modalidade em que uma
empresa contrata um terceiro a m de melhor administrar todos os con-
tratos de terceirizao. Trata-se do gerenciamento por parte de uma empre-
sa (ou um prossional destacado, que pode ser autnomo ou membro da
prpria empresa de origem) quarteirizadora de todas as atividades, servi-
os e fornecimentos de uma empresa e que podem ser terceirizados,
empregando para isso, alm de sua prpria equipe e banco
de dados, parceiros especializados que atuam em
cada um dos setores.
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Equipes de trabalho autogerenciveis
As equipes autogerenciveis podem ser denidas como um grupo
multifuncional responsvel por todas as atividades de um segmento de
trabalho, que administra seus prprios recursos internos e avaliada
por meio da utilizao de indicadores de desempenho conhecidos por
todo o grupo. A necessidade de competitividade tem exigido que as
organizaes busquem solues que maximizem a utilizao de todos os
seus recursos para sobreviver, competir e prosperar. Para alcanar estes
objetivos, as organizaes tm includo neste esforo, para se manter
no mercado, equipes de trabalho autogeridas em suas estruturas para
conseguir maior envolvimento dos funcionrios, facilitar o alinhamento
de metas dos diversos nveis hierrquicos s da organizao e, simultane-
amente, manter um clima organizacional que permita atrair e conservar
os melhores funcionrios.
Os integrantes das equipes autogerenciveis so responsveis no
apenas pela execuo do trabalho, mas tambm por gerenciar a si pr-
prios e os seus processos. Tm seus prprios objetivos e inspecionam seu
trabalho, pautados sempre em fazer certo na primeira vez, observando
criteriosamente os padres de execuo, pois so responsveis pelas
perdas que possam impactar na segurana operacional de seu processo.
A partir dessa maneira de organizar o trabalho, as equipes autogeren-
civeis so estruturadas em quatro pilares: (i) trabalho estruturado em
equipe, e no apenas esprito de equipe; (ii) ausncia de superviso
direta; (iii) autonomia e participao dos trabalhadores nas decises e
(iv) determinao de indicadores de performance ou controle.
Trabalho em redes
Organizao em redes (onde so gerados os trabalhos dessa
natureza) um espao democrtico onde os funcionrios participam do
processo de tomada de deciso. A rede um espao de convergncia de
vrios atores sociais, todos incompletos, que precisam tecer uma arti-
culao de esforos frente a objetivos denidos, ou seja, potencializar
recursos com e para um pblico comum. Rede a traduo, na forma
de desenho organizacional, de uma poltica de emancipao. Redes
organizacionais, normalmente, so aquelas relacionadas a organizaes
complexas, compostas por vrias unidades autnomas ou localizadas
em vrios pontos do territrio nacional.
302 CE DE R J
H cerca de alguns anos, algumas das iniciativas organizacionais
tm sido observadas no desenvolvimento de sistemas de trabalho basea-
dos em times. A estrutura em times tem maior potencial de criar um
ambiente de trabalho mais produtivo e criativo. O sistema de trabalho
em rede, uma evoluo em relao aos times, potencializa a interao
e o uxo de informaes, criando um campo frtil para a criao do
conhecimento. A rede um modelo conceitual de como as pessoas tra-
balham juntas para cumprir as metas organizacionais. Alguns tericos
consideram os times virtuais e as organizaes em rede como o ltimo
estgio na evoluo de uma organizao, pois as redes podem ajudar a
evitar o senso de fragmentao e de isolamento dos trabalhadores, prin-
cipalmente quando se observa que nas novas modalidades de trabalho h
um crescimento no afastamento entre empresa e empregado, diminuindo
o senso natural de pertencimento.
Os sistemas de trabalho em rede esto sendo possveis somente
pelos recentes avanos na rea da informtica e na da tecnologia de
telecomunicao. As novas tecnologias oferecem amplas solues de
equipamentos colaborativos, aumentando a capacidade de interao e
o efetivo trabalho em rede.
Trabalho voluntrio
O trabalho voluntrio se caracteriza por ser uma ocupao sem
remunerao na produo de bens e servios, desenvolvida durante pelo
menos uma hora na semana, seja ajudando um membro da unidade
domiciliar que tivesse trabalhado como empregado na produo de bens
primrios (que compreende as atividades da agricultura, silvicultura,
pecuria, extrao vegetal ou mineral, caa, pesca e piscicultura), por
conta prpria ou como empregador; ou ajudando instituies religio-
sas, benecentes ou de cooperativismo.
Um indivduo passa a ser voluntrio quando alcana um nvel de
maturidade que transcende suas experincias pontuais e se torna cons-
ciente do valor do trabalho individual no desenvolvimento de atividades
sociais, independente de reconhecimento e louvor da sociedade em que
est inserido. Neste momento, atinge um profundo desejo de mudana
baseado em valores espirituais e no entendimento de que existe a capa-
cidade de interferir na realidade social. Algumas vezes essa iniciativa
apoiada pela prpria empresa, onde realizada a ocupao principal.
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Uma vez que passam mais tempo no trabalho do que em outras ativida-
des, natural que se espere das empresas empenho em contribuir e dar
suporte a este nvel de percepo e desenvolvimento espiritual.
Mudana na histria do trabalho
A revista poca publicou recentemente um artigo bastante
interessante sobre o futuro do trabalho, em que aborda
como lidar com a tecnologia, administrar empresas e construir
carreiras num mundo totalmente globalizado. Vem trazendo
exemplos de prosses que se destacam atualmente, nmeros
interessantes sobre o mercado e a histria do trabalho marcada
por grandes mudanas. O destaque para a armao: H
um sculo, o que prevalecia era a explorao dos trabalhado-
res. Hoje, a vida fora do escritrio, que ilustra bem o tema
trazido nesta aula. Vale a pena a leitura e est disponvel no
seguinte endereo: Disponvel em: <http://www.fortium.com.
br/faculdadefortium.com.br/carlos_frossard/material/3965.
pdf>. Acesso em: 15 de jul. 2009.
Relacione as colunas de acordo com a definio de cada modalidade de
trabalho.
Modalidade
de trabalho
Denio
1. Autnomo
( ) Trabalho desenvolvido com pessoas que trabalham juntas para
cumprir as metas organizacionais e ajudam a evitar o senso de
fragmentao e de isolamento dos trabalhadores.
2. Teletrabalho
( ) Associao entre companhias que permite a delegao de
atividades ou processos que, embora sejam importantes,
podem ser realizados de forma mais eciente por empresas
especializadas.
3. Casual
( ) Modalidade de trabalho criada de forma consensual entre o
contratante e o contratado que dene a remunerao como um
percentual a ser pago ao contratado a partir de um resultado
positivo alcanado.
4. Informal
( ) O trabalhador no tem horrio xo nem tampouco um com-
promisso dirio. A quantidade de horas trabalhadas depende do
tipo de servio prestado e geralmente o trabalhador pago pela
quantidade de horas trabalhadas ou dias de servio prestado.
Atividade 2
2
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5. Contrato
de risco
( ) Modalidade de trabalho, em que o prestador de servios que no
tem vnculo empregatcio no possui horrio xo, nem recebe
salrio, mas sim uma remunerao prevista em contrato.
6. Terceirizao
( ) Trabalho que se caracteriza por ser uma ocupao sem remu-
nerao na produo de bens e servios, desenvolvida de forma
regular.
7. Em redes
( ) Tipo de trabalho desvinculado de qualquer empresa, ou seja,
o trabalho indireto em que no h vnculo empregatcio por
meio de documentao legalizada.
8. Voluntrio
( ) Modalidade em que o trabalhador no precisa estar em um
escritrio ou dentro da empresa; realizada em lugar distante do
escritrio central e/ou centro de produo.
Resposta
Numerao das colunas segundo a correspondncia do conceito em cada linha:
7 / 6 / 5 / 3 / 1 / 8/ 4 / 2.
ESTRATGIAS DE DEFESA CONTRA O SOFRIMENTO
O trabalho tambm provoca uma srie de sofrimentos em razo
de constrangimentos danosos de vrias origens, como: constrangimentos
sociais de dominao, injustia, desprezo, humilhao etc. Trabalhar
tambm suportar esse sofrimento. Isso faz parte do trabalho. Para tanto,
os agentes (trabalhadores) constroem estratgias coletivas e individuais
de defesa que fazem parte, sem sombra de dvida, do trabalho efetivo.
Mas todas essas estratgias, mesmo sendo custosas e pacientemente
construdas pelos agentes, tm a propriedade de ter um funcionamento
inconsciente. Atenuar o sofrimento passa, na maioria das vezes, por uma
tentativa de opor uma denegao percepo daquilo que faz sofrer. Por
essa razo, os trabalhadores nunca utilizam diretamente essas defesas.
Esforam-se, ao contrrio, para dissimul-las, pois frequentemente so
paradoxais, como o risco assumido ritualisticamente pelos operrios da
construo civil.
Alm disso, essas estratgias de defesa tm em comum a pro-
priedade de prejudicar a simbolizao do trabalhar efetivo, pois a
denegao do sofrimento leva a um embotamento intencional, mesmo
que inconsciente, da atividade de pensar (e questionar), portanto da
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capacidade de simbolizao. A negao da percepo da realidade traz
consigo um enfraquecimento da capacidade de pensar.
Dejours (1998) arma que as relaes de trabalho, dentro das
organizaes, frequentemente, despojam o trabalhador de sua subje-
tividade, excluindo o sujeito e fazendo do homem uma vtima do seu
trabalho. Um dos mais cruis golpes que o homem sofre com o trabalho
a frustrao de suas expectativas iniciais sobre o mesmo, medida que
a propaganda do mundo do trabalho promete felicidade e satisfao pes-
soal e material; porm, quando l adentra, o que se tem infelicidade e,
na maioria das vezes, a insatisfao pessoal e prossional do trabalhador,
desencadeando, ento, o sofrimento humano nas organizaes.
A origem do sofrimento, por sua vez, tem suas razes na histria
singular de toda pessoa. O autor diz que o sofrimento repercute naquilo
que ele chama de teatro do trabalho, ao entrar numa relao com a
organizao do trabalho. Dejours (1998) quer dizer, com isso, que o
sofrimento individualizado e depende da construo social e psquica de
cada pessoa, e que isso, invariavelmente, acaba repercutindo no ambiente
de trabalho, em seu teatro, com os seus personagens (patro, empre-
gado, supervisor, colega de trabalho), seu enredo (a estrutura de poder
e hierarquia, preconceitos, valores), o cenrio (o macroambiente, o
desemprego, a instabilidade, as incertezas), at mesmo espectadores
(famlia, amigos, adversrios), que, anal, aplaudiram ou no, numa
analogia com a vida real, o fruto de uma vida, aprovando-a ou no. Como
a busca pela aprovao quase uma unanimidade na vida das pessoas,
sua falta pode trazer um terrvel incmodo e sofrimento psquico.
Esse teatro do trabalho, na grande maioria das vezes, acaba,
por m, se convertendo em um verdadeiro drama da vida real, de
maior ou menor intensidade de sofrimento, dependendo do conjunto
personagem, enredo, cenrio, plateia, que pode ser mais opressivo ou
no. Por exemplo, em uma sociedade extremamente machista, a mulher
tende a apresentar um nvel de sofrimento no trabalho maior do que
em sociedades mais liberais, convivendo com iguais cobranas, menores
salrios, dentre outras perdas, como o assdio sexual, os estigmas da
fragilidade e da inferioridade intelectual. Logo, percebe-se que a norma-
lidade, mesmo com todo o esforo para obt-la, muito difcil, seno
impossvel, de se obter, ante um meio to adverso em que se converte
esse teatro laborativo.
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Como esse teatro representado frente s mudanas no trabalho?
Parece que a mudana nas regras do jogo tende a mudar tambm o
desenrolar do espetculo. Os personagens esto mudando, pois a
dominao e dependncia de patres, colegas de trabalho e supervisores
tendem a diminuir com o avanar dos anos. O enredo se altera com a
mudana de valores e com a mudana no formato e desenho das organi-
zaes. O cenrio tende a ser ainda mais impreciso, trazendo angstias
e maior competitividade interna, enquanto os espectadores tendem a
ter menos tempo de contato fsico e pessoal, uma vez que modalidades
de trabalho que dispersam os funcionrios e os remetem para fora dos
muros organizacionais se proliferam e parecem responder bem aos
anseios desta nova Era. Pode-se dizer que o drama ou o sofrimento
do trabalhador pode no terminar ou ser atenuado nas novas relaes de
trabalho, mas esse se tornar mais visvel no pela opresso, supresso
ou comparao com o teatro de relaes sociais, mas pelo isolamento
social e nvel de impreciso que traro angstias e uma nova forma de
sofrimento ao trabalhador, o qual dever encontrar modos ecientes de
atenuar esse desconforto.
O futuro do trabalho
A revista Galileu de julho de 2009 traz uma reportagem curiosa intitulada O
futuro do trabalho. Nela, a autora da matria Rita Loiola sugere que escrit-
rios, salrios xos e aposentadoria no mais existiro em um futuro prximo,
em 2020. Segundo a reportagem, a frmula para ser bem-sucedido no seu tra-
balho em 2020 o equilbrio de uma equao que atrela o sucesso prossional
observncia e prtica de uma forte preocupao com o meio ambiente,
busca pela qualidade de v0ida, somado a um pensamento globalizado e focado
na inovao. Tudo isso em pequenas empresas reunidas em torno de projetos
em comum, j que as crises afetam os grandes conglomerados de forma mais
intensa, e sob a superviso de mulheres com menos de 30 anos como chefes.
O que voc acha disso? Essa reportagem est disponvel para download no
endereo: http://revistagalileu.globo.com/Revista/Galileu/0,,EDG86980-7855-
216,00-O+FUTURO+DO+TRABALHO.html. Acesso em: 10 jul. 2009.
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O futuro do trabalho no Brasil
Para entender a evoluo das relaes de trabalho no Brasil, o
livro O futuro do trabalho, da Lex Editora, de autoria de Almir
Pazzianotto Pinto, ex-ministro do Trabalho (governo Jos Sar-
ney) e ex-presidente do Tribunal Superior do Trabalho, pode ser
de grande ajuda. Entre outros assuntos, o livro traz o problema
da falta de iniciativas concretas para a reforma da legislao
trabalhista e a reviso da legislao sindical, como forma de
tentar conter o desemprego, o avano do mercado informal e
um melhor posicionamento sobre as novas tecnologias.
Leia o texto a seguir:
Nossa mente precisa de mais tempo livre
Ser que car toa ou simplesmente ocioso produtivo? Sabe que um importante
socilogo italiano chamado Domenico De Masi defende sua tese de que o trabalho
ser cada vez menos importante na sociedade e na vida das pessoas e a tecnologia
permitir que as pessoas desfrutem seu tempo livre, dedicando-se criatividade. Em seu
livro O futuro do trabalho O cio e a fadiga da sociedade ps-industrial, ele defende
a tese de que pessoas descansadas mentalmente, que estejam de bem com a famlia,
amigos e que dediquem bastante tempo para estarem vontade, so as pessoas que
mais esto crescendo prossionalmente e com o maior percentual de aproveitamento
de suas ideias. Pode parecer estranho falarmos em no fazer nada, quando vivemos
num mundo louco, de corre-corre contra o tempo, contra tudo e contra todos. Mas
ele nos instiga a raciocinarmos que, numa sociedade em que "conhecer" conta at
mais do que "fazer", desenvolve melhor o seu trabalho quem cultiva outros interesses
e passar o dia no escritrio pode representar perda de tempo para o trabalhador e
para o empregador.
Para De Masi, no nos damos conta disso e continuamos a trabalhar do mesmo modo
de cem anos atrs. Seramos muito mais felizes e serenos se tentssemos adequar os
nossos comportamentos s regras da sociedade ps-industrial, integrando na nossa
vida o cio e o trabalho, de modo a criar uma nica e satisfatria continuidade. Voc
concorda com ele? Ser que o seu patro tambm? Por via das dvidas, melhor no
perguntar!
Atividade Final
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Agora, responda:
a. Quais so as caractersticas gerais das novas modalidades de trabalho?
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b. Voc concorda com o autor quando diz que o carter do trabalho est mudando
tanto que, algum dia ou em um futuro prximo, as relaes de trabalho mudaro
radicalmente e o trabalho como conhecemos hoje poder desaparecer?
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a. As principais caractersticas das novas modalidades de trabalho so: a carga horria
reduzida (em relao jornada cumprida dentro da fbrica ou do escritrio); poder
trabalhar fora da planta da empresa (ou local mais conveniente, evitando grandes
deslocamentos ou concentrao em determinado lugar fixo); perda da individualidade;
maior carter multifuncional do empregado em detrimento da especializao da tarefa;
predileo por funcionrios multiculturais e com alto poder de relacionamento inter-
pessoal; menor senso de pertencimento a uma empresa; agregao de duas ou mais
modalidades de trabalho e a flexibilidade que oferece.
b. Dificilmente isso ir acontecer em um futuro prximo. A relao entre o empregado e
o empregador, historicamente, mostra uma relao de dominao e de compensao
pelo emprego da fora de trabalho para alavancar a capacidade produtiva da orga-
nizao, seja esse produto material, servios, ideias ou conhecimento. O dono
do capital tende a ser sempre conservador. Custos operacionais fixos
tambm tendem a ser diludos com a presena
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Repensar a organizao social do trabalho uma exigncia da nova
realidade social. preciso construir uma nova noo de trabalho que supere
a viso meramente econmica.
Mudanas externas e internas nas empresas geraram um novo trabalhador,
capaz de reagir de forma diferente s antigas formas de dominao do
empregador.
A Revoluo Informacional criou um novo conceito de trabalho nas empresas,
em que a manipulao da informao e tambm do conhecimento, a
associao em redes e o uso intensivo da tecnologia e da comunicao
reorganizam a economia e o trabalho no mundo.
A partir dessa nova forma de organizao, mediada por computadores e
pela comunicao em rede, h a necessidade de que todas as camadas sociais
se qualiquem a m de estarem aptas a acompanhar o desenvolvimento
das tecnologias intelectuais.
As mudanas no carter do trabalho tiveram como consequncias mudanas
do padro tecnolgico, mudanas do padro organizacional, nvel de
conhecimento circulante, exibilizao e precarizao do trabalho, e
diminuio do emprego na forma como era conhecido anteriormente.
Com o passar do tempo e com as novas demandas sociais, criadas a
partir de mudanas tanto no ambiente externo quanto no interior das
empresas, algumas adaptaes foram necessrias nas organizaes que,
estrategicamente, possibilitaram a criao de novas modalidades de carreira
e novas formas de se organizar o trabalho.
R E S UMO
fsica do trabalhador dentro da empresa, alm de, em alguns casos, sair mais caro para
o empregador (esvaziar a fbrica, set-up das mquinas, quebra do ritmo de produo
etc.) interromper a produo do que deix-la constante. Porm, algumas profisses sero
privilegiadas e alguns cargos (possivelmente os mais altos, da cpula estratgica) tero
condies diferenciadas e claros benefcios quanto jornada de trabalho, horrios etc.
(como j acontece em algumas empresas atualmente, por exemplo: Google, Microsoft,
algumas grandes consultorias mundiais etc.), mas para a grande massa de trabalhadores
as relaes de trabalho devero permanecer bem prximas da realidade contempornea,
vista nos dias de hoje.
310 CE DE R J
Algumas consequncias das novas formas de organizao do trabalho
so o surgimento de novas prosses, aumento nos postos de trabalho
(principalmente no setor de servios), formas menos rgidas de organizao
do trabalho e economicamente mais viveis para as empresas e respostas
para problemas organizacionais e sociais gerados pelas mudanas no
ambiente.
As principais modalidades de trabalho contemporneas, geradas a partir da
recongurao do macro e microambiente organizacionais, so: trabalho
autnomo, teletrabalho, trabalho a tempo parcial, cooperativismo, trabalho
casual, trabalho para estudantes, trabalho informal, trabalho intermitente,
partilha de emprego, consrcio de empregadores rurais, contrato de risco,
terceirizao, equipes de trabalho autogerenciveis, trabalho em redes e
trabalho voluntrio.
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n
d
i
c
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Caractersticas de trabalho e rendimento
312 C E D E R J
Existe uma pesquisa peridica feita pelo Instituto Brasileiro de Geograa e Estatstica
(IBGE), chamada Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios (PNAD). Essa tem por princi-
pal objetivo denir os conceitos a serem estudados para a execuo do trabalho, apresentar as
caractersticas dos domiclios permanentes, de migrao, da educao, do trabalho e rendimento e
dados gerais da populao brasileira. O mais recente PNAD completo o PNAD 2007, concludo
no meio do ano de 2008. Seu download poder ser realizado no seguinte endereo:
http://images.ig.com.br/publicador/ultimosegundo/arquivos/cdocuments_and_settingsc-
souzameus_documentospnad.pdf.
Segue algumas denies usadas para balizar o nosso estudo sobre o trabalho, emprego e
ocupao, temas deste livro.
DEFINIES PARA O ESTUDO SEGUNDO A ANLISE DO PNAD 2007
Trabalho: atividade econmica o exerccio de:
a) ocupao remunerada em dinheiro, produtos, mercadorias ou benefcios (moradia,
alimentao, roupas etc.) na produo de bens e servios;
b) ocupao remunerada em dinheiro ou benefcios (moradia, alimentao, roupas etc.)
no servio domstico;
c) ocupao sem remunerao na produo de bens e servios, desenvolvida durante pelo
menos uma hora na semana:
em ajuda a membro da unidade domiciliar que tivesse trabalho como: empregado na
produo de bens primrios (que compreende as atividades da agricultura, silvicultura,
pecuria, extrao vegetal ou mineral, caa, pesca e piscicultura), conta prpria ou
empregador;
em ajuda a instituio religiosa, benecente ou de cooperativismo; ou
como aprendiz ou estagirio;
d) ocupao desenvolvida, durante pelo menos uma hora na semana:
na produo de bens, do ramo que compreende as atividades da agricultura, silvicultura,
pecuria, extrao vegetal, pesca e piscicultura, destinados prpria alimentao de pelo
menos um membro da unidade domiciliar; ou
na construo de edicaes, estradas privativas, poos e outras benfeitorias (exceto as
obras destinadas unicamente reforma) para o prprio uso de pelo menos um membro
da unidade domiciliar.
Portanto, no conceito de trabalho caracterizam-se as condies de: trabalho remunerado
(itens a e b); trabalho no remunerado (item c); e trabalho na produo para o prprio consumo
ou na construo para o prprio uso (item d).
C E D E R J 313
Procura de trabalho: tomada de alguma providncia efetiva para conseguir trabalho, ou
seja, o contato estabelecido com empregadores; a prestao de concurso; a inscrio em concurso;
a consulta a agncia de emprego, sindicato ou rgo similar; a resposta a anncio de emprego;
a solicitao de trabalho a parente, amigo, colega ou por meio de anncio; a tomada de medida
para iniciar negcio; etc.
Condio de ocupao: as pessoas foram classicadas, quanto condio de ocupao
em ocupadas e desocupadas.
Pessoas ocupadas: pessoas que tinham trabalho durante todo ou parte desse perodo.
Incluram-se, ainda, como ocupadas as pessoas que no exerceram o trabalho remunerado que
tinham na semana de referncia por motivo de frias, licena, greve etc.
Pessoas desocupadas: pessoas sem trabalho que tomaram alguma providncia efetiva de
procura de trabalho nesse perodo.
Condio de atividade: as pessoas foram classicadas, quanto condio de atividade em
economicamente ativas e no-economicamente ativas.
Pessoas economicamente ativas: pessoas ocupadas e desocupadas.
Pessoas no economicamente ativas: pessoas que no foram classicadas como ocupadas
nem como desocupadas.
Taxa de atividade: percentagem das pessoas economicamente ativas em relao s pessoas
de 10 anos ou mais de idade.
Nvel da ocupao: percentagem das pessoas ocupadas em relao s pessoas de 10 anos
ou mais de idade.
Taxa de desocupao: percentagem das pessoas desocupadas em relao s pessoas eco-
nomicamente ativas.
Empreendimento: a empresa, a instituio, a entidade, a rma, o negcio etc., ou, ainda,
o trabalho sem estabelecimento, desenvolvido individualmente ou com ajuda de outras pessoas
(empregados, scios ou trabalhadores no remunerados).
Por conveno, o trabalho no servio domstico remunerado foi considerado como se fosse
um empreendimento, independentemente do nmero de unidades domiciliares em que a pessoa
prestava este servio.
Trabalho principal: considerou-se como principal, o nico trabalho que a pessoa teve nesse
perodo. Para a pessoa que teve mais de um trabalho, ou seja, para a pessoa ocupada em mais de
um empreendimento na semana de referncia, adotaram-se os seguintes critrios, obedecendo
ordem enumerada, para denir o principal desse perodo:
314 C E D E R J
1) O trabalho da semana de referncia no qual teve mais tempo de permanncia no
perodo de referncia de 365 dias foi considerado como principal;
2) Em caso de igualdade no tempo de permanncia no perodo de referncia de
365 dias, considerou-se como principal o trabalho remunerado da semana de
referncia ao qual a pessoa normalmente dedicava maior nmero de horas
semanais. Este mesmo critrio foi adotado para denir o trabalho principal da
pessoa que, na semana de referncia, teve somente trabalhos no-remunerados
e que apresentaram o mesmo tempo de permanncia no perodo de referncia
de 365 dias;
3) Em caso de igualdade, tambm, no nmero de horas trabalhadas, considerou-se
como principal o trabalho da semana de referncia que normalmente propor-
cionava maior rendimento.
Ocupao: o cargo, funo, prosso ou ofcio exercido pela pessoa.
Classicao de ocupaes: foram classicadas utilizando-se a Classicao Brasileira de
Ocupaes Domiciliar (CBO-Domiciliar), que uma adaptao da Classicao Brasileira de
Ocupaes (CBO) para as pesquisas domiciliares. Para esta adaptao s pesquisas domiciliares o
IBGE utilizou a estrutura da CBO, que ainda estava sendo validada pelo Ministrio do Trabalho
e Emprego em setembro de 1999. A CBO-Domiciliar se mantm idntica CBO no nvel mais
agregado grande grupo e reagrupa algumas famlias ocupacionais, subgrupos e subgrupos prin-
cipais, considerando as diculdades de sua captao com preciso em pesquisas domiciliares.
Atividade: a classicao da atividade do empreendimento foi obtida por meio da nalidade
ou do ramo de negcio da organizao, empresa ou entidade para a qual a pessoa trabalhava. Para
os trabalhadores por conta prpria a classicao foi feita de acordo com a ocupao exercida.
Classicao de atividades: as atividades foram classicadas utilizando-se a Classicao
Nacional de Atividades Econmicas Domiciliar (CNAE-Domiciliar), que uma adaptao da
Classicao Nacional de Atividades Econmicas CNAE para as pesquisas domiciliares.
A CNAE-Domiciliar se mantm idntica CNAE nos nveis mais agregados seo e diviso,
com exceo das divises do comrcio em que no se distingue o varejo e o atacado reagrupa
classes onde o detalhamento foi considerado inadequado para as pesquisas domiciliares e desa-
grega algumas atividades de servios que tm nestas pesquisas sua nica fonte de cobertura. Desta
forma, a PNAD adere s padronizaes nacional e internacional de
Posio na ocupao: foram denidas oito categorias de posio na ocupao:
Empregado: pessoa que trabalhava para um empregador (pessoa fsica ou jurdica), geral-
mente obrigando-se ao cumprimento de uma jornada de trabalho e recebendo em contrapar-
tida uma remunerao em dinheiro, mercadorias, produtos ou benefcios (moradia, comida,
C E D E R J 315
roupas etc.). Nesta categoria incluiu-se a pessoa que prestava o servio militar obrigatrio
e, tambm, o sacerdote, ministro de igreja, pastor, rabino, frade, freira e outros clrigos;
Trabalhador domstico: pessoa que trabalhava prestando servio domstico remunerado
em dinheiro ou benefcios, em uma ou mais unidades domiciliares;
Conta prpria: pessoa que trabalhava explorando o seu prprio empreendimento, sozinha
ou com scio, sem ter empregado e contando, ou no, com a ajuda de trabalhador no
remunerado;
Empregador: pessoa que trabalhava explorando o seu prprio empreendimento, com pelo
menos um empregado;
Trabalhador no remunerado membro da unidade domiciliar: pessoa que trabalhava sem
remunerao, durante pelo menos uma hora na semana, em ajuda a membro da unidade
domiciliar que era: empregado na produo de bens primrios (que compreende as ati-
vidades da agricultura, silvicultura, pecuria, extrao vegetal ou mineral, caa, pesca e
piscicultura), conta prpria ou empregador;
Outro trabalhador no remunerado: pessoa que trabalhava sem remunerao, durante
pelo menos uma hora na semana, como aprendiz ou estagirio ou em ajuda a instituio
religiosa, benecente ou de cooperativismo;
Trabalhador na produo para o prprio consumo: pessoa que trabalhava, durante pelo
menos uma hora na semana, na produo de bens do ramo que compreende as atividades
da agricultura, silvicultura, pecuria, extrao vegetal, pesca e piscicultura, para a prpria
alimentao de pelo menos um membro da unidade domiciliar;
Trabalhador na construo para o prprio uso: pessoa que trabalhava, durante pelo menos
uma hora na semana, na construo de edicaes, estradas privativas, poos e outras
benfeitorias (exceto as obras destinadas unicamente reforma) para o prprio uso de pelo
menos um membro da unidade domiciliar.
Categoria do emprego: os empregados, quanto categoria do emprego, foram classicados
em: com carteira de trabalho assinada; militares e funcionrios pblicos estatutrios; e
outro sem carteira de trabalho assinada.
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Brasil: evoluo do emprego por setor de
atividade econmica
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