Negociaciones exitosas

Cmo negociar para alcanzar el xito

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Unidad
Los nuevos valores de la
negociacin
1
Bienvenidos a la primer Unidad de nuestro curso. En ella, veremos los principales
conceptos relacionados con la toma de decisiones y llevaremos un anlisis de los
mecanismos necesarios para una negociacin exitosa.
El objetivo de esta Unidad ser comprender la importancia de los diferentes
elementos que intervienen en una negociacin y la forma correcta de conducirla
hacia el xito.
UNIDAD I. Los nuevos valores de la negociacin
1.1 Cambio en los procesos de toma de decisiones.
1.2 Nuevo concepto de negociacin exitosa.
1.3 Negociar para resolver.
1.4 Preguntas clave frente a una negociacin: las personas, el problema y
las decisiones a tomar.
1.1 Cambio en los procesos de toma de decisiones
En la historia del desarrollo social, el hombre ha ido progresando en funcin de
las elecciones que parecan ms apropiadas en cada momento. Algunas mejores
que otras. Dependiendo del contexto, las alternativas de accin se tomaban en
dos tipos de ambientes: uno de certeza y otro de incertidumbre.
Luego de la revolucin industrial del siglo XVIII, durante dcadas las decisiones
se tomaban sobre en ambiente ms o menos
certero, basado en la idea del progreso continuo
acuado por la modernidad. Sin embargo, la
crisis financiera de 1930 indic al mundo y sus
organizaciones que haba que prepararse para
decidir sobre terrenos imprecisos.
Partiendo de este hecho como punto de
referencia, las organizaciones comprendieron la necesidad de comenzar a

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reformular sus estrategias de management y por supuesto, sus procesos de
toma de decisiones. La globalizacin, el consumo atravesado una cultura
transnacional, el desarrollo de las telecomunicaciones, y la explosin de los
commodities en el mercado, dan cuenta de la necesidad de cambio.
En medio de un futuro incierto, elegir el
camino ms indicado es esencial para
asegurar la supervivencia de la organizacin.
En este sentido, podemos decir que la toma
de decisiones es el proceso mediante el
cual se realiza una eleccin entre las
alternativas tendientes a resolver diferentes situaciones. El ejercicio principal
consiste en saber elegir la mejor alternativa de entre las posibles para superar un
estado inicial que exige respuesta.
Elegir entre varias alternativas la ms indicada requiere realizar un proceso
estructurado que dar informacin primordial para resolver con seguridad el
problema.
A nivel organizacional, las decisiones ocupan tres niveles dependiendo del rol
que ocupe cada integrante:
Ll !./01 "2345367.89 donde se deflne y planlflca la dlreccln y ob[eLlvos para
Loda la empresa es proplo de la ulreccln o Cerencla Ceneral.
Ll !./01 +:83.89 corresponde a gerenLes, supervlsores y [efes qulenes
deLermlnarn las acclones necesarlas para alcanzar los ob[eLlvos de la
organlzacln.
A !./01 $;0453./9 se encuenLra el resLo de los colaboradores que Lomarn
declslones sobre la me[or manera de desarrollar las Lareas dlarlas y
ruLlnarlas comprendldas en las acclones LcLlcas.
Como indicbamos prrafos atrs, hay dos ambientes en los que se toman
decisiones. Nos detendremos un instante en las caractersticas principales de
cada uno de ellos.


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Ambiente de certidumbre
Aqu se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin
que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al
tomar la decisin solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor
beneficio.
La informacin con la que se cuenta
para solucionar el problema es
conocida. Se conoce al detalle el estado
de la situacin que se desea superar.
En este tipo de contextos, las posibles alternativas de solucin tienen cierta
probabilidad conocida de generar un resultado positivo. En estos casos se
pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la
probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de obtener un resultado positivo
basndose en hechos concretos como ser cifras de aos anteriores o estudios
realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado
basndose en opiniones y juicios personales.

Ambiente de incertidumbre
En este tipo de ambientes no se tiene control sobre la situacin. Adems existe
cierto grado de desconocimiento sobre el devenir y la interaccin de las
variables del problema. Aqu la informacin sobre estados anteriores,
tendencias y proyecciones es crucial. Hay dos clases de incertidumbre:
"234=83=45>5: Se posee lnformacln que permlLe Lener un mlnlmo de
cerLeza sobre el fuLuro. Ln funcln de esLo se pueden prever
mlnlmamenLe los resulLados poslbles enLre varlas poslbllldades.


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!9 0234=83=45>5: no se sabe que puede ocurrlr nl las probabllldades
de las poslbles soluclones. LsLe es el peor conLexLo para la Loma de
declslones.
En contexto de incertidumbre, es muy til
adoptar una conducta participativa para la
presentacin y evaluacin de alternativas.
Colaboradores, consultores, especialistas y
asesores pueden trabajar en conjunto para
dar con la mejor opcin a los problemas
detectados.
En este sentido, resulta sumamente til la colaboracin de distintos miembros
de la empresa que por su rol diario manejan informacin de primera mano.
Proceso de toma de decisiones
La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa
como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes:
Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento y
visualizar la condicin deseada. En ambientes de incertidumbre,
adems se debe contar con informacin que permita pensar las
condiciones futuras.
Una vez identificado el problema con claridad, se lo puede
descomponer en distintas partes para encontrar las soluciones ms
adecuadas.
Identificar los criterios de decisin y ponderarlos
Consiste en reconocer aquellos aspectos que son relevantes al
momento de tomar la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales
depende la decisin que se tome.


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La ponderacin es asignar un valor relativo a la importancia que tiene
cada criterio en la opcin que se elija. A pesar de que todos son
importantes, no todos poseen la
misma importancia.
En la prctica, cuando se deben
tomar decisiones muy complejas y
en particular en grupo, es
necesario explicitar los criterios a
tener en cuenta. As, se evita que
al momento de analizar las
alternativas se manipulen los
criterios para favorecer a una u
otra alternativa de solucin.
Generar las alternativas de solucin
Consiste en desarrollar distintas soluciones posibles al problema.
Cuantas ms alternativas se tengan va ser mucho ms probable
encontrar una que resulte satisfactoria.
Si bien no existe una cantidad exacta de alternativas a presentar, en
ambientes de incertidumbre con un management participativo se
puede convenir en no ms de tres soluciones posibles por
colaborador. El desarrollo de un nmero exagerado de opciones
puede tornar la eleccin sumamente dificultosa.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota
importante de creatividad.
Evaluar las alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles
soluciones que se generaron para el problema. Se deben considerar
sus ventajas y desventajas de forma individual con respecto a los
criterios de decisin, y de una con respecto a la otra asignndoles un
valor ponderado.

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Como se explic antes,
segn los contextos en
los cuales se tome la
decisin, esta evaluacin
va a ser ms o menos
exacta.
En esta etapa del
proceso es importante el
anlisis crtico como
cualidad del tomador de decisiones.
Eleccin e Implementacin de la mejor alternativa
Se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores
resultados para el problema. Luego se ejecuta la decisin tomada. La
implementacin probablemente derive en la toma de nuevas
decisiones.
Evaluacin de los resultados
Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar sus
resultados. En caso de que los indicadores muestran mejoras
resultados pero los resultados no sean los esperados en los plazos
establecidos, debe considerarse la posibilidad de un error de clculo
en la variable tiempo. Si definitivamente la decisin no fue la acertada
se debe iniciar nuevamente el ciclo para la toma de decisiones.
No obstante, el nuevo proceso contar con ms informacin y se
tendr conocimiento de los errores cometidos anteriormente. Esto
reducir significativamente el margen de error de las futuras
decisiones.
Reflexin
En qu medida lo relatado aqu se relaciona con sus ideas,
conocimientos y experiencias referidas a la toma de decisiones?
Qu le agreg esta informacin al respecto?



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1.2 Nuevo concepto de negociacin exitosa
Durante los ltimos aos, investigaciones relacionadas al management han
develado que los empresarios ms que planificar y controlar todo, invierten la
mayor parte de su tiempo negociando.
La palabra "negociacin" ha
sido muy utilizada a lo largo de
la historia para resolver
conflictos o establecer alianzas
mediadoras entre pases. Pero,
qu significado adquiere este
trmino en el mbito
empresarial?
La negociacin es el proceso mediante el cual dos, o ms partes, se renen para
discutir o establecer un contrato, definir las pautas de una relacin laboral,
comprar o vender un producto o servicio, resolver diferencias, establecer costos,
estructurar un plan de trabajo, formular un cronograma, entre otras actividades.
El objeto que se persigue es la concrecin de un compromiso formal entre partes,
donde ambas puedan obtienen algo.
Tradicionalmente, se deca que una negociacin fue exitosa cuando una de las
partes alcanzaba su objetivo independientemente de la otra. Esta concepcin
deja por fuera, al menos, los intereses de uno de los actores intervinientes en el
proceso. Sin embargo, en la actualidad el concepto ha cambiado.
Hoy, se dice que una negociacin es exitosa cuando todas las partes
intervinientes obtienen resultados beneficiosos y
favorables. Esto es lo que se conoce en la jerga
empresarial como negociaciones win to win
(expresin anglosajona para dar cuenta que todos
ganan).
Esta concepcin parte de una premisa bsica pero poco internalizada hasta hace
unos aos: en cualquier transaccin cada miembro posee algo que el otro
necesita o desea. As, la relacin debe ser positiva para todos los sujetos

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involucrados. Un intercambio en el que una de las partes pretenda obtener ms
que la otra, puede provocar tensiones que podran disolver cualquier acuerdo de
antemano.
En consecuencia, los procesos de negociacin pueden adoptar dos estrategias
diferentes. Una basada en la nueva concepcin de ganar-ganar, y otra apoyada
en la relacin ganar-perder. En este punto, resulta conveniente ver los
principales rasgos de cada una.

Caractersticas generales de las estrategias de negociacin
Cuando dos partes plantean una relacin del tipo "ganar-ganar", se intenta llegar
a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso. Se defienden los intereses
propios pero tambin se tienen en
cuenta los del otro. No se percibe a
la otra parte como un contrincante
sino como un colaborador con el
que hay que trabajar estrechamente
a fin de encontrar una solucin
satisfactoria para todos.
As se busca generar un clima de
confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones. Este
clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociacin se
pueda ampliar el rea de colaboracin con lo que al final los resultados pueden
ser mayores que los esperados inicialmente.
Adems, este tipo de negociacin permite estrechar
relaciones personales y comerciales.
En la estrategia ganar-ganar la negociacin es
cooperativa. La mxima principal es el respeto por el
beneficio mutuo. Un ejemplo tpico este modelo
de acuerdo se da entre proveedores y clientes en los
que la relacin en el tiempo es ms importante que
la ganancia a corto plazo.


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Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada una de
las partes busca alcanzar el mximo beneficio sin preocuparle la situacin en la
que queda el otro.
No se ve a la otra parte como a un colaborador,
sino como a un contrincante al que hay que
derrotar. Las partes desconfan mutuamente y
utilizan distintas tcnicas de presin con el fin de
favorecer su posicin.
En este marco, la negociacin competitiva entra
en juego. Aqu lo importante es la victoria final y
conseguir el objetivo previsto. En este tipo de
negociaciones, ambas partes buscan sacar ventajas basndose en relaciones de
poder y utilizan tcticas ofensivas para conseguir el objetivo. Ejemplos de este
tipo se pueden encontrar en empresas que poseen relaciones comerciales del
tipo mono-cliente o de proveedores nicos.
El riesgo principal de seguir esta estrategia est en los niveles de tensin que
genera, que nos deja siempre al borde de rescindir los acuerdos alcanzados.
Como puede observarse, las distintas estrategias
de negociacin requieren de sujetos con perfiles
diferentes. Siendo la tendencia actual la
negociacin cooperativa, analizaremos las
principales competencias que debe poseer un
negociador eficaz en este contexto.
Caractersticas del negociador cooperativo
La coyuntura en la que interactan las organizaciones modernas, exige que sus
integrantes desarrollen habilidades de negociacin claves. De la correcta
aplicacin de stas, depender la capacidad de generar acuerdos que
beneficien a la empresa y le permitan seguir operando.
En este sentido se puede mencionar como competencias centrales:
!" $"%"$&'"' '( ")*+$+,+$&-&(,*+. el negoclador ldeal es aquel que
puede reflexlonar acerca de sus punLos fuerLes y deblles, dlsenando

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esLraLeglas para reforzar y mlnlmlzar los mlsmos respecLlvamenLe.
8ecurren al auLoanllsls de manera slsLemLlca, con el ob[eLlvo de
aprender de sus proplos errores, poLenclar sus habllldades y
manLenerse en un proceso de me[ora conLlnua. ara ellas, una
negoclacln perdlda no es un fracaso slno parLe de su proceso de
aprendlza[e. Los errores no lo frusLran, slno que lo enrlquecen.

/'"%*"$&0, "1 $+,*(2*+. los buenos negocladores esLn
consLanLemenLe pendlenLes del enLorno para poder adapLarse
rpldamenLe a los camblos. Son capaces de modlflcar sus posLuras y
planLeamlenLos aslmllando de manera lnmedlaLa las nuevas
propuesLas que les puedan llegar.

3(,*&'+ '( $+,4&",5". un negoclador eflcaz no plerde el Llempo
anallzando la poslbllldad de que la oLra
parLe reallce sus propuesLas desde el
engano. ManLlene en Lodo momenLo
una acLlLud raclonal y ob[eLlva,
anallzando daLos y valorando
opclones. no obsLanLe, Lampoco se
de[a llevar por una conflanza exLrema
que le per[udlque en sus lnLereses.
AcLua slempre desde la Lransparencla, y no renuncla a la eflcacla de
los golpes de efecLo con lnformacln que reserva para los ulLlmos
momenLos de la negoclacln. 1ampoco duda en pedlr aclaraclones
respecLo a lo que consldera confuso.
/)*+$+,*6+1. los negocladores profeslonales son capaces de conLrolar
los nlveles de ansledad frenLe a oLros, lncluso en aquellos casos en
los que se ven preslonados para llegar a un acuerdo. ManlflesLan un
elevado nlvel de lnLellgencla emoclonal. Son personas que reconocen
sus emoclones y saben mane[arlas para poder afronLar con


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Lemplanza los momenLos en los que se puedan senLlr bloqueados o
desbordados. Su nlvel de empaLla es exLremadamenLe uLll.

78 4"$&1&*"'+6. afronLa cualquler proceso de lnLercamblo soclal o
comerclal como una vla que
permlLe que Lodos los
parLlclpanLes se vean
beneflclados. Ln esLe senLldo,
el negoclador cooperador se
basa en el dllogo y el
conLrasLe de oplnlones para llegar a un acuerdo que saLlsfaga a Lodas
las parLes. Su acLlLud permlLe reallzar reunlones de negoclos fluldas y
en un cllma de concordla, lmpresclndlble para que Lodos los
lnLervlnlenLes se slenLan ganadores.

3( +6&(,*" "1 "$)(6'+. manlflesLa una elevada moLlvacln hacla la
consecucln del acuerdo, lo que le lmpulsa a afronLar la negoclacln
con segurldad y aplomo. Calcula los rlesgos y deflne claramenLe su
poslcln de parLlda y su margen de acLuacln. Con esLa acLlLud,
conslgue manLener el conLrol de la slLuacln a lo largo de Loda la
negoclacln.

9*&1&5" 1" %(68)"8&0,. Son capaces de Lener lnfluencla sobre las
declslones de la oLra parLe recurrlendo a esLraLeglas muy suLlles que
les permlLen Lransformar sus argumenLos en
beneflclos para Lodos los lmpllcados. 1lenen
mucha facllldad para exponer aserLlvamenLe
su posLura y oplnlones, defendlendo sus
derechos y sln necesldad de aLacar a la oLra
parLe. Al ser capaces de conecLar
emoclonalmenLe con los dems, LransmlLen

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una fuerLe sensacln de conflanza que predlspone a la oLra parLe a su
favor.

78 (,*)8&"8*". aunque el llderazgo no es una cualldad lmpresclndlble
en los negocladores eflcaces, la mayorla de ellos son capaces de
LransmlLlr su enLuslasmo por la consecucln del muLuo beneflclo. no
obsLanLe, los negocladores con capacldad de llderar esLn mucho
ms cerca del exlLo que del fracaso.

:+8(( ), ,&;(1 '( 8+$&"<&1&'"' (1(;"'+. los buenos negocladores
manlflesLan una gran versaLllldad
a la hora de relaclonarse con
oLros, lncluso de caracLerlsLlcas
dlsLlnLas. Son capaces de
lnLerpreLar dlchas dlferenclas
como oporLunldades sobre las
que consLrulr sus argumenLos y defender sus lnLereses.

7=(6$&*" 1" (8$)$>" "$*&;". Ll negoclador ldeal pracLlca
slsLemLlcamenLe la escucha acLlva. Ls compleLamenLe recepLlvo a la
oLra parLe. ue[a hablar sln lnLerrumplr a su conLraparLe. 8eformula
pregunLas y parafrasea a su lnLerlocuLor para conflrmar que ha
reclbldo perfecLamenLe su mensa[e. no dlscuLe nl conLradlce.
ArgumenLa y pondera los punLos de vlsLa del conLrlncanLe,
aLendlendo a la vez a las senales emoclonales que emlLe.

78 %6+"$*&;+. genera de lnmedlaLo nuevas opclones cuando los
mrgenes de la negoclacln son
demaslado esLrechos. LsLo puede
obllgar al negoclador a salLarse los
procedlmlenLos, pero slempre
desde la segurldad de que no


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plerde el conLrol de la negoclacln. Ls capaz de reacclonar anLe lo
que no esL prevlsLo, sln LransmlLlr preocupacln nl Lensln.

?(-)(8*6" 4&"<&1&'"'. Ll buen negoclador LrasmlLe la segurldad de que
se respeLarn los compromlsos acordados. Ls eLlco, honrado,
responsable y slncero. LsLas cualldades crean un halo de aprobacln
a su alrededor, lo que favorece la lmplanLacln de una aLmsfera de
cooperacln y faclllLa la adopcln de un acuerdo saLlsfacLorlo para
Lodos.
En funcin de los puntos anteriores, se puede observar que varios de ellos
estn en relacin directa con el manejo de informacin. Aqu cantidad y la
calidad deben estar en equilibrio constante.
Al momento de negociar, las decisiones que se tomen en la mesa deben estar
sustentadas en un profundo conocimiento del tema y del otro. Un negociador
bien informado tendr argumentos sobre los que apoyar sus elecciones.
En sntesis, el nuevo concepto de una negociacin exitosa inaugura la idea de
acuerdos del tipo ganar-ganar en lugar de ganar-perder. La finalidad de
negociar es que las partes queden satisfechas entre s y puedan encontrar
respuesta a sus intereses mutuos. Es muy probable que durante el proceso de
negociacin surjan complicaciones. No obstante, a travs del dilogo y el nivel
de informacin que se maneje ayudar a que las partes obtener lo que desean.

En este video, podemos observar cada una de las competencias
mencionadas, necesarias para una negociacin exitosa.
Sin llegar a ser Don Corleone, ha tenido Ud. la oportunidad de
plantear una negociacin sobre esta perspectiva? Con qu
resultados? Comparta su experiencia a travs del Foro de
socializacin.
Negociacin colaborativa
http://www.youtube.com/watch?v=Gnvd_g-yAuE&feature=related

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1.3 Negociar para resolver
En los puntos anteriores se abordaron aspectos centrales para la gestin
organizacional: la toma de decisiones, y la capacidad de negociar exitosamente.
Ambas conforman un mix imprescindible para el desarrollo de la empresa.
Asimismo, en las dos instancias el objetivo es el mismo: superar una situacin
inicial. En definitiva, se trata de resolver, de pasar de la observacin a la accin.
An siendo actividades complementarias, la toma de decisiones y la negociacin
ocupan mbitos diferentes en la vida de un empresario.
Decidir es un ejercicio ntimo y
privado. Esto se corrobora
constantemente en el mundo de los
negocio. En el camino trazado para
dar con la mejor eleccin intervienen
diferentes actores, pero finalmente, la
responsabilidad de elegir es
individual. Sin ir ms lejos, en las
reuniones de Directorio se negocian posiciones distintas y complementarias.
Concluidas las exposiciones, se llega a acuerdos que darn lugar a una nueva
decisin.
Como se puede observar, los procesos de negociacin siempre son colectivos.
Para negociar se necesitan al menos dos partes interesadas en obtener algo uno
del otro.
En este sentido, existen negociaciones simples y complejas. Las primeras son
aquellas que se realizan a diario y forman parte de la rutina. Las segundas son
aquellas que requieren cierto grado de preparacin y evaluacin. Las
negociaciones complejas son aquellas que, por lo general, involucran grandes
compras, acuerdos comerciales, conflictos con trabajadores y gobierno.
En este curso se abordar este ltimo tipo de negociaciones. Dada su
naturaleza, las negociaciones complejas siempre requieren el acercamiento sean
cara a cara de las partes en distintas oportunidades. En consecuencia, resulta
prudente detenerse en este punto.


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Negociacin cara a cara
Iniciando el proceso de negociacin
Los primeros momentos de una negociacin suelen llamarse de
apertura. En stos se realiza la presentacin de las partes, se
discuten y aprueban: la agenda, las reglas del juego, y la logstica
para las sesiones de trabajo,
entre otros aspectos
organizativos.
Cuando se llegue a la instancia
de negociacin, pude resultar
til llevar adelante algunas de
las siguientes tcticas. Por
supuesto, la eleccin depender siempre de la estrategia de
negociacin que se haya delineado previamente, y del estilo de
negociador que se sea.
Pautas para la exposicin propia
@"A B)( 8(6 $)&'"'+8+C lnlclar las negoclaclones en un nlvel
demaslado elevado puede de[ar al negoclador en una slLuacln debll.
LsLo lo llevar a Lener que reallzar una concesln slgnlflcaLlva en los
prlmeros momenLos del lnLercamblo. Ln consecuencla, esLo hace
perder credlbllldad al su[eLo y su oferLa. Adems, puede produclr una
reaccln en la oLra parLe que lo esLlmule a preslonar demaslado y,
con esLo, poner en rlesgo el negoclo.
D",(="6 "6E)-(,*+8 801&'+8.
generalmenLe se plensa que
mlenLras ms argumenLos se uLlllcen
para fundamenLar una poslcln, se
Llenen mayores poslbllldades de
persuadlr a la oLra parLe. La realldad
lndlca oLra cosa. Cuando se uLlllzan
muchos argumenLos, algunos de ellos no Llenen la mlsma

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conslsLencla. La lnconslsLencla de un argumenLo deblllLa el lmpacLo
de los ms slldos.

F(8)-&6 1+ 4),'"-(,*"1 "1 %6&,$&%&+ A 4&,"1 '( 1" (2%+8&$&0,. dlsLlnLas
lnvesLlgaclones demuesLran que las personas cenLran su aLencln y
recuerdan con ms preclsln lo que se dlce al lnlclo y al flnal de las
presenLaclones que han escuchado. Los negocladores experLos
lnlclan sus presenLaclones lnformando lo que LraLarn (sln adelanLar
concluslones) y, al flnal, hacen un resumen de los aspecLos
prlnclpales de su propuesLa.

9*&1&5"6 (1(-(,*+8 '( 1(E&*&-"$&0,. cuando sea necesarlo, se puede
recurrlr a documenLos que leglLlmen una oferLa o conLexLo. Aqul
enLran en [uego llsLados de oflclales, leglslacln vlgenLe,
lnformaclones de prensa, conLraLos y pagos anLerlores, referenclas
de Lerceros, y oplnlones de experLos.

3(6 $1"6+ A $+,$&8+. esLe es uno de los comporLamlenLos que pracLlcan
los negocladores experLos.
Cuando se hacen
lnLervenclones largas, se
plerde la concenLracln y los
aspecLos esenclales de las
propuesLas.

G6E",&5"6 (1 '&8$)68+. los negocladores experLos exponen y anallzan
razones y al flnal expresan sus concluslones. Con esLo, se lnvlLa a la
oLra parLe a comparLlr el anllsls de las razones en busqueda de su
aprobacln. Adems, se proyecLa una lmagen de reflexln que
conLrlbuye al lnLercamblo y a la persuasln.



!"#$%&'%&$!"( "*&+$('( ,B
Sln embargo, exlsLe la Lendencla en la mayorla de las personas de
parLlr de lnformaclones que reclblmos y llegar a concluslones
apresuradas. uespues, se buscan los argumenLos que fundamenLan
esas concluslones.

7;&*"6 1" $+,46+,*"$&0,. en ocaslones, la negoclacln llega a nlveles de
Lensln que podrlan derlvar en una
confronLacln de lnLereses.
SosLener una acLlLud colaboraLlva
puede manLener el negoclo en
marcha. Cuando sea necesarlo, se
deben crear espaclos de reflexln
para pensar la propuesLa surglda de la negoclacln.

:6(8(,*"6 1"8 %6+%)(8*"8 $+, $+,4&",5" A 8(E)6&'"'. resulLa lmposlble
negoclar algo en lo que no se cree. Ll paso prevlo a cualquler
negoclacln es esLar convencldo de los ob[eLlvos que se perslguen y
Lener una esLraLegla sllda para alcanzarlos. ue esLa manera, se
pueden presenLar las propuesLas con absoluLa segurldad. LsLo
generar una buena lmpresln en la oLra parLe. Sl duda de su
propuesLa es me[or reLlrarse de la negoclacln.
Pautas durante la exposicin de la otra parte
78$)$>"6 '( 4+6-" H"$*&;"I.
presLar aLencln real al oLro es
esenclal en una negoclacln.
Cualquler dlsLraccln o la falLa
mlsma de concenLracln puede
hacerle reallzar un mal
acuerdo. Se debe demosLrar en
Lodo momenLo un esLado de empaLla con el oLro.


!"#$%&'%&$!"( "*&+$('( ,C
J+ &,*(66)-%&6 "1 +*6+. enLre los comporLamlenLos ms confllcLlvos en
una negoclacln, esLn las lnLerrupclones. no de[ar conclulr al oLro la
exposlcln de sus ldeas es un acLo que puede enLenderse como
descorLesla y aLropello. LsLo, adems de dlflculLar la comprensln y el
lnLercamblo genera lrrlLacln. MlenLras ms hable la oLra parLe, ms
lnformacln se Lendr.

?(8%(="6 *+'" ')'". los negocladores experLos, hacen dos y Lres veces
ms pregunLas que los negocladores promedlo". LsLe punLo es
sumamenLe lmporLanLe en una
negoclacln. Cuando algo no esLe claro,
se debe pregunLar hasLa que el punLo
quede enLendldo LoLalmenLe.
CeneralmenLe, esLe Llpo de slLuaclones
requlere que las parLes organlcen una
reunln para aclarar clerLos punLos que
pueden afecLar la negoclacln.




!"#$%&'%&$!"( "*&+$('( ,D
La negociacin como campo de opciones
Una vez presentados los argumentos de ambas partes, hay que detenerse a
pensar. Es necesario analizar y contraponer los
intereses propios con los ajenos, evaluando cul
es la opcin ms indicada. Para que la
negociacin resulte en un ganar-ganar, las
expectativas de ambas partes deben estar
cubiertas.
Por lo tanto, es preciso revisar detenidamente los objetivos buscados con el
negocio y corroborar punto por punto, que puntos de los argumentos contrarios
tributan ellos. De esta manera se puede determinar en qu puntos ceder y
cules son cruciales para un resultado exitoso. En este sentido, es necesario
recordar que, rara vez, una negociacin culmina contemplando todas las
condiciones que evaluaron idealmente las partes. Precisamente por esto es
necesario el encuentro de las partes.
Al igual que en el primer encuentro, existen una serie de pautas tiles para
encarar esta etapa. A continuacin se mencionan las principales.
!"8 +4(6*"8 &,&$&"1(8 8&(-%6( 8+, (1(;"'"8. generalmenLe, la mayorla
de los negocladores slempre
emplezan en nlveles superlores a
sus expecLaLlvas. ue lo conLrarlo,
sus poslbllldades para el acuerdo y
por LanLo, los resulLados que
podrlan obLenerse, se reduclrlan.
LsLas oferLas slempre pueden
reduclrse.

F($)%(6"6 A ","1&5"6 1+8 "6E)-(,*+8 '(1 +*6+. de esLa manera se
puede ldenLlflcar cules son los lnLereses del oLro. A parLlr de alll
podr cenLrarse en los punLos que guardan en comun, e ldenLlflcar
oporLunldades que qulzs no se hayan valorado en la preparacln de

!"#$%&'%&$!"( "*&+$('( -E
la negoclacln. ue esLa forma, se puede llegar a elaborar nuevas
oferLas que conLemplen las perspecLlvas de ambas parLes.

?(8$)<6&6 ,($(8&'"'(8 1"*(,*(8. al anallzar las propuesLas del oLro, los
me[ores negocladores
suelen descubrlr
necesldades Langenclales a
las prlmarlas. Con esLa
lnformacln, elaboran
esLraLeglas que las
conLengan. Asl, conslguen demosLrar lnLeres y cooperacln con la
oLra parLe.

72%1+6"6 +%$&+,(8 "1*(6,"*&;"8. el lnLercamblo de opclones es la
esencla del proceso de la negoclacln cara-cara. ue esLa manera se
obLlenen me[ores resulLados. Las opclones surgen de la ldenLlflcacln
de la mayor canLldad poslble de opclones que se puedan proponer al
oLro y las que esLe puede ofrecer.

K+,4($$&+,"6 %6+%)(8*"8
8)%(6"'+6"8 ",*(
'(-",'"8
(2"E(6"'"8. sl las
propuesLas de la
conLraparLe son muy
elevadas pero, sln
embargo, es necesarlo llegar a un acuerdo con ella, se debe hacer
una conLraoferLa.

/$(6$"6 1"8 +%$&+,(8 " ), $"-%+ '( (2%($*"*&;"8 $+-%"6*&'+. el valor
real de las opclones prevlsLas, o que se generen duranLe el
lnLercamblo, depender de la medlda en que esLas saLlsfagan


!"#$%&'%&$!"( "*&+$('( -,
necesldades e lnLereses muLuos. or LanLo, las conceslones" o
propuesLas que se reallcen debern conecLarse" con las necesldades
de ambas parLes.
Los tiempos de la negociacin
Toda negociacin importante lleva su tiempo. La principal en estos casos es
controlar los niveles de ansiedad propios. Esto no implica desatender el
proceso. Cualquier negociador debe saber cundo es necesario hacer una
pausa. Por supuesto que hay momentos que son ms indicados que otros. A
continuacin se plantean algunos de ellos.
J+ >"A 41(2&<&1&'"' (, 1"8 %+8&$&+,(8 *+-"'"8. (, esLa lnsLancla
pueden pasar dos cosas: se Lermlna la negoclacln o se hace un
lmpasse para reflexlonar. Cabe desLacar que en algunas ocaslones
esLo es clerLo, pero la mayorla de las veces son comporLamlenLos
dlrlgldos a preslonar a la oLra parLe. Cada uno concenLra sus energlas
en LraLar de defender su poslcln".

71(;"'+ ,&;(1 '( *(,8&0,. Cuando la confronLacln se ha hecho muy
aguda, conLlnuar el dllogo slo proplclar mayores nlveles de
Lensln. ue Lodas maneras, cabe desLacar que los negocladores
conslderan que senLarse a dlalogar es la vla ms efecLlva para
saLlsfacer deLermlnadas necesldades. LsLe Llpo de slLuaclones es muy
comun en renovaclones de conLraLos exlgenLes donde una de las
parLes Llene un poder relaLlvamenLe superlor sobre la oLra. or
e[emplo, suele suceder en mesas de dllogo enLre grandes
corporaclones y mlcroempresas que presLan servlclos a esLas.

!"#$%&'%&$!"( "*&+$('( --

Concretando acuerdos
Muchos especialistas consideran que el cierre de la negociacin es uno de los
momentos ms difciles y estresantes. Es el momento en que se concretan los
acuerdos. En ocasiones, algunos negociadores tienen una sensacin de
inseguridad frente a los acuerdos arribados. Quisieran seguir debatiendo para
ver si pueden sacar algo ms. Otras veces la euforia por llegar al final es
aprovechada por algunos para plantear pequeas demandas de ltima hora.
Otro problema es el temor de que no estn bien
establecidos los compromisos y las posibles
sanciones por incumplimientos. El reconocido
consultor Chester Karrass relata que muchas veces
clientes que ha asesorado se quejan de malos
resultados en negociaciones por no prestar
suficiente atencin a aquellas letras casi ilegibles
que aparecen en cualquier contrato.
Algunas sugerencias que se plantean para manejar el cierre son las
siguientes:
7;&*( "$(%*"6 '(-",'"8 '( L1*&-" -+-(,*+. la euforla o necesldad
de cerrar el negoclo puede acLuar negaLlvamenLe en esLe punLo. Ln
Loda negoclacln hay Llempos. Los camblos de ulLlmo momenLo
suelen ser rlesgosos ya que no se ha Lenldo oporLunldad de
anallzarlos con deLenlmlenLo.

72%1+6( $+,'&$&+,(8 B)( %)('", 1&-&*"6 1+8 $)-%1&-&(,*+8. Se deben
anallzar los facLores que pueden enLorpecer el cumpllmlenLo exlLoso
de los acuerdos. Se debe lnLenLar lncorporar clusulas que
conLemplen cmo proceder en caso de que sur[an lmpresvlsLos que
afecLen el cumpllmlenLo de los acuerdos alcanzados.



!"#$%&'%&$!"( "*&+$('( -<
78%($&4&B)( $1"6"-(,*( 1"8 +<1&E"$&+,(8 '( $"'" %"6*(. para Lodo
deben esLablecerse con preclsln las obllgaclones de cada parLe.
Aslmlsmo, es necesarlo lncorporar
clusulas que esLablezcan penalldades
por lncumpllmlenLos. Sl se consldera
convenlenLe, Lamblen se pueden lnclulr
oLras que esLlmulen comporLamlenLos
poslLlvos.

/,*(8 '( 4&6-"6 <)8B)( "8(8+6"-&(,*+. por slmple que parezca,
muchas ?MLS suelen comeLer el error de cerrar acuerdos sln una
ulLlma revlsln con especlallsLas. or esLo, en ocaslones se
encuenLran afronLando cosLos y obllgaclones que no esLaban
conLempladas de anLemano. 8ecurrlr a un esLudlo [urldlco y hacer
una evaluacln flnanclera del conLraLo a celebrar, es muy necesarlo.
Hasta aqu hemos analizado algunas condiciones bsicas referidas a la
negociacin cara a cara. En trminos generales, las pautas aqu planteadas
son vlidas para establecer acuerdos comerciales, como para resolver
situaciones problemticas. No obstante, ests ltimas merecen un tratamiento
aparte.
Reflexin
En qu medida toma Ud. en cuenta en el cierre de sus negociaciones
estas recomendaciones?

Negociacin de conflictos
Si consideramos el trmino negociacin en un sentido amplio, podemos decir
que pasamos la vida negociando. Constantemente llegamos a acuerdos con
otras personas para solucionar los conflictos que van surgiendo en distintas
situaciones.


!"#$%&'%&$!"( "*&+$('( -?
Cuando la negociacin se centra en un conflicto, la idea central est en que las
partes implicadas difieren en sus intereses, pero comparten un mismo anhelo
por encontrar una solucin. De esta manera, debern acordar ciertas premisas
bsicas, y ceder en algunos puntos de la negociacin para llegar a algn tipo de
acuerdo.
En el campo del Management, este tipo
de situaciones suele darse entre
gobiernos, empresas y sindicatos. En
consecuencia, el objetivo ms deseable
no es el salir vencedor a cualquier costo,
sino llegar a un acuerdo equilibrado que
ambas partes consideren aceptable.
Es cierto que algunos tipos de negociacin se basan en relaciones de poder,
como sucede en los conflictos empresa/gobierno o empresa/sindicato. Muchas
veces, ambos actores asumen posiciones poco eficientes basadas en su poder
relativo frente al otro, y culminan cerrando acuerdos del tipo ganar-perder.
Debe considerarse que en esta situacin
una de las partes considera que ha
cedido demasiado frente a la otra. En
estos casos la solucin alcanzada puede
no ser estable y el conflicto tal vez
reaparezca. Siempre es necesario
conciliar posiciones e intentar, por todos
los medios, llegar a un acuerdo.
Bsicamente, resolver situaciones problemticas consta de tres instancias:
Determinar los objetivos de la negociacin
Antes de alcanzar una instancia superadora del conflicto, es necesario
organizar la estrategia que se adoptar y acceder a toda la informacin
posible sobre el tema. Debajo se listan una serie de tareas a realizar
en pos de alcanzar un acuerdo razonable.


!"#$%&'%&$!"( "*&+$('( -@
K1"6&4&B)( 8)8 +<=(*&;+8. una cuesLln lmporLanLe en la preparacln de
la negoclacln es deLermlnar con
preclsln los ob[eLlvos buscados.
Adems de Lener presenLe lo que se
qulere consegulr, hay que Lener muy
claro el por que. 1odos los ob[eLlvos
son reallsLas en funcln del esLado del
confllcLo.

?&;&'" (1 "8),*+ (, $+,41&$*+ (, ;"6&"8 %"6*(8. muchas veces es dlflcll
resolver un problema grande", porque suele Lener muchas arlsLas.
una buena Lecnlca para dar con la solucln es descomponerlo en
parLes ms pequenas que resulLen ms fclles de mane[ar.

7;"1L( 1"8 $+,8($)(,$&"8. al deflnlr sus meLas en la negoclacln,
reallce una mlnuclosa
esLlmacln del lmpacLo
que esLos Lendrn a corLo,
medlano y largo plazo.
Adems, Lenga presenLe
las poslbles repercuslones
de esLo en oLros espaclos.

G6E",&$( 8)8 +<=(*&;+8 %+6 ,&;(1 '( %6&+6&'"'. una vez esLablecldos los
ob[eLlvos, es lmporLanLe aclarar cules son los ms lmporLanLes. LsLo
permlLlr ldenLlflcar que meLas nos permlLen mayor o menor
flexlbllldad en la negoclacln.
Sentarse a negociar
Con los objetivos bien establecidos, existe una serie de condiciones
deseables que se pueden adoptar para diluir el conflicto, y alcanzar
una negociacin exitosa. En este sentido, el negociador debera:

!"#$%&'%&$!"( "*&+$('( -A
D+8*6"6 )," "$*&*)' %+8&*&;" '(8'( (1 %6&,$&%&+. al lnlclar la
conversacln convlene
reduclr la Lensln del
momenLo. una buena
Lecnlca puede ser
reallzar algun
comenLarlo amable e
lnLrascendenLe que no
Lenga relacln con el confllcLo a LraLar. una vez abordada la
negoclacln, puede resulLar prudenLe expllcar a la oLra parLe que se
preLende dar con soluclones que saLlsfagan a ambos. rocure
desLacar los beneflclos muLuos que se pueden consegulr al resolver el
problema.

72%+,(6 (1 %6+<1(-" *"1 $+-+ (8 ;&8*+ %+6 "-<"8 %"6*(8 A >"$(6 1"8
%6&-(6"8 %6+%)(8*"8 %"6" 8+1)$&+,"61+. para faclllLar la comunlcacln,
convlene escuchar ms y hablar menos de lo que se suele hacer
hablLualmenLe. Slempre que su esLraLegla de negoclacln lo permlLa,
es preferlble pregunLar al oLro cul es su punLo de vlsLa sobre el
Lema. ue esLa
manera, obLenemos
ms y me[or
lnformacln. Adems
ser ms fcll que
predlspongamos al oLro a nuesLro favor. Luego se exponen los
argumenLos proplos y se presenLa la solucln poslble. nuevamenLe,
es preferlble escuchar prlmero las propuesLas del oLro. Sl alguna de
ellas parece lnacepLable, no se debe rechazar lnmedlaLamenLe. Lo
me[or es LraLarla con respeLo y serledad, hacer pregunLas para
aclararla y desLacar los punLos que parecen lnLeresanLes para
conversar. osLerlormenLe expondremos de manera clara y preclsa
nuesLra solucln y sus argumenLos.


!"#$%&'%&$!"( "*&+$('( -B

@"$(6 %6(E),*"8. Las pregunLas son lmporLanLes para anlmar al
lnLerlocuLor a exponer y expllcar su poslcln, sus lnLereses y sus
propuesLas. Adems, nos permlLen dlrlglr la conversacln en el
senLldo deseado. 1amblen es uLll para ayudar a la oLra parLe a
razonar (Lecnlca socrLlca). Las pregunLas deben hacerse culdando el
Lono de voz, el lengua[e corporal, eLc., para que no parezcan hosLlles
o lnadecuadas.

:1",*("6 1" 8+1)$&0, %+8&<1(. una vez escuchado y comprendldo el
punLo de vlsLa del lnLerlocuLor,
llega el momenLo de exponer
nuesLra alLernaLlva de solucln. Ln
esLe momenLo, puede ser
venLa[oso adopLar algunos punLos
propuesLos por la conLraparLe, que
no afecLen los ob[eLlvos prlnclpales dellneados cuando se prepar la
negoclacln. Como las soluclones propuesLas por cada uno suelen ser
basLanLe dlferenLes, hay que Lraba[ar en lr acercando poslclones.

7;"1)"6 (1 ,&;(1 '( *(,8&0,. un negoclador debe manLenerse aLenLo a
los nlveles de Lensln que se van generando. Cuando esLe sea muy
elevado, es convenlenLe sollclLar un receso para reduclr las Lenslones
y LraLar de ldenLlflcar las causas. una vez reanudado el dllogo se
debe evlLar caer en los mlsmos Lemas que elevaron la Lensln
buscando acercar las poslclones.

7;&*"6 8(,*"68( " 1" -(8" '( ,(E+$&"$&0, $+, &66&*"'+6(8. esLo suele
darse en confllcLos de Llpo laboral o slndlcal. or Lodos los medlos
poslbles, se deber procurar senLarse en la mesa de dllogo con oLro
que no lo vea como enemlgo. Ln Lermlnos generales, los

!"#$%&'%&$!"( "*&+$('( -C
negocladores no buscan molesLar al oLro, slno llegar a un acuerdo lo
ms [usLo y pronLo poslble.

Cerrando los acuerdos alcanzados
Cuando se hayan alcanzado los acuerdos que permitan superar el
conflicto, resulta prudente hacer un resumen verbal, anotarlo y leerlo
en voz alta. Con esto se busca asegurar de forma preliminar que las
dos partes comprenden los puntos convenidos.
Un punto a parte
merece el tema de
las emociones
personales en la
negociacin. Sea
del carcter que
sea, toda
negociacin es una puesta en escena de las propias capacidades. El
negociador persigue un objetivo, pero al mismo tiempo se prueba a si
mismo. Este acto consciente o inconsciente afecta la psiquis
emocional de los sujetos involucrados en el trato. Nos detendremos
unos instantes en este punto.











!"#$%&'%&$!"( "*&+$('( -D
Controlando las emociones
Las emociones juegan un papel muy importante en el comportamiento
humano. Ms que el razonamiento aseguran los especialistas. Son las que le
imprimen energa y pasin a las acciones. Determinan cmo respondemos,
nos comunicamos, nos comportamos y funcionamos en el trabajo y/o la
empresa. Si no se controlan pueden generar reacciones de las que despus
tendremos que arrepentirnos, o nos ser difcil remediar sus efectos. Las
emociones juegan un papel muy poderoso en las negociaciones.

El control de las emociones, es una
de las aptitudes de la inteligencia
emocional que todo negociador de
poseer. A continuacin se listan
algunas de las caractersticas
principales de este tipo de sujetos:
! Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones
perturbadoras.
! Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun
en momentos difciles.
! Piensan con claridad y no pierden la concentracin cuando
son sometidas a presin.
! No acumule ira ni trate de ignorar sus sentimientos y los de
los dems.
! Trate de estar alerta cuando est a punto de perder la
ecuanimidad. Analice sus propias sensaciones.
! Trate de identificar y comprender lo que internamente lo
est encolerizando.
! Si siente que va a perder el control, posponga la reunin
para otro momento.

!"#$%&'%&$!"( "*&+$('( <E
! No se muestre impaciente o enfadado frente a la otra parte.
! Si su contraparte se altera, demustrele atencin y busque
serenar las cosas. Si considera que es imposible, plantee un
nuevo encuentro con total tranquilidad.
Finalmente, antes de cerrar este punto resulta conveniente repasar de manera
breve los distintos tipos de negociadores con los que se puede encontrar. Hay
que recordar que la nueva concepcin de ganar-ganar es una cuestin de
actitud que no todos tienen.

Estilos de negociadores
Muchos estudios del arte de la negociacin han abordado este tema. Sin
embargo, ninguno ha podido definir un negociador tipo. Ms bien, todos los
negociadores renen distintas caractersticas que se pueden enunciar de la
siguiente manera.
! Entusiastas: la negociacin no les asusta, la contemplan como
un desafo. Sean complicadas o simples, encaran el dilogo
con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo y energa en
tratar de alcanzar un buen acuerdo. No obstante, suelen
motivarse ms cuanto ms alto es el reto.
! Persuasivos: saben presentar con claridad su oferta, consiguen
captar el inters de la otra parte. Se expresan con conviccin y
saben convencer. Su tctica se basa en utilizar con cada
interlocutor aquellos argumentos que sean ms apropiados e
interesantes.
! Empticos: captan el estado de nimo de la otra parte, cules
son realmente sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar.
Detecta su estilo de negociacin, sabe "leer" el lenguaje no
verbal.
! Psiclogos: identifican los rasgos principales de la personalidad
del interlocutor as como sus intenciones (si es honesto,


!"#$%&'%&$!"( "*&+$('( <,
riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar
un acuerdo, etc.).
! Sociables: una cualidad fundamental de un buen negociador es
su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad
para romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza.
Tiene una conversacin interesante, animada, variada,
oportuna y til.
! Respetuosos: muestran deferencia hacia su interlocutor,
comprenden su posicin y consideran lgico que luche por sus
intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso
para todos.
! Honestos: negocian de buena fe, no buscan engaar a la otra
parte, cumplen lo acordado.
! Profesionales: son personas muy capacitadas, con gran
formacin. Preparan con esmero cualquier nueva negociacin,
no dejan nada al azar. Detestan la improvisacin, la falta de
rigor y de seriedad. Conocen con precisin las caractersticas
de su oferta, cmo se compara con la de los competidores,
cmo puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Son
meticulosos. Recaban toda la informacin disponible y ensayan
con minuciosidad sus presentaciones. Definen con precisin su
estrategia, sus objetivos. Le dan mucha importancia a los
pequeos detalles.
! Autoconvencidos: el buen negociador se siente seguro de su
posicin, no se deja impresionar por la otra parte. No se siente
intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la
calma en situaciones de tensin.
! giles: captan inmediatamente los puntos de acuerdo y de
desacuerdo. Reaccionan con rapidez, encuentran soluciones,
toman decisiones sobre la marcha. Saben ajustar su posicin

!"#$%&'%&$!"( "*&+$('( <-
en funcin de la nueva informacin que reciben y de la marcha
de la negociacin. No dejan escapar una oportunidad.
! Resolutivos: buscan resultados en el corto plazo aunque sin
precipitarse. Saben cuales son sus objetivos y se dirigen hacia
ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desisten sin
plantear batalla.
! Arriesgados: saben tomar decisiones con el posible riesgo que
conllevan, pero sin ser imprudente. Distingue aquellas
decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de
reflexin y que conviene consultar con otros.
! Creativos: encuentran la manera de superar los obstculos.
Inventan soluciones novedosas, detectan nuevas reas de
colaboracin.
En la negociacin no se puede ser blando. Esto no implica que haya que ser
duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy
claras y el coraje de luchar por ellas.
Actividad sugerida
Realice una breve investigacin en la Web buscando diferentes
mtodos de negociacin. Analcelos y extraiga conclusiones para
enriquecer lo estudiado hasta el momento.

1.4 Preguntas clave frente a una negociacin: las
personas, los problemas, y las decisiones a tomar
Si bien existen pautas o lineamientos generales, todos los procesos de
negociacin son diferentes. No hay
recetas que se puedan emplear.
Asimismo, cada negociador tiene su
estilo propio. Sin embargo, hay un
factor que es siempre el mismo: la
informacin.


!"#$%&'%&$!"( "*&+$('( <<
Nuevamente, contar con la mayor cantidad de informacin posible es central en
la preparacin del proceso de negociacin. Lo mismo sucede durante el
encuentro. Las primeras reuniones en la mesa sirven para reunir todo aquella
informacin con la que no se contaba. Al mismo tiempo, estos espacios permiten
corroborar la fiabilidad de los datos previos.
A continuacin se presenta una serie de preguntas gua que resultan tiles para
encarar distintos procesos de negociacin.
Preguntas en relacin a la otra parte
! Quin es la contraparte?
! Cules son sus posiciones e intereses?
! Que puedo conseguir que sea de poco valor para ellos y
de mucho valor para nosotros?
! Qu opciones nos puede plantear?
Preguntas propias
! Cules son nuestros objetivos en la negociacin?
! Cules son las expectativas reales que tenemos de la
negociacin?
! Qu concesiones podemos hacer?
! Qu podemos intercambiar que sea de poco valor para
nosotros y de mucho valor para ellos?
! Puedo cambiar mi propuesta en algunos aspectos para
reducir los inconvenientes o para aumentar mis
posibilidades de xito en la negociacin?
! Se dispone de toda la informacin necesaria para acudir a
la negociacin? (cuestiones legales, impositivas,
financieras, contextuales, etc.)
Estas consideraciones previas son esenciales para ir formando una primera
aproximacin a la mesa de negociaciones. Posteriormente, conviene preguntarse
por el negociador.

!"#$%&'%&$!"( "*&+$('( <?
Preguntas referidas a las personas
! Quin es el negociador?
! Qu sabemos de su rol profesional?
! Se trata de un negociador cooperativo o competitivo?
! Cul es su relacin con la organizacin que representa?
! Qu intereses persigue con la celebracin del acuerdo?
Una vez que haya respondido estas preguntas, pude resultar conveniente seguir
estos consejos:
! Intente pensar como el otro e imaginar como defender su
posicin.
! Preparare todo la documentacin, esquemas, planes, y
diagramas que le puedan ayudar en la presentacin. De
esta manera podr contar al instante con informacin que
pueda resultarte til durante la negociacin.
! Elabore una presentacin digital de su propuesta donde se
destaquen los puntos principales de su oferta. Adems,
trate de incorporar los beneficios que podra arrojar a la otra
parte el cierre exitoso de la negociacin. Este tipo de
acciones crean la sensacin de profesionalismo en el otro.
! Puede resultar til elaborar un guin que contemple la
actitud mantendr en las primeras reuniones, las preguntas
que quieres hacer a la otra parte, sus objetivos primarios y
secundarios, y todos aquellos puntos que contemple su
estrategia de negociacin.
! Procure ser quien proponga el lugar de reunin. Esto le dar
la ventaja de elegir un espacio con las condiciones ptimas
para el desarrollo de la negociacin. Por lo general, debe
buscar espacios en los que no se interrumpa la


!"#$%&'%&$!"( "*&+$('( <@
conversacin. En este sentido, los propios despachos u
oficinas personales no suelen ser el sitio indicado.
Esta serie de consejos prcticos pueden ayudarlo a llegar a la mesa de
negociacin preparado. Ahora bien, llegada la instancia del encuentro con la otra
parte, puede resultar til seguir una serie de reglas generales que estn en lnea
con las abordadas en el punto 1.3.
! Pida todas las aclaraciones que considere necesarias.
! Resumir con sus propias palabras lo que se ha dicho para
comprobar que todos han comprendido las propuestas.
! Mantngase centrado en las prioridades de la negociacin.
! Preste atencin al lenguaje corporal del otro.
Por otra parte, en todo acto donde se ponen en juego distintos intereses pueden
surgir situaciones problemticas. Segn lo que se est negociando, estos
inconvenientes pueden estar referidos a trminos del acuerdo, o a cuestiones
emocionales.


!"#$%&'%&$!"( "*&+$('( <A
Manejando los problemas en la negociacin
Como se ha visto anteriormente, al
comenzar las conversaciones cada una de
las partes expone sus argumentos. Luego
viene el momento del debate, de la
negociacin. En este instante aparecern
puntos y contrapuntos que posiblemente
generen cierta rispidez entre las partes.
Nuevamente, cuando la tensin es muy
elevada lo mejor es organizar un nuevo
encuentro y reflexionar sobre ello.
A continuacin se listan una serie de preguntas sobre las que debera
reflexionar ante posibles problemas en la negociacin.
! Fue lo suficientemente claro y preciso en lo que se desea
obtener de esa negociacin?
! Est seguro que tanto usted como su contraparte estn
trabajando por un intercambio del tipo ganar ganar?
! El problema general puede dividirse en cuestiones
menores que sean ms fciles de negociar por separado?
! Qu podra mejorar de su propuesto para acercar
posiciones sin perder de vista sus objetivos?
! Es necesario buscar un mediador?
! Su contraparte muestra voluntad de realizar un acuerdo
con usted?
! Tuvo alguna reaccin descorts frente a su contraparte?


!"#$%&'%&$!"( "*&+$('( <B
En cualquier caso de tensin, siempre es preferible utilizar una lgica de
reflexin/accin por sobre la reaccin. Una vez superados todos los
inconvenientes, llega el momento de cerrar o no el trato: es tiempo de tomar
decisiones.

Tomando las decisiones sobre las propuesta
Es evidente que nadie puede indicar cules son las decisiones correctas en
todo momento. Lo mejor en cada caso es determinado por el contexto, las
urgencias, los beneficios y necesidades, etc. Sin embargo, existen algunas
preguntas clave que pueden hacerse a la hora de negociar:
! El acuerdo final al que se ha llegado responde a los
objetivos de la negociacin?
! Cada uno de los puntos del acuerdo estn totalmente
claros?
! Ha cedido en algn punto que pueda resultar crucial
para el cumplimiento efectivo del acuerdo?
Al menos ests tres preguntas deberan ayudarle a poder tomar la decisin
correcta.
Actividad sugerida
Elabore un cuadro con las preguntas, a los efectos de disponer de un
instrumento prctico y rpido de consulta, que le resultar muy til a la
hora de encarar una negociacin.



En el siguiente video, se plantea la relacin entre comunicacin y
negociacin.
Luego de verlo, analcelo y realice una breve lista de los conceptos
con los cuales coincide y los que no.

!"#$%&'%&$!"( "*&+$('( <C
Comparta sus conclusiones en el Foro de socializacin, para
contrastar respuestas con sus compaeros.

Comunicacin y conflictos
http://www.youtube.com/watch?v=yh-n_oUuSQU





En esta Unidad hemos desarrollo los temas basales de la negociacin y
la toma de decisiones.
En la siguiente, abordaremos las principales estrategias para convencer
al otro y la importancia de la coincidencia a la hora de alcanzar un
acuerdo.