Consejo Profesional de Ciencias Econ Consejo Profesional de Ciencias Econ micas micas

Pl aneami ent o Est r at

Pl aneami ent o Est r at

gi c o del
gi c o del
Consej o Pr of esi onal
Consej o Pr of esi onal
Pr oyec t o
Pr oyec t o

ALMA
ALMA

Ger enc i a de Audi t or Ger enc i a de Audi t or a y Cont r ol de Gest i a y Cont r ol de Gest i n n
Responsabl e: Dr . J uan Pabl o Guer r er o Responsabl e: Dr . J uan Pabl o Guer r er o
Sec t or Cont r ol de Gest i Sec t or Cont r ol de Gest i n n
Responsabl e: Sr t a. Mar i ana Zuc c oni Responsabl e: Sr t a. Mar i ana Zuc c oni
Ver si Ver si n 2.0 n 2.0
PROYECTO ALMA
- - A G E N D A A G E N D A - -
Matriz FODA Matriz FODA
Planeamiento Planeamiento
Estrat Estrat gico gico
Indicadores Indicadores
de Gesti de Gesti n n
Modificaci Modificaci n de n de
Datos Datos
Brechas Brechas
Preguntas?? Preguntas??
Para tener en Para tener en
cuenta cuenta
- - A G E N D A A G E N D A - -
Tema Tema Duraci Duraci n n
1) 1) Planeamiento Estrat Planeamiento Estrat gico gico 01:00:00 hs. 01:00:00 hs.
Matriz 0 (Situacin inicial)
Matriz 1 (Directivas Estratgicas)
Matriz 2 (Estrategias Funcionales)
Matriz 3 (Estrategias Operativas)
Matriz 4 (Procesos)
Matriz 5 (Subprocesos), Matriz 6 (Actividad)
Mejoras (Formulario)
Reglas a tener en cuenta en la Metodologa
Ejemplos Prcticos
2) 2) Indi cadores Indi cadores 00:30:00 hs. 00:30:00 hs.
Conceptos Generales (Semforo)
Ficha de Descripcin de Indicadores
Matriz de diseo de Indicadores de Gestin para la evaluacin de resultados
Modificacin de Datos
Control de Brechas
Ejemplos Prcticos
3) 3) Matriz FODA Matriz FODA 00:30:00 hs. 00:30:00 hs.
Conceptos Generales
Matriz FODA para la formulacin de Estrategias
Ejemplos Prcticos
Planeamiento Planeamiento Estrat Estrat gico gico
Situaci Situaci n Inicial n Inicial Matriz 0 Matriz 0 - - Estrategia Institucional del Consejo Estrategia Institucional del Consejo
Integridad y Objetividad
Rigor cientfico y acadmico
Comportamiento tico
Bsqueda de la Excelencia
Compromiso Social
Lograr el reconocimiento de las profesiones y
del profesional en Ciencias Econmicas, en su
mbito de actuacin como en la sociedad toda,
y en el exterior, por su idoneidad y capacidad,
respaldado por una institucin consolidada
como referente obligado en la opinin pblica,
que lo enorgullezca y represente por su
compromiso acadmico y social.
ESTRATEGIA INSTITUCIONAL
Asegurar la jerarquizacin de nuestras profesiones
en un marco tico y tcnico, desarrollando y
cumpliendo con las previsiones legales y tcnicas
que regulan nuestro accionar, mediante la
implementacin de innovadoras metodologas de
gestin, la optimizacin de procesos actuales, la
continua actualizacin acadmica y la gestin
eficiente de los fondos del Consejo logrando un
punto de equilibrio econmico en cada uno de los
servicios ofrecidos.
ESTRATEGIA INSTITUCIONAL
CMI (Cuadro de Mando Integral)
Responsable: Consejo Directivo
Jerarquizar nuestras profesiones en un marco
tico y tcnico, desarrollando y cumpliendo con
las previsiones legales y tcnicas que regulan
nuestro accionar y garantizando una mejora
continua en todas las reas de desarrollo
profesional y personal, aportando al bienestar
de la sociedad.
La Misin posee como responsable mximo a la Mesa Directiva.
La estrategia de mayor nivel jerrquico es la Estrategi a Instituci onal Estrategi a Instituci onal. La misma tiene asociada el
CMI o Cuadro de Mando integral de la Institucin.
Planeamiento Planeamiento Estrat Estrat gico gico
Situaci Situaci n Inicial n Inicial Matriz 0 Matriz 0 - - Estrategia Institucional del Consejo Estrategia Institucional del Consejo
La Visi Visi n n se define como el camino al cual se dirige la Organizacin a largo plazo y sirve de rumbo y
aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad .
Haci a donde vamos?. Haci a donde vamos?.
La Misi Misi n n es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una organizacin, ya que
define lo que pretende hacer. Qui Qui nes Somos?. nes Somos?.
La Estrategia Estrategia corresponde al objetivo buscado (qu qu ) +(mediante mediante) la manera en que se llevar a
cabo (c c mo mo).
En el Consejo En el Consejo
Planeamiento Planeamiento Estrat Estrat gico gico
Situaci Situaci n Inicial n Inicial Matriz 1 Matriz 1 Compromiso de la Direcci Compromiso de la Direcci n n - - Directivas Estrat Directivas Estrat gicas gicas
X
Integrantes
de la MESA
DIRECTIVA
Estrategia
Institucional
Y
Resultado
Financiero
Objetivo 1
Resultado
Financiero
Objetivo 1
Directiva
Estratgica
Directiva
Estratgica
Matriculado
Objetivo 2
Matriculado
Objetivo 2
Procesos
Internos
Objetivo 3
Procesos
Internos
Objetivo 3
RSI
Objetivo 4
RSI
Objetivo 4
Capital
Humano
Objetivo 5
Capital
Humano
Objetivo 5
Requisitos
Legales
Objet ivo 6
Requisitos
Legales
Objet ivo 6
Reglamentos
Estatutarios
Objetivo 7
Reglamentos
Estatutarios
Objetivo 7
Entes
Ext ernos
Objet ivo 8
Entes
Ext ernos
Objet ivo 8
Perspectivas
Planeamiento Planeamiento Estrat Estrat gico gico
Situaci Situaci n Inicial n Inicial Matriz 1 Matriz 1 Compromiso de la Direcci Compromiso de la Direcci n n - - Directivas Estrat Directivas Estrat gicas gicas
El Compromiso por la Direccin est dado por Directi vas Estrat Directi vas Estrat gi cas gi cas definidas por los integrantes
de la Mesa Directiva.
En el Consejo En el Consejo
X
Unidad
Funcional 1
Estrategia
Institucional
Resultado
Financiero
Objetivo 1
Resultado
Financiero
Objetivo 1
Estrategias
Funcionales
Estrategias
Funcionales
Matriculado
Objetivo 2
Matriculado
Objetivo 2
Procesos
Internos
Objetivo 3
Procesos
Internos
Objetivo 3
RSI
Objetivo 4
RSI
Objetivo 4
Capital
Humano
Objetivo 5
Capital
Humano
Objetivo 5
Requisitos
Legales
Objet ivo 6
Requisitos
Legales
Objet ivo 6
Reglamentos
Estatutarios
Objetivo 7
Reglamentos
Estatutarios
Objetivo 7
Entes
Ext ernos
Objet ivo 8
Entes
Ext ernos
Objet ivo 8
Objetivos Estratgicos
Unidad
Funcional 2
Unidad
Funcional 3
Unidad
Funcional 4
Planeamiento Planeamiento Estrat Estrat gico gico
Situaci Situaci n Inicial n Inicial Matriz 2 Matriz 2 Unidades Funcionales / Estrategias Funcionales Unidades Funcionales / Estrategias Funcionales
El esquema de matrices permite alinear sobre el eje de las X los objetivos en los diferentes niveles
Organizacionales que derivan de la VISI VISI N N. Del mismo modo del eje de las Y se alinean los diferentes
niveles de MISIONES MISIONES que existen en las unidades funcionales de la Organizacin.
Los Objeti vos Estrat Objeti vos Estrat gicos gicos son objetivos que derivan de la VISI VISI N N, siendo los mismos obligatorios
para toda Organizacin.
La Uni dad Funci onal Uni dad Funci onal es una estructura Organizacional que comprende los principales Sectores
incluidos en el Organigrama Institucional.
La Estrategia Funcional Estrategia Funcional es aquella que define comos se debe hacer las cosas y como se deben
utilizar y aplicar los recursos, permitiendo as alinearse a la Estrategia Institucional. Las Estrategias
Funciones deben ser definidas de la siguiente manera:
[Objetivo de la Estrategia] + [Mediante] [Objetivo de la Estrategia] + [Mediante] + [Factor diferenciador para lograr el objetivo] [Factor diferenciador para lograr el objetivo]
Planeamiento Planeamiento Estrat Estrat gico gico
Situaci Situaci n Inicial n Inicial Matriz 2 Matriz 2 Unidades Funcionales / Estrategias Funcionales Unidades Funcionales / Estrategias Funcionales
En el Consejo En el Consejo
De la Visin se desprenden los Objeti vos Estrat Objeti vos Estrat gi cos gi cos definidos por las autoridades, los cuales
poseen Estrategi as Funci onales Estrategi as Funci onales para cada Uni dad Funcional Uni dad Funcional del Consejo. Las Unidades
Funcionales (en su mayora Gerencias) poseen responsables del cumplimiento de cada estrategia.
Planeamiento Planeamiento Estrat Estrat gico gico
Situaci Situaci n Inicial n Inicial Matriz 2 Matriz 2 Unidades Funcionales / Estrategias Funcionales Unidades Funcionales / Estrategias Funcionales
Planeamiento Planeamiento Estrat Estrat gico gico
Matriz 3 Matriz 3 - - Grupos de Actividad / Estrategias Operativas / Factores Cr Grupos de Actividad / Estrategias Operativas / Factores Cr ticos de ticos de xito xito
G
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Factores Crticos de xito
Factores Crticos de xito
Estrategia
Operativa
Estrategia
Operativa
X
Unidad
Funcional 1
Estrategia
Institucional
Resultado
Financiero
Objetivo 1
Resultado
Financiero
Objetivo 1
Estrategias
Funcionales
Estrategias
Funcionales
Matriculado
Objetivo 2
Matriculado
Objetivo 2
Procesos
Internos
Objetivo 3
Procesos
Internos
Objetivo 3
RSI
Objetivo 4
RSI
Objetivo 4
Capital
Humano
Objetivo 5
Capital
Humano
Objetivo 5
Requisitos
Legales
Objet ivo 6
Requisitos
Legales
Objet ivo 6
Reglamentos
Estatutarios
Objetivo 7
Reglamentos
Estatutarios
Objetivo 7
Entes
Ext ernos
Objet ivo 8
Entes
Ext ernos
Objet ivo 8
Objetivos Estratgicos
Unidad
Funcional 2
Unidad
Funcional 3
Unidad
Funcional 4
El Factor Cr Factor Cr tico de tico de xito xito es un nmero limitado de factores donde los resultados deben ser
satisfactorios para asegurar el cumplimiento de la Unidad Funcional o Grupo de Actividad:
Se los identifica como aquel lo cr aquel lo cr tico que debe lograrse para asegurar el tico que debe lograrse para asegurar el xito de la xito de la
estrategia estrategia.
Preferentemente no debe tener m no debe tener m s de tres palabras s de tres palabrasen su enunciado.
Es recomendable que su cantidad se limite a 4 4, y los mismos deben contemplar el alcance
de la estrategia.
Se definen por unidad funcional de la siguiente manera: [Sustanti vo + Adj etivo] [Sustanti vo + Adj etivo]
Se deber explicar de manera clara y precisa su significado. Esta explicacin debe poder
ser entendida inequvocamente.
Su descripcin debe seguir la siguiente expresin: [Nombre del FCE] + [si gnifica] + [Nombre del FCE] + [si gnifica] +
[contenido] [contenido]
Planeamiento Planeamiento Estrat Estrat gico gico
Matriz 3 Matriz 3 Grupos de Actividad / Estrategias Operativas / Factores Cr Grupos de Actividad / Estrategias Operativas / Factores Cr ticos de ticos de xito xito
Planeamiento Planeamiento Estrat Estrat gico gico
Matriz 3 Matriz 3 Factores Cr Factores Cr ticos de ticos de xito xito Ejemplos Ejemplos
Ejemplos de Factores Cr Factores Cr ti cos de ti cos de xito en el Consejo Profesional: xito en el Consejo Profesional:
Gestin Organizativa eficaz;
Control y Seguimiento Efectivo;
Servicio de Calidad;
Usuario satisfecho;
Canales de comunicacin eficiente;
Demanda satisfecha;
Compromiso acadmico permanente;
Soporte a usuarios efectivo;
Servicio de Excelencia;
Proceso de Mejora Continua;
Los Grupos de Acti vi dad (Tasks) Los Grupos de Acti vi dad (Tasks) son reas de responsabilidad dentro de la unidad funcional que
derivan de la Misin de la Estrategia Funcional y aseguran el cumplimiento de las mismas.
Se deben asignar responsables responsables para cada una de las tareas. Si una tarea puede ser asignada a ms
de un responsable, la misma debe ser dividida en ms de una tarea.
Un Responsable Responsable puede tener a su cargo mas de un Grupo de Actividad.
Los Grupos de Actividad deben ser expresados mediante el nombre del rea de responsabilidad,
caso contrario enunciarlo como: [acci [acci n n verbo] + [sustanti vo] verbo] + [sustanti vo]
La Misi Misi n de los Grupos de Acti vidad n de los Grupos de Acti vidad deben ser expresados con un verbo en tercera persona del
singular reflejando el nombre de la Task en cuestin.
La Estrategia Operacional Estrategia Operacional es aquella que define comos se debe hacer las cosas y como se deben
utilizar y aplicar los recursos, permitiendo as alinearse a las Estrategias Funcionales. Se define como
cualquier tipo o nivel de Estrategia.
Planeamiento Planeamiento Estrat Estrat gico gico
Matriz 3 Matriz 3 Grupos de Actividad / Estrategias Operativas / Factores Cr Grupos de Actividad / Estrategias Operativas / Factores Cr ticos de ticos de xito xito
En el Consejo En el Consejo
De los Objetivos Estratgicos, cada Unidad Funcional, define sus propios Factores Crticos de xito.
Cada Unidad Funcional definir los Grupos de Actividades que la componen con sus propios
responsables. De la conjuncin entre los Factores Crticos de xito y los Grupos de Actividades
surgirn las Estrategias Operativas.
Planeamiento Planeamiento Estrat Estrat gico gico
Matriz 3 Matriz 3 Grupos de Actividad / Estrategias Operativas / Factores Cr Grupos de Actividad / Estrategias Operativas / Factores Cr ticos de ticos de xito xito
Y
Objetivos Operacionales /
Factores Crticos de xito
P
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G
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Factores Crticos de xito
Factores Crticos de xito
Estrategia
Operativa
Estrategia
Operativa
X
Unidad
Funcional 1
Estrategia
Institucional
Resultado
Financiero
Objetivo 1
Resultado
Financiero
Objetivo 1
Estrategias
Funcionales
Estrategias
Funcionales
Matriculado
Objetivo 2
Matriculado
Objetivo 2
Procesos
Internos
Objetivo 3
Procesos
Internos
Objetivo 3
RSI
Objetivo 4
RSI
Objetivo 4
Capital
Humano
Objetivo 5
Capital
Humano
Objetivo 5
Requisitos
Legales
Objet ivo 6
Requisitos
Legales
Objet ivo 6
Reglamentos
Estatutarios
Objetivo 7
Reglamentos
Estatutarios
Objetivo 7
Entes
Ext ernos
Objet ivo 8
Entes
Ext ernos
Objet ivo 8
Objetivos Estratgicos
Unidad
Funcional 2
Unidad
Funcional 3
Unidad
Funcional 4
Planeamiento Planeamiento Estrat Estrat gico gico
Matriz 4 Matriz 4 Procesos Procesos
Mejoras de
Procesos
Mejoras de
Procesos
Se deben definir procesos para las Estrategias Operacionales.
Deben ser claros y poder ser atendi dos con facili dad claros y poder ser atendi dos con facili dad.
Cada proceso debe tener asignado un nico responsable. responsable.
Debe comenzar siempre con un [verbo] + [sustanti vo [verbo] + [sustanti vo una acci una acci n] n]
Se recomienda que tenga 4 palabras como m 4 palabras como m ximo. ximo.
Planeamiento Planeamiento Estrat Estrat gico gico
Matriz 4 Matriz 4 Procesos Procesos
Planeamiento Planeamiento Estrat Estrat gico gico
Matriz 4 Matriz 4 Objetivos Operacionales Objetivos Operacionales
Los Objetivos Operacionales pueden clasificarse en:
Cost (costo): Cost (costo): Hacer las cosas con el menor costo posible.
Profitabili ty (Rentabil idad): Profitabili ty (Rentabil idad): Hacer las cosas percibiendo una ganancia determinada.
Time (tiempo): Time (tiempo): Hacer las cosas con el timing adecuado.
Quali ty (cali dad): Quali ty (cali dad): Hacer las cosas para satisfacer las expectativas de los
clientes
Nos fijan como debe ser el proceso como debe ser el proceso para ser exitoso. Deben ser medibl es. medibl es.
En el Consejo En el Consejo
Matriz 4 Matriz 4
Se identifican los Procesos pertenecientes a cada Grupo de Actividades, definiendo sus
responsables, proponiendo las Estrategias de menor nivel, tambin llamadas Mej oras de Mej oras de
Procesos Procesos , las cuales buscarn objetivos de Costo, Calidad y Tiempo.
Planeamiento Planeamiento Estrat Estrat gico gico
Matriz 4 Matriz 4 Objetivos Operacionales Objetivos Operacionales
Planeamiento Planeamiento Estrat Estrat gico gico
Matriz 5 Matriz 5 Subprocesos / Matriz 6 Subprocesos / Matriz 6 Tareas / Mejoras Tareas / Mejoras
Y
X
Unidad
Funcional 1
Estrategia
Institucional
Resultado
Financiero
Objetivo 1
Resultado
Financiero
Objetivo 1
Estrategias
Funcionales
Estrategias
Funcionales
Matriculado
Objetivo 2
Matriculado
Objetivo 2
Procesos
Internos
Objetivo 3
Procesos
Internos
Objetivo 3
RSI
Objetivo 4
RSI
Objetivo 4
Capital
Humano
Objetivo 5
Capital
Humano
Objetivo 5
Requisitos
Legales
Objet ivo 6
Requisitos
Legales
Objet ivo 6
Reglamentos
Estatutarios
Objetivo 7
Reglamentos
Estatutarios
Objetivo 7
Entes
Ext ernos
Objet ivo 8
Entes
Ext ernos
Objet ivo 8
Objetivos Estratgicos
Unidad
Funcional 2
Unidad
Funcional 3
Unidad
Funcional 4
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Factores Crticos de xito (FCE)
Factores Crticos de xito (FCE)
Objetivos Operacionales / Factores Crticos de xito
Objetivos Operacionales / Factores Crticos de xito
Estrategias
Operativa
Estrategias
Operativa
Mejoras de
Procesos
Mejoras de
Procesos
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Objetivos Operacionales
Objetivos Operacionales
Mejoras de
Subprocesos
Mejoras de
Subprocesos
Mejoras de
Actividades
Mejoras de
Actividades
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Objetivos Operacionales
Objetivos Operacionales
Reglas para la definicin de Mejoras:
Las Mejoras Mejoras son Estrategias Estrategias de menor nivel.
Todas las Mej oras se formali zan, por medi o de un pl anni ng, en el Mej oras se formali zan, por medi o de un pl anni ng, en el ltimo ni vel de ltimo ni vel de
alineaci alineaci n. n.
En caso de ser formalizadas a travs de un formulario se deber utilizar el que
actualmente se encuentra en vigencia.
Las Mejoras son formali zas medi ante el formul ario Mejoras son formali zas medi ante el formul ario que se presenta a continuacin. Se explicaran
los campos mas importantes en los cuales pueden aparecer dudas o confusiones.
Planeamiento Planeamiento Estrat Estrat gico gico
Matriz 5 Matriz 5 Subprocesos / Matriz 6 Subprocesos / Matriz 6 Tareas / Mejoras Tareas / Mejoras
1) Diferencia entre
objetivo y estrategia
2) Meta y Desvo.
4) Indicadores
asociados a las
mejoras (CMI).
1) Detalle de las tareas a
realizar.
2) Asignacin de
responsables.
3) Recursos requeridos.
4) Fechas previstas y
Reales (diferencia).
5) Grado de Avance
6) Estado.
Planeamiento Planeamiento Estrat Estrat gico gico
Matriz 5 Matriz 5 Subprocesos / Matriz 6 Subprocesos / Matriz 6 Tareas / Mejoras Tareas / Mejoras
Planeamiento Planeamiento Estrat Estrat gico gico
Matriz 5 Matriz 5 Subprocesos / Matriz 6 Subprocesos / Matriz 6 Tareas / Mejoras Tareas / Mejoras
Los campos que se detallan a continuacin son algunos de los que conforman el formulario
denominado O OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEL CPCECABA BJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEL CPCECABA : :
Perodo;
rea;
Responsable;
Objetivo N;
Estrategia N;
Meta;
Desvi;
Alineacin con la poltica de calidad;
Indicador/es relacionados con el objetivo (nombre, formula, frecuencia y fuente);
Descripcin de la tarea:
Responsable de ejecutarla;
Recursos Requeridos (dinero, tiempo y personal);
Fecha estimada y Fecha rea;
Grado de Avance;
Estado;
Observaciones;
Seguimiento y Control;
Planeamiento Planeamiento Estrat Estrat gico gico
Matriz 5 Matriz 5 Subprocesos / Matriz 6 Subprocesos / Matriz 6 Tareas / Mejoras Tareas / Mejoras
Algunos campos a considerar son:
Per Per odo: odo: Ao (Ejercicio Econmico) en el que se define la estrategia.
Responsable: Responsable: Dueo de la Mejora.
Obj eti vo N Obj eti vo N : : Corresponde al objetivo buscado (qu qu ).
Estrategia N Estrategia N : : Corresponde al objetivo buscado (qu qu ) +(mediante mediante) la manera en que se
llevar a cabo (cmo).
Meta: Meta: valor de referencia, mnimo o mximo, que permite el seguimiento del indicador
propuesto.
Desv Desv o: o: cifra de tolerancia que se encuentra por encima de la meta establecida.
Descripci Descripci n de la tarea: n de la tarea: secuencia de actividades necesarias para el cumplimiento de la
estrategia.
Recursos requeridos: Recursos requeridos: hace referencia a dinero, tiempo y Personal.
Grado de Avance: Grado de Avance: porcentaje de cumplimiento de cada una de las actividades.
Estado: Estado: hace referencia a en plazo, cumpli da, atrasada, suspendida y reprogramada.
En el Consejo En el Consejo
Matriz 5 Matriz 5
Se identifican los Subprocesos Subprocesos pertenecientes a cada Proceso Proceso, definiendo sus responsables,
proponiendo las Estrategias de menor nivel, tambin llamadas Mejoras de Subprocesos Mejoras de Subprocesos , las
cuales buscarn objetivos de Costo, Calidad y Tiempo.
Planeamiento Planeamiento Estrat Estrat gico gico
Matriz 5 Matriz 5 Subprocesos / Matriz 6 Subprocesos / Matriz 6 Tareas / Mejoras Tareas / Mejoras
Matriz 6 Matriz 6
Se identifican las Acti vidades Acti vidades pertenecientes a cada Subproceso Subproceso, definiendo sus responsables,
proponiendo las Estrategias de menor nivel, tambin llamadas Mejoras de Acti vi dades Mejoras de Acti vi dades , las cuales
buscarn objetivos de Costo, Calidad y Tiempo.
Planeamiento Planeamiento Estrat Estrat gico gico
Reglas a tener en cuenta en la Metodolog Reglas a tener en cuenta en la Metodolog a a
Como nos Ali neamos?: Como nos Ali neamos?:
Cada Estrategia cuenta con un nmero (codificaci codificaci n n) que la identifica dentro del
Planeamiento Estratgico.
La cantidad de dgitos de la codificacin hace referencia a la matriz en la que se
encuentra la estrategia (Ej empl o: las estrategias de l a matriz 4 tienen una Ej empl o: las estrategias de l a matriz 4 tienen una
codi ficaci codi ficaci n de cuatro d n de cuatro d gi tos gi tos)
Para que el dueo de la Estrategia pueda alinearse con las Estrategias de su
inmediato superior deber restar el ltimo dgito a la codificacin y buscar el nmero
resultante en la matriz anterior.
Planeamiento Planeamiento Estrat Estrat gico gico
Reglas a tener en cuenta en la Metodolog Reglas a tener en cuenta en la Metodolog a a
Ejempl o de Alineami ento (Gerencia de Auditor Ejempl o de Alineami ento (Gerencia de Auditor a y Control de Gesti a y Control de Gesti n, Control de Gesti n, Control de Gesti n) n)
Mejorar el proceso formal de "Anlisis de Brechas" mediante la agilizacin
de los tiempos de deteccin y entrega del formulario correspondiente al
rea involucrada.
3.2.1.3) 3.2.1.3)
Eficientizar el proceso de mantenimiento del Planeamiento Estratgico de la
Institucin ("Proyecto ALMA") mediante el control y seguimiento de los
Indicadores de gestin, las brechas detectas y las mejoras implementadas.
3.2.1.2) 3.2.1.2)
Optimizar el Planeamiento Estratgico de la Institucin mediante la
actualizacin de las matrices, los planes de accin y los indicadores
asociados.
3.2.1.1) 3.2.1.1)
4
Mejorar el Planeamiento Estratgico mantenindolo abarcativo a toda la
Institucin mediante la revisin peridica de las distintas estrategias y
proponiendo mejoras al proceso.
3.2) 3.2) 2
Afianzar el "Proyecto ALMA" (Planeamiento Estratgico de la Institucin)
mediante el anlisis, definicin y actualizacin de las estrategias, el control
de los indicadores asociados y la deteccin de los puntos fuertes y dbiles
del mismo.
3.2.1) 3.2.1) 3
Estrategia Estrategia C C digo digo Matriz Matriz
Cdigo de
cuatro dgitos
C C digo de digo de
cuatro d cuatro d gitos gitos
Cdigo de
tres dgitos
C C digo de digo de
tres d tres d gitos gitos
Cdigo de
dos dgitos
C C digo de digo de
dos d dos d gitos gitos
Indicadores de Gesti Indicadores de Gesti n n
Conceptos Generales Conceptos Generales
Qu Qu es un Indi cador? es un Indi cador?
Son estndares utilizados para medir el progreso y logro de las estrategias definidas en el
Planeamiento Estratgico. Son ndices o cifras para analizar y medir los cambios de situaciones y
condiciones especficas.
La medici medici n a trav n a trav s de indicadores s de indicadores de gestin permite:
Toma de decisiones oportunas;
Detectar las causas que estn impidiendo el cumplimiento de las estrategias, de acuerdo
con el proceso de anlisis de brechas.
Indicadores de Gesti Indicadores de Gesti n n
Conceptos Generales Conceptos Generales
Caracter Caracter sti cas t sti cas t cnicas cnicas de los Indicadores:
Coherencia: Coherencia: Se refiere a la relacin lgica entre los objetivos estratgicos, metas e
indicadores, de tal manera que estos ltimos reflejen adecuadamente lo que se necesita medir.
Integridad: Integridad: Se refiere a la cualidad de que los indicadores formen un conjunto homogneo
que permita identificar las relaciones entre unos y otros.
Validez: Validez: Es la condicin de dar como verdadero al indicador por ser el resultado de un
minucioso proceso de anlisis. Dicha validez alcanza su nivel ptimo cuando es capaz de
pronosticar resultados de las variables sujetas a medicin.
Confiabilidad: Confiabilidad: Alude a la consistencia o discrepancia de las mediciones, o bien a la
condicin en que las mediciones estn libres de errores no sistemticos.
Caracter Caracter sti cas t sti cas t cnicas cnicas de los Indicadores (cont.):
Homogeneidad: Homogeneidad: Significa que sus valores deben ser de la misma naturaleza y tener el
mismo significado para todos los responsables. Lo que implica una definicin nica, aceptada
por todos los involucrados.
Oportunidad: Oportunidad: Se refiere a la necesidad de tener a tiempo los indicadores en el momento
de la toma de decisiones.
Accesibi lidad: Accesibi lidad: Deben estar disponibles, de ser posible en tiempo real, para todos los
niveles y funciones responsables de la operacin y por quienes se vean afectados por la
misma, as como por los usuarios y evaluadores del servicio, para su seguimiento.
Sencillez: Sencillez: Deben ser de formato fijo, de fcil obtencin, entendibles por las personas que
los utilicen y por cualquier otra que tenga conocimiento de la operacin.
Indicadores de Gesti Indicadores de Gesti n n
Conceptos Generales Conceptos Generales
Indicadores de Gesti Indicadores de Gesti n n
Conceptos Generales Conceptos Generales - - Desv Desv os os
Deficiencia: Deficiencia: Por debajo de la meta establecida.
Ejemplo: (D) <= ([meta] Ejemplo: (D) <= ([meta] valor) valor)
Alerta: Alerta: Margen de variacin mnima entre la
meta establecida y el resultado informado.
Ejemplo: [meta] >(A) > ([meta] Ejemplo: [meta] >(A) > ([meta] - - valor) valor)
Satisfactorio: Satisfactorio: Supera la meta establecida.
Ejemplo: (S )>= [meta] Ejemplo: (S )>= [meta]
valor: valor: cifra utilizada para el clculo del desvo
(Alerta y Deficiencia).
Proceso de c Proceso de c lculo del desv lculo del desv o de un Indicador: o de un Indicador:
Indicadores de Gesti Indicadores de Gesti n n
Confecci Confecci n de la Ficha de Descripci n de la Ficha de Descripci n de Indicadores n de Indicadores
Todos los Indicadores de Gesti Indicadores de Gesti n del Pl aneamiento Estrat n del Pl aneamiento Estrat gi co gi co deben ser formalizados por
medio de un formulario denominado Ficha de descripci Ficha de descripci n de Indi cadores n de Indi cadores . .
1) Para una mayor
comprensin de lo
expuesto, los capos del
formulario son
explicados en el
Procedimiento Formal
de Planeamiento
Estratgico .
Encabezado
Cuerpo del
Formulario
Indicadores de Gesti Indicadores de Gesti n n
Confecci Confecci n de la Ficha de Descripci n de la Ficha de Descripci n de Indicadores n de Indicadores
Los campos que se detallan a continuacin son algunos de los que conforman el formulario
denominado Ficha de descripci Ficha de descripci n de Indicadores n de Indicadores : :
Matriz;
Nmero del Indicador;
Alcance;
1. Nombre del indicador;
2. Objetivo Estratgico Asociado;
3. Dimensin;
4. Mtodo de medicin;
5. Frecuencia;
6. Nivel de reporting;
7. Responsable del indicador:
8. Descripcin (Meta / ndice);
Desvo: Satisfactorio (), Alerta (-) y Deficiencia ();
9. Fuente de la informacin;
10. Estrategias asociadas;
11. Establece Acciones
12. Revisin de Datos;
13. Modificaciones y
14. Aprobado por.
Indicadores de Gesti Indicadores de Gesti n n
Confecci Confecci n de la Ficha de Descripci n de la Ficha de Descripci n de Indicadores n de Indicadores
Encabezado:
Matriz: Matriz: nmero de la matriz con la que se encuentra asociado el indicador;
N N mero de Indicador: mero de Indicador: es el nmero de orden correlativo que establece
cada una de las reas que define indicadores de gestin;
Unidad Funcional / Grupo de Acti vi dad: Unidad Funcional / Grupo de Acti vi dad: rea de responsabilidad.
Indicadores de Gesti Indicadores de Gesti n n
Confecci Confecci n de la Ficha de Descripci n de la Ficha de Descripci n de Indicadores n de Indicadores
Cuerpo del Formulario:
Nombre del Indicador: Nombre del Indicador: nombre formal del indicador;
Objeti vo Asociado: Objeti vo Asociado: muestra a que objetivo estratgico se encuentra
asociado el indicador;
Dimensi Dimensi n: n: alcance del Indicador;
M M todo de medi ci todo de medi ci n: n: frmula de clculo del indicador (frmula
matemtica);
Frecuencia: Frecuencia: regularidad con la que se evala el indicador propuesto:
Frecuenci a de Reporte (regularidad con la que se informa),
Frecuenci a de Cl cul o (regularidad con la que se mide).
Ni vel de Reporting: Ni vel de Reporting: escala jerrquica a quin se le informa el resultado del
indicador;
Responsabl e del Indicador: Responsabl e del Indicador: persona encargada de determinar la frmula
de clculo del indicador;
Indicadores de Gesti Indicadores de Gesti n n
Confecci Confecci n de la Ficha de Descripci n de la Ficha de Descripci n de Indicadores n de Indicadores
Cuerpo del Formulario (Cont.)
Descri pci Descri pci n: n:
Meta (valor de referencia, mnimo o mximo, que permite el
seguimiento del indicador propuesto),
ndice (valor de medida).
Desv Desv o: o: cifra de tolerancia que se encuentra por encima de la meta
establecida;
Fuente de la Informaci Fuente de la Informaci n: n: origen de los datos para la obtencin del
indicador;
Estrategi as asoci adas: Estrategi as asoci adas: estrategias con los que se alinea el indicador;
Procesos asociados: Procesos asociados: procesos con los que se alinea el indicador;
Indi cadores relacionados: Indi cadores relacionados: mediciones con los que se encuentra alineado
el indicador;
Indicadores de Gesti Indicadores de Gesti n n
Confecci Confecci n de la Ficha de Descripci n de la Ficha de Descripci n de Indicadores n de Indicadores
Cuerpo del Formulario (Cont.):
Establece acciones: Establece acciones: responsable de establecer acciones en el caso de desvos en los
indicadores asociados a las estrategias del Planeamiento Estratgico.
Revi si Revi si n de datos: n de datos: responsable de realizar auditorias de las fuentes de los indicadores
informados en el Cuadro de Mando Integral;
Modificaci ones: Modificaci ones: fecha de ltima modificacin y responsable de la actualizacin del
indicador;
Indicadores de Gesti Indicadores de Gesti n n
Confecci Confecci n de la Ficha de Modificaci n de la Ficha de Modificaci n de Datos n de Datos
Se solicitar al Sector CGE, el Formulario de Modi ficaci Formulario de Modi ficaci n de Datos n de Datos , cuando el rea considere
necesario un cambio en la meta, frecuencia, mtodo de medicin o fuente del indicador:
Encabezado
Cuerpo del Formulario
Reservado para el rea
involucrada
Pie del Formulario
Reservado para el rea
de Control de Gestin
Indicadores de Gesti Indicadores de Gesti n n
Cuadro de Mando Cuadro de Mando
Qu Qu es un Cuadro de Mando Integral (CMI)? es un Cuadro de Mando Integral (CMI)?
Es una herramienta para describir, aplicar y dirigir la estrategia de una organizacin y dispone de una
metodologa para traducir la estrategia en trminos entendibles, comunicables y sobre los que se
puede actuar.
Qu Qu es un Cuadro de Mando Integral (CMI)? es un Cuadro de Mando Integral (CMI)?
Es una herramienta para describir, aplicar y dirigir la estrategia de una organizacin y dispone de una
metodologa para traducir la estrategia en trminos entendibles, comunicables y sobre los que se
puede actuar.
Presupone una elecci elecci n de indicadores de Gesti n de indicadores de Gesti n que abarca todas las unidades funcional es n que abarca todas las unidades funcional es y
estn alienados a los Objetivos Estratgicos de la Institucin.
Indicadores de Gesti Indicadores de Gesti n n
Cuadro de Mando Cuadro de Mando
En el Consejo En el Consejo
El Consejo cuenta con un Cuadro de Mando Cuadro de Mando para la Mesa Directi va. Mesa Directi va.
El Consejo cuenta con un Cuadro de Mando Cuadro de Mando para cada una de las Unidades Funcionales / Grupo
de Acti vi dad.
Indicadores de Gesti Indicadores de Gesti n n
Control de Brechas Control de Brechas
Qu Qu es una Brechas? es una Brechas?
Desvos en los indicadores asociados al Cuadro de Mando Integral,
analizando los riesgos para minimizarlos y mitigar sus efectos.
Todas las Brechas Brechas deben ser formalizadas por medio de un
formulario denominado Control de Brechas Control de Brechas .
Para una mayor comprensin
de lo expuesto, los
capos del formulario son
explicados en el
Procedimiento Formal
de Planeamiento
Estratgico .
Qu Qu es FODA? es FODA?
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la
empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en
funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
Tanto fortalezas como debilidades son i nternas de la organizaci fortalezas como debilidades son i nternas de la organizaci n n, por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en
general resulta muy difcil poder modificarlas.
Matriz FODA Matriz FODA
El Significado de cada una de las letras que conforman la palabra FODA FODA es:
Fortalezas: Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que
cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que
se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
Debil idades: Debil idades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que
no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
Matriz FODA Matriz FODA
PRESENTE
Tiempo
Va a la Solucin
Va a la Solucin
P
A
S
A
D
O
F
U
T
U
R
O
Con Limitaciones Significa
(Prdida de tiempo y Dinero)
Este esquema contiene la
siguiente lgica:
Repetir xitos nos conduce a
nuestras metas.
Repetir errores nos causa
problemas.
En la va de las soluciones
necesitamos:
Identificar errores y problemas
relacionados.
Eliminar los errores ms
importantes.
Identificar y utilizar alternativas
que pueden llevarnos a la solucin
de problemas.
Matriz FODA Matriz FODA
Matriz FODA Matriz FODA
Matriz FODA FODA para la formulacin de estrategias:
Identificaci Identificaci n de operaciones Estrat n de operaciones Estrat gicas: gicas:
El Anlisis FODA ayuda a obtener una mejor comprensin de las opciones estratgicas con las
que se enfrenta, es decir, ayuda a preguntar y responder a las siguientes preguntas:
Cmo aprovecha al mximo sus puntos fuertes?
Cmo eludir sus debilidades?
Cmo aprovechar al mximo sus oportunidades? y
Cmo manejar sus amenazas?
El siguiente paso del anlisis ayuda a pensar en las opciones a seguir. Para ello hacer coincidir
las oportunidades y amenazas externas con sus fortalezas y debilidades internas, como se
ilustra a continuacin:
Matriz FODA Matriz FODA
Matriz FODA FODA para la formulacin de estrategias (Cont.):
Matriz FODA Matriz FODA
La matriz ayuda a identificar alternativas estratgicas que aborden las siguientes preguntas
adicionales:
Fortal ezas y Oportuni dades (FO) Fortal ezas y Oportuni dades (FO)
Cmo utilizar puntos fuertes para aprovechar las oportunidades?
Es la situacin ms deseable es aquella en la que una compaa puede hacer uso de sus fortalezas
para aprovechar oportunidades (estrategia SO). Ciertamente, las Empresas deberan proponerse
pasar de las dems ubicaciones de la matriz a sta. Si resienten debilidades, se empearn en
vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearn para concentrarse en
las oportunidades.
Fortal ezas y Amenazas (FA) Fortal ezas y Amenazas (FA)
Cmo aprovechar fortalezas para evi tar amenazas reales y potenci ales?
Se basa en las fortalezas de la Organizacin para enfrentar amenazas en su entorno. El propsito es
optimizar las primeras y reducir al mnimo las segundas. As, una compaa puede servirse de sus
virtudes tecnolgicas, financieras, administrativas o de comercializacin para vencer las amenazas
de la introduccin de un nuevo producto por parte de un competidor.
Matriz FODA Matriz FODA
La matriz ayuda a identificar alternativas estratgicas que aborden las siguientes preguntas
adicionales:
Debili dades y oportunidades (DO) Debili dades y oportunidades (DO)
Cmo utilizar oportunidades para superar las defi ciencias experimentadas?
Pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optimizacin de las oportunidades. De este
modo una Empresa con ciertas debilidades en algunas reas puede desarrollar tales reas, o bien
adquirir las aptitudes necesarias (como tecnologa o personas con las habilidades indispensables) en
el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen.
Debili dades y Amenazas (DA) Debili dades y Amenazas (DA)
Cmo mini mizar debi lidades y evitar las amenazas?
Persigue la reduccin al mnimo tanto de debilidades como de amenazas y puede llamrsele
estrategia Mini-Mini. Puede implicar para la compaa la formacin de una sociedad en participacin,
el atrincheramiento o incluso la liquidacin, por ejemplo.