Escola Politcnica - Universidade de So Paulo E-mail: sermuniz@usp.br
Abstract: Many organizational innovations has been largely adopted by the firms to increase flexibility and to reduce uncertainties. This paper analyses the interrelationships between flexibility and new organizational forms in the automotive industry. This article aims to discuss the synergies and eventual contradictions between new productive and organizational arrangements, include new forms of assembles and suppliers relationships, in the context of uncertainties.
Key Words: Flexibility, New Organizational Arrangements, Automotive Industry
I. Introduo Em dcadas recentes, uma srie de eventos modificou o cenrio competitivo mundial. A acelerao da mudana tecnolgica, a globalizao, a crise do fordismo e da produo em massa, aliada maior instabilidade da demanda e acirramento da concorrncia, dentre outros, determinaram novas abordagens de gesto pelas companhias e condutas diferenciadas das adotadas at ento. Num ambiente crescentemente incerto, de maior instabilidade da demanda e de rpidas mudanas nos hbitos e preferncias de consumo surge, em resposta, a necessidade de busca por maior flexibilidade pelas organizaes. Para Fensterseifer (citado em Salerno, 1991), flexibilidade de um sistema pode ser definida como sua habilidade para lidar com as incertezas de um ambiente em mudana, sendo incerteza o elemento-chave do conceito.... Neste sentido, a flexibilidade organizacional refere-se capacidade e habilidade de resposta a circunstncias de mudana. O contexto atual determina, como conseqncia das rpidas transformaes, uma intensificao pela busca por flexibilidade. Assim, diante do crescimento da incerteza, da necessidade de adaptao ao macroambiente e instabilidade da demanda, novos modelos de gesto surgem numa tentativa de responder mais prontamente s novas demandas de flexibilidade e reduo de custos, visando o incremento da competitividade. Esses modelos de gesto referem-se sobretudo s inovaes na gesto interna da produo e na gesto de relacionamentos interempresas, no qual se destacam as relaes de fornecimento. Existe uma ampla literatura que trata tanto das inovaes na gesto interna da produo quanto das novas relaes interempresas que se desenvolvem no seio da economia moderna. Todavia, tais estudos abordam um ou outro aspecto, sem no entanto tratar dos pontos de contato e divergncias entre tais arranjos produtivos, posto que so contemporneos e convivem simultaneamente. Desse modo, no tratamento das incertezas e no processo de busca por maior flexibilidade pelas organizaes, e tomando como referncia a indstria automobilstica, existem complementaridades ou contradies na coexistncia entre esses novos modelos de gesto e arranjos produtivos ? Quais so os principais pontos de contato e quais os pontos de divergncia entre os mesmos ? Para tomar a cabo esta discusso, nas sees seguintes faremos uma breve descrio de algumas das inovaes tanto na gesto interna da produo como nas relaes de fornecimento, na indstria automobilstica.
II. Difuso do modelo japons e o trabalho em grupos semi-autnomos Na produo fordista, para manter elevados tanto a produtividade quanto a eficincia em termos de utilizao dos recursos e, portanto, baixar os custos, gerava-se um elevado volume de estoques intermedirios e de produtos finais. Como a lgica era empurrar a produo, distores surgiam durante o processo produtivo, sobretudo problemas de qualidade elevados ndices de retrabalho e defeitos e um alto lead-time. Para fazer face s incertezas e prpria confiabilidade do sistema, significativos volumes de estoques de insumos e matrias-primas tambm se faziam necessrios. Ou seja, o sistema, pelas suas prprias caractersticas, geralmente engendrava elevadas doses de desperdcio. No Japo, a situao era diferente. Diferente primeiro porque a demanda era significativamente bem inferior em volume e mais segmentada que a encontrada no mercado norte-americano. Este fato impossibilitava ou tornava oneroso demais a produo em massa. Soma-se a isso a necessidade de reduo de custos e, em conseqncia, do desperdcio, que no era a principal preocupao no esquema ocidental. Neste contexto, constituu-se o chamado modelo japons ou Sistema Toyota de Produo que, segundo Ohno (1997), tinha por objetivo principal a eliminao do desperdcio, estando apoiado em dois pilares bsicos: o just-in-time e a autonomao. Just-in-time significa o abastecimento da linha de montagem de peas e componentes somente no momento e na quantidade necessria. Uma decorrncia disso uma drstica reduo dos estoques, tanto intermedirios, como de produtos finais e de insumos/matria-prima, o que acabou por impactar na reduo dos desperdcios. Todavia, os estoques so amortecedores do fluxo de produo, pois evitam paradas decorrentes de falhas no processo, quebras de mquina, erros de previso, etc. sendo fundamentais na capacidade da organizao em absorver e responder s anormalidades. Sua eliminao, portanto, torna a organizao mais instvel e suscetvel aos eventos, no fossem as inovaes em gesto introduzidas com o modelo. Assim, com o advento do just-in-time, e para diminuir as vulnerabilidades por ele trazidas, uma srie de inovaes foram introduzidas na gesto organizacional, na gesto interna da produo e nas relaes interempresas. Para tornar o sistema just-in-time menos vulnervel falhas de estoques, era necessrio adotar um mecanismo que permitisse uma rpida e imediata visualizao da situao dos estoques de peas e componentes. O kanban possibilita acompanhar, em tempo real, o volume de estoques, reduzindo o risco de falhas, que podem acarretar a interrupo do processo produtivo. A diminuio do set-up tambm foi fundamental no desenvolvimento do modelo japons. O perfil muito diversificado da demanda no Japo, aliado impossibilidade de se produzir em larga escala e ainda o baixo volume de estoques, forou reduo drstica do tamanho do lote. Para compatibilizar um maior mix de produtos e lotes de produo menores com baixos custos era necessrio uma significativa reduo do tempo de set-up. Com isso, os tempos no produtivos e os custos de mudana foram minimizados, determinando uma maior flexibilidade produtiva. Muito embora o conceito de autonomao o segundo pilar do Sistema Toyota de Produo, ao lado do just-in-time - ou automao com toque humano (Ohno, 1997: 27) esteja ligado capacidade da mquina em responder s anormalidades da produo, Ohno (1997) faz aluso, nas entrelinhas, autonomia ainda que parcial e restrita dos trabalhadores frente aos eventos ou anomalias, como elemento importante na configurao do Sistema Toyota de Produo. Segundo Ohno (1997: 28), Parar a mquina quando ocorre um problema fora todos a tomar conhecimento do fato. Quando o problema claramente compreendido, a melhoria possvel. Expandindo-se este pensamento, estabelecemos uma regra segundo a qual, mesmo numa 2 linha de produo operada manualmente, os prprios trabalhadores deveriam acionar o boto para interromper a produo se surgir qualquer anormalidade. Neste trecho, Ohno (1997) implicitamente levanta alguns aspectos de nosso interesse. Primeiro, a necessidade de atuao em equipe quando do surgimento de uma anomalia no sistema. Segundo, a importncia da autonomia e da tomada de responsabilidade dos grupos de trabalhadores em sua atuao sobre as anormalidades. Finalmente, cabe ressaltar que no trecho quando o problema claramente compreendido, a melhoria possvel envolvem competncias (capabilities) que devem possuir o grupo para agir sobre o evento. Zarifian (1996) define competncia como a tomada de iniciativa e de responsabilidade, tanto ao nvel do indivduo como de um grupo, ante uma situao profissional. Assumir a responsabilidade de uma situao profissional significa enfrentar todas as obrigaes e acontecimentos que podem surgir nesta situao e adotar, por si mesmo, todas as iniciativas correspondentes (Zarifian, 1996). O autor chama a ateno ao fato que a busca pela flexibilidade no deve ter um carter meramente reativo (flexibilidade a curto prazo), mas tambm deve possuir elementos de evolutividade e inovao (flexibilidades de mdio e longo prazos), sendo necessrio para isso o desenvolvimento sistemtico das competncias internas da organizao. Sendo o combate ao desperdcio a principal diretriz do chamado Sistema Toyota de Produo, alm da reduo drstica do set-up e dos estoques via just-in-time procurou-se tambm reduzir os desperdcios atravs de uma racionalizao da mo-de- obra, aumentando sua eficincia e eficcia. Com a adoo das equipes de trabalho, em contraposio ao trabalho individual e ao posto de trabalho, procurou-se minimizar os problemas de balanceamento, via intensificao do trabalho e multiskilling (Ohno, 1997), o que resultou numa reduo das necessidades de mo-de-obra (Salerno, 1999). Existe, portanto, uma estreita relao entre, de um lado, a difuso do modelo japons e, de outro, o trabalho em grupo e a autonomia no tratamento dos eventos. O trabalho em grupo, em suas diversas variantes, comea a surgir como uma das alternativas ao modelo taylorista de posto de trabalho, baseado numa forte prescrio de tarefas e na fixao de trabalhadores a postos de trabalho especficos. Estes modelos alternativos surgem num contexto de maior incerteza no ambiente econmico, buscando responder com maior eficcia e flexibilidade s instabilidades do mercado e da produo (Marx, 1998: 21). Dentre as novas abordagens, as que mais se destacam so os grupos ao estilo Toyota ou grupos enriquecidos (Marx, 1998 e Salerno, 1999), multiskiling ou polivalncia (Ohno, 1997, Marx, 1998 e Salerno, 1999), grupos por projeto ou grupos-tarefa (Salerno, 1999) e grupos autogeridos ou grupos semi-autnomos (Marx, 1998 e Salerno, 1999). Para fins de nosso estudo, limitaremo-nos discusso da ltima categoria, por ser tambm uma das mais difundidas. A expresso grupos autogeridos ou grupos semi-autnomos, tem sido crescentemente utilizada para sugerir um tipo de organizao do trabalho que, por meio da autonomia crescente dos trabalhadores diretos, pode responder com eficincia e eficcia aos requisitos de flexibilidade e demais exigncias do mercado. (Marx, 1998: 22). Ou seja, face s crescentes incertezas presentes nos mercados, sobretudo as relacionadas maior volatilidade e instabilidade da demanda, mudanas sbitas nos hbitos e preferncias de consumo e acirramento da concorrncia, e ainda, para fazer frente aos eventos internos, relativos ao processo produtivo (panes, falhas de estoques, etc.), surge a abordagem de grupo, baseadas em maior autonomia, capazes de responder mais prontamente s condies do mercado. A autonomia, portanto, comea a fazer parte integrante do projeto organizacional das empresas (Marx, 1998: 22). Por autonomia 3 entende-se : a capacidade de um grupo/indivduo projetar, decidir e implementar alteraes de ritmo, mtodos, alocao interna e controle das atividades de produo, dado um determinado aparato tcnico-organizacional onde este grupo/indivduo atua (Marx, 1996 in Salerno, 1999). Todavia, um grupo autogerido ou semi-autnomo no totalmente autnomo pois, a despeito de haver maior autonomia nas decises tomadas pelo grupo, uma gama de outras decises, geralmente de natureza estratgica, continuam sendo atribuies do staff da organizao. Assim, nos grupos semi-autnomos no h prescrio de como o trabalho deve ser feito desde que sujeito a certas regras tcnicas - nem atribuio individual de tarefas. O grupo pode se organizar conforme a convenincia de seus integrantes. Entrementes, a eliminao da prescrio das tarefas compensada por um aumento significativo da prescrio das sadas, isto , das metas e resultados (Salerno, 1999: 132). Em seguida, apresentaremos dois mecanismos igualmente importantes na discusso sobre projeto e gesto de organizaes integradas e flexveis: a paralelizao e a segmentao.
III. Paralelizao e Segmentao Um projeto de organizao flexvel deve ter como objetivo principal incrementar a capacidade genrica de pilotagem, ao invs de ser projetado visando um critrio prescrito (Sitter, Dankbaar e Hertog, 1997). Isto significa aumentar a dirigibilidade (controllability) do sistema. Ou seja, o projeto deve prover organizao elementos para reduzir a incidncia dos eventos/distrbios pela reduo da variabilidade e reduo da sensibilidade esses eventos/distrbios, pelo aumento da capacidade de atuao/controle (dirigibilidade). Apud Sitter, Dankbaar e Hertog, 1997. Para viabilizar o projeto de uma organizao integrada e flexvel necessrio a introduo da gesto por processos, a paralelizao e a segmentao (Salerno, 1999). A gesto por processos substitui a hierarquia tradicional, calcada em critrios funcionais. Adotar a gesto por processos ver a organizao como uma estrutura transversal, no qual operam cooperaes horizontais, em contraposio estrutura vertical funcional. O objetivo direcionar as estratgias da empresa s demandas dos clientes. A paralelizao tem como princpio aumentar a capacidade do sistema em absorver variabilidades internas e externas (Salerno, 1999), determinadas sobretudo, pelas incertezas externas. Trata-se, portanto, de uma estruturao dos recursos (instalaes, mquinas, dispositivos) de forma a prepar-los atuao de grupos. Isto pode ser feito de diversas maneiras: pode-se adotar linhas paralelas de produo, com a adoo de uma gama de mini-linhas paralelas, cada qual com mquinas de menor capacidade ao invs de uma nica linha com mquinas de alta capacidade. A ocorrncia de um evento numa das mini-linhas no paralisa a produo das demais. Outra alternativa segmentar uma grande linha em linhas menores mas seqenciais. Neste caso pode-se adotar estoques-pulmo entre as linhas, que servem como amortecedores no caso da ocorrncia de um evento num determinado trecho do fluxo, evitando a paralisao de toda a fbrica. Isto o que ocorre na fbrica da Toyota em Kyushu. A terceira alternativa muito utilizada a estruturao dos fluxos de produo em clulas de produo. Portanto, a formao de clulas tambm um tipo de paralelizao. A clula um tipo de arranjo fsico no qual se localizam as mquinas necessrias fabricao de famlias de peas. Neste caso, as variabilidades tambm so direcionadas a clulas determinadas. O tempo de atravessamento bem menor que no arranjo funcional, o que pode reduzir os custos e o prazo de entrega. 4 No se deve confundir a clula com o conceito de trabalho em grupo. A clula meramente uma diviso fsica da empresa, conquanto o trabalho em grupo diz respeito organizao social do trabalho. Porm, o arranjo celular favorece a operao de trabalho em grupo. O objetivo da paralelizao, portanto, localizar a perturbao. O princpio , via modularizao, aumentar a capacidade de absorver variaes (Salerno, 1999). A segmentao, etapa posterior paralelizao, consiste na delimitao de fronteiras entre os grupos, ou seja, trata da diviso do trabalho entre grupos. O conceito est relacionado no s aos limites de atuao horizontal dos grupos (relativo ao processo fsico), mas tambm aos verticais (relativos gesto) e aos sistemas de apoio produo (qualidade, manut., PCP, etc.). Apud Salerno, 1999: 178. O objetivo principal a reduo do nmero de interfaces, pois acredita-se ser o nmero de interfaces entre os grupos a principal fonte de variaes no sistema (Sitter, Dankbaar e Hertog, 1997 e Marx, 1998). A reduo dessas variaes principalmente um problema de reduo das interfaces (Salerno, 1999: 178). A baixa variabilidade e o pequeno nmero de interfaces determinam a reduo da necessidade de controle (Sitter, Dankbaar e Hertog, 1997: 16). A gerao, deteco e correo dos principais eventos (ou das principais variabilidades) devem estar prioritariamente sob domnio/responsabilidade de um nico grupo. preciso ocorrer a internalizao de fronteiras: estando o ciclo de um evento encerrado num grupo, o controle do processo tende a ser muito mais efetivo (Salerno, 1999: 180). Em sntese, a paralelizao e a segmentao objetivam a reduo das variaes no processo de produo, aumentando a dirigibilidade (pilotagem) no tratamento dos eventos. Passaremos a analisar em seguida os novos arranjos nas relaes montadoras- fornecedores, para em seguida contrap-los s formas de gesto descritas acima .
IV. Outsourcing e os novos arranjos produtivos na relao montadora-fornecedores: condomnio industrial e consrcio modular Muitas companhias implementaram, como parte integrante de seus processos de reestruturao, o processo de desverticalizao de atividades, delegando a terceiros as atividades menos essenciais, no que se convencionou chamar de outsourcing. O processo de outsourcing significou a desverticalizao de atividades da firma ao mesmo tempo em que possibilitou a constituio de redes integradas e flexveis. A rede caracterizada por um sistema flexvel de produo e por um alto grau de cooperao e integrao produtivas. No outsourcing as relaes entre as empresas da cadeia produtiva vo alm das relaes tradicionais de fornecimento, envolvendo contratos estveis e de longo prazo. Para a grande empresa, a estratgia de outsourcing representa a transferncia de parte dos riscos associados instabilidade da demanda de um lado, e a converso de parte dos custos fixos em custos variveis, de outro. Dois fatores so de crucial importncia para o funcionamento do JIT em redes produtivas: exigncia de qualidade e confiabilidade de entrega do fornecimento. Desse modo, as montadoras criaram mecanismos para controlar e manter integradas suas redes de fornecimentos. Para constituir um sistema de fornecimento eficaz, as companhias automobilsticas japonesas consolidaram o chamado sistema piramidal (Shimokawa, 1994), no qual os fornecedores so organizados em grupos ou camadas (tiers), onde as empresas da base da pirmide fornecem peas aos produtores de componentes, que suprem as necessidades dos fornecedores de subconjuntos completos e que, por sua vez, os fornecem s montadoras, no topo da pirmide. A organizao em mltiplas camadas (multiple tiering), possibilitou 5 reduzir o nmero de fornecedores diretos e a consolidao de laos formais entre a montadora e seus fornecedores para facilitar a coordenao e a cooperao inter-firmas. A implantao do just-in-time no ocidente encontrou vrias dificuldades. A principal delas diz respeito forma de relacionamento com os fornecedores. A estrutura piramidal, regra no Japo, no era praticada no ocidente. Enquanto que as montadoras no Japo se relacionavam com algumas centenas de fornecedores diretos, no ocidente a regra era a negociao com algumas dezenas de milhares, o que inviabilizava sua coordenao tima. Soma-se a isso os problemas de qualidade e a baixa confiabilidade de entrega apresentada pela maioria dos fornecedores (Dias, 1998). Para se adaptar ao novo modelo, companhias ocidentais iniciaram um processo de reduo do nmero de fornecedores. Para isso, de um lado passaram a desenvolver projetos de veculos enquanto conjunto de mdulos ou subsistemas, num esquema semelhante s pirmides japonesas. Por outro lado, ampliaram as relaes do tipo single sourcing, ou seja, passaram a incentivar o fornecimento nico por pea/componente, baseado em contratos estveis e de longo prazo (Womack et al, 1997). Neste sentido, a modularidade consolida-se enquanto modelo tecno- organizacional nas relaes de fornecimento da indstria automotiva. Fruto da reestruturao produtiva no setor, tal arranjo consiste no fornecimento de mdulos por empresas localizadas prximas - condomnio industrial - ou dentro consrcio modular - das plantas das montadoras (Salerno, Dias & Zilbovicius, 1998 : 295). A proximidade fsica entre a montadora e parte de sua cadeia de fornecimento uma estratgia perseguida pela montadora em seus esforos para aumentar a flexibilidade e facilitar o fornecimento JIT. Neste aspecto, com as constantes mudanas requeridas no produto, mix, volume, dentre outros, a proximidade montadora-fornecedor permite uma maior capacidade adaptativa e flexibilidade frente a essas mudanas. O processo de desintegrao vertical via modularizao ou no pode gerar problemas de fornecimento e coordenao. A proximidade fsica, alm de facilitar a coordenao, pode possibilitar, dentre outros, uma reduo dos custos de logstica/distribuio dos sub-conjuntos; uma reduo do volume de estoques requerido, por facilitar o fornecimento just-in-time e, por fim, permite o surgimento de novas relaes de servio (Salerno, Dias & Zilbovicius, 1998). Assim, a caracterstica bsica desses novos arranjos produtivos a localizao de alguns dos fornecedores dentro ou prximo das plantas da montadora, cujo objetivo principal o fornecimento just in sequence de conjuntos e subconjuntos, tais como mdulos ou subsistemas. Alm disso, os servios providos pelas companhias localizados prximas montadora so cruciais na soluo de problemas tcnicos, problemas de qualidade e possibilita maior agilidade rede produtiva que opera com baixos volumes de estoques (Salerno, Dias & Zilbovicius, 1998 : 295). Desse modo, nos arranjos modulares, a proximidade tem por finalidade tambm, em muitos casos, a pronta assistncia tcnica dos sistemistas fornecedores do first tier - montadora e ao consumidor final. Muitos fornecedores consideram importante estar presente quando da ocorrncia de problemas de qualidade ou de produo, visando sua rpida soluo. Soma-se a estes fatores o fato de que a proximidade tambm visa no apenas as operaes correntes da companhia, mas tambm possibilita perceber e at mesmo se antecipar s aes dos clientes, reduzindo as incertezas. Desse modo, Proximity is not only a question of components price for the assembler, but a way to reduce uncertainties, antecipating local changes and adaptations in process and product design. (Salerno, Dias & Zilbovicius, 1998 : 300. Grifo nosso.). 6 Uma grande vantagem da diviso do veculo em mdulos/subconjuntos a possvel reduo do tempo de fabricao dos produtos finais, j que a existncia de mdulos possibilita a montagem em paralelo (Arbix & Zilbovicius in Dias, 1998), ao passo que no sistema tradicional as peas/componentes so montados seqencialmente. A estratgia de suprimentos por mdulos ou subsistemas e a conseqente reduo do nmero de fornecedores diretos geralmente facilita a coordenao e a dirigibilidade (pilotagem) do sistema, alm de possibilitar um relacionamento mais estreito entre a montadora e seus fornecedores. Alm disso, pode significar redues de custo ao longo da cadeia, posto que os fornecedores das camadas mais superiores exerceriam presso por preos mais baixos aos das camadas inferiores, e assim sucessivamente ao longo da pirmide. Assim, ao longo da estrutura piramidal possvel, atravs do exerccio de presses em cascata, obter preos mais baixos (Dias, 1998). O arranjo modular seja o condomnio industrial, o consrcio modular ou a forma hbrida pode significar ainda uma transferncia dos riscos associados instabilidade da demanda e das anormalidades, podendo assim constituir-se numa estratgia no tratamento dos eventos.
V. Consideraes Finais As mudanas no macroambiente, aliado difuso do chamado modelo japons ou ohnosmo, calcado na autonomao e no just-in-time criaram as bases para o surgimento de uma gama de outras inovaes organizacionais e nas relaes de fornecimento. Mesmo tratando-se de natureza diversa, na indstria automobilstica as inovaes na gesto interna da produo de um lado e as inovaes nas relaes de fornecimento, de outro, possuem fatores determinantes em comum, que so, fundamentalmente, a busca por maior flexibilidade e a reduo dos custos, num ambiente de crescente incerteza, de acirramento da concorrncia e de globalizao econmica e financeira. Com respeito flexibilidade, ao analisarmos as inovaes na gesto interna da produo, destacamos o trabalho em grupos semi-autnomos e duas das ferramentas de projeto organizacional, a paralelizao e a segmentao. A implantao de grupos semi- autnomos tem por objetivo, de um lado, a reduo dos custos, pela intensificao do trabalho e, de outro, prover flexibilidade no tratamento dos eventos e instabilidades do mercado. A concesso de maior autonomia aos grupos de trabalho tem por objetivo, portanto, capacitar o cho-de-fbrica a responder de forma rpida e eficiente s condies do mercado e aos eventos internos, aumentando em conseqncia a dirigibilidade. Isto porque o trabalho em grupos semi-autnomos pode possibilitar uma maior rapidez, eficcia e eficincia nas respostas s anormalidades e s exigncias do mercado. J a paralelizao e a segmentao procuram ciar as condies necessrias atuao dos grupos, em funo dos processos existentes. O principal objetivo da paralelizao localizar os distrbios/eventos, enquanto que a segmentao visa a delimitao de fronteiras do grupo buscando-se a reduo do nmero de interfaces, aumentando a capacidade da organizao em absorver as variabilidades. Procuram, em conseqncia, criar as bases e estruturar a organizao para o efetivo enfrentamento dos eventos, pela reduo das variabilidades e das necessidades de controle. Tanto a paralelizao quanto a segmentao visam o incremento de dirigibilidade no tratamento dos eventos, aumentando a eficcia e eficincia na atuao dos grupos. No campo das inovaes nas relaes interempresas destacam-se, na indstria automobilstica, os novos arranjos modulares condomnio industrial e consrcio modular. O fornecimento de mdulos por empresas localizadas dentro (consrcio modular) 7 ou prximo (condomnio industrial) das plantas das montadoras possibilitam incrementar a flexibilidade produtiva, melhorar a coordenao e facilitar o fornecimento JIT. A reduo do lead time e do tempo de fabricao possvel tanto na paralelizao quanto no sistema modular. Um outro fator que guarda semelhana em ambos os casos a localizao das perturbaes. Ainda que no seja este o principal objetivo do sistema modular como o na paralelizao a localizao das anormalidades e seu tratamento em diversas partes (mdulos), por fornecedores sistemistas, pode diluir os riscos da montadora e facilitar o processo de pilotagem. Um dos questionamentos freqentes que so feitos em relao ao outsourcing a possibilidade de ocorrncia de problemas de coordenao e perda de controle (controlability) para a montadora, alm do risco de perda de muitas de suas competncias- chave no processo de desintegrao vertical. Entrementes, calcada em estreita relao de confiabilidade montadora-fornecedor, observa-se que a modularidade, busca o aumento da dirigibilidade, ainda que sua eficcia, neste aspecto, seja questionvel. Da mesma forma, podemos ter, por exemplo, um mdulo ou clula de produo sob responsabilidade de um sistemista estruturado em consrcio modular, ou mesmo um sistemista estruturado em grupos de trabalho semi-autnomos. claro que, nos casos em que clulas, ou linhas paralelas, ou trechos de linhas so de responsabilidade de fornecedores, temos lgicas e relaes internas que diferem dos casos em que estes agrupamentos so de responsabilidade dos prprios funcionrios da montadora. Ou seja, ao se externalizar funes e atividades internas, as relaes e a locao de fronteiras se altera, por mais que alguns afirmem que a lgica do cliente interno seja a mesma do cliente-fornecedor externo: so lgicas diferentes, com caractersticas tambm diferentes, principalmente por envolverem relaes mercantis. Vemos, assim, a emergncia de modelos que na verdade guardam entre si muitas sinergias e que possuem, em comum, objetivos que visam, fundamentalmente, conceder maior flexibilidade organizacional - atravs da reduo das variaes - e aumento da dirigibilidade e reduo de custos.
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