Audit Social PDF

Meilleures
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mthodes,
outils
Collection Ressources humaines
Audit
social
Jacques IGALENS
Jean-Marie PERETTI
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ResonsoblI socole
Certification
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Performance conomique
Performance sociale
Audit interne
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Audit externe
Rfrentiel de compt
Audit social
Meilleures pratiques, mthodes, outils
25 ans aprs la parution du premier ouvrage sur laudit social, les pres
fondateurs des mthodologies daudit social en France font un point
complet sur les pratiques, les mthodes et les outils de laudit social et de
la responsabilit sociale de lentreprise :
7 En quoi consiste un audit social ? Quelles sont les pratiques
daudit social observes dans les entreprises ?
7 Quelle dnition donner de laudit social ? Quels sont les outils
les plus frquemment mis en uvre ?
7 Comment auditer la Gestion des Ressources Humaines ?
Comment valuer les missions de la fonction RH, les process
RH ? Quelle est la performance sociale de votre entreprise ?
7 Quest-ce que la RSE, Responsabilit Sociale de lEntreprise ? Au
travers de 2 cas concrets, comment valuer la RSE au sein dune
entreprise ? Quel rapport a laudit social avec ce que lon appelle
la notation extra-nancire ?
7 Qui sont les auditeurs sociaux ? Comment valuer leurs
comptences ? Quels sont les critres de certication et le code
de dontologie des auditeurs sociaux ?
Grce cet ouvrage, laudit social est mis la porte de tous les
praticiens RH soucieux dassocier performance sociale et performance
conomique au sein de leur entreprise.
Un excellent ouvrage de formation pour tous
les auditeurs et les professionnels RH !
Jntqtvs IGAIFNS : professeur des universits lIAE de Toulouse,
Prsident dhonneur de lIAS (Institut International de lAudit Social) et de
lAGRH (Association de Gestion des Ressources Humaines) galement auteur
de nombreux ouvrages.
Jvn-Mnu:v PFRFTTI : professeur des universits lIAE de Corse et
lESSEC, prsident de lIAS, auditeur social, auteur de trs nombreux articles
et ouvrages.
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eISBN:9782212540253; Igalens, J acques.; Peretti, J ean-Marie. : Audit social
Account: -270150750
ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
Le Code de la proprit intellectuelle du 1
er
juillet 1992 interdit en effet express-
ment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pra-
tique sest gnralise notamment dans lenseignement provoquant une baisse
brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de
crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui mena-
ce.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement
ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur
ou du Centre franais dexploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2008
ISBN : 978-2-212-54025-3
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Jean-Marie Peretti
Audit social
Meilleures pratiques,
mthodes, outils
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Jean-Luc Vachette,
coauteur, en 1984, du premier ouvrage
paru en franais sous le titre Audit social
nous a quitts.
Nous lui ddions le prsent ouvrage.
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Avant-propos
Cet ouvrage souhaite contribuer au dveloppement de lutilisation de laudit
social dans les entreprises et les organisations pour rpondre des besoins crois-
sants. Destin aux praticiens et aux tudiants concerns par les enjeux de laudit
social et dsireux de connatre ses dmarches, domaines, outils et applications,
Audit social est le fruit des changes entre toutes les parties prenantes intresses
par cette discipline promise dimportants dveloppements, sous la double
inuence de la croissance de la demande et de la professionnalisation de loffre.
En 2007, lIAS (Institut international de laudit social) a ft ses 25 ans. Comme
chaque anne, les 8
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Universits de printemps (Moscou, mai 2007) et 25
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Uni-
versits dt (Paris, septembre 2007) de laudit social ont permis des centai-
nes de participants dchanger autour des enjeux et des pratiques de laudit
social.
Les rencontres organises durant ces vingt-cinq annes par lIAS en France, au
Maroc, en Algrie, en Tunisie, au Sngal, en Syrie, au Liban, en Russie ou au
Luxembourg ont rassembl plus de 5 000 participants. Les actes publis ont
runi plus de 1 000 communications. Ces chiffres retent lintrt croissant
que suscite laudit social en France et au niveau international. Nous tenons
remercier tous ceux qui ont contribu llaboration de cet ouvrage, et en parti-
culier les membres de lIAS : son fondateur, Raymond Vatier ; ses anciens prsi-
dents et vice-prsidents, Pierre Candau, Georges Egg, Michel Joras, Zahir Yanat ;
son bureau actuel, Louis Forget, Roger-Pierre Hermont, Martine Combemale,
Martine de la Codre, Corinne Forassaco, Sylvie Brunet, Vronique Zardet,
Catherine Voynnet-Fourboul, Franois Mancy, Alain Meignant, Hubert Landier,
Pierre Louart, Franois Silva, Luc Boyer, Christian Goux et Thierry Wiedeman-
Goiran. Nous tenons galement remercier Christiane Deshais qui assure le
secrtariat de lIAS.
Les organisateurs, les intervenants, les communicants et les participants des
trente-trois universits de laudit social ont fortement contribu la qualit des
changes sur laudit social, nourrissant ainsi cet ouvrage.
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Nous avons beaucoup de plaisir changer sur le thme de laudit social avec
les membres de lANDRH, de lADERSE, de lISEOR, de lAGRH, du RIODD
et, bien sr, du CCIAS.
Notre reconnaissance sexprime galement lgard de nos amis des associa-
tions professionnelles et des groupes de travail qui, dans diffrents pays, ont
contribu au dveloppement de laudit social ainsi qu la professionnalisation
des auditeurs, et tout particulirement Mohamed Ennaceur et lquipe de
lIAS Tunisie, Roger Melmer, Carlo Frising et lquipe de lIAS Luxembourg,
Yassine Foudad et lIAS Algrie, lie Basbous et le CLERH Liban, lquipe de
lIAS Maroc, Essaid Bellal et Abdelilah Jennane de lIRH Maroc, Youri Popov et
lIAS Russie.
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Sommaire
Avant-propos ........................................................................................................................................................................................................... 5
Introduction ............................................................................................................................................................................................................... 9
Chapitre 1
Audit social : dfinitions, dmarche et outils ...................................................................................... 13
1. lorigine de laudit social .................................................................................................................................................... 14
2. Diversit des pratiques daudit social ....................................................................................................................... 16
Les pratiques daudit social dans le cadre de la certification ....................................................................... 16
Les pratiques daudit social hors du cadre de la certification ...................................................................... 28
3. Dfinition et dmarche de laudit social .............................................................................................................. 36
Dfinition de laudit social .............................................................................................................................................................. 36
Dmarche de lauditeur social .................................................................................................................................................... 39
4. Les outils daudit social .............................................................................................................................................................. 53
Les outils utiliss en amont de la mission ....................................................................................................................... 53
Les outils utiliss pendant la mission ................................................................................................................................... 58
Chapitre 2
Les audits de la GRH ........................................................................................................................................................................... 63
1. Les audits de la fonction RH .............................................................................................................................................. 64
Laudit de la gestion administrative du personnel ................................................................................................. 64
Laudit des autres missions de la FRH .............................................................................................................................. 70
2. Les audits des process RH ..................................................................................................................................................... 73
Laudit de la gestion de lemploi ............................................................................................................................................... 73
Laudit de la gestion des rmunrations .......................................................................................................................... 78
3. Audit de la performance RH .............................................................................................................................................. 88
Les audits de conduite du changement ............................................................................................................................. 88
Les audits de cohrence et dalignement stratgique .......................................................................................... 89
Chapitre 3
Les audits de la RSE .............................................................................................................................................................................. 93
1. Deux cas de RSE ................................................................................................................................................................................ 95
Le cas de la socit Nike .................................................................................................................................................................. 96
Le cas de Carrefour, un partenariat ONG/entreprise ................................................................................. 101
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2. Laudit des engagements en matire de RSE ............................................................................................ 105
Le recensement des textes .......................................................................................................................................................... 105
Linventaire des risques ................................................................................................................................................................. 109
3. Laudit des politiques et des process de RSE ............................................................................................ 110
Dfinition des processus RSE ................................................................................................................................................... 110
Laudit des rsultats de la RSE ............................................................................................................................................... 112
4. Audit social et notation extra-financire ......................................................................................................... 130
Linvestissement socialement responsable ................................................................................................................... 130
Les agences de notation extra-financire .................................................................................................................... 131
Chapitre 4
Les auditeurs sociaux ...................................................................................................................................................................... 137
1. Le monde des auditeurs sociaux .............................................................................................................................. 137
Auditeur interne ou externe ? ................................................................................................................................................. 137
Auditeur spcialis ou gnraliste du social ? ......................................................................................................... 138
Auditeur social titre principal ou annexe ? .......................................................................................................... 141
2. Comptence et formation ................................................................................................................................................. 142
Le rfrentiel des comptences ............................................................................................................................................... 143
Le rfrentiel de laudit social .................................................................................................................................................. 144
La formation des auditeurs ........................................................................................................................................................ 147
3. Certification, dontologie et organisation professionnelle ....................................................... 149
Code de dontologie .......................................................................................................................................................................... 149
Certification des auditeurs sociaux .................................................................................................................................... 150
LIAS (Institut international de laudit social) ......................................................................................................... 150
4. Une professionnalisation dvelopper ............................................................................................................. 151
Conclusion ........................................................................................................................................................................................................... 153
Bibliographie .................................................................................................................................................................................................... 157
Index ............................................................................................................................................................................................................................... 159
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Introduction
Il y a vingt-cinq ans, lorsquest n lInstitut international de laudit social (IAS), la
socit franaise tait encore sous le choc de 1981, cest--dire de larrive de la
gauche au pouvoir. Pour certains, il sagissait du passage de lombre la
lumire ; pour dautres, ctait exactement linverse. Les salaris rclamaient
davantage de droits dans lentreprise, ctait lapplication des lois Auroux dont
lobjectif tait de promouvoir la dmocratie conomique fonde sur de nou-
velles relations de travail .
Il y a vingt-cinq ans, les auteurs de ce livre (tous deux professeurs de GRH) rem-
plissaient les amphis en abordant les grandes idologies, et les vidaient lorsque,
par inadvertance, ils traitaient de problmes thiques. Aujourdhui cest linverse :
lidologie ennuie et lthique passionne.
Il y a vingt-cinq ans, la gestion des relations avec les partenaires sociaux occupait
souvent plus de place dans lagenda du DRH que la recherche de performance.
La dimension dite stratgique de la GRH apparaissait peine et se rduisait
souvent au dsir (lgitime) des DRH de siger dans les conseils de direction an
de pouvoir participer la prise de dcision.
Il y a vingt-cinq ans, le thme des rmunrations tait dj trs important, mais
il sagissait alors, le plus souvent, de lutter contre les effets pervers du rattra-
page li lination et de transformer, chaque fois que cela tait possible, les
augmentations lanciennet par des augmentations au mrite . Lint-
ressement de 1959 qui avait somnol jusque-l se mit se dvelopper, et
7 000 contrats furent signs en 1989. Mais pour les DRH qui ont vcu cette
poque, le souvenir plus douloureux consiste certainement voir se succder
les plans sociaux aprs la premire guerre du Golfe : en 1990 commence le
blues du DRH
Bien videmment, laudit social porte la trace de ces changements. Laudit social
de 2008 nest plus celui de 1984 : les proccupations, les pressions qui psent
sur les directions gnrales et les DRH ne sont plus les mmes.
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Aujourdhui, lentreprise volue dans un contexte mondialis, elle peut tre
actrice ou simplement spectatrice de cette mondialisation, mais elle ne peut
lignorer. LANDCP, devenue lANDRH
1
, considre que jamais les DRH et
leur entreprise nont t soumis autant de bouleversements quau cours des
dix dernires annes. conomiques, gographiques, dmographiques, technolo-
giques, les mutations sacclrent et elles sont profondes.
2
Quel est le changement le plus difcile pour le DRH ?
Probablement celui qui consiste tre de faon permanente sous pression ,
car il ne sagit plus simplement dappliquer des process tels que ceux de lacqui-
sition de RH, de lvaluation ou de la rmunration. Il faut en permanence
contribuer : contribuer latteinte des objectifs oprationnels en devenant
business partner, contribuer au rsultat oprationnel par un reengineering per-
manent allant jusqu loutsourcing ou loff-shoring, contribuer la prparation
de lavenir en devenant agent de changement, en cherchant tout ce qui peut
rendre lorganisation (et lemploi) exible(s), mais sans pour autant perdre la
substance mme des mtiers. Le DRH idal ne cote presque rien et en tout
cas pas plus que les benchmarks internationaux , en revanche il dlivre des
prestations word class aux oprationnels, il prpare lavenir sans sacrier le
prsent, il est garant de lquit, de la diversit, de la responsabilit sociale de
lentreprise. Il nest pas indispensable mais on apprcie galement quil
garde le sourire
Dans ce nouveau contexte, laudit social sest profondment renouvel. En
1984, nous tions encore sous le charme de la loi qui avait rendu obligatoire la
production du bilan social, et lapproche par les indicateurs semblait alors la voie
royale.
Aujourdhui, sil est encore question dindicateurs, il ne sagit plus des mmes : la
Global Reporting Initiative ou dautres rfrentiels issus de dmarches normali-
satrices ont pris le relais. Les sujets daudit ont galement chang, et parfois
mme, les clients de laudit social sont diffrents.
Certes, de grands classiques demeurent : les audits du type climat social ,
amnagement du temps de travail , comptitivit des rmunrations ,
recrutement sont toujours demands. Dautres dclinent, notamment les
audits de culture , tandis que lon voit apparatre, avec la monte en puis-
sance du thme de la responsabilit sociale de lentreprise, les audits de la
chane de sous-traitance en particulier.
1. Association nationale des directeurs et cadres de la fonction personnel, devenue ANDRH
(Association nationale des directeurs des ressources humaines) en 2007.
2. De lANDCP lANDRH , Personnel, n480 spcial 60
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anniversaire.
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Les clients sont toujours principalement les directions gnrales, et plus
rarement les DRH, mais dautres cas se dveloppent. Dans le cadre de la nota-
tion extra-nancire, lagence Vigeo propose des notations qualies de solli-
cites qui sont des audits sociaux, tandis que la multiplication des oprations
de fusion-acquisition provoque des audits sociaux particuliers, qui parfois ne
disent pas leur nom de peur deffrayer les quipes en place. Dans certains pays,
les syndicats peuvent dclencher des audits sociaux, notamment concernant
lemploi ou les conditions de travail.
De tous ces changements, le prsent ouvrage essaie de rendre compte et il est
pour cela structur en quatre chapitres.
Dans un premier chapitre, intitul Audit Social : dnitions, dmarche et
outils , la diversit des pratiques contemporaines est prsente, la dmarche de
lauditeur social est ensuite dtaille, et de nombreux exemples doutils et de
mthodes sont envisags.
Dans un deuxime chapitre, Les audits de la GRH , les audits de la fonction
RH, des process RH et de la performance RH sont tour tour exposs.
Dans un troisime chapitre, intitul Les audits de la RSE , deux cas sont pr-
sents, Nike et Carrefour, puis nous abordons laudit de la RSE aux trois
niveaux suivants (engagements, process et rsultats) ainsi que dans le cadre de la
notation extra-nancire.
Enn, nous dressons dans le dernier chapitre un tableau du monde des audi-
teurs sociaux.
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Chapitre 1
Audit social :
dnitions, dmarche et outils
Vingt-cinq ans aprs ses dbuts, o en est laudit social ?
Sur Yahoo, une recherche partir de lintitul audit social fournit
comme premier site asiainspection.fr, qui propose nimporte o en Chine
des audits sociaux effectus selon la norme SA 8000 ou toutes autres exi-
gences dsires, et ce pour 650 dollars. Une seule prcision gure : Si
lusine emploie plus de cinq cents personnes, il faudra compter deux
homme/jour . Linscription du client seffectue en ligne, il remplit un ques-
tionnaire succinct concernant les usines quil souhaite faire auditer, et
reoit un rapport daudit dont un modle gure galement en ligne. Il est
prcis que ce cabinet daudit cr en 1997 Hong Kong a reu le prix
PME-Chine 2006 de la Chambre de commerce et dindustrie franaise
en Chine...
Cet exemple illustre la fois lactualit et les drives de laudit social
lheure de la mondialisation.
Laudit social bncie depuis le dbut du nouveau sicle dune demande
importante dans le cadre de la relation entre des clients, commerants et
industriels du Nord dune part, et des fournisseurs ou sous-traitants du Sud
dautre part. Il sagit pour lessentiel de contrler le respect des principes
fondamentaux de lOrganisation internationale du travail (OIT), auxquels
sajoutent dautres exigences en fonction des dsirs du donneur dordre.
Comme on le voit travers asiainspection.fr, ce type daudit est souvent
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trs court et mobilise peu de moyens. De nombreuses ONG en dnon-
cent souvent le caractre superciel, mais cest cependant devenu la pra-
tique la plus frquente, sous lappellation amricaine de social audit .
Le respect dun socle de droits de lHomme et de droits du travail corres-
pond une demande de consommateurs occidentaux, ainsi qu lexi-
gence de certains industriels. Les premiers sont pousss par des
considrations morales, ils ne veulent pas que les produits achets aient
t raliss par des enfants non scolariss ou dans des conditions de tra-
vail dgrades. Les seconds voient le respect dune clause sociale
dans les changes internationaux comme un moyen de rsister la
concurrence des pays bas salaires. Pour ces raisons, la pratique de
laudit social dans la chane dapprovisionnement et de sous-traitance
devrait encore sintensier dans les prochaines annes. Il nest pas inter-
dit desprer quelle samliore galement, car elle noffre pas aujour-
dhui toutes les garanties quon est en droit dattendre dun audit social
ralis dans les rgles de lart .
Aprs avoir dans une premire section replac laudit social dans un
contexte historique, nous envisagerons la diversit des pratiques contem-
poraines daudit social (section 2), nous proposerons une dnition et,
en dpit de cette diversit, nous caractriserons la dmarche de laudi-
teur social (section 3), puis nous dvelopperons des exemples doutils et
de mthodes (section 4).
1. lorigine de laudit social
Bien que discipline rcente, laudit social a connu une sensible volution depuis
son origine. En tant que dclinaison particulire de laudit oprationnel, laudit
social prsente une grande similarit avec les autres branches de laudit, informa-
tique, logistique, achats, etc. Par cette premire approche, laudit social est
contemporain de la monte en puissance des missions daudit dont on peut
dater les origines au dbut des annes cinquante.
En France, laudit social a galement une seconde origine, plus rcente. Il sagit
des travaux qui, dans les annes soixante-dix, eurent pour objectif de rformer
lentreprise et qui se traduisirent en 1977 par la loi rendant obligatoire la prsen-
tation annuelle du bilan social. partir de cette loi, nombre dentreprises
sessayrent planier la dimension sociale de leur activit, et laudit social
trouva sa place dans ce cycle.
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Audit social : dfinitions, dmarche et outils 15

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Aussi, Raymond Vatier cre en 1982 lInstitut international de laudit social
(IAS). loccasion du vingtime anniversaire de cet institut, il sexprimait ainsi :
Je ne souponnais pas en 1982, au dpart de lIAS, tout ce que la rexion
poursuivie sur le concept daudit social allait nous apporter. Pour ma part,
comme ingnieur, jai t form dans une logique defcacit et de productivit.
Ces proccupations defcacit et de productivit ne concernaient que le seul pro-
cessus de production. Avec lANDCP
1
, nous avons commenc dire que les
questions de personnel ne pouvaient pas se traiter uniquement avec les bonnes
intentions des uns, laissant dautres le soin de prendre des dcisions empiriques,
au nom de leur exprience et en fonction des contraintes du moment. Nous vou-
lions faire apparatre le caractre professionnel de la fonction personnel. Nous
avons alors rencontr lironie condescendante de certains. On nous trouvait pr-
tentieux. Il fallait aussi souvent faire face lobstruction de la matrise. De leur
ct, les directions gnrales imaginaient rarement avoir besoin dun directeur du
personnel pour leur comit de direction. Les hommes du personnel existaient
cependant. Ils recevaient les dlgus du personnel, on leur demandait de faire
respecter la discipline et dassurer la paix sociale, cest--dire dviter les conits.
On leur demandait aussi dappliquer la rglementation du travail et, ventuelle-
ment, de faire respecter des barmes de salaires et de primes. Quauraient-ils pu
apporter dans une runion de direction, o lon discutait du lancement dun nou-
veau modle, de la mise en place de nouvelles machines, ou du transfert dune
production la sous-traitance ? On sest mis poser une srie de questions :
Pourquoi y a t-il moins de rebuts ici que l ?
Pourquoi labsentisme ou le turn-over est-il plus important lusine A qu
lusine B ?
Quest-ce quun bon ou un mauvais climat social ?
Pourquoi les secrtariats sont-ils rebelles aux nouvelles mthodes ?
Est-il vrai que la formation pourrait rapporter plus ?
Pourquoi les dlais ne sont jamais respects dans tel service ?
Et nous avons fait deux dcouvertes :
la gestion dentreprise forme un tout, il ne peut y avoir de gestion cloisonne.
Le pilotage de lentreprise prend en compte aussi bien les donnes commercia-
les que les faits sociologiques, les volutions technologiques et la situation de la
concurrence ;
1. Association nationale des directeurs et cadres de la fonction personnel (devenue ANDRH en
2007), dont Raymond Vatier tait prsident. Raymond Vatier a t galement directeur fonda-
teur du CESI et prsident de linstitut Entreprise et Personnel.
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en matire de personnel comme en tout autre, on a besoin de se donner des
objectifs, de les traduire en dcisions et den vrier la ralit dapplication par
la consultation dindicateurs de rsultats.
Pour tout cela, il fallait des auditeurs. Oui, il fallait disposer dauditeurs, cest--
dire des hommes et des femmes, dots de comptences et dune solide mthodolo-
gie dobservation. Des auditeurs attentifs aux ralits, qui coutent pour enten-
dre, regardent pour voir et mesurent pour comprendre. (Vatier, 2002.)
Deux ans plus tard, en 1984, paraissait le premier ouvrage francophone consa-
cr laudit social. Dans lintroduction, les auteurs crivaient :
Laudit social apparat aujourdhui comme une discipline nouvelle promise
dimportants dveloppements sous la double inuence de :
lintrt croissant accord la dimension sociale de la gestion des entreprises
et des organisations ;
lessor considrable de laudit et le souci dappliquer au domaine social la
dmarche et les outils qui en ont assur le succs. (Peretti et Vachette,
1984.)
2. Diversit des pratiques daudit social
Pour mieux apprhender la diversit des pratiques daudit social, il convient de
prciser la nature des demandes que ces pratiques sefforcent de satisfaire. La
premire dentre elles, en nombre de missions ralises, concerne la certication
selon un rfrentiel normatif, les suivantes se droulent en dehors des procdu-
res de certication et nous les tudierons partir de deux dimensions, horizon-
tale et verticale.
Les pratiques daudit social dans le cadre de la certication
Les conomies des pays industrialiss sont confrontes une profonde volu-
tion : le passage de lre o prvalaient conance et rputation celle o il est
ncessaire pour vendre dapporter la preuve factuelle de la qualit de ses produits,
de son organisation ou de linformation diffuse aux tiers. Cette mutation se tra-
duit par lmergence de clauses dassurance de la qualit, de normes ou de codes
dthique. La question des moyens dont disposent les clients pour apprcier la
qualit des produits ou services qui leur sont offerts revt une importance consi-
drable. Il appartient lentreprise de donner conance dans le fait quun certain
nombre dengagements seront tenus, et dmettre des signaux perceptibles par les
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utilisateurs. Cest pour cette raison que des systmes essentiellement privs de
certication de produits, de processus, de style de management, de personnes se
sont dvelopps. Ils permettent de garantir, le plus souvent par lintermdiaire
dun organisme tiers, quun produit, un procd de fabrication, ou une prestation
de service prsentent les caractristiques attendues.
En France, en vertu des articles L. 115-21 et suivants du code de la consomma-
tion, et selon la dnition de la DGCCRF
1
, un label ou une certication est un
signe didentication de la qualit rpondant un ensemble de critres qualita-
tifs dnis dans un cahier des charges et contrls par un organisme tiers ind-
pendant de lentreprise, lequel doit tre dclar auprs des pouvoirs publics sil
sagit de produits ou services non alimentaires
2
, et agr par ceux-ci sil sagit de
produits agricoles et denres alimentaires.
La certication est une procdure par laquelle une tierce partie donne une
assurance crite quun produit, un service, un systme qualit, un organisme est
conforme des exigences spcies. (Couret et al., 1995.)
Dans son principe, la certication repose sur laction conjointe de nombreux
acteurs :
lacteur qui a cr les normes ou les spcications (par exemple un code de
conduite) qui serviront de rfrentiels ;
lentit qui effectue laudit et prsente un rapport daudit ;
lorganisme qui attribue la certication ;
linstitution qui accrdite les organismes certicateurs.
Les acteurs qui crent les normes ou les rfrentiels de certication
Une norme est un document de rfrence qui apporte des rponses des ques-
tions techniques, commerciales, sociales que se posent de faon rpte les
acteurs, sur des produits, des biens dquipement ou des services. Elle est labore
en consensus par lensemble des acteurs dun march (producteurs, utilisateurs,
laboratoires, pouvoirs publics, consommateurs). Une norme est dapplication
volontaire et contractuelle. Dans certains cas, notamment les domaines lis la
scurit et les conditions lies aux marchs publics, elle peut tre rendue obliga-
toire (Igalens et Penan, 1994).
Les acteurs qui crent les normes ou les labels sont trs nombreux. De plus, en
dehors des normes sociales proprement dites, il existe des rfrentiels plus larges
qui comportent une dimension sociale. Nous prsentons deux tats, la France et
1. Direction gnrale de la concurrence, de la consommation et de la rpression des fraudes.
2. Code de la consommation art. 115-28.
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18 AUDIT SOCIAL

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la Belgique puis des organismes normalisateurs tels quISO ou lAfnor, mais
aussi lOIT, SAI (Social Accountability International), IiP (Investor in People), les
entreprises elles-mmes ou encore les syndicats.
Les tats
La France a cr le label galit professionnelle . Les entreprises doivent
apporter la preuve quelles ont men des actions dans les domaines
suivants :
information et sensibilisation la mixit et lgalit des dirigeants, des
salaris ainsi que de leurs reprsentants ;
oprations de communication interne adaptes la taille de lentreprise,
pour promouvoir la mixit et lgalit ;
signature dun accord dentreprise dans le domaine de lgalit profes-
sionnelle ;
actions menes pour renforcer lgalit daccs des femmes et des hommes
la formation professionnelle continue ;
analyse des indicateurs relatifs aux conditions gnrales demploi et de
formation des hommes et des femmes dans lentreprise an dtablir des
indicateurs de progression ;
politique tendant la mixit dans les instances de dcision (comit de
direction, excutif, stratgique) ;
actions permettant une articulation de la vie professionnelle et de la vie
familiale (amnagement des horaires, conditions de travail, congs paren-
taux, etc.).
AXA, EDF, Cetelem, EADS France, PSA, Eurocopter, La Poste, LCL
gurent parmi les entreprises labellises. Lexprience montre que la
ncessit davoir sign un accord a t un frein pour certaines entre-
prises candidates.
La Belgique a innov en crant un label social . Il sagit dun outil offert
aux entreprises et aux consommateurs soucieux de promouvoir lapplica-
tion des droits fondamentaux du travail, cest--dire de huit conventions de
lOIT qui seront voques ci-dessous.
Le premier label social a t dcern Randstad Belgium, inter-
mdiaire offrant des solutions de travail exibles . Randstad est ga-
lement la premire entreprise belge avoir obtenu le certicat
SA 8000 de Social Accountability International.
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Selon Randstad, le label social comporte un avantage concurrentiel,
qui nest pas limit la notorit de la marque, mais qui est aussi li
la prise de conscience croissante de lthique dentreprise et au fait
que les marchs publics, tant europens que nationaux, intgrent de
plus en plus des clauses thiques . Randstad nonce galement
comme avantage la garantie de qualit pour toutes les entreprises
associes ses activits .
En outre, le label social encourage le partage des valeurs internes et
externes de lentreprise. En dautres termes, le label social stimule la
motivation des travailleurs et le fait quils sidentient avec lentre-
prise. Randstad estime que les certicats sociaux ont en tout cas pro-
duit un progrs tangible, mentionn dans leur rapport social. Mais, en
dpit de ce point de vue, force est de constater que lexemple de
Randstad a t peu suivi. Lune des raisons de ce demi-chec est
lambition mme du label qui couvre toutes les entreprises de la
chane de production, des matires premires jusquau produit ni.
ISO (International Standardization Organization)
Le plus connu des rfrentiels normatifs est celui de la qualit, cest--dire la
norme ISO 9001 (2000). Cette norme, qui sert de base la certication qualit, a
connu de profondes volutions entre la version de 1994 et celle de 2000. Les ver-
sions antrieures 2000 taient bases sur le principe selon lequel on dnit par
crit ce que lon doit faire, et on fait ce que lon a crit . Cela a conduit des sys-
tmes qualit trs administratifs , avec normment de documents. La ver-
sion 2000 se situe dans une approche dans laquelle on dnit le niveau de
qualication (ou de comptence) ncessaire pour tenir un poste, et on sassure
que les personnes tenant ce poste ont la qualication voulue. Si ncessaire, on
met en uvre des formations . Cette analyse doit tre rgulirement renouvele.
Pour caricaturer, et en poussant les choses lextrme, il aurait fallu avec les
anciennes versions rdiger un mode opratoire pour llectricien devant chan-
ger un fusible. Avec la version 2000 on dnira, par exemple, quil faut pour
tenir ce poste un diplme professionnel dlectricit ou 5 ans dexprience dans
un poste dlectricien. Toute personne satisfaisant cette exigence ayant la
comptence ncessaire pour changer le fusible, il est donc inutile dcrire un
mode opratoire, rdiger un rappel scurit suft. Il faut nanmoins dmontrer
que cet lectricien a la comptence requise et sait la garder dans le temps.
ISO 9001 (2000) est fonde sur les huit principes suivant :
1. lcoute client ;
2. le leadership ;
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3. limplication du personnel ;
4. lapproche processus ;
5. le management par approche systme ;
6. lamlioration continue ;
7. lapproche factuelle pour la prise de dcision ;
8. la relation avec les fournisseurs.
La dimension sociale est concerne par les principes 2, 3, 4 (pour les processus
de GRH), 6 et 7. Il est donc vident que le travail daudit du systme de gestion
de la qualit doit intgrer dans une large mesure laudit social.
Afnor (Association franaise de normalisation)
Afnor est loprateur central du systme franais de normalisation qui associe les
experts, les bureaux de normalisation et les pouvoirs publics. Afnor a reu pour
cela des pouvoirs publics une mission dintrt gnral, xe par le dcret du
26 janvier 1984.
En tant quanimateur central du systme de normalisation, Afnor recense les
besoins en normalisation, labore les stratgies normatives, coordonne et
oriente lactivit des bureaux de normalisation, veille ce que toutes les parties
intresses soient reprsentes dans les commissions de normalisation, organise
les enqutes publiques, homologue les normes et promeut les positions fran-
aises aux niveaux europen et international.
OIT (Organisation internationale du travail)
LOIT est lorigine dun rfrentiel normatif dans le domaine de la scurit et de
la sant au travail ILO-OSH (2001) ainsi que des conventions qui, sans tre
de vritables rfrentiels, sont souvent reprises par des normes prives ou des
chartes dentreprises.
Norme ILO-OSH (2001). Cette norme prvoit que des dispositions doi-
vent tre prises pour effectuer des audits priodiques en vue de dterminer
si le systme de gestion de la scurit et de la sant au travail, ainsi que ses
lments, protgent de faon adquate et efcace la scurit et la sant des
travailleurs et prviennent les incidents.
Elle stipule quil convient dtablir une politique et un programme daudit qui
fournissent des indications sur la comptence de lauditeur, ainsi que sur la
porte, la frquence, la mthodologie de laudit et la prsentation des rapports.
Laudit comprend les lments suivants :
politique de scurit et de sant au travail ;
participation des travailleurs ;
responsabilits et obligations ;
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comptences et formation ;
documentation du systme de gestion de la scurit et de la sant au
travail ;
communication.
Lemployeur devrait jouer un rle de premier plan dans les activits relatives
la scurit et la sant au travail dans lorganisation et faire le ncessaire pour
tablir un systme de gestion cet effet. Ce systme devrait prvoir les lments
essentiels politique, organisation, planication et mise en uvre, valuation et
action en vue de lamlioration prsents dans la gure 1.1. (Extrait de la
norme ILO-OSH 2001.)
Figure 1.1 lments principaux du systme de gestion de la
scurit et de la sant au travail dans ILO-OSH (2001)
Les huit conventions de lOIT considres par le Bureau international du
travail (BIT) comme fondamentales couvrent quatre droits : la libert syndi-
cale (conventions n 87 et 98), labolition du travail forc (29 et 105), la
non-discrimination (111, 100) et enn llimination du travail des enfants
(138, 182).
Politique
Organisation
Planification
et
mise en uvre
valuation
Action
en vue
de lamlioration
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22 AUDIT SOCIAL

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SAI (Social Accountability International)
SAI est une manation du CEP, Council on Economic Priorities, coalition dglises
et dentreprises amricaines. Transforme en socit, SAI a cr en 1997 la pre-
mire norme adapte au volet social de la RSE (SA 8000) en sappuyant notam-
ment sur les conventions de lOIT et de lONU dj cites, et sur le principe
damlioration continue que lon trouve dans la norme ISO 9001.
Aujourdhui, SA 8000 sert de rfrentiel normatif pour la certication dusines
dans 55 pays diffrents et 58 branches. Concernant les exigences, SA 8000
couvre galement la sant, la scurit, les mesures disciplinaires, les heures sup-
plmentaires et la rmunration. La conception de la chane de sous-traitance
de SA 8000 ne concerne que les fournisseurs directs de lentreprise.
IiP (Investor in People)
Cr en 1990 partir dun partenariat entre des entreprises anglaises et des asso-
ciations, IiP dlivre une certication en matire de management des RH.
En France, IiP est reprsent par la Chambre de commerce et dindustrie de
Montauban.
Prsentation de la certication IiP sur son site franais
Lobjectif de la certication est de permettre votre entreprise davoir
une validation externe de ses pratiques en matire de management
des ressources humaines.
La certication IiP est valide pour une dure maximum de 3 ans.
Elle est mise en place pour votre entreprise en association avec :
un auditeur externe et un auditeur IiP homologu au niveau inter-
national et slectionn par le CQIP (Centre qualit Investors in People
France) ;
une assurance qualit : le CQIP, assure toutes les prestations mises
en place pour ajouter de la valeur votre entreprise dans le cadre de
sa dmarche ;
votre interlocuteur qualit : le CQIP, votre interlocuteur principal
pour planier laudit dans les meilleures conditions pour votre
entreprise ;
une charte graphique pour papier en-tte et cartes de visite, publi-
cations, communication auprs de vos clients, fournisseurs et parte-
naires.
Source : http://www.iip.fr/accueil.html
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Les entreprises
Par extension, on peut considrer que les entreprises crent des normes
lorsquelles rdigent des codes de conduite des affaires, des codes de dontologie
ou des chartes et quelles se servent de ces documents crits comme des rfren-
tiels pour orienter laction de leurs salaris et parfois pour auditer leurs fournis-
seurs et leurs sous-traitants.
Code de conduite du groupe PPR
Prsentation par Franois-Henri Pinault, prsident de PPR
Il sadresse en priorit tous les salaris de PPR pour leur dire ce
que nous attendons deux, mais aussi ce quils sont en droit dattendre
du Groupe. Mais il sadresse galement tous ceux clients, fournis-
seurs, actionnaires, communaut nancire ou pays htes, associa-
tions et communauts locales qui demandent aux entreprises
comme PPR dexpliquer ce quon sinterdit de faire, ce quon soblige
faire et ce vers quoi nos convictions nous font tendre.
Dans le mme esprit, huit chartes sont prsentes sur le site Suez.com, dans la
section thique et valeurs .
Les huit chartes du groupe Suez
Charte Nos valeurs, notre thique .
Rgles dorganisation et de conduite des socits du groupe.
Charte sociale internationale.
Charte Sant et Scurit au travail.
Guide pratique de lthique de la relation commerciale.
thique des achats.
Rgles de conduite en matire de gestion des informations.
Code de conduite lusage des nanciers du groupe.
Chacun de ces documents est rgulirement tenu jour compte tenu
de lvolution de lenvironnement juridique ; ainsi le dernier a t
entirement rcrit aprs la loi amricaine Sarbannes-Oxley.
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Les syndicats
Mme si la chose est mal connue, les syndicats peuvent crer des labels. Ainsi, aux
tats-Unis, le label Made in the USA , bien que sous contrle du ministre du
commerce, est analys de prs par les syndicats, notamment lUNITE qui
regroupe les travailleurs du textile.
En France, suite la loi du 19 fvrier 2001 sur lpargne salariale, quatre des
cinq confdrations syndicales reprsentatives
1
ont cr le 29 janvier 2002 le
CIES, Comit intersyndical dpargne salariale. Le label du CIES sapplique aux
fonds salariaux et exige, entre autres, que lensemble des fonds soit gr de
faon socialement responsable ; les tablissements nanciers doivent sappuyer
sur une diversit de sources dinformation externe (telles que les agences de
notation extranancire) et possder des comptences internes en matire
dinvestissement socialement responsable. Le CIES doit avoir la capacit daudi-
ter sur place pour vrier que les engagements pris par les socits de gestion
pour obtenir le label sont bien respects.
ct des syndicats demploys, les syndicats demployeurs peuvent galement
tre lorigine de labels sociaux, cest le cas des centres dappel.
Le label de responsabilit sociale des centres dappel
Ce label de responsabilit sociale a vu le jour en 2005, sous limpulsion
collective et consensuelle de lAssociation franaise de la relation client
(AFRC) et du Syndicat des professionnels des centres de contacts (SP2C),
en partenariat avec les principales organisations syndicales nationales, la
Direction gnrale de lEmploi et de la Formation professionnelle
(DGEFP) et le ministre de la Cohsion sociale de lpoque, Jean-Louis
Borloo. La cration ex nihilo de ce Label de responsabilit sociale
couvrant lensemble de la chane de valeur donneur dordres, centre de
relation client intgr, centre de relation externalis et rgi par une gou-
vernance spcique (reprsentativit paritaire, auditeurs indpendants,
comit de labellisation, rfrentiel talonn) a permis de promouvoir
rapidement et auprs du plus grand nombre la dimension sociale du sec-
teur, de valoriser son image et de dmontrer la qualit des prestations
dlivres.
Ce label a toutefois t assez mal accueilli par les syndicats demploys,
notamment parce quil na pas frein les dlocalisations.
1. CFDT, CFE-CGC, CFTC, CGT.
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Les acteurs qui crent les normes ou les rfrentiels de certication
sont trs divers et cest certainement une des consquences de la
mondialisation. Devant les limites gographiques des tats-Nations
dont la souverainet est limite des frontires nationales, les opra-
teurs conomiques en qute de rgles se sont tourns vers dautres
sources.
Les organismes normalisateurs nationaux (Afnor) et internationaux
(CEN, ISO) constituent des acteurs essentiels mais, dune part, ils sont
assez lents agir du fait de la recherche de consensus laquelle ils
sont tenus, dautre part ils ne peuvent couvrir tous les besoins. LOIT
est galement une institution centrale pour la production de normes
sociales mais elle ne dispose pas des moyens qui lui permettent de
sassurer de lapplication des textes quelle produit.
Face ces carences, de nombreuses initiatives prives voient le jour,
et elles sont le plus souvent dorigine anglo-saxonne (OHSAS 18000,
SA 8000, IIP, etc.). La raison de ce tropisme anglo-saxon provient
paradoxalement de lorientation trs nette de ces pays pour une co-
nomie librale dans laquelle ltat intervient le moins possible : la vie
des affaires et son volet social saccommodent mal dune absence de
rgles et ce que ltat ne produit pas sur ce sujet est alors pris en
charge par des initiatives prives, cest tout le sens de la soft law.
Dans le cas le plus frquent des entreprises qui produisent les normes
quelles entendent appliquer dans le domaine social, se posent les
problmes lis la procdure de production, puis au contrle de
lapplication de la norme. Il apparat en particulier que les salaris et
leurs reprsentants, les syndicats, ne peuvent pas rester en dehors de
ces processus sans que leffectivit mme de ces normes nen souffre.
Les auditeurs
Dans le cadre des processus de certication, les audits sociaux sont des audits de
tierce partie, cest--dire quils manent dorganismes indpendants des entits
audites. Dans certains cas, les auditeurs sociaux sont galement indpendants
des organismes qui crent les normes, dans dautres cas, il nen va pas de mme.
Lauditeur social dans le cadre de la certication est un auditeur qui dispose de
documents de travail adapts au rfrentiel normatif (IiP, SA 8000, etc.), il suit
un programme daudit qui a t tabli par lorganisme qui lemploie, il dispose
de guides, de questionnaires, de grilles danalyse et en gnral de documents
quil na pas labors lui-mme. Cest la grande diffrence avec laudit social sans
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vise certicative, pour lequel lauditeur doit le plus souvent laborer ces docu-
ments lui-mme. Nous tudierons le monde des auditeurs sociaux avec plus de
dtails dans le chapitre 4.
Les organismes certicateurs
AFAQ Afnor certication est le premier certicateur en France, et lun des tout
premiers au niveau mondial avec plus de 800 auditeurs. Dans le domaine social,
cet organisme certie aussi bien les systmes de management sant et scurit
que les services, les personnes ou encore le management de la performance. Au
titre du management de la performance, AFAQ Afnor dlivre par exemple le
label galit professionnelle que nous avons prsent.
Le rle principal des organismes certicateurs consiste, au vu des rapports
daudit, dlivrer les labels ou certicats. En principe, les certications ont une
dure limite (trois ans le plus souvent) et de nouveaux audits sont ncessaires
pour conserver la certication. Par ailleurs les normes elles-mmes voluent.
Parfois les organismes certicateurs se rapprochent pour crer des normes.
Dans le cas de la sant et de la scurit notamment, des organismes
tels que le BSI (organisme certicateur britannique), Bureau Veritas,
SGS ont cr OHSAS 18001, Occupation Health and Safety Assess-
ment Series, pour la gestion des systmes de sant et de scurit au
travail.
Dans le cas du commerce quitable, depuis janvier 2004, la certication et le
contrle ont t cons lentreprise FLO-Cert, cre par la Fairtrade Labelling
Organization
1
, et cette certication seffectue dans les conditions dnies par la
norme ISO 65 (norme de certication europenne accrditant les organismes
de certication des produits).
FLO-Cert, la certication du commerce quitable
Lorsquune organisation de producteurs ou une plantation souhaite
tre certie, elle remplit un dossier complet de candidature. FLO-Cert
cherche dabord comprendre si les pr-conditions sont runies :
transparence de gestion et dmocratie dans les coopratives, formation
dun comit paritaire pour les plantations, absence dutilisation des
1. Cre en 1997, FLO regroupe 17 membres situs en Allemagne, Autriche, Belgique, Grande-
Bretagne, Canada, Danemark, Finlande, France, Italie, Irlande, Japon, Luxembourg, Norvge,
Pays-Bas, Sude, Suisse, USA. FLO est le seul organisme international de certication du com-
merce quitable.

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produits chimiques interdits Nous ne cherchons pas tout leur
faire rinventer, explique Make Hpken, en charge du traitement des
candidatures, () mais si par exemple ils ne tiennent pas de compte
rendu dassemble gnrale, nous leur demandons de le faire.
Quand lorganisation a fourni ces informations prliminaires, lun des
54 inspecteurs mandats par FLO-Cert procde une inspection ini-
tiale sur le terrain. Pendant cinq dix jours, suivant une procdure
prcise, il visite les lieux, audite les comptes, sentretient avec les pro-
ducteurs ou les travailleurs.
Sur la base de son rapport, la dcision reviendra au directeur de FLO-
Cert, en concertation avec un comit de certication o sont repr-
sents les producteurs, les acteurs commerciaux, des experts ext-
rieurs et les associations nationales. Le comit examinera de
nombreux paramtres, mais privilgiera les structures saines : La
premire garantie qui nous semble importante, cest que les produc-
teurs aient le contrle de leur organisation. Le monde idal nexiste
pas. La certication est donc souvent assortie de "conditions" mettant
en vidence les "marges damlioration". () Il y a parfois des probl-
mes, mais nous sommes l pour les identier et permettre de les
rsoudre , rappelle Uriel Barrantes, analyste de certication. Dans ce
cas, des inspecteurs de suivi iront vrier que la cooprative ou la
plantation a bien fait les efforts demands par le comit de certica-
tion pour satisfaire les exigences minimales. Sinon, les inspections
suivront leur cours normal, raison dune par an.
Extrait du site http://www.maxhavelaar.com/fr
Concernant laudit social, le Centre de certication internationale dauditeurs
spcialiss (CCIAS) a t dvelopp ds 1992 au sein de lIAS (Institut internatio-
nal de laudit social) et a commenc ses activits n 1993. Il a pris la forme dune
association loi 1901 en avril 1999
1
. Le Centre est organis et fonctionne selon les
prescriptions de la norme internationale NF EN 45013 prochainement rempla-
ce par la norme NF EN ISO 17024. Ces deux normes xent les principes res-
pecter et les dispositions prendre pour assurer la qualit et la abilit du
processus de certication, limpartialit des valuations et lgalit de traitement
des candidats. Il entretient des rapports de partenariat avec lInstitut international
1. Son sige social est situ Paris au 91, rue de Miromesnil - 75008. Son site : http://www.
ccias.org/site_web.

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de laudit social (IAS) et avec lANDRH. Il est en relation suivie avec la Chambre
des employs privs de Luxembourg (CEP-L), lInstitut de laudit interne (IFACI),
lAssociation portugaise des ressources humaines (APG), ainsi que des organisa-
tions dauditeurs sociaux au Maghreb et lacadmie du travail de Moscou.
Laccrditation des organismes certicateurs
Laccrditation est une attestation dlivre par une tierce partie, ayant rapport un
organisme dvaluation de la conformit et constituant une reconnaissance for-
melle de la comptence de ce dernier raliser des activits spciques dvalua-
tion de la conformit. Alors que la certication est relative la conformit une
norme, laccrditation renvoie la comptence technique dun organisme certi-
cateur.
En France, cest le Comit franais daccrditation (Cofrac) qui accrdite les
organismes certicateurs. Le CCIAS prsent dans le paragraphe prcdent
est accrdit par le Cofrac.
En Allemagne, cest le Deutsche Akkreditierungs system Prfwesen GmbH
(DAP), qui accrdite les organismes certicateurs ; ainsi FLO-Cert est accr-
dit par le DAP.
Le recours des pratiques daudit social dans le cadre de la certication est assez
simple comprendre : une entreprise souhaite donner conance ( un fournis-
seur, un client, sa direction, voire ses salaris) en ce quelle matrise tel ou tel
aspect de sa politique sociale et quelle sengage dans une dmarche damliora-
tion continue. Elle choisit un rfrentiel normatif adapt, elle sefforce den
appliquer les exigences, puis elle fait appel un organisme certicateur. Sur la
base dun rapport daudit, cet organisme dlivrera le certicat correspondant. En
ralit, le degr dappropriation par les diffrents acteurs de lentreprise dune
dmarche de certication dpend de sa culture normative. Ce nest pas la certi-
cation par elle-mme qui produit des effets positifs, mais la pntration des
concepts associs la norme dans les attitudes et les mentalits.
Tous les audits sociaux ne se droulent cependant pas dans le cadre de la certi-
cation.
Les pratiques daudit social hors du cadre de la certication
Pour comprendre la pratique de laudit social hors du cadre de la certication,
deux dimensions doivent tre prises en compte :
dimension horizontale : quel est le primtre de laudit ? Deux cas trs
diffrents sont distinguer :
dans le premier cas, il sagit pour lauditeur de mener sa mission au sein
de lorganisation de laquelle mane lordre de mission. Sans quil soit
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utile de prciser ce stade si laudit est ralis par un auditeur interne
(salari de lentreprise) ou externe (salari dun cabinet daudit), on
comprend aisment que lauditeur mandat par la direction gnrale
doit, en principe, obtenir sans difcult majeure le concours des diff-
rentes entits audites ;
dans le second cas, lauditeur doit auditer une entit qui ne relve pas de
lautorit de celui qui demande laudit, cest lexemple de laudit des sous-
traitants voqu ci-dessous par Novethic. Cest aussi le cas des audits
pralables des achats dentreprise ou des fusions, lorsque lacheteur
ou lentreprise qui va fusionner dsire obtenir la rponse aux questions
quil se pose concernant le volet social de lentreprise cible. Laudit social
exerc hors du primtre de lorganisation qui le sollicite est toujours
plus difcile raliser, car lauditeur doit faire accepter la lgitimit
mme de son audit, et le succs de laudit social repose sur un minimum
de collaboration entre auditeur et audits.
Laudit des sous-traitants selon Novethic
1
Lune des consquences de la mondialisation est davoir transform
radicalement les modes de production de certains secteurs. Le textile
ou le jouet, par exemple, font appel des chanes de sous-traitants en
cascade, quelles que soient les marques. Les usines de fabrication
sont, la plupart du temps, situes dans des pays faible cot de main-
duvre, trs loigns de ceux o les dits produits sont distribus.
Cette distance, gographique et conomique, a facilit, dans un pre-
mier temps, lignorance des consommateurs sur les conditions de tra-
vail rgnant dans ces usines. Progressivement, la situation a chang.
Les ONG ont diffus, le plus largement possible, des informations sur
ce quon a appel les sweatshops et attaqu les donneurs dordre,
cest--dire les grandes marques clientes de ces usines.
Face aux mouvements de boycott et la monte en puissance des
interrogations des consommateurs, ces derniers ont mis en place des
audits sociaux dlocaliss . Ils consistent demander un auditeur
le plus souvent une entreprise spcialise ou une ONG daller voir
1. Novethic est un centre de recherche et dexpertise sur la responsabilit socitale des entre-
prises et linvestissement socialement responsable, liale de la Caisse des dpts.

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sur place comment les sous-traitants respectent la lgislation du travail
qui sapplique dans leur pays, ainsi que les codes de conduite
qudictent leurs commanditaires.
www.novethic.fr
dimension verticale : quel niveau dassurance doit se situer lauditeur ? Il
sagit de dterminer jusquo lauditeur doit mener ses investigations pour
exprimer une opinion. Deux exemples permettent de saisir ce que le
concept dassurance recouvre. En premier lieu, quel que soit le point audit, il
est rare quun auditeur puisse tudier tous les cas existants. Si lauditeur sint-
resse au bulletin de paie, il nexaminera quun nombre limit de bulletins de
paye, si lauditeur doit poser des questions aux salaris, il ne rencontrera
quun nombre limit de salaris et si, enn, lauditeur doit se rendre sur les
diffrents sites de lentreprise il se peut quil en choisisse certains et quil
ignore les autres. Ces choix sont guids par des thories ou de bonnes prati-
ques (la thorie des chantillons, les pratiques de rotation dans le choix des
sites), mais quelles que soient les prcautions mthodologiques, le niveau
dassurance dpend de ltendue des investigations de lauditeur. En second
lieu, pour un thme daudit donn, la dclinaison en sous-thmes et en
points daudit dpend aussi des moyens mis la disposition de lauditeur et
notamment du budget temps dont il dispose. Ainsi, un audit concernant le
temps de travail peut tre limit aux horaires afchs, ou bien prendre en
compte galement les horaires raliss et les diffrentes modalits damna-
gement du temps de travail, voire les perceptions des salaris propos de
ces modalits ; il apparat clairement que la qualit de lopinion exprime
par lauditeur est diffrente suivant les cas. Le niveau dassurance varie de
trs faible trs lev , et toutes les situations intermdiaires sont
envisageables ; cependant les professionnels se rfrent souvent deux
niveaux, assurance modre et assurance raisonnable.
Tableau 1.1 - Les divers types daudit social
Primtre/Assurance Assurance modre Assurance raisonnable
Primtre interne Audit priodique de la GRH. Audit ponctuel li
un problme.
Primtre externe Audit social de la chane
dapprovisionnement et
de la sous-traitance.
Audit social pralable
lachat dentreprise.

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Le tableau 1.1 permet dillustrer larticulation de ces deux dimensions partir
des cas les plus frquents. Rien ninterdit cependant denvisager galement un
audit social dun fournisseur avec un niveau dassurance suprieur au niveau
modr, dans la mesure o les moyens seraient fournis lauditeur. A contrario,
lexemple de Asiainspection (cf. p. 13) ne semble pas relever dune assurance
modre compte tenu des moyens envisags.
partir de ce tableau, il est possible dexposer la plupart des types daudits
sociaux. Nous prsenterons successivement laudit priodique de la GRH,
laudit ponctuel, laudit social des fournisseurs et laudit social pralable un
rachat dentreprise ou une opration de fusion-acquisition.
Laudit priodique de la GRH
Audit social par excellence, laudit des politiques sociales ou de la GRH corres-
pond laudit traditionnel qui a pendant longtemps servi de modle aux ensei-
gnements de laudit social. Cet audit social peut avoir de nombreuses
justications.
Dans le contexte de la mondialisation, lentreprise multinationale est dans
lobligation de multiplier des structures industrielles ou commerciales dans
diffrentes parties du monde. Mme si des gestionnaires locaux sont res-
ponsables de la gestion des oprations, la direction gnrale ou le DRH
central peuvent avoir besoin dassurance sur le respect des rglementations
nationales. On trouve ainsi un premier cas de recours laudit social qui est
de mme nature que lorsque le DRH dune entreprise franaise prouve le
besoin de faire le point sur le respect de la lgislation sociale ou de la bonne
application de la convention collective. Il sagit pour lessentiel daudit social
dit de conformit (compliance dans le monde anglo-saxon).
Dautres contextes justient des audits priodiques de la GRH. La recher-
che de gains de productivit, le dsir de diminuer les cots sociaux peuvent
entraner des audits sociaux qualis daudit defcacit. La volont dali-
gner les politiques sociales sur la stratgie daffaires de lentreprise dclen-
chera des audits sociaux souvent qualis de stratgiques.
Enn, la recherche permanente damliorations ou dadaptations dans des
entreprises en mutation (technologique, commerciale, organisationnelle) se
traduit parfois par un besoin daudit social.
Laudit priodique de la GRH est le plus souvent conduit par les auditeurs inter-
nes car ces derniers tablissent chaque anne une programmation de leur acti-
vit en prenant en compte les risques de toute nature.
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32 AUDIT SOCIAL

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Le non-respect des obligations lgales, rglementaires ou conventionnelles fait
courir des risques nanciers et des risques de rputation lentreprise. Lexis-
tence de tels risques justie laudit de conformit.
Linadaptation des politiques sociales aux attentes des salaris rend probable
lapparition des risques de dmotivation, voire de contestation de la part des
salaris, risques tels que le turn-over, labsentisme, la non-qualit, la hausse du
taux des accidents du travail, les conits sociaux.
Enn, il existe un risque important et difcile valuer, qui consiste ne pas dis-
poser des ressources humaines dont on a besoin. Ce risque peut sapprcier quan-
titativement et qualitativement, il peut aller dans le sens du surplus ou, linverse,
dans le sens du dcit. Une entreprise peut connatre des sous-effectifs ou des
sureffectifs, voire les deux la fois dans des units diffrentes. Elle peut aussi souf-
frir de surqualication, de sous-qualication, voire les deux ensemble.
Tous ces risques sont la base du travail de lauditeur lorsque laudit social
concerne la GRH et toutes les politiques sociales sont impliques : emploi,
rmunration, formation et dveloppement des comptences, amnagement
du temps de travail, relations sociales.
Laudit ponctuel li un problme
Parfois la mission daudit social est conscutive lapparition dun problme. On
peut donner de nombreux exemples, un taux dabsentisme jug trop lev, des
dmissions qui se multiplient, une masse salariale qui drape, des enqutes dopi-
nion qui laissent entrevoir un malaise social, des syndicats qui font valoir des
revendications qui surprennent la direction, des actions de formation qui ne sem-
blent amliorer ni la qualit ni lefcacit du travail, des conditions de travail qui se
dgradent, des procdures qui ont mal vieilli et ne semblent plus adaptes. On
peut galement songer aux missions qui ont pour objet non pas les politiques de
GRH mais la DRH elle-mme, sa composition, ses comptences, son cot, etc.
La mission peut alors faire lobjet dun audit interne, mais dans la plupart des cas
il sagira daudit externe et cela pour deux raisons :
les quipes daudit interne consacrent lessentiel de leur temps au pro-
gramme annuel daudit qui concerne les politiques sociales et lensemble des
units. Mme si du temps est leur est laiss pour des missions ponctuelles, ce
temps est rduit ;
il nest pas interdit de penser quune quipe dauditeurs externes aura plus
de recul pour tudier une situation problmatique quune quipe daudi-
teurs internes.
Il convient de prciser que la diffrence essentielle entre laudit social et le
conseil en GRH consiste en la mise en uvre des solutions face un problme.
Mme si les mthodes diffrent, un consultant et un auditeur social confronts
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une situation problmatique chercheront lun et lautre, par des dmarches sp-
ciques, les causes du problme et les voies de sa rsolution. Lun et lautre
saccorderont pour laisser au client la dcision quant la solution mettre en
uvre. Cependant, alors que la mise en uvre constituera souvent une part
essentielle de la mission du consultant, lauditeur social ny participera pas.
Laudit social consiste en effet observer, comparer, analyser, chercher des
preuves, formuler des jugements au vu de rfrentiels, mais il ne consiste pas
mettre en uvre.
Cest une limite qui est parfois mal comprise car un client (interne ou externe)
peut lgitimement attendre que, face un problme, un intervenant simplique
dans la mise en place des recommandations quil a formules : Vous pensez
que je devrais revoir telle procdure, mettre en place un nouvel outil, rformer
mes mthodes ; aidez-moi le faire ou encore mieux, faites-le ! Il sagit alors
dune prestation de conseil, dassistance, parfois de sous-traitance, mais il ne
sagit plus dun audit social.
La raison de ce qui peut apparatre comme une limite de laudit tient la dmar-
che et lindpendance de lauditeur. Lauditeur agit toujours sous la double
pression du temps et de linformation : il est press car il dispose dun
budget-temps quil ne doit pas dpasser et il a t form la recherche dl-
ments dterminants qui lui permettent de porter un jugement relatif la qualit
dun process, dun document, dune politique, etc. Pour atteindre ses objectifs, il
va nouer des relations particulires avec les audits qui ne sont pas de mme
nature que des relations hirarchiques ; il ne dispose pas dun statut hirarchi-
que, mme sil peut, dans le cadre de sa mission, faire valoir des exigences.
Toutes ces raisons permettent de comprendre que lauditeur social sortirait de
son rle sil simpliquait dans la mise en uvre oprationnelle.
Laudit social de la chane dapprovisionnement et de la sous-traitance
Face la monte en puissance des interrogations de consommateurs, des audits
sociaux dlocaliss se mettent en place, soulevant de nombreux problmes.
Le premier dentre eux concerne la conception mme de la chane de sous-
traitance et dapprovisionnement. Doit-on considrer quelle sarrte aux
fournisseurs directs, comme dans le cas de SA 8000, ou bien quelle des-
cend plus bas et prend en compte les fournisseurs des fournisseurs, les sous-
traitants des sous-traitants, etc. ?
Le deuxime problme concerne les modalits de contrle des engagements
des fournisseurs ou des sous-traitants. Une vritable chelle de modalits
diverses se prsente allant du minimum aux modalits les plus compltes :
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34 AUDIT SOCIAL

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niveau 1 : simple notication auprs des fournisseurs et sous-traitants
pour les informer des engagements pris par le donneur dordre et pour
leur demander de respecter eux-mmes ces engagements ;
niveau 2 : demande dengagement crit ;
niveau 3 : mission dinspection, de contrle ou daudit social par le don-
neur dordre ;
niveau 4 : mission dinspection, de contrle, daudit social par tierce partie ;
niveau 5 : niveau 4, plus assistance la mise niveau du sous-traitant ou
du fournisseur.
Les comportements des entreprises varient beaucoup en fonction des
secteurs et des pays ; telle modalit adapte tel secteur ou tel pays ne
conviendra pas forcment ailleurs.
Le troisime problme concerne la prise en charge des cots lis ces
oprations ; certains considrent quil sagit dune condition dobtention du
march et exigent que le fournisseur ou le sous-traitant supporte ce cot,
tandis que dautres entreprises du Nord acceptent de supporter ces cots et
de les intgrer leurs cots dapprovisionnement.
Le quatrime problme consiste dterminer les consquences que lentre-
prise du Nord doit tirer dun non-respect du rfrentiel par lentreprise du
Sud. Au niveau 5, lentreprise du Nord peut aider lentreprise du Sud, on
voque alors des pratiques dassistance technique et de mise niveau dans
le domaine social (monitoring dans le monde anglo-saxon)
1
. Ces pratiques
sont fort peu rpandues et dans de nombreux cas, lalternative est abrupte :
cest tout ou rien. Rien signie quau-del des mises en garde, lentreprise
du Nord continue ses relations daffaires avec lentreprise du Sud. Tout
veut dire quelle interrompt brutalement ces relations et ainsi quelle se
place en situation de dgrader des conditions de vie et de travail de salaris
quelle dsirait, au contraire, protger ou amliorer
Laudit social pralable lachat dentreprise
Pralablement une opration dachat ou de fusion-acquisition, il est devenu
indispensable de raliser un audit social et celui-ci trouve sa place dans le cadre de
la due diligence (que lon peut traduire par audit dacquisition).
Cet audit peut revtir des objectifs multiples. Lentreprise qui initie lopration
peut avoir besoin dune valuation du passif social (de faon plus gnrale,
1. Voir sur cette question le travail de lONG RH sans frontires, qui intervient en amont de laudit
(http://www.rhsansfrontieres.org).
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les normes comptables IFRS/IAS 19 prconisent dsormais cette valuation).
Le passif social intgre les engagements de lentreprise en matire dindemnits
de n de carrire, de gratications diffres
1
, et surtout les rgimes de retraite
prestations dnies qui peuvent reprsenter des montants nanciers trs impor-
tants. Laudit des contrats de travail, et notamment des clauses attaches ceux
des dirigeants se rvle particulirement utile.
ODonnel et P. Capblancq proposent une matrice de due diligence RH btie
autour de huit enjeux, les quatre premiers tant relatifs la phase de valorisation
de la cible et les quatre derniers la phase dventuelle intgration
2
:
risques nanciers lis aux passifs sociaux ;
risques de non-conformit avec la rglementation sociale ;
cots lis aux ventuels dparts de membres de lquipe de direction ;
faisabilit des synergies deffectif escomptes et cots de restructuration
affrents ;
identication des ressources cls et les leviers de rtention possibles ;
harmonisation des systmes de rmunration ;
intgration des structures et modes dorganisation ;
identication des synergies/antagonismes possibles par rapport une intgra-
tion organisationnelle.
Chaque enjeu est prcis par des questions cls. titre dillustration, gurent ci-
dessous les trois questions du dernier enjeu, relatif aux synergies ou antago-
nismes possibles.
Quels sont les points communs ou les divergences importantes de la culture
dentreprise ?
Quels sont les carts critiques dans les politiques et pratiques de GRH (hors
rmunration car ce thme est trait dans un enjeu antrieur) ?
- Systme dapprciation de la performance,
- % de la masse salariale consacre la formation,
- nombre dheures de formation par salari,
- existence de Talent Reviews,
- existence dorganigramme de remplacement,
-
1. Par exemple les mdailles du travail.
2. Fusions-Acquisitions. La fonction RH en amont de lintgration , document mthodologique
n 241 dEntreprise et Personnel, avril 2004.
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36 AUDIT SOCIAL

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Quelle est la nature des relations avec les partenaires sociaux ?
- type et positionnement des syndicats reprsents,
- historique des conits,
-
La matrice propose en colonne les diffrentes sources dinformation auprs des-
quelles lauditeur social peut trouver les rponses : cadres dirigeants, bilan social,
bulletins de paie, contrats de travail, procs-verbaux de CE, rapports annuels,
enqute dopinion interne, etc.
Ainsi, cette matrice est un guide avant fusion-acquisition tout fait utile laudi-
teur social.
3. Dnition et dmarche de laudit social
La plus simple des dnitions consiste dire que laudit social est lapplication
la GRH de la dmarche traditionnelle de laudit oprationnel, mais cette dni-
tion est un peu courte cest pourquoi nous en proposerons ici une autre, avant
dillustrer la dmarche de lauditeur social.
Dnition de laudit social
Plusieurs dnitions ont tour tour t proposes, certaines dentre elles ma-
nent dorganismes ofciels, nanmoins nous prfrerons une dnition moins
ofcielle mais plus complte.
En 2000, la nouvelle version de la norme ISO 9000 dnit ainsi laudit :
Processus mthodique, indpendant et document permettant dobtenir des
preuves daudit et de les valuer de manire objective pour dterminer dans
quelle mesure les critres daudit sont satisfaits.
Cette dnition est trs gnrale et renvoie des interrogations concernant les
notions de preuve et de critre.
En 2001, les communauts europennes publient un livre vert intitul Promou-
voir un cadre europen pour la responsabilit sociale de lentreprise. Ce livre proposait
les deux dnitions suivantes :
Audit social : valuation systmatique de limpact social dune entreprise par
rapport certaines normes et attentes.
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Audit thique : application de critres thiques, non nanciers, une dcision
dinvestissement.
Ces deux dnitions ne sont pas assez prcises car elles ne mettent pas en vi-
dence la particularit dun audit par rapport dautres pratiques telles que lins-
pection ou le contrle ; on peut galement remarquer que les deux dnitions
reprennent un des termes dnir ( social pour audit social, thique pour
audit thique), ce qui nest pas trs clairant.
En 2006, lIAS, Institut international de laudit social, a produit un document qui
dnit ainsi laudit social :
Audit appliqu la gestion, aux activits et aux relations des individus et des
groupes dans les organisations, ainsi quaux rapports de ces dernires avec leurs
parties intresses internes et externes.
Si, dans cette dnition, le champ du social est bien dni, en revanche audit
est dni par audit , ce qui nest pas sufsamment explicite.
videmment, la tentation de coupler la premire et la dernire dnition est
forte : lune dnit laudit, mais pas le social et lautre dnit le social, mais
pas laudit. On obtient ainsi :
Laudit social est un processus appliqu la gestion, aux activits et aux rela-
tions des individus et des groupes dans les organisations, ainsi quaux rapports de
ces dernires avec leurs parties intresses internes et externes ; ce processus est
mthodique, indpendant et document, il permet dobtenir des preuves daudit
et de les valuer de manire objective pour dterminer dans quelle mesure les cri-
tres daudit sont satisfaits.
En gnral, on dnit une preuve daudit comme un ou plusieurs enregistre-
ments, dclarations de fait ou autres informations, pertinents pour laudit et qui
sont vris. Quant aux critres daudit, ils sont dnis par lensemble des politi-
ques, procdures ou exigences auxquelles les preuves daudit sont compares.
Ces dnitions formellement acceptables nous semblent cependant rserves
ceux qui ont dj un bon niveau dinformation sur le sujet et nous les jugeons
un peu trop abstraites pour dcouvrir ce quest laudit social.
Pour ces raisons nous prfrons la dnition suivante :
Forme dobservation qui tend vrier concernant les principes, les politiques,
les process et les rsultats dans le domaine des relations de lentreprise avec ses
parties prenantes :
quelle a effectivement ralis ce quelle dit avoir fait ;
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38 AUDIT SOCIAL

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quelle utilise au mieux ses moyens ;
quelle conserve son autonomie et son patrimoine ;
quelle est capable de raliser ce quelle dit vouloir faire ;
quelle respecte les rgles de lart ;
quelle sait valuer les risques quelle court.
Cette dnition mrite quelques prcisions.
En premier lieu, lentreprise est voque par souci de simplication, mais
rien ne soppose la pratique de laudit social dans dautres formes dorga-
nisation, les hpitaux, les collectivits territoriales, les ONG
1
Deuximement, laudit est une forme dobservation , cest--dire que
lauditeur part du terrain, de ce quil constate, de ce quil entend (do lori-
gine tymologique de laudit). Certes les constats en provenance du terrain
sont analyss, recoups, compars, mais ils nen demeurent pas moins la
matire premire de laudit.
Troisimement, le terrain en question sest largi au l du temps et couvre
dsormais les relations de lentreprise avec ses parties prenantes, alors
quautrefois il se limitait lune dentre elles, les salaris. On pourrait distin-
guer un audit social stricto sensu qui ne prendrait en compte que les relations
de lentreprise avec ses salaris et leurs reprsentants, dun audit de la RSE qui
couvrirait les autres parties prenantes, mais nous proposons une conception
unie et large qui correspond la dimension horizontale de laudit social.
Quatrimement la dimension verticale de laudit social concerne quatre
niveaux :
les principes, qui sont souvent dclins dans des chartes, des codes,
les politiques, qui contiennent souvent des orientations voire des objectifs,
les process, qui prcisent les faons de faire de lentreprise,
les rsultats, souvent quantis dans des mesures appropries.
Cinquimement, ce que produit laudit social, cest un jugement sur un
certain nombre de points. Jugement et ventuellement mesure des carts
entre ce quannonce lentreprise dans ses diffrentes productions textuelles,
chiffres ou non chiffres, et ce que constate lauditeur. Jugement sur la
consommation des ressources de toute nature, informationnelles, humaines,
nancires. Jugement sur la capacit de lentreprise mener bien ses
1. La revue scientique de rfrence sur le sujet sintitule dailleurs ROR, Revue de lorganisation
responsable (d. Eska).
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projets. Jugement sur le respect des rgles qui simposent elles, du fait du
droit ou des engagements librement consentis. Jugement enn sur le point
essentiel quest la capacit dune entreprise connatre les risques sociaux
quelle court et mettre en uvre les solutions qui simposent.
Dmarche de lauditeur social
La dmarche de lauditeur pour mener bien sa mission suit habituellement
quatre tapes : lengagement de la mission, la prparation de la mission, sa rali-
sation, la production et la prsentation du rapport.
Lengagement de la mission
Sur ce point, il convient de faire la distinction entre audit externe et interne. Larti-
culation ncessaire entre audit social interne et audit social externe dpend en
partie de la prise en compte des deux types de contraintes que sont le temps et la
comptence : les missions importantes qui ne peuvent tre programmes par
manque de temps ou de comptences des auditeurs internes sont cones des
auditeurs externes.
Audit externe
Laudit externe repose sur un contrat dentreprise, cest--dire un contrat qui pos-
sde les caractristiques suivantes :
la tche des auditeurs est nettement dnie ;
la rmunration est forfaitaire ;
lautorit du cabinet daudit sur les auditeurs est maintenue durant la
mission ;
lindpendance de lauditeur dans lexcution de laudit est garantie ;
une obligation de rsultat.
Le dernier point pose le dlicat problme de la responsabilit de lauditeur social
externe. A minima, cette responsabilit implique que lauditeur remette un rap-
port daudit. Mais au-del souvre le vaste champ encore peu explor de la res-
ponsabilit de lauditeur social. Pour mieux en comprendre lampleur, il est
intressant de sappuyer sur les auditeurs nanciers indpendants qui utilisent la
formulation suivante :
Notre responsabilit est dexprimer une opinion sur les tats nanciers sur la
base de notre audit. Nous avons effectu notre audit selon les normes internatio-
nales daudit. Ces normes requirent de notre part de nous conformer aux rgles
dthique et de planier et de raliser laudit pour obtenir une assurance raison-
nable que les tats nanciers ne comportent pas danomalies signicatives.
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40 AUDIT SOCIAL

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Un audit implique la mise en uvre de procdures en vue de recueillir des l-
ments probants concernant les montants et les informations fournies dans les tats
nanciers. Le choix des procdures relve du jugement de lauditeur, de mme
que lvaluation du risque que les tats nanciers contiennent des anomalies signi-
catives, que celles-ci rsultent de fraudes ou derreurs. En procdant ces valua-
tions du risque, lauditeur prend en compte le contrle interne en vigueur dans
lentit relatif ltablissement et la prsentation sincre des tats nanciers, an
de dnir des procdures daudit appropries en la circonstance, et non dans le but
dexprimer une opinion sur lefcacit de celui-ci. Un audit comporte galement
lapprciation du caractre appropri des mthodes comptables retenues et le
caractre raisonnable des estimations comptables faites par la direction, de mme
que lapprciation de la prsentation densemble des tats nanciers.
1
Cet extrait met en vidence que la responsabilit de lauditeur externe repose
sur quatre points :
le respect des rgles dthique ;
la planication de la mission ;
le choix des procdures ;
lvaluation du risque.
Lengagement de la mission daudit externe repose le plus souvent sur une
lettre de mission qui dnit avec prcision le thme et les motifs de la mis-
sion, les attentes du client, les principaux enjeux et les principaux risques. La
lettre de mission prcise le primtre de la mission, tant du point de vue des
entits audites, des priodes concernes, que des exclusions ou extensions
dsires.
Audit interne
Lauditeur social interne agit dans un cadre diffrent, il intervient le plus souvent
dans le cadre de la programmation annuelle des missions daudit interne. Cette
programmation est tablie partir de la cartographie des risques ou dune valua-
tion des risques ralise au moins une fois par an, des objectifs de lorganisation,
des proccupations dactualit et des ventuelles demandes en provenance des
responsables oprationnels.
La cartographie des risques consiste en une dmarche systmatique et mtho-
dique, conduite en principe par les risk managers, les directions oprationnelles
et les responsables de laudit interne, et qui a pour objectifs :
dinventorier les risques de toute nature en fonction de leur criticit ;
1. Source : CNCC-IBR/CC-DSCH.
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didentier les zones risques (lieux, process, etc.) ;
dapprcier la vulnrabilit de lorganisation.
Cette valuation repose sur une dmarche mthodique qui a pour but de
recenser les risques de toute nature et les lieux (fonction, pays, entits physi-
ques) o ces risques ont le plus de chances dapparatre.
En principe, on peut conduire une valuation des risques sociaux partir de
deux critres, la probabilit et la gravit. Un risque peut tre prsent mais latent,
la probabilit quil dgnre en consquences dommageables est calcule si
possible objectivement, sinon elle est value subjectivement par des experts.
Lvaluation des dommages potentiels sert apprcier la gravit.
La vulnrabilit de lorganisation peut parfois tre reprsente sur une carte
avec lutilisation de symboles diffrents par nature de risque, la taille du symbole
tant proportionnelle la probabilit et la couleur approprie la gravit. Ainsi,
les zones risques apparaissent clairement et peuvent permettre dtablir une
planication des missions prioritaires.
Si lon dsire se rapprocher des auditeurs nanciers, on peut galement distin-
guer les risques inhrents, les risques de contrle interne et les risques de non-
dtection :
le risque inhrent est fonction du secteur dactivit, du personnel employ,
de la complexit des oprations, de lintgrit du management, de lhistoire
de lentreprise et de ses choix dorganisation ;
les risques de contrle interne sont ceux qui peuvent conduire lapparition
dune faute ou dune fraude en dpit des procdures de contrle mises en
place. Pour la GRH, ces risques sont souvent en rapport avec la abilit des
systmes dinformation des ressources humaines ;
enn, le risque de non-dtection (ou risque propre lauditeur) correspond
une apprciation errone de la part de lauditeur sur lorientation ou
ltendue des vrications quil est susceptible de conduire dans sa mission.
En plus de lanalyse des risques, dautres lments sont prendre en compte
pour la planication des missions daudit, et notamment une certaine rotation
selon les entits de faon que les auditeurs internes rendent visite assez rgu-
lirement chaque directeur oprationnel ou fonctionnel. Ainsi la planication
des missions tiendra compte des activits ou des entits pour lesquelles :
les enjeux sociaux et nanciers sont les plus importants ;
les risques sont les plus graves ou les moins matriss ;
les risques sont mal connus.
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42 AUDIT SOCIAL

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Il sagira galement de respecter deux contraintes : les limitations dues aux
comptences techniques des auditeurs internes et celles relatives aux ressources
mises leur disposition.
Lengagement dune mission daudit interne repose sur un ordre de mission. Ce
document, relativement court est sign par lun des dirigeants, directeur gnral
ou prsident, et il comporte tous les lments ncessaires lidentication pr-
cise de la mission daudit : origine, thme, objectif, champ dapplication, chef de
mission, auditeurs, ressources alloues, etc.
Bien quil nexiste pas de modle, un ordre de mission peut se prsenter sous la
forme ci-dessous.
Ordre de mission
manant de : le prsident de la socit ALTAMATER
Date : 10 novembre 2007
Objet : audit de la GPEC
Destinataires : DG, DRH de la socit ALTAMATER
Laudit de la GPEC de notre socit a pour objectif de sassurer de la
abilit des prvisions deffectifs, de la qualit des rfrentiels mtiers,
de la matrise des process concernant les variations demploi, les
mutations et notamment les redploiements au sein de la socit.
Exclusion : la formation professionnelle, le budget formation
Priode observe : 2003-2007
La mission se droulera du 2/01/08 au 31/01/08
Chef de mission : X et un auditeur junior
La prparation de la mission
La prparation dune mission daudit social comporte une dimension concep-
tuelle et des aspects pratiques.
Sur le plan conceptuel, il sagit de prciser les motifs et les attentes avec les diff-
rents responsables, de conrmer les enjeux et les risques, puis de xer des objec-
tifs ralistes et prcis.
Sur le plan pratique, il sagit darrter les dates de la mission avec les responsa-
bles concerns, de constituer lquipe et de btir le calendrier de la mission.
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Avant dintervenir dans lentreprise, lauditeur social externe doit collecter et
analyser lensemble des informations disponibles sur celle-ci. De nombreuses
sources sont sa disposition :
lgislation ou rglements connexes ; informations juridiques telles que sta-
tuts, organes sociaux, institutions reprsentatives du personnel, informations
sociales telles que conventions collectives applicables, accords dentreprise,
bilan social dentreprise et/ou dtablissement, rapports sociaux, rapports de
dveloppement durable ;
politiques, procdures, normes, manuels et directives ;
rsultats de vrications ou daudits antrieurs (indispensables dans le cas de
laudit interne), organigrammes ;
descriptions de fonctions et instruments de dlgation ;
listes des membres cls du personnel ;
plans ou diagrammes des processus et des systmes ;
donnes et rapports oprationnels et nanciers ;
procs-verbaux ou comptes rendus des runions du CE, du CCE, du CHSCT,
du Comit europen ou de groupe, etc. ;
valuations des risques ;
tudes ou rapports de la direction, informations de la presse nationale, rgio-
nale, journaux ou presse dentreprise, informations gurant sur les sites Inter-
net et intranet.
An de conrmer la comprhension de lentit audite, il est recommand dans
le cas de laudit social de prparer un rsum de lunit ou de lactivit faisant
lobjet de laudit et de le prsenter sous la forme dun prol. Ce prol peut
contenir des renseignements contextuels utiles pour prparer les documents de
planication de la mission. Le prol de lentit (ou de lactivit) doit tre pass
en revue avec les responsables an de conrmer si lauditeur externe comprend
bien les activits de lentit vrie.
Lauditeur interne dispose souvent dune connaissance partielle de ces diffrents
lments car sil appartient lentreprise quil audite, il ne connat pas forcment
chacun de ses tablissements ou chacune de ses liales. En revanche, il dispose
de plus grandes facilits pour rassembler ces informations, et il peut constituer
des prols relatifs chacune des entits audites dans le pass, de sorte que la
prparation dune nouvelle mission sappuie sur des lments dj connus.
Parmi les documents qui nous semblent particulirement utiles pour la prpara-
tion de la mission de lauditeur social oprant sur une socit de droit franais
gurent le bilan social et les informations relatives au volet social et environne-
mental qui se trouvent dans le rapport annuel. Dans le cas de socits qui ne sont
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pas de droit franais, les informations gurant dans le rapport de dveloppe-
ment durable peuvent jouer un rle comparable ; nous voquerons ce sujet
les principes directeurs de la Global Reporting Initiative (GRI).
Lanalyse du bilan social
Ce document rcapitule les principaux rsultats de lentreprise et de chacun de
ses tablissements de plus de 300 salaris
1
. Il comporte sept chapitres constitus
dun nombre variable de rubriques
2
:
emploi : effectifs, travailleurs extrieurs, embauches au cours de lanne consi-
dre, dparts, chmage, handicaps, absentisme ;
rmunrations et charges accessoires : montant des rmunrations, hirarchie
des rmunrations, mode de calcul des rmunrations, charges accessoires ;
conditions dhygine et de scurit : accidents de travail et de trajet, rparti-
tion des accidents par lments matriels, maladies professionnelles, comit
dhygine et de scurit, dpenses en matire de scurit ;
autres conditions de travail : dure et amnagement du temps de travail,
organisation et contenu du travail, conditions physiques de travail, transfor-
mation de lorganisation du travail, dpenses damlioration des conditions
de travail, mdecine du travail, travailleurs inaptes ;
formation : formation professionnelle continue, cong formation, apprentis-
sage ;
relations professionnelles : reprsentants du personnel, information et commu-
nication, procdures ;
autres conditions de vie relevant de lentreprise : uvres sociales.
Chaque rubrique comporte un nombre variable dindicateurs, composs dune
douzaine de donnes et prsent pour trois annes conscutives : n-1, n-2, n-3.
Ainsi, la rubrique relative aux accidents de travail et de trajet est compose de
sept indicateurs :
311. Taux de frquence des accidents de travail :
- nombre daccidents avec arrt,
- nombre dheures travailles,
- nombre daccidents avec arrt x 1 000/nombre dheures travailles.
312. Taux de gravit des accidents de travail :
- nombre de journes perdues,
1. Pour une analyse dtaille du bilan social, J. Igalens & J.-M. Peretti, Le Bilan social de lentreprise,
Que sais-je ?,-PUF, 1997.
2. Lexemple dvelopp correspond au cas des indicateurs du bilan social dtablissement des sec-
teurs industriels et agricoles (annexe B de larrt du 8 dcembre 1977).
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- nombre dheures travailles,
- nombre de journes perdues x 1 000/nombre dheures travailles.
Ces deux indicateurs sont fournis pour les catgories suivantes : ingnieurs et
cadres, ETAM (employs, techniciens et agents de matrise), ouvriers. Le total
des trois catgories est demand.
313. Nombre dincapacits permanentes (partielles et totales) noties
ltablissement au cours de lanne considre en distinguant franais et
tranger ;
314. Nombre daccidents mortels en distinguant les accidents de travail et de
trajet ;
315. Nombre daccidents de trajet ayant entran un arrt de travail ;
316. Nombre daccidents dont est victime le personnel temporaire ou de
prestation de service dans un tablissement ;
317. Taux et montant de la cotisation Scurit sociale (accidents du travail).
Les indicateurs du bilan social constituent, pour lauditeur social, une source
dinformation privilgie. Dans la phase de prparation de la mission, une ana-
lyse bien mene lui permet de prendre rapidement connaissance des principaux
rsultats des politiques sociales. Ce document prsente cependant deux limites,
il ne comporte que des indicateurs objectifs et ne permet donc pas de
connatre les perceptions des acteurs de lentreprise. Il est limit aux entreprises
de plus de 300 salaris implantes sur le territoire franais.
Lanalyse des informations relatives au volet social et environnemental
de lactivit
Ces informations doivent tre fournies par toutes les socits cotes sur un
march nancier franais (environ 950). Cette obligation rsulte de larticle 116
de la loi concernant les nouvelles rgulations conomiques, dite NRE, du 16 mai
2001. Un dcret dapplication a dni la nature des informations communiquer
dans le rapport annuel ; nous ne reproduisons ci-dessous que celles qui concer-
nent le volet social :
1.a. leffectif total, les embauches en distinguant les contrats dure dtermi-
ne et les contrats dure indtermine et en analysant les difcults ven-
tuelles de recrutement, les licenciements et leurs motifs, les heures
supplmentaires, la main-duvre extrieure la socit ;
1.b. le cas chant, les informations relatives aux plans de rduction des
effectifs et de sauvegarde de lemploi, aux efforts de reclassement, aux rem-
bauches et aux mesures daccompagnement ;
2. lorganisation du temps de travail, la dure de celui-ci pour les salaris
temps plein et les salaris temps partiel, labsentisme et ses motifs ;
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46 AUDIT SOCIAL

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3. les rmunrations et leur volution, les charges sociales, lapplication des
dispositions du titre IV du livre IV du code du travail, lgalit profession-
nelle entre les femmes et les hommes ;
4. les relations professionnelles et le bilan des accords collectifs ;
5. les conditions dhygine et de scurit ;
6. la formation ;
7. lemploi et linsertion des travailleurs handicaps ;
8. les uvres sociales ;
9. limportance de la sous-traitance.
Le rapport expose de plus la manire dont la socit prend en compte limpact
territorial de ses activits en matire demploi et de dveloppement rgional.
Il dcrit, le cas chant, les relations entretenues par la socit avec les associa-
tions dinsertion, les tablissements denseignement, les associations de dfense
de lenvironnement, les associations de consommateurs et les populations rive-
raines.
Il prcise limportance de la sous-traitance et la manire dont la socit promeut
auprs de ses sous-traitants et sassure du respect par ses liales des dispositions
des conventions fondamentales de lOrganisation internationale du travail.
Il prcise en outre la manire dont les liales trangres de lentreprise prennent
en compte limpact de leurs activits sur le dveloppement rgional et les popu-
lations locales.
Lauditeur social peut donc trouver dans cette partie du rapport annuel de nom-
breux lments pour prparer sa mission. Bien que le champ dapplication lgal
soit limit la socit cote, les socits qui fournissent ces informations conso-
lident les chiffres de leurs liales. Ainsi, mme si de nombreuses rubriques res-
semblent aux rubriques du bilan social dentreprise, la prise en compte des
salaris travaillant dans les liales non franaises fait de larticle 116 de la
loi NRE une source non redondante avec le bilan social. Malheureusement,
beaucoup de socits cotes ne fournissent pas ces informations, aucune sanc-
tion ntant prvue dans ce cas
1
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1. Pour une analyse exhaustive des conditions dapplication, J. Igalens et M. Joras, La Responsabilit
sociale de lentreprise, ditions dOrganisation, 2002.
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La Global Reporting Initiative (GRI)
La GRI dnit des principes guides pour la publication de rapports de dvelop-
pement durable. Environ 1 500 entreprises dans le monde suivent, le plus sou-
vent partiellement, ses recommandations dans leur rapport de dveloppement
durable.
Dans le domaine social et des droits de lhomme, la GRI propose des indica-
teurs de base, ou core indicators :
emploi : LA1, nombre total de salaris, par type de contrat et par rgion ;
LA2, roulement du personnel par ge, sexe et rgion ;
relations sociales : LA4, pourcentage de salaris couverts par une conven-
tion collective ; LA5, priode minimale dinformation pralablement des
changements organisationnels majeurs ;
hygine et scurit : LA7, taux daccidents du travail, maladies profession-
nelles, nombre de jours darrt, absentisme, et nombre de dcs par
rgion ; LA8, formation professionnelle, counseling, programmes de prven-
tion et de contrle des risques mis en place pour venir en aide aux salaris,
leur famille et la communaut en cas de catastrophe ;
formation et ducation : LA10, nombre moyen dheures de formation par
salari et par catgorie ;
diversit et galit professionnelle : LA13, composition des organes de gou-
vernance et dcomposition des salaris par catgories relatives au sexe,
lge, lappartenance des groupes minoritaires et selon dautres indica-
teurs de diversit ; LA14, rapport des salaires de base des hommes compara-
tivement celui des femmes ;
droits de lhomme : approvisionnement et investissements : HR1, pourcen-
tage et nombre total de contrats dinvestissement comprenant des clauses
relatives aux droits de lhomme ou ayant fait lobjet dune procdure de
slection en fonction des droits de lhomme ; HR2, pourcentage de fournis-
seurs signicatifs et de sous-traitants ayant t slectionns en fonction de
leur respect des droits de lhomme et des actions ralises ce sujet ; non-
discrimination : HR4, nombre total de discriminations et actions ralises
ce sujet ; libert dassociation et droit de conclure des accords : HR5, opra-
tions identies dans lesquelles le droit dexercer la libert dassociation et
de conclure des accords peut comporter des risques et actions menes pour
dfendre ces droits ; HR6, oprations identies dans lesquelles linterdic-
tion du travail des enfants peut tre mise en cause et actions menes ; HR7,
oprations identies dans lesquelles linterdiction du travail forc peut tre
mise en cause et actions menes ce propos.
Lapproche de la mission par les indicateurs sociaux offre un grand intrt, sou-
vent ces indicateurs sont bien dnis par les textes, notamment pour le bilan
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48 AUDIT SOCIAL

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social et la GRI. Ensuite, ces indicateurs devant tre consolids, ils sont souvent
disponibles pour chaque entit. Ainsi, lauditeur social peut assez rapidement
brosser un portrait social de lentit concernant lemploi, la formation, lhygine
et la scurit, la diversit, les relations sociales. Ce portrait, gros traits, lui
permet de dnir lorientation de sa mission. Cette dernire consiste identier
les procdures daudit quil entend suivre compte tenu des rsultats des tudes
pralables quil a menes. Le plus souvent, lorientation de la mission repose sur
un plan dapproche et se traduit par un planning. Le plan dapproche consiste
dcouper la mission ou le processus en lments simples (la paie, le recrute-
ment, les augmentations individuelles par exemple), qui peuvent tre des sous-
ensembles du processus. Il faut pouvoir coupler chaque lment simple un
objectif oprationnel, une rponse, un contrle, etc.
La ralisation de la mission
La ralisation de la mission daudit social sarticule pour lessentiel autour de la
construction puis de la validation du rfrentiel, de la dtermination des objectifs
daudit et de la recherche de preuves daudit.
Le rfrentiel
Le rfrentiel constitue ce qui doit tre : une bonne pratique, un bon rsultat,
une bonne rgle, etc. Lauditeur va confronter le rel ( ce qui est ) au rfrentiel
( ce qui doit tre ). Telle pratique daugmentation, tel ratio deffectif ou telle
rgle sont-ils conformes au rfrentiel ?
Comment construire un rfrentiel daudit social ? La rponse dpend essentiel-
lement du type daudit. Il existe des audits sociaux de conformit, des audits
sociaux defcacit et laudit social stratgique.
Dans le cas de laudit de conformit, les rfrentiels daudit social repo-
sent sur deux piliers : la lgislation internationale et nationale applicable, les
rgles internes que le groupe ou lentit se sont donnes. Lauditeur devra
rassembler les textes applicables, analyser ces textes pour en extraire les
obligations et prparer ainsi le rfrentiel qui lui permettra de conduire sa
mission. Ce travail de prparation seffectue en partie en cabinet (ou au sein
du service) et en partie sur le terrain. Il est grandement facilit par laccs
aux diffrentes bases de donnes juridiques, Lextenso, Dalloz, etc. Ainsi en
entrant DIF (droit individuel la formation) sur lun de ces sites, larti-
cle L. 933-1 du code du travail apparat. En afnant la recherche, lauditeur
peut aussi trouver la jurisprudence relative au DIF.
Art. L. 933-1. Tout salari titulaire dun contrat de travail dure indtermi-
ne, lexclusion des contrats mentionns au titre I du livre I
er
et au chapitre I
er
du titre VIII du prsent livre, disposant dune anciennet dau moins un an dans
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lentreprise qui lemploie, bncie chaque anne dun droit individuel la for-
mation dune dure de vingt heures, sauf dispositions dune convention ou dun
accord collectif interprofessionnel, de branche ou dentreprise prvoyant une
dure suprieure. Pour les salaris temps partiel, cette dure est calcule pro-
rata temporis.
Lauditeur, en lisant cet article devra dans un premier temps se reporter
la convention collective ou laccord interprofessionnel, puis dans
un deuxime temps, il devra construire une dmarche lui permettant
de vrier que lentreprise remplit ses obligations en la matire.
Dans le cas de laudit defcacit, le rfrentiel dcrit prcdemment peut
constituer une base de dpart car, dans le domaine social, la non-conformit
fait courir des risques lentreprise risques de pnalits, de rputation, de
dgradation des relations sociales et du climat social. Mais lefcacit ne se
rduit pas la conformit, la notion de bonnes pratiques vient sajouter
lensemble des rgles dj enregistres.
Pour reprendre lexemple du DIF, il ne suft pas que lentreprise cal-
cule et comptabilise correctement le DIF pour considrer quelle dis-
pose dune bonne pratique en la matire.
Les bonnes pratiques sont plus difciles collecter dans le domaine
social et notamment dans le domaine de la GRH. On peut, en premier lieu,
se poser la question de savoir si les bonnes pratiques sont universelles,
cest--dire si elles sont valables pour toutes les entreprises, quels que soient
leur taille, leur secteur dactivit ou leur rgion dactivit. Certains auteurs le
pensent, et de nombreux ouvrages de GRH ou de management proposent
des faons de faire , des procdures, voire des outils qui conviendraient
toutes les organisations. Dautres auteurs plaident au contraire pour une
forte contextualisation des pratiques relatives aux RH. La vrit est proba-
blement entre les deux, et si certaines pratiques semblent universelles, car
obissant des principes de pure logique, dautres sont, lvidence, dpen-
dantes de nombreux facteurs. Lauditeur social ne peut viter cette question
qui se pose pour lui avec plus dacuit que pour dautres types daudit op-
rationnels.
Le rfrentiel defcacit comporte de nombreux indicateurs : indicateurs
dactivit, indicateurs de moyens, indicateurs defcacit et indicateurs def-
cience.
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50 AUDIT SOCIAL

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En reprenant lexemple du DIF, la construction dun rfrentiel defcacit
dbute par une analyse des risques que le DIF fait courir lentreprise :
risques lis au cumul des heures : risque nancier, risque de
dsorganisation ;
risques pdagogiques : choix des thmes de formation, choix des
prestataires ;
risques sociaux : risque li au refus systmatique, risque li aux dif-
frences de traitement des salaris.
partir de lanalyse de ces risques, lauditeur social, conscient de la
ncessit pour lentreprise de matriser le DIF, pourra sinterroger sur
les bonnes procdures, les processus de dcision, les liens avec la
GPEC, les modalits dinformation des managers et des salaris, les
contrles internes, les bilans tablir et notamment les possibilits de
mesure de lefcacit des formations dans le cadre du DIF, les rela-
tions avec les partenaires sociaux, etc. Cest partir des rponses quil
donnera ces interrogations quil construira le rfrentiel daudit
defcacit du DIF.
Dans le cas de laudit social stratgique, il sagit de porter un jugement
sur la capacit des ressources humaines raliser le projet de lentreprise.
En dautres termes, il sagit dvaluer ladquation des RH, quantitativement
et qualitativement, aux objectifs de la stratgie. La construction dun rf-
rentiel dans ce domaine repose essentiellement sur la thorie et lobserva-
tion, voire ltalonnage concurrentiel. Lauditeur social qui ralise un audit
stratgique doit connatre les bases de lanalyse stratgique, lanalyse classi-
que reposant sur les stratgies gnriques de domination, les thories dites
de la stratgie mergente et notamment les travaux de Mintzberg, les tho-
ries fondes sur les ressources, etc. Compte tenu de ces connaissances, il
construit un rfrentiel adapt. Il peut galement sappuyer sur les caract-
ristiques sociales des entreprises qui russissent. Ainsi, des ratios permettant
de comparer les cots de la fonction RH, ou ses effectifs par rapport cha-
cune de ses missions sont souvent utiliss dans des audits stratgiques.
Quel que soit le type daudit, lauditeur social doit faire valider son rfrentiel
avant dentreprendre ltape suivante consacre la dtermination des objectifs
daudit.
La dtermination des objectifs daudit
Les objectifs daudit permettent de xer des objectifs aux vrications en fonc-
tion de lapprciation du contrle interne. Lorsquil nexiste pas de contrle
interne cest en fonction de lanalyse des risques que lauditeur dtermine les
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objectifs daudit. Ces derniers doivent tre cohrents avec les objectifs de la mis-
sion et ils en constituent une dconstruction logique.
Un objectif daudit est souvent exprim par un verbe daction tels que :
sassurer que ;
vrier que ;
conrmer que ;
corroborer que.
La procdure daudit est constitue par le meilleur moyen pour atteindre un
objectif daudit, cest--dire quelle comprend les vrications indispensables qui
doivent tre clairement dcrites. Les documents tudier, les informations quil
convient den extraire, les indicateurs contrler (souvent par vrication croi-
se), les calculs refaire pour vrication, constituent autant dexemples qui,
mis bout bout, forment une procdure daudit.
La recherche de preuves daudit
J. Renard, dans un ouvrage consacr laudit interne
1
, rappelle la clbre classica-
tion du thoricien amricain de laudit L. Sawyer, selon lequel il existe quatre
types de preuve, la preuve physique, la preuve testimoniale, la preuve documen-
taire et la preuve analytique.
Par la preuve physique, lauditeur social voit, constate. La ralit de condi-
tions de travail peut ainsi tre constate par une visite des ateliers, mais
encore ne faut-il pas tre abus par ses sens car, par exemple, la sensation
de chaud ou de froid dpend tout autant de la pice do lon sort que de la
pice dans laquelle on entre, et rien ne vaut un thermomtre
Par la preuve testimoniale, lauditeur recueille un tmoignage. Lentretien
que lauditeur pratique couramment peut ainsi lamener obtenir des infor-
mations quil naurait pu avoir par un autre moyen. Quelle crdibilit atta-
cher ces informations ? videmment, il ny a pas de rponses absolues, et
tout dpend des circonstances, des interlocuteurs, de leurs intrts. Tel le
journaliste qui cherche obtenir deux fois la mme information par des
sources non connectes entre elles, lauditeur social cherchera corroborer
une information en la croisant avec dautres.
La preuve documentaire offre bien des sductions, car elle est tangible et
reproductible dans un rapport daudit mais, au fond, elle souffre galement
de son statut : de quel type de document sagit-il, mane-t-il dune source
crdible, est-on certain de le comprendre sans ambigut ? Etc.
1. J. Renard, Thorie et pratique de laudit interne, ditions dOrganisation, 2002.
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52 AUDIT SOCIAL

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Enn, la preuve analytique est souvent celle qui ressort des calculs, des
croisements, des procdures de validation auxquels sest livr lauditeur. Elle
a en tant que telle la force de ces procdures, cest--dire quelle peut tre
solidement tablie aussi bien que fragile.
Aucun moyen de preuve nest ngliger mais, dans ce domaine, laudit est un
art avant dtre une science : rien nest jamais dnitivement prouv. Dans sa
dmarche itrative, lauditeur sarrte lorsquil a atteint un degr raisonnable de
certitude. Lexprience de lauditeur nest pas ngliger, car elle exerce souvent
une inuence importante sur cette dmarche de recherche de preuve.
La production et la prsentation du rapport
Le rapport nal daudit social contient les rsultats de la mission daudit ; pour le
prescripteur, ce rapport est la base des dcisions et des actions entreprendre.
Du point de vue de lauditeur rdacteur du rapport, son autorit et sa responsabi-
lit sont susceptibles dtre engages. Aussi, compte tenu de limportance de ce
document, il nest pas surprenant quil soit relativement norm sur la forme et sur
le fond.
Concernant la forme, les normes professionnelles prcisent que la communi-
cation doit tre exacte, objective, claire, concise, constructive, complte et mise
en temps utile (norme 2420). Exacte signie sans erreur, objective renvoie
essentiellement labsence dinuence ou de parti pris personnel. La clart se
conoit en rfrence avec le style, le rapport comporte des phrases courtes. Les
afrmations sont dnues dambigut et le rapport est gnralement synth-
tique. Il permet de dcider (constructif) et ne comporte pas domission (complet) ;
enn en temps utile signie rapidement !
Pour P. Candau, lexactitude signie non seulement la prcision, mais aussi la
abilit : le rapport doit tre factuel et sattacher uniquement aux points les plus
importants observs par lauditeur. La clart suppose quune progression logique
soit suivie, que le lecteur sache ds lintroduction o le rapport le conduira, et que
les phrases utilises voquent le plus souvent les ides defcacit et de
rentabilit.
1
Une structure possible peut tre la suivante :
une note de synthse comprenant le rappel du contenu de lordre de mis-
sion, les conclusions, les points forts, les problmes ayant fait lobjet de dve-
loppements, lopinion de lauditeur sur le contrle interne ;
les conclusions de la mission rapportes aux objectifs de la mission ;
1. Candau P., LAudit social : mthodes et techniques, Vuibert, 1985.
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les feuilles danalyse des problmes classes dans un ordre appropri ;
le relev des problmes ou des non-conformits mineures ;
le relev des points forts, retour dexprience, etc. ;
le plan daction, ordre de priorit suggr ;
les annexes et les dveloppements particuliers.
Lune des particularits du rapport daudit social est que, sauf exception, il est
dabord prsent aux audits, qui peuvent faire valoir leurs apprciations sur
son contenu et notamment sur les propositions quil contient (le plan daction).
Il fait ensuite lobjet dune diffusion qui peut partir du comit daudit (au sein du
conseil dadministration) pour atteindre la direction gnrale, le demandeur et
le management oprationnel.
4. Les outils daudit social
Lauditeur social, en tant quauditeur oprationnel, dispose des outils tradition-
nels de laudit, mais sa spcialisation relative la gestion sociale le conduit gale-
ment tre familiaris avec les outils de la GRH, tant il est vrai quil semble
impossible dauditer une fonction ou des oprations si lon ne matrise pas les
techniques de gestion qui la composent.
Parmi les outils daudit utiliss en amont de la mission, les plus courants sont les
questionnaires de prise de connaissance (QPC), les questionnaires de contrle
interne (QCI), et les plans dchantillonnage. Nous tudierons dans un premier
temps ces diffrents types doutils.
Ensuite, nous fournirons des exemples doutils utiliss pendant la mission.
Notamment le tableau de rpartition des responsabilits et le ow-chart, ou dia-
gramme de circulation des documents.
Les outils utiliss en amont de la mission
Les QPC (questionnaires de prise de connaissance)
La prise de connaissance est lune des tapes les plus importantes dune mission
daudit. Sa dure varie en fonction de diffrents lments : complexit du sujet,
prol de lauditeur, existence daudits antrieurs...
Cette prise de connaissance sorganise autour de plusieurs objectifs : avoir ds le
dpart une bonne vision densemble des contrles internes, identier les probl-
mes essentiels, ne pas tomber dans des considrations abstraites ou secondaires
et surtout permettre lorganisation des oprations daudit.
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54 AUDIT SOCIAL

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Les informations rcolter peuvent tre regroupes en diffrents thmes :
contexte structurel de lentit audite ;
structure et organisation internes de lentit audite ;
organigramme et relations de pouvoirs notamment les dlgations ;
environnement informatique ;
contexte rglementaire ;
processus et procdures ;
systme dinformation : communication interne et externe ;
problmes passs ou en cours ;
rformes en cours ou prvues.
Le questionnaire de prise de connaissance est destin prparer larrive sur le
site de lauditeur social et la premire runion, la runion de lancement. Il consiste
demander des informations, des documents, ou bien faire prparer des infor-
mations et des documents dont lauditeur prendra connaissance in situ, cette
demande pralable permettant de gagner du temps. En gnral les questions sont
courtes et appellent des rponses prcises et non de longs dveloppements.
Tableau 1.2 - Exemple de QPC pralable un audit de la GPEC
Objectif : Connatre les outils de la GPEC
et leurs applications
Demande de ............. (auditeur)
Destinataire : ...........................
N Questions Rponses Commentaires
1 Nombre de familles demploi ?
2 Existe-t-il un rfrentiel de comptences ?
3 Logiciel de prvision deffectif ?
4 Degr dassociation des partenaires sociaux ?
Demande de prparation de documents
Prvisions de dparts la retraite pour les annes 2008, 2009, 2010, 2011 et
2012 ;
Pyramides dges et danciennet au 1
er
janvier 2007 ;
Trois derniers rapports de GPEC ;
Documents prsents aux IRP ;
Plans de formation des dix dernires annes et taux de ralisation de ces plans.
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Les QCI (questionnaires de contrle interne)
Le questionnaire de contrle interne a pour objectif dorienter les travaux de
lauditeur vers les objectifs de la mission, et notamment les oprations les moins
bien matrises.
Pour construire un QCI, lauditeur se demande pralablement son arrive sur
le site si les dispositifs, les contrles quil va trouver sont pertinents, efcaces,
efcients pour matriser les risques inhrents aux process quil audite, pour
atteindre les objectifs oprationnels (un recrutement par exemple) dans de
bonnes conditions.
Le QCI comporte cinq questions fondamentales qui permettent de regrouper
lensemble des interrogations concernant les points de contrle :
Qui ? Questions relatives loprateur quil faut identier avec prcision
pour dterminer quels sont ses pouvoirs. Pour rpondre ces questions, on
utilise les organigrammes hirarchiques et fonctionnels, les analyses de
postes...
Quoi ? Questions relatives lobjet de lopration, quelle est la nature de la
tche, quelle est la nature du produit fabriqu, du contrle.
O ? Concerne les endroits o se droule lopration.
Quand ? Questions relatives au temps : dbut, n, dure, priodicit...
Comment ? Questions relatives la description du mode opratoire,
comment se ralise la tche.
Tableau 1.3 - Exemple dun QCI pour lapplication dune procdure
Objectif du QCI : QQOQC Opration ou dispositif Interlocuteur
N Questions oui non n.a. Commentaires
1 Votre activit fait-elle lobjet
dune procdure ?
Si non dcrivez vos oprations
habituelles.
2 Connaissez-vous cette
procdure ? Est-elle
formalise ?
Veillez qualier la disponibilit,
le niveau de connaissance, etc.
3 Appliquez-vous cette
procdure ?
Si non pourquoi ? Les exceptions
sont-elles prvues dans la
procdure ?
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56 AUDIT SOCIAL

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Les plans dchantillonnage
Lauditeur aura recours aux techniques dchantillonnage statistiques lorsquil
naura pas le temps ou les moyens pour mener bien une analyse exhaustive de
linformation dont il dispose. La premire tape de sa dmarche consiste choisir
une mthode dchantillonnage en fonction du problme tudi et de linforma-
tion dont il dispose. Aprs avoir constitu son chantillon, il analyse et value les
rsultats obtenus sur celui-ci. Parfois il utilise des chantillons de petite taille et
abandonne lobjectif de reprsentativit au prot de la diversit.
Les techniques de sondage
Le recours aux techniques de sondage ne savre utile que lorsque le nombre
dlments examiner (salaris interroger, bulletins de paie examiner, acci-
dents analyser, etc.) est suprieur 100. Au-dessous, et sauf dans le cas particu-
lier des petits chantillons, il vaut mieux prtendre lexhaustivit. Il convient
dtre conscient que lextrapolation des rsultats obtenus sur lchantillon
lensemble des lments audits entrane toujours des erreurs : erreur dchan-
tillonnage, erreur dobservation, erreur dinterprtation.
Les mthodes dchantillonnage
Deux types de techniques sont envisager en audit social, les sondages alatoires
et les sondages par choix raisonns.
Pour pratiquer un sondage alatoire, on dtermine en pratique la taille de
lchantillon puis on tire de faon rgulire les units de lchantillon dans
la population. Dans le cas le plus courant, lchantillon au dixime, on choisit
au hasard le premier lment de lchantillon parmi les dix premiers l-
ments de la population mre, supposons le n 2, puis on prend llment qui
se situe dix rangs plus loin, le n 12, puis le n 22, le n 32, etc. On peut ga-
lement pratiquer par grappes si les lments sont susceptibles dtre classs
4 Qui est responsable de la
vrication de lapplication
de la procdure ?
Vrier le cas chant leffectivit
de lautocontrle.
5 Comment seffectuent ces
vrications ? Dlais, op-
rations de vrications, etc.
.
Disposez-vous dune liste

des oprations ?
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par catgorie, par exemple des catgories socioprofessionnelles. Il convient
ainsi de considrer chaque catgorie comme un univers part entire et
deffectuer dans chacune dentre elles un chantillonnage spar, par exem-
ple un chantillon de cadres, un chantillon demploys et un chantillon de
grads pour une banque.
La seconde technique, le sondage par choix raisonn, repose sur la
mthode des quotas, elle consiste reproduire dans lchantillon, le plus d-
lement possible, certaines caractristiques juges essentielles par lauditeur.
Taille de lchantillon
La taille de lchantillon a une incidence sur lerreur dchantillonnage, mais il
existe un point au-del duquel la valeur du supplment dinformation obtenu
grce au tirage dune unit supplmentaire est infrieure au cot du prlvement.
En pratique la taille dpend :
du niveau de conance exig, souvent 95 % ;
de la limite de prcision requise ;
de la nature du paramtre estim.
Cependant, dans certains cas, la taille de lchantillon est xe a priori, en fonc-
tion du budget-temps dont dispose lauditeur. Cest notamment le cas des petits
chantillons. Dans le domaine des audits de climat social (qui portent galement
dautres noms, enqutes, observatoires, sondages dopinion, etc.), il sagit dinter-
roger un petit nombre de salaris pour recueillir un matriau verbal de ce qui
se dit dans lorganisation
1
. Il est conseill dagir en trois tapes :
1. dnir avec le DRH les facteurs signicatifs pour rendre compte de la diver-
sit des opinions (facteurs personnels et facteurs organisationnels) ;
2. construire un plan dexprience de type carr latin et grco-latin
2
;
3. choisir alatoirement un individu pour chacun des prols dnis.
Ainsi, la question de lchantillonnage est une question importante que laudi-
teur social doit matriser parfaitement.
1. Pour de plus amples dveloppements, voir Igalens J., Audit des ressources humaines, Liaisons,
2002.
2. Un carr latin est un tableau carr de n lignes et n colonnes remplies de n lments distincts,
dont chaque ligne et chaque colonne ne contient quun seul exemplaire.
Un carr grco-latin est un tableau carr de n lignes et n colonnes remplies avec n
2
paires dis-
tinctes, dont chaque ligne et chaque colonne ne contiennent quun seul exemplaire.
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Les outils utiliss pendant la mission
Aprs avoir prpar sa mission, lauditeur, sur le terrain, va puiser dans une nou-
velle panoplie doutils. Le plus important dentre eux est lentretien, mais il aura
galement recours lobservation sous toutes ses formes, ainsi qu la reprsen-
tation des circuits de documents.
Lentretien et lobservation
Lentretien dans le cadre de laudit social peut tre diffrent selon les tapes et les
objectifs daudit. On peut distinguer des entretiens individuels et des entretiens de
groupe ; on peut galement opposer des entretiens ayant pour objectif dobtenir
des informations prcises sur des donnes, des process, des habitudes de travail et
des entretiens orients vers du vcu, des perceptions, des opinions des personnes
interroges.
Lentretien de groupe peut faire gagner du temps lorsquil sagit dun groupe
naturel, un service, une quipe et que, les audits tant trs interdpendants ou
polyvalents, les rponses des uns compltent celles des autres ; mais le plus sou-
vent lentretien est individuel sous la forme dun face--face. La question de
lenvironnement de lentretien revt galement une grande importance, le choix
du lieu, de lhoraire, de la langue ne sont en effet pas neutres.
Dans de nombreux cas, lauditeur doit veiller la condentialit de lentretien et
il doit garantir lanonymat de ses sources. Cela est particulirement important
chaque fois que des situations personnelles sont en jeu, dans le cas dun audit du
climat social, par exemple, ou encore dun audit du personnel dun fournisseur
ou dun sous-traitant.
La prparation de lentretien dpend de son objet. Ainsi, pralablement un
entretien individuel durant la phase qualitative dun audit du climat social,
lauditeur prparera un guide dentretien comportant des questions assez gn-
rales et peu implicantes pour ne pas heurter laudit. Il aura parfois besoin
dun questionnaire prcis lorsquil rencontrera des salaris pour effectuer un
audit de la chane de sous-traitance, et pourra mme utiliser une liste prcise de
points aborder dans le cadre dun audit de conformit.
La ncessit de lobservation est une vidence pour lauditeur social, quil
sagisse de conditions de travail, de climat social, de respect de rgles de droit de
travail, lauditeur est avant tout un observateur curieux.
Mais, comme pour lentretien, une bonne observation se prpare surtout chez
lauditeur junior, car lauditeur expriment peut avoir dvelopp de vritables
rexes professionnels qui lui permettent dobserver systmatiquement ce qui
doit ltre avec naturel et sans concentration particulire.
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Observer des conditions de travail, par exemple, cest dj tre conscient de la
multidimensionalit de celles-ci, et donc savoir quil existe des facteurs de charge
physique, mentale, de nombreux paramtres environnementaux (bruit, temp-
rature, pollution, etc.), mais aussi des problmes ventuels lis aux quipements
personnels ou collectifs, des gestes ou des postures qui usent, des facteurs aggra-
vants dus la rptition ou aux horaires.
Lobservation peut galement tre indirecte, la connaissance des incidents, des
accidents ou la simple frquentation de linrmerie peuvent informer indirecte-
ment sur les conditions de travail. Lobservation de la distribution et de lamnage-
ment des espaces peut aussi fournir des pistes dinvestigation concernant les
relations hirarchiques, sans toutefois perdre de vue que lauditeur croise en
permanence les informations quil recueille, et quil recherche des preuves.
Le diagramme de circulation des documents ou ow chart
Le diagramme est un tableau qui permet de visualiser des ux de traitement de
linformation et de documents ; il permet de voir do ils proviennent, qui les sai-
sit, les traite, les vrie, les stocke. En plus de lavantage de pouvoir visualiser de
nombreuses oprations sur un mme document, le diagramme permet des vri-
cations, par exemple :
Est-ce que tous les exemplaires ont un destinataire ?
Est-ce que les appariements de documents et dinformations sont conformes ?
Les vrications sont-elles effectues lendroit appropri ? Etc.
Bien que linformatisation et la numrisation de nombreux documents soient en
passe de diminuer la pertinence du diagramme de circulation de document, les
exigences de son formalisme contribuent la bonne formation intellectuelle de
lauditeur.
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60 AUDIT SOCIAL

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Tableau 1.4 - Exemple de circuit de demande dun cong formation
Matriel pdagogique mis en ligne par lacadmie de Rennes : http://www.ac-ren-
nes.fr/pedagogie/espaceeg/prodpeda/specialites/aca/cedo/diagram/dia-
gram.htm.
Les outils de laudit social sont trs varis. Certains supposent de la part de
lauditeur des qualits comportementales telles que la capacit dcoute, de
reformulation. Dautres font appel ses capacits danalyse ou de synthse,
mais pour lessentiel, ces outils doivent tre inscrits dans une dmarche
rigoureuse, ce qui signie quils trouvent leur place dans un programme de
travail prcis. Chaque outil est utilis pour atteindre un objectif pralable-
ment dni.
N Tches
1 rception de la demande du salari, vrier la date (sa demande doit tre faite
au moins 3 mois avant son ventuel dpart en cong). Si la demande est tardive,
envoyer une lettre de refus (modle 1).
2 Vrier partir du chier informatique du personnel :
a) que le salari a au moins 6 annes dexprience professionnelle, sinon lettre de
refus (modle 2) ;
b) quil a au moins 36 mois danciennet dans lentreprise, sinon lettre de refus
(modle 3) ;
c) quil na pas dj bnci dun cong de 6 mois au cours des 6 dernires
annes passes dans lentreprise, sinon lettre de refus (modle 4).
3 Si lensemble de ces conditions sont remplies (a+b+c), transmettre la demande du
salari accompagne de limprim Avis pour cong de formation au responsable
du service du personnel.
4 partir de lavis formul par le responsable, prparer :
- une lettre de rejet de la demande (avec indication du motif) ;
- ou une lettre dacceptation.
5 Faire signer la lettre au responsable.
6 Envoyer la lettre en recommand avec accus de rception.
7 Archiver une copie de la lettre envoye au salari (quelle que soit la rponse).
Synthse
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EBSCO Publishing : eBook Collection (Preview) - printed on 3/21/2011 7:25 AM via NATIONAL TAIPEI
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9780470666340 ; Pickett, K. H. Spencer.; Internal Auditing Handbook
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Chapitre 2
Les audits de la GRH
Un audit RH aide une entreprise valuer ltat de sa fonction RH. Lutilisa-
tion dune batterie dindicateurs quantitatifs et qualitatifs permet danalyser
les RH comme un investissement plutt quune source de cot. Le process
daudit engage les DRH et leurs partenaires de faon aligner les services
rendus par la fonction avec les attentes de ses clients.
Tout au long des vingt-cinq dernires annes, lmergence de risques
nouveaux ou la prise de conscience de risques prexistants a conduit
les auditeurs sociaux explorer de nouveaux thmes. Les missions
daudit social abordent tous les domaines de la GRH.
Lvolution du cadre rglementaire, en particulier, a suscit la demande de
nouveaux audits de conformit. Chaque nouvelle obligation lgale nces-
site des audits. En 2006, par exemple, la loi sur lgalit des chances
entrane le dveloppement daudit du recrutement pour rduire les risques
en matire de discrimination, et la loi sur lgalit salariale favorise les
audits des rmunrations. Le dveloppement des contraintes rglementaires
favorise galement la demande daudits defcacit, car lentreprise est, de
plus en plus, soumise des obligations de rsultats dans le domaine social.
Les exigences de performance imposes par les directions gnrales
lgard de leur DRH favorisent les audits de la fonction RH (FRH) pour cha-
cune de ses missions, (section1). La FRH doit rendre des comptes en
matire defcacit et defcience de ses process (section 2). Le renouvel-
lement des politiques et pratiques RH ncessite galement de nouveaux
audits. Ainsi, la tendance lindividualisation de la GRH est une source
de risques et cre un besoin daudit. Le partage croissant des dcisions
RH avec la hirarchie oprationnelle gnre galement des risques et sus-
cite une demande daudit (section 3).
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64 AUDIT SOCIAL

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1. Les audits de la fonction RH
Laudit de performance de la fonction ressources humaines (FRH) permet de
rpondre aux questions qui correspondent ses quatre principales missions.
La FRH est-elle efciente dans la mise en uvre de la gestion administrative
des RH, utilisant au mieux les apports des technologies de linformation et
de la communication ?
La FRH est-elle efcace dans le dveloppement de la motivation, de limpli-
cation et de lengagement des salaris ?
La FRH est-elle un partenaire stratgique performant sur lequel la direction
gnrale peut sappuyer en amont (laboration de la stratgie) et en aval
(mise en uvre) ?
La FRH est-elle acteur du changement, accompagnant les dirigeants, les
managers et les salaris dans la conduite et la ralisation des changements ?
Laudit de la gestion administrative du personnel
Les directions gnrales commanditent quatre types de missions daudit des
activits oprationnelles dadministration du personnel.
Les audits de conformit
La FRH assure-t-elle ladministration des RH dans le respect des rgles en
vigueur ?
Les audits de conformit ont plusieurs objectifs :
Rduire les risques encourus en cas de non-respect de dispositions
lgales, rglementaires, conventionnelles, contractuelles et discrtion-
naires, notamment celles assorties de sanctions. La direction gnrale
souhaite en particulier que le risque pnal dcoulant de certaines non-
conformits soit totalement limin. Les domaines concerns dans ladmi-
nistration RH sont nombreux avec la pnalisation croissante du droit du
travail. La jurisprudence est riche de contentieux coteux, aussi bien nan-
cirement quen termes dimage. Ils auraient pu tre vits par le recours
rgulier des audits sociaux dans les domaines les plus sensibles. Identier
les principales zones de risques permet de dterminer les audits prioritaires.
partir des rsultats dun audit, il est possible de rduire les risques identi-
s. Chaque anne, en France, de nouveaux textes lgaux ou rglementai-
res ncessitent de raliser des missions daudit appropries.
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Les audits de la GRH 65

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Vrier lapplication des procdures internes
Pour mettre en uvre la politique salariale, les entreprises laborent
un ensemble de procdures. Celles-ci sont formalises dans des guides,
des manuels et des notes de service. Les accords dentreprise sur les
rmunrations crent de nouvelles rgles propres lentreprise.
Au fur et mesure que les entreprises ont sophistiqu leur systme de
rmunration en multipliant les modalits et en individualisant ou en
segmentant les procdures, la ncessit daudits rguliers sest impose.
Il est essentiel de disposer en permanence dun rfrentiel rassem-
blant lensemble des rgles portant sur chaque composante de la
rmunration, et den contrler le respect.
Lauditeur ralise sa mission en trois tapes :
il effectue linventaire des rgles externes et internes et construit le
rfrentiel ;
il dlimite le cadre de ses investigations et procde aux travaux de
vrication ;
il rdige et prsente son rapport et ses recommandations.
Les audits de conformit sur ladministration des rmunrations por-
tent en particulier sur la xation des salaires et de lensemble des
autres composantes de la rmunration, les ngociations salariales,
les rvisions salariales, lgalit professionnelle et labsence de toute
discrimination, le respect des charges scales et sociales, les frais pro-
fessionnels, les avantages sociaux, les primes spciques, la rmun-
ration des expatris, le paiement des salaires, lintressement, la
participation, lactionnariat salari, la vrication des dclarations
Le contrle interne de la paie
Une mission galement frquente de lauditeur consiste valuer la
abilit du contrle interne de la paie. Pour cela, il xe les objectifs
suivants et prpare les vrications correspondantes :
sassurer que les personnes gurant sur le journal de paie ont bien
droit leur rmunration ;
sassurer que le temps pay correspond au temps d ;
sassurer de lexactitude des calculs ;

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Account: s6620973
66 AUDIT SOCIAL

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sassurer que les niveaux de rmunrations ont t approuvs ;
sassurer que le paiement est effectu dans des conditions de scurit
sufsantes.
En matire de conformit des pratiques de rmunration, la mission
de lauditeur nancier et la mission de lauditeur social se recouvrent
partiellement. Il est possible de dlimiter les zones de recouvrement
de laudit nancier et de laudit social concernant les rmunrations
partir de lanalyse des risques que lauditeur doit dceler, quil doit
signaler dans son rapport et pour lesquels il doit effectuer des proposi-
tions de rformes ou damlioration et de simplication des systmes
existants (ASSE).
Garantir aux salaris et leurs reprsentants le respect par lentre-
prise de toute la rglementation applicable dans le domaine social.
Les dlgus du personnel, qui assurent la fonction de rclamation, sont
attentifs au respect de toutes les dispositions rglementaires ou convention-
nelles. La programmation rgulire daudits de conformit dans les diff-
rents tablissements et services de lentreprise permet de dterminer les
amliorations apporter pour garantir ce respect.
Garantir aux clients la conformit rglementaire car ils encourent
eux-mmes des risques. Le respect des dispositions rglementaires est
parfois formellement exig par les clients.
Ainsi le Code de conduite des fournisseurs de Microsoft stipule que
tout fournisseur partage son engagement en matire de droits de
lhomme et dgalit des chances. Le fournisseur doit procder
lembauche de personnel en se conformant aux lois et rglementa-
tions applicables . Il doit se conformer aux lois et rglementations
applicables en matires de scurit, de sant et dhygine , aux lois
relatives lge minimum . ces obligations lgales, le client peut
rajouter des exigences spciques conformes ses propres engage-
ments. Ainsi le code Microsoft prcise nous reconnaissons et respec-
tons les diffrences culturelles et attendons de nos fournisseurs
quils partagent nos engagements . Pour lge minimum, il ne doit
tre infrieur ni lge requis dans le pays concern, ni 16 ans (rgle
Microsoft). Pour les heures supplmentaires elles doivent tre effec-
tues sur la base du volontariat , ce qui va bien au-del du cadre
rglementaire franais qui ne prvoit le volontariat que pour les
heures au-del du contingent.

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Account: s6620973

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Garantir toutes les parties prenantes concernes que lentreprise
respecte lensemble des rgles en vigueur et des engagements pris.
Les actionnaires, en particulier les ISR (investisseurs socialement responsa-
bles), sont eux aussi soucieux dinvestir dans des entreprises qui agissent en
conformit avec le cadre rglementaire. Les risques et les cots de la non-
conformit sont perus comme pouvant menacer la performance nancire
de lorganisation.
Garantir la qualit des informations RH utilises dans les dcisions
de gestion. La qualit des dcisions, oprationnelles, quotidiennes ou stra-
tgiques, repose sur la pertinence et la abilit des informations disponibles.
Les dirigeants ont besoin de tableaux de bord sociaux rguliers pour piloter
les organisations. Pour prendre des dcisions stratgiques, ils ont besoin
dtudes sociales souvent approfondies reposant sur des donnes ables.
Lauditeur vrie la disponibilit, la abilit et la pertinence des informations
fournies aux dcideurs.
La qualit de linformation en matire de rmunration
Les informations relatives aux rmunrations sont trs varies. Laudit
portera sur des informations historiques ou prvisionnelles, internes
ou externes, qualitatives ou quantitatives, chiffres ou non. Laudit
porte sur les informations produites pour les diffrents destinataires
internes et externes.
Deux aspects importants en matire dinformation sur les rmunra-
tions doivent tre souligns :
la condentialit est une exigence essentielle. Les informations
nominatives, celles qui ont un caractre prvisionnel doivent tre
protges ;
la scurit est une seconde exigence. Les oprations informatises de
la paie doivent tre protges ainsi que laccs aux bases de donnes.
Il faut galement vrier que la concentration des traitements informa-
tiques ne prsente pas de risques majeurs pour les oprations de paie
en cas dincidents.
Si le risque est au cur de la conformit, lefcacit est marque par latteinte
des objectifs xs pralablement, et lefcience par la mesure des ressources
engages cet effet.
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Account: s6620973
68 AUDIT SOCIAL

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Les audits defcacit
La FRH ralise-t-elle lensemble des activits oprationnelles prvues ?
Tous les domaines de ladministration RH sont concerns. Les principales mis-
sions concernent latteinte des objectifs et le respect des dlais. De nombreux
audits portent sur le SIRH et sa capacit fournir les informations et les docu-
ments ncessaires dans les dlais prvus :
Latteinte des objectifs oprationnels est audite dans les diffrents
domaines de ladministration RH : le nombre prvu de recrutements, de
bilans de carrires, dentretiens professionnels, de peses de poste, dactuali-
sation des ches emploi, de mobilits internes, a-t-il t ralis ? Certaines
actions programmes ont-elles t abandonnes faute de temps et de
moyens ? Les dispositifs nouveaux, ncessaires pour appliquer de nouvelles
rgles (le DIF, cr en 2004, par exemple) ou des dcisions de politiques
internes, ont-ils t labors et diffuss ?
Le respect des dlais en gestion des ressources humaines est un point
essentiel. Lentreprise agile rduit les temps de rponse de la FRH aux
demandes des oprationnels, souvent formules dans lurgence. Ainsi, en
cas de pnurie de personnel dans un service, les dlais pour raliser un
redploiement, une mobilit interne, un recrutement externe ou ladoption
dune mesure alternative (intrim, sous-traitance) ont une importance
stratgique. Lauditeur vrie la capacit de lorganisation rpondre de
faon optimale son besoin dans les dlais rduits au minimum.
Laudit du SIRH porte sur sa contribution laccomplissement dans
les dlais de toutes les activits dadministration RH et sur la qualit des
informations disponibles. Lauditeur vrie si toutes les informations sont
disponibles et permettent les analyses pour un diagnostic et des recomman-
dations.
Par exemple, en mai 2007, 3 ans aprs la cration du DIF par la loi du
4 mai 2004, connatre prcisment, globalement et par catgories de
salaris, la ralit de la consommation des premires 60 heures
acquises au 5 mai 2007 est ncessaire pour orienter la politique
formation 2008 et 2009.
Les audits defcience
La FRH est-elle sufsamment productive dans la ralisation de ses tches admi-
nistratives, globalement et dans chaque domaine ?
Laudit global defcience repose sur des rfrentiels sectoriels, natio-
naux et internationaux. Deux indicateurs sont principalement utiliss :
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le ratio effectif FRH/effectif entreprise est assez facile calculer et on
peut disposer des rfrentiels de donnes denqutes nationales
(CEGOS en France) et internationales. Il faut cependant, avant toute
comparaison, vrier les dnitions retenues et les postes intgrs en
contrlant en particulier la prise en compte du personnel de paie, dinfor-
matique RH, de certains services sociaux et sanitaires, de la communica-
tion interne Notons que le dveloppement de lexternalisation modie
le ratio dune entreprise sans pour autant en amliorer automatiquement
lefcience. Lentreprise qui externalise de faon croissante des activits
de la FRH rduit progressivement son ratio, sans faire pour autant des
gains de productivit et des conomies nancires.
Analysant les pratiques des entreprises du CAC 40 et du SBF 120,
Frank Bournois (2007) constate quen 2003, pour 24 entreprises ayant
rpondu lenqute, la moyenne est de 1,15 %, la mdiane stablit
1,05 %, le 1
er
quartile 0,75 % et le 3
e
quartile 1,7 %. Ces donnes
sont relativiser. Elles concernent des entreprises particulirement
attentives ce ratio.
le cot complet de la FRH par salari intgre toutes les charges de la
fonction, y compris les factures des prestataires externes assumant des
tches dadministration du personnel.
Les audits par activit concernent de nombreux domaines. Le cot de
la paie (bulletin de salaire + dclarations annuelles) intgrant les salaires du
personnel ddi, lamortissement des progiciels et leur maintenance, et les
frais gnraux du service, est compar celui des diffrentes propositions
dexternalisation. Le cot du recrutement, dcompos pour les diffrentes
tapes, est galement suivi dans le temps et compar avec celui dautres
entreprises ou de la sous-traitance. Le cot de la gestion des temps, de la
gestion de la formation, de la gestion de composantes de la rmunration et
davantages sociaux est galement audit. Ces calculs servent de base
larbitrage entre externalisation et traitement interne de lactivit. Le cot
par activit peut tre suivi par le ratio cot/masse salariale.
Les audits stratgiques
Deux orientations stratgiques pour assurer le meilleur service RH aux clients
internes peuvent faire lobjet de missions cones lauditeur social :
Laudit de le-RH : lauditeur vrie si lentreprise bncie pleinement de
tous les apports des TIC pour amliorer sa productivit et rduire ses cots.
En particulier, la disparition des oprations de saisie dans les services RH
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Account: s6620973
70 AUDIT SOCIAL

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grce une saisie directe par les salaris concerns a-t-elle t pousse aussi
loin que possible dans le contexte de lentreprise ? Existe-t-il encore des
supports papiers pour les demandes de cong saisies dans les services RH ?
La gestion de la formation (convocations, dition des listes) est-elle sur
papier ? Etc.
Les audits de lexternalisation de tout ou partie de la fonction RH
ncessitent pour lauditeur de rpondre quatre questions :
Lexternalisation permet-elle de raliser les tches selon les modalits
dnies dans le cahier des charges ?
Le cot complet (achat de la prestation, cot interne rsiduel, amortisse-
ment des cots li au changement) est-il infrieur au cot prcdent et
conforme aux devis initiaux ?
Lexternalisation permet-elle lentreprise damliorer substantiellement
et rgulirement ses process RH ?
Existe-t-il des risques dus la dpendance lgard du prestataire (perte
de comptence, dpendance technologique, opacit des process,
irrversibilit) ?
Laudit des autres missions de la FRH
Deux approches sont envisageables pour auditer la performance de la FRH
dans laccomplissement de ses trois missions de partenaire stratgique, dacteur
du changement et de pilote de la motivation :
interroger les clients internes sur leur degr de satisfaction ;
auditer lensemble des pratiques et outils RH susceptibles de contribuer au
succs pour chacune de ces missions.
La satisfaction des clients internes
Lauditeur interroge les clients internes (direction gnrale, responsables opra-
tionnels, salaris, reprsentants du personnel) sur leur perception de lefcacit
de la FRH pour les trois missions suivantes :
La FRH est-elle efcace dans le dveloppement de la motivation, de
limplication et de lengagement des salaris ? Ce sont alors les salaris
et leurs managers qui sont sollicits pour valuer lefcacit de la FRH. Les
enqutes dopinion portant sur le degr de motivation des salaris, globale-
ment ou par catgories, apportent un lment de rponse. Les enqutes
portent galement sur certaines pratiques dont limpact sur la motivation est
reconnu. Les managers sont invits valuer lappui que la FRH leur
apporte pour favoriser la motivation de leurs collaborateurs.
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La FRH est-elle un partenaire stratgique performant sur lequel la
direction gnrale peut sappuyer en amont (laboration de la stratgie) et
en aval (mise en uvre) ? Lauditeur interroge la direction gnrale sur sa
perception du rle stratgique de son DRH auprs delle. Les principaux
dirigeants sont galement sollicits sur laide de la FRH la rsolution de
leurs problmes oprationnels. Par exemple :
dans des activits de recherche et dveloppement, la FRH est-elle sup-
port de la crativit et de linnovation ?
dans des activits industrielles, la FRH apporte-t-elle sa contribution
lamlioration de la qualit ?
La FRH est-elle acteur du changement ? Accompagne-t-elle efcace-
ment les dirigeants, les managers et les salaris dans la conduite et la ralisa-
tion des changements ? Tous les clients internes sont interrogs sur cette
mission. Les audits font souvent ressortir un niveau lev dinsatisfaction
chez les managers dont les attentes sont fortes. Ainsi, concernant le recrute-
ment, lintgration et la dlisation, la FRH aide-t-elle les managers russir
la diversit et sadapter aux volutions.
Laudit des politiques et pratiques de la FRH
Lauditeur peut utiliser, en complment des enqutes de satisfaction, des investi-
gations sur les politiques et pratiques mises en uvre par la FRH pour remplir
ces missions.
Pour la mission dveloppement de la motivation , lauditeur exami-
nera les pratiques existantes parmi celles dont limpact sur la motivation a
t mis en vidence.
Laudit des politiques de motivation
Lauditeur recense les pratiques mises en place par la DRH pour dve-
lopper la motivation dans lentreprise. Il utilise comme rfrentiel la
grappe des pratiques qui favorisent un haut degr de motivation. Il
sinterroge notamment sur les points suivants :
lentreprise offre-t-elle ses salaris des possibilits dexpression
sur lorganisation du travail et sur son amlioration ? Existe-t-il des
systmes dinnovation participative ? Lencadrement est-il valu sur
ses capacits dcoute
lvolution des postes de travail, lenrichissement et llargissement
des activits, la mobilit interne, permettent-ils aux salaris un

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72 AUDIT SOCIAL

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dveloppement rgulier de leurs comptences et un renouvellement
permanent de lintrt pour le travail ?
les salaris adhrent-ils une vision de leur entreprise qui les
amne se mobiliser ? Quelles actions de communication sont
ralises ?
lorganisation du travail et les conditions de vie au travail sont-elles
en permanence amliores pour rpondre aux attentes des salaris ?
le dveloppement des comptences permet-il chaque salari de
matriser son poste et de pouvoir progresser ?
le partage des prots (intressement, participation, actionnariat)
est-il satisfaisant ?
Sur chacun de ces points, lauditeur tudie les pratiques et en value
lefcacit.
Pour la mission partenaire stratgique , lauditeur examine la participa-
tion effective du DRH aux instances stratgiques : Comex, Codir, comits
stratgiques. Il vrie que le DRH dispose dun systme de veille et dinfor-
mation lui permettant dvaluer les consquences RH de diffrentes options
stratgiques. En particulier, lauditeur sassure que la DRH est effectivement
intervenue en amont lors du lancement doprations de fusions-acquisitions,
dtudes de partenariats ou dimplantations de liales ltranger, de red-
nition du portefeuille dactivit... De nombreux audits ont fait ressortir que
certains risques RH et cots cachs lis des stratgies de dlocalisation
navaient pas t pris en compte du fait dune implication insufsante de la
DRH dans le processus de dcision.
Pour la mission acteur du changement , les missions daudit portent sur
la pertinence et lefcacit des outils conus par la FRH pour aider la hirar-
chie oprationnelle dans la mise en uvre des changements. Ainsi, lorsque
des changements technologiques imposent lacquisition de nouvelles
comptences individuelles et collectives, lauditeur vrie si tous les outils
mis la disposition des responsables oprationnels et des salaris y contri-
buent efcacement. Lactualisation permanente des savoirs dans lentreprise
rpond-elle aux enjeux ?

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2. Les audits des process RH
Tous les domaines des RH font lobjet daudit des process avec deux objectifs :
les process permettent-ils dobtenir les rsultats attendus ?
les process sont-ils en ligne avec les orientations stratgiques ?
Parmi les process les plus frquemment audits, nous prsentons ceux concer-
nant deux domaines cls : lemploi et les rmunrations.
Laudit de la gestion de lemploi
La recherche de ladquation quantitative et qualitative des emplois et des
comptences, aujourdhui et dans le futur, globalement et dans chaque entit,
est un enjeu fort pour les entreprises. Les missions daudits sont de plus en plus
nombreuses sur ce sujet, du fait de limportance de lemploi dans les dcisions
stratgiques des entreprises et organisations.
Les audits defcacit
Les organisations se xent des objectifs dans tous les domaines de la gestion de
lemploi. Toutes les dimensions de la gestion de lemploi sont donc concernes
par les audits defcacit. Laudit defcacit des processus de gestion de lemploi
porte en particulier sur cinq domaines :
mise en uvre des politiques de relations avec les organismes de formation,
les politiques dapprentissage et de professionnalisation, le marketing RH, la
communication de recrutement et la construction dune image demployeur
de rfrence ;
politique et plans de recrutement, dgalit des chances et de diversit,
dintgration ;
politiques de dlisation et dimplication ;
politiques de gestion des carrires, de mobilit interne (gographique, lat-
rale, verticale) ;
gestion des dparts et process concernant les anciens salaris, retraits ou
actifs.
Ces cinq domaines font lobjet daudits pour vrier si les objectifs xs sont
atteints.
Laudit porte galement sur lefcacit et lefcience des systmes dinformation
et des procdures ou des politiques de gestion de lemploi. Ces audits compor-
tent plusieurs niveaux de contrle.
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74 AUDIT SOCIAL

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Laudit defcacit sexerce par un contrle cinq niveaux :
la cohrence des procdures avec les choix de lentreprise en matire de
politique de rmunration (les procdures sont-elles le reet exact des politi-
ques dnies ? ;
la cohrence de la gestion de lemploi et des comptences avec lensemble
des autres politiques RH (politique salariale et objectif de dlisation des
salaris) ;
la cohrence des procdures de gestion de lemploi et des comptences
entre les tablissements et entre les diffrentes tapes du processus depuis
les actions en amont jusquau dpart
lefcacit des procdures, cest--dire leur capacit provoquer les rsultats
attendus (les actions mises en uvre en matire de recrutement dhandica-
ps permettent-elles datteindre lobjectif conventionnel de recrutement et/
ou le niveau x par la loi ?) ;
lefcience des procdures, cest--dire le rapport du cot de leur mise en
uvre sur les rsultats obtenus (le cot total recrutement et intgration par
salari prsent un an aprs son recrutement est-il plus lev que celui des
concurrents ? est-il stable ?).
Les audits sont raliss sur de nombreux programmes en fonction des enjeux :
procdures dlaboration du plan de recrutement et des dcisions de
recrutement ;
procdures de-recrutement (site Internet de recrutement, processus, inter-
face avec base de donnes RH, tableau de bord, suivi des engagements
diversit) ;
procdure daccueil et dintgration ;
programmes diversit ;
programmes apprentissage et professionnalisation ;
recrutement et intgration des personnes handicapes ;
systme dentretiens dapprciation ;
systme dentretiens professionnels ;
processus de gestion de la mobilit interne latrale ;
dveloppement individuel des comptences ;
gestion des DIF et des CIF ;
promotions et gestion des potentiels ;
dtection et suivi des hauts potentiels ;
programmes de dlisation ;
laboration et mise en uvre du plan de formation ;
gestion des ges et de la pyramide des ges ;
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galit professionnelle femmes/hommes ;
plans de sauvegarde de lemploi et accompagnement externe ;
dpart la retraite ;
plans de successions et plans de relve ;
plans de dveloppement du capital humain ;
observatoire sur les mtiers dans lentreprise ;
mise en place des rfrentiels de comptence ;
systme de gestion des comptences ;
processus de ngociations en matire demploi et de gestion des
comptences ;
laboration des accords GPE (gestion prvisionnelle des emplois).
Audit de la ngociation de laccord GPE
La loi de janvier 2005 a rendu obligatoire pour les entreprises de plus
de 300 salaris la ngociation dun accord de gestion prvisionnelle
de lemploi (GPE) avant le 1
er
janvier 2008.
Lauditeur vrie qu toutes les tapes du processus, lensemble
des oprations se sont droules conformment aux dispositions
rglementaires et la politique de dialogue social de lentreprise.
Lauditeur examine les informations fournies aux partenaires
sociaux aux diffrentes phases du processus de ngociation.
Lauditeur vrie le respect des dispositions de suivi prvues dans
laccord.
Audit de la mise en uvre du DIF
La loi du 5 mai 2004 a gnralis le droit individuel la formation
cr par lANI en 2003. Depuis cette date, les entreprises ont d
mettre en place des procdures pour lexercice de ce droit dans le
cadre rglementaire et ventuellement conventionnel en vigueur.
Lauditeur recherche les objectifs retenus par lentreprise pour le DIF
travers des entretiens avec la DRH, les responsables formation et le
dpouillement des documents dinformation diffuss au personnel et

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76 AUDIT SOCIAL

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la hirarchie. Lorsquun accord a t sign, il analyse en particulier
le prambule et les modalits de suivi prvues. Les objectifs sont
divers. Ils sont parfois implicites.
Une fois ces objectifs identis, lauditeur les traduit en indicateurs de
succs. Ainsi, lobjectif accrotre laccs effectif la formation des
salaris les moins qualis peut tre suivi grce trois indicateurs :
taux daccs annuel au DIF des catgories les moins qualies et
comparaison avec le taux moyen ;
nombre dheures de DIF consommes sur 3 ans et comparaison
avec les droits (60 heures) et avec les consommations des autres
catgories ;
taux de refus des demandes de formation DIF.
Lauditeur formule une opinion partir de ces constats et de lvolu-
tion des indicateurs. Il recherche les principales causes dchecs
travers des entretiens avec les salaris, la hirarchie oprationnelle et
le service formation. Ces analyses lui permettent de formuler des
recommandations pour raliser les objectifs.
Lalignement des processus ci-dessus voqus avec les orientations stratgiques
de lorganisation est une question cl des audits stratgiques en matire
demploi et de comptences. Lauditeur traduit les orientations stratgiques en
objectifs oprationnels et vrie la pertinence et la cohrence des pratiques.
Un objectif stratgique dgalit des genres en matire daccs aux res-
ponsabilits peut tre traduit en objectif oprationnel : avoir des pourcen-
tages identiques de femmes diffrents niveaux hirarchiques.
Audit dgalit professionnelle en matire de promotion
Lorsque lauditeur constate des distorsions en termes de place des
femmes aux diffrents niveaux hirarchiques, il sinterroge sur les causes
pour vrier si lentreprise a pratiqu des discriminations en fonction du
genre dans les pratiques de promotion ou de slection au plus haut
niveau.

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Les carts existants peuvent en effet avoir dautres explications que le
genre. Lauditeur vrie que certaines diffrences reposent sur des
donnes objectives (ge, anciennet). Pour les autres carts, il identi-
e les causes de discrimination indirecte et propose des mesures pour
y remdier.
Ainsi un systme de dtection des hauts potentiels reposant sur des
observations entre 30 et 35 ans peut dfavoriser indirectement et
indment les mres de famille. Un recrutement de dirigeants privil-
giant certains diplmes ou certaines expriences professionnelles
peut galement pnaliser les femmes.
Lentreprise qui souhaite attirer et retenir des talents a des objectifs strat-
giques en matire dimage demployeur de choix. Ces objectifs peu-
vent tre traduits en indicateurs chiffrs dont lauditeur vrie la pertinence
et la ralisation.
Audit dimage employeur
Lauditeur recense les diffrents outils utiliss par lentreprise pour
connatre son image employeur et suivre son volution dans le temps
en fonction des objectifs retenus. Parmi les indicateurs frquemment
retenus :
classement dans les enqutes ralises auprs des futurs diplms
de la cible de recrutement ;
taux de candidatures spontanes dans les coles, universits et for-
mations techniques considres comme les rservoirs de talents ;
taux dacceptation des propositions de recrutement ;
nombre de visites sur le site de recrutement de lentreprise ;
nombre total de candidatures spontanes reues, nombre par cat-
gories.
Lauditeur constate les volutions dans le temps et les carts avec les
objectifs assigns. Il analyse les causes en examinant les processus
concerns an de proposer des recommandations permettant dobte-
nir limage souhaite.

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78 AUDIT SOCIAL

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Laudit de la gestion des rmunrations
Le profond renouvellement des politiques et des pratiques de rmunration
explique lintrt croissant pour laudit des rmunrations.
Lauditeur ralise des missions daudit defcacit et daudit stratgique.
Les audits defcacit
Laudit defcacit dun systme de rmunration porte en particulier sur cinq
points :
la politique de rmunration (les procdures sont-elles le reet exact des
politiques dnies ?) ;
la cohrence en matire de rmunration avec lensemble des autres aspects
de la gestion sociale (rmunration et gestion des carrires par exemple) ;
la cohrence des procdures de gestion et dadministration des rmunra-
tions (entre tablissements ou entre les diffrentes tapes du processus) ;
lefcacit des procdures (les procdures permettant de dcider de chaque
augmentation individuelle prennent-elles en compte la performance indivi-
duelle effective ?) ;
lefcience des procdures.
Les principales missions des audits defcacit comprennent les domaines suivants :
audit des qualications et des classications ;
audit de lindividualisation des rmunrations ;
audit du salaire indirect ;
audit des primes ;
audit des rmunrations effectives ;
audit de lintressement, et de la participation ;
audit des programmes dactionnariat ;
audit de lpargne salariale ;
audit de la rmunration des commerciaux.
Qualication et classication
Les principales missions cones lauditeur concernent la classica-
tion des emplois en vigueur, les mthodes dvaluation des fonctions
et les mcanismes de rvision de la grille.
Lauditeur vrie lexistence dune grille des classications des
emplois dans lentreprise :

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dans un premier temps, lauditeur vrie si tous les emplois sont
couverts par la grille de classication lintrieur de chaque fonc-
tion, si la grille est sufsamment prcise pour que son application ne
prsente pas de difcult, sil existe des lires promotionnelles au
sein de chaque fonction. Il vrie que les ches de postes et les
ches de paie correspondent aux classications ;
dans un deuxime temps, il identie les difcults que soulve
lapplication de la grille. Il analyse les rclamations, les revendica-
tions, les conits ventuels, travers les tracts, les documents relatifs
au fonctionnement des instances reprsentatives et des entretiens
avec les responsables des grandes fonctions dans lentreprise. Il
apprcie en particulier la cohrence des classications entre les diff-
rentes lires ;
dans un troisime temps, il tudie les dcisions daffectation des
coefcients aux salaris : niveau, critres, difcults rencontres,
anomalies, etc. Une importance particulire est attache aux agents
polyvalents et aux agents mobiles. Lauditeur exprime, lissue de ces
examens, une opinion sur le systme en vigueur.
Lvolution de lentreprise, les changements technologiques, la trans-
formation des mtiers entranent un vieillissement acclr des grilles
de classication et rendent ncessaire leur adaptation permanente.
Lexamen de lauditeur porte galement sur lactualisation de la grille
travers les points suivants :
les difcults dapplication de la grille, en particulier du fait de la
transformation des postes, sont-elles lies la qualication ? Y a-t-il
eu des conits, des revendications lies la grille ? Ont-elles t
suivies ? Par qui ? Quand dclenche-t-on une rvision pour un poste
ou lintroduction dune nouvelle ?
lactualisation de la grille est-elle rgulire ? Existe-t-il un groupe de
travail, une cellule ou un expert extrieur charg de pratiquer cette
actualisation ? Dmarche ? Moyens ? Priodicit des rexamens ?
Choix des postes examiner ?
il value les risques ventuels quentrane une mise jour
insufsante : petits ou grands conits, dsquilibres, dparts ou
non-embauches, alourdissement des cots, etc.

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80 AUDIT SOCIAL

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Audit de lindividualisation de la rmunration
Lauditeur examine les points suivants :
Lorigine de lindividualisation : lactualisation est-elle pisodique ?
Dclenchements ? Modalits ? Porte ? Limites ? Lauditeur vrie si
les modalits permettent une volution rgulire de la grille an de
sadapter aux exigences. Quels sont les documents qui prsentent
les objectifs de lentreprise sur ce point ? quelle poque le prin-
cipe de lindividualisation a-t-il t adopt ? Pour quelles raisons ?
Quelles ont t les ractions (syndicats, encadrement, personnel) ?
Quelle part est consacre aux augmentations individuelles ?
Comment volue-t-elle chaque anne ? Comment est-elle dter-
mine ? Le pouvoir dachat de chacun est-il garanti ? Quelles sont
les instructions relatives aux augmentations individuelles ? Toutes
les catgories sont-elles concernes ? A-t-on respect une certaine
progressivit dans la mise en place dune telle politique ?
Les modalits : quelles sont les rgles de rpartition de lenveloppe
augmentation individuelle ? La ventilation, les taux sont-ils
imposs ? quel niveau est rpartie l enveloppe ? Qui prend les
dcisions ? Un contrle hirarchique est-il prvu ? Des procdures
dvaluation des performances existent-elles ? Fonctionnent-elles
convenablement ? Y a-t-il double dtente , cest--dire mesure
individuelle et collective (au niveau de lunit, du dpartement, de
lentreprise) ?
Les rsultats : quel a t le poids rel des augmentations individuelles
ces dernires annes. En masse ? En niveau ? Comment sont-elles
rparties en fonction de leur incidence ? Combien de personnes
ont-elles t augmentes ? Taux moyen des augmentations ? Taux
minimal ? Taux maximal ? (Mmes questions pour les diffrentes
catgories.) Existe-t-il des agents augments plusieurs annes de
suite ? Importance des progressions sur cinq ans ? Existe-t-il des
agents qui nont pas fait lobjet de mesures individuelles depuis
trois, cinq, dix ans ? Quelles en sont les raisons ?
Les incidences sur la performance et sur le climat social : des mesu-
res de limpact des augmentations individuelles ont-elles t faites ?
Par qui ? Sous quelle forme ? Lincidence sur la productivit est-elle
cerne ? Lincidence sur le climat social ?
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Le choix des critres permettant dattribuer les augmentations individuelles et
leur mesure est un point particulirement dlicat.
Laudit stratgique correspond une double proccupation.
Lauditeur est invit rpondre plusieurs questions.
Les politiques de rmunration sont-elles conformes aux objectifs poursuivis
par lentreprise, sa stratgie globale et sa stratgie sociale ?
Le volet rmunration de la politique sociale est-il formul et adapt aux
spcicits de lentreprise et lvolution de son environnement ?
La traduction des grands choix de la politique de rmunration en plans et
en programmes est-elle ralise ?
Les choix en matire de politique de rmunration permettent-ils lentre-
prise datteindre ses objectifs stratgiques ?
Lauditeur sintresse aux diffrentes composantes de la squence stratgique :
diagnostic, dnition, mise en uvre, contrle, et en particulier aux modalits
de suivi et dvaluation permettant dadapter les politiques aux volutions inter-
nes et externes.
Les missions cones lauditeur concernent :
lidentication des politiques, des programmes et des pratiques en matire
de rmunration ;
laudit de limage interne et de la prise en compte des aspirations des
salaris ;
laudit de la matrise de la masse salariale ;
laudit de la structure de la masse salariale ;
laudit de lquit ;
laudit de la reconnaissance.
Diffrentes enqutes ont fait ressortir les perceptions des salaris sur trois points
(acceptabilit, sentiment de scurit, caractre stimulant) et leur complmenta-
rit. Les composantes qui renforcent le sentiment de scurit ne prsentent pas
de caractre stimulant par exemple. Une approche stratgique de la rtribution
implique lutilisation de grilles danalyse stratgique permettant dvaluer
chaque composante sur lensemble des critres pertinents.
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82 AUDIT SOCIAL

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Audit de la politique de rmunration
An de raliser tant les audits defcacit que les audits stratgiques,
lauditeur doit connatre les objectifs de lentreprise et ses grands
choix en matire de rmunration.
Dans certains cas, cette tche est aise, lentreprise disposant des
documents adquats. Dans dautres cas, lauditeur doit rassembler des
informations parses.
Lauditeur vrie en particulier la cohrence entre les diffrentes
sources.
Si un document indique lobjectif maintien du pouvoir dachat de
tous les salaris et un autre prne lindividualisation des rmun-
rations avec une croissance des frais de personnel contenue au niveau
de lination , lauditeur doit identier lequel traduit, pour la priode
audite, la politique de lentreprise.
Quel poids est accord aux recommandations de la profession et
du gouvernement : cet examen est particulirement important
lorsquun tournant est enregistr. Lauditeur vrie la cohrence des
choix stratgiques et leur compatibilit avec les principaux objectifs
des politiques RH :
Cohrence politique emploi/politique de rmunration. Le souci de
gestion dynamique avec un certain renouvellement des effectifs est-
il compatible avec lobjectif de prise en compte de lanciennet ? Le
resserrement de lventail salarial permet-il de recruter des cadres
performants ?
Cohrence amnagement des temps/rmunration. Lobjectif de
rduction du temps de travail est-il compatible avec celui de main-
tien de la rmunration ? La mise en place dquipes de supplance
avec un salaire horaire major de 50 % est-elle compatible avec
lobjectif de maintien de la masse salariale ? Ladoption de lannua-
lisation est-elle compatible avec le maintien dun niveau de rmu-
nration qui intgrait de nombreuses heures supplmentaires ?
Cohrence scurit/rmunration. Lobjectif de rduction des acci-
dents du travail est-il compatible avec la prise en compte accrue de
la productivit ?
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Lanalyse des modalits de rmunration ne peut tre mene globalement. Les
formes de rmunration obtiennent des scores diffrents sur la plupart des crit-
res, et ladoption dun mix de rmunration globale repose sur un bilan qui-
libr conforme aux objectifs stratgiques de lentreprise. Le DRH veille ce que,
pour chaque critre retenu, une ou plusieurs composantes y rpondent positive-
ment. Ainsi, les lments rversibles rmunrant la performance permettent de
rpondre positivement deux critres : exibilit (du fait de la rversibilit) et
stimulation (prise en compte de la performance). Lintressement rpondra posi-
tivement trois critres : exibilit, sentiment dappartenance et exonrations
sociales
Audit de la structure salariale
Laudit de la structure salariale permet lauditeur de porter un juge-
ment sur la capacit dune structure salariale atteindre les objectifs
de lentreprise en matire dattraction, de conservation et de motiva-
tion de ses ressources humaines.
La mission de lauditeur social comprend trois parties : laudit de la
structure salariale par rapport au march du travail, laudit de la struc-
ture salariale par rapport aux exigences dquit interne et laudit de
la structure salariale par rapport aux volutions de carrire.
Audit de la structure salariale par rapport au march du travail : le
recours aux informations dune enqute salariale est ncessaire
pour mener bien cet audit. Le premier travail de lauditeur sera de
visualiser la courbe des salaires rels de lentreprise et de la rappro-
cher des donnes de march les plus pertinentes. La position de la
courbe de lentreprise par rapport au march de rfrence est-elle
conforme aux objectifs de lentreprise ? Par exemple, lentreprise
qui a choisi dtre dans le march , cest--dire de proposer des
salaires proches des salaires moyens du march, respecte-t-elle dans
les faits cet objectif ?
Audit de la structure salariale par rapport aux exigences dquit
interne : cet aspect de laudit est fondamental, car la perception de
lquit est un lment essentiel de la satisfaction (ou de la frustra-
tion). Lauditeur tudie le nombre de classes et leurs caractristiques
an de porter un jugement. Les questions quil se pose sont les
suivantes : le nombre de classes correspond-il aux diffrents
niveaux de responsabilit ? Nest-il pas trop faible (est-il conforme
aux perspectives de promotion ?) ? Nest-il pas trop important (per-
met-il des carts signicatifs ?) ?

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Account: s6620973
84 AUDIT SOCIAL

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Pour rpondre cette question, il doit examiner avec attention les
caractristiques des classes.
Les classes se caractrisent par une valeur centrale, une dispersion,
une concentration et des chevauchements. Il existe plusieurs moyens
de dterminer une valeur centrale : la mdiane, la moyenne et le
mode. Des mesures ou des reprsentations permettent lauditeur
dasseoir son jugement sur des donnes prcises. partir de ces don-
nes, il pose les questions suivantes :
Les carts entre moyennes de classe sont-ils sufsants ? En principe,
on saccorde xer un seuil de perception minimal de 15 %. En
de, le passage dune classe lautre nest pas peru comme signi-
catif par lemploy en termes salariaux.
Les coefcients de variation sont-ils homognes ? Si les carts-types
reprsentent des pourcentages trop diffrents de la moyenne arith-
mtique, cela peut expliquer des phnomnes de perception dini-
quit dune classe lautre.
Les chevauchements sont-ils conformes la politique de promotion ?
Aux choix en matire dindividualisation ?
Lcart mini-maxi est-il identique ou diffrent dune classe lautre ?
Sil est identique, les cadres peuvent percevoir que les diffrences dans
les rmunrations ne retent pas correctement laccroissement de leurs
responsabilits. Sil est trs important, les chevauchements risquent
leur tour dtre trop importants et de poser des problmes de gestion de
carrire. Les employs situs au mini dune classe leve peuvent dans
ce cas tre dmotivs en comparant leur position celles des salaris qui
se trouvent au maxi dune ou de deux classes au-dessous deux.
Il nexiste actuellement aucune norme, et lauditeur doit sefforcer de
prendre en compte lensemble des paramtres de la gestion des
emplois et des carrires.
Audit de la structure salariale par rapport aux volutions de carrire :
lanalyse des historiques de rmunration de cohortes successives
permet didentier les diffrences dvolutions de carrires et leurs
traduction en termes salariaux selon les vagues de recrutement. Ainsi,
comparer les volutions des rmunrations des grandes vagues de
recrutements (1982-1983, 1988-1990, 1998-2001) permet de faire
ressortir dventuelles diffrences de traitement susceptibles de pro-
voquer des sentiments diniquit et de frustration.

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Lapport de laudit social permet damliorer de faon signicative la qualit de
la gestion des rmunrations. Le dveloppement de laudit des rmunrations a
contribu faire baisser de faon signicative la part des frais de personnel dans
la valeur ajoute, sans nuire la performance des entreprises.
La complexit croissante des modalits de rmunration, la diversit des arbitra-
ges, la ncessit des actualisations, des innovations et des remises en cause
imposent une valuation rgulire des politiques et des pratiques.
Dans le cadre dune approche client/fournisseur, lentreprise doit vrier comment
sont satisfaites les attentes dquit et de reconnaissance des salaris.
Audit de lquit
Lquit est une orientation forte des stratgies de rmunration. Selon
la thorie de lquit formule par J.S. Adams,

chaque salari value
ce quil apporte, ses imputs , contributions au prot de lentreprise
tels quefforts, comptences, rsultats Il value galement ce quil
reoit, ses outcomes , les avantages quil en retire en termes de
rmunration, de reconnaissance, de statut Il calcule un ratio rtri-
bution/contribution quil compare avec la connaissance quil a du
mme ratio pour dautres salaris, dans lentreprise ou en dehors. Ce
ratio constitue son ratio dquit.
Le constat dune situation diniquit entrane une action pour modier
le ratio en faisant varier la contribution ou la rtribution. En situation
de sous-quit, le salari essaie daccrotre sa rtribution en rclamant
(ou en trichant : dtournement de fournitures, utilisation person-
nelle dquipement, remboursements abusifs de frais) ou, plus
gnralement, rduit discrtement sa contribution (moindre qualit,
absentisme, ralentissement, non-coopration). En situation de
surquit, le salari accrot sa contribution.
Chaque salari souhaite et recherche un traitement quitable. Les
enqutes montrent une exigence accrue de justice et dquit et le poids
croissant des comparaisons. Mieux inform, bien que de faon parcel-
laire, le salari utilise un nombre croissant de rfrentiels. Il sinterroge
sur les carts et attend des justications ou des actions correctives.
Garantir au salari un traitement quitable implique que :
1. sa contribution soit effectivement value et apprcie ;
2. la possibilit daccrotre sa contribution lui soit offerte ;
3. sa rtribution soit connue et value dans toutes ses composantes ;

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86 AUDIT SOCIAL

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4. linformation sur toutes les composantes, montaires et non mon-
taires, de sa rtribution lui soit communique ;
5. le lien entre contribution et rtribution soit explicite ;
6. le lien entre accroissement de la contribution et accroissement de
la rtribution soit prcis et respect.
Les points 3, 4 et 5 sont devenus plus complexes dans les annes
1990. Les composantes de la rtribution se sont multiplies et les
grands arbitrages ont volu. Cette complexit croissante rend dli-
cate lvaluation par le salari de sa rtribution globale. Il doit prendre
en compte simultanment des lments xes et dautres variables, des
lments collectifs et dautres individualiss, des lments immdiats
et des lments diffrs, des composantes montaires et dautres non
montaires, des rmunrations et du temps libre.
Lauditeur peut utiliser la reconnaissance comme un critre pour valuer les dif-
frentes modalits de rmunration. Ainsi, le salaire au mois des mensuels
tait-il peru comme un vritable signe de reconnaissance de limportance de la
qualication par rapport aux horaires . La loi de 1979 sur la mensualisation a
accord tous cette reconnaissance. Aujourdhui, avoir droit des stock-options
est gnralement considr comme un signe fort de reconnaissance et dappar-
tenance au noyau dur des comptences stratgiques de lentreprise quil faut
dliser et rcompenser pleinement. Chez les commerciaux, la part de salaire
xe dans la rmunration totale est souvent perue comme un lment de
reconnaissance. Si lentreprise ne me rmunre que lorsque je ramne des
commandes, cest quelle me considre comme un vendeur jetable.
Audit de la reconnaissance
Dans la mise en uvre dune politique de rmunration globale,
lentreprise doit veiller prendre en compte la dimension reconnais-
sance de chaque composante. Dans un arbitrage entre deux compo-
santes qui prsentent des similitudes pour la plupart des critres, il est
opportun de choisir celle qui apporte un plus en matire de reconnais-
sance. Il faut donc connatre les perceptions des salaris sur ce point.
Une phrase est souvent recueillie dans les entretiens daudit de
reconnaissance : Si on me juge capable davoir une augmentation indi-
vidualise, quon me considre aussi capable de comprendre comment
elle a t dtermine. Il y a l un rel besoin de reconnaissance.

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Il apparat clairement que le choix dune modalit de rmunration,
cest--dire dune part la procdure de mise en application, et dautre
part la communication sur lensemble du dispositif, ont un impact fort
sur le niveau de reconnaissance.
Or rtribution = rmunration + reconnaissance , dans la dtermina-
tion par chaque salari de son ratio dquit. Un bon choix de rmun-
ration accompagn dune communication pertinente amliore la
perception de lquit. Inversement, une communication maladroite
peut rduire limpact dune composante, pourtant coteuse, de la
rmunration. Laudit dune rmunration globale fait souvent ressortir
combien certaines dpenses sont non ou mal perues par les bnciai-
res. Parce quils sont obligatoires du fait de la loi, ou parce que lusage
leur a con un caractre davantage acquis, lentreprise nglige parfois
de communiquer sur ces lments. Ils ne sont alors perus ni comme un
lment de rmunration, ni comme un signe de reconnaissance.
La complmentarit entre rmunration et reconnaissance ressort nette-
ment des enqutes et des audits raliss tant en France que dans les autres
pays. Prendre en compte la dimension reconnaissance dans la dnition
et la mise en place dune politique de rmunration globale est donc
essentiel. La reconnaissance ne prsente pas un caractre subsidiaire. Elle
est essentielle pour assurer le succs dune rmunration globale.
Le dveloppement de lapproche caftria en matire de rmun-
ration constitue une marque apprcie de reconnaissance. Dans
lapproche caftria, le salari peut choisir lui-mme, selon des rgles
prcises, quels lments de rmunration il privilgie. Ainsi, dans le
cas dun accord sur la prvoyance, il peut privilgier tel ou tel
avantage : rente-ducation, rente-invalidit, capital dcs Le salari
auquel on reconnat le pouvoir de choisir le comment dans la
limite dun combien dni apprcie davantage llment retenu.
Un zest de reconnaissance valorise la rmunration propose en caf-
tria. Dans lapproche caftria, il peut y avoir synergie entre rmun-
ration et reconnaissance.
Lauditeur vrie que limportance de la reconnaissance ne soit pas
sous-estime dans lentreprise. Trop souvent, la hirarchie se dit
convaincue que tout ce qui intresse mes collaborateurs, cest leur
chque la n du mois et, en priode de rigueur salariale, elle
impute une ventuelle dmobilisation au manque daugmentation, et
non ses propres insufsances managriales.

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88 AUDIT SOCIAL

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Faire percevoir chaque responsable hirarchique limportance effec-
tive que chaque salari attache aux diffrents signes de reconnais-
sance est essentiel. Identier, de faon personnalise, limpact de ces
signes et les utiliser bon escient dans le cadre dun management par
lquit implique que le lien entre contribution et reconnaissance soit
clair, explicite et garanti. La mme rigueur procdurale doit sappli-
quer aux composantes rmunration et reconnaissance de la
rtribution. cette condition, les salaris dvelopperont leur contri-
bution et creront plus de valeur.
3. Audit de la performance RH
Il ne faut pas confondre laudit de la fonction RH (cf. section 1) et laudit de la
performance RH. Dans le premier cas, il sagit dauditer une structure organisa-
tionnelle qui peut dailleurs tre en partie externalise. Dans le cas prsent, il
convient de sinterroger sur la contribution des RH la russite de lentreprise.
La fonction RH est ici attendue sur sa capacit mettre en ligne les politiques et
pratiques RH avec les orientations stratgiques de lorganisation et obtenir un
certain nombre de rsultats valorisables. Lauditeur est invit examiner si les
rsultats sont conformes aux objectifs xs et si les engagements pris sont tenus.
Il est aussi sollicit pour situer les pratiques RH de lentreprise par rapport aux
grappes de bonnes pratiques mises en place dans les entreprises qui ont les
meilleurs rsultats conomiques et nanciers. Louvrage consacr aux meilleures
pratiques des entreprises du CAC 40 et du SF 120 (Bournois, 2007) peut cons-
tituer, en la matire, une source de rfrentiels.
Deux missions parmi dautres peuvent tre soulignes.
Les audits de conduite du changement
La russite du changement est une proccupation majeure des DRH selon
lenqute ralise pour le baromtre 2007 de la fonction RH
1
. Les DRH peroi-
vent le risque de ne pas entraner sufsamment les managers, et que le manage-
ment ne parvienne pas susciter et rpondre un fort engagement des
1. La Tribune, 22 mars 2007.

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collaborateurs. Ils demandent lauditeur dexaminer la mobilisation du mana-
gement sur les objectifs de changement et sa capacit mobiliser les salaris. Les
audits portent sur trois points :
la connaissance par les managers des objectifs de changements et leur
adhsion ;
lexistence et la pertinence des outils mis la disposition des managers ;
la formation des managers aux outils et le suivi de leur mise en uvre.
Ces audits sont complts par des audits sous forme denqute auprs de
lensemble des collaborateurs.
Les audits de cohrence et dalignement stratgique
Les pratiques RH des entreprises vieillissent, et elles risquent dtre de moins en
moins cohrentes avec les caractristiques de lorganisation et avec ses choix
stratgiques. Lauditeur vrie lactualit des politiques RH et les modalits de
traduction en pratiques adaptes. Ses investigations portent sur la stratgie RH.
Audit du DRH partenaire stratgique
Pour que lentreprise associe performances conomiques, nancires et sociales,
il est ncessaire que le DRH soit un partenaire stratgique reconnu, associ aux
rexions stratgiques et fonctionnant harmonieusement en binme avec sa
direction gnrale. Lauditeur examine les modalits de dnition, de formalisa-
tion, doprationnalisation et de suivi des orientations stratgiques RH travers
six questions :
Le DRH est-il membre des instances dlaboration de la stratgie de
lorganisation ? Quel temps est consacr aux tte--tte rguliers entre DRH
et PDG ?
Qui est en charge de la structuration de la dmarche stratgique RH ?
quel niveau ? Avec quels moyens ?
Existe-t-il un document formalis (code de conduite des affaires), reet des
valeurs du groupe et socle des principes RH ?
Comment ce document est-il dploy en cascade lensemble des managers
et collaborateurs de lentreprise ?
Ce document est-il devenu un outil de management oprationnel, inscrit
dans les dcisions quotidiennes des managers ?
Le suivi des plans daction dclinant la stratgie RH est-il assur rguli-
rement ?
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Les DRH sont particulirement conscients de la ncessit constante dinnova-
tions en matire de rtribution. Le vieillissement de leur systme de rmunra-
tion saccompagne du risque dincohrences (exemple : un systme qui
privilgie le conformisme au dtriment de linnovation dans une organisation
qui doit en permanence se renouveler) et de non-alignement stratgique
(exemple : une rmunration variable des vendeurs qui favorise le chiffre et non
la marge, alors quun objectivement de redressement des marges a t retenu).
Audit de loprationnalisation des stratgies de rmunration
Lauditeur examine les quatre principaux risques mis en avant en matire de
rmunration :
une cohrence insufsante des systmes de rmunration avec les objectifs
stratgiques, et notamment :
- une personnalisation insufsante qui ne favorise pas la mobilisation des
managers,
- une attractivit insufsante pour attirer les talents ncessaires la russite
du projet stratgique,
- une dlisation insufsante des comptences cls.
une exibilit insufsante de la masse salariale pouvant entraner des drives
en contradiction avec les engagements nanciers stratgiques ;
des pratiques perues comme inquitables par certaines catgories de sala-
ris en contradiction avec lobjectif dquit afch ;
des discriminations susceptibles dtre en contradiction avec les engage-
ments pris.
Ces deux derniers risques sont pris en compte dans les missions daudit de
lquit et de la diversit.
La cohrence des politiques et pratiques de formation avec les volutions tech-
nologiques, dmographiques et les orientations stratgiques est galement une
source de risques.
Audit de la stratgie formation
Les six principaux risques tudis par lauditeur en matire daudit de la strat-
gie de formation sont :
une cohrence insufsante entre les actions de formation ralises et les
orientations stratgiques de lorganisation ;
un dveloppement insufsant des comptences managriales dans un contexte
de changement exigeant un haut niveau de qualits managriales ;
une prparation insufsante de la relve en prvision des dparts massifs la
retraite ;
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lobsolescence des comptences de certaines catgories de salaris, dont sou-
vent les seniors, avec un risque dinadaptation professionnelle ;
les dlais de rponse lors de lidentication dun besoin urgent, individuel ou
collectif, de comptence ;
la sous-utilisation des nouvelles technologies de linformation et en parti-
culier labsence dintgration de le-learning dans le plan de formation.
Dans tous les domaines RH, les audits de cohrence font ressortir la difcult
des entreprises renouveler leurs pratiques en fonction dune part des change-
ments internes et externes, et dautre part des inexions stratgiques. Lanalyse
de la cohrence entre les diffrentes pratiques RH fait galement apparatre la
difcult de prendre en compte toutes les consquences indirectes dune prati-
que sur les autres domaines RH.
Les audits de la GRH sont traverss des mmes ds que la GRH. Philippe
Vivien, DRH du groupe Areva les dnit ainsi :
Donner du sens laction entrepreneuriale, tisser un sentiment de ert et
dappartenance, tout en crant, au quotidien, un dsir dinvestissement, sont
autant de points fondamentaux en matire de RH. En effet ce sont non seule-
ment les outils, mais avant tout les attitudes qui portent la politique de dveloppe-
ment des salaris. Aujourdhui, les grands groupes ont tous, plus ou moins, les
mmes outils, cest la faon de les utiliser, lattitude dans leur utilisation qui fait
vraiment la diffrence dans une politique RH. Une bonne politique RH mane
donc dun savant mlange entre lattitude de ceux qui portent les enjeux de cette
politique, et la capacit des salaris intgrer ces mmes enjeux au sein de leur
quotidien professionnel.
1
cet gard lauditeur de la GRH doit tre capable la fois de porter un juge-
ment sur les outils, les attitudes dans leur utilisation par les professionnels de la
FRH et lintgration des enjeux par les salaris.
1. Personnel, n480, juin 2007, p 46.
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Chapitre 3
Les audits de la RSE
The social auditors job is to review a companys social and environmental per-
formance and to render an assessment. Unlike nancial reporting, however,
there are no generally accepted accounting and auditing standards on which the
auditor and the reader may rely. There are as many different approaches to
social auditing as there are rms and individuals conducting such audits.
(Rapport de dveloppement durable de Ben & Jerrys)
La responsabilit sociale des entreprises (RSE) est un concept qui dsigne
lintgration volontaire, par les entreprises, de proccupations sociales et
environnementales leurs activits commerciales et leurs relations avec
leurs parties prenantes. Les entreprises ont un comportement socialement
responsable lorsquelles vont au-del des exigences lgales minimales et
des obligations imposes par les conventions collectives pour rpondre
des besoins socitaux.
La RSE permet aux entreprises, quelle que soit leur taille, de contribuer
concilier les ambitions conomiques, sociales et environnementales en
coopration avec leurs partenaires. ce titre, ce concept majeur, tant
dans le monde que dans lUnion europenne, sinscrit dans le dbat sur
la mondialisation, la comptitivit et le dveloppement durable.
En Europe, suite la publication en 2001 dun livre vert intitul Promou-
voir un cadre europen pour la RSE, la commission europenne a
engag une vaste consultation auprs des parties prenantes (entreprises,
syndicats, investisseurs, organisations de consommateurs), qui a permis
de mettre en avant la nature volontaire de la RSE. Selon elles, le concept
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94 AUDIT SOCIAL

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ne pourra pas tre appliqu de faon uniforme tant donn la diversit
des approches nationales. Les syndicats et les organisations de la socit
civile soulignent que les initiatives volontaires ne sont pas sufsantes pour
protger les travailleurs. Cest pourquoi ils demandent aux entreprises de
rendre compte de leurs activits dans le domaine social travers des
mcanismes efcaces. Les investisseurs soulignent le besoin damliorer
la diffusion de linformation et la transparence quant aux pratiques des
entreprises. Les organisations de consommateurs soulignent limportance
de disposer dinformations ables sur les conditions de production et de
vente des biens.
Depuis cette poque, et malgr lorganisation dun forum plurilatral, la
commission europenne semble peiner trouver un second soufe. Sa
dernire initiative remonte 2006 avec un appel pour une Alliance
europenne pour la responsabilit sociale des entreprises, document
rpondant la question de savoir ce que lon peut attendre de la RSE :
le recrutement dun plus grand nombre de travailleurs issus de grou-
pes dfavoriss ;
linvestissement dans le dveloppement des comptences, lapprentis-
sage tout au long de la vie et la capacit doccuper un emploi ;
lamlioration de la sant publique dans des domaines tels que la dis-
tribution et ltiquetage des denres alimentaires ;
de meilleures performances en matire dinnovation ;
lutilisation plus rationnelle des ressources naturelles et la rduction des
niveaux de pollution, par des investissements dans lco-innovation et
ladoption volontaire de systmes de gestion environnementale ;
une image plus positive de lentreprise et du chef dentreprise dans la
socit ;
un plus grand respect des droits de lhomme et des normes fondamen-
tales du travail, en particulier dans les pays en dveloppement ;
le recul de la pauvret.
Pour atteindre ses objectifs, la commission envisage notamment de dve-
lopper des coalitions de coopration ouverte et daider les entreprises
intgrer des considrations sociales et environnementales dans leurs op-
rations commerciales de la chane dapprovisionnement. Dans leur
ensemble, les syndicats ont critiqu la position de la commission, ainsi
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Les audits de la RSE 95

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W. Cerfada, secrtaire confdral de la CES (Confdration des syndi-
cats europens) charg des relations avec lindustrie et du dialogue
social a-t-il dclar :
Nous sommes daccord avec laspect volontaire des dmarches RSE mais pas
avec lauto-rfrentialit ou lunilatralit. Il faut un cadre communautaire, les
entreprises ne peuvent pas dcider seules ce qui relve de la RSE et ce qui nen
relve pas. Nous demandons la publication dun rapport annuel RSE pour les
grandes entreprises, ensuite nous souhaitons obtenir des standards sur tous les
aspects de la gouvernance de lentreprise : certication du produit nal, transpa-
rence et qualit de toute la chane de production, traabilit des produits et des
fournisseurs. Nous souhaitons galement que les entreprises ayant une vraie
politique RSE bncient dun accs privilgi aux fonds communautaires et que
llaboration de codes de conduite et de labels soit contrls par la Commission en
concertation avec les syndicats et les ONG. Enn la mise en place dagences de
certication nous semble indispensable pour assurer le contrle des politiques
RSE.
1
1. Deux cas de RSE
Nous avons retenu deux cas trs diffrents : la socit Nike et la socit Carrefour.
On sait que Nike fut lune des premires tre interpelle sur le fondement de
larticle 17200 du Business and Profession Code de ltat de Californie (qui donne
au consommateur la possibilit dintenter une action contre tout oprateur co-
nomique aux pratiques dloyales, trompeuses ou illgales
2
). Quant la socit
Carrefour elle a cr avec la FIDH une association originale.
1. La Lettre de lconomie responsable de Novethic, n44, mai 2006.
2. Nike a t conduit devant un tribunal californien en 2003, du fait dun activiste des droits de
lhomme du nom de Kasky qui lui reprochait davoir tenu des propos trompeurs en
rponse aux accusations sur les conditions de travail de certains de ses employs dans ses usi-
nes ltranger, alors mme que lemployeur ntait pas dans lobligation de rpondre aux
accusations en question. Laffaire a failli atteindre la Cour suprme des tats-Unis. Cependant,
une transaction est intervenue entre les parties entre-temps, impliquant un paiement dun mil-
lion et demi de dollars par Nike lassociation amricaine Fair Labor Association, sans bien
entendu que Nike ne reconnaisse un quelconque manquement larticle 17200. Les abus en
Californie ont dailleurs t tels quune loi a t adopte lautomne 2004 an de restreindre
les actions en justice sur ce fondement en exigeant que les consommateurs tablissent un pr-
judice personnel rsultant de la pratique incrimine.
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96 AUDIT SOCIAL

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Aprs avoir expos ces cas, nous traiterons laudit de la RSE chacun des trois
niveaux suivants : engagements, process et politiques puis rsultats, enn nous
voquerons laudit de la RSE dans le cadre de la notation extra-nancire.
Le cas de la socit Nike
1
Le code de conduite de Nike date de 1992 et il est demand aux quelques
150 fournisseurs et sous-traitants des marques Nike et Jordan de le traduire dans
leurs langues nationales, ainsi que dassurer des formations son sujet.
Nous prendrons lexemple du travail des enfants : dans son code de 1998, Nike
a impos ses fournisseurs de xer lge minimum 16 ans pour le vtement et
18 ans pour les chaussures, ce qui tait une exigence plus leve que celle
gurant dans le code prcdent de 1991, et plus leve galement que celle de
lOIT qui est xe 15 ans. Le code de Nike stipule que si un fournisseur ou un
sous-traitant emploie un travailleur en dessous de ces ges, il doit le retirer du
lieu de travail et continuer le payer, il doit le scolariser, puis lui offrir un emploi
lorsquil atteint lge requis. Mais, ainsi que le reconnat Nike, si les exigences et
la politique sont claires, le contrle est difcile car les enregistrements compor-
tant les dates de naissance peuvent tre falsis. Par ailleurs, la scolarisation
ntant pas forcment obligatoire aprs 15 ans dans certains des pays concerns,
le jeune entre 15 et 16 (ou 18) ans est pouss par les exigences de Nike vers le
secteur informel et donc il est moins protg
Pour comprendre la place et le rle de laudit social dans la chane dapprovi-
sionnement, nous allons dabord prsenter lensemble de la dmarche de RSE
qui repose sur trois tapes, puis nous dvelopperons les outils qui relvent de
laudit social proprement dit ou de son environnement immdiat.
Les trois tapes de la dmarche de RSE
Premire tape : la procdure dapprobation
Lorsque Nike envisage de contracter avec un nouveau sous-traitant, il applique
la procdure suivante, connue sous le nom de NSAP (New Source Approval
Process) :
dnition du prol de lusine ;
inspections de la qualit de lusine ;
1. Les informations de ce paragraphe proviennent pour la plupart dun document intitul Workers
in contract factories, qui gurait en 2007 sur le site de Nike ; il ne sagit pas dune simple repro-
duction mais dune adaptation par les auteurs. Le lecteur souhaitant obtenir des informations
plus prcises sur les pratiques de Nike est invit se rendre sur le site www.nike.com.
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inspection de lenvironnement, de la scurit, de la sant et des conditions
de travail, cette inspection est connue chez Nike sous le nom de SHAPE. Cet
outil est utilis par Nike depuis 1997 et directement mis en uvre par les
quipes de production locales. SHAPE prend environ une journe, parfois
moins. Il sagit de dresser gros traits le portrait des conditions relatives la
sant et la scurit sur la base dun questionnaire. Sur lexercice 2004-
2005, Nike a ralis mille inspections de type SHAPE ;
audit social de tierce partie ;
revue des besoins de la nouvelle usine ;
approbation du sous-traitant par le dpartement de conformit.
Cette procdure dapprobation est conue pour viter Nike de rencontrer
trop de problmes par la suite. Elle nest pas de pure forme puisque sur lexer-
cice 2004-2005, 43 % des nouveaux candidats nont pas t retenus lissue
de cette tape. Nike signale galement que 5 % des entreprises audites dans le
cadre de la NSAP recourraient elles-mmes des sous-traitants ou des fournis-
seurs qui navaient pas t audits
Deuxime tape : laudit social
Une fois franchie la premire tape, Nike dispose de deux catgories daudit
social que sont le M-audit (M pour management) et FLA (Fair Labour Associa-
tion).
Nike a embauch rcemment 21 auditeurs sociaux pour raliser des M-audits,
ce qui porte 46 le nombre dauditeurs sur ce sujet. Lauditeur social type a
moins de 30 ans, dans trois cas sur quatre cest une femme, et le plus sou-
vent il sagit dun ressortissant local. Les M-audits comprennent des visites
dusine, des contrles croiss partir des documents, des interviews sur site
avec des travailleurs, des agents de matrise et des managers. Notons
quenviron 10 % de ces audits ne sont pas annoncs. Nike prfre donc
annoncer les audits et avance comme raison que linformation requise
ncessite que les quipes locales la rendent accessible.
1
Nike value
34,5 heures de travail la dure moyenne dun M-audit. Les postes princi-
paux sont les entretiens (23 % du temps de lauditeur), le traitement des
questions relatives au temps de travail et la rmunration (19 % du
temps). Nike a ralis 291 M-audit en 2004-2005, concernant 652 926
salaris travaillant dans des entits audites.
1. On peut objecter que des risques de fraude peuvent apparatre dans certains cas, car rendre
linformation accessible peut galement se traduire par fabriquer linformation pour les
besoins de laudit
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98 AUDIT SOCIAL

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Lassociation FLA, cre linitiative du prsident Clinton, rassemble des
entreprises, des universits et des ONG. Son rle est de vrier que les mar-
ques adhrentes sont en conformit avec un certain nombre de rgles, les
FLA standards. Une vingtaine de marques, dont Adidas, H&M, Patagonia,
Puma, Reebok, etc. adhrent FLA. Chaque anne, FLA accrdite des audits
sociaux indpendants pour 5 % des fournisseurs et sous-traitants de Nike. En
2003, ces audits sociaux indpendants ont permis de mettre en vidence des
non-conformits qui, pour lessentiel, concernaient lhygine et la scurit.
Troisime tape : le dsengagement de Nike
En 2002, Nike cesse ses activits avec lentreprise indonsienne Doson, dont
elle tait le seul client : 7 000 travailleurs ont alors perdu leur emploi. Conscient
des problmes ainsi poss, Nike a dvelopp une procdure de dsengage-
ment
1
qui prvoit :
que les droits locaux des travailleurs licencis soient respects ;
que les propritaires de lusine remplissent leurs devoirs prvus par les lois
du travail ;
que des programmes de soutien aux travailleurs licencis soient envisags si
les propritaires ne remplissent pas leurs obligations.
Cette procdure est originale, mais reste modeste dans ses ambitions.
Les outils de laudit social
Ni la premire ni la dernire tape ne relvent de laudit social, mais elles per-
mettent de situer la place et le rle de laudit social dans la gestion de la chane
dapprovisionnement.
La deuxime tape (M-audit et audits accrdits par FLA) est celle des audits
sociaux.
Notons que le M-audit prsente la particularit de ntre ni interne ni externe. Il
nest pas interne, car lentit audite, lusine, nappartient pas Nike ; il nest pas
externe car cette usine et ses propritaires ne sont pas lorigine de cet audit. Il
emprunte la fois lun et lautre.
Comme on la vu dans le premier chapitre, la planication des audits internes
repose sur lanalyse des facteurs de risque. Dans le cas prsent, Nike choisit les
usines auditer en fonction des lments suivants :
le pays dans lequel est implante lusine, car certains pays disposent de
moins de garanties juridiques pour les travailleurs ou bien nen contrlent
pas leffectivit ;
1. Factory Exit Response Plan.
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limportance des effectifs ;
la nature des activits, car les non-conformits ont plus de chance dtre
situes dans des usines qui utilisent des solvants ou dans des usines avec des
machines dangereuses ;
les rsultats des audits prcdents, car Nike considre que les usines qui tra-
vaillent depuis longtemps pour elle prsentent moins de risques.
Lauditeur social de Nike se concentre sur lexistence de politiques et de process
ad hoc ainsi que sur les entretiens. Il exige que toutes les politiques et procdures
soient correctement documentes, cest--dire que la documentation existe et
quelle soit conforme aux exigences de Nike. Les entretiens ont lieu en face--
face sur la base dun chantillonnage des salaris par catgories, ouvriers, agents
de matrise et managers.
Enn, Nike utilise les rsultats des audits sociaux et des autres sources dinfor-
mation pour noter ses sous-traitants. Lchelle utilise est rvlatrice des priorits
de Nike ; elle comprend quatre niveaux (de A D) :
A : pas plus de cinq non-conformits mineures mais pas de non-conformits
majeures ;
B : plus de cinq non-conformits mineures, mais pas de non-conformits
majeures
C : une ou plusieurs non-conformit(s) de niveau C, mais pas de non-conformit
de niveau D. Descriptions des non-conformits de niveau C :
absence dun des documents essentiels relatif lemploi : contrat de tra-
vail, formation, rmunration, examen relatif la non-discrimination,
non-conformit avec la lgislation locale relative aux immigrants,
rmunration infrieure au minimum lgal,
temps de travail excessif ; suprieur 60 heures hebdomadaires mais
infrieur 72 heures hebdomadaires,
dpassement de la dure lgale annuelle concernant les heures suppl-
mentaires pour 10 % ou plus du personnel,
absence dun jour de cong sur sept jours,
harclement moral,
conditions de travail susceptibles dentraner des accidents du travail ou
des maladies professionnelles modrs,
conditions susceptibles dentraner des prjudices modrs lenviron-
nement ou la communaut.
D : une ou plusieurs non-conformit(s) de niveau D. Description :
volont de ne pas appliquer les standards du code,
refus daccs aux personnes autorises de Nike (inspecteurs, auditeurs),
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falsication denregistrements et demande faite aux travailleurs de falsi-
er des informations,
travail domicile ou sous-traitance non autorise,
travailleurs en dessous de lge requis,
travail forc,
interdiction dexercer le droit dassociation lorsquil est lgal
1
,
test de grossesse (il sagit de pratiques consistant carter les femmes
enceintes),
violence physique, abus sexuel,
rmunration infrieure au minimum lgal,
absence denregistrement vriable des horaires de travail,
dpassement des horaires lgaux de travail quotidien ou bien travail
hebdomadaire suprieur 72 heures pour 10 % ou plus de la main-
duvre,
absence de jour de repos sur 14 jours,
conditions de travail susceptibles dentraner des accidents mortels ou
des blessures graves,
conditions susceptibles dentraner des dgts srieux lenvironnement.
Un cinquime niveau (E) correspond une absence de notation ou une infor-
mation insufsante.
Tableau 3.1 - Rsultats du rating des sous-traitants de Nike
1. Cette formulation semble restrictive.
Vtements de sport quipement Chaussures
A B C D E A B C D E A B C D E
America
23 49 17 4 9 9 8 1 0 8 0 7 0 1 1
EMEA
11 34 5 32 5 3 4 2 3 2 1 2 0 0 0
N. Asia
21 78 16 9 8 9 48 16 5 14 4 21 3 0 0
S. Asia
21 60 48 2 45 4 7 6 0 20 0 9 11 0 5
Total
76 221 86 47 67 25 67 25 8 44 5 39 14 1 6
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Nike a la volont daider les usines notes C ou D samliorer dans un dlai de
trois six mois par la procdure dite MAP (Master Action Plan) qui est une
procdure de remdiation . En cas dchec, Nike cesse ses relations commer-
ciales avec une telle usine.
Nike cite lexemple dune usine en Chine qui trichait dans ltablisse-
ment de ses relevs, notamment concernant le temps de travail. Aprs
six mois de tentatives infructueuses pour pousser la direction chan-
ger ses habitudes, Nike a rompu ses relations avec elle.
La procdure MAP (Master Action Plan)
Par cette procdure, lusine mal note dnit avec laide des quipes daudit ce
qui doit tre chang, et tablit un planning contenant des engagements prcis
qui font lobjet dun suivi. Nike reconnat avoir du mal suivre efcacement
lensemble des sites en situation de remdiation et appelle de ses vux une plus
grande collaboration des entreprises qui partagent les mmes fournisseurs et
sous-traitants. Dailleurs Nike a collabor quelques annes avec Gap, la Banque
mondiale et la fondation internationale pour la jeunesse au sein de lAlliance
mondiale (Global Alliance) an de mener des audits sur des sujets sensibles tels
que le harclement sexuel, la satisfaction au travail dans les pays asiatiques
(Chine, Inde, Indonsie, Thalande et Vietnam) car, pour Nike, les audits sociaux
traditionnels (M-Audit notamment) ne permettaient pas daller aussi loin dans la
connaissance des problmes rencontrs par les travailleurs de ces pays. Cette
action na pas t poursuivie.
Le cas de Carrefour, un partenariat ONG/entreprise
1
Avec onze enseignes de la distribution (Auchan, Casino, Cora, Leclerc, Mono-
prix, Camif, etc.), Carrefour est engag dans linitiative clause sociale desti-
ne inciter les fournisseurs respecter les principes universels des droits de
lHomme et la rglementation sociale locale dans leurs units de production.
Cette initiative permet de mettre en commun les rsultats daudits sociaux de
conformit autour de neuf thmes (travail des enfants, travail forc, discrimina-
tion, pratiques disciplinaire, harclement ou mauvais traitements, libert dasso-
ciation, heures de travail, salaires et avantages, sant et scurit). Ils sont cons
des cabinets daudit tels que le bureau Veritas, CSCC, Intertek et SGS.
1. Source : Guide pratique des partenariats stratgiques ONG-Entreprises, ORSE, dcembre 2006.
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102 AUDIT SOCIAL

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Carrefour a souhait aller plus loin en nouant un partenariat avec la Fdration
internationale des droits de lHomme (FIDH) dans le but de :
sensibiliser et former le personnel de lentreprise et de ses fournisseurs ;
participer la dnition dune politique RSE ;
apporter une expertise, des connaissances spciques ;
dnir des indicateurs de progrs ;
accompagner sur le site.
Le partenariat Carrefour/FIDH
Lobjectif de Carrefour tait de concrtiser lengagement proclam du groupe
en faveur des droits de lHomme. Lobjectif de la FIDH tait double, contribuer
lamlioration des droits de lHomme au niveau local et approfondir une
exprience lui permettant dapprhender le fonctionnement dun groupe mul-
tinational.
Les contributions de Carrefour ont t les suivantes :
engagement formel respecter et faire respecter par ses fournisseurs
lensemble des droits fondamentaux au travail, notamment par le respect
des normes de lOIT et de lONU,
laboration et mise en uvre dune charte fournisseurs fonde sur ces
droits,
acceptation dun contrle externe indpendant et de la possibilit pour la
FIDH de rendre public les violations avres (en plus des audits de pre-
mier et de deuxime niveau),
engagement en faveur du renforcement du cadre normatif international
prcisant la responsabilit des entreprises en matire de droits de
lHomme auprs dautres compagnies internationales et dinstitutions
internationales,
engagement en faveur de lamlioration effective des droits au travail par
des formations destines aux cadres et aux salaris des entreprises four-
nisseurs au Bangladesh.
Les contributions de lONG ont t les suivantes :
participation initiale llaboration de la charte fournisseurs et contribu-
tions la dnition et la mise en uvre des audits de deuxime
niveau,
impulsion et coordination dun contrle externe indpendant (y compris
lenvoi inopin denquteurs pour vrier les conditions de travail chez
les fournisseurs) jusquen septembre 2002,
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impulsion et coordination de formations sur les droits fondamentaux au
travail pour les employs et les cadres des usines fournisseurs de Carrefour
au Bangladesh, formations dispenses par une association locale.
Les trois niveaux de contrle
La coopration entre Carrefour et la FIDH a abouti la mise en place dun
mcanisme de contrle et de respect de la charte fournisseurs qui comporte
trois niveaux :
un audit interne ralis par Carrefour ;
un audit de deuxime niveau ralis par un cabinet daudit indpendant
rmunr par Carrefour ;
un contrle externe et indpendant ralis par la FIDH, dans le cadre
dINFANS (association indpendante dont le conseil est toutefois compos
majoritairement de membres de la FIDH). Depuis 2002, le mandat
dINFANS a volu avec larrt du caractre systmatique du contrle
externe indpendant.
Extrait dun rapport ralis par INFANS
Carrefour explique que lensemble de ses fournisseurs actifs au
Bangladesh a fait lobjet dun audit complet et dun audit sur la mise
en uvre des mesures correctives.
Carrefour convient cependant avec la FIDH que dune part, ce sys-
tme volontaire est faillible et dautre part quil doit pouvoir sappuyer
sur un rfrentiel et un mcanisme indpendant de contrle adopts
au niveau international. la suite de leffondrement de Spectrum
1
,
laspect conformit des btiments a t renforc dans la grille daudit.
Par ailleurs, Carrefour a dcid dauditer toutes les units de fabrica-
tion des fournisseurs.
La FIDH insiste galement sur limportance pour Carrefour de manda-
ter des audits des sous-traitants au Bangladesh de certains de ses four-
nisseurs chinois. Le suivi des mesures correctives demandes
chaque fournisseur devrait tre davantage une priorit du bureau de
Carrefour au Bangladesh qui devrait se doter dun compliance
1. Le 11 avril 2005, lusine Spectrum Sweaters Savar sest effondre, alors que des centaines de
travailleurs taient leurs postes une heure avance de la nuit. Plusieurs tages avaient t
rajouts au btiment sans permis de construire. Carrefour avait dcid de cesser ses relations
avec ce fournisseur en 2002, cependant une commande de 130 000 pices a t passe n
2004, illustration des tensions entre impratifs conomiques et sociaux.

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104 AUDIT SOCIAL

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ofcer et former mieux les merchandisers de manire prendre
en compte systmatiquement laspect social lors des visites des
usines. En particulier, si un comit des travailleurs existe, la FIDH
recommande que les merchandisers ou les reprsentants de Carre-
four les rencontrent lors de visites dusines.
La mission a visit plusieurs fournisseurs de Carrefour dans la rgion
de Dhaka. Les usines visites avaient reu des notes diverses.
Elle a conduit des audits concernant quatre usines. La premire, certi-
e SA 8000, est apparue comme offrant des conditions de travail
convenables aux ouvriers.
Concernant les trois autres, Infans a constat certaines non-conformits
la charte plus ou moins importantes. Elle a crit aux trois entreprises
aprs la visite leur demandant de se conformer la charte.
Les atteintes la libert dassociation sont trs rpandues : soit il ny a
aucune reprsentation des travailleurs, soit ces reprsentants sont
nomms par la direction.
Le problme des heures supplmentaires dpassant le nombre
dheures lgal est rcurrent. En outre, le BGMEA
1
avait russi faire
passer une ordonnance le 30 septembre 2004 autorisant jusqu
4 heures supplmentaires par jour. Cette ordonnance na pas t
renouvele, mais il nest pas sr que les fabricants en aient t infor-
ms. Certains fournisseurs de Carrefour disposent dun manuel
lattention des ouvriers sur le droit applicable. Il convient dencourager
et de systmatiser cette pratique, et denvisager de dvelopper un
manuel pour tous les fournisseurs de Carrefour.
(http://www.dh.org/IMG/pdf/CRmissionInfanssept2005.pdf)
Lintrt des cas Nike et Carrefour consiste mettre en vidence
lcart (pour ne pas dire le retard) qui caractrise lapproche amri-
caine et lapproche europenne (la France ntant pas trs diffrente
des autres pays avancs de la vieille Europe ). Certes Nike repr-
sente une part trs importante du chiffre daffaire des fournisseurs et
sous-traitants avec lesquels il commerce, ce qui permet cette entre-
1. Bangladesh garment manufacturers and exporters association.
Synthse

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prise de peser plus lourd que Carrefour, mais force est de reconnatre
que Nike sest dot doutils de gestion et dauditeurs sur le sujet dont
Carrefour ne possde pas lquivalent. De mme, le rle trs parti-
culier de FLA na pas dquivalent en Europe, et les engagements de
Nike en cas de cessation de relations daffaires sont galement sans
quivalents.
2. Laudit des engagements en matire de RSE
Lenvironnement de la RSE est devenu foisonnant du fait de la multiplication de
textes et dinitiatives diverses. Aussi, la premire tche de lauditeur consiste
faire le recensement des textes qui sont applicables du fait dobligations rgle-
mentaires et des textes qui sont applicables par libre choix (mme si ce choix est
parfois contraint par des tierces parties, telles que les donneurs dordre ou les
clients).
Le recensement des textes
Le droit international fournit de nombreux exemples de textes que lentreprise
peut, et parfois doit, appliquer. Nous en citons les principaux sans les dtailler,
car ils sont tous facilement accessibles sur les sites des institutions qui les ont
produits.
Dclaration universelle des droits de lHomme du 10 dcembre 1948 des
Nations unies.
Charte internationale des droits de lHomme de 1976, ne de lentre en
vigueur du pacte international relatif aux droits civils et politiques et du
pacte relatif aux droits conomiques, sociaux et culturels.
Convention de lONU relative aux droits de lenfant de 1989.
Conventions de lONU relatives aux discriminations ( lgard des femmes
en 1979 et raciales en 1965).
Principes et responsabilits en matire de droits de lHomme lintention
des socits multinationales. Ce projet de lONU est intressant dans son
contenu, mais la sous-commission de la promotion et de la protection des
droits de lHomme dont il mane a rencontr de nombreuses difcults
pour faire valoir sa lgitimit du fait de sa composition (sept experts dtats
africains, cinq dtats asiatiques, cinq dtats latino-amricains, trois dtats
de lEurope de lEst et six dtats de lEurope de lOuest et dautres tats),
juge non reprsentative, notamment par les tats-Unis.
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106 AUDIT SOCIAL

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Conventions de lOIT relatives aux principes et droits fondamentaux au tra-
vail que nous avons voques au premier chapitre, compltes par la dcla-
ration tripartite de 1977 sur les entreprises multinationales et la politique
sociale. Si les conventions sont souvent cites et reprises (notamment dans
le pacte mondial), le second texte est le seul texte de caractre universel
traitant du travail et de la protection sociale dans les entreprises multinatio-
nales. Les principes de la dclaration de 1977 concernent lemploi, la for-
mation, les conditions de vie et de travail et les relations professionnelles.
Principes directeurs de lOCDE lintention des multinationales. En dpit
du caractre non contraignant de ces principes, les gouvernements se sont
engags en promouvoir le respect. En France les points de contact
nationaux sont grs par le ministre des Finances.
Convention europenne des droits de lHomme de 1950. Les violations
peuvent tre soumises la Cour europenne des droits de lHomme (Stras-
bourg).
Charte des droits fondamentaux de lUnion europenne.
ces textes manant dinstitutions internationales, il convient den ajouter
dautres qui sont des rfrentiels normatifs que lentreprise peut dcider, plus ou
moins librement, dappliquer. Lapplication de certains dentre eux peut dbou-
cher sur une certication tandis que dautres sont de simples guides pour dnir
ou dvelopper tel ou tel aspect de la politique de dveloppement durable. Ici
aussi, nous nous contentons de citer les normes les plus utilises sans les prsen-
ter entirement.
La srie ISO 9000, dont nous avons prsent les principes dans le premier
chapitre en prsentant lISO, contient galement la norme ISO 9004 :
2000 (non certiable), qui prend en compte la satisfaction de toutes les
parties intresses et pas uniquement celle des clients. Dans le mme esprit,
il existe le modle EFQM. qui prend galement en compte les parties
prenantes.
La srie ISO 14 000 consacre au systme de management environnemen-
tal. EMAS, anciennement Eco-Audit, prolonge ISO 14001 en ajoutant la
ncessit dune dclaration et dune communication des rsultats.
La srie ISO 26000, dont la publication est prvue pour 2008, ne devrait pas
tre certiable mais devrait intgrer dans un seul systme de management
la gestion de la qualit, de lenvironnement et de la RSE.
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Afnor Guide SD 210000 qui se compose de trois parties : une aide la
rexion initiale lors de la dnition de la politique, une aide la mise en
uvre partir de recommandations hirarchises, et des lments plus
oprationnels intgrer dans le management.
La norme SA 8000, dj prsente.
La norme AA 1000 qui prsente la particularit daborder lentreprise sous
langle des processus pour rendre compte de sa performance sociale, et
notamment des processus de prise en compte des attentes des parties pre-
nantes.
Good Corporation. Il sagit dune charte de bonne conduite dcline en
65 actions mener. Dans un premier temps, lentreprise remplit un ques-
tionnaire en ligne pour connatre sa situation de dpart, puis elle peut tre
inspecte par un auditeur qui sattache la formalisation des politiques, aux
processus de dploiement, lexistence dindicateurs et la validation des
parties prenantes. En France, Total a longtemps t Good Corporation .
Enn, dautres textes qui ne sont ni des rglements ni des normes peuvent
cependant exercer une grande inuence sur les politiques des entreprises, il
sagit de principes dicts par une autorit perue comme prestigieuse. Ces prin-
cipes reposent souvent sur les textes prcdents, mais ils peuvent galement
aller plus loin.
Global Compact (pacte mondial des Nations unies) fut au dpart une initia-
tive de son secrtaire gnral, lui-mme inspir par le rvrend Lon H.
Sullivan qui avait publi en 1977 les Sullivan Principles destination des
entreprises intervenant en Afrique du Sud. Aujourdhui, le pacte mondial
repose sur dix principes : deux concernent les droits de lhomme, quatre les
normes de travail, trois le respect de lenvironnement, tandis que le dernier
a trait la lutte contre le blanchiment dargent et la corruption. Cette initia-
tive lance Davos en 1999 a connu un grand succs, mais elle est aujour-
dhui critique du fait de son manque de contrle.
Principes relatifs aux droits humains lintention des entreprises dAmnesty
International.
Principles for Business (Caux Round Table). Fonds en 1986 par le prsident
de Philips et Olivier Giscard dEstaing de lInsead, ces principes concernent
limpact conomique et social des entreprises, le respect des rglementations,
le soutien aux changes multilatraux, celui de lenvironnement et linterdic-
tion des oprations illicites.
MacBride Principles (du nom du prix Nobel de la Paix). Ces principes sont
rests limits gographiquement la rgion qui les a vus natre, lIrlande.
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108 AUDIT SOCIAL

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Ces exemples montrent la multiplicit des sources qui peuvent produire des
obligations. La hirarchie traditionnelle des textes crateurs dobligations mrite
dtre interroge, les forces qui poussent une entreprise se mettre en confor-
mit avec tel ou tel de ces textes sont multiples. Ainsi, une entreprise peut
accorder beaucoup dimportance un engagement gurant dans un code ou
une charte parce que des parties prenantes essentielles sont attentives au res-
pect de cette clause. Elle peut galement dpenser beaucoup dargent et deffort
pour quun systme de management soit conforme une norme quelle a choisi
volontairement dadopter, car elle sait que les auditeurs envoys par lorganisme
certicateur seront vigilants. En revanche, telle contrainte rglementaire peut
tre juge sans grande importance si elle nest pas porteuse denjeu, si les vri-
cations sont quasi inexistantes et les pnalits drisoires.
Il convient dtablir une collecte des rfrentiels pertinents quelle que soit leur
qualication :
rfrentiels juridiques eux-mmes subdiviss selon leur niveau (internatio-
nal, rgional, national, local) et en sparant galement les textes qui simpo-
sent lentreprise (conventions internationales, lois, dcrets, etc.) des textes
qui manent de ngociations internes tels que les ACI (accords cadres inter-
nationaux) et autres accords dentreprise ;
rfrentiels normatifs en sparant les normes certiables de celles qui ne le
sont pas ;
rfrentiels sectoriels qui dpendent de lappartenance de lentreprise des
structures professionnelles ;
Ainsi Lafarge, au sein du WBCSD (World Business Council for Sustai-
nable Development) participe lInitiative Ciment, dont lobjectif est
de crer les conditions dun dveloppement de lindustrie prenant
mieux en compte le dveloppement durable notamment en matire
dmission de CO
2
.
rfrentiels dengagement volontaire dorigine externe lentreprise tels que
Global Compact , Principes directeurs de lOCDE , Global Reporting
Initiative , etc. ;
rfrentiels dengagement volontaire dorigine interne, tels que code, charte,
credo et autres documents souvent largement mdiatiss et diffuss ;
rfrentiels dengagement volontaires dorigine interne provenant de do-
cuments moins mdiatiss que les prcdents, mais dans lesquels gurent
galement des engagements, par exemple des lettres ouvertes telle ou
telle partie prenante, des discours ou des articles des dirigeants dans lesquels
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gurent des engagements publics, des dclarations dintention lors dvne-
ments nationaux ou internationaux, parfois de simples campagnes de com-
munication institutionnelle voire commerciale.
Linventaire des risques
Le recensement de ces rfrentiels doit servir la mise en vidence de lensem-
ble des engagements de toute nature auxquels lentreprise et ses reprsentants
ont souscrit. Aussi surprenant que cela paraisse, trs rares sont les entreprises qui
tiennent jour un bilan de leurs engagements dans le domaine du dveloppe-
ment durable et de la responsabilit sociale. Plusieurs piges, et donc plusieurs
risques, peuvent advenir. Parfois, les ttes de chapitre tant identiques, un diri-
geant peut avoir limpression quil ne prend pas un nouvel engagement quand il
signe ou se dclare contre telle pratique condamnable .
Prenons lexemple du travail des enfants. Les engagements sur ce
thme peuvent tre trs diffrents selon le rfrentiel retenu. Pour cer-
tains lenfant est g de moins de 14 ans, gnralement cest 15, mais
parfois on trouve 16 et mme 18 ans (dans le cas de Nike). De mme,
linterdiction de travail des enfants dpend de la dnition du
travail : parfois ce nest pas le travail qui est dfendu mais unique-
ment le travail qui ne permet pas la scolarisation, dautres fois il
convient de prendre en compte le revenu de la famille, et la place
quoccupe lenfant dans le revenu familial. Enn, certains rfrentiels
relatifs au travail des enfants obligent les entreprises qui y souscrivent
sengager, en cas de dcouverte de telles situations, dans des actions
de remdiation pour lesquelles elles ne sont pas forcment prpares.
De plus, ce type dengagement ne vaut pour une entreprise occiden-
tale que sil couvre galement les fournisseurs, les licencis, les fran-
chiss, les sous-traitants et parfois des rfrentiels exigent que
lobligation vaille galement pour les sous-traitants de deuxime rang
et au-del, cest--dire les sous-traitants des sous-traitants et ce jusqu
la n de la chane dapprovisionnement.
Le bilan des engagements dans le domaine de la RSE permet lauditeur social
de mettre jour les risques que court lentreprise du fait de la non-conformit
de ses actes ses engagements : risques juridiques, pnaux parfois, civils,
commerciaux, nanciers mais galement de rputation car les deux principales
exigences de la RSE sexpriment ainsi : dire ce que lon fait (principe de transpa-
rence) et faire ce que lon dit (principe de responsabilit) .
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110 AUDIT SOCIAL

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3. Laudit des politiques et des process de RSE
Dnition des processus RSE
Un processus peut tre dni comme un ensemble dactivits corrles ou
interactives qui transforment des lments dentre en lments de sortie .
Chaque processus vise des clients et dautres parties intresses (soit internes,
soit externes lentit audite) qui sont affects par le processus et qui dnis-
sent les rsultats fournir en fonction de leurs besoins et de leurs attentes.
En fonction du domaine dactivit et de la complexit de lorganisme, les pro-
cessus RSE doivent en principe tre aligns avec les processus de lorganisme et
constituer une valeur ajoute. Cela nest pas toujours le cas.
Trois types de processus RSE peuvent tre identis :
processus stratgique RSE comprenant notamment les processus lis lta-
blissement des politiques de responsabilit sociale, la xation des objectifs,
la mise en place de la communication interne et de la reddition de
comptes ;
processus de ralisation comprenant toutes les tapes qui permettent de
fournir les moyens, de mettre au point les mthodes ncessaires pour agir
en conformit avec les principes afchs, savoir respecter les engagements
et obtenir les rsultats annoncs ;
processus de mesure, danalyse et damlioration, ncessaires pour mesurer
et recueillir les donnes utiles pour lanalyse des performances et lamliora-
tion de lentreprise dans le domaine de la RSE.
D. Gonzalez a consacr une tude mthodologique aux processus. Elle donne
des exemples dobjectif danalyse de processus, notamment pour valuer les
rsultats dun processus, reprer les niveaux de dcision, reprer les gains def-
cacit potentiels, etc.
Nous reproduisons ci-dessous la grille danalyse quelle propose pour le premier
objectif : valuer les rsultats du processus . Bien que les exemples dvelop-
ps par lauteur ressortent dauto-analyses de DRH, il nous semble que laudi-
teur social trouvera galement fort utiles ces outils danalyse dans le cadre des
processus de RSE.
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Tableau 3.2 - valuer les rsultats du processus
chelle : 0 = absolument pas ; 1 = non, pas assez, pas bien ; 2 = moyennement ;
3 = plutt oui ; 4 = oui, tout fait.
Source : D. Gonzalez
1
10 indicateurs critiques majeurs 0 1 2 3 4
1 Le processus est bien adapt (ni trop lourd ni trop superciel)
au regard du volume de dcision quil produit et/ou
au regard du pourcentage de la population concerne par
une dcision positive .
2 Le processus est bien adapt (ni trop lourd ni trop superciel)
au regard des enjeux des dcisions quil produit (lien avec
la stratgie, impact sur lengagement des salaris et
le climat social, cots nanciers).
3 Les dcisions sont prises au sein du processus, et non en
dehors (pas/peu de court-circuit du processus).
4 Les dcisions sont en cohrence avec les politiques.
5 Les dcisions sont prises assez vite et au bon moment.
6 Le processus ne se droule pas dans lurgence ; les tapes
sont donc toutes respectes et chaque acteur y prend
la place qui lui revient.
7 Les diffrents rles (apport dinformation, apport dargu-
ment, proposition, discussion, vrication de cohrence,
dcision, validation nale/opposition) sont bien identis et
distribus.
8 Les acteurs participant la dcision sont en majorit
lgitimes, pertinents, impliqus dans le processus.
9 Linformation en retour auprs des personnes concernes
par des dcisions est faite. Les dcisions sont expliques et
valorises le cas chant.
10 Les dcisions prises sont excutes et suivies dans leur mise
en uvre.
1. Diagnostiquer et piloter les processus RH. Une dmarche, des outils , Entreprise & Personnel,
n264, novembre 2006.
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Laudit des rsultats de la RSE
Les rsultats de la RSE font lobjet dun rapport qui peut porter un titre tel que
Rapport de dveloppement durable , Responsabilit sociale et environne-
mentale , Rapport socital et environnemental , ou peuvent faire partie du
rapport annuel. Dans le cas franais, larticle 116 de la loi NRE de 2001 stipule
que le rapport de gestion prsent devant le CA (ou le directoire) comprend
des informations sur la manire dont la socit prend en compte les cons-
quences sociales et environnementales de son activit. On peut ajouter que les
lois de 2001 sur lpargne salariale et sur le fonds de rserve des retraites impo-
sent aux fonds dinvestissement de communiquer sur les critres socitaux de
leurs choix nanciers.
Dans le cas des socits prsentant de hauts risques technologiques, le rapport
de gestion informe galement de la politique de prvention mise en uvre et
de la capacit nancire de lentreprise couvrir sa responsabilit civile. La loi
SFIE de 2003 a impos aux Socits Anonymes de communiquer sur leurs pro-
cdures de contrle interne et, dans le cas des socits faisant appel lpargne,
lentreprise soumise des risques industriels et environnementaux doit commu-
niquer sur ses procdures dvaluation en la matire (certication notamment).
Des auteurs ont pu crire que lentreprise devait dsormais exercer dans ces
domaines une veille responsable
1
.
Lauditeur social est tout naturellement concern par cette veille responsable et
il peut tre amen exprimer une opinion sur la qualit de linformation soci-
tale contenue dans les rapports. Il nest cependant pas le seul exercer cette
mission et dautres acteurs se prononcent sur ce sujet. Il est par ailleurs utile de
remarquer, travers quelques exemples, que les mthodologies ne sont pas
(encore) stabilises. Aprs avoir tudi le cas du commissaire aux comptes qui,
en dehors de sa mission lgale, met parfois un avis sur le rapport de dvelop-
pement durable, nous envisagerons le cas particulier des valuations par les
parties prenantes pour proposer, partir de la GRI, la dmarche qui pourrait
devenir celle de lauditeur socital.
Le commissaire aux comptes
Il convient de distinguer le rle du commissaire aux comptes selon que les infor-
mations environnementales et sociales gurent dans le rapport de gestion ou
dans un rapport de dveloppement durable indpendant. Dans le premier cas,
qui correspond entirement au cadre lgal de larticle 116 de la loi NRE, la
1. Le droit des affaires saisi par le dveloppement durable : de nouvelles obligations dinforma-
tion pour les entreprises , M.-P. Blin-Franchomme & I. Desbarrats, La Modernisation du droit des
affaires, Litec, 2007.
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Compagnie nationale des commissaires aux comptes (CNCC) a mis un avis
dans lequel elle prcise quil appartient au commissaire aux comptes de consi-
drer si ces informations ont une incidence sur la situation nancire des entre-
prises et si, par consquent, il lui revient den vrier la concordance et la
sincrit.
Dans le cadre de cette vrication de concordance et de sincrit, le commis-
saire aux comptes vrie que les informations sociales et environnementales chif-
fres, portant sur la situation nancire et les comptes, ainsi que les mthodes de
prsentation et dvaluation indiques dans le rapport de gestion, sont en accord
avec les comptes annuels ou consolids, et plus particulirement avec le contenu
de lannexe. Dans le cas o linformation nest pas prcise dans les comptes
annuels ou consolids, le commissaire aux comptes effectue les rapprochements
ncessaires avec les donnes de base contenues dans la comptabilit. Cette vri-
cation sappuie sur les rsultats des travaux effectus lors de laudit des comptes.
Le commissaire aux comptes apprcie galement si ces informations ne sont ni
dformes ni susceptibles dtre mal interprtes et permettent une information
approprie. Il considre en particulier si lentit accompagne ses informations
sociales et environnementales des dnitions et principes retenus. Sagissant de la
vrication dinformations de synthse, souvent issues de rapports dtaills ddis
sur la manire dont la socit prend en compte les consquences sociales et envi-
ronnementales de son activit, le commissaire aux comptes pourra estimer utile
dutiliser les travaux dun expert, et notamment ceux du vricateur externe
retenu pour valider lobjectivit des donnes dtailles spciques la base de ces
rapports ddis. (Avis technique de la CNCC.)
Dans le second cas, cest--dire dans le cas du rapport indpendant, il convient de
prciser quil ne sagit plus de la mission lgale du commissaire, et que lentre-
prise a le droit de demander lexpression dun avis sur la qualit des informations
un vricateur externe ou de se passer dun tel avis. Les commissaires aux
comptes sont souvent sollicits, notamment dans le cas des socits du CAC 40.
Il faut dire que la premire certication dun rapport environnemental remonte
1993.
La Fdration internationale des comptables (International Federation of
Accountants - IFAC) a cr lIAASB (Comit international des normes daudit et
de mission dassurance) an dlaborer et de publier, sous son autorit, des
normes de haute qualit pour les missions daudit, dassurance et de services
connexes. Les normes internationales de missions dassurance (International
Standards on Assurance Engagements, ISAE) sappliquent aux missions dassu-
rance relatives des sujets autres que des informations nancires historiques,
donc aux rapports de dveloppement durable.
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Cest la norme ISAE 300 qui, depuis 2005, sert de rfrence aux commissaires
aux comptes
1
. Lencadr ci-dessous prsente un exemple dapplication de la
mthode de travail des commissaires aux comptes. Deux niveaux dassurance
sont possibles en fonction de limportance des travaux (et donc du budget dgag
par lentreprise pour ce travail) : assurance modre ou assurance raisonnable.
Extrait du rapport des commissaires aux comptes concernant
le rapport de dveloppement durable de Total
par Ernst & Young Audit et KPMG Audit (20 mars 2006, site Total)
la suite de la demande qui nous a t faite, nous, commissaires
aux comptes de Total, avons effectu un examen visant nous permet-
tre dexprimer une assurance modre sur les indicateurs environne-
mentaux et sociaux slectionns par Total ( les donnes ) pour
lexercice 2005 et qui sont signals dans ce rapport par le symbole *
2
.
Ces donnes ont t prpares sous la responsabilit de la direction
Stratgie et valuation des risques pour les donnes environnementa-
les, et de la direction des Ressources humaines et de la Communica-
tion pour les donnes sociales du groupe Total conformment :
la directive corporate pour le reporting de la performance envi-
ronnementale du Groupe et la directive corporate pour le repor-
ting des missions de gaz effet de serre ;
aux procdures relatives la ralisation du panorama social mondial
dune part, et du reporting semestriel des effectifs dautre part, ci-
aprs nomms les rfrentiels , consultables au sige du Groupe et
dont certains lments gurent en page 79. Il nous appartient, sur la
base de nos travaux, dexprimer une conclusion sur ces donnes.
Nature et tendue des travaux
Nous avons mis en uvre les diligences suivantes, conduisant une
assurance modre que les donnes slectionnes ne comportent pas
danomalie signicative. Une assurance de niveau suprieur aurait
ncessit des travaux de vrication plus tendus.
1. Pour une prsentation de cette norme, voir Igalens J. : Comment valuer les rapports de dve-
loppement durable , Revue franaise de gestion , n152, septembre-octobre 2004, pp. 151-166.
2. On remarque dans le rapport que seul un petit nombre dindicateurs ont fait lobjet de lattes-
tation des cabinets daudit.

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Nous avons apprci les rfrentiels au regard de leur pertinence, leur
abilit, leur objectivit, leur caractre comprhensible et leur
exhaustivit.
Nous avons men des entretiens auprs des personnes concernes par
lapplication des rfrentiels la Holding et au sein des branches :
Exploration & Production, Gaz & lectricit, Rafnage & Marketing et
Chimie.
Nous avons ralis des travaux de dtail sur 12 sites slectionns pour
les donnes environnementales, reprsentant de 17 36 % des don-
nes consolides du Groupe selon les indicateurs, et auprs de 7 lia-
les slectionnes pour les donnes sociales, reprsentant 11 % des
effectifs consolids du Groupe.
Pour ces sites et liales, nous avons vri la comprhension et
lapplication des rfrentiels et, sur la base de sondages, nous avons
vri les calculs, effectu des contrles de cohrence et rapproch
les donnes avec les pices justicatives.
Enn, nous avons test par sondage les calculs et vri la consolida-
tion des donnes aux niveaux des branches et de la Holding.
Informations sur les procdures
Des informations pertinentes et prcises sur ltablissement des don-
nes et notamment sur le primtre de reporting sont fournies par le
Groupe en pages 78 et 79 de ce rapport.
Le processus de reporting appelle de notre part les commentaires sui-
vants [NB : nous ne reproduisons pas le paragraphe relatif lenviron-
nement] :
Reporting social : il est ralis partir dun outil informatique cor-
rectement dploy dans le Groupe. Les procdures relatives la
remonte de ces informations ncessitent dtre compltes ; les
dnitions des indicateurs doivent tre prcises pour en faciliter la
comprhension et lapplication hors de France compte tenu de la
diversit des droits et pratiques. Au sein des liales, la documenta-
tion des donnes doit tre amliore et les contrles internes forma-
liss et renforcs an de prenniser la abilit du reporting.
Conclusion : au cours de nos travaux, nous avons constat sur cer-
tains sites visits dans les branches Exploration & Production et
Rafnage des anomalies sur lindicateur tonnages de dchets

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116 AUDIT SOCIAL

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dangereux traits en externe , principalement des erreurs de classi-
cation. Pour ces sites, ces erreurs ont t corriges.
Sur la base de nos travaux et sous cette rserve, nous navons pas
relev danomalie signicative de nature remettre en cause le fait
que les donnes examines ont t tablies, dans tous leurs aspects
signicatifs, conformment aux rfrentiels mentionns.
On remarque ici que le commissaire aux comptes dbute son rapport en rappe-
lant que linformation prsente relve de la responsabilit des personnes char-
ges de ltablir, et que sa responsabilit consiste contrler cette information
partir de travaux ( les diligences ) qui sont dcrits et partir de critres qui
sont prciss : pertinence, abilit, objectivit, comprhensibilit et exhaustivit.
La pertinence renvoie la capacit de rendre compte de faon justie des
impacts sociaux et environnementaux signicatifs. La abilit signie que le rap-
port dcrit clairement le dispositif de collecte et de consolidation des donnes et
les contrles associs. Lobjectivit, cest de ne pas tre affect par des considrations
orientes et sinspirer des meilleures pratiques observes. La comprhensibilit
sincarne dans des rgles de calcul clairement dnies pour viter tout risque
dinterprtation. Il convient galement que tout changement de mthodes soit
justi et que le suivi des donnes puisse tre effectu en tenant compte de
limpact du changement sur les rsultats. Enn, lexhaustivit prend en compte la
source dimpact de lensemble des activits et justie les ventuelles exclusions.
AA 1000 AS
La norme dassurance de lONG Account Ability se situe lintrieur dune srie
(AA 1000 Serie) qui comporte galement une norme dtablissement de rapport
et des guides lusage des entreprises en matire de dveloppement durable.
Lassurance dlivre par un prestataire dpend des lments suivants :
information disponible ;
sufsance de preuves ;
les systmes et procdures sous-jacents ;
qualit du contrle interne ;
existence dassurance pour certains aspects spciques, par exemple de cer-
tications obtenues ;
ressources alloues par lentreprise qui a produit le rapport pour lassurance ;
contraintes lgales ou commerciales ;
comptences du prestataire dassurance.

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Le fait de faire gurer ce dernier critre est intressant, car la question des
comptences du prestataire dassurance en matire de rapports de dvelop-
pement durable est une question essentielle, mieux aborde dans la norme
AA 1000 AS que dans la norme ISAE 3000. Les trois critres de qualit de
linformation, dans le cadre de AA 1000 AS sont le principe dimportance rela-
tive, le principe de compltude et le principe de ractivit :
principe dimportance relative : le vricateur doit valuer si les parties pre-
nantes ont toute linformation ncessaire an de prendre des dcisions et
dmettre des jugements ;
principe de compltude : le vricateur doit valuer quel point lentreprise
identie et comprend les aspects matriels de sa performance dvelop-
pement durable ;
principe de ractivit : le vricateur doit valuer si lentreprise a bien tenu
compte des demandes des parties prenantes et si elle a correctement
communiqu les rponses dans son rapport.
Les parties prenantes
Les parties prenantes peuvent tre amenes valuer tout ou partie du rapport
de dveloppement durable. Nous allons prsenter le cas de Lafarge, qui a tabli
un panel de parties prenantes et inclut leur valuation dans son rapport.
valuation par les parties prenantes : le cas de Lafarge
Prsentation du panel : Les membres de nos panels exercent un
il critique sur le groupe et proposent de nouvelles perspectives sur
nos enjeux actuels. Ils apportent un clairage extrieur, expriment
leurs opinions sur les pratiques du groupe et lincitent aller tou-
jours plus loin. Ils sont choisis pour leurs connaissances et leur exp-
rience du terrain. Entirement indpendants, les panels sont consults
rgulirement et abordent des questions stratgiques. Ils mettent des
recommandations et chaque fois, gouvernance oblige, un consensus
doit tre trouv. Ses membres se penchent sur tous les enjeux de dve-
loppement durable propres Lafarge : mise en place dune politique
de diversit au niveau des collaborateurs, dveloppement dactions de
lobbying responsable, valuation des ralisations du groupe, etc. Le
panel est consult deux fois par an par le comit excutif.
Jugement du panel (extrait) : La majorit dentre nous trouve le rap-
port facile daccs pour le lecteur et bien structur, mme si le position-
nement de la plupart des indicateurs exclusivement dans une partie
ddie plutt que dans le texte en complique la comprhension.

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Account: s6620973
118 AUDIT SOCIAL

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Cependant, un membre a encourag plus dexemples concrets et un
style moins abstrait, alors quun autre demandait des textes plus
concis et linclusion de donnes dans la section Management. De
faon gnrale, nous avons relev des cas de formulations vagues et
dafrmations non tayes. Pour remdier cela en tenant compte
des contraintes despace, nous suggrons de fournir plus de dtail en
annexe sur le site web du Groupe, et nous recommandons davantage
de prcision l o cela est possible. Nous saluons linclusion de nou-
veaux indicateurs sur les achats, les valuations des dirigeants, etc.
Toutefois, pour les donnes sociales et conomiques, nous apprcie-
rions une rpartition par activit ou par pays. Nous apprcions la
transparence de Lafarge concernant certaines faiblesses, telle quune
baisse de la performance du Groupe, en matire de scurit ou
dmissions, ou son retard par rapport ses concurrents sur la certi-
cation ISO 14001. Mais, nous sommes dus de ne trouver que peu
dexplications des causes de ces faiblesses et de propositions
dactions correctives. Nous apprcierions aussi plus de dbat sur
limpact des acquisitions du Groupe sur son exposition au risque et
les variations de performances. Par exemple, Lafarge voque ses
acquisitions en Chine mais les enjeux sociaux et environnementaux
qui y sont associs ne sont pas discuts. Nous aimerions en savoir
plus sur les mesures engages pour satisfaire aux engagements du
Groupe vis--vis des normes et standards internationaux. Enn, nous
nous inquitons du manque rcurrent de reporting sur les missions
de polluants organiques persistants. Pour la performance, nous appr-
cions les progrs raliss sur les questions sociales et les impacts envi-
ronnementaux oprationnels, mais nous considrons que le Groupe
doit samliorer dans deux domaines : la stratgie de gestion de leau
et limpact sur les communauts locales. Nous aimerions voir des
donnes couvrant les principaux impacts sur les employs et leurs
familles, les fournisseurs, etc., depuis linstallation jusqu la ferme-
ture et la rhabilitation dun site, surtout dans les pays du Sud. Au-
del des indicateurs, le rapport bncierait de courtes tudes de cas
avec des rfrences des rapports locaux plus dtaills disponibles
en ligne. Enn, certains objectifs du Groupe court terme devraient
tre complts par des objectifs plus long terme, particulirement
sur les missions globales de CO
2
, vue lexpansion du Groupe dans
des conomies en plein essor comme la Chine.
Source : www.lafarge.fr/

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Lintrt du jugement des parties prenantes sur le rapport de dveloppement
durable semble vident, mais sa ralisation soulve de nombreuses questions
qui portent notamment sur les points suivants :
Comment est effectu le choix du panel ?
Comment assurer son indpendance ?
Quelles sont les garanties donnes au lecteur du rapport concernant une
ventuelle censure des propos tenus ?
Comment travaillent les membres du panel, quels moyens sont mis leur
disposition, quelle est la frquence des runions ?
Les membres du panel disposent-ils de moyens dinvestigation ?
Comment sont-ils rmunrs ?
Lauditeur socital
En matire daudit des rsultats de la RSE et notamment travers le rapport de
dveloppement durable, il existe un rfrentiel qui rencontre beaucoup de
succs (la G3 de la GRI). Paradoxalement, un corps de professionnels indpen-
dants et comptents sappuyant sur ce rfrentiel na pas encore vu le jour.
Lenjeu est ici celui de l assurance du rapport, cest--dire la part de conance
ou de certitude quun auditeur fournit aux parties intresses par ce rapport
1
.
Nous prsenterons donc les dix critres dvaluation de la G3 de la GRI : linclusi-
vit des parties prenantes, la matrialit et la pertinence, le contexte de durabilit
(sustainability context), lexhaustivit, lquilibre, la comparabilit, lexactitude,
lopportunit, la clart, lassurabilit
2
ainsi que, pour chacun dentre eux, les ques-
tions principales que lauditeur socital doit poser.
Inclusivit des parties prenantes
Lorganisation doit identier les parties concernes et expliquer comment elle a
rpondu leurs proccupations dans le rapport.
Les rsultats de limplication des parties concernes inuencent un large ven-
tail de dcisions relatives au rapport. Les organisations ont le choix entre diff-
rents types dimplication des parties concernes.
Il peut sagir dune implication destine informer les parties de procdures
organisationnelles ou professionnelles en cours, ou dune implication spcique
1. Voir sur ce point, Igalens J., Comment valuer les rapports de dveloppement durable ? ,
Op. cit.
2. Lintgralit de ces critres se trouve sur le site de la GRI, dans un chier intitul
g3guidelinesfr.pdf , dont la reproduction est autorise en vue de llaboration dun rapport
sur la durabilit sans accord pralable de GRI. La version prsente a cependant t notable-
ment modie pour les besoins de lauditeur social.
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Account: s6620973
120 AUDIT SOCIAL

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dans le cadre de llaboration du rapport par lorganisation. Les parties concer-
nes peuvent tre internes lorganisation (ses employs) ou externes celle-ci
(les communauts locales).
En matire dimplication des parties concernes, une organisation peut recourir
une mthode standardise ou concevoir sa propre approche. Le processus
dimplication devrait tre sufsamment systmatique pour garantir que les posi-
tions des parties sont bien comprises.
Pour quun rapport soit assurable, le processus dimplication des parties concer-
nes doit tre document. Lorganisation doit expliquer clairement et ouverte-
ment lapproche quelle a adopte pour dnir les parties avec lesquelles elle est
entre en contact, quand et comment elle est entre en contact avec elles, et
dans quelle mesure ce contact a inu sur le contenu du rapport et les activits
de lorganisation en termes de durabilit.
Ainsi, le rapport sur la durabilit peut ne pas sufre rpondre intgralement
aux besoins dinformation de toutes les parties, notamment lorsque ces derni-
res tmoignent dintrts aussi larges que divers. Ds lors, les hypothses poses
par une organisation quant aux parties utilisatrices du rapport constituent une
information importante en vue de comprendre le contexte dlaboration dudit
rapport et les dcisions qui ont prsid son laboration. Lorganisation peut
signaler les parties dont elle prvoit quelles utiliseront le rapport.
Une organisation qui savre incapable didentier ses parties prenantes et
dentrer en contact avec elles sera moins susceptible de proposer des rapports
rpondant aux besoins des parties et donc entirement crdibles pour lensem-
ble dentre elles. Par contre, une implication systmatique des parties accrot la
rceptivit de ces dernires et lutilit du rapport.
valuer linclusivit
Lorganisation est-elle mme de dcrire les parties envers lesquelles
elle sestime redevable et identie-t-elle les parties dont elle juge
quelles utiliseront le rapport ?
Le contenu du rapport est-il issu des rsultats des procdures dimpli-
cation des parties prenantes ?
Les procdures dimplication sous-tendant les dcisions relatives au
rapport sont-elles cohrentes par rapport la porte et aux limites du
rapport ?
Pertinence et matrialit
Les informations reprises dans un rapport doivent traiter des questions et indica-
teurs susceptibles dinuer sensiblement sur les dcisions des parties utilisatrices
du rapport.
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La pertinence et la matrialit sont des concepts qui contribuent dnir le con-
tenu dun rapport. Une organisation est confronte un large ventail de ques-
tions pouvant tre abordes dans un rapport. Les questions et indicateurs pertinents
sont ceux qui peuvent tre raisonnablement jugs importants en ce quils
inuencent les dcisions de lorganisation et des parties utilisatrices du rapport et
mritent ds lors linclusion potentielle dans un rapport. La matrialit reprsente
le seuil partir duquel une question ou un indicateur acquiert une importance
sufsante pour y tre inclus. Elle permet aussi dvaluer la priorit relative des
questions et indicateurs.
La pertinence et la matrialit des informations relatives la durabilit sont
dtermines en envisageant la fois le management ou les priorits de lorgani-
sation, limpact des activits de celle-ci sur la durabilit et les intrts des parties
dans les activits actuelles et futures de lorganisation. Des facteurs tels que la
mission globale et la stratgie de concurrence de lorganisation, les proccupa-
tions exprimes par les parties et lampleur de linuence de lorganisation dans
sa chane de valeur inuent sur lvaluation du degr de priorit des lments
inclure dans le rapport.
Les rapports sur la durabilit et lensemble des informations quils reprennent
devraient tayer les valuations de performance et les dcisions prises par les
parties propos de lorganisation.
Cela peut entraner une diffusion des informations destines aux parties exter-
nes sous un format diffrent de celui rserv un usage interne et des ns de
gestion quotidienne. Toutefois, de telles informations ont leur place dans un rap-
port, ds lors quelles peuvent tayer des dcisions qui peuvent dboucher sur
des actions susceptibles dinuer de manire signicative sur les performances
de lorganisation ou de traiter de proccupations majeures des parties prenantes.
Le rapport doit tre essentiellement consacr la diffusion et lexplication des
performances dans les matires les plus importantes pour les utilisateurs et sur
lesquelles lorganisation a limpact le plus signicatif en termes de durabilit. Les
autres questions doivent tre incluses elles aussi, mais se voir accorder une
importance moindre. Lorganisation doit expliquer les procdures appliques en
vue darrter la hirarchie des questions traites dans le rapport.
En ce qui concerne les rapports sur la durabilit, la matrialit nest pas unique-
ment un seuil au-del duquel toutes les informations revtent une importance
gale, mais aussi un reet du degr de priorit relative de chacune et du niveau
dintrt quelle revt.
122 AUDIT SOCIAL

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valuer la matrialit et la pertinence
Facteurs externes
Pour dnir les questions importantes, lorganisation tient-elle compte
de facteurs externes, parmi lesquels :
les questions/intrts essentiels soulevs par les parties en termes de
durabilit ?
les questions principales souleves par le secteur et relayes par les
pairs et les concurrents ?
les rglementations, lgislations ou conventions volontaires locales,
rgionales, nationales et internationales revtant une importance
stratgique pour lorganisation ?
les risques et potentialits quon peut raisonnablement estimer en
termes de durabilit (par exemple rchauffement climatique, VIH-
sida, pauvret), identis via des investigations srieuses effectues
par des personnes ou des instances disposant de lexpertise ou dun
crdit reconnu dans le domaine concern ?
Facteurs internes
Pour dnir les questions importantes, lorganisation tient-elle compte
de facteurs internes, parmi lesquels :
les principales valeurs, politiques et stratgies de lorganisation, ainsi
que ses systmes de gestion oprationnelle, buts et objectifs ?
les grands risques auxquels lorganisation doit faire face ?
les facteurs essentiels au succs de lorganisation ?
les comptences cls de lorganisation et la faon dont elles contri-
buent au dveloppement durable ?
Contexte de durabilit
Lorganisation doit prsenter ses performances dans le contexte de durabilit
pour autant que ce contexte prsente une valeur dinterprtation signicative.
Les informations relatives aux performances doivent tre mises en contexte. La
question qui sous-tend llaboration de rapports sur la durabilit est de savoir dans
quelle mesure une organisation contribue lamlioration ou la dtrioration du
cadre conomique, environnemental et social au niveau local, rgional ou mon-
dial. Lorganisation qui se contente de rendre compte de lvolution des perfor-
mances individuelles (ou de son efcacit) ne parviendra pas rpondre cette
question. Ds lors, les organisations doivent rechercher le moyen dexprimer leurs
performances individuelles par rapport la durabilit environnementale et sociale,
dans un sens plus large. Cela implique denvisager les performances de lorganisa-
tion dans le contexte des limites et des exigences poses aux ressources environ-
nementales ou sociales au niveau concern.
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Cela pourrait par exemple signier quen plus de rendre compte des tendances
en matire defcacit environnementale, une organisation prsenterait aussi la
contrainte absolue quelle exerce en termes de pollution par rapport la capacit
de lcosystme rgional absorber les substances polluantes concernes. Larti-
culation la plus claire consiste, dans le domaine environnemental, noncer les
limites globales dexploitation des ressources et de niveau de pollution, mais elle
peut aussi avoir son importance en ce qui concerne des objectifs sociaux et co-
nomiques tels que, par exemple, les objectifs nationaux ou internationaux sur le
plan socio-conomique ou en termes de dveloppement durable.
La stratgie de dveloppement durable et la stratgie commerciale de lorganisa-
tion offrent un contexte essentiel pour envisager les performances. Le lien entre
contexte de durabilit et stratgie de lorganisation doit apparatre clairement,
au mme titre que le contexte dvaluation des performances.
valuer le contexte de durabilit
Lorganisation expose-t-elle sa conception du dveloppement durable
et sinspire-t-elle des meilleures mesures disponibles en matire de
dveloppement durable pour les questions abordes dans le rapport ?
Lorganisation prsente-t-elle ses performances dans le contexte et
par rapport aux objectifs plus larges du dveloppement durable, tels
que rets dans les publications scientiques ?
Lorganisation prsente-t-elle ses performances dune manire qui
tente de faire prendre conscience de lampleur de son impact et de sa
contribution dans les contextes gographiques appropris ?
Le rapport expose-t-il la nature du lien entre dune part les grandes
questions de durabilit, et dautre part la stratgie, les risques et les
potentialits long terme de lorganisation, y compris pour les ques-
tions de chane dapprovisionnement ?
Exhaustivit
Lexhaustivit renvoie la fois aux pratiques de collecte dinformations (il convient
par exemple de veiller ce que les donnes compiles incluent les rsultats de
tous les sites dans les limites du rapport), et lvaluation du caractre fond et
appropri de la prsentation des informations. Lexhaustivit intgre essentielle-
ment les notions de porte, de limites et de temps.
La porte fait rfrence lventail des questions de durabilit abordes dans un
rapport et supposes rpondre aux attentes du principe de pertinence et de
matrialit. Lensemble des questions et indicateurs traits devrait tre sufsant
pour permettre aux parties utilisatrices supposes du rapport dvaluer les per-
formances de lorganisation. Pour dterminer si cette information est sufsante
pour les parties, il convient de se baser la fois sur les procdures dimplication
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124 AUDIT SOCIAL

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des parties et sur les grandes proccupations sociales qui pourraient navoir pas
t mises au jour dans le cadre de ces procdures.
La notion de limites renvoie au nombre dentits (liales, joint-ventures, etc.) dont
les performances sont prsentes dans le rapport. Lorganisation qui xe les limi-
tes dun rapport doit envisager les entits quelle contrle (on parle souvent de
limites de lorganisation ou de primtre en renvoyant des dnitions utili-
ses dans les rapports nanciers), et les entits sur lesquelles elle exerce une
inuence (on parle souvent des limites oprationnelles ). Les limites peuvent
varier en fonction des questions ou types dinformations spciques rapportes.
En matire de collecte dinformations, limportance stratgique dune entit
donne dpend de lampleur des impacts quelle a sur la durabilit. En rgle
gnrale, les entits qui ont des impacts importants engendrent les risques les
plus grands pour lorganisation et les parties concernes, et sont donc les entits
dont lorganisation est la plus susceptible dtre tenue responsable et qui sont
galement les plus susceptibles daffecter la perception des performances de
lorganisation en matire de durabilit.
Concernant le temps, les informations slectionnes doivent tre compltes et
renvoyer la priode vise par lorganisation. Dans la mesure du possible, les
activits, vnements et impacts seront prsents pour la priode au cours de
laquelle ils ont lieu. Cela implique de rendre compte des activits qui, si elles
nont quun impact minimal court terme, ont un effet cumulatif sensible et rai-
sonnablement prvisible, qui peut savrer invitable, voire irrversible plus
long terme (comme, par exemple, pour les polluants bio-accumulatifs ou persis-
tants). Les estimations faites par lorganisation des impacts futurs (positifs et
ngatifs) doivent tre bien peses et fondes sur la meilleure comprhension
qua celle-ci de lampleur, de la nature et de la porte desdits impacts. Bien
quincertaines par nature, ces estimations peuvent fournir de prcieuses infor-
mations en vue de la prise de dcisions, pour autant que leurs fondements
soient clairement exposs et leurs limites clairement reconnues. En outre, faire
part de la nature et de la probabilit de tels impacts, mme sils ne risquent de se
concrtiser qu lavenir, sinscrit dans la ligne de lobjectif dune prsentation
quilibre et raisonnable des performances conomiques, environnementales et
sociales de lorganisation.
valuer lexhaustivit
Le rapport traite-t-il de questions et dindicateurs hirarchiss sur la
base de la matrialit, du contexte de durabilit et de limplication
des parties et a-t-il t labor en tenant compte de la chane de
valeur dans son ensemble ?
Sauf mention contraire, le rapport inclut-il toutes les entits sur lesquel-
les lorganisation exerce un contrle ou une inuence signicative ?
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Les informations du rapport comprennent-elles toutes les actions ou
vnements importants au cours de la priode vise, ainsi que des
estimations raisonnables des impacts futurs signicatifs dvnements
passs, ds lors que ces impacts sont raisonnablement prvisibles et
peuvent savrer invitables ou irrversibles ?
Le rapport nomet-il aucune information pertinente susceptible dinu-
encer les dcisions des parties prenantes ?
Les limites du rapport sur la durabilit stendent-elles toutes les
entits qui produisent des impacts apprciables (rels ou potentiels)
sur la durabilit et/ou sur lesquelles lorganisation exerce un contrle
ou une inuence signicative ?
Ces entits peuvent-elles tre incluses dans le rapport, soit en recou-
rant des indicateurs de performances oprationnelles ou de mana-
gement, soit par des descriptions purement narratives ?
quilibre
Le rapport doit proposer une prsentation quilibre et raisonnable des perfor-
mances de lorganisation. La prsentation globale du contenu du rapport et des
informations affrentes des questions spciques doit offrir une image dle
des performances de lorganisation et viter toute slection, omission ou format
de prsentation susceptible dexercer une inuence indue ou inadquate sur les
dcisions et jugements du lecteur du rapport. Le rapport doit inclure les rsultats
favorables et dfavorables et traiter toute question importante susceptible
dinuencer les dcisions des parties en fonction de leur matrialit. Il doit
oprer une distinction claire entre la prsentation des faits et linterprtation des
informations par lorganisation.
valuer lquilibre
Le rapport met-il en avant les rsultats et les questions, quils soient
positifs ou non ?
Linformation reprise dans le rapport est-elle prsente sous un format
qui permet lutilisateur de noter les tendances positives et ngatives
en matire de performance ?
Laccent mis sur les diffrents contenus du rapport est-il proportionnel
la matrialit relative des questions ou informations ?
Comparabilit
Linformation rapporte doit demeurer cohrente et tre compile et prsente
dune manire qui permette aux parties utilisatrices du rapport danalyser lvo-
lution des performances de lorganisation au l du temps et par rapport
dautres organisations.
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La comparabilit est la base de linterprtation des performances. Les parties
utilisatrices du rapport doivent tre en mesure de comparer les informations rela-
tives aux performances conomiques, environnementales et sociales laune des
performances antrieures et des objectifs de lorganisation, mais aussi des perfor-
mances dautres organisations. La cohrence du calcul des donnes et de la pr-
sentation du rapport dune anne sur lautre, ainsi que lexplication des mthodes
et des hypothses exploites dans le cadre de la prparation de linformation,
sont autant dlments qui facilitent la comparabilit. La cohrence permet aux
parties internes et externes dtalonner les performances et dvaluer les progrs
accomplis en vue destimer les activits, les dcisions dinvestissement, les pro-
grammes de soutien, etc. Lorganisation doit inclure des donnes caractre
absolu et des donnes normalises, an que les utilisateurs puissent procder aux
comparaisons analytiques appropries.
Lorsquinterviennent des modications des limites, de la porte, de la priode
vise ou du contenu (y compris dans la conception, les dnitions et lutilisation
dindicateurs dans le rapport), les organisations doivent, dans la mesure du pos-
sible, reprendre les lments actuels en regard des donnes historiques (ou vice
versa), an que les sries chronologiques et les comparaisons entre organisations
soient ables et signicatives. Si elle procde autrement, lorganisation doit en
expliquer les raisons et envisager les implications en matire dinterprtation des
lments cits.
valuer la comparabilit
Le rapport et linformation quil contient peuvent-ils tre compars
sur une base interannuelle ?
Les performances de lorganisation peuvent-elles tre compares via
des points de rfrence adquats ?
Toute variation notable du contenu de base du rapport en matire de
limites, de porte, de priode envisage ou dinformation couverte
dune anne lautre peut-elle tre identie et explique ?
Quand ils sont disponibles, lorganisation applique-t-elle les proto-
coles communment accepts en matire de compilation dinforma-
tions, notamment les protocoles techniques GRI relatifs aux
indicateurs repris dans les lignes directrices et les supplments
sectoriels
1
?
1. La rponse cette question suppose de bien connatre les indicateurs de base (voir chapitre 1)
et leur mode de calcul, ainsi que les indicateurs des supplments sectoriels.
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Exactitude
Linformation rapporte doit tre exacte et sufsamment dtaille pour que les
parties utilisatrices du rapport puissent prendre des dcisions avec un degr de
abilit lev.
Les rponses portant sur les questions et indicateurs conomiques, environne-
mentaux et sociaux peuvent revtir diffrentes formes et aller de rponses
qualitatives des valuations quantitatives dtailles. Les caractristiques per-
mettant den dnir lexactitude varient selon la nature de linformation et lutili-
sateur de celle-ci. Ainsi, lexactitude des informations qualitatives est dnie,
dans une large mesure, par le degr de clart et de dtail et par lquilibre de la
prsentation effectue, dans le cadre des limites appropries. Lexactitude des
informations quantitatives peut en revanche dpendre des mthodes utilises
pour collecter, compiler et analyser les donnes. Le seuil dexactitude spcique
qui savrera ncessaire dpendra en partie de lutilisation envisage de linfor-
mation. Certaines dcisions exigeront un niveau dexactitude plus lev de
linformation rapporte.
valuer lexactitude
Le rapport signale-t-il les donnes mesures ?
Les techniques de mesure des donnes et les bases de calcul sont-
elles dment dcrites et peuvent-elles tre rptes avec des rsultats
similaires ?
La marge derreur des donnes quantitatives est-elle insufsante pour
inuer de faon substantielle sur les conclusions en matire de per-
formance ?
Le rapport signale-t-il quelles donnes ont t estimes et les hypoth-
ses et techniques utilises cette n ?
Les afrmations qualitatives mises dans le rapport sont-elles tayes par
les autres informations rapportes et les autres lments disponibles ?
Opportunit
Linformation est prsente en temps opportun et sur une base rgulire, an
que les parties utilisatrices du rapport puissent prendre des dcisions fondes.
Lutilit des informations dpend troitement dune mise disposition oppor-
tune pour les parties prenantes. Lopportunit garantit lutilit de linformation et
permet aux utilisateurs dintgrer effectivement cette dernire dans les dcisions
quils prennent.
Sil est souhaitable de disposer dun ux dinformation rgulier pour rpondre
certains besoins, les organisations devraient sengager fournir date prcise un
compte rendu consolid de leurs performances conomiques, environnementales
?
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et sociales. Cela exige dtre cohrent en matire de frquence de publication,
laquelle est ncessaire pour garantir la comparabilit au l du temps et laccessi-
bilit du rapport pour les parties.
valuer lopportunit
Linformation publie dans le rapport est-elle rcente par rapport la
priode de publication ?
Le calendrier de publication des rapports sur la durabilit est-il align
sur le cycle de rapport nancier ?
La collecte et la disponibilit des informations cls en matire de per-
formance sont-elles alignes sur le calendrier de publication de rap-
ports sur la durabilit ?
Linformation reprise dans les rapports en ligne mentionne-t-elle clai-
rement la priode laquelle elle se rapporte, la date de prochaine
mise jour et celle de dernire mise jour ?
Clart
Linformation doit tre propose de manire comprhensible et accessible pour
les parties utilisatrices du rapport.
Lorganisation doit examiner la manire de rpondre aux besoins des parties en
matire de communication sans omettre dinformations importantes, mais en
vitant les dtails excessifs ou superus. Pour ce qui est de linformation rappor-
te, la clart exige que linformation soit prsente dune manire qui permette
aux parties de retrouver aisment les donnes dsires et qui soit comprhensi-
ble. Lutilisation de graphiques et de tableaux de donnes consolides peut
rendre linformation contenue dans le rapport intelligible.
valuer la clart
Le rapport propose-t-il aux utilisateurs un niveau dinformation qui
rpond leurs besoins tout en vitant les dtails excessifs et inutiles ?
Les utilisateurs peuvent-ils retrouver les informations spciques
quils recherchent sans trop defforts, grce la table des matires,
des tableaux, des liens ou dautres dispositifs ?
Le rapport comprend-il un glossaire ou des explications des termes
techniques, des acronymes, du jargon et des lments sans doute peu
familiers pour les utilisateurs ?
Les donnes et informations contenues dans le rapport sont-elles
accessibles pour les parties importantes, y compris celles ayant des
besoins spciques en termes daccessibilit (en raison de capacits
linguistiques, ou de comptences technologiques diffrentes) ?
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Assurabilit
Linformation et les procdures utilises dans le cadre de la prparation dun
rapport doivent tre consignes, analyses et prsentes de telle sorte quelles
puissent tre examines et soumises assurance. Le concept fondamental qui
sous-tend le principe dassurabilit est que les parties doivent avoir la garantie de
pouvoir sassurer de la abilit du contenu et de lapplication des principes dla-
boration. Les processus dcisionnels ayant prsid llaboration du rapport
doivent tre documents de manire permettre lvaluation du fondement
des principales dcisions (procdure dimplication des parties et procdures de
dnition du contenu et des limites du rapport). Les informations et donnes
incluses dans le rapport doivent tre accompagnes dune documentation
interne consultable par dautres parties que les auteurs du rapport. Un rapport
de durabilit ne devrait contenir aucune information relative aux performances
qui ne soit pas taye par des documents internes ou des lments matriels
dune autre nature.
Lorsquelles conoivent les systmes dinformation, les organisations doivent
prvoir que les systmes tmoignent du degr dassurance ncessaire, y compris
pour les parties indpendantes.
valuer lassurabilit
Le document comprend-il une dclaration par laquelle la direction
assume la responsabilit du contenu et du mode dlaboration du
rapport ?
La porte et ltendue de la dclaration dassurance sont-elles iden-
ties ?
Lorganisation est-elle en mesure didentier la source originale de
toutes les informations reprises dans le rapport ?
Lorganisation peut-elle attester de la abilit de la source originale ?
Dans le cas contraire, ce fait est mentionn.
Les propritaires des donnes ou informations de dpart sont-ils cits
et peuvent-ils attester de la abilit ou de lexactitude de celles-ci,
dans la limite de marges derreur acceptables ?
Des preuves externes issues de sources ables tayent-elles les hypo-
thses ou approches adoptes pour les calculs complexes sur le plan
technique ?
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La mission de lauditeur socital est une mission de vrication qui
conduit un niveau dassurance concernant les rapports de dvelop-
pement durable. Si les grands cabinets daudit ont pris aujourdhui
une option importante sur ce march du fait de leurs moyens et de la
qualit de leur signature, il nest pas certain quils puissent tre les
seuls fournisseurs de prestation. Dautres intervenants pourraient voir
le jour, notamment en provenance du monde des auditeurs sociaux,
des auditeurs qualit, des ONG et peut-tre galement du (petit)
monde de la notation extra-nancire.
4. Audit social et notation extra-nancire
Linvestissement socialement responsable
Linvestissement socialement responsable (ISR) regroupe un ensemble de prati-
ques localises sur les marchs nanciers, consistant investir de manire privi-
lgie dans les entreprises se comportant de manire socialement responsable.
Comme le remarque J.-P. Gond
1
:
lISR est une institution qui offre une image et traduit localement ce qui est
considr comme relevant de la RSE dans un contexte culturel et/ou natio-
nal donn ;
lISR renvoie simultanment un ensemble de pratiques, de discours et de
concepts plus restreints que la RSE, dont la prsence et les modalits dexis-
tence sur les marchs nanciers dun pays donn sont relativement facile-
ment identiables ;
le dveloppement de lISR implique la construction de mtriques, ou tout au
moins de critres et de mthodes dvaluation de la performance pour effec-
tuer les choix dinvestissements ;
lISR est historiquement et culturellement enracin aux tats-Unis et pr-
sente de nombreuses caractristiques propres cette origine amricaine ;
lISR sest diffuse ultrieurement hors des tats-Unis, notamment en Europe
et en France, dans les annes 1980 et 1990.
1. Contribution ltude du concept de performance socitale de lentreprise , thse soutenue
par J.-P. Gond en 2006 luniversit de Toulouse I sous la direction de J. Igalens, prix de la
meilleure thse FNEGE.
Synthse

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Ces deux derniers points mritent un complment dinformation.
Lhistoire des pratiques dinvestissement socialement responsable sous leur
forme contemporaine remonte aux annes 1920 et trouve son origine dans
la volont de communauts religieuses amricaines de faire en sorte que leur
argent ne soit pas investi dans des activits associes des formes de pchs,
telles que la production dalcool, de tabac ou encore la pornographie. Dans
les annes 1970, cest la guerre du Vietnam qui provoque un second soufe
du mouvement de linvestissement socialement responsable, les groupes de
la socit civile opposs la guerre ciblant dsormais les producteurs de
napalm et autres fabricants darmes sur les marchs nanciers. Dans les
annes 1980, cest le mouvement anti-apartheid qui offrira un relais de crois-
sance lISR. LISR amricain est donc un vritable mouvement social capitali-
sant sur les vagues successives doppositions aux comportements des
entreprises, motives par des raisons dordre thique et/ou religieux.
LISR a continu se dvelopper aux tats-Unis et sest ensuite diffus au-
del des frontires amricaines, en Europe et en France. Si le premier fonds
thique a t cr en 1983 linitiative de sur Nicole Reille, conome
dune congrgation religieuse, le march est rest relativement stagnant et
balbutiant durant les annes 1980. Quelques autres fonds ont t crs
pendant cette priode en sappuyant sur une logique de conviction reli-
gieuse (ex. cration du fonds Hymnos par le Crdit Lyonnais en 1989), en
cherchant promouvoir de nouvelles formes de solidarit vis--vis des pays
du tiers-monde grce au micro-crdit (cration de Nord-Sud Dveloppe-
ment en 1985 la CDC), ou encore en afchant un objectif de lutte contre
le chmage (cration du fonds Insertion-Emploi en 1994 linitiative de la
CDC et des Caisses dpargne).
Les agences de notation extra-nancire
Aujourdhui, lISR reprsente environ 10 % de la capitalisation boursire au NYSE
(Bourse de New York) et environ 2 % Paris, avec toutefois des conceptions fort
diffrentes. En France, et plus largement en Europe, lISR sest progressivement
dgag des connotations religieuses ou militantes de ces dbuts. Dsormais, la
constitution de fonds ISR seffectue partir de la perception que peuvent avoir
des gestionnaires de fonds de la qualit de la gestion et des rsultats obtenus par
les entreprises dans les domaines sociaux et environnementaux. Pour obtenir ces
informations, ils sappuient essentiellement sur le travail des agences de notation
extra-nancire. Novethic dcrit ainsi le travail de ces agences :
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Quatre sources dinformation principales sont employes.
Lentreprise est consulte couramment par voie de questionnaires. Ceux-ci
constituent une source dinformation prcise, puisque les questions portent
directement sur les critres et les indicateurs utiliss pour lvaluation par
lorganisme qui en est lauteur. Cette pratique a t abandonne par certains
organismes qui prfrent analyser dabord les documents publics des entrepri-
ses puis les interpeller ensuite sur des points prcis.
La consultation de lentreprise peut galement passer par lorganisation de
rencontres avec la direction de lentreprise au sujet de ses politiques sociales et
environnementales.
Lexamen des informations publiques disponibles sur lentreprise est une prati-
que systmatique de nombreuses agences. Elles consultent les informations
lgales et les publications (rapport annuel de gestion, rapport de dveloppe-
ment durable) mais galement la presse gnraliste et spcialise ainsi que
le(s) site(s) Internet.
La consultation des parties prenantes de lentreprise (ONG, syndicats, pou-
voirs publics, etc.) peut permettre de vrier linformation. Certaines agences
collaborent avec des ONG et des syndicats pour croiser linformation
recueillie auprs des entreprises.
Plusieurs rseaux internationaux dagences se sont dvelopps pour partager des
bases de donnes. Le rseau de partenaires le plus important (SiRi Company)
couvre plus de 4 000 entreprises en rassemblant onze structures : Avanzi SRI
Research (Italie), Ges Investment Services (Sude, Danemark, Finlande, Nor-
vge et Pologne), Centre Info Suisse (Suisse et France), Fundacon Ecologa y
Desarrollo (Espagne et Portugal), PIRC (Royaume-Uni), Scoris (Allemagne et
Autriche), Ethibel (Belgique, Luxembourg et France), DSR (Pays-Bas), KLD
Research & Analytics Inc. (tats-Unis), JRA (Canada) et Siris (Autralie). Lint-
rt croissant de la communaut des analystes sell-side
1
pour linformation extra-
nancire a acclr les pratiques de communication entre entreprises et investis-
seurs sur les problmatiques de dveloppement durable
Les agences traitent les informations recueillies en produisant une information
synthtise, destine aux investisseurs. Ce travail est fait en fonction de mthodo-
logies qui diffrent dun organisme lautre. La majorit adopte la mthode dite
du "scoring". Cette mthode statistique permet danalyser la situation de lentre-
prise, sur la base dun ensemble de critres pertinents, pondrs selon leur degr
dimportance pour produire un score ou une note globale qui positionne lentre-
1. Les analystes sell-side travaillent au sein de socits de bourse ou de courtage (brokers). Ils
mettent des recommandations dachat, de vente ou de conservation dactions en fonction des
recherches que les socits de gestion leur achtent. Lanalyste sell-side est en relation directe
avec les entreprises et les investisseurs.

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prise sur une chelle de notation. Lapproche sectorielle a pour objectif de slec-
tionner les meilleures entreprises de chaque secteur dactivit, daprs des
critres dtermins. Dautres organismes danalyse socitale rendent compte de
la situation de lentreprise en produisant des "sustainability scenario" ou des pro-
ls qui identient les opportunits et les risques sociaux et environnementaux que
prsente lentreprise.
1
Lagence Vigeo
Lagence Vigeo est la premire agence europenne. Elle a absorb la premire
agence franaise, Arese, puis la principale agence belge, Ethibel et enn lagence
italienne Avanzi SRI Research. Cette agence dveloppe deux activits :
la notation dclarative, qui reprend la mthode de scoring expose ci-dessus
par Novethic ;
la notation sollicite qui repose sur de vritables audits sociaux.
Dans le cas de Vigeo, le rfrentiel est toujours identique mme si, par le jeu de
pondrations, la notation qui rsulte des audits peut prendre en compte des
spcicits sectorielles.
Le rfrentiel est bti autour de six domaines, chacun dentre eux tant struc-
tur autour de grandes questions. Chaque question est elle-mme subdivise en
thmes (voir gure 3.2).
Loriginalit de laudit Vigeo porte sur le rfrentiel (externe lentreprise), sur la
notation (aboutissement de laudit), sur la place des parties prenantes dans
laudit et sur les champs couverts par laudit, qui portent sur les six domaines de
la responsabilit sociale (gure 3.1).
La dmarche de laudit social Vigeo peut sadosser sur un ou plusieurs de ces six
domaines, en fonction de la demande du client. Certains audits peuvent gale-
ment porter uniquement sur un sous-domaine particulier, comme la diversit, le
risque fournisseur ou encore le travail des enfants.
Laudit peut galement se limiter la pertinence des politiques de lorganisation.
Mais dans la majorit des cas, laudit est complet et porte sur la pertinence, lef-
cience et lefcacit des objectifs impulss par le systme managrial.
La dure dune mission varie selon sa profondeur et son primtre. Un audit
complet du systme managrial sur les six domaines stend sur une priode de
trois mois.
1. http://www.novethic.fr/novethic/site/article/index.jsp?id=94608.
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Chaque quipe est compose de deux trois auditeurs en fonction des domai-
nes audits, et dun directeur de mission. Les auditeurs sont des professionnels
recruts en fonction de leur exprience dans chacun des domaines. Quant au
directeur de mission, en plus de ses domaines dexpertise, il doit avoir une
connaissance plus gnrale des autres domaines pour assurer la cohrence et la
qualit des valuations.
Lquipe suit une procdure classique daudit : visite des lieux, analyse de la
documentation, entretien avec les dirigeants, responsables hirarchiques, fonc-
tionnels et oprationnels de lentreprise mais aussi, et cest l la diffrence avec
laudit social classique, les parties prenantes externes et internes. Les informa-
tions recueillies sont traites dans une base de donnes qui permet den assurer
la traabilit selon diffrents angles dapproches . Ainsi, les informations
concernant litem politique du critre participation des salaris seront traites
en fonction dangles dapproche portant sur la consistance du contenu, sa visibi-
lit par les parties prenantes et le niveau de portage par le management. La
notation de chacun des items et angles dapproche, puis de chaque critre et
domaine, est discute avec lquipe, valide par le directeur de mission, puis par
le directeur des mthodes pour lassurance qualit. La mthodologie est trans-
parente et visible sur Internet (vigeo.com).
Vigeo a une approche originale dans lanalyse de certains sujets de la RSE
comme, par exemple, laudit des risques fournisseurs. Ce nest pas le fournisseur
qui est au centre de laudit, comme nous lavons vu dans les chapitres prc-
dents, avec les limites que nous avons soulignes, mais le donneur dordre. Cest
son systme managrial qui sera analys pour permettre le respect par la chane
de sous-traitance des engagements sociaux et environnementaux (respect des
intrts du fournisseur, lutte contre la corruption, engagement socital du don-
neur dordre dans le processus de slection et de n de relation avec le fournis-
seur/sous-traitant).
Laudit chez un chantillon de fournisseurs sera ensuite ralis sur la base de la
cartographie des risques des fournisseurs, fruit de lanalyse du systme de mana-
gement du donneur dordre. Il vise alors vrier la comprhension des exigen-
ces du donneur dordre, les moyens et processus mis en place par le fournisseur
pour y rpondre, an didentier les causes de dysfonctionnement.

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Figure 3.1 Les six domaines du rfrentiel Vigeo
Figure 3.2 Vigeo :
subdivision du domaine Ressources humaines
Domaines et sous- domaines
DROITS HUMAINS RESSOURCES HUMAINES ENVIRONNEMENT
RELATIONS
CLIENTS/FOURNISSEURS
SOUS-TRAITANTS
ENGAGEMENT SOCITAL GOUVERNEMENT DENTREPRISE
DH1 Respect des droits humains
fondamentaux dans
la socit
DH2 Respect des droits humains
fondamentaux sur les lieux
de travail
CF1 Respect des droits et attentes
des clients
CF2 Engagement avec
les fournisseurs, sous- et
co-traitants (slection et
liens durables
CF3 Respect des rgles du march
GE1 Conseil dadministration (CA)
GE2 Audit et mcanisme
de contrle
GE3 Droits des actionnaires
ENV1 Prise en compte stratgique
de lenvironnement
ENV2 Prise en compte
de lenvironnement
dans la fabrication et
la distribution du produit
ENV3 Prise en compte
de lenvironnement dans
lutilisation et llimination
du produit
GE4 Rmunration
ES1 Impact de lactivit
de lentreprise sur
le territoire dimplantation
ES2 Comportement socital
de lentreprise
RH1 Amlioration continue
des relations sociales
RH2 Valorisation des emplois
et des comptences
des conditions gnrales
de travail
Ressources humaines
des relations sociales
RH2 Valorisation des emplois
et des comptences
RH3 Qualit des conditions gnrales
de travail
RH1.1 Promotion du dialogue social
RH1.2 Promotion de la participation des salaris
RH2.1 Gestion matrise des restructurations
RH2.2 Promotion des choix individuels de carrire et demployabilit
RH3.1 Qualit des systmes de rmunration
RH3.2 Amlioration des conditions de sant scurit
RH3.3 Respect et amnagement du temps de travail
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Laudit de la RSE a profondment renouvel laudit social traditionnel,
au point que certains ont pu se demander sil ne sagissait pas dun
domaine entirement nouveau, sans lien avec laudit social. Il convient
de considrer lvolution de laudit nancier, et de faon plus gnrale,
de laudit oprationnel. Les auditeurs dorigine comptable et nancire
ont su, au-del des missions lgales qui sont les leurs, exciper de leur
mthodologie, parfois de leur taille et de leur couverture assurantielle,
pour devenir les intervenants principaux. Dautres auditeurs forms
initialement dans le cadre du mouvement pour la qualit ont gale-
ment fait valoir des proximits dapproche entre systmes de manage-
ment qualit, environnement, hygine et scurit, et demain RSE.
Nombre dONG sont galement sollicites, ainsi que les agences de
notation extra-nancire. Paradoxalement, loffre sest dveloppe
alors que les formations initiales ou continues, les diplmes, les certi-
cations ou autres modes de reconnaissance sont encore trs timides.
Partant de la dnition mme du dveloppement durable, lauditeur
social semble galement avoir quelque lgitimit trouver sa place
dans ce march en cours de structuration.
Synthse

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Chapitre 4
Les auditeurs sociaux
Le dveloppement de la demande daudit social exprime par les entre-
prises et les organisations a entran lapparition et la professionnalisa-
tion dune offre daudit social, branche de laudit. Cette offre est
propose par des professionnels de la discipline : les auditeurs sociaux.
Qui sont les auditeurs sociaux ? Quelles sont leurs comptences profes-
sionnelles ? Qui sont leurs clients ? Ce chapitre sefforce dans un premier
temps de rpondre ces questions (section 1). Il aborde ensuite le thme
des comptences et de la formation des auditeurs dune part (section 2),
et celui de la certication, de la dontologie et de lorganisation profes-
sionnelle des auditeurs sociaux dautre part (section 3).
1. Le monde des auditeurs sociaux
Qui sont aujourdhui les praticiens de laudit social auxquels les entreprises, les
organisations et les diverses parties prenantes, peuvent faire appel pour leurs
missions daudit ? Le monde des auditeurs sociaux est divers. La ralisation de
missions daudit social peut tre cone des auditeurs internes salaris de
lorganisation ou externes, des auditeurs gnralistes du social ou spcialistes
dun domaine des RH, des praticiens se consacrant totalement ou partielle-
ment laudit social.
Auditeur interne ou externe ?
Laudit peut tre ralis par un membre (ou une quipe) de lentreprise concer-
ne ou par une personne (ou une quipe) externe dans le cadre dune mission
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contractuelle. Dans les deux cas, il faut que le critre dindpendance de laudi-
teur soit respect : lauditeur ne doit pas dpendre de laudit. Les avantages et
limites reconnus aux auditeurs internes et externes sont complmentaires et
conduisent privilgier des binmes pour mener bien certaines missions.
Latout de lauditeur interne est de bien connatre lentit audite. Ceci a
plusieurs avantages. Son prdiagnostic est plus rapide. Les objectifs et les
modalits de la mission sont plus faciles dnir. Il construit plus aisment les
rfrentiels internes. Ses prconisations sont supposes mieux adaptes un
contexte quil connat bien. Les limites sont soulignes sur deux plans :
une moindre expertise sur chacun des domaines audits loblige un tra-
vail prparatoire important pour construire des outils daudit,
lutilisation de rfrentiels externes moins riches, en particulier pour les
bonnes pratiques, et des prconisations pouvant tre moins novatrices.
Lauditeur externe contractuel apporte une expertise approfondie du
domaine audit, des guides daudit valids, des indicateurs et des rfren-
tiels externes et une exprience acquise dans diffrents contextes. Son
regard extrieur favorise lacuit du diagnostic et la qualit des prconisa-
tions. Pour assurer la pertinence de ses travaux, il doit mener gnralement
un diagnostic pralable approfondi et vrier rgulirement le caractre
appropri de ses constats et de ses recommandations.
En termes dindpendance, tout dpend du commanditaire. Un auditeur interne
rattach la direction gnrale pourra mener bien en toute indpendance la
plus grande partie des missions. En effet, la crainte de dplaire au client interne
sera rduite. De mme lindpendance, notamment nancire, de lauditeur
externe est dautant plus forte que le client est hirarchiquement au-dessus de
lentit audite.
Auditeur spcialis ou gnraliste du social ?
Lauditeur social peut tre un gnraliste du social , susceptible de mener des
interventions dans tous les domaines de la gestion des ressources humaines, ou
un spcialiste des missions dans un domaine spcique tel que laudit de la for-
mation, laudit des rmunrations ou laudit de climat social.
Les auditeurs spcialiss dans un domaine sont les mieux mme de raliser de
faon efciente la plupart des missions daudit social. Leur expertise est capitali-
se dans des outils daudit, rfrentiels prconstruits, guides daudit et question-
naires, indicateurs Ils peuvent raliser dans des dlais courts des missions
cibles et formuler des prconisations appropries du fait de leur connaissance
du thme et des bonnes pratiques.
Les auditeurs sociaux 139

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Les auditeurs gnralistes peuvent raliser des audits complets dune structure
et des missions transverses.
Lauditeur social gnraliste RH
Cet auditeur matrise lensemble du champ des RH et peut raliser un audit
complet de la FRH, un diagnostic des politiques et pratiques RH comme des
audits spciques. Externe, il peut tre expert dans un certain type dentreprise
selon la taille (PME), le secteur (conomie sociale par exemple), la rgion
Interne, il peut mener bien un audit complet, en particulier de conformit ou
defcacit, dun tablissement ou dune liale. Ses interventions successives
dans les entits dun groupe lui permettent de construire et actualiser des rf-
rentiels appropris et de formuler des recommandations pertinentes. Il existe
des auditeurs sociaux gnralistes internes dans les groupes ayant de multiples
tablissements de petites ou moyennes tailles. Ces auditeurs sont amens
visiter les quipes dcentralises, a vrier la conformit des pratiques.
Externe, il peut raliser des audits stratgiques. Lorsquil ralise des audits
spciques, sa comptence gnraliste contribue la cohrence globale de
ses prconisations.
Le travail en binme, associant auditeurs interne et externe, prsente des avan-
tages. Il favorise ladoption doutils adapts, la pertinence des analyses et la qua-
lit des prconisations.
Les auditeurs spcialiss
La varit des domaines du social et des missions daudit social, la complexit
des rfrentiels mettre en uvre et la ncessit dune connaissance approfon-
die du champ audit ont favoris lmergence dauditeurs sociaux spcialiss.
Ces auditeurs matrisent des rfrentiels spciques et sont gnralement des
experts du domaine. Les entreprises recherchent pour les audits spciques des
auditeurs connaissant bien ltat de lart et les bonnes pratiques .
Selon les priodes et la perception des risques et des enjeux, des spcialisations
apparaissent et rpondent la pousse de la demande. La guerre des talents
suscite des audits dimage employeur, ainsi que des audits de la dlisation. La
monte de labsentisme cre une demande daudit de climat social et de bien-
tre au travail. Le lgislateur a galement une inuence sur le dveloppement
daudits spcialiss. Le renforcement de la rglementation sur les discriminations
et lgalit des chances de 2001 2006 a stimul les audits de la diversit.
On rencontre parmi les auditeurs spcialiss :
Les auditeurs de formation. Limportance des contraintes rglementaires
dune part, et des enjeux sociaux et nanciers dautre part, ont suscit de nom-
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breuses missions en matire de formation, ainsi que lapparition dauditeurs
spcialiss. Les demandes manent notamment dentreprises soucieuses
doptimiser leurs engagements dans une stricte conformit, dorganismes
nanceurs dsireux de contrler le respect des engagements, des partenai-
res sociaux demandeurs de suivi des accords et plans. Ardouin & Lacaille
dans LAudit de formation
1
proposent une analyse des comptences spci-
ques de lauditeur dans ce domaine en soulignant la ncessit dune avance
scientique et technique, dexpriences, dune veille technique, profession-
nelle et thorique, dune valeur ajoute pour le client.
Les auditeurs de RSE. Le dveloppement de la RSE (cf. chapitre 3) a sus-
cit une demande daudit de RSE et lapparition dauditeurs spcialiss agis-
sant pour le compte :
dentreprises auprs de leurs fournisseurs et sous-traitants pour mener
des audits de conformit par rapport des normes, des chartes ou des
labels,
dagences de notation sociale ou de fonds dinvestissement socialement
responsable,
dentreprises cotes en bourse soucieuses de leur image de responsabilit
sociale,
de diverses parties prenantes soucieuses du respect de certaines dimen-
sions de la responsabilit sociale.
Les auditeurs RSE agissant pour un client chez ses fournisseurs ne matri-
sent parfois que certains rfrentiels sur le respect desquels ils sont amens
formuler une opinion. Dautres matrisent lensemble des normes de la
RSE.
Les auditeurs sant-scurit et bien-tre. Limportance des obligations et
des risques en matire de scurit et de conditions de travail, dune part, les
spcicits des comptences mettre en uvre dans ces domaines, dautre
part, ont favoris la professionnalisation dauditeurs sant-scurit. Linuence
du bien-tre au travail sur un certain nombre dindicateurs sociaux et cono-
miques a largi le champ des audits sant-scurit lensemble des compo-
santes du bien-tre au travail. Leur expertise ergonomique et scurit est
complte par des comptences en matire de sant, de psychologie et de
management des ressources humaines. Ils travaillent en liaison avec la mde-
cine du travail. Les missions leur sont parfois cones par le comit dentre-
prise ou le CHSCT.
1. Dunod, 2005.

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Les principaux auditeurs spcialiss. Lorsque les entreprises et organisa-
tions sont sensibilises de nouveaux risques, elles recherchent des audi-
teurs capables de mener bien les missions nouvelles. Ainsi, en 2007, les
auditeurs spcialiss dans le domaine de la diversit, de la lutte contre les
discriminations et de lgalit des chances ont t largement sollicits.
Auditeur social titre principal ou annexe ?
Les auditeurs sociaux prsentent une grande varit de positionnement. Laudit
social peut tre lactivit principale du cabinet et du professionnel daudit ou
reprsenter une activit secondaire.
Activit principale
Laudit social peut tre lactivit principale dauditeurs internes ou externes.
Les entreprises, partir dune certaine taille, ont des besoins qui justient
lemploi dauditeurs sociaux internes temps plein. Ces auditeurs ralisent en
premier lieu des audits de conformit. Ils vrient que les rgles et procdures
en vigueur sont respectes dans toutes les liales et tous les tablissements du
groupe. Laudit stend parfois aux fournisseurs, aux sous-traitants et aux entre-
prises prestataires de service. En effet, la responsabilit des entreprises est enga-
ge dans le choix et le contrle de ses partenaires.
Les auditeurs sociaux externes pratiquent dans des cabinets gnralistes offrant
une large gamme dexpertise, dont laudit social qui ne reprsente quune part
du chiffre daffaires, ou dans des cabinets ddis exclusivement la ralisation
daudits sociaux. Ces auditeurs sociaux titre principal peuvent tre gnralistes
(notamment sils sont auditeurs internes) mais, dans la plupart des cas, ils sont
spcialiss dans des domaines forte demande.
Activit secondaire
Laudit social peut tre lactivit secondaire de plusieurs catgories dauditeurs :
des auditeurs internes ou externes auxquels sont cones priodiquement
des missions dans le domaine RH ;
des cadres RH chargs de raliser des missions daudit social dans leur
entreprise ;
des consultants RH ralisant des missions daudit dans leur champ de
comptence ;
des enseignants-chercheurs en management des ressources humaines effec-
tuant des missions daudit pour des entreprises et organisations.
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Tous auditeurs sociaux ?
Le besoin de mesurer, comparer et agir est largement ressenti en matire de
GRH et RSE. Le salari, le reprsentant du personnel, le manager et le dirigeant
sont amens adopter certaines postures de lauditeur social.
Le salari veut savoir sil est convenablement trait par rapport ses droits rgle-
mentaires ou conventionnels. Il se transforme en auditeur de conformit
lorsquil tudie les textes ou interroge son dlgu, sa hirarchie ou son respon-
sable RH. Il compare les ralits quil vit avec le discours et les valeurs afches
de son entreprise et audite lefcacit de sa DRH. Il compare sa situation celle
des autres, dans lentreprise ou en dehors, et ralise des audits dquit. Pour
piloter sa carrire, il devient auditeur stratgique : la grappe des politiques et
pratiques RH de son entreprise lui assure-t-elle lavenir professionnel auquel il
aspire ?
Le dlgu du personnel qui vrie le respect de lensemble du cadre rglemen-
taire et conventionnel applicable mne des audits de conformit. Le dlgu
syndical qui ngocie des avantages nouveaux sappuie sur des rfrentiels exter-
nes tels que les meilleurs avantages obtenus ailleurs. Les membres du comit
dentreprise sappuient aussi sur des constats et des rfrentiels pour donner leur
avis dans le cadre de leurs attributions.
Les managers et dirigeants adoptent galement certaines pratiques daudit
social. Ils recherchent des rfrentiels leur permettant de situer leurs indicateurs
sociaux.
Le DRH est un client important pour les auditeurs sociaux. Il ralise parfois lui-
mme des auto-audits qui, bien que ne satisfaisant pas tous les critres de
laudit social, peuvent tre des outils de gestion intressants. La diffusion de
dmarche et doutils daudit social dans la fonction RH contribue au progrs du
management des ressources humaines.
2. Comptence et formation
La cration de lInstitut international de laudit social, en 1982, a contribu la
professionnalisation des auditeurs sociaux avec :
ladoption dune procdure dagrment rserve des praticiens ralisant
des audits sociaux ;
la mise en place progressive dun processus de certication et de rgles
dontologiques ;
llaboration dun rfrentiel de comptences de lauditeur social.

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La comptence est la mise en uvre de capacits en situation professionnelle
qui permettent dexercer convenablement une fonction ou une activit.
Cette dnition de lAfnor (1992) souligne larticulation entre comptences et
activit. La conduite de lactivit daudit social ncessite la combinaison de diff-
rents savoirs, savoir-faire et savoir tre. Les auditeurs sociaux ont dvelopp des
outils et mthodes spciques. Ils ont gnralement fait des tudes suprieures
dans lun des domaines de comptences utilises lors des missions. Ils ont eu
une exprience de terrain dans des postes oprationnels ou fonctionnels gn-
ralement dans le domaine des RH.
Le rfrentiel des comptences
LIAS a produit un rfrentiel de comptences de lauditeur social. Ce document
tablit la liste des connaissances et des savoir-faire ncessaires pour pratiquer
laudit social. Ce rfrentiel a t labor par un groupe de travail compos de
Jean-Louis Beaugrand, Martine de la Codre, Georges Egg, Louis Forget, Barbara
Magnet, Catherine Quenisset et Catherine Voynnet-Fourboul, et dirig par Alain
Meignant. Il a t adopt n 2005 par le bureau de lIAS.
Ce rfrentiel identie de faon prcise la technicit spcique de laudit social. Il
prsente la liste des champs de connaissances et des aptitudes requis pour exer-
cer laudit social, la structure de la bibliothque de comptences segmente en
quinze cases et le contenu de chaque case exprim en termes de comptences.
Ces quinze cases correspondent trois types de comptences (comptences
relationnelles, comptences mtier, comptences dorganisation) mettre en
uvre aux tapes et phases de lactivit (obtention et cadrage de la mission, ra-
lisation de la mission ; analyse des donnes disponibles et pr-audit, ralisation
de laudit, production et prsentation du rapport ; dveloppement de lactivit).
Rfrentiel de comptences mtiers pour la ralisation
dun audit social non normatif selon les rgles de lart
I- Recueillir et traiter les rfrentiels et donnes quantitatives
et organisationnelles
identier les rfrentiels internes pertinents (politiques, rgles, pro-
cdures, objectifs) ;
analyser les carts entre la ralit observe et les rfrentiels
choisis ;
analyser les risques encourus du fait des carts constats ;

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identier les causes des carts (pertinence des rfrentiels,
cohrence) ;
rechercher et vrier les donnes chiffres et factuelles pertinentes ;
dcrire et analyser un processus et ses dysfonctionnements ;
analyser et exploiter les documents internes de lentreprise cliente ;
choisir et calculer les ratios et indicateurs pertinents ;
effectuer des comparaisons signicatives dans le temps (sries) ou
lespace ;
apprcier la abilit statistique et la reprsentativit des chiffres
obtenus ;
faire tous les recoupements de donnes permettant den vrier la
abilit ;
laborer tableaux ou graphiques rendant compte des rsultats.
II- Recueillir et traiter des donnes qualitatives :
laborer des grilles dentretien ;
conduire des entretiens ;
laborer et appliquer des questionnaires ;
laborer et appliquer un protocole dobservation ;
exploiter les informations qualitatives recueillies par entretien,
questionnaire ou observation ;
analyser les stratgies des acteurs.
Le rfrentiel de laudit social
LIAS a produit un rfrentiel normatif de laudit social qui prcise les caractris-
tiques principales et les conditions dexercice de laudit social. La dernire ver-
sion de ce document a t adopte en 2006 en coordination avec le CCIAS
(centre de certication des auditeurs sociaux).
Ce rfrentiel prcise les rgles dengagement et de conduite dune mission
daudit social dans sa partie 5.


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Extrait du rferentiel de laudit social (IAS, 2006)
5.1 Gnralits
5.1.1 Lauditeur social se conforme aux principes gnraux des
audits tels que formuls dans la norme ISO19011, paragraphe 4.
5.1.2 La dmarche de lauditeur pour mener les missions quil
accepte suit habituellement cinq tapes : lengagement de la mission
( 5.2), la prparation de la mission ( 5.3), sa ralisation ( 5.4), la
production et la prsentation du rapport ( 5.5). Elle suppose par
ailleurs lapplication de principes spciques dans la conduite de la
mission ( 5.6).
Il mne ses investigations dans les rgles de lart, par les mthodes
appropries permettant dapporter une rponse argumente la ques-
tion ou aux questions poses dans le contrat ou la lettre de mission.
5.2 Lengagement de la mission
5.2.1 Lauditeur social agit dans le cadre dun contrat ngoci avec
une organisation cliente sil est extrieur cette organisation, ou
dune lettre de mission sil est membre de cette organisation.
5.2.2 Lauditeur social doit vrier que la mission qui lui est deman-
de et ses modalits gnrales de droulement sont compatibles avec
le code de dontologie professionnel auquel il est tenu, et notamment
que son indpendance de jugement et daction sera respecte.
5.3 La prparation de la mission
5.3.1 La prparation de la mission doit permettre lauditeur de
faire clarier par le prescripteur :
les objectifs viss ;
le primtre sur lequel porte laudit (tablissements/liales, envi-
ronnement amont/aval/latral, primtre gographique, secteurs
dactivit, etc.) ;
lobjet de la mission (thmes prioritaires de laudit et thmes asso-
cis si ncessaire la ralisation de la mission) ;
5.3.2 Et de saccorder avec lui sur :
les mthodes dinvestigation ;
ltendue et les modalits de linformation aux acteurs concerns ;

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les conditions dorganisation de la mission ;
les exigences de condentialit ;
les conditions de la restitution des conclusions.
5.4 Ralisation de la mission
5.4.1 Lauditeur social doit identier le rfrentiel pertinent de sa
mission en fonction de lobjectif de cette dernire.
Sil sagit de conformit, il doit constituer le rfrentiel de mission par le
rassemblement des rfrences appropries (rglementations, conven-
tions ou recommandations internationales, normes, standards, codes de
conduite, procdures, etc.).
Sil sagit defcacit, il doit rechercher les rfrences defcacit dans
des secteurs et situations externes analogues et dans les bonnes prati-
ques en usage. Il doit galement inclure les exigences rglementaires
ou normatives qui sappliquent au cas particulier.
5.4.2 Le cur du rfrentiel de mission devrait tre prsent au
prescripteur avant le rassemblement des informations sur le terrain.
5.4.3 Le recueil des donnes daudit social doit utiliser des techni-
ques diverses an de permettre, par recoupement, la validation des
informations et ltablissement des constats. Parmi elles :
recueil documentaire : donnes sociales, mais aussi conomiques
et nancires ; rapports spciques, comptes rendus dinstances
ofcielles, informations publiques ou cres spciquement pour
laudit, rgles et procdures, objectifs xs, etc.. ;
observation : situations individuelles et collectives de travail ;
entretien auprs des acteurs concerns (ventuellement par
chantillonnage) : individuel ou collectif, interne ou externe ;
questionnaires.
5.4.4 Le contrat ou la lettre de mission daudit social peut ne pas
exiger la comprhension des causes dcarts et de dysfonctionnement,
notamment si la mission se limite la mise en vidence de non-
conformits. Lauditeur social devrait nanmoins sefforcer dapporter
un clairage sur les causes sociales au-del des considrations stricte-
ment organisationnelles.


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5.4.5 Lorsque lobjectif de la mission dpasse la seule conformit,
lauditeur doit tre en mesure dapporter des explications tayes
concernant les phnomnes et rsultats observs.
5.5 Production et prsentation du rapport
5.5.1 lissue de sa mission, lauditeur social doit rdiger et commenter
au donneur dordres un rapport circonstanci de ses observations. Ce
rapport comporte une synthse de ses observations en rponse aux
questions poses dans la lettre de mission. Il dcrit les carts observs,
sur la base de faits tays et vris ; le cas chant, les causes de toute
nature susceptibles dexpliquer ces carts ; les consquences constates
ou les risques encourus.
5.5.2 Lauditeur social peut tre amen formuler des prconisa-
tions xant des axes de progrs sans que celles-ci ne constituent pour
autant un programme daction prcis et dtaill.
Lauditeur social doit distinguer son action de celle dun consultant en
ceci quil sinterdit dtre un oprateur dans la mise en uvre de ses
prconisations. Il peut cependant tre mandat pour assurer le suivi et
le contrle de la mise en uvre des dcisions prises par le donneur
dordres la suite de laudit.
5.5.3 Le rapport de lauditeur social, en lui-mme, ne peut tre assi-
mil une certication de lorganisation audite.
5.5.4 Lauditeur social doit prsenter ses conclusions aux personnes,
groupes et instances dnis dans son contrat ou sa lettre de mission.
Le compte rendu oral ou crit doit tre complet et dle la synthse
des observations ralises et aux conclusions nales de la mission.
La formation des auditeurs
Les auditeurs sociaux doivent tre bien forms, qualis, au fait des meilleures
pratiques pour mener bien les missions selon les rgles de lart. Leur formation
doit valider, complter ou apporter les comptences sur la base du rfrentiel
de lauditeur social.
Le rfrentiel de lauditeur social prcise que :
Sil ny a pas de formation obligatoire pour raliser des audits sociaux,
sauf pour les audits se rfrant des normes, on observe dans la pratique

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que les auditeurs sociaux ont le plus souvent une formation de niveau au moins
gal la matrise dans des spcialits de gestion, juridiques, ressources humaines,
organisation, management, qualit ou une double formation.
Le rfrentiel prcise galement :
Il est gnralement admis que lauditeur social doit avoir une exprience profes-
sionnelle solide, acquise en entreprise des postes de responsabilit, notamment
au sein dune DRH mais pas exclusivement, qui lui permet une bonne compr-
hension des situations quil audite et qui est de nature rassurer le donneur
dordre sur la qualit de la prestation.
Lauditeur junior appliquant des grilles prtablies sous la responsabilit dun
auditeur expriment peut avoir une exprience moins importante.
LIAS a labor un programme type de formation action pouvant conduire la
certication de lauditeur. Il sadresse des cadres en exercice auquel leur orga-
nisme cone une mission daudit social pour permettre une pdagogie de for-
mation action fonde sur lalternance entre des squences de formation et la
ralisation de travaux sur le terrain.
Les quatre modules de formation portent sur :
1. les fondamentaux de laudit social : notions de base, champ dapplication de
laudit social, positionnement de laudit social, dontologie
2. la prparation dune mission : identier les rfrentiels pertinents, rdiger
une proposition technique, dnir les livrables, la dmarche, le plan daudit,
ngocier la lettre de mission contractualisant les engagements rciproques ;
3. la mthodologie applique : communication avec les audits, rassemble-
ment des documents utiles, choix et construction des outils daudit (plan
daudit, guides dentretien, questionnaires, indicateurs renseigner, grilles
dobservation, chantillons), organisation de lquipe daudit, organisation de
la logistique ;
4. la rdaction du rapport : structuration du rapport en fonction de la lettre de
mission, mise en vidence des carts, des risques, des problmes de perti-
nence, cohrence et efcacit, rdaction des conclusions et des prconisa-
tions, nalisation du rapport en intgrant les commentaires et suggestions
des audits.
Entre les modules 2 et 3, le participant consacre quelques semaines sur le
terrain rechercher le rfrentiel et prparer la lettre de mission dnitive.
Entre les modules 3 et 4, le futur auditeur ralise le recueil des informations.
Aprs le module 4, la rdaction du rapport et sa prsentation au deman-
deur concluent la formation-action.

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Cette formation sadresse des personnes possdant les connaissances spci-
ques du domaine audit. Une formation initiale ou continue en GRH apparat
indispensable, ainsi quune exprience professionnelle de quelques annes. Si
lauditeur social a une vocation gnraliste, il doit avoir au pralable des connais-
sances approfondies dans tous les domaines de la GRH. Sil se spcialise dans
lun des champs de laudit, il doit le matriser. Dans tous les cas, une formation
continue doit permettre lactualisation et lapprofondissement des connaissan-
ces. La participation des forums dchanges entre professionnel permet dam-
liorer sa pratique.
3. Certication, dontologie et organisation
professionnelle
Les auditeurs sociaux doivent respecter un cadre dontologique xant un
ensemble dexigences en matire de loyaut, dimpartialit, dobjectivit, de res-
pect des personnes interroges.
Code de dontologie
Le code est lensemble des principes et des devoirs rgissant la ralisation de mis-
sions daudit social, la conduite des auditeurs et leurs relations avec les comman-
ditaires, clients et les parties prenantes.
Le rfrentiel daudit social adopt par lIAS prcise les sept principes de la
conduite dune mission :
1. Les missions daudit social doivent tre conduites et ralises par des audi-
teurs disposant de faon avre de lexprience et des comptences nces-
saires en matire de mthode, dexpertise et de gestion dune intervention.
2. La dmarche daudit social utilise dans une mission doit pouvoir tre repro-
duite par dautres auditeurs utilisant les mthodologies de laudit et poss-
dant les comptences spciques ncessaires.
3. Les acteurs de lorganisation audite doivent tre informs de la mission
daudit social venir, en ce qui concerne ses raisons, ses objectifs, sa dmar-
che, son programme.
4. Lauditeur social sinterdit absolument de prendre partie dans les jeux inter-
nes entre acteurs.
5. Lauditeur social est tenu au secret professionnel.
6. Lauditeur signe son rapport nal.
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7. Dans le cas o le rapport daudit social est intgr dans une communication
large (rapport de dveloppement durable, rapport annuel, etc.), le rfrentiel
utilis doit gurer en annexe.
Le CCIAS (Centre de certication des auditeurs sociaux) a produit un code de
dontologie qui constitue la rfrence pour les auditeurs sociaux certis.
Certication des auditeurs sociaux
La certication atteste de la qualication professionnelle dune personne ou
dune entit. Elle consacre lexprience acquise et la formation permanente. Le
CCIAS (Centre de certication international des auditeurs spcialiss) a forma-
lis et mis en uvre une procdure de certication individuelle des auditeurs
sociaux. Cette structure indpendante, issue de lIAS, a t cre en 1993. Elle
certie des personnes dans le champ social et socital sur la base de la norme
EN 45013. Elle est certie par le Cofrac au titre de la norme ISO/CEI
FDIS 17024 qui atteste de sa capacit dlivrer ces certications.
La certication des auditeurs sociaux porte sur la comptence requise pour
mener des audits de GRH et de RSE de faon professionnelle (identication du
rfrentiel dont relve une situation donne, conduite de la mission selon les
rgles de lart, respect du code de dontologie). Elle est accorde pour trois ans.
La certication nest pas un pralable obligatoire lexercice de laudit social et
de nombreux praticiens proposent des audits sociaux sans tre certis CCIAS.
Cependant, en labsence dun cadre rglementaire international, cette certica-
tion apparat ncessaire. Les entreprises ont besoin de lassurance, aprs une
vrication approprie, quune personne est apte mener dans les rgles de lart
une mission daudit social pour lui coner des missions.
LIAS (Institut international de laudit social)
Fond en 1982 par Raymond Vatier et un groupe de spcialiste de GRH avec
lappui de lANDCP (aujourdhui devenue ANDRH, Association nationale des
directeurs des ressources humaines), de lIFACI (Institut de laudit interne) et
de lInstitut Entreprise et Personnel, lIAS accueille les professionnels de laudit
social et, plus largement, ceux qui sintressent au dveloppement de cette dis-
cipline.
LIAS est un lieu dchange, de rexion et de recherche autour des concepts,
dmarches, mthodes et outils de laudit social.
Les Universits dt de laudit social sont organises depuis 1983 (la 25
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dition
sest droule Paris en septembre 2007 sur le thme Changement(s) et audit
social ), les Universits de printemps le sont depuis 1999 (la 9
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dition a eu

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lieu Moscou et a port sur Audit social et dveloppement des entreprises ).
Elles sont des occasions privilgies dchanges entre praticiens et enseignants-
chercheurs.
4. Une professionnalisation dvelopper
La reconnaissance des auditeurs sociaux, comme des partenaires stratgiques,
des accompagnateurs du changement, des garants de lexcellence administrative
oprationnelle et de la qualit des pratiques de motivation est la cl du recours
accru laudit social pour accrotre la performance de lorganisation. Laudit
social se dveloppe sous la double inuence de la croissance de la demande et
de la professionnalisation de loffre.
Croissance de la demande : la demande croissante daudit social rpond
la prise de conscience par les dirigeants et les parties prenantes des enjeux,
risques, menaces et opportunits en matire de GRH (gestion des ressour-
ces humaines) et de RSE (responsabilit sociale des entreprises).
Professionnalisation de loffre : limportance perue des enjeux justie une
exigence forte de qualit des audits et de professionnalisation des auditeurs
sociaux.
La garantie du professionnalisme dans la conduite des audits sociaux est appor-
te par la reconnaissance de la comptence de la personne de lauditeur social
ou par la rputation et les rfrences du cabinet auquel est cone la mission.
La garantie du professionnalisme de lauditeur est apporte par la certication.
La certication par le CCIAS des auditeurs sociaux porte sur la comptence
requise pour mener des audits de GRH et de RSE de faon professionnelle
(identication du rfrentiel dont relve une situation donne, conduite de la
mission selon les rgles de lart, respect du code de dontologie). Le nombre
dauditeurs sociaux certis reste limit. Aussi, aujourdhui, des entreprises et
organisations conent des praticiens des missions daudit social sans la garantie
quils pourront les conduire de faon professionnelle.
Les missions daudit social sont frquemment cones des cabinets daudit
ou de conseil, gnralistes ou spcialiss, en sappuyant sur leur rputation et
leurs rfrences. La rputation du cabinet gnraliste (cabinet daudit ou cabi-
net conseil) repose souvent sur son expertise et ses rfrences dans dautres
domaines que laudit social, ce qui peut prsenter des risques. Cependant, les
principaux cabinets spcialisent aujourdhui des quipes dans le domaine social
avec des auditeurs certis. Les cabinets conseils spcialiss en RH et RSE ra-
lisent galement de nombreuses missions daudit social. La frontire entre audit
152 AUDIT SOCIAL

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et conseil est parfois tnue, et le cabinet peut proposer de mettre en uvre les
recommandations du rapport daudit en contradiction avec la dontologie de
laudit.
Renforcer la professionnalisation des auditeurs sociaux est une ncessit pour
rpondre aux attentes des entreprises et organisations.
Depuis quelques annes, le dveloppement de la demande daudit
social exprime par les entreprises et les organisations a ncessit
lapparition et la professionnalisation de loffre daudit social. Cette
offre est susceptible de rpondre aux objectifs extrmement divers et
sans cesse renouvels des organisations clientes. Cette offre est propo-
se par des professionnels de la discipline : les auditeurs sociaux dont
les comptences professionnelles et la formation ont t prsentes
dans ce chapitre. La certication des auditeurs sociaux apporte la
garantie de leur professionnalisme.
Synthse

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Conclusion
Mesurer et se comparer pour agir. Cette exigence des dirigeants sapplique
de plus en plus dans le domaine social et favorise la demande daudit social. La
dmarche de lauditeur social repose en effet sur la slection dinstruments de
mesure valides et de rfrentiels pertinents pour formuler des opinions et pro-
poser des recommandations. Mesurer les donnes sociales, quantier le qualita-
tif, traduire en chiffres les objectifs RH et RSE, et mesurer les rsultats est pour
les DRH une exigence croissante. Lexpertise des auditeurs sociaux en ce
domaine est une comptence que recherchent les entreprises. Laudit social
rpond ainsi au besoin croissant des organisations de pouvoir se situer dans leur
environnement et dapprcier leur situation et leurs rsultats par rapport de
multiples rfrentiels.
Laudit social apparat comme une activit promise dimportants dveloppe-
ments sous la double inuence de la croissance de la demande et de la profes-
sionnalisation de loffre.
Croissance de la demande : la demande croissante daudit social rpond
la prise de conscience par les dirigeants et les parties prenantes des enjeux,
risques, menaces et opportunits en matire de GRH (gestion des ressources
humaines) et de RSE (responsabilit sociale des entreprises). Les entreprises
prives grands groupes internationaux comme PME et publiques, les
administrations, les ONG, les hpitaux deviennent des clients rguliers
daudit social. Le dveloppement des fonds ISR (investissements socialement
responsables) favorise galement la demande daudits sociaux des entrepri-
ses cotes en Bourse.
Professionnalisation de loffre : limportance perue des enjeux justie
une exigence forte de qualit des audits et de professionnalisation des audi-
teurs sociaux. Mme non protge, la profession dauditeur social sorga-
nise. Les formations se dveloppent. Les changes entre universitaires,
praticiens de laudit social et commanditaires des missions, en particulier
dans le cadre des universits organises deux fois par an par lIAS, font pro-
gresser les pratiques. La certication dauditeurs sociaux se dveloppe.
154 AUDIT SOCIAL

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Le recours laudit social est dautant plus fort que les auditeurs sociaux sont
reconnus comme des partenaires stratgiques, des accompagnateurs du change-
ment, des garants de lexcellence administrative oprationnelle et de la qualit
des pratiques de motivation.
Lauditeur social, partenaire stratgique, doit valoriser sa contribution
llaboration dune stratgie RH en ligne avec la stratgie globale de lorga-
nisation. Par ses exigences de rigueur et son expertise dans la collecte des
donnes pertinentes, lauditeur rassemble et traite les informations ncessai-
res llaboration du volet RH de la stratgie dentreprise. Les audits strat-
giques permettent damliorer en permanence lefcacit et lefcience des
stratgies. En sappuyant sur les audits sociaux, la DRH safrme comme le
partenaire stratgique de la DG.
La conduite du changement est une mission pour laquelle les clients
internes managers, dirigeants, salaris attendent beaucoup de la fonc-
tion ressources humaines. La contribution de laudit social se rvle essen-
tielle pour accompagner la mise en uvre des changements, valuer les
carts, analyser les risques encourus, les causes des carts Toute politique
de changement concernant les hommes dans lorganisation cre un besoin
daudit social. Le rapport 2006, Responsabilit sociale et environnementale, du
groupe PPR voquant sa politique de diversit prcise la place de laudit
social :
Les axes de travail reposent sur laudit, la rvision des process Ressources
humaines, la prise de conscience et lvolution des comptences et des
comportements.
1
Laudit social peut galement contribuer lexcellence administrative op-
rationnelle en sappuyant notamment sur des rfrentiels externes de
bonnes pratiques . En comparant la qualit et la productivit des services
RH avec celles dentreprises comparables, lauditeur fait ressortir les carts, les
risques (qualit insufsante), et les cots (productivit moindre) induits par
ces carts. Laudit social contribue la rvision des process RH sappuyant sur
lensemble des TIC (technologies de linformation et de la communication)
disponibles. Il permet de bncier en permanence des gains de productivit,
de rapidit, dalignement stratgique et de responsabilisation de lensemble
des acteurs RH quapporte la matrise des technologies appropries.
1. Page 20.
Conclusion 155

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En utilisant conjointement des rfrentiels et donnes qualitatifs, quantitatifs
et organisationnels, lauditeur social permet de contrler et dagir sur
lensemble des politiques et pratiques favorisant un haut degr de motiva-
tion, dengagement et dimplication des salaris. Laudit social contribue ainsi
au pilotage de la motivation. Lauditeur sappuie sur les enseignements des
recherches, de plus en plus riches, en GRH pour auditer et proposer la rvi-
sion de lensemble des process qui contribuent accrotre la motivation,
lengagement, la dlit, limplication des salaris.
Dans un contexte en mouvement, laudit social apporte un appui considrable
la fonction RH. Il lui permet de mieux rpondre aux attentes de ses clients inter-
nes et damliorer sa performance et celle de lorganisation. Les domaines dans
lesquels lauditeur social est sollicit se renouvellent et slargissent. Les audits
de RSE se dveloppent et compltent les audits des ressources humaines. En
matire de GRH, les missions concernent des dimensions longtemps peu audi-
tes. Ainsi, en 2007, les audits de la diversit, de lgalit des chances, de
labsence de discriminations se sont multiplis dans le cadre des engagements
pris par les entreprises et organisations.
Le besoin daudit dans tous les domaines du social est rel et croissant. Il ne se
traduit cependant que faiblement en demande daudit social et en missions
cones des professionnels. Le recours des auditeurs sociaux pour raliser
les audits souhaitables est encore limit. Les auditeurs sociaux ne sont pas
sufsamment reconnus comme des partenaires importants des entreprises et
des organisations. Deux ds doivent tre relevs dans les prochaines annes :
dvelopper la professionnalisation des auditeurs sociaux pour garantir une
qualit de haut niveau des audits raliss ;
valoriser la contribution des audits sociaux au progrs social et la performance
des organisations.
Cet ouvrage a lambition de contribuer ces deux objectifs et de permettre ainsi
laudit social de jouer pleinement un rle essentiel dans le dveloppement des
performances sociales et conomiques des entreprises et organisations.

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Index
A
Agence de notation, 24, 131, 133, 136
Audit
~ externe, 32, 3940
~ interne, 32, 40, 43, 103
~ social, 911, 1316, 20, 25, 2734,
3639, 4243, 48, 50, 5253, 58, 61,
6364, 66, 85, 9699, 101, 130,
133134
~ stratgique, 50, 69, 76, 78, 8182
Auditeur
~ externe, 22, 32, 3940, 43, 138
~ interne, 29, 3132, 39, 4143, 137
139, 141
~ social, 2526, 28, 3233, 3940, 43,
83, 97, 99, 112, 119, 130, 136139,
141155
~ spcialis, 27, 138141, 150
C
CCIAS, 6, 2728, 144, 150151
Certification, 1619, 22, 2528, 106, 116,
136, 149150
Changement, 1011, 47, 64, 7072, 79,
8891, 116, 150151, 154
Code de dontologie, 145, 149151
Cohrence, 74, 76, 7879, 82, 8991
Conformit, 28, 3132, 35, 4849, 6467,
9799, 103104, 108
D
Dmarche de laudit social, 1011, 1314,
16, 28, 33, 3641, 49, 52, 61, 112, 133,
142, 145
Dontologie, 23, 137, 145, 148152
E
chantillonnage, 5657
Efficacit, 4950, 52, 68, 7374, 78, 82
Efficience, 49, 63, 6869, 7374, 78, 133,
154
Emploi, 32, 4449, 54, 68, 7376, 7879,
84, 96, 9899
Engagement, 24, 3335, 3940, 42, 6667,
88, 105, 108110, 144145
quit, 10, 81, 83, 85, 8788, 90, 142
F
Formation des auditeurs, 59, 137, 142,
147148, 150, 152
G
GRH, 20, 3032, 3536, 41, 49, 53, 63, 91,
142, 149151, 153, 155
I
IAS, 56, 9, 15, 2728, 35, 37, 143145,
148150, 153
ISR (investisseurs socialement responsa-
bles), 67, 130131, 153
160 AUDIT SOCIAL

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M
Mission daudit, 32, 4042, 48, 5253, 63
64, 7273, 78, 90, 113, 137139, 141,
144, 146
N
Normes sociales, 17, 25
Notation extra-financire, 11, 96, 130
131, 136
O
Opinion, 36, 3940, 52, 58, 70, 79, 112,
117, 140
Outils, 58, 61
P
Politiques
~ RH, 68, 7374, 82, 8889, 139
~ RS, 142
~ RSE, 9596, 105, 110
Q
QCI (questionnaires de contrle interne),
55
R
Rapport daudit, 13, 17, 28, 39, 51, 53, 150,
152
Recommandation, 33, 65, 68, 7677, 82,
138139, 146, 152
Rfrentiel, 1617, 1920, 2225, 28, 33
34, 42, 4850, 54, 65, 6869, 85, 88,
103, 106, 108109, 114116, 119,
133135, 138140, 142148
~ de laudit social, 48, 144, 149150,
154
~ de lauditeur social, 50, 71, 139,
142, 147, 155
~ de lauditeurs social, 146
Rmunration, 22, 35, 39, 46, 67, 69, 78,
8088, 90
Risque, 32, 35, 4043, 50, 6364, 6667,
70, 79, 84, 91, 109, 122124, 133134
RSE, 22, 38, 9396, 102, 105106, 109
110, 112, 119, 130, 134, 136, 140, 142,
150151, 153, 155
V
Vatier, Raymond, 5, 1516, 150
Vigeo, 11, 133135
Compos par Nathalie Bernick
Achev dimprimer : xxxxxxx xxxxxx
N dditeur : XXXX
N dimprimeur : xxxxxxx
Dpt lgal : dcembre 2008
Imprim en France

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