Bloque temtico 3 LA GESTIN POR PROCESOS Y SU MEJORA

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GESTIN POR PROCESOS
1. EVOLUCIN HISTRICA DE LA GESTIN DE PROCESOS.
El paso del si gl o XIX al si gl o XX y el posterior desarrol l o de este ltimo, ha
supuesto grandes cambios para la industria y las organizaciones empresariales. Se ha
pasado de un sistema de produccin artesanal a a produccin en masa y finalmente a la
produccin "justo a tiempo".
A finales del siglo XIX cuando un cliente deseaba un producto manufacturado se diriga a
un artesano o grupo de artesanos, que desde el principio hasta el fin fabricaban el
producto demandado. El proceso de fabricacin era tal que un mismo artesano o
especialista desarrollaba todas las etapas de fabricacin. Cada uno de los productos
estaba hecho a medida y no exista el concepto de intercambiabilidad de piezas, por tanto
no haba dos productos iguales. Otros conceptos como la post-venta tampoco eran
conocidos.
Frederick Taylor desarroll a principios de siglo XX la "Organizacin Cientfica del
Trabajo", mediante la que racionaliz los mtodos de trabajo consiguiendo una mayor
productividad y optimizando el rendimiento de las personas y las instalaciones. Pero este
paso supuso una prdida para las personas: separ a los que "trabajaban" de los que
"pensaban". Unos pocos pensaban y el resto simplemente tenia que trabajar cumpliendo
las instrucciones recibidas.
El siguiente paso importante en esta sucesin lo representa Henry Ford con su cadena
de produccin. En su primera cadena de montaje, la del modelo T, aparecen ya los
conceptos de productos iguales, intercambiabilidad de piezas y sobre todo una divisin de
trabajo muy importante. Esto ltimo permita que con personas sin apenas preparacin,
pero repitiendo unas tareas muy sencillas, la produccin lograr niveles nunca vistos hasta
entonces. El hecho de pagar bien a sus empleados hizo que el coche se fuera
popularizando, ampliando su mercado y convirtindose en un producto de masas.
En esta situacin hay que destacar que el cliente no tena poder de decisin, slo poda
comprar el producto que se le ofreca.No poda elegir ni definir lo que quera. Adems el
papel del trabajador era el de un mero ejecutor y la responsabilidad de la calidad del
producto era del control instalado al final del proceso. Al trabajador se le negaba su
capacidad de pensar y de aportar mejoras.
Pero de la misma manera que se divida el trabajo en una cadena de montaje, se dividan
tambin las funciones en una organizacin. As naci el modelo organizativo piramidal que,
en mayor o menor medida, ha llegado hasta nuestros das: grandes divisiones, direcciones
o departamentos, cada uno con su funcin y con unas relaciones no siempre muy
amistosas entre s, por no decir a veces con objetivos contradictorios.

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A mediados los aos 20 se empieza a utilizar la estadstica para medir, controlar y
mejorar la calidad de los productos y la capacidad de los procesos para producirlos.
Es el llamado control estadstico de procesos, que volver a surgir otra vez con
fuerza durante la Segunda Guerra Mundial, de la mano de nombres como Deming, y
Juran.
Pasada la Segunda Guerra Mundial llegan los anos de la produccin en masa. Todo lo que
se produca tena salida y haba un mercado ansioso por consumir. Empieza ya una mayor
diversificacin en la oferta de productos; pero, con todo, la demanda supera a la oferta y el
cliente no tiene todava poder sobre las organizaciones.
Otro cambio se empieza a producir en el horizonte a partir de la Segunda Guerra Mundial
y este cambio se produce en Japn. All se empieza a hablar de control de calidad, ms
que de inspeccin de calidad, aparece el concepto de "justo a tiempo" en el que se lucha
por reducir todo tipo de almacenamiento o inventario, ya que no aporta valor al producto y
se evoluciona al concepto de Gestin de Calidad Total, cuyos ejes fundamentales son
la primaca y la satisfaccin del cliente, la mejora continua de los procesos de la
organizacin y la importancia de la participacin de las personas.
Adems hay que destacar que ya la oferta de productos y servicios supera a la demanda y
que el cliente ya est en una situacin de elegir y de exigir la satisfaccin de sus
necesidades. Y es a travs de la gestin de los procesos, de su orientacin al cliente y de
su mejora continua como las organizaciones logran la satisfaccin de sus clientes Se liega
ya a la figura del "cliente rey", se habla de satisfacer al cliente y ltimamente de deleitarlo
o sorprenderlo.
Es a mediados de los aos 80 cuando se empieza a recuperar la visin global de los
procesos. Cuando un cliente se dirige a una empresa no le importa en absoluto como est
sta organizada internamente, a l solo le interesa recibir el producto o servicio de
acuerdo con sus exigencias. Esto hace que las organizaciones empiecen a analizar
sus procesos para ver de qu manera se orientan al cliente As se empieza a hablar
de gestin de procesos y de gestin por procesos. Y tambin de reingeniera de
procesos. Todos estos conceptos se tratarn ms adelante.
Los procesos en la ISO 9000 y el Modelo EFQM de Excelencia.
A partir de los aos 80 existen dos grandes tendencias de gestin de la calidad, la primera
es la del Aseguramiento de la Calidad, basada principalmente en las normas ISO 9000
(edicin II, 1994), y una segunda, la llamada Gestin de Calidad Total, destinada a la
mejora de la gestin y los resultados de las empresas y basada en grandes modelos,
como el Malcolm Baldrige americano o el Modelo EFQM de Excelencia. En ambas
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tendencias, tienen una importancia fundamental los procesos.
En el caso de la ISO 9000 :1994, se destina un captulo ntegro al control de procesos, a
cmo se asegura que los procesos se llevan a cabo en condiciones controladas, cmo se
documentan sus procedimientos, cmo se miden y controlan los parmetros adecuados,
etc.
Las nuevas ISO 9000 :2000 tratan de satisfacer las necesidades de los clientes
(orientacin al cliente); son compatibles con otros sistemas de gestin; son utilizables por
organizaciones de cualquier tipo o tamao; incluyen requisitos para la mejora
continua y poseen una nueva estructura en base a procesos. Esta estructura orientada
a procesos, contempla la responsabilidad de la Direccin (por ejemplo, poltica, objetivos,
planificacin, sistema, revisin), la gestin de Recursos {por ejemplo, recursos humanos,
informacin, infraestructura), la realizacin del producto y e servicio {por ejemplo, clientes,
diseo, compras, produccin) y la medicin, anlisis y mejora (por ejemplo, auditoras,
control de procesos / productos, mejora).
El Modelo EFQM de Excelencia indica que las actividades se gestionan sistemticamente,
organizadas en procesos, y destina un criterio, el Criterio 5, a
los procesos definindolo de la siguiente forma: ''cmo disea, gestiona y mejora la
organizacin sus procesos para apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer
plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de inters"
El Criterio 5 se desarrolla en los siguientes subcriterios:
Diseo y gestin sistemtica de los procesos.
Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovacin,
a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de inters, generando cada
vez mayor valor.
Diseo y desarrollo de los productos y servicios basndose en las
necesidades y expectativas de los clientes.
Produccin, distribucin y servicio de atencin, de los productos y servicios.
Gestin y mejora de las relaciones con los clientes.
2. CONCEPTOS GENERALES Y DEFINICIONES.
Para facilitar la compresin de lo que es la gestin de procesos vamos a empezar por
definir qu entendemos por procesos-Proceso
Proceso (del latn processus): accin de ir hacia delante // Conjunto de fases sucesivas de
un fenmeno natural marcado por cambios sucesivos que llevan a un determinado
resultado // Progresos avance, algo que sucede // Serie de acciones u operaciones que
conducen a un fin.
Los elementos fundamentales que componen los procesos los vamos a definir a
continuacin, con el fin de crear una terminologa comn, pero se analizarn de forma
detallada ms adelante:
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* Entrada: Elemento que sufre transformacin o la permite.

* Recurso. Conjunto de medios necesarios que hacen posible la transformacin.
Se puede dar el caso de no poder distinguir de manera clara si un determinado elemento
de un proceso es una entrada o un recurso del mismo.

* Proveedor: Persona o organizacin que proporciona la entrada.
*
* Salida: Productos/servicios, deseados o no, generados por el proceso

* Cliente: Destinatario del producto o servicio generado por e proceso.


* Requisitos: Caractersticas o atributos del proceso o de sus salidas exigidas por
el cliente (o el propietario).

* Propietario: Persona que asume la responsabilidad global del desarrollo,
control y mejora del proceso.

* Limites: Son aquellos actos, hechos o actividades que marcan el inicio y el final
del proceso, as como todos aquellos en los que se producen entradas y salidas con el
exterior del mismo.
* Procedimiento: Documento en el que se establece qu debe hacerse y controlarse,
cundo, cmo, dnde y con qu medios, y quines son los responsables de su elaboracin,
ejecucin y mejora, para asegurar que el proceso se ajusta a los requisitos del cliente y a la
eficiencia necesaria.


La razn de ser del proceso es que a partir de las actividades que realiza proporciona a un
cliente o clientes un producto/servicio con un valor aadido que antes no tena.
En suma, es el cliente el que legitima los procesos, si los productos o servicios del proceso
no son requeridos por el cliente o no dan satisfaccin al mismo, su existencia queda en
entredicho.
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La visin "procesos" es una visin global de la empresa y se puede aplicar a todos los
niveles de una organizacin, analizando en cada caso quin es el cliente y cules son los
procesos utilizados.
Las caractersticas fundamentales que en general debe tener un proceso son: que las
actividades que desarrolla se hagan de una manera repetitiva y secuencial v que sea
eficiente. Las actividades, salvo excepciones, deben realizarse siempre en el mismo orden,
encadenadas, y repitindose una y otra vez; en unos casos en ciclos diarios y en otros
llegando a ciclos anuales o mayores.
Tambin se puede decir que toda actividad que desarrolla una persona o una organizacin
es un proceso en su mnima expresin. Es cierto. Pero ms adelante nos referiremos a la
clasificacin de los procesos y el distinto nivel que pueden tener, dependiendo de quin
sea quien los intente identificar y del mbito en el que acten.
Tanto la norma ISO 9000 y el Modelo EFQM de Excelencia, nos indican la importancia que
tiene la gestin de procesos para mejorar la calidad en la organizacin pero no solamente
el "qu" hay que hacer, sino 'cmo" hay que hacerlo.
Una de las premisas necesarias para poder implantar un sistema de gestin de
la calidad es que la empresa se oriente hacia los procesos. Pero, qu son
exactamente los procesos?
La norma ISO 9001:2000, que establece cmo implantar un sistema de calidad,
define los procesos como:
"Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados".

O. de forma ms simple, un proceso es la secuencia de actividades necesarias
para conseguir un producto.
Del mismo modo, por actividad entendemos el conjunto de tareas que
se llevan a cabo para obtener un resultado.
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Es importante sealar que:
Las actividades deben estar secuenciadas, es decir, no se trata de
tareas inconexas que tienen un fin en s mismas, sino que estn
conectadas de una manera lgica y sistematizada, de forma que el final de
una constituye el inicio de la siguiente.
Por ejemplo, en un taller de vehculos podemos identificar el proceso
recepcin de vehculos que implica:
1.Recoger el vehculo del propietario,
2. Escuchar lo que el cliente quiere que se haga al vehculo.
3. Introducir la peticin en el sistema informtico.
4. Proteger las zonas del vehculo que pudieran mancharse
5. Estacionarlo en la zona de espera del taller

Sin embargo, tareas como atender el telfono en centralita o depositar os restos de aceite
de motor en tos contenedores de residuos son tareas que comienzan y finalizan en s
mismas.
Los procesos deben producir un resultado para alguien, al que denominamos cliente del
proceso. En ocasiones, el cliente es externo (el concepto tradicional de cliente, aquel que
nos paga) y en otras ocasiones es interno (por ejemplo, otro departamento). Esto es muy
importante, porque lo que define la existencia de un proceso no es el hecho de que se
produzca un cobro, sino que aada cierto valor para el cliente que lo espera.
Teniendo en cuenta estos aspectos, podemos establecer otra definicin de proceso:
"Secuencia de actividades que transforman entradas en salidas, utilizando
recursos para ello y cuyo producto final crea valor intrnseco para el cliente al que
se dirige",

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De est forma, en todo proceso podemos encontrar:
Una ENTRADA (o INPUT) con unas caractersticas determinadas. Estas caractersticas
deben estar establecidas de antemano, de forma que se puedan aceptar (si las cumple) o
rechazar (si las incumple).
Por ejemplo, en el proceso de compras, una peticin de! departamento de produccin en
un formato establecido es una entrada (comprar 50 kilos de harina).
Tambin ser una entrada la recepcin de la harina, o de la factura del suministrador, 'Las
entradas son "productos" (que provienen del suministrador externo o
interno)'que son la salida de otros procesos (del proveedor o de la propia
empresa).
Unos RECURSOS, los medios necesarios para ejecutar correctamente el proceso. En
estos medios se incluyen tanto recursos humanos como recursos tcnicos, y podemos
distinguir al menos:
Personas: o lo que es lo mismo quin hace las cosas. En prcticamente todos los procesos
es necesaria la actuacin de personas. Es necesario establecer un responsable y los
miembros del equipo que desarrollan el proceso, que deben tener todas las competencias
adecuadas.
Materiales: es decir, las materias primas (brutas o semielaboradas), la informacin
necesaria sobre ellas (caractersticas apropiadas para su uso), etc.
Mecnicos: como maquinaria, hardware, software... necesarios para modificar las
entradas. Naturalmente, se requiere que se encuentren en el estado adecuado para ser
utilizados. Junto con los materiales, responden a la pregunta con qu.
Mtodo operativo: o lo que es lo mismo, cmo utilizar cada uno de los recursos. Son los
procedimientos, hojas de procesos, instrucciones (tcnicas, de trabajo...), etc. En l se
detalla quin hace qu y cundo.
Estos cuatro elementos se denominan factores del proceso.
Por ejemplo, para conformar un proceso que se inicia con la recepcin de un pedido o de la
factura correspondiente debemos identificar:
a) quin tiene la competencia y autoridad necesarias para aceptar el compromiso de
pago (personas),
b) los impresos que nos facilita el proveedor, como las facturas , materiales),
c) el hardware y software necesarios para procesarlas facturas (mecnicos},
d) un formulario en el que se recoja informacin sobre qu procesar y cmo y cundo
entregarlo (procedimiento o mtodo operativo).

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Un SISTEMA DE CONTROL, que permita comprobar que todo se est desarrollando tal y
como se dise. En el sistema de control se establecen las medidas e indicadores tanto
de! funcionamiento del proceso como del nivel de satisfaccin del cliente (interno o
externo). El sistema de control debe ser conocido por todos los implicados. En ocasiones,
se denomina cuadro de mando del proceso.
Por ejemplo, puede establecerse que el periodo mximo de comunicacin de la llegada de
las facturas es de tres das y que todas las facturas sern entregadas por triplicado.
Una SALIDA (u OUTPUT), se trata del producto destinado al cliente (interno o externo).
Para que sea adecuado, es necesario que cumpla con la calidad exigida por el estndar
del proceso. As garantizamos que realmente el cliente puede medir el valor que se ha
aadido a la entrada inicial. En general, los productos que salen son las entradas de
nuevos procesos internos, hasta llegar al cliente final.
Por ejemplo, la salida del proceso puede ser un impreso en el que se | registren las
facturas recibidas, importe, vencimiento, etc. Y a su vez, este impreso se transforma en la
entrada de un nuevo proceso de gestin de pagos.
De esta forma, tambin se puede definir proceso como:


Mecanismo para transformar entradas en salidas. Es una forma utilizar los recursos


A la hora de definir realmente un proceso, debemos intentar detallar los siguientes
elementos que los caracterizan, aunque es posible que no podamos encontrarlos en todos
los procesos:
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PROCESO:
Al poner un nombren al proceso,
estamos comenzando a identificar el
mismo

PROPIETARIO:
Responsable: se trata de definir la persona encargada de la ejecucin
del mismo.
OBJETIVO:
Finalidad: lo que implica conocer qu
es lo que se pretende conseguir.
ACTIVIDADES: o lo que es lo mismo, las tareas necesarias para cumplir
con la finalidad prevista

PROCEDIMIENTO/S si es necesario

ALCANCE: Empieza: Lmite inicial: marca el inicio del proceso en s mismo. Debe ser una necesidad
concreta del cliente
Termina: Lmite final: marca el final del proceso, generalmente mediante la entrega del
producto al cliente


ENTRADAS:

Entradas primaras (inputs): son los elementos necesarios para poder iniciar el proceso.

Por ejemplo, los productos embalados.

Entradas secundarias {inputs): se trata de los elementos que necesitamos para desarrollar algunas de las
actividades, despus de iniciar el proceso.

Por ejemplo, las etiquetas para identificar las salidas, las estanteras, etc.

SALIDAS:
Salidas principales (outputs): es el producto que trasladamos al cliente.

Por ejemplo, el propio producto etiquetado con la direccin para su entrega

Salidas secundarias (outputs): son los productos que no forman parte de la finalidad del proceso, aunque
puedan ser tiles y, por lo tanto, puedan entregarse.

Por ejemplo, listados de rotacin de cada uno de los productos
RECURSOS
Medios o recursos: todo lo que necesitamos para transformar las entradas en salidas (personas, materiales,
recursos fsicos y mtodos operativos).
Responsable:
SEGUIMIENTO Y
MEDICION:

Sistemtica:
Elementos de control: o lo que es mismo, los mecanismos que se Establecen para
comprobar que todo va bien".
Ejemplo:
Inventarios , comprobacin del % de !as peticiones realizadas, anlisis de quejas,
etc.
REGISTROS:

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3. TIPOS DE PROCESOS
Uno de los primeros pasos, despus de tener una visin estructurada de los procesos de
la empresa u organizacin ("mapa de procesos"), es establecer una clasificacin de los
mismos que nos permita decidir el tipo de tratamiento que vamos a dar a cada uno, en
funcin de las necesidades presentes y futuras.
Dado que existen muchas maneras de clasificar los procesos y, dependiendo del autor que
se lea el resultado es uno u otro, se propone la siguiente tipologa y clasificacin de
procesos, desde luego siempre discutible, y que se ilustra con ejemplos..
Respecto a la tipologa, se puede diferenciar entre procesos operativos, de apoyo y
estratgicos (gestin). Los primeros son los que componen el saber hacer y el negocio
de la empresa, en definitiva su cadena de valor, los segundos los que dan apoyo y
proporcionan recursos a los primeros y finalmente los estratgicos englobaran los
procesos de planificacin , de toma de decisiones y despliegue de planes y polticas
de [a empresa y que son principalmente los que gestionan la relacin con e entorno o
mercado de la empresa u organizacin.
PROCESOS ESTRATGICOS
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE APOYO
Para ayudar a identificar los procesos en las organizaciones es necesario comenzar por
elaborar una lista de las actividades en la que se resear, si es posible, quin realiza o
controla las mismas.
Partiendo de la lista de actividades bsicas, debemos agruparlas en funcin de a qu dan
respuesta. Esta agrupacin debe hacerse por todas las partes implicadas en la realizacin
de las tareas. Pero cmo las agrupamos? Pues, a priori, intentando diferenciar entre
actividades que forman parte de procesos operativos, de apoyo o de gestin.
PROCESOS OPERATIVOS
Transforman los recursos para obtener el producto o proporcionar el servicio conforme a
los requisitos del cliente, aportando en consecuencia un alto valor aadido al cliente. Son,
en definitiva, aquellos procesos que suponen la razn de ser de la organizacin.
Por ejemplo, en una empresa de fabricacin de muebles podemos identificar los procesos de:
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Corte de la madera. Ensamblado e las piezas. Lacado y barnizado del mueble. Embalaje final.
Algunos de los procesos operativos que podemos encontrar son los procesos de:
Determinacin y revisin de los requisitos del producto: se trata de identificar qu
es lo que el cliente est pidiendo.
Diseo y desarrollo del producto: a partir del cual se definen las caractersticas que
debemos conseguir.
Compras: de aquellos materiales necesarios para la realizacin del
producto.
Productivo y de entrega: incluyendo las validaciones que procedan.
Los procesos operativos se siguen unos a otros de forma concatenada (el final de uno es
el inicio de otro) y nos permite contestar con ms detalle a la segunda pregunta que nos
hacamos (cmo lo hace?). Es as como podemos definir lo que denominamos el proceso
global (o proceso de negocio).
Es evidente que los procesos operativos aportan gran valor aadido, pero no pueden
funcionar solos. Necesitan recursos para su ejecucin e informacin para su gestin
interna. Por eso es inevitable definir otro tipo de procesos:
Procesos Operativos de Negocio: subprocesos relativos al desarrollo, produccin
y comercializacin de productos o servicios, atencin y satisfaccin del cliente,
quejas y reclamaciones, posventa, desarrollo de soluciones para el cliente, gestin
de la cartera de pedidos, etc.
PROCESOS DE APOYO
Son los que proporcionan todos los recursos (personales, materiales y mecnicos)
necesarios para el resto de procesos y conforme a los requisitos de sus clientes internos.
Aqu incluiramos:
Gestin de los recursos humanos: tambin denominado gestin e integracin de las
personas. Adems de la funcin evidente de comprobar que se dispone del nmero de
personas suficiente, es necesario entender que las personas deben estar integradas en
la organizacin, y lo estn cuando se comportan y toman decisiones coherentes con el
escenario (interno y externo). Aqu se incluyen los procesos de:
Comunicacin interna.
Seleccin
Desarrollo de las personas (formacin)...
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Aprovisionamiento: o lo que es lo mismo, conseguir los bienes de inversin,
maquinaria, utillajes, hardware y software necesarios y suficientes.
Mantenimiento de la infraestructura: que incluye e! conservar todos los bienes de
que dispone una organizacin. Es lo que solemos denominar servicios generales.
Gestin de proveedores (de materiales): a! incluirlo dentro de los procesos de
apoyo y con la denominacin de gestin, se intenta poner de manifiesto que los
proveedores son un valioso recurso externo que hay que gestionar e integrar en la
organizacin.
As como los procesos operativos tienen una secuencia y un producto final claros, los
procesos de este grupo hemos de verlos como transversales a toda la organizacin, ya
que proporcionan recursos en diferentes fases del proceso global.
Pero an es necesario un tipo ms de procesos que permiten integrar la informacin
procedente de todos los anteriores:
Procesos de apoyo soporte Tcnico: desarrollo de aplicaciones o programas, actualizacin de
soluciones tcnicas, recuperacin de datos en caso de desastre, asignacin de recursos
informticos, mantenimiento de sistemas o aplicaciones, gestin de averas o problemas tcnicos,
etc.
Procesos de apoyo soporte Administrativo: gestin financiera, presupuestos, compras, servicios,
facturacin, registros, archivos, biblioteca, documentacin de la empresa, cuentas de clientes,
personal, etc.
PROCESOS DE GESTIN
Estos procesos tienen como funcin recoger datos del resto de los procesos y analizarlos
para convertirlos en informacin de valor para los clientes internos {los que forman parte
de la organizacin).
A estos procesos se les suele denominar procesos staff y sus funciones son:
Asegurar el despliegue y controlar la aplicacin de las polticas corporativas
correspondientes.
Confirmar la marcha adecuada en e funcionamiento de ios procesos.
Facilitar la toma de decisiones en muchos mbitos de la empresa (incluidos los
planes de mejora).
Apoyar al resto de procesos
Algunos de los procesos de gestin son los de:
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Gestin econmica: se encarga de garantizar la viabilidad de la organizacin.
Incluye varios procesos de alcance especfico, como la gestin financiera o el
control de costes.
Gestin de la calidad: se encarga de comprobar que las actuaciones se llevan a
cabo de forma adecuada. Incluye los procesos de:
Control de los documentos y control de los registros.
Medicin de la satisfaccin del cliente. o Auditora interna.
Seguimiento y medicin del producto y de los procesos, que conecta directamente
con el proceso de mejora.
Si clasificamos todas las actividades en estos tres grandes grupos, ya podemos definir
claramente los procesos que conforman la organizacin. Pero debemos intentar que los
procesos no se conviertan en una descripcin de la estructura funcional de la empresa.
En muy pocas ocasiones los procesos comienzan y finalizan en un nico departamento.
En general "atraviesan" a toda la organizacin.
E! proceso global de una empresa se compone de procesos operativos, procesos
de apoyo y procesos de gestin


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4. LA ORGANIZACIN POR PROCESOS
Cualquier organizacin se crea con un fin determinado, para cuya consecucin desarrolla
lo que llamamos proceso global. Para identificarlo tan slo es necesario responder a dos
preguntas:
Qu es lo que hace?
Cmo lo hace?
La respuesta a la primera pregunta nos permite establecer los lmites inicial y final del
proceso global: dnde comienza y dnde termina el proceso.
De forma general el lmite inicial del proceso global de la empresa es el contacto con el
cliente, momento ste en el que se determinan los requisitos y las expectativas que tiene.
Por su parte, el lmite final del proceso global suele ser la entrega del producto o servicio
solicitado. Sin embargo, existen organizaciones en las que no es as, y los lmites iniciales
y finales son distintos.
Por ejemplo, quiero hacerme una casa. La peticin ser la "entrada" en un estudio de
arquitectura. La "salida" del estudio no es la casa, sino unos planos, que llegan a la
constructora
Luego, el limite inicial son las necesidades del cliente, pero el final no es la entrega del
producto que necesita ste.
Por su parte, la segunda pregunta nos indica qu procesos se estn desarrollando dentro
del proceso global. De forma clsica se representa como algo que comienza y termina con
el cliente:
Cliente => Comercial ==> Fabricacin => Cliente
La estructura tradicional de una organizacin est basada en las funciones
(departamentos). En teora, cada uno de los departamentos tiene asignadas una serie de
actividades y tareas que permiten conseguir los objetivos marcados por la organizacin.
De forma habitual, una organizacin, sea del tipo que sea, define departamentos parecidos
a la siguiente estructura:





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Pero en la prctica es bastante difcil que las tareas comiencen y finalicen en un nico
departamento. La estructura tradicional no tiene en cuenta que, para satisfacer a su
cliente, la organizacin debe llevar a cabo una serie de actividades que tengan valor para
dicho cliente (procesos).
Estas actividades "fluyen" a travs de la organizacin "atravesando" los distintos
departamentos.
Por ejemplo, para servir un pedido realizado por el cliente se pueden identificar una serle
de actividades, y cada una de ellas se realiza en un departamento diferente.
Por eso, a la hora de identificar los procesos es necesario dejar de lado la organizacin
funcional, que limita nuestra perspectiva.
Organizar una empresa por procesos, como contraposicin a la organizacin tradicional
por funciones, implica adoptar una visin distinta de la empresa: ya no somos un grupo de
departamentos (funciones), somos una serie de personas que intervenimos en diferentes
procesos.
ES UNA NUEVA FILOSOFA DE TRABAJO









5. EL PROPIETARIO DEL PROCESO
En la estructura tradicional es relativamente simple conocer quin es e! responsable del
funcionamiento adecuado de un departamento, tan slo hemos de identificar al director o
gerente del mismo. Sin embargo, identificar la persona responsable del correcto
funcionamiento de un proceso (el propietario del proceso) es ms difcil ya que, adems de
atravesar diferentes reas, podemos encontrarnos con diferentes niveles jerrquicos.
Y cmo seleccionamos al propietario de cada uno de los diferentes procesos existentes
en una organizacin? Pues podemos utilizar alguno de los siguientes criterios y
seleccionar a la persona que:
SISTEMAS
DE
INFORMACIN
FINANZAS
RECURSOS
HUMANOS
PEDAGGICO EQUIPO
DOCENTE
PROCESO "A"
Propietario
DIRECCIN
DIRECCIN
PROCESO "A"
DIRECCIN
PROCESO "B"
DIRECCIN
PROCESO "C"
PROCESO "B"
PROCESO "C"
ORGANIZACIN POR PROCESOS
Propietario
Propietario

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Tiene el mayor nivel jerrquico de todas las que son "atravesadas" por el
proceso.
Tiene una mayor influencia en la satisfaccin del cliente del proceso.
Aporta ms valor al proceso.
El criterio a emplear depender de muy diversas circunstancias de la empresa. Lo
verdaderamente importante para que la persona designada como propietario pueda asumir
realmente esta responsabilidad, es que tenga o adquiera un profundo conocimiento del
proceso y que la direccin le dote de suficiente autoridad sobre el proceso de forma que le
permita tomar decisiones sobre aspectos que pueden no corresponder a su posicin en la
estructura funcional.
Es el responsable de la ejecucin del proceso. Por lo tanto, ha de tener
autoridad suficiente para tomar decisiones
6. PROCESOS CLAVE Y PROCESOS CRTICOS
En todas las organizaciones se pueden identificar multitud de procesos: de diseo, de
desarrollo, de mantenimiento, de recursos humanos, de gestin econmica... Pero no
todos ellos son igual de importantes
Por eso es fundamental definir los procesos clave o procesos crticos de una
organizacin: son aquellos que intervienen de forma activa en el logro de los
objetivos de la organizacin.
Para identificar cules son los procesos clave de una organizacin es necesario:
En primer lugar, identificar qu procesos existen y a continuacin, establecer cules
de ellos se consideran vitales para el xito de la organizacin.
Determinar los procesos clave no tiene por qu ser complejo
.Al tener determinados los procesos clave es ms simple establecer medidas de control
especficas. Adems, las mejoras en los procesos clave suelen tener implicaciones ms
beneficiosas, por lo que dichas mejoras se suelen centrar en estos procesos.
Los procesos clave no son estticos, sino que, al estar orientados a la objetivos, se debern
revisar cada vez que se modifiquen.
Evolucin histrica de la gestin de procesos
El Modelo EFQM de Excelencia dedica su Criterio 5 a Procesos y define El objeto
de dicho criterio como sigue:
"Cmo disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos para apoyar su poltica y
estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y
otros grupos de inters".
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En el primero de sus cinco subcriterios trata sobre 'diseo y gestin sistemtica de los
procesos". El Modelo sugiere que la organizacin establezca una relacin de sus procesos
clave, especialmente de aquellos que inciden de manera significativa sobre los
resultados" y que son necesarios para llevar a efecto la poltica y estrategia. En concreto,
el modelo pide que la organizacin exponga a metodologa y sistemtica que sigue para
definir, identificar y gestionar los procesos clave y evaluar el impacto de los mismos en el
negocio, as como evidencias de haber llevado a cabo este ejercicio (relacin de los
procesos, actividades, etc.).
Por otra parte, el Modelo EFQM de Excelencia, en su versin para el Sector Pblico, indica
que los procesos crticos guardan relacin con la prestacin de los servicios clave y los
procesos de apoyo esenciales para el funcionamiento de la
Organizacin y vincula la identificacin de dichos procesos con su contribucin en el
cumplimiento de la misin de la organizacin.
Se habr observado que el Modelo habla de procesos ''crticos'
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y "clave" sin aparente
distincin entre ambos o, al menos, no establece una definicin de qu debemos entender
en cada caso.
El asunto es susceptible de muchas interpretaciones. No obstante, a efectos prcticos, el
presente trabajo propone unos criterios de clasificacin, que pueden ayudar a dar los
siguientes pasos dirigidos siempre a priorizar y obtener el mejor rendimiento de la
capacidad existente con que cuenta una organizacin a (a hora de acometer unos
proyectos de mejora de sus procesos.
Criterios de clasificacin:
Procesos clave;
Se pueden considerar procesos clave aquellos de los que la organizacin tiene una gran
dependencia, debido a uno o varios de los siguientes puntos:
Estn orientados al cliente y de ellos depende ampliamente la capacidad de la
organizacin para cumplir con los compromisos adquiridos y las
Expectativas existentes.
Involucran un alto porcentaje de los recursos de la organizacin y, como
consecuencia, su optimizacin y eficiencia tienen un peso muy relevante en la
consecucin de resultados competitivos
El cumplimiento de la "misin
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de la organizacin, el progreso hacia la
Visin" y la consecucin de sus objetivos estratgicos dependen en gran parte de
ellos.

Bloque temtico 3 LA GESTIN POR PROCESOS Y SU MEJORA
CONTENIDOS FUNDAMENTALES
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Procesos crticos:
Se pueden considerar procesos crticos aquellos que, por su situacin actual o previsible,
necesitan de un tratamiento especial, sea temporal, hasta que dicha situacin se normalice
o contine. Tambin cabe considerar crticos aquellos que por SU propia ndole o por su
dependencia de medios, tcnicas, tecnologas o especialidades funcionales crticas, deben
ser objeto de este tipo de tratamiento.
Concretando, pueden clasificarse como crticos los procesos que cumplen con uno o
varios de los siguientes puntos:
Suponen para la organizacin un alto riesgo tcnico, tecnolgico o dependen
de personal de alta especializacin.
Presentan, de forma continua o espordica, problemas conocidos, resultados
errticos o fuera de los mrgenes previstos, en definitiva, lo que puede
entenderse como situaciones o riesgos de operar "fuera de control".
Con resultados que no cumplen con los requerimientos del cliente, que pueden
haber variado para hacerse ms exigentes.
Con amplas oportunidades de mejora en lo relativo a su eficiencia y por lo
tanto al coste asociado a su ejecucin.

De los criterios anteriores se puede inferir que la denominacin "clave"
est fundamentalmente vinculada a la estrategia y a los factores clave de xito
de a compaa y, por tanto, tiene un carcter de cierta permanencia en el
tiempo. Si bien, su reclasificacin tendr lugar en general como
consecuencia de un anlisis de tipo estratgico y se mantendr durante
amplios periodos de tiempo.
La denominacin "crtico", presupone una situacin de temporalidad y un plan de accin
especfico, que debera incluir, no solo el tratamiento especial que se va a dar al proceso y
las acciones concretas que se llevarn a cabo para hacer innecesario este tratamiento,
sino tambin el plazo en el que se espera que el proceso deje de ser critico. La excepcin,
en cuanto a temporalidad, puede ser aquellos procesos dependientes de tecnologas
crticas, cuyo tratamiento en cuanto a medios y conocimientos y especialidades por parte
de las personas responsables, es imprescindible..
El plan de accin especfico a que nos referimos puede ser de diversa ndole. Por
ej empl o, un segui mi ent o exhaust i vo para asegurar l os ni vel es de cal i dad
necesarios, un plan de formacin y entrenamiento, un proyecto de mejora continua, un
Bloque temtico 3 LA GESTIN POR PROCESOS Y SU MEJORA
CONTENIDOS FUNDAMENTALES
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plan de simplificacin o reingeniera, una combinacin de stos, etc.
Tanto un proceso clave como un proceso de apoyo, puede considerarse ''crtico" durante
un tiempo, por cualquiera de las razones descritas.