Garay

Septiembre 23 24, 2004 Mxico, D.F.
VI Congreso Panamericano de Ingeniera de Mantenimiento Tel y Fax +52 (477) 711.2323 y 711.1236 www.cmcm.com.mx -1

LA PLANEACION ESTRATEGICA DENTRO
DEL MANTENIMIENTO Y SU INFLUENCIA
EN LA PRODUCCIN AZUCARERA

Ing. Percy Garay Montaez



CONTENIDO

PAG.

INTRODUCCIN 3
LA ADMINISTRACIN Y EL DESAROLLO DEL SER HUMANO 4
PRECIO DEL INCUMPLIMIENTO 6
PROTECCIN DE LA INVERSIN 7
PROCESOS 8
LEY DE LA DINAMICA DEL CAMBIO 10
GERENCIA ESTRATEGICA 11
FUNCIONES DEPARTAMENTO DE PLANIFICACION Y
PROGRAMACION DE MANTENIMIENTO 19
COMO CONTROLAR EL TIEMPO 22
CRONOFAGOS 23
CONCLUSION 24
RESULTADOS 25
BIBILIOGRAFIA 29



INTRODUCCIN

Las labores de mantenimiento de una planta son labores gerenciales muy
importantes, porque de ellas depende en gran parte la productividad para procesar
un producto que garantice: la competencia en el mercado, el pago de los
trabajadores, la utilidad a los propietarios y en general la supervivencia la
empresa. Por tal razn se ha querido presentar este trabajo haciendo nfasis en
tres puntos:

Administracin y planeacin estratgica.
Funcionamiento del Departamento de Planeacin y programacin de
mantenimiento.
Resultados

Con este trabajo esperamos contribuir a organizar mejor los mantenimientos en
las partes que se requieran.



LA ADMINISTRACIN Y EL DESARROLLO DEL SER
HUMANO

Las actividades de la gerencia de mantenimiento se complican enormemente
cuando hay que hacer un esfuerzo por colocar, en la mente de los funcionarios,
las actividades de su personal en el mismo nivel de importancia que los artculos
materiales. Siempre que la gerencia conceda al elemento humano un lugar
secundario, resultar difcil, si no dudoso, el xito definitivo de la empresa.

MOVIMIENTOS Y DESEOS SENCILLOS DEL HOMBRE
1. Cuando un individuo busca una nueva relacin desea que se le trate con cortesa,
desea sentirse cmodo, sin tensin.

2. Al hombre promedio le agrada ser recibido cordialmente en un nuevo empleo en vez
de arrojado a l.

3. Al ser humano comn le agradara que se le diera una instruccin sencilla e
inteligente sobre lo que se espera que desempea, cmo debe hacerlo y qu
es lo que constituye su trabajo bien hecho.

4. A todo ser humano le agrada trabajar bajo las rdenes de una persona que le inspire
respeto y confianza a la vez.

5. A todo hombre le agrada que alguien reconozca su importancia.

6. A muchas personas les agrada saber que su trabajo diario es til a otras.

7. Son muy pocos aquellos a quienes no interesa el reconocimiento efectivo de un trabajo
bien desempeado.

8. Son muy pocos aquellos que no trabajarn ms y con mayor intensidad mediante
incentivos.

9. A todo ser humano le agrada trabajar en una empresa que cuenta con la confianza
universal por la justicia y la equidad de su gerencia.

10. Todos deseamos ser sanos de cuerpo y de espritu.

11. La seguridad es un instinto bsico en todo ser humano.



12. Cuando un empleado concluye sus relaciones con su jefe, invariablemente desea
hacerlo con la frente alta y un perfecto entendimiento de los motivos de esa
conclusin.

REGLAS SENCILLAS PARA UNA BUENA ADMINISTRACION

1. Hgase un lineamiento sencillo de las funciones y operaciones que se ejecutarn.

2. Hgase un clculo sencillo de los resultados que se considerarn satisfactorios.

3. Peridicamente comprese el rendimiento efectivo con el rendimiento estndar fijado.

4. Preprese una lista de medidas correctivas para mejorar la produccin cuando as se
requiera.

5. Seleccinense las mejores fuentes de ayuda e informacin.

6. Deber asignarse, anticipadamente, el tiempo necesario para suministrar la asistencia
e informacin requerida.



PRECIO DEL IMCUMPLIMIENTO

La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento (PDI) lo que cuesta hacer las
cosas mal.

Los gastos del PDI comprenden:

- Reproceso
- Servicio no planificado
- Repeticiones
- Exceso de inventarios
- Administracin de quejas
- Tiempo improductivo
- Devoluciones
- Materiales daados

EL PDI es el costo del desperdicio en tiempo, dinero y esfuerzo.
Es un precio que no es necesario pagar.



PROTECCIN DE LA INVERSION

Un gerente de planta deber hacerse estas preguntas:

1. Estoy jugando con la confiabilidad?

2. Conozco los costos probables en el caso de falta del equipo?

3. He considerado la razn de costos vs. Reemplazo?

4. Cul es el factor de confiabilidad de mi planta?

5. Dnde soy ms vulnerable?

6. Cul sera la peor cosa que me podr suceder?

7. Estoy en un rea de peligro?

8. Debo programar los perodos regulares de paro para mantenimiento?

9. Cun completo es mi mantenimiento?

10. Puedo ejecutar todo el mantenimiento necesario con el personal de la planta o
debo confiar en contratistas de afuera?

11. Existe cualquier brecha de responsabilidad entre produccin, mantenimiento y
la direccin?



P R O C E S O S

QUE ES UN PROCESO?

Un conjunto de actividades relacionadas que transforman unas entradas en productos
o servicios con valor para el cliente.

Los procesos, no las organizaciones, ni las funciones, son el objeto de las revisiones
de procesos.

Concentrarse en eliminar trabajos, no trabajadores.

POR QUE HAY QUE HACER REVISIN DE PROCESOS?

Las empresas necesitan cambios radicales y mejoras dramticas

Los clientes estn demandando mejor y ms rpido servicio

Las presiones econmicas estn forzando reducciones de costos

La competencia es ahora global y est haciendo reingeniera

La tecnologa de sistemas se ha utilizado para automatizar procesos ineficientes.

Se debe buscar
Reduccin de costos
Mejoras de servicios
Reduccin en tiempos de ejecucin
Agregarle valor al producto final



IMPLANTACIN

Ejecutar plan de comunicaciones
- Empleados
- Clientes
- Proveedores

Proveer los recursos de personal
- Entrenamiento
- Transferencias
- Enganches

Adquirir / instalar equipos

Adquirir nuevos sistemas

Instalar nuevos sistemas de informacin

Implantar nueva estructura organizacional



LEY DE LA DINAMICA
DEL CAMBIO

EMPRESA O PERSONA QUE NO CAMBIA
AL MENOS AL RITMO DE LA
DINAMICA DEL CAMBIO, LA CAMBIA
EL CAMBIO Y YA SABEMOS
HACIA DONDE...

FUERA DEL MERCADO



LA GERENCIA ESTRATEGICA

Peter Druker afirma que la tarea primordial de la GE consiste en pensar en la
misin del negocio.

O sea, formularse las preguntas: Cul es nuestro negocio? Y Cul debera
ser?. Esto nos conduce a la fijacin de objetivos al desarrollo de estrategias y
planes a la toma de decisiones hoy para los resultados del maana. Es claro que
esto debe realizarlo slo la parte de la organizacin que tiene una visin completa
de todo el negocio; la parte que puede tomar decisiones que lo afectan en su
totalidad; que puede equilibrar los objetivos y necesidades de hoy en da contra
las necesidades del futuro; adems, que est en capacidad de poder reunir
recursos humanos y econmicos para lograr los resultados claves.

El proceso de GE se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para
la toma de decisiones en una organizacin.
La GE no es una ciencia pura, que lleve a que enfoque concreto tipo uno, dos,
tres, cuatro. Se trata ms bien de un intento para organizar informacin
cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones
efectivas en circunstancias de incertidumbre.

Las decisiones estratgicas se basan ms en criterios y anlisis objetivos que en
las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos
orgnicos. Esto a diferencia de decisiones puramente intuitivas.

En cierto modo, el proceso de GE es un intento de reproducir lo que sucede en la
mente de un planificador intuitivo brillante.

ANLISIS ESTRATGICO GLOBAL

- COMO ESTAMOS?

- DONDE ESTAMOS?

- A DONDE QUEREMOS LLEGAR?

- CMO LLEGAR ALLA?



FORMULACION DE LA MISIN
La formulacin explcita de los propsitos de la organizacin o de un rea, as
como la identificacin de sus tareas y los actores participantes en el logro de los
objetivos de la organizacin. Expresa la razn de ser de su empresa o rea, es la
definicin Del Negocio en todas sus dimensiones.
Involucra al cliente como parte fundamental del deber ser del negocio.

FORMULACION DE LA VISION
Es la declaracin amplia y suficiente de donde quiere que su empresa o rea est
dentro de 3 5 aos. No debe expresarse en nmeros, ser comprometedora y
motivante de tal manera que estimule y promueva la pertenencia de todos los
miembros de la organizacin.

FORTALEZAS INTERNAS
Se refiere a actividades de una organizacin que se llevan a cabo especialmente
bien.
Las empresas exitosas siguen estrategias que las ayudan a beneficiarse de sus fortalezas
internas.

DEBILIDADES INTERNAS
Debilidades internas es un trmino que se refiere a actividades de gerencia,
mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo que limitan e inhiben el
xito general de una organizacin.

OPORTUNIDADES EXTERNAS
Se refiere esta expresin a las tendencias econmicas, sociales, polticas,
tecnologas y competitivas, as como a hechos que podran de forma significativa
beneficiar a una organizacin en el futuro.



AMENAZAS EXTERNAS
Un sexto trmino clave, las amenazas externas, es totalmente opuesto al anterior.
Consisten ellas en tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y
competitivas, as como hechos que son potencialmente dainos para la posicin
competitiva presente o futura de una organizacin.

OBJETIVOS
Los objetivos se pueden definir como los resultados a largo plazo que una
organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica.

Los objetivos deben reunir las siguientes caractersticas: ser medibles, razonables,
claros, coherentes y estimulantes. En un conglomerado diversificado, los objetivos deben
fijarse tanto para la empresa en general como para cada divisin.

ESTRATEGIAS
Las estrategias son los medios por los cuales se lograrn los objetivos. Las
diferentes estrategias empresariales incluyen expansin geogrfica,
diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin de control sobre
proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetracin en el mercado,
reduccin, desposeimiento, liquidacin, asociaciones, o una combinacin de
algunas de estas acciones.

METAS
Definimos las palabra metas (de un ao o menos) como puntos de referencia a
aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el
futuro objetivos a un plazo ms largo. Ellas deben ser medibles, cuantitativas,
realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles
empresariales, divisionales y funcionales en una organizacin grande. Las metas
deben formularse en trminos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas,
produccin e investigacin y desarrollo.



POLTICAS
Como ltimo vocablo clave tenemos el de polticas. Se puede definir como la
forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas
establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya
definidas. Hay dos caractersticas distintivas de las polticas: 1. Son guas para la
toma de decisiones; 2. Se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes
en la vida de una estrategia. Las polticas con frecuencia se formulan en trminos
de actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigaciones y
desarrollo. Las polticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la
organizacin, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse a una sola
divisin, o tambin se pueden fijar a nivel funcional y aplicarse solamente a ciertos
departamentos o actividades operativas.

FORMULACION DE ESTRATEGIAS
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas d
una firma, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus
oportunidades externas claves y evitando las amenazas externas.
Se requieren tres actividades importantes para el logro de la formulacin de estrategias:
investigacin, anlisis y toma de decisiones.



FIGURA N 1
FORMULACION DE ESTRATEGIAS EJECUCUION DE EVALUACION
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
RETROALIMENTACION
Identificar
Misin
Actual,
Objetivos y
Estrategias
Realizar
auditoria
interna
Fijar misin
de la
Compaia
Realizar
auditoria
externa
Identificar
Fortalezas
Identificar
Debilidades
Identificar
Oportunidades
Identificar
Amenazas
Fijar Estrategias
Fijar objetivos
Fijar Polticas
1. Gerencia
2. Mercadeo
3. Finanzas
4. Produccin
5.
Investigacin
y Desarrollo
Fijar Metas:
1. Gerencia
2. Mercadeo
3. Finanzas
4. Produccin
5.
Investigacin
y Desarrollo
Asignar
Recursos
Medir y
Evaluar
Resultados



LA PLANEACION ESTRATEGICA EN EL MANTENIMIENTO

La funcin mantenimiento es muy importante si se desea aumentar la
productividad de la empresa. La rentabilidad no podr ser ptima si se descuida la
funcin mantenimiento.
Visto el problema bajo este aspecto se comprender que es necesario controlar:

a. Las reparaciones de emergencia

b. El tiempo muerto en produccin imputable a mantenimiento.

c. Las reparaciones y modificaciones del equipo.

d. El desperdicio de materiales en produccin imputable a mantenimiento.

e. Los materiales usados en las reparaciones y modificaciones.

f. La seguridad de los trabajadores y de la planta.

g. La mano de obra de mantenimiento, y

h. La depreciacin del equipo y del edificio.

Cunto paga actualmente por el mantenimiento de su planta o fbrica?. Est
recibiendo algo realmente til a cambio del dinero que est invirtiendo?

Cunto debera costarle el mantenimiento para que su costo unitario de
fabricacin sea el mnimo?

Su personal est entrenado para cumplir con su funcin?

Los encargados de mantenimiento son personas eminentemente prcticas,
pensantes, tericas, inteligentes y de reflejos rpidos que miran sus obligaciones
desde el punto de vista:

Prestar servicios y que la reparacin cueste lo menos posible.



FACTORES DE PLANEACION Y PROGRAMACIN DEL
MANTENIMIENTO

El encargado de mantenimiento que quiera elaborar un programa de
mantenimiento deber procurar seguir los casos siguientes:

- Conocer y analizar los objetivos bsicos de la fbrica o planta para poder definir el
objetivo de mantenimiento.

- Conocer a fondo el equipo que se maneja y tener conocimiento de las
necesidades, planes, perodos y ritmo de la produccin.

- Estudiar y tomar en cuenta la capacidad y las habilidades del personal de
mantenimiento y del personal de produccin que tenga que operar el equipo.

- Establecer programas de adiestramiento en caso de que sea necesario.

- Estudiar los diferentes planes de mantenimiento aplicables a la planta en general y a
cada equipo en particular.

- Establecer controles necesarios e indispensables para que el plan prefijado se cumpla.

- Estudiar cada 3, 6, 12 meses los beneficios, dificultades y fracasos del perodo prximo
pasado.

- Tomando en cuenta las conclusiones obtenidas en el punto anterior iniciar una nueva
accin que afine, corrija o modifique el plan inicial.

La planificacin y programacin del mantenimiento no es una panacea para el tiempo
ocioso excesivo a los altos costos de mantenimiento.
Hay otras funciones de mantenimiento con los que el mantenimiento debe
integrarse para lograr un programa eficiente de mantenimiento de la planta. Un
buen sistema administrativo, trabajo de planeacin y programacin,
adiestramiento, medicin de trabajos, informes de control y buenos talleres y
herramientas.

El mantenimiento se debe manejar como una organizacin compuesta de dos partes, una
pensante que se encarga de la planificacin, programacin y control que comprende a las
reas de Mtodos de Mantenimiento, Ingeniera, Logstica, Sistema, y otra operativa que
comprende Mantenimiento Mecnico tal como se muestra en la figura N 2.



FIGURA N 2

MANTENIMIENTO
PLANEACION, PROGRAMACIN
Y CONTROL

- METODOS DE MANTENIMIENTO
- INGENIERIA
- LOGISTICA
- SISTEMA

PARTE OPERATIVA

- MANTENIMIENTO MECANICO
- ELECTRICIDAD
- INSTRUMENTACIN
- CIVIL
- LUBRICACION
- MAESTRANZAS



Esto es indispensable para saber planificar porque sino el da a da consumir todo el
tiempo de nuestros mantenimientos.
La parte operativa es muy acostumbrada a absorber todo el personal por eso es vital que
las reas de planificacin y programacin sean independientes y con funciones propias
como lo muestra la figura N 2

FUNCIONES DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIN Y
PROGRAMACIN DE MANTENIMIENTO

ANLISIS DE REPUESTOS
Es el estudio de toda la maquinaria, a la cual, por su forma de trabajo continuo o
discontinuo, medio ambiente, aos de servicio, desgaste, etc., se le fijar un stock de
repuestos teniendo en cuenta tambin si son de importacin, compra nacional,
discontinuados, prioridades de consecucin, etc. Llenndose una hoja de control de
aprovisionamientos de repuestos.

PREPARACIN DE REPUESTOS
Comprende las reparaciones anuales y normales durante el ao.

ANLISIS DE PARADAS EMERGENTES
Cada vez que ocurra una parada emergente de una mquina, cuya duracin sea
superior a una unidad de tiempo que se determinar despus, por ejemplo de una
hora, el departamento de mtodos elaborar un informe en colaboracin con el
ingeniero de mantenimiento, en el cual se describa el dao, hora de iniciacin,
hora de finalizacin, tiempo de parada, posibles orgenes del dao, costo de la
reparacin, costo del lucro cesante, medidas a tomar para prevenir el mismo tipo
de dao.

ANLISIS DE ACCIDENTES DE MAQUINARIAS
Esto comprende un informe semejante al anterior, pero en el cual el dao a la maquinaria
ha sido ocasionado por una mala operacin o un mal procedimiento en la ejecucin de un
trabajo.

REGISTRO DE TIEMPOS
Este comprende el tiempo bsico de cada seccin , los tiempos inaplicables y los tiempos
extras.



Esto, con el fin de analizar en porcentaje la utilizacin de la mano de obra. En
este anlisis tambin se tendrn en cuenta los tiempos programados por
mantenimiento y los tiempos gastados en imprevistos.

HOJAS DE VIDA
Este departamento coordinar la elaboracin de las hojas de vida y lo que es ms
importante, llevar stas al da con la informacin adecuada. Esta hoja deber
contener las caractersticas de la mquina, nmero de planos, proveedores de
repuestos, reparaciones efectuadas con sus respectivas fechas, costos de los
mantenimientos anuales con el fin de compararlo en porcentaje con el valor de la
mquina y toda la informacin adicional que el ingeniero crea conveniente para un
mejor conocimiento del equipo.

ESTUDIO DE REQUISICIONES
Comprende el estudio de todas las solicitudes de compras que se hagan en la
fbrica, para lo cual se debe estipular el tiempo de consumo de las cantidades
pedidas, mquinas en las cuales se va a utilizar, por qu se pide ese repuesto,
anlisis estadstico de consumo promedio de aos anteriores, cantidad instalada,
cantidad econmica a pedir, tiempo promedio de aprovisionamiento, cantidad
mnima, punto de pedido, etc. Lo anterior, con el fin de que el comit encargado
de aprobar las compras tenga una informacin suficiente para justificar la
inversin.

CONTROL DE ORDENES DE TRABAJO
Las rdenes de trabajo solicitadas por los diferentes departamentos debern ser
planificadas o al menos analizadas en un principio por esta dependencia con el fin
de justificar su elaboracin en el caso de ser costosa, para lo cual se fijar un
tope en cuanto a su valor se refiere y cuya ejecucin, en este caso, ser aprobada
por un nivel superior.

ELABORACIN DE PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO
SISTEMATICO PREVENTIVO
Se deben efectuar mantenimiento sistemticos en lapsos de tiempo semanales,
quincenales, mensuales, semestrales o anuales. La frecuencia de este programa se
determina en el propio sitio de trabajo y los ajustes deben hacerse basados en las
experiencias logradas a travs de varios aos de implantado este sistema.



PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO
Se ejecutan en paradas de 8 horas semanales o en programas cuya direccin se
determinar con la Superintendencia, segn las necesidades del equipo.

PROGRAMAS DE INSPECCION
Estas inspecciones seran realizadas por personal de supervisores de
mantenimiento elctrico o mecnico, los cuales originaran rdenes de trabajo que
se cumplirn inmediatamente o en una parada programada, dependiendo de su
importancia.

REALIZACIN DE STANDARES DE REPARACIN
Esos stndares seran el fruto del anlisis que se realice despus de cada parada o de
cada intervencin, los cuales quedaran por escrito, expresndose en ellos modo
operatorios de ejecutar un trabajo, medios utilizados, herramientas empleadas, horas
hombre laboradas, repuestos necesarios, etc.

PRESUPUESTOS DE COSTOS CONTROLABLES
En colaboracin con los departamentos de la Superintendencia se debe elaborar
un presupuesto anual, el cual debe comprender salarios normales, horas extras,
festivos trabajados, recargos nocturnos, bonificaciones, repuestos y accesorios,
herramientas, elementos de seguridad, materiales varios, reparaciones por
terceros, etc. Mensualmente se debe llevar un control de las desviaciones de los
presupuestos en cada una de las descripciones anteriores, con el fin de conocer a
ciencia cierta el verdadero costo de fabricacin por concepto de mantenimiento.

ANLISIS DE COSTO POR MAQUINA
Anualmente se debe conocer el valor del mantenimiento de cada mquina y es
muy probable que el 15% de las mquinas hayan absorbido el 60 o el 70% del
valor del mantenimiento. Esto nos indicar que debemos hacer un estudio de
prioridades, de tal manera que sea ese 15% de la maquinaria a la cual le
dediquemos mayor atencin.



COMO CONTROLAR EL TIEMPO

- Lista de metas

- Lista de prioridades

A

B

C

- Comenzar por las A

- No hacer demasiadas C

- Hacer agenda diaria y agenda semanal

- Manejar cada hoja de papel solo una vez

- Agendas guardadas no sirven



CRONOFAGOS

Interrupciones telefnicas

Visitas inesperadas

Reuniones innecesarias

Manejo de crisis

Falta de objetivos de prioridades y de un plan diario

Desorden (escritorio y desorganizacin personal)

Delegacin ineficaz

Intentar demasiado a la vez

Falta de comunicacin

Informacin inadecuada, inexacta, demorada

Indecisin y postergamiento

Confusin de responsabilidad y autoridad

Incapacidad para decir NO

Tareas sin terminar

Falta de autodisciplina



CONCLUSIN

El mantenimiento se debe manejar como una organizacin compuesta de dos partes, una
pensante que se encarga de la planificacin, programacin y control que comprende a las
reas de Mtodos de Mantenimiento, Ingeniera, Logstica, Sistema, y otra operativa que
comprende Mantenimiento Mecnico tal como se muestra en la figura N 2.

Esto es indispensable para poder planificar porque sino el da a da consumir todo el
tiempo de nuestros mantenimientos y slo ser una organizacin para apagar incendios
dentro de sus labores.



RESULTADOS

Esta metodologa ha sido aplicada en el Ingenio San Jacinto con ptimos
resultados; ya que con los mismos equipos existentes, en los ltimos seis aos se
han logrado mejorar los siguientes indicadores:

a) Tiempo perdido Fbrica

TIEMPO PERDIDO % HABIL FABRICA

MES 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Enero 15.24 17.33 17.18 9.70 11.52 17.46
Febrero 33.13 19.71 9.20 12.73 9.48 12.24
Marzo - 12.68 17.11 10.42 11.83 12.65
Abril 31.07 10.90 8.17 12.99 20.51 12.75
Mayo 34.92 16.37 12.62 12.84 18.58 22.23
Junio 27.48 12.64 6.16 7.69 14.76 22.92
Julio 18.81 14.21 13.32 13.68 13.60 11.42
Agosto 21.30 22.07 9.56 12.00 15.55 20.46
Septiembre 25.43 19.96 8.29 9.22 10.20 14.34
Octubre 21.14 14.24 10.22 19.88 21.02 17.25
Noviembre 12.96 11.91 15.36 12.45 17.97 15.75
Diciembre 4.37 13.93 10.34 15.22 20.43 14.68
TOTAL 20.49 15.50 11.46 11.30 11.00 10.20

Ver figura N 03



b) Toneladas de caa procesadas por ao

MOLIENDA (TON)

MES 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Enero 29,331 41,726 55,466 58,370 64,046 58,862
Febrero 11,144 40,095 47,348 55,594 51,692 57,043
Marzo Parada 38,123 58,229 62,234 58,320 62,964
Abril 32,117 39,656 47,140 44,869 50,859 45,580
Mayo 36,073 40,986 56,188 61,978 64,267 59,261
Junio 38,903 49,283 52,616 57,064 61,642 60,319
Julio 42,051 47,036 43,700 54,509 61,811 59,936
Agosto 47,781 54,656 50,854 67,184 68,298 63,653
Septiembre 47,502 54,999 49,825 63,781 66,564 62,852
Octubre 42,966 48,764 48,070 53,187 47,873 66,846
Noviembre 39,326 50,277 53,814 36,421 61,454 54,307
Diciembre 33,331 53,944 46,984 56,366 54,277 60,742
TOTAL 400,525 559,545 610,234 671,557 711,103 712,365

Ver figura N 04

c) Bolsas de azcar de 50 Kg. Producidas por ao
PRODUCCION DE AZUCAR COMERCIAL (BOLSAS)

MES 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Enero 42,698 74,502 114,919 118,540 148,553 122,989
Febrero 21,801 67,195 89,061 114,800 123,665 129,165
Marzo - 66,606 104,603 124,290 120,764 132,127
Abril 40,100 64,937 84,040 88,963 103,977 95,673
Mayo 62,245 70,257 100,342 117,122 132,895 124,131
Junio 71,633 89,450 97,012 113,881 135,342 129,090
Julio 75,514 92,811 78,656 103,030 120,052 127,715
Agosto 82,716 95,386 91,476 126,782 150,761 138,304
Septiembre 76,675 102,855 89,814 132,976 140,143 137,741
Octubre 64,773 96,761 92,847 116,290 102,217 142,555
Noviembre 64,276 98,969 113,377 77,390 136,616 119,839
Diciembre 65,062 109,808 104,829 126,796 123,643 141,016
TOTAL 667,493 1,029,537 1,160,976 1,360,860 1,538,628 1,540,345

Ver figura N 05



FIGURA N 03

TIEMPO PERDIDO % HABIL FABRICA
-
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
1998 1999 2000 2001 2002 2003
AOS
%

H
A
B
I
L
TOTAL TIEMPO PERDIDO % HABIL FABRICA

FIGURA N 04
MOLIENDA (TON) ANUAL
-
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
800,000
1998 1999 2000 2001 2002 2003
AOS
T
O
N
E
L
A
D
A
S

D
E

C
A
A

M
O
L
I
D
MOLIENDA TOTAL AO



FIGURA N 05

PRODUCCION DE AZUCAR COMERCIAL (BOLSAS)
-
200,000
400,000
600,000
800,000
1,000,000
1,200,000
1,400,000
1,600,000
1,800,000
1998 1999 2000 2001 2002 2003
AOS
B
O
L
S
A
S
PRODUCCION TOTAL BOLSAS DE AZUCAR



BIBLIOGRAFIA

APPLEY, Lawrence A. La Administracin en Toda su Sencillez.

ESTRADA, Gustavo. Conferencias de Reingeniera.

FRED R., David. La Gerencia Estratgica.

HAMMER, Michael y CHAMPY, James. Reingeniera.

MORROW, L. C. Manual de Mantenimiento.

TREGOE, Kepner. Anlisis de Problemas y Toma de Decisiones.

VELEZ, Ral. Conferencia Planeacin Estratgica.

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Septiembre 23 24, 2004 Mxico, D.F.

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