Administra+º+úo P+ Blica AFRFB 2011.2 - Aula 05

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Aula 05
Ol, Pessoal!
Esta a quinta aula do curso de Administrao Pblica para AFRFB e AFT. Sei
que prometi um curso de exerccios, mas estou demorando um pouco porque
saiu edital do TCU e estamos priorizando cursos para ele. Espero lanar o curso
de exerccios de vocs em pelo menos duas semanas:
Aula 05 - 31/08: 9. Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua
aplicao na Administrao Pblica.
Boa Aula!
Sumrio
1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO 2
1.1 FASES 2
1. 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO SERVIO PBLICO 10
2 BALANCED SCORECARD 13
2. 1 PERSPECTIVAS 15
2. 2 BSC NO SETOR PBLICO 21
3 REENGENHARIA 25
3. 1 PRINCPIOS DA REENGENHARIA 28
3. 2 IMPLANTAO E CONSEQUNCIAS DA REENGENHARIA 31
4 QUALIDADE TOTAL 34
4. 1 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 36
5 PONTOS IMPORTANTES DA AULA 47
6 QUESTES 48
6. 1 GABARITO 58
6. 2 LISTA DAS QUESTES 58
7 LEITURA SUGERIDA 64
Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br 1
1 Planejamento Estratgico
Vamos ver algumas definies de planejamento estratgico:
Philip KOTLER: "O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial
que permite estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao, visando
maior grau de interao com o ambiente".
Mosimann e Fisch, "a finalidade do planejamento estratgico estabelecer
quais sero os caminhos a serem percorridos para atingir a situao
desejada. a arte da passagem do estgio onde estou para o estgio onde
quero ir".
Maximiano caracteriza o planejamento estratgico como "o processo de
elaborar uma estratgia (ou plano estratgico), com base na anlise do
ambiente e nos sistemas internos da organizao".
As vrias definies trazem em comum que a estratgia (1) estabelece os
objetivos, (2) o caminho a ser seguido para alcan-los, (3) levando em
considerao o ambiente em que a organizao est inserida.
Existem trs tipos de planejamento: Estratgico; Ttico; Operacional.
Estratgico Ttico Operacional
Prazo Longo Mdio Curto
Amplitude Toda a organizao Setor Atividade
Nvel Hierrquico Alta Cpula Gerncias Setoriais Operacional
Riscos Maiores Intermedirios Menores
Aqui podemos identificar algumas das caractersticas que diferenciam o
planejamento estratgico do ttico e do operacional:
responsabilidade da cpula da organizao;
Envolve a organizao como um todo;
Planejamento de longo prazo.
1. 1 FASES
Djalma de Oliveira coloca que, quando se considera a metodologia para o
desenvolvimento do planejamento estratgico nas empresas, tm-se duas
possibilidades:
Primeiro se define aonde se quer chegar e depois se estabelece como a
empresa est para se chegar situao desejada. Isto significa que
primeiro se estabelece a misso para depois ser feito o diagnstico
estratgico.
Primeiro verifica-se como se est para ento se estabelecer aonde quer
chegar. O diagnstico estratgico vem antes da definio da misso.
A vantagem do primeiro mtodo a possibilidade de maior criatividade no
processo pela no-existncia de grandes restries. J a segundo metodologia
apresenta a vantagem de colocar o executivo com o p no cho, j que na
anterior o processo pode ser muito mais ambicioso. Kotler afirma que esse um
debate sem soluo na literatura administrativa. Ele mesmo coloca um modelo
baseado na primeira metodologia. .
A primeira etapa desse modelo a declarao da viso e misso (onde se quer
chegar), para depois ser feita a anlise do ambiente interno e do externo (como
se est). J Djalma de Oliveira desenvolveu seu modelo com base na segunda
metodologia, definindo as seguintes fases do planejamento estratgico:
Fases do Planejamento Estratgico
Diagnstico estratgico;
Misso da empresa;
Instrumentos prescritivos e quantitativos;
Controle e avaliao
Temos que tomar cuidado nas questes, porque as bancas tem o costume de
copiar de determinado autor consideram correto o que ele fala e do como
errado algo diferente do que ele fala, mesmo que outro autor defenda esse
posicionamento divergente. O CESPE tem mais questes sobre o assunto:
1. (CESPE/TJDFT/2008) No processo de planejamento, a
definio da nova misso da organizao deve ocorrer aps a
etapa de diagnstico estratgico.
O gabarito preliminar desta questo era certa. Mas o CESPE percebeu a besteira
que estava fazendo e ela foi ANULADA com a seguinte justificativa:
Embora a seqncia apresentada, no item seja sugerida por muitos autores,
no obrigatria, especialmente quanto procedncia da definio da
misso organizacional. Alm disso, deve-se considerar as peculiaridades de
cada organizao para a adequada definio das atividades do planejamento.
Percebemos claramente a preferncia do CESPE pelo incio do planejamento
estratgico pelo diagnstico. Aps esta anulao, que foi h poucos meses, o
CESPE deve estar mais esperto e no deve forar tanto a barra. Mas, bom
estarem preparados caso caia uma questo deste tipo.
Para vocs verem como o CESPE est confuso nestas questes, em certos
momentos eles usam a ordem do Djalma de Oliveira e outras do Chiavenato.
2. (CESPE/INSS/2008) A primeira fase na elaborao de um
planejamento de longo prazo voltado para uma possvel
mudana no modelo de previdncia social seria a fixao dos
novos objetivos.
Esta questo foi dada como ERRADA, justamente porque o CESPE considerou
que a primeira fase do planejamento estratgico o diagnstico estratgico, e
no o estabelecimento da misso, dos objetivos.
3. (CESPE/SEBRAE03/2008) O primeiro passo para o processo
de planejamento desenvolver premissas quanto s condies
futuras do mercado, para s ento definir os objetivos da
empresa
Esta questo ERRADA. Aqui eles usaram as fases do Chiavenato, segundo o
qual h seis passos no processo de planejamento:
1. Definir os objetivos;
2. Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos;
3. Desenvolver premissas quanto s condies futuras;
4. Analisar as alternativas de ao;
5. Escolher a melhor entre as vrias alternativas;
6. Implementar o plano e avaliar os resultados.
Nesta tica a questo anterior estaria certa. A ESAF s vi cobrar uma vez, e
usaram a classificao do Djalma de Oliveira:
4. (ESAF/EPPGG-MP0G/2005) O planejamento estratgico
uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua
elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a
definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos
e quantitativos, alm do controle e da avaliao.
Teve outra questo, que est nos exerccios dessa aula, em que usaram as
fases de Maximiano. Portanto, nas questes, prestem ateno para tentar
perceber que autor est sendo usado.
a) Diagnstico Estratgico
O diagnstico estratgico, tambm denominado de "auditoria de posio",
consiste na anlise do "como se est". Podemos dividir esta fase em quatro
etapas:
1) Identificao da Viso: identificam-se quais so as expectativas e os
desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administrao da
empresa. A viso pode ser considerada como os limites que os principais
responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de
tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
2) Anlise Externa: verifica as ameaas e oportunidades que esto no
ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir destas
situaes. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde
esto as oportunidades e ameaas.
3) Anlise Interna: verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Os
pontos neutros tambm devem fazer pat da anlise porque muitas vezes
no se tm condies de estabelecer se determinada atividade ou aspecto
est beneficiando ou prejudicando a empresa.
4) Anlise dos Concorrentes: esta etapa, na realidade, decompe um aspecto
da etapa da anlise externa. Entretanto, o seu tratamento deve ser
detalhado, pois o produto final ir proporcionar a identificao das
vantagens competitivas da prpria empresa e a dos concorrentes.
Na anlise externa e interna da empresa utilizada a anlise SWOT, cuja sigla
traz as letras iniciais das palavras Strength, Weakness, Opportunities e Threats,
ou seja, foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.
A anlise SWOT uma metodologia de diagnstico estratgico que divide o
ambiente da empresa em interno e externo. No ambiente interno esto as
variveis controlveis, foras e fraquezas, e no externo as incontrolveis,
oportunidades e ameaas. Aqui h certa polmica em relao ao controle ou no
das variveis externas. Segundo o Djalma de Oliveira:
Ponto Forte: a diferenciao conseguida pela empresa (varivel
controlvel), que lhe proporciona uma vantagem operacional no
ambiente empresaria;
Ponto Fraco: uma situao inadequada da empresa (varivel
controlvel) que lhe proporciona uma desvantagem operacional no
ambiente empresarial;
Oportunidade: a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que
pode favorecer a sua ao estratgica, desde que conhecida e
aproveitada satisfatoriamente enquanto perdura;
Ameaa: a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que cria
obstculo sua ao estratgica, mas que poder ou no ser evitada,
desde que conhecida em tempo hbil.
No TCU, utilizamos o seguinte conceito:
Os pontos fortes e fracos so decorrentes de variveis internas e controlveis
pelo rgo ou programa. As oportunidades e ameaas so decorrentes de
variveis externas, no diretamente controlveis pelo auditado, mas
sobre as quais, por vezes, pode exercer influncia.
J vi o CESPE dar como certo os dois posicionamentos, a ESAF ainda no vi.
b) Definio da Misso
Seguindo a metodologia do Djalma de Oliveira, a segunda fase do planejamento
estratgico a definio da misso. Depois de identificado onde a empresa
est, ser definido aonde ela quer chegar.
Misso faz parte do uma forma de se traduzir determinado sistema de
valores em termos de crenas ou reas bsicas de atuao, considerando as
tradies e filosofias da empresa. Ela exerce a funo orientadora e
delimitadora da ao empresarial, e isto dentro de um perodo longo de tempo,
em que ficam comprometidos valores, crenas, expectativas, conceitos e
recursos.
Segundo Megginson:
A misso define o propsito fundamental e nico que a organizao tenta
seguir e identifica seus produtos ou servios e clientes. Assim a misso
identifica a razo-de-ser da organizao, ou seja, o que ela representa.
A misso de uma organizao define o propsito fundamental que ela tenta
seguir, identificando seus produtos ou servios e clientes. Deve ser definida de
modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propsitos da
organizao.
A misso deve ser entendida como uma identificao a ser seguida, mas nunca
algo especfico a ser alcanado. Para facilitar o entendimento, pode-se comparar
a determinao da misso de uma empresa utilizao de uma bssola. A
bssola vai permitir que o navio faa a sua viagem de maneira planejada.
importante no confundir a misso da organizao com a sua viso. Esta
consiste num macro-objetivo, no quantificvel de longo prazo, que expressa
onde e como a organizao pretende estar no futuro. A viso atua como um
elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propcio ao
surgimento de novas ideias. J a misso de uma organizao define o propsito
fundamental que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou servios e
clientes. A misso deve ser definida de modo a satisfazer alguma necessidade
do ambiente externo e os propsitos da organizao.
A Receita Federal tem como Misso Institucional:
Prover o Estado de recursos para garantir o bem-estar social; prestar
servios de excelncia sociedade; prover segurana, confiana e facilitao
para o comrcio internacional.
J a Viso de Futuro:
Ser reconhecida pela sociedade como uma organizao justa e slida, que
presta servios de excelncia ao cidado, dotada de poltica moderna de
gesto de pessoas e que seja um padro de referncia nacional e
internacional
Durante a fase da definio da misso, tambm se defini a postura estratgica
da empresa, ou seja, a maneira como a empresa se posiciona diante de seu
ambiente. A postura proporciona um quadro-diagnstico geral da empresa,
resultante do confronte entre seus pontos fortes e fracos que a qualifica quanto
sua capacidade de aproveitar oportunidades e de enfrentar ameaas.
Postura estratgica corresponde maneira ou postura mais adequada para a
empresa alcanar seus propsitos dentro da misso, respeitando a sua situao
interna e externa atual, estabelecida no diagnstico estratgico.
Existem quatro tipos de estratgias que a empresa pode adotar frente ao
resultado da anlise SWOT. Estes tipos de estratgias so as posturas
estratgicas que a empresa pode adotar, que so:
De sobrevivncia: predominncia de pontos fracos e ameaas;
De manuteno: predominncia de pontos fortes e ameaas;
De crescimento: predominncia de pontos fracos e oportunidades;
De desenvolvimento: predominncia de pontos fortes e oportunidades.
Por fim, na fase de delineamento da misso que a empresa deve estabelecer
as macroestratgias e as macropolticas. As macroestratgias correspondem s
grandes aes ou caminhos que a empresa dever adotar para melhor interagir,
usufruir e gerar vantagens no ambiente. J as macropolticas correspondem s
grandes orientaes que serviro como base de sustentao para as decises,
de carter geral, que a empresa dever tomar para melhor interagir com o
ambiente.
c) Instrumentos Prescritivos e Quantitativos
A terceira fase a Definio dos Instrumentos Prescritivos e Quantitativos.
Nesta fase, a anlise bsica a de "como chegar situao que se deseja".
Para tanto, pode-se dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente
interligados.
Os instrumentos prescritivos vo proporcionar a explicao do que deve ser
feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propsitos
estabelecidos dentro de sua misso, de acordo com a sua postura estratgica,
respeitando as macropolticas bem como as aes estabelecidas pelas
macroestratgias.
Vejamos os instrumentos prescritivos:
Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Aqui se determina
para onde a empresa deve dirigir seus esforos;
Objetivo funcional o objetivo intermedirio, relacionado s reas
funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcanar os objetivos
da empresa;
Desafio uma realizao que deve ser continuamente perseguida,
perfeitamente quantificvel e com prazo estabelecido, que exige um
esforo extra e representa a modificao de uma situao;
Meta corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificados e
com prazos para alcanar os desafios e objetivos.
Estratgia a ao ou caminho mais adequado a se executado para
alcanar o objetivo, o desafio e a meta.
Poltica a definio dos nveis de delegao, faixas de valores e/ou
quantidade limites e de abrangncia das estratgias e aes para a
consecuo dos objetivos. A poltica fornece parmetros ou orientaes
para a tomada de decises.
Diretrizes o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratgias
e polticas da empresa.
J os instrumentos quantitativos consistem nas projees econmico-financeiras
do planejamento oramentrio, devidamente associadas estrutura
organizacional da empresa, necessrias ao desenvolvimento dos planos de ao,
projetos e atividades previstas. Nesta etapa, deve-se analisar quais so os
recursos necessrios e quais as expectativas de retorno para atingir os
objetivos, desafios e metas da empresa.
d) Controle e Avaliao
Por fim, a ltima fase o Controle e Avaliao. Nesta fase, verifica-se "como a
empresa est indo" para a situao desejada. O controle pode ser definido, em
termos simples, como a ao necessria para assegurar a realizao das
estratgias, objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa funo,
em sentido amplo, envolve: processos de avaliao de desempenho;
comparao do desempenho com os objetivos, desafios e metas; anlise dos
desvios dos objetivos; tomada de ao corretiva provocada pelas anlises
efetuadas.
O controle e a avaliao podem ser exercidos em trs estgios ou momentos:
Controle preliminar ou prvio: refere-se s atividades de controle e
avaliao efetuadas antes da ocorrncia do evento ou fato que se
pretende controlar. Portanto, procurar evitar que ocorram variaes no
plano, bem como minimizao do surgimento de problemas;
Controle corrente ou em tempo real: refere-se s atividades de controle e
avaliao efetuadas ao mesmo tempo da ocorrncia do evento ou fato que
se pretende controlar. Portanto, procura corrigir o desempenho durante
sua execuo;
Ps-controle: refere-se s atividades de controle e avaliao efetuadas
aps a ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto,
avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como
corrige o desempenho programado.
1. 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO SERVIO PBLICO
No setor pblico, uma das metodologias mais divulgadas de planejamento
estratgico o Planejamento Estratgico Situacional (PES), que foi
sistematizado originalmente pelo Economista chileno Carlos Matus e foi
concebido a partir de uma viso crtica da abordagem tradicional de
planejamento econmico governamental.
Destaca-se, nessa abordagem inovadora, a necessidade de focalizar a ao
governamental tendo como base os problemas, numa perspectiva
transdisciplinar, em contrapartida viso tradicional que segmentava de forma
setorial ou funcional a explicao da realidade a ser transformada.
Segundo Denise Rieg e Tarcino Filho, o PES apresenta trs caractersticas
principais. A primeira o subjetivismo, que tem por objetivo identificar e
analisar uma situao problemtica, centrando-se nos indivduos envolvidos
(atores), em suas percepes e pontos de vista, pressupondo, portanto, que se
cada indivduo tem suas prprias caractersticas, sua prpria viso de mundo, a
interpretao de determinada situao vai depender de seus conhecimentos,
experincias, crenas, posio no jogo social etc. Como as aes, por sua vez,
surgem do significado dado a cada situao, e este varia de um indivduo para
outro, tambm a maneira de agir varia. Assim, o PES preconiza que no se pode
planejar como se o planejador fosse o nico ator, ignorando os demais
envolvidos ou predizendo seus comportamentos. necessrio, portanto,
diferenciar as explicaes dos diferentes autores, sem ignorar nenhuma, para
que se possa agir de modo eficaz.
em funo dessa perspectiva que Matus argumenta que a realidade no pode
ser explicada por uma simples descrio (diagnstico), mas pelas diferentes
interpretaes dadas pelos atores envolvidos (apreciao situacional). Por
conseguinte, o termo situacional vem do conceito de "situao", que a chave
para entender os outros atores e suas interpretaes da realidade, permitindo
uma ao mais eficaz no jogo social.
O autor ressalta ainda que, nessa perspectiva, o conceito de situao exige
determinar quem est explicando a realidade, uma vez que esta pode ser
explicada de formas distintas, pois os diferentes atores participam do jogo social
com diferentes propsitos.
A segunda caracterstica do PES a elaborao de planos-proposta a partir de
problemas, entendidos como obstculos criados em razo da diferena entre a
realidade atual do jogo social e as aspiraes de um ator de acordo com seu
mundo subjetivo. Em outras palavras, tem-se um problema quando o ator
(planejador) encontra-se insatisfeito com determinada situao e ao mesmo
tempo a considera evitvel
Como terceira caracterstica, o PES assume que o futuro incerto, no sendo
possvel prediz-lo. Ao invs da predio, deve-se usar a previso. A predio
se prende a uma viso determinista do mundo, no sentido de predizer adivinhar
o futuro, dizer antecipadamente como ele vai ser. J a previso busca enumerar
possibilidades e preparar os atores para enfrent-las.
muito importante no PES o papel dos demais atores, o quanto eles podem
influenciar o planejamento. Para exemplificar, vamos contar uma historinha
famosa de nosso futebol. A seleo brasileira ia jogar com a Rssia, a o tcnico
Feola diz para o Garrincha: "voc dribla o primeiro russo, voc dribla o segundo,
corre na linha de fundo, cruza para o Vav, que entra pelo meio e marca de
cabea". O Garrincha olhou para o Feola e disse: "Sr. Feola, algum j
combinou com os russos?".
Essa histria traz o cerne do PES, que justamente considerar as aes dos
demais atores no planejamento. O PES , na verdade, uma ferramenta de
liberdade, pois, ao no se basear na capacidade de predio, mas na de
previso, se constitui em um clculo que precede e preside a ao para criar o
futuro, dependendo, portanto, das possibilidades de os atores serem capazes de
imaginar e descobrir e da qualidade dos planos desenvolvidos. , nesse sentido,
uma aposta de carter genuinamente estratgico, e no sobre o destino (ou o
futuro), pois, medida que se planeja, se influe no futuro.
O planejamento, para Matus, exige domnio da concepo do papel poltico de
quem planeja. Muito mais do que uma tcnica, planejar torna-se uma opo
frente a outras formas de ao. O planejamento deve ser situacional, isto , o
sujeito que planeja est dentro do objeto a ser planejado e existe o outro que
participa com ele do sistema. No planejamento h, portanto, uma relao entre
sujeitos. Assim, toda explicao dita por algum a partir de uma situao
especfica. H mais de uma explicao verdadeira sobre a mesma realidade.
Deve-se explicar uma situao estando consciente da explicao do outro.
Consequentemente, o planejamento necessariamente poltico.
O PES prope teoria e mtodos para acumular conhecimentos antes de agir.
Divide-se em quatro momentos (momento explicativo, normativo, estratgico e
ttico-operacional) que so um permanente fazer, uma aprendizagem, clculo,
explicao e desenho permanentes, resultando em aes do dia-a-dia.
No momento explicativo, compreende-se a realidade identificando-se os
problemas que os atores sociais declaram. a primeira forma de acumulao de
conhecimentos. Seu propsito explicar a realidade do jogo social e para isto
usa a anlise situacional. Diferentemente do diagnstico do planejamento
normativo que apresenta uma listagem descritiva de problemas (levantamento
da realidade) sem se preocupar com as causas que provocam tais problemas, o
momento explicativo tem por objetivo detalhar a realidade que nos cerca e que
est ligada ao dos envolvidos. Desta forma, explicar tambm desenhar
(dizer o que o ator deseja), fazer o clculo estratgico e avaliar o que o ator fez
at aquele momento. importante, tambm, precisar e definir qual a
explicao dos outros atores que se relacionam com o plano e saber por que a
explicao dos outros parte da realidade.
Para tanto, o momento explicativo busca motivar a participao de todos os
envolvidos no processo de planejamento e na anlise dos problemas que os
afeta e de suas possibilidades de solues; selecionar os problemas, decidindo
entre os muitos problemas existentes quais devem ser atacados. Isto significa
descartar boa parte deles, pois no podemos fazer um ataque a todos os
problemas ao mesmo tempo; e, explic-los, buscando as causas de cada
problema e do conjunto dos problemas que marcam a situao inicial do plano.
O momento normativo trata do modo como se formula o plano. Seu objetivo
produzir as respostas de ao em um contexto de incertezas e surpresas.
Coloca a questo do como pode ser a realidade. o momento em que os
envolvidos dizem como deve ser a situao ideal, a partir do momento
explicativo. o momento tambm chamado do "desejo e do sonho", pois o
momento de apresentar o contedo propositivo do plano, isto , como deve ser
a realidade em contraposio aos problemas levantados no momento
explicativo. Faz-se o desenho da situao-objetivo (rvore do desejo, que
descreve como desejamos essa situao no prazo do plano). Para constru-la,
deve-se definir a mudana que se espera em cada descritor, no prazo previsto,
e as causas e consequncias dessa nova situao.
Aps ter selecionado o problema, explicado suas causas, elaborado a situao
objetivo e traado as operaes, o ator do planejamento deve-se perguntar o
que possvel fazer e o que necessrio para viabilizar o plano. o momento
de pensar como deve ser a articulao entre o "deve ser" (desejo) e o "pode
ser" (realidade). Assim, o momento estratgico trata do modo de examinar a
viabilidade poltica do plano e do processo de construo de viabilidade poltica
das operaes no viveis na situao inicial.
Quando um problema passou por estes trs momentos, mudou o conhecimento
que a equipe de governo tem sobre o mesmo, mas a realidade continua
espera de ao. Da a importncia da mediao entre o conhecimento que se
acumula nos trs momentos anteriores e o quarto momento. O momento ttico-
operacional o momento do fazer.
Quanto aos graus de controle do planejador sobre as causas, o PES trabalha
identificando trs zonas de governabilidade: sob ou fora do controle do
planejador e fora do jogo social, considerando que, quando estas se encontram
fora do jogo social, encontram-se tambm fora do controle do planejador.
Vamos dar uma olhada em uma questo do CESPE:
5. (CESPE/ANVISA/2004) Segundo Carlos Matus, o mtodo PES
(Planejamento Estratgico Situacional) qualifica a gesto do
governo segundo os resultados e as condies fora do controle
do ator nas quais os resultados so alcanados.
A questo CERTA. Na histria do Garrincha, vimos que nem tudo controlado
por quem planeja. Assim, no PES, o bom planejador aquele que consegue
diminuir os efeitos daquilo que est fora de seu controle. Por isso uma
atividade poltica, de negociao com outros atores.
2 Balanced Scorecard
Toda organizao precisa acompanhar seu desempenho por meio de
indicadores. Como vimos acima, uma das fases do planejamento estratgico o
controle e avaliao, que busca verificar "como a empresa est indo". O objetivo
verificar se a execuo est de acordo com o planejado, se as metas esto
sendo alcanadas, permitindo que se tomem medidas corretivas.
O problema que a grande maioria das empresas s utilizava indicadores
financeiros para medir o seu desempenho. Durante a era industrial, isso fazia
sentido. O sucesso das empresas era determinado pela maneira como se
aproveitavam dos benefcios das economias de escala.
Contudo, o advento da era da informao nas ltimas dcadas do sculo XX
tornou obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrncia industrial.
As empresas no conseguem mais obter vantagens competitivas sustentveis
apenas com a rpida alocao de novas tecnologias e ativos fsicos, e com a
excelncia da gesto eficaz dos ativos e passivos financeiros.
O ambiente da era da informao, tanto para as organizaes do setor de
produo quanto para as do setor de servios, exige novas capacidades para
assegurar o sucesso competitivo. A capacidade de mobilizao e explorao dos
ativos intangveis ou invisveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e
gerenciar ativos fsicos tangveis.
No meio disso tudo, Robert Kaplan e David Norton criaram o Balanced
Scorecard, uma ferramenta de acompanhamento do desempenho que se utiliza
de indicadores operacionais, alm dos financeiros. Segundo os autores:
O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as
medidas financeiras contam a histria de acontecimentos passados. Elas so
inadequadas para orientar e avaliar a trajetria que as empresas da era da
informao devem seguir na gerao de valor futuro investindo em clientes,
fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao. O Balanced
Scorecard contempla as medidas financeiras do desempenho passado com
medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro.
Diz-se que os indicadores financeiros so de retardo. So o resultado das aes
anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com os
orientadores do desempenho econmico futuro, ou indicadores de comando.
Assim, os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento. Estas quatro perspectivas
buscam dar uma viso equilibrada, ou balanceada, do desempenho da empresa,
j que o objetivo fornecer uma viso da organizao sob diversos aspectos, e
no s a perspectiva financeira.
Quando o BSC foi lanado, os autores pensaram nele como uma ferramenta a
ser usada apenas no acompanhamento da implementao da estratgia.
Segundo Kaplan e Norton:
O Balanced Scorecard basicamente um mecanismo para a implementao
da estratgia, no para sua formulao [...] qualquer que seja a abordagem
utilizada [...] para a formulao de sua estratgia, o Balanced Scorecard
oferecer um mecanismo valioso para a traduo dessa estratgia em
objetivos, medidas e metas especficos.
Outra funo importante do BSC no incio era estabelecer um sistema de
comunicao, comunicando e esclarecendo a todos sobre as estratgias da
organizao. Por isso ele apresenta uma forma grfica que busca demonstrar
qual a misso e a estratgia da organizao, traduzindo-as em termos de
objetivos e medidas tangveis.
Contudo, com a disseminao da ferramenta e o nmero crescente de empresas
que passaram a utiliz-la, o BSC passou a ser utilizado como um sistema de
gesto estratgica. As experincias revelaram que muitos executivos utilizavam
o BSC no apenas para esclarecer e comunicar a estratgia, mas tambm para
gerenci-la. O BSC deixou de ser um sistema de medio para se transformar
em um sistema gerencial. Ele tem sido usado para importantes processos
gerenciais: estabelecimento de metas individuais e de equipe, remunerao,
alocao de recursos, planejamento e oramento, e feedback e aprendizado
estratgicos.
2. 1 PERSPECTIVAS
O BSC balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob
diversos ngulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com
base em quatro perspectivas diferentes: financeira, clientes, processos internos
e aprendizado e crescimento.
Segundo os autores, as quatro perspectivas tm-se revelado adequadas em
diversas empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas um
modelo, no uma camisa-de-fora. No existe teorema matemtico segundo o
qual as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes.
Por exemplo, h quem expresse preocupao com o fato de que, embora
reconhecendo explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC no
incorpora explicitamente os interesses de outras partes interessadas, como
fornecedores, funcionrios e a comunidade.
As quatro perspectivas no trabalham de forma isolada. H toda uma cadeia de
relaes de causas e efeitos. O sistema de medio deve tornar explcitas as
relaes (hipteses) entre os objetivos (e as medidas) nas vrias perspectivas,
para que elas possam ser gerenciadas e vlidas. A cadeia de causa e efeito deve
permear todas as quatro perspectivas. Por exemplo, o Retorno sobre o Capital
Investido (ROIC) uma medida da perspectiva financeira. O vetor dessa
medida, ou seja, aquilo que aumenta o lucro, poderia ser a ampliao das
vendas aos clientes existentes, por meio de sua lealdade, uma medida da
perspectiva clientes. Para conquistar a lealdade desses clientes, preciso que a
empresa descubra aquilo que eles prezam, como a pontualidade na entrega.
Esta resultado de um processo interno em que as diversas reas trabalham de
forma integrada. Estamos falando de uma medida da perspectiva processos
internos. Para conquistar esta integrao, preciso capacitao dos
funcionrios, o que est dentro da perspectiva aprendizado e crescimento.
Todas estas relaes de causa e efeito devem estar alinhadas com a estratgia
da empresa. com base nela que elas devem ser construdas. Para fazer uma
representao grfica dessas relaes em conjunto com a
estratgia usado o mapa estratgico, que aponta, por
meio de objetivos estratgicos, relaes de causa e efeito e
indicadores de desempenho, a forma pela qual ativos
intangveis da organizao produzem resultados tangveis.
Os mapas estratgicos so "uma representao visual dos
objetivos crticos da empresa e das relaes cruciais entre
eles, impulsionando o desempenho da organizao". Mais
para frente vocs podem ver o mapa estratgico da
Receita Federal. O modelo bsico para o mapa estratgico
definido pelos autores o descrito ao lado.
Perspectiva Financeira
O BSC no abandona a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras
so valiosas para sintetizar as consequncias econmicas imediatas de aes
consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratgia de
uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para a
melhoria dos resultados financeiros.
Kaplan e Norton descrevem esta perspectiva com a seguinte frase:
Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos
pelos nossos acionistas?
Portanto, a perspectiva financeira representa os interesses dos acionistas, dos
proprietrios da empresa. Ela a mais importante das quatro, j que o objetivo
final das empresas o lucro. Segundo os autores:
No final, todos os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard
devero estar associados consecuo de um ou mais objetivos na
perspectiva financeira. A relao com os objetivos financeiros reconhece
explicitamente que a meta de longo prazo da empresa gerar retornos
financeiros para os investidores, e que todos os programas, estratgias e
iniciativas devem permitir que a unidade de negcios alcance seus objetivos
financeiros.
A perspectiva financeira demonstra se as aes realizadas nas perspectivas
cliente, processos internos e aprendizado e crescimento esto se convertendo
num melhor desempenho financeiro da organizao. Esta primazia da
perspectiva financeira vlida para o setor privado. No entanto, no setor
pblico, as prioridades so diferentes. Veremos isso mais frente.
Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras
perspectivas do BSC. Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma
cadeia de relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do
desempenho financeiro. O BSC deve contar a histria da estratgia, comeando
pelos objetivos financeiros de longo prazo, e relacionando-os depois sequncia
de aes que precisam ser tomadas em relao aos processos financeiros, dos
clientes, dos processos internos, por fim, dos funcionrios e sistemas, a fim de
que, a longo prazo, seja produzido o desempenho econmico desejado.
Como a perspectiva representa o elo final da cadeia de causa e efeito, ela
colocada no topo do BSC. O BSC retm a perspectiva financeira como objetivo
ltimo de maximizao do lucro pelas empresas. Os indicadores de desempenho
financeiro mostram se a estratgia da empresa, inclusive sua implementao e
execuo, est contribuindo para a ltima linha da Demonstrao do Resultado
do Exerccio.
Basicamente as estratgias financeiras so simples; as empresas ganham mais
dinheiro (1) vendendo mais e (2) gastando menos. Assim, o desempenho
financeiro da empresa melhora em consequncia de duas abordagens bsicas:
crescimento da receita e aumento da produtividade.
Os objetivos financeiros tradicionais so o aumento do lucro, o retorno sobre
capital investido, diminuio da necessidade de capital de giro e o aumento de
receita. So exemplos de indicadores dessa perspectiva: percentual de
participao do produto no mercado; retorno sobre o investimento; EVA - Valor
Econmico Agregado; fluxo de Caixa lquido.
Perspectiva dos Clientes
O sucesso com os clientes-alvo o principal componente da melhora do
desempenho financeiro. A perspectiva dos clientes define a proposio de valor
para os clientes-alvo. A proposio de valor fornece o contexto para que os
ativos intangveis criem valor. Se os clientes valorizam qualidade consistente e
entrega pontual, as habilidades, os sistemas e os processos que produzem e
fornecem produtos e servios de qualidade so altamente valiosos para a
organizao. Se os clientes valorizam inovao e alto desempenho, as
habilidades, os sistemas e os processos que criam novos produtos e servios
com funcionalidade superior tero alto valor. O alinhamento consistente das
aes e habilidades com a proposio de valor para os clientes a essncia da
execuo da estratgia.
Na perspectiva dos clientes, as empresas identificam os segmentos de clientes e
mercado nos quais desejam competir. Depois de definir seus clientes-alvo, a
empresa est em condies de identificar os objetivos e os indicadores de sua
proposio de valor. A proposio de valor define a estratgia da empresa em
relao aos clientes, descrevendo a combinao de produto, preo, servio,
relacionamento e imagem que a empresa oferece ao segmento de mercado
selecionado.
Esta perspectiva se baseia em como a organizao vista pelo cliente e como
ela pode atend-lo da melhor maneira possvel. Os indicadores devem mostrar
se os servios prestados esto de acordo com a misso da organizao. Alguns
exemplos de indicadores na perspectiva do cliente so:
Satisfao dos clientes;
Reteno dos clientes;
Conquista de clientes;
Rentabilidade dos clientes;
Participao de mercado;
Esses indicadores orientados para os clientes podem ser vistos em si mesmos
como relaes de causa e efeito. Por exemplo, a satisfao dos clientes
geralmente leva reteno dos clientes e, por meio da propaganda boca a
boca, conquista de novos clientes. Ao reter clientes, a empresa pode
aumentar sua participao no mercado. Finalmente, a reteno dos clientes
existentes aumenta a rentabilidade do negcio, pois o custo de mant-los em
geral menor que o custo da conquista ou da reposio de clientes.
Perspectiva dos Processos Internos
As perspectivas financeira e dos clientes descrevem os resultados que se
esperam da execuo da estratgia. Ambas as perspectivas contm muitos
indicadores de resultado. Como a organizao produz os resultados almejados?
A perspectiva dos processos internos (ou perspectiva interna) identifica os
poucos processos crticos que se espera exeram o maior impacto sobre a
estratgia, ou seja, os processos mais crticos para a realizao dos objetivos
dos clientes e dos acionistas.
Por exemplo, determinada organizao pode aumentar seus investimentos em
pesquisa e desenvolvimento e fazer reengenharia de seus processos de
desenvolvimento de produtos para os clientes. Outra organizao, na tentativa
de fornecer a mesma proposio de valor, talvez opte por desenvolver novos
produtos por meio de joint ventures e parcerias.
As empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para esta perspectiva
depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeiras e do
cliente. Essa sequncia permite que as empresas focalizem as mtricas dos
processos internos nos processos que conduziro aos objetivos dos clientes e
dos acionistas.
Kaplan e Norton reuniram os vrios processos internos das organizaes em
quatro agrupamentos:
Processos de gesto operacional;
Processos de gesto de clientes;
Processo de Inovao;
Processos regulatrios e sociais.
Os processos de gesto operacional so os processos bsicos do dia-a-dia,
atravs dos quais as empresas produzem os atuais produtos e servios e os
entregam aos clientes. Podemos citar alguns exemplos: adquirir materiais dos
fornecedores, converter em produtos acabados, distribuir aos clientes, gerenciar
o risco.
Os processos de gesto de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos
com os clientes-alvo, como: selecionar clientes-alvo, conquist-los, reter
clientes, aumentar os negcios com os clientes. A diferena para a perspectiva
dos clientes que aqui estamos olhando para os processos. Por exemplo,
enquanto na perspectiva do cliente o indicador o nmero de clientes
conquistados, na perspectiva interna um indicador tempo de resposta a novas
demandas.
Os processos de inovao desenvolvem novos produtos, processos e servios,
em geral criando condies para que a empresa penetre em novos mercados e
segmentos de clientes. So processos como: identificar oportunidades para
novos produtos; desenhar e desenvolver novos produtos e servios; lanar
novos produtos e mercados.
Os processos regulatrios e sociais ajudam as organizaes a reter
continuamente o direito de operar nas comunidades e nos pases em que
produzem e vendem. A regulamentao nacional e local impe normas e
padres s prticas das organizaes. Muitas delas, contudo, procuram ir alm
das obrigaes mnimas impostas por lei. So processos relacionados a
conservao do meio-ambiente; segurana e sade; prticas trabalhistas;
investimentos na comunidade. Os indicadores desta perspectiva geralmente
esto ligados a medidas de tempo, qualidade, produtividade e custo.
Os indicadores desta perspectiva geralmente esto ligados a medidas de tempo,
qualidade, produtividade e custo. So exemplos de indicadores: qualidade,
produtividade, desenvolvimento de novos produtos, logstica, comunicao
interna e interfaces.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia
e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratgia. As melhorias
nos resultados de aprendizado e crescimento so indicadores de tendncia para
os processos internos, clientes e desempenho financeiro.
Esta perspectiva trata dos ativos intangveis da organizao e seu papel na
estratgia. Os ativos intangveis podem ser classificados em trs categorias:
Capital Humano: habilidades, talento e conhecimento dos
empregados;
Capital da Informao: banco de dados, sistemas de informao, redes
e infra-estrutura tecnolgica.
Capital Organizacional: cultura, liderana, alinhamento dos
empregados, trabalho em equipe e gesto do conhecimento.
Quando esses trs componentes da perspectiva de aprendizado e crescimento
esto alinhados com a estratgia, a empresa desfruta de alto grau de prontido:
ela tem a capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudana
necessrio para executar sua estratgia.
Alguns indicadores desta perspectiva so: satisfao dos funcionrios,
produtividade dos funcionrios, ndices de treinamento, entre outros.
2. 2 BSC NO SETOR PBLICO
Norton e Kaplan afirmam que o BSC pode ser facilmente adaptado para
organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, possibilitando a estas
empresas manter seus gastos dentro dos limites oramentrios e atender aos
seus clientes e partes interessadas.
Nessa adaptao, no h obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do
modelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um mapa
estratgico para o setor pblico diferente do setor privado. Segundo os autores,
h vrias diferenas importantes. Primeiro, o critrio definitivo de sucesso para
as organizaes do setor pblico e para as entidades sem fins lucrativos o
desempenho no cumprimento da misso. As organizaes do setor privado, em
qualquer setor econmico, podem adotar uma perspectiva financeira
homognea: aumento do valor para os acionistas. Por isso a perspectiva
financeira tem primazia. J as organizaes pblicas abrangem um conjunto
amplo e diversificado de misses e, portanto, devem definir seu impacto social e
seus objetivos maiores de maneira diferente.
Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a
perspectiva financeira e incluram a fiduciria, que busca atender aos interesses
de um grupo importante para as organizaes pblicas: os contribuintes. Ao
invs de colocar essa perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor
privado, os autores a colocaram ao lado da perspectiva dos clientes. Ela
envolveria indicadores relacionados corrupo, ao desperdcio nos gastos
pblicos, etc.
Vimos que, para o setor privado, a perspectiva financeira recebe grande
ateno, tendo primazia sobre as demais. No caso do setor pblico, isto no
ocorre. Para organizaes pblicas, a perspectiva financeira no o objetivo
final, mas sim um meio para obteno de recursos necessrios para o
cumprimento de sua funo social. A boa execuo oramentria e a ampliao
da captao de recursos financeiros so fatores essenciais para tornar uma
instituio pblica mais slida e apta a cumprir sua misso. Por isto, no setor
pblico a perspectiva financeira, ao invs de estar focada no lucro, est
orientada para a execuo do oramento.
Nas empresas privadas, a perspectiva financeira colocada no final da relao
de causa e efeito, ou seja, no topo do BSC. J no setor pblico, Silvio Ghelman
sugere que ela seja colocada na base:
O oramento um fator limitador das aes de governo e, sem uma boa
execuo oramentria, dificilmente um rgo de governo conseguir obter
recursos para aquisio de mquinas e equipamentos, para manuteno da
sua infra-estrutura (gua, luz, telefone, pagamento de contratos, etc.) e para
qualificao de seus recursos humanos. Por isso, a perspectiva financeira ao
ser colocada na base do BSC, permite um melhor funcionamento da
organizao. Um bom andamento dos objetivos financeiros impacta
positivamente nas outras perspectivas.
Fazem parte desta perspectiva alguns objetivos estratgicos tais como: a
ampliao da receita prpria, a ampliao da captao de recursos das agncias
de fomento e melhorar a execuo oramentria. Entretanto, devemos
considerar que estes objetivos devem estar atrelados a uma estratgia maior da
organizao, pois seno apenas promovero a ineficincia e o desperdcio. A
ampliao dos recursos se no estiver ligada a objetivos de ampliao da oferta
de servios ou da melhoria da qualidade da prestao dos mesmos,
provavelmente no contribuir para o objetivo maior de uma empresa pblica
que o cumprimento de sua misso atravs do atendimento ao cidado/
sociedade.
Sendo assim, a hiptese de causa efeito constante no BSC para o setor pblico
deve ser modificada. A posio da perspectiva financeira precisa ser invertida,
tirando-a do topo e colocando-a na base dessa relao. Isso pode ser observado
no mapa estratgico da Receita Federal, que est mais a frente.
Outra diferena do BSC do setor pblico em relao ao privado est na
perspectiva dos clientes. Enquanto na iniciativa privada s existe um tipo de
cliente: o consumidor que paga e recebe o produto/servio, na administrao
pblica existem dois tipos de clientes: o cliente direto que consome o servio e
um cliente indireto que tambm beneficirio deste servio
(cidado/sociedade).
No setor pblico proibido atender a um segmento de clientes de maneira
diferenciada em detrimento dos demais cidados, no ser nos casos previstos
em lei, pois isto fere o princpio da impessoalidade. Por isso, ao analisarmos a
perspectiva cliente na tica pblica esta deve ser retratada de maneira
completamente diferente do que na iniciativa privada.
Sendo assim, na administrao pblica, alm de medir a melhoria da qualidade
da prestao dos servios para o cliente direto preciso aferir se o
cidado/sociedade est satisfeito com a prestao de um servio pblico, ou
seja, preciso demonstrar os benefcios, efeitos ou impactos diretos ou
indiretos do exerccio da atividade pblica para o cidado. Por isso, Silvio
Ghelman sugere que, ao customizarmos o BSC para o setor pblico, preciso
ter uma perspectiva para os clientes, que mede o atendimento aos requisitos de
qualidade dos produtos/servios ofertados e a satisfao do cliente; e outra com
foco no cidado/sociedade que busca medir a efetividade da ao pblica.
Em relao perspectiva do aprendizado e crescimento, Norton e Kaplan
afirmam que, nesta perspectiva, esto contemplados os funcionrios (pessoas)
e o aperfeioamento da gesto interna atravs da utilizao da tecnologia da
informao e da melhoria das prticas gerenciais. Se para o setor privado a
perspectiva do aprendizado e crescimento importante, para o setor pblico
mais crucial ainda, pois h um engessamento na gesto de pessoal. Como na
administrao pblica no h autonomia sobre os meios (no se pode contratar,
promover, demitir), motivar as pessoas uma tarefa bastante rdua para os
gestores pblicos. Este engessamento da gesto de pessoas prejudica muito o
alcance de resultados, pois, para criarmos um processo de modernizao da
gesto pblica com foco no cidado, necessrio investir nas pessoas.
Aqui, Silvio Ghelman sugere dividir a perspectiva aprendizado e crescimento em
duas: uma para dar destaque gesto de pessoas e outra para modernizao
administrativa. Na perspectiva pessoas, preciso criar objetivos orientados para
o comprometimento das pessoas, para gesto do conhecimento e para
capacitao dos quadros para a nova realidade da administrao pblica.
Considerando que a modernizao administrativa um processo chave para
tornar a administrao pblica brasileira mais focada nos resultados preciso
criar uma perspectiva especfica para este processo. A perspectiva
modernizao administrativa busca o aperfeioamento da gesto interna atravs
da utilizao da tecnologia da informao e da melhoria das prticas gerenciais.
Por fim, a perspectiva dos processos internos no setor pblico no teria muitas
diferenas em relao ao setor privado. A perspectiva processos internos
adaptada aos preceitos da Nova Gesto Pblica, deve estar focada na eficincia
das aes pblicas. Vejamos agora como seria essa mesma representao com
as adaptaes propostas para o setor pblico.
O Mapa estratgico da Receita Federal o seguinte:
3 Reengenharia
O termo reengenharia foi usado pela primeira vez no mundo dos negcios em
1990, no artigo "Reengineering Work: Don' t Automate, Obliterate", de Michael
Hammer. Traduzindo o nome do artigo temos "Reengenharia do trabalho: no
automatize, elimine".
A partir da a reengenharia ganhou o mundo, se transformou num dos maiores
modismos da administrao. Como nem sempre ela foi aplicada da forma
correta, passou a ser muito criticada por diversos setores. O resultado que
muitas empresas tiveram melhorias considerveis, enquanto outras gastaram
muito dinheiro para no obter resultado nenhum.
Hammer apresentou a seguinte definio oficial:
Reengenharia o repensar fundamental e o reprojeto radical dos processos
empresariais para obter melhorias drsticas em desempenho.
Existem quatro palavras-chave nesta definio. Vamos olhar primeiro para
"melhorias drsticas". A reengenharia no trata de melhorias marginais nos
negcios. Tampouco se refere a realizar as coisas de 5 a 10 por cento melhor.
Ela consiste em dar saltos qunticos de desempenho, alcanando inovaes
revolucionrias.
A segunda palavra-chave "radical". Radical significa ir raiz das coisas. A
reengenharia no se preocupa em melhorar o que j existe. Ao contrrio, trata-
se de descartar o que existe e recomear, iniciar com a pgina em branco e
reinventar sua maneira de trabalhar.
A terceira palavra-chave na definio "processo". Hammer define processo
como um grupo de tarefas relacionadas que, juntas, criam valor para o cliente.
Por exemplo, o atendimento de pedidos um processo que envolve uma srie
de tarefas: o recebimento do pedido, a entrada do pedido no computador, a
verificao do crdito do cliente, a baixa dos produtos no estoque, a retirada
dos produtos fisicamente dos depsitos, o embalar dos produtos em caixas, a
entrega. Nenhuma dessas atividades, isoladamente, representa o menor
interesse ou valor para o cliente. A nica preocupao do cliente com o
produto final - os bens entregues, o que se cria com a soma total de todas
essas atividades relacionadas.
Em organizaes tradicionais, os processos so rfos. Fragmentados atravs
das muitas unidades organizacionais, eles so, de fato, invisveis e no-
gerenciados em sua essncia. Entretanto, os processos se encontram no prprio
corao de cada empresa. Eles so o meio pelo qual as empresas criam valor
para seus clientes. A reengenharia afirma que tal fragmentao reside no
corao dos problemas de desempenho das empresas e que a nica forma de
alcanar uma melhoria drstica atravs de uma abordagem holstica nos
processos, de ponta a ponta.
A quarta palavra-chave "reprojeto". A reengenharia trata da reconcepo de
como o trabalho feito. Frequentemente, pensamos em projeto como algo que
se aplica apenas a projeto de produtos. Entretanto, a reengenharia baseia-se na
premissa de que o projeto de processos - como o trabalho feito - de
essencial importncia. O ponto de partida para o sucesso organizacional
consiste em processos bem projetados.
A ideia por trs da reengenharia que a maioria das organizaes no foi
planejada para o que realmente faz: executar processos comerciais para criar e
fornecer produtos e servios a seus clientes. Por isso, enquanto o cliente est
interessado no processo de ponta a ponta ou horizontal, a organizao
frequentemente est voltada para dentro, para as cadeias verticais de comando
atravs das quais administra seus departamentos. Por isso, Hammer defende
que a organizao uma mudana radical, que abandone a forma anterior de
trabalhar e que comece a pensar da estaca zero. Segundo o autor:
Reengenharia mudar a forma com que o trabalho feito. Reengenharia
comear novamente da estaca zero... rejeitar os critrios convencionais e
suposies recebidas do passado... inventar novas abordagens para a
estrutura do processo que tolerem pequena ou nenhuma semelhana com
abordagens de situaes anteriores.
O ponto de partida da reengenharia no so os processos existentes e sim as
necessidades dos clientes destes processos a serem reestruturados. Trata-se,
portanto, de procurar a maneira mais acertada de se atingir determinado
objetivo, sem se preocupar com a forma como esse processo era conduzido no
passado.
O que reengenharia no
Existem muitos conceitos equivocados a respeito da natureza da reengenharia
que so amplamente difundidos. No basta sabermos o que reengenharia,
importante saber tambm o que ela no . Com este conhecimento saberemos
responder muitas questes que tentam associar a reengenharia a algo que no
de sua essncia.
No Downsizing:
Segundo Hammer:
Reengenharia no downsizing. Downsizing significa livrar-se de pessoas e
cargos para melhorar os resultados financeiros a curto prazo. A reengenharia
no tem nada em comum com este tipo de resposta superficial e reativa a
problemas. A reengenharia o repensar do trabalho desde as suas bases at
o final, a fim de eliminar todo trabalho desnecessrio e de encontrar
melhores formas de realizar o que necessrio.
Veremos Downsizing mais a frente. Ele pode ser traduzido como achatamento,
significa a reduo radical do tamanho da empresa. A reengenharia no
reduo de tamanho da empresa, no enxugamento de pessoal. Apesar da
reengenharia em muitos casos resultar em dispensa de pessoal e de que muitas
empresas usaram a reengenharia para eliminar departamentos e funcionrios,
no podemos entender que isso algo intrnseco ao modelo.
No reestruturao
A reengenharia no reestruturao, o que para Hammer geralmente constitui
um eufemismo para mover caixas para l e para c no organograma ou para
desfazer-se de algumas unidades de negcios. A reengenharia concentra-se em
como feito o trabalho e no em como uma organizao estruturada.
No automao
A reengenharia tambm no deve ser confundida com automao. Vimos que o
ttulo do artigo em que se falou em reengenharia pela primeira vez comeava
com "Don't automate", ou seja, no automatize. Muito embora a tecnologia
assuma um papel importante na reengenharia, seu papel o de capacitar, ou
seja, possibilitar novos mecanismos para executar processos antigos.
J em relao tecnologia da informao, h certa divergncia. Clive Oltham
afirma que a reengenharia no requer absolutamente o uso da TI. Muito poucos
programas bem-sucedidos de reengenharia se basearam no uso das novas
oportunidades oferecidas pela tecnologia da informao. Isso no quer dizer que
as novas tecnologias no constituam elemento importante dos programas de
reengenharia. No entanto, a adoo de tecnologias no tem nenhuma relao
priori com a reforma dos processos de uma empresa.
Jos Gonalves um dos autores que relacionam a reengenharia ao uso de
tecnologia da informao:
A Reengenharia uma combinao de tcnicas de engenharia
industrial, mtodos de pesquisa operacional, teoria da
administrao e mtodos de anlise de sistemas de
informao, usando o poder da Tecnologia da Informao
para transformar os processos de negcios das organizaes,
tornando-as mais competitivas
Vamos dar uma olhada em uma questo:
6. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A reengenharia no pode ser
aplicada em uma organizao, independentemente da utilizao
de modernas tecnologias.
Esta questo ERRADA porque a reengenharia pode ser aplicada sem a
utilizao de tecnologias modernas. Isso no algo indispensvel.
3. 1 PRINCPIOS DA REENGENHARIA
Hammer enumerou sete princpios da reengenharia:
Princpios da Reengenharia
Organizar os processos com base nos resultados e no nas tarefas;
Colocar aqueles que vo utilizar o output do processo a execut-lo;
Colocar o processamento da informao nas mos de quem a produz;
Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem
centralizados;
Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados;
Colocar o ponto de deciso onde o trabalho executado, permanecendo
o controle implcito no processo;
Recolher a informao apenas uma vez e na fonte.
1. Organizar os processos com base nos resultados e no nas tarefas
Tradicionalmente, o trabalho era realizado sobre diferentes tarefas, como
cortar, parafusar, datilografar, montar ou supervisionar. O primeiro princpio da
reengenharia de que uma pessoa ou equipe deve executar todos os passos de
um processo. A pessoa ou equipe deve ser responsvel pelo resultado do
processo total.
prefervel ter uma pessoa desempenhando todos os passos de um processo,
concebendo o trabalho dessa pessoa volta de um objetivo ou de um resultado.
Atravs da aplicao deste princpio podem ser evitados os erros causados pela
passagem de informao de tarefa para tarefa o que, alm de atrasar o
processo total, obriga muitas vezes repetio de tarefas mal executadas por
no cumprirem os requisitos da tarefa que se lhes segue.
2. Colocar aqueles que vo utilizar o output do processo a execut-lo
Muitas vezes, com o objetivo de se beneficiar das economias de escala e da
especializao, as empresas criam departamentos especializados para tratar de
tarefas especficas. Cada departamento trata apenas de um tipo de trabalho e
um "cliente" e um "fornecedor" de outros.
A reengenharia defende que aqueles que usam o resultado (output) do processo
devem execut-lo. Um departamento de produo deve ter suas prprias
compras e sua prpria contabilidade. Este princpio requer ampla gama de
conhecimentos das pessoas e equipes, bem como maior integrao das
atividades.
Os departamentos especializados passam a disponibilizar aos outros no os
produtos que aqueles necessitam, mas a informao necessria para que de
uma forma mais eficiente e eficaz os obtenham.
3. Colocar o processamento da informao nas mos de quem a produz
Por falta de confiana, por falta de tempo, ou ainda por motivos relacionados
com a especializao das tarefas, as empresas criavam departamentos que
apenas processavam a informao que outros geravam. Com as novas
tecnologias e com colaboradores mais informados, hoje possvel e desejvel
colocar o prprio processamento da informao nas mos de quem a cria.
A moderna tecnologia do computador torna possvel processar um trabalho e
processar a informao simultaneamente. o caso dos leitores ticos dos caixas
de supermercados que processam simultaneamente as compras do consumidor
e registram dados para a contabilidade e controle de estoques, em tempo real.
4. Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados
Descentralizar um recurso (humano, equipamento, ou matria prima) oferece
um melhor servio a quem o utiliza. No entanto os custos da redundncia, da
burocracia e a perda de economias de escala muitas vezes no o compensam. O
uso de Bases de Dados, Redes de Telecomunicaes, permitem atualmente s
empresas recolher os benefcios de flexibilidade e servio da descentralizao,
mantendo a coordenao e controle, como se fosse um sistema centralizado.
Um exemplo o caso da HP. Cada uma de suas cinco unidades de manufatura
tem seu prprio departamento de compras separados. Mas a empresa
simplesmente introduziu uma unidade corporativa para coordenar as compras
locais para poder obter melhores descontos em escalas. As unidades locais
mantm sua autoridade descentralizada e responsabilidade pelas necessidades
das unidades de manufatura.
5. Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados
A produo de produtos ou servios requer muitos processos. Quase sempre as
empresas segregam tais processos para que, no final, seus produtos cheguem
todos juntos. Se houver problema em um ou mais dos processos, ele somente
se tornar aparente na etapa final, quando j tarde para solucion-lo em
tempo hbil.
A soluo juntar e coordenar os vrios processos para evitar tais problemas.
Devem ser criadas ligaes entre funes paralelas de modo a coorden-las
enquanto as suas atividades decorrem. Isto evita que o resultado de uma tarefa
efetuada por um departamento no encaixe com o resultado da tarefa paralela
efetuada por outro departamento, eliminando-se assim os custos do retrabalho.
6. Colocar o ponto de deciso onde o trabalho executado, permanecendo o controle
implcito no processo
As burocracias tradicionais colocam a autoridade de deciso separada do
trabalho. Este princpio assegura que as pessoas que fazem o trabalho devem
tambm tomar as decises. O vendedor deve ter autoridade e responsabilidade
para aprovar crdito para o cliente, por exemplo. Isso economiza tempo e ajuda
a empresa a responder mais rapidamente s necessidades do cliente.
Por outro lado, o controle pode ser includo no prprio processo. Os critrios de
aprovao de crdito podem ser colocados em um programa de computador que
d ao vendedor a orientao especfica para sua deciso. Este princpio permite
que os nveis piramidais de gesto sejam comprimidos e que as organizaes se
tornem mais "planas", horizontais.
7. Recolher a informao apenas uma vez e na fonte
Quando havia dificuldade na transmisso de informao, fazia sentido recolh-la
repetidamente. As empresas tinham de viver com os atrasos associados, erros
de entrada e custos. Hoje em dia, quando se recolhe uma pea de informao,
ela pode ser imediatamente arquivada numa base de dados para ficar disponvel
a qualquer um que dela necessite.
Podemos ainda enumerar mais um princpio da reengenharia.
8. uma abordagem top-down
Segundo Hammer:
Uma liderana forte e comprometida de um executivo uma condio sine
qua non absoluta para a reengenharia. Somente um executivo snior que
acredite na causa da reengenharia pode, de fato, faz-la acontecer. Os
funcionrios dos nveis inferiores da organizao, no obstante quo
inteligentes ou bem intencionados, no tm a perspectiva necessria para
ver os processos como um todo e seus pontos fracos, nem a autoridade para
instituir os tipos de mudanas de longo alcance que a reengenharia requer. A
reengenharia nunca se faz de baixo para cima (bottom-up). Ela um
fenmeno de cima para baixo (top-down).
A reengenharia deve ser implementada de cima para baixo (Top-down), tendo
no topo que existir uma grande convico neste processo. Para tanto,
essencial que a estratgia da empresa esteja bem definida, antes de se avanar
para a Reengenharia, pois esta s vale a pena se melhorar a posio estratgica
da empresa. H uma forte relao da reengenharia com a estratgia da
empresa. A reengenharia cuida das operaes e apenas a estratgia pode dizer
quais operaes so importantes.
3. 2 IMPLANTAO E CONSEQNCIAS DA REENGENHARIA
Hammer apresenta seis passos imprescindveis para implantao do processo de
reengenharia:
Passo 1 - Determinar as necessidades do cliente e os objetivos do processo que
passam pela Reengenharia.
Objetivos mais comuns: reduzir custos, minimizar ciclo de tempo,
eliminar defeitos. No importa que o cliente seja externo ou interno,
importante entender onde o processo falha no atendimento.
Passo 2 - Mapear e medir o processo atual.
Perguntas tpicas: Como o processo? , quanto custa o processo?,
quanto tempo o processo toma? e que tipo de resultados estamos
conseguindo?
Passo 3 - Analisar e modificar o processo existente.
Nesse ponto a empresa deve decidir por pequenas alteraes no
processo ou, alternativamente, por reprojet-lo de novo.
Passo 4 - Promover Benchmarking para descobrir alternativas inovadoras.
A anlise interna do processo pode levar a grandes melhorias, mas a
Reengenharia inovadora, s vezes, s conseguida fazendo
Benchmarking de processos semelhantes s melhores organizaes.
Veremos o benchmarking ainda nesta aula.
Passo 5 - Promover a Reengenharia do processo.
Nesse ponto, j foram identificados os potenciais melhores no
processo existente, bem como as prticas inovadoras, atravs do
Benchmarking.
Passo 6 - Implementar o novo processo.
Treinar empregados, fazer processo piloto, implementar em escala
ampla e monitorar os resultados.
Segundo Hammer, as 10 mudanas mais frequentes que ocorrem nas empresas
que desenvolvem a reengenharia so:
a) As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais
para equipes de processo;
b) Os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para
trabalhos multidimensionais;
c) Os papis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos
gerentes, passa a ser desenhados pelos seus prprios ocupantes;
d) A preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser
treinamento para ser educao;
e) O enfoque das medidas de desempenho e da remunerao se altera, da
atividade para o resultado;
f) Os critrios de promoo mudam do desempenho individual para a
habilidade;
g) Os valores, antes protetores da organizao, passam a inspirar a
produo;
h) Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times;
i) As estruturas organizacionais mudam, de hierrquicas para achatadas;
j) Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem
lderes.
Quando uma empresa passa pela Reengenharia obviamente o perfil dos
empregados mudar, isto porque a Reengenharia impe mudanas tanto na
configurao estrutural da empresa como em sua cultura. A Reengenharia exige
que seus empregados acreditem que eles trabalham mais para seus clientes que
para seus chefes.
Por outro lado, o trabalho organizado em torno de processos e das equipes
que tocam esses processos. As pessoas passam a se comunicar apenas com
quem precisam se comunicar e, consequentemente, a estrutura organizacional
que sobra, aps a Reengenharia, tende a ser flexvel, na medida em que o
trabalho feito por equipes de pessoas, essencialmente em p de igualdade,
operando com grande autonomia e apoiadas por pequeno nmero de Gerentes.
Os Gerentes tradicionais ficam, de certa forma, deslocados aps a
Reengenharia. Eles devem esquecer seus papis de superviso e agir como
facilitadores do processo. Seu trabalho agora o desenvolvimento de outras
pessoas e suas habilidades para que elas possam conduzir os processos que
adicionam valor.
O grande problema que muitas organizaes passaram a usar a dizer que
faziam reengenharia, quando, na verdade, estavam apenas reduzindo pessoal
Ela passou a ser usada nos mais diversos setores, sem o mnimo critrio e
planejamento. importante esclarecer que os autores no desmerecem a
reengenharia enquanto ferramenta de gesto, apenas consideram-na como uma
das ferramentas a ser utilizada nos momentos adequados e no como a soluo
para todos os problemas.
4 Qualidade Total
A Gesto da Qualidade Total, ou Total Quality Management (TQM), uma
prtica de gesto que, apesar de desenvolvida por autores americanos como
Deming, Juran e Feigenbaum, nas dcadas de 1950 e 1960, foi primeiramente
aplicada por empresas japonesas. Somente na dcada de 1980 que ela se
tornou bastante popular entre as empresas americanas.
No incio da dcada de 1980, o mundo voltava sua ateno para o elevado grau
de competitividade alcanado pelas principais indstrias japonesas, cujos
produtos chegavam com excelente qualidade e preos relativamente baixos nos
principais mercados consumidores do mundo ocidental, passando a constituir
uma ameaa para as suas economias. Para as principais empresas norte-
americanas e europeias, no restavam muitas alternativas, exceto a da
identificao das razes para o sucesso competitivo japons e sua "importao"
para suas "bases". A partir desse momento, verificou-se o incio de um grande
movimento mundial relacionado TQM,
Antes de entrarmos nos conceitos da TQM, vamos ver um pouco do histrico da
qualidade nas organizaes. Podemos identificar trs fases da qualidade:
I . Inspeo em Massa
II . Controle Estatstico da Qualidade
III . Gesto da Qualidade Total.
A inspeo em massa, do incio do Sculo XX, buscava inspecionar todos os
produtos que saiam da linha de produo, verificando se eles atendiam as
especificaes do projeto. Com o passar do tempo, o constante aumento das
quantidades e da complexidade dos produtos fabricados elevava os custos para
obteno de nveis razoveis de qualidade. Tornava-se impossvel olhar pea
por pea para saber se havia defeito ou no. Na dcada de 1930, as empresas
desenvolveram e adaptaram ferramentas estatsticas para uso no controle da
qualidade.
Contudo, a lgica do controle de qualidade foi mantida. A qualidade ainda era
verificada apenas no final do processo de produo. Somente depois que os
produtos j estavam prontos que se verificava se tinham defeitos ou no. Na
dcada de 1950 comearam a surgir autores defendendo que a qualidade no
deveria ser algo a ser pensado apenas no final da cadeia de produo, mas
durante todo o processo. Uma organizao que pretenda ser capaz de entregar
produtos e servios de qualidade aos seus clientes precisa que todos os seus
departamentos e reas funcionais excedam seu desempenho, e no somente a
rea de operaes. Por isso dizemos que chamada de qualidade total.
A parir desta ideia, ganha importncia a noo de trabalho em equipes dentro
da organizao. O controle uma das funes administrativas, junto com o
planejamento, a organizao e a direo. A TQM uma forma de controle
descentralizado, ou seja, no burocrtico. Os prprios funcionrios podem
realizar o controle, no h necessidade que ele parta de cima. Assim,
importante a formao de equipes para se discutir a qualidade e identificar os
problemas dentro das organizaes.
Alm disso, outra diferena em relao viso anterior estava no conceito de
qualidade. Enquanto antes se pensava na qualidade como a conformidade com
o projeto, a ausncia de defeitos, na metade do Sculo XX percebe-se que
quem define o que qualidade o cliente, e no o projeto. Se um produto sai
da linha de produo de acordo com o que fora pensado no projeto, no
significa que o cliente ir gostar do produto. O projeto, desde o incio, poderia
estar equivocado. Vamos ver algumas definies de qualidade:
Ishikawa: qualidade "o desenvolvimento, projeto, produo e assistncia
de um produto ou servio que seja o mais econmico e o mais til possvel,
proporcionando satisfao ao usurio".
Juran: "adequao ao uso", satisfazendo as necessidades do usurio.
Misuno: "deve ser definida em termos de vantagens ao consumidor".
Feigenbaum: "o melhor para certas condies do cliente. Essas condies so
o verdadeiro uso e o preo de venda do produto".
Crosby: "atendimento das especificaes definidas para satisfazer o usurio".
Deming: "atender continuamente s necessidades e expectativas dos clientes
a um preo que eles estejam dispostos a pagar".
Um quarto ponto importante ligado ao surgimento da Qualidade Total est no
fato de que a qualidade no algo que, uma vez alcanado, no precisa mais
ser procurado. A busca pela qualidade deve ser contnua, todos os dias deve-se
tentar melhorar um pouco mais. Esta ideia surgiu principalmente no Japo, com
o conceito de kaizen, que veremos adiante.
No entanto, buscar um produto de maior qualidade no significa que este
produto necessariamente ter um custo maior e, consequentemente, um preo
maior para o consumidor. Outra ideia muito ligada noo de qualidade total
a reduo de custos por meio da eliminao de desperdcios. a partir da que
ferramentas como o Just in time ganham importncia, principalmente ligados a
noo de qualidade. Aqui podemos identificar os princpios da TQM:
Princpios da Qualidade Total
Quem define qualidade o cliente;
A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao;
O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;
A qualidade deve ser buscada continuamente;
Custos menores e eliminao de desperdcio.
Como vimos acima, embora os autores que comearam a defender estas ideias
fossem americanos, a utilizao conjunta e efetiva das muitas ferramentas
propostas aconteceu inicialmente no Japo. As empresas japonesas convidavam
os autores americanos, como Deming e Juran, para darem palestras e
prestarem consultorias. Eles eram levados pela Japanese Union of Scientists and
Enginneers (JUSE), por meio do seu presidente Kaoru Ishikawa, outro autor que
veio a ser uma referncia em qualidade.
Ishikawa foi um qumico japons responsvel pela criao de importantes
instrumentos de auxlio ao monitoramento dos processos de controle de
qualidade: os crculos de controle de qualidade e as sete ferramentas. Para ele,
a qualidade pode ser obtida, com a utilizao das ferramentas, por qualquer
trabalhador. Redefiniu o conceito de cliente, incluindo neste os clientes internos:
funcionrios que recebem os resultados do trabalho de colegas como insumo
para o seu prprio trabalho.
4. 1 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As Sete Ferramentas da Qualidade so as seguintes:
Ferramentas da Qualidade
Grfico de Pareto.
Diagrama de Ishikawa.
Histogramas.
Folhas de verificao.
Grficos de disperso.
Fluxogramas.
Cartas de controle.
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser
resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer
trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas
ferramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou
especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade Industrial na dcada
de 1960.
Estas ferramentas seriam usadas pelos Crculos de Controle da Qualidade
(CCQ), talvez a maior contribuio de Ishikawa no campo da qualidade.
Crculos de Controle da Qualidade
Os crculos de qualidade podem ser indicados como um exemplo de aplicao de
trabalho em equipe que tem por objetivo formar uma equipe de esprito
positivo, lealdade intensa e elevada motivao. So compostos por pequeno
nmero de funcionrios (6 a 12) que estudam sistematicamente e discutem o
controle da qualidade. Esses trabalhos em grupo facilitam a educao, o
treinamento e a propagao das tcnicas da qualidade.
Em um horrio determinado durante a semana de trabalho, os membros do
CCQ se renem, identificam os problemas e tentam encontrar solues. Eles
esto livres para coletar dados e fazer pesquisas. A ideia-chave que as
pessoas que fazem o trabalho o conhecem melhor do que ningum para propor
recomendaes que melhorem seu desempenho. Alm disso, os crculos de
qualidade tambm empurram a tomada de decises para os nveis mais baixos
da organizao.
Grfico de Pareto
O Diagrama de Pareto constitui
uma das ferramentas utilizadas no
controle de qualidade e foi
inicialmente definido por Joseph
Juran em 1950. Na sua base est
o Princpio de Pareto que refere
que um pequeno nmero de
causas (geralmente 20%)
responsvel pela maioria dos
problemas (geralmente 80%).
A grande aplicabilidade deste princpio resoluo dos problemas da qualidade
reside precisamente no fato de ajudar a identificar o reduzido nmero de causas
que esto muitas vezes por detrs de uma grande parte dos problemas que
ocorrem. na deteco de 20% das causas que do origem a 80% dos efeitos
que o Diagrama de Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente.
O Diagrama de Pareto diz que, em muitos casos, a maior parte das perdas que
se fazem sentir so devidas a um pequeno nmero de defeitos considerados
vitais (vital few). Os restantes defeitos, que do origem a poucas perdas, so
considerados triviais (trivial many) e no constituem qualquer perigo srio. Uma
vez identificados os vital few dever-se- proceder sua anlise, estudo e
implementao de processos que conduzam sua reduo ou eliminao.
Diagrama Causa e Efeito
O Diagrama de Ishikawa
conhecido tambm
como Diagrama de
Causa e Efeito, ou ainda
como Diagrama Espinha
de Peixe, ou ento como
Diagrama 6M (j foi 4M
e 5M). Este sistema
permite estruturar
hierarquicamente as
causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus
efeitos sobre a qualidade. Por isso chamado de Causa e Efeito. Em sua
estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de
seis tipos diferentes (por isso 6M).
Podemos dizer que o Diagrama de Pareto faz um levantamento quantitativo das
causas, enquanto o Diagrama de Ishikawa faz um levantamento qualitativo, j
que ele busca separa elas por classes.
Histograma
Na estatstica, um histograma uma
representao grfica da distribuio
de frequncias de determinados
eventos, normalmente um grfico de
barras verticais. uma ferramenta
bsica e comum da anlise estatstica.
O histograma um grfico composto por retngulos justapostos em que a base
de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura respectiva
frequncia. Por exemplo, suponha que pequenos furtos venham ocorrendo em
uma loja de departamento e que a empresa identifique o perodo do ms e do
dia em que h maior incidncia do fato. Nesse caso, o histograma pode ser uma
ferramenta de qualidade utilizada para se fazer essa identificao
Folhas de verificao.
A folha de verificao um
formulrio estruturado para
coleta de dados que torna fcil
o registro e a anlise de dados.
As folhas de verificao so
fichas onde esto definidos
quais os dados necessrios que
devem ser recolhidos para que
qualquer pessoa que a utilizar
possa identificar corretamente
quais os itens que devem ser
registrados e em que altura e
sequncia isso dever ser feito
de forma a evitar a avaliao de parmetros ou leituras que no interessam e
apenas conduzem a perdas de tempo.
As folhas de verificao no s facilitam a coleta de dados como tambm a sua
organizao. Com base nelas ser mais fcil posteriormente encontrar dados
que sejam necessrios, assim como fazer estudos retrospectivos. Eles servem
para a observao sistemtica de fenmenos, permitindo uma visualizao de
diversos fatores envolvidos e seus padres de comportamento.
Grficos de Disperso
O grfico de disperso constitui
maneira de visualizar a relao entre
duas variveis quantitativas. Atravs da
coleta de dados aos pares de duas
variveis (causa/efeito), busca-se
checar a existncia de relao entre
essas variveis.
Usado quando voc necessitar visualizar o que acontece com uma varivel
quando outra varivel se altera, para saber se as duas esto relacionadas. O
diagrama de disperso no prova que uma varivel afeta a outra, mas torna
claro se uma relao existe e em que intensidade.
No exemplo ao lado, foi levantado quantas horas cada funcionrio tinha
recebido de treinamento e quantos produtos cada um produziu com defeito.
Percebe-se que quanto maior a carga horria de treinamento, menor a
quantidade de produtos com defeito.
Fluxograma
O fluxograma pode ser entendido como uma representao esquemtica de um
processo, muitas vezes feita atravs de grficos que ilustram de forma
descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem.
Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios
para a execuo de um processo qualquer. Muito utilizada em fbricas e
indstrias para a organizao de produtos e processos.
Carta de controle
O grfico de controle um tipo
de grfico em linha utilizado
para avaliar e manter a
estabilidade do processo. Uma
linha central e limites de
controle, superior e inferior, so
desenhados no grfico. Os
dados so coletados no decorrer
do tempo e os valores so
plotados no grfico.
Ela utilizada para o acompanhamento durante um processo, determina uma
faixa chamada de tolerncia limitada pela linha superior (limite superior de
controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha mdia do
processo, que foram estatisticamente determinadas.
Esses limites so determinados, considerando-se a operao normal do
processo e servem como guias para controlar o estado do processo. Plotando as
mdias das amostras na carta, possvel verificar se os pontos esto fora dos
limites de controle ou se formam padres "no definidos". Se qualquer desses
casos ocorrer, o processo dito "fora de controle".
As variaes dentro dos limites de controle ou que no formam padres "no
definidos" so variaes normais do processo geradas por causas aleatrias.
Caso contrrio, as variaes so devidas a causas especficas, que deveriam ser
investigadas e eliminadas, tornando, assim, o processo mais estvel.
Vamos ver agora outros instrumentos da qualidade:
Kaizen
A qualidade algo que deve ser buscada continuamente. No podemos achar
que uma vez que alcanamos a qualidade, devemos reduzir nossos esforos. A
mudana algo que todos do por certo, mas no Japo ela um modo de vida.
Aps ter sido arrasado pela guerra, o pas precisava se levantar. A partir da,
eles implantaram no s nas empresas, mas tambm em suas vidas, a filosofia
do Kaizen, onde nenhum dia deve passar sem que ocorra algum melhoramento.
O Kaizen significa a busca do melhoramento contnuo em todos os aspectos,
refletindo na produtividade, na qualidade sem gasto ou com mnimo
investimento. O empregado pensa em desenvolver seu trabalho melhorando-o
sempre, continuamente, reduzindo custos para a empresa e alimentando a ideia
de mudanas positivas e continuadas.
O trabalho coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano visto como o
bem mais valioso das organizaes, e deve ser estimulado a direcionar seu
trabalho para as metas compartilhadas da empresa, atendendo suas
necessidades humanas e se realizando por meio do trabalho. Satisfao e
responsabilidade so valores coletivos.
Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA foi criado por Shewhart, mas foi
divulgado e aplicado por Deming. Ele foi
introduzido no Japo aps a guerra, com
princpio de tornar mais claros e geis os
processos envolvidos na execuo da gesto,
como, por exemplo, na gesto da qualidade,
dividindo-a em quatro principais passos, que
forma a sigla:
a) to Plan = planejar a mudana
b) to Do = implement-la
c) to Check = verificar o resultado
d) to Act correctly = agir corretivamente
1
a
Fase - Planejar: o momento em que so definidas as metas e mtodos
para determinada atividade. quando se fazem as seguintes perguntas: O que
queremos alcanar? Como faremos para atingir essa meta?
2a Fase - Executar: Nessa fase coloca-se em prtica o que foi planejado. Em
muitos casos necessrio educar e treinar as pessoas antes que elas comecem
a executar efetivamente as aes planejadas. O treinamento e a educao
tambm fazem parte dessa fase.
3a Fase - Verificar: Nessa fase feito um controle para comparar se os
resultados que esto sendo alcanados esto de acordo com as metas e
mtodos estabelecidos no planejamento. Essa comparao deve ser feita
objetivamente, com base em fatos e dados concretos e no em opinies
subjetivas.
4a Fase - Agir corretivamente: o momento em que so feitos os ajustes para
corrigir os desvios identificados na fase de verificao. Essa fase ir
retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novo planejamento e
promovendo a melhoria contnua.
O ciclo PDCA uma ferramenta da busca da melhoria contnua. Ciclo pode ser
definido como um processo que, ao chegar ao seu fim, comea novamente. Por
isso que ele est relacionado melhoria contnua: algo que nunca acaba.
Benchmarking
Os Japoneses tm uma palavra para o fenmeno: dantotsu. Isso significa lutar
para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto
aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes
dos concorrentes.
Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao
desempenho superior. O benchmarking visto como um processo positivo e
pr-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma
funo especfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma funo
semelhante.
A ideia central a busca das melhores prticas da administrao, como forma
de identificar e ganhar vantagens comparativas. Esta outra ferramenta da
melhoria contnua. Ela foi introduzida em 1979 pela Xerox, que a define como:
O processo contnuo de avaliar produtos, servios e prticas dos concorrentes
mais fortes e daquelas empresas que so reconhecidas como lderes
empresariais.
Um ponto importante que o benchmarking um processo gerencial
permanente, que requer atualizao constante da coleta e anlise cuidadosa
daquilo que h de melhor externamente em prticas e desempenho para as
funes de tomada de decises e de comunicaes em todos os nveis da
empresa. Um processo que obriga ao teste constante das aes internas em
relao aos padres externos das prticas da indstria.
Outra forma de se usar o benchmarking como um parmetro de desempenho
com o qual a empresa pode se comparar. A palavra benchmarking significa um
marco de referncia, um padro de excelncia, que precisa ser identificado para
servir de base ou de alvo para a mudana. No significa que sero copiadas as
melhores prticas, mas que se utilizaro indicadores de desempenho
padronizados para que a organizao possa comparar seu desempenho com o
de lderes no mercado. Por exemplo, muitas carreiras do servio pblico usam a
remunerao de um determinado cargo como parmetro, como o de Auditor
Fiscal da Receita Federal. Este ser o benchmark. Se a remunerao dos fiscais
aumenta, diversas outras carreiras vo lutar pelos seus aumentos de forma a
manter uma proporcionalidade, ou at mesmo diminuir a distncia.
5S ou Housekeeping
O 5S, ou housekeeping, tambm uma filosofia que veio do Japo. A origem do
nome do programa vem das palavras japonesas:
Seiri = Seleo
Seiton = Organizao
Seisoh = Limpeza
Seiketsu = Padronizao
Shitsuke = Autodisciplina.
mais uma ferramenta da busca da melhoria contnua, cujo objetivo trazer
para o cotidiano de trabalho das pessoas bons hbitos que se reflitam em maior
produtividade e qualidade de vida na organizao. Alterando-se a maneira pela
qual os funcionrios lidam com situaes corriqueiras, busca-se desenvolver
uma nova cultura de trabalho que favorea a autodisciplina. Por esse motivo, a
maioria dos textos referentes gesto da qualidade concorda que a mudana
deveria comear pela implementao dos 5S.
6a ou Seis Sigmas
Os princpios de qualidade dos seis sigmas foram inicialmente introduzidos pela
Motorola, a partir da dcada de 1980. Baseado na letra grega sigma ((), que os
estatsticos usam para medir quo distante as coisas se desviam da mdia, seis
sigma um padro de qualidade altamente ambicioso que especifica uma meta
de no mais do que 3,4 defeitos por milho de peas (DPMO = defeitos por
milho de oportunidade), ou 99,99966% de perfeio. O nome seis sigmas
porque, com base em uma funo estatstica, com 6a que se chega ao 3,4 por
milho. Vejamos uma tabela com a o nvel de sigmas e de erros por milho.
Nvel Sigma DPMO
6 sigma 3,4
5 sigma 233
4 sigma 6.210
3 sigma 66.807
2 sigma 308.537
1 sigma 691.462
Entretanto, os seis sigmas se desviaram de sua definio precisa para tornar-se
um termo genrico e uma abordagem de controle da qualidade que no
presume nada e enfatiza uma busca disciplinada e implacvel da qualidade mais
alta e de custos mais baixos. A ferramenta de melhoria empregada na
implantao dos projetos Seis Sigma o DMAIC = Definir, Medir, Analisar,
Melhorar e Controlar, que proporciona uma maneira estruturada para as
organizaes abordarem e resolverem os problemas.
Downsizing
Pode ser traduzido como "achatamento". Ele surgiu em decorrncia do
crescimento desordenado de grandes empresas, ocorrido nos anos 80 do sculo
XX, por meio da diversificao para novos negcios. Foram criadas estruturas
gigantescas com o objetivo de conquistar economias de escalas e ganhar fatias
maiores do mercado. Nos anos 90, com o acirramento da competio e a maior
rapidez das mudanas ocorridas no ambiente, essas empresas no possuam
agilidade e flexibilidade para acompanhar o ritmo acelerado das mudanas, por
isso foram foradas a reestruturar-se.
Ele surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se
verificava em muitas organizaes, o que, alm da morosidade, dificultava a
tomada de decises e a adaptao s novas realidades ambientais. De fato,
muitas organizaes adotaram com razovel sucesso os conceitos e as tcnicas
fornecidas pela Teoria da Burocracia, mas com o aumento dos nveis
concorrenciais, e da turbulncia ambiental, foi necessrio repensar as estruturas
e mtodos de tomada de decises por forma a aumentar a rapidez de resposta
e a capacidade de adaptao.
A aplicao desse termo gesto significa a reduo radical do tamanho da
empresa, geralmente por meio do delayering (reduo dos nveis hierrquicos)
ou do outsourcing (subcontratao de atividades no fundamentais,
terceirizao). As empresas ganham flexibilidade, perdem burocracia e ficam
mais prximas do mercado e dos clientes.
Para Luciano Saboia Filho:
Por meios de fuses de departamentos, gerncias e divises, em que se
eliminam funes que no agregam valor ao cliente/consumidor, o
downsizing procura implantar na empresa uma estrutura operacional de
apenas dois ou trs nveis hierrquicos e utilizar a tecnologia da informao
como uma fonte para controlar a tomada de decises da empresa.
O Downsizing resulta, assim, na reduo dos nveis da gesto e na reduo da
dimenso da organizao atravs da anulao de reas produtivas no
essenciais, centrando-se no que melhor sabem fazer, as suas competncias
essenciais (core competences), permitindo uma maior flexibilizao da
estrutura.
Contudo, a aplicao prtica do Downsizing consistiu, na maioria das vezes, no
corte de custos em reas consideradas no essenciais, resultando geralmente
no despedimento de numerosos trabalhadores. Apesar das vantagens dos cortes
nos custos e na maior flexibilizao da organizao, normalmente atravs da
anulao de atividades relacionadas com reas ou produtos menos rentveis, o
que permite uma concentrao de esforos e recursos nas reas mais rentveis,
o Downsizing continua a ser muito criticado e mal aceito devido ao problema
das demisses.
Muitas empresas se utilizaram dessa ferramenta sem o mnimo critrio e
planejamento, provocando o que Prahalad e Hamel chamaram de "anorexia
corporativa", ou seja, as empresas diminuram tanto que no tinham mais
foras para competir. Surgiu ento o conceito de Rightsizing, ou seja, tamanho
certo.
Na Administrao Pblica, a rigidez dos procedimentos administrativos e o
limitado espao de deciso dos gestores representam um dos obstculos
principais ao melhoramento da gesto. A existncia de controles a priori e a
regulamentao excessiva de toda a atividade administrativa ainda so bastante
comuns nos dias de hoje, mesmo com todas as tentativas de reforma gerencial.
No entanto, no podemos presumir que estes possam ser substitudos sem
custo.
Pelo menos em alguns pases, os controles e procedimentos cumpriram um
papel importante ao conduzir a atividade administrativa pelo caminho da lei,
evitando abusos e corrupo, e estabelecendo certa continuidade no modo de
operar dos rgos pblicos para alm das mudanas polticas. Optar pela
flexibilidade e desfazer-se das formalidades e regulamentos atuais requer a
implantao de outros mecanismos que protegem os mesmos valores.
A mudana cultural necessria para superar estas dificuldades significativa e
os custos de um possvel fracasso podem ser muito altos. Por isso, o
questionamento das normas e procedimentos administrativos nos pases em
desenvolvimento foi entendido de forma mais restrita que nos pases
desenvolvidos, e encontra-se vinculado a propostas que tendem a fortalecer o
poder e a discricionariedade dos altos executivos, mas no conceder mais poder
e responsabilidades aos gerentes intermedirios e aos funcionrios.
Nos dias de hoje, a mudana organizacional deve ser parte intrnseca das
instituies e no um mero fenmeno transitrio, da que a gerncia pblica
tem muito mais a ver com a direo de instituies que esto mudando do que
com a administrao de entidades estveis.
Terceirizao e Outsourcing
O Downsizing busca concentrar os esforos da organizao naquilo que ela faz
melhor, achatando a empresa tanto horizontal como verticalmente. O
outsourcing a transferncia de atividades desenvolvidas pela organizao para
outras empresas. Para Chiavenato:
uma das tendncias recentes mais marcantes que se nota na grande
maioria das empresas. uma decorrncia da filosofia de qualidade total. A
terceirizao d-se quando uma operao interna da organizao
transferida para outra empresa que consiga faz-la com qualidade superior,
no sentido de melhorar a qualidade e reduzir custos.
Foi o que ocorreu com os bancos que transferiram a administrao de seus
cartes de crdito para outras empresas, que sabem fazer isso melhor e mais
baro que eles. No fundo, a terceirizao representa uma transformao de
custos fixos em custos variveis; na prtica, uma enorme simplificao do
processo decisorial dentro das empresas e uma focalizao cada vez maior no
core business, nas competncias essenciais.
Alguns autores diferenciam a terceirizao da desverticalizao. A verticalizao
ocorre quando a empresa passa a desempenhar vrias etapas de uma cadeia
produtiva. Por exemplo, uma montadora de veculos que no apenas monta,
mas tambm fabrica as peas, o motor, fabrica o alumnio, distribui os veculos
e vende nas suas concessionrias. Na desverticalizao, a montadora passa
apenas a montar e deixa que uma srie de outras empresas faa o resto. J a
terceirizao seria ligada s atividades de apoio, como limpeza, segurana,
tecnologia da informao, etc.
5 Pontos importantes da aula
Reengenharia o redesenho radical dos processos organizacionais,
buscando melhorias drsticas. Ela no : automatizao, demisso de pessoal,
terceirizao, privatizao, reestruturao. Ela busca redefinir os processos de
forma a agregar valor ao cliente, mudando a forma departamentalizada para
uma gesto por processos.
O planejamento estratgico define os caminhos que a organizao deve
seguir para alcanar a situao desejada. Ele volta-se para a organizao como
um todo, para o longo prazo e de responsabilidade de alta cpula. O
planejamento ttico refere-se a um determinado setor, elaborado pela gerncia
intermediria e voltado para o mdio prazo. O planejamento operacional olha
para a operacionalizao dos outros dois, focando as atividades, voltado para o
curto prazo e de responsabilidade do nvel operacional.
A Qualidade Total tem como princpios: quem define qualidade o cliente; a
qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao; o controle deve ser
feito de forma descentralizada e por equipes; a qualidade deve ser buscada
continuamente; custos menores e eliminao de desperdcio.
O Balanced Scorecard focaliza o desempenho da organizao sob quatro
perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento. No setor pblico, a perspectiva financeira transforma-se em
oramentria e vai para a base do mapa estratgico.
6 Questes
1. (ESAF/CVM/2010) Abaixo encontram-se arroladas seis fases do
planejamento organizacional. Aps avali-las individualmente, ordene-as
conforme a sequncia em que elas devem ser executadas pela organizao.
Ao final, selecione a opo que expresse a ordem sequencial correta.
(1) Avaliao de objetivos e planos.
(2) Implantao.
(3) Avaliao do contexto.
(4) Definio dos meios de execuo.
(5) Verificao de objetivos e planos disponveis.
(6) Definio dos mecanismos de controle.
a) 1, 2, 3, 5, 6, 4
b) 3, 5, 4, 6, 2, 1
c) 4, 6, 5, 1, 3, 2
d) 5, 6, 1, 3, 4, 2
e) 3, 5, 1, 4, 6, 2
Vimos que a definio das fases do planejamento pode seguir duas orientaes:
ou primeiro se definem os objetivos para depois se fazer o diagnstico, ou se
faz o diagnstico, para depois serem definidos os objetivos.
Maximiano adota a segunda viso e afirma que o processo de planejamento se
compe de quatro etapas ou passos, sendo:
1- Anlise de contexto - Quanto mais precisa for a anlise do contexto, mais
realistas e viveis sero os objetivos. Se o problema for o abastecimento
de energia para uma regio, a avaliao do contexto envolve informaes
sobre a demanda presente e sua evoluo previsvel, sobre o potencial de
energia disponvel e suas perspectivas de utilizao ou esgotamento, as
possibilidades de substituio ou complementao das fontes que
estiverem sendo usadas e assim por diante.
2- Definio de objetivos - os objetivos definem o que deve ser feito,
orientam o comportamento de indivduos e organizaes e condicionam a
forma e o contedo dos planos que possibilitam sua realizao.
3- Definio dos meios de execuo - Uma vez que se defina um objetivo ou
conjunto de objetivos necessrio planejar os meios de execuo. H trs
grupos de perguntas que uma vez respondidas, permitem definir esses
meios. 1) o que preciso fazer para atingir os objetivos? Que meios
devem ser escolhidos? 2) Que recursos so necessrios para a execuo
dessas atividades ou para a implantao das polticas e dos
procedimentos? 3) Quanto dinheiro ser necessrio?
4- Definio dos meios de controle - O processo de planejamento inclui
ainda os meios para verificar se as atividades - quando em execuo -
esto caminhando em direo aos objetivos, e se os objetivos em si
continuam sendo adequados. Portanto, no processo de planejamento,
preciso tambm responder a perguntas como: Como sero obtidas
informaes sobre o andamento das atividades e a execuo do plano?
Como sero apresentadas essas informaes? Quem as receber? O que
se deve fazer com essas informaes?
Portanto, a avaliao do contexto a primeira fase. A questo fala em
verificao dos objetivos e planos disponveis e avaliao dos objetivos e planos.
Na realidade, as duas se enquadram na definio de objetivos. A partir do
diagnstico interno e externo, a empresa analisa o que possvel fazer
(objetivos e planos disponveis), para depois avaliar qual melhor.
Depois vem a definio dos meios de execuo, que um planejamento da
execuo, um planejamento operacional. O controle pode ocorrer antes durante
ou depois da implantao, mas consideramos normalmente como a ltima fase.
Porm, a questo fala em definio dos mecanismos de controle, ou seja, a
escolha de como a execuo ser acompanhada e avaliada, isso feito antes da
implantao.
Gabarito: E.
2. (ESAF/CVM/2010) Os Indicadores Balanceados de Desempenho, tambm
conhecidos como BSC, so uma metodologia de gesto com foco na
implementao da estratgia da empresa e das tticas correlacionadas. So
perspectivas originrias do BSC, exceto:
a) clientes.
b) processos internos.
c) ativos externos.
d) aprendizagem e crescimento.
e) finanas.
As quatro perspectivas previstas inicialmente por Kaplan e Norton foram:
financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.
Gabarito: C.
3. (ESAF/CVM/2010) O downsizing, como uma das tcnicas da
Administrao contempornea, visa ao seguinte objetivo:
a) promoo das sinergias dentro da empresa.
b) acompanhamento das aes do concorrente.
c) comunicao sem distoro.
d) foco nos procedimentos internos.
e) manuteno da produtividade dos gerentes.
O downsizing procura reduzir a burocracia dentro das empresas e aumentar a
flexibilidade, permitindo que as diversas reas se relacionem mais facilmente,
promovendo assim mais sinergia dentro da organizao.
Gabarito: A.
4. (ESAF/CVM/2010) Sobre a "reengenharia", segundo seus autores
principais Michael Hammer e James Champy, correto afirmar que um erro
comum cometido durante o processo de reengenharia tentar
a) transformar um processo em vez de repar-lo.
b) implantar a reengenharia sem causar problemas a ningum.
c) implantar a reengenharia de cima para baixo.
d) concentrar a energia entre poucos projetos.
e) buscar resultados de grande monta.
A questo teve como gabarito preliminar a letra "C", mas vimos justamente que
ela s pode ser implementada de cima para baixo, por isso a questo foi
anulada.
Gabarito: X (C).
5. (ESAF/CVM/2010) Entre as dez mudanas frequentes que ocorrem nas
empresas com a reengenharia dos processos, temos:
a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para
departamentos.
b) os critrios de promoo mudam de desempenho individual para
desempenho grupal.
c) as estruturas mudam de hierrquicas para pessoais.
d) a preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser
treinamento para ser instruo.
e) os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para
trabalhos multidimensionais.
Vimos que, segundo Hammer, as 10 mudanas mais frequentes que ocorrem
nas empresas que desenvolvem a reengenharia so:
a) As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais
para equipes de processo;
b) Os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para
trabalhos multidimensionais;
c) Os papis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos
gerentes, passa a ser desenhados pelos seus prprios ocupantes;
d) A preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser
treinamento para ser educao;
e) O enfoque das medidas de desempenho e da remunerao se altera, da
atividade para o resultado;
f) Os critrios de promoo mudam do desempenho individual para a
habilidade;
g) Os valores, antes protetores da organizao, passam a inspirar a
produo;
h) Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times;
i) As estruturas organizacionais mudam, de hierrquicas para achatadas;
j) Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem
lderes.
A letra "A" errada, inverteu.
A letra "B" errada porque muda do desempenho individual para a habilidade.
A letra "C" errada, mudam de hierrquicas para achatadas.
A letra "D" errada, deixa de ser treinamento para ser educao
A letra "E" a correta.
Gabarito: E.
6. (ESAF/SUSEP/2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase
ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.
b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.
c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.
d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.
e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.
Vimos que o planejamento estratgico abrange a organizao como um todo
para o longo prazo.
Gabarito: A.
7. (ESAF/SUSEP/2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados
positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na
administrao pblica, depende das condies e formas para a sua
concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de:
a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do
processo de sensibilizao.
b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.
c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os
elementos contextuais que lhe deram origem.
d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a
viabilidade das aes planejadas.
e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que
planeja possui.
O planejamento estratgico de responsabilidade da alta cpula, mas
importante que as demais reas da organizao tambm participem. As
experincias de implementao de planejamento estratgico, principalmente no
ambiente do estado e do terceiro setor, tm revelado que os principais
condicionantes do sucesso ou do fracasso destas iniciativas residem
principalmente na qualidade do processo nas quais se inserem. Sinteticamente,
esta qualidade est referida principalmente a:
O modo como os atores so previamente sensibilizados e mobilizados por
preocupaes comuns e dispostos a debaterem conjuntamente formas de
enfrentamento de situaes-problema;
A qualidade da relao entre o conjunto de atores que planeja
O grau de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que
planeja possui;
A maior ou menor percepo das condies que sustentam e condicionam
a viabilidade das aes planejadas;
A vontade poltica para a implementao e a existncia de mecanismos
que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe
deram origem.
Gabarito: A.
8. (ESAF/APO-MPOG/2010) Sabendo que poucas causas levam maioria
dos problemas, bem como que a identificao da causa bsica de um
problema deve ser feita de acordo com uma sequncia de procedimentos
lgicos, baseada em fatos e dados, o recurso grfico utilizado para
estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser saneadas
denomina-se:
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Funcionograma.
d) Histograma.
e) Fluxograma.
O instrumento que busca identificar as causas mais importantes, considerando
que as poucas causas (20%) leva maioria dos problemas (80%), o
Diagrama de Pareto.
Gabarito: A.
9. (ESAF/AFT/2010) Nos casos em que um gestor pblico, visando ao
planejamento estratgico de sua organizao, necessite realizar uma anlise
de cenrio com base nas foras e fraquezas oriundas do ambiente interno,
bem como nas oportunidades e ameaas oriundas do ambiente externo,
aconselhvel que o faa valendo-se da seguinte ferramenta:
a) Balanced Scorecard.
b) Reengenharia.
c) Anlise SWOT.
d) Pesquisa Operacional.
e) ISO 9000.
No planejamento estratgico, a anlise externa e interna da empresa se utiliza
de uma ferramenta muito difundida no mundo empresarial, que a anlise
SWOT, cuja sigla traz as letras iniciais das palavras Strength, Weakness,
Opportunities e Threats. No Brasil ela recebe o nome de FOFA, ou seja, foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas.
A anlise SWOT uma metodologia de diagnstico estratgico que divide o
ambiente da empresa em interno e externo. No ambiente interno esto as
variveis controlveis - foras e fraquezas - e no externo, as incontrolveis -
oportunidades e ameaas.
Gabarito: C.
10. (ESAF/AFT/2006) Indique a opo que corresponde corretamente a frase
a seguir: " o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos
empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos
de desempenho".
a) Trata-se da definio de processo de qualidade.
b) Trata-se de princpios que norteiam a busca de maior eficcia.
c) Trata-se da definio de reengenharia.
d) Trata-se de caractersticas de um processo de responsabilidade social.
e) Trata-se de definio de produtividade.
Vimos que essa a definio de Hammer da reengenharia.
Gabarito: C.
11. (ESAF/STN/2005) Indique a opo correta. Seis sigma :
a) uma letra latina que mede a capacidade de um processo trabalhar com
uma taxa de falhas de 79,9966 pelo qual se busca recompensar a mo-de-
obra.
b) uma estratgia gerencial que se baseia em tcnicas de controle estatstico
pelo qual se busca a eliminao de defeitos e desperdcios a uma taxa de 3,4
falhas por milho.
c) uma estratgia operacional que se baseia em crculos de qualidade pelo
qual se busca aumentar a segurana no local de trabalho a uma taxa de
99,9966 de no acidentes.
d) uma letra rabe que se baseia em tcnicas de controle intuitivo pelo qual
se busca a eliminao de defeitos e desperdcios a um grau de percepo
muito bom.
e) uma estratgia operacional que se baseia em tcnicas de dados estatsticos
pelos quais se analise a variao entre produo e acidentes de trabalho.
Vimos que o seis sigma se baseia na ideia de 3,4 defeitos por milho de peas
(DPMO = defeitos por milho de oportunidade), ou 99,99966% de perfeio. O
nome seis sigmas porque, com base em uma funo estatstica, com 6a que
se chega ao 3,4 por milho. A letra "B" a alternativa que traz a descrio
correta da ferramenta.
Gabarito: B.
12. (ESAF/STN/2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para
fazer face s necessidades das organizaes, foram criados sistemas de
controle que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses
do desempenho da organizao. Indique a opo que define corretamente as
ideias de balanced scorecard.
a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que
contribuem para o desempenho da organizao.
b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e externa
de ameaas e oportunidades.
c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito entre
diversos fatores de sucesso organizacional.
d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e
excelncia na gesto dos negcios.
e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que se
podem desdobrar em medidas especficas e indicadores.
O BSC at poderia permitir que se identificassem os fatores crticos de sucesso.
No entanto, a letra "A" foi dada como errada, um tanto equivocada a ESAF.
Existe uma tcnica chamada justamente de Fatores Crticos de Sucesso (FCS)
ou, em ingls, Critical Success Factor (CSF).
Tal conceito envolve os pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de
um objetivo, que foi definido no planejamento da organizao. Estes fatores
devem ser analisados em conjunto com os prprios objetivos, derivando deles,
pois constituem condies fundamentais a serem cumpridas para que a
instituio sobreviva e tenha sucesso na sua rea. Quando bem definidos, os
fatores crticos de sucesso se tornam um ponto de referncia para toda a
organizao em suas atividades voltadas para a sua misso.
Vimos que a Anlise SWOT que focada nos pontos fortes e fracos do
ambiente interno, e oportunidades e ameaas do externo. A letra "B" errada.
Contudo, tambm h um equvoco aqui, O BSC se tornou to popular, que ele
utilizado para quase tudo, inclusive para analisar esses fatores. Vamos ver essa
questo do CESPE:
7. (CESPE/TST/2008) O BSC usado para avaliar
vulnerabilidades e pontos fortes, ameaas e oportunidades de
determinado empreendimento.
A questo foi dada como certa, at porque o BSC pode sim ser usado como para
avaliar esses pontos. Mas a posio que interessa a da ESAF, e ela deu como
errado.
O mesmo vale para a letra "C". at poderia ser feito isso com o BSC, mas a
ESAF considerou que a letra "C" errada.
A letra "D" errada porque fala da qualidade total.
A letra "E" certa. O BSC agrega objetivos, medidas e iniciativas de
desempenho com base em quatro perspectivas integradas e que podem ser
hierarquizadas desde o nvel organizacional at o nvel dos indivduos que
atuam na organizao.
Gabarito: E.
13. (ESAF/AFT/2003) Um dos pontos-chave da reengenharia repensar de
forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir
melhorias drsticas. Indique a opo que expressa corretamente a ideia
contida nessa afirmativa.
a) Diminuio drstica dos postos de trabalho.
b) Terceirizao dos servios no essenciais ao negcio da organizao.
c) Fuso de unidades organizacionais e de empresas.
d) Requalificao da mo-de-obra na busca de empregabilidade.
e) Anlise dos clientes, insumos, informaes e produtos.
Vimos que temos que tomar cuidado com a diferena entre a teoria e a prtica.
Isso bastante importante com a reengenharia. Muitos falam que ela constitui
uma desculpa usada pelas empresas para demitir gente, terceirizar, fazer
fuses, etc. Isso realmente ocorreu.
A reengenharia virou um modismo durante a dcada de 1990, mas muitas
empresas no estavam realizando reengenharia, estavam na realidade cortando
custos e demitindo pessoal, sem redesenhar os processos, dando como
argumento o fato de estarem realizando reengenharia.
As trs primeiras afirmaes so erradas porque trazem justamente aspectos
ligados prtica, e na teoria.
A letra "D" tambm errada porque reengenharia tambm no tem a ver com
requalificao de mo-de-obra para manter a empregabilidade.
A reengenharia redesenho de processos. Para isso, preciso analisar os
clientes, insumos, informaes e produtos. Assim, a letra "E" certa. O ponto
de partida da reengenharia no so os processos existentes e sim as
necessidades dos clientes destes processos a serem reestruturados.
Gabarito: E.
14. (ESAF/AFT/2003) A melhoria contnua um dos princpios da gesto
para a qualidade. Esta d mais valor a pequenos ganhos, porm constantes e
conquistados a partir de uma ateno diria para a maneira como feito o
trabalho. Indique a opo que apresenta corretamente o ciclo de melhoria
contnua proposto pelo programa de qualidade.
a) O ciclo de melhoria contnua se compe de comunicar, fazer, executar e
corrigir.
b) O ciclo de melhoria contnua se compe de planejar, rever, fazer e
supervisionar.
c) O ciclo de melhoria contnua se compe de planejar, executar, verificar e
agir.
d) O ciclo de melhoria contnua se compe de fiscalizar, executar, organizar e
corrigir.
e) O ciclo de melhoria contnua se compe de prever, comunicar, verificar e
agir.
O PDCA abrange: planejar, executar, verificar e agir corretivamente.
Gabarito: C.
6. 1 GABARITO
1. E 4.(X) - C 7. A 10. C 13. E
2. C 5. E 8. A 11. B 14. C
3. A 6. A 9. C 12. E
6. 2 LISTA DAS QUESTES
1. (ESAF/CVM/2010) Abaixo encontram-se arroladas seis fases do
planejamento organizacional. Aps avali-las individualmente, ordene-as
conforme a sequncia em que elas devem ser executadas pela organizao. Ao
final, selecione a opo que expresse a ordem sequencial correta.
(1) Avaliao de objetivos e planos.
(2) Implantao.
(3) Avaliao do contexto.
(4) Definio dos meios de execuo.
(5) Verificao de objetivos e planos disponveis.
(6) Definio dos mecanismos de controle.
a) 1, 2, 3, 5, 6, 4
b) 3, 5, 4, 6, 2, 1
c) 4, 6, 5, 1, 3, 2
d) 5, 6, 1, 3, 4, 2
e) 3, 5, 1, 4, 6, 2
2. (ESAF/CVM/2010) Os Indicadores Balanceados de Desempenho, tambm
conhecidos como BSC, so uma metodologia de gesto com foco na
implementao da estratgia da empresa e das tticas correlacionadas. So
perspectivas originrias do BSC, exceto:
a) clientes.
b) processos internos.
c) ativos externos.
d) aprendizagem e crescimento.
e) finanas.
3. (ESAF/CVM/2010) O downsizing, como uma das tcnicas da Administrao
contempornea, visa ao seguinte objetivo:
a) promoo das sinergias dentro da empresa.
b) acompanhamento das aes do concorrente.
c) comunicao sem distoro.
d) foco nos procedimentos internos.
e) manuteno da produtividade dos gerentes.
4. (ESAF/CVM/2010) Sobre a "reengenharia", segundo seus autores
principais Michael Hammer e James Champy, correto afirmar que um erro
comum cometido durante o processo de reengenharia tentar
a) transformar um processo em vez de repar-lo.
b) implantar a reengenharia sem causar problemas a ningum.
c) implantar a reengenharia de cima para baixo.
d) concentrar a energia entre poucos projetos.
e) buscar resultados de grande monta.
5. (ESAF/CVM/2010) Entre as dez mudanas frequentes que ocorrem nas
empresas com a reengenharia dos processos, temos:
a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para departamentos.
b) os critrios de promoo mudam de desempenho individual para
desempenho grupal.
c) as estruturas mudam de hierrquicas para pessoais.
d) a preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser
treinamento para ser instruo.
e) os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos
multidimensionais.
6. (ESAF/SUSEP/2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase
ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.
b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.
c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.
d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.
e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.
7. (ESAF/SUSEP/2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados
positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na
administrao pblica, depende das condies e formas para a sua
concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de:
a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do
processo de sensibilizao.
b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.
c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os
elementos contextuais que lhe deram origem.
d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a
viabilidade das aes planejadas.
e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que
planeja possui.
8. (ESAF/APO-MPOG/2010) Sabendo que poucas causas levam maioria dos
problemas, bem como que a identificao da causa bsica de um problema
deve ser feita de acordo com uma sequncia de procedimentos lgicos,
baseada em fatos e dados, o recurso grfico utilizado para estabelecer uma
ordenao nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se:
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Funcionograma.
d) Histograma.
e) Fluxograma.
9. (ESAF/AFT/2010) Nos casos em que um gestor pblico, visando ao
planejamento estratgico de sua organizao, necessite realizar uma anlise
de cenrio com base nas foras e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem
como nas oportunidades e ameaas oriundas do ambiente externo,
aconselhvel que o faa valendo-se da seguinte ferramenta:
a) Balanced Scorecard.
b) Reengenharia.
c) Anlise SWOT.
d) Pesquisa Operacional.
e) ISO 9000.
10. (ESAF/AFT/2006) Indique a opo que corresponde corretamente a frase
a seguir: " o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos
empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos de
desempenho".
a) Trata-se da definio de processo de qualidade.
b) Trata-se de princpios que norteiam a busca de maior eficcia.
c) Trata-se da definio de reengenharia.
d) Trata-se de caractersticas de um processo de responsabilidade social.
e) Trata-se de definio de produtividade.
11. (ESAF/STN/2005) Indique a opo correta. Seis sigma :
a) uma letra latina que mede a capacidade de um processo trabalhar com uma
taxa de falhas de 79,9966 pelo qual se busca recompensar a mo-de-obra.
b) uma estratgia gerencial que se baseia em tcnicas de controle estatstico
pelo qual se busca a eliminao de defeitos e desperdcios a uma taxa de 3,4
falhas por milho.
c) uma estratgia operacional que se baseia em crculos de qualidade pelo qual
se busca aumentar a segurana no local de trabalho a uma taxa de 99,9966 de
no acidentes.
d) uma letra rabe que se baseia em tcnicas de controle intuitivo pelo qual se
busca a eliminao de defeitos e desperdcios a um grau de percepo muito
bom.
e) uma estratgia operacional que se baseia em tcnicas de dados estatsticos
pelos quais se analise a variao entre produo e acidentes de trabalho.
12. (ESAF/STN/2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para
fazer face s necessidades das organizaes, foram criados sistemas de
controle que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses
do desempenho da organizao. Indique a opo que define corretamente as
ideias de balanced scorecard.
a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que
contribuem para o desempenho da organizao.
b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e externa
de ameaas e oportunidades.
c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito entre
diversos fatores de sucesso organizacional.
d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e
excelncia na gesto dos negcios.
e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que se
podem desdobrar em medidas especficas e indicadores.
13. (ESAF/AFT/2003) Um dos pontos-chave da reengenharia repensar de
forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir
melhorias drsticas. Indique a opo que expressa corretamente a ideia
contida nessa afirmativa.
a) Diminuio drstica dos postos de trabalho.
b) Terceirizao dos servios no essenciais ao negcio da organizao.
c) Fuso de unidades organizacionais e de empresas.
d) Requalificao da mo-de-obra na busca de empregabilidade.
e) Anlise dos clientes, insumos, informaes e produtos.
14. (ESAF/AFT/2003) A melhoria contnua um dos princpios da gesto para
a qualidade. Esta d mais valor a pequenos ganhos, porm constantes e
conquistados a partir de uma ateno diria para a maneira como feito o
trabalho. Indique a opo que apresenta corretamente o ciclo de melhoria
contnua proposto pelo programa de qualidade.
a) O ciclo de melhoria contnua se compe de comunicar, fazer, executar e
corrigir.
b) O ciclo de melhoria contnua se compe de planejar, rever, fazer e
supervisionar.
c) O ciclo de melhoria contnua se compe de planejar, executar, verificar e
agir.
d) O ciclo de melhoria contnua se compe de fiscalizar, executar, organizar e
corrigir.
e) O ciclo de melhoria contnua se compe de prever, comunicar, verificar e
agir.
7 Leitura Sugerida
GHELMAN, Silvio. Adaptando o Balanced Scorecard aos preceitos da Nova
Gesto Pblica.
www.gespublica.gov.br/.../folder.2007-04-
04.2860603439/dissertacao/dissertacao silvio ghelman.pdf

Administra+º+úo P+ Blica AFRFB 2011.2 - Aula 05

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Administra+º+úo P+ Blica AFRFB 2011.2 - Aula 05

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

You might also like