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DECISION

Una decisin es el producto final del proceso mental - cognitivo


especfico de un individuo o un grupo de personas u organizaciones, el
cual se denomina toma de decisiones, por lo tanto es un concepto
subjetivo. Es un objeto mental y puede ser tanto una opinin como una
regla o una tarea para ser ejecutada y/o aplicada.

La decisiones es un proceso de definicin de problemas,
recopilacin de datos, generacin de alternativas y seleccin de un curso
de accin.

Para Jones y George las decisiones es el proceso por el cual los
administradores responden a las oportunidades y amenazas que enfrentan
cuando analizan las metas y cursos de accin de la organizacin.

Para Stoner, Freeman, Gilbert las decisiones es el proceso para
identificar un curso de accin para resolver un problema especfico. sta
definicin difiere de la primera en que parte de la identificacin de un
curso de accin para resolver un problema especfico, mientras que la
primera parte de la definicin del problema para llegar al curso de accin.


ELEMENTOS DE LA DECISION

A. Tipos de decisin. La importancia de este elemento se comprende
porque as como existen diversos criterios en la identificacin de las
fases o pasos del proceso de toma de decisiones, existen diversas
clasificaciones de los tipos de decisiones. Aunque se dice que la
toma de decisiones es el centro de la planeacin, cada etapa del
proceso administrativo (desde la planeacin hasta el control)
requiere de decisiones, las cuales pueden tratarse como objetivos a
lograr que precisan de otros planes: programas, presupuestos, por
ejemplo, para que sean implementados con efectividad. Identificar el
tipo de decisin es la primera demostracin de la habilidad de
quienes participan en el proceso.
B. Recursos. Una vez identificado el tipo de decisin es ms sencillo
identificar los otros elementos, particularmente los recursos que se
necesitarn para implementarla, as como los que se vern afectados
por ello. Este elemento debe incluir el anlisis y valoracin de todos
los recursos con los que se cuenta: personas, grupos y
organizaciones (clientes, proveedores), el equipo tcnico y
tecnolgico, el recurso financiero y por supuesto el tiempo.
C. Mtodo. Este elemento esencial considera tanto el proceso, modelo y
mtodo de la toma de decisiones. El proceso considera cada una de
las fases a seguir, el modelo incluye adems del proceso, los
elementos, factores y variables, as como la estrategia para la toma
de decisiones. Es importante seleccionar y analizar el mtodo ms
adecuado para la correcta interrelacin de los recursos con los otros
elementos. El mtodo que se elija depender del tipo de decisin, los
recursos, la experiencia que se tengan y otros factores. Un mtodo
correctamente estructurado podr utilizar diversas tcnicas
combinadas para brindar razonabilidad al proceso y confiabilidad a
la alternativa elegida.
D. Experiencia. La forma en que los individuos toman decisiones y la
calidad de las opciones que eligen estn influenciadas
principalmente por sus percepciones, creencias y valores, en
resumidas cuentas, su experiencia. La experiencia es un elemento
esencial en las decisiones que est sujeto a una realidad altamente
compleja debido al enorme nmero de variables que entran en juego.
Para comprenderlas es til haber vivido un cmulo de situaciones y
quiz, hasta haber costado una gran cantidad de dinero, porque es
un hecho: tambin se aprende de los propios errores. Este elemento
tambin considera otros subelementos como: personalidad, actitud,
conocimientos y capacidad.
E. Clientes. La mayora de las organizaciones formulan su misin,
objetivos, estrategias y polticas (planes que orientan la toma de
decisiones), asegurando la coordinacin de recursos, con un
elemento central: el cliente. Se le conoce como a la figura que
siempre est presente demandando productos (bienes y servicios)
para satisfacer sus necesidades. En toma de decisiones, adems de
identificar a los individuos comprometidos con el proceso, hay que
enumerar todos los que se veran afectados por una decisin:
directivos, administradores, personal de otros departamentos, as
como clientes y proveedores. En la misma forma que se consideran
las metas y valores de la organizacin, debern considerarse las
metas y valores del cliente (interno o externo de la empresa).
F. Dificultades. Existen tres tipos de dificultades en la toma de
decisiones: riesgo, renuncia y responsabilidad. El primer trmino se
define como la posibilidad de que ciertos eventos acontezcan. Hay
que tomar en cuenta el grado de riesgo porque, aunque se hayan
estudiando con profundidad las alternativas, cuando se toma una
decisin no se elimina totalmente la posibilidad de equivocarse o de
que no resulte como se esperaba. Adems es importante recordar
tambin el hecho de que al elegir, se est renunciando a las ventajas
que pueden ofrecer las otras alternativas de solucin. La
responsabilidad es uno de los valores fundamentales que hace
posibles las relaciones sanas de convivencia y de comunicacin
eficaz entre las personas e implica responder por las acciones
tomadas asumiendo las consecuencias de ellas y actuando en
consecuencia. En este sentido tambin hay que compartir la
responsabilidad de una decisin, si as procede.
G. Enfoque sistmico. Este elemento esencial de la toma de decisiones
interrelaciona a todos los anteriores, requiere que la habilidad del
administrador, relacione con cierto grado de certeza los factores
externos e internos de la empresa, identificando el impacto que
tengan tambin dentro y fuera de la misma. El administrador debe
ser sistmico para estar en posibilidad de garantizar una decisin
que aborde todas las fases pertinentes: recabar la informacin
necesaria, considerar y comparar correctamente todas las
alternativas, identificar las dificultades, evaluar la factibilidad, y
tomar en cuenta las consecuencias. El administrador sistmico
prepara medidas lgicas y eficaces, de manera que el proceso de
toma de decisiones puede explicarse con claridad a otras personas.

POR QUE Y PARA QUE TOMAR DECISIONES

Las personas superan continuamente los problemas que se les
presentan a travs de las decisiones que toman. El acto de decidir tiene
por objetivo elegir una entre varias soluciones posibles para dar respuesta
a una situacin problemtica. Los elementos que se enumeraron como
necesarios para que se pueda decir que se trata de un problema de
decisin fueron tres: la situacin problemtica, las alternativas de solucin
y una cierta cantidad de tiempo y recursos para recapacitar sobre qu
alternativa escoger. Otros elementos se vieron que se presentaban tambin
habitualmente entorno a las decisiones, y as se mencionaron los objetivos,
la incertidumbre, el riesgo, la importancia de las consecuencias, etc.

Ahora bien, quizs no se hizo, por evidente, suficiente nfasis en un
elemento que es absolutamente imprescindible para que pueda tomarse
una decisin: el decisor. Las decisiones las toman los individuos y sin su
intervencin no existira el acto de decidir. El individuo o individuos que
deciden constituyen prcticamente el nico elemento activo. Son el motor
de todo proceso de toma de decisin. Este hecho de por s justificara una
mayor atencin al elemento humano, pero existen ms razones para ello
que la mera constatacin de la imposibilidad de eludirlo. El resto de
elementos que intervienen dependen y tienen su referencia en el decisor:

Los problemas se presentan slo cuando las personas los detectan y
los juzgan como merecedores de intervencin. Slo se puede hablar
de problema cuando alguien llega a la conclusin de que una
determinada situacin no es deseable o que sera preferible
evolucionar hacia otra a partir de la presente.

Las posibles soluciones las descubren, las imaginan, las crean o las
construyen los individuos que intervienen en la toma de decisin. A
menudo, muchos de los elementos que configuran las soluciones ya
existen o han sido utilizados con anterioridad, pero son las personas
las que los combinan en un orden adecuado aportando adems su
propia experiencia y la intervencin de sus capacidades creativas.

Los objetivos son quizs el factor que en mayor medida depende de
los decisores. Son los juicios y las opiniones de stos acerca de lo
que es bueno o malo, de lo que es mejor o peor, en definitiva de lo
que es preferible, lo que los definen. Los objetivos son la expresin
de lo que la persona que desea resolver un problema persigue
encontrar entre las alternativas disponibles.

Igualmente, la incertidumbre. El riesgo, la relevancia de las
consecuencias que se puedan derivar de la decisin son juzgadas
desde la ptica del individuo. La incertidumbre la genera la
incapacidad del individuo para prever con exactitud las
consecuencias de elegir una alternativa y esta a su vez se debe a la
falta de informacin que aqul posee. El riesgo es otro elemento en
gran medida subjetivo, ya que su percepcin es diferente para cada
individuo. Distintas personas experimentan con diferente intensidad
la sensacin de riesgo ante la misma situacin.

Y en general, se puede afirmar que, sin lugar a dudas, todos los
elementos que se dan cita en la toma de decisin giran, en mayor o menor
grado, de una u otra forma, alrededor del decisor y se ven influenciados de
manera decisiva por l.

El estudio de las caractersticas y las capacidades del individuo que
ms relevancia tienen en relacin con su rendimiento en la toma de
decisiones. No se olvida tampoco la importancia que las circunstancias
que rodean al decisor tienen sobre su comportamiento como tal.

Muy a menudo, las decisiones no se toma aisladamente, sino que la
responsabilidad recae sobre varias personas. Los diferentes intereses que
se mueven alrededor de los problemas que se presentan en las empresas,
instituciones, grupos de amistades, familias y en general cualquier
organizacin humana, justifican la participacin de sus integrantes o de
aquellos que se sienten afectados. La actuacin de los decisores en grupos
conlleva problemticas, interacciones y situaciones propias que han sido
objeto de estudio porque tambin tienen una influencia relevante en el
rendimiento de la toma de decisin.

EVOLUCION DE LA TEORIA DE DECISIONES

La teora de las decisiones naci con HERBERT SIMN, quin
utiliz como base para explicar el comportamiento humano en las
organizaciones. La teora del comportamiento concibe la organizacin como
un sistema de decisiones en el cual cada persona participa racional y
conscientemente, escogiendo y tomando decisiones individuales
relacionadas con alternativas ms o menos racionales de comportamiento.
Por tanto, la organizacin est llena de decisiones y acciones.

La teora de la toma de decisiones tiene como punto central el
anlisis de la eleccin (decisin) en las organizaciones. Parte del rechazo a
la visin simplista del hombre econmico, segn la cual el hombre es un
actor racional que busca la alternativa ptima y que tiene capacidad para
conseguirlo, para afirmar que el proceso de la toma de decisiones es ms
complejo, fragmentado e incompleto de lo que hasta el momento se
presuma. Las obras de Simn (1947) El comportamiento administrativo y
de March y Simn (1958) Teora de la Organizacin son las que elaboran la
totalidad de los postulados sobre los que se edifica la corriente que estudia
el proceso decisional, por esta razn se han seleccionado tres lecturas de
estas dos obras. Para estos autores, el hombre no posee una racionalidad
completa sino que su racionalidad es instrumental debido a que posee de
forma limitada la capacidad de conocimiento, de clculo y de anticipacin
de las alternativas que se le presentan. Su eleccin, por lo tanto, jams
ser la ptima y habr que conformarse con la que sea ms satisfactoria.

March y Simn parten de la concepcin de la racionalidad limitada
para elaborar una compleja red conceptual sobre los procesos decisionales
intraindividuales, interindividuales y organizativos. Elaboran una teora,
con una fuerte presencia de la psicologa, que presta atencin a las
variables formales y, especialmente, a las variables informales. A pesar que
parece que el tiempo transcurrido no respeta sus excesivos patrones
racionalistas, s que agradece su complejo aparato conceptual y su
especial modo de ver las organizaciones.

La teora neo racionalista forma parte de la teora de las decisiones
que es una disciplina con entidad propia, pero que tiene muchos puntos
de contacto con la teora de la organizacin. La evolucin de esta disciplina
sigue una lnea paralela a la antes apuntada: inicia su andadura con la
teora de la eleccin racional del modelo econmico, evoluciona hacia la
teora de la racionalidad limitada y prosigue de la mano del
incrementalismo (Lindblom, 1959) (artculo reproducido en la lectura 36
del segundo volumen) donde se relativiza la capacidad misma de toma de
decisiones y se percibe este proceso como un simple paso adelante, donde
una decisin limita su capacidad de innovacin a una mera mejora de la
decisin anterior que acta como marco referencial. La evolucin de la
teora de las decisiones finaliza con (March y Olsen, 1974). Segn este
ltimo planteamiento, la eleccin no es ms que el resultado de un proceso
casual y de rechazos originado por la complejidad y por la presencia de
una pluralidad de racionalidades dentro de un entorno de extrema
ambigedad.

Las variables organizativas que destaca son la especializacin, la
jerarqua y los diferentes sistemas de control. Para Simn, estos
elementos, como todos los que analizan los autores organizativos, han sido
tratados de forma superficial, simplificada y con una cierta falta de
realismo. Simn echa de menos una mayor rigurosidad cientfica en el
estudio de los fenmenos organizativos. Considera que hay que analizar
todos los problemas de las organizaciones, estudiar todos los posibles
criterios de accin y solucin y, por ltimo, contemplar los problemas y las
soluciones de forma global interrelacionando todas las variables de los
sistemas administrativos.

La comunicacin. Este es uno de los aspectos ms importantes del
proceso decisor. Simn habla de la naturaleza y las funciones de la
comunicacin analizando los sistemas de comunicacin formales y los ms
importantes mecanismos de comunicacin informales. Hablar de
comunicacin equivale a hablar de informacin, entendiendo sta como la
principal materia prima a la hora de tomar decisiones. El anlisis de los
sistemas de comunicacin muestra los puntos de prdida, fuga o dis-
torsin de la informacin. Esto, como es lgico, tiene importantes
consecuencias sobre las posibles decisiones a tomar. Las estrategias de la
comunicacin se concentran en torno a los puntos de control de los
canales de informacin, la especializacin de estos canales, la reduccin o
ampliacin de la capacidad de flujo de los canales preferidos que,
inadvertidamente, pueden evitar entrar en contacto con los ncleos clave
de la organizacin; el desarrollo de vocabularios organizativos que
encubren determinados aspectos de la realidad y magnifican otros, y la
naturaleza de la direccin orientada hacia el diseo de los signos y de las
tcnicas de comunicacin

ELEMENTOS DE UN PROBLEMA DE DECISIONES

Toda decisin viene motivada en origen por la existencia de un
problema que se ha detectado y que se pretende solucionar. Sin embargo,
como se ha dicho anteriormente, decidir consiste en la eleccin de una
posible solucin entre varios cursos de accin alternativos. Por tanto, no
se puede hablar de toma de decisin ante una situacin problemtica para
la que no existe ms que una alternativa. Cuando slo existe una solucin
posible al problema, no hay capacidad de eleccin y. por tanto, no hay
decisin.

Aun en el caso de contar con varias alternativas posibles, para
poder hablar de decisin es necesario que el decisor est capacitado y
dispuesto a dedicar cieno tiempo y recursos a analizar el problema y sus
posibles soluciones. Si alguna vez le ha ocurrido que ha empezado a
cruzar la calle distrado y a mitad de camino ha comprobado que el
semforo de peatones estaba rojo y que se acercaban vehculos a gran
velocidad, muy probablemente no se habr detenido a buscar cules eran
sus alternativas (volver atrs, correr hacia delante, quedarse quieto y
cerrar los ojos, etc.) y a valorar cul de ellas era ms conveniente,
simplemente habr reaccionado de forma instintiva y habr salido
corriendo en alguna direccin sin mediar ningn tipo de anlisis. Las
actuaciones por reflejo, por instinto o por costumbre adquirida sin previo
anlisis son mecanismos imprescindibles y que son aplicados a menudo,
pero no se puede afirmar en estas ocasiones que se haya tomado una
decisin.

Para formalizar el problema de decisin hay que buscar atributos
valorables en las alternativas que reflejen su proximidad o lejana de lo
ptimo, que permitan medir en qu grado satisfacen cada uno de los
criterios que ha seleccionado. No siempre es fcil buscar dichos atributos,
la dificultad proviene de la inexistencia de aspectos mensurables
directamente relacionados con los criterios seleccionados, por lo que a
veces ser necesario recurrir a medidas relacionadas indirectamente.
Algunos de los atributos seleccionados sern cuantitativas. Es decir,
podrn ser expresados de forma natural como un nmero. El nmero de
unidades a la hora que permite producir una determinada mquina, o el
beneficio contable que obtendr con una posible solucin son ejemplos de
atributos cuantitativos. Pero frecuentemente algunos atributos
seleccionados sern cualitativos, su medida no se puede expresar de forma
natural mediante nmeros. Ejemplos de este tipo de atributos seran la
actitud de determinadas personas ante la solucin que se adopte y el
impacto sobre la imagen de la empresa de una campaa de publicidad. En
estos casos son posibles valoraciones del tipo: muy bueno, bueno, normal,
malo, muy malo. stos ltimos, es posible expresar los artificialmente
mediante nmeros (p.ej. mediante una escala de rangos del 1 al 5)
existiendo el problema de hasta qu punto los nmeros asociados
representan la intensidad de sus preferencias. Se han desarrollado
algunas tcnicas para ayudar al decisor en la cuantificacin de sus
preferencias.

Por su parte Robbins, Stephen P. y Coulter, Mary, Administracin,
8va Edicin, Editorial Pearson Educacin, Mxico 2005, pg. 134
describen 8 etapas:

1. Identificar un problema: Para poder identificarlo debemos tener claro
cuando estamos frente a ellos, para esto los autores definen tres
caractersticas que deben tener. En primer lugar tiene que haber
una discrepancia entre el estado actual de las cosas con aquel en el
cual deberan estar. Pero la existencia de una discrepancia no basta
para que sea considerado como problema, sino que adems debe
existir presin para actuar sobre l y debemos contar con los
recursos, la informacin y la autoridad necesarias para resolverlos.

2. Identificar los criterios de seleccin: Luego que se identifica el
problema debemos definir cules son los factores que vamos a tener
en cuenta para tomar nuestra decisin.

3. Asignar pesos a los criterios: Cuando los criterios definidos en la
etapa anterior no tienen todos la misma significancia, entonces
debemos asignarle una prioridad.

4. Desarrollar las alternativas: Se listan todas las alternativas que
resolveran el problema.

5. Analizar las alternativas: Evalo las alternativas tomando como base
los criterios establecidos en etapas anteriores.

6. Seleccionar una alternativa: En esta etapa simplemente elijo aquella
que gener mayor puntaje en la etapa anterior.

7. Implementar la alternativa: Implica llevar a cabo la opcin elegida.

8. Evaluar la eficacia de la decisin: Evaluamos si con la alternativa
elegida el problema se ha resuelto, o el mismo persiste.

James Stoner, Edward Freeman, Daniel Gilbert Jr, Administracin,
Editorial Pretice Hall, Mxico 1996, 6ta edicin, pg. 270.a 274., hablan
del modelo racional para la toma de decisiones, ste resulta muy til para
tomar decisiones no programadas, ninguno de los enfoques para tomar
decisiones puede garantizar que un gerente tomara siempre la decisin
acertada, pero los gerentes que recurren a un enfoque racional, inteligente
y sistemtico tiene ms probabilidad de encontrar soluciones de ms
calidad que otros gerentes.

El proceso bsico de las decisiones racionales consta de 4 etapas:

1. Investigar la situacin: esta etapa se puede subdividir en 3 pasos

definir el problema
diagnosticar las causas
identificar los objetivos de la decisin.

2. Desarrollar alternativas, consta en buscar alternativas creativas.

3. Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles, los
gerentes debern evaluar las diferentes alternativas basndose en
tres preguntas claves,

Es viable esta alternativa?
Representa la alternativa una solucin satisfactoria?
Cules son las posibles consecuencias para el resto de la
organizacin?

4. Implementar la decisin y monitorearla.

TIPOS DE DECISIONES

DECISIONES PROGRAMADAS

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas
y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que
resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo
bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para
abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las
llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin
no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente
se rige por la que se ha seguido anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas,
procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de
decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras
opciones.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el
ramo salarial de un empleado recin contratado porque, por regla general,
las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para
todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas
rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas
recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si
los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar,
entonces puede ser candidato para una decisin programada. Por ejemplo,
las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar
en inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos,
pero un anlisis detenido de los elementos del problema puede producir
una serie de decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike,
comprar tiempo de publicidad en televisin es una decisin programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra
libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. No
obstante, el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos.
Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar
decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello
dedicar atencin a otras actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir
cmo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultara muy
caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica que dice se
dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier compra simplifica
mucho las cosas. As pues, el representante de servicios a clientes tendr
ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos.

DECISIONES NO PROGRAMADA

Son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se
presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o
proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo
producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un
modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este
problema en concreto.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes
o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia
suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante
que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no
programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin,
qu hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las
relaciones con la comunidad de hecho, los problemas ms importantes
que enfrentar el gerente , normalmente, requerirn decisiones no
programadas.


ETAPAS DEL PROCESO DECISORIO

La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan
extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las
siguientes etapas:


Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento y de
visualizar la condicin deseada, es decir, encontrar el problema y
reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este.
El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin
presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha
existir en el futuro. En la identificacin del problema es necesario tener
una visin clara y objetiva, y tener bien claro el trmino alteridad, es decir
escuchar las ideologas de los dems para as poder formular una posible
solucin colectiva.

Para ello es Imprescindible la formulacin de la pregunta inicial,
pues constituye el punto de partida de toda decisin. El mundo de los
negocios se ve abrumado por un nmero infinito de decisiones que han de
ser tomadas a cada momento y que, en gran medida, determinarn el
rumbo que tomen las empresas. De este modo, la informacin que se
obtiene debe ser rica, variada y relevante, a la vez que debe provenir de
diversas fuentes y a travs de formas distintas (verbales, estadsticas,
datos, etc.)

Y dentro de este mbito, los mtodos cuantitativos se tornan como
algunas de las herramientas ms confiables a la hora de basar una
decisin gracias a su capacidad de gestionar, procesar y analizar datos de
manera rpida y eficaz.

Identificar los criterios de decisin y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al
momento de tomar la decisin, es decir, aquellas pautas de las cuales
depende la decisin que se tome.

La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que
tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son
importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificacin de los
criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas,
sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la
experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la prctica,
cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en
grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de
analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u
otra opcin de solucin ptima.

Definir la prioridad para atender el problema

La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia
que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto
describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia
muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir
este impacto.

Generar las opciones de solucin

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema.
Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los
posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema,
cuantas ms opciones se tengan va ser mucho ms probable encontrar
una que resulte satisfactoria.

De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de opciones
puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es
necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma
indefinida.

Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota
importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la
creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera.

En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de
decisiones.

Evaluar las opciones

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles
soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas
y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin,
y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado.

Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la
decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta.

Existen herramientas, en particular para la administracin de
empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen como mtodos
cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como
cualidad del tomador de decisiones.

Eleccin de la mejor opcin

En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a
obtener mejores resultados para el problema. Existen tcnicas (por
ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar
mltiples criterios.

Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn
el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.

Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.

Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas
metas.

Aplicacin de la decisin

Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la
decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la
toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
Evaluacin de los resultados

Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se
solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el
resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque
debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si
definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar
el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido
errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los
errores cometidos en el primer intento.

Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin
estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen
continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga
el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten.