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DECISION

Una decisión es el producto final del proceso mental - cognitivo
específico de un individuo o un grupo de personas u organizaciones, el
cual se denomina toma de decisiones, por lo tanto es un concepto
subjetivo. Es un objeto mental y puede ser tanto una opinión como una
regla o una tarea para ser ejecutada y/o aplicada.

“La decisiones es un proceso de definición de problemas,
recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso
de acción.”

Para Jones y George las decisiones es el “proceso por el cual los
administradores responden a las oportunidades y amenazas que enfrentan
cuando analizan las metas y cursos de acción de la organización”.

Para Stoner, Freeman, Gilbert las decisiones es el proceso para
identificar un curso de acción para resolver un problema específico. Ésta
definición difiere de la primera en que parte de la identificación de un
curso de acción para resolver un problema específico, mientras que la
primera parte de la definición del problema para llegar al curso de acción.


ELEMENTOS DE LA DECISION

A. Tipos de decisión. La importancia de este elemento se comprende
porque así como existen diversos criterios en la identificación de las
fases o pasos del proceso de toma de decisiones, existen diversas
clasificaciones de los tipos de decisiones. Aunque se dice que la
toma de decisiones es el centro de la planeación, cada etapa del
proceso administrativo (desde la planeación hasta el control)
requiere de decisiones, las cuales pueden tratarse como objetivos a
lograr que precisan de otros planes: programas, presupuestos, por
ejemplo, para que sean implementados con efectividad. Identificar el
tipo de decisión es la primera demostración de la habilidad de
quienes participan en el proceso.
B. Recursos. Una vez identificado el tipo de decisión es más sencillo
identificar los otros elementos, particularmente los recursos que se
necesitarán para implementarla, así como los que se verán afectados
por ello. Este elemento debe incluir el análisis y valoración de todos
los recursos con los que se cuenta: personas, grupos y
organizaciones (clientes, proveedores), el equipo técnico y
tecnológico, el recurso financiero y por supuesto el tiempo.
C. Método. Este elemento esencial considera tanto el proceso, modelo y
método de la toma de decisiones. El proceso considera cada una de
las fases a seguir, el modelo incluye además del proceso, los
elementos, factores y variables, así como la estrategia para la toma
de decisiones. Es importante seleccionar y analizar el método más
adecuado para la correcta interrelación de los recursos con los otros
elementos. El método que se elija dependerá del tipo de decisión, los
recursos, la experiencia que se tengan y otros factores. Un método
correctamente estructurado podrá utilizar diversas técnicas
combinadas para brindar razonabilidad al proceso y confiabilidad a
la alternativa elegida.
D. Experiencia. La forma en que los individuos toman decisiones y la
calidad de las opciones que eligen están influenciadas
principalmente por sus percepciones, creencias y valores, en
resumidas cuentas, su experiencia. La experiencia es un elemento
esencial en las decisiones que está sujeto a una realidad altamente
compleja debido al enorme número de variables que entran en juego.
Para comprenderlas es útil haber vivido un cúmulo de situaciones y
quizá, hasta haber costado una gran cantidad de dinero, porque es
un hecho: también se aprende de los propios errores. Este elemento
también considera otros subelementos como: personalidad, actitud,
conocimientos y capacidad.
E. Clientes. La mayoría de las organizaciones formulan su misión,
objetivos, estrategias y políticas (planes que orientan la toma de
decisiones), asegurando la coordinación de recursos, con un
elemento central: el cliente. Se le conoce como a la figura que
siempre está presente demandando productos (bienes y servicios)
para satisfacer sus necesidades. En toma de decisiones, además de
identificar a los individuos comprometidos con el proceso, hay que
enumerar todos los que se verían afectados por una decisión:
directivos, administradores, personal de otros departamentos, así
como clientes y proveedores. En la misma forma que se consideran
las metas y valores de la organización, deberán considerarse las
metas y valores del cliente (interno o externo de la empresa).
F. Dificultades. Existen tres tipos de dificultades en la toma de
decisiones: riesgo, renuncia y responsabilidad. El primer término se
define como la posibilidad de que ciertos eventos acontezcan. Hay
que tomar en cuenta el grado de riesgo porque, aunque se hayan
estudiando con profundidad las alternativas, cuando se toma una
decisión no se elimina totalmente la posibilidad de equivocarse o de
que no resulte como se esperaba. Además es importante recordar
también el hecho de que al elegir, se está renunciando a las ventajas
que pueden ofrecer las otras alternativas de solución. La
responsabilidad es uno de los valores fundamentales que hace
posibles las relaciones sanas de convivencia y de comunicación
eficaz entre las personas e implica responder por las acciones
tomadas asumiendo las consecuencias de ellas y actuando en
consecuencia. En este sentido también hay que compartir la
responsabilidad de una decisión, si así procede.
G. Enfoque sistémico. Este elemento esencial de la toma de decisiones
interrelaciona a todos los anteriores, requiere que la habilidad del
administrador, relacione con cierto grado de certeza los factores
externos e internos de la empresa, identificando el impacto que
tengan también dentro y fuera de la misma. El administrador debe
ser sistémico para estar en posibilidad de garantizar una decisión
que aborde todas las fases pertinentes: recabar la información
necesaria, considerar y comparar correctamente todas las
alternativas, identificar las dificultades, evaluar la factibilidad, y
tomar en cuenta las consecuencias. El administrador sistémico
prepara medidas lógicas y eficaces, de manera que el proceso de
toma de decisiones puede explicarse con claridad a otras personas.

POR QUE Y PARA QUE TOMAR DECISIONES

Las personas superan continuamente los problemas que se les
presentan a través de las decisiones que toman. El acto de decidir tiene
por objetivo elegir una entre varias soluciones posibles para dar respuesta
a una situación problemática. Los elementos que se enumeraron como
necesarios para que se pueda decir que se trata de un problema de
decisión fueron tres: la situación problemática, las alternativas de solución
y una cierta cantidad de tiempo y recursos para recapacitar sobre qué
alternativa escoger. Otros elementos se vieron que se presentaban también
habitualmente entorno a las decisiones, y así se mencionaron los objetivos,
la incertidumbre, el riesgo, la importancia de las consecuencias, etc.

Ahora bien, quizás no se hizo, por evidente, suficiente énfasis en un
elemento que es absolutamente imprescindible para que pueda tomarse
una decisión: el decisor. Las decisiones las toman los individuos y sin su
intervención no existiría el acto de decidir. El individuo o individuos que
deciden constituyen prácticamente el único elemento activo. Son el motor
de todo proceso de toma de decisión. Este hecho de por sí justificaría una
mayor atención al elemento humano, pero existen más razones para ello
que la mera constatación de la imposibilidad de eludirlo. El resto de
elementos que intervienen dependen y tienen su referencia en el decisor:

 Los problemas se presentan sólo cuando las personas los detectan y
los juzgan como merecedores de intervención. Sólo se puede hablar
de problema cuando alguien llega a la conclusión de que una
determinada situación no es deseable o que sería preferible
evolucionar hacia otra a partir de la presente.

 Las posibles soluciones las descubren, las imaginan, las crean o las
construyen los individuos que intervienen en la toma de decisión. A
menudo, muchos de los elementos que configuran las soluciones ya
existen o han sido utilizados con anterioridad, pero son las personas
las que los combinan en un orden adecuado aportando además su
propia experiencia y la intervención de sus capacidades creativas.

 Los objetivos son quizás el factor que en mayor medida depende de
los decisores. Son los juicios y las opiniones de éstos acerca de lo
que es bueno o malo, de lo que es mejor o peor, en definitiva de lo
que es preferible, lo que los definen. Los objetivos son la expresión
de lo que la persona que desea resolver un problema persigue
encontrar entre las alternativas disponibles.

 Igualmente, la incertidumbre. El riesgo, la relevancia de las
consecuencias que se puedan derivar de la decisión son juzgadas
desde la óptica del individuo. La incertidumbre la genera la
incapacidad del individuo para prever con exactitud las
consecuencias de elegir una alternativa y esta a su vez se debe a la
falta de información que aquél posee. El riesgo es otro elemento en
gran medida subjetivo, ya que su percepción es diferente para cada
individuo. Distintas personas experimentan con diferente intensidad
la sensación de riesgo ante la misma situación.

Y en general, se puede afirmar que, sin lugar a dudas, todos los
elementos que se dan cita en la toma de decisión giran, en mayor o menor
grado, de una u otra forma, alrededor del decisor y se ven influenciados de
manera decisiva por él.

El estudio de las características y las capacidades del individuo que
más relevancia tienen en relación con su rendimiento en la toma de
decisiones. No se olvida tampoco la importancia que las circunstancias
que rodean al decisor tienen sobre su comportamiento como tal.

Muy a menudo, las decisiones no se toma aisladamente, sino que la
responsabilidad recae sobre varias personas. Los diferentes intereses que
se mueven alrededor de los problemas que se presentan en las empresas,
instituciones, grupos de amistades, familias y en general cualquier
organización humana, justifican la participación de sus integrantes o de
aquellos que se sienten afectados. La actuación de los decisores en grupos
conlleva problemáticas, interacciones y situaciones propias que han sido
objeto de estudio porque también tienen una influencia relevante en el
rendimiento de la toma de decisión.

EVOLUCION DE LA TEORIA DE DECISIONES

La teoría de las decisiones nació con HERBERT SIMÓN, quién
utilizó como base para explicar el comportamiento humano en las
organizaciones. La teoría del comportamiento concibe la organización como
un sistema de decisiones en el cual cada persona participa racional y
conscientemente, escogiendo y tomando decisiones individuales
relacionadas con alternativas más o menos racionales de comportamiento.
Por tanto, la organización está llena de decisiones y acciones.

La teoría de la toma de decisiones tiene como punto central el
análisis de la elección (decisión) en las organizaciones. Parte del rechazo a
la visión simplista del «hombre económico», según la cual el hombre es un
actor racional que busca la alternativa óptima y que tiene capacidad para
conseguirlo, para afirmar que el proceso de la toma de decisiones es más
complejo, fragmentado e incompleto de lo que hasta el momento se
presumía. Las obras de Simón (1947) El comportamiento administrativo y
de March y Simón (1958) Teoría de la Organización son las que elaboran la
totalidad de los postulados sobre los que se edifica la corriente que estudia
el proceso decisional, por esta razón se han seleccionado tres lecturas de
estas dos obras. Para estos autores, el hombre no posee una racionalidad
completa sino que su racionalidad es instrumental debido a que posee de
forma limitada la capacidad de conocimiento, de cálculo y de anticipación
de las alternativas que se le presentan. Su elección, por lo tanto, jamás
será la óptima y habrá que conformarse con la que sea más satisfactoria.

March y Simón parten de la concepción de la racionalidad limitada
para elaborar una compleja red conceptual sobre los procesos decisionales
intraindividuales, interindividuales y organizativos. Elaboran una teoría,
con una fuerte presencia de la psicología, que presta atención a las
variables formales y, especialmente, a las variables informales. A pesar que
parece que el tiempo transcurrido no respeta sus excesivos patrones
racionalistas, sí que agradece su complejo aparato conceptual y su
especial modo de ver las organizaciones.

La teoría neo racionalista forma parte de la teoría de las decisiones
que es una disciplina con entidad propia, pero que tiene muchos puntos
de contacto con la teoría de la organización. La evolución de esta disciplina
sigue una línea paralela a la antes apuntada: inicia su andadura con la
teoría de la elección racional del modelo económico, evoluciona hacia la
teoría de la racionalidad limitada y prosigue de la mano del
incrementalismo (Lindblom, 1959) (artículo reproducido en la lectura 36
del segundo volumen) donde se relativiza la capacidad misma de toma de
decisiones y se percibe este proceso como un simple paso adelante, donde
una decisión limita su capacidad de innovación a una mera mejora de la
decisión anterior que actúa como marco referencial. La evolución de la
teoría de las decisiones finaliza con (March y Olsen, 1974). Según este
último planteamiento, la elección no es más que el resultado de un proceso
casual y de rechazos originado por la complejidad y por la presencia de
una pluralidad de racionalidades dentro de un entorno de extrema
ambigüedad.

Las variables organizativas que destaca son la especialización, la
jerarquía y los diferentes sistemas de control. Para Simón, estos
elementos, como todos los que analizan los autores organizativos, han sido
tratados de forma superficial, simplificada y con una cierta falta de
realismo. Simón echa de menos una mayor rigurosidad científica en el
estudio de los fenómenos organizativos. Considera que hay que analizar
todos los problemas de las organizaciones, estudiar todos los posibles
criterios de acción y solución y, por último, contemplar los problemas y las
soluciones de forma global interrelacionando todas las variables de los
sistemas administrativos.

La comunicación. Este es uno de los aspectos más importantes del
proceso decisor. Simón habla de la naturaleza y las funciones de la
comunicación analizando los sistemas de comunicación formales y los más
importantes mecanismos de comunicación informales. Hablar de
comunicación equivale a hablar de información, entendiendo ésta como la
principal materia prima a la hora de tomar decisiones. El análisis de los
sistemas de comunicación muestra los puntos de pérdida, fuga o dis-
torsión de la información. Esto, como es lógico, tiene importantes
consecuencias sobre las posibles decisiones a tomar. Las estrategias de la
comunicación se concentran en torno a los puntos de control de los
canales de información, la especialización de estos canales, la reducción o
ampliación de la capacidad de flujo de los canales preferidos que,
inadvertidamente, pueden evitar entrar en contacto con los núcleos clave
de la organización; el desarrollo de vocabularios organizativos que
encubren determinados aspectos de la realidad y magnifican otros, y la
naturaleza de la dirección orientada hacia el diseño de los signos y de las
técnicas de comunicación

ELEMENTOS DE UN PROBLEMA DE DECISIONES

Toda decisión viene motivada en origen por la existencia de un
problema que se ha detectado y que se pretende solucionar. Sin embargo,
como se ha dicho anteriormente, decidir consiste en la elección de una
posible solución entre varios cursos de acción alternativos. Por tanto, no
se puede hablar de toma de decisión ante una situación problemática para
la que no existe más que una alternativa. Cuando sólo existe una solución
posible al problema, no hay capacidad de elección y. por tanto, no hay
decisión.

Aun en el caso de contar con varias alternativas posibles, para
poder hablar de decisión es necesario que el decisor esté capacitado y
dispuesto a dedicar cieno tiempo y recursos a analizar el problema y sus
posibles soluciones. Si alguna vez le ha ocurrido que ha empezado a
cruzar la calle distraído y a mitad de camino ha comprobado que el
semáforo de peatones estaba rojo y que se acercaban vehículos a gran
velocidad, muy probablemente no se habrá detenido a buscar cuáles eran
sus alternativas (volver atrás, correr hacia delante, quedarse quieto y
cerrar los ojos, etc.) y a valorar cuál de ellas era más conveniente,
simplemente habrá reaccionado de forma instintiva y habrá salido
corriendo en alguna dirección sin mediar ningún tipo de análisis. Las
actuaciones por reflejo, por instinto o por costumbre adquirida sin previo
análisis son mecanismos imprescindibles y que son aplicados a menudo,
pero no se puede afirmar en estas ocasiones que se haya tomado una
decisión.

Para formalizar el problema de decisión hay que buscar atributos
valorables en las alternativas que reflejen su proximidad o lejanía de lo
óptimo, que permitan medir en qué grado satisfacen cada uno de los
criterios que ha seleccionado. No siempre es fácil buscar dichos atributos,
la dificultad proviene de la inexistencia de aspectos mensurables
directamente relacionados con los criterios seleccionados, por lo que a
veces será necesario recurrir a medidas relacionadas indirectamente.
Algunos de los atributos seleccionados serán cuantitativas. Es decir,
podrán ser expresados de forma natural como un número. El número de
unidades a la hora que permite producir una determinada máquina, o el
beneficio contable que obtendrá con una posible solución son ejemplos de
atributos cuantitativos. Pero frecuentemente algunos atributos
seleccionados serán cualitativos, su medida no se puede expresar de forma
natural mediante números. Ejemplos de este tipo de atributos serían la
actitud de determinadas personas ante la solución que se adopte y el
impacto sobre la imagen de la empresa de una campaña de publicidad. En
estos casos son posibles valoraciones del tipo: muy bueno, bueno, normal,
malo, muy malo. Éstos últimos, es posible expresar los artificialmente
mediante números (p.ej. mediante una escala de rangos del 1 al 5)
existiendo el problema de hasta qué punto los números asociados
representan la intensidad de sus preferencias. Se han desarrollado
algunas técnicas para ayudar al decisor en la cuantificación de sus
preferencias.

Por su parte Robbins, Stephen P. y Coulter, Mary, Administración,
8va Edición, Editorial Pearson Educación, México 2005, pág. 134
describen 8 etapas:

1. Identificar un problema: Para poder identificarlo debemos tener claro
cuando estamos frente a ellos, para esto los autores definen tres
características que deben tener. En primer lugar tiene que haber
una discrepancia entre el estado actual de las cosas con aquel en el
cual deberían estar. Pero la existencia de una discrepancia no basta
para que sea considerado como problema, sino que además debe
existir presión para actuar sobre él y debemos contar con los
recursos, la información y la autoridad necesarias para resolverlos.

2. Identificar los criterios de selección: Luego que se identifica el
problema debemos definir cuáles son los factores que vamos a tener
en cuenta para tomar nuestra decisión.

3. Asignar pesos a los criterios: Cuando los criterios definidos en la
etapa anterior no tienen todos la misma significancia, entonces
debemos asignarle una prioridad.

4. Desarrollar las alternativas: Se listan todas las alternativas que
resolverían el problema.

5. Analizar las alternativas: Evalúo las alternativas tomando como base
los criterios establecidos en etapas anteriores.

6. Seleccionar una alternativa: En esta etapa simplemente elijo aquella
que generó mayor puntaje en la etapa anterior.

7. Implementar la alternativa: Implica llevar a cabo la opción elegida.

8. Evaluar la eficacia de la decisión: Evaluamos si con la alternativa
elegida el problema se ha resuelto, o el mismo persiste.

James Stoner, Edward Freeman, Daniel Gilbert Jr, Administración,
Editorial Pretice Hall, México 1996, 6ta edición, pág. 270.a 274., hablan
del modelo racional para la toma de decisiones, éste resulta muy útil para
tomar decisiones no programadas, ninguno de los enfoques para tomar
decisiones puede garantizar que un gerente tomara siempre la decisión
acertada, pero los gerentes que recurren a un enfoque racional, inteligente
y sistemático tiene más probabilidad de encontrar soluciones de más
calidad que otros gerentes.

El proceso básico de las decisiones racionales consta de 4 etapas:

1. Investigar la situación: esta etapa se puede subdividir en 3 pasos

 definir el problema
 diagnosticar las causas
 identificar los objetivos de la decisión.

2. Desarrollar alternativas, consta en buscar alternativas creativas.

3. Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles, los
gerentes deberán evaluar las diferentes alternativas basándose en
tres preguntas claves,

 ¿Es viable esta alternativa?
 ¿Representa la alternativa una solución satisfactoria?
 ¿Cuáles son las posibles consecuencias para el resto de la
organización?

4. Implementar la decisión y monitorearla.

TIPOS DE DECISIONES

DECISIONES PROGRAMADAS

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas
y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que
resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método
bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para
abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las
llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión
no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente
se rige por la que se ha seguido anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas,
procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de
decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras
opciones.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el
ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general,
las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para
todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas
rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas
recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si
los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar,
entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo,
las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará
en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos,
pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir
una serie de decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike,
comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra
libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No
obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos.
Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar
decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello
dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir
cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy
caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se
dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica
mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá
más tiempo para resolver asuntos más espinosos.

DECISIONES NO PROGRAMADA

Son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se
presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o
proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo
producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un
modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este
problema en concreto.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes
o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia
suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante
que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no
programada. Problemas como asignar los recursos de una organización,
qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las
relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes
que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no
programadas.


ETAPAS DEL PROCESO DECISORIO

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan
extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las
siguientes etapas:


Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento y de
visualizar la condición deseada, es decir, encontrar el problema y
reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este.
El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición
presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha
existirá en el futuro. En la identificación del problema es necesario tener
una visión clara y objetiva, y tener bien claro el término alteridad, es decir
escuchar las ideologías de los demás para así poder formular una posible
solución colectiva.

Para ello es Imprescindible la formulación de la pregunta inicial,
pues constituye el punto de partida de toda decisión. El mundo de los
negocios se ve abrumado por un número infinito de decisiones que han de
ser tomadas a cada momento y que, en gran medida, determinarán el
rumbo que tomen las empresas. De este modo, la información que se
obtiene debe ser rica, variada y relevante, a la vez que debe provenir de
diversas fuentes y a través de formas distintas (verbales, estadísticas,
datos, etc.)

Y dentro de este ámbito, los métodos cuantitativos se tornan como
algunas de las herramientas más confiables a la hora de basar una
decisión gracias a su capacidad de gestionar, procesar y analizar datos de
manera rápida y eficaz.

Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al
momento de tomar la decisión, es decir, aquellas pautas de las cuales
depende la decisión que se tome.

La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que
tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son
importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificación de los
criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas,
sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la
experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la práctica,
cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en
grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de
analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u
otra opción de solución óptima.

Definir la prioridad para atender el problema

La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia
que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto
describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia
muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir
este impacto.

Generar las opciones de solución

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema.
Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los
posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema,
cuantas más opciones se tengan va ser mucho más probable encontrar
una que resulte satisfactoria.

De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de opciones
puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es
necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma
indefinida.

Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota
importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la
creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera.

En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de
decisiones.

Evaluar las opciones

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles
soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas
y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión,
y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.

Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la
decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.

Existen herramientas, en particular para la administración de
empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen como métodos
cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como
cualidad del tomador de decisiones.

Elección de la mejor opción

En este paso se escoge la opción que según la evaluación va a
obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (por
ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar
múltiples criterios.

Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según
el resultado que se busque:

 Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.

 Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.

 Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas
metas.

Aplicación de la decisión

Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la
decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la
toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
Evaluación de los resultados

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se
solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el
resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque
debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si
definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar
el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido
errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los
errores cometidos en el primer intento.

Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión
están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen
continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga
el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.