El Vendedor de Los Huevos de Oro. La Guí

Coleccin
Negocios, empresa y economa

El vendedor
de los huevos de oro
La gua de ventas paso a paso
Patricio Peker
www.librosenred.com
Direccin General: Marcelo Perazolo
Direccin de Contenidos: Ivana Basset
Diseo de cubierta: Daniela Ferrn
Diagramacin de interiores: Javier Furlani
Est prohibida la reproduccin total o parcial de este libro, su tratamiento
informtico, la transmisin de cualquier forma o de cualquier medio, ya sea
electrnico, mecnico, por fotocopia, registro u otros mtodos, sin el permiso
previo escrito de los titulares del Copyright.
Primera edicin en espaol en versin digital
LibrosEnRed, 2009
Una marca registrada de Amertown International S.A.
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NDICE
Agradecimientos 13
Prlogo 14
La verdadera historia de los huevos de oro de la venta 16
El to Simn 16
Con dos huevos no es sufciente 20
Ser este el libro que usted estaba buscando? 23
Ni uno ms, ni uno menos 24
La gua de ventas paso a paso del vendedor
de los Huevos de Oro: los 9 Huevos de Oro de la venta 26
Huevo 1: Cmo encontrar clientes 31
Defnicin de PROSPECTO 32
Llenando nuestro acueducto 33
Por qu los vendedores no hacen prospeccin? 33
Falta de habilidades de prospeccin 33
Falta de tiempo para prospectar 33
Miedo al rechazo 35
Sea imparcial respecto al desenlace 35
Por qu los vendedores debemos prospectar 36
Cul es la cantidad adecuada de prospectos? 37
Los prospectos insufcientes enferman al vendedor 37
Comprendiendo los promedios de ventas 38
Una visin estratgica de la prospeccin 39
Tabla de nmero de contactos estimados necesarios 39
El cuadrante de la prospeccin 41
Cmo desarrollar una mentalidad orientada
a la prospeccin 43
Poniendo en accin nuestro ingenio
para prospectar 44
Fuentes de prospectos 45
A quin conoce? 45
Centros de infuencia 46
Anlisis de clientes actuales 46
Prospectos soados, y usuarios
fuzzy de sus productos 48
Su archivo de clientes actuales 51
Referidos 52
Cmo pedir referidos? 54
Modelo de solicitud de referidos a un cliente actual 55
Sea distinto a los vendedores comunes 56
Programa de Comunicacin Continua con Clientes 56
Clientes abandonados 57
Otras reas dentro de su empresa 59
Su grupo de intercambio de datos entre colegas 60
Reuniones sociales y profesionales 61
Asociaciones profesionales 64
Cmaras de comercio 65
Organizaciones cvicas y de servicio social 65
Cmo prospectar cuando usted
es nuevo en la ciudad 66
Diarios, peridicos y revistas regionales 66
Publicaciones especializadas 68
Pginas amarillas 68
Organizado y metdico 68
Dedos locos 69
Internet! 70
Tenga su propio newsletter 71
Seminarios 72
Sus ojos y sus odos 72
Prospectar poniendo el cuerpo 73
Estableciendo prioridades a sus prospectos 73
Siempre llame primero al mejor prospecto 74
Organizando su archivo de prospectos 74
Cmo manejar sus listas 76
Plan de accin para el primer huevo de oro: 78
Huevo 2: Cmo llegar al Tomador De Decisiones (TDD) 81
Las tres cualidades de un tomador
de decisiones bien dotado 82
Esta empresa necesita nuestros
productos y servicios? 82
Quin tiene la autoridad para tomar
la decisin de compra? 83
Quin controla el dinero? 86
Qu cargos ocupan los Teddy? 87
Infuenciadores De Decisiones (IDD) 88
Cmo trabajar con Fiddos 89
Tenga en mente: Calidad, Cantidad, y Perseverancia 91
Qu preguntar para saber quin es el Teddy? 93
Ejemplo de un primer contacto 94
Plan de accin para el segundo huevo de oro: 96
Huevo 3: Usted debe ser escuchado para poder vender 99
Los objetivos de cada interaccin 100
Cada interaccin tiene un objetivo 100
Presntese a usted y a su empresa 101
Despierte la atencin con un benefcio llamativo 101
Supere las resistencias automticas 102
Logre un acuerdo en frme 102
Enviar un e-mail o carta introductoria 103
Modelo de e-mail introductorio 103
Acercamiento planifcado
no quiere decir enlatado 105
El movimiento de apertura, y la regla
de 30 segundos de Milo O. Frank 106
Modelo de acercamiento para
conseguir una entrevista 106
Respuestas para la resistencia automtica 109
No delegue el timn 112
Utilice el contestador automtico como
una herramienta de ventas 113
Visitas personales para
conseguir ser escuchado 117
La actitud adecuada 118
Qu llevar 119
Qu decir 119
Diga gracias 121
Seguimiento 121
Plan de accin para el tercer huevo de oro: 123
Huevo 4: Preste atencin y entienda al cliente 126
Su presentacin de 5 minutos 127
Las preguntas son sus ngeles de la guarda 128
Hablar o preguntar? 128
Hacer preguntas 128
El artista de la conversacin 129
Preguntas abiertas Vs. Preguntas cerradas 130
Preguntas que producen confanza y rapport 131
Las cuatro palabras mgicas 132
Habilidades para escuchar 135
Obstculos que enfrentamos
para escuchar y entender 135
Recuerde, es momento de preguntar,
escuchar y entender 137
Plan de accin para el cuarto huevo de oro: 138
Huevo 5: Mustreles el puente 140
Sea pertinente, interesante, y dinmico
en su presentacin de ventas. 140
Benefcios imbatibles 141
Los benefcios nunca son implcitos. 149
A los benefcios nunca se los deja solos. 149
Los benefcios se relacionan
a necesidades y deseos 150
Los benefcios se relacionan a motivaciones
de compra del prospecto 150
Los benefcios deben ser especfcos, 151
Lo que usted vende, siempre es intangible!! 152
Un puente de 4 columnas 157
Anticpese a las objeciones 158
Cartas o correos electrnicos de clientes 159
Cartas o e-mails testimoniales: 159
Cmo se consiguen los testimonios escritos? 160
Lista de clientes satisfechos 160
Plan de accin para el quinto huevo de oro: 162
Huevo 6: Pdales que crucen el puente 165
Vender o Informar? 166
Enfquese en la decisin 167
Momentos de decisin 167
El cierre de la venta pas de moda 167
Haga la pregunta de decisin y cllese 170
Sea imparcial, cualquiera sea la respuesta 171
Cuando la respuesta es S 172
Cuando la respuesta es NO 172
Tome a la objecin como una pregunta 174
Adelntese y desactive
las objeciones ms importantes 174
Coincida con el prospecto en algn punto 175
Reformule la objecin con sus propias
palabras antes de responder 175
Transforme la objecin en
una razn para comprar 176
La objecin al precio 177
Estrategias especfcas para neutralizar
las objeciones a su precio: 177
Cuando la objecin es TAL VEZ 182
Mantenga frme el timn:
siga visitando al prospecto 184
Esto es ser pesado? 184
Plan de accin para el sexto huevo de oro: 184
Huevo 7: Que le sigan comprando maana
y dentro de 10 aos 187
Por qu tenemos que ofrecer
un nivel de servicio superior 187
Cosechamos lo que hemos sembrado 187
Piense como cliente 192
Cmo se consigue esto? 193
Usted a dnde ira a comprar la prxima vez 197
Ellos pueden, usted puede 199
Leccin de ventas en un taxi 199
Leccin de ventas en un restaurante 202
Reaseguramiento de la confanza 204
Plan de accin para el sptimo huevo de oro: 206
Huevo 8 y 9: ANDA y VENDELES 208
Material extra 211
Si necesitas hacer esa venta,
seguro que no la consigues. 211
Multiplica tu poder de negociacin
explotando las leyes de escasez y variedad. 211
Bibliografa recomendada 224
Acerca del autor 226
Editorial LibrosEnRed 228
A mi amada esposa Deni, a mis adorados hijos
Ludmila, Romn y Manuel, a mi querida mam,
a la memoria de mi pap, y a la de mi to Simn
y sus dos inseparables compaeros.
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LibrosEnRed
AGRADECIMIENTOS
Nancy Endelman, Marcelo Perazolo, Alejando Cuellar, Toms Berriolo, Ha-
bib Chamoun-Nicolas, Claudio Ponce, Matas Calandrelli, Jordys Gonzlez,
Daniel Montero, Lasse Rouhiainen, Javier Rivero-Daz, lvaro Mendoza,
Delia Effron, Leonardo Slutzky.
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LibrosEnRed
PRLOGO
El trabajo realizado por Patricio en El vendedor de los huevos de oro me re-
sult fascinante. Por lo prctico, por lo abarcativo y por lo bien organizado,
de fcil lectura y excelente contenido. Trata todas y cada una de las tcnicas
para comenzar el excitante camino de la venta, y adems aporta una serie
de novedosas ideas para ser aplicadas por quienes ya poseen experiencia
en el apasionante mundo de los negocios.
Nada ha quedado librado al azar, todos los puntos neurlgicos de la venta
han sido extensamente considerados, y pondero a esta obra como un ver-
dadero manual de consulta permanente. Cuntas veces uno recurra a cual-
quiera de sus captulos, encontrar respuesta a sus requerimientos.
Una de las difcultades habituales del vendedor novato es el tema de los
prospectos: A quin le vendo? Por dnde comienzo? Quin necesita mis
productos?. Este captulo, El Huevo 1: cmo encontrar clientes, me ha re-
sultado particularmente atractivo; est desarrollado brillantemente, com-
pletsimo y con una serie de nuevas ideas que realmente me sorprendieron
por lo prctico y detallado. Es proverbial el hbito de muchos gerentes de
venta que ponen todo el nfasis en sus productos, y lanzan sus vendedores
a la calle sin darles el mnimo enfoque sobre cmo lograr prospectos. Pues
en este primer captulo encontrarn la solucin integral a ese endmico
problema.
Otro aspecto del libro que deseo resaltar, por tratarse tambin de un viejo
vicio de algunos vendedores, es el de vender caractersticas en lugar de
resaltar los benefcios. Tambin aqu encontraremos desarrollado el con-
cepto, de una forma esplndida y pormenorizada, sobre cmo exaltar el
servicio, el provecho y la utilidad del producto, por sobre sus particularida-
des. Un enorme acierto del autor.
Es difcil realizar un anlisis sinttico de esta obra, pues es tan abarcadora,
tan completa y didctica, sus contenidos muy actualizados, enfocados y re-
levantes, que ser de extrema utilidad para quien quiera que est vinculado
a las ventas. Ya sea usted gerente de ventas, vendedor exitoso, principiante
o aprendiz, dueo de un pequeo comercio o tal vez un empresario expe-
rimentado, El vendedor de los huevos de oro resultar una herramienta
imprescindible para aprender, mejorar u optimizar su profesin.
El vendedor de los huevos de oro
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LibrosEnRed
Creo que el benefcio descollante de este libro es precisamente lo ma-
nifestado en el prrafo anterior: es abarcador, un todo terreno, y muy
en especial una obra de consulta permanente. Un logro excepcional,
vigente y necesario.
Toms Berriolo
Coach miembro de la International Coaching Community. Clebre especia-
lista en Network Marketing. Ha brindado ms de 2 000 seminarios sobre
liderazgo, tcnicas y motivacin de ventas. Como director comercial de la
empresa PSA durante 15 aos, logr un notable crecimiento exponencial en
la comercializacin de sus productos.
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LibrosEnRed
LA VERDADERA HISTORIA DE LOS HUEVOS DE ORO DE LA VENTA
EL TO SIMN
Mis primeras experiencias atendiendo clientes y despachando produc-
tos fueron en mi niez. Digo despachando y no vendiendo porque sim-
plemente yo era ayudante circunstancial de algunos comerciantes de
mi barrio, que en algunos momentos necesitaban la ayuda de un chi-
co que los asistiera en tareas sencillas, desde la limpieza y trmites
generales, hasta abrir y cerrar las puertas de entrada, y atender a los
clientes.
As fue que trabaj de manera informal desde que tena 10 aos en una
fambrera que estaba a dos cuadras de mi casa, y luego en una librera y
juguetera que necesitaba ayudantes para los das de mayor venta en el
ao: el da del nio, navidad, y reyes.
Luego tuve otros trabajos no relacionados con lo comercial ni con la aten-
cin al cliente. Fui mensajero, asistente administrativo, reponedor de stock,
y trabajos similares en distintas empresas, desde los 12 aos.
Pero fue a los 17 aos cuando tuve mi primer trabajo de vendedor.
Nota: los dilogos que voy a compartir con usted son textuales, as como los
recuerdo, y los voy a escribir con la misma entonacin y modismos argen-
tinos, tal como fueron dichos. Prefero mantener la naturalidad del relato,
en lugar de pasarlo a un castellano neutro, porque creo que a usted le va
a gustar saber cmo era la manera en que hablaba mi to Simn, casi como
si lo estuviera escuchando.
Tu to Simn siempre se dedic a las ventas me dijo mi mam. Tiene una
empresa de productos qumicos o algo as. Por qu no vas a hablar con l
a ver si te puede dar algn trabajo?
Yo me acordaba de mi to Simn, de cuando yo era muy chico, pero no saba
si l me recordara. Las pocas veces en que lo haba visto en algunas festas
familiares y en algn velorio siempre me haba parecido un seor simptico
y amable. Haca muchos aos que mi abuelo materno haba fallecido, y mi
to Simn era uno de sus hermanos que an vivan.
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LibrosEnRed
Fue as que previo llamado telefnico de mi mam, fui a ver a su casa a
mi to Simn.
Lo primero que me dijo fue:
Me dijo tu mam que quers trabajar de vendedor.
Bueno, yo prefero de empleado en algo que usted necesite dentro de la
empresa, en la parte administrativa, o algo as le respond.
Yo no tengo ninguna empresa, trabajo solo dijo el to Simn voy a visi-
tar clientes que utilizan productos qumicos, me preguntan los precios que
yo tengo, y cuando me piden algo me comunico con mis proveedores y les
pido a ellos slo lo que mis clientes necesitan, As que no tengo ni emplea-
dos, ni depsito, ni nada. Yo de lo nico que te puedo dar trabajo es de
vendedor, para que hagas lo mismo que yo.
Y cunto ganara yo, to?
Depende de cuanto vendas. Cunto penss vender?
Hemmm, no s, no tengo idea
Exacto!, no tens idea y ya quers ganar dinero, sin haber hecho nada
para merecrtelo!
Me pareci que a mi to se le hinchaban unas venas en el cuello y que
iba a morirse ah mismo del enojo que tena, pero enseguida pareci
tranquilizarse y luego de hacer unas respiraciones profundas para ter-
minar de serenarse me dijo: Disculpame, pibe, pero a mi edad ya no
tengo tanta paciencia, pero vos no tens la culpa. Mir hagamos esto:
Yo te voy a dar una lista de precios. Ah fguran todos los productos qu-
micos que yo manejo, con los precios. Vos and a ver empresas que te
parezca que puedan necesitar productos qumicos, y les vends. Cuando
te hacen un pedido me llams y me pass lo que necesiten, y desde ah
sigo yo el tema..
Mi to me pas una carpeta con un montn de hojas en las que por orden
alfabtico haba cientos de productos qumicos, y en la primera lectura que
hice, a vuelo de pjaro, en un instante me di cuenta que algunos de esos
productos nunca podra ni siquiera pronunciarlos.
To, yo puedo acompaarlo a usted a trabajar durante algunos das para
ver cmo hace, o puedo venir a su casa para que me ensee un poco de los
productos, para saber qu decir si me preguntan algo?
Vos conocs el orden alfabtico?, lo nico que tens que hacer es entender la
primera letra del producto que te pregunten, lo buscas en la lista, y les decs
Patricio Peker
18
LibrosEnRed
el precio. Los clientes son los que saben, vos no necesits saber nada. Yo no
s nada. Voy y les vendo.
Y a qu clientes voy a visitar? le pregunt.
Ahh, yo no te voy a pasar mis clientes, los clientes tens que buscarlos
vos!! las venas amenazaron con volver a hincharse, pero fue slo un ins-
tante. Mir, para no perder ms el tiempo, vos buscate clientes, visitalos,
vendeles, pasame los pedidos, y dentro de un mes vemos cunto vendiste,
y ah hablamos de cuanto pods ganar. Pero antes de que te vayas quiero
decirte cul es mi secreto para las ventas. Nunca lo he compartido con na-
die hasta hoy, y si realmente quers tener xito en las ventas a lo mejor te
interesa que te lo diga.
S, claro, to, por favor, cul es su secreto?
Mi to mir hacia los lados, como si temiera que alguien pudiera estar escu-
chndonos. Se inclin un poco hacia delante, y yo hice lo mismo, de manera
que nuestras caras estaban muy cerca, y mirndome fjamente a los ojos
me dijo en voz baja: Yo nunca salgo de casa, slo cuando voy a vender, y
ni siquiera me atrevera a hacer una llamada yo slo a un cliente. La nica
manera en que yo puedo vender es con la compaa de MIS DOS HUEVOS.
Yo no supe bien qu comentario hacer, o qu responderle, y solo me sali
decirle: Cuando usted me dicesus dos huevos, se refere a
Y claro, de qu te voy a estar hablando? respondi mi to, y continu:Y
te voy a decir algo ms: cada uno de mis huevos tiene nombre. Y te voy a
decir cmo se llaman
En ese punto yo ya tena ganas de salir de ah corriendo por temor a que
el siguiente paso despus de decirme los nombres de los huevos fuera que
quisiera presentrmelos personalmente, pero me qued ah quieto, escu-
chando a mi to, que continu:
Uno de mis huevos se llama AND, y el otro se llama VENDELES, enton-
ces yo te pregunto a vos ahora, y quiero que me respondas: vos, Patricio,
tens huevos para vender?
GLUP, o un ruido parecido hizo mi garganta cuando tragu saliva, y me
qued en silencio.
Mi to se qued mirndome.
El no hablaba, y tampoco yo hablaba.
Silencio, hasta que mi to dijo: Patricio, para vender hacen falta huevos.
Vos tens huevos para vender?
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LibrosEnRed
S, to contest ms por compromiso que por conviccin.
Entonces me dijo ponindose de pie y acompandome a la puerta,
agarrs esta carpeta, te vas de aqu ahora mismo, y maana bien tem-
prano sals a la calle y te pons a trabajar. Pero NUNCA debs ir solo
a vender. Siempre deben ir ustedes tres juntos: vos, y tus dos huevos:
AND y VENDELES, comprends, Patricio?, con tus dos huevos: AND y
VENDELES!!
Y as me fui de la casa de mi to Simn, con un listado de productos incom-
prensibles, y ganas de tener nuevamente 12 aos y volver a trabajar en la
juguetera.
Cuando llegu a casa mi mam me pegunt que tal me haba ido con el to,
y le dije que bien, reservndome la historia de los huevos, que nunca he
compartido con nadie hasta hoy, que se la cuento a usted.
Mi mam estaba feliz, y con mucho entusiasmo, y me prepar la ropa para
comenzar al da siguiente a visitar clientes.
Pero qu clientes????
Me fui a la cocina de casa. Abr la heladera y saqu todos los productos que
tenan marcas y datos en sus envases. Abr los estantes, tom latas, y pa-
quetes. Fui al bao y agarr los frascos y envases de shampoo, crema dental
y toda cosa que tuviera algo escrito.
Queda claro que esto fue muchos aos antes de que Internet estuviera
siquiera en la nuestra imaginacin?, jaja, digo esto porque hoy en da mis
hijos me podran decir: Pa y por qu no fuiste a la compu y te fjaste en
Internet?.
Volvamos a los frascos y paquetes desparramados en la mesa de la cocina
de mi casa.
Me pas dos horas anotando en un papel los nombres de las empresas,
y las marcas de los productos. Me di cuenta que haba varios productos
que parecan competir uno contra otro y que eran fabricados por la
misma empresa. Tambin not otras empresas fabricaban tanto produc-
tos comestibles como de limpieza del hogar. Hice una ficha para cada
empresa, y los productos que fabricaba cada una. Debajo del nombre
de cada producto anot los componentes qumicos que aparecan en las
etiquetas de los envases, como para tener una idea de lo que podran
llegar a comprarme, y me fij en la lista de precios que esos productos
estuvieran all, y anot en la ficha los nombres de los productos qumi-
cos y sus precios.
Patricio Peker
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LibrosEnRed
Tom la gua telefnica, y empec a buscar las direcciones y telfonos de las
empresas, y fui encontrando all otras empresas que me sonaban conocidas
de las publicidades de la tele, y tambin les armaba una fcha, aunque no
tuviera datos de los productos que fabricaban.
Empec a llamar por telfono a las empresas, y preguntaba quin era el
encargado de las compras de productos qumicos, y as fui armndome
una agenda de visitas, y a tener 4 o 5 entrevistas por da en distintas
empresas.
Por supuesto nada de auto. En colectivo (bus) a todos lados.
Me presentaba con mi nico traje bien planchado por mi mam, mis fchas,
mi carpeta, y con AND y VENDELES como secretos compaeros y aliados
inseparables, y me aguantaba la vergenza que me daba presentarme ante
personas que saban al menos algo de los productos que yo casi no saba
pronunciar.
Yo deca que formaba parte de una empresa familiar, y que proveamos de
productos qumicos a empresas, y si me podan dar la oportunidad de coti-
zarles algunos productos que estuvieran necesitando.
Y as estuve una semana, y otra ms, y una tercera, y a la cuarta semana,
y ya mi vergenza era que en todo ese tiempo no haba podido vender
NADA.
Lo llam a mi to Simn, le agradec la oportunidad, y le ment dicindole
que haba conseguido un buen trabajo y que por eso lamentablemente no
poda seguir en el mundo de las ventas, -y volv a mentir- que me pareca
tan apasionante.
CON DOS HUEVOS NO ES SUFICIENTE
Yo comenc mi carrera de ventas con ese fracaso.
Con el paso del tiempo, puedo verme a m mismo en esa experiencia, y sien-
to cario por ese joven de 17 aos y su actitud positiva. Tambin puedo ver
en ese joven yo algunas cosas interesantes y de pura intuicin en relacin
a las ventas, pero no es sufciente la buena actitud, la fortaleza frente a la
frustracin, y ni siquiera tener buenos productos y buenos precios. OJO, ni
siquiera hubiera sido sufciente para a m tener ms conocimientos de los
productos o de sus aplicaciones.
Hablo de m y de muchsimos vendedores.
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LibrosEnRed
Ese enfoque de simplemente ir a ver clientes y a vender, no funcion para
m. No funcion cuando me mand a hacerlo mi to Simn, que en paz
descanse, ni nunca en mi vida. No slo no me daba resultados, sino que
adems haca que yo me sintiera miserable y horrible como vendedor.
De a poco me fui dando cuenta que una actitud positiva, el conocimien-
to del producto, el trabajo duro, y el apoyo de una empresa confiable,
son slo una pequea parte de lo que se necesita para ser un buen
vendedor.
Yo tena que aprender cmo ser un vendedor exitoso. Entonces comenc
el proceso de aprender todo lo que pudiera del proceso de ventas. Habl
con muchos vendedores exitosos, y me encontr con que muchos de ellos
son realmente buenos en ventas, aunque no tan buenos en la manera de
transmitir a otras personas los porqus y los cmos de su xito.
Le montones de libros, escuch muchos audios, particip de numerosos
seminarios de ventas, comunicacin, negociacin, y liderazgo. Y todo eso
ayud bastante.
A medida que comenc a comprender los principios bsicos de la venta, mis
ventas comenzaron a crecer, y a medida que crecan mis ventas, tambin
creca mi confanza y mi alegra por dedicarme a este ofcio.
Pronto mi xito en ventas me llev a posiciones de supervisin de ventas y
luego a responsabilidades gerenciales, donde tuve la oportunidad de ayu-
dar a otros a que dieran los pasos correctos en su carrera de ventas.
Recordando mis propios xitos y fracasos en ventas, pens que la mejor ma-
nera de compartir mis conocimientos era sugerirles a otras personas intere-
sadas en progresar que participen de cursos, lean libros y escuchen audios
sobre temas de ventas, motivacin, negociacin y comunicacin, tal como
yo lo haba hecho.
Pero a medida que lo iba pensando, comenc a darme cuenta que yo me
pas aos recopilando ideas de distintas fuentes. Algunas de estas ideas
que fui incorporando a lo largo de los aos se enfocaban en motivacin,
otras en los principios de la venta, otras en actitud personal, y muchas otras
en un amplio abanico de las ms diversas disciplinas y aprendizajes de situa-
ciones cotidianas y de experiencias reales con clientes.
Ninguna fuente explicaba los principios de la venta y a la vez brindaba el
conocimiento de las cosas concretas a hacer paso-a-paso que yo haba de-
sarrollado para a m mismo.
No encontraba un nico libro o curso que contuviera los 9 HUEVOS DE ORO.
Patricio Peker
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LibrosEnRed
Si usted es como yo, tal vez haya pensado muchas veces por qu ser que
no encuentro un libro o un curso de ventas que realmente me ensee cosas
prcticas que pueda usar de verdad en mi trabajo?
He ledo tantos libros! Algunos son tan complejos que uno no termina de
entenderlos, otros tan sencillos que parecen para bobos. Otros demasiado
tericos, que cuentan cosas ideales que no son as en el mundo real.
Hay otro tipo de libros de ventas en los que uno como lector lo que se que-
da pensando es: Pero qu campen espectacular que es este tipo que lo
escribi, si yo fuera como l no me para nadie!.
Usted ya no necesita ningn otro curso o libro lleno de jerga tcnica, teo-
ras que no sirven, tcticas de manipulacin, y conceptos anticuados.
Pero por qu ser que uno no puede encontrar un libro o un curso de ven-
tas que sencillamente sea efectivo, que sea fcil de seguir, fcil de entender,
y fcil de aplicar?
Una especie de gua de ventas paso a paso, presentada en captulos inde-
pendientes y autocontenidos (a los que llamamos HUEVOS).
Una Gua de Ventas que pueda ser asimilada bocado a bocado, y a la que
se pueda recurrir una y otra vez, siempre que necesitemos refrescar algn
concepto o accin, o cuando necesitemos refexionar acerca de nuestra
profesin de vendedores.
Tengo que decirle algo: mi to Simn crey durante toda su vida que slo
tena esos dos grandes huevos AND y VENDELES, pero yo estoy convencido
de que l (sin ni siquiera imaginrselo) tena todos los huevos necesarios para
vender. Los huevos necesarios para ser exitoso en sus negocios, para vivir muy
bien de su trabajo de ventas, y para mantener una familia que muchos aos
despus de su muerte lo sigue recordando con amor y agradecimiento.
Me consta que muchos de sus clientes an lo extraan y tienen en sus memo-
rias decenas de ancdotas en las que Simn, con su coraje, su empuje, su de-
terminacin, su optimismo, su honestidad, su deseo de servir y su conviccin
los ha ayudado como excelente proveedor de productos qumicos durante
aos. Excelente proveedor de su familia y de sus clientes mi to Simn.
Me saco el sombrero ante l.
Digo que se necesitan DOS HUEVOS as de grandes para vender: AND y
VENDELES. Esos son imprescindibles!!
Pero, para personas como yo, y tal vez como usted que necesitamos ir
construyendo nuestra auto estima y motivacin en la confanza que nos da
tener conocimientos, herramientas, estrategias, enfoques, tcticas, y prcti-
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LibrosEnRed
cas comprobadas para tener el coraje necesario para ser exitosos en el mun-
do de las ventas, con dos huevos as de grandes tal vez no sea sufciente.
SER ESTE EL LIBRO QUE USTED ESTABA BUSCANDO?
Yo no puedo responder a esa pregunta.
Lo que s puedo decirle, es que si yo pudiera viajar en el tiempo, ira corrien-
do a darle esta gua de ventas al joven Patricio. Cmo me hubiera gustado
tener conmigo este libro como material de consulta permanente en cada
paso de mi carrera como vendedor!
La gua de ventas paso a paso del vendedor de los huevos de oro combina
los porqus y los cmos de la venta en un slo paquete. Es simple de en-
tender. Est basada en el sentido comn. Ensea el proceso de ventas en 9
huevos de oro; 9 pasos sencillos y compactos que son fciles de aprender, y
de aplicar.
Prcticamente cualquier persona puede usar las ideas presentadas en cada
Huevo.
Cada ao hay vendedores y vendedoras que no alcanzan sus objetivos de
ventas, o que directamente se van de la empresa en la que trabajan, o bien
dejan el campo de accin en el que se desenvolvan.
Cada ao, hay vendedores y vendedoras a los que les va bien, pero que no
alcanzan los resultados que podran lograr de acuerdo a su potencial.
En mi opinin, esas personas fracasan simplemente porque no se les ha
enseado la venta como una profesin, y sobre todo, no han encontrado el
gusto por esa profesin.
Si fueran mdicos, abogados, o ingenieros, hubieran pasado largos aos estu-
diando en universidades los principios de sus profesiones. Habran aprendido
de mentores experimentados, hubieran tenido los mejores libros de estudio,
y se hubieran benefciado de las experiencias exitosas de quienes entraron al
mundo de esas profesiones antes que ellos. Quizs se sintieran ms orgullo-
sos de su profesin y la desempearan con total profesionalidad y entrega.
Esta gua les ofrece a los vendedores y vendedoras un plan de accin para
el progreso. Un plan que usted puede llevar a cabo viviendo tranquilamente
su vida, un plan tangible que le ayudar a alcanzar sus metas personales,
profesionales y de negocios, mientras usted le ofrece a sus clientes el ms
alto nivel de valor. Si usted sigue estos pasos con consistencia, integridad,
Patricio Peker
24
LibrosEnRed
alegra, tenacidad y pasin por servir y ayudar, le aseguro que estar dentro
del selecto grupo de Vendedores de los Huevos de Oro, alcanzando el estilo
de vida que usted desea, en todos los sentidos, y su realizacin profesional.
A lo largo de mi carrera, he estudiado la teora clsica de ventas, y he ob-
servado con detenimiento y he modelado las tcnicas de los mejores ven-
dedores, para decidir qu es lo que realmente funciona, y de todo eso qu
es lo que funciona mejor y de manera ms sencilla.
Y ahora, luego de aos de dedicarme tiempo completo a ser entrenador
de vendedores y consultor de supervisores y gerentes de ventas de muchas
empresas a lo largo del mundo, he decidido crear la gua de ventas paso a
paso del vendedor de los Huevos de Oro, con los principios y tcticas que
he aprendido, que he usado, y que he desarrollado.
Yo s que cualquier gerente de ventas, y que todos los vendedores, querrn
tener en sus manos una efectiva gua, estructurada paso a paso, basada en
slidos fundamentos apoyados por miles de aplicaciones exitosas, practica-
das previamente. Una especie de bitcora, de jurisprudencia, de manual de
procedimientos y prcticas exitosas en las ventas.
En mi caso, y en el de todos los equipos de ventas con los que he trabajado,
nunca me han servido de mucho enunciados como es importante prospec-
tar, o estas son las caractersticas de un buen vendedor
Como siempre ha funcionado de manera excelente las COSAS CONCRETAS
Y PRCTICAS QUE HAY QUE HACER y transformar las declaraciones y teo-
ras en planes de accin y tareas, decid que la gua de ventas paso a paso
del vendedor de los Huevos de Oro tena que ser algo fcil de leer, sencillo
de aplicar, y basado en el sentido comn.
El resultado es este manual de ventas. Es prctico, profesional, y no mani-
pulativo. Ofrece un enfoque organizado, paso a paso, honesto y fcil de se-
guir, para que los vendedores y otros profesionales y personas de negocios
puedan alcanzar el xito desarrollando todo su potencial de ventas.
NI UNO MS, NI UNO MENOS
Por qu 9 huevos de Oro de la Venta, y no 8, ni 10, ni 24?
Quiero advertirle algo: yo no soy ningn genio de las ventas. No soy espe-
cialmente carismtico, y nunca fui un sper campen de ventas. A m siem-
pre me ha costado trabajo vender. No soy ningn genio, pero siempre me
defend bastante bien. Ojo, no es falsa modestia, es la verdad. Siempre tuve
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que esforzar y aprender constantemente. Siempre he tratado de aprender
de mis errores, y de buscar cosas que funcionan, y usarlas.
Entonces no crea que le hablo desde una plataforma elevada del vendedor
que todo lo puede, y que es como un guila. Yo soy un vendedor del mon-
tn. Podramos decir que un vendedor profesional, un vendedor promedio,
que trata siempre de escuchar al cliente, de aprender de los compaeros,
de los jefes, de los colegas de otras reas, y que busca ayudar a las personas
a que alcancen lo que desean y necesitan.
Eso s lo hago bastante bien.
Pero no logro concretar todas las ventas, ni logro que todos los prospectos
se conviertan en clientes, ni logro que todos mis clientes me compren pro-
ductos adicionales.
Y quiere que le diga algo? Desconfo de aquellos que se presentan a si mismos
como los grandes campeones de la venta, de aquellos que se muestran como
el ejemplo a seguir, y que dicen que si uno hace las cosas de tal o cual modo se
podrn conseguir el 100% de las ventas. MENTIRA!!!, no les creo, punto.
Volvamos a los 9 huevos:
Haciendo un repaso de mi carrera como vendedor y promotor de ne-
gocios, y prestando atencin a aquellos vendedores exitosos de los que
aprendo todo el tiempo, he observado que existe un SISTEMA para ven-
der, del mismo modo que hay un sistema para construir un puente, o
para cosechar tomates.
Como gerente de ventas he trabajado codo a codo con mis vendedores en
la calle. Durante los viajes que hacamos con mis vendedores, normalmente
a la hora de la cena luego de un duro da de trabajo, les propona que re-
fexionramos (de manera relajada y con buen humor, pero siendo crticos
con nosotros mismos) sobre las visitas que habamos hecho, las entrevistas
que habamos mantenido, las presentaciones de ventas, y tambin de las
largas esperas infructuosas cuando fallaba alguna cita y otras situaciones
corrientes en el da a da de las ventas.
Como le comentaba ms arriba, a otros vendedores campeones esto podr
parecerles demasiado laborioso e innecesario, pero yo siempre tuve que
esforzarme ms.
Invariablemente yo tomaba un papel (a veces de un cuaderno, y a veces una
servilleta), y dibujaba 9 huevos. Bueno, en ese momento ni me daba cuenta
del concepto de los huevos de la venta, pero esos crculos dibujados a mano
alzada ya me ayudaban a representar los 9 pasos de la venta, y nos permi-
tan analizar cul habamos hecho bien, y en cul podramos mejorar.
Patricio Peker
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Una vez que identifqu claramente los 9 huevos, me fue mucho ms sencillo
a m y a los vendedores que formaron parte de mis equipos, crecer a partir de
asegurarnos de que esos sencillos pasos fueran comprendidos y seguidos.
Tener en claro los 9 huevos de la venta es como tener un plan de accin y
una gua de verifcacin, para medir nuestro rendimiento y saber que va-
mos en la buena senda hacia nuestras metas.
LA GUA DE VENTAS PASO A PASO DEL VENDEDOR DE LOS HUEVOS DE
ORO: LOS 9 HUEVOS DE ORO DE LA VENTA
Los 9 huevos: una visin del conjunto
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Visualice a los huevos como una gua de ventas paso a paso.
HUEVO 1: CMO ENCONTRAR CLIENTES
El primer paso es encontrar al prospecto. Un prospecto es defnido como
un potencial cliente que probablemente pueda tener una necesidad de
nuestros productos o servicios. Por ejemplo, supongamos que usted est
en el negocio de venta de barcos tanque para la industria del petrleo.
Seguramente no ir a la salida de un centro comercial a presentarse
en fro a seoras, para intentar descubrir si son potenciales clientes a
quienes pueda venderles un barco. Normalmente, es de suponer que las
amas de casa no seran los mejores prospectos para sus barcos petroleros
de millones de dlares. Dependiendo del negocio y del vendedor, siem-
pre habr buenos y malos prospectos. La forma de defnir quines son
los mejores, y la manera de encontrarlos, es algo crtico para tener un
rendimiento excelente en ventas. Por lo tanto, lo primero que tenemos
que aprender es la mejor manera de encontrar a la gente correcta para
presentarle nuestros productos y servicios. Este huevo ES GRANDE por-
que quiero darle MUCHAS ideas y cosas concretas que usted podr hacer
inmediatamente para desarrollar un torrente constante de potenciales
clientes califcados.
HUEVO 2: CMO LLEGAR AL TOMADOR DE DECISIONES (TDD)
El segundo paso es llegar a la persona que efectivamente tiene la capaci-
dad y autoridad para tomar la decisin de compra. El Tomador De Decisio-
nes: el TDD. No se imagina cuntas veces me ha pasado a m, luego de estar
batallando y trabajando arduamente con una empresa a la que ya haba
identifcado como un buen prospecto, el darme cuenta de que ha estado
hablando con la persona equivocada! A usted no le ha pasado nunca? De
pronto se da cuenta de que quien toma todas las decisiones de compra es
el mismsimo presidente de la empresa, y usted se ha pasado semanas ha-
ciendo anlisis de necesidades, presentacin de propuestas y negociaciones
con un gerente de rea. O puede ser que durante semanas est tratando
de convencer al encargado de una sucursal de la empresa de que compre
sus productos y de pronto se entera de que la decisin se toma en la casa
central, que se encuentra fuera de su territorio de ventas, a 300 kilmetros
de distancia.
El tema central de este huevo, es que usted necesita investigar un poco a su
prospecto ANTES de hacer su acercamiento inicial.
Patricio Peker
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HUEVO 3: USTED DEBE SER ESCUCHADO PARA PODER VENDER
El tercer paso es lograr una entrevista. Antes de poder entrar activamente a
la fase de ventas de nuestro negocio, debemos lograr estar cara a cara (o
telfono a telfono, en el caso de ventas telefnicas) con las personas con
las que deseamos desarrollar una relacin de negocios. En nuestra determi-
nacin y entusiasmo por lograr esto, en muchas ocasiones nos encontramos
presionando a la gente por telfono para que nos reciba. Alguna vez fue
abordado de ese modo por un vendedor, ya sea en su hogar o en el trabajo?
Recuerde alguna ocasin en la que alguien ha sido agresivo, pesado, o inten-
so para lograr que usted acepte una reunin. Cmo se ha sentido usted?
Estas estrategias agresivas y manipulativas, son usualmente poco efectivas,
y claramente poco profesionales. La gente cuelga el telfono o nos pide que
nos vayamos de ah. Son situaciones muy incmodas, e innecesarias. Existen
maneras positivas en las que podemos trabajar para conseguir entrevistas
personales. Hay algunas frases de apertura realmente muy efectivas que
podemos usar, y que nos permiten liderar la conversacin para tener ms
chances de que el prospecto diga: Bueno, como no, venga y conversemos
sin ms preguntas. Usted puede utilizar tcnicas creativas que despiertan
el inters en las personas por reunirse con usted, logrando encuentros con
un propsito claro y bien defnido. Hay tcnicas no manipulativas que nos
ayudan a superar la resistencia inconsciente con la que la gente nos suele
tratar slo por ser vendedores.
HUEVO 4: PRESTE ATENCIN Y ENTIENDA AL CLIENTE
El cuarto paso es hacer preguntas y escuchar. Ahora que hemos logrado la
entrevista, estamos entusiasmados! Tenemos un prospecto. Sabemos quin
es el TDD (Tomador de Decisiones), y conseguimos una cita. Desafortunada-
mente, este es el paso del proceso de la venta donde muchos vendedores
se hunden. Debido a nuestra excitacin, y a la zona de confort en la que
nos sentimos cuando hablamos de nuestros productos, nuestros servicios, y
nuestra empresa, podemos tener la tendencia de comenzar a relatar toda
esa informacin demasiado pronto, antes de habernos ganado el derecho a
poder hacerlo. Imagine que se le ha dado el privilegio de tener una cita de
negocios con el TDD dentro de una empresa muy grande que es el prospec-
to ideal para sus productos. Comienza usted la conversacin describindole
lo excelentes que son sus productos, antes de hacerle preguntas sobre la si-
tuacin de la empresa? Esto sera algo parecido a que usted llegue al consul-
torio de un dentista, y que apenas se sienta usted, l se dirija directamente
a su boca con unas pinzas para extraerle una muela cualquiera, sin haberlo
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examinado ni haberle hecho ninguna pregunta. A usted le dan ganas de
que lo atienda ese dentista? Claro que no!! Nuestro objetivo en este huevo
es indagar de manera elegante y profesional por informacin pertinente
acerca de las metas del TDD, la empresa, su estilo y procedimiento usuales,
la situacin actual, los problemas y desafos que enfrentan. Hacemos pre-
guntas bien enfocadas, y escuchamos con atencin las respuestas.
HUEVO 5: MUSTRELES EL PUENTE
El quinto paso es Presentar la Solucin. Este es el punto dentro del proceso
de ventas, en el que compartimos con el prospecto esas fascinantes histo-
rias acerca de los aos que llevamos en el negocio y por qu esa experiencia
es tan importante. Podemos tal vez presentarles tambin una lista de clien-
tes satisfechos, o cartas con testimonios de empresas a las que hemos ayu-
dado a superar problemas similares a los de esta empresa. Podra decir que
desea compartir algo de informacin acerca de su empresa, ofreciendo un
brochure corporativo que describe sus productos y servicios, y fnalmente
presentarle al prospecto cul es el producto que usted recomienda, basa-
do en la explicacin que l hizo previamente de la situacin y necesidades
de la empresa. Todo va marchando bien en este paso, acercando a las dos
partes hacia la concrecin de una transaccin comercial que dar inicio a la
relacin cliente/vendedor.
HUEVO 6: PDALES QUE CRUCEN EL PUENTE
El sexto paso es pedirles que compren. Todo muy lindo en el quinto paso,
pero si no le pide al prospecto que tome una decisin, no slo no estar
haciendo lo que es ms adecuado para los mejores intereses de ese po-
tencial cliente, sino que lograr slo una fraccin de las ventas que podra
conseguir. Por extrao que pudiera parecer, muchas ventas potenciales se
pierden simplemente porque el vendedor no le pide al prospecto que com-
pre. Muchos vendedores piensan que el cierre de la venta, es la parte ms
difcil del proceso de ventas.
Pero es slo una pequea parte -importante por cierto, aunque muy sim-
ple- de esta pelcula en la que usted es el actor principal. Le explicar por
qu el concepto de cierre de ventas ha pasado de moda, y usted tendr
un reconfortante y efectivo nuevo punto de vista que lo ayudar a generar
menos presin y a conseguir ms ventas. Comprender la manera en la que
las personas toman decisiones y por qu podran no estar dispuestas a com-
prometerse a dar un paso hacia adelante con usted, es un conocimiento
Patricio Peker
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poderoso que le brindar claves para lograr que ms personas le digan que
S, y compren sus productos y servicios.
HUEVO 7: QUE LE SIGAN COMPRANDO MAANA Y DENTRO DE 10 AOS
El sptimo paso es saber cuidar y deleitar a cada cliente, con un nivel de
servicio inigualable. La manera en que usted atienda a sus clientes ser
determinante para conseguir y retener ms clientes, por ms tiempo, que
compren ms, y que recomienden a ms clientes. Nuestra mente y actitud
pueden enfocarse de manera natural, espontnea y relajada, en encontrar
formas de diferenciarnos y agregar valor a travs de un servicio excepcional,
nico, especial, incomparable! Compartiremos ancdotas y casos reales de
empresas y personas como usted, para que sepa cmo hacer que los clien-
tes deseen fervientemente seguir trabajando y haciendo negocios con us-
ted, y benefcindolo con recomendaciones a colegas, familiares y amigos.
Se trata ms de un cambio de forma de pensar, que de grandes estrategias
de largo plazo. Nada de cosas costosas de implementar, nada de compli-
caciones ni grandes reformas. Son cosas sencillas que podr adaptar a su
negocio y comenzar a utilizar inmediatamente.
EY!! Y LOS HUEVOS 8 Y 9?: SON AND Y VENDELES
Usted tiene huevos para vender?, si puede aprender y poner en prctica
paso a paso los Huevos del 1 al 7, entonces estar confado y listo para
conquistar el mundo de las ventas con SUS DOS HUEVOS (O CON SUS DOS
OVARIOS) AND y VENDELES. De nada valen los otros huevos si no hace
las cosas que tiene que hacer. Ahora ya sabe que no est solo: siempre lo
acompaan AND y VENDELES.
En los siguientes captulos analizaremos en detalle cada uno de los huevos
de oro. Usted alcanzar una comprensin global de todos los conceptos,
y aprender maneras especfcas de personalizar y adaptar cada paso a su
propio negocio y a su estilo personal. Avanti!!
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HUEVO 1: CMO ENCONTRAR CLIENTES
Roma no se construy en un da, y un viaje de mil kilmetros comienza con
un primer paso.
En su granja de los huevos de oro, el primer huevo es encontrar al prospec-
to. Y de hecho esto se parece mucho al trabajo de un granjero que desea
hacer producir su tierra. Sembrar para cosechar.
Antes de poder cosechar, el granjero debe decidir qu es lo que va a sem-
brar, y entonces compra las semillas, prepara la tierra, la fertiliza, siembra las
semillas, riega la tierra, remueve las malas hierbas, y fnalmente, luego de se-
manas o meses de espera, recin puede cosechar los frutos de su esfuerzo.
Prospectar es equivalente a preparar nuestro propio terreno frtil, plantar
nuestras semillas de futuros clientes, apartar a las malas hierbas que no va-
len la pena, y regar, nutrir y cuidar a los mejores prospectos.
Deseo poder ser lo ms enftico y claro posible, transmitindole la enor-
me importancia que tiene este primer huevo de oro. Es la BASE de todo el
proceso de ventas, son los cimientos sobre los que construiremos el slido
edifcio de nuestro xito en ventas, ya que es en este primer paso donde
determinamos el tipo y cantidades de clientes actuales, potenciales, y fu-
turos.
El caso de esta vendedora nos muestra la importancia crtica que tiene la
prospeccin. Mara Laura es una asesora fnanciera, que trabaja como em-
pleada en un banco en el rea de inversiones. Su trabajo es conseguir di-
nero para el banco, a travs de personas o empresas que deseen hacer
inversiones ya sea mediante plazos fjos, u otras alternativas que el banco
ofrece a los inversores dentro de sus opciones de negocios. Leyendo la sec-
cin de negocios de un peridico local (una fuente de prospectos de la que
conversaremos ms adelante en este captulo), se entera de que un grupo
inversor de otra zona est intentando comprar una cadena regional de
locales de venta de insumos agrcolas. Mara Laura ha pasado varias veces
por la puerta de algunos de los negocios de venta al pblico que tiene esa
empresa, y hasta ese momento no se haba puesto en contacto con ellos.
Pero lo que ley en el peridico llam su atencin, y la puso a pensar en
si no podra existir alguna oportunidad a partir de esa noticia. Tal vez al
Patricio Peker
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dueo pudiera interesarle contar con alternativas de inversin en caso de
concretarse la venta de la compaa. Decidi averiguar un poco acerca de
esta empresa, llam a algunos amigos que tienen campos y que sabia que
podran conocer a la empresa, y consigui informacin no slo acerca de la
frma, sino tambin, sobre el dueo, el gerente administrativo, y el conta-
dor, como as tambin sus nmeros de telfono mvil y la autorizacin de
sus amigos de poder decirle a esas personas que ellos le haban pasado sus
datos. Habiendo reunido sufciente informacin y coraje, Mara Laura hace
un llamado directamente al dueo de la empresa de insumos agrcolas.
En esa misma ciudad hay otros tres bancos adems del suyo, y en 50 kilmetros
a la redonda deben existir al menos otros 10 bancos ms, fnancieras, mutua-
les, inversores, asesores fnancieros, sin contar a los de todo el pas que ya de-
ben estar enterados de la misma noticia que Mara Laura ley en el peridico.
Cuntas personas imagina usted que vieron esta oportunidad y llamaron al
dueo de la empresa? Se sorprende si le digo que Mara Laura fue la nica?
Luego de varios meses de seguimiento y trabajo duro, esa llamada inicial
que hizo Mara Laura condujo a que en un portfolio de opciones que el
banco personaliz especialmente esta persona que de prospecto pas a
cliente invirtiera a travs del banco 4 millones de dlares. Qu bueno para
el cliente, para el banco y para Mara Laura que se gener unas merecidas y
suculentas comisiones!! Bravo por esta Vendedora de los Ovarios de Oro!!
Recopilar y organizar informacin, decidir a quines llamar, y dnde en-
contrarlos, es probablemente la actividad ms importante y redituable que
realiza un vendedor.
DEFINICIN DE PROSPECTO
Un prospecto es una persona, empresa u organizacin con quien nos gusta-
ra desarrollar una relacin de negocios. Aquellos a quienes defnimos como
prospectos, llegan a nosotros a travs de nuestra propia bsqueda, que nos
ayuda a investigar y predeterminar cules debieran ser nuestros principales
prospectos. El prospecto puede no estar interesado en hacer negocios con
nosotros, y es probable que ni siquiera sepa que existimos. En este punto del
proceso, an no estamos seguros de si las personas y empresas que identif-
camos como potenciales prospectos, son efectivamente buenos prospectos.
Eso est bien, qudese tranquilo que hay que seguir trabajando. Ms
adelante, mientras avancemos en el proceso, tendremos la oportunidad
de verifcar nuestras presunciones.
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LLENANDO NUESTRO ACUEDUCTO
Imagine un embudo, que lleva agua hacia un depsito. En un embudo, la
parte mayor de un cono termina en una parte cilndrica ms angosta. Se
requiere una provisin abundante de agua en la parte ancha para asegurar
una salida continua y fuida de agua en orifcio fnal. De manera anloga,
necesitamos poner montones de prospectos en nuestro embudo de ventas,
para tener clientes, ventas, y dinero fuyendo de manera abundante por
nuestro acueducto. Si no contamos con una fuente de numerosos prospec-
tos nuevos, nuestro negocio slo avanzar gotita a gotita.
POR QU LOS VENDEDORES NO HACEN PROSPECCIN?
Si prospectar es tan importante (y le aseguro que lo es!!) por qu algu-
nos de nosotros no queremos hacerlo? Por mi experiencia, pude encontrar
tres razones: falta de habilidades de prospeccin, falta de tiempo, y miedo
al rechazo. Veamos a cada una de estas razones por separado, y busquemos
la manera de superar cada obstculo que nos impide prospectar:
FALTA DE HABILIDADES DE PROSPECCIN
A muchos de nosotros nos faltan habilidades para desarrollar un plan con-
sistente para tener una fuente permanente de potenciales nuevos clientes,
bsicamente porque fuimos criados en el modelo de mi to Simn: And y
vendeles. Encontrar fuentes de prospectos, saber cmo organizar y clasifcar
la informacin sobre los potenciales prospectos, y otros conocimientos prcti-
cos de prospeccin sencillamente no estaban a nuestro alcance. A muchos de
nosotros nos han dado entrenamientos intensivos de aspectos tcnicos y de
conocimiento de los productos en nuestros campos especfcos, aunque no nos
han capacitado formalmente en ideas y prcticas efectivas de prospeccin.
Por lo tanto, dentro de este huevo aprenderemos habilidades de prospec-
cin, y desarrollaremos un plan de prospeccin.
FALTA DE TIEMPO PARA PROSPECTAR
Esta es la segunda razn por al cual los vendedores no prospectamos. Este
es un obstculo que proviene del enfoque demasiado. Sentimos que es
Patricio Peker
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demasiado temprano, o demasiado tarde, hace demasiado calor, demasia-
do fro, est demasiado lindo el da, es demasiado difcil, es demasiado
lento, estoy demasiado ocupado, estoy demasiado cansado
Me sigue?
Demasiadas razones son a menudo problemas con nuestro manejo del
tiempo y con la incorrecta percepcin de la importancia de prospectar, ms
que razones vlidas para no prospectar.
Por ejemplo, el saber popular en nuestra profesin ha sido siempre que los
vendedores no debieran realizar tareas de prospeccin los lunes temprano
por la maana, ni los viernes por la tarde. Pero, en realidad, estos son ha-
bitualmente los mejores momentos para contactar a personas de alto nivel.
Tampoco el estado del clima tiene efectos negativos sobre la prospeccin.
De hecho, en das lluviosos y fros encontrar a ms personas en sus casas y
ofcinas, que en das calurosos.
Ahhh! y en das calurosos, entonces?, bueno, piense, si el da es muy ca-
luroso, dnde podran estar sus mejores prospectos?: en el club?, en un
centro comercial aprovechando el aire acondicionado?, en la playa?, eso!,
el asunto es que usted vaya a donde ellos estn, que los busque y los con-
tacte all mismo si corresponde y si es oportuno.
Cuando ms ocupado est usted, ms duro debe prospectar, para que en
su embudo de ventas pueda colocar cada vez ms cantidad de informa-
cin y datos de potenciales prospectos que aumenten el caudal del chorro
que sale por el extremo ms angosto. Y si no est ocupado, justamente la
prospeccin se hace ms importante. Usted quiere estar muy ocupado re-
cibiendo llamadas de clientes que desean sus productos, y de personas que
fueron recomendadas por otros clientes satisfechos.
La forma de superar el obstculo del enfoque demasiado, es que usted
organice y se agende sus tareas de prospeccin, del mismo modo en que se
agenda las reuniones programadas. En este caso usted se estar agendan-
do una reunin con usted mismo para prospectar.
Fijamos un compromiso en nuestra agenda, y bloqueamos un horario de
cada da o de cada semana para prospectar, del mismo modo que nos aten-
damos otros importantes compromisos, entrevistas, y actividades persona-
les. Por mi propia experiencia, le digo que prospectar es una de las cosas
ms fciles de postergar o dejar de lado. Prospectar requiere de mucha
energa y disciplina personal, y nos enfrenta a muchos rechazos, as que la
nica manera de asegurarnos de que haremos esta actividad de manera
habitual y consistente, es programar los das y horarios en que la haremos,
bloquear ese tiempo en nuestra agenda, y -simplemente- hacerlo!
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MIEDO AL RECHAZO
Esta es la tercera causa principal por la cual los vendedores no prospecta-
mos, y es uno de los mayores obstculos para tener xito en las ventas.
Muchos vendedores dejan que el miedo los derrote, an antes de comen-
zar. Se llenan la cabeza de todas las razones por las cuales las personas
sern con ellos agresivas, groseras, mezquinas, demasiado ocupadas, o sin
ningn inters en lo que ellos tienen para ofrecer.
Hay otra forma de pensar en esto. Llevemos al extremo el miedo. Cul
es la peor cosa que podra ocurrir en una primera llamada?, esas perso-
nas podran dispararle a usted a travs del telfono?, podran lastimarlo
fsicamente?, podran quitarle aquello que usted ama?, podran poner
en riesgo su profesin? Claro que no!! Pare un poco!! Pero muchos
vendedores son presa de un miedo irracional y desproporcionado a ha-
cer una primera llamada a una persona. Por supuesto que es cierto que
el prospecto podra estar ocupado, o estar participando de una reunin
importante, o no estar mentalmente preparado para prestar atencin a
su mensaje inicial al contactarlo, o tal vez ni siquiera le interese lo que
usted tiene para decirle. Tambin es verdad que usted est interrum-
piendo al prospecto de alguna manera. Pero qu es lo peor que pu-
diera pasar?
Tmese unos minutos por favor, y escriba su respuesta, saque sus miedos
afuera.
Yo creo que lo peor que podra pasar es que el prospecto le diga que no,
o que sea despectivo o cortante con usted. De ser as, y ya que usted ten-
dr muchos prospectos si hace bien su trabajo, simplemente se encoger
de hombros, se lamentar de esta prdida por unos breves instantes,
y pasar rpidamente a la prxima llamada. Al fnal, lo peor no es tan
malo despus de todo.
SEA IMPARCIAL RESPECTO AL DESENLACE
Otra manera de manejar el temor al rechazo, es entrenarnos a nosotros
mismos para convertirnos en neutrales respecto al desenlace de toda acti-
vidad de ventas que llevemos a cabo. OJO: esto no quiere decir que seamos
neutrales con nuestra compaa, ni con nuestros productos y servicios, o
que seamos indiferentes sobre si el prospecto har negocios con nosotros o
no. Ms bien, lo que este enfoque positivo produce en nosotros es darnos
Patricio Peker
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cuenta que aunque podemos controlar nuestras propias actividades, como
nuestras llamadas iniciales lo que diremos, y cosas as; lo que no podemos
controlar es el desenlace o resultado que tendrn esas actividades.
Siempre damos nuestro mejor esfuerzo, en el convencimiento de que po-
demos ser de ayuda y brindar servicio a un determinado prospecto. Si el
prospecto est abierto a nuestro primer contacto con l, genial!! Si no lo
est pasaremos al siguiente prospecto.
No podemos permitir que un rechazo individual nos tire para atrs, porque
sabemos que fnalmente alguien estar abierto a nosotros.
Sencillamente no sabemos cul prospecto ser, si el prximo, o el siguiente
despus del prximo, o el que le sigue a ese pero en nuestra persistencia
estar nuestro xito y nuestra calma.
Volveremos a hablar de ser neutrales respecto al desenlace en el sexto
huevo.
POR QU LOS VENDEDORES DEBEMOS PROSPECTAR
La venta no podr ser fnalizada, si no ha sido iniciada, y prospectar es el
comienzo del proceso completo.
Debido a que por lo general no tenemos cada da una fla de personas
exigindonos que les vendamos nuestros productos y servicios, somos no-
sotros quienes debemos hacer el primer movimiento.
Le pido que vea a la prospeccin de una manera diferente:
-Prospectar nos conduce a clientes potenciales
-Cierto nmero de clientes potenciales, se convierten en clientes satis-
fechos
-Los clientes satisfechos le generan ingresos al vendedor
-Los ingresos generan en el vendedor una sensacin de felicidad y xito
-Un vendedor feliz y exitoso mantiene alta su autoestima.
-Una autoestima alta produce en el vendedor el deseo de hablar con mu-
chas personas
-El deseo de hablar con muchas personas lleva a que el vendedor realice
tareas de prospeccin.
-y el crculo virtuoso mantiene la rueda andando
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CUL ES LA CANTIDAD ADECUADA DE PROSPECTOS?
Cuntos prospectos necesitamos? El nmero exacto vara segn el rubro
de negocios. Pero, sin importar a qu tipo de venta se dedique, slo hay
tres cantidades de prospectos que un vendedor puede tener: insufcientes,
justitos, o muchos.
Lo ideal es tener muchos!!
Muchos no signifca que debamos tener una cantidad que nos haga sentir
abrumados e incapaces para organizar nuestro trabajo. Signifca que pen-
samos que tenemos ms personas para llamar que las que podemos ma-
nejar en un da dado. En esta situacin, cuando un prospecto nos rechaza,
hacemos nuestro clsico encogimiento de hombros, evaluamos la experien-
cia para ver si hay alguna cosa que hayamos hecho mal, o que pudiramos
hacer mejor en la prxima ocasin, y de ah pasamos entonces a la siguien-
te llamada, con el convencimiento de que -como contamos con tantos pros-
pectos- tenemos siempre a muchsima gente a la que llamar. An teniendo
en cuenta los rechazos, podemos alcanzar nuestras metas de ventas (rea-
listas y ambiciosas) al fnalizar el perodo de ventas que nos hemos fjado.
Por supuesto que siempre queremos tener muchos prospectos!
LOS PROSPECTOS INSUFICIENTES ENFERMAN AL VENDEDOR
Muchos vendedores se encuentran a menudo en esta situacin a lo largo de su
carrera. Lo dramtico del asunto es que estos vendedores suelen culpar de su
falta de xito a circunstancias externas o a otras personas, cuando en realidad
es simplemente un resultado directo de contar con prospectos insufcientes.
A lo largo de los aos en que he ayudado a vendedores a potenciar su ren-
dimiento en ventas, en el 90% de los casos la necesidad ms acuciante (y la
mayor oportunidad de mejora) est en trabajar para aumentar la cantidad
de prospectos que entran al embudo.
Por qu es esto tan importante? Imagine que usted tiene la meta de lograr
10 ventas en el mes de agosto. Usted sabe que normalmente consigue ven-
derle al 50% de personas a las que presenta sus soluciones. Quedndole slo
4 das para que termine el mes, se da cuenta de que slo ha hecho seis ventas.
De las entrevistas agendadas para los das que le quedan, tiene programadas
reuniones con slo 4 prospectos que an estn tan fros y lejanos dentro
del proceso de ventas, que casi ni se le cruza por la cabeza la posibilidad de
sugerirles que le compren. Usted tendra que poder lograr 4 ventas, en las
Patricio Peker
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nicas 4 reuniones que tiene programadas. Una efectividad del 100% es lo
nico que le permitira poder llegar en agosto a alcanzar su meta de ventas.
Cree que tendra muchas chances a su favor? Humm. Yo creo que no. De
hecho, usted sentir tanta presin por tener que cerrar si o si esas ventas,
que ser inevitable que transmita a los prospectos esa ansiedad, y que los
presione de formas inapropiadas para que le compren. Casi est condenado
a provocar el efecto inverso al deseado. Querrn escaparse de usted!
Ahora imagnese que con 4 das de tiempo antes de que termine el mes, se
da cuenta que ha hecho 6 ventas, y que tiene programadas reuniones con
12 prospectos con los que ya ha ido avanzado en las semanas previas y que
estn en el momento adecuado para hacerles un resumen de las necesida-
des, presentarles la solucin propuesta, y solicitarles que compren. Sabien-
do que usted usualmente logra hacer negocios con el 50% de los prospectos
a los que presenta sus soluciones, usted emanar tal seguridad y calma que
conducir de manera profesional y amable a los prospectos a sentirse tran-
quilos y seguros dicindole a usted S. Y le hago una pregunta: cree que
en el caso de que uno de estos prospectos le diga NO, podra usted sen-
cillamente continuar con confanza y resolucin a la prxima entrevista sin
sentirse derrotado? Djeme que responda por usted: claro que S podra!!
Entonces: cul es la cantidad adecuada de prospectos para usted? Si usted
es el vendedor que se dedica a la venta de mega barcos petroleros, o de
casas para ricos y famosos que cuestan decenas de millones de dlares, 100
prospectos pueden ser muchsimos.
Si usted vende seguros, o libros puerta a puerta, o zapatos en una tienda,
1.000 prospectos podran ser insufcientes.
Analizando su propio rendimiento, tal vez se pueda dar cuenta que para
lograr determinada suma de dinero, usted necesita tener una cantidad X
de clientes. Si, como en el ejemplo que mencionbamos antes, su promedio
de concrecin de ventas es del orden del 50%, usted necesitar una cierta
cantidad de reuniones, y as.
Usted puede defnir un nmero objetivo de prospectos que necesita hacer
entrar en su embudo de ventas cada mes, basndose en sus propias expe-
riencias, habilidades, y promedios.
COMPRENDIENDO LOS PROMEDIOS DE VENTAS
Comprender los promedios de ventas en su negocio, le ayudar a de-
terminar el nmero correcto que usted necesita. Partiendo de cunto
39
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dinero desee ganar, usted podr predecir cuntos prospectos va a ne-
cesitar para lograrlo.
Por ejemplo, uno de mis clientes es una franquicia matriz de inmobilia-
rias, que tiene una cadena propia de inmobiliarias, ms las franquicias
en distintas ciudades. A partir de su experiencia, el director comercial
de la empresa ha podido establecer que los agentes comerciales de cada
agencia necesitan tener un promedio de 7 contactos diarios con poten-
ciales prospectos para alcanzar sus metas de ventas (tanto para conse-
guir propietarios que les den sus casas para la venta, como compradores
de inmuebles).
Una amiga que se dedica a la venta de productos de limpieza para comer-
cios y pequeas empresas necesita 20 contactos por da.
En mi propio negocio de consultora y entrenamiento, el nmero de con-
tactos personales o telefnicos que necesito son dos por da.
Usando la tabla de nmero estimado de contactos necesarios, podr deter-
minar cuntos necesita usted. Con el tiempo, haciendo un seguimiento de
su progreso, podr ser cada vez ms preciso.
UNA VISIN ESTRATGICA DE LA PROSPECCIN
Usted ha puesto el primer huevo de oro, y ese es un paso importantsimo.
Tal como si estuviera construyendo una casa, si comienza con una base d-
bil, tendr un hogar con humedad en los cimientos, paredes que se agrie-
tan y pisos desparejos. Para asegurarnos a nosotros mismos las mayores
oportunidades de xito, y el mnimo riesgo de fracaso, debemos establecer
y seguir con determinacin una estrategia vlida para nuestros esfuerzos
de prospeccin.
TABLA DE NMERO DE CONTACTOS ESTIMADOS NECESARIOS
(*) Usted puede comenzar directamente por la fla que dice: Equivale
a la cantidad de ventas anuales necesarias, si en lugar de partir de los
ingresos anuales deseados prefere hacerlo de una cuota de ventas es-
tablecida. As, por ejemplo si tiene una cuota de ventas que le fjan en
su empresa de 80 operaciones por mes, multiplicar 80 x 12 meses = 960
ventas anuales necesarias.
Patricio Peker
40
LibrosEnRed
Ingresos anuales deseados
Dividido por el monto
promedio en dinero
que obtiene en cada venta +
------------------
(*) Equivale a la cantidad
de ventas anuales necesarias =
Dividido por su porcentaje
promedio ventas concretadas
cuando hace presentaciones de ventas
(si es 50% utilice .50, si es 33% .33, etc.) +
------------------
Equivale a la cantidad de
presentaciones de ventas necesarias =
Dividido por la cantidad de
entrevistas que debe hacer
para llegar a una presentacin de ventas +
------------------
Equivale al nmero
de entrevistas necesarias =
Dividido por la cantidad
de llamadas necesarias
para conseguir una entrevista +
------------------
Equivale al nmero de llamadas necesarias =
Dividido la cantidad de semanas
que hay en un ao (utilice 50) +
------------------
41
LibrosEnRed
Equivale al nmero de llamadas
de prospeccin necesarias en cada semana =
Dividido los das de la semana (utilice 5) +
------------------
Equivale al nmero de llamadas o
contactos de prospeccin necesarios en cada da =
EL CUADRANTE DE LA PROSPECCIN
Identifcar a los mejores prospectos para un determinado vendedor o para
una empresa en particular, es ms fcil de lo que usted pueda imaginar. La
clave es abordar a este huevo de oro -que es su primer paso en el proceso
de la venta-, como un estratega de la prospeccin.
El cuadrante de la prospeccin que analizaremos a continuacin, le ayudar
a mantenerse enfocado para pensar estratgicamente:
Suponiendo que existe en su empresa una base de clientes que ya trabajan
con ustedes, la mxima efectividad en trminos de un menor esfuerzo de
contacto en relacin con los resultados que se obtendrn, la encontrar
usted en el cuadrante 1.
El cuadrante 4, en cambio, ser probablemente la manera ms difcil y me-
nos efciente de prospectar.
Patricio Peker
42
LibrosEnRed
Y esta es la razn: las personas le compran a personas a quienes cono-
cen y en quienes confan. De ah podemos deducir que las personas que
ya conocen quines somos y qu vendemos, tendrn una predisposicin
positiva a hacer negocios adicionales con nosotros. Contrariamente, las
personas que no nos conocen y que no han comprado el producto en
particular que estamos vendiendo, sern las ms escpticas y quienes
opondrn la mayor resistencia.
La manera ms fcil de potenciar nuestro trabajo de prospeccin para aumen-
tar consistentemente nuestras ventas, es ofrecer ms productos de esos que
ya les estamos vendiendo, a los clientes que ya nos compran (cuadrante 1).
La segunda estrategia en orden de sencillez y efectividad, es ofrecer nuevos
productos o servicios, a esos mismos clientes (cuadrante 2).
La tercera, es ofrecer nuestros actuales productos y servicios, a nuevos pros-
pectos (cuadrante 3), y la ms difcil de todas las estrategias de prospeccin
es hacer nuevas proposiciones de productos y servicios a personas con quie-
nes an no tenemos relacin (cuadrante 4).
El cuadrante 1 entonces (productos actuales a clientes actuales) es la mane-
ra ms sencilla de aumentar nuestras ganancias. Simplemente volvemos a
comunicarnos con nuestros clientes existentes, y les ofrecemos ms de los
mismos productos o servicios que ya nos han comprado en el pasado. Bue-
no, ahora que lo leo, suena ms fcil de lo que en realidad es. Como con
cualquier cosa que valga la pena, siempre habr que trabajar, pero como
bien dice la frmula desarrollada por mi amigo, el gran maestro, coach y
terapeuta personal Alejandro Cuellar: MEC (Su frmula completa es: Deja
de quejarte y Mueve El Culo, gilipollas!).
Yo s que muchas veces, en el mundo de las ventas, nos entusiasmamos
tanto en conseguir nuevos clientes y hacer nuevos negocios, y hablarles de
nuevas ideas y nuevos productos y servicios, que olvidamos que las perso-
nas que son la savia, el elemento vital de nuestro negocio, son nuestros
actuales clientes. Como le deca, la del cuadrante 1 es la estrategia ms
sencilla, as que MEC!
El cuadrante 2 (nuevos productos a clientes actuales), es la segunda mejor
estrategia para aumentar ventas, ofreciendo nuevas ideas, productos y ser-
vicios a nuestros clientes existentes. Despus de todo, ellos ya nos conocen,
les agradamos y confan en nosotros, por lo que son el pblico natural al
que dirigirse para presentar novedades. Los clientes actuales son nuestra
nica fuente para realizar ventas cruzadas, y el mejor lugar donde introdu-
cir nuevas ideas, productos y servicios al mercado.
43
LibrosEnRed
El cuadrante 3 (productos actuales a nuevos prospectos), es otra estrate-
gia que un vendedor querr incorporar a su arsenal. En este escenario, les
estamos ofreciendo a clientes potenciales un producto o servicio que ya
est benefciando a nuestros clientes existentes. Ya estamos familiarizados
con el valor de nuestra propuesta, y con las razones por las que nuestra
solucin va a benefciar a este usuario potencial. Es una lnea natural de
prospeccin que un vendedor profesional debe tener incorporada dentro
de sus esfuerzos por llevar ms agua al embudo.
El cuadrante 4 (nuevos productos a nuevos prospectos), es la estrategia ms
difcil para llevar adelante. Imagnese acercndose a alguien con quien nunca
haba conversado, y decirle Usted no me conoce, y este es un producto que
recin estamos comenzando a ofrecer a personas como usted, quiere uno?.
Esta es una estrategia para vendedores y empresas precursoras, orientados
a la innovacin, y a ser pioneros. No es fcil, pero en las circunstancias ade-
cuadas, tales como ingresar a un nuevo territorio, o introducir una nueva
lnea de productos para un nuevo mercado, puede darle importantes satis-
facciones.
CMO DESARROLLAR UNA MENTALIDAD ORIENTADA A LA PROSPECCIN
La meta de todo vendedor es aumentar sus ventas hasta llegar al punto
en que sea exitoso, altamente motivado y feliz con su propio rendimiento.
Con esto en mente, muchos vendedores se obstinan y dedican demasiado
esfuerzo a conseguir slo un tipo determinado de prospectos.
Por ms que usted trabaje arduamente en la tarea de prospeccin, si su
enfoque es muy estrecho respecto a sus acciones o campaas para captar
nuevos potenciales clientes, o si slo se concentra en un tipo especial de
prospectos, seguir siendo vulnerable. Desarrollar un nico tipo de cam-
paa de prospeccin, pensar en una nica fuente de prospectos, suponer
que slo son buenos prospectos los que vengan recomendados, o los que
ganen ms de X dinero por mes, o los que tengan tal o cual profesin va a
hacerle cometer un error muy grave en prospeccin: poner todos los hue-
vos en una sola canasta.
No limite sus esfuerzos de prospeccin a una nica forma de conseguir nue-
vos clientes potenciales, y no limite su inters slo a un tipo determinado
de prospectos.
Es muy importante que nuestra estrategia de prospeccin incluya una
amplia combinacin de tipos de prospectos que nos interesan, y que
Patricio Peker
44
LibrosEnRed
busquemos las maneras de conseguirlos desarrollando de manera simul-
tnea VARIAS campaas de prospeccin. Qu signifca varias?: que al
mismo tiempo usted debe estar trabajando con entre 3 y 8 campaas
enfocadas a conseguir prospectos: distintos tipos de prospectos, prove-
nientes de distintas fuentes.
Esto le dar a usted un enorme poder y tranquilidad de espritu. Es el poder
y la paz que slo se consiguen en ventas cuando es UNO quien controla las
Leyes de Escasez y Variedad (hablaremos de esto en profundidad al fnal de
este captulo).
Volvamos a esas 3 a 8 campaas de prospeccin que usted debe desarrollar
de manera simultnea para conseguir un abundante fujo de distintos tipos
de prospectos, provenientes de distintas fuentes.
PONIENDO EN ACCIN NUESTRO INGENIO PARA PROSPECTAR
Una vez que hemos determinado cules son nuestras metas de ventas y qu
tipo de negocios y clientes queremos desarrollar y obtener, decidir la canti-
dad de campaas que deseamos tener en marcha. Tres campaas es lo m-
nimo (de este modo si alguna no nos da los resultados esperados, tenemos
otras dos ya funcionando), y ocho campaas es lo mximo (de manera que
nuestro enfoque no est demasiado difuso, porque el que mucho abarca,
poco aprieta).
Encontrar algunos ejemplos de campaas en la siguiente lista (ms ade-
lante veremos detalles especfcos de algunas posibles campaas de pros-
peccin):
Campaa de a quin conoce
Campaa de centros de infuencia
Campaa de referidos
Campaa por zonas geogrfcas
Campaa segmentada por industrias elegidas
Campaa segmentada basada en distintos listados o fuentes
Campaa segmentada por nichos demogrfcos elegidos
Campaa de marketing directo (offine y online)
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A medida que vaya considerando las ideas que estamos compartiendo,
piense en cules campaas desea incluir en sus esfuerzos de prospeccin.
FUENTES DE PROSPECTOS
Las fuentes de prospectos son, prcticamente, ilimitadas. Una vez que
usted haya establecido su lista de prospectos principales deseados, y
la cantidad que necesita, simplemente ser cuestin de considerar las
distintas fuentes de prospectos que veremos a continuacin, y elegir
aquellas que le parezcan las mejores opciones para usted. Algunas de
las fuentes sealadas sern ms apropiadas para ventas industriales o
corporativas, y otras sern mejores para venta minorista o servicios pro-
fesionales.
Algunas fuentes slo funcionarn si usted forma parte de una empresa es-
tablecida, y encontrar otras que le servirn si est comenzando como un
profesional autnomo. Cualquiera de estas fuentes puede ser la base de
una campaa de prospeccin.
A QUIN CONOCE?
Una manera interesante de usar sus experiencias pasadas y sus contactos
como una forma de construir una campaa de prospeccin, es hacin-
dose a usted mismo la pregunta: A quin conozco de? y luego lis-
tar algunas categoras. Una vez que tenga algunos nombres apuntados,
puede llamar a estas personas y preguntarles si conocen a alguien que
entre en alguna de sus categoras de prospeccin. Por ejemplo, a quin
conoce usted a partir de su:
Escuela
Familia
Empleos anteriores
Pasatiempos
Actividades comunitarias
Actividades religiosas
Vecindario
Patricio Peker
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Peluquera
Padres de compaeros de sus hijos
Club
Cinco personas en cada categora equivalen a 50 contactos potencia-
lesdiez personas en cada categora equivalen a 100 contactos po-
tenciales!!
CENTROS DE INFLUENCIA
Estrechamente relacionado con a quin conoce?, tenemos otra idea de
prospeccin que es identifcar y contactar centros de infuencia que se en-
cuentren en su rea geogrfca. Por ejemplo mdicos, contadores, abo-
gados, empresarios, lderes sociales, referentes de su comunidad, y otras
personas infuyentes. Dependiendo de su producto o servicio, un llamado
a un centro de infuencia bien conectado, puede abrirle puertas, y plantar
las semillas de futuras recomendaciones y oportunidades de desarrollar re-
laciones con nuevas redes de contactos.
ANLISIS DE CLIENTES ACTUALES
Necesitamos analizar nuestros clientes actuales para determinar si hay al-
gn denominador comn, o algn tipo especial de persona, entre nuestros
mejores clientes, que nos permita identifcar un perfl de nuestros posibles
mejores prospectos.
Buscamos patrones y puntos en comn, en los rubros de las empresas, en
sus tamaos, cantidades de empleados, niveles de produccin. En cuanto a
las personas, sus edades, gnero, ingresos, afciones, estado civil, profesio-
nes, nivel de estudio, lugares de residencia, etctera.
Aqu tiene una manera sencilla de hacer esto. Tome una hoja, y escriba lo
siguiente:
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Mis 10 mejores clientes
(en trminos de comisiones, lealtad, rentabilidad, recomendaciones, etc.)
Ahora complete la informacin. Si usted es nuevo en ventas, o hace poco
que ha ingresado en una empresa o rubro determinado, deber conversar
con otros vendedores ms experimentados, o con su gerente, para comple-
tar este ejercicio. Es muy importante que usted haga esto. Saber de dnde
han venido estos clientes va a ser de gran ayuda para determinar dnde le
conviene buscar a otros tan buenos como esos.
Patricio Peker
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PROSPECTOS SOADOS, Y USUARIOS FUZZY DE SUS PRODUCTOS
Ha visto tal vez esos productos electrnicos o electrodomsticos como la-
vadoras de ropa, que llevan orgullosos el sello que indica que cuentan con
tecnologia fuzzy logic? Una traduccin al espaol podra ser lgica di-
fusa, o lgica borrosa, y su cerebro de vendedor tambin debera incluir
esta funcin.
La fuzzy logic en una lavadora -por ejemplo- determinar el mejor progra-
ma de lavado al detectar la carga de ropa mediante un sistema de inteli-
gencia artifcial. El usuario simplemente coloca las prendas en la cuba, y el
sistema se encarga de analizar la carga y seleccionar automticamente la
agitacin, el nivel de agua que mejor se adapta a la carga de ropa, e indi-
car la cantidad de jabn que debe colocarse.
En el caso de un vendedor podramos llamar a esto como lgica adaptativa,
lgica fexible, o lgica creativa.
Es intentar establecer relaciones lgicas no lineales, para no estar siem-
pre encontrando las mismas respuestas, sino ser lo sufcientemente curio-
so y desafar sus propias suposiciones, para encontrar nuevas respuestas
a las nuevas combinaciones de dilemas que cada da se le presentan en
su trabajo.
Estar atento a las informaciones y oportunidades, para tomar nuevos
caminos.
Recuerde que camarn que se duerme, se lo lleva la corriente.
Un usuario fuzzy de sus productos, es un cliente no tradicional.
Por otra parte, un uso fuzzy de sus productos, es una aplicacin no tradi-
cional para servir las necesidades de un cliente no habitual. Por ejemplo, le
suena la palabra Viagra? Usted ya debe haber escuchado mil veces que la
capacidad de producir y mantener la ereccin se descubri como un efecto
secundario de la famosa pildorita azul.
En ocasiones, ser de los primeros en descubrir un uso novedoso para pro-
ductos existentes puede darle un plazo de ventaja durante el cual puede
ganar mucho dinero.
Conozco el caso de un lquido limpiador multiuso biodegradable de uso
hogareo, que se vende desde hace muchos aos exclusivamente a travs
de venta directa, por parte de distribuidores independientes. Si bien es
un producto que se vende en todo el mundo, no son muchas las personas
que saben de una aplicacin no planifcada ni comentada de ese producto.
49
LibrosEnRed
No s quin habr sido al primero que se le ocurri, si habr sido alguna
combinacin de casualidades, o si leyendo los componentes del producto
alguien se dio cuenta que se poda usar tambin para algo completamente
distinto: sirve para reemplazar un agroqumico muy utilizado en el cam-
po: es un excelente coadyuvante. No me pregunte qu quiere decir eso de
coadyuvante. Lo que s es que los productores agrcolas utilizan litros y
litros de coadyuvante, y que se descubri que este lquido limpiador mul-
tiuso concentrado lo reemplaza con grandes ventajas: es biodegradable, y
es mucho ms barato.
Hasta que esto sea sabido por muchas ms personas, el conocimiento de
esta aplicacin fuzzy representa una gran ventaja para los distribuidores
independientes que en lugar de tener que convencer a un ama de casa
para que les compre un envase de un litro de este producto, se van con sus
autos a recorrer los campos y a vender decenas de litros a cada productor,
que prcticamente les sacan el producto de las manos.
La ventaja de ser el primero en algo puede durar muy poco. Lo nico
que nos mantiene a fote y que nos permite aprovechar oportunidades
y ganar ms dinero, es estar permanentemente innovando, y buscando
maneras creativas de brindar ayuda y atender a las necesidades y deseos
de los clientes.
Volvamos a sus clientes y prospectos.
Nunca le ha pasado de pensar: Estoy seguro de que ________________
(una empresa, una persona, una industria, un rea geogrfca) se benef-
ciara mucho de mi producto o servicio, y luego no dedicar tiempo a exa-
minar con detenimiento esa posibilidad? Ha considerado posibles usos no
tradicionales de sus productos o servicios?
Tmese tiempo ahora para identificar a estos posibles prospectos de sus
sueos.
Patricio Peker
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Mis 10 prospectos soados
(por rubros de negocios, empresas, personas, reas geogrfcas)
Estas dos listas pueden ayudarle a comenzar a desarrollar un enfoque adi-
cional a sus esfuerzos de prospeccin. A medida que vaya observando y
comparando sus dos listas, busque similitudes, o identifque caractersticas
distintivas. Se trata de empresas grandes o pequeas?, empresas regiona-
les, o de alcance nacional?, empresas familiares o corporaciones que coti-
zan en bolsa?, emprendimientos personales, u organizaciones gerenciadas
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LibrosEnRed
por profesionales contratados? Las personas son jvenes o viejas?, simples
o sofsticadas?, hombres o mujeres?, tienen alguna nacionalidad determi-
nada? Existen algunas tendencias que usted pueda percibir?
Al usar estas dos listas, saldrn a la luz distintos tipos de prospectos a los
que usted querr contactar. Puede tratarse de algo tan general como amas
de casa, o tan especfco como amas de casa de entre 35 a 45 aos, con
ms de dos hijos, residentes en barrios de clase media alta, en la zona norte
de la ciudad.
El punto clave es identifcar a las personas y a las empresas que sern las
privilegiadas dentro de su universo de clientes potenciales, y a partir de
eso construir un listado de prospectos que le permitirn alcanzar sus metas,
a travs de una campaa.
SU ARCHIVO DE CLIENTES ACTUALES
El archivo que contiene los datos de sus clientes actuales (si usted ya tiene
clientes, claro) es habitualmente el primer lugar en dnde buscar prospec-
tos. Hay dos razones por las cuales nuestros clientes actuales satisfechos
son la mejor fuente de nuevos negocios. En primer lugar ellos pueden com-
prarle ms cantidad de los productos que ya le compran, y otros productos
adicionales. En segundo lugar, investigando en sus archivos, usted puede
encontrar nuevas aplicaciones de productos que an no le compran, y opor-
tunidades de nuevos negocios y recomendaciones.
Ms adelante en el huevo 4, veremos en detalle cmo es que las personas
le compran a personas que les agradan y en quienes confan. Pero en este
momento, concntrese en esto: A quin podra usted agradar ms, y quin
podra confar ms en usted, que una empresa o persona que ya hace ne-
gocios con usted?
Nuestro cuadrante de la prospeccin nos dice que la forma ms sencilla de
conseguir ms mercado y hacer ms ventas, es ofrecer ms de aquellas co-
sas que ya tenemos a personas que ya nos estn comprando.
Tal vez usted se dedic antes a vender propiedades en una inmobiliaria, y
tiene muchos clientes que lo conocen de ese ramo. Y ahora que se dedica
a vender seguros, podra contactar a sus viejos clientes para ofrecerles que
aseguren sus hogares. Recordando el cuadrante de la prospeccin, ver que
de ese modo est aplicando el principio del cuadrante 2: ofrecer productos
actuales a clientes actuales o pasados.
Patricio Peker
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LibrosEnRed
Algunos vendedores piensan que llaman demasiadas veces a sus clientes,
y temen ser pesados. Las estadsticas y mi propia experiencia demuestran
que en muchas ocasiones es todo lo contrario.
Cuando a un grupo de clientes se les pregunt por qu haban terminado su
relacin comercial con antiguos proveedores, estas fueron sus respuestas:
1% porque el proveedor se muri, quebr, o se retir
3% por mudanza o cambios de zona
5% porque ahora le compra a un amigo
9% encontr mejores precios
14% dej de satisfacerle el producto o el servicio
68% considera que su anterior proveedor no le prestaba atencin
ni se preocupaba por l
La leccin que tenemos que aprender de estos nmeros, es que debemos
estar en contacto con nuestros clientes, y siempre estar buscando maneras
de servirles y ayudarles. En otras palabras, trate a sus clientes como precio-
sos prospectos.
REFERIDOS
La prospeccin de referidos es la mejor, la ms obvia, y la menos compren-
dida de todas las tcnicas de prospeccin. Los vendedores que no conocen
o que no utilizan esta tcnica, pierden cientos de clientes satisfechos poten-
ciales, y miles de dlares en ventas y comisiones.
Muchas personas que lo aprecian estarn predispuestas a benefciarle a
usted. Hablamos de familiares, amigos, aliados de negocios, conocidos, y
tambin de clientes satisfechos a quienes usted ha ayudado a tomar bue-
nas decisiones y a solucionar problemas.
Aunque a usted pueda parecerle paradjico, estos clientes desean ayudar-
le, quieren que a usted le vaya bien, y se sentirn felices de que usted les
muestre una forma sencilla y profesional, en que puedan darle una mano.
Piense en usted mismo como cliente. No hay algn vendedor o algn
profesional que le brinde servicios, a quien usted aprecie tanto que se
lo recomienda a toda persona que necesita de lo que l provee?, no ha
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recomendado a mdicos, mecnicos, plomeros, vendedores de seguros,
libreros, modistas?
Y cuando recomienda a ese vendedor, y usted sabe que le est dando una
mano para que tenga ms clientes, y que benefcia tanto al vendedor como
a quien ser su nuevo cliente, cmo se siente? bien, verdad?
Ayude a sus clientes a que ellos lo ayuden, para que se sientan felices. H-
gales sentir a sus clientes cunto usted los valora pidindoles que le reco-
mienden a otras personas.
Es mucho ms sencillo convertir en cliente a un prospecto que fue referido
a usted por otra persona, que a un perfecto desconocido. Cuando pode-
mos mencionar el nombre de otra persona que el prospecto conoce en
los primeros momentos de una visita o llamado, es ms probable que el
prospecto quiera seguir escuchndonos y que no nos rechace de entrada.
Adicionalmente, debido a que ya hay una especie de confanza heredada
que proviene de la persona que ha hecho la recomendacin, el prospecto
referido tiene una predisposicin positiva hacia nosotros. Esta es una de las
razones por las cuales usted tiene 5 VECES MS POSIBILIDADES de venderle
a un prospecto referido, que a un prospecto a quien no puede mencionarle
el nombre de un amigo de l que ya confa en usted.
Adicionalmente, los prospectos referidos tienden a convertirse en clientes
leales, y a ser a su vez referidores de ms prospectos, si usted hace bien las
cosas con ellos.
Finalmente, la prospeccin de referidos va a ahorrarle tiempo muy valioso,
ya que tendr que dedicar menos tiempo a prospectar buscando contactos
en fuentes menos productivas.
Para dar un ejemplo personal, hace varios aos atrs, algunas de las em-
presas que me contratan habitualmente en distintos pases para dar con-
ferencias en congresos y entrenamientos in-company, parecieron haberse
confabulado para no necesitar mis servicios por varios meses. En realidad
esas empresas ni se conocen una a la otra. Fueron situaciones coincidentes
casuales: en uno de los pases la empresa que me representaba all comenz
a diversifcar sus negocios y encontr mucho ms rentable imprimir guas
empresariales y vender publicidad que organizar congresos y capacitacio-
nes; en otro pas las turbulencias polticas y malas perspectivas econmicas
provocaron una cada en la demanda de formacin empresarial, y as ocu-
rri con otros de mis principales clientes internacionales, que de pronto
dejaron de llamarme por telfono.
Esos clientes y representantes representaban aproximadamente un ter-
cio de mis ingresos.
Patricio Peker
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LibrosEnRed
Todo era comprensible en cada caso. El problema para a m es que me aga-
rr con la guardia baja. Me haba acostumbrado a que siempre tuviera la
agenda repleta de cursos, viajes y conferencias, y de pronto de la noche a
la maana, me di cuenta de que ese iba a ser un ao muy malo.
Ms all de la extraa alineacin astral que produjo que varios de mis prin-
cipales de pronto ya no me necesitaran, debo concentrarme en mi error:
yo haba dejado de prospectar!!!!
Ya nunca ms me volver a pasar. Aprend la leccin: siempre debo ha-
cer prospeccin, siempre debo estar buscando clientes nuevos, negocios
nuevos, aliados nuevos, socios nuevos, productos nuevos, oportunidades
nuevas, a pesar de que me sienta muy seguro con mis clientes actuales, y
satisfecho de mis ingresos.
En ese momento, cuando me encontr en esa situacin, me di cuenta de
que o bien tendra que cambiar drsticamente mis expectativas de ganan-
cias de ese ao y mi estilo de vida, o bien conseguir algunos clientes nuevos
con urgencia.
Lo que hice fue tomar el telfono y llamar a varios de mis principales clien-
tes, les expliqu la situacin, y les ped que me dieran referidos en tres ra-
mos especfcos de negocios, y que me permitieran mencionar sus nombres
como clientes satisfechos. El resultado de esta accin fue que consegu tres
nuevos clientes, que en menos de 60 das ya haban frmado contratos con-
migo para entrenamientos en empresas, y conferencias en congresos.
Puff, qu alivio. Pero no me tengo que olvidar de la leccin: prospectar
siempre para que mi embudo y mi acueducto tenga un fujo constante (y
sostenido en el tiempo) de clientes y ventas.
CMO PEDIR REFERIDOS?
Usted debe ser especfco al solicitar referidos a sus clientes.
La gente se acuerda de los nombres y las caras de muchas personas. Pre-
guntando algo como Conoce a alguien a quin pudiera llamar, usted
est siendo amplio y general como para que su cliente pueda enfocarse en
alguien concreto, y el resultado que usted obtendr ser que en muchos
casos el cliente le dir lo voy a pensar, si se me ocurre alguien le aviso.
Recuerde que usted siempre debe ayudar al cliente a simplifcarle las cosas.
La manera correcta de prospectar referidos es ser especfcos acerca del
tipo de empresa y de contacto en que estamos interesados. Lo que que-
55
LibrosEnRed
remos es enfocar la atencin del cliente para que se concentre en un tipo
determinado de persona o de rubro de negocios. Por ejemplo:
Pedro, me gustara ofrecer mis productos y servicios a escuelas privadas de
nuestra ciudad. Busco especialmente escuelas cuyos dueos residan tam-
bin en la zona. Usted conoce a alguien en el Colegio Nuevos Horizontes,
o en el American School, o en alguna de las otras escuelas de la ciudad?,
puede ser el dueo, o el director, o alguien de la administracin.
Deberamos pedir referidos, toda vez que lo consideremos apropiado.
Una circunstancia ideal es hacerlo luego de que un cliente nos manifesta lo
mucho que lo ha ayudado nuestro producto o servicio, y lo contento que es-
t de trabajar con nosotros. Pero hay muchas ocasiones propicias para pedir
referidos, por ejemplo luego de que un prospecto nos dice que no nos va a
comprar, o al terminar una conversacin telefnica con un cliente o prospec-
to; o despus de una presentacin de ventas; o luego de concretar una ven-
ta; o luego de que un producto es despachado y recibido con agrado, etc.
MODELO DE SOLICITUD DE REFERIDOS A UN CLIENTE ACTUAL
Paso 1. Transicin
Antes de que cortemos esta llamada (o que termine nuestra reunin), hay
un tema ms que me gustara comentar con usted
Paso 2. Elogio
Hemos estado trabajando juntos por ms de_________ y realmente va-
loro mucho nuestra relacin comercial. Usted es uno de mis clientes ms
importantes, y quiero agradecerle otra vez por su confanza y apoyo.
Paso 3. Motivo
Muchas horas de mi tiempo de trabajo las dedico a brindar el tipo de ser-
vicio que yo le doy a cada cliente, y que usted ya conoce, y si bien no tengo
ningn problema en levantar el telfono y llamar a 100 personas que no
me conocen, yo ya s que mis mejores nuevos clientes normalmente son
aquellos que han sido recomendado por mis actuales clientes.
Paso 4. Pedido
Por eso, me gustara pedirle un favor si me puede ayudar. Especfcamente
lo que le pido es si puede darme referencias de algunas personas (o empre-
sas) como por ejemplo (o parecidas a)_______________. Usted conoce a
alguien en (una empresa o rubro determinado)________________?
Patricio Peker
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LibrosEnRed
(Nunca mencione a los competidores de su cliente!!) .
Si le da un referido:
Le agradezco mucho. Yo me tomo muy en serio la confanza que me tiene
y voy a tratar a_____________ con el mismo cuidado y cortesa que a usted.
La prxima vez que nos veamos le voy a contar cmo me fue con l. Gracias
otra vez.
Mndele un mail personal de agradecimiento una vez terminada la conver-
sacin.
Si no tienen un referido para darle:
Gracias por pensar en el tema. Si se le ocurre alguien, por favor hgame
una llamada o mndeme un mail, y yo me agendo de preguntarle en nuestro
prximo encuentro. Gracias otra vez por la oportunidad de trabajar juntos.
SEA DISTINTO A LOS VENDEDORES COMUNES
En una estadstica, el 85% de los clientes encuestados manifestaron estar
satisfechos con su proveedor actual, y dispuestos a brindar referidos a ven-
dedor que los atiende.
El estudio luego arroj un nmero lamentable: slo el 11% de los vende-
dores encuestados haban solicitado al menos una vez referidos a sus
clientes.
Aproveche esta oportunidad de diferenciacin: mantenga a sus clientes
felices, trtelos como valiosos tesoros, mantngase en contacto, y pida
referidos!!!
Una manera excelente de hacer esto, es a travs de un:
PROGRAMA DE COMUNICACIN CONTINUA CON CLIENTES
Se trata de una estrategia que utilizo con xito en mis propios negocios, y
que recomiendo a mis clientes. Algunos de mis clientes han aumentado sus
ventas en 30% y ms, una vez que dominaron este enfoque y que comen-
zaron a aplicarlo de manera consistente. Es algo simple, y funciona.
Un Programa de Comunicacin Continua con Clientes, nos permite lograr
tres cosas. En primer lugar, nos ayuda a encontrar negocios y ventas que
podemos hacer de manera inmediata. Segundo, nos permite organizar
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LibrosEnRed
un cronograma de llamadas de seguimiento de temas puntuales con cada
cliente. Tercero, nos lleva de una manera natural a solicitar referidos y a
hablar de nuevas oportunidades con nuestros clientes.
As es como funciona. Llame a uno de sus clientes, y luego de unos momen-
tos de charla amable introductoria o de recordarle al cliente quin es usted,
hgale estas tres preguntas:
1. Hay algo en que yo pudiera servirle o ayudarlo en este momento?
Esta pregunta establece una oportunidad para ventas adicionales o nuevos
negocios, al mismo tiempo que lo mantiene a usted en contacto para que
su cliente sepa que a usted le importa. Una vez que la necesidad del pre-
sente es atendida, y especialmente si no se descubren nuevas necesidades
inmediatas, pase a la segunda pregunta.
2. Para mantenernos en contacto y brindar un buen servicio a lo largo del
tiempo, a algunos de mis clientes los llamo una vez a la semana, a algu-
nos una vez por mes, a otros cada tres meses, y as segn sus necesidades.
Cundo le parece conveniente que vuelva a comunicarme con usted?
Esta es su oportunidad para establecer la fecha de un prximo llamado,
que le permitir estar en contacto con las necesidades futuras del cliente.
Luego pase a la ltima pregunta.
3. Hay otra razn por la cual lo estoy llamando hoy
Ah es cuando usted puede hacer distintas cosas: un pedido de referidos; o
bien conseguir una entrevista personal con el cliente, o comentarle de un
producto que otros clientes ya estn comprando, o presentarle algn nuevo
producto, idea, o servicio que est introduciendo al mercado, o simplemen-
te comentarle algn dato que no tenga nada que ver con lo que usted ven-
de, pero que usted cree puede ser de inters y benefcio para su cliente.
Esta pregunta es su oportunidad para conseguir referidos, para conseguir
ms ventas, y para aumentar la fdelidad del cliente.
CLIENTES ABANDONADOS
En muchas empresas encontrar datos de clientes que nunca fueron asig-
nados a un vendedor, o bien que habiendo formado parte de la cartera de
clientes de un vendedor, el mismo ya no trabaja en la empresa.
Seguramente en los archivos de su empresa hay muchos datos de personas
que no son atendidas por ningn vendedor, y que pueden ser su puerta de
entrada a distintas empresas para ofrecer sus productos y servicios.
Patricio Peker
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LibrosEnRed
Por qu no adopta a estos clientes abandonados?
Uno de mis clientes es una de las ms grandes empresas de Hispanoamrica en
alojamiento de pginas web y registros de dominios. Aproximadamente dos
tercios de sus ventas totales se realizan por parte de personas que simplemente
entran en la pgina web de la empresa, y compran los servicios online sin nece-
sidad de orientacin personalizada por parte de ningn asesor comercial.
Por otra parte, el tercio restante de las ventas lo producen los asesores
comerciales que responden (por Chat, telfono y correo electrnico) a las
consultas de los visitantes de la pgina web y que solicitan asistencia.
Estos ltimos compradores quedan asignados como clientes del vendedor
que los atendi, pero hay dos tercios de los clientes que no tienen a ningn
vendedor asignado.
Una de las estrategias que suger a los vendedores es que cada uno tuvie-
ra una campaa permanente de ofrecimiento de productos adicionales y
ventas cruzadas con los clientes que cada uno tena en sus registros, y que
adems fueran adoptando a clientes que estaban sin asignar, y tambin a
ellos les propusieran (por ejemplo) que compraran dominios web adiciona-
les relacionados con su negocio.
Recuerde que dos de cada tres clientes estaban sin adoptar.
La idea es que cada vendedor adoptara clientes, que revisara los re-
gistros de sus compras y sus servicios activos, que verifcara cul era su
pgina web, que la visitara, y que en funcin de lo que descubriera del
negocio del cliente, le propusiera que adquiriera productos adicionales
que fueran para su benefcio.
As, por ejemplo si un cliente era una asociacin profesional o una fundacin
se le sugera que adems del dominio .com era conveniente que registrar tam-
bin el .org. Si se trataba de un profesional independiente como un abogado
o un mdico se le propona que cuidara su marca personal registrando su
nombreyapellido.com. Si se trataba de un comercio local que venda pinturas
y que se llamaba www.pintureriaelpinceldeoro.com, se le ofreca que registre
tambin www.pintureria-el-pincel-de-oro.com , como as tambin otros domi-
nios temticos que estuvieran disponibles y fueran relevantes para conseguir
ms visitas, y que pudiera redireccionar todos hacia su mismo sitio web, como
por ejemplo www.pinturasypinceles.com, www.pinturaparacasas.com, etc.
Al principio los vendedores me miraban escpticos cuando yo les describa
lo que tenan que hacer antes siquiera de llamar o de mandar un mail a un
cliente adoptado. Pero la satisfaccin de todos los vendedores fue enorme
cuando empezaron a ver los resultados de la estrategia: en el primer mes
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LibrosEnRed
de su implementacin el promedio de las ventas de todos los asesores co-
merciales creci en ms de un 20%.
Lo interesante de esto es que uno puede buscar por nuevos clientes, ms
cerca de lo que imagina. La idea es convertir en un sano hbito la adopcin
de clientes y la bsqueda de oportunidades no slo para vender ms sino
tambin para servir mejor a los clientes.
NOTA: verifque con su supervisor o gerente si se le permite a usted buscar
por clientes sin asignar en los archivos de la empresa, antes de decidirse a
adoptar a ningn cliente que no sea suyo.
Si le autorizan a llevar adelante una estrategia de adopcin en su empresa,
comience por hacerse un listadito de clientes que no estn siendo visitados
y que no estn asignados a ningn vendedor. Lo importante es que se fje
si dentro de la informacin histrica del cliente hay datos de relevancia que
lo puedan ayudar a estar usted ms preparado y tranquilo al momento de
llamarlo por telfono.
No espere a tener una lista con dos mil datos. Tome nota de dos o tres clien-
tes y comience ya!! Vamos, hgalo!! Haga ese primer llamado!!
Le doy una base de aproximadamente lo que podra usted decir en ese lla-
mado, pero usted adptelo a su estilo y al rubro de su negocio:
Revisando los registros en nuestra empresa, encontr que usted ha sido un
cliente importante para nosotros. Me di cuenta que el vendedor que lo aten-
da ya no trabaja con nosotros (o que fue transferido a otra rea de la empre-
sa, o que se asign un nuevo territorio, o bien decirle que nunca se le asign
un asesor comercial que pudiera servirle de manera personalizada). Lo estoy
llamando para decirle que a partir de hoy lo considero como uno de mis clien-
tes, y para que usted sepa que estoy aqu para ayudarlo en cualquier cosa
que necesite, desde cualquier necesidad que tenga de productos, a cualquier
tema de servicio en el que necesite de mi asistencia. Le parece bien si uno de
estos das paso a visitarlo por su empresa y nos conocemos personalmente?
Esta simple tcnica, hecha con constancia, le permitir aumentar su volu-
men de ventas en un porcentaje de ____% (El porcentaje de crecimiento lo
pone usted. Para el promedio de los vendedores de mi cliente el crecimien-
to fue de 20%, en su caso cunto ser?).
OTRAS REAS DENTRO DE SU EMPRESA
El hecho de conversar con personas de otras reas de su propia empresa, a me-
nudo puede despertar en usted ideas de nuevas aplicaciones, problemas que
Patricio Peker
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LibrosEnRed
podran ser resueltos, identifcacin de productos que usted no tena presentes,
o de otros que son muy utilizados por algunos clientes y que usted ignoraba.
En muchas ocasiones a un cliente le gustar mucho poder conversar con
una persona del rea tcnica o administrativa de su empresa, para compar-
tir experiencias, mejores prcticas, y posibles necesidades, sin el temor de
que se le quiera vender nada.
Conozco muchos vendedores que invierten tiempo, dedicacin y dinero en
compaeros de trabajo que pueden conectarlos con nuevos clientes y pros-
pectos. Los invitan a desayunar o a almorzar, y en ocasiones les ofrecen un
porcentaje, obsequio o gratifcacin en dinero en el caso de que les pasen
datos que luego se conviertan en nuevos clientes, o en oportunidades de
hacer ms negocios con clientes actuales.
Usted tiene que saber estas cosas, porque existen y funcionan, y en todo
caso asegurarse de no estar infringiendo ninguna norma dentro de su em-
presa, adems de manejarse con confdencialidad y discrecin.
En ocasiones no se trata de ddivas o de que haya dinero de por medio,
sino simplemente del sincero deseo de ayudarle por parte de un compae-
ro suyo, que sabe que usted es recproco con l, y que cuenta con usted,
porque son amigos.
Conozco a un gerente de ventas que implement un programa de lleve a
almorzar a un tcnico, alentando a sus vendedores a tener ms contacto
y amistad con personal de otras reas. Esto le ha funcionado muy bien. Se
comenzaron a producir signifcativas ventas adicionales, y de nuevos pro-
ductos. Y adicionalmente al predecible aumento de ventas, ocurri otra
cosa muy positiva: los tcnicos y los vendedores comenzaron a conocerse y
a tratarse de una manera ms personal, lo que hizo que se redujera la tra-
dicional tensin entre VENTAS (la gente que hace las promesas) y PRODUC-
CIN (quienes deben cumplir lo prometido), y ambos sectores comenzaron
a colaborar de manera ms activa y espontnea como equipo. Esto ha resul-
tado en benefcios para los vendedores, los tcnicos, y la empresa.
SU GRUPO DE INTERCAMBIO DE DATOS ENTRE COLEGAS
Encuentre a 5 vendedores que no sean ni compaeros ni competidores su-
yos, y que estn en contacto con el mismo tipo de prospectos y clientes
que usted, y encuntrense cada semana para compartir informacin. En la
medida que cada persona se comprometa a aportar informacin (y no slo
a llevrsela), puede ser una experiencia muy provechosa para todos.
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LibrosEnRed
Estas son algunas reglas que pueden ayudarle a que su grupo funcione
bien y sea exitoso:
Cinco es el nmero mnimo de integrantes del grupo, y diez el mximo.
Elijan un lugar, da, y horario adecuado para reunirse, y mantnganlo.
Podra funcionar muy bien si lo hacen bien temprano por la maana,
para no interferir con el trabajo de ventas ni quitarle tiempo a la familia.
Por ejemplo, de 7 a 8 es un buen horario. Un encuentro por semana, o
uno cada quince das, estar muy bien. Si se van a encontrar a desayu-
nar, cada persona pagar lo que consuma.
Comiencen y terminen a horario.
Mantengan conversaciones productivas, positivas y optimistas, y atn-
ganse al objetivo primordial del grupo: ayudarse en los negocios compar-
tiendo informacin de utilidad para conseguir ms prospectos y clientes.
Se trata de un grupo profesional. Si algunos miembros desean conversar
de asuntos personales, pueden llegar ms temprano o irse ms tarde.
Cada persona debe comprometerse a traer en cada encuentro datos
de dos contactos califcados. Cada persona participar de todos modos,
an cuando ese da no tenga informacin para compartir. Sin embargo,
si ciertas personas raramente traen informacin valiosa, sern invitados
a abandonar el grupo.
Al hacer uso de los datos conseguidos en el grupo, los miembros nunca
mencionarn el nombre del referidor, a menos que hayan recibido ex-
presamente el permiso de hacerlo. Asimismo, en cada encuentro pn-
ganse de acuerdo en quin trabajar con cada dato, y luego compartan
los resultados en la prxima reunin.
Si alguien falta a dos reuniones seguidas sin una razn valedera y sin
aviso previo, perder automticamente su lugar en el grupo, a excep-
cin de que todos los dems miembros acepten que esa persona perma-
nezca, por una u otra razn.
REUNIONES SOCIALES Y PROFESIONALES
Hay muchas oportunidades informales de conocer potenciales amigos,
prospectos, clientes, proveedores, o aliados de negocios, en encuentros
sociales y profesionales.
Patricio Peker
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LibrosEnRed
Presentaciones de libros, inauguraciones, cursos, conferencias, congresos,
reuniones de asociaciones empresariales, reuniones escolares con otros pa-
dres de compaeros de sus hijos, exposiciones, clubes, gimnasios, salas de
espera, viajes en avin, y la lista sigue hasta donde lo lleve su imaginacin
y sentido de la oportunidad y elegancia.
Su meta en esas reuniones es la de compartir sufciente informacin con un
potencial amigo o cliente (o ambas cosas), como para saber si pudiera ser
una buena idea continuar el contacto prximamente.
Hay seis pasos que usted puede seguir para asegurarse de que estas oportuni-
dades sean productivas: prepararse, saludar, califcar, relatar, agendar, seguir.
Prepararse: A nadie le gusta un ventajero metido, con aires de tiburn de los
negocios que de manera impertinente y desubicada busca contactos profe-
sionales. Vstase con un estilo casual de negocios, y mantenga un comporta-
miento positivo, abierto, clido, y entusiasta, pero sin perder la sobriedad.
Lleve con usted una buena provisin de tarjetas personales, y algn dispo-
sitivo tipo Palm o Blackberry (funciona igual de bien una simple libretita
de bolsillo!!). Un bolgrafo y una pequea cantidad de tarjetitas en blanco
donde pueda hacer discretamente anotaciones, tambin sera algo til.
Saludar: Sea proactivo y presntese. No sienta temor de acercarse a pe-
queos grupos de personas con quienes nunca ha estado antes. Si usted va
a reuniones sociales o profesionales, y se queda atado a personas que ya
conoce, se estar perdiendo numerosas oportunidades de conocer nuevos
amigos, contactos de negocios y potenciales clientes. Si se acerca a un gru-
po de personas que ya estn conversando entre ellas, simplemente perma-
nezca cerca del grupo donde pueda ser visto, sea recproco con cualquier
contacto visual, y mantngase atento para presentarse cuando se produzca
alguna pausa en la conversacin o un cambio de tema. Pregnteles a las
personas sus nombres, e intente utilizarlos cuando les hable, de manera de
ir sintindose cmodo llamndolos por sus nombres. Ya hace casi 100 aos
atrs lo dijo Dale Carnegie, y sigue siendo vlido hoy en da: El nombre de
cada persona es como msica para sus odos y debemos desarrollar el h-
bito de decir sus nombres durante nuestras conversaciones, tan a menudo
como lo consideremos apropiado.
Una advertencia: mencionar el nombre de una persona una y otra vez va a
producir el efecto contrario al deseado: usted va a ser percibido como un
pesado adulador. Y esto no slo es vlido en conversaciones, sino tambin
en cartas y correos electrnicos. Si tuviera que darle un consejo al respecto,
le dira que no pronuncie el nombre de la persona ms de tres veces en una
conversacin. Una vez es lo mnimo, y tres veces lo mximo, pero la utiliza-
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LibrosEnRed
cin apropiada de los nombres de las personas durante una conversacin es
un verdadero arte, y usted ir descubriendo su propio estilo personal.
Al presentarse, lo mejor ser hacerlo de un modo cordial, clido y abierto.
Lo habitual en nuestra cultura occidental (y no es as en todas las culturas)
es dar un apretn de manos frme pero no exagerado, manteniendo un
contacto visual amistoso, franco, y no invasivo.
Uno a veces no sabe qu decir en los primeros momentos. Una buena idea
puede ser comenzar comentando temas ligeros que sean pertinentes y que
no lleven a discusiones. El clima, noticias del da, razones por las que usted
se encuentra en la reunin, acontecimientos prximos a ocurrir, o simple-
mente un comentario interesante en relacin al tema que se estaba conver-
sando, pueden ser buenos comienzos.
Llegado el momento, las conversaciones suelen derivar a las ocupaciones
o profesiones. Tenga lista una descripcin corta, de una o dos frases, de
lo que usted hace, a qu empresa representa, y qu es lo que hace ms
fascinante o interesante a su trabajo. Por ejemplo, yo podra decir: Soy un
entrenador y consultor en ventas y negociacin, y me especializo en ayu-
dar a vendedores y a empresas a aumentar sus ventas y sus mrgenes de
ganancias. Normalmente capacito a equipos de vendedores en empresas
medianas y grandes en toda Amrica y Espaa, y doy conferencias en con-
venciones y congresos internacionales. Cunteme ms sobre usted.
Esa frase cunteme ms sobre usted es un puente muy importante que
lleva a la conversacin de regreso a la otra persona. A las personas les gusta
hablar sobre ellas. Usted ser considerado un buen conversador, si escucha
con atencin y enfoca sus conversaciones en la otra persona y en lo que ella
hace o en lo que est interesada.
Califcar: cuando sienta apropiado obtener ms informacin y sondear si el
contacto con esa persona puede proporcionarle oportunidades, haga algu-
nas preguntas abiertas que pudieran identifcar las necesidades y situacin
actual de la persona; futuras necesidades y oportunidades; y sus criterios o
procedimientos para la toma de decisiones. Ojo: que no se transforme en un
interrogatorio impertinente. Mantenga un estilo de preguntas ligeras e in-
formales, y si parece que hay intereses mutuos, entonces pase a proponer.
Relatar: En este punto usted puede comentar, muy brevemente, una situa-
cin similar a la que plante la persona, para mostrar la manera en que usted
brind servicio y soluciones. Luego, dirjase rpidamente al siguiente paso.
Agendar: Este es el momento en el que usted puede pedirle al otro su tar-
jeta o datos para continuar esa conversacin en un lugar y momentos ms
apropiados. Ofrezca una de sus tarjetas. Si las personas no tienen tarjetas,
Patricio Peker
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LibrosEnRed
no se conforme con que le digan que lo van a llamar. Usted es quien debe
mantener la iniciativa. En esa situacin, tome una de sus propias tarjetas,
ofrezca su bolgrafo y pdale a la persona que escriba sus datos en el re-
verso de la tarjeta. Cuando le parezca que hay un inters real, proponga
directamente un encuentro, o bien consiga los datos para dar seguimiento
a travs de un llamado telefnico en el que podrn concertar una reunin.
Luego culmine la conversacin de manera amable, d las gracias, y desp-
dase cordialmente. No es adecuado monopolizar el tiempo de una persona
durante estos eventos. Asimismo, usted querr explorar ms oportunida-
des conociendo nuevas personas en esa reunin.
Seguir: Enve un e-mail personalizado dentro de las 24 horas a cualquier
persona que haya sido amable con usted o que le haya ayudado en algo
en esa reunin a la que asisti. No deje pasar ms tiempo, porque las co-
sas se enfran y ya dejar de ser oportuno este tipo de seguimiento. Usted
nunca sabe cundo le reportar benefcios un agradecimiento hecho en el
momento justo, pero tarde o temprano recoger los frutos si transforma
en un hbito el hecho de agradecer a las personas. Es importante que estos
agradecimientos sean breves y simples. Por ejemplo:
Gracias por la oportunidad de conocernos y conversar con usted ayer en
(mencione el evento). Me pareci muy interesante (mencione algo espec-
fco acerca de esa persona, alguna situacin que le haya mencionado, o de
algo que le haya dicho de su empresa). Me estar comunicando con usted
en la prxima semana para que podamos conocernos un poco ms.
ASOCIACIONES PROFESIONALES
Formar parte de una asociacin profesional, es una excelente manera de ha-
cerse conocido, ser visto como un experto, y generar contactos. Hay muchos
vendedores que slo se asocian a agrupaciones profesionales que tienen co-
mo miembros a las empresas y vendedores que son sus competidores. Por
ejemplo, un vendedor de autos que se suma a la asociacin de vendedores de
autos. Si bien esto es una buena manera de estar en contacto con sus pares,
desarrollar nuevas oportunidades laborales y compadecerse mutuamente con
sus colegas vendedores, no es la mejor manera de generar nuevos negocios.
Una mejor estrategia es adherirse a grupos con los cuales usted desea hacer
negocios y desarrollar relaciones.
El vendedor de autos podra participar de la asociacin de vendedores de
seguros, el vendedor de seguros de la asociacin de empresas inmobiliarias,
65
LibrosEnRed
el vendedor de inmuebles de la asociacin de empresas constructoras, el
vendedor de servicios de limpieza para empresas de la asociacin de hote-
leros de la ciudad, y los ejemplos pueden ser mltiples.
Algunas asociaciones empresariales tienen membresas especiales para em-
presas o profesionales que desean hacer negocios con sus asociados, o par-
ticipar slo de eventos especfcos.
Pregunte a sus clientes de qu asociaciones forman parte, y averige cun-
do puede participar usted de algn encuentro.
CMARAS DE COMERCIO
Le recomiendo fervientemente que se asocie a la cmara de comercio de su
ciudad. Es una excelente manera de establecer contactos con otros vende-
dores, dueos de empresas, y profesionales. Muchas cmaras de industria y
comercio tienen inclusive programas destinados especfcamente a ayudar
a sus miembros a que encuentren oportunidades de negocios entre ellos.
Intercambios de tarjetas, encuentros sociales y educativos after hours, y
presentaciones de nuevos miembros son buensimas formas de conocer a
otras personas y de expandir la esfera de infuencia de un vendedor.
ORGANIZACIONES CVICAS Y DE SERVICIO SOCIAL
El Rotary Club, el Club de Leones, y otras asociaciones con objetivos sociales
o flantrpicos, son un buen lugar para conocer gente, iniciar relaciones y
buscar contactos para futuros clientes y negocios. Una advertencia: mu-
chas de estas organizaciones tienen reglas estrictas y cdigos de buenas
conductas para que un miembro no importune a otro con solicitudes y re-
querimientos para obtener ventajas. A diferencia de las asociaciones em-
presariales o las cmaras de comercio, existe en estas organizaciones una
vocacin de servir y ayudar que forman parte la razn de su existencia, y
que van ms all de estar buscando hacer negocios. Usted debe tener un
sincero deseo de colaborar, aportar valor y servir a las causas en las que el
club est involucrado. Considere que a los negocios y benefcios persona-
les que usted obtenga como algo positivo adicional, y no como el objetivo
principal de su membresa.
Smese a uno de estos clubes, y convirtase en un miembro visible diciendo
si cuando pregunten quin quiere ayudar en tal o cual trmite o tarea,
Patricio Peker
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LibrosEnRed
asistiendo a las reuniones regulares de la organizacin, y participando en
las distintas comisiones o reas de trabajo.
Hgase un miembro activo de este tipo de organizaciones como un acto de
servicio hacia los otros miembros y la comunidad en general. Las posibilida-
des de contactos profesionales y nuevos clientes, llegarn naturalmente si
usted es una buena persona interesada en el bien de los dems. A medida
que las otras personas lo vayan conociendo y viendo lo que usted hace y a
quines ayuda y de qu modo, tendrn ganas de acercarse, de saber ms
de usted, y de ayudarlo.
CMO PROSPECTAR CUANDO USTED ES NUEVO EN LA CIUDAD
Si usted es nuevo en una comunidad, o no tiene oportunidad de llevar
adelante ninguna de las campaas de las que estuvimos conversando, no
se preocupe. Si bien es cierto que tal vez no sea tan fcil tener un comienzo
rpido, ya que no hay montones de personas que lo conozcan y confen
en usted, si aplica las siguientes ideas podr ir ponindose en movimiento
para tener con qu trabajar. No slo piense en la parte profesional. Qu
tipo de cosas le gustan hacer?, tiene pasatiempos?, le gusta el aeromode-
lismo?, el baile?, el teatro?, el tenis de mesa?, cocinar?, le agradara tal
vez formar parte de un coro? Por favor, no dedique su tiempo a lamentarse.
Usted debe comenzar a generar oportunidades de contactar personas, de
hacer amigos y de conocer a los amigos de sus amigos, lo antes posible.
Adicionalmente, aqu comparto con usted algunas estrategias de cmo en-
contrar y contactar a clientes potenciales a travs de bsquedas en distintas
fuentes, y contactos en fro.
DIARIOS, PERIDICOS Y REVISTAS REGIONALES
No se ponga a leer las malas noticias de la portada. Vaya directo a la seccin
de economa. Muchos peridicos importantes tienen una seccin diaria de
economa, y otros slo hacen coberturas especiales una vez por semana.
Dependiendo del tipo de venta que usted haga, tal vez slo encuentre
informacin de inters una vez por semana, y en otras ocasiones slo al-
gn buen dato en todo un mes. Preste especial atencin a las noticias de
cambios de personal gerencial que pasa de una empresa a otra, noticias de
fusiones y adquisiciones, inversiones en nuevos equipamientos y plantas,
traslados, lanzamientos de nuevos productos, etc.
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LibrosEnRed
Adems de los diarios de gran circulacin, muchas ciudades tienen publica-
ciones semanales o mensuales dedicadas a seguir el acontecer empresarial
y comercial de la regin. Algunos de sus prximos mejores clientes los en-
contrar leyendo estas publicaciones.
Tambin tenga en cuenta que en diarios y publicaciones a nivel nacional, encon-
trar frecuentemente informacin relacionada con su ciudad o comunidad.
Hace unos cuantos aos, conoc a un vendedor que se pona a leer el diario
con una tijera en la mano. Iba recortando noticias que le pareca podan
resultar de inters en relacin a algn tipo de industria en particular, o
alguna empresa o persona a las que l visitaba. Lo que luego haca era
tomar cada recorte, y lo pegaba prolijamente en una hoja en blanco. En
ocasiones era informacin que l conservaba para tomar alguna accin de
contacto inmediata, o para utilizarla ms adelante simplemente guardn-
dola en una carpeta del cliente o prospecto. Pero en otros casos haca algo
muy interesante: tomaba la hoja con el recorte, le escriba de puo y letra
un breve mensaje (podra ser una felicitacin, o un simple slo para su in-
formacin, agregaba una de sus tarjetas personales, pona todo entro de
un sobre, y se lo mandaba por correo a su prospecto o cliente a quien se-
guramente le interesara recibir ese material. Luego haca un seguimiento
pasada aproximadamente una semana (no ms), llamando por telfono a
la persona. Cuando le pregunt qu resultado le daba esta estrategia, me
coment que era fascinante la cantidad de respuestas amigables y agra-
decidas que reciba por eso, la cantidad de buenos datos con los que las
personas le retribuan, y lo fcil que le resultaba conseguir entrevistas cara
a cara con los prospectos y clientes.
S que probablemente usted est pensando que las personas que aparecen
en las noticias son bombardeadas por llamados telefnicos, tarjetas, cartas
y correos electrnicos, pero se equivoca.
Muchas de las personas a las que usted podra mandarle recortes de diarios
donde aparecen mencionadas ellas o sus empresas, o donde hay noticias
que pueden ser interesantes para su sector, ni siquiera han visto esa infor-
macin cuando fue publicada, y se sorprenden de que sus socios, clientes u
otros vendedores no se lo hubieran mencionado. Le aseguro que en la ma-
yora de los casos, usted ser el nico que se tome el tiempo de hacerlo.
Por supuesto que esto que le menciono respecto a los diarios impresos,
usted puede hacerlo tambin con las noticias que encontrar en noticias en
Internet. Ah se le facilita bastante la cosa, porque hay herramientas como
la bsqueda de noticias de Google, donde slo ser cuestin de copiar y
pegar texto, o bien directamente enviar el enlace por correo electrnico.
Sin embargo, djeme decirle que usted llamar ms la atencin si de vez
Patricio Peker
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LibrosEnRed
en cuando enva cartas por correo. Hoy en da tiene algo de mgico recibir
un sobre, abrirlo, y encontrar algo fsico, algo escrito a mano. Parece algo
casi artesanal, en lo que se nota que el otro ha dedicado tiempo y atencin.
Haga las dos cosas, alterne la conveniencia de la tecnologa, con el envo de
recortes (o hasta de una revista entera donde haya una cobertura especial)
por correo tradicional.
Volviendo a su lectura del diario, y las publicaciones regionales y nacionales.
An cuando no encuentre nada digno de ser recortado y enviado, consulte
frecuentemente la seccin de economa y empresas para estar informado y
buscar oportunidades para usted o para algn colega.
PUBLICACIONES ESPECIALIZADAS
Prcticamente cualquier tipo de industria, actividad comercial, profesin,
deporte y pasatiempo tiene alguna revista dedicada a ese rubro. De las
grasas y aceites, a los mdicos, de los abogados, a los ingenieros, de los
zapateros, a los bicicleteros, de las construcciones civiles, a los panaderos,
de los bancos, de los jugadores de golf, a los apasionados de la inform-
tica. Sus clientes y prospectos pueden decirle qu tipo de revistas leen, y
tambin puede buscarlas en Internet. En ellas encontrar gran cantidad de
datos de prospectos.
PGINAS AMARILLAS
Las secciones comerciales de las guas telefnicas son una fuente formida-
ble de listas de prospectos para que haga sus propias tormentas de ideas
eligiendo a cules de ellos llamar.
Usted puede manejarse de dos formas: organizado y metdico, o dedos locos.
ORGANIZADO Y METDICO
Esto es lo que podra hacer:
En funcin de lo que usted venda, seleccione un rubro especfco de
empresas dentro de las pginas amarillas, a las cuales desee dedicar una
campaa especial de prospeccin, y concntrese en esa seccin.
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Tenga un buen surtido de hojas en blanco (comunes, tamao A4 o
similares). Vaya anotando los nombres y datos de cada empresa, una
en cada hoja.
Determine y escriba cules seran las preguntas (no ms de 5) que usted
necesitara responderse para determinar si una de esas empresas es o no
un buen prospecto para usted.
Paso seguido, comience a hacer llamados en fro, sin datos de per-
sonas con las que hablar, slo teniendo el nombre de la empresa,
domicilio y nmero de telfonos que obtuvo de la gua telefnica.
Recuerde: debe tener una empresa por hoja, hacer el llamado, y lo-
grar respuestas a sus preguntas.
Pngase un desafo: no levante el culo de la silla y siga haciendo llama-
dos hasta encontrar una cantidad especfca de buenos prospectos, con
los nombres de las personas con quienes debe tratar, y con una cantidad
especfca de ellos pasos a seguir (como por ejemplo: pactar un da y hora
para una entrevista cara a cara, o llamar tal da a tal hora para conversar
con un TDD -tomador de decisiones-, o enviar un correo electrnico, o
tomar un pedido). Propngase que seguir haciendo llamados hasta en-
contrar al menos 5 buenos prospectos, y al menos 2 acciones concretas
de seguimiento. Le parece que puede conseguir ms?, adelante!!!
DEDOS LOCOS
Desde los avisos a pgina completa, pasando por los pequeos anuncios, y
hasta las menciones de slo una lnea de texto, usted puede dejar que sus
dedos locos hagan prospeccin para usted, de la A hasta la Z.
Hay tantos datos!! Ah s que tiene variedad!!
A veces me encuentro con vendedores que me dicen que en su empresa no
le pasan datos de prospectos a quienes llamar, o que no tienen dinero para
adquirir guas empresariales especializadas, y yo les pregunto: no tienes a
mano una gua telefnica?
Es slo cuestin de pensar un poco en dos o tres reas de posibles prospec-
tos, dejar que su intuicin se alinee con su experiencia, usar la tctica MEC
de Alex Cuellar (recuerda?, Mueve El Culo), dejar que sus dedos locos cami-
nen por las pginas amarillas, detenerse en la primera empresa, y hacer ESE
llamado (siempre tenga a mano sus hojas, una hoja para cada empresa).
Luego haga el siguiente llamado, y luego el prximo
Patricio Peker
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LibrosEnRed
Si, haga eso!!, ya s que no tiene ninguna recomendacin, ningn referi-
do, ni siquiera el nombre de una persona. Slo el nombre de la empresa,
domicilio, y nmero de telfono. Propngase que seguir MEC en su silla
haciendo estos llamados en fro hasta que identifque por lo menos a tres
prospectos vlidos a los que darles seguimiento.
Ver que haciendo este tipo de cosas, siento tenaz, teniendo perseveran-
cia, enfrentando el miedo al rechazo y haciendo igualmente aquellas cosas
que inicialmente le den miedo o disgusto pero que usted sabe que son las
correctas, sentir una satisfaccin muy especial cuando comience a ver los
frutos. Ese el tipo de motivacin y orgullo personal que nadie puede darle,
slo usted es dueo de eso.
INTERNET!
Hace falta que le hable de esta inagotable fuente de informacin?
Entre a google.com y ponga entre comillas el nombre de una persona
de su ciudad de la que desee encontrar informacin. Coloque en google
patricio peker, y vea en cuntos lugares aparezco y toda la informa-
cin que puede encontrar acerca de mi. Si es que an no lo ha hecho,
ponga su propio nombre entre comillas y vea si aparece en algn lado
en Internet. En muchos casos se podra sorprender de estar en algn
sitio que a lo mejor ni siquiera imaginaba (espero que sea en pginas
web en donde no se avergence de estar, ya que otras personas tambin
podrn encontrarlo all, hay que ser siempre discreto y tratar de ser re-
conocido por cosas buenas).
Coloque nombres de empresas que usted conozca, nombres de profesiona-
les, busque los sitios web de asociaciones empresariales o colegios profesio-
nales, cmaras de comercio, revistas especializadas.
Entre a los sitios web de sus clientes o de empresas que podran ser buenos
prospectos, y podra encontrar fabulosa informacin que de otro modo le
estara vedada.
Entre a los sitios web de sus competidores, y se sorprender al encontrar
listados de clientes!!
Regstrese gratuitamente para recibir boletines electrnicos con novedades
de sitios web sectoriales, y de informacin especializada.
Regstrese y participe aportando comentarios interesantes a redes sociales
como facebook.com, twitter.com, xing.com, viadeo.com, linkedin.com, etc.
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LibrosEnRed
Pero cuidado!!
Internet es inagotable, y tal vez ah resida el problema. Es adictivo, de-
manda una enorme cantidad de tiempo, y es una fuente de distracciones
tambin inagotables. Usted debe ser muy selectivo con las tareas que hace
en Internet. Pngase tiempos lmites de uso por da, y concntrese en cosas
productivas. A veces demasiada informacin es contraproducente y lo lle-
var a una parlisis en lugar de impulsarlo a la accin. Recuerde que es slo
una herramienta. Dependiendo de qu es lo que usted venda, podr en-
contrar datos de prospectos, e informacin valiosa para acciones comercia-
les concretas, pero las verdaderas oportunidades de negocios las va a poder
conseguir haciendo una llamada telefnica, haciendo una visita, enviando
un mail, a UNA persona por vez. Es obvio que Internet puede ser una fuen-
te formidable de datos y contactos, pero su meta no es acumular datos y
contactos!! Su meta es poner montones de prospectos en su embudo de
ventas, para tener clientes, ventas, y dinero fuyendo de manera abundan-
te por SU acueducto. Claro que si el eje de su negocio es el de hacer ventas
online, sus clientes estn en Internet, pero veo a centenares de vendedores
de todo tipo de productos y servicios perdiendo lastimosamente el tiempo
en Internet, cuando sus clientes de verdad podran estar all afuera, siendo
llamados y visitados por sus competidores.
Que no le pase eso a usted. No se convierta en un esclavo de Internet.
Al respecto de la manera de organizar su tiempo y no permitir que Internet
y los e-mails lo pasen por encima, le recomiendo un libro excelente: La se-
mana laboral de 4 horas, de Tymothy Ferriss.
TENGA SU PROPIO NEWSLETTER
Debido a la difcultad para mantener un contacto frecuente y personaliza-
do con un gran nmero de prospectos y clientes que no sean de alta prio-
ridad, muchos vendedores publican mensualmente, o quincenalmente, un
boletn para que sus nombres permanezcan frescos en las mentes de esos
contactos. Un newsletter debe contener informacin til e interesante,
mantener un formato standard, siempre proveer informacin de contac-
to, y algn llamado a la accin en caso de incluir alguna novedad, promo-
cin, o evento al que se est invitando. Su newsletter no debe tener como
primera intencin la de promocionarse a usted mismo o hacer publicidad
de sus productos o servicios, sino aportar soluciones e ideas interesantes a
los lectores, que ellos perciban como un valor aadido y un benefcio ms
por estar en contacto con usted.
Patricio Peker
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LibrosEnRed
SEMINARIOS
Brindar seminarios es otra manera efectiva para construir una base de
prospectos. Puede brindar charlas, talleres o cursos a profesionales de dis-
tintos sectores, cmaras empresariales, o simplemente a amas de casa,
vecinos, amigos de amigos, que sean potenciales usuarios de sus produc-
tos. Si usted logra posicionarse como un experto en un rea en las que la
gente est interesada en profundizar en un encuentro de este tipo, podr
ensearles cosas de inters para sus profesiones y sus vidas, y a la vez brin-
darles la oportunidad de entrar en contacto con usted y con los servicios
que usted provee.
Este tipo de seminarios construyen relaciones de negocios de largo plazo, y
fortalecen su reputacin.
SUS OJOS Y SUS ODOS
Si utiliza su sentido comn junto a sus ojos y sus odos, podr descu-
brir prospectos todo el tiempo. Mientras conduzca por su ciudad, tome
distintos caminos ocasionalmente. Puede encontrar de pronto un incre-
mento de la actividad comercial en una zona, el establecimiento de una
empresa que se est instalando, la construccin de un edifcio de ofci-
nas, y otros tipos de movimientos. Podra ser alguna de estas seales un
rea a explorar?
Tome nota de los nombres de empresas y nmeros de telfonos que lea
(por ejemplo) en carteles, y en las publicidades laterales de los camiones.
Cuando tenga tiempos muertos entre una visita y otra, haga algunas llama-
das para ir peinando los datos que va obteniendo.
Cuando lee el diario, escucha la radio, o ve televisin, presta atencin a las
publicidades de empresas de su zona?, quines estn llegando a la ciudad?,
quines se estn yendo?, quienes hacen alguna inauguracin?, quines
presentan nuevos productos?
Hay muchas personas que usted conoce ya sea simplemente por los me-
dios, o personalmente. Quin ha recibido algn premio o reconocimien-
to?, quin se est casando, quin ha tenido nios?, quin est abriendo
un nuevo negocio?, quin se est asociando con otra persona?, quin se
est jubilando?, quin va a participar en la exposicin que hay en este mo-
mento en la ciudad? Dependiendo de cul sea su negocio, algunas de estas
novedades podran acercarle a muy buenos prospectos.
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LibrosEnRed
Una vez que usted tome la decisin conciente de observar el mundo que lo
rodea con la prospeccin en mente, se maravillar de cuntas oportunida-
des encontrar de nuevos clientes potenciales.
PROSPECTAR PONIENDO EL CUERPO
Entre en los comercios de la zona. Entre en la tienda de venta de repues-
tos, en la peluquera, en la inmobiliaria, en el bar, la librera, la sucursal del
banco, la estacin de servicio, el supermercado. Esos mismos comercios o
sus propietarios o empleados podran ser tal vez posibles compradores de
sus productos pero, si no lo fueran, podran ser proveedores de referidos o
de datos de inters. Haga preguntas sobre negocios y personas que coinci-
dan con su criterio de clientes deseados, y tendr all una veta espectacular
para rastrear potenciales prospectos. Sea tan especfco como sea posible, y
pregunte: A quin conoce que trabaje en, en vez de Conoce a alguien
que trabaje en.
ESTABLECIENDO PRIORIDADES A SUS PROSPECTOS
A medida que vaya construyendo su lista de prospectos, es clave que los ca-
lifque por su potencial e importancia relativa. Esto es ms un arte que una
ciencia, y es muy probable que luego de visitar a uno de esos prospectos
cambie la califcacin que le haba puesto inicialmente.
La manera ms fcil de clasifcar la prioridad de los prospectos es aplicar el
simple mtodo de A, B, C.
Los prospectos A son los mejores en trminos de volumen de negocios,
oportunidad, e importancia estratgica. Dedique el 50% de su tiempo a pros-
pectar a los A, que debieran ser el top 20% del total de sus prospectos.
Dedique el 30% de su tiempo a prospectar a los B, que debieran ser
aproximadamente el siguiente 30% en importancia de sus prospectos, y
aplique el 20% de su tiempo al 50% restante de los prospectos que le que-
den, es decir a los C.
Slo a modo de ejemplo, para qu usted vea cmo esto incidira en la ma-
nera en que distribuye su tiempo de llamadas y visitas, esta clasifcacin
podra resultar en contactar a sus prospectos y clientes A una o ms ve-
ces por mes, a los B 4 a 6 veces en el ao, y a los C de 1 a 3 veces en el
ao (OJO: no es una indicacin. Es slo una frecuencia estimada de vistas
Patricio Peker
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o llamadas posibles, para que aprecie la proporcin de dedicacin a cada
tipo de prospecto/cliente. Slo usted puede determinar la frecuencia ms
adecuada a su negocio y a sus clientes).
SIEMPRE LLAME PRIMERO AL MEJOR PROSPECTO
Si establece las prioridades y se concentra en el tipo ms adecuado de per-
sonas, empresas, e industrias, podr tener mucho xito en las ventas.
Su prxima llamada deber ser siempre a su siguiente mejor prospecto. Nun-
ca habr una buena razn para reservarse a un buen prospecto para des-
pus. Me la paso escuchando a vendedores diciendo uno de estos das voy a
llamar a. Lo que en realidad ocurre es que uno de estos das est siem-
pre en el futuro, y cuando un vendedor remoln se decide a llamar por fn a
ese prospecto, hubo ya otro vendedor ms despierto que reconoci la opor-
tunidad e hizo antes el llamado que desarroll la relacin con ese cliente.
ORGANIZANDO SU ARCHIVO DE PROSPECTOS
Una vez que usted se ha comprometido a trabajar para contar con dema-
siados prospectos, y ha empezado a hacer sus primeros contactos, pronto
se encontrar saturado de informacin. Se sentir perdido hasta tanto pue-
da depurar y organizar todos esos listados, papeles sueltos, notitas, tarje-
tas, peridicos, sitios web, etc. etc., que le quita cabeza y energa al punto
de no saber ya dnde encontrar la informacin justa y necesaria para hacer
el prximo llamado. a m mismo me ha pasado en el comienzo de mi carrera
en ventas (y sigo luchando ocasionalmente con lo mismo) de perderme al-
guna oportunidad simplemente por estar tan perdido en mi propio desor-
den de papeles que no he podido hacer el seguimiento oportuno de algn
prospecto en el momento adecuado.
A pesar de mi tendencia al desorden de papeles, me han resultado de gran
ayuda algunas reglas bsicas.
En primer lugar, asegrese de tener guardada la informacin acerca de
CUANDO, y QUE, en dos sistemas diferentes.
La informacin de CUANDO, es el transcurrir cronolgico del seguimiento
que usted determina una vez que ya ha hablado con el prospecto y que
decide cules sern los pasos de accin adecuados a seguir. Una agenda o
planifcador diario ser su archivo de los CUANDO. Ah estarn apuntadas
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las fechas apropiadas para hacer sus seguimientos cada da, semana y mes.
La nica informacin requerida es el nombre del prospecto.
Yo en este momento estoy utilizando el calendario online que ofrece goo-
gle en www.google.com/calendar. Me resulta muy prctico por sus mlti-
ples formas de visualizacin (puedo ver mis compromisos por da, semana o
mes), por que puedo acceder por Internet en cualquier ciudad en la que me
encuentre, porque puedo hacer modifcaciones de fechas y horas (tan fcil
como arrastrar y soltar), porque puedo confgurar alertas que me llegan por
correo electrnico recordndome los compromisos que tengo al da siguien-
te, porque puedo imprimirme los compromisos de la semana o del da, por-
que es gratuito, y otras ventajas que me resultan prcticas y fciles de usar.
Pero no es necesario ser tan tecnolgico. Una agenda tradicional le fun-
cionar igual de bien!!
Veamos un ejemplo de su CUANDO: si durante su conversacin telefnica
del da 6 de julio con la empresa XYZ le sugieren que vuelva a llamarlos el
da 15 de julio para coordinar una primera reunin personal, buscar en su
agenda el da 15 de julio, seleccionar un horario, y escribir ah XYZ. Nin-
guna otra informacin es necesaria. Crame.
Su archivo de QUE, incluir toda la informacin detallada que usted ne-
cesita saber acerca de cada prospecto y cliente. Recuerda a las hojas A4
donde anotaba los datos de las empresas que encontraba en las pginas
amarillas? Bueno, usted puede simplemente utilizar hojas de ese tipo don-
de har sus anotaciones, y podr crear una carpeta de cada prospecto o
cliente en actividad. Otra manera es tener menos papeles, y mantener la
informacin en una base de datos en su computadora.
Haga una lista de la informacin apropiada que necesita conocer de cada
prospecto o cliente, y luego arme su propio formato. El nombre de la empre-
sa, telfonos, calle y nmero, ciudad, cdigo postal, pgina web, personas
de contacto (tanto los TDD como sus asistentes, secretarias, recepcionistas,
encargados de distintas reas), nmeros de telfonos mviles y direcciones
de correo electrnico de sus contactos. Rubro al que se dedica la empresa,
razn social legal, clave de identifcacin tributaria, requerimientos, necesi-
dades, y otros campos para distinto tipo de informaciones clave pueden ser
incluidos en el formulario que usted arme, junto a mucho espacio para sus
comentarios y pasos de seguimiento a realizar.
Es sumamente importante que usted mantenga completamente separados
estos dos sistemas de informacin. Si usted guarda los datos de CUANDO
en su archivo de QUE, deber quedarse a vivir cada da revolviendo las
carpetas de sus clientes, tratando de adivinar a quin debera llamar. Esto
Patricio Peker
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no es un problema si usted tiene una pequea cantidad de personas a las
que hacerles seguimiento, pero una vez que usted comience a acumular
cientos de prospectos, invariablemente perder el rastro de la gente y des-
perdiciar oportunidades de negocios.
Manteniendo separadas su agenda diaria de su archivo de clientes, estar
en condiciones de controlar la informacin, y sabr a quin llamar qu
da, y tendr al alcance de su mano toda la informacin que necesite para
poder sacar el mximo jugo a cada contacto que haga.
Cualquiera sea el sistema que utilice para sus QUE, cada prospecto y cliente
deber estar archivado alfabticamente.
Algunos vendedores subdividen su archivo por localizacin geogrfca. Es-
to hace ms sencillo acceder a las carpetas apropiadas cuando tienen que
planifcar un viaje a una zona determinada, para poder hacer rpidamente
varias llamadas para coordinar visitas.
En el caso de utilizar un sistema informtico de bases de datos para sus
prospectos y clientes, este tipo de clasifcacin y agrupamiento por distintos
criterios de bsqueda se facilita enormemente, ya que es el mismo sistema
quien hace esa seleccin de clientes para usted. Pero como le digo siempre:
no se abrume con lo tecnolgico, el viejo y tradicional sistema de carpetas
colgantes no ser el ms sofsticado, pero sirve perfectamente. Recuerde
de no enamorarse de las herramientas, sino de las ventas.
CMO MANEJAR SUS LISTAS
Muchas de sus listas de prospectos sern fotocopias de pginas de distin-
tos directorios y guas. Una vez que comience a hacer llamadas, necesitar
tener algn sistema para manejar la informacin que vaya recopilando, in-
cluyendo a quin llam, a quin le ir armando una fcha para pasarlo a su
archivo QUE, y -en suma- defnir si la lista es realmente buena.
Una manera de hacerlo es categorizar a las personas y empresas en la lista,
de este modo:
1) Prospectos vlidos (tibios o calientes)
2) No interesados (fros o muertos)
3) No contactados (valor desconocido)
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LibrosEnRed
Lo que yo hice en algn momento fue simplemente usar una regla, para
no perder el rengln por el que iba en la lista a la que estaba haciendo lla-
madas. Tena conmigo un resaltador fosforescente, un marcador negro, un
bolgrafo, y varias hojas a mano. Cuando haca una llamada, clasifcaba al
contacto de estas maneras:
1) Usaba mi bolgrafo para completar la hoja, y resaltaba el nombre en la
lista.
2) Tachaba el nombre en la lista con mi marcador negro cuando me daba
cuenta de que no haba potencial o inters,
3) Dejaba el nombre sin marcar en la lista porque no haba encontrado a la-
persona, o bien porque no haba podido averiguar lo sufciente para poder
tomar una determinacin.
Me gustaba este sistema por dos razones. Primero porque tena as bajo
control un mtodo para pasar los datos de calidad a un siguiente paso de
prospeccin y seguimiento. Segundo, porque con un simple golpe de vista
yo me iba dando cuenta si la lista era buena o no, slo con ver la cantidad
de datos resaltados, renglones tachados en negro, y personas pendientes
de contacto.
Usted tiene ahora un plan para generar su propia lista de prospectos. Sabe
dnde buscarlos, cmo encontrarlos y organizarlos, sabe lo que tiene que
hacer y sabe por qu es importante que lo haga. Adelante!!
Patricio Peker
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LibrosEnRed
PLAN DE ACCIN PARA EL PRIMER HUEVO DE ORO:
Accin 1
Pngase las pilas y comience una campaa de prospeccin de tres a ocho
estrategias simultneas.
Mis campaas de prospeccin en las que comenzar a trabajar ya mismo son:
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LibrosEnRed
Accin 2
Haga un plan para cada campaa de prospeccin.
Planifcador de prospeccin
El tipo de prospectos potenciales (empresas, personas, profesiones, indus-
trias) que tengo como objetivo para la campaa____, son:
Para generar un listado de prospectos potenciales para esta campaa, voy
a usar las siguientes fuentes y recursos:
Patricio Peker
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Accin 3
Desarrolle su propio sistema A-Z de archivo y seguimiento de prospectos y
clientes: QUE y CUANDO
Planifcador del tiempo destinado a prospeccin y seguimiento
Mi agenda de actividades para la semana del___________
Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado
7 hs.
8 hs.
9 hs.
10 hs.
11 hs.
12 hs.
13 hs.
14 hs.
15 hs.
16 hs.
17 hs.
18 hs.
19 hs.
20 hs.
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LibrosEnRed
HUEVO 2: CMO LLEGAR AL TOMADOR DE DECISIONES (TDD)
Como hemos visto en el captulo anterior, el primer huevo de oro para
tener una brillante carrera como vendedor es construir una base de pros-
pectos que le permita encontrar a los mejores prospectos a los que pueda
acceder. Una vez que ya ha hecho eso, y que ya tiene una lista de buenos
clientes potenciales, es momento de comenzar a contactar a esas personas
y empresas para obtener informacin adicional.
El segundo huevo de oro de la venta es cuando usted realmente comienza
su trabajo de detective, buscando pistas e indicios que le ayuden a deter-
minar qu har con cada prospecto, para hacer que sus esfuerzos de pros-
peccin sean productivos y rindan frutos.
Usted necesita saber de qu manera se toman las decisiones en esa empre-
sa, cules son las personas involucradas en la toma de esas decisiones, y si
es apropiado que usted las llame directamente.
Esencialmente, lo que har en este paso es califcar en profundidad a los
prospectos que ha identifcado, para determinar si tienen el potencial de
pasar de ser slo datos a clientes reales.
A esta altura, ya asumimos que usted estar manejndose con el concepto de
que es excelente contar con demasiados prospectos, por lo que no se pon-
dr triste cuando deba ir desechando prospectos a medida que va haciendo
los contactos iniciales. Porque eso es lo que ocurrir: descartar a muchos
prospectos en esta etapa de clasifcacin. Es como un fltro para que luego
no pierda el tiempo persiguiendo prospectos con nulo o escaso potencial.
Encontrar al Tomador De Decisiones (en adelante le llamaremos TDD), y es-
tablecer cules son sus criterios para hacer compras y elegir a un proveedor,
es muy importante.
Esto le ahorrar dinero, como as tambin futuras molestias y desilusiones
en el transcurso del proceso de ventas. Si hace este trabajo detectivesco, en
el mismo comienzo de su acercamiento al potencial cliente, evitar malgas-
tar su tiempo con la persona incorrecta, y reducir la cantidad de llamadas
y visitas inefcientes.
Por ejemplo, nunca le ha pasado dedicarle mucho tiempo a un buen
prospecto, slo para darse cuenta de que le haba estado hablando a la
Patricio Peker
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persona inadecuada? De pronto descubre que quien toma las decisiones de
compra en la empresa es el gerente de mantenimiento, y usted se ha pa-
sado semanas haciendo anlisis de necesidades, presentaciones de ventas
y propuestas en el departamento de produccin. O tal vez ha estado lla-
mando tantas veces a esa sucursal de una gran empresa, para darse cuenta
(demasiado tarde) de que las decisiones se toman en la casa matriz, que
est fuera de su territorio.
El asunto, es que debemos sondear informacin del prospecto, antes de
hacer nuestro acercamiento inicial. Por eso el trabajo de averiguacin que
hacemos en este paso es crucial. Debemos descubrir quin toma la decisin,
y en quin invertiremos nuestro tiempo.
LAS TRES CUALIDADES DE UN TOMADOR DE DECISIONES BIEN DOTADO
Las tres reas de informacin que debemos indagar concernientes a nues-
tro prospecto son: Necesidad, Autoridad, y Dinero.
ESTA EMPRESA NECESITA NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS?
Lo primero que debemos buscar es la necesidad que el prospecto pudiera
tener de nuestros productos. Utilizan el tipo de productos que vendemos
en sufciente cantidad como para nos convenga a ambos desarrollar una
relacin comercial? Si no los utilizan todava Hay buenas probabilidades
de comiencen a utilizarlos en un plazo de tiempo prudencial que yo est
dispuesto a invertir en ellos?
Imagnese que usted sea un ex alcohlico que se ha recuperado y que des-
de hace aos es abstemio y activo militante en contra de las bebidas alco-
hlicas, y que yo lo llamo por telfono para hablarle de mi exquisita lnea
de vinos premium. Podra hablarle de nuestros viedos, de la manera en
que los vinos son producidos artesanalmente, la manera en que son aeja-
dos en nuestra bodega, las series limitadas de cepas exclusivas, describirle
en detalle su maravilloso sabor, que podemos llevarle su pedido hasta su
casa sin costo de envo, y ese tipo de cosas, hasta que en el algn momento
usted estalle y me grite Yo no tomo vino, idiota!!!, y corte el telfono.
Si no le hacemos a nuestro prospecto preguntas preliminares y algu-
nos comentarios introductorios, podemos recibir ese tipo de rechazos
abruptos a nuestros acercamientos.
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LibrosEnRed
Es importante recordar que este tema de la necesidad, es un camino de
doble va. Tal como aprendimos en el primer huevo, lo que suponemos y es-
peramos de nuestro universo de clientes estar basado en los resultados de
nuestras propias y originales campaas de prospeccin. Por lo tanto, noso-
tros tenemos una idea de lo que estn buscando. En algunas ocasiones,
nos damos cuenta de que las necesidades inmediatas de un cliente poten-
cial no son sufcientes como para justifcar nuestros esfuerzos. Situaciones
como poco movimiento de negocios, bajo potencial de compras recurren-
tes, pequeos mrgenes de ganancia, o grandes demandas de servicio, nos
enfrentan a algunas preguntas que tenemos que respondernos:
Estamos muy ocupados? (tal vez muy ocupados como para perseguir
a esta empresa?)
Qu probabilidad hay de que la relacin con este potencial cliente nos
ayude a alcanzar nuestras metas? (cul es nuestra visin a mediano y
largo plazo?).
Qu posibilidades de referidos, negocios potenciales, y apalancamientos
pudiramos conseguir como ventajas colaterales, en el caso de continuar
la relacin con este cliente en especial, aunque sea marginal? (futuras
reas de oportunidad y benefcios an no descubiertos para nosotros?).
Necesitamos determinar si nosotros realmente necesitamos a este prospecto.
En algunas ocasiones deberemos simplemente eliminar a prospectos de
nuestra base de datos, porque no estn califcados para hacer negocios
con nosotros.
QUIN TIENE LA AUTORIDAD PARA TOMAR LA DECISIN DE COMPRA?
La segunda rea que investigaremos, es qu persona (o combinacin de
personas) tienen la autoridad para resolver nuestros ofrecimientos. El pro-
ceso de decisin puede ser a veces ser muy simple, y en ocasiones ser muy
complejo. El punto clave es encontrar a la persona con la autoridad para
responder SI a la pregunta culminante del proceso de ventas, cualquiera
sea la manera en que usted la formule Podemos hacer negocios?, Se lo
mando la semana prxima?, Le parece que completemos ahora la orden?
Las empresas tienen distintas maneras de manejar la responsabilidad de
las decisiones de compra. Una vez que comprendemos cmo es el proce-
Patricio Peker
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LibrosEnRed
dimiento de ese prospecto en particular, podemos adecuarnos al mismo
de manera apropiada.
Si usted quiere vender insumos industriales a una gran empresa, sera
muy raro que el presidente de la compaa est involucrado en la deci-
sin, por lo que llamar y preguntar por el presidente sera inapropiado.
Sin embargo, en una pequea empresa usted querr contactar al presi-
dente o al dueo.
La experiencia ser su mejor maestro.
IDEA DEL VENDEDOR DE LOS HUEVOS DE ORO
Establezca previamente quin supone usted que es el
TDD, y comience su acercamiento con el supervisor de esa
persona. Lo que ocurrir entonces es que, o bien estar usted ya
hablando con la persona adecuada, o ser redirigido a la perso-
na correcta. Es mucho ms fcil llamar a alguien pudiendo decir:
Estuve conversando con el Sr. Domnguez (su jefe), y me pidi
que me comunicara con usted, que tener que ir escalando entre
distintas personas de niveles ms altos de infuencia en la toma
de decisiones, o peor an que una persona que no ejerce in-
fuencia sea su portavoz intermediario dentro de la empresa.
En mi experiencia, y basndome en el estilo de venta que yo disfruto, la
mayor parte de mi tiempo la dedico a llamar y establecer contacto con los
dueos o gerentes generales de las empresas.
Una vez llam a una empresa que fabricaba y venda agroqumicos en todo
el pas, y ped hablar con el gerente general. Me present y utilic mi siste-
ma para conseguir entrevistas (del que le hablar ms adelante). Cuando
lleg el da de nuestro encuentro en su ofcina, despus de conversar por
media hora, el gerente general me dijo que le pareca interesante mi expe-
riencia para ayudar a su equipo comercial a vender ms y negociar mejor,
y que por favor siguiera conversando del tema con el gerente de ventas.
Yo le contest: Excelente Sr. Barrios, entonces voy a ver ahora si puedo
reunirme con el Sr. Rocco para conversar de qu manera mis ideas pueden
aportar valor a su empresa. Antes, permtame hacerle una pregunta: si al
Sr. Rocco le parecen convenientes mis propuestas de entrenamiento y nos
pusiramos de acuerdo en todo, l tiene un presupuesto asignado, o pue-
de disponer de fondos de la empresa para esto, y decir que si?
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LibrosEnRed
El gerente general me contest que el Sr. Rocco no tena esa autoridad,
y que en caso de que el gerente de ventas quisiera contratarme, tendra
que ir a consultarle a l para tomar la decisin por la empresa. Yo le
respond: Bueno, justamente por eso Sr. Barrios yo sugerira que nos
reunamos los tres juntos, y as consideramos las mejores alternativas. A
usted qu le parece?.
Despus de una larga pausa, que a m me pareci una eternidad, el gerente
general me dijo que le pareca razonable, y ah mismo llam por el interno
al Sr. Rocco para que se junte con nosotros en su despacho.
La empresa se convirti en mi cliente en esa primera reunin.
Por qu ocurri esto?, por qu funcion, y por qu es importante que los
vendedores manejen esta habilidad?
Hay dos razones principales. En primer lugar, hoy en da las personas es-
tn ms ocupadas que nunca. Aumento de la competencia, reduccin del
personal en las empresas, hiper abundancia de informacin, y mltiples
asuntos que debemos afrontar (familia, ejercicio fsico, estudios, amistades,
etc.) convierten al tiempo en nuestro recurso ms escaso y ms valioso. Por
qu perder nuestro precioso tiempo reunindonos con personas que slo
pueden decirnos No, o Tal vez.?
En segundo lugar, quin podra ser la mejor persona para representar a su
empresa, para presentar los benefcios de sus productos, sus servicios, sus
soluciones, y compartir los casos de xito de clientes satisfechos?
Quin ser mejor para descubrir las necesidades de ese cliente potencial?,
Ser usted, o ser ese intermediario que deber indagar y compartir infor-
macin con el verdadero TDD sin que usted est presente?
Ese es usted.
Y quin ser dentro de esa empresa el que mejor conozca la misin y me-
tas de la compaa, y las mejores maneras de alcanzarlas?
Ese es el TDD.
El TDD es la persona frente a la cual usted quiera estar.
Con gerentes de ventas de empresas de los ms diversos rubros (productos
y servicios) con los que me ha tocado trabajar como entrenador, hemos
hecho un seguimiento de los resultados promedio de las llamadas de los
vendedores, comparando a aquellos cuyas llamadas iniciales eran a un TDD
con aquellos cuyas llamadas eran hechas a personas que slo podan decir
que NO, o TAL VEZ (personas a quienes podemos denominar Infuenciado-
res De Decisin. Luego veremos ms sobre los IDD).
Patricio Peker
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LibrosEnRed
Lo que encontramos es que si la llamada era hecha a un Infuenciador De
Decisin, y el IDD nos inclua dentro de tres potenciales proveedores entre
los que considerara propuestas, tenamos probabilidades de 1 en 3 de ser
elegidos. Si ramos incluidos en un grupo de 6 potenciales proveedores,
tenamos las previsibles probabilidades de 1 en 6 de conseguir hacer ne-
gocios. El tema era que cuando no hablbamos con el TDD, no tenamos
dentro del cliente a nuestro mejor embajador, y entonces nuestras chances
simplemente --con suerte- se compartan con los dems competidores que
estaban siendo fltrados por un IDD.
Contrariamente, cuando el vendedor llamaba inicialmente consultando por
el TDD, y no aceptaba reunirse con otra persona que no fuera el TDD, nues-
tra probabilidad de xito en ser elegidos entre otros tres a seis competido-
res era normalmente de alrededor del 50%
Ya he visto a demasiados vendedores perder su autoestima y malograr sus
carreras al dejar que otras personas tomen control de su destino. Tal vez yo
est sosteniendo un punto de vista un poco extremo con esto, pero es que
desde hace muchos aos que en mi carrera de ventas decid que yo busca-
ra siempre hablar con el TDD, y he tenido muchos ms xitos que fracasos
siguiendo este enfoque.
Teddy y Fiddo: para acordarse ms fcilmente de estos
personajes tan importantes, puede usted internamen-
te identifcar como TeDDy al Tomador De Decisiones, y FiDDo
al Infuenciador De Decisiones. Con quin preferir reunirse,
con Fiddo o con Teddy? (Ms le vale responder Teddy si no
quiere que lo golpe)
QUIN CONTROLA EL DINERO?
El tercer atributo de un buen Teddy es que controle el dinero, y que est
dispuesto a invertir la suma necesaria.
Tal vez el prospecto con el que estamos tratando de hacer negocios es una
empresa con un inmenso potencial, y tal vez nosotros tengamos los mejo-
res productos y el mejor servicio que encajan a la perfeccin con sus nece-
sidades, pero si el prospecto no puede -o no quiere- tomar un compromiso
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fnanciero, o no dispone del presupuesto necesario para comprar nuestros
productos, entonces estamos perdiendo el tiempo.
En pequeas empresas que son manejadas por emprendedores a quienes
les gusta tomar decisiones, probablemente no debamos hurgar demasia-
do para saber quin controla el dinero. En otro tipo de organizaciones, es
posible que debamos desarrollar contactos adicionales para descubrir qu
combinacin de personas y circunstancias deben alinearse para que, al lle-
gar el momento de hacer nuestra propuesta, obtengamos un SI.
Entonces recuerde: las tres cualidades de un Teddy bien dotado son Nece-
sidad, Autoridad, y Dinero.
QU CARGOS OCUPAN LOS TEDDY?
En empresas chicas usualmente encontrar a una persona con el ttulo de due-
o, socio gerente, o director, que toma la mayor parte de las decisiones que
pudieran afectar la imagen de la empresa, como as tambin su presupuesto.
Cuando llame a empresas chicas, siempre pida hablar con esta persona por
su cargo.
La mayora de las empresas grandes, organizan las responsabilidades en
distintos departamentos. Algo que va a facilitarle las posibilidades de en-
contrar a la persona con autoridad en la organizacin, es saber a qu de-
partamento llamar. Algunos buenos lugares para comenzar podran ser la
gerencia de compras, recursos humanos, departamento de marketing, ge-
rencia de mantenimiento, etc.
Para productos de bajo costo, y para compras de hasta una suma determi-
nada de dinero, algunas empresas delegan la autoridad de compra a un
nivel inferior de Teddy. Usted deber utilizar las habilidades de califcacin
de prospectos que estuvimos compartiendo en pginas anteriores, para de-
terminar en estos casos cual es el nivel adecuado de Teddy a contactar.
Como orientacin general, basndose en la informacin con la que cuenta
y en su buen juicio y prudencia, siempre busque contactar al Teddy de ma-
yor nivel que considere apropiado.
Busque estos cargos:
Pequeas empresas:
Propietario
Director
Patricio Peker
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Socio
Gerente
Encargado
Supervisor
Jefe
En empresas ms grandes (adems de los cargos anteriores)
CEO
Gerente general
Gerente de compras, administracin, RRHH, mantenimiento
Encargados de distintos departamentos
INFLUENCIADORES DE DECISIONES (IDD)
Fiddo, en nuestro idioma interno.
Los Fiddos son personas que habitualmente forman parte del proceso de
toma de decisin, pero que slo tienen un rol como fltros, evaluadores
preliminares, y consejeros. La mayora de las veces estas personas pueden
decir NO, o TAL VEZ, pero invariablemente debern hablar con alguien ms
dentro de la empresa para poder decir SI.
Es importante tratar a estas personas con respeto y reconocimiento de su
rol, pero al mismo tiempo hacindoles saber que usted desea tambin for-
mar parte del proceso de decisin. Esta habilidad para manejarse con ele-
gancia, cortesa y profesionalismo, es ms un arte que una ciencia
Una manera de establecer si una persona es un Fiddo o un Teddy, es pre-
guntar algo como: Adems de usted, qu otra persona participa en la de-
cisin de este tipo de compras? Eso le otorga a la persona reconocimiento
como parte del proceso.
En la mayora de las empresas, este tipo de personas sern habitualmente
Fiddos:
Asistentes
Secretarias
Recepcionistas
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Supervisores
Empleados sin descripcin de cargo
CMO TRABAJAR CON FIDDOS
Los mejores profesionales de la venta saben que las secretarias (como as
tambin los administrativos, recepcionistas, y asistentes en general), son
los aliados del vendedor. Desafortunadamente, muchos vendedores desco-
nocen o pasan por alto este hecho. En lugar de eso, piensan en toda clase
de artimaas para pasar por sobre esta persona, asumiendo que su nica
funcin es la de impedirle entrar en contacto con el Teddy.
Le aseguro que tener una buena relacin con las secretarias, recordan-
do y utilizando sus nombres, tratndolas con respeto y sin altanera,
siendo cordial, profesional, pertinente, respetando su tiempo y su tra-
bajo, ser de gran ayuda para tener el acceso que desea a las personas
indicadas.
Recientemente, me decid a llamar a una gran empresa de productos
alimenticios, que es una de las ms reconocidas a nivel regional donde
yo vivo. Haba ledo un artculo en un peridico local, acerca de algunos
asuntos relacionados con la empresa, y problemas que enfrentaba. En el
artculo se mencionaba el nombre del CEO, pero a pesar de eso, pens
que en lugar de llamar directamente a la empresa y preguntar por l,
podra ser mejor idea que pregunte por su secretaria para saber un poco
ms de la empresa. Me present, y le dije que como me imaginaba que
probablemente ella recibira muchsimas llamadas, yo sera breve e ira
directamente al punto. Fui muy respetuoso en mi manera de comuni-
carme, y ella conf en m. En cinco minutos de conversacin, esta mujer
me dijo exactamente a quin tena que conocer dentro de la empresa,
quin reportaba a quin, y cmo funcionaban las distintas jerarquas
de la empresa en lo relacionado a las necesidades de entrenamiento y
consultora.
De los cuatro nombres que ella me dio, yo no estaba muy seguro de por
quin comenzar, as que le pregunt qu es lo que ella hara si estuviera en
mi lugar. Despus de una pausa, me sugiri que llamara al gerente de re-
cursos humanos. Me dijo que a pesar de que esta persona no era realmente
quien tomara la decisin (tena un nivel demasiado alto), l me derivara
con el sub gerente de recursos humanos, quien tena a su cargo este tipo
de decisiones y que era quien contrataba a los capacitadores externos. Eso
Patricio Peker
90
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fue exactamente lo que pas. La reunin fue agendada para la siguiente
semana, y pocos das despus me confrmaron un contrato para un pro-
grama de entrenamiento en ventas para 200 de sus vendedores directos y
vendedores de sus distribuidores.
Por supuesto que durante la conversacin le agradec a ella por su ayuda,
y le mand un e-mail de agradecimiento inmediatamente despus de la
llamada. Volv a darle seguimiento con otro llamado telefnico una vez
que haba tenido la reunin con el sub gerente, para que ella supiera la
gran ayuda que me haba brindado. Y ella me agradeci a m por haberme
interesado en su empresa.
Estas cosas me emocionan!! se lo digo en serio, no hay irona en esto.
Cuando uno hace lo correcto, y las cosas funcionan as, y todos los involu-
crados quedan contentos de estar haciendo negocios juntos, de estar tra-
bajando en equipo.
Yo me siento feliz cuando no slo estn satisfechos los dueos de una em-
presa, la direccin, los gerentes, quien tom la decisin de contratarme y
me tuvo confanza, los vendedores con los que trabaj, las secretarias, los
porteros, los que sirven caf, los que limpian. Es ms, yo soy muy exigen-
te para sentirme satisfecho con mi propio trabajo, yo necesito saber que
adems de ayudar a esa empresa a tener XITO, todas las personas que
han tratado conmigo me respetan, que quieren volver a trabajar conmigo
apenas se presente otra ocasin, y que se ha generado una corriente de
simpata y AFECTO.
Bueno, pero eso es algo ntimo mo, que me pasa a m, y no tiene por qu
pasarle a usted. En lo que usted debe preocuparse es en respetar y tratar
con cortesa a todos los involucrados, y concentrarse en ayudar a Teddy y a
Fiddo a que queden como reyes dentro de la empresa por haberse decidido
a contratarlo.
Regresemos al tema (aunque nunca nos vamos del todo, tal como usted
ya habr notado):
Una vez que usted ya ha establecido a quin llamar, y en qu nivel de la
organizacin har su acercamiento inicial, logre una buena sintona con
secretarias, recepcionistas y empleados. Presntese, consiga nombres, pida
que lo ayuden a ponerse en contacto con la persona adecuada, y sea agra-
decido. Recuerde dar las gracias durante la misma llamada, enve una nota
o un e-mail con un breve agradecimiento, y cuando lo considere apropia-
do, tenga algn gesto de gentileza con esas personas que le brindan tanta
ayuda llevndoles unos kilos de rico helado artesanal, o pastelera para que
compartan entre todos con el caf.
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TENGA EN MENTE: CALIDAD, CANTIDAD, Y PERSEVERANCIA
Hay otra manera de buscar e identifcar a las personas y empresas que ten-
drn el privilegio de formar parte de su universo de prospectos. Esta es una
forma ms estratgica, y si lo quiere hasta ms flosfca, de califcar a los
prospectos, que el enfoque ms tctico de Necesidad, Autoridad y Dinero.
Ha notado que he usado la palabra privilegio? Esto puede sonar un po-
co raro en un mundo que tiene tantos prejuicios negativos respecto a los
vendedores. Mucha gente nos considera mentirosos, pesados, charlatanes,
y mejor me detengo ah.
Es que si nos dejamos llevar, fcilmente podemos deprimirnos por la profe-
sin que tenemos, cuando en realidad tenemos que estar bien orgullosos
por nuestro trabajo. Somos una parte invalorable de la economa de nues-
tros pases. No se venderan ni compraran productos ni servicios si es que
un vendedor no hubiera hecho una llamada, golpeado una puerta, y des-
cubierto una necesidad. As que no se sienta menos que nadie. Su actitud
debe ser la que corresponde a alguien valioso e importante.
Cada persona, empresa, o ramo de la industria, que usted determine que
formar parte de su universo de prospectos, es privilegiada por tener la
oportunidad potencial de desarrollar con usted una relacin comercial.
Imagine lo efectivo que usted ser, y la confanza que va a irradiar en los
otros, si su comportamiento refeja ese estado de nimo interior!!
Calidad: signifca que esa persona o compaa con la que estamos iniciando
un contacto, tiene los principios, la tica, y los valores empresariales que no-
sotros creemos que son importantes. Usted puede percibir indicios de esto
por la manera en que lo tratan con cortesa y respeto; por la forma en que
cumplen promesas cotidianas tales como devolver una llamada; porque no
le ocultan informacin importante, porque son consistentes entre lo que
dicen y lo que hacen. Todos esos son ejemplos de a qu me refero. Hay
tantas empresas y personas que se benefciaran con nuestros productos y
servicios, que no tiene sentido que nadie nos lastime ni afecte nuestra au-
toestima siendo ofensivos con nosotros o nuestros principios y creencias.
Ya hay bastantes negativas genuinas y vlidas que uno recibe como vendedor,
como para tener que aguantar un trato irrespetuoso o rechazos insultantes.
Como profesionales de la venta, tenemos el derecho de alejarnos de este
tipo de persona o empresa.
Una de las empresas a las que asesoro, tena a un cliente particularmente
desagradable y abusivo que representaba aproximadamente el 25% de las
Patricio Peker
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ganancias por comisiones del vendedor que lo atenda. Este cliente vampiro,
se llevaba todo el entusiasmo, energa y mucho del tiempo del vendedor.
Mi consejo (que acept el vendedor), fue que hiciera un intenso trabajo de
prospeccin para encontrar ms y ms clientes potenciales nuevos, sin dejar
de atender al cliente miserable. Una vez que el vendedor haba desarrolla-
do tantos negocios con clientes nuevos que las ventas que le haca al cliente
indeseable no eran ya tan signifcativas para sus ingresos, le dije a l y a su
supervisor que ya dejaran de atender a esa empresa. Este vendedor pas
ese ao a ser el vendedor nmero uno de la empresa, y me dijo que nunca
se haba sentido tan feliz en toda su carrera.
Cantidad: signifca que el prospecto tiene sufciente potencial como para
que se justifque que lo llamemos. En todo negocio o profesin, existe un
nmero mximo de clientes que pueden ser atendidos sin que la calidad del
servicio se vea afectada, o sin que el vendedor sienta que su promesa de
calidad est siendo erosionada. Por lo tanto, cada vendedor debe evaluar
cuntos clientes nuevos puede incorporar, y cunto volumen de negocio (o
dinero por ventas) debe un cliente nuevo aportar como para que la rela-
cin comercial sea redituable y valiosa tanto para el vendedor como para el
potencial cliente.
Una advertencia: cuando haga este anlisis, asegrese de estar mirando el
potencial completo. Un intercambio comercial pequeo en el inicio, pero
con un potencial de crecimiento signifcativo en el futuro, es un buen pros-
pecto que usted podra estar dejando de lado si slo mira las ventas que
podran hacerse en las prximas semanas. Es importante un equilibrio entre
su necesidad de corto plazo de llegar a la meta de ventas de este meses,
con la visin de mediano y largo plazo de cmo debieran ser sus ingresos
en el futuro.
Por un lado usted necesita comer cada da, por lo que sembrar vegetales
y hortalizas que pueda cosechar pronto, para los platos de su familia no es-
tn nunca vacos. Pero no debe perder de vista a aquellos clientes que hoy
son slo como un pequeo brote, pero que con cuidado y con tiempo tie-
nen el potencial de convertirse en rboles que cada temporada le provean
de abundantes manzanas, naranjas y peras.
Perseverancia: signifca que una vez que el prospecto ha pasado por nues-
tro tamiz de calidad y cantidad, ya slo ser una cuestin de tiempo que ha-
gamos negocios con l. Esto nos brinda a los vendedores una oportunidad
y una razn para practicar nuestra persistencia. Si yo s que ese prospecto
es el tipo adecuado de persona o empresa y que tiene el volumen potencial
que a m me sirve, ya sea presente o futuro, entonces lo seguir llamando
hasta que me diga que SI, o hasta que lo pierda para siempre!!
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Estadsticamente hablando, los mejores clientes y negocios se consiguen
luego de una combinacin de entre 5 y 7 acercamientos (llamadas, e-mails,
reuniones). Lo preocupante (o lo alentador, si usted est en el grupo de los
perseverantes) es que la mayora de los vendedores hacen dos llamados, y
luego se dan por vencidos.
Persevera y triunfars!
QU PREGUNTAR PARA SABER QUIN ES EL TEDDY?
Nuestra meta aqu es formular las preguntas necesarias durante una prime-
ra llamada o visita, y conseguir las respuestas que necesitamos saber para
determinar los criterios de toma de decisiones de este prospecto. Lo mejor
es estar preparado, y planifcar nuestro primer acercamiento. De acuerdo
con mi experiencia, normalmente con sern necesarias ms de cinco pre-
guntas en este contacto inicial. Le doy algunos ejemplos de mi negocio
actual y de otros rubros:
Consultora y capacitacin:
Quin es el dueo o gerente general (o gerente si es una sucursal o 1.
franquicia)?
Cuntos vendedores tiene la empresa aqu en esta ciudad?, y en todo 2.
el pas?
Cundo son las capacitaciones y convenciones de ventas?, Frecuencia?, 3.
Lugar?
Han recibido alguna vez entrenamiento con capacitadores externos? 4.
Por ejemplo?
Quin ms participa del gerenciamiento/supervisin/motivacin de la 5.
fuerza de ventas?
Seguros
franquicia)?
Comnteme qu tipo de seguros tienen contratados actualmente, in- 2.
muebles, robo, vida, vehculos, mercadera en trnsito, etc.?
Estn planeando algn crecimiento en la empresa, nuevas instala- 3.
ciones, compra de nuevas maquinarias, incorporacin de personal,
Patricio Peker
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apertura de nuevas sucursales, fota propia de camiones de reparto
de mercaderas, etc.?
Con qu empresas tienen contratados los seguros?, directamente con 4.
la empresa o a travs de algn productor independiente de seguros?
Cundo volvern a evaluar sus necesidades de seguros y quin se en- 5.
carga de ese tema?
Equipamiento de ofcinas
franquicia)?
Qu tipo de computadoras/impresoras/fotocopiadoras/faxes tienen 2.
actualmente?
Estn considerando algn cambio o necesidad de nuevos equipos de 3.
aqu a los siguientes seis meses?
Cantidad de uso: copias por mes, papel, insumos de librera, perifri- 4.
cos, etc.?
Qu otra persona participa en evaluar las necesidades de equipamien- 5.
to de las ofcinas, quin autoriza los nuevos equipos?
En la medida que usted sepa lo que est buscando, en slo algunos minu-
tos de conversacin puede ya tener una buena idea que le permita decidir
si a usted le interesa o no este prospecto.
EJEMPLO DE UN PRIMER CONTACTO
Veamos una posible primera llamada, hecha por alguien que representa a un
taller grfco que vende servicios de diseo e impresin de folletos y revistas
corporativas. Esta llamada puede ser hecha a la recepcionista, secretaria, o em-
pleado administrativo. Tambin podra servir si se est hablando con el Teddy.
Buenos das, soy ___________, de la empresa ABC. Nos dedicamos
a disear e imprimir folletos y materiales promocionales para
empresas
Me podra informar quin es el dueo o el gerente general de
la empresa?
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LibrosEnRed
Quin ms dentro de la empresa es responsable (o se
encarga de) del diseo o de encargar materiales grfcos
como brochures corporativos, folletos de productos, carpetas
de presentacin, etc.?
Cul es el cargo de l?, a quin reporta? Genial, muchas
gracias, podra hablar con l por favor?
Luego, cuando ya tiene al Teddy del otro lado del telfono:
Buenos das Sr. Mrquez. Soy __________ de la empresa ABC.
Nos dedicamos a disear e imprimir folletos y materiales
promocionales para empresas. Me informaron que usted es
la persona responsable de __________. Para saber si algo de lo
que nosotros hacemos podra ser de benefcio para su empresa,
necesito hacerle unas pocas preguntas que slo van a tomar 5
minutos de su tiempo, puede ser ahora?
Asegrese de que tenga el tiempo disponible. Sea respetuoso y mustre-
se atento a las ocupaciones del otro. Si la persona le pregunta: Cunto
tiempo nos va a llevar esto realmente?, responda: Slo nos va a llevar 5
minutos, salvo que usted tenga consultas para hacerme, o inters puntual
en que le brinde informacin adicional durante nuestra conversacin.
A partir de ah, puede seguir con preguntas como:
Qu tipo de material impreso corporativo, promocional o
informativo (brochures, folletos, hojas de productos) estn
utilizando ustedes en este momento? Cantidades?
Cundo fue la ltima vez que tuvieron necesidad de encargar
este tipo de materiales?
Est previendo que va a tener requerimientos de diseo e
impresin de este tipo de materiales prximamente?
Ustedes mismos los disean o encargan el trabajo completo a
un proveedor?
Con qu proveedor estn trabajando actualmente? Qu
vendedor los atiende?
Cundo hacen pedidos, qu cantidades promedio encargan?,
Patricio Peker
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LibrosEnRed
Y eso les alcanza por cunto tiempo aproximadamente?
Qu plazo de entrega requieren cuando hacen estos pedidos?
Una ltima pregunta, quin ms dentro de la empresa participa
en este tipo de decisiones?, cul es el cargo de l?, l reporta a
usted? Muchas gracias Sr. Mrquez, que tenga buenos das.
Si usted est hablando con el Teddy y la conversacin viene bien como para
que usted sienta que hay una razn valedera para continuar, es apropiado
entonces que avance al siguiente casillero: solicitar una entrevista personal.
En ese caso, diga:
Ustedes son el tipo de compaa que se pueden benefciar
del tipo de productos y servicios que provee nuestra empresa.
Cundo podramos reunirnos para saber ms de sus necesidades
y compartir algunas ideas?
Si usted no est hablando con el Teddy, pida ser contactado con la persona
adecuada, repase con ella lo que usted ya sabe hasta el momento, y solicite
la entrevista.
PLAN DE ACCIN PARA EL SEGUNDO HUEVO DE ORO:
Accin 1
Determine el tipo de Teddy (Tomador De Decisin) que usted est buscado.
Planifcador de atributos de un buen Teddy
Este Teddy, se merece el privilegio de hacer negocios conmigo?:
Necesidad
S/No
Autoridad
S/No
D i n e r o
S/No
Calidad
S/No
Cantidad
S/No
Perseverancia
S/No
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Accin 2
Escriba qu es lo que dir en su llamada inicial. Debe pensarlo y escri-
birlo usted para que funcione, ya que slo usted es quien conoce de su
empresa, sus productos y servicios, su mercado, su regin, y su propio
estilo con el que sentir natural y espontneo, a la vez de profesional y
confable.
Este es slo un texto bsico de un posible speech/guin para animarle a que
haga el suyo propio.
Speech inicial (para cuando atiende una recepcionista):
Buenos das (tardes), soy _______________, de la empresa (nombre de la
empresa), nos dedicamos a______________________________________.
Si usted fuera tan amable, quisiera saber quin es la persona dentro de su
empresa que es responsable (o que se encarga de) la bsqueda de (la con-
tratacin/la compra/el anlisis de necesidades de)__________________.
Cul es el cargo del Sr.__________?
Podra hablar con l por favor? Muchas gracias.
Preguntas de califcacin
Buenos das (tardes) Sr. (Sra./Srta./Dr./Dra)________________. Soy
__________ de la empresa (nombre de la empresa), somos proveedores
de________________. Me sugirieron que me comunique con usted, como
responsable de (encargado de, gerente de, analista de, quien tiene a su car-
go la) la contratacin de (uso de, supervisin de, compra de, comparacin
de, seguimiento de)________________________, es correcto?
Excelente. Me gustara hacerle algunas preguntas muy breves que van a
tomar 5 minutos de su tiempo, me permite? (Asegrese de que tenga
tiempo en ese momento. Muestre respeto y sensibilidad por las ocupa-
ciones del otro).
(NOTA: si la persona le dice algo como: De verdad cunto tiempo nos
va a llevar esto?, responda algo como: Slo nos va a llevar 5 minutos,
salvo que usted necesite hacerme preguntas o que usted tenga justo en
este momento alguna necesidad o inters inmediato y que desee que
le brinde informacin adicional. Si le parece bien, entonces, en primer
lugar me gustara saber
Patricio Peker
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LibrosEnRed
1. ____________________________________________________________
2. ___________________________________________________________
3. ___________________________________________________________
4. ___________________________________________________________
5. Una ltima pregunta. Qu otra persona dentro de su empresa participa
en este tipo de decisiones?, Cules son sus cargos?, ellos reportan (depen-
den/trabajan con) usted? Le agradezco mucho, buenos das.
Por lo que usted me comenta creo que tenemos una lnea de soluciones
que le podran ser de benefcio para____________. Cundo podramos re-
unirnos para saber ms de sus necesidades y proponerle algunas ideas?.
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HUEVO 3: USTED DEBE SER ESCUCHADO PARA PODER VENDER
Habiendo hecho bien nuestro trabajo en los huevos 1 y 2, estamos listos pa-
ra dar el siguiente paso: conseguir una entrevista. Antes de que podamos
estar trabajando activamente en la fase de ventas, tendremos que conse-
guir poder estar cara a cara (o telfono a telfono, o e-mail a e-mail) con
el Teddy adecuado.
En nuestro entusiasmo por lograr estos encuentros, es posible que en oca-
siones seamos un poco intensos y pesados presionando a la gente para que
nos reciba. Seguro que alguna vez le ha pasado que un vendedor se puso
un poco pesado con usted. Recuerda cmo se sinti cuando un vendedor
fue demasiado insistente (y hasta tal vez un poco agresivo), en sus intentos
para que usted lo atienda? Estas estrategias recalcitrantes y poco elegantes
son inefcientes, y no son dignas de un profesional.
Este huevo de oro incluye maneras no manipulativas, profesionales, y positi-
vas para que usted consiga coordinar encuentros con personas. Hay algunos
movimientos de apertura muy efectivos que podr utilizar, como as tam-
bin enfoques creativos que le permitirn conseguir muchas entrevistas.
Muchas de las relaciones comerciales ms slidas, rentables y leales con
clientes, recin logran concretarse y consolidarse a partir de un encuentro
cara a cara entre el vendedor y el prospecto. Pero antes de que esto ocurra,
a menudo el vendedor ha gastado ya mucho tiempo intentando vender
sus productos y servicios por telfono, en lugar de concentrarse en lograr
agendar un encuentro cara a cara.
Ms all del aspecto fnanciero, la compra de un producto o servicio es una
decisin personal y emocional para la mayora de las personas. Sin embargo
muchos vendedores ignoran esto. En lugar de tener esto en cuenta, en su
llamado inicial ya comienzan a hacer propaganda de cmo sus productos y
servicios van a benefciar al potencial prospecto. Para decirlo de otro modo,
comienzan a vender antes de que sea pertinente. Es por esto que es tan
importante ser un maestro en el tercer huevo de oro.
Una habilidad efectiva para conseguir entrevistas, ayuda al vendedor a esta-
blecer desde el comienzo credibilidad y empata con el prospecto, lo que es un
excelente comienzo en el camino hacia ventas exitosas y clientes satisfechos.
Patricio Peker
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Una de mis clientes recin se estaba iniciando en las ventas, y para comen-
zar con su formacin la observ mientras haca llamadas telefnicas. Not
que en cada llamada se dedicaba a relatar una larga historia en lugar de
tratar de conseguir una entrevista. Hablaba de su empresa, sus productos,
sus servicios, tratando de vender por telfono. Una vez que aprendi la
necesidad de vender primero la entrevista, sus ventas se dispararon y el
progreso de sus negocios se hizo evidente de manera inmediata.
LOS OBJETIVOS DE CADA INTERACCIN
Cada vez que levantamos el telfono o que entramos a ver a alguien, de-
bemos tener un objetivo especfco y medible. De esta manera, an cuando
algo nos aparte momentneamente de nuestro camino, podemos seguir
teniendo nuestro objetivo en mente y completar el llamado habiendo al-
canzado nuestra meta.
Si usted no puede completar la frase: La razn por la que me comunico
con usted es, es que no ha aprendido la leccin de que cada interaccin
con el prospecto debe tener un objetivo.
CADA INTERACCIN TIENE UN OBJETIVO
En esto das, las personas estn muy ocupadas y tienen mltiples priori-
dades. Un acercamiento planifcado, con un propsito claro, de su parte,
causar una muy buena impresin inicial en el prospecto. No le estoy sugi-
riendo que usted sea cuadrado y calculador y poco clido con las personas.
Lo que SI le sugiero es que luego de las amabilidades y demostraciones de
simpatas iniciales (si la persona con la que est hablando desea ir entrando
lentamente en tema de negocios), tenga usted un plan para pasar al obje-
tivo de negocios de su llamado.
Es muy importante que usted establezca en su mente (y en la del pros-
pecto) los objetivos que son razn de ser de la conversacin que estn
manteniendo.
Los objetivos de una llamada para conseguir una reunin son:
Presentarnos apropiadamente
Despertar la atencin del prospecto
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Superar las resistencias automticas
Lograr un encuentro en frme
PRESNTESE A USTED Y A SU EMPRESA
Que alguien a quien no conozco, comience a hacerme preguntas sin siquie-
ra tener el buen gusto y cortesa bsica de presentarse, es algo irritante
para a m, y lo es tambin para la mayora de la gente.
La mayor parte de las veces no nos presentamos (an con secretarias y
recepcionistas) porque pensamos que con eso estamos abriendo la puer-
ta a un rechazo inmediato. Es cierto que una vez que revelamos quines
somos y a quin representamos, el prospecto puede comenzar en el acto
a decir no. Ese es un ejemplo de resistencia automtica, una situacin
a la que nos referiremos ms adelante. Pero an as, debemos presentar-
nos. Por ejemplo:
Buenos das, Sr. Pugliese, yo soy Hctor Iglesias, vendedor de la
empresa Servicios Logsticos del Sur.
DESPIERTE LA ATENCIN CON UN BENEFICIO LLAMATIVO
Casi todos queremos tener la oportunidad de disponer de ms tiempo,
ahorrar dinero, ganar dinero, mejorar nuestra imagen, aumentar las ven-
tas, tener ms seguridad, aumentar ganancias, reducir gastos, facilitarnos
las cosas, disponer de mayor confort, etc.
Esa es la razn por la cual, despus de presentarse, pasar directamente
a la razn por la que est llamando. La estrategia es ofrecer uno o ms
benefcios que las personas y empresas disfrutan cuando hacen negocios
con usted.
Un ejemplo:
La razn por la que lo estoy llamando es que me gustara
reunirme con usted para compartir algunas ideas (mencione
algunas especfcas o generales) que empresas como ustedes
como por ejemplo (mencione algunas) ya estn implementando
para reducir costos (ahorrar tiempo, contaminar menos, ganar
ms dinero, etc.) trabando con nuestra empresa.
Patricio Peker
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SUPERE LAS RESISTENCIAS AUTOMTICAS
Nos la pasamos interrumpiendo a las personas de sus ocupaciones o en sus
momentos de descanso cada vez que las llamamos para pedirles una en-
trevista. No es que simplemente estn ah sentados esperando, dicindose
Aaaayy cmo me gustara que ese vendedor tan simptico me llame en
este momento.
No debe sorprendernos que en la mayora de las ocasiones la primera res-
puesta que recibimos de un prospecto sea: no me interesa, estoy ocupa-
do, o No.
Admita que el tipo de llamada que usted hace es interrumpidora por
naturaleza y sea sensible para estar atento a las primeras palabras que re-
cibe como respuesta, a los ruidos de fondo, al tono de voz, y ese tipo de
detalles. Una vez que haga esto podr dejar de sentir como algo personal a
la resistencia automtica inicial, que es una de las principales causas por las
cuales los vendedores no prospectamos lo sufciente.
Con el paso del tiempo, el vendedor experimentado va adquiriendo una
especie de sexto sentido y percibe rpidamente cuando una persona es-
t ocupada, y puede determinar si es o no un momento conveniente para
hablar, si hay buen clima como para insistir en que le digan que si a un en-
cuentro cara a cara, o si es mejor que espere hasta la prxima llamada.
Ms adelante en este captulo, le dar algunos ejemplos de cmo manejar
la resistencia automtica.
LOGRE UN ACUERDO EN FIRME
Durante la llamada usted no tiene que vender ninguna otra cosa que la
entrevista.
Puede ser que dentro de su acercamiento inicial usted comparta breve-
mente un punto de vista o alguna idea en especial (ventajas competitivas,
nuevas tecnologas, variedad de soluciones, atencin personalizada, entre-
gas garantizadas, etc.). Esto es solo un punto de partida para comenzar un
dilogo con el prospecto, en donde usted pueda verifcar si hay inters en
algn rea en particular. Pero tener un encuentro cara a cara, o la oportu-
nidad de volver a hablar por telfono para coordinar ese encuentro, sigue
siendo su nica meta. Por ejemplo:
Cundo podramos reunirnos para conversar sobre estos temas?.
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ENVIAR UN E-MAIL O CARTA INTRODUCTORIA
Usted puede aumentar su probabilidad de xito para conseguir una entre-
vista, si previamente a la llamada enva un e-mail o una carta introducto-
ria. Esto le anticipa al prospecto que usted se pondr en contacto con l,
lo pone sobre aviso para que su llamado no sea la intromisin inesperada
de un extrao, ya que tuvo oportunidad de ver antes su nombre, el de su
empresa, su logo, etc.
Mande un mail introductoria, y luego dle seguimiento con un llamado a
lo dos o tres das.
Algunos vendedores encuentran a estos e-mails como grandes aliados pa-
ra conseguir ms visitas concertadas. Otros sienten que con esos e-mails
pierden impacto o que la gente se hace negar cuando hacen el llamado.
Para comprobar cmo le funciona a usted, enve e-mails introductorios a la
mitad de un grupo de prospectos, y no enve a la otra mitad. Luego com-
pare los resultados que consigue en cada llamada en cuanto a reuniones
concertadas en frme y as sabr si para usted vale la pena hacer ese trabajo
previo.
MODELO DE E-MAIL INTRODUCTORIO
Este mail debe ser enviado a la persona a la que el vendedor luego llamar
para coordinar un encuentro cara a cara. Lo mejor es enviar 10 20 de estos
e-mails a distintos prospectos cada da, esperar dos o tres das, y luego dar
seguimiento con una llamada telefnica.
Si utiliza correo postal: Podra ser buena idea diferenciarse un poco y enviar
una carta, s!, una carta, como hacamos antes. En ese caso debera incluir
dentro del sobre una de sus tarjetas personales, y un pequeo folleto acer-
ca de su empresa. Si tiene buena letra, lo mejor es que el nombre de la per-
sona y dems datos estn escritos a mano (a mi al principio me escriba los
sobres mi mam, luego secretarias, y actualmente mi esposa!). Causar una
mejor impresin y una sensacin ms clida si el sobre va con una estam-
pilla postal tradicional (en lugar de los sellados automticos). Enviar cartas
es ms costoso y demanda ms tiempo y trabajo que mandar e-mails, pero
tngalo en cuenta en los casos en que suponga que puede agregar valor
con ese detalle.
E-mail: Por ninguna razn del mundo debe enviar correos electrnicos ma-
sivos genricos, de esos en que un chapucero aprendiz de mercachife man-
Patricio Peker
104
LibrosEnRed
da miles de mensajes iguales a una base de datos de miles de personas,
dicindole a todos Estimado Sr./Sra., ofreciendo a todos lo mismo.
Usted puede, y debe, tener una base de texto que utilice como esqueleto
de sus e-mails introductorias, pero cada mail debe ser diferente del otro, en
cada uno debe haber un toque personal suyo, detalles en los que el pros-
pecto pueda darse cuenta de que ese mensaje es nico y especial para l.
Ya desde el mismo asunto debe quedar claro que se trata de una comu-
nicacin personalizada y nica.
Algunas advertencias importantes: No abuse del formato. Es preferible
que sus mails sean de puro texto, sin archivos adjuntos, ni imgenes,
animaciones, u otros formatos. La nica excepcin podra ser que al fnal
del mensaje, en su frma, adems de sus datos haya una fotografa y un
pequeo logo de su empresa. En el campo asunto, no utilice caracteres
especiales ni tildes en las palabras que van con acento ya que depen-
diendo del programa de e-mail de la persona que lo recibe podra verse
algo ininteligible (es preferible que busque sinnimos o que reemplace
las palabras del asunto por otras que no lleven acento, para no dar la im-
presin de que tiene faltas de ortografa). En el cuerpo del mensaje, que
sus lneas de texto no superen los 60 caracteres (entre letras y espacios),
para que sus frases no queden truncadas de manera extraa a los ojos
del que recibe el mail.
Este podra ser un ejemplo de e-mail introductorio.
Asunto:
At. Sr. Nombre y Apellido
Mensaje:
Estimado Sr. Apellido:
Mi nombre es ______________ (nombre y apellido) de la
Empresa ______________________.
La Srta. Nombre y Apellido tuvo la gentileza de brindarme su direccin de
e-mail.
Mi empresa provee____________________ (describa en dos o tres palabras
a qu se dedica su empresa), a clientes como_______________ (si fuera
apropiado, mencione algunos nombres de clientes satisfechos) a quienes
ayudamos a______________________ (un benefcio llamativo que pueda
despertar la curiosidad del prospecto).
105
LibrosEnRed
Me pongo en contacto con usted, porque me gustara que nos reunamos
a conversar de sus actuales necesidades y metas, y si luego de analizar la
informacin que compartamos surge que podemos ser de ayuda a su em-
presa, podra presentarle una propuesta de trabajo conjunto.
Esa reunin no va a demandarnos ms de 30 minutos, y podra ser el inicio
de una relacin mutuamente benefciosa para nuestras empresas.
Me estar comunicando por telfono con usted en los prximos das, para
coordinar cundo podramos vernos.
Cordialmente,
Nombre y Apellido
Empresa
E-mail
Telfono
Mvil
Sitio web empresa
ACERCAMIENTO PLANIFICADO NO QUIERE DECIR ENLATADO
Tal como mencionamos antes, cada interaccin o contacto con un prospec-
to/cliente tiene un objetivo, y debemos estar en condiciones de completar
la frase: La razn por la que lo estoy llamando es. con una afrmacin
convincentemente lgica y emocional. Es por eso que insisto tanto en la
necesidad de planifcar su acercamiento. Esto signifca que sabemos lo que
vamos a decir, que sabemos lo que probablemente obtendremos como res-
puesta y que sabemos cul es el objetivo que no debemos perder de vista.
Un acercamiento enlatado, en donde cada palabra est escrita y nos limi-
tamos a leer un guin, normalmente no es efectivo, bsicamente por dos
razones. Primero porque el prospecto se da cuenta de que el vendedor est
leyendo y que no est sincera y naturalmente interesado en l; y segundo,
porque si el prospecto dice algo que no est en el guin, el vendedor se des-
concierta y pierde la calma, lo que inevitablemente se percibe del otro lado
del telfono como falta de profesionalismo que produce desconfanza.
Tampoco sirve un acercamiento tipo Winnie Pooh, de osito tontito.
Recuerde que usted debe transmitir al mismo tiempo simpata que pro-
fesionalismo, mostrarse cordial, al mismo tiempo que enfocado en los
Patricio Peker
106
LibrosEnRed
hechos, ser abierto al dilogo, y a la vez cuidar como un perro guardin
el tiempo del prospecto y el suyo propio, y en todo momento tener claro
el propsito de cada interaccin.
EL MOVIMIENTO DE APERTURA, Y LA REGLA DE 30 SEGUNDOS DE MILO
O. FRANK
Como bien nos dice Milo O. Frank en su libro, Comunique su opinin y
convenza en menos de 30 segundos, el vendedor tiene 30 segundos para
abrir la conversacin y conseguir la atencin del prospecto.
Yo vengo tuneando mi movimiento de apertura desde hace aos. Es sim-
ple, directo, y rpido. Con un estilo de negocios clido, entusiasta y calma-
do, comienzo as:
Buenos das, Sr. (Sra./Srta./Dr.)__________________ (siempre utilizo el
apellido de la persona). Me llamo Patricio Peker, soy entrenador en ventas y
negociacin comercial, y me dedico a ayudar a mis clientes a que aumenten
sus ventas y sus mrgenes de ganancias, capacitando a sus vendedores con
entrenamientos prcticos hechos a medida. La persona que me dio sus da-
tos es ________________ (Cuando tengo un referidor a quien mencionar).
Para usted ahora es un buen momento para que conversemos?
Tardo menos de 30 segundos en decir eso.
MODELO DE ACERCAMIENTO PARA CONSEGUIR UNA ENTREVISTA
Aqu tiene una posible estructura que puede seguir para una llamada de con-
tacto inicial en la que desea conseguir una entrevista. Como ver, no es enla-
tada ni estilo Winnie Pooh, simplemente es un acercamiento planifcado.
Buenos das (buenas tardes) Sr. (Sra./Srta.)_________________, soy
________________ de __________________(el nombre de su em-
presa), una empresa que se dedica a_____________________
(breve descripcin de lo que ustedes hacen).
Si usted ha sido referido a esta persona, mencione el nombre del referidor
en este momento. Haga una pausa y aguarde una respuesta. Ese silencio
107
LibrosEnRed
normalmente le permitir a usted darse cuenta si agarr a esa persona en
un mal momento. Usted percibir si la persona del otro lado del telfono
est predispuesta a escuchar, si est apurada, si no le interesa, etc.
Lo estoy llamando en buen momento?
La razn por la cual lo llamo es porque estamos ayudan-
do a nuestros clientes (mencione algunos si fuera apropiado)
a__________________ (indique un benefcio puntual que des-
criba una de las maneras en que ayuda a sus clientes a ahorrar
tiempo, ganar dinero, reducir costos, mejorar su imagen, aumen-
tar ventas, tener ms seguridad, reducir plazos de entrega, dife-
renciarse de sus competidores, etc.).
La siguiente es la parte ms importante de todo el proceso de acercamiento.
Recuerdo una vez en que yo me senta especialmente frustrado y desanima-
do durante un da en que estuve haciendo muchas llamadas para conseguir
entrevistas. Estaba cansado y no tena ms paciencia (frustracin, desnimo,
cansancio, impaciencia digamos que no es una muy buena combinacin
que lo predisponga a tener contactos exitosos con prospectos y clientes).
Ya eran las 6 de la tarde, y durante la ltima llamada que tena en mi lista,
el prospecto empez a oponerme mucha resistencia. Yo poda sentir la ira
que me corra por las venas. Tratando de no perder el control le dije Esc-
cheme, yo no le estoy vendiendo nada, porque no s si nosotros podemos
servirle o no. Es por eso que lo llamo para pedirle una reunin!!!. Luego
de una larga pausa, la persona me dijo: Est bien, venga a verme maana
a las 5 de la tarde.
Ha ido pasando el tiempo, y fui perfeccionando esta tcnica, para tomar
de ella lo que funciona efectivamente, sin que queden resabios cidos ni
resentimientos. Tengo una idea de por qu funciona. La gente est acos-
tumbrada a recibir llamados de vendedores insistentes y molestos que di-
cen cosas como usted ha sido seleccionado para, ustedes necesitan
esto!, nuestra empresa es la mejor porque, porque yo., y adems
yo, una persona como usted tiene que, usted no va a querer perder-
se esto!. Frente a este tipo de frases, la resistencia automtica se dispara
en el prospecto de manera casi inconciente.
Cando nosotros somos capaces de reducir la presin, y dejamos de ser pre-
tensiosos y engredos, el prospecto normalmente se abre, baja sus defen-
sas, y ah es cuando recin comienza a escucharnos.
Patricio Peker
108
LibrosEnRed
Ahora, yo no s si lo que vendemos puede servirles, pero me
gustara tener la oportunidad de reunirme con usted para cono-
cer sus necesidades y la forma en que ustedes trabajan, y explorar
maneras en que su empresa pudiera benefciarse con nuestros
productos y servicios.
En ese momento cllese y escuche la respuesta.
Cundo podramos encontrarnos para hablar de estos temas?
(pngase de acuerdo en una fecha y hora), perfecto. Le agra-
dezco por esta posibilidad. Agurdeme un momento por favor
que me estoy agendando en este momento nuestra citale
pido que usted tambin ya lo deje marcado en su calendario,
dijimos entonces el ______ (diga el da de la semana), _____ (fe-
cha) de _____(mes), a las _______(hora). Le recuerdo mi nom-
bre___________, de la empresa__________, y mi telfono mvil
es____________en el caso de que tuviera que comunicarse con-
migo antes de ese da. Queda agendado entonces, nos vemos el
________ Sr. ________, muchas gracias y buenos das.
Cuando les sugiero que den al prospecto su nmero de mvil, algunos ven-
dedores me han dicho Es que si le doy el nmero de mvil pueden lla-
marme para cancelar la reunin. El asunto es que si el prospecto no tiene
su telfono no podr cancelar la reunin, aun cuando necesitara hacerlo.
Recuerde que lo que nosotros queremos es ser considerados como perso-
nas de negocios, en un pie de igualdad profesional con nuestro prospecto.
Cuando usted le ofrece al prospecto una manera en la que l puede can-
celar o reprogramar con usted la cita, estar transmitiendo fortaleza, y el
apreciar su atencin al detalle de que algo pudiera ocurrir que requiera
un cambio de planes.
En cualquiera de los casos, siempre ser mejor que le avisen previamente
que el encuentro se cancela o que se reprograma para otro da, que en-
terarse personalmente por la secretaria una vez que llega a la ofcina del
prospecto a la hora inicialmente programada: Ahhh, qu pena con usted,
desde ayer queramos avisarle que al Sr. Teddy le surgi un viaje inesperado
al exterior, y no tuvimos forma de localizarlo.
Un benefcio adicional darle su nmero de telfono mvil al prospecto, es
que en muchas ocasiones, l le ofrecer tambin el suyo, y ah tiene una
manera ms directa de entrar en contacto con l. Es como un escaln supe-
rior en esta naciente relacin de negocios.
109
LibrosEnRed
RESPUESTAS PARA LA RESISTENCIA AUTOMTICA
No es que todas las llamadas que haga le saldrn redonditas desde el inicio
y que apenas les pida que quiere una reunin le dirn corriendo S, por
favor, venga cuanto antes!!!.
La resistencia automtica es una respuesta refeja natural. No tenemos que
entrar en pnico, sino mantener la calma y compostura, escuchar con aten-
cin a lo que nos dicen, y responder de manera apropiada.
Demuestre empata (una comprensin de lo que el prospecto siente) co-
menzando siempre su respuesta con alguna frase como:
Comprendo su punto de vista
Entiendo que piense as
En su lugar tendra la misma sensacin
Lo que me dice tiene sentido
Aqu le paso algunas muestras de posibles respuestas a la resistencia del
prospecto.
No, no me interesa
Sr. (Sra./Srta.)_____________________, comprendo que no
le interese, porque de pronto alguien lo llama y usted se pre-
guntar quin soy y por qu creo que podra servirle a su em-
presa. Lo nico que le pido es la oportunidad de mostrarle
por qu a algunos de mis principales clientes tampoco les in-
teresaba la primera vez que los llam, y qu fue lo que les
hizo cambiar de opinin despus de conversar 15 minutos
personalmente conmigo. Usted puede el ______________, a
las____________?.
A mi me pasara lo mismo, lo entiendo. Por un lado si se encuen-
tra conmigo corre el riesgo de desperdiciar algunos minutos en
algo improductivo. Pero por otro lado, podra descubrir que de-
dicar unos minutos a esta reunin conmigo tal vez sea de benef-
cio para usted, ya sea ahora o en el futuro. Yo correra ese riesgo,
pero claro, usted no me conoce, y por eso le pido esta reunin.
Qu da de la semana prxima le vendra bien a usted?
Patricio Peker
110
LibrosEnRed
La siguiente respuesta intenta sondear la posibilidad de volver a hacer otra lla-
mada ms adelante, an cuando el prospecto haya dicho que no le interesa.
Entiendo entonces que usted no est interesado en este momen-
to, y como vendedor me cuido de no pasar con mis clientes el l-
mite entre ser perseverante (que es algo que quiero hacer porque
creo que lo que yo vendo va a ser de benefcio para usted), y ser
un pesado, que es algo que defnitivamente no quiero ser. Cun-
do le parece apropiado que vuelva a hacerle una llamada?.
Cunto tiempo nos va a llevar esta reunin?
Eso va a depender totalmente del inters que usted tenga. Si usted nota
que no le interesa y no tiene preguntas para hacerme, en 15 minutos yo
ya voy a estar afuera de su ofcina. La nica razn por la que esta reunin
podra durar ms, es si a usted le parece que hay alguna idea interesante
que quisiera seguir conversando. Cundo dispone de 15 minutos para que
nos encontremos?.
Nosotros ya estamos trabajando con otro proveedor
Comprendo, porque muchos de nuestros principales clientes
trabajaban inicialmente con otros proveedores, y algunos tie-
nen la poltica de tener siempre activos a varios proveedores con
los que trabajan. Yo no lo estoy llamando para reemplazar a su
proveedor, sino solo para compartir ideas que inclusive pudieran
servirle para mejorar an ms la relacin que tiene con su actual
proveedor. A lo mejor usted decide que nos ir haciendo algu-
nas compras a nosotros para ponernos a prueba, o tal vez no. Lo
nico que le pido es un poco de su tiempo para explorar algunas
alternativas que pueden ser benefciosas para ustedes. Cmo
est su agenda para el____________ a las____________?.
Mndeme algo de informacin por e-mail
Si usted no quiere hacerlo, responda:
Entiendo que quiera que le mande informacin por e-mail,
porque para m tambin es una herramienta genial. Como no-
111
LibrosEnRed
sotros tenemos una lnea de productos y servicios tan amplia,
me parece que si le mando un e-mail o bien lo voy a bombar-
dear con informacin abrumadora que le va a quitar mucho
tiempo, o bien slo voy a poder mostrarle una pequea parte
de datos que no van a ser representativos del valor que creo
que podemos agregar a su empresa. Yo me comprometo seria-
mente con las responsabilidades que tengo con mis clientes,
y para m es muy importante poder encontrarme con usted
personalmente para poder conocer sus necesidades y priori-
dades. Para m el jueves a las 10:30 AM sera un buen horario,
a usted le sirve?.
Si usted tiene que hacerlo, responda:
Claro, con mucho gusto apenas terminemos este llamado le
mando un e-mail. Una vez que lo revise, y porque supongo que
le parecer interesante, le voy a pedir la posibilidad de que nos
reunamos. Yo me comprometo seriamente con las responsabili-
dades que tengo con mis clientes, y para a m es muy importante
poder encontrarme con usted personalmente para poder cono-
cer sus necesidades y prioridades. Qu da de la semana prxima
le vendra bien a usted, una vez que ya haya tenido ocasin de
revisar el e-mail con la informacin?.
Llmeme la semana que viene
Tengo la impresin de que est muy ocupado en este momento,
y yo tambin. Hagamos algo, aqu tengo a mano mi agenda, pla-
nifquemos ya un encuentro para la semana que viene, y yo igual-
mente lo llamo antes para confrmar la reunin. El_________a las
__________ sera un buen momento para que pase a visitarlo?.
Nosotros no necesitamos.(su producto). Estamos usando(otro produc-
to o tecnologa)
Por lo que me dice parece que ya estn trabajando con un buen
producto en este momento. Acabamos de incorporar un avance
Patricio Peker
112
LibrosEnRed
tecnolgico que produce que (nuestro producto) tenga un ren-
dimiento enormemente superior a productos de tecnologa an-
terior como (otro producto o tecnologa), y en slo 15 minutos
puedo mostrarle algunos casos reales de las nuevas implemen-
taciones que estn haciendo empresas como_______________.
Cuando podramos encontrarnos?.
NO DELEGUE EL TIMN
Es parte del trabajo del vendedor ser proactivo y guiar al prospecto a travs
de todos los huevos de oro de la venta. En general, no delegar el timn,
signifca que en tanto va realizando cada llamada y cada visita, el vendedor
siempre va arando la tierra y plantando las semillas de la prxima llamada.
Ejemplo de esto sera programar el prximo encuentro, fjar la fecha para
una siguiente llamada, establecer el plazo de un perodo de prueba, pro-
poner un da para la reunin en la que participarn todos los Teddys de la
empresa, agendar el da en que el prospecto ya habr revisado la propues-
ta para volver a llamarlo, etc.
En este preciso momento del proceso de programacin de seguimientos,
hay muchas posibilidades de que el prospecto le diga Cualquier cosa me
pongo en contacto con usted, o Si nos interesa lo vamos a llamar noso-
tros. Esto puede pasar tambin en muchos otros momentos del proceso
de la venta.
Nuestra respuesta siempre ser la misma, y aplica el principio de no delegar
el timn. Diremos:
Genial, me va a dar mucho gusto entonces cuando se comunique
conmigo. Si no volvemos a conversar antes, me voy a agendar de
llamarlo en__________ (un lapso de tiempo apropiado para ha-
cer seguimiento). Nuevamente, muchas gracias por su tiempo.
A veces delegamos el timn casi sin darnos cuenta, cuando simplemente
dejamos nuestro nombre y nmero de telfono para que el prospecto nos
devuelva la llamada. Esto suele ser una mala idea, porque pone la inicia-
tiva del lado de los prospectos. Si ellos no nos llaman (y le aseguro que
muchos NO van a llamar), cuando nosotros los volvamos a llamar vamos a
quedar nosotros como pesados (otra vez este tipo?! si le dije que yo lo
113
LibrosEnRed
iba a llamar!!). Adems -por esas raras coincidencias de la naturaleza del
vendedor- cuando ocurre que el prospecto efectivamente nos llama resulta
que justo estaremos haciendo otra llamada, o fuera de la ofcina (No me
digas que justo llam cuando no estaba!!).
Ser vendedor implica proactividad, y mi respuesta habitual a recepcionis-
tas, secretarias, y asistentes que me piden que les deje mi nombre y nmero
de telfono, es decirles:
La mayor parte del tiempo estoy con mis clientes (o fuera de la
ofcina, o entrando y saliendo, o en el telfono), por lo que va
a ser ms sencillo que yo me vuelva a comunicar con el Sr. (Sra./
Srta.) ___________. Cundo le parece que podra ser un buen
momento para que lo vuelva a llamar?.
Hgase aliado del guardin del rey
A veces nos encontramos con alguien que tiene a un guar-
din que lo preserva del contacto con personas como nosotros. En
estos casos puede ser de ayuda que apele al fair play de esa per-
sona, y que busque algn grado de comprensin de la posicin en
la que usted se encuentra. Por ejemplo, podemos decir algo como:
Tengo un problema y necesito de su ayuda por favor. S que la
Sra. (Sr./Dr.)_________ recibe muchos llamados todos los das y
que usted se encarga de que slo le lleguen aquellos que sean
realmente importantes. Creo que tengo una propuesta bene-
fciosa para su empresa, y que con slo unos minutos que la
Sra.______________ converse conmigo podr darse cuenta de
si es algo que vale la pena o no. Tal vez haya momentos en que
ella llegue un poco ms temprano, o que se vaya ms tarde, o
que justo tenga unos minutos para una llamada como la ma. Us-
ted sera tan amable de orientarme en cundo podra llamarla y
conversar tres minutos con la Sra.______?.
UTILICE EL CONTESTADOR AUTOMTICO COMO UNA HERRAMIENTA DE VENTAS
Los contestadores automticos pueden darle oportunidades para iniciar re-
laciones con prospectos, si usted sabe cmo utilizarlos para su benefcio.
Patricio Peker
114
LibrosEnRed
Como en cualquiera de los otros huevos de la venta, aqu tambin es reque-
rido tanto su arte como su ciencia, y si usted est preparado y planifca lo
que har y dir, seguramente obtendr mejores resultados. Las recomenda-
ciones a tener en cuenta son muy sencillas:
En primer lugar, escuche con mucha atencin el saludo que est en el con-
testador: mensaje pregrabado estndar?, es la voz de la persona?, pa-
rece formal, informal?, habla calmadamente?, mensaje corto o largo?,
menciona algn rango de horario de trabajo?, brinda un telfono mvil
como alternativa?
Si va a dejar un mensaje luego de la seal, lo mejor es hablarle al contesta-
dor como si fura una persona real. Recuerde que cada interaccin tiene un
objetivo, y siga el siguiente esquema de 4 pasos:
Paso 1: Presntese
Buenos das (tardes) Sr. (Sra.)__________________ ha-
bla_______________ de ________________ (el nombre de su
empresa y una brevsima descripcin de a qu se dedican) .
Si lo ha referido alguien:
Llego a usted por sugerencia del Sr.___________________.
Paso 2: Motivo de la llamada
Lo estoy llamando para saber cundo podramos reunirnos a
conversar, y ver si algo de lo que nosotros hacemos pudiera ser
de utilidad para su empresa. No s si podemos ser una buena
alternativa para ustedes, y es por eso que me gustara coordinar
con usted un breve encuentro para explorar sus necesidades y
nuestras soluciones.
Paso 3: Por qu esta persona debera estar interesada en reunirse con usted?
115
LibrosEnRed
Trabajamos con empresas como (mencione algunos clientes cla-
ve si pueden ser reconocidos por esta persona), y nos especializa-
mos en ayudar a nuestros clientes a __________________ (breve
benefcio clave especfco que llame la atencin).
Paso 4: Llamado a la accin
Yo podra estar visitndolo en su empresa el_____________
o el____________. Mi telfono fjo es _______________, y
me puede encontrar hoy en mi ofcina entre las____________
y las___________ hs. Si no recibo novedades suyas antes
del______________(una semana o antes), lo estar llamando
nuevamente para coordinar. Lo saluda _________________, mu-
chas gracias por su tiempo.
No sern muchas las veces en que la persona le devuelva el llamado, pero
como usted ya ha previsto esta posibilidad y le ha dicho que volvera a lla-
marla, sigue teniendo el timn en sus manos y se est manejando con una
perseverancia amable y profesional.
Como usted dijo que si l no lo llamaba, usted volvera a llamarlo, cuando
pase una semana le har una nueva llamada. Si lo encuentra y puede hablar
con , perfecto. Si vuelve a atenderlo el contestador automtico, deje un
mensaje como:
Buenos das Sr.______________, lo saluda _______________,
de_________. Como le coment en mi mensaje de la semana
pasada, mi nmero es____________. Hoy es __________y has-
ta las________ me encuentra en la empresa. Es importante
que conversemos en los prximos das, ya que van a producir-
se en el mercado de ___________ unas novedades que tal vez
le interese aprovechar a su empresa (o algn otro anticipo de
benefcio importante o de informacin clave que usted pueda
brindarle cuando hablen). Si nos desencontramos y no puede co-
municarse conmigo, volver a intentar comunicarme con usted
la semana prxima. Le recuerdo mi telfono_________, lo salu-
da_____________, buenos das (tardes).
Patricio Peker
116
LibrosEnRed
En reglas generales mi sugerencia es que si usted debe volver a llamarlo
porque l no se comunic con usted, si lo atiende el contestador auto-
mtico nuevamente, ya no vuelva a dejarle mensajes. Un mensaje inicial
y otro de seguimiento estn muy bien, pero ya a partir del tercer men-
saje usted empezar a perder autoridad frente al prospecto, y l puede
sentir que usted lo est hostigando y que mejor no tratar con gente que
luego se encontrar hasta en la sopa. Mi sugerencia, en el caso de que
vuelva a atenderlo el contestador, es que ya busque otro mtodo de
contactarlo. Puede ser un e-mail, o puede ser a travs de otra persona
que usted conozca dentro de la misma empresa y que pueda servirle de
puente amistoso hacia esa persona, o puede ser a travs de la secre-
taria, o envindole una carta, o directamente desista y pase al siguiente
prospecto.
Ojo, tal como le deca ms arriba, esto es slo una sugerencia en reglas
generales, pero si usted considera que es pertinente volver a dejarle ms
mensajes (que en algunos casos puntuales pueden ser necesarios con al-
gunos prospectos de inters especial para nosotros, o con quienes no en-
contramos otra forma de contactarnos), agregue a su mensaje una forma
adicional de contactarse con usted.
Por ejemplo, a veces a m me dejan mensajes que me dan como nica
forma de devolver la comunicacin un nmero de telfono, y a lo mejor
yo no quiero hacer una llamada telefnica a alguien que tal vez slo me
haga perder el tiempo. En ocasiones, esa persona vuelve a dejarme un
mensaje en mi contestador y nuevamente me deja como nica forma de
contacto su nmero de telfono. Yo podra estar interesado quizs en
saber un poco ms para decidir si tengo ganas de iniciar un dilogo con
esa persona, pero no quiero hacerlo por telfono. Se entiende? Como
prospecto, lo que yo quisiera es tener la posibilidad de mandarle un e-
mail de respuesta a esa persona, donde pueda contestarle algo como:
Estimado Sr.____________, he escuchado su mensaje en mi
contestador automtico, gracias por comunicarse conmigo.
Por favor sigamos nuestro contacto inicial a travs de correo
electrnico, que es la mejor manera de comunicarse conmi-
go. Anticpeme por este medio ms detalles del motivo de su
llamado, y provame de informacin acerca de su empresa y
del tipo de servicios que desea proponerme, y si me interesa
seguir avanzando le responder con mucho gusto a su correo.
Cordialmente, _________.
117
LibrosEnRed
Usted podr decirme: Pero, Patricio, no era que tenamos que mantener el
timn y la iniciativa para que no nos digan cosas como si me interesa yo lo lla-
mar?. S, eso es cierto en la mayora de las ocasiones, pero usted tiene que
tener la sufciente fexibilidad de cintura como para adaptarse tambin a una
situacin donde las opciones son: o me lo anticipa por e-mail o no hay ningu-
na maldita chance de que alguna vez usted pueda llegar a hablar conmigo.
Entonces, en este eventual tercer mensaje que usted deje en el contestador
(algunos ya lo hacen en el mismo primer mensaje), agregue la posibilidad
de que le devuelvan la comunicacin por correo electrnico:
Buenas tardes Sr._________________, soy________________,
de _________. Como no recib noticias suyas, presumo que tal
vez no pudo localizarme, o que est muy ocupado por estos
das. Me gustara tener la posibilidad de hacerle llegar por co-
rreo electrnico algunos casos de xito de soluciones al proble-
ma de______________que hemos implementado en empresas
como_______________, y pasarle algunos enlaces a pginas
de Internet que estoy seguro que van a interesarle mucho,
pero no tengo su correo electrnico. Mi direccin de e-mail
es_________________. Le pido que me enve un breve mensa-
je, as puedo responderle y enviarle un e-mail a su direccin. Le
repito mi e-mail es_________________ (En el caso de que hubie-
ra letras dudosas o que fuera una direccin complicada, dgalo
lenta y claramente, y deletrelo si fuera necesario), y si desea
contactarme por telfono, mi nmero es_______________. Lo
saluda______________, muchas gracias.
VISITAS PERSONALES PARA CONSEGUIR SER ESCUCHADO
Muchos vendedores van directamente de manera personal a ver empresas
y personas con el objetivo de lograr concretar reuniones en las que ser es-
cuchados, y consideran muy til efectiva esta estrategia para identifcar a
prospectos clave.
La idea es que usted haga las dos cosas. Que utilice mucho el telfono, por
su practicidad, por la cantidad de contactos que puede hacer, por su bajo
costo, etc., y a la vez que entre a empresas, locales comerciales, ofcinas, des-
pachos etc. a presentarse y a tratar que el Teddy lo atienda en ese momen-
to, o bien que le diga que s a la propuesta de programar una reunin.
Patricio Peker
118
LibrosEnRed
Reconozcamos que hacer visitas que no estn previamente pactadas puede
ser algo inefciente, porque no sabemos si el Teddy va a estar ah, y tam-
poco sabemos el tipo de respuesta que vamos a recibir, ni el clima con el
que vamos a encontrarnos.
Lo bueno, es que en esas visitas podemos obtener mucha informacin que
no est disponible a travs del telfono, tal como el nivel de actividad que
vemos en la ofcina, cantidad y tipo de autos que estn en el estaciona-
miento, diseo del local, estado general de las instalaciones, productos ex-
puestos, movimiento de clientes/proveedores, etc.
Hay un benefcio adicional: si usted se presenta ah, arriesgndose a que lo
rechacen cara a cara, y se comporta de manera profesional, sin mostrar fa-
cetas amenazadoras o chabacanas, sino con un estilo serio, pertinente y cor-
dial de negocios, inspirar respeto y causar una buena primera impresin
en empresa y la persona con la que desea iniciar una relacin comercial.
Las visitas personales son buenas para prospectar y para conseguir reunio-
nes en las que ser escuchado, pero pueden ser muy frustrantes si usted no
tiene la actitud adecuada, o no sabe qu hacer o qu decir.
LA ACTITUD ADECUADA
Antes de pasar por esa puerta, tenemos que estar mental y emocionalmente
preparados. Recuerde que nuestro objetivo en esta visita NO es vender, sino es-
cuchar, obtener informacin, y conseguir una oportunidad de ser escuchados.
Comprtese como una persona de negocios efciente y amigable, y ase-
grese de que su aspecto (vestimenta, cabello, accesorios, aseo) refejen
a esa persona.
Sonra
Mire a los ojos las personas
Sea entusiasta
Que su apretn de manos sea frme, seco, y limpio.
Sea sensible para detectar si es un buen momento
No interrumpa a un empleado muy ocupado
Aguarde su turno
Sea corts
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LibrosEnRed
QU LLEVAR
No tiene que cargar con usted muchas cosas para este tipo de visitas, pero
asegrese de tener con usted:
Tarjetas de presentacin
Bolgrafo
Una agenda para tomar notas y programar reuniones
No lleve nada ms. Usted no quiere dar la impresin de que se va a quedar
a acampar all, o que se va a instalar hasta que pueda contar la historia
completa de su empresa.
QU DECIR
A la secretaria/recepcionista:
Buenos das (tardes) seorita (seor, seora), yo soy
_______________, de______________ (nombre de su empre-
sa)____________, y nos dedicamos a_____________(breve des-
cripcin).
Dle a la persona su tarjeta. Si alguien le hubiera referido a esta compaa,
mencione en este momento el nombre del referidor.
Los visito porque me gustara conversar con el ______________
(si sabe el nombre del Teddy, pregunte por l, pero si lo ignora,
simplemente pida hablar con el dueo de la empresa, gerente, u
otros cargo de importancia). Le podra decir que estoy aqu?
Si el Teddy no est:
Est bien, puedo volver a pasar en otro momento. Ser posi-
ble que usted tenga a mano una tarjeta de l? Muchas gracias.
Patricio Peker
120
LibrosEnRed
Aqu le doy una de mis tarjetas. Por favor, usted le podra decir
al_____________ que pas por aqu y que voy a volver a poner-
me en contacto? Disclpeme, cmo es su nombre?.
Si el Teddy est ocupado, o hablando por telfono, en una reunin, no re-
cibe a personas sin cita previa, etc.:
Por supuesto, comprendo. Podra hacerme un favor?, si es tan
amable, le llevara mi tarjeta y por favor le comenta que yo vine
hasta aqu y que me gustara presentarme y saludarlo slo un par
de minutos?.
Si le dice que no, simplemente proceda como cuando no est.
Si la persona est y lo atiende, en lo posible trate de que la conversacin
no sea en el hall de entrada. Tal vez haya un lugar donde sentarse, o una
pequea sala de reuniones, o a lo mejor consiga que la persona lo invite a
pasar a su ofcina. No se vaya al auto a buscar muestras ni folletos, ya que
esta es una visita exploratoria de presentacin dnde slo desea conocer
ms acerca del prospecto y sus necesidades, y conseguir una cita progra-
mada.
Mantenga su compostura, sonra sobriamente, mantenga contacto visual, y
de un frme y seco apretn de manos cuando la persona salga a saludarlo.
Tenga preparada una breve descripcin general de su empresa y sus princi-
pales fortalezas y benefcios, que pueda decir en menos de 2 minutos.
Buenos das (tardes) Sr.________________, mi nombre
es_____________ de_____________ (nombre de su empresa), una
empresa que se dedica a___________ (breve descripcin). Gra-
cias por recibirme. Hoy vine a visitarlo slo unos momentos para
presentarme y para saber cundo podemos tener una reunin de
____________ (tiempo al que se compromete que dure esa reunin)
en la que veamos juntos si hay cosas de las que nosotros hacemos
que puedan ser tiles para su empresa, y en las que ya estamos tra-
bajando con muchas empresas del sector (tenga pensados casos de
clientes que pueda mencionar, y benefcios especfcos, si el cliente
le pide ejemplos). Ahora es un buen momento para que converse-
mos o sera mejor que lo agendemos para otro da?.
121
LibrosEnRed
Si la persona accede a reunirse con usted en ese momento, ponga en ON
su switch para pasar al modo preguntar-escuchar/bsqueda de reas de
oportunidad de solucin y mejora/construccin de empata y confanza. De
todas estas cosas conversaremos en los siguientes huevos de oro.
DIGA GRACIAS
Acaso su mam no le ense que hay que decir gracias?
Tanto sea que estos primeros contactos hayan sido por telfono o perso-
nales, a m siempre me gusta enviar un e-mail de agradecimiento a cual-
quier persona que haya tenido la amabilidad de haber hablado conmigo.
Le cuento algo: hay muchas personas que me dijeron que una de las razo-
nes por las que comenzaron a trabajar conmigo fue que tuve el detalle de
mostrarme agradecido con ellas. Y es algo tan sencillo, tan barato, que le
demanda tan poco tiempo, que es un pequeo pero excelente detalle para
diferenciarse de tantos y tantos vendedores que nunca harn esto. Que su
e-mail de agradecimiento sea breve, simple, sencillo, e inmediato (el mismo
da o al da siguiente de la llamada o reunin). Por ejemplo:
Estimado Carlos, un breve mensaje para agradecerle por el tiempo que me
dedic en nuestra encuentro del da de ayer. Me dio mucho gusto conver-
sar con usted.
Espero poder servir a su empresa en un futuro cercano.
Nuevamente gracias por su tiempo.
Cordialmente
(Sus datos)
SEGUIMIENTO
Fije prioridades de acuerdo al valor de los prospectos. Basndose en sus
metas y planifcacin de ventas, debe asegurarse de que sus mayores prio-
ridades (aquellos prospectos con necesidades grandes o inmediatas), estn
en el primer lugar de la fla de los seguimientos que va hacer.
Utilice un enfoque A, B, C. Los prospectos A son los que tienen un gran
potencial de compra inmediato, y seguramente no superarn el 10% del
total de sus prospectos. Los prospectos B tienen un potencial de compra
mediano y necesidades en el corto y mediano plazo, y deben ser aproxima-
Patricio Peker
122
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damente el 20% de sus contactos. El 70% restante son los C: los prospec-
tos que tienen un bajo potencial de compras o una baja probabilidad de
que tengan necesidades en un tiempo prudencial.
A cada prospecto clasifcado como A en donde haya logrado hablar (por
telfono o personalmente) con el Teddy, envele uno de estos e-mails per-
sonalizados de agradecimiento. Recuerde que sean mensajes breves, sim-
ples, e inmediatos (dentro de las 24 hs.).
Si no tom nota del nombre de la secretaria o asistente, llame nuevamente
y obtenga esa informacin ahora.
Dentro de las 48 hs., haga llamados de seguimiento a los Teddys que no
haya podido ver personalmente. Esa tarjeta que usted dej se autodestrui-
r en dos das (lo que quiero decir es que despus de dos das estar en la
basura, o perdida debajo de montaas de papeles). La persona tendr a
mano la tarjeta cmo mximo por dos das, si es que tiene algn inters.
Si usted hace seguimiento despus de ese plazo, su llamada ser recibida
como cualquier otro contacto en fro, sin contar el hecho de que nunca ge-
nera una buena primera impresin un vendedor inconsecuente que inicia
algo a lo que luego no le da un seguimiento oportuno.
Persevere, haga seguimiento, vuelva a intentarlo, siga!!! Gran cantidad
de ventas, negocios y relaciones comerciales se inician recin despus de la
quinta, sexta, y sptima llamada.
El 80% de los vendedores se darn por vencidos despus de hacer una sola
llamada.
El 90% ya habr quedado afuera de carrera despus de la segunda lla-
mada.
El 95% ya estar knock out y pidiendo por su mam despus del tercer lla-
mado.
Slo el 5% de vendedores hacen la cuarta, quinta, y todas las llamadas que
hagan falta. Sea parte de ese 5% de vendedores de los huevos de oro!!
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PLAN DE ACCIN PARA EL TERCER HUEVO DE ORO:
Accin 1
Escriba su frase de apertura de 30 segundos.
Planifque y ensaye su presentacin
Buenos das (buenas tardes) Sr. (Sra./Srta.)___________________,
yo soy______________, de_________________(nombre de su
empresa), y nos dedicamos a_____________________(breve des-
cripcin de lo que hacen).
Patricio Peker
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Accin 2
Escriba sus benefcios llamativos de apertura
Planifque y ensaye sus benefcios
Yo realmente no s si podemos ser de algn valor para su em-
presa. El motivo por el cual lo estoy llamando es que ayudamos
a nuestros clientes como _______________ (mencione un par de
clientes, si corresponde), a
Me gustara tener la oportunidad de conversar con usted para conocer sus
necesidades y la forma en que hacen las cosas, y pensar si hay maneras en
que nuestras empresas pudieran benefciarse trabajando juntas.
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Accin 3
Escriba cules podran ser algunas resistencias automticas iniciales que re-
ciba, y sus posibles respuestas.
Planifque y ensaye respuestas a resistencias automticas usuales
Comprendo su punto de vista
Entiendo que piense as
En su lugar tendra la misma sensacin
Lo que me dice tiene sentido
Claro, comprendo
Por supuesto, es lo usual
RESISTENCIA AUTOMTICA RESPUESTA
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HUEVO 4: PRESTE ATENCIN Y ENTIENDA AL CLIENTE
Una vez que ya ha logrado programar una cita, su entusiasmo va creciendo,
el nimo se le templa y se fortalece su auto estima. Las cosas van bastante
bien: tiene un prospecto, sabe quin es el Teddy, y ha conseguido ya agen-
dar un encuentro con esa persona. Felicidades!! Pase al cuarto huevo de
oro: Prestar atencin y entender al cliente.
Esta es su oportunidad para comenzar un dilogo con el prospecto.
Pero cuidado: no caiga en el grave error que cometen muchos vendedo-
res en este paso del proceso de la venta. Debido al entusiasmo, y dado
que uno se siente seguro y cmodo hablando de las cosas que conoce,
usted podra concentrarse en su bla bla interior, y comenzar a hablar, y
a hablar y a hablar.
Recuerde: las personas le compran a personas en quienes confan y a quie-
nes creen.
Sus clientes potenciales buscan establecer relaciones de negocios con un
vendedor profesional que sea emptico, que escuche atentamente y que lo
haga sentir una persona importante.
Como un Ulises moderno atado al mstil del barco para no caer rendido a
los encantos de las sirenas, usted debe resistir la tentacin de comenzar el
encuentro hablando de usted, de su empresa, y de sus soluciones. No lo
haga en este momento!! Ya va a poder hacerlo luego, una vez que el pros-
pecto haya tenido oportunidad de haberle hablado de l, de su empresa, y
de sus necesidades.
Si se toma el tiempo necesario para hacer las preguntas correctas, va a po-
der descubrir lo que las personas realmente quieren y necesitan.
En este momento su trabajo es conocer cules son las preocupaciones y
metas del prospecto, las prioridades y objetivos de la empresa, problemas y
desafos que enfrentan, deseos y necesidades insatisfechas, etc.
Que toda su capacidad y talento estn enfocados en hacer las preguntas
pertinentes, y en escuchar atentamente las respuestas del prospecto para
comprenderlo cabalmente.
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LibrosEnRed
SU PRESENTACIN DE 5 MINUTOS
En algunas circunstancias, hay prospectos que quieren saber ms de no-
sotros, antes de comenzar a abrirse. No lo tome como algo personal, ni
se ponga a discutir de quin es el que debe hacer las preguntas en ese
momento.
En estos casos, lo nico que quiere el prospecto es saber quines somos
nosotros, y por qu creemos que tenemos el derecho de ir ah a hacerles
preguntas y presumir que tenemos soluciones a sus problemas.
Para cuando se encuentre con este tipo de persona, tenga preparada una
presentacin para explicar en no ms de 5 minutos quin es usted, qu
hechos lo avalan, y cules su propsito. Eso establecer en la mente del
prospecto que nuestras intenciones son apropiadas, y que nuestra empre-
sa, productos y servicios -y nosotros mismos-, podemos cubrir sus requeri-
mientos y expectativas.
Esta breve descripcin de antecedentes y capacidades, tiene que dar res-
puesta a las inquietudes que puede tener normalmente un prospecto,
como:
Quin es esta persona?
Quin es esta empresa?
Para qu vinieron?
Qu pueden hacer por nosotros?
Cunto va a durar esta reunin?
Usted podra comenzar diciendo:
Gracias por recibirme. Como tal vez usted se pregunte quin soy
yo, qu hace mi empresa, por qu podra interesarles a ustedes, y
de qu vamos a conversar, mi objetivo en este encuentro es com-
partir brevemente con usted a qu se dedica mi compaa y algunos
antecedentes mos en esta industria, y luego dedicarnos la mayor
parte del tiempo (que en total no debiera demandarnos ms de 30
minutos) a saber acerca de usted, su empresa, sus necesidades, y la
manera en que podamos serles tiles. Le parece bien?
Patricio Peker
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Seguidamente haga su presentacin de 5 minutos, y luego invite gentil-
mente al prospecto a pasar a la fase en que usted preguntar y prestar
atencin para entender, con un sencillo Me permite entonces que le
haga algunas peguntas?.
LAS PREGUNTAS SON SUS NGELES DE LA GUARDA
Necesitamos que las personas gusten de nosotros y que nos tengan confan-
za, para que nos compren. La mejor manera en que podemos ir generando
estas emociones, es motivar y guiar a la otra persona para que sea quien ms
hable al tener una conversacin con nosotros. La mayor parte de la gente
disfruta hablando de s misma. Todo lo que tenemos que hacer es formular
preguntas, y escuchar. Es muy simple, verdad?, pero no es fcil. Algunos
vendedores slo escuchan muy poco, y ya se concentran en cmo van a im-
presionar al prospecto para seducirlo con su presentacin de ventas, en lugar
de aprovechar esta oportunidad para conseguir an ms informacin clave.
HABLAR O PREGUNTAR?
Todava recuerdo la sensacin de este tipo es un caverncola! que tuve
cuando mi to Simn me dijo Los clientes son los que saben, vos no ne-
cesits saber nada. Yo no s nada. Voy y les vendo.
Sabe una cosa?, con el paso de los aos, hoy puedo volver a pensar en eso,
y creo que mi to Simn tena bastante razn. No estoy diciendo que deba-
mos ser ignorantes irresponsables. Lo que estoy diciendo es que importa
mucho ms lo que sabe el cliente que lo que sabemos nosotros.
Toms Berriolo (el clebre formador y motivador de equipos de venta), me lo
dijo de esta manera: Me inclino por la mayutica, que en defnitiva es liderar las
entrevistas mediante preguntas y ms preguntas.....y ms preguntas....y ms pre-
guntas. Yo tengo TODAS las preguntas, el prospecto TODAS las respuestas.
Entonces, como deca el to Simn: Los clientes son los que saben, as que
no vaya a hablar, vaya a preguntar.
HACER PREGUNTAS
Es uno de los procesos ms importantes dentro de los huevos de oro de la
venta. Me animo a decirle que hacer preguntas, y prestar atencin para
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LibrosEnRed
entender al cliente, es ms importante que la manera en que usted presen-
te sus argumentos y que la manera en que maneje objeciones, porque si
usted es capaz de comprender exactamente lo que su cliente quiere y cmo
funcionan sus criterios, restricciones, posibilidades, necesidades y deseos,
prcticas usuales para adquisicin de productos y servicios, formas de pago
preferidas, etc., ah recin estar en condiciones de ofrecerle una propues-
ta que le calce como un guante.
EL ARTISTA DE LA CONVERSACIN
Dale Carnegie (el autor del clebre y extraordinario libro Cmo ganar ami-
gos e infuenciar a las personas) es reconocido como uno de los ms elo-
cuentes conversadores de todos los tiempos. Ese tipo de personas con las
que uno adora conversar, y que nos parecen atractivas, interesantes, cli-
das, honestas, divertidas, educadas, y con quienes quisiramos hacer nego-
cios, trabajar juntos, o hacernos amigos.
Justamente en ese libro, Carnegie cuenta el siguiente caso:
Hace poco encontr a un conocido botnico durante una comi-
da dada en casa de un editor de Nueva York. Jams haba habla-
do con un botnico, y me pareci sumamente interesante. Me
sent, literalmente al borde de la silla, y escuch absorto mien-
tras hablaba de plantas exticas, experimentos en el desarrollo
de formas nuevas de vida vegetal y jardines de interior y de co-
sas asombrosas acerca de la humilde papa. Yo tengo en casa un
huerto interior, y tuvo este hombre la bondad de indicarme c-
mo deba resolver alguno de mis problemas.
He dicho que estbamos en una comida. Debe de haber ha-
bido otros doce invitados; pero viol todos los cnones de la
cortesa e ignor a todos los dems, y habl horas y horas con
el botnico.
Lleg la medianoche. Me desped de todos y me march. El
botnico se dirigi entonces a nuestro husped y tuvo referen-
cias muy elogiosas para m. Yo era muy estimulante. Yo era
esto y aquello; y termin diciendo que yo era un conversador
muy inteligente.
Patricio Peker
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Un conversador inteligente? Yo? Por qu, si apenas haba insi-
nuado una palabra? No podra haberla pronunciado sin cambiar
de tema, porque no s de botnica ms de lo que s sobre ana-
toma del pingino. Pero haba escuchado con atencin. Haba
escuchado porque tena profundo inters en lo que deca mi in-
terlocutor. Y l lo saba.
Naturalmente, estaba complacido. Esa manera de escuchar es
uno de los ms grandes respetos. No slo fui un oyente absorto,
sino que, adems, fui caluroso en mi aprobacin, y generoso en
mis elogios.
Le dije que me haba entretenido e instruido inmensamente, y
as era.
Le dije que deseaba tener sus conocimientos, y as era.
Le dije que me gustara recorrer los campos con l, y as era.
Le dije que deseaba volver a encontrarlo, y as era.
Y, de tal modo, le hice pensar que yo era un buen conversador
cuando, en realidad, no haba sido ms que un buen oyente y lo
haba alentado a hablar.
l se enfocaba tanto en escuchar cuando conoca a alguien en algn evento
social o de negocios, que se pasaba la conversacin alentando a la persona
a que hable, hacindole con genuino inters preguntas como: En serio?,
Cunteme ms sobre, Eso me encanta, Y usted qu hizo enton-
ces?, Y cmo se le ocurri?.
Carnegie dejaba que el otro hable y que lo cuente todo, y a travs de sus pre-
guntas (genuinas, prudentes, inocentes, y simples) lograba que la otra per-
sona desarrollara hacia l sentimientos agradables de confanza y empata.
PREGUNTAS ABIERTAS VS. PREGUNTAS CERRADAS
Las preguntas abiertas propician que la otra persona hable y que brinde
respuestas ms largas. Son efectivas para poner en marcha la conversa-
cin. Las preguntas cerradas obtendrn respuestas de una o dos palabras
de extensin (s, no, 25, tal vez, no s, etc.) y restringen la conversacin. Son
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LibrosEnRed
importantes para precisar informacin en algn punto especfco, y como
preguntas de transicin que cambien de rumbo la conversacin cerrando
algn tema para pasar a otro. Ojo: algunas personas pueden sentirse inte-
rrogadas si les hace muchas preguntas cerradas.
Aqu hay algunos ejemplos de preguntas abiertas y cerradas:
ABIERTAS CERRADAS
Por qu? Cuntos?
Cmo? Quin?
Comnteme Cundo?
Qu piensa de? Le gusta?
PREGUNTAS QUE PRODUCEN CONFIANZA Y RAPPORT
El rapport puede defnirse de manera sencilla como una relacin apoyada
en la armona, aceptacin, empata, acuerdo o afnidad.
Por su parte, El diccionario de le Real Academia Espaola, defne a la em-
pata como: Identifcacin mental y afectiva de un sujeto con el estado de
nimo de otro.
Si usted se comporta y comunica de la manera adecuada, su cliente enten-
der no slo el signifcado de su mensaje sino tambin su intencin. Forma-
r en su mente una idea clara de lo que quiere decirle, y del propsito que
se encuentra detrs de sus palabras.
Cuando el cliente entiende esas dos cosas, es cuando empieza a desarrollar
confanza en usted, y es precisamente confanza lo que usted desea obte-
ner de sus clientes como respuesta a sus palabras y acciones... porque con-
fanza es aquello por lo cual las personas le dirn que S y le comprarn.
Rapport es el puente que permite que usted y el otro se comuniquen ple-
namente, en un marco de empata, aprecio mutuo, y confanza.
Su cliente compra CONFIANZA y VALOR
CONFIANZA en usted, conviccin en que el VALOR del producto supera el
costo de adquirirlo y que poseerlo es lo que desea y necesita para acercarse
Patricio Peker
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LibrosEnRed
a donde quiere estar en trminos de metas, emociones agradables, estados
de nimo positivos, y sensaciones de placer.
Si usted no puede establecer este rapport con las personas, lamento decir-
le que la gente va a tratar de evitar todo contacto con usted. Sin rapport
usted estar slo comunicando informacin, y si no puede establecer ra-
pport con su cliente, puede apostar a que no le vender. En el campo de las
ventas, el rapport va a ayudar a que sus prospectos y clientes sientan que
lo que usted les propone est dirigido especialmente para ellos, y que los
ayudar a alcanzar lo que ELLOS desean y lo que ELLOS necesitan.
LAS CUATRO PALABRAS MGICAS
Al comenzar una reunin con un prospecto, saco una hoja en blanco, y es-
cribo sobre el margen izquierdo cuatro palabras clave:
ACTUALMENTE
MAS
MENOS
NUEVA
Dejo entre una y otra un espacio de aproximadamente 5 centmetros, como
para escribir all las respuestas y puntos clave que ir escuchando (ya luego
podr utilizar ms hojas en el caso de necesitar ms espacio).
Estas palabras representan las cuatro categoras de preguntas que voy a
hacer en este paso. Cada categora es til para orientarme en el tipo de
preguntas que me darn la informacin que necesito. El orden que sigo me
permite ir profundizando en informacin de cada vez mayor relevancia.
Cuidado: cuando haga preguntas dentro de estas catego-
ras, si lo hace de un modo amigable, clido, profesional,
y discreto, el prospecto por lo general se mostrar abierto al di-
logo. La manera en que usted puede ARRUINAR este rapport, es
apresurarse y contestar con una respuesta, solucin, o mejora.
Por ejemplo, si el prospecto dice: Una cosa que me gusta mucho
es que el producto ABC viene con aroma a frutas, y usted res-
ponde Ahhh, nosotros tenemos 10 diferentes aromas de frutas,
manzana, mango, papaya, quinoto, el prospecto inmediata-
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mente se va a cerrar como una almeja y va a pensar que cada
vez que l diga algo, usted le va a salir con que ustedes lo hacen
mejor que lo que ellos tienen ahora. La mejor contestacin a
Una cosa que me gusta mucho es que el producto ABC viene
con aroma a frutas, es decir qu bueno, viene con aroma a
alguna fruta en especial?, o qu es lo que ms le gusta del
hecho que venga con aroma a frutas?. En otras palabras, utilice
la respuesta del prospecto como una oportunidad para hacerle
otra pregunta. El prospecto se va a dar cuenta de que usted est
all para escuchar y aprender ms de su situacin y necesidades.
Va a sentir que usted le agrada, y que le genera confanza y alivio
el hecho de que usted no est tratando de venderle nada.
Estas son las cuatro categoras de preguntas que lo ayudarn a encontrar
las necesidades insatisfechas, como as tambin las necesidades actualmen-
te satisfechas, lo que le gusta, lo que no le gusta, y oportunidades en las
que usted pudiera serle til. Mi sugerencia es que haga como yo, y tenga
preparadas cuatro o cinco preguntas para cada categora.
Qu es lo que ustedes hacen/tienen actualmente?
Esto apunta a conocer la situacin actual del prospecto. Las preguntas in-
cluirn temas como:
Calidad
Cantidad
Estilo
Precio
Formas de pago
Proveedor
Tiempo que lleva la relacin
Tienen acuerdos de compras anuales?
Qu es lo que ms le gusta de lo que hacen/tienen actualmente?
Esto determinar por qu han comprado hasta ahora, y qu es lo que
ms valoran de productos y proveedores a quienes ya conocen. Adicio-
Patricio Peker
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LibrosEnRed
nalmente a las preguntas mencionadas antes, las preguntas de esta ca-
tegora pueden incluir temas como:
Servicio
Entrega
Polticas de la empresa
Variedad
Trato que reciben
Qu es lo que menos le gusta de lo que hacen/tienen actualmente?
Lo que buscamos es una manera inofensiva de preguntar qu es lo que no
es les gusta, y sondear por necesidades y deseos insatisfechos. Esta secuen-
cia se hace en este momento, y no al principio de nuestras preguntas, por-
que el prospecto tiene que ir entrando en calor y sentirse ms confado con
nosotros como para poder revelarnos cosas que lo incomoden o que no le
conformen de la situacin actual. Si de pronto nos arrojamos a preguntarle
qu es lo que no le gusta, es probable que nos conteste que todo est bien.
Un puente hacia esta secuencia de preguntas, puede ser:
No hay ninguna situacin, ni ningn producto, servicio, o pro-
veedor, que sean perfectos. Si tuviera que mencionar algo, qu
es lo que menos le gusta de______________________.
Qu es lo que usted querra en una nueva situacin?
Esto nos dir qu es lo que necesitamos hacer para ganarnos el derecho de
ser considerados una alternativa y tener chance de hacer negocios juntos.
Estas preguntas nos ayudan a descubrir el criterio clave que nos permitir
ganar o al menos competir por este cliente. Esta es la categora fnal de
preguntas, y la forma de iniciar esta secuencia podra ser:
Si tuviera que considerar algn cambio (mejora, avance), cul
sera?, o Qu es lo que tendra que hacer una empresa como
la ma para tener su preferencia como proveedor (ser admitidos
como proveedores, ser elegidos, ser aprobados, que nos com-
pren, poder servirles)?.
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LibrosEnRed
HABILIDADES PARA ESCUCHAR
Ahora que usted aprendi a hacer las preguntas correctas, ms le vale ser
bueno escuchando las respuestas!
No es algo tan fcil como uno podra suponer, aunque capacidad a nuestro
cerebro no le falta. Es ms, a veces es esa capacidad extra que tiene nuestro
cerebro, la que nos juega en contra. Ya va a entender a qu me refero.
Est demostrado que podemos escuchar cuatro veces ms rpido que la
velocidad a la que hablan las personas. La persona promedio dice 100/150
palabras por minuto en una conversacin normal, y podemos escuchar
400/600 palabras por minuto.
Quiere decir que nuestro cerebro tiene capacidad para comprender hasta
unas 600 palabras por minuto, ms las cientos de imgenes, sensaciones,
olores, gustos, ideas, y recuerdos que procesa de manera simultnea.
Es por eso que mientras la otra persona est hablando usted puede escu-
char su propio dilogo interno dentro de su cabeza, imaginar qu pregunta
va a hacer a continuacin, un buen caso de xito que le vino a la mente y
que quiere recordar para decrselo luego al prospecto, pensar en que no
recuerda si le puso o no la alarma al auto, qu va a comer en el almuerzo,
a dnde va a ir despus del trabajo para que le cambien la pila del reloj, y
cundo terminarn de trabajar los pintores en casa. A veces se nos cruzan
tantas cosas por la cabeza que perdemos partes de la conversacin. Nos la
pasamos saltando de lo que nos est diciendo el prospecto, a preparar lo
que diremos nosotros, a pensar qu pelcula iremos a ver el fn de semana,
y a si la recepcionista nos mir de manera insinuante cuando entramos o si
slo fue nuestra idea.
OBSTCULOS QUE ENFRENTAMOS PARA ESCUCHAR Y ENTENDER
Hay muchas cosas que nos difcultan que podamos escuchar y entender.
Estas son slo algunas de ellas:
Distracciones: A veces vivimos mucho pensando en el pasado o en el futuro,
y nos queda muy poca atencin para dedicarle al presente. Esto produce que
nos distraigamos fcilmente y limita nuestra efectividad durante un pro-
ceso de preguntas. Agrguele a eso el telfono del prospecto que suena,
su propio telfono mvil que indica que ha recibido un mensaje, personas
entrando y saliendo, una mosca volando, las cotizaciones de sus competi-
Patricio Peker
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LibrosEnRed
dores sobre el escritorio del prospecto, y tantas otras cosas del lugar que
pueden llamarle su atencin como si le estuvieran golpeando en el hombro
con un dedito y dicindole Ey, mira eso!!.Concentrarse en lo que est
diciendo la otra persona, y activamente retroalimentarlo y apoyarlo para
que siga hablndonos, con acciones como mirarlo a los ojos, asentir con la
cabeza, sonrer, y tomar notas, son no slo maneras de mostrarle al otro
que usted lo est siguiendo con inters, sino que a usted mismo lo aleja de
las distracciones.
Mente divagante: Es cuando la distraccin proviene de los recuerdos, pen-
samientos, secuencias de imgenes, y estados de nimo que no tienen nin-
guna relacin con lo que estamos haciendo en ese momento y que estorban
nuestra capacidad de entender y concentrarnos en nuestra tarea ms im-
portante: prestarle completa atencin al otro. Aqu tambin, la escucha
activa ser de ayuda.
Vaticinios negativos e ideas preconcebidas: Cuando ya hemos hablado con
muchos prospectos y clientes, y hemos enfrentado ya muchas situaciones
en las que nos sentimos bien o incmodos, en las que fuimos aceptados
calurosamente o en las que nos rechazaron como a un perro sarnoso, en
las que logramos arrebatarle a la competencia un cliente o donde fuimos
humillados por nuestro rival archi enemigo que nos dej afuera de un ne-
gocio, bueno, cuando ya hemos pasado por muchas cosas, podemos tener
la tendencia a hacer vaticinios y apuestas donde siempre somos los perde-
dores: Las empresas familiares son siempre complicadas para venderles, y
ac me va a pasar lo mismo, Cuando me dicen que ya tienen dos provee-
dores con los que estn trabajando, ya se que seguro no les va a interesar
trabajar con nosotros, El ltimo tipo que visit que tena tantos diplomas
colgados en la pared me trat con desprecio, y este que tiene todava ms
va a ser peor. Cul es la solucin a esto?: No sea pjaro de mal agero con
usted mismo, deje esas apuestas a su fracaso en su auto, o mejor entirrelas
en un campo abandonado. No hay lugar en los huevos de oro de la venta
para estas creencias limitantes ni para andar prometindose a usted mismo
la derrota.
Prejuicios, apariencias, y estilos: A veces catalogamos y prejuzgamos nega-
tivamente a la gente, basndonos en sus diferencias con nosotros. Personas
que hablan ms rpido o ms lento que nosotros, personas de distintos
pases, que se visten de un modo que no nos agrada o que nos hace pensar
que son tal o cual cosa, que no utilizan un vocabulario o una pronunciacin
como la nuestra. Ese tipo de enfoque en las diferencias, sin dudas van a
difcultar su capacidad para apreciar al otro, para escucharlo y entenderlo.
La solucin es que usted se baje del pedestal, y que con humildad y sincero
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LibrosEnRed
aprecio se adapte para escuchar y entender al ritmo, estilo, velocidad, y
lenguaje del prospecto. En lugar de lamentarse o de renegar de ello, dis-
frute de la amplia variedad de culturas y estilos de personas que le permite
conocer esta maravillosa profesin de ventas.
RECUERDE, ES MOMENTO DE PREGUNTAR, ESCUCHAR Y ENTENDER
Preprese: Planifque cmo ser la secuencia de preguntas que har, y ha-
cia dnde dirigir la conversacin con el prospecto. Usted podr guiar al
prospecto en la medida que sepa qu preguntas hacer, y qu hacer con las
respuestas que reciba.
Apguelo: Antes de entrar a la reunin su telfono mvil debe estar apa-
gado.
Escuche activamente: Mantngase conectado con al persona, mantenga
contacto visual, sonra, asienta con su cabeza, tome notas, repita con sus
propias palabras lo que dijo la persona.
Escuche selectivamente: Supere los obstculos de las distracciones, diva-
gaciones, preconceptos, vaticinios agoreros, y prejuicios. Sintonice slo el
Prospect Channel. Full atencin al prospecto, para poder aprender de l
y de su empresa.
Refuerce temas importantes: Haga preguntas adicionales para confrmar lo
que ha dicho el prospecto, guiando la conversacin hacia la manera en que
los problemas de la empresa pudieran ser solucionados.
Patricio Peker
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LibrosEnRed
PLAN DE ACCIN PARA EL CUARTO HUEVO DE ORO:
Los mejores vendedores son excelentes haciendo las preguntas correctas y
escuchando las respuestas. Si sabemos qu preguntar, y en qu orden ha-
cerlo, podemos enfocar nuestra atencin en las respuestas, pensamientos y
emociones del prospecto.
Accin 1
Escriba su presentacin de 5 minutos: quin es usted, qu compaa repre-
senta, y qu es lo que proveen a este tipo de personas y empresas.
Mi particular experiencia/entrenamiento/formacin, y los benefcios de esto:

Mi empresa es un buen aliado de negocios, porque:

Nuestros clientes reciben este tipo de ventajas, benefcios, servicios, ideas,
productos y ayuda:

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Accin 2
Escriba sus preguntas para las categoras ACTUALMENTE, MAS, MENOS y
NUEVA
1) Qu es lo que ustedes hacen/tienen actualmente?

2) Qu es lo que ms le gusta de lo que hacen/tienen actualmente?

3) Qu es lo que menos le gusta de lo que hacen/tienen actualmente?

4) Qu es lo que usted querra en una nueva situacin?

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LibrosEnRed
HUEVO 5: MUSTRELES EL PUENTE
En el huevo anterior obtuvimos informacin clave acerca del prospecto y
sus necesidades. Ahora estamos listos para pasar al quinto huevo: presentar
la solucin.
Ya sabemos lo que necesitamos saber, y estamos listos para que escuchen
lo que podemos hacer para ayudarlos. Ahora es el momento de decirle al
prospecto hace cuntos aos que trabajamos en este rubro, y por qu eso
es importante para ellos. Este es preciso instante en que usted mostrar
una lista de clientes satisfechos, o una carta testimonial, o un folleto corpo-
rativo de su empresa. Y fnalmente, ha llegado el gran momento de VEN-
DER nuestros productos y servicios.
SEA PERTINENTE, INTERESANTE, Y DINMICO EN SU PRESENTACIN DE VENTAS.
Ahora usted es el protagonista, y querr que el prospecto deje clavada la
sintona en el vendedor channel. Es el momento de proponer una so-
lucin basada en lo que el prospecto dijo que necesitaba y quera. Es su
oportunidad de crear en el prospecto el inters y el deseo de compra de lo
que usted vende.
Hay situaciones en que las cosas ms pequeas pueden tener una gran im-
portancia, y por eso es sumamente importante que usted sea organizado:
disponga de materiales prolijos y profesionales, muestras, hojas de produc-
tos y diversa papelera o herramientas que pudiera requerir en un estado
impecable. Asegrese de tener todo a mano, y de no tener que andar fjn-
dose adelante del prospecto si habr trado o no eso que le quiere mostrar.
Este es un momento crucial en el cual el prospecto lo est observando de
pies a cabeza, juzgando cual ser su capacidad para responder requeri-
mientos y cumplir promesas, en base a la manera en que usted se comporte
durante la presentacin de ventas. Si luce incompleto, desorganizado, o
descuidado en cualquier momento del proceso de ventas (y muy especial-
mente cuando hace su presentacin de soluciones), el prospecto supondr
que su empresa es incompleta, desorganizada, y descuidada.
141
LibrosEnRed
Dado que las personas compran por sus razones, y no por nuestras razones,
el prospecto siempre se preguntar interiormente y a m qu me impor-
ta? y querr respuestas a la pregunta: y de qu manera eso va a ser de
benefcio para a m o para mi empresa?.
La gente compra benefcios, las cosas que hacen que un producto o servicio
sea importante para ellos. Si ellos pudieran refutar con un y a m qu me
importa? a alguno de nuestros argumentos o ideas, eso signifca que no
hemos podido demostrar un benefcio. Seguramente nos habremos limita-
do en el mejor de los casos- a mostrar un benefcio que no le interesa al
prospecto, o meramente una caracterstica.
BENEFICIOS IMBATIBLES
Si bien las caractersticas diferencian a los productos y los vuelven especia-
les, lo que busca el cliente es el benefcio.
ste es un concepto que, en general manejan todos los vendedores profe-
sionales (debieran hacerlo), pero es interesante sumar otros dos elementos
para fortalecer este huevo de oro, porque yo quiero que usted se diferencie
del resto.
Por un lado, entre las caractersticas y los benefcios, vamos a agregar una
ventaja. La ventaja es un puente entre la caracterstica y el benefcio, a fn
de explicar por qu determinada caracterstica benefcia al cliente.
Por otra parte vamos a agregar una validacin, que tambin se puede lla-
mar confrmacin. La validacin es meramente una reformulacin del be-
nefcio en forma de pregunta, destinada a lograr que los clientes confrmen
que el producto mostrado realmente, los benefciar.
Entonces, la secuencia completa sera:
Caracterstica
Ventaja
Benefcio
Validacin
Caracterstica: elemento constitutivo de un producto o servicio, inherente
a su construccin o diseo. Puede ser una parte o rasgo visible, de qu est
hecho, dnde se fabric, su color, los materiales y procesos utilizados.
Por ejemplo, cules seran las caractersticas de un teclado de computa-
dora? Cmo son los teclados, qu tienen, de qu estn hechos, dnde
Patricio Peker
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LibrosEnRed
estn hechos? Cmo son: rectangulares, ovalados? Entonces podemos
percibir: tiene teclas, es negro con letras grises, color negro con letras
blancas, muy cmodo, pequeo, rectangular, un poco grande. Si lo to-
mamos en nuestras manos, Qu podramos apreciar? Incmodo para los
dedos grandes o manos grandes, teclas sensibles Tiene alguna indica-
cin de luz, por ejemplo? Tiene la letra ee, tiene la @ visible o tengo
que hacer una combinacin de teclas? Tiene el teclado numrico tradi-
cional? Al tacto, cmo son las teclas, son cncavas, convexas? Tiene la
marca visible? Tiene cable o no tiene cable?
Bien, hasta ahora dijimos algunas caractersticas; y tambin dijimos algunas
opiniones.
Esta diferencia entre caractersticas y opiniones es algo que explica en sus
cursos de ventas el gran maestro Matas Calandrelli, y yo lo aprend de l.
Por ejemplo, si yo digo que un teclado pesa 430 gramos estoy dando una
caracterstica del teclado. Si yo digo que el teclado es un poco pesado o
liviano, estoy dando una opinin. Si yo digo que el teclado tiene una distri-
bucin ergonmica, de forma tal que la distancia entre las letras y la ubi-
cacin curva en la que se encuentran respete la disposicin natural de los
dedos al escribir, que est diseado para no producir cansancio al tipear, ni
sndrome de Tnel Carpiano y que voy a poder estar escribiendo durante
horas, acabo de dar una caracterstica que es indiscutible, asociada a un
benefcio que me va a producir a m cuando yo lo use.
Ahora, si yo digo el teclado es muy cmodo, estoy dando una opinin, y
sta puede ser refutada o al menos discutida. Porque yo por ejemplo digo
que es un teclado muy liviano, pero otra persona lo toma entre sus manos
y lo siente pesadsimo. Porque depende con qu lo compare, depende cul
sea la experiencia anterior de la persona, depende del otro teclado que
l tenga en su casa, depende de cul sea la expectativa de cun liviano o
pesado debe ser, depende de si lo va a cargar todo el da. Si un teclado es
suave al tacto, para m puede ser suave al tacto y para otra persona puede
ser muy spero al tacto.
Lo que es importante es que cuando nosotros describamos las caractersti-
cas del producto, tengamos claro que hay una diferencia muy importante
entre caracterstica y opinin.
Como cliente y como usuario est muy bien que l pueda decir que el te-
clado es cmodo. Si yo soy el vendedor y quiero transmitir una propuesta,
voy a intentar mencionar por qu es cmodo. Tiene que haber una razn
que hace que ese teclado sea cmodo, ya sea de manera absoluta, porque
no hay otro mejor ni ms cmodo en el mercado, o porque lo dice la aso-
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LibrosEnRed
ciacin de ofcinistas y asistentes administrativos de Espaa, o porque est
determinado por los cientfcos, o porque en una revista ha salido que es el
ms cmodo de todos.
Yo tengo que dar algo que avale mi opinin acerca de la comodidad del te-
clado, por ejemplo, la aprobacin de otras personas distintas de m mismo,
pero parecidas a la persona que quiero que me compre el teclado.
La caracterstica es indiscutible y cuando pudiese ser discutible, porque es-
ts dando una opinin, esa opinin tiene que ser refrendada o referida a
otras personas que, sin intencionalidad y de manera objetiva, sean terceros
que puedan dar fe de que lo que uno dice es correcto y no es una opinin
sino una caracterstica.
Repasemos: La caracterstica es un elemento constitutivo de un produc-
to o servicio, inherente a su construccin o diseo. Puede ser una parte
o rasgo visible.
Una caracterstica podra ser un zapato de cuero genuino. Ahora el cliente
podra pensar que cuesta una fortuna. Entonces, rpidamente el vendedor
va a tener que explicar esa caracterstica, de qu manera funciona para
producir un benefcio en el cliente.
Sigamos avanzando para ver cmo funciona todo el proceso.
Pasemos al tema de la ventaja. Por ejemplo, una caracterstica de una m-
quina es que puede ser de color gris metalizado con terminacin mate; una
mquina para la industria del petrleo, por ejemplo, que trabaja a la intem-
perie. Una caracterstica de un zapato puede ser que sea de cuero genuino
o que tenga suela de goma.
Son caractersticas; hasta el momento no he dicho ni cmo funciona, ni por
qu es un benefcio para el cliente, ni he demostrado que haba escuchado
las necesidades del cliente y por eso le ofrezco esta secuencia.
Aunque se lo digan o no, lo que sus prospectos piensan respecto a las ca-
ractersticas de su producto o servicio es el tradicional: y a m qu me
importa?
Y a m qu me importa que sean de suela de goma, qu me im-
porta que sean de cuero, qu me importa que su empresa tenga
50 aos de existencia, qu me importa que tengan certifcacin
ISO 9000, y qu me importa que estn hecho con plstico de alto
impacto? Qu me importa?!!
Patricio Peker
144
LibrosEnRed
Entonces, la ventaja est directamente relacionada con la caracterstica.
Podra decirse que es la ganancia que uno obtendr por tener esa caracte-
rstica, en lugar de no tenerla.
Ejemplo: un zapato de cuero genuino, que se adapta a la forma de su pie.
Hasta aqu el vendedor est explicando cmo funciona la caracterstica, la
ventaja de tener esa caracterstica respecto a no tenerla en el producto o
en la propuesta. Hasta aqu el cliente puede seguir cuestionando para qu
le sirve, si se puede deformar; puede pensar que si se adapta a la forma del
pie, se adapta tambin a las piedras del camino, y va a estar todo retorcido
el zapato cuando se lo quiera poner.
Siguiendo con el ejemplo que dimos de la mquina color gris metalizado
mate, la ventaja que podra tener este producto en relacin a no tenerla
puede ser que no refeja la luz del sol, lo que evita el encandilamiento. Has-
ta ah la persona puede seguir dudando.
En el caso del zapato con suela de goma, la ventaja podra ser que la suela
de goma brinda un gran aislamiento trmico y una amortiguacin muy
importante.
Para el cliente esto todava no signifca que lo benefcie.
A veces nosotros damos la caracterstica, y la ventaja de la caracterstica,
pero al cliente qu le importa? Es como si uno le explicase a alguien que
un telfono celular, un mvil, tiene la caracterstica de tener bluetooth.
Ahora, hay algunos nombres de caractersticas que ya se han convertido en
un bien por s mismo, no? Incluso hay gente que no tiene la menor idea de
para qu sirve el bluetooth, pero exige que lo tenga.
Un vendedor profesional se habr interesado en averiguar a travs de sus
preguntas en el huevo anterior, si a su cliente le va a servir para algo tener
bluetooth. A mi madre, por ejemplo, que tiene 70 aos y que lo que quiere
es un telfono mvil que al apretar un botn la comunique, pueda recibir
llamados, hacer llamados, a lo sumo aprender cmo se usa la agenda o el
despertador, no le importa en lo ms mnimo que tenga bluetooth. No la
complique con esas cosas. Le va a dar miedo y va a preferir otro aparato,
otro vendedor.
Pero si nosotros ya establecimos que es una persona que tiene distintos dis-
positivos electrnicos, una persona que necesita estar en conexin entre su
telfono celular, su agenda electrnica, que viaja, que est en aeropuertos;
entonces, sera bueno explicarle que la ventaja de tener blue-tooth es que
es un sistema que permite la conexin entre un dispositivo y otro, ya sea un
telfono celular con otro, o una computadora, o una red, sin necesidad de
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LibrosEnRed
conectar ningn cable. No tiene que llevar ningn cable, puede acercar
un telfono celular a otro e intercambiar agendas, archivos mp3, fotos.
Bueno, aqu ya el cliente se va interesando, esa caracterstica comienza a
parecerle importante para su caso en particular.
Aqu no debemos dejarnos llevar por lo que a nosotros nos parezca como
vendedores, sino que nos tenemos que atener a lo que el cliente necesite.
Por ejemplo, si tengo una hija adolescente, a ella le encantara que su te-
lfono tuviera bluetooth. Ella ya sabe, pero yo no puedo asumir que todos
mis clientes saben esta caracterstica.
Si el prospecto es una persona muy tecnolgica y usted sabe que l conoce
todo esto, tampoco sea redundante. Pero, en la mayora de los casos, no-
sotros presuponemos que el otro sabe tanto como nosotros, pero nosotros
somos especialistas por algo.
Entonces, mnimamente hay que explicarle que tiene bluetooth, que esto
permite conexin inalmbrica con otros telfonos mviles, u otros disposi-
tivos.
Hasta aqu estamos nombrando la ventaja de contar con bluetooth, no el
benefcio para la persona.
Es importante tener en cuenta que una misma caracterstica puede tener
varias ventajas asociadas.
Cmo decidir cul de las ventajas utilizar? En el caso de la suela de goma,
aislacin trmica o amortiguacin? o ambas? Las repuestas a estas pre-
guntas las tendr nicamente preguntando y escuchando al cliente, en la
fase de preguntar para escuchar y entender.
Hasta ahora dijimos cmo se vinculan la caracterstica y su ventaja: la ven-
taja es cmo funciona la caracterstica, explicar cmo funciona la caracte-
rstica, para qu est esa caracterstica all. La mquina es gris metalizado
mate, para qu, qu le importa al cliente? La respuesta sera que no refeja
la luz del sol, lo que evita el encandilamiento.
En el caso de un zapato de suela de goma, hay zapatos que no tienen suela
de goma. Para qu est la suela de goma? La respuesta sera que tiene
aislacin trmica y tiene amortiguacin.
Normalmente decimos que es un zapato de piel y que la ventaja es que es
un zapato cmodo. Pero creo que hasta ah llegamos; muchas veces, no
profundizamos en el benefcio.
La ventaja est relacionada con la caracterstica, pero ahora, vamos a
hablar del benefcio.
Patricio Peker
146
LibrosEnRed
El benefcio est relacionado con la ventaja, no con la caracterstica. El be-
nefcio es de qu le servir la ventaja al cliente, por qu le convendra com-
prarlo, para qu le servir. Es lo que la ventaja har por su prospecto o por
su empresa.
Siguiendo con el ejemplo: es un zapato de cuero genuino (caracterstica),
que se adapta a la forma de su pie (ventaja), as mantendr sus pies rela-
jados al fnal del da (benefcio). Se supone que este vendedor de zapatos,
antes de hacer toda esta declaracin, toda esta secuencia de caracterstica,
ventaja, benefcio, ha pasado por el huevo de oro anterior con este cliente,
y ste le ha mencionado que, dentro de lo que est buscando, lo ms im-
portante es que el zapato sea cmodo. Que tiene que ser, por un lado, un
zapato que sea formal y que le sirva para trabajar, pero que al fnal del da
quiere estar cmodo, con los pies relajados, porque est todo el da parado
trabajando. No es una clienta que dijo que necesitaba zapatos para usar
slo unas horas en una festa y que no sabe si los va a volver a usar, que lo
nico que quiere es que en esa festa los zapatos brillen, que la distingan
como una mujer elegante, como una mujer de un programa de moda, que
no le importa cmo queden sus pies luego, que lo que ella quiere es estar
espectacular.
En este ltimo caso, el vendedor, en lugar de estar concentrado en la co-
modidad que le va a brindar el hecho de que tenga piel o cuero, va a estar
buscando el zapato que tenga una lnea de diseo italiano que recin aca-
ba de llegar y que ha sido usado por alguien distinguido, por ejemplo, en
la ltima entrega de los Oscar.
Es un zapato muy exclusivo, que no se ha visto hasta ahora
en_________ (el pas donde se encuentre) Ve, este zapato realza
su lnea. Fjese por la altura del zapato y la lnea que tiene, cmo
destaca la lnea de su cuerpo.
En este caso, la mujer no le habl de la comodidad. Uno puede tener dentro
de su cabeza, grabado a fuego, que lo que hay que ofrecerle al cliente es,
ante todo, la comodidad al fnal del da. A lo mejor es lo que buscan algunos
clientes, incluso muchos clientes, pero no todos. A lo mejor es una percepcin
personal suya, pero eso no tiene por qu pasarles tambin a sus clientes.
Entonces, el benefcio es para qu le sirve la ventaja al cliente. Pero todo
esto de nada sirve si, previamente, usted no hubiera hecho una indagacin
de las necesidades y deseos del cliente.
147
LibrosEnRed
Pasemos ahora a la validacin, donde realmente se pone en juego su capaci-
dad como comunicador, como alguien que brinda soluciones, como alguien
que conecta a las personas con la situacin en la que estn y las ayuda a
llegar a la situacin que desean. Usted ya les ha mostrado el puente que los
lleva a donde quieren estar, y ahora les invita a cruzarlo junto a usted.
Vamos a seguir con el ejemplo de la mquina color gris metalizado mate,
que era la caracterstica. Dijimos que la ventaja era que no refejaba la luz
del sol, lo que evita el encandilamiento. El benefcio es que reducir acci-
dentes del personal.
Imagine que est una hora en la sala de espera de un cliente, aguardando
por el Teddy, que es el jefe de una planta industrial de petrleo. Ustedes
proveen de maquinaria que se usa en las playas de maniobras para el movi-
miento de tambores en esta industria. Durante la larga espera, ve un cartel
que comunica que hace 240 das que no tienen accidentes. Es una cosa im-
portante para una industria no tener accidentes. De pronto ve que sacan
ese cartel y ponen que hace 0 das que no tienen un accidente. Percibe que
hay preocupacin, corridas, ambulancia, pasa el Teddy y le pide que aguar-
de hasta que se resuelva esta situacin.
Espera 30 minutos ms y cuando fnalmente le atienden, ante todo debe
tener la cortesa de decir que tal vez no sea el mejor momento para hacer
negocios, y darle lugar al otro tambin a la posibilidad de reprogramar la
entrevista, en caso de que haya sucedido un accidente grave.
Supongamos que la situacin se aclara y el Teddy le comenta que dismi-
nuir los accidentes en la planta es una prioridad, y que este accidente
ocurri como consecuencia de un hecho trivial: el operador del autoele-
vador fue enceguecido momentneamente por el refejo del sol en una
de las estructuras metlicas del rea de maniobras. Usted le comenta que
el encandilamiento es algo muy frecuente en la industria, y de ah los ac-
cidentes. Uno siempre est expectante, preguntando y escuchando para
encontrar una necesidad del cliente, por ejemplo, en este caso, la imple-
mentacin de una pintura color gris metalizado mate en todas las super-
fcies de las mquinas que usted vende, que reduce hasta en un 90% el
encandilamiento, lo que baja drsticamente su incidencia en accidentes.
Dijo caracterstica, ventaja y benefcio.
En el caso de los zapatos de goma, viene un cliente a decirnos que est bus-
cando unos zapatos, que es vendedor y que tiene que estar todo el da en la
calle. Que usa traje, que los zapatos tienen que ser negros, lo ms formales
y neutros posibles, pero que es imprescindible que sean cmodos, porque
sufre muchsimo al fnal del da, le duelen los pies, tiene fro. Entonces le
Patricio Peker
148
LibrosEnRed
contamos de estos nuevos zapatos de cuero legtimo, con la particularidad
de ser zapatos para vestir, para usar con traje, pero que, a diferencia de lo
que antiguamente no se poda lograr, ahora se logr una suela de goma
de un grosor muy fno y que mantiene el estilo del zapato. Uno puede
ahora acercarle unos zapatos al cliente para que l mismo lo compruebe.
Continuamos diciendo, por ejemplo, que se estn logrando, con los nuevos
compuestos de goma sinttica, unos zapatos del mismo grosor que los an-
tiguos zapatos de cuero de vaca, pero con la nueva ventaja de que la suela
de goma nos brinda aislacin trmica; o sea, no va a tener ms fro en sus
pies. Adems, brindan mejor amortiguacin, por lo que su taln, que est
golpeando permanentemente contra el suelo, estar protegido. Al fnal del
da, el cliente va a tener los pies tibios y relajados.
Esto solamente se puede lograr si le sac lustre al huevo de oro de prestar
atencin y entender al cliente.
Vamos a hacer un repaso. La secuencia completa sera:
Caracterstica: los elementos que constituyen al producto, de qu est hecho,
dnde se hizo, qu normas cumple, el material, el color, cunto pesa, etc.
Ventaja: directamente relacionada con la caracterstica. Es la ganancia que
uno obtendr por tener esa caracterstica, en lugar de no tenerla.
Benefcio: directamente relacionado con la ventaja. De qu le servir la
ventaja al cliente? Por qu le convendra comprarlo, para qu le servir? El
benefcio es lo que la ventaja har por el cliente o por su empresa.
Validacin: es necesario averiguar si el cliente cree que realmente el producto
ofrecido lo benefciar. Esto es un magnfco portal abierto para poder hacer-
le al prospecto una pregunta de decisin, un llamado a la accin. Y esta pre-
gunta slo se puede hacer cuando uno indag las necesidades previamente.
Es un zapato de cuero genuino, que se adapta a la forma de su
pie, as mantendr sus pies relajados al fnal del da. Porque lo
que para usted es importante es que cuide sus pies durante todo
el da, no?
Y sas son exactamente las palabras que us el prospecto cuando coment qu
tipo de zapatos estaba buscando. Esto es trabajar profesionalmente con carac-
tersticas, benefcios, indagacin de necesidades, presentacin de propuestas.
Cuando usted ha logrado implementar una secuencia de caracterstica-ven-
taja-benefcio a la medida de su cliente, es necesario averiguar si su cliente
149
LibrosEnRed
realmente cree que el producto ofrecido lo benefciar. La validacin im-
plica reformular los benefcios en forma de pregunta, destinada a obtener
una respuesta positiva.
En el caso de la mquina gris metalizado mate, la validacin sera, reducir
los accidentes del personal, no es as? En el ejemplo del zapato con suela
de goma que produce aislamiento y amortiguacin, resaltar que lo que
para el cliente es importante es cuidar su pie, no es as?
LOS BENEFICIOS NUNCA SON IMPLCITOS.
Tomemos, por ejemplo, esta frase:
Nuestros clientes, que ya estn usando estos nuevos camiones,
nos confrman que estn teniendo un rendimiento de ms de 17
kilmetros por litro de combustible.
Debe ser claramente completada, de manera de asegurarse que el benef-
cio es comprendido por el cliente. Vamos a usar la frase completa:
Nuestros clientes, que ya estn usando estos nuevos camiones,
nos confrman que estn teniendo un rendimiento de ms de 17
kilmetros por litro de combustible. Lo que esto signifca para
su empresa es una reduccin en el consumo, que va a bajar a la
mitad su actual uso de combustible.
Esto le interesa al prospecto. Sus camiones reducen el uso de
combustible (caracterstica), lo reducen en ms de 17 kilmetros
por litro, sus clientes lo pueden refrendar, es una caracterstica
real, pero al cliente qu le importa? Bueno, lo que esto signifca
para su empresa es una reduccin en el consumo (ventaja), que
va a bajar a la mitad su actual uso de combustible (benefcio).
A LOS BENEFICIOS NUNCA SE LOS DEJA SOLOS.
Usted debe confrmar que el benefcio sea realmente importante para el
prospecto. Siguiendo con el ejemplo: Esta reduccin en el consumo de
Patricio Peker
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LibrosEnRed
combustible puede lograr que su empresa consiga un ahorro muy grande
de dinero, usted mencion que esto le interesa, no es as?
LOS BENEFICIOS SE RELACIONAN A NECESIDADES Y DESEOS
Sin una necesidad o un deseo, un benefcio es irrelevante y vaco. Las ne-
cesidades y deseos ya han sido determinadas durantes sus preguntas y las
respuestas del cliente, de manera que pueda elegir slo aquellos benefcios
adecuados, que se derivan de las caractersticas requeridas.
LOS BENEFICIOS SE RELACIONAN A MOTIVACIONES DE COMPRA DEL PROSPECTO
Estas motivaciones incluyen, por ejemplo, alejarse del temor o el dolor,
acercarse al deseo o a una ambicin.
Si durante un sondeo de las necesidades, deseos y motivaciones, usted ha
determinado que la motivacin principal es el deseo o ambicin, la secuen-
cia de pensamientos que debe transmitir al cliente sera algo as como:
Buen transporte, a la mitad de costo, satisfaciendo sus requeri-
mientos y ahorrando dinero, que podr utilizar para otras cosas
que desea o necesita.
Tenga en cuenta que cuando est hablando con otra persona, sus motiva-
ciones y deseos no siempre coinciden con las que usted se imagina, y ni si-
quiera con los deseos o las necesidades de la empresa a la que esa persona
representa.
Usted tienes que cumplir los deseos y necesidades de la empresa a la que est
sirviendo, a quien le est presentando su solucin, pero tambin tiene que
atender a los deseos y necesidades de la persona con la que est hablando.
Por ejemplo, la empresa que quiere comprar estos camiones, puede es-
tar necesitando reducir su gasto de combustible, puede ser importante
para ellos. Pero esta persona con la que usted est hablando puede es-
tar necesitando recibir una felicitacin por parte de su jefe, puede estar
necesitando presentar este hallazgo de la reduccin de combustible co-
mo algo que l ha encontrado para destacarse dentro de la empresa y,
tal vez, obtener un ascenso a fn de ao. Y, por qu no lo ayuda usted
151
LibrosEnRed
a lograrlo? Si detecta que esa persona est entre la espada y la pared
porque ha habido nuevas incorporaciones de personal y porque tiene un
jefe que no lo reconoce, por qu, tal vez, no mencionarle a esta persona
que usted podra ayudarlo a presentar un informe que demuestre las
pruebas que van a realizar en la empresa, y que una vez cumplidas las
pruebas, van a hacer un informe para que l pueda presentar a sus supe-
riores sobre los benefcios de haber tomado la decisin de implementar
este sistema en la empresa. Esto puede ser muy bueno para que esta
persona tome la decisin de trabajar con usted.
Entonces, recuerde: no se concentre solamente en destacar los bene-
fcios que usted imagina que tiene su producto o servicio; debe saber
tambin de qu manera presentar la propuesta para ayudar a la persona
con la que est hablando a cubrir alguna necesidad o deseo, o a alejarse
de algn problema.
LOS BENEFICIOS DEBEN SER ESPECFICOS,
Siempre que sea posible, ofrezca hechos concretos que puedan ser medidos
o comparados. Por ejemplo: Respecto al actual costo de combustible por
semana, debe ser de aproximadamente 300 dlares, correcto? Entonces de
lo que estamos hablando es de ahorros por ms de 7500 dlares al ao; por
lo que estuvimos conversando, creo que esto es importante para usted, no
es cierto? Y ah espera la respuesta.
Utilice los benefcios para determinar las necesidades reales del cliente. Si el
prospecto se engancha especialmente con algunos de los benefcios que le
presenta, excelente!, siga por ese camino porque acaba de encontrar una
necesidad real y, probablemente, la motivacin de compra.
Estas tres reas, necesidades, motivacin y benefcio clave, son los caminos
para que logre concretar la venta.
Los benefcios deben ser utilizados con fuidez y formar la mayor parte del
nfasis en su presentacin de ventas. No deben ser librados a su suerte o
presentados de manera desarticulada. Las frases con las que transmita los
benefcios deben ser naturales, efectuadas en un contexto de confanza y
basadas en tu determinacin previa de las necesidades del cliente.
Los benefcios deben estar relacionados con la motivacin de compra de su
potencial cliente.
Veamos algunos ejemplos:
Patricio Peker
152
LibrosEnRed
Sr. Mrquez, usted podra ahorrar dinero si comprara al por ma-
yor sus suministros de papel, en lugar de hacer numerosas com-
pras como viene haciendo. Otros clientes, a los que atiendo, han
reducido ya el gasto de su consumo de papel en hasta un 9%
anual. Le interesara un convenio con nuestra frma para la com-
pra de papel en cantidad, y poder recibir ese ahorro?
Este primer ejemplo no est mal, pero puede mejorarse.
Sr. Mrquez, por lo que usted me coment voy conociendo ms
acerca de cmo compran ustedes el papel que utilizan y qu es
lo que consideran importante en lo que respecta a la calidad, a
la necesidad de disposicin inmediata y a mantener los costos
controlados. Tendra sentido para usted tener un mayor stock
de papel para conseguir un descuento adicional del 9%? (Y aqu
uno espera la respuesta)
Bueno, si llegamos a un acuerdo anual para entregas de papel,
nuestro servicio le provee de un control automtico de inven-
tario. Esto le evitar tener que destinar personal a esa tarea, y
le asegurar un suministro siempre disponible, garantizado por
nuestra empresa. Este acuerdo le asegura, adems, el 9% de des-
cuento, que es nuestro mximo nivel de bonifcacin. A su nivel
actual de consumo, estar ahorrando anualmente ms de 3.200
dlares al comprar el papel al mismo precio al que lo hace un dis-
tribuidor. Un ahorro de esa magnitud, le parece interesante?
En el primer ejemplo el vendedor simplemente asume que el bene-
fcio tendra que ser importante para el cliente. En el segundo ejem-
plo, el vendedor verifca la motivacin, adems de mostrar al cliente
de que se ha asegurado de conocer sus necesidades y prioridades.
Luego comenta un par de caractersticas con sus benefcios, y vuelve
a la carga con el descuento, el benefcio clave, que lo acerca lenta-
mente hacia el fnal de su presentacin, donde le har al prospecto
una pregunta de decisin o una invitacin a dar un siguiente paso.
LO QUE USTED VENDE, SIEMPRE ES INTANGIBLE!!
Una pregunta que me hacen recurrentemente, es qu diferencias hay a la
hora de presentar benefcios si uno vende productos tangibles, o produc-
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tos intangibles (seguros, formacin, etc.). Hay muchos vendedores, muchos
gerentes de ventas, que afrman Es muy distinto cuando uno vende pro-
ductos, que cuando uno vende servicios.
Mi respuesta a esto, es que tengo una posicin bastante radical en ese as-
pecto, no porque sea un loco, sino porque lo fui pensando a lo largo de mu-
chos aos de trabajar en venta de productos, y en venta de intangibles.
Trabaj varios aos en bancos en el rea comercial, despus pas a un cam-
bio rotundo de ventas de insumos industriales, algo bien tangible, y ahora
me dedico a atender a clientes de los rubros ms diversos, que van desde
ventas de parcelas en cementerios privados, seguros, temas de fnanzas,
ventas de autos, ventas de electrodomsticos, de todo.
Yo tengo una posicin muy drstica sobre esto: para m, no hay ninguna
diferencia entre vender productos tangibles o intangibles. No encuentro la
diferencia entre vender un servicio o un producto.
Obviamente s que si tengo algo para mostrarle al cliente y se lo voy a dar
en la mano, lo va a poder tocar. Pero el cliente siempre va a estar com-
prndole la sensacin y la emocin, que puede ser de posesin, puede ser
de ambicin, puede ser de encontrar una solucin, de alejarse de algo que
teme, acercarse a algo que le gusta.
Por ejemplo, si yo vendo rejas o cercas para poner en los jardines de las
casas y separar las casas de la calle, no estoy vendiendo una madera, un me-
tal. Estoy vendiendo la seguridad y sta es, en ltima instancia, intangible.
Si yo estoy vendiendo un televisor, y esa persona est comprando un televi-
sor LCD de 42 pulgadas, y lo compra porque quiere ver ftbol en la casa con
los amigos, no le estoy vendiendo ese aparato que tiene 42 pulgadas y que
es plano; estoy vendindole la sensacin de estatus, la sensacin de placer
por estar con los amigos, la sensacin de armona familiar por compartir
con la esposa una pelcula; eso le estoy vendiendo.
Entonces, fnalmente, no hay diferencia. Aqu viene muy al caso la frase de
Charles Revlon: En la fbrica producimos perfumes, en la tienda vendemos
ilusiones.
Por ejemplo, en las publicidades de cerveza, tanto en Colombia, como en Repu-
blica Dominicana, en Mxico, Espaa, o donde fuera, siempre nos venden las si-
tuaciones y emociones que vamos a vivir cuando estemos bebiendo la cerveza.
El que compra un Hummer, qu est comprando?, los ferros?
El punto es que lo que compra una persona siempre es un intangible. Entonces,
si lo que est usted vendiendo es un intangible, le puedo decir que hasta es
ms fcil de vender que un producto, porque est ms cerca de lo intangible.
Patricio Peker
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Ahora, si no puede transformar las caractersticas, ventajas y benefcios de
su intangible en aquello que va a ser una diferencia para su cliente, ah tie-
ne un problema, pero no tiene que ver con que se pueda tocar o no.
A veces es necesario contar con ayudas grfcas o de diseo para poder
mostrarles su servicio a las personas; por eso, para las personas que son
muy visuales, an cuando uno venda seguros, se les muestra una carpeta
donde hay imgenes de familias felices o donde hay grfcos con datos,
cifras.
Si uno vende intangibles, como es mi caso al dar un curso, cuando alguien
me quiere contratar mi pregunta es cul es el resultado que debemos al-
canzar por haber hecho este curso, seminario, conferencia? Qu es lo que
va a querer observar y sentir?
Imaginemos que en su empresa me estn contratando para dar una confe-
rencia a sus clientes, como parte de una estrategia de fdelizacin y valor aa-
dido. Entonces yo quisiera saber, una semana despus, seis meses despus de
la conferencia, cules son los resultados que quieren alcanzar por haberme
contratado y por haber hecho esto, en lugar de no haberlo hecho?
Entonces me pueden contestar: Queremos que nuestros clientes estn
contentos. Bueno, cmo nos daramos cuenta que sus clientes estn con-
tentos? Porque recib felicitaciones, porque me manifestan que nunca ha-
ban recibido algo as de parte de otra empresa, porque algunos me dicen
que se sienten mimados, porque me dicen qu rica estuvo la comida o qu
buena estuvo la conferencia.
Perfecto. De qu otra forma te daras cuenta de que estn contentos?
Y bueno, a lo mejor porque, a propsito de ese llamado, quieren hacer al-
guna renovacin de contrato o porque sea tema de conversacin a lo largo
del ao, qu bien que la pasamos ese da.
Entonces yo me voy dando cuenta de que el cliente no slo quiere que sea
algo formal y de puro contenido, sino que adems tiene que ser una expe-
riencia memorable para todos los presentes.
Cualquiera sea la actividad para la que me contraten, yo pregunto con cla-
ridad cul es el resultado que queremos obtener por haber hecho esto, qu
tenemos que alcanzar; y me preocupo porque el output, mi presentacin,
el curso, el seminario, lo que sea, produzca eso.
Por ejemplo, me contratan para hacer un curso de negociacin para ven-
dedores de una empresa. Qu tenemos que lograr? La gente que est
hace mucho quiere algo, quisiramos que este sea un evento donde estn
contentos, donde mejoremos el clima laboral. En eso tengo que poner n-
155
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fasis. Y qu ms? Sera bueno que se llevaran alguna idea, y que despus
puedan aplicarla. As puedo darme cuenta de que el nfasis est puesto
en la motivacin, en la creacin de un espritu de equipo, en la cohesin,
ms que en las tcnicas enseadas.
Entonces, qu estoy haciendo yo? Dentro de lo que es intangible, estoy
tratando de lograr algo que despus pueda ser tangible en trminos de
medicin de la satisfaccin.
A m me pagan muy bien por mi trabajo y no quiero que la inversin sea
solamente en la caracterstica: Patricio vino a dar una conferencia. Traji-
mos a un conferencista internacional a dar una conferencia sa es una
caracterstica.
Cul es la ventaja de que sea un conferencista internacional? Bueno, es
una persona que puede aportar algo de mstica, de cosa esnob, trajimos
alguien de afuera, es alguien de experiencia. Y si es alguien de experiencia,
qu aporta? Bueno, aporta que esto lo hizo con varias empresas, esto nos
ofrece tranquilidad de que si varias empresas de gran magnitud lo contra-
tan, por algo debe ser.
Si yo no termino dndole el resultado fnal que ellos esperan conseguir por
el hecho de contratarme, que no es contratar un conferencista internacio-
nal para que d una conferencia, estoy haciendo hincapi en esa caracte-
rstica. Ellos me contratan a m, porque esperan recibir una solucin de m
que los acerque de donde estn ahora a donde quieren estar.
Entonces, mi objetivo profesional, porque yo vivo de esto y quiero vivir
muy bien de esto, yo cobro bien por esto y trabajo con empresas de primer
nivel, es darles lo que ellos quieren y, dentro de lo que ellos quieren, hago
un esfuerzo enorme para no darles algo enlatado.
En cada curso que doy, quiero que las personas se vayan de ese curso felices,
no a corto plazo, sino a mediano y largo plazo; que les sirva. Que la persona
que me contrat y se jug el pellejo dentro de la empresa para traerme a
m, quede como un campen frente a sus jefes. Que le digan:
Qu buena decisin que tomaste! Si no hubiera sido por ti, no
hubiramos concido a este hombre. Qu bien que estuvo eso!
Que los participantes le agradezcan al organizador, que los clientes de esta
empresa le digan: Genial, qu bien que nos sentimos!, que sientan que
fueron agasajados, que fue una experiencia memorable; y que, en todo ca-
Patricio Peker
156
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so, si dentro de las cosas que me pide a m el cliente est que quieren que
esto produzca un cambio en los resultados que obtienen los vendedores,
que yo lo logre.
Cuando yo averiguo todas estas cosas y me piden ms de lo que yo puedo
dar, debo decir:
Un momento, me ests pidiendo ms cosas de las que yo puedo
hacer. Si quieres que logremos esto, yo tendra que hacer un segui-
miento posterior, que implicara que yo viaje dos o tres veces ms a
lo largo del ao, o que hagamos otro tipo de consultoras contigo o
coaching,a los supervisores, y eso lo tendra que cotizar aparte, por-
que no soy mago para que en dos das podamos cambiar todo.
Entonces, averiguo cul es el resultado fnal que el cliente quiere obtener
como consecuencia de haberme contratado a m, para tratar de drselo.
Quiero decir slo cosas que S le importen al prospecto
Cuando hablo con un prospecto, en mi presentacin de
soluciones, hay una caracterstica importante de mis entrena-
mientos, que podra resumir en Mis capacitaciones son muy di-
nmicas. Ahora bien, que algo sea muy dinmico por un lado
puede ser visto como una opinin, o -con mucha suerte- como
una caracterstica. Qu signifca que sean muy dinmicas? Para
alguno puede ser un aburrimiento total o demasiada teora, y el
prospecto siempre podra estar dicindose para sus adentros
y a m qu me importa que sean dinmicas?.
Yo slo tengo que decir cosas que S le importen al prospecto. Es-
te un ejemplo de cmo lo hago yo: Mis capacitaciones son muy
dinmicas, cmo mnimo, el 75% del tiempo se hacen prcticas,
juegos y ejercicios vivenciales, en lugar de teora, de esta manera
nos aseguramos una bajada a tierra de todo lo que aprenden los
participantes, para que puedan ponerlo en prctica con sus clien-
tes de manera inmediata y generar ms ventas antes del cierre
de este mes. Usted me dijo que la prioridad es aumentar ventas
lo antes posible, correcto?, cundo podra ser una buena fecha
para ustedes para hacer este curso?.
157
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UN PUENTE DE 4 COLUMNAS
Usted cuenta con mucha informacin acerca del cliente, y tiene unas ganas
locas de arremeter y lanzarle todo su arsenal de razones por las que debe
comprarle.
En ltima instancia, usted ser evaluado por el prospecto, que se basa
en la percepcin que tiene de usted como potencial proveedor de la
mejor de las posibles soluciones a sus problemas y necesidades. Ese el
examen que le estn tomando en ese momento y tampoco dispone de
4 horas como para desarrollar todo un tratado de por qu ustedes son
los mejores y por qu debieran comprarle, as que lo mejor es que se
enfoque y sea concreto.
El puente que usted le ensee al cliente durante su presentacin de
ventas, debe apoyarse en 4 columnas slidas. Son las partes en las que
debe organizar su presentacin de soluciones. Algunas de estas cosas
ya habrn sido comentadas antes al prospecto durante el desarrollo de
la conversacin, y otras debern ser presentadas como una propuesta
formal.
Lo importante es que usted sepa que para que el prospecto le compre, l
debe estar convencido positivamente de la solidez de las 4 columnas de su
presentacin de ventas.
Columna 1 Hable de usted
Explique por qu es usted competente, sus buenas intenciones, experien-
cia, entrenamiento, conocimiento, y por qu es una persona con la que el
cliente quisiera trabajar.
Columna 2 Hable de su empresa
Demuestre la capacidad de su compaa, su solidez, su confabilidad, y por
qu es una empresa que el cliente quisiera tener como proveedor.
Columna 3 Presente su diferencia
Comparta con el cliente cul es la ventaja competitiva que hace nica a su
empresa.
Columna 4 Presente su solucin, productos y servicios
Esta es la parte que resuelve el problema, cubre una necesidad, y ayuda al
prospecto o cliente a alcanzar lo que quiere.
Patricio Peker
158
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ANTICPESE A LAS OBJECIONES
Nuestra empresa, nuestros productos y servicios no sern siempre la solu-
cin perfecta a todos los problemas en todas las situaciones. Algunas veces
no seremos la mejor de las opciones que tenga el cliente, aceptmoslo por-
que es normal.
En esos casos, qu le vamos a hacer, alguien es mejor que nosotros, ms
conveniente y adecuado para el cliente. Pero hay muchos casos en que s
podemos hacer bastante, y es cuando sencillamente nuestra propuesta
es tan buena como la de uno de nuestros competidores, y lo que va a
diferenciarnos es la manera en que presentemos nuestra solucin, y el
modo en que anticipemos y superemos las objeciones a nuestro ofreci-
miento.
La mejor manera de hacer esto, es prepararnos para la mayor cantidad de
posibles objeciones, planeando anticipadamente las respuestas, o inclusive,
yendo un poco ms lejos, ser nosotros mismos quienes digamos la potencial
objecin al cliente durante nuestra presentacin, y la respondamos con-
venientemente con la respuesta adecuada. Eso s que nos da control, y al
mismo tiempo nos da ms credibilidad frente al prospecto, que ve que en
nosotros a alguien que est dispuesto no slo a decir cosas maravillosas de
s mismo, sino que tiene la franqueza de reconocer aspectos que otros tal
vez ocultaran.
Objecin potencial Respuesta
El competidor es una empresa
ms grande
Al ser una empresa ms chica pode-
mos ofrecer un servicio personaliza-
do.
Mala experiencia en el pasado Se han hecho cambios importantes
para mejorar el servicio
Lealtad a un competidor que ya
es proveedor
Aceptacin y comprensin de ese he-
cho, usted no quiere reemplazar a
nadie, sino ser considerado un pro-
veedor adicional como otra opcin.
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CARTAS O CORREOS ELECTRNICOS DE CLIENTES
El uso de testimonios escritos es una valiossima herramienta de ventas, y
los vendedores que saben esto las utilizan para dar un salto en la confanza
que despiertan en sus prospectos. Ms confanza, menos resistencia, menos
objeciones, ms ventas, ms comisiones, ms dinero.
Desafortunadamente la mayora de las personas estn demasiado ocupadas
y generalmente no tienen tiempo como para tomar la iniciativa y escribir-
nos espontneamente. Somos nosotros quienes tenemos que pedirles que
lo hagan, e incluso en ocasiones prepararles un borrador de lo que podran
poner en sus testimonios, basndonos en hechos reales de experiencias de
servicio que tuvieron con nosotros.
A travs de los aos, yo habr pedido, y recibido, ms de cien testimonios
escritos, entre cartas y correos electrnicos. Esos testimonios han sido de
enorme valor para m por tres razones. Primero porque los prospectos leen
cosas buenas acerca de mi escritas por personas que ya tomaron la decisin
que l tiene que tomar. En segundo lugar, porque muchas veces mis pros-
pectos reconocen a la empresa o persona que frma el testimonio. Cuando
le ocurra esto, automticamente crecer su credibilidad y valor percibido en
la mente del prospecto. La tercera razn es que cuando uno de mis clientes
satisfechos escribe un testimonio, est dando fe no slo ante los dems
de la conveniencia de trabajar conmigo, sino adems ante l mismo! Me
ha pasado de pedirle un testimonio a un cliente con el que haca ms de
dos aos que no trabajbamos juntos. Me mand por e-mail su testimonio
autorizndome a utilizarlo para mostrrselo a potenciales clientes, y al da
siguiente me llam por telfono para decirme que al escribir el testimonio
haba recordado qu buena experiencia que habamos tenido cuando en-
tren a sus ejecutivos de ventas en un campamento de negociacin comer-
cial que habamos hecho en un hotel de campo, apartados del mundanal
ruido, y que le gustara que pensemos en algo similar para el personal de
servicio al cliente antes de fn de ao.
CARTAS O E-MAILS TESTIMONIALES:
Nos dan ms credibilidad frente a personas que an no nos conocen bien
Nos hace ms valiosos y especiales a los ojos del prospecto
Nos permite compartir historias de casos de xito, de personas en simi-
lares situaciones a la que se encuentra el prospecto.
Patricio Peker
160
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Transmiten el mensaje de que somos profesionales y que hacemos un
buen trabajo.
CMO SE CONSIGUEN LOS TESTIMONIOS ESCRITOS?
Pidiendo un testimonio como un favor
Explicando que una carta testimonial lo ayuda a usted a diferenciarse
de otros vendedores.
Ofrecindose a escribirles un borrador con los principales puntos
Dndoles algunos ejemplos para que vean
LISTA DE CLIENTES SATISFECHOS
Si no se anima a pedir un testimonio, al menos pdales a sus clientes per-
miso para incluir sus nombres en su lista de clientes satisfechos. Aqu abajo
encontrar un formato que puede utilizar como base. Tenga con usted una
lista de clientes impresa en papel con membrete de su empresa dentro de
los materiales que lleva con usted cuando hace sus visitas. Cuantos ms
nombres aparezcan en la lista, mejor ser la impresin que cause. Digamos
que 10 clientes sera un buen nmero para empezar (si son 20 30, mejor)
Si slo tiene uno o dos clientes que pueda mencionar, ser mejor que no los
muestre en un listado, sino que simplemente los mencione durante su pre-
sentacin, y le ofrezca al prospecto que tome nota l mismo de los datos
de contacto para poder corroborar las referencias, o bien que luego usted
le va a enviar esa informacin por e-mail
161
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Clientes satisfechos que pueden brindar referencias
Empresa Contac-
to
Telfo-
no
E-mail Soluciones
Cia. Petrolera
Internacional
S.A.
I n g .
Marcos
D a z ,
gerente
de plan-
ta
( 1 0 1 0 )
2 0 2 -
20202
Ing.mdiaz@petro-
intersa.com
Reduccin de
accidentes y
20% de ahorro
en consumo de
c ombus t i bl e
reemplazando
mquinas anti-
guas por nues-
tras mquinas
Patricio Peker
162
LibrosEnRed
PLAN DE ACCIN PARA EL QUINTO HUEVO DE ORO:
Accin 1
Escriba su presentacin de ventas estructurada sobre las 4 columnas del
puente hacia la solucin:
1) Quin es usted (por qu es competente, y por qu se puede confar en
usted):
2) Quin es su empresa (valores, misin, ventaja competitiva):
3) Qu es lo que ustedes hacen (benefcios para el prospecto)
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4) Proponga la solucin (producto y servicio, caracterstica / ventaja / be-
nefcio / validacin, razn para comprar)
Accin 2
Escriba las objeciones ms habituales que le hacen, y las respuestas apro-
piadas.
Objecin potencial Respuesta
Patricio Peker
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Accin 3
Debido a que cada cliente tiene distintas necesidades, saber todo lo que
pueda del potencial de los benefcios de su producto /servicio, es un ele-
mento crtico. La mejor manera para incrementar este conocimiento es ela-
borando un perfl de las cualidades y benefcios de su producto / servicio.
CARACTERSTICA VENTAJA BENEFICIO VALIDACIN
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HUEVO 6: PDALES QUE CRUCEN EL PUENTE
Usted ya ha seguido bien todos los pasos que lo trajeron a este punto don-
de se ha ganado el derecho, y la obligacin, de pedirle al cliente que d el
siguiente paso y cruce el puente: que le compre para poder acceder a su
solucin.
A mi no me gusta pensar que este momento como el cierre de la venta. Es
ms, a m desde muy joven me pona nervioso slo pensar en ese horrible
momento en que yo iba a tener que cerrar la venta.
Hasta me sonaba como algo tenebroso dicho por un villano loco en una
noche de tormenta: EL CIEEEERRRRE DE LA VENTAAAAA..MUE JEJE,
MUE JEJE!!!!
A mi me parece que muchos vendedores temen a este momento, y que es
una de las cusas por las cuales hay personas que jams seran vendedores.
Cuando el vendedor siente la presin del temido momento del CIERRE, es
como si todo lo que hubiera hecho hasta ese instante el proceso de la venta
hayan sido acercamientos respetuosos y cordiales, y ahora tuviera que con-
vertirse en un fero, inescrupuloso, agresivo, y pesado vendedor.
Yo quiero quitarle a usted un peso de encima. Reljese. No existe ninguna
posibilidad de que USTED cierre la venta. Usted no puede estrangular al
cliente o amenazarlo con un arma y decirle Firme ac!! o Se lo lleva y
punto!!.
Lo que usted S puede hacer, y debe hacerlo, es solicitar al cliente que d un
prximo paso, que tome una decisin.
Si usted desarrolla sus huevos (mientras escribo esto me imagino que puede
despertar risa, si es as, bienvenido!) le deca que con sus huevos de oro
bien desarrollados, debe considerar serenamente a este momento slo co-
mo una consecuencia lgica y deseable de todo lo que ha hecho hasta aqu
con el prospecto, para servirle. Piense en cunto se ha esforzado usted
hasta este punto, para poder servir a esta persona!!
Cuando usted lo considere oportuno, le va a solicitar al cliente que to-
me accin, hacindole en el momento preciso las preguntas adecuadas
que tengan como posibles respuestas o bien una objecin, o la determi-
Patricio Peker
166
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nacin de seguir adelante con el proceso que le va a dar a usted y a su
cliente lo que ambos desean.
Si aprende a hacer esto, esa ansiedad que usted siente al pensar en el CIEE-
RRREEE DE LA VENTAAAAAA!! se va a derretir como un hielo al sol.
Y como benefcio adicional, el prospecto va a sentir que est frente a alguien
diferente, alguien que lo ha sabido encontrar, contactar, escuchar, entender,
y presentarle una solucin a su medida, dicindole cules son los pasos que
debe seguir para conseguirla, y luego guindolo para dar el primer paso.
Qu jugador!! Un sper campen!! Usted es un maestro de las ventas
y de los negocios!! Alguien que ayuda a las personas a tomar buenas deci-
siones para acercarlas a lo que desean y necesitan. Sienta orgullo de usted
mismo, que se lo merece!!
VENDER O INFORMAR?
Al principio de mi carrera en ventas yo pareca ms un Informador Profe-
sional que un Vendedor Profesional. Era efciente para encontrar nuevos
prospectos y para identifcar y contactar al Teddy. Tena una buena canti-
dad de entrevistas todas las semanas. Haca buenas preguntas, escuchaba
con atencin, me presentaba a m mismo, a mi empresa y a mis productos
de una manera entusiasta y efectiva. Y cuando llegaba el fnal del proceso
de ventas, me quedaba esperando que el prospecto me preguntara cmo
tena que hacer para comprar. Era muy raro que eso ocurra, y la mayora de
las veces yo me iba sin haber vendido nada.
Al refexionar sobre qu cosa pudiera hacer de un modo distinto para tener
mejores resultados, y al comparar la manera en que yo haca las cosas con lo
que hacan los vendedores que ms vendan y ms dinero ganaban, me di
cuenta que yo no estaba pidindole al cliente que compre. Yo simplemente
llegaba, informaba, y esperaba que l diera el paso sin que yo se lo pida.
Yo no saba mantener la iniciativa y no le haca al cliente PREGUNTAS DE
DECISIN. Haba aprendido a utilizar los primeros 5 huevos de oro de la
venta, pero no me daba cuenta de que habiendo hecho bien mi trabajo con
esos huevos, me haba ganado el derecho de solicitarle al prospecto que
tome una decisin.
Al descubrir lo que haba estado haciendo mal, comenc a hacerles a los
prospectos preguntas de decisin directas y no manipulativas orientando el
proceso de la venta hacia una conclusin lgica.
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Ese pequeo gran cambio en mi forma de trabajar produjo que mis ventas
y mis ganancias se duplicaran en slo 60 das, y es uno de los huevos de oro
ms valiosos para mi xito en ventas a lo largo de los aos.
ENFQUESE EN LA DECISIN
Para ser verdaderos vendedores profesionales, tenemos que desarrollar una
mentalidad orientada a las decisiones, y no slo para la parte culminante
del proceso de ventas. Una mentalidad orientada a las decisiones signifca
que usted sabe cundo y cmo hacer preguntas de decisin. Si bien el ma-
yor impacto positivo para usted se evidenciar al fnal del proceso, debe
aprovechar las oportunidades que se le presentan a lo largo del camino
para poner de manifesto esa actitud.
MOMENTOS DE DECISIN
A lo largo del proceso de ventas, usted tiene muchas oportunidades para
formular preguntas de decisin, en las que solicitar al cliente que diga S a
cosas como:
Brindarle informacin en una primera llamada
Compartir cul es el criterio de toma de decisiones
Agendar un encuentro personal
Que usted le haga una cotizacin o propuesta
Un segundo encuentro
Dar el siguiente paso y concretar la compra
Una alianza a largo plazo
EL CIERRE DE LA VENTA PAS DE MODA
Muchos cursos y libros de ventas se vanaglorian de ensear a los vendedo-
res decenas de tcnicas (algunas de ellas manipuladoras, capciosas y cha-
puceras) para el aterrador CIEERRREEE DE LA VENTAAAAAA!!. El cierre
de Benjamn Franklin, el cierre de pasar el bolgrafo, el cierre del perrito, el
cierre del gancho al hgado, el cierre de la abuelita renga
Patricio Peker
168
LibrosEnRed
Por favor, a m ya djenme de esas cosas, no quiero ms tcnicas para
cerrar la venta!!!!
Le reconozco que durante muchos aos he usado a casi todas tcnicas que
se pueda imaginar, pero -en rigor- yo ya no uso ninguna de estas tcnicas.
Hacen que me sienta falso, y poco profesional.
Usted coincidir conmigo en que los clientes son en la actualidad ms sofs-
ticados, ms informados, ms avispados y ms profesionales que hace aos
atrs. Preguntas como Se lo lleva ahora, o mejor se lo entreguemos en su
casa la semana que viene?, o Prefere el tamao chico o el grande?, ya
no van a funcionarle con la mayora de las personas. Por supuesto que es
posible que ocasionalmente le funcionen estos cierres artifciosos, pero no
es porque sean un buen modo de solicitar la accin del cliente. Estas rema-
nidas tcnicas funcionan nicamente cuando la decisin de compra ya est
previamente tomada en la mente del cliente.
Lo bueno es que HAY una mejor manera de hacer que el proceso de ventas
avance de un modo sencillo y natural. Sin presin, ni manipulacin.
OJO: esto no quiere decir que el vendedor no deba sugerir soluciones, pro-
poner un camino a seguir, invitar al cliente a dar el prximo paso, ni dele-
gar la iniciativa en la fase de toma de decisiones en la venta.
Lo que digo, es que la mejor manera de conseguir la aprobacin fnal del
cliente, es que usted incorpore un enfoque orientado a conseguir esa deci-
sin, durante TODO el proceso de la venta.
Convirtase en un experto en el uso de TODOS los anteriores huevos de oro
de la venta, y simplemente est atento a las seales que le d el prospecto
de que le tiene confanza y que ha comprendido el valor de la solucin pro-
puesta, y recin entonces hgale una pregunta de decisin para invitarlo a
tomar accin.
Usted debe lograr que para el prospecto sea fcil decirle S, y esa meta
comienza a conseguirse o a desbaratarse desde la primera vez que usted
habla con l. Por ejemplo, cuando usted responde apropiadamente a las
preguntas del prospecto y lo escucha con atencin, ya est trabajando para
hacerle a l ms fcil que le tenga confanza y guste de usted, lo que le har
ms fcil decirle que S.
De qu maneras le hace usted al cliente ms fcil todo el proceso hasta
llegar al S?
Teniendo usted claro para qu llam usted al prospecto, para qu el
prospecto acept un encuentro con usted, para qu le relat l detalles
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de su realidad y necesidades, para qu le dej el prospecto que usted
le presente una propuesta de solucin o superacin, y cul es el plan de
accin para l pueda alcanzar sus metas a travs de SU ayuda.
Anticipando la posible resistencia automtica y las razones por las cules
el proceso pudiera no concluir en que el prospecto cruce el puente, y
teniendo preparados argumentos slidos y convincentes para responder
a las objeciones.
Escuchando cuidadosamente con su sonar de bsqueda de necesidades,
hacindole sentir al prospecto que sus puntos de vista, su situacin, sus
deseos y sentimientos son importantes.
Preparando presentaciones de ventas dinmicas y personalizadas, que
solucionen los problemas del cliente, teniendo en cuenta sus mejores
intereses en el corto/mediano/largo plazo, creando de ese modo un am-
biente propicio para la compra.
Hasta aqu usted ha hecho su trabajo, ahora no puede hacer ms nada,
todo depende del prospecto. Usted simplemente lo ayuda a que tome una
decisin conveniente para las dos partes, y es el prospecto quien va a res-
ponder:
a) Si no quiere comprar o tiene dudas, se lo va a hacer saber.
o
b) Si quiere comprar, le va a decir que s.
No hay ms secretos. Bsicamente de eso se trata esto de invitar al prospec-
to a cruzar el puente proponindole que tome una decisin.
Su olfato y sentido de la oportunidad son importantsimos en este punto.
En algunas situaciones el prospecto no tomar una decisin durante la pre-
sentacin y encuentro personal con el vendedor. En este caso es vital que
usted mantenga el timn: debe solicitar al cliente un compromiso acerca de
cmo seguirn, en cuanto a qu da y hora continuarn con el proceso, y a
la secuencia de pasos necesarios:
Entonces a usted me dice que antes del mircoles estar en condi-
ciones de poder tomar una decisin, correcto? Yo lo estar llamando
el jueves para que me diga lo que resolvi, pero si antes usted tu-
viera cualquier duda o pregunta para hacerme, sabe que me puede
llamar a mi mvil o mandarme un e-mail. Tal como quedamos, yo le
Patricio Peker
170
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voy a estar haciendo llegar esta misma tarde la propuesta por escri-
to a su ofcina, junto con la copia de las certifcaciones del producto
para que usted pueda ir adelantando el tema de la aprobacin con
la Gerencia de Calidad. Ambas cosas vendrn en dos sobres por se-
parado, de acuerdo a lo que me pidi, ok? Entonces hacemos as,
y yo lo llamo por telfono el jueves. Muchas gracias.
Su perseverancia y determinacin de lograr acuerdos en cada punto del
proceso de la venta a travs de preguntas orientadoras y de decisin, le ase-
gurarn que -cuando llegue el momento de proponer al cliente que tome la
decisin de compra- lo haga a travs de las preguntas ms apropiadas.
Despus de todo, si usted trabaja en la mejor empresa, y tiene los mejores
productos y servicios, la relacin precio/calidad ms conveniente, y usted es
el mejor vendedor que un cliente pudiera querer, entonces no tiene dere-
cho a privar de todo eso al prospecto!
HAGA LA PREGUNTA DE DECISIN Y CLLESE
A lo mejor le han dicho alguna vez que luego de hacer una propuesta usted
debe quedarse callado, porque el primero que hable pierde.
No es por esa razn que yo le digo que se quede callado luego proponerle
al prospecto que tome accin, sino simplemente para darle tiempo a la otra
persona a que evale su oferta y que tome una decisin. Es una cuestin de
lgica y de respeto, y no de ganarle al otro una pulseada.
Todos nos ponemos un poco tensos y ansiosos antes de tomar una decisin
de compra, y si para colmo tenemos enfrente a un vendedor que nos habla
todo el tiempo, se nos hace an ms difcil tomar una decisin.
Si usted habla al prospecto mientras debiera estar aguardando respetuosamen-
te su respuesta, estar incubando en el otro el germen de la indecisin, y le va
a salir con respuestas como Tengo que pensarlo un poco ms, o Voy a volver
ms tarde, hasta qu hora tienen abierto?, o Cualquier cosita yo lo llamo.
Pngase en el lugar del cliente, y piense en sus propias experiencias de com-
pra. Antes de que usted se de cuenta de que necesita o que desea un pro-
ducto o un servicio est equilibrado y tranquilo. De pronto algo ocurre, algo
se rompe, o aparece algn nuevo producto en el mercado. Usted comienza a
averiguar, obtiene ms informacin, piensa en lo que necesita, y conversa con
un vendedor profesional. Llega el momento de tomar una decisin. Si se tra-
171
LibrosEnRed
ta de una compra muy importante o muy costosa, hasta puede darle miedo
tomar la decisin. En este punto todos tenemos una especie de discusin in-
terna con nosotros mismos, es la ansiedad que nos produce tener que tomar
una decisin. Quisiramos que el momento de la decisin pase rpido, pero
tampoco queremos equivocarnos tomando la decisin incorrecta. Entonces
dentro de su cabeza comienza un carrusel de pensamientos: S, No, mejor
no, tal vez me arrepienta, pero me conviene, cuidado con este tipo,
parece buena persona, entonces mejor s, no, s, no, s, no.
Lo nico que usted quiere es tomar la decisin correcta, regresar a su estado
de equilibrio, y as poder hacer otra cosa con su cerebro en calma. Imagine
lo que sentira si durante esta fase de decisin, alguien le estuviera hablando
dndole razones por las cuales usted tiene que comprar, y que es mejor deci-
dir ahora, y que olvidaba decirle que adems cuenta con y bla, bla, bla
Eso lo ayudara, o ms bien lo molestara en su proceso interno de toma
de decisiones?
Esa es la razn por la cual es tan importante que los vendedores le haga-
mos al cliente una pregunta o invitacin a tomar accin, para que d inicio
el proceso interno de toma de decisin por parte del prospecto. Hacemos
esa pregunta, y nos quedamos tranquilos, en silencio, esperando que la
otra persona llegue a una conclusin. Ejemplos bsicos de preguntas de
decisin podran ser:
Qu le parece, lo hacemos?
Cunteme qu piensa usted
Le gusta?
Por qu no lo lleva ahora?
Le parece buena idea?
Si usted est de acuerdo podemos comenzar maana mismo, para us-
ted est bien?
Esa es mi propuesta, me gustara saber qu le parece.
SEA IMPARCIAL, CUALQUIERA SEA LA RESPUESTA
Usted puede controlar todo lo que usted hace, inclusive el momento y la ma-
nera en que le pide al cliente que tome una decisin, pero algo en lo que usted
no tiene ningn control es en la respuesta del prospecto. Si usted se involucra
Patricio Peker
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LibrosEnRed
emocionalmente y toma partido rogando a los astros que el prospecto le diga
que s, no estar en un estado optimo para escuchar y responder a las objecio-
nes o dudas que pudieran surgir. Si usted siente tanta presin para que el otro
le compre, se la estar transmitiendo al otro (aunque usted no lo quiera),
Lo que producir ms dudas que ganas de comprar.
Cuantas ms oportunidades usted tenga de utilizar los 5 huevos anteriores
con muchos prospectos, entonces le resultar ms fcil ser imparcial con lo
que decidan al fnal del proceso de ventas. Lo nico que usted no sabe es
si le van a comprar en esta presentacin de ventas, o si ser en la siguiente,
o en la prxima, pero No sentir tato apremio por conseguir ESA venta,
porque usted sabe que tiene tantos prospectos, que si no es este ser otro
de los que tiene en fla el que le diga que S.
Ahora claro, si tiene muy pocos prospectos, pondr tanto nfasis y tanta
expectativa cada vez que haga una presentacin de ventas y que le haga
al prospecto una pregunta de decisin, que no va a serle fcil mantenerse
imparcial cualquiera sea la respuesta.
Mire, slo hay tres posibles respuestas cuando le pedimos al cliente que
tome una decisin:
1. S
2. NO
3. Tal vez
CUANDO LA RESPUESTA ES S
Es bastante sencillo. Le agradecemos sinceramente al prospecto (que se acaba
de convertir en cliente!!) por la oportunidad de trabajar juntos y vamos realizan-
do la papelera y formalidades para concretar el pedido. Mientras lo hacemos,
es importante reforzar la eleccin que ha tomado el cliente, asegurndole que
es una buena decisin. Esto reducir posibles sentimientos de arrepentimien-
to del comprador, potenciales preocupaciones, y cancelaciones de pedidos.
CUANDO LA RESPUESTA ES NO
Es un poco ms complicado. Vinimos avanzando tan bien con este pros-
pecto a travs de los primeros 5 huevos, que esperbamos que la res-
puesta fuera afrmativa.
173
LibrosEnRed
Al decirnos que no, el prospecto ha detenido nuestro avance hacia el S, ya
sea de manera temporaria o defnitiva.
Hay dos posibilidades: el prospecto tiene un obstculo o una objecin
Un obstculo es una razn vlida para no cruzar el puente, y normalmen-
te est fuera de nuestro control. Algunos ejemplos de obstculos son: no
tienen dinero, no tienen necesidad o no tenemos la solucin apropiada. En
realidad no tendramos que encontrarnos con muchos obstculos en este
punto del proceso si hemos hecho bien nuestro trabajo de califcacin del
prospecto en el huevo 2.
Una objecin no es una razn lo sufcientemente inamovible como para que
nos detengamos frente al NO porque normalmente est bajo nuestro
control encontrar una respuesta o solucin adecuada. Por ejemplo, pudiera
ser que no tengan dinero pero que pudieran conseguirlo o que podamos
fnanciarles el pedido; podra ser que la objecin surgiera de alguna falla
de comunicacin de nuestra parte; puede ser que el prospecto necesite
ms informacin, que todava no est convencido de los benefcios o que le
hayamos pedido demasiado pronto que tome una decisin.
Podemos superar objeciones, pero no obstculos. Pero le pido que no se d
por vencido cuando reciba como respuesta un obstculo, y que converse de
eso con el prospecto, porque hay ocasiones en que un obstculo puede ser
convertido en una objecin, y entonces tener chance de responderla.
Seremos mucho ms efectivos en nuestras carreras como vendedores si sabemos
qu es lo que comnmente podemos esperar encontrar, y preparar anticipada-
mente nuestras respuestas. Habitualmente muchos prospectos me plantean
que les genera dudas que seamos una empresa tan nueva en el sector. Qu
podra responderle al prximo prospecto que me diga esa objecin?.
Cuando un cliente le dice que NO, usted tiene derecho a preguntarle por
qu. Pero no se ponga a la defensiva. De manera sincera y franca pregn-
tele a la persona por qu dijo que NO. Por ejemplo: Me sorprende que
me diga eso, me permite preguntarle por qu no?, y mrelo tranquilo, sin
ninguna expresin de frustracin ni de enojo, sino con un sincero deseo de
saber por qu.
Tal vez simplemente usted omiti alguna informacin importante en su
presentacin, o el prospecto no comprendi bien algo de su propues-
ta. Puede haber una manera fcil de reencauzar las cosas hacia un S,
siempre que usted conserve la calma, la apostura, y siga siendo impar-
cial respecto a la decisin que tome el prospecto. En muchas ocasiones,
cuando las personas le dicen no, estn simplemente deseando recibir
ms informacin y una razn para decir s.
Patricio Peker
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LibrosEnRed
TOME A LA OBJECIN COMO UNA PREGUNTA
Cuando el prospecto manifeste una objecin, considere que le est pidien-
do ms informacin.
Si usted toma la objecin su precio es muy alto como un ataque, su ten-
dencia natural ser defender su precio. Esto instala a usted y al prospecto
en una relacin de atacante/defensor, donde ser muy difcil construir con-
fanza y respeto.
Sin embargo, si usted transforma mentalmente esta objecin en una pre-
gunta, esto los pone a ambos en una relacin cliente/asesor, que es una
posicin que le permite a usted un mayor liderazgo de la situacin.
Supongamos que el prospecto dice: Su precio es muy alto, usted pue-
de inferir que en realidad est preguntando por qu sus precios son
ms altos que los de sus competidores?. Con esta manera de pensar,
usted puede decirle por qu son ms altos sus precios, sin ponerse a la
defensiva.
Prospecto: Mi presupuesto de este ao ya est agotadoVendedor:
Lo que usted se est preguntando es esto vale el esfuerzo de
modifcar mi presupuesto?, esa es la verdadera pregunta, no es
cierto?
ADELNTESE Y DESACTIVE LAS OBJECIONES MS IMPORTANTES
Si usted siente que el prospecto tiene algunas razones para no usar su pro-
ducto o servicio que an no ha manifestado, simplemente pregntele de
qu se trata. Una vez que l le responda, usted le pregunta si esa es la nica
razn por la que no se decide a hacer la compra.
Vendedor: Le importara decirme cul es la razn por la que le convence
nuestra propuesta?
Prospecto: (manifesta su razn)
Vendedor: Esa es la nica razn?
Prospecto: S
Vendedor: Entonces, si...(elimina la objecin)...podramos llegar a un
acuerdo?
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Prospecto: No
Vendedor: Entonces, debe haber alguna otra razn. Me podra decir
cul es?
Normalmente esta pregunta lleva al prospecto a exponer la objecin
central:
COINCIDA CON EL PROSPECTO EN ALGN PUNTO
Encuentre algn punto de consenso con su cliente antes de empezar a res-
ponder una objecin.
Esta es la mejor manera de amortiguar su respuesta. El prospecto no va a
dispararle objeciones en la medida que l sepa que usted realmente com-
prende su problema. Usted no est discutiendo ni atacando su punto de
vista, usted est simplemente aportando informacin mientras mantiene
intacta la auto estima de la otra persona.
Prospecto: Sus tarifas son muy altas
Vendedor:Entiendo cmo se siente, Sr. Martnez. La mayora
de mis clientes han tenido esa misma sensacin en un primer
momento. Sin embargo, una vez que usan nuestro servicio y
comprueban...
REFORMULE LA OBJECIN CON SUS PROPIAS PALABRAS ANTES DE RESPONDER
Esto persigue tres propsitos: Primero, permite que el prospecto sepa que
usted lo est escuchando. Segundo, evita malos entendidos y asegura que
usted est respondiendo a la pregunta correcta. Tercero, le da a usted un
poco de tiempo para pensar lo que va a responder!!
Prospecto: Yo no voy a comprar si no me da un descuentoVendedor:
Entiendo que usted quiere un descuento y si considera tambin
que los descuentos reduciran la calidad de nuestro servicio, va a
estar de acuerdo conmigo en que...
Patricio Peker
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LibrosEnRed
TRANSFORME LA OBJECIN EN UNA RAZN PARA COMPRAR
Si el vendedor puede mostrar al prospecto que cualquiera sea su obje-
cin es en realidad una razn para comprar, podr desactivar efectiva-
mente la objecin.
Cuando una persona manifiesta una objecin, est expresando su prin-
cipal razn para no comprar. Si el vendedor es capaz de convertir esa
objecin en una razn para comprar, tendr muchas posibilidades de
lograr la venta.
Usted puede utilizar esta tcnica para responder prcticamente a cualquier
objecin.
Veamos algunos casos:
No me alcanza el dinero
Ejemplo: Es justamente por eso que usted necesita esto. Permtame que
le explique. Nuestro producto realmente har que usted ahorre dinero. En
el mediano plazo y a lo largo de muchos aos va a estar usted literalmente
ahorrando dinero si compra nuestro producto ahora, hay algunos ejemplos
concretos de ahorro que.
Necesito que participen otras personas de mi empresa en la toma de la
decisin
le explique. La mejor manera en la que usted pueda hacer participar a
otras personas en el proceso de tomar esta decisin, es obteniendo nuestro
producto ahora. Nuestra garanta de satisfaccin total incluye un perodo
de 10 das para que el cliente pueda poner a prueba el producto. Todas las
personas de su empresa que estn involucradas en la toma de esta decisin
van a poder participar.
Su precio es muy alto
le explique. Nuestros precios son un indicador del valor que usted estar
consiguiendo al trabajar con nuestra empresa, que es la compaa que
vende los productos de ms alta calidad en esta industria. Si usted quiere
estar seguro de obtener el mejor valor a cambio de su dinero, este es el
producto.
Realmente estoy muy ocupado
177
LibrosEnRed
le explique. S que est muy ocupado y que en esta industria el tiempo
es crtico. Precisamente nuestro producto lo que har es ahorrarle tiem-
po, los clientes que ya lo han comprado nos dicen que el resultado que
se logra equivale a una reduccin de 14 horas de trabajo al mes. Si el
tiempo es un recurso escaso, usted realmente necesita comprar nuestro
producto ahora.
Con esta recesin no podemos hacer inversiones de este tipo
le explique. Sus competidores tambin se enfrentan a esta recesin. Todas
las empresas en su ramo estn luchando en el mismo contexto, y algunas lo
hacen mejor que otras. Nuestro objetivo es ayudarlo a usted y su empresa
a conseguir una ventaja competitiva, que con esta recesin es algo que de-
fnitivamente le conviene hacer cuanto antes.
LA OBJECIN AL PRECIO
Comencemos por decir que la mayora de sus prospectos tienen, o pueden
obtener, el dinero para comprar lo que usted est vendiendo. Sin embargo
tienen una objecin a su precio. Algunos consideran que su precio es muy
alto, otros creen que puede encontrar en otro lugar una oferta de menor
precio o que les brinde ms valor a cambio de su dinero.
ESTRATEGIAS ESPECFICAS PARA NEUTRALIZAR LAS OBJECIONES A SU
PRECIO:
1- Pregunte al prospecto: Estara dispuesto a que quite alguno de los
servicios que haba incluido en nuestra propuesta? Cuando un prospecto
le diga que su precio es demasiado alto, simplemente pregntele cul es
la suma que l pensaba gastar, y luego pregntele qu parte de los bene-
fcios y el valor que usted le ofrece el est dispuesto a resignar para lograr
ese precio.
La verdad es que nadie quiere resignarse a nada. A menudo slo con hacer esta
pregunta usted logra que el prospecto retire la objecin o que la reconsidere.
Patricio Peker
178
LibrosEnRed
Algo que usted debe siempre tener en cuenta: Nunca reduzca el precio sin
quitar parte del valor de su propuesta. De otra manera estar reconocien-
do que el precio que usted solicitaba era en verdad demasiado alto.
Tom Hopkins es uno de los ms renombrados entrenadores de vende-
dores del mundo. Recurramos a un ejemplo que utiliza Tom en sus se-
minarios:
Sr. Martnez, usted, como yo y como la mayora de mis clientes
quiere tres cosas cuando invierte su dinero: el producto de me-
jor calidad, el mejor servicio y el precio ms bajo. En todos estos
aos pude aprender que no hay nadie que pueda ofrecer todas
las tres cosas al mismo tiempo. Nadie puede ofrecer la ms alta
calidad y el mejor servicio, por el menor precio, y entonces qui-
siera preguntarle, a largo plazo, para estar satisfecho, cul de
las tres est dispuesto usted a resignar? Alta calidad? Excelente
servicio? o Precio ms bajo?
2- Sepa a qu se refere el prospecto
Comnmente el mayor problema que usted tiene para superar una ob-
jecin de precio es entender cul es su origen. Es que el prospecto sen-
cillamente no aprecia el valor de su solucin, o es que tiene una oferta
equivalente de la competencia a menor precio? Para obtener esta infor-
macin, reformule la objecin en forma de pregunta: por qu piensa
que el precio es muy alto?, y el prospecto le ofrecer valiosa informa-
cin adicional.
3- Reencuadre el problema de costo del prospecto
Cuando llega el momento de pagar la cuenta los prospectos pueden perder
de vista el problema que estn tratando de resolver. Cuando se produzca
una objecin de precio no la valide ponindose a la defensiva ni pidiendo
disculpas.
En su lugar, reencuadre el problema del prospecto, vuelva hablar de la
situacin presente, recapitule los contratiempos y costos extras en caso
e mantenerse sin cambios, confirme con el prospecto que realmente
se trate de un problema de necesitan y desean solucionar, y vuelva
a posicionar a su propuesta como la mejor respuesta para resolver el
problema.
179
LibrosEnRed
Diferencia de precios?: No pierda esa venta!
Cuando ya estamos hablando slo de diferencias de pre-
cio, cuando ya hemos hecho valer todos nuestros argumentos y
hemos diferenciado el valor de nuestra propuesta en compara-
cin a la de nuestros competidores, cuando hemos usado todas
nuestras tcnicas
y experiencia para responder a esa maldita objecin, pero an
as el prospecto nos dice algo como: Comprenda, no puedo
pagarle a usted ni un centavo ms que al otro proveedor o
En internet encontr ms barato exactamente el mismo pro-
ducto.
De cunto estamos hablando? De cunto dinero exactamente?
Si un prospecto le dice que no comprar su producto cotizado a
$ 120 porque consigue otro similar ms barato, pregunte cual es
esa diferencia.
Es comn que el prospecto que est de acuerdo con darle esa
informacin haga un clculo rpido y le ofrezca un porcentaje
como respuesta: el suyo es un 30% ms caro.
Usted debe saber si ese nmero es una aproximacin cercana o
bien si es un redondeo que deja de lado algunos puntos de dife-
rencia.
Suponga que va a ver a su gerente y le plantea que para ganar
la venta debieran hacer un 30% de descuento, y que usted lo
consigue.
Usted sonre satisfecho cuando le da al prospecto la buena noti-
cia, pero su sonrisa se hace un poco tensa cuando el prospecto,
mientras verifca los antecedentes, le dice: es que aun hacien-
do el 30% siguen estando caros, en realidad la diferencia es de
31,7%
Usted, que cuando habl con su gerente para venderle la ne-
cesidad de hacerle el descuento le dijo que si hacan el 30% to-
maban la venta, ha perdido credibilidad y tiempo.
Imagine ahora otra posibilidad, que usted le lleva a su prospecto
la buena noticia del 30% de descuento, que ste revisa sus ante-
cedentes, y que le confrma la compra en ese momento.
Patricio Peker
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Lo que usted no sabe es que en realidad la diferencia era de un
26,5% y que fue redondeada a ojo a 30% cuando el prospecto le
pas el dato.
Hizo el 30% de descuento y con el 26,5% o como mucho con el
27% bastaba!
En ese caso habr ganado la venta, pero tambin habr perdido
rentabilidad para su empresa, comisiones para usted, y adems
ha dejado sentado un precio histrico innecesariamente bajo que
tal vez deba mantener para futuras ventas a ese cliente.
La manera en que usted formule las preguntas de precisin de-
pender de su estilo, y de la relacin de confanza que haya de-
sarrollado con el prospecto.
Haga una pregunta de decisin para que el prospecto verifque
la diferencia: Para que yo pueda comentrselo a mi jefe, usted
me asegura que si yo consigo que me autoricen un 30% de des-
cuento me estara confrman el pedido hoy mismo?.
Desde qu precio hacemos la cuenta?
Lo siento, no le puedo comprar, ustedes estn un 20% ms caros.
Usted, que ya ley el prrafo anterior, hace bien los deberes y
le pregunta me podra decir si es justo el 20% o si es un re-
dondeo, sera importante tener el porcentaje justo para saber si
puedo lograr que me lo autoricen?
El prospecto verifca y le dice: es exactamente el 20%
Usted corre a ver a su gerente y le dice:
-Tendramos que hacer un 20% para conseguir la venta, y l
le contesta: Lo siento, ya sabes que no podemos bajo ningn
concepto superar una bonifcacin de 18%, lo lamento pero no
podemos.
Usted llama al prospecto para agradecerle el tiempo que le
dedic, le avisa que no puede llegar a ese precio, y l le con-
testa que le hubiera gustado hacer negocio con usted pero
que lgicamente no puede comprarle a usted con esa diferen-
cia de precios.
Qu pena! Perdi una venta hecha!
Cuando el prospecto le dijo que estaban un 20% ms caros parti
del precio de su competencia. Ellos cotizaron a $ 100 redondos.
181
LibrosEnRed
El prospecto hizo una cuenta sencilla de abajo hacia arriba, y pa-
ra llegar al precio que usted cotiz ($120): le aplic al precio de su
competidor un 20%.
Exacto: para el prospecto su precio es 20% ms caro.
Es fcil, no? $ 100 x 20% + = $120.
Y qu ocurri? Usted fue corriendo a lo de su gerente y le dijo
que tendran que hacer el 20% de descuento para conseguir la
venta, pero cmo usted ya supona, le record que nunca podra
superar una bonifcacin mayor a 18%.
Usted cotiz a $ 120, no?
Bueno, haciendo un 17% de descuento hubiera llegado a un pre-
cio de $ 99,6 con lo cual ya habra cerrado el trato con su cliente
y hubiera desplazado a la competencia.
El planteo a su gerente tendra que haber sido:
tendramos que hacer un 17% para conseguir la venta
A esta altura queda claro que cuando nos dicen que estamos
caros debemos conseguir el precio contra el que competimos.
Pregunte: A qu precio fnal debemos llegar?
En ocasiones no ser imprescindible que usted llegue al mismo
precio que la competencia, y en otras el prospecto slo acceder
a comprarle si usted ofrece un precio menor.
Averige cual es esa diferencia que su cliente estara dispuesto a
pagar. Si no consigue buena informacin usted estar a la deriva!
Si el prospecto considera que el precio es caro es que usted toda-
va no lo ha convencido. Siga trabajando para que el prospecto
encuentre mayor valor en su producto, y l estar dispuesto a
pagar esa diferencia.
Usted tiene que darle al prospecto razones para pagar su pre-
cio, y tiene que convencerlo de que no va a conseguir una mejor
compra que la que usted le est ofreciendo, por lo que la mejor
decisin que puede tomar es comprarle *ahora* y a *usted*.
Aunque reciba la conocida respuesta Me gustara comprarle a
usted, pero su precio es muy alto, Puede no tener nada que
ver con su precio! Le aseguro que podra bajar su precio un
30% y seguira escuchando esa objecin.
Patricio Peker
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Tal como hemos visto en uno de los huevos de oro de la venta,
usted debe preguntar e indagar en las prioridades del prospec-
to. El precio podra no estar en el primer lugar, tal como ten-
demos a suponer. Algunas cosas pueden ser ms importantes
que el dinero para el prospecto: La confanza en usted, en el
producto, y en su empresa; la calidad del producto y del servi-
cio; el asesoramiento; la fnanciacin; la garanta; el prestigio;
el plazo de entrega; el trato profesional, respetuoso y perso-
nalizado; la seguridad; el no tener dolores de cabeza con el
producto, y sigue la lista.
CUANDO LA OBJECIN ES TAL VEZ
Esa s que es una objecin que a los vendedores nos pone nerviosos. Matas
Calandrelli inclusive considera a Djeme pensarlo como la objecin ms
temida por los vendedores.
Algunas variantes de esta objecin son:
Necesito tomarme un tiempo para decidirlo
Tengo que pensarlo un poco ms
Parece bueno, pero voy a consultarlo con la almohada
Cualquier cosa yo lo llamo
Djeme que lo consulte con mi seora
Cuando surge un tal vez, normalmente es resultado de una comunica-
cin poco clara, o de habernos pasado por alto o haber desarrollado mal
alguno de los 5 huevos anteriores. Nuestra meta es transformar ese tal
vez en algo un poco ms especfco. Recuerde que en este momento us-
ted se ha ganado el derecho de preguntar respetuosamente Por qu?.
No nos enojamos ni nos ponemos a la defensiva, slo preguntamos sin-
ceramente por qu la persona no est lista para decidirse en uno u otro
sentido. Por ejemplo:
Me llama la atencin que me comente eso, por lo que estuvi-
mos conversando y la forma en la que estbamos de acuerdo
en tantas cosas. Estoy seguro que debe tener un motivo im-
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LibrosEnRed
portante para decirme que necesita tomarse un tiempo. Hay
algn punto en especial de la propuesta que haga que necesi-
te tomarse un tiempo para decidirlo?.
Si el prospecto se toma mucho tiempo en poder enfocarse en algo concreto
por lo cual necesita ms tiempo, o quiere seguir pensndolo, o lo quiere
consultar, etc., usted puede ayudarlo mencionndole aspectos que tal vez
puedan estar generndole dudas:
La forma de pago
La cantidad
El producto
El servicio
Las especifcaciones tcnicas
La oferta de un competidor
La entrega
El precio
La garanta
Su empresa
Usted
Queremos que l tome una decisin. Nuestra meta es convertir a un tal
vez en un S, o en un NO, mantenindonos imparciales cualquiera sea el
resultado. En la medida en que nosotros hayamos podido hacer nuestro
mejor trabajo para servirle al prospecto con nuestras soluciones, tiene que
parecernos igual de bien si nos dice S o NO.
Cuando un prospecto dice TAL VEZ, bsicamente podemos responder:
Prospecto: No estoy seguro
Vendedor: Comprendo que no est seguro porque es parte del
proceso de decisiones como esta. Tal vez no est seguro de?
(mencione algunos ejemplos de benefcios especfcos basndose
en las conversacin previas que mantuvieron)
Patricio Peker
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MANTENGA FIRME EL TIMN: SIGA VISITANDO AL PROSPECTO
Si usted no logra concretar la venta en ese encuentro, ya sea que el pros-
pecto le haya dicho NO o TAL VEZ, mantenga la iniciativa. Por ejemplo,
podra estar muy bien alo como:
Cundo sera un buen momento para que vuelva a visitarlo y
seguir en contacto para comentarle novedades y saber si necesita
algo?, Le parece bien la segunda quincena del mes que viene?,
en general usted prefere a primera hora de la maana como
hicimos hoy?, yo me agendo entonces de volver a llamarlo unos
das antes para confrmar el da en que pasar a visitarlo.
ESTO ES SER PESADO?
La idea es que usted ayude a tomar decisiones pero que no sea un pesado.
Justamente, hacer preguntas de decisin que sean un llamado a la accin
del prospecto lo mantienen en un nivel profesional de proactividad y aser-
tividad, sin caer en tcnicas que tradicionalmente utilizan los vendedores
pesados y manipuladores.
Ser claro y determinado a la accin y a la toma de decisiones, en todos los
pasos del proceso de la venta, es algo que apreciarn mucho sus prospectos
y clientes.
Su trabajo es ayudar a las personas a tomar buenas decisiones en el mo-
mento oportuno, que las alejen de problemas y situaciones a las que temen,
y que las acerquen a las cosas que desean y necesitan; a la vez que usted
consigue realizar ventas rentables a lo largo de una exitosa y prolongada
vida de generador de buenos negocios.
PLAN DE ACCIN PARA EL SEXTO HUEVO DE ORO:
Accin 1
Escriba algunas preguntas de decisin adaptadas a su negocio (su empresa,
productos y servicios) con las cuales usted pueda consultar al prospecto si
est listo para cruzar el puente.
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LibrosEnRed
Las preguntas de decisin especfcas que yo puedo usar para invitar al
prospecto a tomar accin son:
Accin 2
Escriba objeciones habituales, y sus posibles respuestas
Cuando me digan NO, voy a responder con esto:
Patricio Peker
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LibrosEnRed
Cuando me digan TAL VEZ, voy a responder con esto:
Accin 3
Haga una lista de las distintas objeciones que usted suele recibir. Luego
escriba con sus palabras cul considera usted que sera una respuesta ade-
cuada a cada objecin utilizando como base: Es justamente por eso que
usted necesita esto...., y explique realmente por qu el prospecto necesita
su producto. Asegrese de responder cabalmente el nudo de la objecin, y
transfrmela en la razn para comprar.
OBJECIN POSIBLE RESPUESTA
Yo no tengo mucho dinero como
para pagar el costo adicional de la
garanta extendida que usted me
est ofreciendo
Es justamente por eso que usted
necesita esto, la garanta extendida
es para personas que como usted o
como yo no tenemos dinero. El que
tiene mucho dinero no necesita una
garanta extendida, sencillamente
cuando se le arruine el producto
lo tira a la basura y se compra uno
nuevo, pero si a m me pasa eso yo s
querra estar protegido, justamente
porque no tengo dinero.
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HUEVO 7: QUE LE SIGAN COMPRANDO MAANA Y DENTRO DE
10 AOS
Felicitaciones!!, hasta aqu hicimos todo bien, y logramos que el prospecto se
convierta en cliente. Ahora queremos que lo siga siendo por mucho tiempo,
en una larga y fructfera relacin personal y profesional de mutuo benefcio.
POR QU TENEMOS QUE OFRECER UN NIVEL DE SERVICIO SUPERIOR
Si nosotros ofrecemos un servicio superior a nuestros clientes, vamos a ob-
tener su deleite, su sorpresa y su entrega. Los clientes deleitados producen
un boca a boca positivo que se esparce, siendo la mejor publicidad que
podemos tener. Esto produce un excelente prestigio de nuestro nombre,
nuestra marca y esto deviene en ms clientes, por ms tiempo, que com-
pran ms y que recomiendan a ms clientes potenciales.
Eso nos lleva obviamente a tener ms benefcios, dndole la posibilidad a
nuestras empresas de obtener y a la vez ofrecer mejoras y progreso econ-
mico. Eso produce empleados ms felices y satisfechos de trabajar para la
empresa, y una gerencia ms motivada y entusiasta, produciendo un crculo
virtuoso a partir del servicio superior, para poder seguir ofreciendo servicio
superior a futuro.
Ron Kaufman, autor del libro Up Your Service! defne las diferencias de lo
que l denomina Servicio Bsico y Servicio Increble.
COSECHAMOS LO QUE HEMOS SEMBRADO
Al cliente que hemos defraudado, el que siente que hemos sido injustos
con l, que se siente estafado por el tipo se servicio o producto, o por el
incumplimiento de nuestras promesas, se lo puede defnir como a un cliente
terrorista. Es un cliente que nos quiere perjudicar, que quiere daar nues-
tra reputacin, un activista enardecido en busca de venganza deseoso de
nuestra debacle. Capaz de poner una solicitada en un peridico para perju-
dicarnos, de crear una cadena de e-mails o de publicar en un blog para ha-
Patricio Peker
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LibrosEnRed
blar mal de nosotros y de convencer al mundo de no contratarnos ni tener
relacin alguna con nosotros. Un cliente absolutamente defraudado. Obvia-
mente, con clientes as no duramos con vida ni un minuto en el mercado.
Un peldao superior a ste sera un cliente simplemente enojado, quien
va a hablar mal de nosotros con aquellos con quienes converse, acerca de
nuestro servicio prestado. El tipo de cliente que tuvo una mala experiencia
con nosotros en el pasado y ahora se encuentra enojado. Se siente lasti-
mado y espera algo ms que una simple compensacin de cortesa o un
pequeo regalito.
Luego est el cliente decepcionado. ste no habla mal de nosotros por ah,
sin embargo es un cliente esquivo, que nos trata de evitar, que no confa.
Descree de que vayamos a producir lo que estamos prometiendo, ms all
de nuestras buenas intenciones. Descree de nosotros y se aparta.
Tambin encontramos al cliente indiferente, que no tiene idea de quines
somos, que no tiene idea a qu nos dedicamos, ni siquiera tiene ninguna opi-
nin formada sobre nosotros. Si se hiciera un estudio de campo de mercadeo
en la va publica, ste no tendra siquiera referencia alguna. Es una persona
aptica, que ni siquiera tiene idea de si hay algo diferente en nosotros en
comparacin con los dems competidores. Nos ignora y no le interesamos.
Sigue el cliente ocasional, que tiene una idea de quines somos y a veces nos
compra y otras no, dependiendo de la casualidad: si se encuentra cerca de
nuestra empresa y puntos de venta, si se acuerda de nuestro nmero telefni-
co, etc. Sabe quines somos, pero no tiene una opinin defnitiva formada so-
bre nosotros. Trabaja con nosotros si nuestra oferta es buena, pero se ir muy
fcilmente con la competencia, siendo el tipo de prospecto, de cliente que
dice conocernos pero que comparar dos o tres propuestas y las considerar
seriamente adems de la nuestra. Salvo que encuentre en nosotros algo que
considere un plus, ya sea que nuestro precio sea menor, o que el producto-ser-
vicio que ofrecemos sea de mayor valor, terminar eligiendo a un competidor.
Decidir a favor cuando la propuesta puntual sea ms conveniente para l.
Luego pasamos a un tipo de cliente que nos va gustando ms, un cliente
ideal, que quiere seguir trabajando con nosotros, que compra todos nues-
tros productos y que, cada vez que lancemos una novedad, la compra feliz
y hasta est dispuesto a pagar un poco ms por trabajar con nosotros u
obtener nuestro producto.
A veces nos brinda sus sugerencias acerca de cmo podramos mejorar nues-
tra llegada a ms clientes. Un cliente difcilmente tentado por la competen-
cia, un tipo de simpatizante, un admirador. ste es el cliente embajador, el
cliente ideal. Es el que les contar a sus amigos, colegas, familiares acerca
189
LibrosEnRed
nuestro. Si ustedes se lo piden podra llegar a escribir una carta testimo-
nial muy positiva. Est dispuesto a hablar bien de nosotros con sinceridad,
como un abogado defensor. Alguien que insiste en trabajar con nosotros,
capaz de soportar una demora en nuestro servicio.
Obviamente todos deseamos tener la mayor cantidad de estos clientes leales.
Imagnese poder llegar a crear un ncleo slido y compacto de clientes em-
bajadores, dispuestos a benefciarlo. Al contrario que el cliente terrorista, el
embajador trabaja activamente para benefciarnos. Es un lobbista, quien nos
recomienda e incluso reparte, por deseo propio, nuestra folletera o tarjetas,
pidindonos ms de ellas para poder seguir recomendndonos a futuro. Ms
que cliente es un aliado a largo plazo, que intentar crear un futuro juntos.
Entonces, cmo hacemos para llegar de un cliente terrorista a un cliente
embajador? Aqu entonces es donde entra en juego la Escala de Ron Kau-
fman, que menciona de una forma tan sencilla y clara la Escala para Pasar
del Servicio Bsico al Servicio Increble.
Lo que produce clientes terroristas es ofrecer un servicio horrible, que viola
las normas mnimas y que no alcanza a cubrir las ms mnimas expectativas.
Ejemplifquemos: imaginemos a un taxista que ofrece un servicio horrible,
con actitud displicente, que maneja un vehculo hediondo, sin luces, con
frenos defectuosos, que pasa semforos en rojo, que insulta o hace pregun-
tas impertinentes.
Si llegamos tarde a una reunin pactada, un banco que comete errores
mensuales en su extracto mensual de operaciones, autos que no arrancan,
personal irrespetuoso en una empresa, personas que atienden de forma
arrogante y ofensiva, empleados que se burlan de los clientes que no en-
tienden algo, o que se quejan en voz alta sobre los clientes mismos o sobre
su empleador, que no esperan otra cosa que terminar su horario de trabajo,
fchar e irse, ese tipo de personal que ni siquiera parece conocer el produc-
to que la empresa ofrece. Empleados inmaduros, mal entrenados y que
sienten estar hacindole un favor al cliente al servirlo.
Una revista mensual que llega a domicilio, pero mojada. Un restaurante
que no tiene para ofrecer ese plato del men que usted justamente quera
comer. Un gimnasio sin sufciente agua caliente para proveer a todas sus
duchas. Son servicios, productos defectuosos y obsoletos. Es verdad que
funcionan, pero no tienen ninguna de las mejoras recientes en el rubro.
En cualquier rubro que nos encontremos, un servicio horrible consiste en pro-
meter y no cumplir. Una pequea mejora es cuando ofrecemos un servicio
bsico, pero ste slo brinda lo mnimo indispensable. Es decepcionante.
Patricio Peker
190
LibrosEnRed
Debemos vernos a nosotros mismos como empleados, como servidores, y
pensar qu reas del servicio que brindamos tal vez sean horribles, tal vez
bsicas, tal vez speras. Un servicio esperado signifca slo alcanzar los es-
tndares usuales, esperados, la norma. Es no esforzarse en marcar la dife-
rencia y no dar un plus.
Un buen ejemplo es el de las aerolneas que se jactan de su puntualidad,
siendo justamente esto lo que se espera de ellas. Slo falta que alguien, al f-
nalizar un vuelo, seale el hecho de que no ha muerto nadie. Obviedades.
Un error tpico en el que se suele caer, por ejemplo, es jactarnos de ser
puntuales cuando nuestros competidores son impuntuales. A veces nos po-
demos destacar por simples gestos de compromiso. Si se acuerda en llamar
al cliente en cinco minutos para ofrecerle una respuesta a su problema, por
ms que no la hayamos encontrado en ese tiempo, es preciso llamarlo en
el tiempo acordado para comunicarle que seguimos en bsqueda de ella.
Detalles.
Servicio Esperado. Pongamos por ejemplo que alguien paga por el servicio
de foto carnet, y ms tarde en su casa se da cuenta de que sali con un ojo
cerrado, muy serio, o despeinado. La foto es adecuada, pero acaso el fot-
grafo podra haberle advertido para que el producto fnal fuera de mayor
agrado del consumidor. Es un producto que hace lo que se supone debe
hacer de acuerdo a sus especifcaciones. Es cumplir con las normas.
En el caso del personal de una empresa, es cuando el empleado se iden-
tifca con la empresa, dice gracias y se ofrece a ayudar si el cliente pide
orientacin.
Hay un nivel superior al esperado: el Servicio Deseado. ste es apreciado y
respetado por su mercado y sus clientes. Volviendo al caso del taxista, co-
noce el camino ms corto y rpido para llevarlo a donde usted necesite. Es
cordial, respetuoso y se ofrece con gusto y espontneamente a ayudarlo a
bajar el equipaje del bal.
Si pensamos en un producto, es el que funciona an mejor de lo esperado,
con nuevas funciones y con benefcios que usted encuentra tiles y ni se
imaginaba que estaban disponibles, sorprendindole. Manuales sencillos
de leer, plazos de entrega adaptados a su conveniencia como cliente, en-
trega del producto en el horario y da que a usted le quede cmodo. El
personal de la empresa le demuestra aprecio genuino y preocupacin por
usted. Recuerdan su nombre y le dan una bienvenida personal cuando llega
a la empresa. Al ser atendido por telfono, a menudo utilizan su nombre
durante la conversacin, y le agradecen sinceramente por ser su cliente.
Son felices de ayudarle si tiene una pregunta o requerimiento.
191
LibrosEnRed
ste es el camino que lleva a un cliente a convertirse en cliente embajador.
Pero con el servicio deseado no alcanza. Tenemos que pasar a otro estadio
superior, el Servicio Sorprendente, un servicio innovador, especial.
Tenemos que pasar del muy bueno al excelente.
Los vendedores que brindan un Servicio Sorprendente estn dentro de los
lderes en su rubro.
Ya le hablar ms delante de un taxista que conoc, que realmente ha lo-
grado diferenciarse a travs del servicio al cliente.
En el caso de un hotel que ofrece un Servicio Sorprendente, ste recuerda
las comidas y las bebidas de su preferencia. Esto es posible gracias a instru-
mentos como el CRM (Customer Relationship Management), gerenciamien-
tos de los datos del cliente que permiten registrar estos datos para que, por
ejemplo, en un hotel de primera categora, ms all de la cantidad de es-
trellas, el cliente sea sorprendido con detalles. Estos programas o software
no son caros ni difciles de adquirir; esto marca la distincin y diferencia en
quienes se preocupan por el cliente y su bienestar. Por ejemplo, en algunos
hoteles de la cadena Marriott el telfono de las habitaciones consta de un
slo botn para todas las consultas, al primer llamado una voz cordial lo
saluda a uno atentamente por su nombre, en contraposicin otros hoteles
que atenderan diciendo: Recepcin.
Ser sorprendente en los detalles no implica demasiado costo, a veces el
mnimo, pero s implica capacitacin, liderazgo, tener claro que, dentro de
la visin de la empresa, debe estar el deleite de los clientes.
En lo que respecta a un producto, sorprendente quiere decir que hace mu-
cho ms de lo esperado, es fcilmente actualizable y compatible con otros
productos y servicios en el mercado, no slo con su propia marca. Ofrece al
cliente posibilidades inesperadas para crecer y disfrutar.
El personal de estas empresas conoce muy bien al cliente, entiende su ne-
gocio y necesidades personales y profesionales. Lo felicitan por sus logros y
le sugieren nuevas ideas para que sea ms productivo o para disfrutar ms
alcanzando sus metas. Es un personal que se muestra encantado de poder
ayudar a su cliente y disfruta respondiendo a sus preguntas.
Por poner un ejemplo: en Per existe un supermercado llamado Wong, una
cadena nacional que ofrece un servicio de tal calidad que es tomado como
caso lder en el mundo cuando se analizan empresas que brindan servicio
extraordinario. Esto lo demuestran en sus supermercados, lustrando los za-
patos de los clientes que lo deseen, sin costo alguno. Existen reas donde se
encuentran asientos para que el cliente pueda descansar, en algunos casos
Patricio Peker
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LibrosEnRed
reas hermosamente decoradas. Ciertos empleados llevan las bolsas hasta
el auto del cliente y tienen prohibido aceptar ningn tipo de propina. En la
parte de verdulera, si uno no conoce algn producto, un empleado de sec-
tor se acerca al cliente para ofrecerle una explicacin acerca del producto,
cmo se cocina, etc. Eso es proactividad por servir. Eso es Sorprendente.
Luego de esto pasamos a un Servicio Increble, superlativo, incomparable, in-
audito, extraordinario. Eso es lo nico que produce Clientes Embajadores.
Es un producto fabuloso, increble, que fja nuevos lmites y es de primera
clase mundial. Produce un resultado ms all de cualquier otra experiencia
que el cliente hubiera podido tener en el pasado.
Es el personal de la empresa que acostumbra al cliente a ser sorprendido en
cada nueva oportunidad, buscando la forma de deleitarlo.
Hasta aqu la escala que seala Ron Kaufman para ir del cliente terrorista al
cliente embajador. (Le recomiendo la lectura de su libro: Up Your Service!.
PIENSE COMO CLIENTE
Paso a compartir dos casos personales muy distintos.
Por un lado tenemos el caso de una lnea area que se distingue en Am-
rica del Sur, como lo es TAM. Por un lado est la empresa TAM, basada
directamente en Brasil, y luego TAM del MERCOSUR, que est basada en el
Paraguay. TAM es una de las lneas areas ms importantes de Brasil.
Le cuento mi experiencia en un viaje desde Buenos Aires hasta Asuncin.
Yo estaba acostumbrado al servicio bsico de otra lnea area, en la que
uno tiene que pagar aparte por una comida que deja realmente mucho
que desear, frugal, desabrida y falta de ingredientes; en resumen uno debe
pagar 5 dlares para que le entreguen un sndwich realmente miserable.
En contraposicin, para un vuelo de las mismas caractersticas, TAM les sirve
a sus clientes una comida en vajilla (no de plstico) con cubiertos metlicos,
ofrecindoles platos sabrosos.
En muchas otras aerolneas, cuando uno accede a la cabina del avin tiene
que pasar primero por la primera clase y puede ver que estos clientes VIP,
estn leyendo un diario, o una revista recin salida al mercado. Bien, eso es
primera clase. Luego, cuando fnalmente se accede a la clase turista, si se
desea un diario, muchas veces ocurre que llega la aeromoza con una pila de
10 15 diarios, teniendo la clase turista una capacidad para ms de 80 per-
sonas. Entonces debe improvisar segn la demanda del momento, cuando
193
LibrosEnRed
el pasaje cuesta por ejemplo 1000 dlares, quedndose la gente del fondo
sin la posibilidad de acceder a un diario. Es vergonzoso.
En TAM, antes de entrar al avin uno encuentra una mesa con peridicos del
lugar de origen y de destino, con cantidad sufciente para todos los pasaje-
ros del vuelo. Por si esto fuera poco, tienen un detalle a tener en cuenta: al
lado de los peridicos se ofrece un paquete con toallitas perfumadas para
limpiarse la tinta del peridico en caso de ensuciarse los dedos al leer. Uno
ya se predispone de excelente manera, uno se siente de primera clase.
Cuando uno est en el avin, nota que todo el personal del avin tiene una
sonrisa alegre y franca. Adems de la identifcacin del nombre de cada
uno de ellos, llevan una insignia que ensea el idioma que este empleado
domina para facilitarle an ms las cosas al cliente.
Hasta aqu, esto podra pertenecer de todas formas a un Servicio Esperado
o hasta Deseado. Para confrmar aun ms lo diferente e increble de TAM,
que ha logrado convertirme en un cliente embajador, es que en el aero-
puerto de Asuncin, para mi regreso a Buenos Aires, me encuentro con que
en la sala de preembarque haba un pequeo bar que ofreca diferentes
bebidas, snacks y aperitivos. Acostumbrado a los precios abusivos en bares
y cafs, por ejemplo, del aeropuerto de Buenos Aires, ni me acerqu. Luego
not que empezaban a servir a los pasajeros, y que stos no pagaban. Re-
sult que era una cortesa para los clientes de TAM. Mientras hay empresas
que estn pensando cmo le pueden extraer 5 dlares ms al cliente, exis-
ten otras como TAM que estn pensando en cmo sorprender, deleitar, en
convertir en al cliente en embajador.
Hay que aprovechar al empleado ocioso, agregndole estas actividades ser-
viciales. Luego, veo que se acerca al lado del bar una persona bien vestida
con un equipaje voluminoso y de forma extraa, que para mi sorpresa,
termin siendo un arpa, con la que toc melodas tradicionales paraguayas
para que los pasajeros ah presentes tuviramos una mejor espera. Cmo
no voy a ser yo un Cliente Embajador de TAM?
CMO SE CONSIGUE ESTO?
Esta es la declaracin de visin de TAM:
Nuestro espritu es servir, hacer felices a las personas. Uno
podra decir que hasta aqu es un servicio sufciente. Luego
sigue: El cliente es la razn de la existencia de nuestra em-
Patricio Peker
194
LibrosEnRed
presa. El cliente nunca interrumpe nuestros trabajos, nosotros
trabajamos para l. El cliente y los servicios que prestamos,
adems de la seguridad, son lo ms importante de nuestra
empresa. Las exigencias de los clientes colaboran con nuestra
formacin profesional. Los clientes buscan una empresa de ca-
lidad, por ms simples que resulten nuestras tareas. Colocarse
en la posicin del cliente para entenderlo mejor es uno de
nuestros principios.
Para todo esto, lo importante es saber seleccionar bien a la gente. Si uno
est buscando empleados que sonran a la gente, al entrevistar personal
tienes que buscar especfcamente eso: si es una persona amable, si le gus-
ta tratar con las personas, si disfruta del contacto con los dems, sonre, es
espontneo en su comunicacin, etc.
Esta es la declaracin del perfl del funcionario de TAM:
Buen humor, entusiasmo, espritu de servicio, humildad, parti-
cipacin, integracin con el equipo de trabajo, apertura, buena
presencia personal.
Uno se puede preguntar entonces si una empresa que ofrece todo este plus
sin cobrar nada a cambio, est en camino de quebrar por ofrecer tanto.
Permtame entonces citarle este informe de la agencia EFE de Espaa: La
aerolnea brasilera TAM, la principal de Brasil, anunci hoy un crecimiento
del 196.7% de sus benefcios netos. Esto implica unos 267,5 millones de d-
lares. Las ventas brutas de la compaa se elevaron a unos 7344 millones de
REALES, unos 3534 millones de dlares estadounidenses, un 30% ms que
en el 2005. En cuanto a transportes de pasajeros, la empresa moviliz 25
millones de personas, un 27.9% ms que el ao anterior, y registr una par-
ticipacin media del mercado de un 50%, convirtindose as en la primera
compaa area de Brasil.
Quin fue el lder, el visionario de este proyecto?, quin creo TAM? quin
logr insufar en la gente la visin y la pasin por servir? Fue el comandante
Rolim Amaro. Lamentablemente falleci muy tempranamente. Hoy en da,
quienes lo suceden han incorporado esta visin de liderazgo. Citar enton-
ces una carta del comandante Rolim, de las tantas que comparta con el
personal de su empresa, y con todos los pasajeros, ya que se publicaban en
la revista de cortesa dentro del avin:
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LibrosEnRed
Carta del Comandante Rolim Amaro
Asunto: Qu es ser participativo?
A veces noto que las personas interactan muy poco en el
ambiente de trabajo. Este hecho ocurre de manera reiterativa en
las empresas pblicas.
Hace poco tiempo estuve en Brasilia para hablar con un se-
nador, en aquel inmenso edifcio del Parlamento que tiene un
mostrador de informaciones en la entrada. Me dirig hasta all
para informarme sobre cmo poda encontrar al senador. El fun-
cionario me mir y me pregunto: Usted conoce el nmero de
gabinete? Sin l, lamentablemente no puedo ayudarlo, pero si
echa andar por el corredor seguramente lo va a encontrar.
Por suerte encontr a un viejo amigo diputado que conoca
el entorno y me llev hasta el gabinete del senador.
Estas cosas me molestan profundamente. Pienso que las per-
sonas que trabajan en una empresa o en una corporacin, o en el
sector pblico, son todas harinas del mismo costal, y por lo tanto
tendran que mostrarse solidarias con los que acuden a ellas.
Les cuento el ejemplo de TAM. En nuestra empresa, si al-
guien llama al sector de reservas y, eventualmente, la llamada
cae en otro sector, todos estn instruidos para primero intentar
ayudar al que llama, y despus, si no lo logran, deben transferir
la comunicacin a la seccin competente, no sin antes agradecer
al interlocutor.
Personalmente, creo que el espritu de participacin, tan ne-
cesario en una organizacin, debe ser estimulado y comprendi-
do por todo el personal. Aqu todo es problema de todos.
Al fnal, cuando somos solidarios con quien nos busca en
un primer momento, estamos siendo solidarios con otra sec-
cin de la empresa que, muchas veces, est sobrecargada o
simplemente no logra recibir las informaciones para resolver
las problemas.
Si todos hacemos un poco, en conjunto estaremos haciendo
menos, y esto evidentemente traer benefcios colectivos y crea-
r, en aquellos que acudan a nosotros, una imagen mucho me-
jor de nuestra educacin y de nuestra disposicin para ayudar.
Ser participativo es una cuestin de respeto, de solidaridad y de
amistad. Ser participativo es una cuestin de amor.
Patricio Peker
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Estimados amigos: alguien me dijo una vez que, para expresar
un aire de contrariedad, se mueven cientos de msculos del rostro,
mientras que para sonrer se mueven apenas diecisis. Por esa ra-
zn, la conclusin obvia para m, que me gusta economizar en todo,
es que an por razones de economa es siempre mejor sonrer.
En mi contacto diario con los clientes de TAM he aprendido
mucho, y una de las cosas que pude comprobar es que las perso-
nas motivadas sonren ms fcilmente.
Das atrs, en un embarque en una de nuestras aeronaves,
uno de nuestros pasajeros frecuentes me expres seriamente:
Rolim, realmente TAM funciona; imagnese que hasta el coman-
dante me sonri hoy al subir al avin. Les confeso que me sent
orgulloso y fui hasta la cabina de mando para averiguar quin
era el comandante sonriente.
Al hacerlo me sorprendi encontrar a uno de los que acos-
tumbraban tener un carcter ms bien cortante. Y me llam la
atencin que le hubiera sonredo al pasajero. Le pregunt a con-
tinuacin si se haba ganado la lotera, a lo que l me respondi
que no era as, sino que ese da el director de operaciones haba
escuchado sus recomendaciones, implementando unas medidas
que consideraba importantes para la empresa.
Recin entonces comprend que su sonrisa refejaba el hecho
de haber podido ser til, aportando su opinin, as como la im-
portancia de su misin.
Uno de nuestros controladores de vuelo matinales del aero-
puerto de San Pablo tambin es conocido por su falta de voluntad
para sonrer. Como tena curiosidad por este hecho, me acerqu a
l y pude notar que es un gran trabajador, que ama la empresa y
busca en el trabajo la realizacin plena. Desde entonces siempre
que puedo, paso a conversar con l y observo con sorpresa cmo l
ahora muestra una sonrisa ms amplia, ejercita ms el sentido del
humor y se integra ms al ambiente de trabajo. Le veo ms feliz, y
slo puedo atribuir este hecho al acercamiento que hemos tenido.
Con frecuencia los clientes me preguntan: Cmo consigue
usted que todos pueda sonrer tan animadamente? Y la res-
puesta puede parecer complicada, pero su sentido prctico no
deja dudas sobre su efcacia: cuando usted no puede tratar direc-
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LibrosEnRed
tamente con todos los clientes, es mejor tratar bien a quienes lo
hacen en su nombre.
Por eso pienso que este gesto, aunque pueda parecer peque-
o, tiene un sentido grandioso y propio, un despliegue sin fn,
atrayendo a las personas, comprometindolas y, sobre todo, con
la certeza de haber hecho al otro ms feliz.
Comandante Rolim Amaro
Yo leo esto y me emociono. Cmo quieren que la gente, teniendo un lder
de este tipo, no busque formas de deleitar a los clientes? Rolim ha muerto
y TAM sigue buscando la forma de deleitar a los clientes. se es el poder de
un lder. Estamos hablando de la conjuncin, del engranaje que hay entre
lucro y servicio. El lucro es justo cuando servimos a los dems.
USTED A DNDE IRA A COMPRAR LA PRXIMA VEZ
Quiero compartir algo que me sucedi comprando especias. Un da en un
negocio de la zona cntrica de la ciudad de Rosario, en Argentina, encontr
frente al mostrador a una persona mayor, que pareca ser el encargado o el
dueo, hablando con sus empleados, y tuve que anunciar expresamente que
haba llegado porque nadie haba notado mi presencia. Luego pregunt:
Tienen curry? Y el seor hizo silencio por un instante, y luego, con expre-
sin de sutil desprecio, me respondi: Crry (esforzndose por pronun-
ciarlo en lo que pretenda ser un ingls acadmico, o de gran gourmet).
Entonces me pregunt, por qu me tiene que educar? Si yo soy el cliente,
por qu me humilla? Me dej una sensacin muy negativa y me termin
yendo del local; por supuesto, al seor ni le import mi ausencia.
Segu caminando y encontr una casa nueva de especias. Entr, ya con te-
mor a pedir la especia deseada y de que me corrigieran nuevamente. Para
empezar, la persona de este local me salud con un cordial buenos das.
Entonces le ped por el curry y me pregunt si buscaba alguno en especial.
Luego me mostr las distintas variedades de curry que tenan a la venta,
describiendo las cualidades de cada unos de ellos y hasta ahondando en de-
talles de su origen, de sus sabores, de para qu tipo de platos eran ideales,
cul era ms picante, y cul ms aromtico. Luego de su exposicin, me dio
un momento a solas para que incorporara lo escuchado y decidiera tranqui-
lo cul llevar. Esto marc una real diferencia, que repercuti en mi nimo.
Patricio Peker
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Estoy absolutamente seguro de que ir a comprar curry a cualquier tienda
que no sea la nmero uno. Si me dan a elegir entre la uno y la dos solamen-
te, seguro ir a la dos, pero sabemos que no son las nicas dos opciones en
el mercado para conseguir curry
Entonces, qu es lo que garantiza que el cliente vuelva? No alcanza con
dar un servicio bsico, ni siquiera deseado. Hay que dar un servicio sor-
prendente, increble. En el nmero dos llegaron a un nivel de servicio que
podramos califcar como deseado. Me atendieron cordialmente, me ase-
soraron, me orientaron, me acompaaron, me mostraron, y me dieron a
elegir entre opciones que yo ni conoca.
Sin embargo hay an ms cosas que tendra que haber hecho el comercio
nmero dos para realmente sorprenderme, y esto se debe a que las expec-
tativas de los clientes siempre estn aumentando. Cosas que a m me pres-
tan como servicio en empresas que ni siquiera sean del mismo rubro, hacen
que mi estandarte de calidad esperado por un servicio, aumente.
Por ejemplo, yo me manejo con FedEx para hacer envos internacionales.
Estoy acostumbrado a la calidad del servicio, a que identifquen las llama-
das con mi nombre registrado, a que conozcan mis direcciones y as no te-
ner que reiterar mis datos, etc. Cuando llamo a una empresa de radio taxis
para que me manden un mvil, espero que cuando les digo que soy Patricio
Peker, sepan quin soy, conozcan mi direccin, telfono y razn social, te-
niendo en cuenta que ya hice ms de veinte viajes con ellos.
La competencia de otros rubros tambin sube el nivel de calidad del servi-
cio. Yo he conocido muchas empresas que basan su idea de calidad de Ser-
vicio al Cliente en la cantidad de quejas que reciben. Esto les puede suceder
seguido a quienes hayan implementado las normas ISO 9000, que se basan
en algo llamado las no conformidades de los clientes.
Cuanta menor cantidad de estas no conformidades haya, mayor ser la
satisfaccin del cliente. Esto es un error. Uno, como prestador de servicio,
lo mejor que puede hacer es mejorar la calidad de servicio. La satisfaccin
la defne solamente el cliente, no puede defnirla el prestador del servicio.
Este slo puede decidir los estndares de calidad de su output. Es el cliente
quien decide fnalmente su nivel de satisfaccin.
Qu tendra que haber hecho el vendedor de especias del segundo comer-
cio? Adems de dejarme la decisin fnal de cul comprar en privado, debe-
ra haberme formulado ciertas preguntas para ir sacndome informacin
que le sirva para entablar una charla amena, aconsejarme distintas posibili-
dades de platos que puedo llegar a cocinar con los distintos currys que tie-
ne a la venta, comentarme de un club de cocina en el que el vendedor suele
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participar, invitndome a que lo acompae o vaya cuando yo lo desee, etc.
Me tendra que haber sorprendido. Me tendra que haber entregado un
recetario de cocina donde se aplicaran todas las especias que ellos venden,
y haberme mostrado la pgina correspondiente al curry. Y luego pedirme
mis datos para que forme parte del club que ellos organizan.
Usted podr decirme: Ehhhh, pero tanto hay que hacer!?. S, es cierto,
hay que trabajar mucho para brindar un servicio superior, pero el premio
es enorme y lo que vale cuesta. Pero ese trabajo extra no tiene por qu ser
una carga, si es que usted simplemente pasa enfocarse en las maneras que
estn al alcance de su mano para ayudar, servir, y deleitar a sus clientes.
Como deca Rolim, esto tiene que ver con el amor, no slo con el lucro. Pero
la paradoja es que cunto ms amor ponga en su trabajo, ms abundancia
de clientes, ventas, y dinero harn que su vida sea ms prspera.
ELLOS PUEDEN, USTED PUEDE
Voluntad de servir e imaginacin son un buen comienzo para que su creati-
vidad se ponga en accin y comience a hacer cosas que realmente sorpren-
dan y agraden a sus clientes.
Hay algunos rubros de negocios y profesiones donde a uno le parece difcil
que alguien pueda diferenciarse a travs del servicio al cliente.
LECCIN DE VENTAS EN UN TAXI
Me gustara compartir con usted una experiencia que viv en un viaje a
Espaa, en ocasin de haber viajado a la ciudad de Las Palmas, en las Islas
Canarias, para brindar un curso.
Llegu a la noche, y al da siguiente muy temprano (a las 8 de la maana)
la organizadora del curso y yo tenamos que dar un reportaje en un canal
de televisin abierta.
Quedamos en que me enviaran un taxi a que me recogiera en el hotel a
las 7:40. Yo soy extremadamente puntual, soy bastante obsesivo con eso,
de manera que a las 7:35 ya estaba abajo, en el lobby del hotel. Y vi que
tambin estaba estacionado en la puerta del hotel un taxi. El taxista, que
estaba parado junto al taxi, me pregunt si yo era el Sr. Peker, y al respon-
derle que s, se present diciendo: Buenos das, yo soy Miguel, soy quien
Patricio Peker
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lo va a llevar hasta el canal. Yo me present a mi vez. Miguel me abri la
puerta, me hizo entrar al taxi y me llev hacia el canal de televisin.
El taxi era muy confortable, moderno, con un aroma agradable. Miguel,
que ya se haba presentado, me pregunt de dnde era, conversamos unos
minutos hasta llegar al canal de televisin. Junto conmigo en el hotel haba
subido al taxi la organizadora del curso.
Cuando bajamos, Miguel nos dijo que nos esperara en la puerta para lle-
varnos de vuelta al hotel al terminar el reportaje. Hicimos la nota en el
canal de televisin, y cuando salimos estaba Miguel ah nuevamente y nos
llev hacia el hotel. Antes de despedirnos, nos pregunt si poda dejarnos
su tarjeta, y nos dio una a la organizadora y otra a m.
Yo siempre recomiendo que todos tengamos tarjetas personales encima;
no hace falta que tengan un hermoso diseo, ni siquiera que tengan nues-
tra foto, pero al menos nuestro nombre y apellido, nuestro nmero de
telfono, nuestro mvil o celular, si queremos agregarlo, y una direccin de
e-mail donde se nos pueda contactar, porque uno nunca sabe las oportuni-
dades que se pueden presentar, y tener una tarjeta es siempre una buena
ocasin para pedirle a la otra persona tambin su tarjeta personal.
En este caso, cuando el taxista nos dio la tarjeta, como yo siempre reco-
miendo esto (obviamente l no tena idea de a qu me dedicaba yo), le
agradec y lo felicit por dar sus tarjetas. Me guard su tarjeta personal, y
lo mismo hizo la organizadora del curso.
Y as termin esa maana con el taxista. Por la tarde, me tena que pasar a
buscar esta seora con su coche por el hotel. Pero sobre la hora me llam
su secretaria para decirme que iba a ser imposible pasarme a buscar, y que
me enviaran un taxi que me llevara directamente a la radio, donde tena
otra entrevista programada por la tarde. A los dos minutos par un taxi en
la puerta del hotel. Y sabe usted quin era? Miguel!!
Por qu vino Miguel? Porque a la maana me haba dado una tarjeta a
m y una tarjeta a la seora que organizaba el curso, y como ella no pudo
pasar a buscarme, record la tarjeta y le dijo a su secretaria que lo llamara
para que pasara a buscarme, ya que me conoca y saba en qu hotel me
hospedaba.
Entonces, cuando vi que era Miguel el que me haba venido a buscar, lo
felicit nuevamente por habernos dado su tarjeta, y admiti que s, que las
tarjetas funcionaban. Empezamos pues a conversar en el trayecto del hotel
a la radio donde me iban a hacer el reportaje por la tarde, y comenc a
preguntarle ms cosas. Me cont que haca un ao que haba comenzado
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a repartir sus tarjetas, y que le daban buen resultado; que no todos los pa-
sajeros volvan a llamar, pero muchos s.
Yo llevaba un maletn con mi computadora porttil, y Miguel me pregunt
si quera llevarla conmigo o acomodarla en el maletero. Le dije que prefe-
ra lo segundo, y entonces l, en lugar de apoyarla en el piso del maletero,
baj un gancho que tena previsto para eso, de manera que mi maletn
quedaba en el centro del maletero, colgando, a salvo de golpes.
Empec entonces a prestar atencin a los detalles dentro del taxi. Lo pri-
mero que not fue que detrs del asiento de Miguel, debajo de su apoya-
cabeza, haba una percha, un gancho para que uno pudiera colgar el traje
y que el saco no se arrugara. Tambin vi que haba peridicos del da a dis-
posicin del pasajero. Entonces volv a felicitarlo, y me cont que siempre
trataba de agregar cosas para mejorar la calidad de sus viajes, que haba
empezado por los peridicos, despus haba agregado un reproductor de
DVD para que durante los trayectos largos, viajes de una hora o una hora y
media, el pasajero pudiera ver una pelcula en DVD mientras viajaba al ae-
ropuerto, etc. Me cont tambin que tena aire acondicionado (como casi
todos los taxis) y un refrigerador con bebidas frescas, con agua y gaseosas
por si el pasajero tena sed (eso no lo tienen todos los taxis).
Resumiendo: este hombre entrega tarjetas, tiene el auto impecable, es
puntual, es serio, es amable, se presenta, abre la puerta cuando uno va
a entrar, te pregunta si tienes una porttil en el maletn y la acomoda
de forma que no se golpee, tiene dentro del taxi una percha para poder
colgar tu saco y que no se arrugue, tiene los diarios del da, tiene repro-
ductor de DVD, tiene un refrigerador para que el pasajero pueda tomar
algo fresco si tiene sed.
Me qued pensando en lo que uno aprende de un taxista. Y entonces le
pregunt si l cobraba una tarifa distinta a los dems, y me dijo que no,
que cobraba la misma tarifa. Pero pensemos que la ventaja de todos los
servicios adicionales que ofrece hagan que no pierda tanto tiempo y gaso-
lina dando vueltas por la calle, buscando clientes, ya que muchos lo llaman
directamente.
Todava tena la tarjeta de Miguel en el bolsillo del saco, y la saqu para mi-
rarla. Al darla vuelta, vi que del otro lado deca Restaurante Bar Migue-
ln. Le pregunt si el restaurante era de l, y me dijo que era de su hermano,
que lo haban heredado de Migueln, su padre; y que su hermano reparta
las tarjetas en el restaurante, y l las reparta en el auto, por lo que algunos
pasajeros le pedan que los llevara al restaurante, y algunos comensales de
su hermano lo llamaban a l para que los llevara al terminar de comer.
Patricio Peker
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Fjese entonces qu manera de buscar asociaciones positivas, en este caso,
con su hermano, pero lo mismo podra haber sido con un amigo, un socio u
otro comerciante de la zona. Fjense cunto valor, cuntas diferencias agre-
g Miguel para que uno lo elija. Por eso, si yo vuelvo a ir a las Palmas de
Gran Canaria, no quisiera viajar en otro taxi que no sea el de Miguel.
LECCIN DE VENTAS EN UN RESTAURANTE
En otro viaje de negocios a Espaa viv como cliente una experiencia de la
que tambin he aprendido mucho. Son el tipo de cosas que muestran una
actitud y una voluntad que sirven de ejemplo para pensar en posibles co-
sas que todos podramos hacer no slo para sobrevivir, sino tambin para
descubrir en qu podramos servir ms y mejor a los dems, y no slo servir,
sino recibir los frutos de tus esfuerzos.
En la ciudad de Murcia me llevaron a comer un par de veces a un res-
taurante muy sencillo, sin grandes lujos ni grandes decoraciones, que es
en realidad la concesin de un bar en un club. El que tiene la concesin
de ese bar, Antonio Castao Lpez, es amigo de las personas que me
llevaron a Murcia (Jos Marn y Paco Viudes), y ellos me llevaron comer
ah diciendo: Mira, aqu no vas a encontrar lujos, pero vas a encontrar
la comida ms rica de Murcia. Si quieres comer algo tpico, te llevo a lo
de Toni (Antonio).
Entonces me llevaron a ese restaurante y efectivamente, ya desde que uno
entra, se da cuenta de que es un lugar que tiene la austeridad de un local
comn de comidas, pero al llegar uno siente el aroma de una comida deli-
ciosa, ve la sonrisa del personal y se da cuenta de que es gente que siente
gusto y amor por lo que hace. Y al ver las comidas que tienen preparadas,
pens: qu bueno que me trajeron aqu!. Seguramente usted conoce las
tapas, esos pequeos aperitivos: un poco de pulpo sobre un pedacito de
pan, o un poquito de tortilla. En fn, tienen un arte los espaoles para eso.
Y en Murcia, yo ni saba que haba comidas tan deliciosas.
La pregunta que debe hacerse cualquier comerciante es: Cmo me di-
ferencio?
Cmo hago para que vengan a mi restaurante, en lugar de ir a otros?
Bajando simplemente los precios? En este restaurante, idearon un sistema
muy particular: lo que se les ocurri fue, en lugar de poner un men con
cien platos, de los cuales el cliente pueda elegir uno, van sirviendo platitos,
tapas. Y claro, uno pide una cerveza, una gaseosa, un agua. Y ellos siguen
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sirviendo cosas distintas, a cual ms deliciosa. Adems se acerca la cocine-
ra, que se llama Mari Carmen, y describe lo que estamos comiendo; viene
el camarero, Gary Jos, un inmigrante ecuatoriano que est viviendo en
Murcia hace algunos aos, a retirar los platos vacos y a reemplazarlos por
platos con nuevas delicias, y lo hace de un modo cordial, pero al mismo
tiempo con respeto y sin interrumpir las conversaciones de los comensales.
Entonces, uno se siente muy a gusto y realmente dan ganas despus de
recomendar ese lugar.
Fjese en la diferencia que puede hacer una persona: ya nos bamos del
restaurante, estbamos en el lugar donde estaban los coches estacionados,
y yo antes de de volver al hotel, le dije a los amigos que haban cenado con-
migo que quera comprar una botella grande, de un litro y medio, de agua
mineral para llevar al hotel.
Me respondieron que a esa hora (eran ya ms de las 11 de la noche) iba a
ser difcil encontrar una tienda abierta, y me sugirieron que preguntara en
el restaurante si tenan una botella grande de agua para venderme. Como
haban sido tan amables, entr nuevamente al restaurante y le pregunt al
camarero, a Gary el ecuatoriano, si tenan agua de un litro y medio. l me
contest que no, que slo tenan botellas de medio litro. Le agradec, y ya
me estaba por ir, cuando Gary, con sus ganas de servir y con su amabilidad,
me sugiri: Pero, disclpeme, por qu no se lleva tres de medio litro?
Y en ese momento me di cuenta, por supuesto, qu diferencia haba entre
una botella de un litro y medio o tres de medio litro? Seguramente, si yo
hubiera encontrado otro lugar abierto en la noche de Murcia, podra haber
conseguido una botella grande y pagado bastante menos. Pero eso me hu-
biera llevado tiempo, y yo estaba cansado y quera ya irme al hotel.
Lo que me gustara resaltar es el detalle de este camarero, de pensar: Este
hombre quiere agua, pero me pidi una botella de un litro y medio y yo no
tengo. Cmo puedo servir a este hombre? No tengo lo que me pide pero
tengo tres de medio litro. Le voy a sugerir que compre sas.
Con esto, Gary, adems de haberme atendido muy bien esa noche y de ha-
berme servido una comida deliciosa, hizo una venta. Uno podr pensar, con
razn, que el dueo de la empresa no se va a hacer millonario por vender
tres aguas de medio litro, pero si esa actitud la multiplicamos por cada con-
tacto que uno hace con una persona, seguramente esto se refejar en las
ventas. Es obvio que si Gary hubiera pensado: Ay, la gente siempre pide co-
sas que ac no tenemos. Qu difcil que est la crisis. La gente nunca se con-
forma con nada, no habra vendido esas tres aguas. l tom la iniciativa y se
atrevi a recibir mi rechazo, y gracias a este paso, hizo una venta exitosa.
Patricio Peker
204
LibrosEnRed
Hace poco compart esta historia real con un comerciante, pensando que po-
dra ayudarle el caso para que tome alguna idea para aplicar en sus negocios,
y casi indignado me dijo: Pero Patricio, eso es absurdo, es mucho ms barato
una botella de un litro y medio en una tienda que tres de medio litro en un
restaurante, slo un cliente estpido va a querer pagar por eso!!. Yo me que-
d mudo porque le acababa de relatar que era una ancdota real que a m me
haba pasado, y que yo haba sido realmente ese cliente que -segn l- nunca
pagara por eso. Bueno, esa noche, ese cliente imposible, S pag por las tres
botellas de medio litro, sin preocuparse por cunto estaba pagando de ms.
Ahora, ms all de que no estamos hablando de una gran operacin comer-
cial con millones en juego, por qu lo hice?, por qu este improbable cliente
compr all esa noche algo que si segua recorriendo un poco ms podra ha-
ber encontrado ms barato? porque soy un millonario excntrico?, porque
quera hacer benefcencia con el restaurante o con el camarero?, porque
quera tener una bonita historia para contar?, NO!, simplemente porque esa
noche esas tres botellas de medio litro signifcaron para a m ms benefcios
que el costo que pagu por ellas, porque estaba cansado, quera llegar rpido
al hotel, no saba si encontrara en el camino una tienda abierta, y adems,
porque mi sensacin era que en el restaurante las botellas de medio litro me
costaran ms baratas que si luego tomaba las del minibar del hotel. Y ese
vendedor supo darme una solucin oportuna para ese momento.
Si yo le hubiera consultado esto durante una maana soleada, un buen ser-
vicio hubiera sido decirme Mire, seor, nosotros slo tenemos botellas de
medio litro. Por supuesto si usted lo desea yo con mucho gusto puedo ven-
derle las botellas de medio litro que necesite, pero si lo que usted quiere es
tener una botella ms grande para llevar, le sugiero que vaya a la tiendita
que est ac en la esquina que ellos tienen y le va a costar ms econmico.
Como usted prefera.
Si usted nota que en el mercado cada vez hay ms competidores ofrecien-
do cosas similares, menos actividad, contextos recesivos o de crisis, y siente
que va a haber menos oportunidades de servir a las personas, piense cmo
puede esmerarse ms, trabajar ms, servir mejor a cada persona con la que
entre en contacto. La pregunta que debe hacerse es: Qu es lo que est
necesitando la gente en este momento y cmo puedo yo brindrselo?
REASEGURAMIENTO DE LA CONFIANZA
El reaseguramiento del sentimiento de confanza que tiene el cliente en
usted, se apoya en su honestidad, conocimiento, y habilidades operativas.
205
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El cliente extender a lo largo del tiempo la confanza que le tiene, si usted
cumple consistentemente con estos 4 requisitos:
Conocimiento del producto.El cliente espera que usted conozca las 1.
funciones, caractersticas, ventajas y benefcios de cualquier cosa
que su empresa produzca o comercialice. El vendedor que est aten-
diendo a un cliente, y debe leer el manual para descubrir cmo se
enciende un equipo de audio, no brinda una gran impresin de pre-
paracin y competencia.
Conocimiento de la empresa.El cliente espera que usted conozca ms 2.
all de los lmites de su funcin particular. Espera que usted sepa
cmo funciona su empresa, de manera que est en condiciones de
guiarlo hacia una persona que pueda cubrir sus necesidades, si es
que esas necesidades quedan fuera de su radio de accin y respon-
sabilidades.
Habilidad de escuchar y entender.El cliente espera que usted escuche, 3.
entienda, y responda a sus necesidades cuando l se las explica. Espera
que usted haga preguntas pertinentes que lo ayuden a brindarle la
informacin que usted necesita para ayudarlo efectivamente; y espera
que usted preste atencin y se asegure de entender, para no tener lue-
go que repetirle las cosas.
Habilidad para resolver problemas.El cliente espera que usted sea capaz 4.
de reconocer sus necesidades como l las expresa, y que rpidamente
pueda satisfacerlas con los servicios que su empresa provee. Cuando las
cosas salen mal o no funcionan, espera que usted sepa cmo arreglar-
las, y que las arregle rpido.
Aproveche una de las cosas maravillosas que nos da la profesin de ven-
dedores, y que hace que nuestro trabajo sea desafante y gratifcante: la
oportunidad de servir.
Usted tiene en sus manos el poder para hacer de cada contacto con el clien-
te algo mgico y memorable. Tiene en sus manos el poder de crear nuevos
embajadores de su empresa.
Patricio Peker
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LibrosEnRed
PLAN DE ACCIN PARA EL SPTIMO HUEVO DE ORO:
Accin 1
Ponerse en el lugar del cliente le ayudar a pensar de qu manera podr
usted brindarle a l un servicio superior, e inigualable. Piense en sus expe-
riencias reales como cliente, y recuerde alguna que haya sido excelente, y
otra que haya sido realmente mala. Recuerde, y escriba:
La MEJOR experiencia de servicio que recuerde usted como
cliente
Qu hizo especfcamente el vendedor que lo atendi para
que usted haya vivido esa buena experiencia?
La PEOR experiencia de servicioque recuerde usted como
cliente
Qu hizo especfcamente el vendedor que lo atendipara que
usted haya vivido esa mala experiencia?
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Y usted, Qu tipo de servicio quiere brindar?
Accin 2
Escriba las respuestas a estas preguntas:
Qu es lo que los clientes quieren de m y de mi empresa? 1.
Piense acerca de lo que sus clientes necesitan, y lo que sus clien-
tes esperan. Si no lo sabe, converse de esto con sus compaeros.
De qu manera otras reas de servicio dentro de la empresa (por ejem- 2.
plo: sistemas, contabilidad, cobranzas), me ayudan a servir a mis clien-
tes? Considere sus posibilidades de ayudar a esos sectores, para que
ellos puedan ayudarle a usted a brindar un mejor servicio a sus clientes.
Cmo podra usted ayudarlos?
Cules son los detalles -pequeas cosas- que producen una gran di- 3.
ferencia en la satisfaccin de mis clientes? Piense en las cosas que son
importantes a los ojos de sus clientes. Usted sabe qu es lo que ellos
ms aprecian de lo que usted puede hacer por ellos?
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LibrosEnRed
HUEVO 8 Y 9: ANDA Y VENDELES
Has llegado hasta aqu?, excelente!! Creo que ya nos tenemos un poco
ms de confanza y que puedo tutearte, verdad?
Si ests aqu es porque ya sabes:
Cmo encontrar un cliente
Sabes cmo tener una fuente slida y constante de buenos prospectos, y
eso es un primer paso importantsimo. Sin eso no hay ningn proceso sobre
el cual puedas trabajar. Es tu base, sobre la que puedes cimentar tu xito
en ventas. Ahora ya ests en condiciones de afrmarte sobre el slido basa-
mento de tu corriente de ingreso de oportunidades: tu fujo permanente
de nuevos clientes potenciales.
Cmo llegar al Tomador De Decisiones
Ya puedes avanzar al segundo paso, y -como un detective- recopilar pistas,
ideas, nombres, y circunstancias que te permitirn resolver el misterio para
descubrir y atrapar al Teddy (Tomador De Decisiones).
Cmo lograr ser escuchado para poder vender
Es momento de poner en uso el tercer huevo y hacer contacto directo
con las personas con las que quieres hacer negocios. Ya sabes qu hacer
en este tercer paso que te permite lograr la entrevista, que es la conti-
nuacin lgica de la secuencia de adquisicin de conocimientos y datos
iniciada en los pasos 1 y 2, abrindote la puerta para compartir ideas e
informacin con tus prospectos.
Cmo prestar atencin y entender al clienteEn el cuarto huevo, aprendiste
cmo hacer preguntas y entender al cliente. Este es el momento de ser
un verdadero consultor, un asesor que comienza a ayudar a los prospectos
escuchando con atencin sus necesidades, deseos, temores, restricciones,
oportunidades y motivaciones. Ahora ya sabes cmo observar y escuchar,
para descubrir en qu puedes ayudar.
Cmo mostrarle el puente que lo lleve a donde desea estar
Una vez que hayas encontrado qu es lo que el prospecto est buscando,
podrs presentarle la solucin, el quinto huevo. Aqu les muestras el puen-
209
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te. Esta es tu oportunidad para tomar el centro de la escena y presentar
con entusiasmo tus ideas sobre el modo en que puedes dar respuesta a las
necesidades del prospecto.
Cmo pedirle que cruce el puente
El siguiente paso es la conclusin lgica de todo lo que has hecho hasta
este momento. Con este sexto huevo, te ganaste el derecho de invitar
al prospecto a cruzar el puente, y a partir de ese momento se convertir
en TU cliente.
Cmo hacer que te siga comprando maana y dentro de 10 aos
Se necesita un sptimo huevo para deleitar y mimar a los clientes, para que
deseen seguir haciendo negocios contigo a lo largo del tiempo. T logrars
que lo que podra ser una satisfaccin momentnea del cliente, se extienda
en el largo plazo en el convencimiento de que T eres su asesor aliado para
el logro de sus metas, y que luchars junto a tu cliente en la defensa de sus
mejores intereses y bienestar.
YO CREO EN TI
Ahora s te voy a preguntar lo mismo que me pregunt mi to Simn cuan-
do yo tena 17 aos y me estaba iniciando en el mundo de las ventas, y te lo
pregunto as, con mi acento argentino:
VOS TENS HUEVOS PARA VENDER?
Yo creo que S, tens huevos, u ovarios, para vender.
Entonces, colega, te digo que maana bien temprano te pondrs a hacer
llamadas o saldrs a la calle a buscar clientes, pero NUNCA estars solo
cuando vayas a vender.
Siempre irn juntos ustedes tres: vos, y tus dos huevos: AND y VENDELES.
PLAN DE ACCIN:
Con tus dos huevos: AND y VENDELES!!
Te deseo el mejor de los xitos en tu vida personal y en tus negocios. Me
dar mucho gusto recibir tus testimonios e historias reales sobre los resul-
tados positivos de la aplicacin de las ideas, tcticas, y estrategias del Ven-
dedor de Los Huevos de Oro.
Patricio Peker
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LibrosEnRed
Patricio Peker
E-mail: info@ganaropciones.com
Sitio web: http://www.ganaropciones.com
PD: Quiero que DESEES hacer ventas, pero que NO NECESITES hacer nin-
guna!! Disfruta del material extra :-)
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LibrosEnRed
MATERIAL EXTRA
SI NECESITAS HACER ESA VENTA, SEGURO QUE NO LA CONSIGUES.
MULTIPLICA TU PODER DE NEGOCIACIN EXPLOTANDO LAS LEYES DE
ESCASEZ Y VARIEDAD.
Por Patricio Peker
Si necesitas llegar a un acuerdo y ests dispuesto a pagar cualquier precio
por el s de la otra persona, esto no logra otra cosa que producir resistencia
en el otro; entonces, ser muy difcil llegar a un buen acuerdo una vez que
se pas ese umbral, a partir del cual sientes que si no llegas a un acuerdo
con esa persona ests perdido, que no hay alternativas, que sa es la venta,
que se es el proveedor, que se es el empleo.
La palabra clave en todo esto es necesitar.
Si usas a tu favor la Ley de Escasez y Variedad, puedes multiplicar tu poder
de negociacin, tu capacidad para hacer buenos negocios y para reducir el
estrs en tu vida.
Quiero compartir una ancdota contigo, contada por Barry Sonnenfeld, el
director de la pelcula Get Shorty de 1995, que cont con 30.250.000 dla-
res de presupuesto. Un da, llam al telfono Michael Shamberg, productor
de la pelcula, dicindole que deba recortar el presupuesto, que ya no con-
taba con la totalidad, que deba recortar 250.000 dlares. En ese momento,
Sonnenfeld se sinti decepcionado y vctima de la situacin, sinti que el
contexto estaba en su contra; hasta que de pronto algo hizo click en su
cabeza, y se dio cuenta de que no deba ser l el que tuviera el problema,
sino su productor, y se lo iba a devolver.
Patricio Peker
212
LibrosEnRed
El director recuerda entonces que haba una escena en particular que a
Michael Shamberg le encantaba, una escena nocturna flmada en locacio-
nes exteriores con John Travolta y Gene Hackman. Entonces lo llam y le
comunic que, lamentablemente, deban recortar una escena en particular,
y pas a describrsela. Inmediatamente Shamberg dijo no estar de acuerdo,
pero Sonnenfeld defendi su decisin. Comenz una puja entre ambos,
hasta que Shamberg pregunt fnalmente cunto costaba esa escena; Son-
nenfeld replic que 250.000 dlares. A lo que Shamberg contest: Bueno,
ah tienes tus malditos 250.000 dlares.
Lo que recuerda Barry Sonnenfeld tiempo despus en un programa de en-
trevistas a directores consagrados, es que en Hollywood, cuando de veras
quieres algo, tienes que convencer a las personas de que no lo necesitas.
Cuando le empiezas a transmitir al otro que necesitas llegar a un acuerdo con
l, y le haces ver que ests dispuesto a pagar cualquier precio para que el otro
te diga que s, no haces otra cosa que producir dos respuestas negativas.
Una es la de dar sospechas, por qu yo necesito tanto llegar a un acuerdo
con l? La otra es crear resistencia en el otro, que en vez de querer aceptar
tu propuesta, lo que hace es darte un no como respuesta, hacer objeciones
y dilaciones, mantenerte alejado con mltiples preguntas, ponerse en rea-
cio para que tengas que mejorarle las condiciones.
Esto ocurre cada vez que se pasa ese umbral nefasto donde se empieza a
considerar que es necesario llegar a un acuerdo con el otro. Esto sucede
cuando caemos en la trampa de no haber hecho jugar a nuestro favor las
Leyes de Escasez y Variedad.
La ley de Escasez dice que consideramos ms valiosas las oportunidades
menos accesibles, aquellas cosas que nos hacen competir con otros para
poder alcanzarlas. Las cosas ms caras, las menos encontradas, de las que
se desprenden los plazos improrrogables, el famoso slo por hoy o unas
pocas unidades disponibles; cuando el tiempo es escaso, cuando sientes
que eres propietario de una informacin reservada, que slo es conferida a
unos pocos elegidos; cuando sientes que debes aprovechar la oportunidad
de comprar hoy.
Ah es cuando caes en la trampa de la escasez y todas las oportunidades de
las que dispones te parecen pocas. Sientes, cuando vas a negociar con el
otro, que l tiene muchas ms alternativas, que l no necesita tanto llegar
a un acuerdo como s t con l.
Cmo podemos entonces tener ms poder haciendo trabajar a nuestro
favor la Ley de Escasez?
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LibrosEnRed
Cuando cuentas con alternativas escasas, cuando tienes pocas puertas pa-
ra ir a golpear, cuanto tienes en tu lista de prospectos pocas personas a
quienes llamar; cuando llegas a fn de mes y tenas 50 ventas por hacer, y
llegas slo con 20 o 30 hechas, arrancas ese da con la necesidad de llegar
a un acuerdo con los restantes prospectos. Cmo pretendes entonces no
producir resistencia en el otro? Van a querer escapar de ti!
Vamos a ver cmo la Ley de Escasez trabaja como las dos hojas de una tije-
ra con la Ley de Variedad, tambin conocida como la Ley de Ashby.
Ashby fue un matemtico ingls que retom las ideas de Norbert Wie-
ner, tambin tcnico estadounidense que trabajaba para los aliados en la
2da Guerra Mundial, y lo haca en la automatizacin de mecanismos co-
mo, por ejemplo, sistemas de puntera o sistemas de radar, desarrollan-
do varias leyes por las cuales los mecanismos pueden controlar a otros
mecanismos.
l retoma un concepto llamado la Ciberntica, proveniente del trmino
griego kybernetes, que signifca timonel, gobernador o capitn, el que tie-
ne el control.
Y el que tenga el control es quin ms alternativas tendr ante una situa-
cin dada.
Ashby formula la Ley de Variedad requerida, que en PNL tambin se co-
noce como la Ley de variedad de requisitos, que promulga que en todo
sistema, el elemento ms fexible es el que toma el control. Cuando de-
cimos el elemento ms fexible, hablamos de la persona ms fexible.
Quien posea la mayor fexibilidad de comportamiento y la mayor canti-
dad de opciones de decisin, tendr un mayor poder de infuencia sobre
la situacin en la que se encuentre y, permtanme agregarles, sobre las
personas involucradas.
Repasemos las palabras resaltadas:
Flexibilidad, opciones, poder de infuencia. Evidentemente el control aqu
lo tiene la persona que tenga ms alternativas, quien no necesite llegar a
un acuerdo.
Es como la frase que dice: Si en tu casa no hay herramientas y slo cuentas
con un martillo, todos tus problemas te parecern clavos. No en vano mi
sitio de Internet se llama Ganar Opciones y no Ganar Procedimientos.
Opciones, alternativas, puertas que abrir. Si esto no puede ser hecho, bus-
car la manera en que pueda ser hecho, en vez de estar pensando por qu
no puede hacerse. Si haces las cosas del modo en que siempre las hiciste,
vas a obtener los resultados que siempre obtuviste.
Patricio Peker
214
LibrosEnRed
Vamos a ver cmo en el mundo de los negocios uno puede aplicar la Esca-
sez y la Variedad, para hacer mejores acuerdos, para ser ms prsperos y
para tener menos estrs.
Consideramos que hay tres elementos crticos para aumentar tu poder de
negociacin y tu capacidad de hacer mejores negocios: la informacin con
la que cuentes, el tiempo del que dispongas y las alternativas que hayas
desarrollado.
Es decir, si yo cuento con ms informacin acerca de alguien que la infor-
macin con la que esa persona cuenta sobre m, es posible que yo pueda
infuenciarle. Pero si yo s de aquella persona ms de lo ella que sabe de s
misma, yo puedo, con un grado muy alto de certeza, controlarle.
Por ejemplo, si vamos a una reunin con un encargado de compras y co-
nocemos una informacin acerca de l, que l ni imagina que nosotros te-
nemos (como quizs que su empresa est por ser adquirida por un holding
internacional, y que cuando la adquieran borrarn de un plumazo a todos
los mandos altos y medios de esa empresa). Entonces contamos con una
informacin privilegiada que puede hacerse valer a la hora de llegar a un
acuerdo con l.
Es la capacidad de tener informacin asimtrica acerca del otro. Quien
cuente con ms informacin tiene ms poder. Antes de ir a negociar con
alguien, se debe tener ms informacin acerca de nosotros mismos, de
nuestros productos, nuestros servicios, nuestras soluciones, nuestras opor-
tunidades de negocio, del mercado, de la competencia, de esa empresa o
persona con la que vamos a hablar.
Antes de hablar con una persona, hay que averiguar todo lo que se pueda
de ella. Investigar con gente que pueda conocerla, con proveedores que
puedan estar visitndole y sean amigos nuestros. Investiguemos en Inter-
net, en Google. De la misma manera, es importante saber y conocer con
qu informacin puede contar el otro sobre m.
Entonces decimos que un factor crtico a la hora de hacer buenos negocios
es la informacin con la que contemos. Otro factor crtico es el tiempo.
Aquel que tenga escasez de tiempo, aquel que deba llegar a un acuerdo
antes de una fecha lmite, no va poder llegar a un buen acuerdo, porque
va a sentir la asimetra del tiempo. El poder va a estar en manos del que
disponga de ms tiempo.
En negociacin y en ventas, la manera en que se aplica la Ley de Pareto es
en el tiempo. En el 20% fnal del tiempo de una negociacin se produce el
80% de las concesiones. En una negociacin larga, de a veces un ao de
duracin, cuando se acerca el fnal, donde parece que ya no se va a poder
215
LibrosEnRed
llegar a un acuerdo si alguno no cede algo, donde parece que estamos
entrando en un embudo, donde mejor que lleguemos a un acuerdo, o si
no perdemos todo, si logras hacerle sentir al otro que dispones de todo
el tiempo, y que es l el que tiene que enfrentarse a la escasez de tiempo,
porque es l quien se va a perder ese acuerdo que no puede perder bajo
ningn concepto; si puedes hacer eso, llegars a buenos acuerdos.
Transformars esa idea de que el otro no necesita llegar a un acuerdo y
tu s, y esto va a catapultar a un poder de negociacin que ni te imaginas.
Aquel que cuente con ms informacin, tiempo y alternativas, es quien va
a llegar al mejor acuerdo. Aquel que deba llegar a un acuerdo a cualquier
precio, va a tener que aceptar un acuerdo al precio de su necesidad.
Es como cuando una persona se ve obligada a vender su casa para pagar una
emergencia, como la operacin de un familiar. An cuando no te encuen-
tres en situaciones tan graves, como no has sabido desarrollar alternativas,
muchas veces te encuentras atorado en un embudo donde debes aceptar
cualquier condicin que te imponga el otro, y vender a cualquier precio.
Vamos a ver cmo en el mundo de los negocios esto aplica, y como puedes
cometer grandes errores y grandes aciertos.
Si te has enfrentado a la necesidad de trabajar intentndole vender a gran-
des cadenas o tiendas de supermercados, habrs visto lo difcil que es ne-
gociar con las guilas que estn en el departamento de compras. Y son
guilas (seran pichones en otro lado) porque tienen el poder de contar con
muchos clientes fdelizados a un punto de ventas.
Un maestro de la consultora y capacitacin, el mayor experto que yo co-
nozco en temas de retail y en la relacin entre industriales y supermerca-
dos, llamado Edmundo Cavalli, me dijo una vez que tuviera bien claro que
el negocio de los supermercados no es venderle productos a los consu-
midores, sino que es venderle clientes a los industriales. Qu paradigma
interesante, qu cambio de encuadre!
Lo que hacen los supermercados es fdelizar su punto de venta y desarro-
llar marcas propias, de manera que los consumidores vayan directo a ese
supermercado a ver qu encuentran. De esta forma el supermercado gana
poder de negociacin con los industriales, y as puede decirles: Sr. Indus-
trial, usted necesita de mis clientes. Necesita llegar a un acuerdo conmigo?
Va a tener entonces que aceptar MIS condiciones.
Pongamos un ejemplo: Un productor de arroz de una zona rural le vende
arroz a la mayora de la gente de su zona e, inclusive, gente de otros pue-
blos va comprarle su arroz, que es excelente. A partir de esta reaccin de
la gente, decide ir a una cadena de supermercados con alcance nacional,
Patricio Peker
216
LibrosEnRed
seducido por la posibilidad de venderles su producto en cantidades indus-
triales. Luego, llevando consigo muestras de su producto, pide que lo reci-
ba el comprador del supermercado, para lo cual la secretaria le pregunta si
tena una entrevista programada; el productor contesta que no, pero que
no tiene problema alguno en esperar. La secretaria le replica que no puede
atenderlo en este momento y que la agenda est ocupada hasta dentro de
ms de quince das. Combinan una fecha. Llega el productor quince das
despus, y lo hacen esperar treinta minutos, una hora, dos, y fnalmente
terminan por no atenderlo.
Esto est programado para desgastar al productor, es un proceso de ama-
samiento por parte del vendedor, porque si te logran sacar de quicio y ha-
certe enojar, pierdes. El productor sigue esperando pacientemente, hasta
que eventualmente un da el vendedor lo atiende. Entonces pasa a expo-
ner su producto, mostrndole los granos de arroz; el comprador los toma
y los analiza con un calibre, luego busca en su computadora y se toma su
tiempo. Le comunica que en este momento tienen veinte proveedores con
un arroz similar al del productor. ste, sonriendo, le contesta que el suyo
es muy bueno y adems orgnico. El comprador le pregunta si tiene certi-
fcacin de que su arroz es orgnico. El otro intenta explicar que todava
no termin los trmites. El comprador le repite, entonces, que tiene veinte
proveedores con arroces como el suyo, y le pregunta por qu l debera dar
de baja a alguno de esos proveedores de las estanteras y poner su arroz,
que cmo lo tiene envasado, que debera desarrollar primero un packaging
adaptado a las condiciones mnimas que ellos necesitan para poder poner
en gndola su producto. Luego pasa a decirle que el precio que l podr
pagarle por vender en el supermercado su arroz ser inferior al precio ms
bajo que estn comprando en este momento.
El productor se da cuenta, al escuchar y analizar el precio, que casi estara
trabajando para venderle al costo por su produccin al supermercado.
El comprador le ofrece recibirlo cuando est decidido; si le conviene bien,
sino que no vuelva ms. El productor quiere evitar la confrontacin, pro-
pone llegar a un acuerdo, a lo que le contestan que el precio es el que ya
se le comunic, que la primera partida de arroz tiene que ser de 500 Kg.
sin costo alguno para ellos. El productor le pregunta sorprendido si le est
pidiendo que le haga la primera entrega gratis, y le contestan que no, que
de esa manera l est pagando el ingreso que le permite estar en las estan-
teras del supermercado.
El comprador inmediatamente llama por telfono consultando por la prxi-
ma edicin del peridico de ofertas del supermercado, confrmando que
faltan diez das para su distribucin y pregunta al otro lado si hay tiempo
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de agregar una publicidad ms, le dicen que s, pero l les informa que no
tiene marca, que el proveedor no est interesado todava. Luego pregunta
por el precio de media pgina para un proveedor nuevo y le responden
2400 dlares, y que si est interesado, tiene que confrmar hoy, ya que
maana cierra el ingreso de anuncios, que el diseo y la grfca pueden
entregarse dos das despus.
El comprador corta y le resume al productor que las condiciones son las
siguientes: el precio que ya le haba dicho, los 500 kg sin costo y tendran
que cerrar el acuerdo hoy mismo, porque adems de los 500 kg., el vende-
dor tendra que darles los 2400 dlares ms impuestos, para poder poner
su anuncio para lanzar su arroz en los supermercados. El productor repasa
en voz alta lo dicho por el comprador para que le puedan comprar de ah
en adelante su arroz. El comprador lo corrige, dicindole que no es as, que
primero hay que ver si la gente quiere su arroz; si lo compran recin ah pa-
sarn a hacerle el primer pedido al precio ya estipulado, y la forma de pago
es a 180 das una vez entregado el arroz.
El productor termina dicindole que s, se levanta, se va del supermercado
maldicindose a s mismo, al supermercado, al comprador, hasta al siste-
ma entero, replantendose el capitalismo y le explotacin de las empresas
grandes a los pequeos y medianos productores, que antes no era de esa
manera, etc.
El productor, de esa forma, se queda tranquilo echndole la culpa a otros
cuando es l mismo el responsable de lo que le ocurri, porque antes de ir a
hablar con el comprador del supermercado, lo que debi haber hecho fue in-
vestigar para saber cuntos proveedores de arroz tena el supermercado, cul
era el precio que estaban pagando por kilo, cules eran las condiciones para
permitir que un nuevo proveedor ingresara y cules las formas de pago.
Tendra que haber desarrollado su propia marca, su propio paquete, haber
desarrollado sus propios canales de distribucin, haber desarrollado en los
consumidores un deseo tan grande por comprar ese arroz que volvieran
locas a las autoridades de los supermercados con quejas y reclamos por no
tener en sus gndolas esa marca.
Si no se hizo todo esto previamente, uno est necesitado de decir que s y
aceptar cualquier condicin que le imponga el otro, porque necesita a tal
punto de los clientes del supermercado que no puede decirle que no. Ten-
dra que haber armado la situacin de manera tal que el comprador del su-
permercado lo est llamando a l, rogndole una entrevista. Eso hara que
su capacidad de negociacin fuera tan inmensa y su sensacin de poder
tan grande, que no slo le permitira hacer buenos negocios, sino adems
Patricio Peker
218
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vivir con mucho menos estrs y friccin, porque el que tiene abundancia de
alternativas tiene abundancia de recursos.
Veamos lo que le pas a los dueos de un restaurante cercano donde yo vi-
vo, que es un pueblo que se llama Funes, cercano a una de las ciudades ms
importantes de la Argentina, que se llama Rosario, y en uno de los barrios
ms exclusivos de la ciudad.
Desde hace muchos aos hay un restaurante que es muy exquisito. La gen-
te hace fla para entrar, ya hay un boca a boca tan grande respecto a ese
restaurante, que la gente no necesita ver ni escuchar ninguna publicidad.
Todo el mundo sabe dnde queda, cules son sus especialidades, que todos
los meses hay un plato nuevo, saben de la cordialidad del personal y que
los dueos estn siempre presentes. El problema que tienen es que no son
los dueos del local en donde estn alojados, sino que alquilan desde hace
aos pagando una renta.
Una vez que el propietario del local se dio cuenta de lo exitoso que era el
restaurante, cada vez que llegaba el vencimiento del contrato del alquiler,
presionaba a los dueos para que cada vez le pagaran una renta mucho
ms alta. Cada dos aos, el propietario los presionaba con que haba otra
gente interesada en alquilar el local, a lo que los inquilinos le contestaban
evidenciando su puntualidad del pago mensual, las inversiones hechas en el
local. El dueo no cambiaba su postura, haciendo valer las leyes de escasez
y variedad, dicindoles que l tena variedad de oportunidades de alquilar
ese local a otras personas y los que tenan escasez eran los dueos del res-
taurante, ya que el propietario saba que, si el restaurante se mudase, ten-
dran que lograr llevarse consigo a toda la clientela, siendo difcil cambiar
geogrfcamente las costumbres de la gente de ir a un mismo lugar.
Esa presin haca que los dueos del restaurante le pagaran 10% o 30%
ms de alquiler. Cuando fue pasando el tiempo pensaron en comprarle el
local al propietario manipulador y terminar con sus problemas, hacindole
una propuesta muy interesante para comprarle el inmueble, el propietario
les dijo que no estaba en venta. Los dueos tuvieron una idea de cmo de-
sarrollar otra alternativa sin quemar las naves.
Es muy importante que no descuidar lo que ya se tiene cuando se piensa en
desarrollar nuevas alternativas. Esta gente entonces decidi comprar, ya que
tena el dinero, un local que se venda a media cuadra de distancia del local
en cuestin, para abrir all otro restaurante. Lo decoraron de manera similar
al ya existente, le pusieron un nombre que evocaba el nombre del otro local,
empezaron a ofrecer platos similares, y la gente se enter de que eran los mis-
mos dueos. Y luego empezaron a concurrir los clientes, tanto como al otro.
219
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Se produjo un fenmeno espectacular que es lo que pasa cuando en un
barrio se instalan varios locales de un mismo rubro y se crean zonas por
ejemplo de repuestos automotores o de venta de ropa, etc. Esto a veces
conduce al pensamiento, errado, de que la aparicin de una competencia
en la misma cuadra es peligrosa y perjudicial; esto no es as.
Si logras mantenerte, diferenciarte, aprovecha como un trampoln o im-
pulso para nuevas posibilidades la ubicacin de ese nuevo local que est
compitiendo contigo. Puede suceder que, incluso, vendas ms de lo que
vendas antes.
As, los dueos de estos restaurantes lograron que, de a poco, hubiera fla
esperando mesa en la puerta de los dos locales. Ms all de este negocio
maravilloso que se les haba empezado a dar al tener dos bocas de negocio,
los dueos lo haban hecho para poder negociar mejor con el propietario
del otro local. Cuando llega el momento de la renovacin del contrato, y
ellos tienen el nuevo restaurante funcionando desde hace tiempo, llaman
al propietario para avisarle que quieren dar de baja el contrato. Imagnense
lo que pasa por la cabeza del propietario que sufri el drstico cambio de
ecuacin del que tena poder y el que era dbil, pasando ahora a rogarles
a los dueos del restaurante que se quedaran y renovaran el contrato. Ellos
le respondieron que slo se quedaran si se les bajaba la renta, Comenzaron
as a negociar y consiguieron una reduccin del 40% del valor de la renta
que estaban pagando.
Hoy da, ya pasado tiempo del suceso recin contado, el nico restaurante
todava vigente es el nuevo que esta gente abri, pero despus de haberse
dado el gusto de haber desarrollado una alternativa, sin quemar las naves
de la otra, habiendo puesto en el suelo a la persona que tantas veces los
puso en el suelo a ellos.
Con esto no digo que debas herir al otro, digo que con elegancia logres
desarmar al otro, quitarle la violencia y dejarle sedado para mostrarle quin
tiene el poder.
Estamos viendo que uno puede hacer acciones concretas para aumentar su
capacidad de negociacin si utiliza a su favor las Leyes de Escasez y Varie-
dad. Lo que uno nunca tiene que hacer es cruzar ese umbral maldito, que
dice que si no llegas a un acuerdo con esa empresa, con esa persona, si no
incorporas al negocio a ese prospecto, ests perdido.
Tienes que tener ms informacin acerca del otro que acerca de ti mismo,
debes saber de su mercado, de su competencia. Tienes que tener ms capaci-
tacin, ms herramientas en tu caja de herramientas, y las que ya tienes, pue-
de que no estn funcionndote hoy porque tienes que aceitarlas y aflarlas.
Patricio Peker
220
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Tienes que tener ms relaciones: no pienses que prospectar es algo que
haces cuando miras una lista de potenciales prospectos. Desarrollar rela-
ciones signifca que cuando vas a un encuentro, festa, exposicin, con-
greso, llevas tus tarjetas personales y formas parte de grupos de gente
que no conocas antes.
Me parece lamentable cuando veo en los congresos en los que participo
como conferencista, grupos de una misma empresa que se sientan todos
juntos como con temor a hacer relaciones con otros. La mejor herramienta
es conocer gente nueva, compartir con muchas personas quin eres, a qu
te dedicas, qu puedes hacer por ellos, qu es lo que ellos necesitan, qu
es lo que ellos hacen.
No empieces a atosigar a las personas con lo que t haces; ms bien empie-
za por interesarte en lo que ellos hacen, a ver si algo de lo que hacen podra
ser mejorado, lustrado, embellecido por tu gestin. Y no vayas a ningn
lugar sin tarjetas. No hay excusas; si tu empresa no te las da, tienes que
hacrtelas tu mismo, porque te pueden acercar innumerables negocios.
Intercambia tus tarjetas porque siempre va ser ms sencillo conseguir la tar-
jeta del otro si primero le das la tuya. Qu triste espectculo es ver cuando
la gente dice que se le acabaron justo cuando le piden la suya!
Prospectar. No empieces a hacerlo dos das antes del plazo fnal, no caigas
en situaciones heroicas para llegar en un da al plazo, cuando podras ha-
ber trabajado para ello en pequeas cuotas varios das antes. Prospectar
empieza cada vez que te despiertas y desde la maana o una hora antes de
levantarte, organizando el da, sabiendo qu vas a investigar para lograr
mejorar tu informacin. Empieza por estar atento y no pierdas de vista que
cualquier persona tambin puede ser un prospecto y nos puede dar la in-
formacin que necesitamos.
No te olvides de pedirle referencias o alguna forma de contacto a un cliente
que hoy te dice no por la razn que fuere. Pregntale quin especfcamen-
te de las personas que l conoce puede estar interesado en tu propuesta.
Es muy diferente cuando llamas a una persona dicindole que un amigo su-
yo te dio sus datos, que cuando simplemente llamas en fro y no te conoce
nadie.
Multiplica tu poder, delega en personas de tu equipo, no hagas cosas que
otros puedan hacer mejor, ms rpido y con menos costo. No confundas me-
nor costo con, por ejemplo, imprimir tus tarjetas t mismo en tu computa-
dora. No pierdas ese tiempo valioso, salo para desarrollar negocios e ideas,
para desarrollar ms alternativas de negocios, tener un plan B, un plan C.
221
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Esto es lo que en negociacin se llama Mejora Alternativa a un Acuerdo
Negociado, el famoso MAAN. Qu hago yo para alcanzar mis intereses si
no puedo llegar a un acuerdo con esas personas?
No pierdas tu capacidad de retirada, de decir que no; y no te enojes, por-
que siempre es bueno dejar una puerta abierta para maana.
Anticiparse es preguntarse qu pasara si el cliente que hoy me compra el
80% de mi produccin de pronto se fuera del pas. Ese qu pasara si es
anticipacin estratgica, te permite desarrollar alternativas a largo plazo.
No hacerlo slo cuando tienes un incendio, haz como las empresas que tie-
nen todo preparado por si pasara.
Alternativas desarrolladas con tiempo para que, ante el caso de una emer-
gencia, no te encuentres con la escasez, con que no tienes una puerta a la
que ir a golpear.
Todo esto requiere de trabajo, disciplina, de prospectar, no cuando ests
en una emergencia y tienes que prospectar al precio de tu necesidad, sino
prospectar para tener ms, porque te interesa, no porque lo necesitas. Esto
requiere que trabajes un poco ms, que te intereses, que trabajes un poco
mejor, que te contactes con ms gente. Requiere un esfuerzo extra de tu
parte.
Toms Berriolo me ense esta maravillosa frase de Jim Rohn: Dos gran-
des dolores hay en la vida. El de la disciplina, que se mide en kilogramos, y
el de las cosas que pudimos haber hecho y no hicimos. Este ltimo se mide
en toneladas.
Yo te aseguro que, en comparacin con la angustia de llegar a fn de mes
con pocas personas a las que llamar, es nfmo el esfuerzo que tienes que
hacer, (que hasta se mide en gramos, dira yo) para tener la disciplina de
hacer las cosas que debes hacer, porque cuando las haces llegas sin nervio-
sismo ni angustia.
Te invito entonces a que desarrolles tu capacidad de generar alternativas,
de tener ms prospectos, ms gente, de no entrar nunca en esa puerta que
te lleva al embudo, donde parece que, si no llegas a un acuerdo con esa
persona, ests perdido.
MUCHO VOLUMEN O MUCHA RENTABILIDAD EN CADA VENTA?
Hay gente que se hace rica vendiendo productos de manera masiva a miles
de consumidores y teniendo una escasa rentabilidad por unidad, pero ha-
ciendo diferencia en el volumen y teniendo un gran caudal de negocios.
Patricio Peker
222
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Por otro lado, hay gente que se diferencia con un producto nico y con
ventajas que no son comparables con otro, para venderlo a un precio ms
alto, ya que no hay en el mercado otro producto que se le iguale. Yo dira
que cualquiera de los dos caminos, puede ser exitoso.
Para ejemplifcar: cmo hace un pas como Costa Rica para competir con
Colombia en produccin de caf? Sera imposible! Quin no relaciona in-
mediatamente el caf con Colombia o con Brasil?
Si soy un empresario de Costa Rica, tal vez me interese competir en el mer-
cado del caf con un commodity (un producto genrico), desarrollando un
caf nico que no se consiga en ningn otro lado, porque convenzo a los
consumidores de que est plantado en sectores de la selva impenetrable, o
que es orgnico, o que est plantado a alturas que no se logran en ningn
otro pas. Caf Britt hace fortunas vendiendo un caf por el mundo, cinco
o seis veces ms caro que cualquier otro caf. Te dira que no quemes las
naves. Por qu no hacer como las aerolneas que tienen una primera clase,
un producto VIP que pueden vender al doble de precio que la clase turista?
Por qu no pensar en ambas cosas?
Considera muchas alternativas en esta instancia, luego quizs termines incli-
nndote por alguna o no. Quizs puedes hacer acuerdos con otras empresas
para que vendan bajo otras marcas productos que te permitan manejar el fu-
jo de movimiento de tu empresa, y trabajar por otro lado con tu marca pro-
pia, un producto que vas a desarrollar con mucho cuidado, un producto VIP
para un pblico muy selecto que vas a vender a una alta gama de precios.
HICE UNA PROPUESTA Y NO ME RESPONDEN. QU HAGO?
Ya sea que lo hagan porque se olvidaron de ti, o porque quieren utilizar
esto como una forma de presionarte y que termines llamando para rebajar
tus intereses, no pienses en lo que hace el otro, porque no puedes hacer
nada con ello. Lo nico que puedes cambiar es lo que t ests haciendo.
Tienes que, s o s, desarrollar otras alternativas. T tienes que contar en tu
mano con otras alternativas para que ellos no sean tu nica opcin.
Imagnate que ellos se enteraran de que t ests tratando con otros sin
haberlos llamado para pedirles que te den una respuesta; esto aumentara
directamente su deseo de acceder a ti y a tu posibilidad de inversin.
Sin duda hay que desarrollar alternativas, no quedarse esperando.
Esto no quita que, si yo le hago una propuesta a un cliente con el que quiero
trabajar, por lo menos me aseguro de, si ya le mand un e-mail, mandarle
223
LibrosEnRed
un segundo e-mail si no hubo respuesta, pero no preguntndole si toma-
ron una decisin o directamente ofrecindoles un trato ms conveniente;
simplemente les pido que me confrmen si han recibido la propuesta, ante
la falta de comentario o de respuesta. Si no recibes respuesta de esta for-
ma, no insistas ms y pon en prctica el plan B que ya tenas desarrollado.
A veces son tan interesantes los planes B o C, que luego te olvidas del A.
TU PODER CRECE CUANDO TIENES MS OPCIONES
Por ejemplo, supongamos que te dedicas a la venta de bienes races. Tienes
ms poder y menos stress cuando logras hacer sentir a tus potenciales clien-
tes que hay muchas personas interesadas en esa propiedad. Que no hay
muchas propiedades como sa, que es nica en su tipo; una oportunidad
que si no aprovechan ahora, probablemente otro lo haga; que existen dos
o tres personas interesadas en hacerse de esa propiedad esperando hablar
contigo; que no puedes dedicar todo t tiempo mientras el otro duda. Pero
NO fnjas hacerlo, desarrolla las alternativas para que el otro realmente las
crea. Cuantos ms prospectos y ms contactos desarrolles, menos te va a
importar si ese cliente efectivamente te compra o no esa propiedad.
Y si ests del otro lado, el de comprador de una propiedad, siempre tienes
que estar buscando otras casas que te gusten tanto o ms que sa, y recin
cuando encuentres una, dos o cuatro casas similares o mejores, recin en-
tonces puedes ir a hacer una propuesta por la casa original.
Si necesitas hacer esa venta, seguro que no la consigues.
Debes desearla, pero nunca necesitarla. Patricio Peker
224
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Ricardo Palmieri, En pocas palabras. Manual de redaccin publicitaria
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Neil Rackham, SPIN Selling
Brian Tracy, Estrategias efcaces de ventas
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en espaol de estrategias, tcticas y secretos para vender ms. Cientos
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Acerca del autor
Patricio Peker
E-mail: ppeker@ganaropciones.com
Patricio Peker es consultor de empresas, capacitador y
conferencista internacional, fundador y director de Ga-
narOpciones.com
Es especialista en tcnicas de infuencia y persuasin aplicadas a las ventas
y la negociacin comercial. Patricio ha sido gerente de importantes empre-
sas, conduciendo exitosamente departamentos de marketing y de ventas,
desde el ramo bancario hasta el de insumos para industrias.
A travs de su trabajo como asesor, conferencista y entrenador en ven-
tas y negociacin comercial, en pases como Argentina, Bolivia, Chile,
Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Espaa, Guatemala, Mxi-
co, Nicaragua, Panam, Paraguay, Per, Repblica Dominicana, Uru-
guay y Venezuela ayuda a sus clientes a que encuentren ms clientes,
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