CONCEPTO E IMPORTANCIA DE DIRECCIN

Etimologa
La palabra "direccin", viene del verbo "dirigere": ste se forma a su vez del prefijo "di", intensivo,
y "regere": regir, gobernar. Este ltimo deriva del snscrito "raj", que indica "preeminencia".

Definicin real
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de
todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya
sea tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila
simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

Por su parte, Koontz y O'Donnell adoptan el trmino "Direccin", definiendo sta como "la funcin
ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados".

Fayol define la Direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata
de hacerla funcionar: tal es la misin de la Direccin", la que "consiste para cada jefe, en obtener
los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la
empresa".

Chester Barnard, considera la direccin como "el coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos
que integran el sistema cooperativo".

A nuestro juicio se trata aqu, y en eso todos coinciden, de obtener los resultados que se haban
previsto y planeado, y para los que se haba organizado e integrado. Pero hay dos estratos
sustancialmente distintos para obtener estos resultados:
a) En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y aun tcnicos), se trata de "hacer", "ejecutar",
"llevar a cabo" aquellas acciones que habrn de ser productivas.
b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se
trata de "dirigir", no de "ejecutar". El jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que otros ejecuten.




Tiene no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir.
Podra quiz argirse, con fundamento en un hecho real indiscutible, que a quienes dirigen se les
llama comnmente "ejecutivos". Esto se refiere ms bien, a nuestro juicio, a dos aspectos diversos
que se dan en el mando, como lo analizaremos adelante.

La esencia de la administracin es coordinar: es lo que busca todo administrador. La direccin es
necesaria dentro de esa coordinacin, pero no es la coordinacin misma, sino una de sus causas,
aunque sea la ms importante.
No se coordina para dirigir, sino que se dirige para coordinar: slo en un concepto totalitario
podra pensarse en que el fin del administrador sea dirigir, aunque no coordinara. En cambio, sera
un magnfico administrador el que lograra el mximo de coordinacin con el mnimo de direccin
o mando.

Importancia:
La direccin es la parte "esencial" y "central", de la administracin, a la cual se deben subordinar y
ordenar todos los dems elementos.

En efecto: si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada
sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una buena
ejecucin, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena direccin.
En tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y
realizar mejor. y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las
de la dinmica. Y de stas, la central, es la direccin. Por ello puede afirmarse, como lo hicimos,
que es la esencia y el corazn de lo administrativo.

Koontz y Odonnell: Define a la direccin como la funcin ejecutiva de guar y vigilar a los
subordinados.
Fayol: Define a la direccin indirectamente al sealar: una vez constituido el grupo social, se trata
de hacerlo funcionar. Tal es la misin de la direccin. La que consiste para cada jefe, en obtener
los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la
empresa.

Otra razn de su importancia radica en que este elemento de la administracin es el ms real y
humano. Aqu tenemos que ver en todos los casos "con hombres concretos", a diferencia de los
aspectos de la parte mecnica, en que tratbamos ms bien con relaciones, con "el cmo deban
ser las cosas". Aqu luchamos con las cosas y problemas "como son realmente". Por lo mismo, nos
hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y, (si cabe la expresin), explosividad,
donde un pequeo error, -facilsimo por la dificultad de prever las reacciones humanas- puede ser
a veces difcilmente reparable.

Sus fases o etapas
La direccin de una empresa supone:
a) Que se delegue autoridad, ya que administrar es "hacer a travs de otros".
b) Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases,
etctera.
e) Que se establezcan canales de comunicacin, a travs de los cuales se ejerza, y se controlen sus
resultados,
d) Que se supervise el ejercicio de la autoridad, en forma simultnea a la ejecucin de las rdenes.

Si bien es cierto que todas las etapas del proceso administrativo revisten igual importancia para
lograr eficazmente los objetivos de una organizacin, es en la direccin donde se realiza todo lo
planeado y se ejecutan todos los elementos de la administracin, a tal grado que en muchas
ocasiones se confunden los conceptos administrar y dirigir. As, en ingls se utiliza el trmino
"management" para referirse indistintamente a la direccin o a la administracin. De hecho, al
dirigir se aplican todas las etapas del proceso administrativo y el xito de cualquier empresa se
deriva en gran parte de una acertada direccin.

La direccin comprende una serie de elementos como la toma de decisiones, la comunicacin, la
motivacin y el liderazgo. Mediante la toma de decisiones se elige la alternativa ptima para lograr
los objetivos de la organizacin; a travs de la comunicacin se trasmite y recibe la informacin
necesaria para ejecutar las decisiones, los planes y las actividades; con la motivacin se obtienen
comportamientos, actitudes y conductas del personal para trabajar eficientemente y de acuerdo
con los objetivos de la empresa y, por ltimo, el liderazgo se utiliza para influir, guiar o dirigir a un
grupo de personas; ste incluye el poder, la autoridad, la supervisin, la delegacin y el mando.
El conocimiento y el ejercicio de los principios tradicionales de direccin, tales como el de la va
jerrquica, de la resolucin y el aprovechamiento del conflicto, de la impersonalidad de mando, de
la supervisin y de la coordinacin de intereses, son indispensables para lograr una direccin
eficaz, aunque tambin existen otros principios que se han desarrollado ltimamente y que es
conveniente conocer.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN

Los principales principios de la direccin que debemos considerar como una gua para el
desempeo eficiente y eficaz en cualquier empresa son los siguientes:
De la coordinacin de intereses.
El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se logren coordinar los intereses de grupo y
aun los individuales de quienes participan en la bsqueda de aquel.
La Direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa. Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en
ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al
conseguir las metas de la organizacin, y si stas no se contraponen a su autorrealizacin. De ah
que la eficiencia y eficacia de la empresa esta en relacin directa a la capacidad de sus
administradores y directivos de lograr armonizar los objetivos de los trabajadores con los de la
organizacin.
Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como
una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados
como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge
como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal.
De la supervisin directa. Se refiere al apoyo directo del dirigente y la comunicacin que debe
proporcionar a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se
realicen con eficiencia y eficacia.
De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos
por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden, sea transmitida a travs de
los niveles jerrquicos correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como prdidas de tiempo.
De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante
la gestin administrativa al momento en que aparezcan; ya que al no tomar una decisin en
relacin con un conflicto por insignificante que parezca, puede originar que ste se desarrolle y
provoque problemas graves colaterales.
Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las
metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones, ofrece la
posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
De la motivacin. La eficacia y eficiencia de los programas de motivacin que se implementen
para el personal, y por consecuencia el xito de la empresa, depender en gran parte el grado de
cuidado con que los directivos y administradores evalen oportunamente los diversos programas
de estmulos y recompensas para sus trabajadores.
Del liderazgo. La eficacia y eficiencia de la direccin de personal, depender en gran medida de
la comprensin y aplicacin de medidas a sabiendas de que el personal que se involucra en su
organismo social, tiende y es influenciado por quien le ofrece medios para la satisfaccin de sus
metas personales.





AGUSTIN REYES PONCE.


1. Principios de Fayol relativos a la Direccin

A) Principio de la autoridad de direccin
Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn
obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).

B) Principio de la disciplina
Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la
empresa.
Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones,
aplicadas con justicia.

C) Principio de la unidad de mando
Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una
persona.


D) Principio de unidad de direccin
Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un
solo plan.

E) Principio de la Centralizacin-Descentralizacin
Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a
su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.
El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.

F) Principio de la equidad
Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

G) Principio de la Iniciativa
Debe darse a los subalternos libertades para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a
veces se cometan errores.

2. Principios propuestos por Koontz Y O`Donell.

A) Principio de dirigir el objetivo
Cuando mas sean capaces los administradores de armonizar las metas personales de los individuos
con las metas de la empresa, tanto mas eficaz y eficientemente ser esta.

B) Principio de armona del objetivo
La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.

Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo
que se facilitara si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las
metas de la organizacin y si estas no se contraponen a su autorealizacin as mismo, establece
que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente
para lograr el objetivo general.

C) Principio de unidad de mando
La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin simultanea
de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efecte un
control amplio sobre las actividades.
Este principio hace nfasis en cada subordinado, debe rendir cuentas a un solo superior.

3. Principios propuestos por G. Terry (Fundamentos de la direccin administrativa).
A) "LA DIRECCION ES UNA RELACION QUE EXISTE Y ES AFECTADA POR EL JEFE, LOS DIRIGIDOS Y LA
SITUACION DELA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO"
Los tericos del comportamiento afirman que el estilo de un lder esta orientado hacia un nfasis
centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en el empleado, el
lder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy sensible
a sus necesidades personales y sociales. Una orientacin centrada al puesto, es aquella en la cual
el lder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la plantacin, organizacin, delegacin, toma de
decisiones, evaluacin del desempeo y el ejercicio de un estrecho control administrativo.

B) "LA FUNCION DEL LIDER Y SU GRADO DE ACEPTACION POR EL GRUPO"
El liderazgo de xito depende de la situacin organizacional y el estilo de lder. La situacin
organizacional puede variables tales como el entorno, los valores de los gerentes y de los
subordinados, las actitudes y las experiencias, as como la naturaleza del trabajo en particular que
deba desempearse, incluyendo tiempo y dinero.
C) TIENE UNA INFLUENCIA IMPORTANTE EL GRADO HASTA EL CUAL SE DEFINEN LAS TAREAS
Las funciones estratgicas de un lder consiste en lo siguiente:
1.- reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre las cuales el lder
tenga algn control.
2.- incrementar los resultados personales para los subordinados por la realizacin del objetivo.
3.- hacer la trayectoria hacia estos resultados ms fcil de recorrer asesorando y sugiriendo.
4.- ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas.
5.- reducir las barreras frustrantes.
6.- aumentar las oportunidades para la satisfaccin personal contingente a un desempeo
efectivo.
D) "EL LIDER TIENE LA CAPACIDAD PARA DETERMINAR CUALES ACCIONES AYUDARAN A LOGRAR
LOS OBJETIVOS DEL GRUPO"
Cinco estilos de liderazgo basado en el grado de participacin del empleado y en la facultad para
tomar decisiones administrativas.
1.- AUTOCRATA I. Este estilo recomienda que el lider solucione todos los problemas y tome de
manera individual una decisin utilizando la informacin disponible al momento de la decisin.
2.- AUTOCRATA II. Este estilo recomienda que el lider obtenga de sus subordinados la informacin
necesaria y que luego tome la decisin personalmente sin involucrar a estos en las decisiones
alternativas.
3.- CONSULTIVA I. Este estilo sugiere que el lder compara la informacin relativa al problema con
los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto a
la solucin para la decisin, y considere cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente
la decisin.
4.- CONSULTIVA II. Este estilo recomienda que el lder comparta los problemas con los
subordinados como grupo colectivo, y que luego personalmente tome la decisin en base a la
influencia, recomendaciones y sugerencias

PROCESO DE DIRECCIN


En el proceso de direccin se definen cuatro temas a considerar: TOMA DE
DECISIONES, MOTIVACIN, COMUNICACIN Y LIDERAZGO.

A continuacin se define cada uno de ellos:



TOMA DE DECISIONES

TOMA DE DECISIONES:

La toma de decisiones es, por as decirlo, la llave final de todo el proceso
administrativo: ningn plan, ningn control, ningn sistema de organizacin tienen
efecto, mientras no se da una decisin. Tan importante es que, como lo
sealamos en el primer tomo de esta obra, ha surgido una escuela que, para
nosotros exageradamente, quiere reducir el estudio de la administracin al
aprendizaje de una tcnica para tomar decisiones.


Pero la dificultad de tomar decisiones radica en que en cada una hay que
combinar elementos tangibles, con intangibles, conocidos con desconocidos,
emociones lo mismo que razones, realidades con meras posibilidades... Y cada
decisin es, de suyo, irrepetible!
Adems, la tcnica para llegar a una decisin vara con el tipo del problema, con la
persona que la toma, y con las circunstancias que prevalezcan. Probablemente no
existe una tcnica universalmente vlida para lograr decisiones buenas y
eficientes.
De suyo, puede decirse que la toma de decisiones est vinculada a la
determinacin del objetivo, a la investigacin de los caminos que nos conducen a
l, y a la fijacin de alternativas.
Por lo tanto, creemos haber tratado lo fundamental de este aspecto en el captulo
de la Previsin.
Nada tiene de extrao que se haya ensayado una serie de enfoques distintos para
tomar decisiones: el enfoque psicolgico, el enfoque econmico, el enfoque lgico,
el enfoque matemtico, etc. En realidad, consideramos que los dos primeros son
los decisivos, porque el primero, analiza los motivos que nos conducen a la
decisin, y el segundo busca la maximizacin de resultados. Remitiendo al lector a
las obras especializadas que citamos al fin de este captulo, nos limitaremos aqu
a sealar algunas ayudas que, acomodadas a las condiciones particulares de
cada caso, nos servirn de orientacin general, y de mtodo o sistema
fundamental, que nos ayuden a tomar decisiones acertadas.
1. Debe identificarse ante todo con toda claridad el problema sobre el que
debemos decidir. Toda decisin implica la eleccin entre dos o ms alternativas:
donde stas no existen, no hay decisin. Pero, como ya advertimos en la
Previsin, casi siempre existen ms de dos alternativas. El planteamiento
adecuado de un problema es indispensable, no slo porque, de lo contrario,
nuestra decisin ser desplazada de su verdadero centro, sino, adems, porque
aclara su contenido, y cuanto ste se halle mejor precisado, la decisin ser ms
efectiva y an ms fcil. "Problema bien planteado, es problema resuelto a
medias", dice un aforismo.
2. Debemos garantizarnos de que tenemos la informacin necesaria para poder
decidir. Como esto lo hemos ya tratado en la Previsin, nos abstenemos de
mayores explicaciones.
Slo queremos recordar al respecto, que existen dos tipos bsicos de decisiones:
las fundamentales o estratgicas, y las rutinarias o tcticas; stas presentan una
mayor variabilidad, para acomodarse a las circunstancias concretas de un
momento, de una persona etctera.
3. Debemos plantear con claridad, las diversas posibilidades de accin y
ponderadas. Si decidir es escoger entre diversas alternativas, necesitamos
conocerlas todas ellas, compararlas y ponderar sus ventajas y desventajas. Para
ello, deben escribirse las ventajas y desventajas de cada una, a fin de poderlas
comparar mejor.
4. Deben irse eliminando las diversas alternativas, de acuerdo con su valor
prctico decreciente.
Alternativas
Primera eliminacin
Segunda eliminacin
Decisin
5. Deben tomarse todas las decisiones complementaras.
Una decisin nunca es neta o exclusiva, sino que, con la decisin principal van,
como los armnicos de un sonido, otras que la concretan: quin la llevar a cabo,
cundo, con qu medios, etctera?
6. Hay que establecer un sistema de control de resultados de nuestras principales
decisiones, por lo menos, para ver sus efectos y corregir o mejorar lo no previsto.
La toma de decisiones es un proceso sistemtico y racional a travs del cual se
selecciona entre varias alternativas el curso de accin ptimo. Indiscutiblemente,
tomar decisiones es una funcin inherente a los directivos y de ella depende el
adecuado funcionamiento de la organizacin.
La toma de decisiones es de gran importancia porque tiene repercusiones internas
en la organizacin en cuanto a las utilidades, el producto, el personal, ete., y
externas ya que influye en proveedores, clientes, entorno, economa, etc. Tambin
posee un efecto multiplicador debido a que provocan implicaciones que a su vez
originan efectos no slo en las reas de la organizacin sino en diversos
segmentos del entorno tales como los clientes, el personal y el entorno
econmico.
En este contexto, es imprescindible que la toma de decisiones se fundamente en
un proceso lgico y racional y en una serie de tcnicas que permitan evaluar
objetivamente el entorno, los costos, las repercusiones y los resultados. En la
figura 5.2 aparecen los requisitos para tomar decisiones.
Definirlas restricciones y limitaciones.
Relacin costo-beneficio Especificarlos rendimientos esperados.
Saber definir cundo se utilizan mtodos heursticos y cundo cuantitativos,
aunque lo ptimo es utilizarlos dos.
Conocer los factores internos formales (cultura organizacional, manuales,
polticas, estructura, recursos disponibles) y los informales (polticas implcitas
,hbitos, experiencia, etc.).
Conocer los factores externos (polticos, econmicos, sociales,
internacionales, culturales ,etc.).



Etapas del proceso de toma de decisiones
El proceso lgico y racional de toma de decisiones se efecta a travs de los
siguientes pasos:
Identificacin del problema
Un problema es un obstculo o una desviacin que representa una diferencia
entre los resultados reales y los planeados, lo cual origina una disminucin de los
rendimientos y la productividad en general, impidiendo el logro de los objetivos. La
identificacin y la definicin del problema son trascendentales, ya que de la
adecuada definicin del problema depende el planteamiento de alternativas
adecuadas de solucin. Algunos lineamientos para identificar el problema son:
Obtener informacin completa, fidedigna y oportuna (estadsticas, informes,
proyecciones, etctera).
No confundir el problema con las causas, ni con los efectos.
Definir las causas (Ley del 80/20: pocos vitales, muchos triviales).'
Objetividad.
Definir parmetros, variables y restricciones.
Utilizar vocabularios especfico y concreto.
Algunas tcnicas para identificar y definir el problema correctamente son: tormenta
de ideas, Delphi y las herramientas de Ishikawa. Una vez que se han detectado
las causas del problema es posible definirlo claramente para estar en posibilidad
de aplicar el mtodo ms adecuado a fin de plantear la alternativa de solucin
ptima.
Construccin de un modelo
Un modelo es la representacin de una situacin real, a travs de un diagrama o
de un sistema, con el fin de tener una visin completa de todos los factores que
influyen en el problema.
Determinacin de parmetros
Se establecen suposiciones relativas al futuro y presente tales como: restricciones,
efectos posibles, costos, variables, objetivos por lograr, con el fin de definir las
bases cualitativas y cuantitativas en relacin con las cuales es posible aplicar un
mtodo y determinar diversas alternativas.
Aplicacin de un mtodo
De acuerdo con la importancia y el tipo de la decisin, la informacin y los
recursos disponibles se eligen y aplican las tcnicas, las herramientas o los
mtodos, ya sea cualitativos o cuantitativos, ms adecuados para plantear
alternativas de decisin.
Especificacin y evaluacin de alternativas
Se desarrollan varias opciones o alternativas para resolver el problema, aplicando
mtodos ya sea cualitativo o cuantitativo. Una vez que se han identificado varias
alternativas, se elige la ptima con base en criterios de eleccin, de acuerdo con el
costo-beneficio que resulte de cada opcin. Los resultados de cada alternativa
deben ser evaluados en relacin con los resultados esperados y los efectos. Es
conveniente elegir la alternativa ptima y minimizar riesgos, a la vez que
establecer estrategias opcionales para el caso de que la alternativa elegida no
resulte de acuerdo con lo planeado. Algunos mtodos matemticos para elegir la
alternativa ptima se explican en el apartado "Tcnicas o herramientas para tomar
decisiones" de esta unidad.

Implantacin
Una vez que se ha elegido la alternativa ptima, se debern planificar todas las
actividades para implantarla y para efectuar un seguimiento de los resultados, lo
cual requiere elaborar un plan con todos los elementos estudiados en la unidad 3.
En todas las etapas del proceso de toma de decisiones, es primordial contar con
un sistema de informacin oportuno, confiable y actualizado.
Tipos de decisiones
Decisiones individuales
Se dan cuando el problema o la situacin es bastante fcil de resolver y se realiza
con absoluta independencia, con el esfuerzo de una sola persona que toma la
decisin.
Decisiones gerenciales o estratgicas
Se dan cuando el problema o la situacin es bastante fcil de resolver y se realiza
con absoluta independencia, con el esfuerzo de una sola persona que toma la
decisin.
Son las que se toman en un alto nivel gerencial; sobre todo en situaciones
determinantes o de gran importancia en las que se buscar orientacin, asesora y
evaluacin en cada paso del proceso.
Decisiones programables
Son aqullas tomadas de acuerdo con algn hbito, regla o procedimiento; se
aplican a pro blemas estructurados o rutinarios. Se basan en datos estadsticos
de carcter repetitivo.
"Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que suceder, ya que se
cuenta con informacin confiable, exacta, medible y se conocen las relaciones de
causa y efecto. En este caso el futuro es sumamente predecible."? Una de las
tcnicas que se utilizan en este tipo de decisin es la programacin lineal, que
sirve para maximizar la produccin, las utilidades o minimizar costos.
En las decisiones en condiciones de incertidumbre se cuenta con informacin
confiable, son exactas y medibles, existe certeza de lo que suceder y se conocen
los efectos futuros. Para estas decisiones se utilizan tcnicas cuantitativas y
cualitativas.
Decisiones en condiciones de certidumbre
La toma de decisiones en condiciones de certidumbre ocurre cuando el directivo
conoce el estado de la naturaleza que ocurrir si se toma la decisin con absoluta
certeza. En tales situaciones la persona que toma la decisin conoce el conjunto
de estrategias posibles, as como los resultados correspondientes a cada una de
las estrategias disponibles y su preferencia por los diversos resultados
considerados.
Decisiones en condiciones de incertidumbre
Cuando existe: falta de informacin, escasez de datos, falta confiabilidad de los
datos y se ignoran las probabilidades de los resultados, estamos ante decisiones
de incertidumbre. Para las decisiones en condiciones de incertidumbre se utilizan
herramientas cuantitativas como las matrices.
En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre completa, se
desconocen las pro habilidades de ocurrencia de los diversos estados de la
naturaleza. El carcter de la incertidumbre est asociado con el hecho de que
somos incapaces de estimar o calcular las probabilidades asociadas con cada
decisin, adems de que no es posible enumerar los estados naturales de tal
manera que sean mutuamente excluyentes y totalmente exhaustivos. En otras
palabras, el decidir nos hace enfrentar cierto tipo de problemas que nunca han
ocurrido y que quiz no se repitan en esa misma forma en el futuro previsible.
Decisiones en condiciones de riesgo
En este tipo de decisiones se conocen las restricciones y existe informacin
incompleta pero objetiva y confiable; generalmente para tomarlas se usan tcnicas
cuantitativas.
Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o ms factores que
afectan el logro de los objetivos especificados, y que se encuentran fuera del
control del individuo que decide, son relevantes; cuando se pueden identificar
todos los estados naturales pertinentes, y cuando es posible asignar
probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales.
Decisiones rutinarias
Estas decisiones se toman a diario, son de carcter repetitivo, se dan en el nivel
operativo y para elegirlas se utilizan tcnicas cualitativas.
Decisiones operativas
Se generan en niveles operativos, se encuentran establecidas en las polticas y los
manuales, son procesos especficos de la organizacin y se aplican mediante
tcnicas cualitativas y cuantitativas.
Al conocer cada uno de los tipos de decisin, el gerente o responsable de tomar
decisiones a cualquier nivel en una organizacin podr distinguir entre las diversas
situaciones que se le presenten, determinar el criterio que debe seguir para tomar
una decisin, ya sea en condiciones de certidumbre, incertidumbre, riesgo, etc., y
usar las tcnicas y herramientas adecuadas con el fin de elegir el curso de accin
ms efectivo y aplicable.
Las tcnicas cuantitativas de decisin tienen las siguientes ventajas: son exactas,
disminuyen la subjetividad y los criterios arbitrarios, demuestran la relacin costo-
beneficio y en ocasiones proporcionan resultados ms rpidos que las cualitativas.
Algunas desventajas de su utilizacin radio can en que no cualquier persona
pueda hacer uso de estas tcnicas y que en ocasiones se disminuye la creatividad
que con las herramientas cualitativas puede lograrse. Por tanto, lo ms
aconsejable para una adecuada toma de decisiones es utilizar las tcnicas tanto
cualitativas como cuantitativas, para que el directivo elija la decisin ms acertada.

MOTIVACIN

Es un trmino general que es aplicado a cada uno de los impulsos, deseos,
necesidades,aspiraciones y fuerzas similares. Los gerentes motivan a sus
subordinados, o sea que hacen cosas que Esperan que satisfagan estos impulsos
y deseos, esto har que los Subordinados acten y trabajen en la forma deseada.



Gordon, Judith. La motivacin es tambin considerada como el impulso que
conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas
que se presentan en una determinada situacin.
Chiavenato, Idalberto. La motivacin es a la vez objetivo y accin. Sentirse
motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado
representa el inters y de significado del objetivo o lo que es lo mismo, la
imposibilidad de conseguirlo.
Arias, G.F. La motivacin es el resultado de la interaccin del individuo con la
situacin. De manera que al analizar el concepto de motivacin, se tiene que tener
en cuenta que su nivel vara,tanto entre individuos como dentro de los mismos
individuos en momentos diferentes.
Agustn Reyes Ponce. Ensayo mental preparatorio de una accin para animar o
animarse a ejecutarla coninters y diligencia.
Chiavenato, Idalberto.
La motivacin es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa
identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa el
inters y de significado del objetivo o lo que es lo mismo, la imposibilidad de
conseguirlo.
TEORAS DE LA MOTIVACIN



Jerarqua de las necesidades, de Maslow.
Maslow concibi esa jerarqua por el hecho de que el hombre es una criatura que
demuestra sus necesidades en el transcurso dela vida. En la medida en que el
hombre satisface sus necesidades bsicas, otras ms elevadas toman el
predominio del comportamiento.
La jerarqua de las necesidades de Maslow, es la siguiente:
1. Necesidades fisiolgicas (comida, aire, reposo, abrigo, etc.)
2. Necesidades de seguridad (proteccin contra el peligro o privacin)
3. Necesidades sociales (amistad, ingreso a grupos, etc.)
4. Necesidades de estimacin (reputacin, reconocimiento, autorespeto, amor,
etc.).
5. Necesidades de autorrealizacin (realizacin de potencial, utilizacin plena del
talento individual, etc.)
Teora de los dos factores, de Herzberg.
Mientras que Maslow fundamenta su teora de motivacin en las diferentes
necesidades humanas (enfoque intra-orientado).
En un estudio sobre ingenieros y contadores, Herzberg y otros comprobaron la
evidencia de que deben considerarse dos factores distintos en la satisfaccin del
cargo.
Un conjunto de factores al que denomin satisfacciones, provoca satisfaccin en
el cargo y con las aparentes mejoras en el desempeo del cargo y estn
relacionados con las necesidades ms elevadas de la jerarqua de Maslow.
Los factores satisfactorios o motivadores son: realizacin, reconocimiento,
responsabilidad, crecimiento y trabajo en s. Los medios prcticos de proporcionar
o incentivar estas satisfacciones incluyen:
mejorando esos factores o las condiciones se puede remover la insatisfaccin.
Delegacin de responsabilidad.
Libertad de ejercer discrecin.
Promocin.
Uso pleno de habilidades.
Establecimiento de objetivos y evaluacin relacionada con ellos.
Simplificacin del cargo (por el propio ocupante).
Ampliacin y enriquecimiento del cargo.
El otro conjunto de factores que denomin higinicos o insatisfactorios tienden a
actuar en una direccin negativa. Si esos factores sitan en un nivel por debajo del
adecuado en trminos de expectativas de los empleados, podrn causar
insatisfaccin, con efectos benficos. Mejorando esos factores o las condiciones
se pueden remover la insatisfaccin.
Los factores higinicos o insatisfactorios incluyen:
Condiciones de trabajo y comodidad.
Polticas de administracin y de organizacin.
Relaciones con el supervisor.
Competencia tcnica del supervisor.
Salarios.
Seguridad en el cargo.
Relaciones con los colegas.
Esos factores higinicos o insatisfactorios estn relacionados con los tres niveles
inferiores de la jerarqua de Maslow.


El modelo contingencial de motivacin, de Vroom.
Victor M. Vroom desarroll una teora de la motivacin que rechaza nociones
preconcebidas y que reconoce las diferencias anteriores. La teora de Vroom est
ms dentro de la lnea actualmente aceptada por los psiclogos y socilogos
contemporneos.
Para Vroom, el nivel de productividad individual parece depender de tres fuerzas
bsicas que actan dentro del individuo:
Los objetivos individuales, o sea, la fuerza de deseo de alcanzar objetivos.
La relacin percibida entre productividad y el alcance de los objetivos
individuales.
La capacidad del individuo para influir su propio nivel de productividad, en la
medida en que l crea que puede influenciarlo.


Teora de la equidad.
Debe haber un balance de relacin entre resultados e insumos para una persona
en relacin de otra. Si el personal siente que se les recompensa
inadecuadamente, podrn sentirse insatisfechos, reducirn la cantidad y calidad
de su esfuerzo y posiblemente dejar la organizacin.
Si los empleados piensan que las recompensas son equitativas, probablemente
mantengan el mismo nivel de produccin.
Pero si los empleados piensan que las recompensas son mayores de lo que
consideran equitativo, quiz se esfuercen ms. Tambin es posible que algunos
deseen reducir la recompensa.


Teora de las expectativas.
Lawler III hall evidencias de que el dinero puede motivar no solamente el
desempeo, sino, adems el compaerismo y la dedicacin. Verific que el dinero
ha presentado poca potencia motivacional en razn de su incorrecta aplicacin por
la mayor parte de las organizaciones, obedece a infinidad de razones.


Teora de las Metas:
Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se establece
que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograrle
motivacin de los trabajadores, stos, deben poseer las habilidades necesarias
para llegar a alcanzar sus metas.


Teora ERG
Esta es la teora expuesta por Clayton Alderfer. ste estaba de acuerdo con
Maslow en cuanto a que la motivacin de los trabajadores poda calificarse en una
jerarqua de necesidades.
Es importante destacar que la teora ERG difiere de la de Maslow en dos puntos:
En un primer punto Alderfer seala que las necesidades tienen tres categoras:
Existenciales (las mencionadas por Maslow)
De relacin (relaciones interpersonales)
De crecimiento (creatividad personal)
En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven
frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban
satisfechas.
Teora de las tres necesidades(secundarias):
John W. Atknson propone en su teora que las personas motivadas tienen tres
impulsos:
La necesidad del Logro
La necesidad del Poder
La necesidad de Afiliacin
Teora X, Teora Y, Teora Z:
X: La mayora de las personas no les gusta el trabajo y no asume
responsabilidades. Y esnecesario que estn vigiladas, controladas para lograr los
objetivos. Y: Las personas que les gusta el trabajo y que se desempean buscan
responsabilidades y se muestran muy crticos en sus labores. Z: sta teora se
basa en la cultura de la regin en donde se encuentra la empresa y en la
organizacin de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestin
de organizacin social.

LA COMUNICACIN

La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se
transmite y recibe informacin en grupo social.
Agustn Reyes Ponce


Es el proceso a travs del cual se transmite y se recibe informacin en un grupo
social"
Koontz, Harold y Weihrich, Heinz.


Proceso De Comunicacin:

El proceso de comunicacin es el mtodo por el medio del cual un emisor entra
en contacto con un receptor. Este proceso se compone de seis pasos:

1. Desarrollo del mensaje o idea que el emisor desea transmitir. Este es un
paso esencial, porque al menos que haya un mensaje vlido, todos los dems
pasos pierden significado.
2. Codificacin de la idea en palabras, grafismos, mtodos usuales o cualquier
otro vehculo apropiado para la transmisin
3. La transmisin, permite que la otra persona reciba el mensaje.
4. Recepcin de la informacin, inicia la participacin del receptor.
5. Decodificacin del mensaje para que pueda comprenderse.
6. Utilizacin del mensaje por el receptor, despus de recibido y comprendido


Barreras De La Comunicacin:



Barrera Semntica:
Si al hablar o escribir empleamos una palabra con una aceptacin que no
le corresponde, se produce una barrera semntica. Esto quiere decir: cambio de
significacin.

Barrera Fsica:
Esta barrera se presenta cuando los medios utilizados para transportar el
mensaje no permiten que este llegue ntidamente al receptor y provocan
incomunicacin.
El medio es el vehculo, instrumento o aparato que transmite la informacin,
tambin se le denomina canal comunicacional.

Barrera Fisiolgica:
Surgen cuando una de las personas que interviene en una comunicacin
interpersonal (conversacin) presenta defectos orgnicos en la vista, en la
audicin o en la zona de articulacin, lo que ocasiona interferencias en el acto
comunicativo. Tal es el caso de los sordos, los mudos y los ciegos, pero tambin,
podemos sealar a aquellas personas que sin llegar a tales extremos, presentan
alguna deficiencia fisiolgica, tienen alguna falla y no ven, no escuchan o no
hablan bien.

Barrera Sicolgica:
Todo ser humano tiene una forma particular de vivir, de percibir y entender el
mundo en el cual se encuentra inserto. Esta forma recibe una nominacin
sicolgica; esquema referencial.

Barreras Administrativas:
Todos formamos parte de una sociedad, institucin o empresa, esto quiere decir
que formamos parte de una estructura. Esta estructura, grande y compleja, la
mayora de las veces, por su configuracin puede causar distorsin de mensajes.

Barreras personales
Son las interferencias que parten de las caractersticas del individuo, de
su percepcin, de sus emociones, de sus valores, de sus deficiencias sensoriales
y de sus malos hbitos de escucha o de observacin. Son el ruido mental que
limita nuestra concentracin y vuelve muy selectiva nuestra percepcin e
interpretacin.

Barreras fsicas:
Son interferencias que ocurren en el ambiente fsico donde se desarrolla
la comunicacin. Una barrera fsica muy comn es el ruido, otras son: la distancia
fsica, las paredes o la esttica cuando nos comunicamos a travs de un aparato.

Barreras semnticas:
Son aquellas que tienen que ver con el significado que se le da a una palabra
que tiene varios significados.

EL LIDERAZGO

El arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena
disposicin y entusiastamente hacia la consecucin de metas grupales. En teora,
las personas deben sentirse alentadas a desarrollar no solamente buena
disposicin para trabajar, sino tambin el deseo de trabajar con celo y confianza.
Celo es ardor, firmeza e intensidad en la ejecucin del trabajo; confianza refleja
experiencia y habilidad tcnica.




Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el
surgimiento del rendimiento del hombre a estndares ms elevados, la
construccin de la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones normales.

Es el conjunto de cualidades que hacen que el sujeto pueda ser lder.

Lo tiene aquel que trata de entender el inters y las capacidades de los dems a
nivel individual o de grupo; y en funcin a eso est dispuesto a asumir la
responsabilidad de conciliar los intereses individuales y decidir, segn sea
necesario, para alcanzar los objetivos del grupo, de modo que cada quien
individualmente se beneficie en mayor grado, que si actuara de forma aislada .x



Liderazgo: influencia mediante la que se puede lograr que los miembros de una
organizacin colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los
objetivos organizacionales.
J. Thomas Freeston.

el reto del lder consiste en identificar aquellos rasgos en los que necesitan
trabajar y quitar cualquier obstculo para que puedan servir a sus clientes, el lder
crea el ambiente adecuado, la gente es que elige cambiar y crecer... para ser
primero hay que servir .

Chiavenato, Idaberto(1993). Destaca lo siguiente: Liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs el proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diverso objetivos especficos.



ESTILOS DE LIDERAZGO:

El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los
diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el
lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores
acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las
expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los
estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los
tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda
suelta.
- El lder autcrata: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma
de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones
para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa
los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar
desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.




-El lder participativo: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la
consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y
acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder
participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas
sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y
los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.

-El lder que adopta el sistema de rienda suelta o lder liberal: Mediante este estilo
de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones
Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa
cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos
asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la
estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona
muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno
tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.

TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE LA
DIRECCIN


Las tcnicas o herramientas de las que puede auxiliarse el administrador pueden
ser cualitativas, cuando se basan en el criterio, la experiencia y las habilidades de
quienes las toman, y cuantitativas,que utilizan mtodos matemticos, estadsticos
y de ingeniera econmica. Un buen ejecutivo debe sustentar sus decisiones en un
proceso racional y tener el sentido comn para elegir el tipo de tcnicas ms
adecuadas de acuerdo con el tipo de decisin de que se trate, considerando
costos, riesgos, informacin, repercusiones e importancia.






Tcnicas Cualitativas:
LLUVIA DE IDEAS.
Tcnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas.
El procedimiento consiste en que se rene un grupo de personas interesadas en
solucionar un problema en particular. El lugar ideal par realizar esta tcnica es un
saln, donde el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo vean. El
lder explica el problema y las reglas del ejercicio:
1. Se prohben las crticas a las ideas.
2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es ms fcil suavizar o
descartar las ideas; pero es muy difcil generarlas.
3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad.
4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los
participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los dems.
A continuacin se escriben todas las ideas en el tablero, despus se clasifican en
categoras de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser
eliminadas.
La lluvia de ideas es ms efectiva cuando el problema se enumera en forma
simple y especfica.
Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en la
toma de decisiones y el estmulo que sienten se traslada a otras actividades que
ellos realicen en la empresa, pero sienten que el tiempo gastado en sta tcnica
puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo, personas que tengan
inters y conozcan el problema.

SINECTICA.
Este mtodo se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solucin final al problema se
obtiene con una metodologa ms estructurada.
Los pasos bsicos son:
1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben
familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de
sugerir una solucin.
2. El lder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un
segmento para ser analizado.
3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el
segmento seleccionado.
4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evale la viabilidad de las
ideas y descarte las que no son viables.
La sinctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema
mucho ms complejo, debido a que el problema se aborda por segmentos.
La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios
como analogas simblicas.

DECISIONES POR CONSENSO.
Cuando los conocimientos sobre un tema en particular estn repartidos entre
varias personas, las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por
parte de todos los miembros del grupo, aunque la decisin debe ser aceptable
para todos.
Una decisin por consenso se obtiene as:
1. Se define el problema en trminos que son especficos y razonablemente
aceptables para los miembros del grupo.
2. Todos los miembros del grupo renen y aportan su informacin acerca del
problema.
3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacin aportada.
4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado.
En esta tcnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ningn
paso.
Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias:
Evitar discutir para defender una posicin propia.
No cambiar de posicin simplemente para lograr un acuerdo.
No dejarse atrapar por el sndrome ganar-perder.
Evitar las soluciones simplistas.
Generar diferencias de opinin ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el
problema.
Presentar la informacin en forma clara y objetiva.
Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo.
Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que
escoja.

TCNICA DELPHI:
Es un mtodo para predecir el futuro utilizando expertos en el rea a la cual
pertenece el problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo especfico
y ellos en forma independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye
una serie de preguntas relacionadas con su rea de especializacin.
Posteriormente se recogen y evalan los cuestionarios. Al da siguiente se entrega
un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario
anterior y tambin el promedio o consenso general del grupo. Este nuevo
cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sealar la nueva
opinin sobre las preguntas. Si la reapuesta de un individuo es diferente del
promedio del grupo, se le solicita una breve explicacin. Todos los formularios
estn codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la
posicin del grupo, para prevenir as posibles conflictos.
Despus del segundo cuestionario, se registra un tercer y ultimo conjunto de
opiniones, incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las
razones dadas por aquellos que sealaron una respuesta diferente del promedio.
Luego se registra en la columna correspondiente un ltimo conjunto de opiniones.
Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas
por los expertos sobre cada pregunta formulada.
Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisin conoce las respuestas
promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas. Todo esto
debe llevarse a cabo sin la interaccin directa entre los miembros del grupo, para
evitar conflictos directos.
La tcnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que
requieran ms respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas.

LA PECERA:
En esta tcnica el grupo que debe tomar la decisin se sienta en forma de crculo
y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro,
solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos
de vista y proponer soluciones al problema dado.
Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres tcnicas:
1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados
en el rea de discusin; expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el
problema. Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro,
pero no pueden hablar con ningn otro miembro. Una vez se ha entendido
completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y se
llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento. Este sistema
da como resultado que cada miembro, en forma individual, apoye un curso de
accin determinado. Tericamente esto sucede porque el miembro est actuando
de acuerdo con la misma base de datos.
2. Al igual que en la primera tcnica se rene un grupo para tomar una decisin.
Un lder nico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, este
puede inclusive proponer una solucin. Despus el lder se pone de pie y se une al
grupo.
La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucin, modifica la
decisin previa o recomienda que se acepte la solucin anterior.
A veces puede presentarse frustracin, cuando dos miembros del grupo desean
hablar directamente entre s, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente,
los miembros del grupo sugieren que la posicin del centro sea cedida a otra
persona.
El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar
adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayora de miembros
levanta la mano a favor de esta recomendacin. Porque no es tan fcil tener una
mayora que est de acuerdo.
3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones.
Con esta tercera tcnica, varas facciones, sealan a uno de ellos para que
represente sus puntos de vista.
La pecera consiste en un pequeo grupo de representantes del grupo ms grande,
quienes se sientan en crculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los
observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el
proceso de decisin y de obtencin de informacin a travs de su representante.



Tcnicas Cuantitativas:
La ciencia administrativa ha desarrollado mtodos de anlisis y herramientas
cuantitativas para la toma de decisiones objetivas.

Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de
toma de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que as la incertidumbre y el
riesgo resultan menores.

TEORIA DE REDES:
Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los
grandes proyectos; el uso de esta tcnica ha disminuido notablemente el tiempo
necesario para planear y producir productos complejos. Las tcnicas incluyen pert
(tcnica de evaluacin de programas), cpm (mtodo de la ruta critica) pert / costo y
programacin con limitacin de recursos. Se tratan tanto las dimensiones de costo
como las de tiempo en la planeacin y control de proyectos grandes y complejos.

Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar
el camino crtico estableciendo una relacin directa entre los factores de tiempo y
costo. Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o
etapas, distintos recursos, varios y diferentes rganos involucrados, plazos y
costos mnimos. Todos estos elementos deben articularse, coordinarse y
sincronizarse de la mejor manera posible.

RBOL DE DECISIN:
Un mtodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccin)
esperados en la solucin de problemas complejos que involucran tanto
incertidumbre como un gran nmero de alternativas. Incluido en este tpico hay un
tratado del anlisis de costo utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto
a la conducta de demanda como de costo.

Los rboles de decisin permiten a la direccin evaluar los resultados de una
secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular. Este enfoque
implica ligar un numero de sucesos o ramas, los cuales cundo estn
completamente arreglados semejan un rbol. El proceso se inicia con una decisin
primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la
probabilidad de cada uno de los resultados y as sucesivamente.

LA MATRIZ DE RESULTADOS:
Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se
pueden conseguir, al seguir cursos alternativos de accin (estrategias) en
diferentes circunstancias.

TEORA DE COLAS
Se refiere a como optimizar una distribucin en condiciones de aglomeracin y de
espera.

Esta teora cuida de los puntos de congestin y de los tiempos de espera, es decir,
de las demoras presentadas en algn punto de servicio. Las tcnicas matemticas
que utiliza son extremadamente variadas.

Se sita generalmente en alguna de las siguientes categoras:

Problemas de comunicacin telefnica.
Problemas de trfico.
Problemas de averas de maquinaria.
Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las lneas
de espera, tiempo promedio gastado en la lnea por una persona que espera
servicio y adiciones necesarias de estaciones.

Esta tcnica se estudia, primero, usando varias formulas tiles en la solucin de
problemas de lnea de espera, y despus mediante el uso de la tcnica de
simulacin para generar una solucin.

En una situacin de cola existen los siguientes componentes:

Clientes u operaciones.
Un pasaje o punto de servicio: por donde deben pasar los clientes o las
operaciones.
Un proceso de entrada
Alguna disciplina sobra la cola
Alguna organizacin de servicio

Segn la ordenacin anterior la situacin se presenta cuando los clientes desean
la prestacin de un servicio; cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio
se presenta un periodo de prestacin de servicio que termina cuando el cliente se
retira. Los otros clientes que llegan mientras el primero est siendo atendido,
esperan su turno, es decir forman una cola.

En la teora de colas los puntos de inters son:

El tiempo de espera de los clientes.
El nmero de clientes en la cola.
La razn entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacin del servicio.