Indicadores NO Financieros

TABLERO
TABLERO DE
DE COMANDO
COMANDO
Indicadores
Indicadores NO
NO financieros
financieros
www.tablero-decomando.com
Cdor. Horacio Tuchszerer
horacio@tablero-decomando.com
Consultor Senior
CD CON
LAS TRANSPARENCIAS
Como un modo de compartir
el conocimiento.
haremos entrega
de un CD
con las transparencias utilizadas
Pueden tomar nota si lo desean
aunque luego reciben el CD.
Expectativas
de un Taller
Indicadores N O
Financieros
Objetivos
1.- Compartir mi experiencia
en la construccin de Indicadores
2.- Presentarles una metodologa reflexiva
til para construir Indicadores NO financieros
3.- Facilitar varios Workshops
para ayudarlos a llevar a la prctica
los conceptos expuestos
Modelo Matemtico de Indicador nico.

- Un indicador por perspectiva.
- WORKSHOP.
- Indicadores NO Financieros.
para Planeamiento Estratgico:
visin - misin - objetivos estratgicos - estrategias.
- WORKSHOP.
- Abriendo ndices -Inductor Visual de Eficiencia.
WORKSHOP.
- Indicadores de Gestin:
Eficacia- Eficiencia - Efectividad Productividad -Capacitacin al Personal
- WORKSHOP.
- ndice de Percepcin del Cliente
Customer Satisfaction Index (CSI).
- WORKSHOP.
- ndice de Retencin de estudiantes
- WORKSHOP.
- Medidas Blandas.
- Mapa de Factores Clave de Exito de la Gestin.
- Signos Vitales de la Efectividad de una Organizacin.
ACCEDER GRATIS AL SOFT KPI-MAP.
Qu
opinan?
Lo ven
razonable?
Modelo Matemtico
de Indicador nico
Construccin de un nico indicador

que refleje:
1) La Salud de toda la Organizacin.
2) El resultado de una perspectiva.
3) El resultado de la gestin
de toda una Gerencia.
Misin
Formar profesionales de excelencia,
capaces de crear, transformar y dirigir empresas
y contribuir al fortalecimiento de la ciencia,
la tecnologa, la cultura y los valores,
para el mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad.
TABLERO DE COMANDO RECTORIA

MISION: Formar profesionales de excelencia, capaces de crear, transformar y dirigir empresas; contribuyendo al
fortalecimiento de la ciencia, la tecnologa y la cultura.
4.07
4.18
Mejorar la
percepcin que
tienen los
estudiantes de la
universidad
3.92
Aumentar la
competitividad,
habilidades y
destrezas de los
estudiantes.
4.37
Mejorar el
rendimiento
acadmico.
4.20
4.21
Proporcionar un
ambiente agradable
de estudio
3.85
Incrementar la
vinculacin con la
comunidad.
3.00
M ejorarelclim a
organizacionalen toda
la com unidad
universitaria
Capacitar al
personal docente y
administrativo en el
4.55
manejo y operacin
del sistema de
universidad virtual
3.92
Mejorar la
academia y la
calidad de la
docencia
Aprendizaje
4.30
Aumentar la
competitividad de
los recursos
humanos de la
universidad.
4.15
4.50
3.77
O btenerun
rendim iento sobre los
activos totales delX%
4.40
R ealizarinversin en
instalaciones fsicas y
equipam iento porvalor
de XYZ para eljulio
3.00
Increm entarla
inversin en recursos
de enseanza
4.00
aprendizaje en un 30%
Mejorar la atencin
a los estudiantes
3.55
Desarrollar la
universidad
virtual
4.35
Econmica
Tema Estratgico
9.15Eficiencia tcnica, operativa y
financiera
CREARVALOR
VALOR
CREAR
9.48
9.48
Producto
Financieros
9.86
Resultado
Tcnico
Gastos
8.70
9.75
Clientes
9.20
Orientacin a
de los canales de
8.88 Productividad
8.79
los clientes
distribucin
Ventas
Valor
Gestion?
9.02
Satisfaccin
del Cliente
8.90
Proces
os
8.90
Procesos
Operativos
Servicio a los
Canales
8.91
8.37
Capacidades
8.62
8.65
8.33
Necesidades y
Expectativas de
los Clientes
Sistemas de
Administracin
y Prcticas de
Trabajo
7.92
Sistemas de
Informacin
8.81
Recursos
Humanos
9.10
Reclutamiento,
Seleccin y
Capacitacin
9.20
Informacin y
Prcticas de
Trabajo
7.19
8.70
Nuevos
Negocios
8.70
Cmo se acuerdan metas?

El Gerente General acuerda con su Gte de Ventas:
Dado que el mes anterior Ud. vendi
25 millones, acordamos 20 para este mes?
Si logra el 100% le adjudico 10 puntos en una escala de 1 a 10
Dado que el mes anterior Ud. consigui

15 nuevos clientes, acordamos 10 para este mes?
Si logra el 100% le adjudico 10 puntos en una escala de 1 a 10
Gte Gral
10
Gte
Ventas
10
Gte
Admin
10
Gte
Financ
10
Imagina que t eres el Gerente Gral.

Llegas a tu oficina, enciendes tu computadora
y lees que el cumplimiento de los objetivos

del gerente de Ventas se encuentra:
En 3 puntos sobre 10 puntos posibles
Es de esperar que t quieras saber de inmediato

por qu razn el resultado fue de 3 puntos. Sobre 10 puntos posibles
Imagina entonces que haces clic sobre el nmero 3.
Y se abren - como un rbol todos los indicadores que alimentaron
ese resultado final: 3.
Tienes a la vista todos los objetivos

del Gerente de Ventas, con sus indicadores.
CUL SERA PARA TI

LA UTILIDAD DE CONTAR CON ESTE INDICADOR?
QU USO LE DARAS?
LOS INVITO A HACER UN PRIMER EJERCICIO

1 + 1 = ES SIEMPRE 2?
PRIMER EJERCICIO
COLOR <20 % Rojo 21 al 40% Ama > 41 Verde
Indicador
Meta
Logro
Variacin %
logro
vs. Meta
Ventas
$ 20
$10
Clientes
+10
nuevos
Perd 7
actuales
Quejas
Reducir
10
Reducir
4
5
Peso
relativo
20%
40%
40%
100 %
Ejercicio: En equipo calculen

1) Cul es la Variacin promedio (Logro vs. Meta)?
2) Cul es el ndice Ponderado de cada variable?
3) Cul es el Color que le asignan al resultado?
6
ndice
ponderado
10
100%
100%
Si partimos del punto

(0%) (me paro en el
origen).
- 70%
-7
- 70%
(-7/10) x 100
Si partimos del punto (100%) (me paro en la meta)
- 170%
(-7/10) (10/10)x 100= - 170%
El Modelo Matemtico
de Indicador nico
resuelve algunas dificultades
que se presentan en los procesos de evaluacin
1er dificultad matemtica:
Combinar agua y aceite
2da dificultad matemtica:
Combinar
ndices crecientes y decrecientes
3er dificultad de decisin:
La llamada equidad injusta
4ta dificultad de decisin:
No todo logro tiene el mismo valor
1er dificultad matemtica:

Combinar agua y aceite:
Es decir, combinar en un mismo ndice
distintas magnitudes:
(Volumen de ventas ($), quejas ( n de quejas),
clientes ( n de clientes), etc.)
Todos sabemos que no es posible sumar ,
ni multiplicar,
por ejemplo, metros y kilogramos.
2da dificultad matemtica:
Combinar ndices crecientes y decrecientes:
Es decir, combinar en un mismo ndice
incrementos (ms ventas)
y reducciones (menos quejas).
3er dificultad de decision: La llamada equidad injusta:

Quien logra determinada porcin de la meta
es puntuado positivamente (+1, +2,+3.etc)
y quien pierde la misma porcin,
es puntuado negativamente con la misma cifra.
(-1,-2,-3, etc.) .
4ta dificultad de decisin:

No todo logro tiene el mismo valor .
A medida que uno se aproxima a la meta,
cada porcin de logro es ms difcil de obtener
y por lo tanto, ms valiosa.
Si t quieres bajar 10 kilos,
sabes bien que los primeros kilos
se bajan mucho ms fcilmente que los ltimos.
En las cercanas de tu meta
cada kilo bajado requiere
el doble de esfuerzo que al principio.
DEJAR FLUIR
Si los nmeros no son tu fuerte
deja fluir la explicacin siguiente
sin angustiarte
Excel lo resuelve automticamente
(ver)
a) Si partimos del punto (0%) (me paro en el origen).

Ventas: logro (50% x peso 20%) / 100% = 10%.
Clientes: logro (-70% x peso 40%) / 100%= - 28%
Quejas: logro ( 40% x peso 40% ) / 100% = 16%
La suma algebraica es igual a: (10% - 28% + 16%) = - 2%
b) Si todo valor negativo se considera (0) Modelo de absorcin La suma algebraica es igual a: (10% + 16%) = 26%
(No se considera -28%)
En los sistemas de eje simple se considera 0 a todos los negativos.
en vez de considerar 70% negativo o 170% negativo, se considera 0. Por
eso la suma algebraica es igual a: (10% + 16%) = 26%
c) Si partimos del punto (100%) (me paro en la meta)
Ventas: logr 50% . Falta (50% x peso 20%) / 100% = 10%
Clientes: perd 70% Falta (170% x peso 40%) / 100% = 68%
Quejas: logr 40 % falta (60% x peso 40%) / 100% = 24%.
Como me falta, la suma algebraica es igual [ (+10% + 68% + 24%)] = - 102%
Estas tres soluciones

(SISTEMA DE UN SOLO EJE)
resuelven el problema de la combinacin de las 3 magnitudes
y de
ndices crecientes y decrecientes
(# ventas # quejas) (#clientes)
al homogeneizar las magnitudes en porcentajes
PERO
dejan en pie las dificultades 3 y 4:
equidad injusta doy y quito lo mismo y
no todo logro tiene el mismo valor,
- los primeros logros valen igual que los ultimos.
SISTEMA DE DOBLE EJE

Todo logro toma como el eje 0 u origen como referencia
Toda prdida toma como referencia el eje 100% o meta .
AREA DE LOGRO
Ventas: logr (50% x 20%) / 100% = 10%
Quejas: logr (40 % x 40%) / 100% = 16%.
Tom el eje (0%) u origen como referencia
AREA DE PERDIDA
Clientes: perd 70% Falta (70%+100%)=170%
(-170% x 40%) / 100% = - 68%
Tom el eje (100%) o meta como referencia
La suma algebraica nos da el Indicador nico buscado:
(10% - 68% + 16%) = - 42%
Modelo Matemtico
Permite crear un indicador nico para resultados
crecientes (ventas) y decrecientes (quejas)
premiando el logro de las metas propuestas
Una tabla proporcional convencional (pendiente continua :

Le da el mismo valor proporcional,
tanto al primer logro, como a los logros cercanos a la meta
En cambio la metodologa del Modelo Matemtico utiliza un pendiente discontinua
para incrementar el peso ponderal
cuanto ms nos acerquemos a la meta
o la superemos ms gana
(pendiente discontinua)
Tabla proporcional convencional (pendiente continua)

Porcentaje
Puntaje
Puntaje / Porcentaje:
Valor de cada punto
20%
1 / 20 = 0, 05
40%
2 / 40 = 0, 05
60%
3 / 60 = 0, 05
80%
4 / 80 = 0, 05
Tabla de conversin del Modelo Matemtico (pendiente discontinua)

Porcentaje
Puntaje
Puntaje / Porcentaje:
Valor de cada punto
20%
1 / 20 = 0, 05
40%
3 / 40 = 0, 075
60%
5 / 60 = 0, 083
80%
7 / 80 = 0, 087
Grfico
proporcional
convencional
Grfico de
conversin del
Modelo
Matemtico
Crear una Tabla de CONVERSIN

de Resultados Positivos y Negativos
Pesos
punto
Desde Hasta
Puntos
Peso punto
00 - 20%
0.05
21 - 40%
0.10
41 - 60%
0.10
61 - 80%
0.10
81 - 100%
10
0.15
(10)
101 - 120%
13
0.15
(13)
121 - 140%
16
0.15
(16)
3 + [(50-40)x (5-3)]/20 =3+
Desde Hasta
00 - 20%
Puntos Peso punto

0.05
1
Criterio asignacin de peso punto y puntos

Nuestro Objetivo es llegar a premiar el 100%de la meta
0.15
Comenzamos castigando la ineficiencia
(el logro de solo el 20% de la meta)
En forma convencional y subjetiva asignamos 1 punto el logro de este intervalo
21 - 40%
81 - 100%
3
10
0.10
Al punto (1) le asignamos un peso punto de 0.05

surge matemticamente al dividir el punto (1) sobre el rango porcentual (20):
1/20 = 0.05 valor peso punto (O lo mismo: cada punto vale 0.05 multiplicado por 20 = 1)
Para la siguiente escala al acercanos mas a la meta,
duplicamos convencional y subjetivamente
el valor del peso punto, que paso de 0.05 a 0.10
Para calcular el valor de punto del intervalo 21-40%
multiplicamos el rango (20%) por 0.10 = 2 puntos,
al que le sumamos por ser una escala acumulativa
el punto (1) anterior o sea (2+1 = 3 puntos)... y asi seguimos
Al llegar a la escala de 81-100% triplicamos el peso punto inicial
de 0.05 y lo premiamos con 0,15 el peso punto
Para calcular el valor punto de este intervalo,
multiplicamos 20 x 0.15 = 3 puntos mas 7 acumulados nos dio 10 puntos

Pesos
punto
Desde Hasta
Puntos
Peso punto
00 - 20%
0.05
21 - 40%
0.10
41 - 60%
0.10
61 - 80%
0.10
81 - 100%
10
0.15
(10)
101 - 120%
13
0.15
(13)
121 - 140%
16
0.15
(16)
Ejemplo: 50%= 3 + [(50-40)x (5-3)]/20 =3+ 1 = 4
Utilizado slo
para definir
valor peso
punto
Es decir 50%=4 puntos
Definir colorimetra al ndice ponderado <5 rojo; 5 - 7 amarillo; 8 - 10 verde; > 10 azul
Esta es la Tabla de CONVERSIN

Desde Hasta
Puntos
00 - 20%
21 - 40%
41 - 60%
61 - 80%
81 - 100%
10 (10)
101 - 120%
13 (13)
121 - 140%
16 (16)
Mas de 121 -140 %

16 (16)
APLICAMOS
EL Modelo de absorcin
todo valor absoluto
(funcin mdulo)
superior a 140
se absorbe en 16
Funcin mdulo:
valor indistinto, sea positivo o negativo.
Son funciones mdulo,
es decir, independientes del signo
Ejemplo: 50%= 3 + [(50-40)x (5-3)]/20 =3+ 1 = 4

Ejemplo: 50%= 3 + [(50-40)x (5-3)]/20 =3+ 1 = 4
Es decir 50%=4 puntos
REHACER EL EJERCICIO
Colorimetra ndice ponderado <5 rojo; 5 - 7 amarillo; > 7 - 10 verde; > 10 azul
Indicador
Meta
Logr
Variacin
Valor
tabla
Ventas
Clientes
Quejas
6
Peso
relativo
$ 20
$ 10
20
+10
Perd 7
40
10
40
100
7
ndice
ponderado
(6x5)
Colorimetra ndice ponderado <5 rojo; 5 - 7 amarillo; > 7 - 10 verde; > 10 azul
Indicador
Meta
Logr
Variacin
Valor
tabla
Ventas
Clientes
Quejas
6
Peso
relativo
7
ndice
ponderado
(6x5)
$ 20
$ 10
50%
20
0.8
+10
Perd 7
(-170%)
(-16)
40
(-6.4)
40 %
40
1.2
10
ROJO
100
-(4.4)
Salud de la Organizacin
PERSPECTIVA
PESO
RELATIVO
VALOR
PONDERADO
FINANZAS
3.8
40%
1.52
CLIENTES
30%
(-1.32)
PROCESOS
2,07
20%
0.41
APRENDIZAJE
0.48
10%
0.04
(-4.4)
ROJO
Indicador General
de la Empresa:
0.65 puntos
10
puntos
CASO TESTIGO
Indicador nico
Para
Vendedores
Colorimetra ndice ponderado - <5 rojo; 5 - 7 amarillo; > 7 - 10 verde; > 10 azul
Indicador
Meta
Logr Variacin %
logro
vs. Meta
Visitas
mensuales
Ingresos por
ventas
Tiempo por
visita
80
32
U$S
80.000
Valor
tabla
6
Peso
relativo
7
ndice
ponderado
40%
25%
0.75
U$S
55.000
69%
5.9
40%
2.36
Reducir Insumi 5
ms por
10 por
visita
visita
- 150%
-16
35%
-5.60
100
-2.49
69% = 5+ [ ( 69 - 60 ) x ( 7 - 5 ) ] / 20 = 5,9
ROJO
CASO TESTIGO
Indicador nico
Para Vendedores
-vender
-cobrar
-conseguir nuevos clientes
Indicador
Meta
Logr Variacin %
logro
vs. Meta
Ventas
mensuales
5
Valor
tabla
U$S
80.000
U$S
64.000
80%
Reduccin
lapso
cobranza
En 15
das
Aumento
-120%
-13
Nuevos
Clientes
Lograr
30
70%
en 3 das
Se
lograron
21
70% = 5+ [ ( 70 - 60 ) x ( 7 - 5 ) ] / 20 = 5 + 1= 6
ROJO
6
Peso
relativo
7
ndice
ponderado
35%
2,45
40%
-5,20
25%
1,50
100
-1,25
CASO TESTIGO
Indicador nico
para
SUPERVISOR DE PLANTA
Indicador
Meta
Logr Variacin %
Valor
tabla
logro
vs. Meta
Piezas Reducir
defectuosas en 200
Cantidad de
piezas
Plazos de
entrega
250000
Increment en 25
200000
Reducir Redujo en
5 das
en 4
das
-112.5%
6
Peso
relativo
-11,875
7
ndice
ponderado
25%
- 2.97
80%
40%
2.80
125%
13.75
35%
4.81
-112.5= 10+ [ ( 112,5 - 100 ) x ( 13 - 10 ) ] / 20 = 11,875

125= 13+ [ ( 125 - 120 ) x ( 16 - 13 ) ] / 20 = 13,75
ROJO
100
4.64
WORKSHOP
Crear un Indicador nico
para determinar
la Salud de la
Perspectiva Financiera
Indicador
Meta
Logr
Variacin
Valor
tabla
EVA
u$s
300.000
Reducir
Gastos
Generales
Reducir
Capital
Empleado
u$s
257.000
Lo aumentan
10.000
o sea gast
-60.000
Reduje
u$s
ms
100.000
u$s
130.000
Reducir
en
50.000
COLOR ...?
6
Peso
relativo
7
ndice
ponderado
40%
20%
40%
Indicador General
de la perspectiva: FINANCIERA:
(x....sobre 10 puntos)

Desde Hasta
Puntos
Peso punto
00 - 20%
0.05
21 - 40%
0.10
41 - 60%
0.10
61 - 80%
0.10
81 - 100%
10
0.15
(10)
101 - 120%
13
0.15
(13)
121 - 140%
16
0.15
(16)
Puntos
86%= 7 + [(86-80) x(10-7)]/20 = 7+0.9= 7.9 o sea 86%=7.9
Peso punto
Indicador
Meta
Logr
Variacin
Valor
tabla
EVA
u$s
300.000
u$s
257.000
Reducir
Gastos
Generales
-50.000
+ 10.000
total
-60.000
Reducir
Capital
Empleado
u$s
100.000
u$s
130.000
86%
7.9
6
Peso
relativo
40
7
ndice
ponderado
3.16
50.000 100%
100%
- 20%
-10.000 - 20% (-10/50) x 100
- 120%
(-10/50) (50/50)x 100= - 120%
Indicador
Meta
Logr
Variacin
Valor
tabla
EVA
u$s
300.000
u$s
257.000
86%
7.9
40
3.16
Reducir
Gastos
Generales
-50.000
+ 10.000
total
-60.000
(-120%)
(13)
20
(-2.6)
Reducir
Capital
Empleado
u$s
100.000
u$s
130.000
6
Peso
relativo
7
ndice
ponderado
Indicador
Meta
Logr
Variacin
Valor
tabla
EVA
u$s
300.000
u$s
257.000
86%
7.9
40
3.16
Reducir
Gastos
Generales
-50.000
+ 10.000
total
-60.000
(-120%)
(13)
20
(-2.6)
Reducir
Capital
Empleado
u$s
100.000
u$s
130.000
130%
14.5
40
5.80
6
Peso
relativo
AMARILLO 100
7
ndice
ponderado
6.36
Salud de la Organizacin
PERSPECTIVA
PESO
RELATIVO
VALOR
PONDERADO
FINANZAS
40%
2.54
6.36
2.42
CLIENTES
8,07
30%
PROCESOS
9,07
20%
1.81
APRENDIZAJE
5.48
10%
0.54
VERDE
Indicador General
de la Empresa:
7.318
puntos
Salud de la Secretara
PERSPECTIVA
PESO
RELATIVO
VALOR
PONDERADO
BENEFICIARIOS
7.98
40%
3.19
PROCESOS
8,07
30%
2.42
APRENDIZAJE
9,07
20%
1.81
PRESUPUESTO
6.36
10%
0.63
VERDE
Indicador General
de la Secretara:
8.05 puntos
10
puntos
Otro uso prctico del Indicador nico

COMENZAR LA REUNION DEL DIA 15
ANALIZANDO COMPORTAMIENTOS GERENCIALES
EN EL LOGRO DE OBJETIVOS Y METAS
reas
Mar
Abr
May
Prom
Ventas
4.3
4.0
4.0
4.1
Compras
7.5
7.3
8.8
7.76
Finanzas
6.0
5.8
7.4
6.4
Ejemplo del anlisis:

Que pasa con el rea de Ventas
en tres meses no logra cumplir
los objetivos y metas que se le solicitan?
WORKSHOP
Crear un Indicador nico
para determinar
la Salud de las
Perspectivas:
Procesos Internos
Aprendizaje y Capacitacin
PROCESOS
Datos iniciales
Colorimetra ndice ponderado: <5 rojo; 5 a 7 amarillo; > 7 a 10 verde; > 10 azul
Indicador
Meta
Logro
Variacin
Logro vs Meta
Peso
Relativo
ndice
Ponderado
Mejorar
la calidad
docente
Mejorar la calidad de
los programas
Desarrollar la nueva
tecnologa educativa
Reducir 15
Se
quejas de
redujeron
alumnos por mes
20 quejas
Reducir de 20
El plan
materias a 16
se ampli
con ms prcticos a 21 materias
Aplicar el uso de
Se aplic
la informtica a las
en
15 materias prcticas 14 materias
40%
25%
35%
APRENDIZAJE
Datos iniciales
Indicador
Meta
Logro
Variacin
Logro vs Meta
Peso
Relativo
ndice
Ponderado
Mejorar
la satisfaccin
del cliente interno
Optimizar
las competencias
laborales
Desarrollar
el sentido
de pertenencia
Lograr un 80% de
encuestas positivas
Se
registr
un 60%
Disminuir el GAP
El GAP
en un 20%
aument
un 5%
Reducir el ndice de
Se redujo
ausentismo en un 30%
en un
40%
25%
40%
35%
Datos iniciales
Indicador
Meta
Logro
Variacin
Logro vs Meta
Peso
Relativo
ndice
Ponderado
Mejorar
la calidad
docente
los programas
tecnologa educativa
Reducir 15
Se
quejas de
redujeron
alumnos por mes
20 quejas
Reducir de 20
El plan
materias a 16
se ampli
con ms prcticos a 21 materias
Aplicar el uso de
Se aplic
la informtica a las
en
40%
25%
35%
Procesos
Reducir de 20 materias a 16 = 4, Se increment en 1
100%
100%
- 25%
- 125%
-1
- 25% (-1/4) x 100
(-1/4) (4/4)x 100= - 125%
Datos iniciales
Indicador
Meta
Logro
Variacin
Logro vs Meta
Valor
Tabla
Peso
Relativo
ndice
Ponderado
(5x6)
Mejorar
la calidad
docente
los programas
tecnologa educativa
Reducir 15
Se
quejas de
redujeron
alumnos por mes
20 quejas
Reducir de 20
El plan
materias a 16
se ampli
con ms prcticos
a 21 materias
Aplicar el uso de
Se aplic
la informtica a las
en
133.33%
15.00
40%
6.00
-125.00%
-13.75
25%
-3.44
93.33%
9.00
35%
3.15
AMARILLO
133.33% = 13 + [ ( 133.33 - 120 ) x ( 16 - 13 ) / 20 ] = 13 + 2 = 15
125.00% = 13 + [ ( 125 - 120 ) x ( 16 - 13 ) / 20 ] = 13 + 0.75 = 13.75
93.33% = 7 + [ ( 93.33 - 80 ) x ( 10 - 7 ) / 20 ] = 7 + 2 = 9.00
5.71
Datos iniciales
Indicador
Meta
Logro
Variacin
Logro vs Meta
Peso
Relativo
ndice
Ponderado
Mejorar
la satisfaccin
del cliente interno
Optimizar
las competencias
laborales
Desarrollar
el sentido
de pertenencia
Lograr un 80% de
encuestas positivas
Se
registr
un 60%
Disminuir el GAP
El GAP
en un 20%
aument
un 5%
Reducir el ndice de
Se redujo
en un
40%
25%
40%
35%
Aprendizaje
Reducir el gap en competencias un 20% el GAP aument 5%
20
100%
100%
- 25%
- 125%
-5
- 25% (-5/20) x 100
(-5/20) (20/20)x 100= - 125%
Datos iniciales
Indicador
Meta
Logro
Variacin
Logro vs Meta
Valor
Tabla
Peso
Relativo
ndice
Ponderado
(5x6)
Mejorar
la satisfaccin
del cliente interno
Optimizar
las competencias
laborales
Desarrollar
el sentido
de pertenencia
Lograr un 80% de
encuestas positivas
Se
registr
un 60%
Disminuir el GAP
El GAP
en un 20%
aument
un 5%
Reducir el ndice de
Se redujo
en un
40%
75.00%
6.50
25%
1.63
-125.00%
-13.75
40%
-5.50
133.33%
15.00
35%
5.25
ROJO
75.00% = 5 + [ ( 75.00 - 60 ) x ( 7 - 5 ) / 20 ] = 5 + 1.50 = 6.50
125.00% = 13 + [ ( 125 - 120 ) x ( 16 - 13 ) / 20 ] = 13 + 0.75 = 13.75
133.33% = 13 + [ ( 133.33 - 120 ) x ( 16 - 13 ) / 20 ] = 13 + 2 = 15
1.38
Compartir Experiencias
De qu se han
dado cuenta al
hacer el ejercicio?
Cul es la utilidad que imaginan
que puede ofrecer el mtodo
en vuestras Organizaciones?
Ha quedado alguna duda
o pregunta sin responder?
A RESOLVER
Donde me paro:
Punto de logro = -170%
Punto de inicio = - 70%
Construir una tabla
para los objetivos
Crecientes Decrecientes
9.02
Gte Gral 8.93
Gte Fin 9.32
Gte Compra
9.27
Gte Logistica
8.17
Gte Ventas
6.57
Gte Suc
6.45
Supervisor
6.78
Modelo Matemtico
Para crear un indicador basado en resultados
crecientes (ventas) y decrecientes (quejas)
Con un slo indicador NO alcanza

a) Si es necesario ABRO y llego a la causa raz
b) Si no lo es, AHORRO TIEMPO
porque en un slo indicador tengo la informacin vital
Beneficios
Estandarizo el criterio de medicin: 1/10
Evito manipulacin de colorimetras
- <5 rojo; 5 - 7 amarillo; 8 - 10 verde; > 10 azul
Obtengo un ndice general de la Salud de la Organizacin.

Evalo con un ndice a: perspectivas, gerencias y personas.
ESTA EN EL CD
Accede al artculo:
GERENCIAR SLO por
Indicadores Financieros
ES UN SUICIDIO
Autor: Prof. Mario Hctor Vogel
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www.tablero-decomando.com/suicidio/

- WORKSHOP.
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-- Medidas Blandas.
IN D IC A D O R ES N O FIN A N C IER O S
Analicemos si resulta fcil o difcil
crear
Indicadores NO Financieros
Cul es un Indicador
para un objetivo de:
COMPETITIVIDAD?
LA PRINCIPAL DIFICULTAD
SURGE POR:
El peso subjetivo que tiene para cada persona
el significado del objetivo NO financiero a ser medido.
EN CAMBIO
Un Indicador FINANCIERO
Tiene el mismo peso OBJETIVO para todos los usuarios
y por ende el mismo indicador para todos
EVA = NOPAT (CAPITAL X WACC)
en Argentina En Japn en EE.UU
Por el Contrario
un objetivo NO financiero
puede tener:
varios indicadores
De acuerdo al fin perseguido en cada objetivo.
Ej: COMPETITIVIDAD
Puede tener diferentes significados
Y cada significado requiere de un indicador especfico.
Competitividad orientada al Marketing

Satisfacer las necesidades de los clientes
Estar mejor posicionado que los competidores
Competitividad orientada a la Produccin

Ser benchmark en procesos de costos
Aumentar el volumen de produccin por operario
Competitividad Organizacional
Aumentar su EVA
Ser elegido por los proveedores
El estratega militar
CARL VON CLAUSEWITZ
Destac que la primer tarea
de cualquier teora
es
ACLARAR TERMINOS
Y CONCEPTOS CONFUSOS
Solo despus de llegar a un acuerdo

respecto a los trminos
podemos todos
compartir el mismo punto de vista
En nuestro ejemplo un Indicador de COMPETITIVIDAD
ES INCONSISTENTE intentar partir creando el Indicador
sin antes acordar el significado de COMPETITIVIDAD.
ES SUSTENTABLE aclarar 1ero cul es el Objetivo buscado
IN D IC A D O R ES N O FIN A N C IER O S
Ruta Metodolgica para
Indicadores..NO..Financieros
1) Establezco el Objetivo a medir

2) Aclaro cul es el objetivo buscado.
Qu quiero realmente conseguir.
3) Encuentro las variables las variables crticas
del Objetivo buscado.
Cmo me dar cuenta que lo estoy logrando?
4) Creo los indicadores para
cada variable
Objetivo
Aclarar el
Objetivo
Hallar
Variables
crticas
Indicador
Qu queremos
realmente conseguir
Crear indicador
aclarar cul es el
no financiero para:
objetivo buscado).
Ser una
facultad
reconocida
regionalmente
Mejores oportunidades
de trabajo para
egresados
Hallar las variables crticas

del Objetivo buscado
Hallar los indicadores

adecuados
(Como nos damos cuenta de

que lo estamos logrando)
para cada variable
Si hay egresados con puestos

directivos
# de egresados con
puestos directivos
HACEMOS LO CORRECTO?
PLAN
ESTRATEGICO
VISION
MISION
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
INDICADOR
NO
FINANCIERO
MATRIZ BSC
KPI
EFICACIA
OPERATIVA
Planes
Actividades
Proyectos
Objetivos
Indicadores
HACEMOS
LAS COSAS
BIEN?
META
3 6 Meses
LOGRO
SISTEMA
INDICADORES
DE LA
ORGANIZACION
ALTA DIRECCIN
Ser una
facultad
reconocida
regionalmente
% egresados
con
puestos directivos
Meta
Logro
60%
70%
Qu queremos
realmente conseguir
Crear indicador
aclarar cul es el
no financiero para:
objetivo buscado).
Respetar
el medio
ambiente
(Banco)
Concientizar a la
poblacin sobre
la importancia
de la preservacin
del
medio ambiente


adecuados

para cada variable
Si el Banco apoya
el cumplimiento
de las leyes
de medio ambiente
% de
proyectos
que incluyen
clusulas
de proteccin al
medio ambiente
PLAN
ESTRATEGICO
VISION
MISION
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
INDICADOR
NO
FINANCIERO
MATRIZ BSC
KPI
EFICACIA
OPERATIVA
Planes
Actividades
Proyectos
Objetivos
Indicadores
HACEMOS
LAS COSAS
BIEN?
Respetar
el medio
ambiente
META
3 6 Meses
LOGRO
SISTEMA
INDICADORES
DE LA
ORGANIZACION
ALTA DIRECCIN
% de
proyectos
que incluyen clusulas
de proteccin al medio
ambiente
Meta
Logro
16%
3%
Qu queremos
realmente conseguir
Crear indicador
aclarar cul es el
no financiero para:
objetivo buscado).
Fomentar
el Progreso
Ser lideres en el
financiamiento
de proyectos
(BC Honduras) de desarrollo en
banca multilateral


adecuados

para cada variable
- Si promovemos
proyectos de:
Infraestructura,
Sociales, Turismo,
Sectores Productivos
# de proyectos
aprobados,
escriturados
y desembolsados
en cada sector
Qu queremos
realmente conseguir
Crear indicador
aclarar cul es el
no financiero para:
objetivo buscado).
Reconocimiento
en investigacin
tecnolgica
Reconocimiento
por el mercado


adecuados

para cada variable
Si hay nuevos clientes que

solicitan proyectos basados en
investigacin tecnologa
# de clientes /ao
Qu queremos
realmente conseguir
Crear indicador
aclarar cul es el
no financiero para:
objetivo buscado).
Ser lder a
nivel regional
Estar entre las 5

primeras
empresas
qumicas en
Centro Amrica


adecuados

para cada variable
Si aumenta nuestra
participacin de
mercado en cada
Pas meta
% de
participacin
en cada pas
PLAN
ESTRATEGICO
VISION
MISION
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
INDICADOR
NO
FINANCIERO
MATRIZ BSC
KPI
EFICACIA
OPERATIVA
Planes
Actividades
Proyectos
Objetivos
Indicadores
HACEMOS
LAS COSAS
BIEN?
Ser lder a
nivel regional
META
3 6 Meses
LOGRO
SISTEMA
INDICADORES
DE LA
ORGANIZACION
ALTA DIRECCIN
% de participacin en
cada pas
Meta
Logro
31%
34%
Qu queremos
realmente conseguir
Crear indicador
aclarar cul es el
no financiero para:
objetivo buscado).
Efectividad
Comercial:
Utilizar todos
los recursos
comerciales
para vender mas


adecuados

para cada variable
Si la fuerza de ventas
es eficiente
Si la Publicidad es recordada
y adems es til
Si el Canal de distribucin
aumenta su participacin
Aumento del % de
Rentabilidad de FV
Top Of Mind
# nuevos clientes
% aumento de la
participacin en
el canal
ESTA ES LA RUTA METODOLGICA

Objetivo
Aclarar
Variables
que me
muestren
logros
Efectividad Comercial:
Utilizar todos los recursos

comerciales para vender mas
Si la fuerza de ventas es eficiente
Si la Publicidad es recordada y adems es til
Si el Canal de distribucin aumenta su participacin
Aumento del % de Rentabilidad de FV
Indicador
Top Of Mind
# nuevos clientes
% aumento de la participacin en el canal
CREAR UN INDICADOR PARA LA

VISION DE LA CONSULTORA
EN RECURSOS HUMANOS
Ser reconocidos por nuestro apoyo
para mejorar la competitividad
y el desarrollo Humano de las
micro, pequea y mediana empresa.
Ser una consultora competitiva
y contar con un equipo de instructores
altamente capacitados,
comprometidos y satisfechos
Se necesita extraer el ADN de la visin
y para cada ADN reflexionar acerca de:
Que quiero decir
Que variables muestran que lo logro
Que indicadores creo para cada variable
Ser reconocidos por nuestro apoyo a las MPYMES

Ser una consultora Competitiva
Contar con un equipo de Instructores
altamente capacitados, comprometidos y satisfechos
Para cada ADN reflexionar acerca de:

Que quiero decir
Qu queremos
realmente conseguir
Crear indicador
aclarar cul es el
no financiero para:
objetivo buscado).
Ser
reconocidos
por nuestro
apoyo a las
MPYMES
Reconocimento
Por las pymes
Reconocimento
Por el Gobierno


adecuados

para cada variable
Si hay recomendacin
de una Pyme a otra
Pyme
Si las Organizaciones
Pblicas nos consultan
% de Pymes
recomendadas
# empresas
pblicas clientes
PLAN
ESTRATEGICO
VISION
MISION
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
INDICADOR
NO
FINANCIERO
MATRIZ BSC
KPI
EFICACIA
OPERATIVA
Planes
Actividades
Proyectos
Objetivos
Indicadores
HACEMOS
LAS COSAS
BIEN?
Reconocimento
Por las pymes
META
3 6 Meses
LOGRO
SISTEMA
INDICADORES
DE LA
ORGANIZACION
ALTA DIRECCIN
% de Pymes
recomendadas
Meta
Logro
20%
23%
Qu queremos
realmente conseguir
Crear indicador
aclarar cul es el
no financiero para:
objetivo buscado).
Ser una
consultora
Competitiva
Brindar a los
clientes Calidad
en nuestro
servicio


adecuados

para cada variable
Si hay Satisfaccin
de los clientes
ndice de
satisfaccin
% avance
en la soluciones
diagnosticadas
Qu queremos
realmente conseguir
Crear indicador
aclarar cul es el
no financiero para:
objetivo buscado).
Contar con un
equipo de
Instructores
altamente
capacitado,
comprometido
y satisfechos
Que conozcan
la metodologa
de la consultora
Que los instructores
terminen sus
proyectos
Que estn satisfechos
con la consultora


adecuados

para cada variable
Si estn certificados
en la metodologa
% de instructores
certificados
Si hay avance de cada

proyecto
# proyectos
terminados por
Instructor
Si hay buen Clima laboral
Nivel satisfaccin
INDICADORES DE IMPACTO
Miden el impacto a largo Plazo. Ej.: VISIN
Tomen un extracto parcial de una Visin
1) Ej:......SER LIDER.......EXCELENCIA AL CLIENTE....
2) Qu queremos realmente conseguir
aclarar cul es el objetivo buscado).
xxxxxxxxxxxxxxxx
3) Hallar las variables crticas del Objetivo buscado

(Como nos damos cuenta de que lo estamos logrando)
xxxxxxxxxxxxxxxx
4) Hallar los indicadores adecuados

para cada variable
5) META----PLAZO
Ejercicio
VISIN
PLAN
ESTRATEGICO
EFICACIA
OPERATIVA
Planes
Actividades
Proyectos
Objetivos
Indicadores
HACEMOS
LAS COSAS
BIEN?
VISION
MISION
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
INDICADOR
NO
FINANCIERO
MATRIZ BSC
KPI
Ser una
facultad
reconocida
regionalmente
META
3 6 Meses
LOGRO
SISTEMA
INDICADORES
DE LA
ORGANIZACION
% egresados
con
puestos directivos
Meta
Logro
60%
70%
CREAR UN INDICADOR PARA LA

MISION
Ejemplo: FARMACIAS
SER UNA EMPRESA COMPROMETIDA CON EL DESARROLLO PERSONAL
DE SUS EMPLEADOS CON EL FIN DE CONSEGUIR LA EXCELENCIA
EN EL SERVICIO PARA LOGRAR LA SATISFACCION DE SUS CLIENTES,
OFRECIENDO LOS PRODUCTOS QUE NECESITEN, EN EL MOMENTO
QUE LOS REQUIERAN Y AL MENOR PRECIO POSIBLE.
Se necesita extraer el ADN de la Misin

y para cada ADN reflexionar acerca de:
Que quiero decir
SER UNA EMPRESA COMPROMETIDA EN EL DESARROLLO DE SU PERSONAL

OBTENER LA EXCELENCIA DE SERVICIO
EN NUESTROS CLIENTES
SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

EN TIEMPO Y FORMA CON EL MENOR PRECIO POSIBLE
Para cada ADN reflexionar acerca de:

Que quiero decir
Qu queremos
realmente conseguir
Crear indicador
aclarar cul es el
no financiero para:
objetivo buscado).
Ser una
empresa
comprometida
en el
desarrollo de
su personal
Generar lealtad
del personal
en la empresa.


adecuados

para cada variable
Si participan del Plan de

carrera del empleado
% De rotacin
del personal
No. De personal
Si disminuye la rotacin
promovido
de personal
PLAN
ESTRATEGICO
VISION
MISION
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
INDICADOR
NO
FINANCIERO
MATRIZ BSC
KPI
EFICACIA
OPERATIVA
Planes
Actividades
Proyectos
Objetivos
Indicadores
HACEMOS
LAS COSAS
BIEN?
Ser una
empresa
comprometida
en el
desarrollo de
su personal
META
3 6 Meses
LOGRO
SISTEMA
INDICADORES
DE LA
ORGANIZACION
ALTA DIRECCIN
% De rotacin
del personal
Meta
Logro
10%
12%
Qu queremos
realmente conseguir
Crear indicador
aclarar cul es el
no financiero para:
objetivo buscado).
Obtener la
excelencia de
servicio en
nuestros
clientes
Clientes
satisfechos
y leales


adecuados

para cada variable
Si logramos una
adecuada relacin
Farmacia-cliente
Aumento de
ticket promedio
(folios y vtas)
No. De quejas
de clientes
Qu queremos
realmente conseguir
Crear indicador
aclarar cul es el
no financiero para:
objetivo buscado).
Satisfacer las
necesidades
de los clientes
en tiempo y
forma con el
menor precio
posible
La preferencia
de nuestros
clientes


adecuados

para cada variable
Si aumenta
la repeticin
de compras
% incremento
recompras
por cliente
INDICADORES DE IMPACTO
Miden el impacto a largo Plazo. Ej.: MISIN
Tomen un extracto parcial de una Misin
1) Ej:......SER UNA EMPRESA COMPROMETIDA
2) Qu queremos realmente conseguir
aclarar cul es el objetivo buscado).
xxxxxxxxxxxxxxxx
3) Hallar las variables crticas del Objetivo buscado

(Como nos damos cuenta que lo estamos logrando)
xxxxxxxxxxxxxxxx
4) Hallar los indicadores adecuados

para cada variable
xxxxxxxxxxxxxxxx
Ejercicio
MISIN
PLAN
ESTRATEGICO
EFICACIA
OPERATIVA
Planes
Actividades
Proyectos
Objetivos
Indicadores
HACEMOS
LAS COSAS
BIEN?
VISION
MISION
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
INDICADOR
NO
FINANCIERO
MATRIZ BSC
KPI
Ser una
facultad
reconocida
regionalmente
META
3 6 Meses
LOGRO
SISTEMA
INDICADORES
DE LA
ORGANIZACION
% egresados
con
puestos directivos
Meta
Logro
60%
70%
1.- ISO 9001:2000: Indicadores NO financieros

2.- Indicadores para medir reas de Proyectos
3.- Indicadores para
MACROPROCESOS Y PROCESOS CRITICOS
proceso
de atencin a
clientes
Objetivo buscado
Variables crticas
Indicadores
Adecuados
Meta
Plazo
Preferencia de los
Socios por la
atencin brindada
Si cumplo con un
tiempo de espera
Tiempo de espera de
Socios
10 minutos
1.5 Minutos
3 meses
1 mes
Si disminuyo el
nmero de Quejas de
los Socios
Nmero de Quejas de
Socios.
20% Menos
A partir de
Agosto
Si tengo crecimiento
de Socios
% incremento de
Socios
2.5% Mensual
180 dias
Si disminuyo las
bajas de Socios
Disminuir el Indice de
bajas de Socios
Mximo .6%
Mensual
A partir de
Octubre
Ejercicio INDICADORES NO FINANCIEROS PARA:

ISO AREAS PROYECTOS - PROCESOS
PLAN
ESTRATEGICO
EFICACIA
OPERATIVA
Planes
Actividades
Proyectos
Objetivos
Indicadores
HACEMOS
LAS COSAS
BIEN?
VISION
MISION
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
INDICADOR
NO
FINANCIERO
MATRIZ BSC
KPI
Ser una
facultad
reconocida
regionalmente
META
3 6 Meses
LOGRO
SISTEMA
INDICADORES
DE LA
ORGANIZACION
% egresados
con
puestos directivos
Meta
Logro
60%
70%
De qu se han
dado cuenta al
hacer el ejercicio?

- WORKSHOP.
- WORKSHOP.
WORKSHOP.
Eficacia- Eficiencia - Efectividad Productividad - Capacitacin al Personal
- WORKSHOP.
- WORKSHOP.
- WORKSHOP.
- Medidas Blandas.
ENCONTRAR
drivers que
lleguen a la
causa raz de la
satisfaccin
del cliente.
Precio
Calidad
del producto
+
Satisfaccin
cliente
ABRIR
los drivers
de cada uno
de los factores
que
contribuyen al
resultado
negativo
Calidad
de la
atencin
+
Entrega
del producto
+
Servicio
pos venta
Tiempo
de respuesta
GERENCIA
PARTICIPATIVA
+
Trato
personal
+
Solucin
a reclamos
Ideas para
mejorar
Solucin
a reclamos?

- WORKSHOP.
- WORKSHOP.
WORKSHOP.
- WORKSHOP.
- WORKSHOP.
- WORKSHOP.
-- Medidas Blandas.
INDICADORES DE GESTIN
Permiten dar razn del grado de cumplimiento
de actividades y utilizacin de recursos necesarios
para conseguir los objetivos:
- Eficacia
- Eficiencia
- Efectividad
- Productividad
Imagine que su hija cumple 15 anos

Ud. necesita comprar 24 sillas
para sentar a los invitados a la fiesta que Ud. organiza
El fabricante promete entegar las sillas
el viernes, ya que el sabado es la fiesta
El fabricante:
Programa fabricar 24 sillas y logro fabricar las 24 sillas
Que % de eficacia le asignan al Fabricante

Fue 100% eficaz, porque la formula de eficacia es:
logro 24
X 100
meta 24
x 100
Y si entrega las 24 sillas el da Lunes despues de la fiesta?
Es 100% eficaz?
Y si entrega las 24 sillas a tiempo pero en mal estado?
Es 100% eficaz?
En la era Tayloriana
La eficacia se centraba en el logro de metas
Eficacia es conseguir el objetivo

La eficacia mide el grado de cumplimiento
de los objetivos planteados
FORD: Cualquier auto si es negro.
TODO DESDE EL PUNTO DE VISTA
INTERNO
En la Era del Conocimiento y del Capital Intelectual

es conveniente considerar
la Eficacia desde el punto de vista del cliente
y esto incluye:
CALIDAD Y TIEMPO
Eficacia es conseguir el objetivoEs vlido hoy?
LAS (3) EFICACIAS

1)Eficacia Operativa: ISO 9001:2000 3.2.14 Eficacia:
"Extensin en la que se realizan las actividades planificadas
y se alcanzan los resultados planificados(logro/meta)
DESDE UN CONCEPTO SINCRNICO
La eficacia operativa es necesaria, pero no suficiente,
ya que es slo un componente de la Eficacia Total:
Eficacia Operativa x Eficacia en tiempo x Eficacia cualitativa =
EFICACIA TOTAL
Multiplico los factores porque cada factor repercute sobre los dems
(aqu hay tres causas y un solo efecto
donde el todo es ms que la suma de las partes)
No sumo porque si sumo separo los valores -3 causas y tres efectos (no los integro)
y puedo obtener un valor superior al 100% o a 1
Y no promedio porque si lo hago
puedo perjudicar a la parte del proceso
que observ rendimiento superior al promedio
LAS (3) EFICACIAS

Eficacia Operativa x Eficacia en tiempo x Eficacia cualitativa =
EFICACIA TOTAL:
2)Eficacia en tiempo:
Esta dada por la relacin porcentual entre
el tiempo programado (Tp) y el tiempo real (Tr)
Ejemplo
Programo fabricar en 5 das y lo logro en 5 das
Tiempo Prog(Tp) 5 dias x100=100% de Eficacia en tiempo
Tiempo Real (Tr) 5 dias
3)Eficacia Cualitativa:
Es la ponderacin subjetiva de las partes interesadas,
en relacin a sus expectativas y a la eficacia del producto
o servicio suministrado.
Ejemplo:
ptimo = 10 Muy bueno = 7 Bueno = 5 Regular = 3 Malo = 1
WORKSHOP
Programo producir 40 sillas en 5 das
Logro producir 30 sillas en 10 das
El cliente evalu el servicio en 7 puntos sobre 10
X% = Eficacia total
ESTE ES UN NDICADOR
DIARIO Y TIL EN LA VIDA DE UN GERENTE
RESOLVER EL EJERCICIO
WORKSHOP
Programo producir 40 sillas en 5 das
Logro producir 30 sillas en 10 das
El cliente evalu el servicio en 7 puntos sobre 10
X% = Eficacia total
(30/40) x (5/10) x (7/10) = 0.2625 x 100 = 26,25% Eficacia total
[(Objetivo logrado/programado) x ( tiempo programado/tiempo de logro)
x (evaluacin cliente/total evaluacin)] x 100
El tiempo es inversamente proporcional a la eficacia
(Ms es menos: ms tiempo, menos eficacia)
matemticamente se expresa con una fraccin inversa (5/10)
La fraccin siete dcimos (7/10) expresa la calificacin
en relacin al valor ptimo (10)
EFICACIA
Si mido en sentido estricto:
el producto fabricado,
sin considerar:
tiempo empleado
y la Satisfaccin del Cliente
Eficacia = 75%
Eficacia= hacer las cosas correctas

desde el punto de vista del cliente.
Si mido en sentido amplio:
Y agrego:
el tiempo empleado,
y la satisfaccion del cliente
Eficacia = 26.25%
QUE OPINAN DE LA
EFICACIA TOTAL
EFICIENCIA
ISO 9004:2000 3.2.15 Eficiencia: "Relacin entre
el resultado alcanzado y los recursos utilizados",
Introduce un concepto econmico, es decir tiene en cuenta
el costo de la implantacin o sea la relacin porcentual que vincula
los recursos asignados y los recursos empleados
Eficiencia: Recurso asigando (Ra)/ x 100 %
Recurso empleado(Re)
Ra= Recurso asignado o costo directo estimado
Re= Recurso empleado o costo directo real
Recurso asignado $2.000x100 % = 100 %
Recurso empleado$2.000
Eficiencia=
hacer correctamente las cosas.
WORKSHOP
Meta:
Una planta industrial quiere fabricar x sillas
empleando 5 horas Hombre con un presupuesto asignado de U$S 800
Logro:
Fabric x sillas empleando 10 horas Hombre con un presupuesto
empleado de U$S 1.100
TAMBIN ESTE ES UN NDICADOR
DIARIO Y TIL EN LA VIDA DE UN GERENTE
RESOLVER EL EJERCICIO
WORKSHOP
Meta:
Una planta industrial quiere fabricar x sillas
empleando 5 horas Hombre con un presupuesto asignado de U$S 800
Logro:
Fabric x sillas empleando 10 horas Hombre con un presupuesto
empleado de U$S 1.100
WORKSHOP
5 Horas H x $ 800 = 0.363x100 %= 36.3%
10 Horas H x $1.100
[( Horas H programadas/Horas H empleadas)
x ( presupuesto asignado/presupuesto empleado)] x 100
Horas H y presupuesto son inversamente proporcionales a la eficiencia
Matemticamente se expresan con fracciones inversas, ya que:
A menos Horas H y a menos gastos, ms eficiencia
-por ende, lo asignado en Horas H y en gastos va en el numerador:
EFECTIVIDAD
Mide porcentualmente la relacin entre eficacia y eficiencia
(Eficacia x Eficiencia) X 100%
(0.2625 x 0.363) = 0.095 x 100% = 9.5 % de Efectividad
Indica la ponderacion de ambos,
o sea
se puede ser muy eficaz (=1) pero poco eficiente ( = 0.25) y viceversa.
Eficacia 0.2625 x Eficiencia 0.363 = 0.095

o sea tengo una
RELACION DE EFECTIVIDAD DEL 9.5 %
La utilidad practica de este indicador es el analisis de
la serie periodica
y la comparacion a traves del Benchmarking
PRODUCTIVIDAD HS HOMBRE
Una planta industrial fbrica sillas metlicas,

emplea 50 obreros que trabajan 8 horas diarias 25 das al mes
y logra producir 10.000 sillas mensuales
LA PRODUCTIVIDAD HS Hombre
10.000 sillas
= 1 silla/ hora hombre
Productividad
50x8x25 horas-hombre
Mapa de Factores
Clave de xito de la Gestin
Resultado fctico
Eficacia
Tiempo
Satisfaccin Cliente
Efectividad
Productividad
Recursos empleados
Eficiencia
INDICADORES:
Signos Vitales de la efectividad de una Empresa
Porque permiten identificar los sntomas
derivados de sus actividades, tales como:
Eficacia
Productividad
Calidad
Eficiencia
Efectividad
Por ello hoy hemos definido y practicado
sus respectivos indicadores
Inversin en Capacitacin
DESCRIPCIN DE LAS COMPETENCIAS
DEL ING. ALBERTO LPEZ
Empowerment
Liderazgo
Iniciativa / autonoma
Trabajo en equipo
Capacidad de planificacin
estratgica de los procesos
Capacidad de gestionar el cambio
Conocimiento del mercado de trabajo
REAL
ESPERADO
BRECHA
10
10
10
10
10
10
10
10
10
5
10
10
-5
10
-5
60
70
Se necesita que aumente su conocimiento de CAPACIDAD DE

PLANIFICACIN y CAPACIDAD DE GESTIONAR EL CAMBIO
para cubrir la brecha (-10) en la Competencia sealada
2) El sueldo del Ing. Lpez es de U$S 1.500 mensuales
3) La Organizacin decide invertir U$S 200 para brindarle la capacitacin necesaria.
4) Calcular en cunto tiempo se repaga la Inversin y cul es su Retorno
El Repago se mide en unidad de tiempo. El Retorno (ROI) se mide en porcentaje
ROI de la Inversin en Capacitacin

La traduccin de perodo de repago a ROI
es una funcin financiera.
Si una persona percibe un sueldo
de U$S 1.500 (mil quinientos) mensuales
y esa persona aporta 60 (sesenta) puntos reales
en competencias (Capital Intelectual, CI),
significa que cada punto CI vale U$S 25 (veinticinco) mensuales.
Si a travs de una capacitacin, l aumenta
su competencia CI en diez puntos,
dado que cada punto de CI vale U$S 25 (veinticinco),
los 10 (diez) puntos representan un Beneficio en su CI de U$S 250
Si dicha capacitacin tuvo un cost de U$S 200 (doscientos),
entonces el ROI ser:
Concepto
U$S
Beneficio
250
- Costo Capacitacin 200
--------------------------------------Utilidad bruta
50
ROI : Utilidad bruta / Costo de Capacitacin x 100%:

50 / 200 x 100%: 25 %
Repago de la Inversin en Capacitacin

PASO PREVIO: Calcular el valor individual de capital intelectual que aporta el
Ing. Gonzalez a la Organizacin.
Capital Intelectual individual =
Sueldo mensual (U$S 1.500) / total de puntos de Capital Intelectual aportados (60) =
25 dlares mensuales por cada punto de C.I
RECUPERO DE LA INVERSIN =
Valor de la capacitacin (U$S 200)

Capital Intelectual Individual (U$S 25/pto.mes) x (el incremento del Know How
medido en puntos de C.I (10))
U$S 200
U$S 25 /pto. mes x 10 ptos
= 0,8 mes = 24 das
De qu se han
dado cuenta al
hacer el ejercicio?
O
escanear
plano de
una planta
industrial
Y el software que sigue a continuacin

ha sido creado
por
Funcionarios de la Secretaria Social
Utilizando el Soft en Excel
que entregamos
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Entregar
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BC
Son
BCs
Chih
Coah
Sin
NL
Dgo
Zac
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Ver
Ags SLP
Gto Qro
Yuc
Mex
Jal
Hgo
chiapas
Mich
Tlax
Cam
Col
Pue
Mor
Tab
Gro
Chis
Oax
Nay
Tablero de Comando de programas sociales

Entregar recursos para mas proyectos sociales con el mismo presupuesto
Peligro
Precaucion
0.9
Normal
0.8
Ags
BC
0.7
BCs
0.6
Cam
0.5
Coah
Col
0.4
Chis
0.3
Chih
0.2
Dgo
0.1
Gto
Gro
Hgo
DESARROLLO LOCAL
Jal
Mex
Mich
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Qu es BSC- Para qu sirve. 35% teora 65% prctica
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Para trasladar a la accin el Plan Estratgico con herramientas sistemicas
Ejercicios sobre el propio Plan Estrategico
3er. Taller: CONSTRUCCIN DE INDICADORES
Taller: Cmo construir indicadores NO financieros
4to. Taller: GESTION DE COMPETENCIAS
PARA IMPLEMENTAR UN PLAN ESTRATEGICO
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DE IMPLEMENTACIN DEL TABLERO ISO 9001:2000
Tcnicas de Coaching
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-- Medidas Blandas.
Para que te sera til conocer...

cules son
y qu peso relativo tienen
-para cada clientelos Factores
que l define como Relevantes (FR)
en relacin
al desempeo de tu Organizacin?
Por Ejemplo:
Peso Relativo Desempeo
FR
Calidad
50% de lo esperado
Servicio
85% de lo esperado
Precio
45% de lo esperado
--------180%/3 = 60%
INDICE UNICO DE PERCEPCIN DEL CLIENTE (IPC)
Qu representa este ndice nico?
NDICE de PERCEPCIN del CLIENTE

El IPC permite descubrir
Cules son
y qu peso relativo tienen
los factores relevantes (FR)
y cul es el desempeo de la Organizacin
respecto de los FR
tomando como punto de vista
la propia percepcin del Cliente.
Procedimiento para
crear el IPC requiere de
Cuatro (4) pasos:
a) DEFINICIN DE INTERVALOS Y RANGOS:

b) REALIZACIN DE ENCUENTROS CON CLIENTES (Focus Group)
c) ELABORACIN Y ENVO DE ENCUESTAS A LOS CLIENTES

d) PROCESOS INTERNOS PARA
PROCESAR RESULTADOS Y DEFINIR EL IPC
a) DEFINICIN DE INTERVALOS y RANGOS:
Es conveniente comenzar
estableciendo los intervalos porcentuales
(cuantitativos)
de los distintos niveles de percepcin
para poder luego saber
en qu rango
(cualitativo)
se encuentra la Organizacin
desde el punto de vista de sus Clientes
INTERVALO PORCENTUAL RANGO

[0.......55]
[56..75]
[76....90]
[91..100]
Crtico
Estable
Diferenciador
Ventaja Competitiva
2) REALIZACIN DE ENCUENTROS CON CLIENTES( Focus Group)
La Organizacin realizar,
para cada segmento de clientes,
un encuentro bajo la modalidad
Focus Group,
a fin de que los mismos
definan
cules son para ellos
los Factores Relevantes ( FR)
en relacin a:
Productos, Servicios
y el Desempeo Organizacional
respecto de cada FR.
3) ELABORACIN Y ENVO DE ENCUESTAS A LOS CLIENTES:
La Organizacin, luego del Focus Group,

elabora y enva una encuesta
a cada segmento de clientes,
con el objeto de que los mismos
realicen
2 (dos) evaluaciones diferentes,
destinadas a :
a) Asignar puntajes a cada FR.

b) Evaluar el desempeo de la Organizacin
respecto de cada FR.
a) Asignar puntajes a cada FR.
Los clientes asignan puntajes

dentro del intervalo 1-5
para evaluar la Importancia
que cada uno de ellos atribuye
a cada FR (Peso Relativo)
b) Evaluar el desempeo de la Organizacin respecto de cada FR
Los clientes valoran la forma en que

la Organizacin se est desempeando
respecto de cada uno de los FR,
para lo cual asignan puntajes
dentro del intervalo 1-5.
c) PROCESOS INTERNOS PARA

Una vez conocidos los resultados,
la Organizacin emprende
los siguientes Procesos Internos:
1) Procesa los puntajes.

2) Establece el peso relativo de cada FR.
3) Determina el nivel de desempeo
desde la percepcin del cliente
4) Obtiene por promedio simple,
el ndice General de Evaluacin
del Desempeo segn
la percepcin del Cliente.
5) Grafica la situacin.
CASO REAL
A continuacin,
un caso real
para ejemplificar el procedimiento.
a) DEFINICIN DE INTERVALOS y RANGOS:
La Organizacin defini los siguientes

Intervalos porcentuales y rangos

[0.......55]
[56..75]
[76....90]
[91..100]
Crtico
Estable
Diferenciador
Ventaja Competitiva
b) REALIZACIN DE ENCUENTROS CON CLIENTES( Focus Group)

La Organizacin realiz un Focus Group
con determinados integrantes del Segmento
Cliente Minorista,
a fin de conocer sus FR .
Como resultado de la reunin
y en base a las opiniones de los clientes,
quedaron definidos como FR de la Organizacin
los siguientes aspectos
a) Calidad del producto.
b) Servicio Pos Venta.
c) Precio del producto.
d) Ubicacin.
e) Experiencia
f) Otros factores
c) ELABORACIN Y ENVO DE ENCUESTAS A LOS CLIENTES:
En base a las conclusiones presentadas en el Focus Group,

la Organizacin elabor y envi encuestas
a cada uno de sus clientes.
Para ejemplificar, en el contexto del caso presentado,
tomaremos como hiptesis
que respondieron 5 clientes, a saber:
Sr. Gonzlez.
Sr. Garca.
Sr. Prez.
Sr. Lpez.
Sr. Rodrguez
Las respuestas estuvieron relacionadas con 2 (dos) cuestiones:
1era cuestin:
Cada cliente evalu la importancia que l asigna a cada FR
(Factor Relevante para satisfacer sus necesidades)
2da cuestin:
Cada cliente evalu el desempeo de la Organizacin
respecto
de cada uno de los FR que satisfacen sus necesidades.
Los resultados obtenidos

fueron los siguientes:
a) Importancia que cada cliente asigna a cada FR:
Clientes
Calidad
Gonzlez
Garca
Prez
Precio
Ubicacin
Lpez
Rodrguez
Servicio
Experiencia Otros
b) Evaluacin de cada cliente acerca del desempeo de la Organizacin

en el cumplimiento de cada uno de estos FR:
Clientes
Calidad
Gonzlez
Garca
Prez
Precio
Ubicacin
Lpez
Rodrguez
Servicio
Experiencia Otros
d) PROCESOS INTERNOS PARA

Una vez conocidos los resultados,
la Organizacin emprendi
los siguientes Procesos Internos:
1) Proces los puntajes.

2) Estableci el peso relativo de cada FR.
3) Determin el nivel de desempeo
desde la percepcin del cliente
4) Obtuvo por promedio simple,
el ndice General de Evaluacin
del Desempeo
segn la percepcin del Cliente.
5) Grafic la situacin.
1) Proces los Puntajes:
Mtodo:
Se realiz la sumatoria de puntajes asignados a cada FR
(columna vertical):
Calidad: 5+4+4+4+3 = 20 puntos.
Servicio: 3+4+5+4+2 = 18 puntos.
Precio: 2+4+5+4+4 = 19 puntos.
Ubicacin: 1+1+3+5+5 = 15 puntos.
Experiencia: 5+3+2+2+5 = 17 puntos.
Otros: 2+1+2+1+2 = 8 puntos.
Total de puntajes asignados por todos los clientes
20+18+19+15+17+8 = 97 puntos.
Total de puntos posibles: 150
( 6 FR x 5 clientes X 5 puntos de mxima calificacin).
2) Estableci el Peso Relativo de cada FR:

El Peso Relativo es la importancia relativa porcentual
que tiene cada FR en el conjunto de la asignacin total.
Mtodo:
Utilizacin de la frmula
(Asignacin de puntaje a cada FR/ Total de puntajes
asignados por todos los clientes) x 100%:
Clculo de la Importancia relativa porcentual de cada FR:

Calidad: (20 / 97 ) x 100% = 0,2061 x 100% = 20,61%.
Servicio: ( 18 / 97 ) x 100% = 0,1855 x 100% = 18,55 %.
Precio: ( 19 / 97 ) x 100% = 0,1958 x 100% = 19,58 %.
Ubicacin: ( 15 / 97 ) x 100% = 0,1546 x 100% = 15,46 %.
Experiencia: ( 17 / 97 ) x 100 % = 0,1752 x 100% = 17,52%.
Otros: ( 8 / 97 ) x 100% = 0,0824 x 100% = 8,24 %.
3) Determin el nivel de desempeo desde la percepcin del cliente

(Evaluacin del Desempeo Organizacional)
Mtodo:
Se utiliz la frmula:
(Puntaje asignado a cada FR por cada cliente /

Puntaje total asignado por cada cliente ) x 100%
x (Actuacin de la Organizacin / Actuacin
ptima).
Luego se efectu la Sumatoria Simple
de los Porcentajes Obtenidos.
Ejemplo de una evaluacin

El Cliente Sr. Gonzlez evalu de la siguiente manera:
FR
Importancia
Calidad 5
Actuacin
3
Servicio
Precio
Ubicacin
Experiencia
Otros
Puntaje
total
18
Calidad:
(5 / 18) x 100% x ( 3 / 5 ) =
0,277 x100% x 0,6 = 16,66%.
Servicio:
( 3 / 18) x 100% x ( 4 / 5 ) =
0,166 x 100% x 0,8 = 13,33%.
Precio:
( 2 / 18 ) x 100% x ( 3 / 5) =
0,111 x 100% x 0,6 = 6,66%.
Ubicacin:
( 1/18) x 100% x ( 2/5) =
0,055 x 100% x 0,4 = 2,22%.
Experiencia:
( 5/18) x 100% x (1/5)=
0,277 x 100% x 0,2 = 5,55%.
Otros:
( 2/18) x 100% x ( 2/5) =
0,111 x 100% x 0,4 = 4,44%
ndice de desempeo segn la Percepcin

del Cliente Gonzlez:
16,66+13,33+6,66+2,22+5,55+4,44 = 48,86%
Luego efectu el mismo procedimiento para los clientes :

Sres. Garca, Prez, Lpez, Rodrguez ,obteniendo los siguientes resultados
( Se incluyen las cifras correspondientes al Sr Gonzlez
a fin de presentar la grilla completa)
FR
Puntaje Total
FR
Calidad del
Producto
Servicio Pos
Venta
Precio del
Producto
Ubicacin
Experiencia
Otros
Factores
Total
Cliente
Sr Gonzalez
18
16,667%
13,333%
6,667%
2,222%
5,556%
4,444%
48,889%
Sr Garcia
17
9,412%
14,118%
4,706%
3,529%
7,059%
3,529%
42,353%
Sr Perez
21
11,429%
14,286%
9,524%
8,571%
9,524%
5,714%
59,048%
Sr Lopez
20
16,000%
8,000%
12,000%
20,000%
8,000%
2,000%
66,000%
Sr Rodriguez
21
14,286%
7,619%
19,048%
9,524%
14,286%
3,810%
68,571%
Soft Excel
c) 4) Obtuvo por promedio simple,

el ndice General de Evaluacin del Desempeo segn la percepcin
del Cliente.
48,86% (Gonzlez)
+
42,27% (Garca)
+
59,03% (Prez)
+
66% (Lpez
+
68,54% (Rodrguez)
=
284,70% / 5 (N de Clientes) = 56,97%.
NDICE NICO DE PERCEPCIN
Ubicacin del rango (cualitativo)

en que se encuentra la Organizacin
desde el punto de vista de sus Clientes
Indice General de Percepcion del
Cliente
56,972%
Estable
SOFT EXCEL
INDICE UNICO DE PERCEPCION

DE TODOS LOS CLIENTES
= 56,97%.

[0.......55]
[56..75]
[76....90]
[91..100]
Crtico
Estable
Diferenciador
Ventaja Competitiva
De qu se han
dado cuenta al
hacer el ejercicio?
CASO: Alimentos LA EXCELENCIA

Hemos convocado a nuestros clientes finales a un Focus Group. En el
mismo ellos determinan los factores relevantes, su ponderacin y el
comportamiento de la Organizacin y sus principales competidores.
Determinar el NDICE DE SALIENCIA, absoluto y relativo
N* Factores Relevantes
Ponde
racin
Rapidez Precocidos
20%
Sabor y Sazn Prod
40%
Precio Competitivo
15%
Variedad Opciones
25%
NDICE DE SALIENCIA
Es el Valor que el cliente otorga
a las ventajas competitivas
de nuestros productos y servicios
respecto de
las ventajas competitivas de nuestros competidores
Cmo calculamos
el ndice de Saliencia
de cada producto?
Factor Relevante (1) Ponderado x Desempeo Organizacional

+ (MS)
Factor Relevante (2) Ponderado x Desempeo Organizacional
+ (MS)
Factor Relevante (n) Ponderado x Desempeo Organizacional
ndice de Saliencia
Clientes Finales
Factores Relevantes
Rapidez de precocidos
Sabor y sazn del producto
Precio competitivo
Variedad de opciones
Ponderacin La Excelencia Competidor 1 Competidor 2

20%
4
3
4
40%
3
3
4
15%
4
3
3
25%
2
3
5
3.10
ndice de Saliencia Absoluta

ndice de Saliencia relativa
respecto del Competidor 2
Determinacin del nidice de
Saliencia de
ALIMENTOS LA EXCELENCIA
3.00
75.61%
4.10
100%
Multiplicamos la ponderacin de cada Factor Relevante por el puntaje

otorgado a los productos, a saber:
Rapidez de precocidos 20% x4
Sabor y sazn del producto 40% x 3
Precio competitivo 15% x 4
Variedad de opciones 25% *2
0.80
1.20
0.60
0.50
ndice de Saliencia Absoluta
3.10
De qu se han
dado cuenta al
hacer el ejercicio?

- WORKSHOP.
- WORKSHOP.
WORKSHOP.
- WORKSHOP.
- WORKSHOP.
- WORKSHOP.
-- Medidas Blandas.
Una Universidad necesita conocer cual es la fidelidad de su poblacion

estudiantil
Para ello analiza sus datos tomando en cuenta:
- Cantidad de estudiantes matriculados al comienzo del perodo bajo
anlisis
- Cantidad de estudiantes nuevosmatriculados por primera vez en el curso
inicial del perodo bajo anlisis
-Cantidad de egresados del perodo anterior
- Cantidad de estudiantes matriulados al comienzo del perodo anterior.
Calcular el ndice de Retencin

de Estudiantes Universitarios
dentro del Sistema Educativo
ndice de Retencin
Matrcula Total de Estudiantes
Nivel
1er sem 2003 2do sem 2003 1er sem 2004 2do sem 2004
Pregrado
6798
7145
7645
8326
Especializacin
126
196
258
297
Maestra
346
390
487
387
Doctorado
Convenios
Total
7270
7731
8390
9010
ndice de Retencin
Alumnos matriculados por primera vez en el 1er. Curso
Nivel
Total estudiantes Total estudiantes Total estudiantes Total estudiantes

1er. Curso en el 1er. Curso en el 1er. Curso en el 1er. Curso en el
2do perdodo
1er perdodo
2do perdodo
1er perdodo
2004
2004
2003
2003
Pregrado
Especializacin
Maestra
Doctorado
Convenios
1326
15
97
1387
38
86
1603
96
126
1557
105
115
Total
1438
1511
1825
1777
ndice de Retencin
Alumnos egresados por carrera y perodo
Nivel
1er sem 2003 2do sem 2003 1er sem 2004 2do sem 2004
Pregrado
354
386
455
513
Especializacin
15
24
53
76
Maestra
73
96
121
130
Doctorado
Convenios
Total
442
506
629
719
ndice de Retencin
Retencin = (Mt - Nt + Et-1) / Mt-1
Mt=
Matrcula total en el perodo bajo anlisis (t)
Mt-1= Matrcula total en el perodo t-1

Nt=
Matrcula total en el 1er curso en el perodo t.
Et-1= Egresados del perodo t-1
Nivel
Pregrado
Especializacin
Maestra
Doctorado
Convenios
Total
Retencin entre
1er y 2do perodo
de 2003
89.91%
(7145
-1387
+ 354)
/ 6798
Retencin entre
Retencin entre
2do perodo de
1er y 2do perodo
2003 y 1er
de 2004
perodo 2004
89.97%
94.49%
De qu se han
dado cuenta al
hacer el ejercicio?

- WORKSHOP.
- WORKSHOP.
WORKSHOP.
- WORKSHOP.
- WORKSHOP.
- WORKSHOP.
- Medidas Blandas.
MEDIDAS BLANDAS:
Son los Indicadores que se usan para medir
el Nivel de Logro de Los Objetivos Estratgicos
que son por naturaleza intangibles e imprecisos:
Imagen corporativa - Satisfaccin del cliente
Clima Organizacional - Riesgo Poltico
Motivacin Personal - Nivel de competencias
Calidad de servicio - Capital Intelectual
Liderazgo - Compromiso Gerencial
Calidad ambiental
Comunicacin organizacional
Relaciones Empresa-Sindicato
Sentido de pertenencia a la organizacin
Auditora
Trimestral
Coaching
Indicadores
no Financieros
Tablero
de Comando
Misin, Visin
ESTRATEGIA
Competencias
Crticas
Sincronizar
Objetivos
Metas
KPI
Ejemplo
UNA DE LAS 100 EMPRESAS
MAS IMPORTANTES DE ESTE PAS
Implement con una Consultora
muy seria de esta Ciudad
su TABLERO DE COMANDO
pero solo modelo tradicional (1992)
causa efecto matriz soft
sin BSC de PROCESOS
Igual logro mejoras rpidamente
Entusiasmados con los resultados
incentivaron a sus Directores
ahora quien excede metas recibe BONOS
y comenzaron a exceder metas
Sin embargo
AL NO SINCRONIZAR SUS PROCESOS
ESTABAN DESTRUYENDO VALOR
A U N Q U E LA C O N SU LTO R A LES FA C ILITO EL B SC
ELLO S TR A B A JA B A N SIN SIN C R O N IZA R

O B JETIVO S,M ETA S Y PR O C ESO S
Procesos
Presupuesto
Estrategias
Prioridades
Y PESE a que todos

empujaban duro,
no lo hacan
en la direccin correcta
Cada Director o Gerente
trabaja para lograr
slo
las Estrategias,
Presupuestos o Procesos
que l
considera importante
MANUFACTURA REDUCE
EL TIEMPO Y SUPERA SU META
(List-time)
Tiempo de Manufactura
5.0
4.5
4.5
3.6
4.0
3.5
3.0
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
En
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Ag
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pt
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m
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No
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Ju
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M
Ab
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Fe
br
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M
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zo
En
er
o
0.0
POR FALTA DE SINCRONIZACION

ESTE FUE EL RESULTADO
Tiempo en Bodega
Tiempo de Manufactura
5.0
4.5
4.5
14.5
3.6
4.0
3.5
DESTRUYEN
VALOR
FINANCIERO
POR NO HABER
SINCRONIZADO
Unidades Despachadas por Mes
SUS
PROCESOS
3.0
3.0
14.0
13.5
13.0
2.5
12.5
2.0
12.0
1.5
11.5
1.0
0.5
11.0
0.0
o
En
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Ju
lio
Ju
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zo
M
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ne
ro
10.5
Costo Financiero del Inventario
700000
14,000
600000
12,000
500000
10,000
400000
8,000
300000
6,000
200000
4,000
100000
2,000
ro
En
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m
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M
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M
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o
En
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er
o
COMPRAS Y SUMINISTROS
REDUCE EL COSTO
Costo de Materia Prima -Produccin
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
E
ne
ro
A
go
st
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m
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A
br
il
E
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Fe
br
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o
M
ar
zo
POR FALTA DE ALINEACION

ESTE FUE EL RESULTADO
Productos Cambiados por Mala Calidad
Costo de Materia Prima -Produccin

60
250.000
50
200.000
DESTRUYEN
VALOR
FINANCIERO
POR NO HABER
SINCRONIZADO
Costo Mensual por Cambios y Devoluciones de
SUS
Productos
PROCESOS
40
150.000
30
100.000
20
50.000
10
Se
er
o
En
m
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br
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D
ici
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Ju
lio
Ju
nio
Ab
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En
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o
Fe
br
er
o
Costo Total y Costo de Materia Prima
600.000
70000
500.000
60000
400.000
50000
Quin es el
responsable?
40000
Costo de Materia Prima
300.000
30000
Costo Total
200.000
20000
10000
100.000
er
o
En
br
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m
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ub
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Ag
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Ju
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Ju
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Ag
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lio
Ju
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Ju
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Ab
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rzo
Ma
ero
Fe
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En
e
ro
La mayora de las Organizaciones

CON O SIN BALANCED SCORECARD
SINO TIENEN SINCRONIZADOS
OBJETIVOS METAS- INDICADORES
HOY ESTAN DESTRUYENDO VALOR
FINANCIERO A SUS ACCIONISTAS
INCLUSO DESTRUYEN VALOR
LAS QUE CERTIFICAN
POR ISO 9001:2000
SOLO UN AREA O PROCESO
NO ES CASUAL QUE EL EFQM O MALCOM
BALDRIGE RECOMIENDAN
A QUIEN CERTIFICO POR ISO 9001:2000
SOLO UN AREA O PROCESO
QUE URGENTE IMPLEMENTE EL BSC
PARA SINCRONIZAR LOS PROCESOS
Qu hay que sincronizar?

C on los procesos C rticos de la C adena de Valor
Perspectivas
Objetivos, KPIs y Metas
Proc
A
Meta
1
Meta
2
Meta
3
Meta
4
Meta
5
Proc
B
Proc
C
Proc
D
MATRIZ DE CONTRIBUCIN CRITICA

para SINCRONIZAR PROCESOS
2do Taller
Sincronizacin
PROCESOS DE NEGOCIO
IX. Lograr un crecimiento sano
Rentabilidad
> 20%
Ventas (actuales y nuevos

mercados)
18 mill
Rentabilidad por cliente (clientes

claves)
> 25 %
Participacin de mercado
> 30 %
VIII. Incrementar la percepcin del Recompra de clientes

cliente como la primera opcin en
tiempo y calidad
Satisfaccin
de clientes
Satisfaccin
de clientes
> 80%
Nmero de nuevos clientes
> 40
Niveles de Quejas
< 100
X
X
BSC DE AREAS
Servicios Generales
Informtica
Recursos Humanos
Contabilidad y Finanzas
Servicio y Facturacin
3 veces al
mes
VII. Innovar y diferenciar nuestros Niveles de caloras por producto 10 % arriba

comparados con los competidores
productos de la competencia
(como productos sanos con el
mejor sabor y sazn)
Niveles de calidad de sabor y 20 % arriba
sazn
comparados
con
los
competidores
Tiempo de ciclo
< 4 das
VI. Ampliar cobertura del servicio

al consumidor, para mejorar
referidos
APOYO
Distribucin
Metas (2002)
Logstica y Suministros
KPIs
Objetivos Estratgicas
Produccin
1er Taller
MATRIZ TABLERO
Ventas
1er Taller MAPAS

ESTRATEGCOS
Mercadeo
CLAVES
Vamos a ver como corre

esta plantilla que se entrega
GRATIS
y se practica durante el
SEMINARIO-TALLER
SINCRONIZAR ES COMO UN IMN

Una vez definido el norte
TODOS TIRAN PARA EL MISMO LUGAR
(4)Integracin
Misin
Visin
Estrategia
Los proveedores e intermediarios claves

apoyan los mismos objetivos y metas
LES VOY A FORMULAR TRES PREGUNTAS
SOLO RESPONDAN EN SU PENSAMIENTO

De acuerdo?
TRABAJAN UDS CON OBJETIVOS?
UDS. CUNTOS OBJETIVOS IMPORTANTES
TIENEN A SU CARGO MENSUALMENTE:
1,2, 3, 4, 5?
TIENEN ALGN
INSTRUMENTO QUE EN TIEMPO REAL
(TRES SEGUNDOS)
LES PERMITA CONOCER
EN QU ESTADO DE AVANCE O PARLISIS
SE ENCUENTRA CADA OBJETIVO?
Todo en Tiempo Real

ESTO ES TABLERO DE COMANDO
Indicador
CON EL BSC SINCRONIZADO

EL DIRECTOR GRAL
SABE EN 3 SEGUNDOS
EN QUE ESTADO AVANZA

El Director General
CADA OBJETIVO ESTRATEGICO
Porcentaje de
Entrega
Correcta
del Proveedor
quiere reducir el ciclo

de entrega a menos de 10 hs
Tciclo= < 10 horas
Que dice
- el cliente
Indicador
Distribuidor B
Proveedor A
Por qu?
% Satisf.
clientes
Proveedor B
Que reas lo ayudan

y cmo lo harn
Proveedor C
LOGISTICA
Porcentaje de
Entrega Correcta
del Proveedor
Por qu?
> 98%
VENTAS
OPERACIONES
DISTRIBUCIN
Tiempode
Facturacin
Tiempode
Preparado
Tiempode
Reparto
< 6 Hrs
< 1 Hrs
< 3 Hrs
INFORMATICA
Porcentaje de
Tiempo de Caida
del Sistema
<2 %
Distribuidor A
Por qu?
Por qu?
Todo en Tiempo Real

ESTO ES TABLERO DE COMANDO
Meta del Director Gral
230 lbs de azucar

por ton de caa
Productor C
Productor B
Productor A
# de
Toneladas
Producidas por
Productor
# lbs por
Toneladas
de caa
indicador
CAMPO
Toneladas de
Azucar por
Hectrea
>1
TRANSPORTE
FABRICA
Disponibilidad
Perdidas
de Maquinaria
de Azucar
y Transporte por Tonelada
de Caa
> 95 %
< 10 lbs
OBRA CIVIL
COMPRAS Y
SUMINISTROS
CONTABILIDAD
Habilitacin de Porcentaje de Tiempo de ciclo

Abastecimiento
Caminos
de pago a
de Insumos
das previos a
Proveedores
Estratgicos
Cosechar
2 das antes
100 %
< 15 das
La definicin de
Insensatez es:
continuar haciendo las
mismas cosas y esperar
diferentes resultados
Albert Einstein
Sin embargo algunos Directores o Gerentes Generales,
esperan este ao
un 20% de incremento,
Piensan que lo lograr con los mismos gerentes y jefes
que tienen las mismas habilidades y competencias
que contarn con la misma tecnologa y los mismos clientes
PREGUNTA
Quines son los miembros
de una Organizacin
que ms se beneficiran
al contar
con un TABLERO DE COMANDO?
LOS MIEMBROS
DE LA ALTA DIRECCION
PREGUNTA
Quines son los miembros
de una Organizacin
que ms se oponen
a comenzar con el
TABLERO DE COMANDO?
LOS MIEMBROS
DE LA ALTA DIRECCION
POR QU SE OPONEN?
Algunos por soberbia intelectual
creen saberlo todo, no aceptan ayuda ni ideas.
Otros por ceguera,
solo ven lo que hacen ganar,
no ven ni registran lo que hacen perder,
y el XITO los bloquea.
Otros por su paradigma Tayloriano
les impide invertir en capacitar a su gente para controlar
PROCESOS CRITICOS, Construir indicadores NO
financieros y crear un BSC
La mayora de estos Directores o Gerentes Generales

si llega algn GUR
pagan 1500 y van 3 directores (4.500)
PEROdificilmente aceptan invertir 4.000
para capacitar en BSC a 20 Gerentes
Hay otras prioridades! No hay presupuesto!
PARA CREAR VALOR
EN LOS
PROCESOS CRTICOS
Y EL
BALANCED SCORECARD
DE LOS
PROCESOS CRTICOS
EN LAS RELACIONES
DE LA CADENA DE VALOR
PROCESO
PROVEEDOR
CLIENTE
ENTRADAS
SALIDAS
EFICIENCIA
-CALIDAD
-PRODUCTIVIDAD
-
CULTURA
- MPACTO
TABLERO DE COMANDO DE CADA PROCESO CRTICO

AYUDA A TOMAR DIA A DIA DECISIONES ESTRATGICAS
CLIENTE
Procesos
En rumbo- Alineada:
Entradas
En la ruta
correcta
a la altura
correcta
(Recursos)
Empresa
Ind. entrada
Salidas
(Productos)
Ind. salida
500 hrs hombre

1,000 toneladas x da
2 toneladas x hr hombre x da Ind. eficiencia
Ind. calidad
10% de Desperdicio
PROCESOS
1.8 toneladas de calidad x hrhombre x da

Ind. productividad
60 % de nivel de dominio de competencias para el proceso

85 % de satisfaccin de empleados del proceso
Ind. Cultura
APRENDIZAJE
Ind.
impacto
Imp.Externo
90% de
Satisfaccin
de Clientes
Imp.Interno
US$ 40,000
de Costos
Totales
FINANZAS
REPRESENTACION
GRAFICA Vs.
RELACIONES DE
LA CADENA VALOR
Distribucin
Adquisicin y
suministro de
materia prima
Produccin
Servicio al
Cliente
Mercadeo y
Ventas
ENTENDIENDO EL PROCESO: PRODUCCIN

3
de
quin?
qu
recibo?
qu
realizo?
qu
entrego?
a quin?
qu
requieren?
Bodega
Insumos
Bodega
Materia
Prima
Producir de
acuerdo a
plan diario
Manto
Equipo til
RRHH
Hrs
hombre
Productos
Bodega
Entrega en
tiempo
Cantidad
correcta
Cumplir
especs
Reporte de
hrs mquina
Manto
Reporte en
tiempo
Reporte
completo
El Director o Gerente
de cada rea
tiene a la vista
DA A DA
Galones de Gasolina
Reporte de ordenes
entregadas al da
Entradas Salidas
Programa de Horas de
Reporte de Km recorridos
trabajo
Indicadores criticos
Pedidos empaquetados
Reporte de tiempo de entrega
listos para entregar
del trabajo del personal
1
2
3
a
su
cargo
Indicador de SALIDA
Nmero de pedidos entregados Cantidad de KM recorridos
ENTRADAS CRITICAS
SALIDAS CRITICAS
por semana
Indicador de ENTRADAS
Nmero de galones
consumidos por semana
semana
SI por
LAS
ORGANIZACIONES
AHoras
LAStrabajadas
QUE LES
VA BIEN
al mes
NO SE
ACTUALIZAN
Indicador de EFICIENCIA Tiempo promedio de entrega a Nmero
de pedidos
Cantidad de pedidos
la semana
entregados
por hora
al mes
entregados por galn
EN LAS
NUEVAS
HERRAMIENTAS
trabajada
Indicador de CALIDAD
Ind. PRODUCTIVIDAD
Ind. IMPACTO
Ind. CULTURA
% de producto entregado sin

error
Nmero de pedidos entregados
sin error por galn
Satisfaccin del cliente con la
entrega
% de desarrollo de
Niveles de satisfaccin del
competencias
personal del rea
CONTINUARAN BIEN
PERO NO SERAN MAS EXITOSAS

DE LO QUE HOY SON
cliente
Presupuesto
Aprendizaje Procesos
En 1992 comenz el
BALANCED SCORECARD
con el primer nivel de
CASCADA VERTICAL
para lograr la
ALINEACION VERTICAL
La mayora NO EVOLUCIONO
se qued con el modelo Vertical
y con alertas de colores
proyectos
Mejorar
Recibir
tiempo Mejorar
QUIENES EVOLUCIONAMOS
APLICAMOS SINCRONIZACIN
PARA VINCULAR
LA ESTRATEGIA
A LOS PROCESOS CRTICOS
CON LOS
OBJETIVOS METAS - INDICADORES
TECNOLOGIA vs ESTRATEGIA
Qu va primero?
Para algunas Empresas de Software
primero va la tecnologa (su software)
y luego la Estrategia
ESTAMOS EN TOTAL DESACUERDO

Primero el hombre (La estrategia)
Luego la tecnologa (El software)
Estas empresas, al igual que algunas Consultoras

expertas en PLAN ESTRATEGICO O CALIDAD
unicamente
Ofrecen apoyo para el diseo
e implementacin del BSC
PERO SOLAMENTE
referido al alineamiento vertical (Mapa Estratgico)
y a la medicin del desempeo.
Los expertos en BSC ADEMS

del alineamiento vertical, del diseo
y de la implementacin del BSC
OFRECEMOS
SINCRONIZACIN
DE PROCESOS
para
desarrollar
la Cadena de Valor
y
desarrollar
la Cadena de
Suministro
LOGISTICA
Porcentaje de
Entrega Correcta
VENTAS
OPERACIONES
Tiempo de
Tiempo de
Facturacin
Preparado
< 6 Hrs
< 1 Hrs
del Proveedor
> 98 %
Con este mtodo cada Director o Gerente

puede ahora tomar decisiones en tiempo real
para superar el actual nivel de Rentabilidad
230 lbs de azucar
por ton de caa
HOY
roductor C
Productor B
Productor A
# de
Toneladas
Producidas por
Productor
# lbs por
Toneladas
de caa
SI CUANDO UDS
TOMAN DECISIONES
CAMPO
TUVIERAN A LA VISTA
Y EN
TIEMPO REAL.?
(TRES) 3 SEGUNDOS
TRANSPORTE
FABRICA
OBRA CIVIL
indicador
COMPRAS Y
SUMINISTROS
CONTABILIDAD

Toneladas de Disponibilidad Perdidas
Abastecimiento de pago a
Caminos
Azucar por de Maquinaria de Azucar
Hectrea
y Transporte por Tonelada das previos a de Insumos Proveedores
Estratgicos
Cosechar
de Caa
TODAS LAS VARIABLES CRITICAS
>1
PARA QUE LES SERVIRA.?
> 95 %
< 10 lbs
2 das antes
100 %
< 15 das
La implementacin SINCRONIZADA
de un Tablero de Comando comienza desde:
Corporativo
Directores
Gerencias
Jefaturas
/Equipos
/ Individuos
Sincronizan
OBJETIVOS-METAS-KPI
80% DEL EXITO
(1)Taller
Sensibilizacin
In Company
BSC + Indi NO F
Tarea:
Disear
el BSC
de la
Organizacin
(El del
Director
O Gte
Gral
Ruta Crtica de Implementacin

de un BSC SINCRONIZADO
(entre 90 y 180 das)
(2)
Taller
Sincronizacin
objetivos.metas
kpi
Tarea:
Disear
el BSC
de Cada
Uno
(4)
Instalacin del
Software
(3)
Taller
Competencias
Crticas
Gerenciales
Tarea:
Matriz de
Comp.
Crticas
(5)
Implementacin
y Ejecucin
a todo nivel
(6)
Auditoras
Y
Coaching de
Apoyo y
Seguimiento
Y COMO FACILITAR EL CAMBIO?
1.- Contratando a un Consultor?
Pocas horas presupuestadas al inicio

Se suelen llegar a multiplican por tres
en la mayora de los casos
SE ESTABLECE DEPENDENCIA TOTAL
2.- Aprendiendo a crear su propio BSC?

La riqueza del BSC esta en el el uso dinmico para:
Predecir resultados
Simular... qu pasara si?
Reemplazar inductores
Modificar Objetivos y Metas
El BSC transforma en ARQUITECTO ESTRATEGA

al Profesional que le gusta pensar, planificar y actuar
Y PARA ELLO SE REQUIERE AUTONOMIA TOTAL
Gte. General
Gte. TTHH
Gte. Financiero
Rentabilidad
Retencin
Eficiencia
Competencias
Costos
Gestin
Cobranzas
Eficiencia
P Administracin
Aprender
A Sistema Gestin
F
C
P
A
Rentabilidad
Calidad
de Atencin
Aplicacin
Competencias
Capacitacin
TTHH
Gte. Mercadeo
Ingresos
Lealtad por
C Calidad Percibida
P
A
Marketing
Eficiente
Conocimiento
del mercado
Los directores y gerentes

VUELVEN A HABLAR
DE ESTRATEGIA
CMO CONTINUAR?
Consultar con sus Directores si desean
continuar haciendo mas de lo mismo
o si quieren
cambiar vuestro modelo actual de gestin
por el modelo del TABLERO DE COMANDO
Los expertos en BSC transferimos metodologa

No es lgico pedir esto a un Consultor
experto en PLAN ESTRATEGICO O EN ISO
Al NO ser experto en BSC, puede no saber hacerlo
En 8 hs Cada Director o Gerente aprende a construir

su propio BSC en EXCEL
Los expertos en BSC sabemos mas, y ayudamos a crear valor
Algunos dicen ser expertos en BSC

PERONUNCA HAN SINCRONIZADO PROCESOS
230 lbs de azucar

por ton de caa
roductor C
Productor B
Productor A
# de
Toneladas
Producidas por
Productor
# lbs por
Toneladas
de caa
indicador
CAMPO
TRANSPORTE
FABRICA
OBRA CIVIL
COMPRAS Y
SUMINISTROS
CONTABILIDAD

Toneladas de Disponibilidad Perdidas
Abastecimiento de pago a
Caminos
Azucar por de Maquinaria de Azucar
Hectrea
y Transporte por Tonelada das previos a de Insumos Proveedores
Estratgicos
Cosechar
de Caa
>1
> 95 %
< 10 lbs
2 das antes
100 %
< 15 das
Muchos Consultores dicen que crean BSC
AQU ESTA EL 80% DE LA CREACION DE VALOR

POCOS PUEDEN DEMOSTRAR QUE HAN CREADO BSC DE PROCESOS
CLIENTE
Procesos
Entradas
(Recursos)
Empresa
Ind. entrada
Salidas
(Productos)
Ind. salida
POCOS CONOCEN COMO CREAR UN BSC DE PROCESOS
500 hrs hombre

1,000 toneladas x da
2 toneladas x hr hombre x da Ind. eficiencia
Ind. calidad
10% de Desperdicio
PROCESOS
1.8 toneladas de calidad x hrhombre x da

Ind. productividad
60 % de nivel de dominio de competencias para el proceso

85 % de satisfaccin de empleados del proceso
Ind. Cultura
APRENDIZAJE
Ind.
impacto
Imp.Externo
90% de
Satisfaccin
de Clientes
Imp.Interno
US$ 40,000
de Costos
Totales
FINANZAS
Los expertos en BSC sabemos ms,

cobramos ms e implementamos con ms efectividad
SL
SL
SL
SL
SL
SL
SL
SL
SL
SL
SL
SL
SL
SL
SL
SL
Sin riesgos dada la experiencia ganada en el tema
Si desean explorar
nuestra propuesta de Capacitacin
IN COMPANY
CON NUESTRO TOTAL APOYO EN
COACHING HASTA LA IMPLEMENTACION
Y CON NUESTRO SISTEMA DE
AUDITORIA TRIMESTRAL DE SEGUIMIENTO
solicite por e-mail el envo los tres programas
necesarios para estar Capacitados y
CERTIFICADOS EN BSC
In company
Trabajamos en base a su real situacin
(Sus objetivos actuales y reales)
y con vuestra cadena de valor o mapeamos la misma
sino estuviera clara o bien definida.
Auditora
Trimestral
Coaching
Indicadores
no Financieros
Tablero
de Comando
Misin, Visin
ESTRATEGIA
Competencias
Crticas
Sincronizar
Objetivos
Metas
KPI
COMPETENCIAS CRITICAS
Para implementar un
PLAN ESTRATEGICO
O
TABLERO DE COMANDO
El primer paso
para el logro de resultados
de un PLAN ESTRATEGICO
Comienza al definir
cules son las
Competencias Crticas
que requieren los
Directores
Directores
Gerentes
Gerentes
Esquiar en invierno en Bariloche
Ir de playa en verano a Cancn
Estrategia de Crecimiento
de los Ingresos
Estrategia de Productividad
Vender Ms
Gastar menos
Construir
la marca
Incrementar
Valor para los
Clientes
Nuevas
fuentes de
Ingresos
Mejorar la
rentabilidad
de los
clientes
existentes
Mejorar la
Estructura de
Costos
Reducir
gastos
Eliminar
defectos,
mejorar el
rendimiento
Mejorar la
utilizacin de
Activos
Mejor gestin de
los Activos
Existentes
Eliminar cuellos
de botella.
PLAN
ESTRATEGICO
Visin
Misin
Valores
Objetivos
Estratgicos
Realizan Tareas
Competencias
Habilidades/Destrezas
Conocimientos/Aptitudes
Actitud
Rasgos de la Personalidad
SI NO LAS TIENE
EL PLAN QUEDA
EN PLAN
Dirige su
implementacin
el Personal
-Directivo
Implementar
ABC
Activity
Basic
Cost
LAS TIENE
ARRANCAR CON UN
PLAN ESTRATGICO
SIN INVESTIGAR CULES SON
LAS COMPETENCIAS CRTICAS
REQUERIDAS PARA UN
DIRECTOR Y UN GERENTE
ES COMO CRUZAR LA AVENIDA
CON OJOS VENDADOS
LA POSIBILIDAD
QUE TE CHOQUEN
Y RESULTAR HERIDO
ES MUY ALTA
Segundo
Segundo Paso
Paso
- Alinear esas Competencias
con la Identidad Organizacional.
-Visin
-Misin
-Valores
-Objetivos Estratgicos
Identidad
Organizacional
(ADN)
La finalidad de este paso es

focalizar nuestra actividad
sobre aquellas Competencias
que ms IMPACTO tuvieran
sobre la Estrategia de la Organizacin.
Misin
Cules son las

Competencias
Inductoras de Misin
Visin
Competencias
Inductoras
de Visin
Valores
Objetivos
Competencias
Inductoras
de Valores
Competencias
Inductoras
de Objetivos
PARA SABERLO, CONSTRUIMOS

LA MATRIZ DE COMPETENCIAS CRTICAS
Matriz
Matrizde
deAlineacin
AlineacinyyPriorizacin
Priorizacinde
deCompetencias
CompetenciasOrganizacionales
Organizacionales
Imprescindible: 9
Alto: 7 / Mediano: 5
Poco: 3 / Ninguno: 0
Objetivos
Visin
Valores
Misin
Cruzamos
Plan Estratgico
O frecer
m edicam entos ticos
seguros,innovadores
y de calidad
Perm itirm ejorarla
Salud H um ana
Proveerde seguridad
a los C lientes
C um plircon los
prom etido
Serla em presa lder
en los segm entos del
M ercado en que nos
enfoquem os.
Serpioneros en
Investigacin
C ontrolarcostos de
Investigacin y
O peracin
Aum entarniveles de
R entabilidad
Poseerproductos con
costos com petitivos
Prioridad
Competencias
D esarr
ollo
capaci
dades
D etect
ar, el
Talent
o
C onoc
eProce
s N ego
cio
C rear
C oope
racin
15
9
51
5
45
8
67
2
15
9
59
4
61
3
69
1
47
7
O bjeti
vos e
Indica
dores
M ejorar Evaluar D ilogo

reconoc franco y
el
er
abierto
D esem
peo colabor
C um
plim ien
to de
Valor
C onoc
im ient
o de si
m ism o
EMPOWERMENT
Es una de las 4 competencias crticas que ellos
definen como VITAL para ese Plan Estratgico
Evaluamos cada rea directiva, para saber
si existen o no deficiencias para poner en
accin cada una de las 4 competencias crticas.
rea del Director

Responsable
rea de los
Gerentes
Para diagnosticar y evaluar

las 4 Competencias crticas
empleamos:
- Tcnicas de Aptitud.
- Tcnicas de Personalidad.
- Entrevistas de Eventos Conductuales.
Ejemplo de los resultados de la Evaluacin del

Empowerment en uno de sus GERENTES
Gerente de Logstica: Ricardo Pedro Alvarado 18 aos antiguedad
12
10
10
10
9
GAP
10
GAP
10
GAP
GAP
8
6
2
0
Conocer los
procesos del
negocio
Evaluar,
reconocer,
motivar y
recompensar a
sus
desempeo
deseado
colaboradores.
Nivel
empresa nivel Mundial
NIVEL REQUERIDO
Detectar, ubicar,
retener y
promover el
talento
Desarrollar las
capacidades de
su gente
Nivel desempeo actual

NIVEL OBTENIDO
Comportamientos
Actividades
Observables
Claves
asociados
Otorga poder
y potencia a
las personas
y a los
equipos de
trabajo,
valorando y
reconociendo
tanto los
logros
individuales
como
grupales.
Define Objetivos de
desempeo
Detecta y mejora los

Talentos Humanos en
forma permanente.
Capacitacin Competencia
Necesaria
Determinacin
de objetivos
de desempeo
Deteccin y
mejora del
Talento
Humano
Reconoce y motiva a sus Motivacin de

los
colaboradores para
potenciar su desempeo. colaboradores
EMPOWER
MENT
Del
Gerente
Ricardo
Alvarado
Para
Para cerrar
cerrar el
el
GAP
sugerimos
GAP sugerimos
un
un
programa
programa de
de
desarrollo
desarrollo de
de la
la
Competencia
Competencia
EMPOWERMENT
EMPOWERMENT
(Durante
(Durante 90
90 das
das se
se
brind
brind capacitacin
capacitacin
en
en los
los tems
tems en
en rojo
rojo
incluyendo
incluyendo Coaching.)
Coaching.)
12
10
10
10
10
10
GAP
5
GAP
3
GAP
3
4
2
0
Conocer los
procesos del
negocio
Evaluar,
reconocer,
motivar y
recompensar a
sus
colaboradores.
NIVEL REQUERIDO
Detectar, ubicar,
retener y
promover el
talento
Desarrollar las
capacidades de
su gente
NIVEL OBTENIDO
Comparacin de Resultados
Nivel de
Competencias Crticas
de Ricardo Alvarado
ANTES
DESPUS
12
10
10
10
10
12
10
10
10
10
8
6
10
10 10
8
2
0
0
Conocer los
procesos del
negocio
Evaluar,
reconocer,
motivar y
recompensar a
sus
colaboradores.
NIVEL REQUERIDO
Detectar, ubicar,
retener y
promover el
talento
Desarrollar las
capacidades de
su gente
NIVEL OBTENIDO
Conocer los
procesos del
negocio
Desarrollar las
Evaluar,
Detectar,
reconocer,
ubicar, retener capacidades de
motivar y
y promover el
su gente
recompensar a
talento
sus
colaboradores.
NIVEL REQUERIDO
NIVEL POST PROGRAMA

Indicadores NO Financieros

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TABLERO

Modelo Matemtico de Indicador nico.

Construccin de un nico indicador

TABLERO DE COMANDO RECTORIA

Cmo se acuerdan metas?

Dado que el mes anterior Ud. consigui

Imagina que t eres el Gerente Gral.

y lees que el cumplimiento de los objetivos

En 3 puntos sobre 10 puntos posibles

Es de esperar que t quieras saber de inmediato

Tienes a la vista todos los objetivos

CUL SERA PARA TI

LOS INVITO A HACER UN PRIMER EJERCICIO

Ejercicio: En equipo calculen

Si partimos del punto

Si partimos del punto (100%) (me paro en la meta)

(-7/10) (10/10)x 100= - 170%

1er dificultad matemtica:

3er dificultad de decision: La llamada equidad injusta:

4ta dificultad de decisin:

a) Si partimos del punto (0%) (me paro en el origen).

Estas tres soluciones

SISTEMA DE DOBLE EJE

Una tabla proporcional convencional (pendiente continua :

Tabla proporcional convencional (pendiente continua)

Tabla de conversin del Modelo Matemtico (pendiente discontinua)

Crear una Tabla de CONVERSIN

3 + [(50-40)x (5-3)]/20 =3+

Puntos Peso punto

Criterio asignacin de peso punto y puntos

Al punto (1) le asignamos un peso punto de 0.05

Crear una Tabla de CONVERSIN

Ejemplo: 50%= 3 + [(50-40)x (5-3)]/20 =3+ 1 = 4

Es decir 50%=4 puntos

Esta es la Tabla de CONVERSIN

Mas de 121 -140 %

Ejemplo: 50%= 3 + [(50-40)x (5-3)]/20 =3+ 1 = 4

-112.5= 10+ [ ( 112,5 - 100 ) x ( 13 - 10 ) ] / 20 = 11,875

Crear una Tabla de CONVERSIN

86%= 7 + [(86-80) x(10-7)]/20 = 7+0.9= 7.9 o sea 86%=7.9

-10.000 - 20% (-10/50) x 100

(-10/50) (50/50)x 100= - 120%

Otro uso prctico del Indicador nico

Ejemplo del anlisis:

- 25% (-1/4) x 100

(-1/4) (4/4)x 100= - 125%

- 25% (-5/20) x 100

(-5/20) (20/20)x 100= - 125%

Gte Fin 9.32

Con un slo indicador NO alcanza

Obtengo un ndice general de la Salud de la Organizacin.

Modelo Matemtico de Indicador nico.

Competitividad orientada al Marketing

Competitividad orientada a la Produccin

Solo despus de llegar a un acuerdo

1) Establezco el Objetivo a medir

Hallar las variables crticas

Hallar los indicadores

(Como nos damos cuenta de

para cada variable

Si hay egresados con puestos

Hallar las variables crticas

Hallar los indicadores

(Como nos damos cuenta de