Gestão de Produção

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
Lucia Castro Saldanha
GESTO DA PRODUO: INTEGRAO ENTRE O
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO E A
GESTO DA QUALIDADE

Porto Alegre
junho 2013

LUCIA CASTRO SALDANHA
GESTO DA PRODUO: INTEGRAO ENTRE O
GESTO DA QUALIDADE
Trabalho de Diplomao apresentado ao Departamento de
Engenharia Civil da Escola de Engenharia da Universidade Federal
do Rio Grande do Sul, como parte dos requisitos para obteno do
ttulo de Engenheiro Civil
Orientador: Carlos Torres Formoso

Porto Alegre
junho 2013
LUCIA CASTRO SALDANHA
GESTO DA PRODUO: A INTEGRAO ENTRE O
GESTO DA QUALIDADE
Este Trabalho de Diplomao foi julgado adequado como pr-requisito para a obteno do
ttulo de ENGENHEIRO CIVIL e aprovado em sua forma final pelo Professor Orientador e
pela Coordenadora da disciplina Trabalho de Diplomao Engenharia Civil II (ENG01040) da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Porto Alegre, 24 de junho de 2013
Prof. Carlos Torres Formoso
PhD pela University of Salford, Gr-Betanha
Orientador
Profa. Carin Maria Schmitt
Coordenadora
BANCA EXAMINADORA
Roberto Sukster
Mestre pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Lucila Sommer
Mestre pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Carlos Torres Formoso (UFRGS)
PhD pela University of Salford

Dedico este trabalho a meus pais, Osmar e Cristina, que
sempre me apoiaram e especialmente durante o perodo do
meu Curso de Graduao estiveram ao meu lado.

AGRADECIMENTOS
Agradeo ao Prof. Carlos Torres Formoso, orientador deste trabalho, pela ateno e
dedicao. Agradeo por todos os ensinamentos durante o desenvolvimento do trabalho, e
principalmente por apoiar e acreditar na sua realizao.
Agradeo Profa. Carin Schmitt por todos os seus ensinamentos, que vo desde a formatao
at a estruturao desde trabalho. Agradeo pelo apoio e ao incentivo para a realizao de
trabalhos com excelncia.
Agradeo empresa Nex Group pelo apoio na realizao do trabalho e, principalmente, por
acreditarem no meu desenvolvimento profissional.
Agradeo ao NORIE/UFRGS por fornecer suporte para a realizao da pesquisa.
Agradeo Universidade Federal do Rio Grande do Sul pelo ensino de qualidade oferecido.
Agradeo aos meus pais, pelo opoio e confiana que sempre depositaram em mim, e ao amor
incondicional.
Agradeo s minhas irms, por estarem sempre presentes na minha vida, pela amizade e
companheirismo.
Agradeo aos meus amigos, por estarem sempre ao meu lado durante esses anos.

Pacincia e perseverana tem o efeito mgico de fazer as
dificuldades desaparecerem e os obstculos sumirem.
John Quincy Adamst
RESUMO
Na indstria da construo civil, o crescente nvel de exigncias dos clientes e a busca das
empresas construtoras por se manterem competitivas no mercado tm estimulado as mesmas a
realizar programas de melhorias, tais como a implementao e certificao de sistemas de
gesto da qualidade e a estruturao de sistemas de planejamento e controle da produo.
Apesar desses sistemas estarem sendo cada vez mais inseridos na cultura das empresas, a
importncia da integrao entre os mesmos ainda no totalmente entendida pelos gestores
das mesmas. De fato, h evidncias na literatura de que a falta de integrao entre estes dois
sistemas restringe a eficcia dos mesmos. O presente trabalho tem como objetivo propor
diretrizes para integrao entre o planejamento e controle da produo e a gesto da
qualidade. Foi realizado um estudo em uma empresa construtora-incorporadora envolvida na
construo de empreendimentos habitacionais voltado para pblico de baixa renda, localizada
em Porto Alegre - RS. Inicialmente foi realizado um diagnstico de ambos os sistemas de
Gesto da Qualidade e de Planejamento e Controle da Produo, os quais so baseados,
respectivamente, na norma ISO 9001 e no Sistema Last Planner de Controle da Produo.
Contudo, na anlise conjunta das Planilhas de Verificao da Qualidade (PVQ) e dos planos
de curto prazo, observou-se que no havia uma adequada integrao entre estes sistemas. Por
um lado, nem todos os pacotes de trabalho definidos no plano de curto prazo podiam ser
avaliados pelo Sistema de Qualidade da Empresa dentro do ciclo semanal. Por outro lado,
mesmo os pacotes que poderiam ter sido verificados tinham a sua concluso apontada nos
sistema de controle sem que houvesse a verificao da qualidade. Com base neste diagnstico,
foram propostas algumas diretrizes, relacionadas aos seguintes tpicos: (a) alinhamento na
definio dos pacotes de trabalho do plano de curto prazo, e dos itens de avaliao das
planilhas de verificao da qualidade; (b) utilizar uma linguagem semelhante, simples e
objetiva, que permita a utilizao das ferramentas de controle de forma conjunta; (c) adotar o
mesmo ciclo de controle para ambos os sistemas; (d) discutir nas reunies de planejamento
semanal, com todos os envolvidos com as atividades, tpicos sobre as verificaes da
execuo dos servios; (e) utilizar um indicador que indique a quantidade de pacotes de
trabalho concludos com qualidade; e (f) registrar e analisar as causas das no conformidades
detectadas pelo sistema da qualidade.
Palavras-chave: Gesto Integrada da Produo. Planejamento e Controle da Produo.
Sistema de Gesto da Qualidade. Construo Civil.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Delineamento da pesquisa .............................................................................. 18
Figura 2 Vantagens de um sistema de gesto da qualidade .......................................... 24
Figura 3 Modelo de impacto da qualidade no desempenho organizacional .................. 31
Figura 4 Ciclo de preparao e avaliao do processo de planejamento ...................... 34
Figura 5 Nveis do planejamento baseados no Last Planner System ............................ 37
Figura 6 Implantao do Condomnio ........................................................................... 47
Figura 7 Casa geminada ................................................................................................ 47
Figura 8 Ferramentas de Verificao da Qualidade ...................................................... 49
Figura 9 Procedimento de Execuo de Servios e Planilha de Verificao da
Qualidade ...........................................................................................................
50
Figura 10 Planilha de Verificao da Qualidade ........................................................... 52
Figura 11 Resumo das Planilhas de Verificao da Qualidade ..................................... 53
Figura 12 Planilha de Avaliao Mensal ....................................................................... 54
Figura 13 Dispositivo visual: grfico de evoluo mensal ........................................... 55
Figura 14 Plano de Curto Prazo .................................................................................... 59
Figura 15 Lista dos motivos do no cumprimento das tarefas definidas no plano de
curto prazo ..........................................................................................................
60
Figura 16 Evoluo do Percentual de Planos Concludos ............................................. 61
Figura 17 Grfico de evoluo do indicador Data Fim ................................................. 62
Figura 18 Percentual de pacotes de trabalho passveis de verificao pelo sistema de
qualidade da Empresa ........................................................................................
66
Figura 19 Motivos da impossibilidade de avaliao pelo sistema de qualidade da
Empresa ..............................................................................................................
66
Figura 20 Tempo mdio decorrido entre a concluso do pacote de trabalho e a
verificao da qualidade .....................................................................................
69
Figura 21 Demoras entre as verificaes de planejamento e qualidade ........................ 69
Figura 22 Ranqueamento das diretrizes para a integrao entre os sistemas ................ 79

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Dimenses da qualidade com foco nos elementos bsicos ........................... 22
Quadro 2 Princpios, tcnicas e prticas da gesto da qualidade .................................. 28
Quadro 3 Informaes sobre o perodo analisado ......................................................... 63
Quadro 4 Exemplos de pacotes de trabalho referentes s causas da no possibilidade
de verificao da qualidade ................................................................................
64
Quadro 5 Pacotes de trabalho rastreados ....................................................................... 68
Quadro 6 Resumo das diretrizes para a integrao ....................................................... 77
Quadro 7 Dificuldades para a integrao entre os sistemas .......................................... 80

LISTA DE SIGLAS
ISO International Organization for Standardization
NBR Norma Brasileira
NORIE Ncleo Orientado para Inovao da Construo
PBQP-H Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat
PC Pacotes Concludos
PCP Planejamento e Controle da Produo
PDCA Plan, do, check and action
PES Procedimento de Execuo de Servio
PPC Percentual de Pacotes Concludos
PPCQ Percentual de Pacotes Concludos com Qualidade
PQO Plano de Qualidade da Obra
PVQ Planilha de Verificao da Qualidade
Qualihab Programa da Qualidade da Construo Habitacional do Estado de So Paulo
QFD Quality Function Deployment
RS Rio Grande do Sul
SGQ Sistema de Gesto da Qualidade
SiAC Sistema da Avaliao da Conformidade de Servios e Obras
TQM Total Quality Management
UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul

SUMRIO
1 INTRODUO ........................................................................................................... 12
2 DIRETRIZES DA PESQUISA .................................................................................. 16
2.1 QUESTO DA PESQUISA ...................................................................................... 16
2.2 OBJETIVOS DA PESQUISA .................................................................................... 16
2.2.1 Objetivo Principal ................................................................................................. 16
2.2.2 Objetivo Secundrio .............................................................................................. 16
2.3 PRESSUPOSTO ......................................................................................................... 17
2.4 PREMISSA ................................................................................................................ 17
2.5 DELIMITAES ...................................................................................................... 17
2.6 LIMITAES ............................................................................................................ 17
2.7 DELINEAMENTO .................................................................................................... 17
3 SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE ............................................................ 20
3.1 CONCEITO DE QUALIDADE ................................................................................. 20
3.2 GESTO DA QUALIDADE ..................................................................................... 23
3.2.1 Certificao de Sistemas de Gesto da Qualidade ............................................. 25
3.2.1.1 A certificao ISO 9001 ....................................................................................... 25
3.2.1.2 O PBQP-H ............................................................................................................ 26
3.2.2 Prticas na Gesto da Qualidade ......................................................................... 27
3.2.3 Dificuldades na implementao ........................................................................... 29
3.2.4 Impactos na implementao ................................................................................. 30
4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO E O LAST PLANNER
SYSTEM ......................................................................................................................
33
4.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO ............................................. 33
4.2 DIMENSES DO PLANEJAMENTO ..................................................................... 34
4.2.1 Dimenso Horizontal ............................................................................................. 34
4.2.2 Dimenso Vertical ................................................................................................. 35
4.3 SISTEMA LAST PLANNER DE CONTROLE DA PRODUO ............................ 36
4.3.1 Longo Prazo ........................................................................................................... 37
4.3.2 Mdio Prazo ........................................................................................................... 37
4.3.3 Curto Prazo ............................................................................................................ 38
4.4 CONCEITOS INCORPORADOS AO SISTEMA LAST PLANNER ........................ 40
4.4.1 Aumento da Transparncia do Processo ............................................................. 40
4.4.2 Reduo do Tempo de Ciclo de Controle ............................................................ 40
4.4.3 Proteo da Produo ........................................................................................... 41
4.4.4 Gesto Participativa .............................................................................................. 41
4.4.5 Produo Puxada ................................................................................................... 42
4.4.6 Estabilidade Bsica ............................................................................................... 43
4.5 A INTEGRAO ENTRE O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUO E A GESTO DA QUALIDADE ........................................................
43
5 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA .................................................................. 46
5.1 DESCRIO DA EMPRESA E DO EMPREENDIMENTO ESTUDADOS .......... 46
5.2 DIAGNSTICO DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE ......................... 48
5.2.1 Planilhas de Verificao da Qualidade ................................................................ 49
5.2.2 Planilhas de Avaliao Mensal ............................................................................. 53
5.3 DIAGNSTICO DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUO ...............................................................................................................
56
5.4 ANLISE DO NVEL DE INTEGRAO ENTRE OS SISTEMAS DE
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO E DE GESTO DA
QUALIDADE ..............................................................................................................
63
6 RESULTADOS DA PESQUISA ................................................................................ 70
6.1 PROPOSIO DE MUDANAS PARA O SISTEMA DE GESTO DA
QUALIDADE ..............................................................................................................
70
6.1.1 Terminalidade ........................................................................................................ 70
6.1.2 Rastreabilidade ....................................................................................... ............... 70
6.1.3 Treinamentos ......................................................................................................... 71
6.1.4 Avaliao da Qualidade ............................................................................. 71
6.2 PROPOSIO DE MUDANAS PARA O SISTEMA PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA PRODUO ..................................................................................
72
6.2.1 Planejamento de Mdio Prazo ............................................................................. 72
6.2.2 Reunies Semanais ................................................................................................ 72
6.2.3 Planejamento de Curto Prazo .............................................................................. 73
6.2.3.1 Programao de Pacotes de Trabalho ................................................................... 73
6.2.3.1 Percentual de Pacotes Concludos ........................................................................ 73
6.3 PROPOSIO DE DIRETRIZES PARA A INTEGRAO ENTRE OS
SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO E DE
GESTO DA QUALIDADE ......................................................................................
73
7 CONSIDERAES FINAIS ..................................................................................... 81
REFERNCIAS ............................................................................................................... 83
APNDICE ...................................................................................................................... 86

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Lucia Castro Saldanha. Porto Alegre: DECIV/EE/UFRGS, 2013
12

1 INTRODUO
A crescente competitividade no mercado da Construo Civil, o elevado nvel de exigncia
por parte dos consumidores e a busca pela reduo de custos tm feito com que as empresas
invistam em novas tecnologias e mtodos de gesto da produo. Assim, o Planejamento e
Controle da Produo (PCP) e a Gesto da Qualidade vm assumindo papis cada vez mais
importantes para as empresas construtoras.
No contexto da construo civil, Arditi e Gunaydin (1997, p. 236) definem qualidade como a
reunio de esttica, funcionalidade e requisitos legais de um projeto. Os mesmos autores ainda
afirmam que, para um produto da rea da construo adquirir qualidade, deve se encaixar em
duas subdivises por eles especificadas: qualidade de fato, que diz respeito s expectativas
dos clientes; e qualidade especificada, relacionada s especificaes de projeto.
Para Flynn et al.

(1994, p. 342), gesto da qualidade uma maneira integrada de buscar e
manter a alta qualidade de sada, com foco na melhoria contnua dos processos em todos os
nveis da organizao, bem como na preveno de defeitos, e tem o objetivo de reunir e
superar as expectativas dos clientes. Segundo a NBR ISO 9000 (ASSOCIAO
BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS, 2000, p. 3), um sistema de gesto da qualidade
(SGQ) estimula as empresas a avaliar as necessidades dos clientes, a definir maneiras de obter
produtos que atendam a essas necessidades e a manter isso sob controle. Com o objetivo de
aumentar a probabilidade de maior satisfao dos clientes e demais partes interessadas, um
sistema de gesto da qualidade busca fornecer uma base para a melhoria contnua e gerar, aos
clientes e empresa, a confiana de que tem a capacidade de desenvolver produtos que
atendam aos requisitos de maneira efetiva (ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS
TCNICAS, 2000, p. 3).
Em vista disso, o interesse das empresas construtoras em certificaes de qualidade, tal como
a Certificao ISO 9001, vem crescendo consideravelmente. Contudo, as dificuldades para a
sua implementao no so poucas, principalmente quando se trata das obras. A
documentao , muitas vezes, preenchida apenas para a formalizao e o planejamento
negligenciado (SANTOS; MELHADO, 2003, p. 12).

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Gesto da produo: integrao entre o Planejamento e Controle da Produo e a de Gesto da Qualidade
13
O planejamento de produo, por sua vez, definido como um processo gerencial de tomada
de deciso, o qual envolve o estabelecimento de metas e a escolha de mtodos para atingi-las,
sendo efetivo somente quando acompanhado de um controle (FORMOSO, 2001, p. 5). Apesar
do custo relativamente baixo para o processo de planejamento e controle da produo e do
fato que os profissionais da rea da construo civil esto cientes da sua importncia, h
poucas empresas que apresentam este processo bem estruturado (FORMOSO, 2001, p. 3).
A partir de meados dos anos 80, diversas empresas construtoras de diferentes pases, inclusive
do Brasil, passaram a adotar uma forma diferente de realizar o Planejamento e Controle da
Produo, a partir do Sitema Last Planner de Controle da Produo, desenvolvido por Ballard
e Howell (1998). O sistema Last Planner, explica Ballard (2000, p. 3-1), pode ser entendido
como um mecanismo que relaciona o que deve ser executado com o que pode ser realizado, a
partir da identificao e remoo das restries e da reduo da variabilidade no curto prazo,
visando formar um estoque de trabalhos para que o plano semanal possa ser realizado com
confiabilidade. Alm disso, para Ballard (1994, p. 2), o Last Panner System definido em trs
nveis com as respectivas funes, ou seja, planejamento:
a) de longo prazo: define os objetivos e as restries gerais do empreendimento;
b) de mdio prazo: especifica como sero executados os objetivos pr-
estabelecidos no planejamento de longo prazo;
c) de curto prazo: so definidas as atividades singulares de cada equipe para um
curto perodo de tempo.

Contudo, apesar de as empresas construtoras saberem da importncia dos sistemas de gesto
da qualidade e de planejamento e controle da produo, elas tm pouca conscincia quanto a
importncia da integrao entre os dois setores. Estudos realizados no Brasil e em outros
pases, indicam que falhas no planejamento e no controle da produo esto entre os
principais motivos da baixa produtividade do setor, das elevadas perdas e da baixa qualidade
dos produtos (FORMOSO, 2001, p. 3). importante que esses problemas sejam eliminados
para a empresa se manter competitiva no mercado.
Em vista disso, para Soares (2003, p. 114), apesar de haver a possibilidade de ocorrerem
conflitos na implementao do sistema de planejamento e controle da produo e do sistema
de gesto da qualidade, o PCP pode ser utilizado como meio para introduzir algumas
caractersticas importantes no SGQ, tais como:

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14
a) treinamento;
b) envolvimento dos funcionrios;
c) foco na satisfao dos clientes internos e externos;
d) anlise contnua dos processos;
e) utilizao de indicadores;
f) padronizao dos processos.

Dessa forma, um sistema de planejamento e controle da produo incorporado ao sistema de
gesto da qualidade tem como finalidades agregar valor ao sistema de gesto da qualidade
atravs dessa vinculao e comprometer os gerentes com a implantao do PCP (SOARES,
2003, p. 76-77). Para Soares (2003, p. 114), o PCP um timo mtodo de aprendizagem que
pode se estender elaborao de melhorias no processo, ponto importante para que o produto
final seja de qualidade.
O planejamento tem como um dos requisitos mais valorizados, o processo de aprendizagem.
Para o desenvolvimento do plano, so utilizados dados e indicadores pr-coletados, buscando
a melhoria e visando antecipar os problemas, na tentativa de entender as suas verdadeiras
causas (NEVES et al., 2002, p. 2). Esse comportamento proativo frente aos obstculos
contribui para ponto essencial da norma ISO 9001:2000, a melhoria contnua.
Em vista disso, o presente trabalho teve como objetivo propor diretrizes para o
desenvolvimento de sistemas de gesto da produo que integrem os sistemas de gesto da
qualidade e de planejamento e controle da produo. Este estudo foi realizado em uma
empresa construtora-incorporadora de grande porte envolvida em empreendimentos
habitacionais voltados para pblico de baixa renda, na regio sul do Brasil. Nesta empresa,
foram analisados os dados de um empreendimento localizado em Alvorada - RS.
Este trabalho composto por sete captulos. O primeiro referente introduo ao tema
abordado e o segundo descreve as diretrizes da pesquisa. O terceiro e o quarto so resultados
da pesquisa bibliogrfica, cujos assuntos tratados serviram de base para todo o trabalho. O
primeiro deles discorre sobre sistema de gesto da qualidade, abordando, desde conceitos de
qualidade e diferentes abordagens, at prticas na construo civil e dificuldades na
implementao. J, o segundo deles, discute o planejamento e controle da produo, com foco
no Last Planner System.

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15
O quinto captulo descreve o estudo desenvolvido. No sexto captulo, so analisados os
resultados da pesquisa, sugeridas mudanas para os sistemas de planejamento e controle da
produo e de gesto da qualidade, bem como diretrizes para a integrao entre os mesmos.
No ltimo captulo so apresentadas as consideraes finais do trabalho.

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16

2 DIRETRIZES DA PESQUISA
As diretrizes para desenvolvimento do trabalho so descritas nos prximos itens.
2.1 QUESTO DE PESQUISA
A questo de pesquisa do trabalho : como realizar a Gesto da Produo com a integrao
entre Planejamento e Controle da Produo e a Gesto da Qualidade em empresa do ramo da
construo civil?
2.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
Os objetivos da pesquisa esto classificados em principal e secundrio e so descritos a
seguir.
2.2.1 Objetivo Principal
O objetivo principal do trabalho a proposio de diretrizes para o desenvolvimento, em
empresa construtora, de um sistema de gesto da produo integrado: Planejamento e
Controle da Produo e Gesto da Qualidade.
2.2.2 Objetivo secundrio
Os objetivos secundrios do trabalho so:
a) identificao das dificuldades para a realizao da integrao entre os sistemas;
b) proposio de mudanas, para os sistemas de Planejamento e Controle da
Produo e de Gesto da Qualidade, necessrias para viabilizar a integrao
entre ambos;
c) proposio de indicadores para avaliar o grau de integrao entre o PCP e a
GQ.

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17
2.3 PRESSUPOSTO
O presente trabalho tem como pressuposto que a empresa possui um sistema de gesto da
produo o qual apresenta em sua estrutura os sistemas de Gesto da Qualidade e de
Planejamento e Controle da Produo.
2.4 PREMISSA
O presente trabalho tem a premissa de que h grandes vantagens em uma gesto da produo
integrada.
2.5 DELIMITAES
O presente trabalho delimita-se a um estudo em uma empresa construtora-incorporadora de
grande porte com sede em Porto Alegre e com obras em andamento na regio sul do Brasil, e
a anlise de dados de um empreendimento habitacional dessa empresa, localizado em
Alvorada - RS.
2.6 LIMITAES
A escolha da obra foi definida pela empresa e disponibilizada conforme seu interesse:
empreendimento habitacional voltado para pblico de baixa renda localizado no municpio de
Alvorada - RS. A autora trabalha na empresa na qual a pesquisa foi realizada, participando
efetivamente do planejamento e do controle de todas as obras da empresa. Alm disso,
durante um perodo de aproximadamente dois meses, a autora fez parte do setor de gesto da
qualidade da empresa. Em vista disso, h um vis na coleta e na avaliao das informaes.
2.7 DELINEAMENTO
O trabalho foi dividido em etapas, apresentadas a seguir e representadas na figura 1:
a) pesquisa bibliogrfica;
b) compreenso do funcionamento dos sistemas de Gesto da Qualidade e de
Planejamento e Controle da Produo;
c) coleta e elaborao de banco de dados;

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18
d) proposio de mudanas nos sistemas PCP e SGQ visando posterior integrao
entre ambos;
e) proposio de diretrizes para a gesto integrada: Gesto da Qualidade e
Planejamento e Controle da Produo.
Figura 1 Delineamento da pesquisa

(fonte: elaborada pela autora)
A pesquisa bibliogrfica foi desenvolvida ao longo de todo o trabalho e teve como objetivo o
estudo de conceitos e teorias que propiciaram o embasamento terico para o desenvolvimento
do trabalho. A segunda etapa consistiu na compreenso do funcionamento na obra em estudo,
dos sistemas de Gesto da Qualidade e de Planejamento e Controle da Produo.
Para o disgnstico do sistema de Gesto da Qualidade, foi primeiramente realizada uma
anlise do Manual da Qualidade da empresa e identificadas e analisadas as ferramentas
utilizadas na avaliao da qualidade das obras. Atravs de entrevistas informais com o gestor
da rea, com o engenheiro e com a estagiria da obra, foi possvel verificar de que maneira
essas ferramentas eram utilizadas.
Foi realizado um workshop na empresa, que teve por objetivo apresentar o resultado das
anlises documentais e das entrevistas, apontar melhorias para ambas as ferramentas, validar
as informaes apresentadas e colocar em pauta discusses sobre o sistema de gesto da

__________________________________________________________________________________________
19
qualidade da empresa. Este workshop teve a participao de colaboradores das seguintes reas
da empresa:
a) planejamento;
b) projeto;
c) produo;
d) qualidade.

Na sequncia, foi realizado o diagnstico referente ao Planejamento e Controle da Produo.
Como a autora participa deste setor da empresa, o entendimento do seu funcionamento j
estava claro e entendido. Contudo, foi realizada uma anlise mais aprofundada do
procedimento de Planejamento e Controle da Produo. Alm disso, foi realizada uma
entrevista com o engenheiro da obra estudada, para verificar como era realizado o
planejamento no canteiro de obras. Foram coletados os planos semanais da obra estudada e
criado um banco de dados que teve por objetivo realizar as anlises necessrias para o
desenvolvimento da proposta do trabalho de pesquisa. Ainda na fase de disgnstico dos
sistemas, foi realizada uma anlise conjunta dos pacotes de trabalho definidos no plano de
curto prazo, e das ferramentas de verificao da qualidade dos servios, que tinha por objetivo
identificar o nvel de integrao entre os setores.
Nas ltimas etapas do projeto de pesquisa foram propostas mudanas para os sistemas de
Gesto da Qualidade e de Planejamento e Controle da Produo da empresa, visando
eficcia dos setores e integrao entre ambos. Alm disso, foram identificadas as
dificuldades para a integrao entre os sistemas e propostas as diretrizes. Com as diretrizes j
definidas foi realizado um questionrio com envolvidos com os setores de planejamento,
qualidade e produo, de forma a verificar quais eram as mais importantes na viso deles.
Aps isso, foram realizadas algumas consideraes finais sobre o trabalho.

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20

3 SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE
Este captulo discute sistemas de gesto da qualidade e conceitos que contribuem para uma
melhor compreenso dos mesmos. Aborda a gesto da qualidade voltada para o setor da
construo civil, bem como as motivaes para a sua implementao e prticas de gesto
relevantes.
3.1 CONCEITO DE QUALIDADE
Segundo Garvin (1992, p. 47), a qualidade segue, mesmo com o interesse dos gerentes, sendo
uma expresso mal compreendida. Este mesmo autor ainda afirma que mltiplas empresas
tambm, aparentemente, tm muitas interpretaes ao utilizarem o termo, assim como
diversas equipes dentro da mesma empresa. Em vista disso, um melhor entendimento do que
qualidade, para que a mesma possa ter um papel estratgico dentro das empresas, essencial
(GARVIN, 1992, p. 47).
Segundo Juran (1995, p. 4), a qualidade no pode ser implementada sem antes ser claramente
definido, para os envolvidos, o que significa. Para Reeves e Bednar (1994, p. 440), no h
apenas um conceito nico de qualidade. Assim, na definio de Crosby
1
(1979 apud SLACK
et al., 2009, p. 628), a qual baseada na filosofia de zero defeito, qualidade vista como
conformidade com os requisitos. Contudo, tal definio limitada em sua finalidade, pois no
leva em conta o ponto de vista do cliente.
Em contraponto, Garvin (1992, p. 25) afirma que em muitas empresas, a alta direo adota
uma viso estratgica da qualidade, associando a mesma lucratividade, na qual qualidade
resultado do atendimento das necessidades e expectativas do cliente. Essa viso tambm
abordada na definio de Feigenbaum (1994, p. 8):
Qualidade constitui determinao do cliente e no da rea tcnica, de marketing, ou
da gerncia-geral. Ela fundamentada na experincia real do cliente com o produto
ou servio, medida de acordo com suas exigncias explcitas ou no, conscientes
ou simplesmente percebidas, tecnicamente operacionais ou inteiramente subjetivas
e sempre representando alvo varivel em mercado competitivo.

1
CROSBY, P. B. Quality is free: the art of making quality certain. New York: McGraw-Hill, 1979.

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21
J para Campos (2004, p. 2) a qualidade tambm est relacionada aos atributos dos produtos
finais ou intermedirios de uma empresa, que so capazes de gerar a satisfao do cliente de
maneira acessvel, segura e no tempo certo. Portanto, a qualidade deve abranger a existncia
de caractersticas desejveis pelo cliente e a ausncia de defeitos nos produtos.
Deste modo, nenhuma definio de qualidade adequada para todas as situaes. Para Reeves
e Bednar (1994, 441), necessrio que sejam analisados os efeitos de cada definio,
apontando os pontos fortes e fracos, devendo ser adotada aquela que atenda melhor s
necessidades. Alm disso, Garvin (1992, p. 57) sugere que as empresas tirem proveito dessas
vrias perspectivas, buscando alcanar a qualidade com base em uma combinao de
definies, visto que adotar apenas um conceito pode gerar dificuldades. Para explicar essas
dificuldades, Garvin (1992, p. 57) exemplifica:
[...] um fabricante japons de papel descobriu recentemente que os rolos de seu
papel de impresso no estavam conseguindo satisfazer os clientes, embora
estivessem de acordo com o Padro Industrial Japons. A conformidade era
excelente, refletindo uma abordagem da qualidade baseada na produo, mas a
aceitao estava fraca. Entretanto, outros rolos de papel de impresso no geravam
qualquer reclamao do cliente, muito embora no conseguisse ficar dentro do
padro. Um importante fabricante norte-americano de aparelhos de ar-condicionado
enfrentava o problema oposto. Seus produtos eram bem recebidos pelos fregueses e
receberam uma classificao muito boa nos Relatrios dos Consumidores. Contudo,
os custos de rejeio, sucata e garantia eram to elevados que haviam grandes
prejuzos. Embora o projeto do produto atendesse s necessidades dos clientes, a
incapacidade de acompanhar rigorosamente a conformidade na produo custava
muito caro para a empresa.
Em vista disso, Garvin (1992, p. 48-55) identifica cinco principais abordagens para a
definio de qualidade:
a) transcendente: apresenta a qualidade como algo inerente ao que se est sendo
avaliado. As obras de alta qualidade tm algo de intemporal e duradouro, de
modo que a qualidade se mantm com as diferenas de gosto ou estilo que
ocorrem ao longo do tempo;
b) baseada no produto: aborda a qualidade como algo mensurvel e preciso.
Afirma que as diferenas na qualidade do produto so causadas pelas
diferenas na quantidade de ingredientes ou atributos dos mesmos: quanto
maior a quantidade de atributos, maior ser a qualidade;
c) baseada no usurio: admite que cada cliente tem distintas necessidades e
expectativas e que os produtos de qualidade so aqueles que melhor atendam
suas prioridades;
d) baseada na produo: identifica qualidade como conformidade com as
especificaes. Alm disso, equipara a excelncia ao atendimento dos
requisitos e a fazer certo da primeira vez;

__________________________________________________________________________________________
22
e) baseada no valor: define qualidade baseando-se em custos e preos. Com isso,
afirma que um produto de qualidade quando apresenta conformidade ou
desempenho a um preo ou custo plausvel.

Para Garvin (1992, p. 59), difcil entender exatamente o que significam conceitos
complexos, como o conceito da qualidade. Este mesmo autor afirma que especialistas em
marketing, engenharia e produo muitas vezes tm interpretaes diferentes para o termo.
Dessa forma, Garvin (1992, p. 59) afirma que enquanto no surgir um vocabulrio com uma
maior preciso, provavelmente esses problemas persistiro. Em vista disso, o autor identifica
oito dimenses da qualidade, segregando o conceito de qualidade e analisando os seus
elementos bsicos. Essas dimenses so descritas no quadro 1.
Quadro 1 Dimenses da qualidade com foco nos elementos bsicos
Categoria Descrio Abordagem
Desempenho Caractersticas operacionais bsicas de um produto.
Baseada no produto e
no usurio.
Caractersticas
Caractersticas secundrias que complementam o principal
funcionamento do produto.
Baseada no produto e
no usurio.
Confiabilidade Probabilidade de falha ou mau funcionamento. Baseada na produo.
Conformidade
Proporo em que o projeto ou as caractersticas
operacionais do produto esto de acordo com padres pr-
especificados.
Baseada na produo.
Durabilidade Dimenso de vida til do produto. Baseada no produto.
Atendimento Rapidez, cortesia e facilidade de reparo. Baseada no usurio.
Esttica
A aparncia de um produto, qual o sabor, seu som ou cheiro
e o que se sente com ele.
Baseada no usurio.
Qualidade percebida Percepes de qualidade: propaganda, imagem e reputao. Baseada no usurio.
(fonte: baseado em GARVIN, 1992, p. 59-72)

__________________________________________________________________________________________
23
Percebe-se, enfim, uma grande complexidade quanto ao significado de qualidade, devido aos
diversos tipos de abordagens. Em vista disso, Garvin (1992, p. 80-81), sugere as seguintes
diretrizes de maneira a proporcionar uma melhora na informao, na organizao e na
implantao da gesto da qualidade:
a) relacionar a medida de satisfao do cliente, devido a sua complexidade, com
uma ou mais dimenses de qualidade, visando uma melhor base para a ao;
b) conhecer a importncia de cada dimenso na formatao da preferncia dos
consumidores;
c) relacionar as dimenses crticas da qualidade no mercado com as caractersticas
especficas do produto, de maneira a assegurar um conjunto de objetivos
precisos;
d) focar a empresa e suas operaes de forma que as necessidades especficas das
dimenses da qualidade, entendidas como potencialmente competitivas, sejam
atendidas.
3.2 GESTO DA QUALIDADE
Gesto da qualidade definida, por Flynn et al.

(1994, p. 342), como uma maneira integrada
de buscar e manter a alta qualidade de sada, com o objetivo de reunir e superar as
expectativas dos clientes, focando na preveno de defeitos e na melhoria contnua dos
processos em todos os nveis da organizao. Ainda para o mesmo autor, a gesto da
qualidade considerada um elemento crtico em mercados competitivos, para a produo de
produtos e para o desenvolvimento de projetos.
De maneira mais prtica, Feigenbaum (1994, p. 19) define sistema da qualidade como:
[...] a combinao da estrutura operacional ampla empresarial documentada segundo
procedimentos tcnicos e gerenciais integrados e efetivos, com o propsito de guiar
aes coordenadas de pessoas, mquinas e dados da empresa e de planta atravs dos
meios mais prticos e adequados a fim de assegurar ao cliente satisfao quanto
qualidade e seus custos.
Na NBR ISO 9000 afirma-se que um sistema de gesto da qualidade busca fazer com que as
empresas analisem as necessidades dos clientes, definam maneiras de alcanar produtos que
atendam a essas expectativas e mantenham isso de maneira controlada. Desta forma, na busca
de uma maior probabilidade de satisfazer os clientes e as partes interessadas, um sistema de
gesto da qualidade fornece uma base para melhoria contnua e gera confiana, aos clientes e
empresa, de que capaz de realizar produtos que estejam de acordo com os requisitos de

__________________________________________________________________________________________
24
forma efetiva (ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS, 2000, p. 3). Dessa
forma, tais vantagens, indicadas na figura 2, tm feito com que as empresas busquem a
implementao, e certificaes de Sistemas de Gesto da Qualidade, que so detalhados a
seguir.
Figura 2 Vantagens de um sistema de gesto da qualidade

(fonte: elaborado pela autora)
Alm disso, pode-se falar de qualidade de uma maneira mais ampla, chamando assim de
Qualidade Total. Essa nova abordagem definida por Paladini (2009, p. 37) da seguinte
maneira:
No se trata de um termo novo, nem de um novo conceito. Na verdade, muito mais
uma decorrncia natural da qualidade definida enquanto adequao ao uso,
quando se ampliam os componentes ou as partes que determinam este ajuste para um
total emprego do produto.
A Gesto da Qualidade Total, identificado pela sigla TQM (Total Quality Management),
constitui-se em uma filosofia gerencial que tende a envolver todos os recursos das
organizaes, de forma a atender todos os possveis requisitos listados pelos clientes
(PALADINI, 2009, p. 42). Alm disso, para Paladini (2009, p. 42), o modelo gerencial de
Gesto da Qualidade Total acabou incorporando caractersticas prprias, sendo a principal
delas a melhoria contnua.
Dessa forma, busca-se abordar a gesto da qualidade de forma mais sistemtica, visando
atingir as metas determinadas pela empresa (JURAN, 1995, p. 284). Segundo Paladini (2009,
p. 42-43), o planejamento cumpre um papel fundamental no TQM, e dessa forma tem como
objetivo essencial o desenvolvimento do planejamento estratgico da qualidade. O mesmo

__________________________________________________________________________________________
25
autor ainda afirma que o controle da qualidade deve confrontar os parmetros definidos e
planejados com os frutos resultantes do processo de produo (PALADINI, 2009, p. 118).
3.2.1 Certificao de Sistemas de Gesto da Qualidade
Na maioria das empresas, a implementao da gesto da qualidade visa obteno da
certificao do sistema implementado. Tal implementao pode ser realizada por deciso
estratgica e voluntria da empresa, ou ser exigido por um determinado cliente ou agente
financeiro. Em vista disso, a certificao da qualidade pode ser vista como uma maneira da
organizao ter acesso a certos mercados e tambm dar evidncias aos seus clientes de que
possui um sistema de gesto da qualidade consolidado. A seguir, so abordados dois
principais sistemas de certificao da qualidade utilizados na indstria da construo civil.
3.2.1.1 A certificao ISO 9001
Segundo Sukster (2005, p. 27-28), a srie de normas ISO 9000 procura a padronizao dos
requisitos bsicos que devem ser considerados para que a empresa consiga possuir um sistema
de gesto da qualidade. Estas normas so elaboradas de maneira que possam ser
implementadas, com xito, nos mais variados tipos de empresas. A ISO 9000 procura abordar
o sistema de gesto da qualidade com o objetivo de melhorar e manter a qualidade dos
produtos e servios (ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS, 2000, p. 3).
Tais normas so revisadas periodicamente de forma a garantir a adequao realidade e a
manter o nvel de atualizao dos padres. Para Wood Jr. e Urdan (1994, p. 56), as normas
passam por tais revises com os objetivos de refletir as experincias da empresa e as melhores
prticas, e adequ-las a organizaes de qualquer porte. Segundo estes mesmos autores, do
ponto de vista da aplicao, alguns crticos identificam riscos de as normas ISO engessarem
as empresas a padres inferiores, institucionalizando processos que no agregam valor,
ignorando mudanas ambientais, fossilizando prticas e ignorando a questo da melhoria
contnua. Contudo, para Wood Jr. e Urdan (1994, p. 56), as normas, por si s, no so uma
garantia de qualidade ou competitividade, mas podem ser usadas como um guia para a
implementao de sistemas. Em vista disso, os mesmos autores recomendam fazer uma leitura
no muito rigorosa da norma, de maneira a evitar os riscos de rigidez e inibio da inovao
atravs do desenvolvimento de um modelo especfico para as necessidades estratgicas da
empresa.

__________________________________________________________________________________________
26
3.2.1.2 O PBQP-H
Na construo civil, no Brasil, existem programas setoriais especficos que tm induzido a
implementao da gesto da qualidade. Segundo Jesus et al.
2
(2002 apud BARTZ, 2007, p.
29), no setor de habitao popular o Programa da Qualidade da Construo Habitacional do
Estado de So Paulo (Qualihab) foi o pioneiro, tendo o objetivo de melhorar a qualidade da
habitao de interesse social do estado de So Paulo.
Em sequncia ao Qualihab, atravs do projeto Sistema da Avaliao da Conformidade de
Servios e Obras (SiAC), surge o programa de maior abrangncia no pas: o Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H) (BARTZ, 2007, p. 29). O
referencial normativo deste programa j sofreu algumas atualizaes, assim como a norma
ISO 9001, sendo a ltima em 2012. Segundo o Ministrio das Cidades (BRASIL, 2012, p. 2),
o SiAC tem como objetivo de avaliar, baseado na srie de normas ISO 9000, a conformidade
dos sistemas de gesto da qualidade dos servios e obras das empresas considerando as
caractersticas especficas da atuao no setor da construo civil. Ambrozewicz (2003, p. 97-
98) destaca algumas dessas peculiaridades:
a) a construo civil uma indstria de carter nmade, com materiais e processos
inconstantes;
b) os produtos fixos e operrios mveis, dificultando a organizao e o controle;
c) oramentos, prazos e caractersticas com baixo grau de preciso;
d) pouco investimento em pesquisas e atraso tecnolgico;
e) as responsabilidades so pouco definidas e dispersas.

Segundo Ambrozewicz (2003, p. 103), uma vez que o Governo Federal lanou esse sistema
voltado para a construo civil, o PBQP-H, para que as construtoras possam participar de
concorrncias pblicas e receber financiamento da Caixa Econmica Federal, tero que estar
qualificadas pelo SiAC (Sistema de Avaliao da Conformidade de Empresas de Servios e
Obras da Construo Civil). Dessa forma, a adeso a este programa de Qualidade passa a ser
uma questo de sobrevivncia (AMBROZEWICZ, 2003, p. 103). Alm disso, para Bartz
(2007, p. 30), como o PBQP-H utiliza os mesmos requisitos das normas ISO 9001, muitas

2
JESUS, C. N.; CARDOSO, F. F.; VIVANCOS, A. G. Cadeia produtiva e programas setoriais da qualidade dos
setores de obra e de gerenciamento: importncia de retroalimentao das aes para o caso do programa
Qualihab. In: ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUDO, 9., 2002, Foz
do Iguau. Anais... Foz do Iguau: ANTAC, 2002.

__________________________________________________________________________________________
27
empresas construtoras so certificadas em ambos os sistemas, o SiAC (PBQP-H) e a ISO
9001.
Na opinio de Sukster (2005, p. 39), as principais difereas entre o PBQP-H em relao s
Normas ISO 9001:2000, que o primeiro deles totalmente voltado para as necessidades da
evoluo da construo civil. Este autor, exemplifica apontando caractersticas especficas do
PBQP-H:
a) terminologia especfica para o setor da construo civil;
b) exigncia de um controle de uma quantidade mnima de materiais;
c) exigncia da elaborao de um plano de qualidade para as obras, incluindo a
definio de itens que devem ser listados;
d) especificao de servios mnimos que devem ser controlados nos processos de
execuo;
e) exigncia de elaborao e entrega do manual do proprietrio.
3.2.2 Prticas da Gesto da Qualidade
A implantao do sistema de gesto da qualidade muitas vezes descrita por um grupo de
prticas gerenciais que esto relacionadas princpios bsicos. A NBR ISO 900 identifica oito
princpios bsicos da gesto da qualidade, que guiam a organizao melhoria do seu
desempenho (ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS, 2000, p. 2).
a) foco no cliente: as organizaes devem atender s necessidades dos clientes e
procurar exceder s suas expectativas;
b) liderana: os lderes estabelecem uma unidade de propsito, de forma a criar e
manter um ambiente interno, no qual os colaboradores possam estar totalmente
comprometidos com os objetivos da organizao;
c) envolvimento de pessoas: o envolvimento total de pessoas de todos os nveis,
possibilita que suas habilidades sejam exploradas para o benefcio da
organizao;
d) abordagem de processo: quando as atividades e os recursos relacionados so
gerenciados como um processo, o resultado desejado alcanado de forma
mais eficiente;
e) abordagem sistmica para a gesto: identificar, entender e gerenciar processos
que esto interligados entre si como um sistema, contribui para que os
objetivos sejam alcanados de forma mais eficaz e eficiente;
f) melhoria contnua: conveniente que a melhoria contnua do desempenho
global da organizao seja o objetivo principal da mesma;

__________________________________________________________________________________________
28
g) abordagem factual para tomada de deciso: as decises so tomadas com base
em anlise de dados e informaes;
h) benefcios mtuos na relao com os fornecedores: uma organizao e os seus
fornecedores tm uma relao de interdependncia, e de benefcios mtuos de
forma a aumentar a habilidade de ambos em agregar valor.

Cada princpio formado por um conjunto de prticas, e essas prticas so suportadas por
uma ampla matriz de tcnicas (DEAN JR.; BOWEN
3
, 1994 apud BARTZ, 2007, p. 33-34).
Segundo Bartz (2007, p. 34), existem muitas tcnicas que podem ser empregadas em cada
prtica, e as escolhas dependem do contexto organizacional ao qual esto inseridas, podendo
resultar em diferentes combinaes, dependendo dos objetivos a serem alcanados. O quadro
2 apresenta alguns exemplos dos conjuntos de prticas e tcnicas que formam os princpios de
melhoria contnua, foco no consumidor e trabalho em equipe.
Quadro 2 Princpios, tcnicas e prticas da gesto da qualidade
Foco no consumidor Melhoria Contnua Trabalho em equipe
Princpios
Enfatiza a importncia de
fornecer produtos e servios
que satisfaz as necessidades
do consumidor.
Atingir a satisfao do
consumidor depende da
constante melhoria do
processo.
Foco no consumidor e melhoria
contnua so potencializados
pela colaborao de toda
organizao, alm de
consumidores e fornecedores.
Tcnicas
Entrevistas/ pesquisas com
consumidores;
QFD (Quality Function
Deployment) traduz
informaes sobre o
consumidor em especificaes
do produto.
Fluxogramas;
Diagrama de Pareto;
Controle estatstico do
processo;
Diagrama espinha de
peixe.
Mtodos de desenvolvimento
organizacional como a tcnica
do grupo nominal;
Mtodos de construo de
equipes.
Prticas
Contato direto com
consumidor;
Coleta de informaes sobre
necessidades dos
consumidores;
Uso de informaes no
desenvolvimento do produto.
Anlise do processos;
Reengenharia;
Soluo de problemas;
Ciclo PDCA.
Busca por uma organizao que
beneficie todas unidades
envolvidas no processo;
Formao de equipes
diversificadas;
Treinamento.
(fonte: DEAN JR.; BOWEN
4
, 1994 apud BARTZ, 2007, p. 34)

3
DEAN JR., J. W.; BOWEN, D. E. Management theory and total quality: improving research and practice
through theory development. Academy of Management Review, v. 19, n. 3, p. 392-418, 1994.
4
op. cit.

__________________________________________________________________________________________
29
3.2.3 Dificuldades na implementao
Uma dificuldade na implementao do Sistema de Gesto da Qualidade a disseminao da
poltica da qualidade por toda a empresa. Gatewood e Riordan
5
(1997 apud BARTZ, 2007, p.
36) afirmam que a participao dos funcionrios tem um importante papel na eficcia do
sistema de gesto da qualidade e est relacionada com o entendimento dos princpios e
valores da qualidade. O mesmo autor afirma que tal entendimento decorrente da maneira
que a empresa usa para transmitir esses princpios aos funcionrios. Alm disso, junto com a
disseminao da informao, outro ponto existente na implementao desse sistema, citada
por Nilsson et. al.
6
(2001 apud BARTZ, 2007, p. 36), que deve haver engajamento na
motivao dos funcionrios, visto que um dos principais condicionantes para o sucesso das
aes planejadas o comprometimento e o esforo de todos no processo de melhoria.
Com isso, percebe-se que necessrio o estabelecimento de aes voltadas para o aumento da
participao da equipe tcnica na obteno dos resultados e a definio de ferramentas e
tcnicas de maneira adequada. Tar e Sabater
7
(2004 apud BARTZ, 2007, p. 37) afirmam que
as pessoas aceitam mais o uso de ferramentas e tcnicas de gesto da qualidade quando
conseguem visualizar de maneira clara os resultados obtidos com o uso das mesmas,
confirmando a eficcia das suas aplicaes.
Segundo Moura
8
(1997 apud BARTZ, 2007, p. 19), em muitas empresas, o controle da
qualidade realizado pela ao direta das pessoas, de maneira informal e no organizada. A
mesma autora ainda conclui que este tipo de controle tende a ser deficiente e pode levar
aes erradas, mesmo sendo aparentemente rpido e simples. Por outro lado, ela afirma que a
utilizao de documentos para registros de dados, sem que seja previamente planejado, pode
levar a empresa ao excessivo uso de papel, talvez de modo intil e burocrtico, que pode
dificultar o seu gerenciamento.

5
GATEWOOD, R. D.; RIORDAN, C. M. The development and test of a model of total quality: Organizational
Practices, TQ principles, employee attitudes and customer satisfaction. Journal of Quality Management, v.
2, n. 2, p. 41-65, 1997.
6
NILSSON, L.; JOHSON, M. D.; GUSTAFSSON, A. The impact of quality practices on customer satisfaction
and business results: product versus services organizations. Journal of Quality Management, v. 6, p. 5-27,
2001.
7
TAR, J. J.; SABATER, V. Quality tools and techniques: are they necessary for quality management?
International Journal of Production Economics, v. 92, p. 267-280, 2004.
8
MOURA, L. R. Qualidade Simplesmente Total: uma abordagem simples e prtica da gesto da qualidade Rio
de Janeiro: Qualitymark, 1997.

__________________________________________________________________________________________
30
Bartz (2007, p. 85) afirma que a viso que alguns funcionrios tm do Sistema de Gesto da
Qualidade est limitada a obrigatoriedade de preencher formulrios. Para esta mesma autora,
em funo desses problemas, as ferramentas em geral no so utilizadas conforme planejado.
Para Bartz (2007, p. 85), como h exigncias de apresentao de documentos preenchidos
para comprovar a implementao do SGQ nas auditorias de certificao ou de manuteno
dos certificados, muitas vezes ocorre a insero de dados imprecisos ou desatualizados nos
documentos.
No contexto da construo civil, atravs de um levantamento das dificuldades encontradas
para implementar e manter a ISO 9000, Ambrozewicz (2003, p. 103) destaca como principais
problemas a falta de comprometimento das pessoas e a dificuldade de operacionalizao das
rotinas impostas pelo sistema da qualidade. Por isso, as prticas e tcnicas da gesto da
qualidade vm sendo, de maneira gradual, implantadas na indstria da construo civil. Para
Ambrozewicz (2003, p. 92), o comprometimento e a participao da organizao, nos
diferentes nveis gerenciais, a anlise e o uso de ferramentas e o dinamismo do sistema, so
mandamentos vlidos para garantir a eficcia dos sistemas.
3.2.4 Impactos na implementao
Garvin (1984) mostra como as prticas de gesto da qualidade podem afetar o desempenho
dos negcios de uma empresa. Este autor apresenta os dois principais modos de impacto no
nvel de desempenho dos negcios: a rota do mercado, em que as melhorias de qualidade do
produto podem atingir proporcionalmente as vendas, de forma a aumentar, com o aumento da
qualidade, a poro de mercado, mudando o desempenho do negcio, e a rota da manufatura,
na qual a melhoria dos processos internos pode reduzir defeitos, desperdcios e retrabalhos,
gerando com isso melhorias no desempenho operacional e no desempenho dos negcios. Tal
fluxo de impacto representado na figura 3.

__________________________________________________________________________________________
31
Figura 3 Modelo de impacto da qualidade no desempenho organizacional

(fonte: baseado em GARVIN, 1984, p. 34-39)
No contexto da construo civil, Lahndt
9
(1999 apud BARTZ, 2007, p. 41) afirma que a
gesto da qualidade para este setor sempre esteve em segundo plano, perdendo o espao para
aes voltadas para o cumprimento de prazos e custos. Contudo, o mesmo autor afirma que
esto ocorrendo mudanas neste cenrio, j que aes de melhorias na gesto da qualidade
tm recebido um olhar mais atento das empresas, visto que tais melhorias no sistema de
gesto da qualidade tm feito com que algumas empresas consigam alcanar melhores
resultados gerais finais.
Ambrozewicz (2003, p. 101), aponta o resultado de uma pesquisa, a qual 32 empresas
brasileiras responderam sobre a benefcios obtidos aps a certificao do sistema de
Qualidade, ISO 9000:
a) padronizao das atividades;
b) valorizao da imagem da empresa no mercado;
c) treinamento dos funcionrios;
d) implantao de uma rotina de melhoria contnua na empresa;
e) maior organizao nos canteiros de obras;

9
LAHNDT, L. TQM tools for the construction industry. Engineering Management Journal, v. 11, n. 2, p. 23-
27, 1999.
QUALIDADE DOS
PROCESSOS INTERNOS
DESEMPENHO
OPERACIONAL
DESEMPENHO DO
NEGCIO
QUALIDADE DO PRODUTO
PRTICAS DE GESTO
DA QUALIDADE

__________________________________________________________________________________________
32
f) reduo de erros e desperdcios;
g) mudana de atitude entre os colaboradores;
h) qualificao da mo de obra de prestadores de servios;
i) melhoria da coordenao de projetos;
j) tecnologia mais acessvel e disponvel.

__________________________________________________________________________________________
33

4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO E O LAST
PLANNER SYSTEM
Este captulo discorre sobre o processo de planejamento e controle da produo, incluindo os
conceitos bsicos do Sistema Last Planner System de Controle da Produo.
4.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
O planejamento pode ser definido como um processo de tomada de deciso, o qual resulta em
um grupo de aes necessrias para transformar o estgio inicial de um empreendimento em
um estgio final esperado (SYAL et al.
10
, 1992 apud BERNARDES, 2003, p. 9). Para
Formoso (2001, p. 5-6), o planejamento praticamente incuo se no houver controle, e a
funo controle no existe se no houver planejamento. Dessa maneira, o planejamento deve
desencadear a realizao de aes para buscar um produto desejado e antecipar aes que se
faam necessrias, e o controle deve ser realizado para garantir que essas aes sejam
realizadas.
Apesar da sua importncia, existem vrios dificuldades para a implementao de sistemas de
planejamento nas empresas do ramo da construo civil. Tais problemas enfrentados por elas
podem ser divididos em cinco categorias (FORMOSO, 2001, p. 3-5):
a) falta de viso de processo: o processo de planejamento, muitas vezes,
confundido com um trabalho isolado de um setor da empresa ou com a simples
aplicao de tcnicas de planejamento. Como o planejamento um processo
gerencial, deve ser devidamente modelado, planejado e controlado;
b) negligncia da incerteza: em funo da variabilidade das condies locais e do
produto, da natureza dos processos de produo e da falta de domnio das
empresas sobre seus prprios processos, a incerteza inerente ao processo.
Contudo, frequentemente negligenciada, com a errnea tentativa da sua
eliminao atravs de um estudo detalhado das atividades j nas primeiras
etapas do empreendimento;
c) informalidade do planejamento: a execuo da obra, no raramente, guiada
por um planejamento excessivamente informal, improvisado pelo engenheiro

10
SYAL, M. G.; GROBLER, F.; WILLENBROCK, J.; PARFITT, M. K. Construction Project Planning Model
for Small-Medium Builders. Journal of Construction Engineering and Management, v. 118, n. 4, Dec., p.
651-666, 1992.

__________________________________________________________________________________________
34
responsvel ou pelo mestre de obras, dificultando a consistncia entre os
diversos nveis de planejamento e a comunicao entre os setores da empresa;
d) reduzido impacto dos computadores: o uso de sofisticados pacotes
computacionais, muitas vezes, aumenta o nmero de dados gerados e do a
falsa impresso de que os dados so precisos, dificultando a identificao das
informaes que so realmente relevantes;
e) necessidade de mudanas comportamentais: mudanas so necessrias para que
haja um envolvimento efetivo dos agentes do processo produtivo no processo
de planejamento, visto que os benefcios do planejamento nem sempre so
percebidos pelo gerente da produo.
4.2 DIMENSES DO PLANEJAMENTO
Laufer e Tucker (1987) descrevem o processo de planejamento e controle atravs de duas
dimenses, horizontal e vertical, as quais esto apresentadas a seguir.
4.2.1 Dimenso Horizontal
O processo de planejamento e controle da produo compreende cinco etapas, esquematizadas
na figura 4 e detalhadas a seguir (LAUFER; TUCKER, 1987, p. 252).
Figura 4 Ciclo de preparao e avaliao do processo de planejamento

(fonte: LAUFER; TUCKER, 1987, p. 252, traduo nossa)
A primeira e a ltima fases formam o Ciclo de Preparao e Avaliao do Processo de
Planejamento e Controle e tm carter descontnuo, ou seja, ocorrem em perodos especficos
na empresa, normalmente por algum lanamento de empreendimento, trmino da obra ou at
mesmo de uma etapa importante da mesma. As etapas intermedirias formam um ciclo
Preparao do
Processo de
Planejamento
Coleta de
Informaes
Elaborao
dos Planos
Difuso das
Informaes
Avaliao do
Processo de
Planejamento
Ao
CICLO DE PLANEJAMENTO E
CONTROLE
PREPARAO E AVALIAO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

__________________________________________________________________________________________
35
contnuo, o Ciclo de Planejamento e Controle da Produo, que ocorre durante toda a etapa
produtiva, nos vrios nveis hierrquicos e so baseadas nas definies do ciclo anterior
(LAUFER; TUCKER, 1987, p. 252-262):
a) preparao do processo de planejamento: nesta primeira etapa so definidos
procedimentos e padres que devero ser adotados na execuo do processo de
planejamento. So, tambm, tomadas decises iniciais relacionadas produo,
como a identificao de restries para as principais atividades e a definio de
um plano de ataque obra;
b) coleta de informaes: diz respeito a como as informaes so produzidas, em
periodicidade e formatos diversos, por variados setores da empresa e outros
intervenientes como clientes, projetistas, empreiteiros e consultores. Faz-se
necessrio a constituio de um sistema de informao relativamente
complexo, na qual os papis dos diversos responsveis devem estar bem
definidos;
c) elaborao dos planos: normalmente esta a etapa que recebe maior ateno no
processo de planejamento, pois a realizao do plano da obra, ou seja, a
definio do produto do processo de planejamento. Diversas tcnicas podem
ser usadas simultaneamente nesta fase do processo, visto que cada uma delas
revela-se mais ou menos eficiente em funo de diversas variveis: tipo da
obra, nvel do plano a ser elaborado e habilidade dos responsveis;
d) difuso das informaes: as informaes geradas durante o processo de
planejamento precisam ser difundidas. Cada um dos clientes internos
demandam uma parcela de informao especfica, e importante definir a
natureza da informao demandada, o formato que ser apresentado e o ciclo
de retroalimentao;
e) avaliao do processo de planejamento: essencial que o processo de
planejamento seja avaliado de forma a tornar possvel a melhoria do processo.
Para isso, necessrio o uso de indicadores de desempenho, no s da
produo, mas tambm do prprio processo de planejamento.
4.2.2 Dimenso Vertical
A dimenso vertical do planejamento e controle da produo a ligao dos horizontes de
planejamento de acordo com os objetivos da empresa e os diferentes nveis gerenciais:
estratgico, ttico e operacional. A maior dificuldade do planejamento preservar a
consistncia hierrquica dos planos (LAUFER; TUCKER, 1987, p. 245).
Para Neale e Neale
11
(1986, apud FORMOSO, 2001, p. 8), estes trs nveis podem ser
caracterizados da seguinte maneira:

11
NEALE, H; NEALE, D. Constructions Planning. London: Thomas Telford, 1986.

__________________________________________________________________________________________
36
a) estratgico: refere-se definio dos objetivos do empreendimento, envolvendo
o estabelecimento de algumas estratgias para que estes objetivos sejam
alcanados;
b) ttico: envolve, principalmente, a selao e aquisio dos recursos necessrios
para atingir os objetivos do empreendimento. Alm disso, envolve a elaborao
de um plano para a utilizao destes recursos;
c) operacional: est realacionado, principalmente, definio detalhada dos
servios a serem realizados, os recursos necessrios e o momento da execuo.

Segundo Formoso (2001, p. 8), para cada nvel hierrquico, dependendo do tipo de
empreendimento, pode haver a necessidade de se subdividir em outros nveis. Cada um destes
nveis precisa de informaes em um nvel de detalhe adequado. Se houverem muitos detalhes
nas informaes, o tomador de deciso tem dificuldade em compreend-las e se gasta muito
tempo disseminando e atualizando as mesmas. Se o plano realizado sem o nvel de detalhe
necessrio, no se possvel utiliz-lo para cumprir a sua funo bsica que orientar a
execuo (FORMOSO, 2001, p. 8).
Alm disso, este mesmo autor afirma que o grau de detalhe mais adequado para o plano
depende tambm do grau de incerteza envolvido. Para Formoso (2001, p. 8), em
empreendimentos nos quais a incerteza elevada, no aconselhvel fazer, antecipadamente,
um planejamento com muitos detalhes. Este autor afirma que, quando o grau de incerteza
menor, existe a possibilidade de elaborar o plano inicial da obra em um maior nvel de
detalhe. Dessa forma, a hierarquizao do planejamento tambm pode ser utilizada para
proteger a produo dos danos causados pela incerteza (FORMOSO, 2001, p. 8)
4.3 SISTEMA LAST PLANNER DE CONTROLE DA PRODUO
O Sistema Last Planner de Controle da Produo, segundo Ballard (2000, p. 3-1), pode ser
entendido como uma maneira de transformar o que deve ser realizado em o que pode ser
realizado, alm de gerar um estoque de atividades para que o plano semanal possa ser
executado. Este mesmo autor, ainda aponta o papel do Last Planner no aumento da
confiabilidade dos processos de produo, uma vez que so eliminados obstculos para que o
trabalho seja finalizado no tempo planejado. Isso possvel atravs da identificao e
remoao de restries, ou seja, identificao e planejamento das tarefas necessrias para
assegurar que no haja bloqueios e que o trabalho seja realizado como planejado.

__________________________________________________________________________________________
37
Bernardes (2001, p. 169-170) afirma que no Last Planner System o grau de detalhamento das
metas determinadas nos diferentes nveis de planejamento deve ser cada vez maior medida
que se aproxima da data de execuo, causando, assim, reduo no impacto da incerteza
existente no ambiente produtivo.
Figura 5 Nveis do planejamento baseados no Last Planner System

(fonte: BALLARD; HOWELL 1998, p, 2, traduo nossa)
4.3.1 Longo Prazo
O planejamento de longo prazo, tambm denominado de plano mestre, realizado antes do
incio da fase de execuo, abrangendo todo o prazo de execuo da obra. Neste plano,
segundo Ballard (1994, p. 2), devem ser definidas algumas metas para a realizao da obra e
identificadas algumas restries para todo o empreendimento. O mesmo autor afirma que este
nvel de planejamento estabelece um referencial para o planejamento nos nveis de mdio e
curto prazos. Para Formoso (2001, p. 21) pode haver a necessidade de atualizar o plano de
longo prazo, devido a atrasos na execuo ou mudanas no fluxo de receitas, entre outros
fatores.
4.3.2 Mdio Prazo
O planejamento de mdio prazo, tambm conhecido como lookahead, constitui-se num
segundo nvel de planejamento, o qual vincula o plano mestre com os planos operacionais
(FORMOSO, 2001, p. 24). Neste nvel de planejamento h um grau de detalhamento maior,

__________________________________________________________________________________________
38
pois realizado o desdobramento das metas do planejamento de longo prazo. Para Ballard
(1997, p. 8), o plano de mdio tem as seguintes finalidades:
a) determinar o fluxo de trabalho, na melhor sequncia, para facilitar a realizao
dos objetivos do empreendimento;
b) adaptar os recursos disponveis do fluxo de trabalho definido;
c) identificar e preservar um estoque de pacote de trabalho que possa ser
executado caso acontea algum imprevisto com os pacotes de trabalho
designados s equipes de produo;
d) possibilitar que trabalhos interdependentes possam ser agrupados, visando uma
forma para que o mtodo de trabalho seja planejado de maneira conjunta;
e) ajudar na identificao de operaes que possam ser realizadas de forma
conjunta pelas diferentes equipes da produo.

Com isso, no planejamento de mdio prazo que so definidos e controlados os fluxos de
trabalho. So analisadas semanas frente para determinar as aes necessrias para
possibilitar a realizao das atividades no futuro pretendido. Isso corresponde identificao,
e remoo das restries das atividades do plano de mdio prazo. As atividades que no
tiverem suas restries removidas a tempo no devem ser includas no plano de curto prazo. A
remoo de restries possibilita a execuo de tarefas com continuidade no canteiro de
obras, gerando, assim, uma melhoria na eficcia do planejamento (BERNARDES, 2001, p.
172).
4.3.3 Curto Prazo
O planejamento de curto prazo, tambm conhecido como planejamento de comprometimento
ou operacional, consiste na determinao das atividades que sero executadas em um
horizonte de uma semana, distribudas em pacotes de trabalho, tendo um papel fundamental
de orientar de maneira direta a execuo das tarefas na obra. Assim, este plano tem como
resultado a listagem das tarefas a serem executadas, com a anlise das atividades que devem
ser realizadas para que haja o cumprimento do prazo da obra e das tarefas que podem ser
realizadas de acordo com os recursos disponveis (BALLARD, 1994, p. 3).
Em vista disso, para que as atividades tenham uma definio clara, Marchesan (2001, p. 77)
recomenda que os pacotes de trabalho contenham trs elementos:

__________________________________________________________________________________________
39
a) ao: utilizada para indicar a natureza da atividade a ser executada;
b) elemento: se refere ao elemento fsico do produto, objeto alvo da ao
realizada;
c) local: define o zoneamento, espao da obra no qual a ao ser concretizada.

Uma atividade na qual a especificao no esteja claramente definida pode causar uma
execuo no compatvel com as necessidades da obra, causando, assim, retrabalhos e
possveis interferncias a suas tarefas sucessoras (BERNARDES, 2001, p. 173). Dessa
maneira, se as especificaes so compatveis com a execuo, garantem a continuidade do
trabalho para as equipes de produo.
Atravs da eficcia na execuo dos pacotes de trabalho, pode ser medido o desempenho do
sistema de planejamento. Em vista disso, no final do ciclo de curto prazo adotado procede-se
o monitoramento das metas executadas. Para isso utilizado um indicador de desempenho
denominado de Percentual de Planos Concludos (PPC), que calculado pela razo do
nmero de atividades planejadas concludas pelo nmero total de atividades planejadas,
expresso em porcentagem (BALLARD, 1994, p. 5), como indicado na frmula 1.
PPC = (PC) / (PP) * 100 (frmula 1)
Onde:
PPC = percentual de planos concludos;
PC = nmero de pacotes concludos;
PP = nmero total de pacotes programados no perodo.

Assim, quanto maior o PPC atingido, maior o nmero de tarefas concludas com os recursos
disponveis. Para melhorar a eficcia do processo de planejamento e controle, devem ser
identificadas as causas do no cumprimento das atividades programadas e ser feita uma
anlise para que sirva como base para aes corretivas na gesto da produo.

__________________________________________________________________________________________
40
4.4 CONCEITOS INCORPORADOS AO SISTEMA LAST PLANNER
A seguir, so apresentados alguns princpios de geto da produo, que explicam a essncia
do funcionamento do Last Planner System.
4.4.1 Aumento da Transparncia do Processo
Para Bernardes (2001, p. 40), atravs deste princpio, possvel diminuir a probabilidade de
erros durante a etapa de execuo com uma maior transparncia nos processos produtivos,
visto que os problemas podem ser identificados mais facilmente. Segundo Koskela (2000, p.
6), para se alcanar a transparncia nos processos preciso fazer com que eles sejam vistos de
uma maneira clara e visvel atravs de indicadores, meios fsicos e dispositivos visuais na
divulgao das informaes. Desta forma, Bernardes (2001, p. 41-42) ilustra esse conceito da
seguinte maneira:
Uma forma de se aumentar a transparncia no processo de planejamento e controle
da produo atravs da utilizao de plantas ou esboos durante a discusso das
metas, de maneira a facilitar a compreenso por parte das equipes de produo.
Nesse caso, a discusso pode ser interpretada, inclusive, como um meio potencial
para a troca de idias sobre possveis melhorias relacionadas aos processos que esto
sendo executados ou os que sero, ainda, executados. Atravs do dilogo, os
funcionrios envolvidos podem identificar meios alternativos para desenvolvimento
de um determinado processo ou, ainda, alertar aos demais participantes sobre
dificuldades encontradas na execuo de suas atividades.
Uma outra maneira de abordar a transparncia o uso de dispositivos visuais que contenham
informaes teis de modo a diminuir a propenso a erros, aumentar a visibilidade dos erros e
a motivao por melhorias (KOSKELA, 2000, p. 63). Dessa forma, possvel aumentar o
desempenho e a qualidade da produo, bem como a organizao do local de trabalho.
4.4.2 Reduo doTempo de Ciclo de Controle
O tempo de ciclo definido, segundo Koskela (2000, p. 58), como a soma dos prazos
necessrios para processamento, espera, movimentao e inspeo. Em vista disso, um
melhoramento bsico vivel a diminuio do tempo dessas atividades que no agregam
valor (KOSKELA, 2000, p. 58). Para Bernardes (2001, p. 38), a utilizao deste princpio de
reduo do tempo de ciclo, com a utilizao de ciclos menores facilita a implementao mais
rpida de inovaes.

__________________________________________________________________________________________
41
Segundo Moura (2008, p. 43), no Last Planner, o ciclo de controle normalmente de uma
semana, e atravs da medio do Percentual de Pacotes Concludos e da anlise das causas do
no cumprimento das atividades, pode-se ter aes sobre a origem das causas. Essa mesma
autora ainda afirma, que, dessa forma, pode-se esperar de uma semana para a outra que os
mesmos erros no se repitam, evitando a reincidncia de problemas, e com isso aumentar a
produtividade das equipes de trabalho. Assim, com o aumento da produtividade, esperado
que ocorra tambm o aumento do desempenho dos empreendimentos (MOURA, 2008, p. 43).
4.4.3 Proteo da Produo
Proteo da produo pode ser definido como a reduo da incerteza do fluxo de trabalho,
atravs da incluso de atividades que no apresentem restries, que foram removidas no
plano de mdio prazo, no planejamento de curto prazo (RECK, 2010, p. 26). Para Ballard e
Howell (1998, p. 3), essas atividades ainda devem atender cinco requisitos de qualidade:
a) definio: o detalhamento da tarefa deve possibilitar a identificao do tipo e da
quantidade de material, e ainda, estabelecer se o trabalho foi concludo;
b) disponibilidade: deve haver a disponibilidade de todos os recursos necessrios
para que a execuo da atividade seja viabilizada;
c) dimensionamento: as tarefas devem ser dimensionadas levando em conta a
capacidade produtiva das equipes e o tempo disponvel para a realizao das
mesmas;
d) sequenciamento: os pacotes de trabalho devem ser distribudos de maneira a
permitir um sequenciamento adequado para que a continuidade dos servios
desenvolvidos por outras equipes seja garantida;
e) aprendizado: as atividades que no foram realizadas devem receber certa
ateno, e identificadas as causas para a no realizao das mesmas, devem ser
tomadas aes corretivas para estes problemas.
4.4.4 Gesto Participativa
A gesto participativa pode contribuir em um aumento no grau de comprometimento de todas
as pessoas envolvidas nos diversos nveis hierrquicos do processo, de maneira a compartilhar
informaes e dividir experincias (OLIVEIRA, 1999, p. 28-29). Dessa maneira, Bernardes
(2001, p. 173-174) exemplifica:

__________________________________________________________________________________________
42
A necessidade de tomada de deciso participativa pode instigar os funcionrios
envolvidos a identificarem formas possveis de melhorarem o desempenho global do
processo, bem como minorar a incidncia de retrabalho e interferncias entre
equipes de produo. Essas aes tendem a facilitar a obteno de comprometimento
das equipes de produo com as metas dos planos, j que os prprios representantes
das equipes negociam com a gerncia da obra formas viveis para se executar os
servios.
Esse princpio de gesto participativa contribui para melhoria do desempenho (MOURA,
2008, p. 44). Esta mesma autora ilustra da seguinte maneira:
[...] uma reunio de planejamento que conte com a participao de engenheiros,
mestres, encarregados e fornecedores permite que sejam feitos planos de melhor
qualidade, uma vez que os envolvidos diretamente com o processo produtivo podem
dar melhores informaes sobre o status do mesmo, sobre capacidade produtiva,
bem como sobre a disponibilidade de aquisio de equipamentos e materiais.
Dessa forma, a gesto participativa possibilita a elaborao de planos com qualidade,
contribuindo no apenas para proteger a produo, mas tambm de maneira a aumentar a
produtividade das equipes e assegurar a melhoria contnua no desempenho geral do
empreendimento (MOURA, 2008, p. 44-45).
4.4.5 Produo Puxada
Produo puxada um conceito, proveniente da filosofia just-in-time, no qual a liberao de
materiais ou informaes no sistema de produo baseada no estado da mesma, observada
atravs da quantidade de trabalho em progresso existente e da qualidade das tarefas
disponveis, entre outros fatores, ocorrendo juntamente com uma preocupao com as datas
de entrega (HOPP; SPEARMAN
12
, 1996, apud MOURA, 2008, p. 43).
Segundo Moura (2008, p. 43), o Last Planner responsvel pela introduo de algumas
tcnicas da produo puxada nos nveis de mdio e curto prazos, embora poucas vezes se
observe a aplicao por completo do sistema just-in-time. No mdio prazo, so identificadas
as restries, o que gera uma srie de aes para a remoo das mesmas, incluindo, por
exemplo, a aquisio ou a execuo de produtos para a produo (MOURA, 2008, p. 43). No
curto prazo, conforme Hopp e Spearman
13
(1996, apud MOURA, 2008, p. 43), so analisadas

12
HOPP, W.; SPEARMAN, M. Factory Physics: foundation of manufacturing management. Boston: McGraw
Hill. 1996.
13
op. cit.

__________________________________________________________________________________________
43
as tarefas disponveis, e liberadas para a produo apenas aquelas que, realmente, tm
condies de serem executadas.
4.4.6 Estabilidade Bsica
Estabilidade bsica do processo, pode ser entendida como a existncia de um mnimo de
recursos para que se possa garantir a estabilidade do fluxo de produo, para produzir
determinado produto (SMALLEY, 2005, p. 3). Para este mesmo autor, para implementar
princpios da produo enxuta, alguns pr requisitos so necessrios, como: reduzido nmero
de problemas com equipamentos, disponibilidade de materiais com qualidade e superviso em
nvel operacional.
Para Smalley (2005, p. 3), deve-se iniciar nos pontos nos quais se tm maiores dificuldades no
fluxo de produo para se atingir a estabilidade bsica, antes de buscar a perfeio no fluxo de
trabalho. A estabilidade bsica consiste em previsibilidade e disponibilidade de quatro
recursos (SMALLEY, 2005, p. 3):
a) mo de obra: colaboradores treinados para cada uma das atividades;
b) mquinas: equipamentos que atendam demanda do processo produtivo;
c) materiais: materiais, para ter o mnimo de estoque necessrio;
d) mtodo: procedimentos e padres para a realizao das tarefas.

Para Moura (2008, p. 46), no sistema Last Planner, a verificao destes itens ocorre no
momento da anlise e na posterior remoo das restries. Dessa forma, utilizando o conceito
de proteo protegida, o Last Planner, garante a estabilidade bsica para que resulte em um
bom andamento do fluxo produtivo (MOURA, 2008, p. 46).
4.5 A INTEGRAO ENTRE O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUO E A GESTO DA QUALIDADE
Foram usados como norteadores dessa pesquisa, dois trabalhos, existentes na bibliografia, os
quais tinham tambm como objetivo principal a indicao de diretrizes para a integrao entre
os sistemas de Planejamento e Controle da Produo e de Gesto da Qualidade.

__________________________________________________________________________________________
44
O primeiro deles, desenvolvido por Sukster (2005), teve como base dois estudos empricos,
realizados em duas obras de uma mesma empresa do ramo da construo civil. Nestes dois
estudos, houve o melhoramento dos sistemas, e a integrao de ambos. Em paralelo a esses
dois estudos, foram realizadas entrevistas com gerentes de cinco outras empresas construtoras,
as quais visavam a identificao das boas prticas entre as mesmas.
Sukster (2005, p. 59) percebe que a implementao do Planejamento e Controle da Produo,
ajudava na organizao do canteiro de obras e na utilizao dos processos. Alm disso, este
autor entendeu que com a utilizao conjunta dos sistemas, seria possvel integrar o
planejamento de obra com o controle de qualidade dos servios, gerando, assim, melhorias
para a gesto do empreendimento.
Alm disso, Sukster (2005) prope um outro indicador de desempenho para o curto prazo,
denominado Percentual de Pacotes Concludos com Qualidade (PPCQ). Este indicador tem a
funo de quantificar os pacotes de trabalho concludos com qualidade e analisar o grau de
integrao entre os sistemas de Planejamento e Controle da Produo e de Gesto da
Qualidade. O mesmo calculado pela razo entre o nmero de atividades concludas com
qualidade e o nmero total de pacotes concludos no perodo, e seria expresso em
porcentagem, como indicado na frmula 2:
PPCQ = (PCQ) / (PC) * 100 (frmula 2)
Onde:
PPCQ = percentual de planos concludos com qualidade;
PCQ = nmero de pacotes concludos com qualidade;
PC = nmero total de pacotes concludos no perodo.

Dessa forma, quanto maior o PPCQ atingido no perodo, maior o nmero de tarefas
concludas obedecendo aos critrios de qualidade pr-definidos pela empresa. Dessa forma,
pode ser analisada a integrao entre os sitemas: a meta do indicador deve ser 100%, de forma
que todos os pacotes de trabalho definidos no plano de curto prazo sejam finalizados com
qualidade.

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45
O segundo deles, desenvolvido por Righi (2009), foi realizado atravs da anlise dos
procedimentos de controle da qualidade e das planilhas de planejamento de controle da
produo de curto prazo, de uma empresa construtora, de forma a identificar fatores comuns
aos dois sistemas, para ver a possibilidade de o controle ser realizado de forma conjunta.
Righi (2009, p. 58-59), identifica em seu trabalho, cinco pontos chave para a elaborao das
diretrizes:
a) cronograma de Mdio Prazo: a padronizao do mtodo de elaborao do
planejamento de Curto Prazo, utilizando o Mdio Prazo, deve ser aspecto
relevante para a integrao;
b) pacotes programados: interessante reduzir a quantidade de atividades de
conferncia parcial, e ter o cuidado de manter o cronograma de curto prazo
simples e objetivo;
c) terminalidade: este item exige uma postura rgida da equipe, de maneira a no
ter que programar no plano de curto prazo, pacotes de trabalho referentes
retrabalhos, visto que esse tipo de pacote no pode ser avaliado pelo sistema de
gesto da qualidade, alm de prejudicar a produo da obra;
d) conferncia da qualidade: a avaliao da qualidade deve ocorrer no momento
da execuo do servio, corrigindo imperfeies durante a tarefa. Com
planilhas de conferncia simplicadas, parte das responsabilidade podem ser
repassadas aos encarregados, compartilhando a tarefa com os estagirios,
aumentando, assim, o compromisso de todos com o servio. Alm disso, para
servios que no so contemplados pelo SGQ, podem ser analisadas as
necessidades de incluso de novas planilhas de conferncia de qualidade, a
incluso de itens nas planilhas j existentes, ou ainda, apenas formalizar o
padro de qualidade da atividade;
e) reunies peridias: esses encontros devem dar a oportunidade, aos responsveis
pelos servios, de se manifestarem quanto ao volume de trabalho programado,
s dificuldades quanto ao andamento das tarefas, s possveis causas quanto a
existncia de no conformidades e ainda quando auxlios para sanar os
problemas ocorridos no servio. O principal objetivo dessas reunies
promover uma maior integrao dos executores dos servios e da equipe de
obra, ressaltando a importncia do trabalho em equipe.

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46

5 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Neste captulo apresentado o desenvolvimento da pesquisa, comeando com uma breve
descrio da Empresa e do Empreendimento estudados, seguido do diagnstico do
funcionamento dos setores de Planejamento e Controle da Produo e de Gesto da Qualidade
nos mesmos.
5.1 DESCRIO DA EMPRESA E DO EMPREENDIMENTO ESTUDADOS
A empresa foi criada no incio de 2011, a partir da fuso de quatro grandes construtoras
gachas. Localizada em Porto Alegre - RS, a Empresa caracterizada por ser de grande porte,
possuindo mais de quinze obras em andamento na regio Sul do Brasil. A unio de quatro
empresas diferentes possibilitou a diversificao da carteira de produtos, que incluem desde
empreendimentos voltados para pblico de baixa renda at empreendimentos de alto padro.
A obra estudada foi escolhida de acordo com o interesse da Empresa. Trata-se de um
empreendimento habitacional voltado para pblico de baixa renda, localizado no municpio de
Alvorada - RS. Este Empreendimento constitudo por 514 unidades de casas trreas,
geminadas, de 2 e 3 dormitrios, distribudas em um condomnio fechado ilustrado nas
figuras 6 e 7. Alm disso o Empreendimento possui uma ampla rea de lazer, com os
seguintes elementos:
a) salo de festas;
b) mini campo de futebol;
c) piscina adulto e infantil;
d) playground;
e) quadra poliesportiva;
f) quiosque;
g) quadra de vlei de areia.

O Empreendimento divido em trs fases construtivas, que so constitudas por 186, 176 e
152 casas cada fase. A obra teve incio em setembro de 2011 e tem previso de concluso
para dezembro de 2013. Os dados utilizados neste trabalho foram referentes fase 2.

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47
Figura 6 Implantao do Condomnio

(fonte: material de divulgao do empreendimento)
Figura 7 Casa geminada

(fonte: material de divulgao do empreendimento)

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5.2 DIAGNSTICO DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE
A primeira etapa do desenvolvimento da pesquisa foi o entendimento do funcionamento do
Sistema de Gesto da Qualidade, na Empresa e na obra estudadas. Foi realizado um
diagnstico com base nas fontes de evidncia listadas a seguir:
a) procedimentos fornecidos pela empresa: Manual da Qualidade e procedimentos
de execuo de servios;
b) uma entrevista aberta com um dos responsveis pelo setor da qualidade;
c) uma entrevista aberta com o engenheiro responsvel pela obra estudada;
d) uma entrevista aberta com uma das estagirias envolvidas na verificao da
qualidade dos servios;
e) ferramenta utilizada para a verificao da qualidade dos servios;
f) ferramenta utilizada para avaliao peridica da obra, desenvolvida pelo setor
da qualidade da empresa;
g) observaes de dispositivos visuais na obra;
h) desenvolvimento e realizao de um workshop junto empresa, em parceria
com o Norie/UFRGS.

Em uma primeira anlise do Manual da Qualidade, observou-se que a Empresa possui um
sistema de gesto da qualidade. Todas as quatro empresas construtoras que originaram a
Empresa estudada, possuam certificao de qualidade antes da fuso. Em vista deste
histrico, ao ser criada a nova Empresa, houve a busca pela implementao de um sistema
unificado e pela obteno da certificao do sistema de gesto da qualidade. Em auditoria
realizada em 2012, a Empresa obteve as certificaes do SiAC (PBQP-H) e ISO 9001/2008,
com os seguintes escopos: (a) execuo de obras de edificao, e (b) incorporao, projeto e
construo de empreendimentos residenciais e comerciais.
Atravs de entrevistas abertas realizadas com um colaborador da rea da Qualidade da
Empresa, com o engenheiro e com o estagirio do empreendimento em anlise, buscou-se
entender como a qualidade efetivamente controlada nas obras. Foram apontadas como
principais ferramentas as Planilhas de Verificao da Qualidade, que diz respeito verificao
da qualidade da execuo dos servios, e as planilhas de auditorias mensais, que so
avaliaes mais abrangentes do sistema de gesto da produo. Tais ferramentas esto
esquematizadas na figura 8, e so detalhadas a seguir.

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49
Figura 8 Ferramentas de Verificao da Qualidade

5.2.1 Planilhas de Verificao da Qualidade
A Empresa possui quarenta e seis Procedimentos de Execuo de Servios (PES), que
descrevem detalhadamente os servios a serem executados no decorrer da obra, indicando
limites e tolerncias que devem ser obedecidos no momento da execuo. Cada um desses
procedimentos tem uma Planilha de Verificao da Qualidade (PVQ) correspondente, como
exemplificado na figura 9. Tais documentos esto disponveis em um sistema interno da
empresa, para todos os envolvidos com a tarefa em questo. O treinamento de cada atividade
deve ser realizado, nos primeiros dias aps a contratao dos colaboradores, atravs da leitura
destes documentos, e conferido mensalmente pelo setor da qualidade se os envolvidos
realizaram a leitura do mesmo no sistema. Caso, ocorra o trmino de uma obra, e os
colaboradores sejam alocados em outra obra, os treinamentos seguem como vlidos.
Atravs de entrevistas informais, com o engenheiro e com um dos estagirios da obra, foi
evidenciado que os treinamentos, muitas vezes, no so efetivamente realizados. A leitura dos
procedimentos muitas vezes confirmada, sem que realmente tenha sido efetivamente
realizada, apenas para a formalizao do sistema de gesto da qualidade.

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50
Figura 9 Procedimento de Execuo de Servios e
Planilha de Verificao da Qualidade

(fonte: documentos tcnicos da empresa)
A aplicao das Planilhas de Verificao dos Servios feita de forma sistemtica em todos
os empreendimentos da Empresa. Cada planilha tem uma lista de itens relacionados
atividade, a ser verificada. Essa verificao realizada, normalmente, pelos estagirios da
obra, que devem ter conhecimento dos limites e tolerncias especificados nos procedimentos
de execuo de servios, pois esses limites no esto indicados nas planilhas de verificao.
Dessa maneira, de acordo com opinio do estagirio entrevistado, na maioria das vezes esta

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51
avaliao da qualidade do servio fica a critrio do avaliador, visto o tempo significativo que
decorreria para analisar o procedimento de execuo de servio e verificar os limites e as
tolerncias especificadas. Como essa avaliao nem sempre realizada de forma criteriosa,
seguindo as especificaes de limites e tolerncias pr-determinados pela Empresa, aumenta a
possibilidade de erros durante a avaliao da execuo das atividades.
Tal avaliao feita por lotes que no possuem um tamanho padro. Este tamanho pode
variar de acordo com a obra e com a deciso do responsvel pela verificao e de acordo com
o servio a ser verificado.
O funcionamento da ferramenta se d atravs da avaliao dos itens indicados nas planilhas
como aprovados ou reprovados e a empresa adota um limite de trs reprovaes consecutivas
no mesmo lote de anlise. Caso ocorram mais reprovaes do que o nmero mximo
permitido aberta uma ao corretiva, para que seja analisado o motivo da no conformidade
e estudadas maneiras de corrigir os problemas e evitar que estes no tenham recorrncia.
Aps todos os itens das planilhas serem preenchidos e aprovados feito o fechamento da
mesma. Ao final deste fechamento gerado um resumo com um percentual de verificao da
qualidade e calculada uma nota para o lote. Alm disso, so identificados os itens que foram
rejeitados da lista verificada. Contudo, o lote no indicado no resumo, dificultando o
rastreamento do local onde as atividades foram executadas. Um exemplo de planilha
preenchida apresentado na figura 10.
Ao final de todo ms so encaminhadas ao setor da qualidade os resumos das planilhas de
verificao que foram concludas no ms, como mostra a figura 11. Com essas informaes
gerado um banco de dados e realizada anlise da evoluo da obra ao longo do tempo, de
percentuais e de conformidades dos servios. Com isso, so gerados os seguintes grficos,
usados como dispositivos visuais nas obras: (a) cinco atividades mais conformes no ms; (b)
cinco atividades menos conformes no ms; (c) ndice de conformidade por servio no ms; e
(d) evoluo do ndice de conformidade no tempo.

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52
Figura 10 Planilha de Verificao da Qualidade

(fonte: documento tcnico da empresa)

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Figura 11 Resumo das Planilhas de Verificao da Qualidade

5.2.2 Planilhas de Avaliao Mensal
Em entrevista infomal com um dos gestores da rea da qualidade, evidenciou-se que
mensalmente so realizadas auditorias internas pelos gestores do setor da qualidade, em todos
os empreendimentos que se encontram em etapa de execuo. Nesta auditoria so avaliados
itens de documentao, planejamento, qualidade, execuo, segurana, meio ambiente e uma
percepo geral da obra. A ferramenta utilizada uma planilha eletrnica de avaliao
mensal, mostrada parcialmente na figura 12, sendo os itens avaliados como conformes, no
conformes ou no se aplica obra.
No quesito de planejamento, so verificados cinco itens:
a) atualizao do Plano de Qualidade da Obra (PQO);
b) especificidades da obra mapeadas e citadas no PQO;
c) atualizao do layout do canteiro;
d) realizao e disponibilidade do planejamento em nvel de longo, mdio e curto
prazo;
e) adequao da infraestrutura da obra.

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54
Figura 12 Planilha de Avaliao Mensal

Atravs de anlise documental foi verificado que os quesitos so avaliados a partir de
perguntas subjetivas, deixando a critrio do avaliador a classificao em conforme ou no
conforme. Essa subjetividade gera margens para que ocorram divergncias nas avaliaes,
podendo ocorrer uma avaliao diferente para o mesmo item da mesma obra, caso mude o
responsvel pelo seu preenchimento.
Em entrevista informal com um dos reponsveis pela rea de qualidade da Empresa ficou
evidenciado que a avaliao mensal feita, em todas as obras, e as evidncias de qualidade de
documentaes, servios, entre outros itens, so feitas por amostragem de tamanho varivel,
definida pelo avaliador durante a verificao. A avaliao de todos os itens gera uma nota, e
criado um banco de dados para que seja analisada a evoluo mensal do empreendimento.
Com essas notas so gerados grficos, usados como dispositivos visuais, que devem estar
expostos no mural da obra. Na figura 13 mostrado o grfico de evoluo da obra estudada,
no qual se nota uma melhoria nos meses de julho e agosto, que so os meses subsequentes
auditoria externa. Isso pode ser resultado de um maior comprometimento dos envolvidos
quanto certificao da Empresa.
Ainda nesta entrevista, constatou-se que, com base nessa nota, podem ser tomadas
providncias. Caso a nota da obra no ms fiquei muito baixa, e o avaliador identifique algum

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55
item crtico durante a auditoria mensal ou algum item apresente uma reprovao recorrente de
trs vezes consecutivas, o setor da qualidade se encarrega de entrar em contato com o
responsvel da obra para que sejam realizadas as medidas corretivas necessrias. Alm disso,
podem ser abertas aes corretivas para que sejam estudas as causas e analisadas maneiras de
corrigir e evitar tal recorrncia.
Durante a anlise documental, referente aos documentos utilizados nas avaliaes mensais,
juntamente com os seus resultados, foi possvel constatar que tal avaliao, que deveria ser
mensal, deixou de ocorrer, no ano de 2012, em seis meses. Nos meses de auditoria, tanto
externa quanto interna, tal avaliao deixa de ser realizada.
Figura 13 Dispositivo visual: grfico de evoluo mensal

Aps este diagnstico, foi realizado um workshop junto empresa, no qual participaram
colaboradores das reas de planejamento, projeto, qualidade e produo. Este evento ocorreu
em uma das sedes da Empresa, durante aproximadamente trs horas. O principal objetivo
deste workshop foi a apresentao dos resultados desse diganstico, e de resultados de mais
dois trabalhos desenvolvidos por pesquisadores do NORIE, os quais tambm estavam

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56
realizando trabalhos nesta mesma Empresa. O diagnstico das ferramentas utilizadas pelo
SGQ da Empresa foi mostrado para os colaboradores da mesma de uma forma crtica, de
forma a apontar melhorias para as ferramentas do Sistema de Gesto da Qualidade, validar
essas informaes apresentadas e gerar uma discusso sobre o sistema. Esta etapa do trabalho
colaborou de forma efetiva para a indicao das melhorias que so apontadas em um prximo
captulo.
5.3 DIAGNSTICO DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
DA PRODUO
Ainda na primeira etapa do desenvolvimento da pesquisa foi realizado o diagnstico do
Sistema de Planejamento e Controle da Produo, na Empresa e na obra estudada. Foram
usados como fontes de evidncia os itens listados a seguir:
a) procedimento fornecido pela empresa de Planejamento e Controle da Produo;
b) uma entrevista aberta com o engenheiro responsvel pela obra estudada;
c) uma entrevista aberta com o diretor do setor de Produo;
d) anlise das ferramentas utilizadas para a realizao dos cronogramas de longo,
mdio e curto prazos;
e) anlise das ferramentas e dos dados de planejamento e acompanhamento dos
nveis de longo e curto prazos;
f) observaes participantes nos planos de longo prazo de novas obras da
empresa;
g) observaes participantes em reunies de pesquisas do NORIE junto
empresa.

Foi realizada uma primeira anlise do procedimento de Planejamento e Controle da Produo,
fornecido pela Empresa. Com base nessa anlise documental e na entrevista informal
realizada com o engenheiro responsvel pela obra estudada analisou-se a forma como o
Sistema Last Planner de planejamento da produo era implementado na Empresa.
O sistema de planejamento e controle da Empresa dividido em trs nveis: longo, mdio e
curto prazos. O plano de longo prazo, tambm chamado de cronograma mestre, elaborado
com meses de antecedncia, pelo setor de planejamento da Empresa, com o uso da ferramenta
MS Project. As datas marco so definidas a partir das datas de lanamento e incio e entrega
da obra. Este cronograma discutido com o setor de produo, mais precisamente com o

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57
engenheiro responsvel pela obra, com a finalidade de ajustar o cronograma dentro das
variveis que antes no estavam bem definidas, como por exemplo, tipo de fundaes, plano
de ataque de terraplenagem, entre outros. Ento, com a proximidade do incio real da obra,
essa reviso geral acontece para que se tenha um posicionamento mais preciso no tempo do
que na poca da realizao do plano mestre.
Em observao participante, foi evidenciado o desenvolvimento de pesquisas do Ncleo
Orientado para a Inovao da Edificao (NORIE) junto empresa, que visam a melhoria dos
planos de longo prazo para obras horizontais, que seguem a mesma tipologia da obra estudada
nesta pesquisa. Foram realizadas reunies peridicas com a participao de pesquisadores do
NORIE, engenheiros de obra e gestores do setor de Planejamento e Controle da Produo, nas
quais a autora deste trabalho tambm participou. Em vista disso, nota-se que a empresa est
buscando a melhoria do sistema.
O planejamento de mdio prazo, tambm chamado de plano lookahead, realizado atravs de
um filtro realizado no cronograma mestre, utilizando-se a mesma ferramenta MS Project,
com as atividades referentes a um perodo de oito semanas a partir da data atual. Dessa forma,
se tem uma relao das tarefas que vo ocorrer em um horizonte frente. Contudo, no
realizada a anlise e remoo sistemtica das restries.
No perodo de desenvolvimento do trabalho foi solicitado pela diretoria de Planejamento da
empresa, ao NORIE, uma consultoria para que fossem desenvolvidos estudos para melhorar o
planejamento lookahead e implementar a questo de anlise e remoo das restries. Alm
disso, em entrevista realizada com o diretor do setor da Produo da empresa, foi evidenciado
que o mdio prazo, considerado ponto com grandes chances de desenvolvimento no
somente pelo setor de Planejamento e Controle da Produo. Para ele, o planejamento de
mdio prazo efetivamente realizado, contribui para que no aconteam imprevistos que
interfiram no fluxo produtivo da obra.
J o planejamento de curto prazo realizado semanalmente de forma sistemtica. O
engenheiro de obra relaciona as atividades que devem ser executadas na obra, para o perodo
determinado, atravs da definio de pacotes de trabalho. So realizadas reunies de curto
prazo semanalmente, na obra, quando so discutidas as tarefas do plano a ser desenvolvido.
Em entrevista com o engenheiro responsvel pela obra, constatou-se que nem sempre h a
participao nesta reunio dos lderes das equipes de trabalho que tero as suas tarefas

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58
programadas. Alm disso, como no h a anlise sistemtica das restries, muitas vezes so
includos pacotes de trabalho no plano de curto prazo que no tiveram as suas restries
removidas, no ocorrendo, assim, a proteo da produo.
Este plano semanal desenvolvido em planilha eletrnica e indica o que ser executado,
quem ir executar e onde sero executadas as atividades programadas. Com relao s
definies de atividades reservas, segundo o engenheiro da obra, muitas vezes elas no so
programadas, o que pode afetar o andamento da produo caso ocorra alguma falha no
planejamento inicial de curto prazo. Na figura 14, a ttulo de exemplo, apresentado o plano
da dcima quinta semana da obra em estudo, na qual foram listadas as tarefas a serem
executadas, em forma de pacotes de trabalho.
Ao final da semana, realizada a avaliao da concluso ou no dos pacotes de trabalho
definidos no plano de curto prazo, pelo engenheiro da obra. Contudo, no conferido se a
verificao da qualidade do servio foi efetivamente realizada. Em entrevista com o
engenheiro da obra, ele foi questionado como era feito o pagamento do servio ao
empreiteiro, tendo respondido que o pagamento era realizado aps a concluso do pacote de
trabalho no plano semanal, estando sujeito a retrabalhos aps isso, em funo da no
verificao da qualidade.
Caso no seja concludo um pacote de trabalho, faz-se a identificao da causa, baseada em
uma lista pr-estabelecida de motivos, mostrada na figura 15. Estes registros so mostrados
em dois grficos, um somatrio total dos motivos no perodo de toda a obra para que seja feita
uma anlise geral, e um somatrio das ltimas quatro semanas para que seja realizada uma
anlise mais focada no momento atual da obra. Essa identificao das causas fundamental
para que haja a melhoria contnua do processo de planejamento da obra.

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Figura 14 Plano de Curto Prazo

FASE 1 60%
a 7-Jan-12
Frente de Servio Fornecedor 2 Feira 3 Feira 4 Feira 5 Feira 6 Feira Sbado Domingo
1 PPC Segurana Limpeza Qualidade
2 50%
1.6 N
Execuo de conformao de talude
Quadra Q (lado Rua 1 - pista oeste)
Ebrax X X X
X 1.6 N
X X 1.6 N
1.6 N
Execuo de rebaixamento e acabamento
de terreno de frente da Quadra F (lote 273
Ebrax X X X X X
X S
de terreno de fundo da Quadra F (Lote 273
Ebrax X X X X X 1.6 N
X X S
de terreno de frente da Quadra D (lote 180
Ebrax X X X X X S
Execuo de acabamento e compactao
de radier's da Quadra D (lote 180 ao 230)
Ebrax X X X
Execuo de ensaio de controle
tecnolgico de solo da Quadra F (lote 231
Ebrax (Eget)
de radier's da Quadra F (lote 273 ao 296)
Ebrax X X X
tecnolgico de solo da Quadra F (lote 273
Ebrax (Eget)
1.6 N
Conformao do talude da Rua 1 (pista leste) da
Estr. Caminho do Meio a Portaria do Almox.
Ebrax X X X
S
Limpeza e regularizao bruta da calada de
pedestre Rua 1 (pista oeste) da APP a Rtula
Ebrax X X X
LOTEAMENTO
X S X
Execuo de conformao de talude
Quadra Q (lado rea Torres Alta Tenso)
Ebrax X
X X S
X S X
de terreno de frente da Quadra F (lote 231
Ebrax X X X
de radier's da Quadra F (lote 231 ao 252)
Ebrax X X X
X X S
X 5.4 N
de terreno de fundo da Quadra F (Lote 231
Ebrax X X X
tecnolgico de solo da Quadra D (lote 173
Ebrax (Eget)
X X S
X S X
de terreno de frente da Quadra D (lote 173
Ebrax X X X
de radier's da Quadra D (lote 173 ao 178)
Ebrax X X X
X X S
X 5.4 N
de terreno de fundo da Quadra D (Lote
Ebrax X X X
tecnolgico de solo da Quadra D (lote 180
Ebrax (Eget)
1.4 N
de terreno de fundo da Quadra D (Lote
Ebrax X X X X X S
Readequao de talude da Quadra E
(lotes 253 a 260)
Ebrax X X S
Execuo de corte e acabamento final de
guarita/prtico
Ebrax X X X
CONDOMNIO
Organizao geral no canteiro referente a
Segurana do Trabalho (conf. relatrio
Camerini X X X X X S
Plano Semanal
Semana 15 31-Dec-11
Motivo PPC
Elaborao de listagem de materiais
hidralico e eltricos
Camerini
RESERVATRIO INTZE 500M
X N

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60
Figura 15 Lista de motivos do no cumprimento das tarefas
definidas no plano de curto prazo

O indicador Percentual de Planos Concludos (PPC) utilizado na obra para monitorar a
eficcia do processo de planejamento. Contudo, muitas vezes, um pacote de trabalho pode ser
considerado como 100% concludo, mas precisar de alguns ajustes ou de retrabalho,
considerando que no foi realizada a avaliao da qualidade do servio. Assim, este indicador
pode no estar representando o que realmente ocorre na execuo do empreendimento. Na
figura 16, ilustrada graficamente a evoluo do PPC da obra estudada. Pode-se notar que h
uma alta variabilidade no PPC, o que pode indicar uma eficcia limitada do processo de
planejamento. Outro ponto notrio que, em diversas semanas, h a ocorrncia de um PPC
muito baixo: de fato, a mdia relativamente baixa, aproximadamente 62%, referentes 61
semanas de obra. Em parte este resultado conseqncia da inexistncia da aidentificao e
remoo sistematica das restries no nvel de planejamento de mdio prazo.

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61
Figura 16 Evoluo do Percentual de Planos Concludos

Alm do PPC, utilizado um indicador de cumprimento de prazo da obra, denominado
indicador Data Fim. Este indicador obtido atravs da atualizao semanal do cronograma
mestre, baseado nas atividades que foram ou no concludas no plano semanal, atravs da
indicao do incio real e do trmino real de cada uma das atividades. Com isso, este
indicador varia a cada semana, existindo pequenas oscilaes quanto ao prazo final da obra.
Quando a data fim da obra se mantm constante, pode ser um indicativo de que esta
atualizao mensal do cronograma mestre no est sendo feita corretamente, ou at mesmo,
no est ocorrendo. J quando h picos elevados de atraso, pode significar a falta de algum
item crtico que comprometa o andamento da obra, a atualizao tardia de diversas tarefas que
haviam sido concludas mas no atualizadas, ou, no pior dos casos, o seu embargo.
Em casos, nos quais a data de fim de execuo do empreendimento no satisfatria, so
estudadas formas de planejar a execuo dos servios na obra, de maneira a possibilitar a
recuperao do prazo final da obra. Juntamente com o engenheiro responsvel pela obra, o
setor de planejamento rev as maneiras que esto sendo executados os servios, a quantidade
de mo de obra e de materiais e equipamentos disponveis. Em casos crticos, tais

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62
modificaes no planejamento so discutidas com a diretoria da empresa antes de serem
implementadas, pois podem ocasionar em um impacto financeiro. Tais replanejamentos que
visam recuperar o prazo final da obra, podem ser representados por picos negativos do
indicador Data Fim.
Estes registros tambm so transformados em grfico para que seja utilizado como dispositivo
visual. Neste grfico existem duas datas que so definidas e fixadas no plano de longo prazo,
a data de entrega do produto ao cliente final e a data final de execuo da obra. A evoluo da
data fim, da primeira etapa construtiva da obra em estudo pode ser vista na figura 17.
Figura 17 Grfico de evoluo do indicador Data Fim

(fonte:documento tcnico da empresa)

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63
5.4 ANLISE DO NVEL DE INTEGRAO ENTRE OS SISTEMAS DE
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO E DE GESTO DA
QUALIDADE
Para a anlise do nvel de integrao entre os sistemas de Planejamento e Controle da
Produo e de Gesto da Qualidade, foi selecionada uma semana de execuo do
empreendimento de forma aleatria, e escolhidas as setes semanas frente, para que fosse
criado o grupo de anlise, referentes oito semanas de obra. Definidas as semanas que seriam
analisadas, foram coletados os planos semanais de todas elas.
De posse dos planos semanais dessas oito semanas, foi gerado um banco de dados, que teve
por objetivo relacionar todos os pacotes de trabalho definidos em cada semana. No quadro 3
so indicados os perodos referentes s oito semanas analisadas e a quantidade de pacotes de
trabalho programados em cada uma delas.
Quadro 3 Informaes sobre o perodo analisado
Perodo Pacotes de trabalho programados
Semana 39 16/06/2012 a 23/06/2012 129
Semana 40 23/06/2012 a 30/06/2012 89
Semana 41 30/06/2012 a 07/07/2012 91
Semana 42 07/07/2012 a 14/07/2012 98
Semana 43 14/07/2012 a 21/07/2012 79
Semana 44 21/07/2012 a 28/07/2012 33
Semana 45 28/07/2012 a 04/08/2012 93
Semana 46 04/08/2012 a 11/08/2012 68

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64
Foi realizada uma anlise destes pacotes de trabalho, de forma a identificar os Procedimentos
de Execuo de Servio, e suas respectivas Planilhas de Verificao da Qualidade, que tinham
alguma relao com as tarefas que foram programas nas semanas. Aps esta identificao ter
sido realizada, foi gerado um outro banco de dados, para listar os itens de verificao que as
planilhas de avaliao contemplavam.
Com os dois bancos de dados prontos, foi possvel realizar uma anlise mais aprofundada das
ferramentas: planilhas de verificao da qualidade e planos semanais de atividades. Essa
anlise conjunta teve o objetivo de identificar, em cada semana, o percentual de pacotes de
trabalho que so passveis de verificao da qualidade pelo Sistema de Qualidade da Empresa.
Foram criadas trs categorias, explicadas a seguir e exemplificadas no quadro 4, de forma a
classificar os motivos da impossibilidade de avaliao pelas planilhas de verificao da
qualidade, ou seja, pacotes de trabalho:
a) relacionados atividades muito pequenas, que tem relao com alguma grande
atividade contemplada no Sistema de Qualidade da empresa, mas no possui
item de verificao nas ferramentas de qualidade por ser muito especfica;
b) que possuem relao atividades que no so contempladas pelo Sistema de
Qualidade da empresa;
c) referentes a ajustes e arremates de servios.
Quadro 4 Exemplos de pacotes de trabalho referentes s causas da no
possibilidade de verificao da qualidade
Causa da no possibilidade de verificao
da qualidade pelo sistema de qualidade
da Empresa
Exemplos de pacotes de trabalho
Pacotes de trabalho referentes a ajustes e
arremates de servio
a) arremates em meio fio e sarjetas de concreto no Acesso 1;
b) execuo de arremates de paredes casa B2 Quadra C (14 ud).
Pacotes de trabalho relacionados
atividades muito especficas
a) montagem de rufos e algerosas de casa tipo A (22 ud);
b) transferncia de forma da Quadra C para a Quadra F.
Pacotes de trabalho referentes tarefas
que no so contempladas pelo SGQ da
Empresa
a) relocao de postes de concreto para Fase 3;
b) montagem de escada de acesso (marinheiro) 50%.

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65
A figura 18 apresenta os resultados grficos da anlise dos pacotes de trabalho que so
passveis de verificao pelo Sistema da Qualidade da Empresa. Neste grfico so indicados
os percentuais de pacotes de trabalho, para cada uma das oito semanas analisadas, que podem
ter sua verificao da qualidade realizada. Observa-se que estes percentuais so
significativamente baixos, em trs das oito semanas, os valores no superaram 50%.
J a figura 19, apresenta os resultados grficos da classificao dos motivos de no poder ser
feita a verificao da qualidade pelo Sistema da empresa. Foram listados todos os pacotes de
trabalho, dessas oito semanas, que no poderiam ter sido verificados. Tais pacotes foram
classicados em cada uma das categorias j explicadas anteriormente, e foi quantificado um
percentual por categoria.
A terminalidade das tarefas a causa mais importante da no possibilidade de verificao dos
pacotes de trabalho pelo SGQ da Empresa. Essa categoria representa aproximadamente 55%
do total dos pacotes que no poderiam ser avaliados. Os pacotes de trabalho referentes a
retrabalhos informalizam o PCP e sobrecarregam o SGQ, visto que a realizao dessas
atividades referentes a reajustes acabam sendo planejadas informalmente, sem seguir o
planejamento inicial, e deveriam ter sua qualidade avaliada, apesar desse tipo de avaliao
no ser formalizada pelo SGQ da Empresa.
J a categoria referente a pacotes de trabalho relacionados atividades muito especficas,
apresentou um percentual de aproximadamente 29% do total dos pacotes que no podem ter
sua verificao realizada pelo SGQ da Empresa. Algumas maneiras para adequar isso
empresa e possibitar que a avaliao seja feita podem ser adotadas. Por exemplo, poderia ser
estudada a possibilidade de alterao dos procedimentos de forma a contemplar tais
atividades, alm de fazer com que os ciclos de controle sejam diferentes para tais atividades
muito singulares.
J a categoria referente a pacotes de trabalho cujas tarefas no so contempladas pelo SGQ da
Empresa, apresentou-se como a menos importante entre as trs. Corresponde a
aproximadamente 16% do total dos pacotes de trabalho que no poderiam ser avaliados pelo
Sistema. Uma forma de lidar com este problema seria analisar a viabilidade de incluso de
novos procedimentos no SGQ ou criar padres de verificao quando tais tarefas forem
identificadas na obra.

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66
Figura 18 Percentual de pacotes de trabalho passveis de verificao pelo sistema
de qualidade da empresa

Figura 19 Motivos da impossibilidade de avaliao pelo sistema de qualidade da
empresa


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67
O nvel de integrao entre o Planejamento e Controle da Produo e a Gesto da Qualidade
foi, tambm, analisado atravs do rastreamento de alguns servios das Planilhas de
Verificao da Qualidade nos planos semanais de atividades. Este rastreamento teve como
objetivo a anlise do tempo mdio decorrido entre a concluso da atividade no plano semanal
e a avaliao da qualidade dos servios. Foram coletadas, de forma aleatria, 25 Planilhas de
Verificao da Qualidade preenchidas de cada um dos cinco diferentes servios, listados a
seguir:
a) paredes de concreto casas forma de alumnio;
b) revestimentos cermicos para pisos e paredes;
c) fundao tipo radier - casas;
d) forro tipo FAK;
e) execuo de telhados.

Para esta anlise, foi realizada a identificao dos lotes referentes cada Planilha de
Verificao da Qualidade. Com o lote identificado, e com a listagem dos itens verificados em
cada servio, foi realizado um rastreamento das atividade nos planos de curto prazo. Nesta
anlise, foi verificado que nem todos os servios poderiam ser rastreados:
a) no plano de curto prazo no foram definidos pacotes de trabalho refentes s
atividades de forro tipo FAK;
b) os pacotes de trabalho referentes execuo de telhados no tinham indicao
de lote, apenas de unidades a serem executadas;
c) os pacotes de trabalho referentes execuo de revestimentos cermicos tinham
definio de lote diferente da ferramenta de verificao da qualidade.

Alm disso, entre as atividades que poderiam ser verificadas pelo Sistema de Qualidade da
Empresa, paredes de concreto e fundao tipo radier, alguns lotes no foram definidos no
plano semanal. Dessa forma, as amostras que inicialmente eram de tamanho 25, tiveram seus
tamanhos reduzidos, pois umas tiveram que ser descartadas, j que no poderiam ser
rastreadas. No quadro 5, esto relacionadas as atividades que foram rastreadas e o tamanho
final de cada amostra.

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68
Quadro 5 Pacotes de trabalho rastreados
Pacotes de trabalho rastreados Tamanho da amostra
Radier Instalaes, armadura e forma 18
Radier Concretagem 21
Parede Montagem de Forma 16
Parede Concretagem 16
A figura 20 resultado dos rastreamentos e da anlise dos tempos mdios decorridos entre o
trmino das tarefas e as verificaes da qualidade. Os tempos analisados, de trs das quatro
atividades rastreadas, so relativamente baixos. Contudo, notou-se uma necessidade de gerar
uma curva para cada atividade, na qual fosse possvel caracterizar a tendncia de tempo
decorrido entre as verificaes, de cada uma das atividades. A figura 21 apresenta essa
anlise, na qual foi verificado que trs entre as quatro curvas analisadas, apresentam uma
tendncia para o tempo zero, o que significa que as atividades foram verificadas, em sua
maioria, no mesmo dia da concluso da tarefa no curto prazo. A falta de integrao entre o
Planejamento e Controle da Produo e a Gesto da Qualidade da Empresa tem uma maior
relao com a no possibilidade de os pacotes de trabalho terem a qualidade avaliada pelo
sistema de qualidade da Empresa, do que com os atrasos na aplicao dos controles.

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69
Figura 20 Tempo mdio decorrido entre a concluso do pacote de trabalho e a
verificao da qualidade

Figura 21 Demoras entre as verificaes de planejamento e qualidade


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70

6 RESULTADOS DA PESQUISA
Neste captulo so apresentadas as propostas de mudanas para os sistemas de Planejamento e
Controle da Produo e de Gesto da Qualidade na Empresa estudada, visando a aumentar a
efetividade de ambos, assim como a integrao entre os mesmos. Por fim, so propostas
diretrizes para esta integrao.
6.1 PROPOSIO DE MUDANAS PARA O SISTEMA DE GESTO DA
QUALIDADE
Os diagnsticos apresentados nos captulos anteriores, evidenciaram que apesar de atuar
sistematicamente em todas as obras da Empresa, o Sistema de Gesto da Qualidade no est
perfeitamente estruturado. Em vista disso, sero apresentados nos prximos itens, pontos
chave para a melhoria do sistema.
6.1.1 Terminalidade
A questo de terminalidade das tarefas pode ser considerada como o item mais significativo
na anlise dos motivos de no poder avaliar os pacotes de trabalho com o Sistema de
Qualidade da Empresa. Aproximadamente 55% dos pacotes de trabalho que no poderiam ser
verificados pelo sistema de Qualidade da empresa, no o fariam por este motivo. Como
pacotes de trabalho referentes ajustes e retrabalhos, no so passveis de verificao pelo
Sistema de Gesto da Qualidade, deve-se evitar a programao deste tipo de atividade. Alm
disso, a sequncia produtiva da obra no seria prejudicada, ao evitar este tipo de atividade.
6.1.2 Rastreabilidade
Foram identificadas falhas quanto rastreabilidade tanto no sistema de Planejamento e
Controle da Produo, quanto no de Gesto da Qualidade. Alguns pacotes de trabalho
programados no tinham identificao de lote, e os resumos das Planilhas de Verificao da
Qualidade dos Servios, encaminhados ao setor da qualidade da empresa no indicavam os

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71
lotes que foram avaliados. A capacidade de poder identificar o local onde os servios foram
executados, um ponto importante para a questo da melhoria contnua de um Sistema de
Qualidade. necessrio que os lotes de verificao sejam devidamente identificados para
permitir que sejam realizadas intervenes rpidas e que sejam analisadas a participao de
todas as partes envolvidas nas tarefas. Com isso, a origem dos problemas poder ser
identificada, para que sejam feitas aes preventivas e corretivas para corrigir os problemas e
evitar que sejam recorrentes.
6.1.3 Treinamentos
A simples leitura do Procedimento de Execuo de Servio, pode acabar se tornando ineficaz.
Alm disso, foi evidenciado que, muitas vezes, esta leitura no efetivamente realizada. Em
vista disso, a introduo de treinamentos operacionais, que incluam detalhes de
procedimentos e ferramentas que sero utilizadas no canteiro, identificando os responsveis
pelo controle e avaliao dos mesmos, se torna essencial. Alm disso, a incluso de
treinamentos peridicos, os quais podem estar vinculados com o planejamento de mdio
prazo, diminuiria o tempo entre treinamento e execuo, diminuindo assim a probabilidade de
erros tanto na execuo dos servios quanto na avaliao da qualidade dos mesmos.
6.1.4 Avaliao da Qualidade
Foi identificado, que nas Planilhas de Verificao da Qualidade, as tolerncias a serem
obedecidas nas avaliaes de qualidade no so indicadas. Dessa forma, a utilizao de
ferramentas simples e objetivas, que indiquem limites a serem respeitados de acordo com os
procedimentos da empresa, evita que sejam cometidos erros na hora das avaliaes da
qualidade. Caso as ferramentas no apresentem clareza na indicao dos itens a serem
avaliados e as suas tolerncias, a questo das avaliaes pode acabar ficando a critrio de
quem est avaliando. Alm disso, com planilhas de verificao da qualidade simplificadas, a
responsabilidade destas avaliaes pode ser dividida entre os encarregados com a tarefa e com
os estagirios. Essa mudana nos controles poderia aumentar a qualidade dos mesmos e
diminuiria o papel do controle externo, visto que os prprios executores se comprometeriam
em realizar a verificao da qualidade das suas atividades. Sukster (2005, p. 117), aplicou este
tipo de avaliao conjunta, estagirios e executores, em seu trabalho e evidenciou um maior

__________________________________________________________________________________________
72
comprometimento dos trabalhadores com a qualidade dos servios na hora execuo, e
destacou que os mesmos se sentiram mais confiantes e mais importantes dentro do contexto
do empreendimento.
6.2 PROPOSIO DE MUDANAS PARA O SISTEMA DE
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
Os diagnsticos apresentados nos captulos anteriores, evidenciaram que o Sistema de
Planejamento e Controle da Produo da empresa utiliza o sistema Last Planner da produo.
Contudo, apresenta algumas oportunidades de melhoria, importantes para a eficcia do
sistema, que so apresentadas nos prximos itens.
6.2.1 Planejamento de Mdio Prazo
Foi diagnosticado que o sistema de Planejamento e Controle da Produo da empresa, no
contempla, no nvel de mdio prazo, a anlise e remoo das restries. Dessa forma, a
formalizao e aperfeioamento do planejamento de mdio prazo, essencial, no somente
por apresentar um nvel de detalhe maior que o plano de longo prazo, mas tambm por incluir
na rotina, estas anlises de proteo da produo. Dessa forma, auxilia na programao dos
servios nos planos semanais e evita eventuais imprevistos que possam acontecer quanto a
necessidades para os incios das tarefas.
6.2.2 Reunies Semanais
De acordo com o engenheiro da obra, nem sempre os envolvidos com os servios participam
das reunies de curto prazo. Alm do objetivo de planejar a obra da melhor maneira possvel,
essas reunies visam ressaltar a importncia do trabalho em equipe e da transparncia nos
processos. Dessa forma, devem ocorrer reunies peridicas, com a participao de lderes das
equipes de trabalho, para que sejam discutidas as tarefas a serem executadas e os critrios de
avaliao da qualidade dos servios.

__________________________________________________________________________________________
73
6.2.3 Planejamento de Curto Prazo
6.2.3.1 Programao de Pacotes de Trabalho
Foi evidenciado durante o desenvolvimento do trabalho a falta de qualidade na elaborao dos
planejamento de curto prazo. Nem todos os lotes eram planejados nas semanas. Alm disso,
eram planejados pacotes de trabalho muito especficos, quesito que no colabora para a
integrao entre os sistemas. A programao de pacotes de trabalho relacionados atividades
muito pequenas ou especficas, alm de dificultar na hora da avaliao da qualidade dos
servios, descaracteriza a ferramenta para o plano semanal, que deve ser simples e objetiva,
de forma a facilitar o uso pela produo da obra. Alm disso, a identificao detalhada de
tudo o que ser executado, onde ser executado e quem ir executar, ponto essencial para
guiar as equipes no canteiro de obras, para a rastreabilidade e para avaliao de mo de obra
utilizada nas atividades.
6.2.3.2 Percentual de Pacotes Concludos
O indicador de desempenho de planejamento, Percentual de Pacotes Concludos, deve ser
utilizado de forma crtica pois pode identificar tanto falhas de planejamento como falhas de
controle da produo. Caso o PPC tenha um valor muito baixo, devem ser analisados os
motivos do no cumprimento das tarefas e tomadas aes para que as prximas tarefas,
possam ser executadas sem interferir no fluxo da produo.
6.3 PROPOSIO DE DIRETRIZES PARA A INTEGRAO ENTRE OS
SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO E
DE GESTO DA QUALIDADE
Tendo como base, o estudo de caso descrito anteriormente, foi possvel determinar as
diretrizes para a integrao entre os sistemas de Planejamento e Controle da Produo e de
Gesto da Qualidade. Tais diretrizes so apresentadas a seguir, descritas nos prximos
pargrafos e resumidas no quadro 6.
a) inserir na rotina de reunies semanais, discusses sobre as avaliaes dos
pacotes de trabalho;
b) aumentar a confiabilidade do planejamento e melhorar a eficcia do controle;

__________________________________________________________________________________________
74
c) sincronizar os ciclos de controle de planejamento e qualidade;
d) participao de lderes das equipes de trabalho, na reunio de curto prazo;
e) registrar e analisar as causas da no verificao da qualidade;
f) anlise conjunta dos pacotes de trabalho e das ferramentas de verificao da
qualidade para tornar vivel a avaliao;
g) criao de ferramentas simples e objetivas, que indiquem os limites e as
tolerncias especificados nos procedimentos;
h) criao de uma ferramenta integrada que indique de que maneira o pacote de
trabalho deve ser avaliado;
i) utilizar um indicador que reflita a quantidade de pacotes de trabalho concludos
com qualidade;
j) efetuar parte do pagamento apenas aps a verificao da qualidade;
k) para servios que no fazem parte do Sistema de Qualidade, analisar a
necessidade de criao de nova planilha ou formalizar o padro de qualidade;
l) contratar equipes por pacotes de trabalho.

Visto que os pacotes de trabalho definidos no curto prazo no so, em sua totalidade,
sincronizados com os itens de verificao listados nas ferramentas de verificao da
qualidade, para viabilizar a integrao entre os sistemas, seria necessrio uma anlise conjunta
dessas ferramentas. O objetivo dessa anlise, buscar uma maneira para que todos os pacotes
de trabalho, ou sua maioria, definidos no planejamento de curto prazo, possam ter sua
avaliao da qualidade realizada pelas ferramentas do Sistema de Qualidade da empresa.
As ferramentas de verificao da qualidade, no permitem avaliao parcial de todas as
pequenas tarefas relacionadas aos macro servios. Dessa forma, os pacotes de trabalho
programados, devem ter correspondncia a tarefas completas, evitando tarefas muito
especficas ou detalhadas, para que tenha uma maior relao com os itens controlados pelo
sistema de Gesto da Qualidade da empresa.
Ainda para garantir que essas ferramentas possam ser utilizadas de forma conjunta, os ciclos
de controle de ambos os sistemas, de Planejamento e Controle da Produo e da Gesto da
Qualidade, devem estar sincronizados. As ferramentas de verificao da qualidade devem ser
controladas de maneira a garantir que nas reunies semanais, do plano de curto prazo, elas
possam ser analisadas juntamente com o planejamento. Esse ponto pode ser indicado como
uma das maiores dificuldades para a integrao. Como h muitos servios ocorrendo
simultaneamente na obra, a avaliao de todos eles demanda tempo, e as informaes
demoram a chegar no planejamento.

__________________________________________________________________________________________
75
Uma forma de otimizar este tempo, de forma a viabilizar a sincronizao dos ciclos de
controle, seria envolver no apenas os estagirios nessas avaliaes, mas tambm os
encarregados com os servios, de forma a aumentar o comprometimento na hora da execuo,
aumentando assim a qualidade na execuo das tarefas e diminuindo a necessidade de
retrabalhos. Alm disso, otimizaria o tempo necessrio para a verificao de todos os servios
na obra. Contudo, para que esses encarregados possam realizar a avaliao da qualidade, as
planilhas de verificao devem ser claras e objetivas, visto que, muitas vezes, esses
colaboradores no possuem um nvel elevado de instruo. Alm disso, a identificao nas
ferramentas de verificao da qualidade, dos limites e tolerncias especificados nos
Procedimentos de Execuo dos Servios, facilitaria as avaliaes e diminuiria a
probabilidade de erros durante essas vistorias.
Ainda assim, podero ter processos que no sero documentados. invivel que o sistema de
Gesto da Qualidade inclua todos os procedimentos que a execuo de um empreendimento
envolve. Dessa forma, deve ser analisada a necessidade de se criar novos procedimentos ou
formalizar o padro de qualidade dessas atividades durante a elaborao dos pacotes de
trabalho no plano semanal.
Em vista disso, importante que lderes das equipes participem de forma efetiva nas reunies
de curto prazo, de forma a ser realizado um trabalho em equipe onde sero discutidos os
volumes de trabalho a serem programados e as dificuldades para a execuo dos mesmos.
Dessa forma, a confiabilidade no plano de curto prazo aumentaria, e os encarregados
poderiam participar de forma mais efetiva no seu controle.
Alm disso, nestas reunies devem ser discutidos tpicos referentes avaliao desses
pacotes de trabalho, de forma a esclarecer os padres de qualidade que devero ser seguidos e
aumentar o comprometimento de todos os envolvidos. Alm disso, isso aumentaria a
transparncia dos processos e diminuiria a probabilidades de erros tanto na execuo dos
servios quanto na avaliao dos mesmo. Em vista disso, poderia ser criada uma ferramenta
integrada que registre de que maneira os pacotes de trabalho devero ser avaliados, tanto para
os que fazem parte do sistema de Gesto da Qualidade, quanto para os demais que tero os
seus critrios de verificao discutidos nas reunies semanais. Outros pontos importantes que
poderiam ser inseridos nas reunies de curto prazo, so rotinas de treinamentos visando o uso

__________________________________________________________________________________________
76
e o preenchimento adequados das ferramentas utilizadas, tanto para os estagirios, quanto
para os encarregados.
Contudo, ainda ter a possibilidade de alguns pacotes de trabalho serem concludos sem
qualidade. Dessa forma, devem ser registradas e analisadas as causas da no verificao da
qualidade, de forma a buscar a melhoria contnua e poder analisar maneiras de alcanar a
qualidade desejada. Alm dessa anlise, deve ser utilizado um indicador de desempenho, que
reflita a quantidade de pacotes de trabalho concludos com qualidade ou sem qualidade. O
indicador Percentual de Pacotes Concludos com Qualidade (PPCQ), proposto por Sukster
(2005), ideal para a anlise da integrao entre os sistemas de Planejamento e Controle da
Produo e de Gesto da Qualidade, pois calcula, a razo entre o nmero de atividades
concludas com qualidade e o nmero total de pacotes concludos no plano semanal.
Outra dificuldade encontrada para a integao entre os sistemas o comprometimento das
equipes de obra com o plano semanal. Em vista disso, para buscar uma melhoria neste
quesito, o contrato das equipes deve ser realizado por pacotes de trabalho. Alm disso, o
pagamento referente aos mesmos, deve ser realizado, apenas aps a verificao da qualidade.
A terminalidade do servio esta relacionada com a qualidade do mesmo, de forma que a
equipe s vai terminar, e receber o pagamento referente tarefa, quando ela estiver concluda
e com a verificao da qualidade realizada e aprovada pelo sistema de qualidade da Empresa.
Um dos pontos chave para a eficcia da integrao aumentar a confiabilidade do
planejamento e melhorar a eficcia do controle. Uma forma de aumentar a confiabilidade no
plano a formalizao do plano de mdio prazo, com a realizao sistemtica da identificao
e remoo de restries. Dessa forma, ocorreria a proteo da produo, de forma que no
iriam para o plano de curto prazo, pacotes que no pudessem ser executados. Portanto, a
elaborao do planejamento de curto prazo, com base no mdio prazo, um aspecto relevante
para a integrao entre os sistemas de Planejamento e Controle da Produo e de Gesto da
Qualidade.

__________________________________________________________________________________________
77
Quadro 6 Resumo das diretrizes para a integrao
Problemas Diretrizes Melhorias
Pacotes de trabalho no so
sincronizados com as PVQ
Analisar de maneira conjunta
as ferramentas de GQ e PCP
Sincronizar as ferramentas para que
os pacotes possam ser avaliados pelo
SGQ
Ciclos de controle diferentes no PCP e
na GQ
Sincronizar os ciclos de
controle
Garantir que na reunio semanal a
qualidade possa ser discutida junto
com o planejamento
Grande demanda de tempo nas
avaliaes e necessidade de controle
externos
Envolver os encarregados na
avaliao da qualidade
Aumentar o comprometimento e
diminuir o tempo demandado para as
verificaes
Os encarregados, muitas vezes, no
possuem um grau de instruo elevado
Criar ferramentas simples e
objetivas
Facilitar as avaliaes e diminuir a
probabilidade de erros durante as
mesmas
invivel que o SGQ inclua todos os
procedimentos que a execuo de um
empreendimento envolve
Analisar a necessidade de se
criar novos procedimentos ou
formalizar o padro de
qualidade dessas atividades
Garantir que todas as ativididades
tenham sua qualidade avaliada pelo
SGQ
Nem sempre ocorrem discusses sobre
os volumes de trabalho e as
dificuldades na execuo com as
equipes
Participao de lideres das
equipes nas reunies de curto
prazo
Aumentar a confiabilidade no curto
prazo e a transparncia nos processos
No ocorrem discusses sobre os
padres de qualidade a serem seguidos
Incluir nas reunies semanais
discusses sobre os padres de
qualidade a serem seguidos
Diminuir a probabilidade de erros na
execuo dos servios e possibilitar
que os encarregados possam
participar de forma efetiva no
controle de suas atividades
Os padres de qualidade dos servios,
nem sempre, esto claros tanto para os
estagirios quanto para os
encarregados
Criar uma ferramenta que
registre de que maneira as
atividades devero ser
avaliadas, tanto as que fazem
parte do SGQ quanto as que
no o fazem
Aumentar a transparncia e registrar
como o pacote dever ser avaliado
para que a equipe de trabalho tenho
um acesso fcil a essas informaes
Possibilidade de alguns pacotes ainda
serem concludos sem qualidade
Registrar e analisar as causas
da no verificao da
qualidade
Buscar a melhoria contnua e analisar
maneiras de alcanar a qualidade
desejada
Quantificar o nvel de integrao entre
os Sistemas
Utilizar um indicador de
desempenho: PPCQ
(SUKSTER, 2005)
Calcular a razo entre o nmero de
pacotes de trabalho concludos com
qualidade e o nmero total de pacotes
concludos no plano semanal
continua

__________________________________________________________________________________________
78
continuao
Problemas Diretrizes Melhorias
Comprometimento das equipes de
obra com o plano semanal
Contratar as equipes por
pacotes de trabalho
Melhorar a terminalidade das tarefas
e aumentar o comprometimento das
equipes
Realizar o pagamento dos
pacotes de trabalho apenas
aps a verificao da
qualidade
Planejamento de mdio prazo sem
anlise e remoo das restries
Aumentar a confiabilidade no
planejamento
Formalizar o plano de mdio prazo e
realizar um plano de curto prazo
baseado no mdio: proteo da
produo
Aps a definio das diretrizes detalhadas acima, foi realizado um questionrio, que teve por
objetivo fazer um ranqueamento das mesmas, que pode ser visto na figura 22, de forma a
identificar quais seriam mais aceitas pela empresa. Este questionrio, que tem seu roteiro
detalhado no apndice em anexo, foi entregue para que representantes de diferentes setores
envolvidos no Planejamento e Controle da Produo e na Gesto da Qualidade, o
respondessem por escrito. Foram selecionadas seis pessoas, duas de cada setor, Produo da
obra, Qualidade e Planejamento, o qual envolve tanto o Planejamento e Controle da Produo
quanto a Gesto da Qualidade, para realizarem uma classificao das diretrizes pr
estabelecidas, utilizando uma escala de um a cinco, sendo um para irrelevante e cinco para
essencial. Contudo, um dos solicitados do setor de qualidade da empresa no devolveu o
roteiro de perguntas respondido, resultando assim em um grupo de cinco pessoas. A
concluso deste ranqueamento, que a maioria das diretrizes foram consideradas como
vlidas pelos seguintes colaboradores:
a) Diretor de Planejamento;
b) Diretor Adjunto de Planejamento;
c) Diretor da Produo;
d) Gerente da Produo;
e) Auxiliar da Qualidade.

__________________________________________________________________________________________
79
Figura 22 Ranqueamento das diretrizes para a integrao entre o PCP e a GQ


__________________________________________________________________________________________
80

Outra questo que foi respondida, neste mesmo questionrio, foi a identificao de
dificuldades para a integrao entre os sistemas de Planejamento e Controle da Produo e da
Gesto da Qualidade na Empresa. As respostas se mostraram semelhantes ao que foi
diagnosticado ao longo do trabalho. As respostas de cada uma das pessoas que foram
questionadas vo ser descritas a seguir, e podem ser vistas no quadro 7:
a) um pessoa citou a resistncia dos colaboradores em realizar apenas o que j
esto acostumados a fazer, a resistncia em inovar, em buscar melhorias e
alternativas para um melhor desempenho dos processos e sistemas da empresa;
b) uma das pessoas questionadas, destacou a falta de qualidade tanto no PCP
quanto no SGQ. Essa resposta teve como exemplo, que vrios pacotes de
trabalho so executados sem serem planejados no curto prazo, e que, muitas
vezes, o controle da qualidade realizado tardiamente, apenas para efeitos de
auditoria, respectivamente;
c) uma outra pessoa respondeu que o comprometimento e a disciplina das equipes
de obra so pontos crticos para ambos os sistemas, dessa forma, uma das
principais dificuldades para a integrao;
d) duas pessoas questionadas, tiveram a mesma resposta na hora de identificar os
impecilhos para a integrao entre os sistemas: o tempo para colher todas as
informaes e a demora que essas informaes levam para chegar ao
planejamento;
Quadro 7 Dificuldades para a integrao entre os sistemas
Dificuldades na integrao entre o PCP e o SGQ A B C D E
A resistncia dos colaboradores em fazer apenas
o que esto acostumados
X
A falta de qualidade no PCP, no qual vrios pacotes de trabalho so
executados sem constar no plano de curto prazo
X
A falta de qualidade no SGQ, no qual, muitas vezes, o controle
realizado tardiamente, ou apenas para efeitos de auditoria
X
O comprometimento e a disciplina das equipes de obra X
O tempo para colher todas as informaes e a demora para que
essas informaes cheguem ao planejamento
X X

__________________________________________________________________________________________
81

7 CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo principal a proposio de diretrizes para integrao entre o
sistema de Planejamento e Controle da Produo e o de Gesto da Qualidade de uma empresa
construtora-incorporadora de Porto Alegre RS. Para a realizao deste objetivo principal, foi
necessrio o desdobramento em outros trs objetivos secundrios.
O primeiro deles, foi a identificao de oportunidades de melhorias para os sistemas de
Planejamento e Controle da Produo e de Gesto da Qualidade. Assim, foi necessrio
compreender o funcionamento dos sistemas dentro da empresa e analisar as ferramentas e os
mtodos utilizados na obra. Dessa forma, foi possvel identificar os pontos crticos que
comprometem a eficcia dos sistemas, que correspondem a um dos principais produtos desta
pesquisa.
O segundo foi a identificao das dificuldades encontradas para que ocorra a integrao. Ao
longo de toda a pesquisa foram identificados pontos que correspondem obstculos que
comprometem o funcionamento dos sistemas de Planejamento e Controle da Produo e de
Gesto da Qualidade, respectivamente. Alm disso, foram analisados, de forma conjunta,
dados de planejamento e de verificaes da qualidade de uma obra da empresa, na qual o
estudo foi realizado. Dessa forma, identificou-se pontos que so essenciais para a integrao
entre ambos. O terceiro foi a indicao de maneiras, j existentes na bibliografia, para
mensurar o grau de integrao entre os sistemas de gesto da qualidade e de planejamento e
controle da produo.
Dessa forma, foi possvel definir os pontos chave para a integrao, e chegar na definio do
objetivo principal do trabalho. Foram propostas doze diretrizes, que foram os principais
resultados, deste trabalho, e visam uma gesto da produo com a integrao entre o
Planejamento e Controle da Produo e a Gesto da Qualidade da empresa, na qual o estudo
foi realizado. Tais diretrizes, ainda passaram por uma anlise e um ranqueamento por parte de
alguns colaboradores das trs reas envolvidas na integrao, Planejamento, Qualidade e
Produo, e com isso, foi possvel verificar que, apesar de umas serem indicadas como mais
essenciais que outras na opinio dessas pessoas, todas so consideradas importantes, em um
ponto de vista geral.

__________________________________________________________________________________________
82
Durante o desenvolvimento do trabalho, foram identificados oportunidades para estudos
futuros:
a) estudar maneiras de vincular o Planejamento e Controle da Produo com a
Gesto de Projetos;
b) estudar formas de integrar o Planejamento e Controle da Produo com a
Gesto de Segurana da obra;

__________________________________________________________________________________________
83
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__________________________________________________________________________________________
86
APNDICE Questionrio aplicado na pesquisa

__________________________________________________________________________________________
87
GESTO DA PRODUO: A INTEGRAO ENTRE PLANEJAMENTO E CONTROLE
DA PRODUO E GESTO DA QUALIDADE

NOME:
DATA:
SETOR:
CARGO:
QUESTIONRIO

1. Quais benefcios um sistema de gesto da qualidade fornece ao processo de
planejamento?

2. Quais benefcios o processo de planejamento fornece ao sistema de gesto da
qualidade?

3. Por que seria importante para a empresa aumentar o grau de integrao entre os
sistemas?

4. Quais seriam as principais maneiras de viabilizar essa integrao?

5. Quais seriam as principais dificuldades para a integrao entre os sistemas?

6. Planejamento e qualidade poderiam fazer parte da mesma ferramenta de controle?

7. Caso sua resposta acima tenha sido afirmativa, descreva de que maneira funcionaria
esta ferramenta?

8. Utilizando uma escala de 1 a 5, sendo 1 para irrelevante e 5 para essencial para a
integrao entre o planejamento e a gesto da produo, assinale as diretrizes abaixo
com o nvel mais adequado:

( ) Sincronizar os ciclos de controle de planejamento e qualidade.

( ) Inserir na rotina reunies semanais para a discusso das avaliaes dos pacotes de trabalho.

( ) Criao de ferramentas simples e objetivas, que indiquem os limites de qualidade
especificados nos procedimentos.

( ) Participao de todos os envolvidos com a atividade, como empreiteiros e encarregados, na
reunio de curto prazo.

__________________________________________________________________________________________
88
( ) Contratar equipes por pacotes de trabalho.

( ) Registrar e analisar as causas da no verificao da qualidade.

( ) Anlise conjunta dos pacotes de trabalho e das ferramentas de verificao da qualidade para
tornar vivel a avaliao.

( ) Utilizar um indicador que reflita a quantidade de trabalhos concludo com qualidade.

( ) Para servios que no fazem parte do Sistema de Qualidade, analisar a necessidade de criao
de nova planilha ou formalizar o padro de qualidade.

( ) Criao de uma ferramenta integrada de planejamento de curto prazo, que indique de que
maneira o pacote deve ser avaliado.

( ) Efetuar parte do pagamento apenas aps a verificao da qualidade.

( ) Aumentar a confiabilidade do planejamento e melhorar a eficcia do controle.

9. Quais outros estudos seriam interessantes de serem realizados para a empresa?

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