Como Hacer Un Business Plan

1. Introduccin.
Utilice esta seccin para introducir el plan. No resuma el plan aqu: en su lugar escribir esto en
la Seccin 2. Resumen (sumario) del plan una vez que todo el plan se a !inalizado.
Longitud y Estructura Sugeridos:
"sta seccin debe abarcar en su totalidad una p#gina para todos los tipos de planes.
$a introduccin al plan podra abarcar los siguientes asuntos.
%.%. &resentar brevemente la entidad de negocios (empresa' asociacin' comerciante (nico
etc.) a la cual se re!iere el plan. Utilizar un m#)imo de dos !rases para e)plicar lo que ace el
negocio o planea acer' por e*emplo:
Este plan de negocios se refiere a la Empresa Xyz Inc, establecida en 20XX y participa en la
produccin, distribucin y venta de yogurt congelado dentro del Estado de xx.
%.2. ")plicar el propsito o razn de ser para el plan (por e*emplo' gua de gestin' recaudar
!ondos etc.). &or e*emplo:
El propsito de este plan es ayudar a recaudar $ X!, 000 en la e"uidad y pr#stamos para
ayudar a la expansin de finanzas de la distribucin en territorios adyacentes e i$d en nuevos
productos de gestin.
%.+. ,ndicar qui-n escribi el plan . cu#ndo. /encionar cualquier a.uda e)terna clave
asegurada de investigadores' consultores etc.. &or e*emplo:
I% fue compilado por e"uipo de gestin del Xyz dirigido por el &r. XX, 'irector E(ecutivo y
asistidos por consultores financieros )*+ durante 20XX de febrero y (unio.
%.0. Resumir el alcance . estructura general del plan' estableciendo la secuencia de secciones
principales como vi1etas cortas como:
Este plan se presenta como sigue,
- &eccin 2 aba(o contiene un resumen del plan.
- En las secciones . y / se analizan los antecedentes, desarrollo de negocios y actual oferta de
producto 0 servicio respectivamente. as1 sucesivamente.....
%.2 ,ndican que el plan es con!idencial. &or e*emplo' incluir un p#rra!o similar a lo siguiente:
Este documento es confidencial y se 2a puesto a disposicin de las personas a "uien va
dirigido estrictamente en el entendimiento "ue su contenido no ser3 divulgado ni discutido con
terceros excepto para los asesores profesionales del individuo. 4a inversin en nuevas y
pe"ue5as empresas conlleva altos riesgos, as1 como la posibilidad de altas recompensas. Es
altamente especulativo y los inversores potenciales deben ser conscientes de "ue en ning6n
mercado establecido existen acciones de empresas privadas para compra y venta. ) los
posibles inversores se les aconse(a verificar todos 2ec2os materiales y tomar asesoramiento
de un asesor profesional antes de entrar en ning6n compromiso. Este plan es estrictamente
para informacin solamente y no constituye un folleto o una invitacin para suscribirse por las
acciones. 4as proyecciones est3n orientadas 2acia el futuro y las declaraciones en el plan 2an
sido compiladas por los promotores para fines ilustrativos y no constituyen las previsiones de
ganancias reales. El resultado puede ser m3s o menos favorable "ue el "ue se refle(a.
Si es necesario' obtener asesoramiento pro!esional para una redaccin m#s adecuada. Si la
con!idencialidad es importante' agregar una re!erencia para todas las copias del plan a su
p#gina de portada de la numeracin . mantener un registro de distribucin.
3ar detalles de contacto (nombre' posicin' direccin' tel-!ono' !a) . correo electrnico) para
las personas clave que ocupar#n el plan.
2. Sumario o Resumen.
,/&4R56N5": "scribir este resumen cuando el plan est- en su !ase de pro.ecto de!initivo.
Se se1alan los aspectos m#s destacados . cubren todas las cuestiones claves.
Se debe evitar detalle. /#s bien debe centrarse en asuntos de importancia estrat-gica para el
negocio. Si lo desea' re!erir al lector a las secciones que contiene in!ormacin m#s detallada'
78or e(emplo, m3s detalles en seccin XX9.
Longitud y Estructura Sugeridos.
"scribir el resumen despu-s de que se a redactado el plan detallado. $imitar esta seccin a
dos o' como m#)imo' a tres p#ginas. 7omo una gua' el resumen nunca debe e)ceder el %8 9
del n(mero total de p#ginas (e)cluidos los ap-ndices) en el plan.
Se deben abordar las necesidades e intereses del lector' es decir' la in!ormacin b#sica que el
lector necesita obtener para estar orientado o interesado en el negocio. Se deben idear
res(menes ligeramente di!erentes para distintas categoras de lector.
Utilizar una seccin corta o de uno o dos p#rra!os para resumir el contenido de cada seccin
principal del plan.
"n lugar de te)to que !lu.e continuo' considere usar vi1etas como estas:
2.%. ,niciar el Sumario o Resumen en una nueva p#gina inmediatamente despu-s de la
,ntroduccin al plan.
2.2. :ran parte de en esta seccin requiere de una gran inversin de pensamiento . de tiempo'
.a que es la parte m#s importante de todo el plan.
2.+. Su contenido debe ser mu. claro e interesante. "l ob*etivo es vender el negocio . sus
planes de una manera pro!esional.
2.0. Se debe ser positivo' evitando la e)ageracin. No incluir cualquier material en el resumen
que no est# cubierto tambi-n en el cuerpo del plan.
2.2. Si se tabulan datos' utilizar tablas simples de alto nivel.
2.;. Utilice un gr#!ico o dos para resaltar los temas clave. Una imagen puede valer m#s que mil
palabras.
Una vez que se a redactado el resumen' dar el pro.ecto de plan !inal a una entidad e)terna
onesta' crtica para su revisin.
3. Misin, Estrategias, etc.
$imitar esta seccin completa a dos o a un m#)imo de tres p#ginas' centr#ndose en cuestiones
importantes . a largo plazo. Utilizar instrucciones sucintas . a!irmativas acer importante cada
sustantivo' ad*etivo . verbo.
3espu-s de la seccin de Sumario o Resumen' esto es probablemente el elemento m#s
importante en el plan completo' .a que establece la direccin' tono . marco para los detalles
que siguen. Si las estrategias propuestas . sus !undamentos son viciados entonces acia todo
el negocio puede ser un error.
&ara compilar en esta seccin' necesita completarse una investigacin considerable' en
particular sobre los mercados' competencia . ventas potenciales (consulte el punto ;. &er!iles
de mercados meta.
Utilizar de % a 2 p#ginas (sin incluir la tabla de <436). Utilizar solo una p#gina para un plan
b#sico=corto.
$as subsecciones son (nicamente para orientacin general. &ueden derivarse algunas
duplicaciones indeseables o superposicin de propuestas e ideas. "n consecuencia' quiz#s
pre!iera:
> 7on*ugar algunos de ellos (por e*emplo' visin . misin o valores . ob*etivos).
> Usar subttulos menos perceptibles como visin.
> "liminar todos los subttulos . cubrir todas las cuestiones pertinentes en una serie de p#rra!os
cortos.
3.1. Visin:
3escribe su negocio podra estar en' digamos' tiempo de cinco a1os. ,ndica su tama1o
probable . la naturaleza' amplitud . pro!undidad de sus operaciones etc. &or e*emplo' inicia su
visin como sigue:
8ara el 20XX, Xyz traba(ar3 en xx 7actividades9. :ender3 los productos de xx 7;fertas9 a una
base de clientes "ue comprende xx. &e espera disponer de personal del xx dedicada
principalmente a xx 7actividades9 y situado a xx. :entas anuales podr1an ser xx y los beneficios
netos podr1an llegar a xx. <na caracter1stica clave de Xyz ser3 su #nfasis en la xx para
mantener su venta(a competitiva. as1 sucesivamente.....
3.2. Misin.
"n un p#rra!o sucinto' se describen los propsitos centrales . las actividades (?misin@) del
negocio. ")plicar concisamente lo que es el negocio entre lineas. &or e*emplo:
Xyz dise5a, desarrolla, fabrica y comercializa productos0servicios de xx para la venta sobre la
base de xx caracter1sticas a las necesidades de xx de xx grupos de clientes a trav#s de
canales de distribucin de xx en 3reas geogr3ficas de xx. 8retende ampliar0desarrollar de
nuevo0adicionales productos0mercados0canales por medio de xx......
3.3. Valores.
Se describen los valores del negocio . las normas -ticas que se aplicar# en negociaciones con
las partes interesadas' los clientes' proveedores' etc. Una !rase o dos deberan ser su!icientes
para la ma.ora de las empresas. Si su organizacin es N<& (sin !ines de lucro)' tal vez desee
ampliar sobre sus valores mediante bullets.
3.. !"#etivos.
")plicar brevemente a los promotores (accionistas' administracin' etc.) los ob*etivos
sub.acentes a largo plazo para el emplazamiento o e)pansin del negocio. &or e*emplo:
:enerar riquezas.
7onstruir un gran negocio.
6sistir a la comunidad local.
3esarrollar un recurso natural.
/ovilizar a.uda para un grupo marginado.
7rear un !ondo de pensiones para los directores.
7reacin de empleos.
")plotar una invencin.
3iversi!icar o integrar.
4btener una cotizacin burs#til.
3e!ender o me*orar el negocio.
3.$. %n&lisis '!(%.
<436 ('ortalezas' (ebilidades' !portunidades . %menazas) se mencionan aqu para destacar
la importancia de acerles !rente en el punto 3.). Estrategias.
A7u#les son las <436 reales de la empresaB Se debe ser mu. onesto al identi!icar cualquiera
de las principales !ortalezas' debilidades . amenazas' as como *usti!icar oportunidades
basadas en an#lisis de mercado . la investigacin en lugar de ilusiones o suposiciones.
I*+ER*%S E,+ER*%S
'ortale-as: !.ortunidades:
(e"ilidades: %mena-as:
No es apropiado tabular las <436 dentro de la versin !inal del plan en vista de que las
estrategias presentadas en el punto +.; dise1adas para resolver de!iciencias identi!icadas en
esta tabla. Una solucin sera agregar una subseccin de cierre de esta seccin principal para
servir como una declaracin de recapitulacin (o una evaluacin general) que describa cmo
ser#n las estrategias . planes propuestos:
7onstruidas de acuerdo a las !ortalezas clave del negocio (nombrarlas).
Resolver sus debilidades internas (nombrar las #reas).
6provecar plenamente sus oportunidades e)ternas (identi!icarlas)
"vitar grandes amenazas e)ternas (e)plicar cmo).
7omo alternativa' un aspecto en este sentido podra incluirse como parte global del punto 1
/onclusin acia la parte posterior del plan.
3.). Estrategias.
Utilizar vi1etas para resaltar asta oco (o as) estrategias clave (las acciones' programas'
pro.ectos' m-todos de operacin' etc.) en relacin a grandes #reas !uncionales (mercados'
ventas' productos o servicios' tecnologa' !inanzas' administracin' operaciones etc.).
6seg(rese de que se est#n presentando estrategias . t#cticas realistas' tanto a corto como a
mediano plazo. $a siguiente tabla pone de relieve las di!erencias entre cuestiones estrat-gicas
. t#cticas cuando se plani!ican unas vacaciones:
Estrategia +&ctica
A7uando irB ACu- empacarB
A6 dnde irB A7omo llegar al aeropuertoB
A7on quienes irB A6 donde ir al tercer daB
A7mo via*arB ARentar un auto por un daB
ACu- se esperaB ACu- regalos comprarB
A7on cuanto tiempo se cuentaB A7u#ndo usar ta)isB
7laramente' no tendra muco sentido al planear una !iesta abordar las cuestiones t#cticas sin
antes de aber resuelto las cuestiones estrat-gicas. "sto se aplica tambi-n a la planeacin
estrat-gica para un plan de negocio.
$as estrategias son sumamente importantes' .a que se convierten en el ?mapa de carretera@
para todos los detalles (t#cticas) presentados en el balance del plan. "n esencia' ponga las
estrategias b#sicas en este inciso . utilice el resto de su plan para dar cuerpo a los detalles.
Use +.2. 6n#lisis <436 para razonar sobre cuestiones internas . e)ternas como se indica en la
tabla de aba*o . e)plicar cmo su plan se en!rentar# a ellas en t-rminos estrat-gicos.
Internas E0ternas
D 7onstruir sobre las <ortalezas. D ")plotar las oportunidades
D Resolver las debilidades. D "vitar las 6menazas
6qu est#n algunas posibles estrategias para un dise1ador=productor=distribuidor de un bolso
recientemente lanzado:
=ercados,
'estinada a asalariados altos ingresos del >rupo de edad ?@-2A
'espu#s de dos a5os ampliar las ventas al grupo de edad de 2A-.A
:entas,
)l principio, vender directamente a trav#s de propios y sitios Beb de terceros.
8rogresivamente nombrar distribuidores y agentes para puntos de venta
especializados dentro de xx Estados.
Establecer un punto de apoyo en la xx pa1s por medio de una empresa con(unta.
;fertas,
4imitar ofertas iniciales a cuatro dise5os principales de bolsos.
Extender el rango para venta de bolsos producido dentro de xx paises para el 20XX.
)mpliar gama para incluir modelos para fin de semana.
'ise5o,
)ctualizar dise5os sobre base anual con especial referencia a las tendencias xx.
;peraciones,
'esarrollar una red de fabricantes sub-contratados.
<sar terceros para su distribucin.
;perar desde el espacio al"uilado en xx ciudades.
)dministracin,
+onstruir un e"uipo fuerte experimentado 7/9 durante el primer a5o.
)5adir personal no e(ecutivo de alto nivel 729 al +onse(o de )dministracin.
Cinanzas,
Elevar la utilidad de $ xx en dos rondas en los a5os ? y 2.
3.1. Metas 2 !"#etivos.
Resumir los principales /etas = 4b*etivos para ventas' utilidades' empleo' mercado de acciones
etc. a lograrse dentro de la vida del plan' es decir' de tres a cinco a1os.
&or e*emplo' la empresa del bolso podra tener los siguientes ob*etivos de tercer a1o:
4ograr ventas anuales de por lo menos 2 millones de dlares.
4ograr un margen de utilidad neta mayor o igual al AD.
;perar diez puntos de venta principales en xx 8a1ses 0 Estados.
;btener reconocimiento como un dise5ador de 6ltima moda.
. Status %ctual.
Utilice esta seccin principal para revisar los antecedentes de su negocio . resumir logros .
rendimiento (!inanciero' venta' t-cnica etc.) a la !eca.
Longitud y Estructura Sugeridos:
&ara una puesta en marca' esta seccin podra tener una e)tensin de % a + en p#ginas.
&ermitir m#s p#ginas para una empresa establecida . relegar material detallado a los
ap-ndices.
.1. %ntecedentes:
Revisin de la istoria de la empresa (o los orgenes de la idea si se trata de un lanzamiento).
&resentar a los promotores=accionistas originales en el negocio . e)plicar en t-rminos
generales cmo a evolucionado el negocio en t-rminos de productos o servicios' los
clientes=mercados' !inanciamiento' administracin' ,nvestigacin . 3esarrollo' etc.
7onsidere crear una tabla sencilla' corta que muestran los acontecimientos claves en la istoria
de la empresa.
.2. 3rogresos a la 4ec5a.
")plicar el desarrollo del negocio a su estado actual desde las perspectivas de operaciones'
ventas . mercadotecnia' investigacin . desarrollo . las perspectivas !inancieras.
Eacer uso de tablas simples de alto nivel . gr#!icos para ilustrar las tendencias. Relegar
material detallado a los ap-ndices .=o utilizar notas al pie de p#gina para debatir cuestiones'
eventos etc. con ma.or detalle sin interrumpir el !lu*o de te)to principal.
0.2.%. Fentas . /ercadotecnia.
Usar tablas simples para a.udar a resumir el comportamiento istrico en las ventas'
segmentacin del mercado' participacin de mercado' vol(menes en producto clave' precios
logrados' etc. 6qu es una simple tabla mostrando ventas istricas:
+a"la , 6 %n&lisis de Ventas .or %7o 829,,:29,,;
29,,8<999; 29,,8<999; 29,,8<999; 29,, =8<999;
&roducto 66
&roducto GG
&roducto 77
+otal Ventas
Fariacin (por 61o) N=a
H $os primeros seis meses son reales. "stimaciones utilizadas para los (ltimos seis meses.
6dem#s' los gr#!icos pueden ser mu. e!icaces en el resumen de datos:
>r3fico xxx - an3lisis de ventas 2istrico para cuatro a5os 7$ 0009.
3eben e)plicarse las estrategias clave de mercadotecnia=ventas . t#cticas. 3escribir
acontecimientos importantes en relacin a marIeting' ventas' distribucin' promocin' gestin
de ventas' agencias=socios . as sucesivamente. 7olocar detalles en los ap-ndices.
6seg(rese de mencionar el entorno econmico general . el comportamiento de los
competidores durante el perodo de revisin.
,ndicar la actual cartera de pedidos en t-rminos de valor=volumen .=o relativo a la capacidad .
o!recer un panorama sobre las perspectivas inmediatas (es decir' durante los pr)imos seis
meses) para el negocio . sus principales mercados.
0.2.2. 4peraciones . 6dministracin
Revisar las operaciones del negocio en !uncin de las actividades' instalaciones . los recursos
utilizados.
,ncluir una breve discusin . tablas de alto nivel que cubren el empleo' niveles de salida'
capacidad de crecimiento' utilizacin etc. 3escribir las inversiones de capital claves.
")aminar los acontecimientos en administracin . sistemas.
,denti!icar directivos (. directores) clave. 6l per!ilarlos' limitarse de 2 a + lneas para cada uno .
re!erir al lector al punto 19. >estin y %dministracin .=o al ap-ndice para obtener m#s
detalles.
0.2.+. ,nvestigacin . 3esarrollo.
Revisar progreso con ,nvestigacin . 3esarrollo en t-rminos de pro.ectos' recursos . los
costos. ,ndican el estado de pro.ectos . !ecas de terminacin esperados. Una simple tabla
como la siguiente podra utilizarse para resumir lo anterior:
3royecto 'ec5a de
Inicio
'ec5a de
+erminacin
Es.erada
?
/om.letado
3rinci.ales
Recursos
>astos a la
'ec5a 8<999;

/encionar cualquier patente o solicitudes de patentes presentadas.
0.2.0. <inanzas.
&ara un negocio establecido' presentar una sinopsis de alto nivel del desempe1o !inanciero
istrico que cubren declaraciones de ingresos' estados !inancieros etc. Una vez m#s' usar
tablas mu. simples o gr#!icos . presentar detalles en los ap-ndices o acompa1ando las
cuentas auditadas. Resaltar . e)plicar eventos clave. Eacer !rente a cualquier discrepancia
ma.or . discutirla de manera onesta' pero positiva.
"n el caso de una puesta en marca' presentar una sinopsis del balance m#s reciente
(estimado) del negocio e identi!icar las partidas de gastos actuales m#s importantes .
cantidades. "n todos los casos' dar in!ormacin acerca de las acciones . cualquier opcin
pendiente (lista de accionistas' polticas de dividendos' etc.). Utilice un ap-ndice para cubrir los
detalles.
Si es pertinente' revisar el presupuesto . rendimiento de a1o asta la !eca de a1o en curso .
resumir en tablas simples. ,ndicar el resultado esperado para el resto del a1o actual . resaltar
iptesis !undamentales.
0.2.2. 4tros desarrollos.
Si es apropiado' use este inciso para mencionar otros acontecimientos importantes tales como
premios recibidos' contingencias de los clientes . as sucesivamente.
$. (escri.cin del 3roducto 2 Servicio.
/antener las descripciones de o!ertas (productos o servicios) relativamente cortas . limitar
estas a grupos amplios.
")plicar brevemente las bondades del producto . quienes los usar#n. ,ndicar venta*as .
bene!icios que o!recen o las necesidades que cubran. "vitar entrar en t-rminos t-cnicos .
detalles (poner esto en los ap-ndices). Resumir cualquier resultado de pruebas de producto .
aprobaciones de producto (aseguradas=necesarias).
&resentar productos o servicios de la competencia s . e)plicar lo que ace especial al su.o.
6ne)ar cualquier !olleto o listas de precios al plan (como ane)o).
,ntente agregar algunas !otogra!as en el te)to .' si !uere posible' o!recer a acer disponible una
muestra de producto o maqueta. 7onsidere aumentar esto con una presentacin de buena
calidad basadas con un vdeo de alta calidad o presentacin en diapositivas.
3os a cuatro p#ginas deberan ser su!icientes para esta seccin. $imitar a una p#gina para un
plan b#sico=corto.
$as subsecciones son solamente para orientacin general. &ueden surgir algunas
duplicaciones o superposiciones indeseables. "n consecuencia' quiz#s pre!iera:
> 6malgamar algunos de ellos (por e*emplo' descripcin . caractersticas).
> Usar subttulos menos perceptibles como (escri.ciones >enerales.
cortos.
$.1. (escri.ciones generales.
3edicar de tres a cuatro p#rra!os para e)plicar lo que el producto o!recido es . lo que ace.
")plica dnde . cmo se utilizan' . por qu- los clientes los necesitan . por que los compraran.
"vitar el detalle . minimizar los t-rminos t-cnicos.
$.2. 3rinci.ales caracter@sticas.
&resentar las caractersticas clave de los productos o!recidos. Utilizar vi1etas o tablas simples.
Si es relevante' presentar las especi!icaciones o los resultados de las pruebas internas o
e)ternas. /encionar cualquier certi!icacin cumplida o necesaria.
$.3. 3rinci.ales "ene4icios.
,denti!icar los principales bene!icios para los usuarios de los productos o!recidos en t-rminos de
aorros' comodidad' calidad . as sucesivamente. Utilizar vi1etas para enlistar los bene!icios.
5enga cuidado de distinguir entre caractersticas . bene!icios. &or e*emplo:
/aracter@sticas Aene4icios 8Relacionados a *ecesidades
Reales;
Nuestra grabadora pesa slo 6oz. Nuestra grabadora puede llevarse en un bolsillo.
Nuestro software incluye extensos asistentes, ayuda en
lnea y manuales.
Nuestro software es fcil de usar y con buen soporte
tcnico.
Nuestras casas de vacaciones tienen lavaplatos,
lavadoras, secadoras etc.
Nuestras casas estn completamente euipadas con
aparatos a!orradores de mano de obra.
Nuestros ve!culos tienen barras estabilizadoras, bolsas
de aire y cinturones de seguridad de cuatro puntos.
Nuestros ve!culos son extremadamente seguros.
&ara algunos productos industriales' vale la pena incluir un an#lisis costo>bene!icio (simple) o
un an#lisis de retorno sobre la inversin. &or e*emplo' e)plicar cmo los clientes podran pagar
de vuelta sus inversiones dentro de )) meses=a1os como resultado de usar los productos
o!recidos.
6lgunas consideraciones adicionales son:
3emostrar que sus o!ertas satis!acen una necesidad real (en lugar de percibida) de tal
manera que los bene!icios son atractivos para los clientes=usuarios. Se trata de una
propuesta de valor.
Si no se puede abordar o resolver alg(n ?dolor@ o problema crnico que clientes
potenciales actualmente padecen' es dudoso que ver#n los bene!icios de sus o!ertas.
,denti!icar la Unica &ropuesta de Fenta de los productos o!recidos (US&) en t-rminos
de bene!icios que se puedan comunicar !#cil . convincentemente a los posibles
clientes=usuarios.
"n todo el equilibrio de su plan' vale la pena procurar mantener estos US&
manteniendo venta*as competitivas a trav-s de marIeting' control de costos'
innovacin' entrega puntual' rendimiento' calidad' etc.
$.. EsBuema 8.lan; de 3recios.
3ebe centrarse en un esquema o plan de precios propuestos. 7ubrir porcenta*es de utilidad'
descuentos de volumen' comisiones sobre venta' etc. Utilizar tablas simples . poner las listas
de precios detalladas en un ap-ndice.
Si es pertinente' e)plican la estructura de precios=descuento dentro de sus canales de
distribucin ob*etivo. &or e*emplo' mostrar cmo los porcenta*es de utilidad se aplican a medida
que sus o!ertas de productos se desplazan por los di!erentes canales de distribucin.
$.$. !4ertas de los com.etidores.
"n esta seccin' concentrarse en describir las o!ertas de productos de los competidores en vez
de discutir sus actividades de negocios. "n primer lugar' identi!icar a sus principales
competidores directos e indirectos . luego presentar sus o!ertas.
Si no se tienen competidores directos' e)plicar cmo los !uturos clientes probablemente
reaccionaran a sus o!ertas de producto . cmo se relacionan sus o!ertas a equivalentes o
soluciones m#s cercanos de los competidores. Si no se puede acer esto' es posible que sus
o!ertas sean soluciones en busca de problemas.
Resalte similitudes . di!erencias entre su o!erta de productos . la de los competidores en
t-rminos de precios' especi!icaciones' calidad' disponibilidad' dise1o' caractersticas etc.
Resumir mediante tablas simples . coloque an#lisis de soporte en el ap-ndice.
$.). Evaluacin com.etitiva.
Si procede' utilice esta seccin para revisar las venta*as competitivas (. desventa*as) de sus
o!ertas relativas a la competencia . e)plicar por qu- sus o!ertas ser# (m#s) atractivas para los
posibles clientes=usuarios.
). 3er4iles del Mercado Meta.
"n esta seccin se indican el tama1o del mercado' segmentos' tendencias' competencia .
per!iles de usuario o cliente. 5ambi-n para evaluar la participacin de mercado . presentar las
pro.ecciones de mediano plazo para los segmentos pertinentes.
&ermitir asta ; p#ginas para esta mu. importante seccin (la cual es con !recuencia ignorada
o subestimada). Utilice apro)imadamente dos p#ginas para un plan b#sico=corto . cubrir
cuestiones clave en una serie de p#rra!os cortos . tablas simples.
7oloque material detallado en un ap-ndice. $e recomendamos que adieran a las
subsecciones sugeridas para asegurarse de que todas las cuestiones claves est#n cubiertas.
"n la ma.ora de los casos' es mu. deseable que toda investigacin de mercado (campo .=o
escritorio) . el an#lisis se completen antes de que esta seccin est- escrita. Si a. in!ormes de
investigacin disponibles' consulte sus detalles en los ap-ndices o incluirlas como ane)os.
"sta es una seccin mu. di!cil de preparar especialmente para nuevas empresas o negocios
establecidos que deseen diversi!icarse a mercados nuevos (en ellos). "stas di!icultades se
agravan debido a una ausencia de datos !iables o pruebas de la demanda probable' cuando las
empresas desean entrar completamente a nuevos mercados o lanzar radicalmente nuevas
o!ertas de productos. No obstante' esta seccin es crtica para quienes !inancian el plan de
negocio . demuestra que los promotores an eco sus deberes . conocen sus mercados (al
menos as como los *ugadores titular u otros nuevos participantes). Si esta seccin es incierta'
vaga o super!icial' plantea la pregunta respecto a si podra e)istir cualquier demanda real .
sostenible de las o!ertas de producto propuestas.
Si varios mercados dispares est#n siendo atacados' subdividir cada una de las subsecciones
dentro de esta seccin principal para cubrir esos mercados como se ilustra en ).1
'undamentos >enerales (m#s adelante). 7omo alternativa' establecer el primer inciso para
re!erirse a ?).1 Mercado %%%%@ . utilice sub>subsecciones para cubrir temas claves como:
;.%.% <undamentos generales.
;.%.2 5ama1o' segmentos . tendencias.
;.%.+ Revisin de la competencia.
;.%.0 7lientes=usuarios.
;.%.2 &ro.ecciones a mediano plazo.
;.%.; Revisin del mercado potencial.
Repetir esto para ?).2. Mercado A""""@ etc. . agregue una seccin principal !inal como ?;.J
e)amen global@ que resume las revisiones individuales del mercado.
7uando a.a completado esta seccin' usted debera revisar la seccin 3. Misin,
estrategias, etc.' . e)aminar . probar ob*etivamente su contenido seg(n los resultados de su
investigacin de mercado.
).1. 'undamentos >enerales.
Usar esta seccin para establecer un escenario para an#lisis mas detallados. &or e*emplo'
revisar de la istoria del mercado . destacar los cambios !undamentales . las tendencias. No
dude en citar in!ormes de investigacin de mercado e)terna para a.udar a e)plicar el atractivo
general del mercado.
"n este inciso' se debe pasar de lo mu. general a lo mu. particular . distinguir entre los
mercados total' disponible . servido. 6qu un e*emplo de lo que entendemos por esto:
&e espera por la mayor1a los analistas de mercado "ue el mercado mundial total para
consumibles crezca de .00 millones de dlares en 200@ a ?.200 millones de dlares en 20?2.
'entro de este total, se estima "ue el E0 D de este mercado estar3 abierto a nuevos
participantes y "ue el ?0 D de este se encuentra dentro de las 3reas geogr3ficas "ue en 6ltima
instancia son atendidas por nuestro negocio. &obre esta base, el tama5o terico proyectado de
nuestro mercado ob(etivo podr1a ser de alrededor de F2 millones de dlares.
Si m(ltiples mercados son atacados' utilice sub>subsecciones separados para cada uno:
;.%.%. /ercado 6aaaa.
;.%.2. /ercado Gbbb.
Fer una declaracin a lo largo de estas lneas como el punto de partida para las siguientes
subsecciones que e)ploran en detalle los segmentos de mercado que ser#n espec!icamente
atacados por el negocio. Ga*o ninguna circunstancia omitir este traba*o diciendo simplemente
que su empresa pretende proteger %8 9 del mercado ob*etivo.
).2. +ama7os, segmentos y tendencias.
3escribir de manera espec!ica los mercados donde la empresa opera .=o planea entrar.
")plicar cmo an evolucionado . cmo est#n segmentados. ")plicar cualquier cambio
istrico en las tendencias del consumidor' productos . tecnologas . revisar cualquier
restriccin regulatoria o estructural del comercio.
Cue a!irmemos tener una o!erta (nica no es una e)cusa para no acer una evaluacin de
mercado basada en o!ertas indirectas comparables. Si no pueden evaluarse los mercados meta
es improbable que ellos pueden ser atendidos.
Utilice tablas simples . gr#!icos para ilustrar puntos clave . para analizar las estructuras . las
tendencias. 7oloque un an#lisis detallado en un ap-ndice.
Ee aqu un e*emplo de una tabla sencilla para revisar el tama1o de segmentos clave dentro de
un mercado establecido en los (ltimos cuatro a1os:
Segmentos /lave 29,,8<m; 29,,8<m; 29,,8<m; 29,,8<m;
Segmento 6
Segmento G
Segmento 7
4tros segmentos
Mercado +otal
Resaltar los segmentos que se est#n atacando . pro!undizar en ellos como se muestra en esta
tabla que parte el mercado total en e)cluidos' segmentos desatendidos' poco servidos . de
ba*o . alto precio. /encionar los canales de distribucin' m-todos de promocin . marIeting .
los niveles de gasto dentro de los segmentos servidos.
"n algunos casos' ser# mu. di!cil analizar un mercado o segmento porque es nuevo o mal
investigado. "n estas circunstancias' revisar mercados apro)imados o ad.acentes para ganar
demanda de o!ertas similares o cone)as . usar los resultados para acer in!erencias acerca de
los mercados destino.
4tro m-todo que podra utilizarse para o!ertas de business>to>business sera identi!icar o
cuanti!icar compradores claves potenciales en el mercado destino' estimar el valor terico de
sus compras .' a continuacin' volver a tomar en cuenta los compradores tempranos . as
sucesivamente. 6qu est# cmo esto podra abordarse:
Variable Pesimista Optimista Mas Cercano
N"mero estimado de probables prospectos #$$ %$$ #&$
'alor terico de contratos(prospectos )tpicos*+,$$$- &$ .$$ /&
0ama1o terico del mercado +,$$$- .$,$$$ %$,$$$ .2,$$$
3ntervalo de tiempo para desarrollo de mercado +a1os- & / 6
0ama1o de mercado anualizado despues de #45 a1os +,$$$- #,$$$ 5,%$$ %,#$$
0ama1o de 6ercado estimado durante la fase inicial de crecimiento
+,$$$-
&$$ .,$$$ /&$
0ama1o de mercado real estimado basado en ventas piloto +,$$$- &$ &$ &$
6unque esta evaluacin es mu. especulativa' las principales venta*as de tener un n(mero
limitado de prospectos es que se puedan identi!icar individualmente para propsitos de
mercadotecnia.
"ste en!oque de ?aba*o a arriba@ tambi-n podra utilizarse para a.udar a determinar el tama1o
de un mercado dentro de un segmento de mercado mu. atacado. &or e*emplo' si planea abrir
un restaurante dentro de un importante centro comercial establecido' debera ser posible (por
simple observacin) evaluar el n(mero de salidas e)istentes' su cantidad de mesas' las tasas
de utilizacin' los precios del men( . !avoritos . as determinar el tama1o . la segmentacin de
este mercado local' en t-rminos valor . volumen.
"n otras circunstancias' el mercado pudiera ser tan grande o amplio que una medicin podra
parecer in(til' por e*emplo' el universo del mercado de descargas de vdeo o el mercado
estadounidense de medicamentos dirigidos a en!ermedades espec!icas. 6qu a. dos
en!oques que podran a.udar a:
,denti!icar empresas de tama1o comparable . evaluar su tama1o . el progreso en el
mercado. 6gregando *untos sus ventas combinadas' se puede acer una evaluacin
del tama1o . estructura de los segmentos de mercado pertinentes.
"valuar el costo de las tasas de adquisicin o de conversin de cliente . re!erirlas a
planeacin de gastos marIeting' estrategias . planes. &or e*emplo' en el negocio de
so!tKare descargado' el conocimiento convencional es que alrededor del % 9 de las
descargas resultan en una venta. Seg(n este criterio' puede evaluarse la cantidad de
tr#!ico requerida para garantizar un nivel predeterminado de las ventas. 6 su vez' las
probables !uentes de este tr#!ico (por e*emplo' sitios Keb' directorios' etc.) podran ser
identi!icadas' . el planear los gastos de adquisicin de tr#!ico que pasa a trav-s de
estas !uentes podra proporcionar una base para medir el tama1o . la segmentacin de
los canales pertinentes.
Nunca base su evaluacin del mercado en generalizaciones super!iciales como ?En
conformidad con empresas de investigacin muy conocidas, nuestro mercado est3 creciendo a
?00 D un a5o y llegar3 a ?0 millones de dlares por 20XX@.
).3. Revisin de la /om.etencia.
&resentar a los competidores principales (o competidores cercanos si el mercado meta esta
ubicado en una zona de mercado completamente nueva) . per!ilarlos destacando su evolucin'
escala . las actividades . acciones del mercado. Grevemente evaluar a sus <436.
/ostrar cmo su participacin de mercado a evolucionado e indicar su situacin actual en el
mercado.
3iscutir problem#ticas de precios . no de precios.
3escribir los canales de distribucin . m-todos de promocin utilizados por competidores .
indican niveles tpicos de gastos promocionales. 7oloque in!ormacin detallada en los
ap-ndices.
).. /lientes2usuarios.
"laborar per!il de clientes=usuarios . e)plicar cmo . por qu-=cuando . donde compran.
Segmentar posibles clientes=usuarios basados en su demogra!a=necesidades. Revisar sus
#bitos de compras . tener en cuenta el impacto de amplias cuestiones econmicas (pasados .
!uturos sobre la !recuencia) . valor de compras.
3iscutir problem#ticas de precio' calidad' actividades promocionales' canales de distribucin'
etc. . cmo las o!ertas de productos de los competidores se colocan . perciben desde una
perspectiva de usuario=cliente.
7uanti!icar n(meros de los posibles clientes=usuarios . evaluar sus tasas de consumo=compra
(por e*emplo' importe por a1o' cantidad de compra' compras por a1o . as sucesivamente).
,ndicar cmo los patrones de usuario=cliente podran cambiar en el !uturo. "sto debe vincularse
al punto ).2. +ama7os, segmentos y tendencias.
&resentar los resultados claves de cualquier investigacin de consumidores o de usuarios que
se a.a llevado a cabo.
Nota: Utilice las evaluaciones anteriores para a.udar a aclarar . per!eccionar los segmentos de
mercado a los que se dirigir# el negocio. &or e*emplo' si su empresa slo tiene como ob*etivo el
un nico privilegiado del mercado se deben dividir los segmentos del mercado para tener en
cuenta esto' lo cual aplica tambi-n si slo vende a trav-s canales especializados. &iense que
este proceso es similar a la descamacin una cebolla: /ientras mas capas se quitan' nos
acercamos al corazn de la cuestin.
).$. 3royecciones a mediano .la-o.
Usar tablas simples para mostrar cmo probablemente se mover#n a !uturo los tama1os de
mercado' segmentos . recursos compartidos despu-s de su introduccin=crecimiento. &ara
m#s in!ormacin' incorporar pro.ecciones de ventas anticipadas de alto nivel para su negocio
en estas tablas a pesar de no contar a(n con la parte 1. Estrategias de comerciali-acin,
.lanes y .royecciones de ventas.
Resumir brevemente los principales !actores econmicos . las variables que sustentan sus
pro.ecciones de mercado. ")plique cualquier iptesis sobre posibles cambios en la economa'
consumidores' las tendencias producto . tecnologa.
6 continuacin se presenta un e*emplo de una tabla sencilla pro.ectando el tama1o de
segmentos clave dentro de un mercado global. "sta tabla se podra derivar de tablas de
soporte pro.ectando ci!ras de clientes=usuarios dentro de cada segmento *unto con las tasas de
consumo . precios por unidad para cada segmento.
Segmentos Clave 20XX($m) 20XX($m) 20XX($m) 20XX($m)
7egmento 8
7egmento 9
7egmento :
;tros segmentos
Mercado Total
5omar los segmentos a los que se est# atacando .' si !uere posible' subdividirlas para llegar a
pro.ecciones de mercado incluso m#s espec!icas.
<inalmente' considere o!recer alternativas pro.ecciones basadas en el ?me*or@ . el ?peor@
escenario que podran re!le*ar evaluaciones alternas de las !uturas condiciones econmicas .
competitivas. $imitar estas pro.ecciones a tablas mu. simples . e)plicaciones breves sobre
cmo . por qu- se obtienen.
7oloque un an#lisis detallado en el ap-ndice.
).). Revisin del mercado .otencial.
"sta seccin es importante sobre todo si la empresa se dirige a varios mercados' . lo puede
utilizar para resumir los resultados . pro.ecciones para los mercados individuales. ,ncluso si
slo se dirige a un mercado (nico' se puede utilizar para resumir por que el mercado meta
propuesto es atractivo para su negocio.
1. Estrategias de Mercadotecnia, 3lanes y 3royecciones de Ventas.
"sta seccin se deriva de ). 3er4iles del Mercado Meta . presenta las estrategias de
mercadotecnia propuestas . planes de ventas . pro.ecciones detallados.
3edicar asta a +>2 p#ginas para esta seccin. &ermitir apro)imadamente dos p#ginas para un
plan b#sico=corto cubriendo todas las cuestiones claves en una serie de p#rra!os cortos.
Se recomienda apegarse a las subsecciones sugeridas para asegurarse de que todas las
cuestiones claves est#n cubiertas.
"n t-rminos sencillos' se necesita cubrir las 0&s (3roducto' 3recio' 3laza . 3romocin) .
compilar pro.ecciones detalladas de ingresos . costos de mercadotecnia para su inclusin en
el apartado 11 3royecciones 'inancieras.
"vitar a toda costa' declaraciones generalizadas como ?aspiramos alcanzar ))9 del mercado
)) en un plazo de tres a1os@. "n su lugar' construir sus pro.ecciones desde un an#lisis de
sondeo . supuestos detallados acerca de vol(menes de ventas por alcanzar a niveles de
cliente=salida. 6 modo de una conclusin a esta seccin' se podra e)plicar que estas
pro.ecciones' si se llevan a cabo' podra resultar en que la participacin de mercado esperada
se alcanz. Sugerir que su negocio podra alcanzar una participacin de mercado esperada sin
problemas' los an#lisis . plani!icacin detallados evidenciaran una apreciacin mu. pobre de
los conceptos b#sicos de negocio . marIeting.
1.1 Estrategias /lave de Mercadotecnia.
Resumir su propuesta de alto nivel de mercadotecnia . estrategias de ventas para
entrada=desarrollo de mercado' describiendo las acciones . programas m#s crticos. "stas
podran las siguientes:
/ercados clave: &or e*emplo' para 200XX nos concentraremos en el mercado de xx y
en el a5o siguiente "ue se planea abrir puntos de venta en el mercado xx.
&roductos primarios: &or e*emplo' desde el principio les ofrecemos diez variantes de
producto
&rincipales m-todos de ventas: &or e*emplo' utilizaremos una combinacin de agentes
de venta y promociones en l1nea.
Slo tiene que presentar estrategias de alto nivel' establecimiento de escenarios para e)plicar
los !undamentos: usar un balance de esta seccin para presentar los detalles.
1.2. 3lanes de Mercadotecnia2Ventas y Recursos.
Se debe cubrir lo siguiente:
A7u#les son las t#cticas de entrada=desarrollo de mercado inicialesB
A7mo comercializar# su negocio sus productos o servicios . los vender# a los
clientesB ,ndicar los planes para la comercializacin' venta' promocin' publicidad'
representacin' etc. A7mo se presentar#n sus productos a los clientesB Eablar de
empaque' distribucin !sica' soporte de ventas' soporte de producto . pronosticar los
costos relacionados.
3espu-s de $. 3lanes de .recios en $. (escri.ciones de .roducto2servicio'
e)plicar el precio a corto plazo de las polticas de precios . t-rminos de cr-dito (ser
realista). ACue descuentos se aplicar#n . a qui-nB AFa a aber morosidad o
devoluciones' . que disposiciones deben acerseB
A7u#l ser# el precio de usuario !inalB "valuar la competitividad de o!ertas de su
negocio en t-rminos de precio' calidad' caractersticas etc. en el nivel de puntos de
venta o los usuarios !inales.
A7mo tratar# con los competidoresB A7mo podra respondenB A7u#les son sus
planes de contingencia en caso de que los ob*etivos de ventas no sean completamente
realizadosB
1.3. 3royecciones de >astos de mercadotecnia2ventas.
Gas#ndose en 1.2 3lanes de mercadotecnia2ventas y recursos' use esta seccin para
presentar . e)plicar pro.ecciones de gastos para el personal de marIeting=ventas. Una tabla
como la siguiente podra utilizarse como un resumen:
Concepto 20XX 20XX 20XX 20XX
<ersonal de 6ercadotecnia
<ersonal de 'entas
Total Personal de Mercadotecnia/Ventas
:osto <romedio de Nmina(<ersona +,$$$-
Total Costo de !mina ($000)
=astos de 0raslado > 8limentos +,$$$-
=astos de 6ercadotecnia('entas 4 ?? +,$$$-
Total omina " #astos ($000)
Si se atienden m(ltiples tipos de mercados o se comercializan diversas gamas de productos'
probablemente deban compilarse tablas separadas para cada uno .' a continuacin'
agregarlas.
7oloque c#lculos detallados . e)plicaciones en un ap-ndice.
1.. 3ronsticos de Ventas.
Use esta seccin para presentar pro.ecciones de ventas (vol(menes . precios) para sus
diversos segmentos del mercado . productos o servicios.
&ara llegar a las pro.ecciones' a. que tener en cuenta las pro.ecciones de tama1o del
mercado en ).$ 3royecciones a mediano .la-o en ). 3er4iles de mercados meta' los planes
de mercadotecnia=ventas propuestos . el impacto de la competencia' as como los patrones de
compra del usuario=cliente' las tasas de conversin . plazos de entrega.
$as pro.ecciones deben ser mensual (durante al menos un a1o por delante . sobre todo si el
negocio es estacional) . trimestrales (muco me*or) o anuales a partir de entonces.
Utilice una tabla simple a lo largo de estas lneas para presentar datos claves. ,ncluir detalles
en los ap-ndices.
&or (ltimo' a. que revisar los planes de mercadotecnia . ventas . preguntarse si se est#
seguro de cmo se lograr#n los niveles de ventas pro.ectados . la participacin de mercado.
"n caso de duda' desarrollar . presentar (brevemente) iptesis alternativas . en!oques en 1.)
3eores Escenarios.
Categor$a Clave/Mercado %&
4 'olumen de 'entas@
4 <recio de 'enta@
0otal 'entas +,$$$-

Categor$a Clave/Mercado %2
4 <recio de 'enta@
0otal 'entas +,$$$-

Categor$a Clave/Mercado %'
4 <recio de 'enta@
0otal 'entas +,$$$-

Ventas Totales Combinadas ($000)
1.$. 3royecciones de 3artici.acin de Mercado.
Re!i-rase a ).$ 3royecciones a mediano .la-o en ). 3er4iles de mercados meta . el 1.
3ronsticos de Ventas . elabore tablas simples (o gr#!icas) que muestren cmo evoluciona la
participacin de mercado de su negocio . tratar de *usti!icar esto basado en el calibre de sus
o!ertas' estrategias de comercializacin' planes de ventas . gastos. &or e*emplo' e)plicar
claramente por qu- podra esperar asegurar una participacin de mercado del %89' contra solo
el 29 de la competencia combinando gastos de mercadotecnia . es!uerzo.
1.). 3eores Escenarios.
7onsidere un escenario de ?en el peor de los casos@' donde los vol(menes de ventas .=o los
precios est#n por deba*o de sus L.0 &ronsticos de Fentas primarios. ")plicar el !undamento
de esta situacin . resumir las implicaciones de una tabla sencilla.
Categor$a Clave/Mercado %&
4 <recio de 'enta@
0otal 'entas +,$$$-

Categor$a Clave/Mercado %2
4 <recio de 'enta@
0otal 'entas +,$$$-

Categor$a Clave/Mercado %'
4 <recio de 'enta@
0otal 'entas +,$$$-
Ventas Totales Combinadas ($000)
Re!i-rase a ).$. 3royecciones a mediano .la-o en ). 3er4iles de mercados meta para los
1. 3ronsticos de Ventas primarios. 3iscutir el impacto de esta situacin ?en el peor de los
casos@ en el 1.$ 3royecciones de .artici.acin de mercado.
C. +ecnolog@a e Investigacin y (esarrollo.
Si la ,nvestigacin . 3esarrollo son relevantes para el negocio' utilice esta seccin para
describir el progreso a la !eca' planes . recursos. 3estacar los avances tecnolgicos o logros.
Un apro)imado de 2>+ p#ginas debera ser su!iciente. /antener por aba*o de una p#gina para
un plan b#sico=corto.
&oner todo el material detallado o t-cnico en un ap-ndice.
$as subsecciones son solamente para orientacin general. Se pueden generar algunas
> 6malgamar algunos de ellos (por e*emplo' planes de investigacin . desarrollo . recursos de
investigacin . desarrollo).
> Usar subttulos menos perceptibles como &lanes de ,nvestigacin . 3esarrollo.
cortos.
C.1. 3anorama tecnolgico.
&resentar tendencias=evolucin tecnolgicas clave dentro de su #rea de industria o producto .
e)plicar cmo se est# respondiendo a ellas.
Resumir las patentes e)istentes . planeadas . describir el estado de propiedad de todos los
derecos de propiedad intelectual (inclu.endo las marcas' derecos de autor etc.).
/antenga detalles t-cnicos al mnimo . e)plicar t-rminos inusuales tan pronto -stos sean
utilizados. Use dibu*os simples o diagramas de !lu*o para describir cualquier cuestin comple*a.
C.2. 3lanes de Investigacin y (esarrollo.
Resumir los gastos de ,nvestigacin . 3esarrollo incurridos asta la !eca (si no estan ecos
en .2 3rogresos a la 4ec5a en . Status actual).
"speci!icar planes de gastos !uturos. ,denti!icar itos o pro.ectos espec!icos para completarse.
7uando sea apropiado' proveer *usti!icaciones econmicas cortas para grandes pro.ectos.
Utilizar tablas simples . colocar material de soporte en los ap-ndices. &or e*emplo' la tabla
siguiente podra utilizarse para resumir los pro.ectos clave:
ombre (escripci!n
)ec*a
+nicio
)ec*a
)in
Comentarios Prioridad/Sec,encia

C.3. Recursos de Investigacin y (esarrollo.
"sta parte se usa para identi!icar los recursos claves necesarios para completar C.2. 3lanes de
Investigacin y (esarrollo descrito anteriormente.
ACu- e)periencia t-cnica a sido adquirido por el negocio o ser# necesaria en el !uturoB
A7u#les son los capacidades=apo.os de personal t-cnico . asesores e)ternos o
colaboradoresB ACu- vacantes=necesidades surgir#n en el !uturo . cmo ser#n cubiertasB Una
vez m#s' usar tablas simples como la siguiente:
ombre -ec,rsos Clave
+nterno
(./periencia)
./terno
(./periencia)
Costo .stimado
($000)

$a tabla anterior podra proporcionar la base para las pro.ecciones de dotacin de personal
siguientes:
Periodo0 20XX 20XX 20XX 20XX
<ersonal A <royecto B.
<ersonal A <royecto B#
........
Total Personal
"stos datos podran presentarse tambi-n en el siguiente !ormato vinculado a niveles de
personal:
Per$odo0 20XX 20XX 20XX 20XX
<ersonal A Nivel 8
<ersonal A Nivel 9
........
Total Personal
&or (ltimo' se puede construir la tabla de costos de nmina siguiente:
Per$odo0
Costo de !mina
($000/persona)
20XX
($000)
20XX
($000)
20XX ($000) 20XX ($000)
:osto de Nmina 4 Nivel 8
:osto de Nmina 4 Nivel 9
........
Costo de !mina Total
"stas tablas se an presentado para !ines ilustrativos. "n la pr#ctica' pueden estar m#s
apropiadamente ubicadas en un ap-ndice.
C.. 3royecciones de gastos de Investigacin y (esarrollo.
Usar esta subseccin para e)traer *untos las repercusiones !inancieras de C.2 3lanes de
Investigacin y (esarrollo . C.3 Recursos de Investigacin y (esarrollo. 5raba*ar a trav-s
de los detalles en un ap-ndice . resumir en una tabla sencilla como la siguiente:
Peri!do0 20XX ($000) 20XX ($000) 20XX ($000) 20XX ($000)
Pro"ecto Clave %&
4 Nomina 3nterna
4 :onsultora Cxterna
4 ;tros =astos
0otal A <royecto :lave B.

Pro"ecto Clave %2
4 Nomina 3nterna
4 ;tros =astos
0otal A <royecto :lave B#

Pro"ecto Clave %'
4 Nomina 3nterna
4 ;tros =astos
0otal A <royecto :lave B%

Total +1( !mina 1 #astos ($000)
7uando sea pertinente' *usti!icar el costo pro.ectos clave' indicando su retorno>sobre>inversin
esperado. "n t-rminos m#s simples' podra ser el intervalo de amortizacin' por e*emplo' si los
gastos de 28.888 dlares podran generar bene!icios brutos incrementales de 22.888 dlares al
a1o' la amortizacin sera de 2 a1os.
D. 3lanes !.eracionales.
3entro de esta seccin se cubren todos los aspectos de la distribucin' prestacin de servicios'
las operaciones de apo.o .=o produccin.
3ependiendo de la naturaleza . escala de su negocio' en esta seccin es posible que necesite
de 2>0 p#ginas. /antener en una p#gina para un plan b#sico=corto.
$as subsecciones son solamente para orientacin general. &ueden generarse algunas
> 6malgamar algunos de ellos.
> Usar subttulos menos perceptibles como E"icaciones e Instalaciones.
cortos.
D.1. E"icaciones e instalaciones.
,ndicar ubicaciones . principales instalaciones. 3escribir la capacidad de
planta=4!icina=instalaciones' as como su nivel de utilizacin (pasada' presente . !uturo).
7uando ubicaciones est#n implicadas' use tablas simples para resumir su contenido. &or
e*emplo' un negocio de pizza de reparto a domicilio podra cubrir las siguientes:
(escripci!n de
Premisas
(omicilio
S,per2icie
en Piso
Principales +nstalaciones
Propia o
-entada

D.2. MFtodos y 3rocedimientos !.erativos.
3escribir los principales elementos de produccin = operaciones = distribucin. Utilice diagramas
simples para ilustrar las relaciones o procesos comple*os.
&or e*emplo' en el caso de un productor' destacar los principales procesos . las actividades .
discutir el uso de materiales' capacidades . utilizacin' dotacin' productividad' calidad
problem#ticas' consumo de energa' residuos' inventario>construcciones' transporte .
distribucin . as sucesivamente.
Utilizar tablas simples.
3escribir brevemente sistemas para costeo de productos' control de calidad' gestin de
produccin' mantenimiento' soporte al cliente etc. Utilizar tablas simples para resumir' . colocar
cualquier detalle importante en un ap-ndice. ")plicar arreglos de transporte . distribucin . los
costes relacionados.
19. >estin y %dministracin.
Utilizar esta seccin para introducir el equipo de gestin . la estructura . describir disposiciones
administrativas (generales).
3ependiendo de la naturaleza . escala de su negocio' en esta seccin es posible que necesite
de 2>0 p#ginas. /antener en una p#gina para un plan b#sico=corto.
$as subsecciones son solamente para orientacin general. &ueden generarse algunas
> Usar subttulos menos perceptibles como Estructura de %dministracin.
cortos.
19.1 Estructura de %dministracin.
Utilice un organigrama simples para ilustrar la estructura (si est# disponible' utilizar la
erramienta de organigramas de /icroso!t Mord N seleccione ,nsertar O 4b*etoD. O crear nuevo
O /S organigrama).
,ndicar las de!iciencias en el equipo de administracin . e)plicar las medidas de reclutamiento.
Si es necesario' presente traba*o especializado en el ap-ndice.
Si es probable que cambie signi!icativamente la estructura de administracin durante vida del
plan' presentar separados los organigramas que correspondan a las etapas temprana . tarda
*unto con una tabla sencilla que ilustra el crecimiento de la plantilla.
19.2. 3er4iles /lave de %dministracin.
&resentar al equipo de administracin . sus !unciones. ,nclu.e per!iles cortos . los detalles se
relegan a un ap-ndice.
6dem#s' introducir la Punta de 3irectores (. cualquier subcomit-s) . per!iles de directores no
e*ecutivos (e)istentes=propuesto). 3etalles signi!icativos se colocan en un ap-ndice. "sbozar el
papel de la Punta en la administracin del negocio. Resumir las remuneraciones del personal
de administracin . cl#usulas clave en los contratos de traba*o.
19.3. %dministracin y Sistemas.
3escribir disposiciones administrativas e indicar ubicaciones . las instalaciones.
")plicar sistemas de administracin operativa . contable' as como sistemas relacionados
clave. "speci!ique las comunicaciones . sistemas de 5ecnologa de la ,n!ormacin. 3escribir
planes de desarrollo . los costos.
19.. 3royecciones de 3ersonal.
$a siguiente tabla podra utilizarse para presentar las pro.ecciones de personal para !unciones
de administracin . gestin' *unto con breves e)plicaciones de cambios o elementos
importantes:
Per$odo0 20XX 20XX 20XX 20XX
Decepcin
7ecretarios
:ontables
7istemas
7eguridad
=erencia 6edia
8lta =erencia
Total Plantilla
$a tabla siguiente podra utilizarse para determinar los costos de nmina de gestin .
administracin:

Per$odo0
Costo Plantilla
($000/persona)
20XX
($000)
20XX
($000)
20XX
($000)
20XX
($000)
Decepcin
7ecretarios
:ontables
7istemas
7eguridad
=erencia 6edia
8lta =erencia
Costo Total Plantilla0
$as tablas anteriores son para !ines ilustrativos. "n la pr#ctica' pueden estar m#s
apropiadamente ubicadas en un ap-ndice.
19.$. 3royecciones de >astos de Mano de !"ra.
,ndicar los principales componentes de los gastos de mano de obra . presentar pro.ecciones
de alto nivel tal como se muestra en la tabla siguiente:
Per$odo0 20XX($000) 20XX($000) 20XX($000) 20XX($000)
:osto de Nmina 0otal@
:osto de 6ano de ;bra B.
:osto de 6ano de ;bra B#
................
Costo de Mano de Obra Total0
,ncluir e)plicaciones breves de los elementos o cambios m#s importantes.
$os gr#!icos pueden ser muco m#s simples que las tablas.
11. 3royecciones 'inancieras.
&resentar pro.ecciones !inancieras claves' por e*emplo' &Q$ ("stados de ingresos)' !lu*os de
e!ectivo' o*as de balance . porcenta*es claves actuales.
7ompletar esta seccin completa en de 0>; p#ginas' asegurando que se inclu.en pro.ecciones
!inancieras slo alto nivel en cuadros de resumen. /antenerse dentro de dos p#ginas de un
plan b#sico=corto.
7olocar programas detallados en los ap-ndices.
$as subsecciones o!recen una estructura para presentar las pro.ecciones . por lo general
deben respetarse.
Si se espera que el punto de equilibrio se produzca dentro de un a1o' acer las pro.ecciones
sobre una base mensual para el primer a1o . utilizar trimestralmente a partir de entonces. 3e lo
contrario' mostrar las pro.ecciones mensuales asta el a1o en que se prev- llegar al punto de
equilibrio se espera (para rentabilidad . liquidez). "s esencial que todos los "stados
<inancieros ser plenamente integrados . vinculados.
$a ma.ora los planes de negocio inclu.en pro.ecciones de tres o cinco a1os dependiendo de
su tama1o . las cantidades . plazos de cualquier !inanciamiento e)terna que se buscan. "n
casos e)cepcionales' las pro.ecciones !inancieras pudieran necesitar e*ecutarse durante tanto
tiempo como veinte a1os para capturar la totalidad de los negocios . su !inanciamiento. "n
tales casos' las pro.ecciones m#s all# de cinco a1os suelen ser mu. especulativas e
ilustrativas en lugar de ser pronsticos !irmes. 6 menudo' estas pro.ecciones pudieran estar
asociadas con grandes inversiones o pro.ectos de in!raestructura que podran lograrse en un
entorno econmico mu. estable.
$as pro.ecciones !inancieras no deben prepararse aisladas del resto del plan. &or e*emplo' los
resultados de investigacin de mercado deben desprenderse en sus pro.ecciones de ventas
que' a su vez' deben conducir a las previsiones de ingresos. Ga*o ninguna circunstancia deben
acerse pro.ecciones !inancieras detalladas .' a continuacin' escribir un plan para que se
adapte a ellas. "n cualquier caso' e!ectuar una planeacin !inanciera de alto nivel en una etapa
temprana para tener una idea de las ci!ras b#sicas . sensibilidades' pero no de*ar que el plan
se convierta en un documento de control !inanciero' de*a al plan sin ning(n !undamento slido
de mercado. &ara m#s conse*os e in!ormacin' consulte el documento &reparar &ro.ecciones
<inancieras. 5ambi-n' revisar los libros que tratan sobre como acer &ronsticos de 7as!loK .
6dministracin de 7apital de 5raba*o.
$a presentacin de las pro.ecciones !inancieras est# cubierta en cinco subsecciones como
sigue:
11.1 Su.uestos /lave.
Utilizar esta seccin para revisar . reunir los supuestos claves que se utilizar#n en las
pro.ecciones !inancieras. $a siguiente tabla indica la diversidad de las variables que deben
considerarse para producir pro.ecciones de &Q$' !lu*os de e!ectivo . o*as de balance para un
negocio:
'ol"menes de 'enta.
<recios de 'enta.
:ostos de 'enta y Eistribution.
0asas de 3mpuestos por 3ngresos.
3nvestigacin y Eesarrollo.
0asas de 3nters.
0asas de 3mpuestos sobre 'entas.
=estin y 8dministracin.
:ambios en <rstamos(8deudos.
<rovisiones para Cndeudamiento.
:osto =eneral de 6ano de ;bra.
8rrendamientos.
0asas de Eepreciacin.
Eeudores y 8creedores
9alance 3nicial.
:apital.:osto de 6ateriales.
Eepreciacin 8cumulada.
<agos 8nticipado.
3nventarios
:osto de :apital
Diesgos :ompartidos
Niveles directos de <lantilla
Eividendos
3mpuestos :orporativos
;tros :ostos Eirectos
8rrendamientos Financieros
Re!erir los supuestos para ventas' costos' plantilla de personal etc. a los planes=programas
detallados en secciones anteriores. "n la ma.ora de los casos' bastar# para devolver al lector
a la subseccin apropiada. &or e*emplo:
4as 2iptesis fundamentales se 2an basado en los siguientes,
4as proyecciones de ventas se derivan de 7.4 Pronsticos de Ventas en 7.
Estrategias de Mercadotecnia, Planes y Proyecciones de Ventas.
>astos de Investigacin y 'esarrollo se describe en 8. Tecnologa e Investigacin y
Desarrollo.
8lanes operacionales y proyecciones de gastos tal como se presenta en 9. Planes
operacionales.
Cinanciamiento de $ xx 7e"uidad9 y $ xx 7pr#stamos9 estar3n seguros en el primer
trimestre de 20XX como est3 propuesto en !. "inancia#iento a continuacin, y as1
sucesivamente......
3espu-s de aber cubierto las principales iptesis en secciones anteriores del plan'
probablemente a(n necesita insertar aqu una tabla sencilla mostrando algunos elementos de
las pro.ecciones que no se an mencionado anteriormente. "stos podran incluir:
5asas de depreciacin para di!erentes tipos de activos !i*os.
5asas de inter-s para los saldos de pr-stamos . dinero en e!ectivo.
Niveles de inventario para productos terminados' materiales . compras internas.
$as ventas . valor a1adido' tasas de impuestos para entradas . salidas e intervalos de
pago.
5-rminos de cr-dito para cuentas a cobrar (deudores) . a pagar (acreedores).
6nticipar !inanciamiento e)terno (v-ase m#s adelante).
6l determinar las necesidades de !inanciamiento' tenga en cuenta el en!oque siguiente:
7ompilar pro.ecciones sin cualquier !inanciamiento e)terno . tomar nota del d-!icit pico
de e!ectivo . su !eca de aparicin. "s probable que este d-!icit corresponda al
!inanciamiento requerido total. Se debe insertarse (en una o m#s rondas) antes de que
se requiera para eliminar (o minimizar) d-!icits inaceptables . quiz#s para crear
?colcones@ de e!ectivo.
6nalizar los porcenta*es !inancieros pro.ectados (deuda=patrimonio neto' cubierta de
inter-s . activo actual) para a.udar a determinar la combinacin ptima de la deuda .
la equidad.
Eabiendo construido progresivamente las tablas para las ventas' los costos' gastos . dotacin
de personal en las secciones anteriores del plan' aora se podra estar en posicin de
desarrollar las pro.ecciones !inancieras pro !orma . resumirlos en las siguientes subsecciones.
Aa#o ninguna circunstancia debe simplemente insertar varias p#ginas de o*a de c#lculo
detallado para cubrir estos elementos. "n su lugar' resumir las pro.ecciones por las
subsecciones sugeridas . relegar todos los supuestos detalladas . in!ormes de resultados a los
ap-ndices o simplemente conservarlos como documentos de traba*o. $as siguientes im#genes
de muestra e)puestas en subsecciones posteriormente son mu. claras . !#cil de seguir.
7oloque los detalles relativos a supuestos en un ap-ndice.
11.2. 3royecciones de Ingresos 83GL; Es.erados.
&resentar las estados de ingresos pro.ectados (cuentas de p-rdidas . ganancias) utilizando un
p#rra!o corto o vi1etas destacando los movimientos clave de ventas e ingresos. Utilizar tablas
simples para resumir las ci!ras claves . colocar todos los an#lisis detallados en los ap-ndices.
7omo se muestra a continuacin' los gr#!icos simples pueden mostrar las tendencias . pautas
mu. claramente. 6l presentar los datos !inancieros en una tabla o gr#!ico' puede ser (til
precederlo por una corta !rase introductoria . despu-s por una breve rese1a de su contenido'
por e*emplo:
El siguiente gr3fico muestra ventas reales y los ingresos para la +ompa51a XXX &.). de +.:.
para 20XX (unto con las proyecciones para los siguientes cinco a5os,
&e muestra "ue,
4as ventas aumentar3n de .@0,000 dlares en 20XX a ?,E millones de dlares
despu#s de cinco a5os. Esto representa un crecimiento promedio anual de .. D tal
como se explica en 7.4 Pronsticos de Ventas en 7. Estrategias de Mercadotecnia,
Planes y Proyecciones de Ventas.
4a p#rdida neta de $ ??A,000 informada para 200XX se transformar3 en ingresos netos
antes de impuestos de ?2.,000 dlares para el "uinto a5o cuando el margen neto en
las ventas se prev# "ue llegar3 al E D.
El factor clave de esta me(ora ser3 la ampliacin de m3rgenes brutos del 2GD en 20XX al .GD
como se trat en 9.4 Proyecciones de $ostos de %peraciones en 9. Planes %peracionales.
$as pro.ecciones m#s detalladas pueden colocarse en un ap-ndice de !inanzas.
11.3. 3royecciones de 'lu#o de E4ectivo.
"s abitual proporcionar las pro.ecciones de !lu*o de e!ectivo mensuales para el primer a1o' o
m#s' dependiendo de la importancia del !lu*o de e!ectivo . el tiempo necesario para que en el
negocio pueda convertirse en un !lu*o de e!ectivo positivo. Utilizar te)to . vi1etas para resaltar .
e)plicar los valores claves o resumir las tendencias que se muestra en las tablas o gr#!icos.
/ucos lectores de su plan' banqueros' capitalistas de riesgo . otros inversores' prestar#n
muco m#s atencin a sus pro.ecciones de !lu*o de e!ectivo que las declaraciones de ingresos.
5ratar# de establecer que el negocio no se quedar# sin dinero en e!ectivo antes de alcanzar la
rentabilidad. /ucas empresas cometen errores por !alta de dinero en e!ectivo que por desear
bene!icios.
&ara m#s orientacin' consulte los artculos t-cnicos sobre cmo acer pro.ecciones de <lu*o
de "!ectivo . gestin de operaciones. Fea tambi-n la lista de veri!icacin para me*orar el <lu*o
de "!ectivo. Un gr#!ico es ideal para ilustrar !lu*os de e!ectivo mensuales . saldos. &or e*emplo:
El siguiente gr3fico muestra Clu(os de Efectivo para la +ompa51a XXX &.). de +.:., para los ?2
meses iniciales cubiertos por este plan,
Este gr3fico pone de relieve los siguientes movimientos de dinero en efectivo,
El d#ficit de efectivo aumentar3 en los ?2 meses desde $ .G,000 a $ FA.000.
8ara la mayor1a de los meses, el flu(o de efectivo subyacente se proyecta en unos
A.000 dlares por mes. Entradas en ;ctubre y Hoviembre est3n relacionados con
inyecciones de capital planeadas por los accionistas existentes como se explic en
. &'p'estos $lave anterior.
4as salidas en 'iciembre y Enero est3n vinculados al reacondicionamiento de los
locales 7v#ase 9.( Proyecciones de )astos de $apital en 9. Planes %peracionales9.
&ro.ecciones menos detalladas (trimestrales o anuales) pueden ser su!iciente para los a1os
siguientes seg(n el siguiente e*emplo:
4a siguiente tabla y gr3fico resume flu(os de efectivo y los saldos para la +ompa51a XXX &.).
de +.:., para los A a5os comenzando 20XX,
Estos indican lo siguiente,
4a +ompa51a XXX &.). generar3 efectivo despu#s del primer a5o como se indica en
los ingresos en efectivo de operaciones tabulados.
4as actividades inversoras refle(an la renovacin de los locales 7v#ase 9.(
Proyecciones de )astos de $apital en 9. Planes %peracionales9 en 20XX y los
gastos subsecuentes.
4as actividades de financiamiento refle(an la inversin los accionistas de $ G2,000 en
20XX y los movimientos previstos en los saldos de pr#stamo durante los a5os
siguientes.
En general, la +ompa51a XXX &.). proyecta un balance de efectivo neto de $20F,000
para 20XX 2abiendo comenz con un d#ficit de efectivo de $2/,000 cinco a5os antes.
$as pro.ecciones m#s detalladas pueden colocarse en un ap-ndice de !inanzas.
11.. Ho#as de Aalance 3royectado.
6l presentarlas' deber# incluirse una o*a de balance de apertura basado en las ci!ras
auditadas (para el a1o pasado) o datos estimados (para el a1o actual). Si su negocio esta
siendo puesto en marca' su o*a de balance de apertura no puede contener ning(n valor.
6qu es un e*emplo de una tabla del balance pro.ectado . comentarios:
4a siguiente tabla presenta el resumen de apertura y las 2o(as de balance de cinco a5os para
la +ompa51a XX, &.).,
Estas 2o(as de balance resumen muestran "ue,
4a aportacin de los propietarios aumentar3 de $?0G,000 a $/F?,000 durante los cinco
a5os.
El total de activos aumentar3 de $2EF,000 a $ GE/,000 parra Enero del 20XX.
4a +ompa51a XX, &.). ser3 solvente a trav#s de los cinco a5os.
5enga en cuenta que las o*as de balance pro.ectadas debe vincularse con los estados de
ingresos pro.ectados . con las pro.ecciones de !lu*o de e!ectivo. $as aportaciones deben
re!le*ar las trans!erencias a las reservas en 11.2. 3royecciones de Ingresos 83GL; Es.erados
. los movimientos de dinero en e!ectivo . saldos deben coincidir con las pro.ecciones de !lu*o
de e!ectivo en 11.3. 3royecciones de 'lu#o de E4ectivo.
11,$. %n&lisis 3orcentual
Resaltar los porcenta*es claves . las tendencias en el tiempo. &ara ello' es esencial pro.ectar
"stados de ,ngresos' &ronsticos de <lu*o de "!ectivo . Eo*as de Galance vinculadas e
integradas unas con otras para que los porcenta*es puedan calcularse como el e*emplo
siguiente:
El siguiente an3lisis de relacin se basa en las proyecciones de A a5os precedentes para la
+ompa51a XX, &.).,
4os porcenta(es resaltan "ue,
4os m3rgenes de ingresos pasan de ?,/ D de las ventas al @,. D en 20XX.
Ingresos a los activos totales progresivamente en aumento del 2,E D al ?.,F D.
'euda disminuyendo de ?@@ D del patrimonio en el primer a5o slo al . D en 20XX.
Eacer una comprobacin de la realidad para con!irmar que las ci!ras son razonables. &or
e*emplo' los siguientes cocientes podran ser motivo de preocupacin:
,ngresos netos (bene!icios) antes de impuestos por encima del %2 al 28 9 de cualquier a1o.
Fentas en punto de equilibrio por m#s de un a1o.
5asa de ventas=total activo por encima de +>2 (veces) en cualquier a1o.
Neto deuda=aportaciones por encima del R89 en cualquier mes o a1o.
6ctual proporcin de activos por deba*o de % en cualquier mes o a1o.
7ubierta de inter-s menores que 2 en cualquier a1o.
Retorno sobre activos totales por encima del +89 al a1o.
7omparar porcenta*es !inancieros pro.ectados con las normas de industria . *usti!icar cualquier
desviacin importante. &ara obtener a.uda con la relacin de an#lisis . pro.ecciones
!inancieras' vea ")l>plan. &ara obtener instrucciones adicionales' revisar los libros
correspondientes a:
> &reparacin de &ro.ecciones <inancieras
> "laboracin de &ronsticos de <lu*o de "!ectivo
> 6dministracin del 7apital de 5raba*o.
11,). %n&lisis de Sensi"ilidad.
&resentan los resultados claves de un an#lisis de Squ- pasar# siS basado en escenarios de ?el
peor@ . ?el me*or@ caso. 7omo una gua general' a. que ser conservador incluso al presentar
?el me*or@ caso.
6l planear los escenarios' tener en cuenta posibles retrasos en la puesta en marca del
pro.ecto' d-!icit de volumen de ventas' ba*os niveles de precios . costos m#s altos. &or
e*emplo A7u#l sera el resultado !inanciero (o requisito adicional de !inanciamiento) si los
vol(menes de ventas . los precios son ambos el T89 de los ob*etivos' pero los costos directos
e indirectos son cada uno %%89 del planeadoB
,ndicar puntos de equilibrio inclusive . e)plorar las consecuencias de incrementar los
vol(menes' los precios . costos (por e*emplo' por el %8 9' %2 9' el 28 9 etc.). &resentar slo
res(menes de alto nivel > relegar los detalles a un ap-ndice para 'inan-as o retenerlos en sus
papeles de traba*o.
11,1. Evaluacin >eneral.
Si las pro.ecciones !inancieras son comple*as' utilice este inciso para revisarlos . evaluar sus
consecuencias. 3eben ser su!icientes ;>R vi1etas.
12. 'inanciamiento.
Eabiendo completado el 11. 3royecciones 'inancieras' probablemente a.a identi!icado una
necesidad signi!icativa de !inanciamiento que no puede ser cubierta con recursos propios (. los
de sus !amiliares' amigos' colegas' tar*etas de cr-dito' :erente de banco local . as
sucesivamente) o generada por el negocio. Si se buscan aportaciones' pr-stamos o
combinacin de aportaciones . pr-stamo' utilice esta seccin para presentar sus necesidades .
propuestas. /antener la ob*etividad . evitar cualquier sobrevaloracin de su negocio para
obtener la ma.or inversin.
Si se planea aumentar la equidad de capital de riesgo' permitir tiempo su!iciente para
aumentarlo. 3ependiendo de la cantidad necesaria . el istorial de los promotores=negocios'
esto va tomar varios meses . se necesitar# atar los recursos administrativos tales como las re>
negociaciones del plan de negocio . las revisiones de los "stados !inancieros.
"sta seccin completa no debe e)ceder una p#gina m#s o menos.
$as subsecciones son solo para orientacin general slo. "s posible que se pre!iera:
> Utilizar subttulos menos perceptibles tales como Requisitos de <inanciamiento.
> ,ncluso eliminar todos ellos . cubrir todas las cuestiones pertinentes en una serie de p#rra!os
cortos dentro de esta seccin.
12.1. ReBuisitos de 'inanciamiento.
Se basa en las iptesis !inancieras . las pro.ecciones de 11. 3royecciones 'inancieras' se
resumen . tabulan sus necesidades de !inanciacin. &ara obtener a.uda con la determinacin
de necesidades de !inanciamiento' consulte ")l>plan. ,ndicar usos plani!icadas' posibles
!uentes . !ormas (equidad' pr-stamos' subvenciones' cr-dito etc.) . escalas de tiempo.
12.2. 3ro.uestas de 'inanciamiento.
/encionar cualquier condicin de !inanciamiento o compromisos en !irme .a asegurados. &ara
cada elemento del !inanciamiento' describir la !orma pre!erida de !inanciamiento' montos
necesarios' plazos deseados' seguridad o!recida . t-rminos deseados' planes de reembolso .
opciones de salida. 5enga en cuenta la regla de oro: Iuien tiene el oro 2ace todas las reglas.
&ara el bene!icio de posibles inversores' indicar las aportaciones para el !inanciamiento
probable necesario' topes de rango de la o!erta de aportaciones' rutas de salida (venta de
acciones' recompra' etc.)' representantes del conse*o de accionistas' .' si lo desea' puede
acer una pro.eccin en los rendimientos pro.ectados de su inversin. Si se presenta una
amplia propuestas de !inanciamiento' ser realista al valorar el negocio . utilizar m#s de un
m-todo de valoracin' por e*emplo' valor de liquidacin' relacin precio=ganancias' relacin
ingresos=capitalizacin' patrones de industria . as sucesivamente. 5ener en cuenta
sensibilidad=condiciones de mercado' la madurez del negocio . grado de riesgo asociado con
sus planes. &or supuesto' tal vez desee retener todas propuestas de !inanciacin espec!icas
asta que a.a conocido a los posibles inversionistas o prestamistas cara a cara . a.a
escucado sus reacciones iniciales. "n este caso' este inciso se limitar# a una descripcin de
!inanciar las necesidades . posibles !uentes . !ormas.
13. Im.lementacin.
"sta es una seccin crtica e importante' . se usa para traducir todas las propuestas en planes
claros' realistas . realizables. 3estacar los puntos principales de la decisin' escalas de tiempo'
itos . acciones necesarias de la gestin . otros a los progresos del plan. ")plicar planes de
contingencia para cubrir el d-!icit. Ser realistas acerca de la probabilidad de tasa de progreso .
acer provisiones para tropiezos.
Utilizar un m#)imo de + p#ginas para esta seccin. $imitar a una p#gina para un plan
b#sico=corto.
$as subsecciones son slo para orientacin general. &ueden generarse algunas duplicaciones
o superposiciones indeseables. "n consecuencia' quiz#s pre!iera:
> Usar subttulos menos perceptibles como 3rimer %7o y %7os 3osteriores.
cortos.
13.1. 3rimer %7o.
Resumir las tareas clave a completarse durante el primer a1o' usar un simple diagrama de
:antt o tabla. "vitar entrar en demasiados detalles o ser demasiado t#ctico.
Mes & 2 ' 3 4 5 6 7 8
0area .
0area #
0area %
0area 5
0area &
0area 6
......
......
......
13.2. %7os 3osteriores
&ara discutir la aplicacin de los a1os siguientes' utilice una tabla sencilla o vi1etas .
concentrarse en cuestiones estrat-gicas de alto nivel.
13.3. 3lanes de /ontingencia.
3iscutir las medidas de contingencia para cubrir la posibilidad de planes que se van atrasando
por razones internas o debido a !actores e)ternos. "stos podran incluir lo siguiente:
Retrasos en aumentar el !inanciamiento e)terno o para incrementar una proporcin de
la cantidad requerida.
Subvaluar las pro.ecciones de ventas debido a la competencia' los cambios en la
demanda o problemas con la comercializacin o distribucin.
Retrasos en completar programas importantes de ,nvestigacin . 3esarrollo o
inversiones de capital.
No disponibilidad de los materiales o incrementos inesperados en los costos.
&uede ser (til re!erirse a 11,). %n&lisis de Sensi"ilidad en 11. 3royecciones 'inancieras.
1. /onclusiones.
Utilice esta seccin para redondear su plan . de*ar al lector con una vista c#lida . positiva de la
empresa . sus planes.
$imitar esta seccin a unos cuantos p#rra!os cuidadosamente redactados . escribirla una vez
que su plan est- casi completado.
3espu-s de aber llegado al !inal de su plan' revisar la seccin 3. Misin, Estrategias, etc.
para asegurar que su contenido est# plenamente re!le*ado en todo el plan. Si no' cambie los
detalles . las estrategias para eliminar divergencias o lagunas. Revisar lo que espera lograr el
negocio. ,ndican por qu- tendr# -)ito . por qu- los inversores deben apo.arlo. Ser mu. positivo
. con!iar en alentar a reacciones !avorables. 5al vez' usted podra recurrir a algunas de las
!ortalezas . oportunidades que se describe como <436 en 3. Misin, Estrategias' etc.
$as preguntas claves por preguntar en esta etapa son:
AEa sido actualizada la tabla de contenido . se numeraron las p#ginasB
AEa sido veri!icada la ortogra!a del plan su !orma !inalB
A"s apropiada la longitud del plan para su propsitoB
A5iene el negocio necesidades de !inanciamientoB 3e ser as ASe muestran con
claridadB
A"l resumen o sumario del plan estimula el inter-sB
AEan sido anticipadas todas las cuestiones clavesB
ACue ob*eciones probables siguen sin resolverseB
A&rovocar# el plan las respuestas deseadasB
Sugerencia: 7onseguir que alguien lea el pro.ecto cerca de la !inal de plan para comprobar
que tiene buen sentido del negocio' sea legible . est# claro. ,dealmente' que ese ?alguien@ deba
ser una persona independiente' involucrada en negocios con e)periencia de su industria .=o
plani!icacin empresarial. "s de esperar que se puedan ver puntos a corregir. No debe crearse
resentimientos por cualquier crtica (usar esta para me*orar el pr)imo pro.ecto). Si su plan es
largo o importante' anticipar varios borradores.
"car un vistazo a la lista de veri!icacin sobre Iue *! escri"ir en un .lan de negocios para
garantizar que no a.a realizado cualquier error grave al preparar su plan.
&ara a.udar a !inalizar su plan' revise la Lista de /om.ro"acin .ara 3re.arar un 3lan de
*egocios. 5ambi-n le recomendamos veri!icar en los libros sobre Escri"ir un 3lan de
*egocios . Ra-onar so"re el 3lan de *egocios.
%.Fndices del 3lan de *egocios.
"sta parte de la gua de plan de negocios esboza el contenido de una serie de ane)os que
abarcan los siguientes temas:
,ntroduccin.
/ercadotecnia.
4peraciones.
<inanzas.
$os ap-ndices deben utilizarse para contener in!ormacin detallada que se resumi o que se
ace re!erencia en el cuerpo del plan. "sto reduce la longitud del plan. 5ambi-n me*ora la
legibilidad . asegura que el lector no ser# sumergido en detalles e)cesivo.
Si los ap-ndices son mu. largos' considere compilarlos en un volumen independiente. "sto
debera acer parecer el plan menos intimidante . crea la oportunidad de distribuir el plan con o
sin ap-ndices. Si presenta los ap-ndices como un volumen independiente' aseg(rese de incluir
una p#gina de cubierta (complementando el plan principal) . una lista de contenido detallado
(n(mero de todas las p#ginas de los ap-ndices).
%.Fndices Introductorios.
$os ap-ndices introductorios podran abarcar los siguientes asuntos. "llos est#n vinculados a
secciones que tratan de . Status %ctual . 2. (escri.cin del 3roducto2Servicios.
Revisin del desarrollo del negocios 82900 a 2900;.
7onsidere usar una lista cronolgica. Se centran en aspectos m#s destacados . eventos
importantes.
Resumen 5istrico Estados 4inancieros 82900 a 2900;.
5abular valores de alto nivel (los ingresos' costo de ventas' utilidades antes de impuestos'
activos !i*os' activos circulantes' pasivos corrientes etc.). Resumir los aspectos m#s destacados
. e)plicar los eventos e)cepcionales. 4!recer cuentas auditadas como arcivos ad*untos o
temas separados.
(escri.cin detallada 8es.eci4icaciones tFcnicas de .roducto2servicio 8rango;;.
6sumir lector no tiene ning(n conocimiento t-cnico previo. "vitar cegamiento con la ciencia .
minimizar el uso de t-rminos=*erga t-cnica. 4!recen t-cnicas como un documento separado. Si
es necesario' incluir un glosario corto.
%.Fndices de Mercadotecnia.
$os ap-ndices relacionados con /ercadotecnia podran abarcar los siguientes asuntos. "st#n
vinculados a las secciones ). 3er4iles del Mercado Meta . 1. Estrategias de Mercadotecnia,
3lanes y 3royecciones de Ventas.
%n&lisis de Mercado y Resultados de la Investigacin de Mercado.
Si no se compila este ap-ndice' debe considerarse seriamente si est# listo para escribir un plan
de negocio. ,ncluir tablas e)plicando el tama1o del mercado' segmentacin' pautas de
crecimiento' canales de distribucin' segmentos de calidad=precio' categoras de cliente' las
tendencias !uturas' las pro.ecciones de cuota=segmentacin etc. del mercado. Usted debera
resumir las principales conclusiones en ). 3er4iles del Mercado Meta.
Evaluaciones de la /om.etencia.
3escribir qui-n' qu-' dnde' cmo etc. ")plicar cmo son sus productos . servicios en
comparacin. A7mo considerara su negocio !uerzas' debilidades' amenazas . oportunidades
relacionadas a sus principales competidoresB
3royecciones de Mercado y 3ronsticos de Ventas 82900 a 2900;.
Usar tablas . gr#!icos. /ostrar claramente todas iptesis claves sobre en el tama1o del
mercado . recursos compartidos' vol(menes . precios. Si tiene previsto servir a varios
mercados' debera dedicar subapartados separados a cada uno .' a continuacin' producir un
resumen de las pro.ecciones generales para su inclusin en L. "strategias de /ercadotecnia'
&lanes . &ro.ecciones de ventas. ")plicar sus estrategias . planes de mercadotecnia . ventas
en detalle > especi!icar recursos' los costos etc.. ,denti!icar a cualquier socio potencial .
describir los m-todos de ventas.
%.Fndices de !.eraciones.
$os ap-ndices que tratan de operaciones podran abarcar los siguientes asuntos. "st#n
vinculados a las secciones C. +ecnolog@a e Investigacin y (esarrollo' D. 3lanes
!.eracionales . 19. >estin y %dministracin.
+ecnolog@a e Investigacin y (esarrollo
Usar este ap-ndice para ampliar el material en C. +ecnolog@a e Investigacin y (esarrollo.
"n particular' incluir cualquier material t-cnico importante aqu.
(etalles de 3lanes y /ostos de 'a"ricacin2!.eracionales.
3escribir procesos . operaciones en detalle limitada. 3iagramas o diagramas de !lu*o pueden
a.udar a e)plicar cuestiones comple*as. ,ndicar capital inversin (. los plazos)' describir .
*usti!icar (brevemente) las !unciones de los temas m#s importantes . revise los problemas
relacionados con capacidad. Eablar de !uentes de materiales . suministros . sus costos.
"speci!icar dotacin de personal pro.ectada (niveles=tasas)' niveles operativos de los costos
directos=indirectos . productividad. Eablar de inventarios . ciclos de produccin as como
sistemas de plani!icacin . control relacionados. ,ncluso si es una empresa de servicios' utilice
este ap-ndice para describir cuestiones operacionales relacionadas con la prestacin de
servicios' de apo.o. etc.
/urr@culos de %ltos >erentes.
Si su negocio es sustancial' usted debera tratar de presentar currculos para un equipo de
gestin equilibrado . e)perimentado. Si e)isten lagunas' proporcionar descripciones de puestos
de traba*o = especi!icaciones . e)plicar cmo ser#n cubiertos. Recuerde los cinco !actores que
capitalistas de riesgo buscan al acer una inversin (administracin' administracin'
administracin' mercado .' !inalmente' el producto). 5enga en cuenta que mucas empresas
tratan de seguir esta secuencia' pero en orden inverso.
%.Fndices de 'inan-as.
$os ap-ndices que tratan de !inanzas podran abarcar los siguientes asuntos. "llos est#n
vinculados a las secciones 11. 3royecciones 'inancieras . 12. 'inanciamiento.
Su.uestos .ara .royecciones 4inancieras 82900 a 2900;.
$as iptesis deben ser coerentes . derivadas de las previsiones . datos presentados en las
secciones anteriores = ap-ndices del plan. Utilizar vi1etas para destacar supuestos claves .
colocar los detalles en las tablas dentro de este ap-ndice.
3royecciones 'inancieras 82900 a 2900;
&resentar estados de ingresos plenamente integrados (&Q$)' las pro.ecciones de !lu*o de
e!ectivo . balances generales por mes durante el primer a1o o m#s. &resentar pro.ecciones
trimestrales . anuales menos detalladas de los a1os siguientes. Nota: $a o*a de balance de
apertura . las pro.ecciones del primer a1o deben coincidir con el primer a1o cubierto por su
plan.

Como Hacer Un Business Plan

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1. Introduccin.

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