Este documento resume um artigo que busca identificar o perfil de liderança necessário para motivar equipes funcionais e alcançar metas organizacionais. O artigo descreve uma pesquisa realizada em uma empresa que entrevistou gestores e funcionários. A pesquisa apontou que a empresa investe em recursos motivacionais que são valorizados pelos funcionários. O perfil de liderança identificado foi o líder situacional, que adapta seu comportamento à situação. Entretanto, o estudo também indicou que mais esforços são necessários para alcançar a satisf
Este documento resume um artigo que busca identificar o perfil de liderança necessário para motivar equipes funcionais e alcançar metas organizacionais. O artigo descreve uma pesquisa realizada em uma empresa que entrevistou gestores e funcionários. A pesquisa apontou que a empresa investe em recursos motivacionais que são valorizados pelos funcionários. O perfil de liderança identificado foi o líder situacional, que adapta seu comportamento à situação. Entretanto, o estudo também indicou que mais esforços são necessários para alcançar a satisf
Este documento resume um artigo que busca identificar o perfil de liderança necessário para motivar equipes funcionais e alcançar metas organizacionais. O artigo descreve uma pesquisa realizada em uma empresa que entrevistou gestores e funcionários. A pesquisa apontou que a empresa investe em recursos motivacionais que são valorizados pelos funcionários. O perfil de liderança identificado foi o líder situacional, que adapta seu comportamento à situação. Entretanto, o estudo também indicou que mais esforços são necessários para alcançar a satisf
RESUMO Este artigo visa identificar o perfil de liderana necessrio para motivar e manter equipes, funcionais visando o cumprimento de metas a compreender o papel da liderana em influenciar comportamentos, motivando seus liderados, de forma a conduzi-los em suas conquistas pessoais aliando o bem estar pessoal com os objetivos organizacionais. Trata-se de uma pesquisa descritiva realizada na empresa Alpha, com entrevista do gestor da rea operacional e tambm com dez funcionrios. De acordo com a anlise dos dados foi possvel identificar que a empresa investe em recursos motivacionais, e conforme respostas dos colaboradores vem isso como fator importante, em seu desenvolvimento pessoal e profissional. No cenrio atual as pessoas esto mais conscientes de sua capacidade e esto mais receptivas s estratgias de motivao que a empresa emprega como o intuito de conciliar o retorno empresarial, mas tambm beneficiando o colaborador, reconhecendo-o como pea fundamental na rea em que atua. O perfil de liderana identificado atravs desta pesquisa foi do lder situacional, em que conforme a situao o seu comportamento se ajusta. Porm o estudo revelou que h um longo caminho a ser percorrido para alcanar a satisfao plena dos funcionrios. Palavras-chave: Perfil, liderana, motivao, equipe, habilidades.
ABSTRACT
This article aims to identify the profile of leadership necessary to motivate and retain staff, functional aimed at meeting the goals of understanding the role of leadership in influencing behavior, motivating their team, to lead them in their personal achievements combining personal well being with organizational goals. This is a descriptive study conducted in Alpha Company, interview with the manager of the operational area and also with ten employees. According to the data analysis, we found that the company invests in motivational resources, and answers as employees see this as an important factor in your personal and professional development. In present scenario people are more aware of their ability and are more receptive to motivational strategies the company employs as the intention of reconciling the return business, but also benefiting the employee, recognizing it as a key area in which it operates. The leadership profile identified through this research was the situational leader, as the situation in which the behavior fits. But the study revealed that there is a long way to go to achieve full satisfaction of the employees.
Keywords: Profile, leadership, motivation, team skills.
1 Graduando em Administrao Faculdade Estcio de S Vila Velha. 2 Orientador: Mestre em Cincias Contbeis-FUCAPE ES e MBA em Marketing pela UFMG !"#$%& & (!()* +! *$+)"!,-! ,! .&#$/!-0& +) )12$()
!"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617
!""# %%&'()*+,
I5 1 INTRODUO Dada a relevncia e nfase da temtica motivao em tempos atuais, em um mundo globalizado com informaes instantneas e mutveis, com o mercado em constante evoluo, as empresas tem atentado para a administrao de pessoas como fator principal, sendo explorada como estratgia a eficincia mxima, que favorece a produtividade, como tambm, a corresponsabilidade do lder nesse processo. Diante do exposto, esse trabalho um estudo sobre a importncia e a influncia que o lder exerce ao gerir sua equipe e quais recursos podem ser utilizados para que se mantenha esta equipe motivada para um bom desempenho da organizao. O papel do lder muito vem sendo discutido e destacado nos ltimos anos, pois com a globalizao dos negcios, reestruturao das organizaes, evoluo da tecnologia a valorizao das pessoas tem mudado a concepo (ainda que lentamente) a forma de gerenciar as equipe. Nesse ambiente que se modifica a cada dia tem se destacado, no entanto, a indagao de como fazer para agregar pessoas e mant-las motivadas. Para descrever ser pesquisado o tema liderana e motivao, e para realizar o estudo, haver a verificao conforme vrios autores que abordam o assunto como Chiavenato (2010), Vergara (2011), Knapic (2010) entre outros. O enfoque desse trabalho ser sobre as habilidades que os gestores precisam para desenvolver na equipe, para estimular a motivao, de acordo com Knapic (2010, p.72), considerando no somente as competncias tcnicas, mas tambm os aspectos comportamentais. As habilidades de um gerenciador de conflitos, em transformar as dificuldades de trabalho em equipe, em oportunidade de maior integrao nas relaes. Provocando maior amadurecimento da equipe, proporcionando um bom clima organizacional, deste modo alcanando a produtividade e consequentemente os objetivos traados pela empresa. Aliando satisfao na execuo do trabalho, reforando a integrao em equipe provocando e estimulando a motivao pessoal, !"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617
!""# %%&'()*+,
I6 objetivando tornar agradvel o ambiente de trabalho visando realizao do trabalho com comprometimento. Portanto, a questo que norteia essa pesquisa : Qual o papel do lder na motivao de equipe para o alcance de metas organizacionais? O objetivo geral identificar o perfil de liderana necessrio para motivar e manter equipes funcionais, visando o cumprimento de metas. De forma especfica explicar o estilo de liderana que asseguram desempenho e motivao de equipes; destacar quais estratgias o gestor pode utilizar para o desempenho com sucesso no fator motivacional dentro da equipe e comparar as prticas de liderana e motivao de equipes com os tericos da pesquisa. A identificao com tema surgiu enquanto estudava Gesto de Pessoas, e para corroborar o tema se deu o interesse de pesquisar sobre o desempenho do lder quanto a agente motivador de equipe. No perodo de estudo, foi possvel comparar a matria com o trabalho realizado enquanto gerenciava em uma empresa multinacional sem conhecimentos cientficos utilizando apenas habilidades por competncias. A experincia profissional suscitou diversas inquietaes como tambm alguns questionamentos quanto ao poder de influncia do lder em motivar equipes, tendo por ora a oportunidade de investigar e pesquisar sobre o tema, entre as quais a teoria apreendida auxiliar no processo de respostas que outrora no havia conhecimento tcnico para tal. Para o estudo dessa temtica faz-se necessrio uma abordagem ainda que sinteticamente sobre Gesto de Pessoas, pois afirma Chiavenato ( 2010, p. 8), extremamente contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a cultura em cada organizao, da estrutura organizacional adotada das caractersticas do contexto ambienta [...]. Demonstrando que esse tema extremamente complexo, pois para gerir pessoas com sucesso depende do ambiente em que a empresa est inserida, do comportamento de mercado e das habilidades de uma liderana eficaz. !"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617
!""# %%&'()*+,
I1 Na ltima dcada Gesto de Pessoas tem sido pesquisado e modificado medida que o mundo globalizado evolui e grandes transformaes tecnolgicas acontecem a cada instante, surge tambm necessidade de adequao do lder ao novo mundo de trabalho, nesse ambiente volvel torna-se necessrio o estudo e ateno do comportamento de mercado, as interferncias externas organizao sendo primordial que esteja atento a um elemento fundamental para o sucesso da organizao: as pessoas. A escolha do tema visa ento a contribuir para a obteno de informaes para os estudantes acadmicos e lderes envolvidos no papel de gerir pessoas nesse novo ambiente de trabalho. Estudos nessa rea favorecero a atuao do profissional no mercado, bem como poder servir a consultas posteriores, como tambm nortear estudantes da rea. Assim na pesquisa justificada para compreendermos o papel fundamental do lder no sucesso das organizaes, pois atravs dele que os resultados so alcanados em funo da motivao de seus comandados. Este estudo contribuir para demonstrar a importncia do lder em influenciar e estimular a motivao, apontando caractersticas relevantes para os lderes das organizaes. Esta pesquisa classificada como descritiva tendo como finalidade identificar possveis relaes entre variveis... So pesquisas que tem por objetivo coletar opinies... ou que visam descobrir a associao entre variveis, Gil (2010, p.27). Pretende-se relacionar as opinies dos entrevistados com as teorias estudadas atravs de estudo bibliogrfico. Para o autor Cervo et al (2007, p.60,61), a pesquisa descritiva [...] procura descobrir, com maior preciso possvel, a frequncia com que um fenmeno ocorre, sua relao e conexo com outros, sua natureza e suas caractersticas. Atravs da comparao dos dados coletados, foi possvel identificar a relao entre os diferentes aspectos comportamentais do individuo no ambiente em que atua. O mesmo autor descreve a relevncia de [...] conhecer as diversas situaes e relaes que ocorrem na vida social, poltica, econmica e demais aspectos do !"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617
!""# %%&'()*+,
IJ comportamento humano, tanto do indivduo tomado isoladamente como de grupos e comunidades mais complexas., O mtodo contemplou um estudo de caso realizado na empresa Alfa, assim denominado para preservar sua identidade. Para Gil (2010, p.37) o estudo de caso denomina-se como o aprofundamento exaustivo [...] de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossvel mediante outros delineamentos j considerados. Esse mtodo considerado o delineamento mais adequado para investigao de um fenmeno e o contexto no so claramente percebidos. Foram entrevistados o gestor do departamento e dez funcionrios da empresa Alpha. A coleta de dados foi realizada atravs de anlise estrutural, por meio de estudo de caso em uma empresa utilizando-se de entrevista com o gestor e questionrio com perguntas fechadas e abertas com os funcionrios. Essa tcnica importante como um dos procedimentos utilizados para se obter informaes na fala dos atores sociais sobre determinado tema, atravs dela podemos alcanar dados objetivos e subjetivos. O questionrio, nas palavras de Cervo et al (2007, p.53), [...] refere-se a um meio de obter respostas s questes por uma frmula que o prprio informante preenche... Ele contm um conjunto de questes, todas logicamente relacionadas com um problema central. Possui ainda a vantagem de ter natureza impessoal para assegurar uniformidade na avaliao de uma situao para outra. Portanto, foi possvel sondar a opinio por meio das respostas coletadas no questionrio, servindo de base para a formao das ideias relacionadas temtica estudada. Aps os dados coletados, as respostas foram analisadas de forma qualitativa e expostas em grficos.
2 REFERENCIAL TERICO 2.1 LIDERANA O papel que o lder desenvolve dentro da organizao requer uma srie de habilidades, atento com a viso ampliada com um elemento que trar o sucesso e !"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617
!""# %%&'()*+,
IK ou fracasso se no houver a devida ateno, que so as pessoas, com o mercado em constante transformao. O despertar do gestor a esse elemento considerado como primordial para o fator de sucesso se torna um diferencial, quando o lder tem a viso de motivar em manter motivados seus funcionrios, pois como afirma Robbins (2005, p.3), Quando os executivos motivam os funcionrios, dirigem as atividades dos outros, escolhem os canais mais eficientes de comunicao ou resolvem conflitos entre as pessoas, eles esto exercendo sua liderana. Segundo Robbins, (2005, p. 258) liderana a capacidade de influenciar o grupo para alcance de metas. A influncia pode ser formal ou no, formal aquela que conferida por um alto cargo na organizao, liderana informal aquela que conferida por um alto cargo na organizao, a liderana informal denominada no sancional, pode ser definida como aquela que exerce a liderana no grupo na organizao sem o cargo formal. A administrao consiste na implementao da viso e da estratgia oferecidos pelos lderes, coordenando a organizao e fornecendo-lhes recursos humanos bem como tratando problemas do dia-a-dia. Ao lder necessrio que desenvolva uma relao de confiana com os liderados. Com a instabilidade do mercado que afetam as organizaes os laos de confiana substituram as regras burocrticas na definio dos relacionamentos e da expectativa. A inteligncia emocional uma caracterstica que diferencia o lder e o torna eficaz em liderar, pode-se acrescentar que so necessrias as habilidades: como a pacincia para compartilhar informaes, confiana, saber ouvir, abrir mo da autoridade e compreender o momento certo para intervir, demonstrando a inteligncia emocional que o momento exige. O lder se caracteriza por uma forte queda para a responsabilidade e concluso das tarefas, vigor e persistncia na consecuo dos objetivos, esprito empreendedor... Capacidade para influenciar o comportamento de outras pessoas e capacidade para estruturar sistemas de interao social para finalidades objetivas ( HAMPTON, 1990, p.210). Na abordagem de Hampton, (1990, p.32), Mintzberg utiliza o conceito de empreendedor em administrao diferentemente dos conceitos usados, ele faz !"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617
!""# %%&'()*+,
IL referncia que o lder seja empreendedor no sentido que esforos gerenciais conduzidos para o bom funcionamento e resultados da organizao. Um lder eficaz aquele que facilita, aconselha, lida com conflitos disciplinares, sabe barganhar, faz a avaliao de desempenho coletivo e individual, trabalha o treinamento periodicamente e tem uma boa comunicao. Enfim a viso do sistema capitalista est em mudana, pois se a viso era que o parceiro mais importante dentro da organizao dentre o proprietrio, acionistas, investidores e fornecedores, no desconsiderando a importncia desses parceiros, mas observando a valorizao do capital intelectual, tendo como objetivo inovar em recursos que possam agregar e manter mo de obra qualificada, atentando para a constante evoluo do mercado. Na era industrial, era o capitalista - o proprietrio, acionista ou investidor do negcio. At hoje esse parceiro no perdeu a importncia. Mas perdeu pontos na comparao com outros parceiros... Na era da informao prevalece o capital intelectual... e no mais o capital financeiro (CHIAVENATO 2010, p.8-10) Observa-se que esses parceiros no perderam seu valor, mas h uma integrao total de todos os parceiros na empresa, e crescente valorizao e ateno satisfao do funcionrio, sendo esse considerado na era da informao, o parceiro que opera dentro dela atuando eficientemente, contribuindo pra o retorno de todos.
2.1.1 Lderes motivados Para motivar essencial que esteja motivado e o autor Maximiano (2006, p.285) destaca que alguns lderes ocupam essa funo [...] no por causa de suas habilidades, mas porque gostam de liderar [...], o que McClelland define como necessidade de poder conceituado como a alta preocupao em influenciar pessoas. Analisando Vroon (1997, p.126), define que [...] o trabalho gerencial exige mais pessoas com capacidade de influenciar outras que desempenhem suas tarefas !"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617
!""# %%&'()*+,
I8 sozinhas. Em termos motivacionais a necessidade do gerente bem sucedido seja maior que sua necessidade de realizao [...]. Outro fator que motiva os lderes classificado como necessidade de realizao, o desejo de fazer algo melhor ou de forma mais eficiente do que j foi feita. O que efetivamente no far do lder um bom gerente, considerando que um lder com essa caracterstica faria as tarefas sozinho, sem delegar tarefas, buscando feedback instantneo do desempenho pessoal, no atentando para os objetivos da organizao. O lder que almeja despertar a motivao dos liderados para manter-se motivado, precisa estar em constante mudana, se auto conhecer e desenvolver aprimorando suas habilidades e competncias necessrias e para isso dispe de vrios recursos como: cursos, workshops, rodzio de responsabilidades e programas de mentores. Buscando estar informado, atualizado, utilizando de criatividade, ousadia tendo iniciativa de inovar, mudar se for preciso. Conforme descreve Maximiano (2006), o gerente que tem funo de destaque na empresa deve ter como caracterstica uma alta necessidade de poder, desde que essa necessidade esteja sob controle e atenda com eficcia os resultados da organizao e no para satisfazer o ego do lder, de acordo com Wagner, (2009, p. 243), [...] o uso de influncia deve ser fundamental em qualquer definio de liderana.. Convm comentar que a necessidade de poder do lder dever ser maior que a necessidade de cativar a afeio das pessoas.
2.1.2 Estilos de liderana Baseado nos estilos de liderana de acordo Maximiano (2006), so divididos em quatro modelos: o estilo de liderana autocrtico, que concentra maior poder de deciso no lder, o democrtico caracterizado por maior influencia dos liderados no poder de deciso, o demagogo que busca a popularidade e o tirano que abusa da autoridade em nome do poder. !"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617
!""# %%&'()*+,
II O estilo democrtico faz referncia orientao para as pessoas, importa-se em ouvir as pessoas, so sensveis ao sentimento das pessoas, tem a percepo de que o indivduo merece toda ateno dirigindo-o para os objetivos da empresa. Com o decorrer do tempo foram criados dois termos de liderana conforme teoria de Blake e Mouton baseados no estilo de liderana autocrtico que o estilo centralizador de decises, caraterizado por um estilo de liderana orientada para as tarefas, com caractersticas: restritivo, socialmente distante, diretivo, e estruturalista, Hampton (1990), com nfase nas tarefas preocupando-se com a produtividade ignorando as pessoas no processo. Entendia-se a princpio que o estilo de liderana orientada para a tarefa e orientada para as pessoas ocupavam plos diferente um em cada extremo, no entanto medida que os estudos avanaram foi analisado que esses dois estilos de liderana podem ser combinados no comportamento do lder, que concilia os estilos dependendo da situao.
2.1.4. Liderana transacional e transformacional o estilo de liderana que conduz ou motiva seus liderados na direo das metas estabelecidas por meio das definies de papis e das exigncias das tarefas. Outro tipo de liderana que despertam em seus seguidores ou transcender de seus prprios interesses para o bem da organizao, causando grande efeito sobre seus liderados. De acordo com Hitt et al (2007, p.240), [...] os seguidores cumprem as vontades dos lderes para conquistarem as recompensas desejadas. Essa troca conhecida como liderana transacional. Os lderes desse estilo tm uma viso clara e transmitem com segurana suas estratgias, demonstram confiana quando traam uma meta abrangente estabelecendo metas ambiciosas individuais ou em grupo. Esto dispostos a oferecer recompensas pelo trabalho realizado com eficincia. Estimulam os liderados para que realizem mais do que o esperado, permitindo o !"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617
!""# %%&'()*+,
IM contnuo desenvolvimento aumentando a autoconfiana dos liderado em um processo de conscientizao quanto s necessidades da empresa. De acordo com Hitt et al (2007, p.241), o lder transformacional tem como caracterstica uma viso clara, comunicao fcil, do autonomia aos liderados, restringem a burocracia desnecessrias, proporcionam treinamento, permite uma participao dos funcionrios nas decises, estimula a cooperao em equipe, sintetizam as polticas da empresa, visando atingir as metas empresariais.
2.1.5. Liderana carismtica Liderana carismtica, de acordo com Robbins (2005), aquela que consegue a adeso dos liderados, tem um poder de articulao que convence mesmo quando o ambiente e desfavorvel, reconhecido muitas vezes como heri, representa uma figura de poder, confiana e dinamismo incomum. Utilizam de metforas, analogias correlacionadas a fatos reais para persuadir para reforar a mensagem que transmite. Na abordagem de Wagner (2009), atraem seus seguidores para os objetivos da empresa, de tal forma que transcendam seus interesses pessoais. So extremamente sensveis s necessidades dos liderados e fazem com que tenham essa percepo atravs de demonstraes emotivas, s vezes. Tem como caractersticas sensibilidade ao ambiente so capazes de fazer avaliaes realistas das limitaes ambientais e dos recursos necessrios para a realizao da mudana. Sensibilidade para as necessidades dos liderados so perceptveis em relao s capacidades dos outros e sensveis as suas necessidades e sentimentos. Pesquisas provam que h uma forte relao entre a liderana carismtica, e o alto desempenho dos funcionrios. Os componentes de equipe que trabalham com este estilo de liderana e se sentem motivados a desempenharem suas funes fazendo um esforo maior, e numa relao de reciprocidade com a liderana, realizam o trabalho com maior satisfao. !"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617
!""# %%&'()*+,
I9 Sem generalizaes, pois a eficcia neste estilo pode ser situacional, pois com as recentes mudanas na empresa onde ocorrem s vezes situaes adversas, como, por exemplo, em mudana de lderes, no atende a expectativa da organizao, pois ele concentra a ateno em si, e no na empresa. De acordo com Robbins (2005), nem sempre a liderana carismtica consegue eficincia na equipe quando possui uma ideologia ou quando o ambiente envolve um grau de incerteza ou tenso. Exemplo: polticos em tempos de guerra, empresas em crise. Outro ponto a ser observado que s vezes esse tipo de liderana se preocupa mais com sua imagem do que com os interesses da organizao.
2.1.6. Liderana situacional Liderana situacional significa que no existe um estilo ideal de liderana, mas em cada situao haver um estilo que ser mais eficaz, considerando as caractersticas existentes, do lder, dos liderados e do sistema social mais amplo. Maximiano (2006, p.292), aborda que para ser eficaz, o estilo tem que se adaptar situao.
2.2 MOTIVAO Como define Robbins (2005) motivao a concentrao de esforos para atingir a meta definida que incluem as caractersticas de persistncia, intensidade, e direo. Como o individuo reage determinada situao pode variar em um individuo ou em vrios indivduos. Conforme aborda Chiavenato o ciclo motivacional se d aps uma necessidade em que a pessoa se sentir em situao de tenso alterando o sistema psicolgico exigindo uma reao diante de um imprevisto ou um acontecimento desagradvel. Se ele obtiver satisfao em sua atitude de reao o sistema funcional do corpo volta ao estado anterior frustao. !"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617
!""# %%&'()*+,
M5 No ciclo motivacional..., a necessidade satisfeita. medida que o ciclo se repete, com a aprendizagem e a repetio (reforo), os comportamentos tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfao de certas necessidades. Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora de comportamento, j que no causa tenso ou desconforto. (CHIAVENATO, 1985, p. 45) Discorrendo sobre o ciclo motivacional Chiavenato (1985, p. 47) comenta que [...] a satisfao de algumas necessidades temporal, ou seja, a motivao humana cclica; o comportamento quase um processo contnuo de resoluo de problemas e de satisfao de necessidades. Para que o individuo se mantenha motivado vai depender da intensidade com que emprega seus esforos e a direo que percorre para alcanar seus objetivos, a persistncia o nvel de tempo que conseguir manter seu esforo. O individuo se sente motivado dentro da organizao quando ele percebe que seu desempenho alcana o objetivo desejado, e as recompensas satisfazerem as suas necessidades e seus objetivos pessoais.
2.2.1. Teorias de motivao Definido por Robbins (2005) algumas teorias foram desenvolvidas buscando a explicao sobre os fatores motivacionais: como a hierarquia das necessidades e teoria dos dois fatores. Como define Maximiano (2006), uma necessidade de satisfao conduz o indivduo a movimentar-se levando a mudana de comportamento para satisfaz-la, de modo que, essa motivao para essa tarefa extingue-se. Certas necessidades so de curto prazo como, por exemplo, a necessidade de alimento e outras de longo prazo com, por exemplo, a necessidade de poder.
2.2.2 Teoria da hierarquia das necessidades Na abordagem de Maslow os indivduos possuem cinco tipos de necessidades divididas em duas categorias, secundrias e primrias. Necessidades secundrias que ficam no topo da cadeia: necessidade de auto realizao, que engloba as necessidades de auto desenvolvimento, desenvolver seu potencial; necessidade de !"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617
!""# %%&'()*+,
M6 estima que podem ser intrnsecas quando o individuo tem necessidade de se valorizar; extrnsecas necessidades que o indivduo tem de se sentirem valorizados pelos outros; necessidades sociais necessidades de pertencer a algum grupo; necessidades primrias: de segurana, necessidades de proteo fsicas e psicolgicas; necessidades bsicas, necessidades orgnicas do ser humano, como: alimentao, ar, sexo. De acordo com esse conceito o indivduo quando supre uma dessas necessidades, buscar satisfao em outras necessidades, perdendo o interesse pela anterior. Defende que as pessoas quando esto satisfeitas em suas necessidades primrias, que so as fisiolgicas, buscam motivao nas necessidades secundrias. Robbins (2005) e a hierarquia das necessidades descritas por Maslow exposta em pirmide como figura baixo:
Figura 1: Hierarquia das necessidades de Maslow Fonte: Robbins (2005).
2.2.3. Teoria dos Dois Fatores Teoria dos dois fatores como aborda Robbins (2005), descrita por Frederick Herzberg, expe que a relao da pessoa com o trabalho bsica e sua atitude pode determinar seu fracasso ou sucesso. De acordo com as informaes coletadas atravs de pesquisa apurou que quando as pessoas estavam satisfeitas com o trabalho e sentiam se bem atribuam a si, que foi denominado por Herzberg, como fatores motivadores intrnsecos. !"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617
!""# %%&'()*+,
M1 Conforme Hitt et al (2007, p.169). So fatores, que quando aumentados acarretaro nveis mais elevados satisfao [...] e incluem entre eles: realizao, reconhecimento, responsabilidade, oportunidade de progresso ou promoo, o prprio trabalho e potencial para crescimento pessoal. Relata que quando os fatores relacionados satisfao so aumentados, ocasionam maior nvel de satisfao. Esses fatores podem ser considerados essenciais, pela importncia no desenvolvimento do trabalho. Em contrapartida os insatisfeitos indicaram referncia aos elementos externos ao indivduo como, por exemplo, a superviso, a renumerao, as polticas da empresa e as condies de trabalho ,o que foi denominado com os fatores de higiene ou extrnsecos, A insatisfao no cargo funo do contato do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: so os chamados fatores motivadores. A insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do contexto geral do cargo; so os chamados fatores higinicos (CHIAVENATO, 1985, p. 51).
2.2.4. Teoria de McClelland Na abordagem de Vergara (2009), a Teoria de McClelland Identificou trs necessidades: poder, afiliao e realizao conforme essa abordagem as pessoas no nascem com essas necessidades, so adquiridas de acordo com o ambiente social. Segundo Hitt et al (2007) as necessidades de realizao, podem ser definidas como: a busca da excelncia, em obter melhor desempenho do que outros j alcanaram, de maneira mais eficaz, e de forma que se desafiam dentro dos objetivos traado, buscando o auto desenvolvimento. De acordo com Robbins (2005), a necessidade de poder: cativar as pessoas para que se comportem de modo excepcional, conforme o que foi determinado de forma implcita. Necessidade afiliao: as pessoas com essa necessidade apresentam uma forte necessidade de afeto e desejo de se sentirem queridas.
!"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617
!""# %%&'()*+,
MJ 2.2.5. Teoria da expectativa Conforme Hitt et al (2007) Teoria descrita por Victor Vroom, faz referncia a desempenho com recompensa, defende que as pessoas se sentem motivadas quando fazem o trabalho alcanando s metas da organizao sero avaliadas e recompensadas satisfazendo seus anseios pessoais.
2.2.6. Teoria da equidade Nessa abordagem conforme descreve Maximiano (2006) as pessoas fazem a comparao de seu rendimento uns com os outros, e sentiro motivadas medida que tem a percepo de justia, sem a sensao de predileo.
2.2.7. Teoria ERG Segundo Robbins (2005, p. 136) baseado na hierarquia da necessidade de Maslow, Aldefer desenvolveu a teoria ERG, esta desenvolve a ideia de que h trs grupos de necessidades essenciais: (E) Existncia, (R) Relacionamento e (G) Crescimento. Existncia refere-se aos requisitos materiais bsicos, que inclui necessidades fisiolgicas e de segurana. Corresponde aos dois primeiros nveis da pirmide. Relacionamento o desejo de manter importantes relaes interpessoais, comparado necessidade social de Maslow e aos elementos externos classificados como estima. comparado ao terceiro e quarto nvel da pirmide de Maslow. O crescimento que o desejo intrnseco de desenvolvimento pessoal, em conformidade com Maslow so os componentes intrnsecos da categoria estima como tambm da necessidade de auto realizao, corresponde ao quinto nvel, (topo da pirmide). Descrito por Robbins (2005, p.137) essa teoria [...] mais coerente com nosso conhecimento das diferenas entre os indivduos. Sendo assim cada cultura, famlia e educao possuem variveis e valores diferenciados e os indivduos classificaro !"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617
!""# %%&'()*+,
MK suas necessidades identificando-se conforme sua cultura. A abordagem de Aldefer crtica teoria de Maslow referindo que uma necessidade no precisa obedecer a uma escala rgida na hierarquia das necessidades, pois de acordo com a teoria ERG, nem sempre existir uma s necessidade.
2.3 ESTRATGIAS DE MOTIVAO Utilizando de recursos variados os gestores podem aplic-los aos liderados, conforme afirma Robbins (2005) o Programa de Reconhecimento dos Funcionrios pode ser elogio, em agradecimento em pblico ou particular at programas formais como premiaes, em que o reconhecimento relacionado com a teoria do reforo, que recompensa um comportamento com o reconhecimento, logo aps sua ocorrncia, o mesmo que estimular a sua repetio. O reconhecimento se d de vrias formas: um cumprimento, e-mail, elogiando o desempenho, para reforo da coeso e motivao em equipes, a celebrao ou festa torna visvel o sucesso do grupo. Lembrando que este recurso no gera nus organizao. Dispondo de autonomia e recurso especfico o lder pode proporcionar benefcios flexveis, como por exemplo, aps determinado de servio o funcionrio ganha uma viagem ou outro benefcio conforme necessidade do funcionrio, compreendendo os diferentes interesses, pois o que motiva uma pessoa no motiva outra. Faz-se necessrio, visualizar as diferenas individuais esclarecendo as metas especficas retornando quanto ao desempenho obtido. Quando os funcionrios tm a percepo de envolvimento h uma melhor satisfao e motivao, ressaltando que ao permitir a participao nas decises da empresa, os liderados se responsabilizam comprometendo-se com as metas. O treinamento e capacitao em cursos que estimulam a motivao fator primordial de sucesso, conforme descreve Chiavenato (2010 p.366), [...] para serem bem sucedidas, as organizaes precisam de pessoas espertas, geis !"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617
!""# %%&'()*+,
ML empreendedoras e dispostas a assumir risco. Portanto, so as pessoas que fazem as coisas acontecer. Considerando ser essencial o treinamento e o desenvolvimento das pessoas. A motivao conforme descrita neste estudo algo intrnseco, no entanto, o lder pode provoc-la atravs de estmulo que compensem o desempenho obtido. Segundo Vergara, (2009), um lder pode influenciar na motivao utilizando diversos estmulos, tais como: desafiando as pessoas, pois todos possuem potencial; comunicando os padres da empresa; comunicando-se; estimulando o desenvolvimento; levando-o a se orgulhar da execuo que lhe pertinente; elogiando, incentivando, confiando nas pessoas; sendo solidrios; permitindo que as pessoas expressem seus sentimentos. A maioria das pessoas no consegue ouvir bem e precisa se reeducar para corrigir esse comportamento. Elas ficam to absorvidas com suas prprias agendas e pontos de vista que no se mantm abertas para ouvir os dos outro... E se as pessoas ouvem o que preferiram ignorar, podem entrar em um estado to emocional que a audio fica obstruda (QUICK, 1995, p. 55- 56) Reconhecendo o trabalho realizado; expressando as recompensas individuais e grupais da empresa; reconhecendo o esforo dispensado; respeitando os limites de cada indivduo; sendo solidrio e atento ao sentimento alheio, reconhecendo-o como ser humano; educando pelo exemplo; no constranger as pessoas; comportando-se em conformidade com seu discurso.
3 ANLISE DE DADOS 3.1 ENTREVISTA COM FUNCIONRIOS Para aprofundarmos os aspectos relacionados ao entendimento sobre motivao, foi perguntado se ela interna ou externa ou os dois fatores a resposta foi 60% os dois fatores, esse dado concorda parcialmente com as teorias estudadas, conforme aborda Robbins (2005, p.134), a Teoria dos dois fatores [...] expe que a relao da pessoa com o trabalho bsica e sua atitude pode determinar seu fracasso ou sucesso. No entanto, 40% atribuem motivao interna, pois como define !"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617
!""# %%&'()*+,
M8 Maximiano (2006, p. 261), [...] uma necessidade de satisfao conduz o individuo a movimentar-se. Quando questionados [...]de que forma as pessoas so motivadas de acordo com suas necessidades e desejos A resposta em relao a esta pergunta foi de 100% positivo, o que demonstra que o indivduo est mais consciente de satisfazer suas necessidades primrias e secundrias, indo ao encontro da teoria de Maslow, conforme descrito por Robbins (2005). Outro aspecto analisado foi somente o salrio motiva, 100% responderam que no, relacionando totalmente com Robbins (2005), que afirme que alm do salrio, h necessidade de ter o programa de reconhecimento dos funcionrios como estratgia motivacional. Ao serem perguntados se recomendariam a empresa em que trabalha para outras pessoas, houve afirmativas que se relacionavam entre 80% sim e 20% sempre. Sendo perceptvel o nvel alcanado pela empresa em satisfazer as necessidades, revelando o grau de satisfao dos entrevistados. Interrogados sobre a de quais caractersticas define seu lder, houve um consenso de 40% definiram a capacidade de ouvir e 40% boa comunicao como caractersticas principais percebidas como essenciais de lderes. Todas as respostas vo de encontro ao pensamento de Wagner (2009), Quick (1995) e Hitt et al (2007), que apontam ser essas as caractersticas importantes do lder. Em resposta a como se define o lder de sua organizao 80% responderam que a liderana democrtica e 20% que autocrtico, de acordo com Maximiano (2006), a liderana democrtica caracterizada por permitir a participao dos funcionrios nas decises. Com relao ao entendimento qual o comportamento do lder de sua organizao diante de um conflito os entrevistados apontaram que em 90% das situaes as decises so adotadas em equipe. Conforme a abordagem de Wagner (2009, p. 243), neste estudo o uso da influncia deve ser fundamental em qualquer definio !"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617
!""# %%&'()*+,
MI de liderana, apresentando que h relao entre o estilo de liderana e a participao e envolvimento do funcionrio. Ao serem questionados sobre como voc reage quando o seu lder lhe pede para realizar uma tarefa que em sua opinio est errada, houve unanimidade de 100% em dar uma sugesto de realizar uma tarefa de outro modo, como aborda Robbins, (2005, p.162), [...] quando os funcionrios tem a percepo de envolvimento h uma melhor satisfao e motivao, [...], os liderados se responsabilizam comprometendo-se com as metas. O entendimento dos entrevistados sobre a pergunta em sua opinio a empresa trabalha para aumentar a motivao dos colaboradores na organizao Em resposta a esta pergunta 80% afirmaram que sim. A compreenso que a empresa investe para estimular o potencial de seus funcionrios. Questionados voc se sente realizado no cargo que ocupa 50% afirmaram estar satisfeitos, e 50% insatisfeitos no cargo ocupado. Essa resposta relaciona-se com a Teoria ERG, em que o individuo tem a necessidade de crescimento, que o desejo intrnseco e de desenvolvimento pessoal. Hitt et al (2007) comenta que quando os fatores relacionados satisfao so aumentados, ocasionam maior nvel de satisfao. Para aprofundarmos o entendimento foi perguntado quais fatores que influenciam na motivao, plano de carreira e relacionamento, foram mencionados como os principais fatores, seguido de ambiente e incentivo, e por ltimo, cultura da empresa, identificando-se as respostas com a afirmativa de Robbins (2005, p.134) [...] os fatores motivadores incluem realizao, reconhecimento, o trabalho em si, responsabilidade e desenvolvimento. Ao responder a questo em sua opinio importante participar de cursos de atualizao em sua rea e de palestras motivacionais?, 100% afirmaram sim. O que vai de encontro com Chiavenato (2010, p. 366), [...] para serem bem sucedidas, as organizaes precisam de pessoas espertas, geis empreendedoras e dispostas a !"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617
!""# %%&'()*+,
MM assumir risco. Portanto, so as pessoas que fazem as coisas acontecer. Considerando ser essencial o treinamento e o desenvolvimento das pessoas. Em relao comunicao entre o lder e a equipe 100%, afirmaram serem informados sobre as metas a serem alcanadas. Demonstrando caracterstica do lder transformacional, descrito por Hitt et al (2007). Outro aspecto revelado pelo estudo refere-se qual habilidade o gestor deve ter para administrar uma equipe com sucesso, 60% dos entrevistados apontaram que o lder que se ajusta conforme a situao, adaptando-se ao momento. Segundo Maximiano (2006), este estilo se identifica com a liderana situacional pois para ser eficaz, o estilo tem que se adaptar a situao. Contudo, 40% dos entrevistados apontaram o estilo de liderana carismtico/boa comunicao. Para Wagner (2009), este estilo de liderana atraem seus seguidores para os objetivos da empresa de tal forma que transcendem seus interesses pessoais. Em resposta a questo como so tomadas as decises em sua empresa 60% dos entrevistados assinalou que so tomadas em nvel em nvel gerencial e 40% em operacional. Este estudo revelou que o estilo de liderana adotado o autocrtico, ou seja, estilo centralizador de decises, caracterizado por um estilo de liderana com nfase para as tarefas, tendo como particularidades: restritivo, socialmente distante, diretivo e estruturalista, Hampton (1990).
3.2 ENTREVISTA COM O GESTOR Ao responder a questo em sua opinio qual estilo de liderana eficaz em comandar e motivar equipes? O gestor marcou a opo liderana transformacional e transacional. De acordo com este estudo na liderana transformacional os lderes tem uma viso clara e transmitem com segurana suas estratgias, demonstram confiana quando traam uma meta abrangente estabelecendo metas ambiciosas individuais ou em grupo. Estimulam os liderados para que realizem mais do que o esperado, permitindo o contnuo desenvolvimento aumentando a autoconfiana dos !"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617
!""# %%&'()*+,
M9 liderados em processo de conscientizao quanto s necessidades da empresa, Hitt et al (2007). Perguntado se voc reconhece que precisa conhecer individualmente seus funcionrios, saber o que o motiva e o que o desmotiva? Cada indivduo possui um ideal e uma meta, por isso a necessidade de conhec-lo fundamental para o sucesso e o bom desempenho. Sendo, esta justificativa identificada como, um aspecto da liderana carismtica, pois em suas caractersticas apresentam sensibilidade ao ambiente, so capazes de fazer avaliaes realistas das limitaes ambientais e dos recursos necessrios para a realizao da mudana. Sensibilidade para as necessidades dos liderados sendo perceptveis em relao s capacidades dos outros e sensveis as suas necessidades e sentimentos. Em resposta a pergunta voc concorda que somente o aumento de salrio motiva? Existem outros fatores que motivam? No, sim. A motivao vem de dentro para fora, ou seja, parte diretamente do individuo, independente do que a empresa oferece, precisamos analisar se sentiremos motivados a continuar nela ou no. Conforme a Teoria da hierarquia das necessidades, os indivduos possuem cinco tipos de necessidades divididas em duas categorias, secundrias e primrias. De acordo com esse conceito o indivduo quando supre uma dessas necessidades, buscar satisfao em outras necessidades, perdendo o interesse pela anterior. Em sua opinio quais habilidades um lder deve possuir para motivar e manter a equipe motivada? Conhecimento tcnico, capacidade de relacionamento, capacidade de influenciar, marcou todas as opes. O lder lidera pelo exemplo e testemunho. Ele o espelho da equipe, por isso, o bom relacionamento, flexibilidade, saber ouvir e organizar, so ferramentas fundamentais, para motivar e manter a equipe motivada. Conforme aborda CHIAVENATO (2010, p.10) Na era da informao prevalece o capital intelectual [...] e no mais o capital financeiro. Qual das alternativas voc afirma que acrescenta vantagem competitiva organizao? Capital humano A empresa pode ter grande capital e avanadas !"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617
!""# %%&'()*+,
95 tecnologias, porm, se no houver interveno humana, pessoa qualificada de nada adianta. Esta resposta relaciona-se com o estilo de liderana transformacional, pois busca proporcionar treinamento, permite uma participao dos funcionrios nas decises, estimula a cooperao em equipe, sintetizam as polticas da empresa, visando atingir as metas empresariais. Investindo na valorizao de recursos humanos, a fim de alcanar os objetivos propostos, Hitt et al (2007, p.241).
4 CONSIDERAES FINAIS Segundo Vergara (2009), quando h reconhecimento, d-se o contrrio do vazio: a plenitude. Ocorrendo a plenitude desperta no indivduo a liberao de potencial, talentos, caractersticas pessoais, talvez talentos e aptides desconhecidas at o momento. O reconhecimento pode ser percebido por diversos meios, como: prmio, novo cargo, uma palavra, um gesto, um olhar. O problema e o objetivo definidos para esta pesquisa foram alcanados, pois foi possvel entender o papel do lder para a motivao de pessoal e consequentemente o cumprimento das metas organizacionais. De acordo com os aspectos apresentados existem diferentes formas de estimular a motivao lembrando que o indivduo motivado conforme sua subjetividade conforme suas necessidades. Compreendendo que ao lder compete utilizar-se de diferentes recursos e ferramentas disponveis reconhecendo a capacidade de cada um, de modo que desenvolva suas habilidades e valorize seu desempenho, visando os objetivos da empresa e suas metas pessoais. O papel da liderana na motivao fundamental, porm h uma relevncia inegvel da motivao individual. Sendo a motivao intrnseca necessita, porm, de estmulos do ambiente, das polticas da empresa. Estabelecendo uma cultura de prticas em gesto de pessoas que capacitaro o indivduo satisfazendo-o pessoalmente e profissionalmente. De acordo com a anlise dos dados foi possvel identificar que a empresa investe em recursos motivacionais, e conforme respostas dos colaboradores veem isso !"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617
!""# %%&'()*+,
96 como fator importante, em seu desenvolvimento. Um fato que chamou a ateno na pesquisa foi quando foi perguntado aos funcionrios se sentiam realizados no cargo que ocupavam 50% afirmou que sim e 50% afirmou que no. Essa resposta apresenta um dilema, pois os funcionrios reconhecem os esforos da empresa e da chefia, que consideram autocrtica e que de certa forma acabam interferindo na motivao. Por outro lado, na viso do gestor os lderes tem papel fundamental na motivao dos funcionrios atravs dos relacionamentos do cotidiano. Ele deve ter conhecimento tcnico para estimular e influenciar continuamente a sua equipe para alcanarem as metas definidas com satisfao. Este estudo revelou que h longo caminho a ser percorrido para alcanar a satisfao dos funcionrios em sua totalidade, mas h muitos mtodos que podem ser utilizados para objetivando o que refletir em um maior retorno para todos em que todos saem ganhando: a empresa e colaboradores. Assim sugere-se para outras pesquisas que seja investigado a questo do conflito de interesses dentro dos atores nas organizaes.
REFERNCIAS CERVO, Amado L.; BERVIAN, Pedro A.; DA SILVA, Roberto. Metodologia cientfica. 6. ed. 2007.So Paulo:Pearson Prentice Hall.2007.53, 60-61. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010, p.8-10. _________. Recursos Humanos. ed. compacta. So Paulo: Atlas, 1985, p.45-47- 51. GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2009, p.41,42. _________. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2010, p.27,37. HERZEBERG, Frederick. Mais uma vez: Como motivar meus funcionrios? In. VROON, Victor Gesto de Pessoas, no de Pessoal: os melhores mtodos de motivao e avaliao de desempenho. So Paulo: Ed. Campus, 1997, p.21,55- 139. !"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617
!""# %%&'()*+,
91 HAMPTON, David R. Administrao: Comportamento Organizacional. So Paulo.Ed. MaKron Books.p.32, 210-212. HITT, Michael A.; MILLER Chet C.; COLELLA Adrienne. Comportamento Organizacional: Uma Abordagem Estratgica. Ed. LTC, 2007.167,169, 171,240- 241. LAKATOS, Eva Maria, MARCONI, Marina de Andrade Metodologia do trabalho cientfico: procedimentos bsicos, pesquisa bibliogrfica, projeto e relatrio, publicaes e trabalhos cientficos. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2007. _________. Metodologia do trabalho cientfico. 7.ed. rev. Ampl. So Paulo: Atlas, 2009. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao: Da revoluo urbana a revoluo.6. ed.So Paulo, 2006.p.258,261,285-292. KNAPIK, Janete. Gesto de pessoas e talentos, 3. ed. rev. atual. e ampl.- Curitiba, Ibpex, 2011. QUICK, Thomas L. Como desenvolver equipes bem-sucedidas. Rio de Janeiro 1995 p.55-56. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2009. WAGNER, John lll, HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2009 p. 243-246.
Como Definir Objetivos com Kaizen & Ikigai: Foque, Cure a Procrastinação & Aumente sua Produtividade Pessoal (Alcance o Sucesso com Disciplina e Bons Hábitos)