MEJORA CONTINUA Y RESOLUCIN DE PROBLEMAS

DE CALIDAD
N D I C E
1.- INTRODUCCIN.............................................................................................................................2
2.- CONCEPTOGENERAL DEMEJORA CONTINUA..................................................................................2
3.- ACTUACIONES CLAVEPARA LA PROGRAMACIN DELA MEJORA CONTINUA......................................4
3.1. Identificacin de las fuentes de informacin de la organizacin............................................5
3.2. Identificacin y seleccin de oportunidades de mejora..........................................................6
3.3. Seleccin de equipos de mejora...........................................................................................8
3.4. Asignacin de misin a los equipos de mejora......................................................................9
4.- ACTUACIONES CLAVEPARA LA RESOLUCIN DEPROBLEMAS DECALIDAD......................................10
4.1. Definir el problema y poner en marcha acciones contenedoras...........................................11
4.2. Identificar y priorizar las causas raz del problema............................................................12
4.3. Definir la solucin del problema........................................................................................14
4.4. Implantar la solucin y confirmar resultados......................................................................17
1
2
1.- INTRODUCCIN
El objetivo del presente documento es disponer de
una gua bsica pero completa de una metodologa
estructurada de probada eficacia para el desarrollo
de la mejora continua de los problemas de calidad
de una organizacin.
Si bien no pretende ser un manual exhaustivo de
aplicacin, s se recogen todos los pasos fundamen-
tales a dar para organizar las acciones de mejora
ms interesantes para la empresa, constituir los
equipos adecuados para tratarlas y para la resolu-
cin de problemas de mejora especficos.
Para una mayor sencillez de uso se ha estructurado
este documento en tres partes:
a) Un primer captulo en el que se describe el mbito
en el que son aplicables los mtodos propuestos.
b) Un segundo captulo en el que se definen los
pasos a dar por cualquier organizacin para la
programacin y organizacin de las acciones de
mejora ms interesantes de cara a la consecucin
de sus objetivos.
c) Un tercer y ltimo captulo en el que se define
una metodologa paso a paso para resolver pro-
blemas especficos de mejora de calidad.
Este documento ser de mxima utilidad cuando se
utilice en combinacin con el documento de esta
misma coleccin: Herramientas para resolucin de
problemas.
2. CONCEPTO GENERAL DE MEJORA CONTINUA
El proceso de gestin de cualquier actividad de la
organizacin debe estar estructurado en cuatro tipos
de actuaciones que se representan habitualmente
mediante el ciclo P.D.C.A.
ACTUACIONESENCAMINADASA:
- Estructuracin del mtodo con el quedebede-
sarrollarsela actividady susresponsabilidades
- Definir losindicadoresy objetivosquepermiten
la evaluacin de la actividad
ACTUACIONESENCAMINADASA:
- Evaluar cualitativa y cuantitativamentela eficacia
y la eficiencia dela actividady relacionarlascon
los objetivos a alcanzar
ACTUACIONESENCAMINDADASA:
- Identificar y priorizar las oportunidades de
mejora existentesen la actividady definir las
soluciones a las mismas
ACTUACIONESENCAMINADASA:
- Desarrollar la actividad tal y como seha
planificado
FASES DE LA GESTIN: CICLO P.D.C.A. FASES DE LA GESTIN: CICLO P.D.C.A.
P D
A C
M
E
J
O
R
A
M
E
J
O
R
A
3
La mejora continua es la parte de la gestin
encargada de ajustar las actividades que desa-
rrolla la organizacinpara proporcionarles una
mayor eficacia y/ o una eficiencia.
Al analizar los procesos de la organizacin y sus
posibilidades de mejora aparecen diferentes circuns-
tancias:
a) El proceso tiene un nivel de funcionamiento muy
deficiente, con deficiencias en muchos de sus
aspectos y est muy alejado del cumplimiento de
sus objetivos.
Tratamiento: modificacin en profundidad de
su planteamiento y estructuracin (Q.F.D., Rein-
geniera de procesos, etc.)
b) El proceso tiene un funcionamiento muy deses-
tructurado, no se siguen procedimientos homo-
gneos entre las diferentes personas que lo lle-
van a cabo y no est en situacin estabilizada y
de control.
Tratamiento: estabilizacin de las actividades y
la fijacin de elementos de control (tcnicas de
control).
c) El proceso tiene un funcionamiento deficiente y
no alcanza alguno de sus objetivos de eficacia o
de eficiencia, se desea por tanto mejorar alguna
de sus prestaciones (mejorar el nivel de calidad
del producto o del servicio, reducir los tiempos
de ciclo, bajar los costes, etc.)
Tratamiento: identificacin de las causas que
generan dichas deficiencias para pasar a su solu-
cin (herramientas de resolucin de problemas).
INDICADORES
DEL PROCESO
MEJORA: RESOLUCIN/ PROBLEMAS CONTROL PLANIFICACIN
MUY DEFICIENTENIVEL
FUNCIONAMIENTOGENERAL
- QFD
- Reingeniera
FUNCIONAMIENTONO
ESTABILIZADOY SINCONTROL
- Estabilizacin
- Fijacincontroles
DEFICIENCIASENPRESTACIONES
ESPECFICAS
- Resolucindeproblemas
MEJORA
PROCESO
SALIDAS
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S
ENTRADAS
OBJETO DE LA MEJORA CONTINUA POR RESOLUCIN DE PROBLEMAS OBJETO DE LA MEJORA CONTINUA POR RESOLUCIN DE PROBLEMAS
4
Las actividades de la empresa que podrn identifi-
car, priorizar, organizar y solucionar las oportunida-
des de mejora de la organizacin mediante las
tcnicas de solucin de problemas son:
Siendo:
- Comit de Mejora: grupo de responsables mximos
de la empresa o de alguno de sus mbitos de traba-
jo.
- reas / responsables: personas o colectivos donde
descansa la responsabilidad de la ejecucin de las
actividades de la organizacin.
- Equipos de mejora: grupo de personas a las que se
asigna la responsabilidad de la solucin de un pro-
blema especfico.
REAS/ RESPONSABLES
Obtencinde
Indicadoresdela
Organizacin
COMITMEJORA
Seleccinde
Oportunidadesde
Mejora
Asignacinde
Responsabilidades
EQUIPOSDEMEJORA
Seguimiento
ProyectosdeMejora
Desarrollo
ProyectosdeMejora
Aprobacin
PropuestasdeMejora
Implantacin
Aprobacin
Resultados
Seguimiento
Implantacin
IDENTIFICACINFUENTES
DEINFORMACINDELA
ORGANIZACIN
SELECCINDEEQUIPOS
DEMEJORA
ASIGNACINDE
MISINALOS
EQUIPOSDEMEJORA
EQUIPOSCONRESPONSABILIDADDEAPLICAR
MTODODERESOLUCINDEPROBLEMASA
OPORTUNIDADESDEMEJORAESPECFICAS
IDENTIFICACINY SE-
LECCINDEOPORTUNI-
DADESDEMEJORA
GENERACIN Y ORGANIZACIN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA GENERACIN Y ORGANIZACIN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA
3. ACTUACIONES CLAVE PARA LA PROGRAMACIN DE LA MEJORA
CONTINUA
Para que la empresa pueda tener un adecuado nivel
de desarrollo en la mejora continua, requiere ini-
cialmente ser capaz de generar y organizar correc-
tamente sus oportunidades de mejora, para lo cual
debe realizar el siguiente proceso:
5
Estas actividades deben ser asumidas por el Comit
de Direccin o Comit de Mejora de la Organizacin,
- Para dotar a un sistema de mejora continua de capa-
cidad de supervivencia, es necesario disponer de un
sistema de informacin que permita la identificacin
sistemtica de oportunidades de mejora relevantes
Planificar la mejora Coordinar y dirigirlas actividades Reconocerlos logros de los equipos
de los equipos de mejora de mejora
Identificando oportunidades Centralizando y distribuyendo Dar retroalimentacin positiva
de mejora la informacin tanto al equipo como a sus miembros
Priorizando y seleccionando Orientandolas actuaciones de los
dichas oportunidades de mejora equipos en funcin de las estrategias
Estableciendo recursos necesarios Reordenando la asignacinde
(formacin, tiempo, personas, etc.) recursos
Asignando responsabilidades Evaluando la efectividadde
para la mejora las acciones de mejora
para dirigir y supervisar la mejora continua de sus
mbitos de responsabilidad:
3.1. IDENTIFICACIN DE LAS FUENTES DE
INFORMACIN DE LA ORGANIZACIN
para los responsables de la organizacin.
- Los principales elementos de un sistema de informa-
cin adecuado pueden ser:
- Este sistema de indicadores puede ser simple, a
pesar de que puede asustar al enunciarse de
Indicadores de proceso - Indicadores de eficacia
- Indicadores de eficiencia
Indicadores de satisfaccin de clientes - Indicadores directos de percepcin del cliente
- Indicadores de reclamaciones / quejas
Indicadores de satisfaccin de empleados - Indicadores directos de satisfaccin
- Indicadores indirectos
Indicadores econmicos - Generales (contabilidad)
- Especficos de costes de productos / Servicios (internos / externos)
Indicadores de competencia (en aquellas empresas u organizaciones que se mueven en un mercado
competitivo o que disponen de organizaciones similares en mbitos diferentes)
esta forma cuando se refiere a una empresa
pequea.
6
3.2. IDENTIFICACIN Y SELECCIN DEOPOR-
TUNIDADESDEMEJORA
- A partir de cada fuente de informacin disponible en
la organizacin extractaremos aquellos aspectos del
funcionamiento que son deficientes, y valoraremos
su importancia para la organizacin mediante los
siguientes pasos:
a) Para cada fuente de informacin de la organiza-
cin se observan las deficiencias ms relevantes.
b) Para cada deficiencia se debe estimar su magni-
tud, lo cual ser simple para deficiencias obteni-
das de sistemas de informacin cuantificados,
donde ya estn medidas.
c) Utilizando una matriz multicriterio, priorizar las
deficiencias identificadas valorando el impacto
en satisfaccin de clientes, de empleados y en
resultados econmicos a partir de:
- El tipo de problema de que se trata.
- Su magnitud estimada / medida.
(NOTA: La herramienta matriz multicriterio se incluye
en el documento de esta coleccin HERRAMIENTAS
PARA RESOLUCIN DEPROBLEMAS)
FUENTES
INFORMACIN
OPORTUNIDADESMEJORAEXISTENTES
Deficiencia Cuantificacin
PRIORIZACIN
ImpactoSatisfaccin
Empleados- P=1
ImpactoSatisfaccin
Clientes- P= 2
V Vx P
ImpactosResultados
Econmicos- P=2
V Vx P V Vx P
INDICADORES
SATISFACCIN
CLIENTES
Reclamacin por pedidosretrasados 2,8%
3
6 3 6
1
1 13
Insatisfaccin sobreatencin telefnica 5,2 sobre10
2
4
1
2
5 5 11
TiemposcicloproduccinexcesivoenmodeloXJ 48 horas 4 8
2
4
4
4 16
Mermasexcesivasen m.p. en lnea 3 14%en peso 1
2
4 8
2
2 12
INDICADORES
PROCESO
INDICADORES
ECONMICOS
Costespor defectosen modelo ZH 24 Mptas./ ao 5 10 5 10 3
3
23

SELECCIN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA

RELEVANTES PARA LA ORGANIZACIN
SELECCIN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA
RELEVANTES PARA LA ORGANIZACIN
7
PROB. A: Costes por defecto en modelo ZH
PROB. B: Tiempos de ciclo de produccin excesivos en modelo XJ
PROB. C: Reclamaciones por pedidos retrasados
PROB. D: Mermas excesivas de materia prima en lnea 3
EJEMPLO
CARACTERSTICASDELOSPROBLEMASATRATAR PROB. A PROB. B PROB. C PROB. D
SI NO SI NO SI NO SI NO
CRNICOS Son problemas continuados, no recientes y
especficos. X X X X
MANEJABLES Tienen una complejidad y un tamao que
permitir a un equipo de personas de la
organizacin estudiarlo y solucionarlo en un
tiempo prudencial (no superior a 6 meses) y
con los conocimientos tcnicos existentes en la
empresa X X X X
DEMEJORA Respuestas Estamos intentando llegar a
afirmativas a un nuevo nivel de rendimiento
en un proceso o producto /
servicio ya existente? X X X X
Tenemos defectos especficos
medidos / medibles u oportu-
nidades de mejora de rendi-
mientos o de resultados? X X X X
Estamos intentando encontrar
la causa raz de un problema? X X X X
Respuestas Estamos tratando de encontrar
negativas a necesidades para un determi-
nado producto o servicio? X X X X
Estamos tratando de establecer
un proceso / producto /
servicio nuevo? X X X X
Estamos tratando de controlar /
medir algo? X X X X
- Para los problemas ms relevantes identificados y
seleccionados, deberemos comprobar que cumplen
las caractersticas necesarias para su tratamiento
mediante la metodologa y herramientas de resolu-
cin de problemas:
8
- Apartir de aqu podemos asignar un orden de priori-
dad a aquellos problemas detectados que son relevan-
tes y que cumplen las caractersticas (crnicos, maneja-
bles, de mejora) en funcin de criterios tales como:
El impacto en el negocio ya valorado anterior-
mente.
La urgencia de la solucin del problema.
Los riesgos de abordar el problema.
La posible resistencia al cambio al abordarlo.
Etc.
Ejemplo: reas donde se observan los sntomas: Comercial, porque recibe reclamaciones Produccin, que detecta defectos.
reas donde pueden estar las fuentes de los problemas: Produccin, por posibles deficiencias en el proceso productivo.
Ingeniera, por deficiencias en el diseo.
Compras, por deficiencias en las materias primas.
reas que pueden contribuir: Direccin de planta, para coordinar.
Ejemplo: Se decide que el problema a tratar va a ser:
Coste por defectos en el modelo ZH
3.3. SELECCIN DEEQUIPOSDEMEJORA
- Para cada una de las oportunidades de mejora que
la organizacin decida convertir en proyecto de
mejora, se debe establecer cul es el grupo de per-
sonas que tiene una mayor capacidad para alcanzar
una solucin ptima para la empresa.
- El proceso a seguir ser el siguiente:
a) Identificar los departamentos o reas de la
organizacinms directamente relacionados
conel problema.
AREASA IMPLICAR MOTIVO
AQUELLASDONDESEOBSERVANLOSSNTOMASDEL PROBLEMA - INTERSENLARESOLUCIN
- CONOCIMIENTODIRECTODESNTOMAS
AQUELLASDONDEPUEDENESTARLASCAUSASDEL PROBLEMA - MINIMIZARLARESISTENCIAAL CAMBIO
- CONOCIMIENTODIRECTODECAUSAS
AQUELLASQUEPUEDENCONTRIBUIRAL DISEOEIMPLANTACINDELA - AGILIZARY FACILITAREL PROCESO
SOLUCIN
9
c) Elegir a las personas adecuadas para el equi-
po.
Una vez elegidas reas y niveles, se selecciona a los
participantes en el equipo:
- Cada componente del equipo debe tener:
- Conocimiento directo, detallado y personal
del problema.
- Tiempo para trabajar en el equipo y el pro-
yecto.
- Caractersticas y actitud adecuadas al trabajo
en equipo (capacidad de comunicacin, res-
peto, compromiso, inters, etc.)
- Representatividad en la organizacin
(experiencia, representatividad, autoridad,
imagen).
- El equipo en su conjunto debe estar equilibrado res-
pecto de las personalidades de sus componentes.
A veces es conveniente incluir la figura de un Facilita-
dor para ayudar a los componentes del equipo.
- Facilitador: persona neutral para el problema (no
implicado en l), conocedora de la metodologa y
de las herramientas para la resolucin de proble-
mas de calidad, que tendra como responsabilida-
des fundamentales:
TIPO DEPROBLEMA NIVEL MOTIVO
ORGANIZATIVOODEGESTIN ALTO CONOCIMIENTODEGESTIN
CAPACIDADDEDECISIN
OPERATIVO BAJO CONOCIMIENTODIRECTODEL PROBLEMA
SOLUCIONESSIMPLESY BARATAS
b) Seleccionar el nivel jerrquico que debe
integrar el equipo.
- Formar a los componentes en la metodologa
y en las herramientas.
- Garantizar su uso adecuado en la resolucin
del problema objeto de estudio.
- Moderar y favorecer el trabajo en equipo.
- Fomentar el consenso en la toma de decisiones.
3.4. ASIGNACIN DE MISIN A LOS EQUI-
POS DE MEJORA
Una vez elegido el problema a solucionar y el equipo
de mejora adecuado para solucionarlo, es necesario
aportar a este equipo los datos existentes y marcarles
el objetivo de mejora que deben conseguir:
a) Descripcindel Problema a Resolver.
La descripcin del problema se realiza:
1. Describiendo los sntomas de la existencia del
mismo.
Sntoma: Seal aparente y observable de la exis-
tencia de una disfuncin en la organizacin, pro-
ceso, producto o servicio.
2. De forma:
Especfica Explica exactamente lo que est
mal, distinguindolo de otros pro-
blemas de la organizacin
10
Observable Dando clara evidencia del problema
Medible Indica el alcance del problema en
trminos cuantificables (cunto /
cuntos / cuntas veces / etc.)
Asptica Sin especificar o sugerir: causas,
culpables, soluciones
b) Establecimiento del Objetivo o Misindel
Equipo.
Ejemplo:
Sntomas del problema: Reclamaciones de clientes por defectos en el producto ZH
Retiradas de producto y reprocesos en Produccin
Sobrecostes de 42 Millones de pesetas
Objetivo del equipo: Reducir los sobrecostes generados por los defectos generados en el proceso de produccin del
modelo ZHhasta 10 Millones de pesetas
4. ACTUACIONES CLAVE PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS DE
CALIDAD
1. DEFINIRPROBLEMA
Y ACCIONES
CONTENEDORAS
2. IDENTIFICARY
PRIORIZARCAUSAS
RAZ
3. DEFINIRSOLUCIN
4. IMPLANTARSOLUCIN
Y CONFIRMAR
RESULTADOS
PROCESO DE SOLUCIN DE PROBLEMAS PROCESO DE SOLUCIN DE PROBLEMAS
El objetivo debe formularse:
1. Especificando claramente lo que la organizacin
quiere y puede alcanzar (basado en el aspecto
del problema ms importante para la organiza-
cin).
2. De forma cuantificada.
3. De forma asptica, sin especificar o sugerir
causas, culpables o soluciones.
- A continuacin, se procede a explicar brevemente
en qu consiste cada una de las etapas de la resolu-
cin de problemas que cada equipo de mejora debe
recorrer para dar una solucin fiable y eficaz.
11
4.1. DEFINIR EL PROBLEMA Y PONER EN
MARCHA ACCIONES CONTENEDORAS
OBJETIVO
Se trata de que los componentes del equipo comenten
sus diferentes puntos de vista sobre el problema, sus
sntomas, las circunstancias y consecuencias que rodean
al mismo, etc. De esta forma todos pueden partir con
una visin ms completa de:
Los sntomas(seales aparentes y observables
de la existencia de alguna disfuncin en la orga-
nizacin, proceso, producto o servicio).
Los objetivosa alcanzar en el proceso de reso-
lucin del problema.
PROCESO
Para realizar este paso ser necesario que cada compo-
nente del equipo aporte informacin adicional que per-
mita responder a preguntas como:
Qu ocurre (sntomas).
Dnde ocurre.
Desde cundo ocurre.
Cmo se ha venido resolviendo hasta ahora.
Cul es el impacto econmico del problema y/ o
el impacto en el negocio.
Al adquirir estos datos bsicos sobre el problema, se
debe analizar el impacto que el problema est teniendo
en los clientes y en la propia organizacin. En funcin de
la gravedad de dicho impacto, los responsables de la
resolucin del problema deben analizar la conveniencia
de poner en marcha acciones contenedoras que mini-
micen en un corto plazo el efecto del problema sobre su
entorno.
Ejemplo:
Comercial: seala que el descontento de los clientes est creciendo a pesar de la adecuada gestin y resolu-
cin de las reclamaciones. Durante los ltimos dos meses se han perdido dos clientes debido al problema de
defectos en el modelo ZH.
Produccin: seala el descontento que genera en los trabajadores el tener que trabajar dos veces en la
retirada y reprocesado de productos defectuosos cuando se produce el ZH, repercutiendo en la producti-
vidad.
12
HERRAMIENTAS
Las herramientas ms tiles para realizar este paso
son:
HERRAMIENTAS
Recogida de datos (*)
Grficos de representacin
Diagramas de flujo (*)
Estratificacin (*)
Diagrama de Pareto (*)
(*) Incluidasendocumentodeesta coleccinHERRAMIENTASPARARESOLUCINDE
PROBLEMAS
DIFICULTADES
Las posibles dificultades para desarrollar adecuada-
mente este paso son:
a) La unificacin de la visin sobre el problema
cuando el trabajo se realiza en equipo, ya que,
inicialmente, los componentes del mismo tienen
una visin parcial y sesgada, en funcin del tra-
bajo que desarrollen. Cada persona debe expli-
car claramente y basndose en hechos su visin
del problema.
b) Sobrepasar la profundidad de un anlisis bsico
sobre los sntomas y efectos del problema, tra-
tando de obtener las respuestas (causas y solu-
ciones) de forma rpida, sin recorrer todo el
proceso de resolucin de problemas. Slo se
debe realizar una descripcin de los hechos evi-
dentes.
4.2. IDENTIFICAR Y PRIORIZAR LAS CAUSAS
RAZ DEL PROBLEMA
OBJETIVO
Este paso tiene por objeto la identificacin de aquellas
causas que, teniendo un efecto significativo sobre el
problema, son controlables, es decir, se puede actuar
sobre ellas directamente para eliminarlas o minimizar
su efecto.
Causas raz: Aquellas causas que teniendo un efecto sig-
nificativo sobre el problema, son controlables.
Ejemplo:
No se puede considerar causa controlable el mal dise-
o del modelo, porque significara que hay que partir
de cero y realizar un nuevo diseo. Podran ser consi-
deradas causas controlables la forma de determinada
pieza del conjunto, que genera fatiga y rompe muy
pronto, o la tolerancia de determinada medida, que
genera problemas de ajustes posteriores.
PROCESO
Para realizar una identificacin de causas fiable y efi-
caz, es necesario trabajar con la siguiente secuencia de
actividades:
a) Analizar en profundidad los sntomas y el
entorno del problema, de forma que se adquie-
ra el conocimiento suficiente para poder intuir
las posibles causas del mismo.
Para ello:
- Se estratifica o segmentan los valores que permiten
cuantificar los sntomas en funcin de las variables
que pueden influir en los mismos.
- Se analiza en detalle el proceso en el que se produ-
ce el problema.
13
- Se analiza en detalle la morfologa del problema,
cuando ste se traduce en un elemento fsico defec-
tuoso.
b) Formular las posibles causas en las que los res-
ponsables de la resolucin del problema pue-
den pensar a raz del anlisis de sntomas.
ACTIVIDADES HERRAMIENTASDEUTILIDAD
Anlisis de sntomas Diagrama de flujo (*)
Diagrama de Pareto (*)
Recogida de datos (*)
Estratificacin (*)
Histogramas (*)
Formulacin de posibles causas Tormentas de ideas (*)
Diagrama causa-efecto (*)
Comprobacin de teoras Recogida de datos (*)
Histogramas (*)
Grfico de Control
Diagrama de dispersin (*)
Estratificacin (*)
(*) Incluidasendocumentodeesta coleccinHERRAMIENTASPARARESOLUCIONDEPROBLEMAS
HERRAMIENTAS
Las herramientas ms tiles para realizar este paso son:
Ejemplo:
Se realiza un estudio detallado de los sntomas del problema, encontrndose que:
- Un 75%de las reclamaciones indican que se ha producido una rotura en la vlvula de cierre del modelo.
- Un anlisis de las roturas indica que en el 95%de los casos est originada por la rotura del eje de giro.
Tras este anlisis, se decide realizar una tormenta de ideas para encontrar posibles causas de rotura de los ejes.
Una vez ordenadas y comprobadas, teniendo en cuenta la morfologa de las roturas y la parte del proceso de
produccin donde intervienen los ejes se encuentran como causas raz:
- Causa raz 1: El material utilizado en la fabricacin del eje es propenso a la rotura por fatiga (60%defectos).
- Causa raz 2: En el proceso de montaje se fuerza el eje para colocarlo en la posicin adecuada (30%defectos)
c) Contrastar la veracidad de cada una de dichas
posibles causas mediante pruebas objetivas, y
evaluar el grado de contribucin, de cada
causa contrastada, al problema, ya que, en
general, los problemas responden a ms de
una causa.
14
DIFICULTADES
Las posibles dificultades para desarrollar adecuada-
mente este paso son:
a) Una estructuracin y profundidad deficientes en
el anlisis de sntomas y del entorno del pro-
blema provoca la imposibilidad de centrarse en
los aspectos del problema ms importantes y la
obtencin de listas muy amplias de posibles
causas, difciles de comprobar. Debe profundi-
zarse al mximo posible en la obtencin de
informacin sobre los sntomas.
b) Es frecuente la existencia de causas preconce-
bidas que limitan la posibilidad de encontrar
todas las causas reales. Utilizar procesos crea-
tivos (Tormenta de Ideas) para obtener la lista
de posibles causas, y comprobarlas hasta des-
cubrir mediante hechos y datos las que son
reales.
c) El importante esfuerzo a realizar en esta fase
del proceso para la obtencin y anlisis de
datos, hace que muchos equipos desistan de
dicho esfuerzo y trabajen por intuicin, lo que
resta eficacia y fiabilidad a los resultados
finales.
d) No es frecuente que los responsables de la reso-
lucin de un problema estn familiarizados con
la recogida y anlisis de datos, por lo que se
producen errores en la determinacin de los
datos a recoger y en la seleccin de las herra-
mientas de anlisis posterior. Esto trae como
consecuencia multiplicaciones del esfuerzo a
realizar, desmotivacin por falta de avance en
el proyecto y conclusiones errneas.
4.3. DEFINIR LA SOLUCIN DEL PROBLEMA
OBJETIVO
Disear, de forma completa, la solucin ms adecuada
para eliminar o minimizar el problema objeto de estu-
dio.
PROCESO
Con objeto de alcanzar una solucin optimizada, es
necesario desarrollar las siguientes actividades:
a) Listar todas las posibles soluciones a las causas
raz detectadas por los responsables de la reso-
lucin del problema, de forma que se recojan
todas las ideas al respecto.
b) Evaluar las diferentes alternativas de solucin en
funcin de criterios que permitan la optimizacin
de la solucin final adoptada, como:
- Impacto o eficacia en la resolucin del pro-
blema.
- Resistencia al cambio de los impactos produ-
cidos por la solucin.
- Coste de la solucin
- Tiempo de implantacin.
- Relacin coste / beneficio.
15
c) Disear endetalle la solucinms idnea.
Una vez seleccionada aquella posible solucin que
parece aportar mayores beneficios, es necesario dise-
ar en detalle:
- Nuevos procesos y procedimientos de actuacin.
- Nuevas instalaciones o modificaciones a las exis-
tentes.
- Necesidades de personal y recursos materiales.
Disear el sistema de control de la nueva situacin de
forma que permita la medicin peridica del nuevo
proceso y el mantenimiento de los resultados alcanza-
dos.
Para ello ser necesario definir:
- Los parmetros a controlar y sus estndares de
funcionamiento.
- Los procedimientos de actuacin para el control
y ante las desviaciones.
- Los recursos necesarios para el funcionamiento
del sistema de control.
d) Comprobar la eficacia de la solucin diseada
mediante pruebas piloto, ensayos parciales, simula-
ciones, implantaciones controladas, etc., segn per-
mitan las circunstancias y el tipo de solucin dise-
ada.
Ejemplo:
CAUSA SOLUCIN EFICACIA COSTE TIEMPO RESISTENCIA AL CAMBIO
Material eje Cambio Materia Alta 2 M. / ao 2 meses Alta
propenso Prima
a fatiga
Cambio diseo Alta 4 M. 3 meses Baja
Solucin elegida: Se decide optar por la primera solucin, que, aunque tiene un coste superior, garantiza unos
resultados ptimos que permitirn eliminar el problema de forma definitiva, si bien puede presentar una alta
resistencia por parte de Compras.
comenzar la evaluacin de alternativas de solucin,
fijar los criterios de evaluacin.
c) Es frecuente, igualmente, no profundizar en el dise-
o de la solucin y/ o su sistema de control, ya que
este trabajo creativo de detalle requiere organiza-
cin y prctica, de forma que una vez se aprueba la
implantacin, los responsables de la misma no dis-
ponen de la informacin, de los criterios y de los
recursos necesarios, por lo que sta se retrasa enor-
memente. Una solucin no debe darse por concluida
hasta que no tiene el suficiente detalle para que sus
responsables la puedan poner en marcha sin dudas y
en el sentido que el equipo considera que soluciona
el problema.
16
HERRAMIENTAS
- Las herramientas de mayor utilidad para esta fase de
la metodologa propuesta para la resolucin de proble-
mas son:
DIFICULTADES
a ) Es frecuente que los responsables de la resolucin
del problema, una vez identificada la causa o cau-
sas raz, se dejen llevar por el impulso de adoptar la
solucin ms inmediata o que primero aparece en la
discusin, sin tener en cuenta la existencia de otras
posibilidades y la necesidad de optimizar las carac-
tersticas de la solucin adoptada. Debe plantearse
un proceso creativo (Tormenta de Ideas) en el que
todos aporten las posibles soluciones que se les ocu-
rran.
b) Es frecuente la imposibilidad de obtener el consenso
en la valoracin de alternativas, ya que los compo-
nentes del equipo tratan de potenciar la solucin que
ms les favorece a cada uno. Es necesario, antes de
ACTIVIDADES HERRAMIENTASDEUTILIDAD
Listado de posibles soluciones Tormenta de ideas (*)
Evaluacin de alternativas de solucin Jurado de opinin (*)
Matriz multicriterio (*)
Recogida de datos (*)
Comprobacin de la eficacia de la solucin Recogida de datos (*)
Diseo de solucin idnea y diseo del sistema de control Diagrama de flujo (*)
Diagramas matricial
A.M.F.E. (1)
Q.F.D. (1)
Diseo Experimentos (1)
(*) Incluidasendocumentodeesta coleccinHERRAMIENTASPARARESOLUCINDEPROBLEMAS
(1) Por la complejidaddesuutilizacin, sloseutilizanenel diseodesolucionescomplejas.
17
4.4. IMPLANTAR LA SOLUCIN Y CONFIR-
MAR RESULTADOS
OBJETIVO
El objetivo a perseguir en esta fase es que la solucin
diseada se aplique de forma sistemtica y con xito.
Ya que de nada sirve haber llegado a una solucin pti-
ma si sta no llega a implantarse, la implantacin de la
solucin debe llevarse a cabo con gran rigor.
PROCESO
Una implantacin efectiva depende bsicamente de los
siguientes aspectos:
La cooperacin del personal implicado en dicha
implantacin.
El conocimiento del personal implicado sobre lo
que es necesario hacer para alcanzar la mejora
fijada (formacin).
La disponibilidad de los recursos necesarios para
la implantacin.
Por ello deben darse los siguientes pasos:
a ) Tratamiento de la resistencia
Todo cambio lleva asociado una resistencia al mismo
por parte de los afectados por l, independientemente
de que el cambio sea beneficioso o no.
Esta consideracin debe tenerse en cuenta a lo largo de
todo el proceso de resolucin de problemas, por lo que
ste debe ser participativo y transparente.
Ahora bien, es especialmente importante tenerlo en
cuenta en las fases de diseo e implantacin de la solu-
cin.
Se debe:
- Identificar las fuentes ms probables de resisten-
cia y de apoyo a la solucin.
- Valorar y priorizar dichas fuentes en funcin del
impacto.
- Identificar las acciones para vencer los obstculos
que se presenten, en base a:
- La participacin.
- La informacin.
- Tratar con los lderes de la resistencia.
- Dar tiempo suficiente para asumir el cambio.
- Tratar a los implicados en el cambio con digni-
dad.
- Incluir las medidas o acciones definitivas en el
plan de implantacin de la solucin.
Ejemplo:
Se prev una posible resistencia por parte de Compras al cambio de materia prima, ya que:
- La materia prima actual es utilizada para la fabricacin de otras piezas.
- La nueva materia prima prevista es un 5%ms cara.
Por ello se hace una presentacin al departamento de Compras en donde se explican los beneficios econmicos
que se van a obtener (Ahorro de 25 Manuales por defectos que se eliminan).
Y se prepara un plan de contacto con proveedores para obtener la nueva materia prima en un plazo de 2 meses.
b) Desarrollo del Plande Implantacin
Ser necesario establecer un plan en el que aparezcan:
- Actividades a realizar para la implantacin (for-
macin, procedimientos, cambios de instalaciones
y de personas, etc.)
- Responsables de las actividades.
- Plazos de realizacin de las mismas.
- Sistemtica de seguimiento del plan.
c) Control y ajuste de la solucinenla operati-
va diaria
En funcin de las dificultades o deficiencias que se
observen y de los resultados del control realizado.
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Ejemplo:
Tras la implantacin de la solucin, se comprueba que:
- Las reclamaciones de clientes referentes a defectos en el modelo ZH han disminuido en un 70%.
- Los defectos en produccin se han reducido en un 95%, ya que la nueva pieza no presenta problemas de
ajuste en el montaje.
ACTIVIDADES HERRAMIENTASDEUTILIDAD
Tratamiento de la resistencia Tormenta de ideas (*)
Jurado de opinin (*)
Matriz multicriterio (*)
Desarrollo del Plan de Implantacin Diagrama de flechas (PERT)
Diagrama de GANT
Diagrama de decisiones de accin (PDPC)
Control y ajuste de la solucin Recogida de datos (*)
Histogramas (*)
Estratificacin (*)
Grficos de control
(*) Incluidosendocumentodeesta coleccinHERRAMIENTASPARARESOLUCINDEPROBLEMAS
HERRAMIENTAS
Las herramientas ms utilizadas en esta fase del pro-
yecto de mejora son:
DIFICULTADES
Tener en cuenta la resistencia al cambio y saber valo-
rarla no siempre es fcil, ya que los responsables de
la resolucin del problema son importantes partida-
rios del cambio que ellos mismos han diseado. El
equipo debe ponerse en el lugar de aquellos a los que
impacta la solucin y que no estn en el equipo
(empata).
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