05 de septiembre de 2014

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIN
El desarrollo organizacional representa un enfoque y un mtodo que permiten que los
miembros de la organizacin vayan ms all de la cara negativa del poder y la poltica.
Los practicantes del desarrollo organizacional operan desde una base de poder
potencialmente ms poderosa que pueden utilizar con grandes ventajas empleando el
marco de referencia de French y Raven, el consultor del DO tiene un poder derivado de las
siguientes bases: poder legtimo (el programa y el consultor del DO estn autorizados por
quienes tomas las decisiones en la organizacin);poder experto (el consultor posee un
conocimiento experto); poder informal(el consultor posee una abundancia de informacin
acerca de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin); y posiblemente poder
informador (otros se pueden identificar con el consultor o sentirse atrados hacia l). Estas
fuentes de influencia producen una considerable base de poder que incrementar las
probabilidades de xito.
DESARROLLO
Michael Beer ha identificado algunos medios adicionales mediante los cuales un grupo del
DO puede adquirir y esgrimir el poder en las organizaciones:
1. Capacidad. La capacidad demostrada es la fuente ms importante de poder,
aceptabilidad y habilidad para obtener el apoyo de la organizacin.
2. Acceso y sensibilidad polticos. Cultivar y fomentar relaciones mltiples con las figuras
clave del poder en la organizacin. Esto asegurar una informacin oportuna y mltiples
fuentes de apoyo.
3. Patrocinio. Los grupos de desarrollo organizacional adquirirn poder hasta que tengan
un patrocinio. O de preferencia mltiples patrocinios, en lugares poderosos. Esta mxima
se ha reconocido durante aos bajo el encabezado de obtener el apoyo del nivel superior
para el programa.
4. Situacin y credibilidad. Este aspecto se relaciona con el punto nmero1. Beer observa
que el poder corresponde a quienes han sido efectivos y han tenido xito. Los esfuerzos
exitosos conducen la credibilidad y la posicin.
5. Administracin de recursos. El poder corresponde a quienes controlan los recursos en
este caso, los recursos de la experiencia del do y la habilidad de ayudar a las subunidades
de la organizacin en la resolucin de sus problemas ms apremiantes.
6. Apoyo del grupo. Si el grupo de do es poderoso internamente, tambin ser poderoso
de manera externa. Si el grupo de DO es cohesivo y est libre de cualquier decisin
interna, adquirir ms poder.
CASO HIPOTTICO
Los partidos polticos, todos los participantes de la plantilla deben de tener la capacidad
de obtener el apoyo de la gente, para de ah fomentar relaciones con futuros votos a su
favor, por medio de publicidad en medios de comunicacin, tener patrocinio de diferentes
negocios populares. Esto logrndose con esfuerzos de todos los que conforman la
organizacin para obtener una posicin, administrando los recursos de experiencia y
habilidades para ayudar a los dems integrantes, en la resolucin de sus problemas. Y por
ultimo apoyndose internamente para que sea poderoso el grupo, de igual forma ser
externamente obteniendo ms poder.
LA DEPENDENCIA Y LA TERMINACIN DE LA RELACIN
El consultor se debe centrar en mejorar las habilidades del sistema cliente en RP y la
renovacin ayudando al cliente a incorporar habilidades y los descubrimientos, y no crear
una prolongada relacin de dependencia. Este aspecto se debe aclarar al cliente. El rol de
facilitador crea dependencia y ms crecimiento del cliente que los modos de consultora
tradicionales. La nocin de una tecnologa compartida conduce a un aprendizaje ms
rpido.
El cliente debe de tener una eleccin libre e informada. El consultor deber ser en parte
educador, en una forma continua, a medida que interviene en el sistema..
El consultor se enfrenta al dilema de incrementar las habilidades del cliente o seguir
involucrado y sentirse necesario y competente. Deber haber una reduccin gradual en el
empleo de la consultora externa cuando un esfuerzo de DO llega a la madurez.
Tannenbaum cree que muchos programas de Do dejan de funcionar gradualmente debido
a que no se ha prestado una atencin suficiente a ayudar a las personas y a las unidades a
olvidarse de los asuntos que deben de enterrar. Los facilitadores deben de ser capaces de
ayudar en un proceso de duelo y enfrentarse a sus propias tendencias de querer aferrarse
a algo y a su propia vulnerabilidad.
Otras veces los esfuerzos fracasan por las luchas de poder internas que el consultor no
percibi a tiempo, ya que podra inmovilizar al esfuerzo del DO.
CONCLUSIN
El desarrollo organizacional se basa en la creencia de que el empleo de mtodos de las
ciencias de la conducta incrementa la resolucin de problemas, por lo tanto, incrementa
tanto la efectividad de la organizacin como el bienestar individual. La naturaleza del do,
en relacin con el poder y la poltica, se pueden deducir varias de sus fuentes: su
estrategia de cambio, sus intervenciones, sus valores y el papel que desempea el
practicante del DO.
El desarrollo organizacional es un enfoque particular que se basa en gran parte en las
intervenciones de las ciencias de la conducta, en la resolucin conjunta de problemas y en
la administracin en colaboracin de la cultura y los procesos de la organizacin.
El papel del practicante del do es el de facilitador, catalizador, agente para la resolucin
de problemas y educador. El practicante no es un activista poltico, ni un agente del poder.
El practicante deber trabajar para reforzar las habilidades y los conocimientos de la
organizacin.
Si el consultor est en el negocio de mejorar las habilidades del sistema cliente en la
resolucin de problemas y la renovacin, entonces tambin est en el negocio de ayudar
al cliente a incorporar las habilidades y los descubrimientos.

Referencia:
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:DiizQbl4hk0J:moodle.unid.edu.
mx/dts_cursos_mdl/unida/RH/DE/DES11/DE11_Lectura.pdf+&cd=2&hl=es&ct=clnk&gl=m
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nado/Cap14.doc+&cd=1&hl=es&ct=clnk&gl=mx [Consultado: 04/09/14][Hora: 10:47pm]
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04/09/14][Hora: 11:09pm]