LIDERAZGO: CONCEPTOS Y PROCESOS BSICOS

RESUMEN
1. QU ES EL LIDERAZGO?
Como un destacado acadmico lo seal hace algunos aos, "hay casi tantas definiciones
de liderazgo, como el nmero de indi!iduos "ue han intentado definirlo"# $or lo tanto, en
concordancia con la mayor%a de las definiciones, se &uede definir el lider!"#
#r"$i!%i#$l como un &roceso inter&ersonal "ue im&lica los intentos de influir en otros
indi!iduos &ara lograr una determinada meta# Con esta definicin, se destaca, asimismo, el
liderazgo como un &roceso de influencia social#
'os com&ortamientos de liderazgo &uede mostrarlos cual"uier &ersona en la organizacin y
no se limitan a "uienes ocu&an &uestos directi!os# No de(e &ensarse "ue ele liderazgo
ocurre tan slo o en su mayor%a, en los ni!eles su&eriores de la organizacin# $or lo tanto,
el com&ortamiento de l%der no slo se limita a los directi!os de las organizaciones# El
liderazgo se o(ser!a en a"uellos tra(a)adores "ue dan el e)em&lo a sus com&aeros, al
(uscar siem&re la forma de me)orar los &rocesos y las condiciones de tra(a)o#
*e ordinario, sin em(argo, en los &uestos considerados como gerenciales o de su&er!isin,
se tienen mayores o&ortunidades de e)ercer el liderazgo# +simismo se es&era con m,s
frecuencia "ue muestren el com&ortamiento de liderazgo los gerentes y los su&er!isores,
"ue "uienes ocu&an otros &uestos# -ales e.&ectati!as suelen afectar de manera &rofunda la
conducta tanto de "uienes ocu&an los &uestos referidos como de "uienes los rodean#
'as razones &ara "ue alguien acte como l%der son mlti&les/ y sus esfuerzos no
necesariamente estar%an dirigidos al cum&limiento de las metas del gru&o o de la
organizacin# + !eces los moti!os de los l%deres est,n dirigidos a o()eti!os di!ersos e
incluyen los &ro&ios/ en ocasiones, se dirigen hacia los o()eti!os &ersonales en !ez de a los
de la organizacin#
No o(stante, si (ien los moti!os rara !ez son &uros, consideramos "ue un liderazgo
organizacional eficaz entraa de manera e.&l%cita una conducta organizacionalmente
con!eniente y dirigida hacia metas, sin im&ortar cuales"uiera otros o()eti!os &ersonales "ue
e.istan#
$or su &arte, la coaccin como medio &ara lograr "ue se o(edezca 0amenazas ti&o "haz esto
o te des&ido"1 en general no se consideran liderazgo# Cuanto mayor sea el gardo de
acciones &uramente !oluntarias de los seguidores en el sentido "ue el l%der (usca, m,s
eficaz ser, el liderazgo#
2'iderazgo eficaz3 *e manera sim&le, es la influencia "ue fa!orece "ue un gru&o u
organizacin cum&la con sus metas y o()eti!os, y "ue al desem&earse lo haga con .ito#
Es una conducta "ue fomenta, es decir, un com&ortamiento "ue ayuda a "ue otros
indi!iduos logren m,s de lo "ue ha(r%an logrado sin el liderazgo# El liderazgo eficaz ayuda
a li(erar el &otencial "ue reside en un gru&o de &ersonas#
&. LIDERAZGO Y PODER
'a idea de liderazgo no se &uede se&arar de la idea del &oder, en forma ha(itual se cree "ue
el &oder es la ca&acidad o ha(ilidad &ara influir# Cuanto mayor sea el &oder de un indi!iduo
mayor ser, su ca&acidad de influir en los dem,s# El &oder sir!e &ara cam(iar el curso de
e!entos, !encer resistencia y lograr "ue las &ersonas hagan cosas "ue de otro modo no
har%an# El hecho de "ue un l%der tenga &oder no garantiza "ue lo utilizar, o "ue har, un
(uen uso de l# +un"ue ha sido asociado a la idea de "ue el &oder corrom&e, este &uede ser
utilizado &ara la o(tencin de resultados &ositi!os#
Ti'#( ) *+e$,e( de '#der
Segn su fuente e.isten dos clases de &oder4 el &oder &or &osicin y el &oder &ersonal# El
&oder &or &osicin tiene como (ase la )erar"u%a "ue se ocu&a en la estructura de una
organizacin y es otorgado al administrador &or sus su&eriores# El &oder &ersonal tiene
como (ase las caracter%sticas indi!iduales de la &ersona# 'a ca&acidad de e)ercer influencia
en los dem,s re"uiere una com(inacin de am(as#
P#dere( %#rre('#$die$,e( l '#(i%i-$4 el &uesto en una organizacin es la (ase &ara el
e)ercicio de esta clase de &oder# 5 se di!ide en4
P#der le".,i/# 0autoridad formal14 corres&onde a la &osicin "ue la organizacin le otorga
a un indi!iduo# -iene como o()eti!o "ue sus su(alternos cum&lan con sus o(ligaciones#
P#der 'r re%#/'e$(r4 es la autoridad &ara otorgar incenti!os a distintas &ersonas y en
diferentes magnitudes# Sin em(argo el uso de incenti!os tam(in genera efectos negati!os,
ya "ue &uede disminuir la moti!acin en "uienes no reci(en incenti!o o si lo reci(en y no
lo consideran suficiente, &or lo "ue se de(e mane)ar este &oder con sumo cuidado#
P#der %#er%i,i0#4 autoridad &ara administrar castigos, ya sea reteniendo algo "ue se desea,
como aumento de sueldo o dando algo "ue no se desea como una llamada de atencin &or
escrito#
P#dere( 'er(#$le(
Estan unidos al indi!iduo, &ermanecen con l sin im&ortar el &uesto o la organizacin# Son
muy !aliosos ya "ue estos no de&enden de forma directa de las acciones de los dem,s# Se
tienen dos ti&os fundamentales4 &oder &or conocimiento y &oder referente#
Poder por conocimiento: -iene como (ase los conocimientos es&ecializados# El
conocimiento se con!ierte en una &otencial fuente de &oder# El me)or e)em&lo es la relacin
mdico6&aciente# Este &oder no se restringe a los ni!eles su&eriores de la organizacin#
Poder referente: se o(tiene cuando otras &ersonas 7imitan8 a "uien lo &osee, se reconoce a
tra!s de ciertas sutiles ocurrencias comunes# $or e)em&lo "ue el su(alterno em&iece a
utilizar ciertos gestos &arecidos a su su&erior, o a imitar ciertos &atrones de su forma de
e.&resarse# Uno de los &ro(lemas "ue &uede &resentar es "ue no se sa(e a ciencia cierta
cmo desarrollarlo en forma deli(erad y sencillas#
1. USO DEL PODER
Un administrador de(e refle.ionar en al menos cuatro consideraciones cla!es
2Cu,nto &oder se de(e utilizar en una situacin determinada3
29u clases de &oder se de(en utilizar3
2Cmo a&licar el &oder3
2Con!iene com&artir el &oder3
C+2$,# '#der (e de3e e/'ler?
Se de(e utilizar el &oder suficiente y necesario &ara lograr los o()eti!os "ue se &lantean,
&ero sin llegar al uso e.cesi!o "ue d la im&resin de a(uso, la falta de la utilizacin del
&oder se e!idencia con una falta de accin o resistencia acti!a al cam(io# 'a correcta
utilizacin del &oder en ocasiones es la nica manera de lograr cam(ios significati!os#
'a mala utilizacin del &oder &uede !ol!erse un &ro(lema, ya "ue &uede &ro!ocar a la larga
un cam(io en la conducta de las &ersonas, como los resentimientos y otras reacciones "ue
suelen con!ertirse en fracasos &ara "uienes e)ercen el &oder# El uso inadecuado del &oder
conduce a un soca!amiento del mismo a futuro#
Q+4 ,i'#( de '#der (e de3e$ +,ili!r?
*e&ender, de las caracter%sticas y las circunstancias de cada situacin4 "ue sucedi antes,
"ue ti&o de cam(io se necesita, "ue tanta resistencia se &re!, donde se localiza la
o&osicin# Cada ti&o de &oder ya sea corres&ondiente a la &osicin o &ersonal, tiene sus
efectos es&ec%ficos# El ti&o de &oder referente o &or conocimiento, tienen un costo (a)o,
&ero &ueden no ser suficientes &ara surtir efectos# -am(in se de(e considerar "ue si la
e.&eriencia "ue se transmite no es la adecuada a &esar de tenerse la suficiente &or &arte de
la &ersona "ue e)erce el &oder, &uede disminuir la moti!acin de los su(alternos#
C-/# de3e +,ili!r(e el '#der?
El &&oder esta(lece la (ase &ara la influencia, sin em(argo de(e transformarse en las
conductas reales de un gerente:l%der#
El uso del &oder entraa la a&licacin de las t,cticas de influencia, es decir, !alerse de
conductas es&ec%ficas &ara influir en los com&ortamientos y actitudes de otros indi!iduos
-,ctica *escri&cin
$ersuasin racional Em&leo de argumentos lgicos y e!idencia concreta &ara
demostrar "ue una &ro&uesta es !ia(le y con!eniente
;nformar E.&licar la forma en cmo realizar una solicitud o
a&oyar una &ro&uesta &ara (eneficiar al o()eti!o o
ayudar a "ue el indi!iduo a!ance en su carrera
Recurrir a la ins&iracin El agente a&ela a !alores ideales, o (usca moti!ar las
emociones de la &ersona o()eti!o o(teniendo su
com&romiso con una &ro&uesta
Consulta Moti!ar al indi!iduo a "ue sugiera cmo me)orar una
&ro&uesta
;ntercam(io <frecer un incenti!o, sugiere un intercam(io de fa!ores
a cam(io de "ue la &ersona o()eti!o realice lo "ue el
agente solicita
-,ctica *escri&cin
Cola(oracin <frecer entrega de recursos y asistencia con!enientes, a
cam(io de "ue la &ersona o()eti!o lle!e a ca(o algo o
a&rue(e la &ro&uesta de un cam(io
E.hortaciones &ersonales Solicitar a la &ersona o()eti!o "ue en nom(re de la
amistad a&rue(e una &ro&uesta, o se le solicita un fa!or
&ersonal antes de sealar de "u se trata
Congraciarse Utilizar elogios mientras se intenta influir, o e.&resar
estar seguro de "ue la &ersona o()eti!o tiene la
ca&acidad de realizar una solicitud dif%cil
-,cticas legitimadoras =uscar legitimar una solicitud o !erificar la autoridad
&ara lle!arla a ca(o refiriendo reglas o &ol%ticas
formales
$resin Em&lear amenazas, e.igencias, su&er!isin constante o
recordatorios continuos &ara influir en la &ersona
o()eti!o
-,cticas de coalicin =uscar ayuda de otros &ara con!encer a la &ersona
o()eti!o de "ue haga algo, o se sir!e de a&oyo de los
dem,s &ara "ue la &ersona o()eti!o acceda
C#$0ie$e %#/'r,ir el '#der?
Se hace m,s &o&ular el trmino Em&o>erment, el cual se refiere a com&artir el &oder con
los dem,s, donde "uienes tienen mucho &oder incrementan el &oder de "uienes tienen
menos &oder# No (asta con declarar "ue los su(alternos tienen m,s &oder "ue sus
su&eriores, sino "ue de(en (rindar los medios necesarios &ara la toma de decisiones# El
em&o>erment es una &r,ctica cla!e del liderazgo# ?enta)a4 facilitar el com&romiso con la
organizacin, el a&rendiza)e y la inno!acin# 'os l%deres de(er,n refle.ionar so(re cuanto
&oder de(en com&artir# Es eficaz, &ero no es la res&uesta a todas las &reguntas del
desem&eo organizacional#
5. L6DERES Y EL PROCESO DE LIDERAZGO
El liderazgo est, relacionado con el &oder y la organizacin )er,r"uica# $ero el liderazgo se
&uede !er como un &roceso "ue consta de @ elementos4 l%deres, seguidores y situaciones#
'a com(inacin de estos elementos da el "locus del liderazgo" "ue es cuando y donde un
l%der con una serie de caracter%sticas y conductas/ interacta con un con)unto es&ecifico de
seguidores en una determinada situacin# Un cam(io en cual"uiera de las tres !aria(les
modificara a las otras#
R("#( del l.der
'os rasgos son caracter%sticas "ue un l%der tiene como &ersona# En el siglo AA se &ensa(a
"ue los lideres eran "grandes hom(res" es decir sus caracter%sticas de l%deres eran
hereditarias y nicas/ "ue los diferencia(a de los seguidores &ero se descart la teor%a al no
&oderse com&ro(ar "ue e.ist%a tal &roceso hereditario# En los aos BCDDs se em&ez a
enfocar la in!estigacin m,s a las caracter%sticas de un l%der como4 ser (uen orador, el
as&ecto f%sico, el autoestima, etc#, es decir rasgos "ue los se&ara(an de los seguidores#
En la actualidad la teor%a es "ue si (ien tener las caracter%sticas de un l%der aumenta la
&ro(a(ilidad de ser e.itoso en el &roceso de un (uen liderazgo no es garant%a#
Entre estas caracter%sticas las m,s nota(les son4
73ilidde( ) %#/'e,e$%i( del l.der
Con)unto de ca&acidades y conocimientos "ue se necesitan &ara realizar acti!idades de
liderazgo y coordinacin#
E.isten @ ti&os de ha(ilidades &ara &osicin gerencial4
B# Ea(ilidades tcnicas
;n!olucran el conocimiento y e.&erticia en determinados &rocesos, tcnicas o
herramientas &ro&ias del cargo o ,rea es&ecifica "ue ocu&a#
F# Ea(ilidades inter&ersonales
Se refiere a la ha(ilidad de interactuar efecti!amente con las &ersonas#
Un gerente interacta y coo&era &rinci&almente con los em&leados a su cargo/
muchos tam(in tienen "ue tratar con clientes, &ro!eedores, aliados, etc#
@# Ea(ilidades conce&tuales
Se in!olucra en la formulacin de nue!as ideas, conce&tos relaciones a(stractas y
en la resolucin creati!a de &ro(lemas , etc #
Estas ha(ilidades conce&tuales tienen "ue !er con la ca&acidad del gerente de tomar
decisiones integrando distintos &untos de !ista y &oder antici&arse a e!entos futuros
0&ensamiento estratgico1#
'as ha(ilidades "ue &ermiten !islum(rar si alguien tiene &otencial &ara llegar a ocu&ar
altos cargos en la organizacin, desde el inicio de su carrera administrati!a, son las
ha(ilidades tcnicas y las inter&ersonales#
El liderazgo es un elemento destacado en el &roceso de administracin general# El liderazgo
im&lica el intento de influir en las dem,s &ersonas &ara "ue se mue!an en cierta direccin#
Se ha ad"uirido cada !ez mayor &rominencia, dos con)untos de ha(ilidades# 'a inteligencia
emocional y la inteligencia social#
;nteligencia emocional
Conciencia de los sentimientos de los dem,s, sensi(ilidad &ara entender las
emociones &ro&ias y controlarlas#
;nteligencia social
Se centra en el e.terior, en inter&retar a otras &ersonas y sus intenciones# Ea(ilidad
&ara modificar la conducta &ersonal en res&uesta a lo "ue se &erci(e socialmente#
INTELIGENCIA
E8OCIONAL
INTELIGENCIA
SOCIAL
+U-<C<NC;ENC;+
+U-<RREGU'+C;HN
RECE$-;?;*+*
S<C;+'
I'EA;=;';*+*
M<-;?+C;HN
EM$+-J+
E+=;';*+* S<C;+'
C<N*UC-U+'
SEN-;*< C<MKN
9. CO8PORTA8IENTOS DE LOS L6DERES
$ara "ue el liderazgo se haga realidad, los rasgos y las ha(ilidades se de(en transformar en
com&ortamientos# 'os in!estigadores sealan dos ti&os fundamentales de com&ortamiento
de los l%deres4
C#/'#r,/ie$,#( #rie$,d#( l( ,re(:
-am(in son llamados estructura inicial, stos se centran es&ecificar e identificar los
&a&eles y tareas de los &ro&ios l%deres y de sus su(alternos#
E)em&los4
Es&ecifica funciones y tareas
$lanea la asignacin de tareas
$rograma el tra(a)o
Esta(lece est,ndares de desem&eo
*esarrolla &rocedimientos
C#/'#r,/ie$,#( #rie$,d#( l 'er(#$
-am(in son llamados consideracin u orientacin hacia la relacin# Lstos incluyen el
com&ortamiento del l%der hacia los em&leados#
E)em&los4
+miga(le
=rindar a&oyo
Mostrar confianza y seguridad en los su(alternos
Muestra inters &or el (ienestar de los seguidores
Reconoce a los su(alternos &or sus logros
Es im&ortante tomar en cuenta no solo los com&ortamientos antes mencionados, sino
tam(in los "ue se &ueden crear a &resente o a futuro
B# 8#,i0d#re( de l#"r#: la &ala(ra cla!e de la inno!acin y del liderazgo es accin "ue
conduce a resultados# 'os directi!os e.itosos sa(en im&licar a las &ersonas de su
organizacin &ara o(tener me)ores mtricas, im&licando a las &ersonas en nue!os retos
y asegur,ndose "ue los asumen como &ro&ios#
F# De(rr#lld#re(: un entorno de cam(io e.ige rein!entarse &ermanentemente# El l%der
desarrollador logra "ue el talento de su e"ui&o est constantemente en desarrollo
@# Pr#%,i0#(: detectan r,&ido las tendencias, &ero so(re todo consiguen im&licar a las
&ersonas en ese nue!o futuro# 'os maestros del liderazgo conseguir,n "ue el &ro&sito
de las &ersonas, sus moti!aciones y com&ortamientos estn alineados con el futuro de
sus organizaciones#
M# P#,e$%id#re(: el nue!o rol del directi!o es crear l%deres, ayudar a las &ersonas de sus
unidades a "ue tengan la ca&acidad de decidir# Es lo "ue se ha denominado liderazgo
distri(uido# 'a &rinci&al misin de los l%deres del futuro es crear un entorno donde
sur)an nue!os l%deres#
N# I$,e"rd#re(4 'a cola(oracin en los nue!os entornos es el motor de las nue!as
organizaciones inno!adoras# El l%der consigue "ue haya entornos donde se &roduzcan
las sinergias de la coo&eracin, ayuda a "ue las &ersonas de su unidad hagan e"ui&o,
&ersonas "ue en sus interacciones &ro!o"uen la inteligencia colecti!a#
:. SEGUIDORES Y EL PROCESO DE LIDERAZGO
'os seguidores o su(alternos son "uienes reci(en el liderazgo y la influencia# 'os
seguidores (rindan o&ortunidades significati!as &ara e)ercer un liderazgo eficiente, aun"ue
tam(in a !eces limitan su eficacia#
Q+4 '#r,$ l#( (e"+id#re( l 'r#%e(# de lider!"#
'os seguidores, al igual "ue los l%deres, tienen sus &ro&ias caracter%sticas4 rasgos de
&ersonalidad, e.&eriencias, creencias y actitudes, as% como ha(ilidades y ca&acidades# 'as
diferencias &ueden estar en la madurez de dichas caracter%sticas en relacin a las del l%der#
En un escenario la(oral lo t%&ico es "ue los seguidores tengan menos &oder corres&ondiente
a la &osicin "ue el l%der# Sin em(argo, hoy en d%a las estructuras cada !ez son m,s &lanas y
menos )er,r"uicas, es &oco &ro(a(le "ue tal diferencia sea tan marcada como en el &asado#
Esto &resenta nue!os desaf%os &ara los l%deres futuros# En las organizaciones
contem&or,neas los l%deres no de(en su&oner "ue tienen m,s e.&eriencia ni mayores
conocimientos "ue "uienes ocu&an &uestos inferiores#
Casi cual"uier l%der tam(in es un seguidor de alguien m,s en la organizacin# Un e.&erto
seal4 7'as organizaciones se erigen o se des&loman so(re la (ase de "u tan (ien dirigen
sus l%deres &ero, en &arte, tam(in so(re la (ase de "u tan (ien se de)an dirigir sus
seguidores8# +&render a ser eficiente en un &a&el de seguidor &odr%a ser un ingrediente
destacado &ara con!ertirse en un l%der eficaz, sin "uerer decir con ello "ue todos los
seguidores son ca&aces de con!ertirse en (uenos l%deres#
E*e%,#( del %#/'#r,/ie$,# de l#( (e"+id#re(
'os l%deres actan, los seguidores res&onden y luego los l%deres reaccionan ante dichas
res&uestas# -al &arece "ue los seguidores suelen re!isar la congruencia entre sus
&erce&ciones, y los rasgos "ue ellos creen "ue los l%deres deberan &oseer y los
com&ortamientos "ue segn ellos deberan e.hi(ir# En efecto, &arece "ue los seguidores
desarrollan lo "ue se conoce como 7teor%as im&l%citas del liderazgo8, y "ue tienden a )uzgar
las acciones del l%der com&ar,ndolas con los est,ndares o e.&ectati!as &articulares "ue
tienen en mente# +s%, cuando no se cum&len las e.&ectati!as, los seguidores "uiz, cul&en a
los l%deres &or las fallas del gru&o o la organizacin/ de igual forma, cuando se cum&len las
e.&ectati!as, &or lo general los l%deres se lle!an el crdito#
Rel%i-$ L.der;(e"+id#r
'%der y seguidores esta(lecen relaciones rec%&rocas, siendo esto "ue la conducta de uno
afecta al otro# Esto ha lle!ado al desarrollo de un enfo"ue conce&tual de liderazgo "ue
centra su atencin en las relaciones entre l%der y seguidor, en la denominada ,e#r. del
i$,er%/3i# l.der;/ie/3r# <L8=>, en (ase a esta teor%a !arias in!estigaciones sugieren
"ue la calidad de este ti&o de relaciones entre dos indi!iduos llega a influir de manera
im&ortante en el esfuerzo y el com&ortamiento de los su(alternos#
'a teor%a del intercam(io l%der6miem(ro 0'MA1, se enfoca en las relaciones "ue se
desarrollan entre el l%der y el seguidor, en !ez del com&ortamiento de los mismos/ siendo la
tarea central del l%der tra(a)ar con los seguidores &ara construir relaciones fuertes,
satisfactorias y de res&eto mutuo, &ero dichas relaciones de&enden de la forma en se
desen!uel!a tanto el l%der como el seguidor y lle!an un tiem&o considerado &ara "ue esto se
desarrolle satisfactoriamente#
El !alor de la teor%a radica en "ue destaca de manera es&ec%fica la forma en la "ue se
desen!uel!e las relaciones indi!iduales entre un l%der y un seguidor as% como la
im&ortancia de las consecuencias "ue surgir,n al lograrse esta(lecer relaciones de calidad#
?. SITUACIONES Y EL PROCESO DE LIDERAZGO
En el an,lisis del &roceso de liderazgo, el tercer elemento cla!e es la situacin en torno al
&roceso, adem,s de los seguidores las dos categor%as im&ortantes son las tareas a
desem&ear y el conte.to organizacional#
Tre(
'a naturaleza del tra(a)o es un com&onente fundamental "ue confrontan los l%deres, el
cam(io de la tarea im&licar, casi &or seguro el cam(io del &roceso de liderazgo, donde se
incluye el hecho de si las tareas son relati!amente estructuradas o no estructuradas, o si
im&lican ni!eles altos o (a)os de discrecionalidad &or &arte del tra(a)ador#
C#$,e@,# #r"$i!%i#$l
Com&rende tanto al gru&o de tra(a)o inmediato 0o "uienes tienen contacto &ersonal directo
con el l%der1, como a la organizacin en general 0com&uesta &or todos a"uellos indi!iduos y
gru&os "ue, &or lo general, no tienen contacto &ersonal directo frecuente con el l%der1#
El &roceso de liderazgo &odr%a estar influido &or !arias caracter%sticas del conte.to
organizacional# +l res&ecto, tiene una &articular im&ortancia el fundamento cultural de la
organizacin, es decir su historia, sus tradiciones y sus normas# -al !es alguien "ue
&re!enga de una com&a%a grande "ue relati!amente se mue!a con lentitud encuentre "ue
el estilo de liderazgo "ue le funciono tan (ien ah%, no sea igualmente eficaz en una
organizacin recin &uesta en marcha, "ue cam(ia con relati!a ra&idez# El caso o&uesto es,
desde luego, igualmente &osi(le# El hecho de "ue estos casos sean o&uestos en e.tremo
&ermite ilustrar con claridad "ue lo mas seguro es "ue la cultura organizacional sea lo "ue
determine las formas de liderazgo "ue le dar,n resultado#
Entre los com&onentes del conte.to organizacional "ue influyen de manera significati!a el
liderazgo se incluyen, adem,s de la cultura, su estructura, sus &ol%ticas de recursos humanos
y su &atrn de los conce&tos y &rocesos (,sicos del liderazgo#
Per('e%,i0( d/i$i(,r,i0( $li!d(
B# El conte.to organizacional
F# El factor humano
@# *ominio e.&erto de las &arado)as
M# Mentalidad em&rendedora
Per('e%,i0 1: El %#$,e@,# #r"$i!%i#$l
<frece un elemento situacional significati!o, &ara determinar el .ito o el fracaso de
los esfuerzos de liderazgo de un administrador#
Estos esfuerzos se encuentran a ni!el su&erior o en cual"uier lugar de la em&resa#
'a organizacin res&alda al administrador con un recurso "ue lo afianza4 el '#der
de (+ '#(i%i-$. El uso "ue cada administrador decide dar a esa fuente de &oder
es&ecifica tendr, mucho "ue !er con "ue tan eficaz ser, cada uno como
administrador#
Cultura organizacionalO fa!orece o entor&ece el es&%ritu de liderazgo, la efecti!idad
del administrador su&one el entendimiento ca(al de la naturaleza de dicha cultura#
Per('e%,i0 &: El *%,#r A+/$#
El liderazgo es un &roceso de influencia social
$roceso de Pha(ilitar o hacer &osi(leQ la conducta de otras &ersonas#
Un liderazgo eficazO es a"uel "ue fa!orece "ue los otros logren mas de lo "ue
ha(r%an logrado sin la influencia del l%der#
El liderazgo es el &roceso de ayudar a las &ersonas y de moti!ar sus ca&acidades#
Per('e%,i0 1: D#/i$i# e@'er,# de l( 'rd#B(
El &roceso de liderazgo im&lica hacer frente a !arias &arado)as &osi(les4
Riesgo de utilizar el &oder en forma e.cesi!a o insuficiente#
El e"uili(rio es lo "ue desaf%a a todo l%der en cual"uier clase de organizacin#
'os lideres de(en de tener cuidado de no em&lear el &oder cuando no sea necesario#
'os administradores de(en decidir cuanto &oder com&artir con seguidores y cuanto
retener &ara si#
'os l%deres de(en afrontar la decisin de cuanta im&ortancia relati!a dar,n a los
com&ortamientos orientados a la &ersona y a los com&ortamientos orientados a la
tarea# *emasiada atencin en un sentido u otro tendera a deri!ar en grandes
&ro(lemas#
Per('e%,i0 5: 8e$,lidd e/'re$ded#r
$ara ser estratgicos y em&rendedores, los administradores no solo de(en tener
mentalidad em&rendedora, sino tam(in e)ercer su liderazgo &ara esta(lecer esa
cultura dentro de las organizaciones#
'os l%deres de(en demostrar una mentalidad em&rendedora "ue desean "ue ellos
imiten#
'os lideres )uegan un &a&el im&ortante en ayudar a "ue sus seguidores desarrollen
mentalidad em&rendedora, as% como fomentar las condiciones y los incenti!os &ara
"ue la utilicen#
$or e)em&lo, los lideres &odr%an recom&ensar a sus su(alternos "ue realicen
acciones "ue im&li"uen correr riesgos y, &or lo tanto, estimular su creati!idad#
'os lideres enfrentan el desaf%o de "ue uso de(er%an dar finalmente a las ha(ilidades
"ue fomenten en sus su(alternos#