54 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Juan Carlos Alcaide Casado

Director de MDS Marketing de Servicios y Gestin
de Clientes y profesor de ESIC.
La estrategia de ventas
y el valor de vida de los
clientes
La aplicacin del valor de vida de los
clientes permite convertir un enfoque
muchas veces intuitivo sobre cules
son los mejores clientes de la
empresa en un proceso racional que
ayuda a establecer estrategias y
criterios de gestin ms globales y
estables.
Anlisis de clientes
La estrategi a de ventas y el val or de vi da de l os cl i entes
FEBRERO 2012 55
El concepto de estrategia de
ventas
A pesar de que muy posiblemente existen tantas
deniciones de estrategia como autores han tratado
este asunto, existe, en el fondo de todas ellas, un
consenso respecto a ciertas ideas y conceptualizacio-
nes bsicas. En este sentido, en el rea que nos
ocupa, la estrategia de ventas podra denirse de la
siguiente manera: seleccin, denicin y aceptacin
de un curso de accin futuro que permita, con miras
al logro de los objetivos y metas de ventas estableci-
dos con anterioridad, guiar y controlar el uso ptimo
de los recursos disponibles.
En el rea de ventas, toda implantacin estratgica
requiere que se tomen en consideracin cinco ele-
mentos centrales: recursos, acciones, personas,
controles y resultados. La pregunta es: cmo puedo
establecer una estrategia basada en la ecacia y la
eciencia de la gestin de ventas? La respuesta est
en el conocido concepto de valor de vida de los clientes
o VVC. El VVC constituye el valor real que represen-
ta cada cliente para la empresa determinado en
funcin de la productividad y rentabilidad, calculadas
a su valor actual, de los ingresos que generar el
cliente durante el perodo en que siga adquiriendo
los productos o servicios de la empresa.
Tambin es conocida la frmula para el clculo de
VVC (vase el cuadro 1). En el cuadro 2 se analizan
los elementos que integran cada una de las partidas
que se toman en consideracin para el clculo.
Ahora bien, si desconocemos el VVC de cada uno de
nuestros clientes, cmo podemos tomar decisiones
E
s muy posible que desde los primeros inicios del
comercio organizado, en los albores de la civili-
zacin, los comerciantes pioneros se hayan dado
cuenta de que no todos los clientes deben ser trata-
dos de igual forma. En consecuencia, la clasicacin
de los clientes en orden de importancia para la em-
presa no es nada nuevo. Sin embargo, como vere-
mos, esta es una decisin sumamente importante si
se pretende que la gestin de ventas, como apoyo a la
gestin integral de la empresa, sea no solo ecaz
sino, adems y especialmente, eciente. Debido a
que las palabras ecacia y eciencia, errnea-
mente, se utilizan muchas veces como sinnimos,
nos permitimos aclarar que la ecacia es la capaci-
dad de la organizacin para alcanzar o cumplir los
objetivos que se haya jado, mientras que la ecien-
cia es la capacidad de la organizacin para alcanzar o
cumplir los objetivos que se haya jado con la menor
inversin posible de tiempo, esfuerzos, recursos y
dinero.
La eciencia se dene en trminos de los objetivos
logrados medidos en funcin de la relacin costes-
resultados; o, en otras palabras, en trminos de su
rentabilidad para la organizacin. En relacin con el
asunto que nos ocupa, no es suciente que la direc-
cin comercial de la organizacin cumpla las metas de
venta; es necesario que se cumplan con la menor
inversin posible, asegurando as su rentabilidad.
Esto resulta especialmente importante cuando se
pretende implantar en el rea comercial de la empre-
sa una gestin que pueda ser calicada como real-
mente estratgica. Si analizamos el concepto de
estrategia veremos que la eciencia forma parte
consubstancial de l.
CUADRO 1
Clculo del Valor de Vida de los Clientes (VVC)
Menos Costes de captacin inicial de cada cliente.
Ms Ventas generadas por cada cliente.
Menos Coste de servir al cliente.
Igual a Rentabilidad individual del cliente.
Multiplicada por Duracin en aos de la relacin.
Calculada en funcin de Valor Presente Neto.
ANLI SI S DE CLI ENTES
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que aseguren no slo la ecacia del rea sino tam-
bin, y muy especialmente, su eciencia? El desco-
nocimiento del VVC de los clientes para la empresa
provoca una serie de deciencias (muchas de ellas
muy graves) en la gestin del rea. De ellas, las ms
importantes son las siguientes:
Exceso de inversin de recursos en clientes cuyo
VVC no lo justica.
Dfcit de inversin de recursos en clientes cuyo
VVC requerira mayores esfuerzos.
Prdida de valiosos recursos, en trminos de
tiempo, esfuerzos y dinero, en actividades real-
mente innecesarias.
Incapacidad para detectar importantes oportunida-
des de crecimiento y desarrollo para la empresa,
tanto en trminos de volmenes como de rentabi-
lidad.
Como se puede notar, todas ellas afectan negativa-
mente las posibilidades de alcanzar altos niveles de
eciencia de la gestin (calculada en trminos de la
relacin costes-resultados), afectando negativamen-
te a los niveles de rentabilidad de la empresa.
En el fondo, lo que se procura con la aplicacin del
clculo del VVC a la base de clientes es identicar
cules son los clientes ms valiosos (CMV) para la
empresa. Es decir, los clientes en los que hay que
concentrar los mayores esfuerzos, los clientes que la
empresa no puede darse el lujo de perder por ningu-
na razn, los clientes que son estratgicos para la
empresa, los clientes que requieren un tratamiento
basado en el Key Account Management o Gestin de
clientes clave, entre otros enfoques.
Segmentacin de los clientes
Desde el punto de vista de la eciencia de la gestin,
el clculo del VVC constituye el criterio prioritario
para lograr una segmentacin o carterizacin de la
clientela ms racional. Como hemos venido sealan-
do, los consumidores no son todos iguales. Esto
implica que entre los clientes de cualquier empresa
se forman (de manera casi natural) grupos o seg-
mentos de clientes homogneos. Tambin en este
caso, en las empresas se utilizan muchos criterios
diferentes para realizar la segmentacin de los clien-
tes: localizacin, actividad principal, volmenes de
compras, hbitos de compra, procesos de decisin,
tipos de comprador (nal o intermediario: mayorista,
minorista), sector de negocios, etc.
Estas segmentaciones conducen al desarrollo de
estrategias de mrketing y ventas especcas para cada
grupo de clientes, en las que se denen para cada
segmento asuntos como tipo de relacin; calidad y
nivel de autoridad del personal de contacto; recorri-
dos; nmero de visitas; polticas de descuentos e,
incluso, de precios (en los pases en los que est per-
mitido); etc. Ahora bien, si no toman en consideracin
el clculo del VVC, todos estos criterios de segmenta-
cin pueden conducir a que se produzcan las decien-
cias a las que nos referimos antes.
Desde hace ya varios aos, algunos sectores se dieron
cuenta de los benecios que obtenan al realizar la
segmentacin de su clientela en funcin del valor de
cada grupo de clientes. Uno de los sectores que ms
ha avanzado en este sentido, y cuyos enfoques bsicos
pueden servir de modelo para muchas otras reas de
negocios, es el de los servicios bancarios. Desde hace
dcadas, los bancos constataron la necesidad de divi-
dir a sus clientes, por los menos, en dos grandes
grupos: la llamada banca personal (los usuarios
personales o individuales) y la banca empresarial
(tambin llamada banca corporativa), integrada por
las empresas e instituciones. El desarrollo del sector
ha llevado a una subdivisin an ms precisa de la
clientela e, incluso, algunos grupos bancarios han
optado por crear entidades separadas, muy especiali-
zadas, para atender cada tipo de clientela.
Tambin las lneas areas, con sus programas de
viajeros frecuentes dirigidos a los clientes que apor-
tan un mayor valor, han venido aprovechando el
concepto de valor de vida de los clientes tanto para
En el rea de ventas, toda
implantacin estratgica
requiere que se tomen en
consideracin cinco elementos
centrales: recursos, acciones,
personas, controles y
resultados
La estrategi a de ventas y el val or de vi da de l os cl i entes
FEBRERO 2012 57
consolidar sus posiciones y participacin de mercado
y la lealtad a largo plazo de este valioso grupo de
usuarios, como para mejorar su situacin nanciera.
Ntese que los programas de viajeros frecuentes se
dirigen fundamentalmente a los hombres de nego-
cios, que representan el segmento ms rentable para
las lneas areas por el nmero de viajes que realizan
y por las tarifas que pagan (los viajeros ocasionales o
de temporada viajan en clase turista con grandes
descuentos promocionales).
CUADRO 2
Componentes del clculo del VVC
1. Costes de captacin: se consideran todos los gastos y costes en que incurre la empresa para adquirir
un cliente. Este concepto incluye tanto las inversiones en actividades de comunicacin de mrketing
(publicidad, promocin de ventas, correo directo, mrketing telefnico, participacin en ferias y otros
eventos pblicos, etc.), como los gastos que se producen en el rea de ventas para captar nuevos
clientes. Usualmente, para tener una primera idea se suman todos los gastos de mrketing y ventas
dirigidos a captar nuevos clientes que se hayan realizado en un determinado perodo de tiempo y se
dividen entre el nmero de clientes captados durante el perodo. A partir de ese clculo inicial, se
puede ir refnando el coste de adquisicin, ya que, como es sabido, no todo los clientes nuevos tienen
el mismo coste para la empresa (la mayora de las diferencias se producen en la gestin de ventas).
2. Ventas generadas: representa el total de ingresos que genera cada cliente a la empresa como
resultado de las compras que realiza de sus productos o servicios durante un determinado perodo de
tiempo (usualmente un ao). En resumen, cunto nos compra cada cliente?
3. Coste de servir: representa el total de costes en que incurre la empresa para proporcionar los
productos o servicios adquiridos por el cliente. En este clculo se incluyen tanto los costes totales
(de produccin o posesin) de los productos o servicios vendidos, como los gastos que implica el
mantenimiento de la relacin con el cliente (servicios postventa, entregas, asistencia tcnica, visitas
de venta, desplazamientos, etc.). Normalmente es necesario imputar algunos gastos generales con
el fn de asignar a cada cliente la parte que le corresponde. Sin embargo, hay que tener cuidado con
caer en el error de hacer la imputacin de esos costes en funcin, por ejemplo, de las compras que
realiza cada cliente; este enfoque producira distorsiones en el clculo. Por ejemplo, el coste de una
visita de venta es el mismo al margen del volumen comprado por cada cliente.
4. Rentabilidad individual: deduciendo los costes de servir del total de los ingresos generados por cada
cliente, se obtiene la rentabilidad bruta individual de cada uno de ellos.
5. Duracin de la relacin: para obtener el valor de vida del cliente es necesario incorporar en los
clculos anteriores la cantidad de tiempo que se prev que se mantendr la relacin con cada cliente.
Este clculo se realiza, fundamentalmente, a partir del historial de permanencia de los clientes
como compradores regulares de la empresa y habitualmente se expresa en trminos de vida/aos.
Esto implica que el clculo se har considerando la permanencia o nivel de lealtad en aos de los
clientes actuales (al margen de la posible permanencia de los nuevos clientes). Sin embargo, ntese
que el hecho de excluir a los nuevos clientes no distorsiona de forma importante el clculo, ya que la
gran parte de los ingresos futuros inmediatos de la empresa provendrn de sus actuales clientes.
6. Valor presente neto: Finalmente, al total obtenido en el proceso anterior se le aplica el clculo del
valor presente neto, al que se recurre con el fn de determinar cul es el valor actual de los ingresos
futuros. Para calcular el valor presente neto, tambin llamado valor actual neto, se utiliza una tasa
de descuento que refeja el valor temporal del dinero y el elemento de riesgo que siempre existe en
toda previsin de ingresos futuros.
ANLI SI S DE CLI ENTES
58 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
La experiencia indica que cuando una empresa
aplica el clculo del VVC a su base de clientes,
obtiene una distribucin muy parecida a la del
principio de Pareto, solo que en este caso, en el eje
vertical de la representacin clsica, en vez de utili-
zar el criterio del volumen de compras, se utiliza el
del valor que representan para la empresa los dife-
rentes segmentos de clientes. No obstante, como es
obvio, esta segmentacin, al igual que la que se
realiza utilizando otros criterios, tiene como prop-
sito el desarrollo de estrategias muy especcas para
cada segmento.
Desarrollo diferenciado de las
estrategias de venta
Una ecaz segmentacin o carterizacin de los
clientes implica que para cada una de las categoras
denidas se desarrollen estrategias diferenciadas.
En el cuadro 3 se muestra una representacin es-
quemtica de lo que podra ser la estrategia por
segmentos de clientes de una empresa (se trata solo
de un ejemplo, ya que las caractersticas de cada
estrategia debern dictarlas los objetivos, la estrate-
gia general de la empresa, el mercado y la compe-
tencia).
Asignacin de recursos
La primera pregunta que debemos contestar es: en
funcin de la eciencia del rea, cul es el primer
objetivo al disear estrategias basadas en el clculo
del VVC? Lo que se procura es, fundamentalmente,
establecer el necesario equilibrio que debe existir
entre el uso de los recursos y los resultados obteni-
dos en trminos de valor para la empresa. Este equi-
CUADRO 3
Estrategias diferenciadas en funcin de las carteras de clientes
Carteras
de clientes
Accin
estratgica
Objetivos Preguntas clave
1 Fidelizar Mantener y proteger
los clientes clave de la
entidad (clientes ms
valiosos), siendo su
proveedor bsico.
Qu representan para la empresa?
Quines son?
Dnde estn?
Qu requisitos debemos cumplir?
Qu acciones y productos utilizar en nuestras
campaas?
Metas concretas.
2 Vincular Aumentar la relacin
de negocios con
clientes que muestren
potencial de
crecimiento.
Hasta qu nivel llevar la relacin?
Con qu productos, acciones, argumentos?
Con quines compartimos estos clientes?
Qu tipos de gestores o directivos necesitamos?
Metas concretas.
3 Mantener Mantener la actual
relacin, aumentando
al menos el ndice
anual de crecimiento.
Qu nivel de servicios es necesario?
Qu imagen y acciones son precisas.
Cul es el volumen actual?
Metas concretas.
4 Atraer Atraer a no clientes
y a clientes sin
actividad.
A qu clientes potenciales?
Dnde se encuentran?
Qu paquetes de servicios debemos elaborar para
atraerlos?
Qu acciones debemos implantar?
Metas concretas.
La estrategi a de ventas y el val or de vi da de l os cl i entes
FEBRERO 2012 59
librio lo podemos representar con el esquema si-
guiente:
Clientes con VVC alto Recursos de alto coste
Clientes con VVC medio Recursos de coste medio
Clientes con VVC bajo Recursos de bajo coste
Este enfoque no slo permite aumentar la eciencia
del uso de los recursos del rea, sino que, adems,
facilita centrar las estrategias de alto coste en los
clientes que realmente van a compensar a la empre-
sa sin necesidad de tener que incrementar el coste
total de gestin tratando de ofrecer a todos los clien-
tes un tratamiento similar.
Este es un problema que afrontan muchas empresas
cuando pretenden mejorar sus relaciones con la base
de clientes: el coste de aplicar los mismos criterios y
enfoques a todos ellos convierte el esfuerzo de mejo-
ra en algo incosteable, lo que provoca que muchas
veces se rechace todo intento al respecto. Esto condu-
ce, como es obvio, a que tambin los clientes de alto
valor reciban un tratamiento de bajo coste (de baja
calidad), con todos los peligros que ello implica: la
prdida de uno o varios de ellos puede afectar severa-
mente los niveles de rentabilidad de la empresa.
Algunos ejemplos servirn para comprender mejor
la mecnica implcita en la conversin del clculo del
VVC en estrategias diferenciadas. En el rea de
ventas existen innidad de casos en los que se puede
aplicar el VVC. Nos limitaremos a algunos ejemplos
muy concretos solo con el inters de mostrar el
concepto.
Gestin de la relacin
El rea de ventas dispone de una amplia variedad de
recursos para establecer, mantener y darle segui-
miento a la relacin con los clientes de la empresa.
Entre esos recursos o medios podemos sealar los
siguientes:
Red de ventas (visitas personales).
Mrketing telefnico.
Correo directo.
Catlogos y otro material de apoyo.
Internet y otros medios electrnicos (fax, correo
electrnico, videoinformacin y similares).
Ferias y otros eventos pblicos comerciales.
Redes de ventas externas (mayoristas, represen-
tantes, etc.).
Salones de demostracin (showrooms).
Seminarios, cursos, eventos de formacin de los
clientes.
Y muchos otros.
Como es lgico, cada uno de esos recursos o medios
tiene un coste diferente. El objetivo radica, en conse-
cuencia, en hacer coincidir el coste de los recursos
con el valor de los clientes. Vase, en el cuadro 4, el
ejemplo que proponen Robert Show y Merlin Stone
en su libro Database Marketing. Otras empresas, ante
el incremento de sus costes de ventas, han optado
por gestionar los clientes que menos valor aportan
nicamente por telfono o correo directo, eliminn-
dolos de los recorridos que realiza el personal de la
red de ventas.
Existen, por otra parte, casos de empresas que, de
comn acuerdo con sus clientes ms grandes, asig-
nan un gestor de cuentas de alto nivel que tiene sus
ocinas en las instalaciones del cliente y trabaja
exclusivamente para l.
Gestin de la rentabilidad de los
clientes
Como es lgico, la segmentacin de los clientes no
solo afectar a la estrategia de relaciones, sino que,
adems, incidir y condicionar todas las acciones
que ponga en prctica la empresa con miras a gestio-
nar mejor la rentabilidad de sus clientes. As, pode-
mos ver que, como resultado de una de sus amplias
investigaciones, el Marketing Leadership Council
concluy que: cuando se evalan en funcin de las
tres dimensiones (ingresos, rentabilidad y valor
Desde el punto de vista de la
efciencia de la gestin, el
clculo del valor de vida de los
clientes constituye el criterio
prioritario para lograr una
segmentacin o carterizacin
de la clientela ms racional
ANLI SI S DE CLI ENTES
60 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
estratgico), la mayora de los portafolios de clientes
se componen de un 20% de claros generadores de
benecios, un 30% de claros generadores de prdi-
das y un 50% del potencial de mercado que se sita
en el medio.
Varios autores se inclinan por esta divisin en tres
categoras, pero aadiendo a la rentabilidad actual el
potencial de rentabilidad detectado en el cliente, con
lo que se obtienen cuatro categoras:
1. Categora A: alta rentabilidad actual y potencial.
2. Categora B: media rentabilidad actual, alta renta-
bilidad potencial.
3. Categora C: nula rentabilidad actual.
4. Categora D: generadores de prdidas (el coste
de servirlos es superior a los ingresos que
generan).
A partir de esta clasicacin, se pueden elaborar
diferentes enfoque estratgicos (vase el cuadro
5). Por su parte, en Peppers & Rogers Group
han generado una matriz para la distribucin de
los clientes basadas en su valor actual y poten-
cial (vase el cuadro 6). En cada casilla de la
matriz se indica la opcin estratgica ms apro-
piada.
Estos dos esquemas sirven como directrices bsicas
para desarrollar, posteriormente, con todo detalle, las
estrategias a seguir en funcin de la rentabilidad
actual y potencial de los clientes, que es la manera
ms eciente para gestionar la base de clientes y
asegurar un ujo de ingresos y rentabilidad estable a
largo plazo.
La primera pregunta que
debemos contestar es: en
funcin de la efciencia del
rea, cul es el primer
objetivo al disear estrategias
basadas en el clculo del valor
de vida de los clientes?
CUADRO 4
Asignacin de recursos en funcin del VVC de los clientes
Clientes Mix de recursos
A Clientes con alto VVC Mejores gestores de cuentas
Salones de muestras y demostraciones
Ferias
Seminarios
Encuentros de alto nivel
B Clientes con medio VVC Red de ventas
Mrketing telefnico
Ferias
Salas de muestras
Internet y medios electrnicos
C Clientes con bajo VVC Correo directo/catlogos
Mrketing telefnico
Salas de muestras
Internet y medios electrnicos
D Compradores ocasionales Venta directa
La estrategi a de ventas y el val or de vi da de l os cl i entes
FEBRERO 2012 61
Estrategias de captacin de clientes
El clculo del VVC permite responder con precisin
a una pregunta en realidad importante: hasta cun-
to debe invertir la empresa para captar un nuevo
cliente? Ese valor va a determinar el tipo de esfuerzo
que podr hacer el rea de mrketing.
El lector muy posiblemente habr notado que algu-
nas editoriales de peridicos y revistas ofrecen pro-
mociones especiales en las que al suscribirse un
nuevo cliente recibe, adems de la publicacin por el
perodo contratado, un regalo que, a precio de merca-
do, tiene un coste que es incluso superior al valor de
la suscripcin. Esas editoriales han calculado el VVC
de todo nuevo cliente y saben que en un determina-
do perodo de tiempo comenzarn a recuperar esa
inversin.
Estrategias de servicios
La segmentacin de los servicios en funcin del
VVC de cada uno de ellos permite estructurar pa-
quetes de servicios diferentes para cada segmento.
Esto permite ofrecer un servicio de alta calidad a los
clientes de mayor valor, mientras que a los dems
clientes se les ofrecen servicios de ms bajo coste.
Esto, como es natural, no quiere decir que los clien-
tes de menor valor deban ser rechazados o maltra-
tados, pero s que pueden existir paquetes diferen-
ciados. Incluso, algunas empresas establecen pre-
cios para los servicios que prestan a sus clientes de
menor valor mientras se los ofrecen gratis a los
clientes que aportan mayor valor. Por ejemplo, los
poseedores de una cuenta corriente personal deben
pagar un cargo por servicio, mientras que la cuenta
corriente de una empresa, cuya gestin tiene para el
banco un coste muchas veces mayor que el de una
cuenta personal, est exenta de ese cargo.
Remuneracin del personal de la
red de ventas
Cada vez son ms las empresas que vinculan los
ingresos de sus comerciales a la rentabilidad de los
CUADRO 5
Estrategias en funcin de la rentabilidad de los segmentos
de clientes
Categora
Accin
estratgica
Enfoque de la
relacin
Servicios Negocios Mrketing
A Retener Alto contenido de
valor aadido a la
relacin.
Al ms alto nivel,
fuertemente
personalizados.
Gestin
estratgica de las
cuentas.
Mrketing de
lealtad: fuertes
inversiones en
acciones dirigidas
a la fdelizacin.
B Consolidar y
desarrollar
Medio contenido
de valor aadido.
Servicios
personalizados.
Gestin proactiva
de ventas.
Venta cruzada
y/o venta
incremental.
C Desarrollar Bajo contenido de
valor aadido.
Servicios
regulares.
Gestin masiva. Venta
incremental.
D Conservar o
eliminar
Muy bajo
contenido de
valor.
Servicios
limitados.
Gestin masiva. No realizar
inversiones de
mrketing.
Fuente: PeopleSoft White Papers Series (2004) y elaboracin propia.
ANLI SI S DE CLI ENTES
62 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
clientes por ellos atendidos calculada en funcin del
VVC. De esta forma, se aseguran de que los comer-
ciales no solo se van a preocupar de vender por
vender, sino que harn todo lo posible para que sus
clientes generen suciente valor a la empresa.
Por ejemplo, muchas empresas dedicadas a los
seguros estn modicando sus criterios de remune-
racin, ya que al pagar comisiones muy altas por los
nuevos contratos inducen a los vendedores a descui-
dar a sus clientes actuales (por los que reciben una
CUADRO 6
Matriz de Peppers & Rogers Group
BC: Clientes bajo
cero
Replantear
Mantenimiento: Clientes con
bajo valor actual y potencial
No invertir muchos recursos en
ellos.
CMV: Clientes ms valiosos
Retener, gestin personalizada
de las cuentas.
CMPC: Clientes con mayor
potencial de crecimiento
Invertir para maximizar el
crecimiento.
Diferenciar las necesidades de
los clientes.
Supercrecimiento: Clientes con
alto valor actual y potencial
Retener e invertir.
Indefnidos: se ignora su
valor actual o potencial
Probar, investigar,
segmentar.
Valor actual
Alto
Bajo
Bajo Alto
Valor potencial
FEBRERO 2012
La estrategia de ventas y el valor de vida de los clientes
comisin de mantenimiento muy baja) incrementan-
do de esa forma la posibilidad de perderlos, lo que
reduce de forma sensible la rentabilidad global de la
organizacin en trminos del VVC de su base de
clientes.
Conclusiones
Los anteriores son solo, como indicamos, unos pocos
ejemplos de las aplicaciones del VVC a las estrategias
de ventas. Estamos seguros de que haciendo un muy
breve anlisis de la situacin de su empresa, el lector
encontrar una gran cantidad de posibles aplicacio-
nes que tiene el VVC al desarrollo de estrategias de
ventas diferenciadas.
Ms an, le recomendamos que lo haga, ya que solo
as estar cumpliendo en su totalidad una de sus
principales responsabilidades: alcanzar los ms altos
niveles posibles de eciencia en la gestin del rea
en trminos de la relacin coste-resultados, en vez de
preocuparse nicamente por lograr un alto nivel de
ecacia en el cumplimiento de las metas de venta
(al coste que sea).
La aplicacin del VVC permite convertir un enfoque
muchas veces intuitivo (cules son nuestros princi-
pales clientes?) en un proceso racional que conduce
a y facilita el establecimiento de polticas y criterios
de gestin globales y ms estables, que no solo res-
ponden mejor a los verdaderos objetivos de la empre-
sa, sino que tambin se ajustan con mayor precisin
a la realidad estructural de los mercados y a la com-
posicin de las bases de clientes de las empresas.
En sntesis, ms que el valor individual de cada
transaccin con un cliente (por voluminosa que esta
sea), lo que es realmente importante es el valor que
tiene para la empresa la relacin con cada cliente. O,
expresado de otra manera: si pierdo un cliente,
quiz, por una tontera, cul es la prdida de renta-
bilidad potencial que tiene que afrontar la empresa?
Pierdo la venta del momento o pierdo algo ms?
Seguramente, mucho ms.
La estrategia de ventas y el valor de vida de los clientes. Edicio-
nes Deusto. Referencia n.
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