GESTIN DEL CAPITAL HUMANO

M. A. Carmen Araceli Gonzlez Aspera

ACTIVIDADES Y PROCESOS DE LA ADMINISTRACIN DEL CAPITAL
HUMANO


INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL
Stephanie Guadalupe Gonzlez Hernndez
N. C. 12120400

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NDICE
INTRODUCCIN .................................................................................................... 4
ACTIVIDADES Y PROCESOS ............................................................................. 6
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.................................................................................................. 6
FASES .................................................................................................................................................. 6
SELECCIN ......................................................................................................................................... 11
FASES ................................................................................................................................................ 11
DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTOS.................................................................................... 14
DESCRIPCIN DE PUESTOS ....................................................................................................... 15
ANLISIS DE PUESTOS ................................................................................................................ 16
MTODOS .................................................................................................................................... 16
ETAPAS ..17
EVALUACIN DEL DESEMPEO .................................................................................................. 18
PROCESO .......................................................................................................................................... 19
METODOLOGA ............................................................................................................................. 19
ADMINISTRACIN DE SALARIOS ................................................................................................ 23
MARCO LEGAL .................................................................................................................................. 23
PROCESO .......................................................................................................................................... 25
MTODOS DE EVALUACIN DE PUESTOS ............................................................................ 26
HIGIENE Y SEGURIDAD ................................................................................................................... 28
MARCO LEGAL .................................................................................................................................. 29
PROCESO .......................................................................................................................................... 32
PROCESO .......................................................................................................................................... 34
TIPOS DE ANLISIS ....................................................................................................................... 36
MEDIOS PARA LA DETERMINACIN DE NECESIDADES .................................................. 37
DESARROLLO ORGANIZACIONAL .............................................................................................. 40
CARACTERSTICAS ...................................................................................................................... 41
PROCESO .......................................................................................................................................... 43
TCNICAS DE INTERVENCIN ................................................................................................. 45
BASES DE DATOS ........................................................................................................................... 47
AUDITORAS ....................................................................................................................................... 49
TCNICAS DE INVESTIGACIN ................................................................................................ 49
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PASOS ................................................................................................................................................ 51
PLANEACIN DE CARRERA ........................................................................................................... 52
MOTIVACIN ...................................................................................................................................... 57
CONCLUSIN GENERAL .................................................................................. 60


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INTRODUCCIN
Este ensayo tiene como objetivo principal brindar informacin al lector acerca de cada proceso
que forma parte del departamento de recursos humanos, con la finalidad de que sean
comprendidos todos y cada uno para su correcta aplicacin en la prctica.
Un proceso es una serie de pasos que se realizan mediante mtodos especficos para lograr
algo en concreto. Dentro del rea de recursos humanos existen 8 procesos bsicos, dependiendo
del autor que se cite pueden variar, pero los que manejaremos en este trabajo son:
Reclutamiento de personal
Seleccin de personal
Descripcin y anlisis de puestos
Evaluacin del desempeo
Administracin de salarios
Higiene y seguridad
Capacitacin y desarrollo
Desarrollo organizacional
Bases de datos y sistemas de informacin
Auditora
La informacin en la que se basa este escrito fue reunida del libro de Idalberto Chiavenato,
Administracin de Recursos Humanos y de sitios web especficos en la materia.
Lo que aqu se presentar a continuacin es una recopilacin de los procesos mencionados
anteriormente para hacer del conocimiento del lector a qu se refieren cada uno, la metodologa
que siguen y, en su caso, los pasos a seguir para llevarlo a cabo.
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Es informacin importante debido a la sensibilidad del objeto de estudio: el humano. Este es
el factor ms elemental que tiene la empresa y, por lo tanto, es necesario que se trate con la
finalidad de en un futuro poder gestionar una serie de estrategias que ayuden al progreso del
subordinado y, por consiguiente, de la empresa.
Como en todo, en el departamento de recursos humanos es necesario el orden, sin ste no
podra haber una estructura adecuada de la prctica, por lo que es debido siempre seguir una
metodologa adecuada para alcanzar de forma exitosa el prestigio que se reclama.
Antes de emprender un acto, es necesario siempre tener las bases tericas de lo que se
pretende realizar, por lo mismo, es requerido que se estudie a fondo cada actividad para as tener
los fundamentos precisos para abordar las tcnicas adecuadas y as aplicarlas al recurso humano.









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ACTIVIDADES Y PROCESOS
Un departamento administrativo, como lo es el de recursos humanos, est conformado por
distintas actividades, ya que no es slo una la funcin de ste, si no que contiene pautas o puntos
de partida para administrar al talento humano, es por esto que se implementan procesos
especficos para cumplir los objetivos del rea. Estos son muy importantes porque contribuyen a
tener un orden de acuerdo a los propsitos establecidos.
El rea de recursos humanos es muy importante dentro de la organizacin porque maneja el
recurso ms importante: los trabajadores. Efectuar un desarrollo de cada actividad de las
necesidades que tiene la empresa respecto de su personal no es sencillo, por lo tanto, se emplear
la informacin necesaria para facilitar el entendimiento de las mismas.
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Es el proceso de identificar e interesar candidatos capacitados para llenar las vacantes de la
organizacin. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo (Flores Ortiz, 2005), como lo comenta la autora,
este proceso implica dar a conocer a empleados potenciales sobre la oferta de empleo que tenga
la empresa a travs de diversos medios y as dar pie a recibir solicitudes para empezar la siguiente
etapa: la seleccin. Es muy importante cuidar la manera en la que la empresa da la informacin a
los sujetos, ya que la impresin que stos obtengan es importante para acceder a dar la
solicitacin de la vacante. Desde este momento se empieza un importante proceso de
comunicacin, el cual debe cumplir con las reglas elementales: claridad, precisin y
especificacin
FASES
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Requisicin del empleado: Documento que contiene toda la informacin sobre la
vacante a cubrir. Es una orden de servicio para que el organismo de RECLUTAMIENTO
comience a funcionar (Universidad Autnoma de Guadalajara) En el momento en que la
empresa desea buscar nuevo personal, debe de contar con un anlisis de las necesidades
de la empresa por la cual se quiere reunir a ste; en cuanto se tiene, debe de avisarse al
departamento para empezar a convocar candidatos.
Anlisis de las fuentes de reclutamiento: El mercado de recursos humanos
presenta diversas fuentes que la empresa debe identificar y localizar, con el propsito de
atraer candidatos que suplan sus necesidades a travs de mltiples tcnicas (Chiavenato,
2000), es decir, son los lugares en los cuales la empresa capta a todos los individuos
capaces de cubrir una plaza en el cargo requerido. Estos pueden ser:
Interna: Son las oportunidades que se le dan a los aspirantes que estn dentro de
la Empresa (Jos, 2010), esto significa una ocasin para buscar ser promovido si
se es empleado de una empresa. La informacin requerida para esta fuente se
encuentra, sobretodo, en evaluaciones del desempeo y planes de carrera. Sobre
stas se hace un estudio minucioso para asimismo promover o no a un empleado.
Externa: Opera con candidatos que no pertenecen a la organizacin (Chiavenato,
2000), de ah que la empresa averige por vas extrnsecas cules son los mejores
postulantes. Estos lugares pueden ser anuncios, universidades, agencias,
sindicatos, etc. Son todos los medios ajenos a la empresa que sirven para reunir
talento humano.
Eleccin de los medios de reclutamiento: Son los medios utilizados para informar
a los probables candidatos sobre la vacante existente en la empresa (Universidad
Autnoma de Guadalajara). Los medios se derivan de loas fuentes de reclutamiento, por
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lo tanto varan dependiendo de si la fuente es interna o externa, por ejemplo, por parte de
la fuente interna de reclutamiento se encuentran las siguientes (Werther & Davis, 1996):
Programas de informacin de las vacantes: [] Se informa a los empleados qu
vacantes existen y cules son los requisitos para llenarlas, y se invita a los que los
cubren para que soliciten el puesto. [] se pueden colocar en boletines
informativos en reas de continua circulacin, como la cafetera, o en boletines
electrnicos []
Empleados que se retiran: [] se han visto obligados a retirarse por diversas
razones legtimas y pueden volver a integrarse a la compaa
En las fuentes de reclutamiento externo se encuentran las siguientes (Werther & Davis,
1996):
Espontneos: Todo departamento de Recursos Humanos recibir en el curso del
tiempo correspondencia de personas que desean emplearse y ciertos individuos
sencillamente pueden presentarse a las instalaciones de la compaa con el mismo
fin
Referencias de otros empleados: Es posible que los actuales empleados de la
organizacin refieran a ciertas personas al departamento de recursos humanos.
Publicidad: Diversos medios de comunicacin masiva permiten dar publicidad a
la necesidad de una empresa de llenar una vacante
Entidades estatales: Con frecuencia los organismos de las entidades oficiales
mantienen estadsticas e informacin diversa sobre los niveles de empleo que se
observan en determinados campos y a menudo [] permiten obtener informacin
esencial de las condiciones de empleo en determinada regin del pas.
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Agencias privadas: Estas compaas funcionan a manera de puentes entre las
vacantes que sus clientes corporativos les comunican peridicamente y los
candidatos que obtienen mediante publicidad y ofertas de espontneos
Compaas de ubicacin de profesionales: [] slo contratan a personas de
determinados campos especficos a cambio de un pago cubierto por la compaa
contratante.
Instituciones educativas: [] constituyen una buena fuente de candidatos
jvenes, que con frecuencia tienen expectativas moderadas en lo tocante a
compensacin inicial
Asociaciones gremiales: [] tienen entre sus objetivos primordiales la
promocin del pleno empleo entre sus integrantes y en consecuencia ponen en
prctica programas para lograrlo.
Organizaciones gremiales: Numerosos sindicatos, organizaciones gremiales y
otros organismo de solidaridad obrera mantienen registros actualizados de sus
afiliados y en algunos casos especifican incluso si la persona est disponible o no.
Operativos militares: [] hay comunidades con vnculos con las instituciones
militares, de las cuales suele separarse ao a ao un grupo considerable de
personas capacitadas en diversas reas especializadas.
Programas gubernamentales: Los distintos gobiernos nacionales y dentro de cada
pas las autoridades regionales establecen diversos programas de capacitacin:
Agencias de empleos temporales: [] proporcionan o prestan trabajadores
adicionales a la organizacin.
Empleados bajo contrato a corto plazo: [] Cuando la organizacin no desea
efectuar el proceso de reclutar, contratar, capacitar y evaluar el trabajo de un
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empleado de planta, puede optar [] por alquilar los servicios temporales de un
grupo de personas.
Ferias de trabajo: [] impulsar la participacin de la empresa en las ferias o
exposiciones de oportunidades laborales que se organizan en determinadas
comunidades o industrias.
Reclutamiento internacional: [] En contrataciones de personal de alto nivel, de
personal ejecutivo o profesional, los reclutadores obtendrn claras ventajas al
utilizar los servicios de una empresa local especializada en este tipo de actividad.
Eleccin del contenido de reclutamiento: Consiste en seleccionar la informacin
que ser transmitida a los candidatos sobre la vacante (Universidad Autnoma de
Guadalajara). Mediante la informacin del anlisis y descripcin de puestos es pertinente
plasmar los requisitos de la vacante que se solicita de una manera precisa, ya que de lo
contrario se tendr una fila de personas con una percepcin equivocada de lo que en
realidad busca la empresa, y para evitar enredos es mejor especificar bien qu es lo que se
requiere. Lo ideal en un aviso de empleo es que tenga al menos 3 elementos (Werther &
Davis, 1996):
Responsabilidades especficas del empleo
La manera en la que el interesado debe solicitar el empleo
Los requerimientos laborales y acadmicos que debe poseer para cumplir la
funcin
Desde mi punto de vista, el reclutamiento es la antesala a tener un buen empleado, debido a que
si se especifican debidamente todos los requisitos necesarios se tendrn a los mejores prospectos;
un buen diagnstico de las necesidades trae consigo la identificacin oportuna de las fallas que
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tienen los empleados actuales, esto con la finalidad de proponer una estrategia para evitar esas
mismas fallas en empleados futuros y con as con elementos de la mejor calidad. El proceso de
reclutamiento sienta las bases para todo el conjunto de procedimientos por los cuales atraviesa el
factor humano en la organizacin.
SELECCIN
Los procedimientos de seleccin de personal tienen como objetivo evaluar las caractersticas y
circunstancias de los candidatos a un puesto de trabajo para elegir, entre una multitud, a la
persona que ms se adapte al perfil profesional que necesita la empresa para cubrir dicho puesto
(Jimnez, 2013). Esto significa que despus de buscar a los candidatos potenciales para cubrir el
puesto que se requiere (reclutamiento) se procede, a travs de numerosas pruebas, a seleccionar al
indicado, con la finalidad de satisfacer las necesidades de la empresa, y sta a su vez, satisface al
mismo tiempo las necesidades del futuro empleado al proveerlo de un trabajo.
FASES
Descripcin del puesto de trabajo: tener bien definidos sus puestos de trabajo, la
har disponer de un buen conocimiento de su estructura interna y de los procesos que en
ella se llevan a cabo, adems del nivel de utilizacin de los recursos humanos y tcnicos
(Dedeu Ribera), esto se elabora a base de distintos mtodos, como:
Descripcin y anlisis de puestos
Tcnica de incidentes crticos
Requerimiento de personal
Anlisis del cargo en el mercado
Hiptesis de trabajo
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(Chiavenato, 2000)
Cualquier mtodo que se elija, debe ser lo suficientemente preciso para distinguir la
informacin importante que tiene que ostentar el candidato que se requiere para el cargo,
como se plante en un inicio con el proceso de reclutamiento.
Perfil de la persona: Se deber ir cumplimentando cada ficha con el perfil de la
persona que lo deber ocupar (Dedeu Ribera), para esto hay qu tomar en cuenta las
actitudes, aptitudes, habilidades y competencias especficas para cada puesto que se
necesite, siempre siendo claro y concreto de lo que, como empresa, se necesita.
Reclutamiento
Evaluacin de los candidatos: Cuando se tenga a los candidatos para ocupar este
puesto, se deber escoger a los que veamos que cumplan los mnimos requeridos en el
perfil de que se trate (Dedeu Ribera), se debe valorar si en realidad el candidato consuma
todas esas caractersticas que se detallaron en la primera fase.
Pruebas de seleccin: Son todos aquellos exmenes que se le realizan al candidato
para evidenciar si realmente cumple con todos los requisitos que ya previamente se le han
hecho de su conocimiento, entre ellas se pueden destacar las siguientes: (Chiavenato,
2000)
Entrevistas de seleccin: Es un cuestionario que relaciona a un entrevistador, el
cual tiene una preparacin precedente para poder llevarla a cabo, y a un
entrevistado, que en este caso es el solicitante.
Pruebas de conocimientos: Si se trata de un puesto que no requiera conocimientos
tcnicos, entonces se har una de conocimientos generales (por ejemplo, para
recepcionista en un hotel o ayudante de cocina); en cambio, si es para un puesto
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que demanda entendimiento sobre alguna ciencia o rubro, se tendr que aplicar
uno de conocimientos especficos o, en su caso, ambos tipos de pruebas (por
ejemplo, para un mdico o un tcnico en computacin).
Pruebas psicomtricas: Son aquellas que evalan las aptitudes y ciertas
habilidades del futuro trabajador, por ejemplo, si se tienen habilidades sociales o si
suele mentir o si tiene inseguridad; esto con la finalidad de saber si realmente tiene
la capacidad para cumplir con el trabajo propuesto.
Pruebas de personalidad: Son tiles al momento de indagar rasgos que son
definidos por el carcter pero siempre con la ayuda de un especialista en materia
psicolgica ya que se deben saber interpretar la informacin recabada a travs de
ste tipo de pruebas para poder clasificar al individuo en cuestin.
Tcnicas de simulacin: Principalmente realizadas en grupo, sirven para introducir
al reclutado en una dramatizacin de alguna situacin con la finalidad de analizar
su reaccin y as elaborar un diagnstico acerca de su comportamiento.
La entrevista: Es una oportunidad para conocer las expectativas del futuro
empleado, valorando al mismo tiempo su currculum para tambin comparar la
informacin resultado de las pruebas, de la entrevista y de sus documentos con la
finalidad de encontrar contradicciones o, en caso contrario, de coincidencias que afirmen
que realmente es el indicado.
Escoger al candidato idneo
Incorporacin a la empresa
Seguimiento: No olvidemos que todo Plan de Formacin no estar completo si no
hay posteriormente una evaluacin de esta para valorar si se ha conseguido lo que se
pretenda (Dedeu Ribera), al igual que en el proceso administrativo, se tiene que contar
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con un control adecuado para profundizar si se logr lo cometido, si se obtuvieron fallas
y, si as fue, para elaborar planes que funcionen para evitar los mismos errores en
procesos de seleccin futuros.
En mi opinin, la seleccin del personal es muy importante, ya que, despus de reunir a todos los
interesados, se debe de seleccionar al que mejor se adapte a los requisitos y al que mejor
resultados obtuvo en las pruebas, ya que de ello depende la eficiencia de la empresa. Tener
siempre a los elementos ms sobresalientes, asegura que el trabajo que realicen dentro de sus
respectivas funciones en la organizacin, ser de manera exitosa porque mediante las evidencias
que mostraron en las pruebas son clave para analizar de qu manera se comportar el empleado.
La empresa tiene la obligacin de organizar muy bien su proceso de seleccin debido a que de
ello depende el correcto funcionamiento de la empresa. Recordemos que son los empleados
quienes forman a la empresa, si tiene xito o no depende, en gran medida, de que sus empleados
acten de manera efectiva y eficiente. Adems, el proceso de seleccin impacta mayormente a la
parte de evaluacin de desempeo, porque si se escogen a los individuos que demuestran
superioridad en conocimientos y tcnicas, entonces tendrn una evaluacin positiva, de lo
contrario, reprobarn sus valoraciones respecto a su servicio.
La seleccin, para m, es uno de los procesos con mayor relevancia, por lo que anteriormente
expuse, as que no se puede tomar a la ligera, tampoco puede pretenderse el no invertir en ello,
porque los sujetos elegidos retribuirn por multiplicado a la empresa esa inversin inicial con las
utilidades que captarn.
DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTOS
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Da como resultado una descripcin escrita de las actividades que abarca un puesto,
determinando la relacin que tiene con otros y definiendo los conocimientos, habilidades y
capacidades que necesita un empleado para realizar su trabajo (Villalobos Snchez, 2012), es
declarar cada una de las obligaciones y exigencias de un puesto en especfico para que un
trabajador tenga un adecuado ejercicio en el cumplimiento de sus deberes.
DESCRIPCIN DE PUESTOS
Consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems
cargos de la empresa (Chiavenato, 2000), es decir, detallar de manera y puntual las
caractersticas especficas ya que un puesto nunca va a ser exactamente igual a otro, por lo tanto,
es necesario siempre especificar su contenido, los asuntos que son de su competencia y los
objetivos que se tienen qu cumplir dentro del mismo puesto.








Fuente:
http://www.monografias.com/trabajos88/analis
is-y-descripcion-cargos/image001.jpg , por
Leonel Barrera
Figura 1 Ejemplo de hoja de descripcin de
puestos
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ANLISIS DE PUESTOS
Se analiza en relacin con los aspectos extrnsecos, es decir, los requisitos que el cargo exige a
su ocupante (Chiavenato, 2000). Mientras que la descripcin de puestos se refiere a aspectos
intrnsecos (nombre del puesto, posicin, contenido, etc.), el anlisis hace un contraste respecto a
los aspectos extrnsecos, los cuales son los requerimientos que se necesitan del trabajador para
que sea considerado capaz de desempear ese puesto. Incluye, por ejemplo: precisiones fsicas e
intelectuales, responsabilidades y/o condiciones de trabajo, principalmente.
MTODOS
Observacin directa: Se efecta observando al ocupante del cargo en pleno
ejercicio de sus funciones (Chiavenato, 2000). Como en el mtodo cientfico, se
implementa la indagacin de la ejecucin de la tarea a travs de la observacin, pero su
uso es ms comn en tareas rutinarias y simples.
Cuestionario: Se solicita al personal que diligencie un cuestionario de anlisis de
cargos y registre todas las indicaciones posibles (Chiavenato, 2000). Este interrogatorio
es uno de los mtodos ms tiles cuando de labores burocrticas se trata, pero siempre
tiene qu tomarse en cuenta la profundidad con la que se elabora porque se planea a travs
de ste obtener informacin de gran valor para la toma de decisiones respecto del anlisis
del puesto.
Entrevista: Consiste en recolectar los elementos relacionados con el cargo que se
pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su
jefe directo (Chiavenato, 2000). A diferencia del cuestionario, el cual es escrito, en ste
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Figura 2: Proceso de anlisis de puesto
Planeacin Preparacin Ejecucin
Determinacin de los
cargos
Elaboracin de
organigrama
Elaboracin de
cronograma
Eleccin del mtodo
de anlisis
Seleccin de factores
de especificacin
Dimensionamiento de
los factores
Gradacin de los
factores

Reclutamiento, seleccin y
entrenamiento de
analistas
Preparacin de material
de trabajo
Disposicin del ambiente
Recoleccin plena de
datos
Recoleccin de datos
mediante mtodos de
anlisis elegidos
Seleccin de datos
obtenidos
Redaccin provisional de
anlisis
Presentacin de redaccin
provisional al supervisor
inmediato
Redaccin definitiva del
anlisis
Presentacin de redaccin
definitiva para aprobacin
del comit de puestos y
salarios
Fuente: Elaboracin propia, basado en el texto de Idalberto Chiavenato
mtodo se realiza tambin un cuestionario pero en esta ocasin se responde de manera
verbal. Hay una interaccin ms cercana entre el entrevistador y el entrevistado y esto
permite tener informacin ms clara, eliminando suposiciones.
ETAPAS












Concluyo que la descripcin y el anlisis es una tarea meramente administrativa, pero no es una
sola persona quien debe encargarse de realizarla ya que se correra el riesgo de caer en
subjetividades, lo cual debe evitarse porque la informacin que en ste procedimiento se recaba
18

conlleva una gran impresin en la administracin de sueldos y salarios porque stos dependen
directamente de la escolaridad, habilidades, aptitudes, y actividad que deben desempear. Si sta
informacin no se recopila de manera clara y especfica no sera posible identificar quin hace
qu, habra un desorden inconcebible y esto redundara desde el proceso de reclutamiento al
momento de describir las caractersticas que debe cumplir quien quiere llenar la vacante.
En este proceso debe tomarse en cuenta todo, desde los aspectos ms tcnicos (referentes a la
persona) hasta los atributos que brinda la empresa en un cargo particular, como las condiciones
de trabajo o el encargado directo o supervisor.
Para m, no hay un mtodo que tenga qu seguirse de forma rgida o estricta, simplemente se
deben de adecuar las tcnicas necesarias que cumplan con el objetivo principal de esta funcin
del departamento de recursos humanos.
EVALUACIN DEL DESEMPEO
La evaluacin del desempeo es un instrumento que se utiliza para comprobar el grado de
cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual (Matos, 2013). La evaluacin de
desempeo, como se menciona, es un instrumento para conocer qu tan bien se han estado
desarrollando los deberes por parte de los empleados. Se realiza con la finalidad de llevar un
control sobre las actividades que stos hacen: si tiene un resultado positivo, sirve para dar pie a
una mayor remuneracin o un ascenso en el puesto, en cambio, si el resultado fuera negativo, se
tendrn qu plantear planes de accin en las reas en las que el empleado sali deficiente.


19

PROCESO














METODOLOGA
Escalas grficas: Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin
previamente definidos y diseados (Chiavenato, 2000). Es una prueba escrita en la que se
deben de seleccionar alguna de las opciones que ah se presentan despus de haber ledo la
Figura 3: Diagrama proceso de evaluacin desempeo
Anlisis de puestos
Criterios a evaluar
Metodologa
Aplicacin
Anlisis de resultados
Hacer del conocimiento del
trabajador
Plan de accin
Seguimiento
Son los conocimientos e informacin que sirven de base para
realizar la evaluacin
Parmetros por los cuales se va a proceder a evaluar,
especificados por la Comisin de Evaluacin
Son las tcnicas mediante las cuales se evala, pero para definirla
debe de realizarse un consenso.
Es la ejecucin de todo el plan para evaluar
Despus de haber recopilado la informacin, se procede a estudiar
cuidadosamente la misma, debe ser un estudio profundo y
razonado.
Se debe de hacer llegar el resultado al trabajador para que haya
una retroalimentacin y una autoevaluacin.
Es un conjunto de estrategias para mejorar los resultados y seguir
motivando al personal de superarse
Despus de evaluar y de implementar un plan se tiene qu
monitorear el grado de avance que ste tiene y si realmente est
dando resultados
Fuente: Elaboracin propia
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Figura 4: Evaluacin del desempeo por escalas grficas
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos81/gestion-
del-talento-humano/image049.jpg por Jurandir Fernndez
oracin que describe de manera detallada una situacin que tiene la probabilidad de ocurrir,
como los reconocidos exmenes de opcin mltiple.








Eleccin forzada: Consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante frases
descriptivas de alternativas de tipo de desempeo individual (Chiavenato, 2000). Se le llama
forzada porque obliga con sus reducidas alternativas a elegir la que mejor considere el
empleado que cumple con las caractersticas de su desempeo individual.




Figura 5: Evaluacin de desempeo por eleccin
forzada
Fuente: http://4.bp.blogspot.com/-
1Wz60tVurkA/Tql0FA4ES4I/AAAAAAAAABI/MqoH
m6dyJbM/s1600/Cuadro.png
21

Figura 6: Evaluacin de desempeo por
incidentes crticos
Fuente:
http://www.monografias.com/trabajos81/gestion-
del-talento-humano/image048.jpg por Jurandir
Fernndez
Investigacin de campo: Desarrollado con base en entrevistas de una especialista en
evaluacin, con el superior inmediato, mediante las cuales se evala el desempeo de sus
subordinados (Chiavenato, 2000). Este mtodo permite analizar otra perspectiva de la
evaluacin: la del jefe, porque muchas veces si se le pregunta directamente al trabajador, ste
puede dar datos falsos, pero el superior al mando es el que constantemente se encuentra cerca
de el trabajador y por lo tanto, puede dar su opinin respecto de la manera de trabajar, aunque
se puede caer en subjetividades debido a que si al superior le desagrada el empleado, aunque
ste haga un buen trabajo, puede mentir para distorsionar la imagen y que tenga resultados
negativos.
Incidentes crticos: Se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen
ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a resultados positivos o negativos
(Chiavenato, 2000) Este mtodo se enfoca solamente en las cualidades y defectos del
trabajador para hacer una especie de esquema de comparacin segn los factores que
impliquen.






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Figura 7: Evaluacin de desempeo por comparacin por pares
Fuente: Administracin de recursos financieros, Idalberto Chiavenato
Comparacin por pares: Compara a los empleados de 2 en 2 (Chiavenato,
2000). Esto est sujeto a criterios subjetivos, por lo que me parece un mtodo poco
efectivo para saber el verdadero desempeo de un trabajador, ya que cada uno tiene
caractersticas nicas e inigualables, por lo que no puede existir un lmite de cuando ya es
un buen desempeo.




Frases descriptivas: El evaluador seala las frases que caracterizan el desempeo
del subordinado y aquellas que demuestran lo contrario (Chiavenato, 2000). Parecido a
la eleccin forzada, no ofrece en realidad mucha informacin respecto al desempeo,
puesto que no se tienen mas que dos alternativas por frase (Si/No), por lo que llegar a una
conclusin al respecto sera un poco difcil por la escasa informacin que esto nos brinda.
La evaluacin del desempeo, a mi parecer, es un proceso un tanto cuanto difcil, porque
involucra no slo un desembolso por parte de la empresa si no que tambin contiene una gama de
aspectos que se basan en la descripcin y anlisis de puestos para determinar si un empleado
realmente est cumpliendo con su labor de manera efectiva pero tambin eficiente. Es difcil
escoger los medios por los cuales se evaluar, pero es ms difcil an establecer los parmetros
bajo los cuales se evaluar, porque no es lo mismo evaluar al ingeniero de la produccin que a la
secretaria, por la simple razn de que desempean actividades completamente distintas y que
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cumplen con funciones diferentes, adems de que no se encuentran en la misma escala. No es por
distinguir a cada empleado, pero se debe de diferenciar la trascendencia de lo que realizan
porque as facilitar al evaluador efectuar su trabajo. Otro aspecto que me pareci muy
importante es la retroalimentacin, porque simplemente no tendra ningn valor toda la
estimacin que se hizo en cuanto al trabajo si no hay una colaboracin patrn-empleado,
empleado-patrn respecto a las particularidades de cada individuo en relacin a su trabajo, as se
pueden llegar a trazar tcticas determinadas para mejorar en lo que falt o mantener (incluso
aumentar) el nivel en lo que va bien, a travs de algunos cursos de capacitacin o talleres.
ADMINISTRACIN DE SALARIOS
La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos
tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la
organizacin (Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado). En teora debe de existir una
remuneracin equivalente al trabajo que se realiza, pero no slo por la accin de ir y trabajar,
si no de hacerlo de manera eficiente y con la calidad que ello demanda.
La administracin de salarios es un asunto que compete a la organizacin como un todo,
y repercute en todos sus niveles y sectores (Chiavenato, 2000). El salario es un aspecto
fundamental que interesa a todos y cada uno de los que conforman la organizacin, sin
embargo, siempre se deben de tener en cuenta las necesidades de los empleados y la
informacin de su puesto para, asimismo, establecer un salario justo que cubra todo lo que
requiere.
MARCO LEGAL
En seguida se muestran las partes ms relevantes de la Ley Federal del trabajo respecto de los
sueldos y salarios (Cmara de Diputados del H. Congreso de la Unin, 1997):
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Artculo 82: Salario es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador por su
trabajo.
Artculo 83: El salario puede fijarse por unidad de tiempo, por unidad de obra, por
comisin, a precio alzado o de cualquier otra manera.
Artculo 84: El salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota
diaria, gratificaciones, percepcin, habitacin, primas, comisiones, prestaciones en
especie y cualquiera otra cantidad o prestacin que se entregue la trabajador por su
trabajo.
Artculo 85: El salario debe ser remunerador y nunca menor al fijado como
mnimo de acuerdo con las disposiciones de esta Ley. Para fijar el importe del salario
se tomar en consideracin la calidad y cantidad del trabajo.
Artculo 86: A trabajo igual, desempeado en puesto, jornada y condiciones de
eficiencia tambin iguales, debe corresponder salario igual.
Artculo 87: Los trabajadores tendrn derecho a un aguinaldo anual que deber
pagarse antes del da 20 de diciembre, equivalente a 15 das de salario, por lo menos.
Los que no hayan cumplido el ao de servicios, independientemente de que se
encuentren laborando o no en la fecha de liquidacin del aguinaldo, tendrn derecho a
que se les pague la parte proporcional del mismo, conforme al tiempo que hubieren
trabajado, cualquiera que fuera ste.
Artculo 88: Los plazos para el pago del salario nunca podrn ser mayores de una
semana para las personas que desempean un trabajo material y de 15 das para los
dems trabajadores.
Artculo 89: Para determinar el monto de las indemnizaciones que deban pagarse
a los trabajadores se tomar como base el salario correspondiente al da en que nazca
25

1 Contexto
2
Anlisis de
puestos
3
Mtodo de
valuacin
4
Definir
valor
monetario
5
Evaluacin
del mtodo
Figura 8: Diagrama del proceso de la evaluacin de salarios
Fuente: Elaboracin propia
el derecho a la indemnizacin, incluyendo en l la cuota diaria y la parte proporcional
de las prestaciones mencionadas.

PROCESO














1. Se define el entorno y las situaciones que rodean al empleado, por las cuales se definir el
salario.
2. Es la base principal, ya que la informacin que brinda es de utilidad para establecer los
parmetros mediante los cuales se establecer el valor del sueldo.
3. Son las tcnicas que se efectan para determinar el sueldo, definido por la Comisin de
Valuacin junto con la participacin conjunta del patrn, del sindicato y del representante
de los trabajadores, segn las necesidades tanto de la empresa como del empleado.
4. Al tener la manifestacin de los datos obtenidos, se procede ya a poner una escala, segn
el puesto, del valor monetario que ste va a representar y tiene que quedar constituido en
un manual.
5. Mediante una grfica de dispersin se establecen los lmites de lo mnimo y lo mximo
que simbolizan los sueldos y salarios en la organizacin, para comprobar que,
26

Figura 9: Mtodo de evaluacin por jerarquizacin
Fuente: Administracin de recursos humanos, Idalberto Chiavenato
efectivamente, est distribuido de manera equitativa y que a todos se les dar lo que
corresponde.

MTODOS DE EVALUACIN DE PUESTOS
Jerarquizacin (job ranking): Se denomina tambin mtodo de
comparacin simple, y consiste en disponer los cargos en orden creciente o
decreciente con relacin a algn criterio de comparacin (Chiavenato, 2000). En
este es donde se implementan grficas para representar los lmites o cargos de
referencia para evidenciar la escala en la que se otorgaron los sueldos y salarios.
Es muy simple y fcil de comprender.






Categoras predeterminadas (job classification): Para aplicar este mtodo es
necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos (categoras
predeterminadas) que posean ciertas caractersticas comunes. (Chiavenato, 2000), como
su nombre lo indica, se agrupan los puestos por categoras o clasificaciones, por ejemplo:
si son especializados, calificados o no calificados, pero se puede caer en el error de no
clasificar de manera adecuada alguno y por lo tanto no poder representar bien si un cargo
se ha modificado.
27

Comparacin de factores (factor comparison): Generalmente se utilizan 5 factores
principales, los cuales tambin fueron tiles al momento de recabar informacin en la
seleccin y son:
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos fsicos
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
Segn los factores que se elijan deben de representar amplitud para poder ser comparados.
Evaluacin por puntos (Point rating): Es parecido a la comparacin de factores
pero haciendo uso del anlisis de puestos asignando un valor cuantitativo a cada aspecto
del cargo sumndose al final para obtener los puntos totales.







Figura 10: Mtodo de valuacin por puntos
Fuente:
http://148.204.211.134/polilibros../portal/Polilibros/P_
terminados/Admon-
person/Polilibro/Contenido/Unidad5/Imagenes/elabo
racion%20de%20una%20escala%20de%20prorrateo.j
pg
28


Este es uno de los procedimientos de mayor inters para los empleados porque aqu se determina
la remuneracin econmica hacia el empleado, basndose mayormente en la informacin de la
descripcin y anlisis de puestos, y al igual que en este proceso, no puede determinarlo una sola
persona. Si se quiere compensar el trabajo del trabajador de manera justa y equitativa se deben de
tener muchos aspectos, entre ellos, que se cubran por completo sus necesidades. En Mxico se
fundamentan con la disposicin salarial por zonas de la Comisin Nacional de Sueldos y
Salarios, pero esto es un claro ejemplo de la mala distribucin de la riqueza que existe en nuestro
pas, ya que mientras hay personas que ganan una cantidad exagerada como sueldo con trabajos
que no requieren de mayor ciencia, hay personas tambin que no alcanzan ni el mnimo para
bastar sus necesidades ms bsicas, pero eso s, arriesgando su integridad fsica y, a veces, hasta
moral por las jornadas extenuantes de trabajo. Si todas las empresas aplicaran un anlisis
adecuado de los sueldos y salarios, se percibira una retribucin verdaderamente gratificante,
tomando en cuenta (adems de las necesidades) la cantidad de esfuerzo impreso en su labor.
HIGIENE Y SEGURIDAD
Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la
integridad fsica y mental del trabajador, preservndolos de los riesgos de salud. (Chiavenato,
2000). En el rea de trabajo siempre existen riesgos propios de la labor que se realiza, por lo
tanto, es obligacin de la empresa proveer de un buen espacio de trabajo y de los servicios de
salud necesarios para que el trabajador se mantenga en las mejores condiciones fsicas y
mentales posibles. Se rige en Mxico mediante la Ley Federal de Trabajo, la Ley de Seguridad
Social y por guas y normas de Proteccin civil. Todos estos son elementos muy importantes
para asesorar a la empresa en cuanto a proteccin y seguridad del trabajador se refiere.
29

MARCO LEGAL
A continuacin, se exponen las partes ms representativas de la Ley Federal del Trabajo en
materia de higiene y seguridad (Cmara de Diputados del H. Congreso de la Unin, 1997):
Artculo 5: Las disposiciones de ste Reglamento debern ser cumplidas en cada
centro de trabajo por los patrones o sus representantes, de acuerdo a la naturaleza de la
actividad econmica, los procesos de trabajo y el grado de riesgo de cada empresa o
establecimiento y constituyan un peligro para la vida, salud o integridad fsica de las
personas o bien, para las propias instalaciones.
Los integrantes de las comisiones de seguridad e higiene de los centros de trabajo, los
encargados y supervisores de la seguridad y los mdicos de las empresas, promovern la
observancia del presente Reglamento, dentro de las actividades que tengan asignadas, de
conformidad con la normatividad que les sea aplicable.
Artculo 6: La Secretara, en los anlisis que para la elaboracin de las Normas se
requieren formular de conformidad con lo dispuesto en la Ley Federal sobre Metrologa y
Normalizacin, deber justificar que las obligaciones o restricciones que se impongan a
los patrones o trabajadores eviten:
La creacin de riesgo o peligro a la vida, integridad fsica o salud de los
trabajadores en los centros de trabajo, y
Un cambio adverso y sustancial sobre el medio ambiente del centro de trabajo, que
afecte o pueda afectar la seguridad o higiene del mismo, o de las personas que ah
laboran.
Igualmente, se debern considerar los efectos relacionados a largo o corto plazo; los
efectos acumulados; la probabilidad, duracin, irreversibilidad, mbito geogrfico y
magnitud del riesgo; el nmero de personas afectadas o susceptibles de ser afectadas; el
30

impacto sobre el empleo y la actividad productiva de que se trate, incluyendo una
evaluacin de los efectos que no puedan ser cuantificados en trminos monetarios y la
utilidad social de la medida correspondiente.
Los estudios que al efecto se realicen podrn ser consultados por el pblico en general, de
conformidad con las disposiciones legales aplicables. Con base a dichos estudios se
debern sealar en las Normas los objetivos y finalidades especficos a cumplir, as como
las obligaciones y restricciones concretas que se impondrn a los patrones y trabajadores.
Artculo 12: La Secretara llevar a cabo programas de asesora y orientacin para
el debido cumplimiento de la normatividad laboral en materia de seguridad e higiene en el
trabajo, en los que se establecern los mecanismos de apoyo para facilitar dicho
cumplimiento, as como simplificar la acreditacin del mismo, tomando en cuenta la
actividad, escala econmica, procesos de trabajo, grado de riesgo y ubicacin geogrfica
de los centros de trabajo, a travs de compromisos voluntarios con aquellas empresas o
establecimientos que as se lo soliciten, para lo cual se auxiliar de la Comisin
Consultiva Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.
Artculo 14: Ser responsabilidad del patrn que se practiquen los exmenes
mdicos de ingreso, peridicos y especiales de los trabajadores expuestos a los agentes
fsicos, qumicos, biolgicos y psicosociales, que por sus caractersticas, niveles de
concentracin y tiempo de exposicin puedan alterar su salud, adoptando en su caso, las
medidas pertinentes para mantener su integridad fsica y mental, de acuerdo a las Normas
correspondientes.
Artculo 15: El patrn deber informar a los trabajadores respecto de los riesgos
relacionados con la actividad laboral especfica que desarrollen, y en particular acerca de
los riesgos que implique el uso o exposicin a los contaminantes del medio ambiente
31

laboral, as como capacitarlos respecto a las medidas y programas que debern observar
para su prevencin y control, de conformidad con las disposiciones de este Reglamento y
las Normas correspondientes.
Artculo 17: Son obligaciones de los patrones:
Efectuar estudios en materia de seguridad e higiene en el trabajo, para identificar
las posibles causas de accidentes y enfermedades de trabajo y adoptar las medidas
adecuadas para prevenirlos, conforme lo dispuesto en las Normas aplicables, as
como presentarlos a la Secretara cuando sta lo solicite.
Colocar en lugares visibles de los centros de trabajo avisos o seales de seguridad
e higiene para la prevencin de riesgos en funcin de la naturaleza de las
actividades que se desarrollen, conforme a las Normas correspondientes.
Proporcionar los servicios preventivos de medicina de trabajo que se requieran de
acuerdo a la naturaleza de las actividades realizadas en el centro de trabajo.
Dar aviso a la Secretara de los accidentes de trabajo que ocurran.
Artculo 18: Son obligaciones de los trabajadores:
Designar a sus representantes y participar en la integracin y funcionamiento de la
comisin de seguridad e higiene del centro de trabajo en que presten sus servicios,
de acuerdo a lo dispuesto por la Ley, este Reglamento y la Norma
correspondiente.
Conducirse en el centro de trabajo con la probidad y los cuidados necesarios para
evitar al mximo cualquier riesgo de trabajo.
Utilizar el equipo de proteccin personal proporcionado por el patrn y cumplir
con las dems medidas del control establecidas por ste para prevenir riesgos de
trabajo.
32

Artculo 23: Las reas de trnsito de personas debern contar con las condiciones
de seguridad, a fin de permitir la libre circulacin en el centro de trabajo, de acuerdo a las
actividades que en el mismo se desarrollen y al tipo de riesgo, con apego a lo establecido
en las Normas correspondientes.
PROCESO
Elaboracin del diagnstico: a travs de ste se pueden identificar qu es lo que
ms impacta en el desempeo del empleado que tenga qu ver con las disposiciones
fsicas del ambiente de trabajo.
Plan de accin: Este puede ser a corto o largo plazo, dependiendo del impacto de
los factores que se reconocieron en el diagnstico.
Programas: Son acciones ordenadas y concretas que se emprenden a travs del
tiempo con la finalidad de lograr modificar esas fallas identificadas y deben de ser
siempre implementados por los responsable para que se les haga un seguimiento.
Presupuesto: Es la cantidad econmica que se pretende usar para la adecuacin de
los programas en el lugar que corresponde.
33

Implementacin: Es el curso de accin ya efectuado, atendiendo las necesidades y
lugares que se fijaron como objetivos.
Retroalimentacin: Es la evaluacin continua del programa, para identificar si fue
realmente til y solucion los problemas que se diagnosticaron o si no fue
suficientemente efectivo y, en caso de ser as, iniciar nuevamente con el proceso para
identificar las causas de la respuesta que se obtuvo.
La seguridad e higiene es un elemento fundamental, pero con un gran contenido en cuanto a la
materia, por eso es indispensable siempre tomar en cuenta las disposiciones que se encuentran en
el marco legal para no incurrir en negligencias (por parte del patrn) u omisiones (por parte de los
trabajadores). Es necesario siempre ver por la integridad fsica de los que laboran en la empresa
porque de lo contrario qu ser de la empresa sin empleados en condiciones para laborar?
Regreso al punto fundamental: el factor humano es tan importante para la organizacin que se
debe velar siempre para que se encuentre en las condiciones ptimas para trabajar, adecuando las
instalaciones a la actividad especfica que realice, o haciendo uso de la ergonoma para una
correcta adecuacin de sus herramientas de trabajo para no provocar padecimientos o
enfermedades a largo plazo.
CAPACITACIN Y DESARROLLO
La capacitacin por un lado, es el plan que se alinea con los objetivos estratgicos del negocio,
para impartir a los empleados motivacin y los conocimientos y habilidades necesarios para
llevar adelante los requerimientos del puesto de trabajo. Por su parte el desarrollo implica un
aprendizaje que va ms all de la capacitacin para el puesto de trabajo, y tiene un enfoque a
largo plazo (Mondy & Noe)
34

La capacitacin es propia de la empresa, es decir, le corresponde a sta realizarla para
contribuir al progreso del trabajador en cuanto a sus habilidades y conocimientos dentro de las
actividades que realiza, por ejemplo, para implementar el uso de las tecnologas de la
informacin o instruccin en maquinaria nueva ms eficiente. El desarrollo es el contraste de la
capacitacin, pero la empresa tambin influye en ello a travs de sus programas porque
contribuye a la educacin y a la formacin del empleado, lo que ampla su acumulacin de
conocimiento respecto a las actividades que realiza.
PROCESO
Evaluacin de las necesidades: [] detecta los problemas actuales de la
organizacin y los desafos a futuro que deber de enfrentar (Werther & Davis, 1996)
Implica un diagnstico detallado que mencione todos los factores del entorno tanto
interno como externo que hacen menos eficiente el trabajo de sus empleados porque debe
asegurarse que la inversin que se realizar realmente valdr la pena.
Objetivos de capacitacin y desarrollo: [] deben de estipular claramente los
logros que se deseen y los medios de que se dispondr. Deben utilizarse para comparar
con ellos el desempeo individual (Werther & Davis, 1996). La capacitacin no se hace
global, ya que no ser el mismo programa para cada empleado porque todos se dedican a
algo diferente, por lo tanto, deben de formularse metas personalizadas: logrando los
objetivos particulares (en base a las necesidades de la empresa) se pueden lograr los
objetivos generales.
Contenido del programa: [] se determina de acuerdo con la evaluacin de
necesidades y los objetivos de aprendizaje. [] debe llenar las necesidades de la
organizacin y de los participantes (Werther & Davis, 1996). Como mencionaba en el
35

punto anterior, el diagnstico de las necesidades es la base para crear el programa pero
siempre se deben de tomar en cuenta los objetivos particulares para hacerlo atractivo
hacia el empleado y as lograr cumplir los objetivos de la empresa. Se debe de buscar un
beneficio, tanto como para la empresa como para el empleado.
Principio de aprendizaje: La capacitacin y el desarrollo sern ms efectivos en
la medida en que el mtodo seleccionado para impartir el curso sea compatible con el
estilo de aprendizaje de los participantes (Werther & Davis, 1996). Hay qu tener en
cuenta que no todos las personas son iguales, ni aprenden al mismo ritmo ni de la misma
forma, ya que se tienen esquemas de educacin muy particulares, y aunque no pueda
medirse la manera en la que aprenden, s es cuantificable el resultado de ese aprendizaje
mediante una curva de aprendizaje representativa.
36










Retroalimentacin: [] proporciona a las personas que aprenden informacin
sobre su progreso (Werther & Davis, 1996). Este es un proceso de mejora continua,
porque a travs de la capacitacin se pueden evaluar los resultados y, al igual que en la
evaluacin del desempeo, brindar un informe de que verdaderamente existi aprendizaje
y ajustar ciertas conductas y as valorar el progreso que tuvo.
TIPOS DE ANLISIS
En la primera fase del proceso, se determinan las necesidades de capacitacin y esto se lograr
a travs de estudios o anlisis:
Organizacional: Es aqul que examina a toda la compaa para determinar en qu
rea, seccin o departamento, se debe llevar a cabo la capacitacin (Rodrguez). Es decir,
Figura 11: Curva de aprendizaje
Fuente:
http://3.bp.blogspot.com/_OqN41P--
Wz0/TNEJWgIQdVI/AAAAAAAAAVw/
X5ClTxUpStI/s1600/Curva+de+aprend
izaje.gif
37

realiza un examen que se enfoca la organizacin como un todo, incluyendo a su entorno
porque mientras ms crezca, sus necesidades irn cambiando tambin.
De tareas: Se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del personal que
va a incorporarse en las capacitaciones (Rodrguez). Toma como base la informacin del
anlisis de puestos para, asimismo, apuntar las estrategias a seguir para cada actividad en
particular.
De la persona: Dirigida a los empleados individuales, cuestionando, a quin se
necesita capacitar? y qu clase de capacitacin se necesita? (Garca Lpez). Es un
estudio ya ms minucioso, porque se enfoca a la persona. Puede utilizar como base los
resultados de la evaluacin del desempeo para poder responder a las preguntas, por
ejemplo: se necesita capacitar al intendente con un curso especial para el manejo de una
pulidora nueva. Se tiene qu hacer una comparacin del desempeo con el estndar
esperado.
MEDIOS PARA LA DETERMINACIN DE NECESIDADES
Ninguna actividad se realiza de manera espontnea o aleatoria, si no que debe de tener
siempre distintas maniobras para recopilar informacin precisa y de esta manera organizarla para
formular alguna tctica especfica que los ayude a regularizar las deficiencias que provoca la falta
de capacitacin, por lo tanto, para decretar las necesidades se recurren a los siguientes maniobras:
Evaluacin del desempeo: Mediante esta no slo es posible descubrir cules son
los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino
averiguar tambin qu sectores de la empresa reclaman una atencin inmediata de los
responsables de la capacitacin (Chiavenato, 2000). Como podemos notar, la
38

informacin que se obtuvo del proceso de la evaluacin del desempeo nos es muy til
tambin en otros procesos, tal es el caso de la capacitacin, ya que de esta manera se
pueden identificar aquellos aspectos que requieren mejorarse, tanto del personal como de
un rea en especfico.
Observacin: Debe ser realizada en el espacio de trabajo y permite verificar
dnde hay evidencia de trabajo ineficiente [] (Chiavenato, 2000). Como uno de los
pasos del mtodo cientfico, la observacin es muy til al realizar investigaciones que
requieren de la presencia del capacitador o del gestor directamente en el campo de
estudio, porque de sta manera se tendra una perspectiva diferente por visualizar desde
otro punto de vista los inconvenientes de la falta de preparacin.
Cuestionarios: Investigaciones [] que evidencien las necesidades de
entrenamiento (Chiavenato, 2000). Tal vez es un mtodo aparentemente simple, pero se
debe de ser muy acertado al momento de formular las preguntas, de manera que se
contribuya a que el trabajador afirme cules son las faltas en las que incurre por la falta de
instruccin.
Solicitud de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de entrenamiento
apunta a un nivel ms alto, [] son propensos a solicitar entrenamiento para su personal
(Chiavenato, 2000). A mi parecer, esto puede ocurrir cuando ya las carencias de
habilidades y conocimientos son muy notorias, al grado de que los altos mandos de la
organizacin tengan qu poner una solucin.
Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos directos con supervisores y
gerentes respecto de problemas solucionables mediante entrenamiento, que se descubren
en las entrevistas con los responsables de diversos sectores (Chiavenato, 2000). De
nuevo se recurre a la investigacin de campo, pero en esta ocasin con un acercamiento
39

directo a los encargados para que stos otorguen un informe completo del desempeo de
sus subordinados y, de esta manera, determinar si es necesaria la capacitacin.
Reuniones interdepartamentales: Son encuentros que se realizan con la finalidad
de hallar un desperfecto y a travs del dilogo encontrar una solucin adecuada a la
naturaleza del problema, que por lo general, son administrativos.
Examen de empleados: Resultados de los exmenes de seleccin de empleados
que ejecutan determinados funciones o tareas (Chiavenato, 2000). Mediante estos
resultados (que son los primeros que un empleado otorga a una empresa) se puede
determinar si realmente existe la necesidad de implementar un programa de capacitacin,
porque puede ocurrir que el trabajador sea el indicado para el puesto pero le falta un poco
ms de preparacin en un rea en particular requerida, de sta forma termina su proceso
de seleccin, se contrata y se procede a capacitar ese aspecto que le falt.
Modificacin del trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones parciales o
totales en la rutina de trabajo, es necesario entrenar previamente a los empleados en los
nuevos mtodos y procesos de trabajo (Chiavenato, 2000). Se debe de actualizar tanto a
la empresa como al personal que lo conforma para que siga teniendo un desarrollo y
progreso adecuados en el entorno.
Entrevista de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es el
momento ms apropiado para conocer su opinin sincera acerca de la empresa y las
razones que motivaron su salida (Chiavenato, 2000). En muchas ocasiones, el empleado
puede retirarse de la empresa por cuestiones que lo perturbaron en su desempeo, tanto
laboral como moral, y a travs de este medio pueden identificarse desperfectos inherentes
a la empresa, y as pueden formularse planes que lo modifiquen para en un futuro evitar la
salida de un empleado por las mismas razones.
40

Anlisis de cargos: Cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante y de las
habilidades que debe poseer (Chiavenato, 2000). Nuevamente nos remontamos a otro
proceso del rea de Recursos Humanos. La informacin que ofrece el anlisis de puestos
es fundamental para siempre estar monitoreando que desde un inicio el empleado cumpla
con el estndar esperado y que lo mantenga a lo largo de su estancia en la organizacin.
Informes peridicos de la empresa: Muestran las deficiencias por falta de
entrenamiento (Chiavenato, 2000). Sirven como un marco comparativo para mostrar la
ausencia de capacitacin o de conocimiento en una dimensin especfica.
En conclusin, la capacitacin y desarrollo es un tema muy extenso, pero yo lo visualizo como si
fuera la etapa de control del proceso administrativo porque trae una constante retroalimentacin
del desempeo del empleado, mientras que la evaluacin slo es informacin bsica para efectuar
un buen programa que cumpla con los requerimientos y las necesidades de la empresa.
Es uno de los mtodos tambin que mantienen en constante actualizacin a la empresa, ya que
aunque los empleados desempeen siempre de forma correcta su labor, va a llegar un punto en el
que ni las herramientas ni las tcnicas sern suficientes para realizar un trabajo eficiente por el
simple factor de la globalizacin. Esto obliga a renovar y restablecer los mtodos de trabajo e
incluso la estructura de la empresa para siempre mantenerse acorde a los requisitos que el mismo
entorno pide.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
[] es un trmino que involucra un grupo de intervenciones para el cambio planeado, basado en
valores humansticos y democrticos, que pretenden mejorar la eficacia de las organizaciones y el
bienestar de los empleados (RRHH). El desarrollo como tal es un concepto muy amplio y difcil
41

de definir con unas cuantas palabras. Si hablamos del Desarrollo Organizacional (DO) incluimos
muchsimas variables que influyen para que la empresa sea realmente eficiente y que los
empleados que la conforman se sientan realmente satisfechos con la organizacin, con su trabajo
y con sus compaeros. Involucra una gama muy extensa de lo que bienestar significa y
prcticamente implica a todos los dems procesos del rea del capital humano.
CARACTERSTICAS
Como se mencionaba inicialmente, el DO es un concepto muy amplio, por lo tanto es necesario
mencionar algunas de sus caractersticas para su mejor entendimiento y estudio:
Focalizacin en toda la organizacin: El DO toma la organizacin como un todo
para que el cambio sea efectivo (Chiavenato, 2000). La organizacin es un sistema
formado de numerosos elementos que se relacionan entre s y con el exterior, por lo tanto,
si se desea que las estrategias que se planteen tengan xito es fundamental tomar en
cuenta este atributo tan significativo.
Orientacin sistmica: El DO se orienta a las interacciones de las diversas partes
de la organizacin [], a las relaciones laborales entre las personas y a la estructura y a
los procesos organizacionales (Chiavenato, 2000). Si ya se tiene establecido qu es lo
que hace cada parte de la organizacin, entonces es primordial entender de qu manera se
relacionan cada una de esas partes.
Agente de cambio: El DO utiliza uno o ms agentes de cambio: personas que
desempean el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o dentro de la
organizacin (Chiavenato, 2000). Estos agentes pueden ser ajenos o propios a la
organizacin, y son los encargados de impulsar la transformacin que requiere la empresa
para tener armona en todos sus sectores.
42

Solucin de problemas: El DO no slo analiza los problemas en teora, sino que
hace nfasis en las soluciones: focaliza los problemas reales, [] utilizando la
investigacin-accin [] (Chiavenato, 2000). Una de sus caractersticas principales fue
la que se mencion en el punto anterior, el ser agente de cambio, pero no podra haber un
verdadero cambio si no se le encuentra respuesta a la problemtica que haya en la
organizacin, por lo tanto, se tienen que buscar los puntos sobre los cuales se tiene que
ejercer accin para posteriormente establecer las alternativas.
Aprendizaje experimental: [] ayuda a aprender de la propia experiencia, a
solidificar o congelar nuevos aprendizajes y a responder interrogantes que rondan la
mente de las personas (Chiavenato, 2000). Ningn proceso est realmente completado si
no se tiene una retroalimentacin que brinde un aprendizaje personal basado en las
pruebas por las cuales tuvo que atravesar.
Procesos grupales: [] Se observa un esfuerzo para mejorar las relaciones
interpersonales, abrir los canales de comunicacin, construir confianza y estimular la
responsabilidad de las personas (Chiavenato, 2000). El desarrollo no slo es de la
persona, ya que si la persona se desarrolla influye sta para el desarrollo de alguna otra y
as se desarrolla a la par la organizacin porque las personas son sujetos sociales y
dependen uno de otro para poder realizar algo (enfoque sistmico), as que el DO fomenta
que haya una buena correspondencia entre los empleados y as establecer buenas
interrelaciones.
Retroalimentacin: El DO busca proporcionar retroalimentacin a los
participantes para que fundamenten sus decisiones en datos concretos (Chiavenato,
2000). Como se sealaba en el aspecto del aprendizaje, la retroalimentacin es muy
importante debido a que la informacin que analiza el sujeto le ayuda a identificar qu
43

Figura 12: Diagrama del proceso de desarrollo organizacional
DO
Recopilacin
de datos
Intervencin
Diagnstico
inicial
Fuente: Elaboracin propia, basado en el texto de www.rrhh-
web.com
fallas tuvo y cmo podra mejorar, por lo que sta caracterstica implica una
autoevaluacin para que la informacin de la retroalimentacin le traiga un beneficio.
Orientacin situacional: El procedimiento del DO [] es flexible y pragmtico y
adapta las acciones a necesidades especficas y particulares (Chiavenato, 2000). Al no
ser tan rgido permite adoptar ciertas posiciones que se adecen para solucionar el
problema.
Desarrollo de equipos: Hace nfasis en los grupos, [] propone la cooperacin y
la integracin, y ensea a superar diferencias [] (Chiavenato, 2000). El motor principal
de la empresa es el trabajo, pero no slo de una persona si no de todas las que conforman
a la organizacin porque trabajando en conjunto pueden verse mejores resultados porque,
no hay qu olvidar que la empresa, como sistema que es, tiene a todas sus partes
relacionadas, entonces, debe de haber la colaboracin de cada parte para lograr el objetivo
principal de la empresa.
PROCESO










44

En el diagrama se muestran las principales etapas del proceso de DO, a continuacin
procederemos a explicarlas:
Diagnstico inicial: [] ocurre cuando los consultores en desarrollo
organizacional trabajan con los gerentes para determinar por qu la productividad es
baja o por qu los empleados estn insatisfechos (RRHH). Es fundamental que se
realice este juicio porque a travs de l se van a identificar los factores que influyen en
el rendimiento de los trabajadores.
Recopilacin de datos: Determinacin de los datos necesarios y los mtodos
tiles para recolectarlos dentro de la empresa (Chiavenato, 2000), Obtener toda la
informacin posible ayuda a implementar posteriormente los planes de intervencin,
pero es una etapa complicada por la magnitud de datos que se pueden recoger y los
mtodos que se tienen qu escoger.
Intervencin: Es la fase de accin planeada en el proceso de DO que sigue a la
fase de diagnstico (Chiavenato, 2000). El diagnstico fue la base sobre la cual se
realiza el plan de accin, o sea la intervencin, y sta incluye un programa sobre las
maniobras que debern de llevarse a cabo para mejorar. Este plan puede llevarse a
cabo mediante diversas tcnicas.













45

Intervencin
Para el individuo
Laboratorio de
sensibilidad
T-groups (grupos de
entrenamiento)
Desarrollo de
autoconocimiento
Perfeccionamiento
de comunicacin
Para dos o ms personas
Anlisis transaccional
(AT)
Autodiagnstico de
relaciones
interpersonales
Para individuos, no
grupos
Estados del yo
Estmulos y respuestas
Posiciones de vida
Para equipos o grupos
Consultora de procesos
Equipo coordinado por
consultor
Permite sensibilizacin
Consultor ayuda a
comprender dinmicas
de relaciones de trabajo
Desarrolla capacidad de
diagnstico
Para relaciones intergrupales
Reuniones de
confrontacin
Dirigida por consultor
interno o externo
Cada grupo se evala y
evala al otro
Orienta hacia soluciones
constructivas
Mejora relaciones y
comunicacin entre dptos.
Para la organizacin como
totalidad
Retroalimentacin de
datos
Cambio de
comportamiento
Aprendizaje de nuevos
datos sobre s mismo o
lo dems
Flujo adecuado de
informacin
Figura 13: Mapa mental de las tcnicas de intervencin
Fuente: Elaboracin propia, basada en el texto de Idalberto Chiavenato

TCNICAS DE ITERVENCIN









En resumidas cuentas, el DO, ms que un proceso, es un rasgo distintivo que involucra a
toda la empresa, no slo al rea de recursos humanos, porque la esencia de la organizacin es un
conjunto de elementos intangibles bien organizados y planeados forman una armona anhelada
por todos los que trabajan en la empresa porque ste no slo va a ser el lugar de trabajo si no que
46

puede considerarlo como una morada en la cual existe concordia y equilibrio, y una fuerte
identificacin con la empresa porque si hay un problema no se deja al aire, si no que se procura
siempre hallar una solucin para seguir manteniendo ese equilibrio.
Para m, el DO es la cspide de todos los procesos del rea de la administracin del
talento, por el simple hecho de que si todos los dems procesos se llevan a cabo de la manera ms
satisfactoria entonces se estarn cumpliendo los objetivos del DO, que incluyen los objetivos
personales y los objetivos organizacionales.
Ms adelante llegaremos al tema de algunos procesos que tambin contribuyen al
desarrollo organizacional: la motivacin y la planeacin de carrera. Si el individuo se desarrolla,
su ambiente alrededor tambin lo har.
BASES DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIN
Desde hace unos aos hacia la actualidad se han estado implementando las tecnologas de la
informacin para facilitar muchas de las actividades que se realizan en las empresas, adems de
la vida diaria, y el rea de recursos humanos no poda ser la excepcin, ya que debe ayudarse
para llevar un control que le sirva de base para planear, organizar y dirigir las acciones inherentes
al capital humano, de lo contrario se tendran muchas demoras y prdidas de tiempo por
inspeccionar manualmente todos y cada uno de los datos almacenados. Es por esto que es vital
que lo mencionemos para su estudio.
Datos son los elementos que sirven de base para resolver problemas o formar juicios
(Chiavenato, 2000). La informacin es el compendio de un gran nmero de datos, y aunque stos
por s solos no brindan nada, al ponerlos en orden empiezan a cobrar sentido y ya proponen al
menos un punto de partida para establecer esquemas, categorizar, o simplemente tener un
significado.
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BASES DE DATOS
[] es un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente codificados y
disponibles para procesarlos y obtener informacin (Chiavenato, 2000). Cuando a nuestros datos
ya les damos un orden, es posible categorizarlos y agruparlos por conjuntos dependiendo del
rubro que se les quiera dar, por ejemplo, en los recursos humanos debe de contener lo siguiente
(Chiavenato, 2000):
Datos personales de cada empleado: es un registro de personal, esta informacin
podemos recabarla cuando el empleado nos entrega su solicitud de empleo en el proceso
de seleccin, por ejemplo: edad, sexo, estado civil, etc.
Datos sobre los ocupantes de cada cargo: es decir, un registro de cargos. Ya
cuando es seleccionado el elemento que queremos incorporar a la empresa, en base a lo
que est determinado en el anlisis y descripcin de puestos se debe de poner el rea, la
actividad, las habilidades, el suelo, entre otros aspectos
Datos acerca de los empleados de cada seccin: o registro de secciones. Agrupa a
los empleados dependiendo del rea en la cual estn trabajando, por ejemplo: los
empleados de produccin, los empleados del rea de ventas, los empleados del rea de
servicio
Datos sobre los salarios e incentivos salariales: tambin llamado registro de
remuneracin, es un padrn que concentra la informacin de la retribucin econmica de
cada trabajador, agrupada (dependiendo de la empresa) desde el que tiene el mximo
hasta el mnimo.
Datos acerca de los beneficios y servicios sociales: es registro de beneficios, en el
cual se plasman todas aquellas prestaciones de las que gozan los trabajadores.
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Datos sobre los candidatos (registro de candidatos) y sobre cursos y actividades
de entrenamiento (registro de entrenamiento).















La base de datos es una herramienta muy trascendente porque a travs de sta se pueden
implementar ciertos mecanismos de control para registrar algunos aspectos importantes que
tienen un gran impacto en algunos otros procesos, como por ejemplo, el de incentivos, ya que si
se tiene una base de datos especial que verifique la puntualidad y la asistencia, se pueden otorgar
algunos bonos para seguir fomentando actitudes especficas. Tambin sirve de mucha ayuda si se
quiere consultar el expediente en cuanto a capacitaciones otorgadas a x trabajador y as analizar
Sistemas
de datos
Bases de
datos
Reclutamiento
y seleccin
Capacitacin
y desarrollo
Evaluacin
del
desempeo
Administracin
de salarios
Registro y
control de
personal
Higiene y
seguridad
Figura 14: Relacin de otros procesos con sistemas de datos
Fuente: elaboracin propia basada en informacin de Idalberto Chiavenato.
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si requiere que se le otorgue nuevamente alguna o necesita una nueva, o en planeacin de carrera
se puede verificar el grado de estudios y las habilidades de un empleando (lo cual incluye
tambin el anlisis de puestos) para considerar su promocin o un movimiento vertical; slo por
mencionar algunos ejemplos.
Como se pudo haber notado, la base de datos es toda la informacin que en el momento
indicado la empresa va a requerir para, en este caso, establecer algunas medidas o realizar
modificaciones en los procesos de trabajo.
AUDITORAS
Anlisis de las polticas y prcticas de personal de una empresa, y la evaluacin de su
funcionamiento actual, acompaados de sugerencias para mejorar. Es una evaluacin del
desempeo pero enfocado al rango administrativo, ya que identifica cules son los programas o
modelos que estn perjudicando el avance de la organizacin entera. As como en el
departamento de finanzas, en el rea de recursos humanos se deben de establecer medidas de
inspeccin y de evaluacin continua de su desempeo, porque, una vez ms, se tienen presenten
los objetivos personales en concordancia con los objetivos organizacionales.
TCNICAS DE INVESTIGACIN
Enfoque comparativo: El comit o equipo que efecta la auditora compara la
compaa (o un departamento o divisin de ella) con otra compaa o con otra divisin
para identificar reas de desempeo insuficiente (Beita R.). Esto tiene la finalidad de
formar parmetros que sirvan para evaluar a la empresa en sus puntos dbiles respecto de
otra que tiene un buen nivel en el rea que est fallando.
50

Consultor externo: El comit de auditora se basa en el diagnstico de un
consultor externo a la organizacin o en los resultados que publica una entidad
especializada sobre parmetros de la industria, respecto a los cuales puede evaluarse lo
que se realiza en la empresa (Beita R.), es decir, la contratacin de un especialista que
asegure imparcialidad en sus juicios al momento de realizar el anlisis.
Enfoque estadstico: A partir de los registros existentes, el comit de auditora
genera estndares estadsticos contra los cuales se evalan los programas y actividades
(Beita R.). En esta tcnica, al contrario de la anterior, se tiene un comit de auditora, lo
cual lo conforman las personas que forman parte de la organizacin, y stos en base a
anlisis previos forman un criterio de evaluacin actual para efectuarla en ese momento.
Enfoque retrospectivo de logros: Esta tcnica permite determinar el grado de
cumplimiento que se est obteniendo respecto a las leyes y a disposiciones internas
(Beita R.). El marco legal y los manuales de operacin de la empresa sirven de
fundamento para considerarlos como factores bsicos para el estudio del desempeo
organizacional.
Enfoque por objetivos: El equipo de evaluacin compara los resultados reales con
los resultados a que aspiraba. Mediante esta tcnica se detectan reas en las que el
desempeo puede ser insuficiente y se concentran en ellas los esfuerzos (Beita R.). Esta
es una retroalimentacin de lo que anteriormente se tuvo que hacer para remediar alguna
carencia y a raz de eso, las consecuencias que tuvieron los programas o medidas
implantadas para el desempeo de la empresa, analizando si en sta ocasin realmente se
cumplieron las metas establecidas.


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Fuente: Elaboracin propia basado en la informacin de Juan Jos Beita http://www.rrhh-
web.com/artauditoria.html
Identificar al
responsable de
llevar a cabo la
actividad
Determinar los
objetivos de la
actividad(es)
Revisar polticas y
procedimientos
para lograr los
objetivos
Desarrollar plan de
accin para corregir
errores
Formular un
seguimiento
Retroalimentacin
Figura 15: Diagrama de flujo del proceso de auditoras
PASOS
Las auditoras, al igual que la base de datos, es una herramienta que ayuda a la
organizacin a realizar mejoras en las reas que cuenten con un sistema deficiente, es por esto
que es necesaria su periodicidad, porque si se realizara de manera espordica se estaran dejando
pasar problemas de gran importancia por tal vez no considerarlo relevante. Los gerentes tienen
una gran obligacin de siempre estar supervisando que todo en la empresa funcione de manera
52

correcta. La auditora, se haga con consultores externos o internos, es un instrumento de gran
utilidad porque al identificarse sus fallas e implementarse un plan de accin, se puede mejorar
tanto el desempeo general de la empresa que logra aumentar su competitividad para alcanzar un
nivel deseado.
PLANEACIN DE CARRERA
La carrera profesional est compuesta por todas las tareas y puestos que desempea el individuo
durante su vida laboral (Werther & Davis, 1996), esta definicin plantea la ms grande
diferencia de la carrera profesional respecto de la carrera acadmica, porque cuando una persona
ingresa a una empresa con un grado acadmico, sus conocimientos bsicos lo colocan en
determinado puesto (a travs de los procesos de reclutamiento, seleccin y anlisis de puestos)
pero su desempeo a lo largo de su labor en la empresa le pueden permitir escalar o aumentar de
nivel.
En el anlisis de puestos est la informacin detallada de los requisitos que se necesitan
para todos los puestos de la organizacin, as, el trabajador puede ayudarse de esta informacin
para interesarse sobre los puestos a los cuales puede desplazarse y as lograr un progreso en sus
necesidades de superacin. Al contrario, un empleado que no muestra inters en desarrollar otras
habilidades para despuntar en otro nivel, le sern indiferentes todas las oportunidades que los
administradores y gestores le puedan brindar y se quedar estancado en el mismo puesto siempre
(o mientras dure su estancia en la empresa).
Muchas veces, esta apata hacia las oportunidades de crecimiento puede originarse por
ignorancia de los conceptos clave para la planeacin de la carrera:


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Figura 16: Tabla de los trminos clave en la planeacin de la carrera profesional
Carrera profesional Todos los puestos que desempea una persona durante su vida laboral
Historial profesional
Conjunto de trabajos, funciones, puestos y responsabilidades
efectuados durante la vida laboral
Objetivos profesionales Funciones, puestos y responsabilidades que se busca desempear
Planeacin de la carrera
profesional
Proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a
futuro el historial profesional
Desarrollo profesional
Mejoramiento profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos
deseados
Fuente: elaboracin propia, texto extrado de Administracin de personal de recursos humanos
de William Werther & Keith Davis

A travs de estos puntos clave, el empleado va formando su propio plan, valorando la
posicin en la que se encuentra actualmente y hacia dnde quiere llegar, para formularse
propsitos medibles y razonables a lograr, porque, por ejemplo, no es razonable que un auxiliar
administrativo pretenda llegar a ser el presidente, si ste es (seguramente) el dueo y creador de
la organizacin, adems de que puede no tener el perfil que corresponde a ste puesto.
La responsabilidad de planear una carrera profesional recae sobre el interesado
(Werther & Davis, 1996). La empresa brinda el apoyo y los recursos, pero quienes realmente se
forjan el camino son los empleados, porque un objetivo nace de una necesidad o de un deseo, y si
el trabajador quiere progresar y lograr cierto estatus pues es l mismo quien tiene qu
54

proponrselo, porque no sirve ningn medio que la empresa utilice para persuadir a un trabajador
de tomar ciertos cursos si ste realmente no est interesado.
Cuando se tienen bien arraigados los objetivos que se formularon, no importa cunto
tiempo pase, pero una persona decidida es capaz de lograrlo por, precisamente, perfeccionarse, y
esto le agrega un plus a la empresa al contar con elementos que tienen ganas de aprender y es
realmente sorprendente ver el trayecto que va recorriendo el trabajador hasta llegar a su objetivo.
Existen 5 factores esenciales para las personas que se desempean profesionalmente en
una organizacin (Werther & Davis, 1996):
Igualdad de oportunidades: debe de existir un trato igualitario hacia todos los
trabajadores para que stos puedan juzgar que las reglas son equitativas, y que nadie tiene
ms valor que otro, si no que todos estn en la misma sintona y con la misma cantidad
de oportunidad.
Apoyo del jefe inmediato: si bien el trabajador es el que debe de formularse sus
objetivos de carrera profesional, no puede lograr avanzar si no es con la ayuda de su
superior porque ste otorga una retroalimentacin que el trabajador aprovecha para seguir
un rumbo determinado.
Conocimiento de las oportunidades: la comunicacin es un proceso continuo y
siempre se debe de tratar de ofrecer la informacin adecuada (a quien as lo requiera) para
seleccionar lo que ms se adapte a los objetivos planteados.
BENEFICIOS
Ninguna informacin viene sin recompensa, por lo tanto, no es slo el trabajador quien obtiene
un provecho de realizar su plan de carrera, si no tambin la empresa, o sea, es un proceso de
ventaja mutua.
55

Permite coordinar las estrategias generales de la compaa con las necesidades
de personal. Al ayudar a los empleados a planear su carrera profesional, el departamento
puede prepararlos mejor para los puestos que prev crear la empresa (Werther & Davis,
1996). De alguna manera, existe una recompensa recproca: mientras se prepara al
empleado segn su plan de carrera, la empresa cumple con sus objetivos para tener
personal calificado en un puesto determinado.
Permite el desarrollo de los empleados con potencial de promocin: [] es una
poderosa herramienta para estimular el talento latente de los recursos humanos (Werther
& Davis, 1996). Si mediante la evaluacin del desempeo se determin que cierto
empleado tiene capacidad suficiente como para realizar una actividad diferente a la de su
puesto, se le otorgan los programas necesarios para que se capacite y se promueva al
puesto que la empresa tiene preparado para l,
Facilita la ubicacin internacional: Las organizaciones multinacionales emplean
la planeacin de carrera profesional para ayudar a identificar los puestos que tendrn
relevancia a nivel internacional (Werther & Davis, 1996). Para una empresa que tiene
presencia en distintos pases, es necesario mantener (o incluso mejorar) el nivel que se
tiene para seguir siendo smbolo de eficiencia y calidad, por lo tanto, necesitan tener al
personal ms calificado para seguir cumpliendo con estos objetivos.
Disminuye la tasa de rotacin: [] se genera mayor lealtad a la empresa y
disminuye la tendencia de abandonar la compaa (Werther & Davis, 1996). Si un
trabajador no est conforme con las condiciones bajo las cuales trabaja, el salario que
recibe o las prestaciones que percibe, lo ms lgico es que quiera abandonar la empresa
para buscar una mejor oportunidad en otra, es por esto que si se toman en cuenta las
necesidades (en este caso, profesionales) del empleado, se mantendr su inters y su
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pretensin de quedarse en la empresa para alcanzar sus aspiraciones personales. La
motivacin juega un rol muy importante en este punto.
Satisface las necesidades psicolgicas del empleado: [] el empleado puede
canalizar sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas (Werther &
Davis, 1996). En el punto anterior se mencionaban las necesidades profesionales, pero
tambin las psicolgicas son importantes para su comprensin por parte de la empresa
porque as puede encontrar en la planeacin de carrera un desahogo de sus
frustraciones, y verlos ms bien como obstculos a vencer.










En conclusin, la planeacin de carrera es una herramienta que se realiza en conjunto, ya
que trae beneficios tanto al empleado como a la empresa, y el estar estimulando al empleado para
que se desarrolle profesionalmente es un extra a la motivacin que este pueda tener con respecto
al trabajo que est desempeando, adems tambin fomenta la lealtad del empleado porque si la
empresa lo est apoyando y ayudando a conseguir sus objetivos, entonces la empresa es un lugar
de desarrollo y de crecimiento, no solamente de trabajo. Ayuda a estrechar ms los vnculos entre
Fuente: extrado de http://www.meta4.es/images/solutions/modules/planes-de-carrera.jpg
Figura 17: Diagrama de los estadios del plan de carrera
57

los trabajadores y los gerentes, porque stos al interesarse en las necesidades de sus empleados
facilitan relaciones de confianza con ellos y as todos en la organizacin toman conciencia de
cooperar, trabajar en conjunto y desarrollarse a s mismos para desarrollar la empresa y progresar
en un macro entorno.
MOTIVACIN
La motivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial ya que de ella depende en
gran medida la consecucin de los objetivos de la empresa (Aragn Snchez, 2011). Una buena
motivacin desde el inicio es el punto de partida para la retencin de talento humano, ya que as
se disminuye tambin la rotacin de personal y se genera un buen clima organizacional.
En la actualidad las principales razones de permanencia o abandono de la empresa se
centran en razones de tipo emocional (Aragn Snchez, 2011). En ocasiones los superiores son
indolentes ante las situaciones de ndole personal de sus empleados, a tal grado que llegan a
afectar su autoestima, lo cual merma su trabajo y trae como consecuencia malos resultados, y as
con esto puede haber motivo de sancin, y se vuelve a iniciar la cadena, porque es un crculo
vicioso.
Podemos definir a la motivacin laboral como la estrategia para establecer y mantener
principios y valores corporativos que orienten a los empleados a desarrollar un alto desempeo
(Garca, 2010). Como la autora lo comenta, la motivacin es una estrategia porque conlleva un
conjunto de planes especficos para mantener al personal lo ms satisfecho posible, porque son
stos los que hacen funcionar a la empresa y si no estn a gusto con cualquier aspecto de la
organizacin, impactar directamente en su desempeo y a larga provocar desercin.
La pirmide de Maslow sigue siendo uno de los grandes modelos que sirven de apoyo
para establecer planes de accin respecto a la motivacin laboral.
58













Estas son las necesidades que tiene una persona, en la organizacin si se desea que tenga
un buen desempeo, tienen qu considerarse todas porque as se va a asegurar que el trabajador
realice bien sus tareas hasta conducirlo a la eficiencia.
La motivacin no es un proceso como tal, si no un elemento intangible que establece
pautas para actuar respecto a sus empleados.
Para m muchas veces la motivacin no recae en la cantidad econmica que se pueda
recibir porque de nada sirve tener un gran sueldo si no se tiene el puesto que se quiere, si no se
relaciona con nadie en su entorno de trabajo, si recibe un mal trato de sus compaeros o sus
superiores. Para poder tener precisin en lo que un trabajador necesita se requiere sobretodo de
comunicacin para poder percibir cules son los aspectos que preocupan o intrigan al trabajador y
que tiene consecuencias en su productividad.
Figura 18: Pirmide de las necesidades de Maslow
Fuente: extrado de
http://www.artifexbalear.org/img/maslow1.gif
59

Podemos relacionar el proceso de motivacin con otros procesos del rea de recursos
humanos, como el desarrollo organizacional, plan de carrera, administracin de sueldos y salarios
y evaluacin de desempeo. Por qu se relacionan entre si? Porque del elemento clave, que es el
ser humano, depende la realizacin del proceso y no se puede realizar si por alguna u otra razn
l no se siente motivado. Los planes de motivacin van de acuerdo a lo que requiere cada
individuo, y se puede invertir en programas especficos para fomentar ciertas actitudes que
mejoren su manera de trabajar e incluso de ver la vida. No hay recompensa sin sacrificio, y si
realmente se valora al capital humano se debe de invertir todo el recurso necesario para que los
buenos elementos se mantengan y superen sus propias expectativas, pero tampoco quiere decir
que se tenga qu invertir en alguien que simplemente no quiere estar en la organizacin por
decisin propia, no porque no cubra sus necesidades. A los malos elementos es mejor despedirlos
para no gastar recursos que pueden invertirse en otros que s traern una retribucin a la empresa.











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CONCLUSIN GENERAL
A travs de toda la informacin recabada llego a la conclusin de que el rea de recursos
humanos abarca muchas actividades porque su objetivo es aplicar el proceso administrativo
enfocado al personal, y ste es tan variado que se tienen, muchas veces, qu buscar planes
alternos para cubrir todos los aspectos que al empleado se refieren.
Aunque existe mucha materia al respecto, desde mi punto de vista en la realidad es difcil
que se cumpla todo lo propuesto en cuanto a actividades, procedimientos, metodologas, etc. Por
lo tanto es un rea muy abandonada al menos en mi localidad, aunque tambin se generaliza a
todo el pas.
A Mxico an le falta mucho para poder visualizar al personal como el capital intangible
ms importante con el que cuenta una empresa, y no por esto quiero decir que no haya empresas
que no lo apliquen a la perfeccin, al contrario, todas las empresas deberan de ser as.
A lo largo de ste trabajo pude percatarme de que lo que se plasma en los libros son
teoras que al menos por lgica deberan de adaptarse a la prctica pero desafortunadamente en
nuestra sociedad se requiere un cambio integral y estructural, empezando por permutar la
ideologa tpica del mexicano.
Se tienen muchos elementos que se pueden usar en favor de lo que las empresas y sus
empleados requieren para progresar, pero hasta que se apliquen adecuadas estrategias en el micro
entorno (empresa) seguir habiendo problemas que afectan a la poblacin, como el desempleo y
la pobreza. Por eso, lo exhorto a un anlisis detallado de lo que se podra lograr con las
maravillas que el departamento de recursos humanos ofrece, un cambio a nivel pequeo, es decir,
un cambio en la empresa, puede ser el punto de partida para cambiar a todo un pas (macro
entorno).
Los recursos humanos es una de las partes que ms importan en la empresa, pero al
mismo tiempo es muy compleja ya que engloba todas las reas que rodean al ser humano: la
cultura, la educacin, los sentimientos, la personalidad, la familia, la sociedad; por lo tanto, se
deben de incluir todos estos aspectos y enfocarlos al trabajo para que as la persona se desempee
al mximo de sus capacidades en su trabajo.
Es muy difcil manejar sta rea pero debido a esto se ayuda de otras reas o ciencias
porque as puede hacerse un anlisis integral de cmo funcionan dentro de una organizacin.
Una empresa no slo la conforman los insumos, la maquinaria o las instalaciones, el
personal es la clave para que sta funcione porque una empresa sin empleados slo sera un
edificio o una vaga idea en la mente de un soador, son las personas las que hacen realidad los
sueos de ese soador pero se debe de estudiar la manera correcta de cmo impulsar a los
trabajadores.
Los planes que se pueden crear deben ser examinados minuciosamente con la
colaboracin de los puestos de gerenciales con la de los operativos por la simple razn de que si
el gerente no sabe qu es lo que le hace falta a su personal, pues es el mismo personal el que le
puede proporcionar la raz del problema y as, en manera conjunta, formular soluciones.
61

Si se habla de un proceso en especfico, vienen otros de manera implcita, porque todos se
estn relacionando entre s. Aunque es un departamento, es un mundo de conocimiento y
habilidades y aunque implica la participacin de todos, siempre habr una mejora continua
porque nunca se deja de aprender de lo que nos rodea.
En mi opinin, el capital humano es la base para que las dems reas de la empresa
funcionen correctamente porque si se tiene al personal con el mejor talento esto trae una reaccin
en cadena: habr una buena produccin, originar ventas, traer utilidades y posicionar a la
empresa en un mercado que es altamente competitivo.
A veces hay muchas cuestiones que hacen complicada la profundizacin y el
establecimiento de cursos de accin que ataquen ciertas partes del capital humano, por las
diferencias propias de los seres humanos, ya que no todos van a ser iguales ni pensarn o
actuarn de la misma manera.
Debemos de notar que los fundamentos para una buena gestin del capital humano se
sientan directamente desde nuestra educacin familiar, ya que es aqu donde se nos inculcan los
valores esenciales para la convivencia con los que nos rodean.
Somos seres humanos y no podemos vivir aislados, porque todos necesitamos de todos,
aunque sea en lo mnimo, por lo tanto, saber sobrellevar las relaciones sociales y de ah aprender
tambin para la vida, nos otorga los principios para poder realizar bien casi cualquier cosa.
Por ejemplo, si existe un trabajador que no sabe realizar cierta actividad pero tiene una
buena relacin con un compaero que s lo sabe, puede pedirle a ste que le explique de una
manera ms simple y entendible, y as sentirse con la confianza de pedir ayuda.
Aunque no todas las relaciones son perfectas, al menos se debera de tratar que fueran lo
ms admisible posibles.
Volviendo al capital humano, es significativo que se indique el impacto que tiene la
motivacin en su trabajo. La motivacin es un proceso muy arduo que solicita estar receptivo y
con total mente abierta porque lo ms complicado, como lo haba mencionado, es que percatarse
de que los empleados son personas, no mquinas y que no slo estn trabajando para ganar
dinero, porque muchas veces es lo de menos la parte de la remuneracin, si no que importa ms
que se le reconozca su trabajo y se le premie.
Es muy difcil cambiar la mentalidad de la gente, y ms cuando stos ven aparentes
resultados, pero si supieran lo gratificante de la correcta administracin del personal, querran
cambiar todo en un segundo para conseguirlo. A veces no es agradable ver que obtienes
resultados en las utilidades a costa de la salud o incluso de la felicidad de otras personas
(empleados).
Si pudiramos recapitular lo que ha hecho exitosas a muchas empresas podremos llegar a
la misma conclusin: la correcta administracin del talento humano. Si se consigue levantar esta
rea, toda la empresa tendr resultados notables gracias a su personal.




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