JOSE MARINO MONTENEGRO VIELMAN

"EL DESARROLLO ORGANI ZACI ONAL Y SU EFECTO

SOBRE EL CLI MA LABORAL"
(EL CASO DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS EN ETAPA DE
CRECIMIENTO)
UNIVERSIDAD FRANCISCO MARROQUIN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
GUATEMALA, 1998
CARNET: 22930093
"DESARROLLO ORGANI ZACI ONAL Y SU EFECTO SOBRE EL CLIMA
ORGANI ZACI ONAL"
(EL CASO DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS EN ETAPA DE CRECIMIENTO)
RESUMEN I NI CIAL DE TESI S
I. INTRODUCCION.
II. DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
El propsito principal del presente trabajo no es el aportar un marco terico sobre el
Desarrollo Organizacional, sin emabargo es conveniente presentar una sntesis del tema
para comprender mejor los lineamientos bajo los cuales se desarroll el presente estudio.
1. La organizacin y el cambio.
2.1.1. La organizacin como sistema.
Un sistema es, por definicin, un conjunto de partes u rganos interdependientes que
interactan. Se entiende que dicha interaccin debe darse en armona para el desempeo de
la funcin o finalidad de la organizacin. Consideraremos a la organizacin bsicamente
como un sistema socio-tcnico abierto, compuesto en su forma ms simple, por
componentes tecnolgicos y recursos humanos, influenciados por el medio externo y,
dentro del cual, realiza transacciones o intercambios.
2.1.2. El fenmeno del cambio.
Aunque siempre ha vivido la humanidad en un mundo en transformacin, ninguna poca de
la historia se compara a la rpidez con que los cambios se dan en la actualidad. Vivimos
bajo una oleada de impactos de nuevas circunstancias y nuevos acontecimientos sin
precedentes. Prueba de ello es que la velocidad de los cambios que se han dado durante la
dcada de los noventas es aproximadamente diez veces mayor a la registrada en la dcada
de los ochentas. Las principales caractersticas que denotan dichos cambio giran alrededor
de la globalizacin, la tecnologa y la necesidad de la delegacin de autoridad para una
mejor adaptacin al cambio
2.1.3. El cambio en las organizaciones.
El cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento
dentro de una organizacin. El D.O. tiene como objetivo principal el aumentar la capacidad
de la organizacin para manejar el cambio en su desarrollo natural a lo largo de su vida.
Los cambios cientficos, tecnolgicos, econmicos, sociales, etc. alcanzan e influyen en el
desarrollo de las organizaciones.
2.1.4. Resistencia al cambio.
Un gran obstculo que se presenta en la ejecucin de polticas, metas o mtodos de
operacin por los miembros de una organizacin es la resistencia a que haya cambio. Cabe
citar en este sentido el principio de Le Chatelier, segn el cual cualquier factor interno o
externo que cause un desequilibrio en el sistema, es resistido por fuerzas que restauran el
equilibrio, e igual, en lo posible al estado anterior.
2.1.5. Administracin del cambio.
La siguiente presenta de manera esquemtica las fases y aspectos de importancia
relacionados con la administracin del cambio.
Modelo para la adiministracin del cambio

FASE DE PLANEACI
ON
FASE DE ADMINISTRACION FASE DE
ESTABILIZACION
- Necesidad generada - Desprendimiento del pasado - Sistemas de recompensas
- Determinacin del
estado futuro deseado
- Organizacin del equipo para la
administracin del cambio
- Reconocimientos pblicos y
formales
- Poder organizacinal - Participacin y retroinformacin - Despliegue de lderes
modelos
- Dinmica poltica - Mltiples palancas o subsistemas de la nueva cultura
2.2. Sntesis del Desarrollo Organizacional.
2.2.1. Definicin de Desarrollo Orgnizacional.
Es imprescindible establecer una definicin formal de DO (Desarrollo Organizacional),
misma que es adaptada a la dada por varios autores, principalmente la de Beckhard
1
:
"Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planeado en sistemas socio-tcnicos abiertos
que comprende toda la organizacin, manejado por la alta gerencia, para aumentar la
eficiencia y la eficacia organizacional (medidas por la capacidad de adaptar sus metas,
estructura, cultura, estilo, etc., como respuesta al cambio) y el desarrollo mutuo y
bienestar de los miembros de la organizacin, mediante intervenciones en los procesos
fundamentales de la organizacin, utilizando el conocimiento porporcionado por las
ciencias de la conducta".
2.2.2. Premisas y presupuestos.
El D.O. se estructura a partir de una serie de premisas y presupuestos, en parte resultantes
de estudios empricos, en parte de valores apriorsticos.
2.2.3. Caractersticas.
Como caractersticas bsicas del Desarrollo Organizacional giran alrededor de un enfoque
de la organizacin total para que la misma responda con eficiencia. El D.O. es un programa
integral cuyo fin primordial es asegurar el apoyo de todas las partes del sistema para un
mejor resultado. Orienta los subsistemas hacia el cambio de manera coordinada y
complementaria. Resuelve problemas existentes y orienta el esfuerzo de cambio hacia una
organizacin que aprende, es decir un sistema que asimila experiencias y crece da a da en
su esfuerzo por prevenir problemas y la ptima resolucin de conflictos. Analiza el medio
externo como el interno de la organizacin.
2.2.4. Objetivos generales.
Aunque cualquier esfuerzo de D.O. surge de objetivos especficos, procedentes de un
diagnstico de la situacin que se debe modificar, existen objetivos del desarrollo
organizacional que se exponen como generales.
2.2.5. Fases.
De manera general las fases de un programa de consultora de Desarrollo Organizacional
son las siguientes:
1. Exploracin.
2. Entrada.
3. Contrato.
4. Diagnstico.
5. Planificacin del cambio.
6. Accin.
7. Insitucionalizacin del cambio.
8. Evaluacin.
9. Trmino
2
.
III. CASO DE INTERVENCION DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
3.1. La organizacin.
American Sensors naci hace treinta y seis aos en los Estados Unidos de Amrica como
una compaa cuyo objetivo era satisfacer la necesidad de los detallistas de todo el pas de
prevenir prdidas de mercadera e inventarios en sus negocios. Fue as como se inici la
investigacin y diseo de los primeros sistemas electrnicos destinados a la prevencin de
prdidas. Hace diez aos surgi ASENCCASA (American Sensors Corporacin
Centroamericana Sociedad Annima) e inici sus operaciones en Guatemala.
ASENCCASA ha sido denominada por la casa matriz como la empresa de mayor empuje
dentro del meracado latinoamericano por ms de cinco aos consecutivos y, hoy en da, se
considera el modelo de subsidiaria en latinoamrica gracias a los esfuerzos administrativos
que est realizando para lograr la mxima eficiencia en sus operaciones.
Los objetivos ms ambiciosos de la empresa a corto y mediano plazo estn constituidos por
la cimentacin e implementacin exitosa de las bases de una corporacin slida,
administrativamente estandarizada y eficiente a nivel centroamericano que permita explotar
al mximo el potencial de la regin en materia de sistemas electrnicos de seguridad para la
prevencin de prdidas y que sustente un crecimiento sostenido y la penetracin de
mercados en el resto del centroamericana. De ah l necesidad del programa de Desarrollo
Organizacional para la creacin de una forma organizacional que por su naturaleza sea ms
capaz de manejar un cambio propiamente dicho. En este sentido, el D.O. es un mtodo de
manejar el desarrollo natural de una organizacin
3.2. Metodologa.
3.2.1 Clima Organizacional
3.2.1.1. Introduccin.
Rensis Likert relacion las variables que denomin causales, refirindose al estilo directivo,
la estrategia de la empresa, la estructura, los procedimientos y los recursos. Dentro de su
modelo (modelo sistmico de Likert), las variables causales inciden directamente sobre las
variables intervinientes que estn compuestas por el sistema individual: percepciones,
personalidad, actitudes, motivaciones y conducta. Las variables intervinientes pueden
amplificar o disminuir el efecto de las variables causales, para as producir los resultados en
la empresa (variables resultado), medidos en trminos de utilidades, costos, rotacin de
personal, ausentismo, productividad o satisfaccin personal. Basado en el modelo expuesto
anteriormente y en las variables que normalmente se miden en las actividades de
consultora de desarrollo organizacional, tanto tradicional como de proceso, Carlos Ren
Lagos elabor una versin simplificada, en la cual se mantienen las variables causales que
se relacionan con el ambiente y las variables de resultado presentadas por Likert. Sin
embargo, se modific la variable interviniente por la medicin del Clima
Organizacional.
La definicin de Clima Organizacional segn Litwin y Stringer es la siguiente: "El clima
organizacional es una manifestacin de la cultura. Es una percepcin de la organizacin por
parte de los miembros, un conjunto de caractersticas medibles del medio ambiente de
trabajo, segn la percepcin de quienes ah trabajan, que influye en su motivacin y
comportamiento"
3
.
El clima organizacional nos ofrece una visin de las caractersticas individuales de una
organizacin, refleja su personalidad de acuerdo al comportamiento del recurso humano
que la conforma
4
.
"El clima organizacional apunta a las caractersticas y condiciones de las relaciones
interpersonales, tanto a nivel formal como informal, entre los colaboradores de una
organizacin; constituyndose en uno de los factores crticos de anlisis de las
organizaciones"
5
.
3.2.1.2. Objetivos de la encuesta de Clima Organizacional.
o Determinar el nivel de satisfaccin prevaleciente en los colaboradores a
nivel global y de las distintas reas de resultados de la empresa.
o Identificar elementos que representen obstculos al desarrollo de la empresa.
o Generar informacin para el anlisis, objetivo y fundamentado, de las
posibles causas de los problemas diagnsticados.
o Facilitar el orientar los recursos y esfuerzos de desarrollo y cambio hacia
reas claves y especficas, basados en informacin objetiva.
3.2.1.3. Determinacin de la Poblacin objeto de estudio.
Dado el tamao de la empresa, se recomend que la encuesta de Clima Organizacional
fuera contestada por el todos los colaboradores de la organizacin (excepto al Gerente
General, cuyas percepciones y expectativas se obtuvieron por medio de entrevistas
personales). Asimismo, debido a los objetivos de la encuesta que se expusieron
anteriormente, se realiz una segmentacin de los resultados por reas de trabajo. Ello,
gener datos globales de la empresa, as como desglosados por grupos de inters.
3.2.1.4. Estructura de la encuesta de Clima Organizacional.
Las variables de anlisis de la encuesta de clima organizacional a utilizar en el presente
estudio son liderazgo, motivacin, reciprocidad y participacin. Estos hacen posible
percibir una serie de situaciones que se viven en las organizaciones y que condicionan la
actitud de personal que las vive. Dichos elementos son actitudes y formas de actuar de las
personas, pero los que ms afectan son los de la persona que dirige a la organizacin
6
.
1. Liderazgo.
2. Motivacin.
3. Reciprocidad.
4. Participacin.
3.2.1.5. Naturaleza de la encuesta de Clima Organizacional.
La encuesta de clima organizacional se desarroll con la intencin de que pueda ser
aplicada en cualquier organizacin sin importar las caractersticas especficas de cada
empresa que la aplique.
La encuesta es de carcter annimo y consta de noventa y seis preguntas cerradas,
veinticuatro por cada una de las cuatro variables que se analizan por medio de la misma.
Dichos items presentan una situacin positiva o deseable del clima organizacional y, ante
los mismos, el colaborador enfrenta la posibilidad de expresar su percepcin del estatus de
su empresa, en dos sentidos opuestos: En desacuerdo o de acuerdo. Es sumamente fcil de
contestar y toma, en promedio, entre treinta y cuarenta y cinco minutos, asumiendo que la
persona que la contesta sabe leer y escribir.
Los resultados pueden tabularse en una base de datos o simplemente en una hoja
electrnica y se puede analizar desglosados por reas de resultados dentro de la
organizacin o sencillamente generar un resultado global para determinar el clima dentro de
una entidad.
Asimismo, consta de nueve preguntas abiertas cuyo objetivo es el recolectar de una manera
simultnea y sumamente eficiente las sugerencias de los colaboradores en aspectos
relacionados con los distintos puntos que se tocan dentro de las distintas series de preguntas
cerradas. Dichas recomendaciones pueden constituir una importante base como punto de
partida para el planteamiento y anlisis de soluciones a los diferentes problemas que
puedan estarse dando dentro del clima organizacional.
3.2.1.6. Encuesta de clima organizacional.
Las principales tcnicas que se utilizaron pretendan mejorar la capacidad de aprendizaje de
la empresa, es decir, el establecimiento de un sistema que asimilase experiencias y creciera
da a da en su esfuerzo por prevenir problemas y la ptima resolucin de conflictos. Se
espera desarrollar una organizacin capaz de salir avante ante las dificultades, caracterizada
por su estilo participativo y global.
El trabajo se estructura de manera que sean atendidas tanto las necesidades de las personas
(que son la base de su motivacin para desempearse bien o mal), como las necesidades de
la organizacin. Ello es lo que tiende a asegurar la mayor productividad y la mejor calidad
de los resultados de la empresa. Las principlaes tcnicas utilizadas fueron las siguientes:
1. Encuestas.
2. Entrevistas.
3. Anlisis de casos.
4. Dinmicas de grupo.
5. Clases magistrales.
6. Proyeccin de material audiovisual.
7. Debates.
3.3. Diagnstico.
La herramienta bsica de diagnstico para este caso especfico de intervencin de
desarrollo organizacional fueron los resultados de la encuesta de clima organizacional,
misma que abarc al cien por ciento de los colaboradores de la empresa. La misma fue
llevada a cabo antes de realizar cualquier esfuerzo de DO en la organizacin. Sus resultados
no pretenden constituir el cien por ciento del diagnstico, pero si constituyeron el punto de
partida que permiti profundizar en los problemas que afectaban a la empresa.
3.4. Intervencin.
Tcnicas de intervencin de Desarrollo Organizacional utilizadas:
Intervencin en Cultura Organizacional
Grid Gerencial
Reestructuracin Organizacional
Formulacin de Gua Administrativa
Diseo de Procedimientos Operativos
Planeacin e Implementacin de Plan Piloto de Crculo de
Calidad
Seminario de Desarrollo Organizacional
Programas de capacitacin
3.5. Discusin de resultados.
Consiste en un anlisis comparativo de los resultados del Clima Organizacional Ante / Post
intervencin del esfuerzo de Desarrollo Organizacional.
V. CONCLUSIONES.
Esta tesis fue elaborada por Jos Marino Montenegro Vielman para obtener el grado de
Licenciado en Administracin de Empresas.
Asesora de Tesis: Licenciada Ana Regina Gonzlez de Garca
Licenciada en Contadura Pblica y Auditora
Magister Artium en Administracin de Recursos Humanos
Revisores de Tesis: Licenciado Luis Alberto Della Sera Hernndez
Licenciado en Psicologa
Magister Artium en Administracin de Recursos Humanos
Licenciado Danilo Romn
Licenciado en Administracin de Empresas
Los conceptos contenidos en este trabajo reflejan el punto de vista del autor.
DEDI CATORI A
A Dios por brindarme tanto a lo largo de mi vida.
A mi padre por su ejemplo invaluable.
A mi madre por su fe y apoyo incondicional.
A mis hermanos Ramiro, Ricardo y Hctor.
Dedicatoria y especial agradecimiento a mi asesora, Licenciada Regina de Garca, por el
tiempo y esfuerzo dedicados a este trabajo y por los buenos consejos y la experiencia que
ha compartido conmigo a lo largo de la elaboracin de la tesis.
Agradezco a los revisores de este trabajo de tesis, Licenciados Luis Alberto Della Sera y
Danilo Romn, por su colaboaracin y dedicacin.
Agradecimiento al Arquitecto Alejandro Quintana Muoz por su contribucin a la
realizacin de este trabajo.
I NDI CE GENERAL
Pgina
I. INTRODUCCION 1
II. DESARROLLO ORGANIZACIONAL 4
1. La organizacin y el cambio 4
1. La organizacin como sistema 4
2. El fenmeno del cambio 8
3. El cambio en las organizaciones 11
4. Resistencia al cambio 13
5. Administracin del cambio 15
1. Sntesis del Desarrollo Organizacional 18
1. Definicin de Desarrollo Organizacional 18
2. Premisas y supuestos 21
3. Caractersticas 22
4. Objetivos generales 23
5. Fases 25
III. CASO DE INTERVENCION DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL 26
1. La organizacin 26
2. Metodologa 28
1. Clima Organizacional 28
1. Introduccin 28
2. Objetivos de la encuesta de Clima
Organizacional 30
3. Determinacin de la poblacin objeto de
estudio 31
4. Estructura de la encuesta de Clima
Organizacional 31
3.2.1.4.1. Liderazgo 31
3.2.1.4.2. Motivacin 33
3.2.1.4.3. Reciprocidad 34
3.2.1.4.4. Participacin 36
1. Naturaleza de la encuesta de Clima
Organizacional 38
1. Encuesta de Clima Organizacional 39
1. Diagnstico 45
1. Intervencin 75
2. Discusin de resultados 120
1. Liderazgo 121
2. Motivacin 127
3. Reciprocidad 134
4. Participacin 140
IV. CONCLUSIONES 146
V. RECOMENDACIONES 148
VI. BIBLIOGRAFIA 149
VII. ANEXOS 151
I NDI CE DE FIGURAS, TABLAS,
CUADROS Y GRAFICAS
Pgina
A. FI GURAS
2.1. Principales subsistemas y sus dimensiones 7
2.2. Modelo para la administracin del cambio 17
3.1. Programa general de intervencin 74
1. El Cuadro Gerencial (Grid) 79
1. Estructura organizacional antigua 87
2. Estructura organizacional nueva 90
3. Programa general para el proyecto de Crculos de Calidad 115
B. TABLAS
1. Variables especficas consideradas 29
C. CUADROS
3.1. Resultados pre intervencin de D.O. de la variable
LIDERAZGO y sus subvariables 46
3.2. Resultados pre intervencin de D.O. de la variable
MOTIVACION y sus subvariables 51
3.3. Resultados pre intervencin de D.O. de la variable
RECIPROCIDAD y sus subvariables 55
3.4. Resultados pre intervencin de D.O. de la variable
PARTICIPACION y sus subvariables 60
3.5. Resultados pre y post intervencin de D.O. de la variable
LIDERAZGO y sus subvariables 121
3.6. Resultados pre y post intervencin de D.O. de la variable
MOTIVACION y sus subvariables 127
3.7. Resultados pre y post intervencin de D.O. de la variable
RECIPROCIDAD y sus subvariables 134
3.8. Resultados pre y post intervencin de D.O. de la variable
PARTICIPACION y sus subvariables 140
D. GRAFI CAS Pgina
1. Resultados pre y post intervencin de D.O. de la variable
LIDERAZGO y sus subvariables 121
3.2. Resultados pre y post intervencin de D.O. de la variable
MOTIVACION y sus subvariables 127
3.3. Resultados pre y post intervencin de D.O. de la variable
RECIPROCIDAD y sus subvariables 134
3.4. Resultados pre y post intervencin de D.O. de la variable
PARTICIPACION y sus subvariables 140
I . I NTRODUCCI ON
En la actualidad vivimos bajo una oleada de cambio sin precedentes que gira alrededor de
la globalizacin, la tecnologa, los mercados y la necesidad de la delegacin de autoridad
para una mejor adaptacin a las nuevas circunstancias y acontecimientos. Por ello, los
administradores de empresas se enfrentan al dilema de cmo movilizar, de la mejor manera,
la energa de los recursos humanos de la organizacin hacia el logro de los objetivos de
desempeo y, al mismo tiempo, organizar de tal manera el trabajo, el ambiente, los sistemas
de comunicacin y las relaciones interpersonales, que se atiendan, en el trabajo, las
necesidades individuales de auto estima, progreso y satisfaccin.
Para resolver este dilema, se deben desarrollar nuevas formas de organizacin y aprender
procesos ms efectivos de planeacin y de formacin de equipos de trabajo comprometidos
con la constante mejora de sus mtodos de operacin, de toma de decisiones y de
comunicacin. Asimismo, es necesario el favorecimiento de una gerencia del desarrollo de
los recursos humanos para la productividad y una mayor adaptacin al ambiente, mediante
flexibilidad, innovacin, creatividad, constante renovacin y habilidad para el manejo del
cambio. Sin embargo, el logro de dichas condiciones necesita, para tener xito, de la
existencia de un Clima Organizacional (una manifestacin de la cultura organizacional,
percibida por parte de los colaboradores, constituida por un conjunto de caractersticas
medibles del medio ambiente de trabajo, que influye en su motivacin y comportamiento, y
por ende, en la productividad y desarrollo de la empresa) propicio.
Para que se logren y se mantengan estas condiciones, se requiere un esfuerzo planeado y
administrado: un programa de Desarrollo Organizacional, es decir, un proceso planificado,
que comprende toda la organizacin, para aumentar la eficiencia y la eficacia empresarial
(medidas por la capacidad de la empresa de adaptar sus metas, estructura, cultura, estilo,
etc., como respuesta al cambio) y el desarrollo mutuo y bienestar de los miembros de la
compaa, mediante intervenciones en los procesos fundamentales de la organizacin,
utilizando el conocimiento proporcionado por las ciencias de la conducta y que se refiere
esencialmente a la creacin de una forma organizacional, que por su naturaleza, sea ms
capaz de manejar el cambio propiamente dicho y el desarrollo natural de la empresa.
La caracterstica esencial de este trabajo est constituida por su fundamento terico, que
viene a ser complementado por su contenido prctico. La importancia del mismo radica en
su utilidad como prueba concreta y objetiva de los beneficios del Desarrollo Organizacional
en una empresa.
El objetivo general es demostrar la utilidad del Desarrollo Organizacional como
herramienta de cambio planificado dentro de una organizacin.
Los objetivos secundarios son: 1. Exponer diferentes tcnicas de intervencin de Dedarrollo
Organizacional y su utilidad prctica. 2. Desarrollar una encuesta til para la investigacin
del Clima en las organizaciones.
Para lograr el objetivo general, fue necesario demostrar la siguiente proposicin: "El
Desarrollo Organizacional produce cambios significativos en el Clima Laboral de una
empresa". Por ello, el inters se centr en el anlisis comparativo de la situacin del Clima
pre y post intervencin de Desarrollo Organizacional en una empresa de servicios en etapa
de crecimiento. El proceso tuvo una duracin de doce meses, de modo que pudiera
transcurrir el tiempo suficiente para que se efectura y se estabilizara el cambio en la
compaa. Dicha encuesta permiti medir los resultados del esfuerzo de cambio y
proporcionaron una base concreta para poder apreciar los logros especficos del programa.
El trabajo se divide en dos partes principales. La primera de ellas presenta una sntesis
terica sobre el tema del Desarrollo Organizacional. La teora y los conceptos son
necesarios para fundamentar y analizar nuestras decisiones y, conforme actuamos,
aprendemos ms sobre lo que est sucediendo, lo cual, a su vez, enriquece la teora y los
conceptos. Por ello se incluye la definicin, premisas, supuestos, caractersticas, objetivos
generales y fases del Desarrollo Organizacional para comprender mejor los lineamientos
bajo los cuales se realiz este caso de intervencin. Adems, se presentan aspectos como el
fenmeno del cambio y su relacin con el desarrollo de las organizaciones.
La segunda parte esta constituida por el caso de intervencin de Desarrollo Organizacional.
En ella se expone la naturaleza de la organizacin y la metodologa empleada.
Tambin se presenta el diagnstico de la compaa, que bsicamente estuvo constituido por
la encuesta de Clima Organizacional, por lo que se exponen aspectos tericos sobre el tema,
las bases sobre las cuales se desarroll la misma, sus objetivos, su estructura (liderazgo,
motivacin, participacin, reciprocidad) y su naturaleza.
Luego se exponen de manera detallada los principales aspectos de la intervencin,
desglosados de acuerdo a las distintas tcnicas de Desarrollo Organizacional que se
emplearon.
La discusin de resultados, que se bas especficamente en un anlisis comparativo de la
situacin del Clima en la empresa pre y post intervencin, est constituida por una
interpretacin en trminos cualitativos basada en la escala de valores de Likert y es
complementada por la prueba estadstica que se realiz con la informacin recabada por
medio de la encuesta de Clima Organizacional.
II. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El propsito principal del presente captulo es aportar un marco terico sobre el Desarrollo
Organizacional y presentar una sntesis del tema para comprender mejor los lineamientos
bajo los cuales se desarroll el estudio prctico en cuestin.
2.1 LA ORGANIZACION Y EL CAMBIO
2.1.1 La organizacin como sistema:
Un sistema es, por definicin, un conjunto de partes u rganos interdependientes que
interactan. Se entiende que dicha interaccin debe darse en armona para el desempeo de
la funcin o finalidad de la organizacin. Consideraremos a la organizacin, bsicamente,
como un sistema socio-tcnico abierto, compuesto en su forma ms simple, por
componentes tecnolgicos y recursos humanos, influenciados por el medio externo, dentro
del cual realiza transacciones o intercambios.
Donald Kingdon hacia el ao de 1973, present un modelo socio-tcnico de D.O.
1
en el
cual la interaccin de los subsistemas de la organizacin da lugar al comportamiento
organizacional (ver figura 2.1). Dichos subsistemas se exponen a continuacin:
a. Misin y Objetivos: constituido por la misin, la visin, los objetivos y la
estrategia corporativa de la empresa. La misin expone el por qu de la
existencia de la organizacin y el qu debe hacer. Los objetivos principales
especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a largo plazo.
La exposicin de la misin de una compaa consiste en una declaracin
formal de lo que la empresa trata de lograr. La descripcin minuciosa de
estos elementos proporciona orientacin a la exposicin de la misin
corporativa y ayuda a guiar la formulacin de estrategias. La misin y los
objetivos corporativos de una organizacin proveen el contexto dentro del
cual se formulan las estrategias intentadas (planeadas) y los criterios frente a
los cuales se evalan las estrategias emergentes (no planeadas). La estrategia
a nivel corporativo de una organizacin pretende resolver la siguiente
interrogante: En qu negocio debemos ubicarnos para maximizar la utilidad
a largo plazo de la organizacin?
2
.
b. Humano Social: las personas constituyen el sistema social dentro de la
organizacin, compuesta de individuos y grupos. La mayora de las personas
no slo tiene la capacidad potencial de hacer un mayor aporte al logro de los
objetivos de la organizacin, sino tambin el deseo de realizarlo, siempre y
cuando exista una reciprocidad de intereses. Las personas se ven motivadas
no por lo que piensan que deben tener, sino por lo que desean. Los
colaboradores motivados son aquellos que consideran su trabajo como algo
que les permite alcanzar sus metas importantes. El trabajo de la gerencia
consiste en identificar y activar los motivos de su personal, encauzndolos
para desempear eficientemente las tareas. Los motivos son expresiones de
las necesidades de las personas, y son por lo tanto personales e internos. Los
incentivos son, por otro lado, externos a la persona. Forman parte del
ambiente de trabajo por accin directa de la gerencia, con el fin de alentar a
los colaboradores a desempear sus tareas eficientemente. La motivacin es
esencial para la operacin de las organizaciones
3
.
c. Estructural: consiste en la creacin de subdivisiones, polticas, normas,
medios de comunicacin e informacin, parmetros de autoridad y jerarqua.
Asimismo, trata aspectos como la previsin y planeacin, la coordinacin y
los mecanismos de control dentro de la organizacin
4
. Define las relaciones
formales de las personas en el interior de la organizacin. La estructura se
relaciona principalmente con el poder y las funciones y la misma se debe
disear para facilitar el cumplimiento de las metas y la toma de decisiones
necesarias para poner en prctica los planes. La estructura organizacional
implica: 1) la identificacin y clasificacin de las actividades requeridas, 2)
el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos, 3) la
asignacin de cada agrupamiento a un encargado con la autoridad necesaria
para supervisarlo (delegacin) y 4) las medidas para coordinar
horizontalmente (el mismo nivel organizacional o uno similar) y
verticalmente (distintos niveles organizacionales). La estructura formal debe
ser flexible y dar cabida a la discrecionalidad para aprovechar los talentos
creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales. Tambin
se da la organizacin informal que no es ms que una red de relaciones
personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin
formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se
asocian entre s (grupos de amistades, ideolgicos, deportivos, etc.)
5
.
d. Tareas: est ntimamente relacionado con el subsistema estructural y
consiste en el establecimiento de programas de trabajo, delimitacin de
funciones, atribuciones y papeles, as como la asignacin de
responsabilidades, tareas y actividades a todos y cada uno de los miembros
de la organizacin .
e. Tecnologa: consiste en equipo, maquinaria, instalaciones, procesos,
mtodos y conocimientos que mejoran los recursos fsicos y econmicos con
los que trabajan las personas y posee una influencia significativa en las
relaciones de trabajo
6
. Una de sus caractersticas clave es la
especializacin, pues, al incrementarse la tecnologa, la especializacin
tiende a crecer y cambiar la naturaleza de los empleos.
f. Frontera externa: toda organizacin no es ms que parte de un sistema
mayor del cual recibe influencias y dentro del cual se dan parmetros de
accin. Las organizaciones individuales no pueden escapar a dicha
influencia porque sta repercute en la conducta de sus miembros, afecta las
condiciones de trabajo y exige competir por los recursos y el poder
7
.
PRINCIPALES SUBSISTEMAS Y SUS DIMENSIONES
8

Subsistema de
FRONTERA EXTERNA
Presiones, demandas y expectativas.
Recursos humanos, tecnolgicos, materiales y financieros.
Economa y mercados.
Sistema institucional, poltico, econmico y social.





Figura 2.1
2.1.2 El fenmeno del cambio:
Aunque siempre ha vivido la humanidad en un mundo en transformacin, ninguna poca de
la historia se compara a la rapidez con que los cambios se dan en la actualidad. Vivimos
bajo una oleada de impactos, de nuevas circunstancias y nuevos acontecimientos, sin
precedentes. Prueba de ello es que la velocidad de los cambios que se han dado durante la
dcada de los noventa es aproximadamente diez veces mayor a la registrada en la dcada de
los ochenta. Las principales caractersticas que denotan dichos cambio giran alrededor de la
globalizacin, la tecnologa y la necesidad de la delegacin de autoridad para una mejor
adaptacin al cambio
9
.
Los cambios necesarios en las organizaciones presentan principalmente las siguientes
caractersticas
10
:
- Mayor espritu empresarial y orientacin hacia afuera.
- Comprensin de otras culturas, mercados y sistemas.
- Mayor productividad en el sistema total, con calidad global y orientacin al
cliente.
- Informtica y comunicacin.
- Visin empresarial y estratgica.
- Liderazgo proactivo, transformacional para el manejo del cambio.
- Compromiso para con la sociedad como un todo, con tica individual social.
- Gerencia del desarrollo de los recursos humanos para la productividad.
En cuanto a las habilidades y actitudes gerenciales requeridas para el siglo XXI; cabe citar
los resultados del simposio de INCAE
11
:
a. Habilidades:
- Mayor adaptacin al ambiente, mediante flexibilidad, innovacin, creatividad,
constante renovacin y habilidad para el manejo del cambio.
- Papel de un liderazgo ms amplio a travs de visin, planeamiento
estratgico,
habilidad de comunicacin, conocimiento de gerencia y entendimiento histrico.
- Mayor nfasis en la tecnologa por medio del reforzamiento de las habilidades
tecnolgicas, nfasis en la eficiencia, en la calidad y en los procesos.
- Creacin de nuevas formas de relacin, va las habilidades negociadoras y
creadoras del consenso, trabajo en equipo, empata, integracin de los
objetivos de la organizacin y los objetivos individuales, habilidades
para el manejo transcultural.
b) Actitudes:
- Roles ms amplios y lmites mayores de la empresa.
- Mayor adaptacin al ambiente, mediante mayor proactividad hacia el cambio,
orientacin externa antes que interna, actitudes de competitividad, aceptacin de
la eficiencia y la calidad como elementos para competir globalmente y una
actitud positiva para asumir riesgos.
- Papel expandido del liderazgo, comprendiendo las motivaciones de
autorealizacin de las personas, traspasndoles poder, dando
importancia a los valores, con cometido al desarrollo de equipo y
orientacin al compromiso antes que al control.
- Creacin de nuevas formas de relacin considerando la comprensin del
elemento humano, dando ms reconocimiento, cambiando la actitud suma cero o
negativa a una relacin de suma positiva.
- Roles y lmites expandidos de la empresa a travs del movimiento de intereses
individualistas a intereses comunitarios, con responsabilidad social y tica.
Existen diferentes maneras de reaccionar a los "hechos nuevos" del medio que rodea a las
organizaciones y en el cual estn insertas, como sistemas abiertos:
a. Negacin de la realidad: desconocer, negar, ignorar o despreciar el hecho
nuevo.
b. Resistencia (pasiva o activa): resistir al hecho nuevo, oponerse a cambios
anticipados o consecuentes del hecho nuevo.
c. Acomodacin inercial: acomodarse, aceptar amrfamente, dejarse llevar por
la inercia, esperar pasivamente que las cosas ocurran.
d. Cambio planeado: percibir, entender y asimilar el nuevo hecho, integrndolo
con el que ya existe: desarrollar, evolucionar, innovar, perfeccionar, crear,
prever y planear soluciones y acciones (proaccin), cambiar de modo
intencional, aprovechando toda la potencialidad de crecimiento personal u
organizacional.
e. Subversin o revolucin: atacar y destruir lo que ya existe, reconstruir slo
en funcin del nuevo hecho, rechazando y eliminando lo actual por haberse
vuelto anticuado e ineficaz o por tener el germen de la resistencia al cambio
o del retroceso inercial.
El Desarrollo Organizacional se compone por una gran variedad de estrategias de
intervencin que utilizan el proceso de grupo para enfocar la cultura organizacional y
efectuar los cambios necesarios. El D.O.
*
se enfrenta a la perspectiva de los cinco procesos
arriba citados y opta conscientemente por el cuarto -el cambio planeado- como el nico
modo en que la organizacin y sus responsables puedan dirigir el proceso de cambio. Se
minimiza as el riesgo de la deterioracin causada por el choque, o del tratamiento radical
para soportar el choque con el cambio. Trata de la adaptabilidad y flexibilidad para cambiar
y anticiparse al cambio -de modo lcido, proactivo, eficaz y saludable- y cmo identificar,
controlar y dirigir favorablemente las fuerzas y factores implcitos en el proceso de cambio,
que es uno de los grandes desafos del arte de desarrollar la organizacin
12
.
3. El cambio en las organizaciones :
El cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento
dentro de una organizacin. El D.O. tiene como objetivo principal el aumentar la capacidad
de la organizacin para manejar el cambio en su desarrollo natural a lo largo de su vida.
Los cambios cientficos, tecnolgicos, econmicos, sociales, etc. alcanzan e influyen en el
desarrollo de las organizaciones.
El proceso de cambio organizacional comienza con el surgimiento de fuerzas que crean la
necesidad de cambio dentro de la organizacin, sean estas fuerzas exgenas o endgenas a
la empresa. Las fuerzas exgenas provienen del subsistema de la frontera externa de la
organizacin, como se expuso con anterioridad, en la primera seccin de este captulo. Las
mismas crean la necesidad de cambio organizacional interno. Los intentos de cambio
interno pueden ser conscientemente planeados para que el ajuste a las nuevas condiciones
externas se procese con el mnimo de perturbacin o efecto de desgaste estructural o
conductual. Las fuerzas endgenas, que crean la necesidad de cambio estructural y
conductual, provienen de la tensin organizacional: tensin en las actividades,
interacciones, actitudes o desempeo en el trabajo. Estas fuerzas de cambio representan
condiciones de equilibrio, ya perturbadas, dentro de una o ms partes de la organizacin
13
,
y la actitud proactiva de la gerencia ante las mismas, es fundamental para el eficaz manejo
del cambio y desarrollo de la organizacin .
El D.O. enfatiza en el organicismo y el globalismo de la organizacin como sistema.
Trascendi el nivel de los cambios individuales -objeto de los grupos T, laboratorios de
sensibilidad y diversas psicoterapias-. Las modificaciones individuales son importantes
pero, el cambio individual, sin la contrapartida de modificaciones en las relaciones e
interfaces del individuo con el grupo, tiende a no generar efecto duradero. De ah la
necesidad de hacer hincapi en la totalidad del sistema organizacional, que como se expuso
con anterioridad, en su forma ms bsica es un sistema socio-tcnico abierto.
Todo cambio sobre un sistema, an planeado e intencional, corresponde siempre a un
cambio de fuerzas (factores) en equilibrio o en desequilibrio. No se puede modificar algo
en una parte del sistema sin afectar las otras partes, de algn modo y sin tender a causar
modificaciones en esas otras partes. O sea, que modificaciones aisladas pueden tener
efectos mltiples, en vez de efectos aislados o simples. En el momento de intentar obtener o
introducir cambios en las organizaciones se debe comprender muy bien la dinmica
organizacional de la misma.
Todo sistema corresponde a un campo de fuerzas, internas y externas. Hay tres tipos de
fuerzas o factores que existen, influyen o pueden influir sobre el cambio:
a. Pro: propulsoras, positivas, favorables al cambio.
b. Contra: restrictivas, negativas, contrarias al cambio.
c. Neutras: indefinidas, indecisas, dudosas, confusas.
Ejemplos de posibles fuerzas o factores son los siguientes: personas, grupos
organizaciones; actitudes, comportamientos, acciones, reacciones, actividades; intereses,
aspiraciones, deseos, necesidades, motivaciones, valores, expectativas; poderes, recursos
movilizados; condiciones fsicas, materiales, tecnolgicas, geogrficas; demandas,
presiones, competencias, etc.
Al intervenir el campo de fuerzas de la organizacin, para lograr el cambio deseado, se
puede acudir a tres metodologas bsicas:
a. Aumentar la presin para el cambio, aumentando el peso o esfuerzo de las
fuerzas o factores pro. Tal accin, aunque favorece el desplazamiento de la
organizacin hacia la situacin deseada, corre el riesgo de: 1. Aumentar la
resistencia al cambio. 2. Aumentar la tensin interna del sistema, con el
consecuente desgaste del mismo.
b. Disminuir la resistencia al cambio, disminuyendo el peso o esfuerzo de las
fuerzas o factores contra. Tal accin tiene las ventajas de: 1. Disminuir la
tensin el sistema. 2. Facilitar la accin de las fuerzas pro que ocupan, sin
mayor esfuerzo, el espacio vaco generado por la retraccin de las fuerzas
contra.
c. Movilizando o inmovilizando las fuerzas o factores hasta entonces neutros,
dndoles nueva direccin de modo que se transformen en fuerzas pro o
eliminndolas, de modo que no se tornen en fuerzas contra. Tal accin
encierra el riesgo de: 1. Aumentar la tensin del sistema. 2. Aumentar la
resistencia al cambio
14
.
En este sentido, Kurt Lewin ide un modelo de tres pasos para el cambio
15
:
a. Descongelamiento de la situacin actual. Las ideas y prcticas antiguas
deben desecharse, para dar lugar al aprendizaje de las nuevas.
b. Cambio y avance hacia el desarrollo de un nuevo patrn. Es la etapa en la
cual las nuevas ideas y prcticas se aprenden, de tal manera que el
colaborador piense y trabaje de acuerdo a ellas. Consiste en el desarrollo de
las aptitudes de grupo, que viene a dinamizar a la organizacin.
c. Recongelamiento del nuevo patrn. Lo que se ha aprendido se integra a la
prctica real y cotidiana. Las nuevas prcticas llegan a convertirse en algo
que el colaborador ejecuta. Se trata de mantener y conservar el nuevo patrn
y no regresar al anterior o desviarse de los lineamientos deseados.
4. Resistencia al cambio:
Un gran obstculo que se presenta en la ejecucin de polticas, metas o mtodos de
operacin por los miembros de una organizacin es la resistencia a que haya cambio. Cabe
citar en este sentido el principio de Le Chatelier, segn el cual cualquier factor interno o
externo que cause un desequilibrio en el sistema, es resistido por fuerzas que restauran el
equilibrio, e igual, en lo posible al estado anterior. A nivel psicolgico, la resistencia al
cambio puede ser causada por aspectos como los siguientes:
- Mecanismo de defensa de negacin de la realidad: no aceptar aquello que
incomoda.
- Percepcin selectiva: tendencia a percibir solamente aquello que conviene
y es
agradable.
- Desconfianza: poca claridad sobre el nuevo patrn y de las consecuencias del
cambio.
- Recelo de perder el estatus actual.
- Inseguridad personal, que coloca en vulnerabilidad a la persona frente a
cosas
desconocidas o que no puede controlar personalmente.
- Necesidad de evitar la ansiedad que es suscitada por la novedad, por el
desconocimiento o inseguridad en cuanto a los resultados finales del cambio.
- Dependencia, esto es, necesidad de esperar que otra persona acte para que
se
pueda entonces proceder de acuerdo.
- Contradependencia, o sea, necesidad de reaccionar "contra".
- Miedo a lo desconocido.
Frente a la resistencia al cambio, cabe citar los siguientes procesos para reducirla o
eliminarla:
I. Informacin de hechos, necesidades, objetivos y probables efectos del
cambio.
II. Persuasin sobre los factores que llevarn a la decisin del cambio.
III. Dilogo, intercambio y confrontacin de percepciones, opiniones y
raciocinios, negociacin y consenso.
IV. Expresin de sentimientos y emociones asociados a la perspectiva del
cambio.
V. Consulta y, en lo posible, participacin en los procesos de:
-Diagnstico de la situacin.
-Seleccin o decisin.
-Planeacin de acciones resultantes.
Una contribucin de Elton Mayo, presentada por Hersey y Blanchard, es aquella que
sostiene que existe relacin entre el grado o intensidad de la resistencia al cambio y el
tiempo necesario para obtener el cambio deseado, conforme se trate de modificaciones a
nivel de:
1. Conocimientos o informaciones.
2. Habilidades (aptitud ejercitada).
3. Valores y actitudes internas.
4. Comportamientos individuales (externalizacin).
5. Comportamiento de grupos
16
.
2.1.5 Administracin del cambio:
La administracin del cambio comprende tres fases bsicas:
a. Planeacin del cambio:
A menos que suficientes personas clave de la organizacin sientan una verdadera necesidad
y compromiso para con el cambio, lo ms probable es que no se d ninguno, al menos
planeado y administrado.
La primera fase de planeacin del cambio consiste en descongelar la organizacin, lo que
significa crear conciencia de la necesidad del cambio. El mejor modo de hacerlo es
contrastando un estado actual con otro deseable. Tambin, el liderazgo es crtico para esta
fase inicial de planeacin y en la que ha de ser capaz de establecer condiciones con las que
sea posible determinar el estado futuro. Por ltimo, para una planeacin adecuada hay que
dirigirse a la dinmica poltica y de poder dentro de la organizacin, lo que implica incluir
en la planeacin a los lderes informales y cerciorarse de que el modo en que se describe el
estado futuro, sea totalmente claro para todos los miembros de la empresa involucrados.
a. Administracin del cambio:
El trabajo ms arduo es el de administrar el proceso de cambio. Cuanto ms complejo
parezca ste, tanto ms habremos de apegarnos a las actividades que hayan demostrado ser
tiles en el pasado. Los principios y directrices siguientes responden al criterio de utilidad
demostrada:
-Desprendimiento del pasado: Una vez decidido y planeado el cambio, o ya que est en
proceso, es preciso desprenderse del pasado, es decir, de determinadas formas de trabajo
(programas, procesos, situacin geogrfica, grupo de trabajo, etc.). Para ello deben tomarse
en cuenta dos principios crticos de gerencia ligados a la emocin humana: el de asunto
inacabado y el orgullo personal. El asunto inacabado se da en cuanto que cuando algo
queda incompleto, los humanos tendemos a intentar alguna forma de terminacin. Cuando
se enfrenta a los miembros de la organizacin con una novedad, sustituyendo antiguas
formas o prcticas, sin tiempo de desprenderse de ellas y "acabar el asunto", gastarn
energas en un intento por remediar la ausencia de terminacin que se manifestar al seguir
hablando acerca de los modos antiguos o criticando los nuevos modos. Lo que
denominamos resistencia al cambio a menudo refleja energa dedicada a intentos de cierre o
terminacin. Proporcionar a los miembros de la organizacin alguna forma para que se
desprendan del pasado, que le den fin, les ayuda a centrar su enfoque en el cambio y el
futuro. El orgullo personal trata del aspecto socioafectivo de las personas.
-Administracin de la transicin: Beckhard y Harris (1987) proponen la creacin de un
equipo responsable de esta actividad. Cuanto ms amplio y poderoso sea el esfuerzo de
cambio, tanto mayor atencin habr de concederse a su administracin. Otros factores
importantes para el manejo del proceso del cambio son, como seala Nadler (1981), los
siguientes: 1. Participacin: La participacin conduce al compromiso, el grado en que las
personas se comprometen con una accin, est en funcin del grado en que participan en su
determinacin. Para lograr la entrega total es crtico que se relacione a los miembros de la
organizacin con la planeacin de cmo alcanzar las metas. 2. Palancas o subsistemas
mltiples: con frecuencia los responsables del cambio confan demasiado en la intervencin
sobre una sola palanca o subsistema. La que se elige con mayor frecuencia es la estructura.
En un estudio de esfuerzos exitosos de D.O. frente a otros que no tuvieron xito, Burke,
Clark y Koopman (1984) encontraron que la intervencin asociada ms veces a la falta de
xito era un cambio de la estructura y que esa intervencin era el nico cambio que se haba
efectuado. Cuando se cambia uno de los varios subsistemas de la organizacin, tarde o
temprano resultarn afectados todos los dems. Este principio se basa en la vlida teora del
sistema general (Katz y Kahn, 1978). Por tanto, cuando se administra el cambio han de
tomarse mltiples subsistemas o palancas. A criterio de Chandler (1962), la revisin de la
estrategia es lo mejor para preceder el cambio, pues sta constituye el subsistema ncleo de
la organizacin como sistema socio-tcnico abierto, como se expuso en la primera seccin
del presente captulo. Cambiar exitosamente una organizacin exige que se preste atencin
a la multiplicidad de sus subsistemas o palancas en tndem y en apoyo mutuo del esfuerzo
general. 3. Retroinformacin: es necesario proporcionar retroinformacin a los miembros
de la organizacin acerca de los adelantos logrados.
a. Estabilizacin del cambio:
El proceso de estabilizacin deber comenzar durante la fase de desprendimiento o
descongelamiento. Para los miembros de la organizacin tiene exactamente la misma
importancia enterarse de lo que ser diferente, que el estar informados acerca de lo que no
cambiar. Un factor del que podemos valernos en esta fase es el sistema de recompensas de
la organizacin. Otro factor importante son los reconocimientos pblicos y formales a las
personas que hayan ayudado a la organizacin en el sentido del cambio, ello servir no slo
para reforzar y estabilizar los nuevos comportamientos, sino tambin enviar una
clara seal para los dems, de lo que son los comportamientos y la actitud correcta hacia el
cambio. Es de gran importancia elegir determinados miembros de la organizacin y
desplegarlos de manera estratgica con el objetivo que los mismos desempeen la funcin
de modelos de la nueva cultura, miembros que sean poderosos lderes y representantes del
futuro de la organizacin
17
.
La figura 2.2 presenta de manera esquemtica las fases y aspectos de importancia
relacionados con la administracin del cambio.
Modelo para la administracin del cambio

FASE DE PLANEACI
ON
FASE DE ADMINISTRACION FASE DE
ESTABILIZACION
- Necesidad generada - Desprendimiento del pasado - Sistemas de recompensas
- Determinacin del
estado futuro deseado
- Organizacin del equipo para la
administracin del cambio
- Reconocimientos pblicos y
formales
- Poder organizacional - Participacin y retroinformacin - Despliegue de lderes
modelos
- Dinmica poltica - Mltiples palancas o subsistemas de la nueva cultura
Figura 2.2
2.2 SINTESIS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
2.2.1 Definicin de D.O:
Es imprescindible establecer una definicin formal de Desarrollo Organizacional (D.O.),
misma que es adaptada a la dada por varios autores, principalmente Beckhard
18
:
"Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planeado en sistemas socio-tcnicos abiertos
que comprende toda la organizacin, manejado por la alta gerencia, para aumentar la
eficiencia y la eficacia organizacional (medidas por la capacidad de adaptar sus metas,
estructura, cultura, estilo, etc., como respuesta al cambio) y el desarrollo mutuo y
bienestar de los miembros de la organizacin, mediante intervenciones en los procesos
fundamentales de la organizacin, utilizando el conocimiento proporcionado por las
ciencias de la conducta".
Neilsen concluye, luego de revisar varios modelos de relacin entre los miembros de una
organizacin, que "el desarrollo organizacional funciona mejor con organizaciones cuyos
miembros son adultos, maduros y psicolgicamente sanos, comprometidos con el bienestar
de la organizacin, que tienen importantes recursos que ofrecer y cuyos lderes estn
dispuestos a arriesgarse, a experimentar para aumentar el bienestar, tanto de la persona
como de la organizacin"
19
.
Es importante a la vez citar la definicin que Bennis postula al afirmar: "el DO es una
respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las
creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan
adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y el aturdidor
ritmo de los propios cambios".
El D.O. se refiere esencialmente a la creacin de una forma organizacional que por su
naturaleza sea ms capaz de manejar un cambio propiamente dicho. En este sentido, es un
mtodo de manejar el desarrollo natural de una organizacin en forma tal, que sea ms
probable lograr resultados benficos de fuentes internas y externas de cambio, es decir,
crear una organizacin efectiva en el manejo del mismo. El D.O. pretende cambiar a la
organizacin en la direccin de algn concepto de una forma ideal. La meta consiste en
aumentar la capacidad de la organizacin para manejar el cambio
20
.
Faria Mello ofrece una conceptuacin personal del DO de manera esquemtica, que ser de
gran utilidad para el propsito de la elaboracin de la presente sntesis de la teora del D.O.
Sostiene este autor lo siguiente:
a. el D.O. debe ser: un proceso dinmico, dialctico y continuo de cambios planeados
a partir de diagnsticos realistas de situacin utilizando estrategias, mtodos e
instrumentos que tiendan a optimizar la interaccin entre personas y grupos para el
constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas socio-tcnicos abiertos, de
manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la
supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus colaboradores.
b. el D.O. requiere: una visin global de la empresa, un enfoque de sistemas abiertos,
la compatibilizacin con las condiciones del medio externo, un contrato consciente
y responsable de los directivos, el desarrollo de potencialidades de personas, grupos,
subsistemas y sus relaciones (internas y externas) y la institucionalizacin del
proceso y autosustentacin de los cambios.
c. el D.O. implica: valores realsticamente humansticos (la empresa para el hombre y
el hombre para la empresa), una adaptacin, evolucin y renovacin, esto es,
cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos o
estructurales, implicarn modificaciones de hbitos o comportamientos.
d. el D.O. no es o no debe ser: un curso de capacitacin (aunque esto sea
frecuentemente necesario), la solucin de una emergencia para un momento de
crisis, ni un sondeo o investigacin de opiniones solamente para informacin.
Tampoco es D.O. una intervencin aislada y por esto desligada de los procesos
gerenciales normales, una iniciativa sin continuidad en el tiempo, una especie de
laboratorio en una "isla cultural" aislada, un esfuerzo de especialistas y otras
personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables, ni
lo es una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones
21
.
2.2.2 Premisas y supuestos:
El D.O. se estructura a partir de una serie de premisas y supuestos, en parte resultantes de
estudios empricos, en parte de valores apriorsticos. Bsicamente se pueden citar las
siguientes:
- El trabajo se estructura, de manera que sean atendidas tanto las necesidades de las
personas (que son la base de su motivacin para desempearse bien o mal), como las
necesidades de la organizacin. Ello es lo que tiende a asegurar la mayor productividad y la
mejor calidad de los resultados de la empresa.
- Las personas tienen un impulso de crecimiento, desarrollo y auto-realizacin que, para
concretizarse en comportamientos tiles, requieren condiciones que representen verdaderos
desafos y, a la vez, cuenten con suficiente apoyo para hacerles frente.
- Los individuos, cuyas necesidades bsicas se resuelven, tienden a hacer ms profundo su
inters por el trabajo que les presenta desafo, responsabilidad y continuo progreso, en
consonancia con la concretizacin del desarrollo de sus potenciales.
- Individuos que, funcionando como grupos, desarrollen una fuerte identificacin
interpersonal con los miembros de su equipo de trabajo, as como con las metas del grupo
mismo, que a la vez adquiere conciencia de sus capacidades y posibilidades de influir sobre
determinada situacin y sobre la prevencin o resolucin de problemas para el equipo de
trabajo.
- El conflicto de ideas en un clima de respeto a las diferencias individuales como una
actitud saludable.
- Un clima de colaboracin que conduce a mejores resultados. La ayuda y el apoyo mutuo
que caracteriza los esfuerzos cooperativos, solamente son posibles si existen las
condiciones deseables de confianza y respeto.
- La organizacin como medio para la realizacin personal y humana, mismas que deben
ser medio para la supervivencia y desarrollo de la organizacin.
- Retroalimentacin objetiva sobre hechos y actos que se dan dentro o fuera de la
organizacin y que repercuten sobre sta. Inexistencia de manipulacin.
- Los recursos humanos son tan importantes como los recursos econmico financieros.
- Modificacin de hbitos y actitudes
22
.
3. Caractersticas
Las caractersticas principales del Desarrollo Organizacional son las siguientes:
- Enfoca a la organizacin total para que la misma responda con eficiencia. El D.O. es un
programa integral cuyo fin primordial es asegurar el apoyo de todas las partes del sistema
para un mejor resultado. Orienta los subsistemas hacia el cambio de manera coordinada y
complementaria.
- Resuelve problemas existentes y orienta el esfuerzo de cambio hacia una organizacin que
aprende, es decir un sistema que asimila experiencias y crece da a da en su esfuerzo por
prevenir problemas y la ptima resolucin de conflictos. Analiza tanto el medio externo
como el interno de la organizacin.
- Establece procesos de grupo como debates, sesiones de confrontacin, resolucin de
conflictos, formacin de equipos de trabajo, etc. Constituye un esfuerzo canalizado hacia la
mejora de las relaciones interpersonales, abriendo y mejorando canales de comunicacin,
aumentando la confianza y cooperacin grupal.
- Retroalimenta a los miembros de la organizacin para que los mismos basen sus
decisiones en datos concretos.
- Orientado por contingencias; el D.O. es flexible y prctico y adapta las acciones para que
satisfagan las necesidades especficas de la organizacin en proceso de cambio.
- Cambia, no slo a los individuos, sino tambin los valores y patrones de conducta de la
organizacin.
- Decide lo que debe cambiarse y lo que no y determina la intervencin necesaria para
provocar el cambio, haciendo la organizacin ms eficaz, adaptable a los cambios y
conciliando las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y metas de la
organizacin
23
.
2.2.4 Objetivos generales
Aunque cualquier esfuerzo de D.O. surge de fines especficos, procedentes de un
diagnstico de la situacin que se debe modificar, existen objetivos del Desarrollo
Organizacional que podemos mencionar como generales, stas son:
24

o Obtener o generar informacin objetiva y subjetiva, vlida y pertinente sobre
las realidades organizacionales y asegurar la retroinformacin a los
participantes del sistema cliente.
o Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades
organizacionales y de apertura para diagnosticar y solucionar problemas.
o Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
o Establecer un clima de confianza exento de manipulaciones entre miembros.
o Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres
competencias: tcnica, administrativa e interpersonal.
o Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos que
conduzca a la sinergia de esfuerzos y al trabajo (principalmente de equipo).
o Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos
de la empresa y de quienes la conforman.
o Estimular las emociones y sentimientos de los miembros de la organizacin.
o Poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de
modo directo, racional y constructivo.
o Estimular la necesidad de establecer objetivos cuantitativos y cualitativos
que orienten la programacin de actividades y evaluacin objetiva de
departamentos, reas de trabajo e individuos (administracin por objetivos y
resultados).
o Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el
comportamiento de las personas en las organizaciones, por parte de la alta
gerencia, ejecutivos y administradores. Examinar cmo, cundo, dnde y
cunto, dichos valores, concepciones y cultura influyen sobre los objetivos,
mtodos, procesos, comportamientos, desempeo y resultados obtenidos.
o Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin, en relacin
con las caractersticas del medio externo (demandas, restricciones,
oportunidades, cambios, desafos, etc.).
o Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo ms
prximo posible de las fuentes de informacin en el nivel adecuado al tipo
de solucin o decisin (estratgica, tctica, operacional).
o Desarrollar a la organizacin a travs del desarrollo de los individuos que la
conforman.
o Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos, etc.
o Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicaciones
(ascendentes, descendentes, diagonales y laterales).
o Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios
tipos: fsicos, humanos, materiales, de informacin, etc.
2.2.5 Fases
De manera general las fases de un programa de Consultora de Desarrollo Organizacional
son las siguientes
25
:
1. Exploracin: del sistema cliente por parte del consultor. Aproximacin
inicial de la situacin mediante sondeo general.
2. Entrada: establecimiento del sistema meta o situacin deseada. Contacto
inicial con personas para el sondeo de problemas e insatisfacciones.
3. Contrato: elaborando un contrato general y el objetivo del mismo.
Elaboracin de un plan esbozado sobre las expectativas y compromisos
mutuos.
4. Diagnstico: determinando la situacin y las necesidades de cambio
identificando y evaluando problemas. Definicin de objetivos de cambio y
metas. Consideracin de alternativas, efectos, costos, riesgos, resistencia,
etc. Evaluacin del potencial de cambio.
5. Planificacin del cambio: definiendo y planeando estrategias y tcticas,
puntos de accin y de apoyo. Programacin de actividades para el cambio.
6. Accin: implementando el plan de accin para el cambio.
7. Institucionalizacin del cambio: definiendo e implementando mecanismos
que aseguren la continuidad y sostenimiento de la nueva situacin.
8. Evaluacin: controlando los resultados de la intervencin.
9. Trmino: de la relacin sistema cliente y el agente de cambio sin que se d
la dependencia de las partes para la continuidad y el sostenimiento de los
resultados logrados.


http://www.tesis.ufm.edu.gt/57674/tesis.htm