EAEffi*.

i0,,
ANALISIS
DEL
ENTORNO
Introduccin,...
...,...9
Objetivos
,..,...4
1. Conceptoytipologadelentorno....
.......s
1,1. Conceptodel entorno
,,..s
1.2. Tipologadel entorno
....5
2. Anlisisdel entornogeneral
.........7
3. Delimitacindelentornoespecfico,,.
.....12
4. Anlisis de la estructura de la industria . . . . . iT
4.1. Gradodeconcentracindelaindustria,..
.....17
4.2. Dimensineimporlanciadelaindustria
..,...., 18
4.3. Grado de madurez de la industria . . . . . . 19
5. Ef entorno competitivo: fuerzas competitivas bsicas . . . . .20
5.1. lntensidad de la competencia actual . . . .21
5.2. Competidorespotenciales....
........22
5,3. Productos sustitutivos.
. . .25
5.4. Poder negociador de los proveedores y los clientes . . . .25
ANLrsrs DEL ENToRNo
6.
6.1.
6.2.
La segmentacin de mercados: grupos estratgicos, . . . . . 28
Segmentacin de la demanda . . .28
Segmentacindelaoferta
,,...30
Resumen
...,,.33
Ejerciciosdeautoevaluacin
........34
Solucionario.. .. ......34
Glosario
......,35
Bibliografa
...,.36
2 ANLtsrs DEL ENToRNo
EAEffi,""O-
Introduccin
El objetivo del anlisis externo es la diagnosis o el descubrimiento de los retos, impactos, ame-
nazas y oportunidades que
el mbito exterior a la empresa ofrece a su desarrollo estratgico.
Suelen distinguirse dos tipos de anlisis externo:
.
El que se refiere al entorno general.
o
El referido al entorno especfico.
El primero
hace referencia a todo aquello que afecta a la empresa desde un punto
de vista glo-
bal. El segundo se identifica con las fuerzas competitivas derivadas del tipo de actividad
[ue
desarrolla, es decir, el sector industrial,
La separacin de los dos tipos de entorno se
justifica
no slo por los diferentes contenidos que
los integran, sino tambin por los instrumentos de anlisis que se consideran en uno y otro tipo
de entorno.
As, para el entorno general
se usa el perfil
estratgico del entorno, mientras que para el espe-
cfico se toman tanto las caractersticas que configuran la estructura de la indusia como las
fuerzas competitivas bsicas que disean el entorno competitivo, las cuales se analizan a par-
tir del modelo de las cinco fuerzas de
pofter.
Para completar el anlisis externo de la empresa hay que
considerar tambin las posibilidades
de segmentacin que pueden
aparecer en los diferentes sectores industriales, y estudiarlas
tanto desde la perspectiva
de la ofefta como de la demanda.
3
ANALISIS DEL ENTORNO
Objetivos
En los materiales didcticos
que integran este mdulo podis encontrar las herramientas indis-
pensables para conseguir los objetivos siguientes:
1. Gonceptualizar el entorno y los diferentes tipos de entorno con los que se puede encon-
trar la empresa.
2, Definir el entorno general y proponer una metodologa de anlisis mediante el pedil estra-
tgico del entorno.
3. Delimitar el entorno especfico
por medio de la propuesta de Abell que se basa en las fun-
ciones, los clientes y la tecnologa que Se usa en las diferentes industrias.
4. Proponer una metodologa de anlisis del entorno especfico, a partir de las caractersticas
estructurales de la industria y del modelo de las cinco fuerzas de Poder'
5. Analizar las posibilidades de segmentacin de un sector, tanto desde el punto de vista de
la demanda como de la oferta.
4 ANLrsrs DEL ENroRNo
EA,Effi*"*'
L 1 , Concepto del entorno
En una primera
aproximacin, el concepto de entorno se refere a todo aquello que es ajeno a la
empresa como organizacin (Mintzberg,
1984). El entorno as definido es extraordinariamente
amplio, lo cual implica que, desde un punto
de vista operativo, sea casi imposible de analizar.
As, se puede
sostener que el entorno se refiere a todos los factores externos de la empresa
que influyen significativamente en la estrategia empresarial y que sta no puede controlar.
De este modo, el anlisis externo se interesa slo por aquella parle del entorno que influye
de una u otra manera en la empresa, es deci que puede resultar relevante en la definicin de
la estrategia empresarial.
Se suelen distingui tanto por su metodologa como por los objetivos que persiguen,
dos
tipos de anlisis del entorno:
1) El anlisis delentorno general
se refiere al medio externo que envuelve a la empresa desde
una perspectiva genrica,
es deci a todo aquello que afecta a la empresa derivado del sis-
tema socioeconmico en el cual se desarrolla su actividad.
2) El anlisis del entorno especfico, en cambio, se refiere a la parte
del entorno ms cercana
a la actividad habitual de la empresa, es decir, al sector de actividad econmica al que per-
tenece la empresa.
Esta distlncin se basa, como ya se ha dicho, en el diferente campo de investigacin al que
llegan uno y otro, ascomo en las herramientas de anlisis que usan cada uno de ellos,
1 ,2, Tipologa del entorno
Para llevar a cabo un anlisis adecuado del entorno, conviene caracrerizarlo con el fin de cono-
cer cmo es el tipo de entorno en el que la empresa se mueve.
Este anlisis se realiza teniendo en cuenta una consideracin genrica que se basa, segn
Mintzberg (1984)y Bueno (1996),
en las cuatro caractersticas bsicas siguientes:
1) Estabilidad: el entorno puede
ser estable o dinmico, dependiendo de que los factores que
lo componen continen estables o no. El entorno no slo es dinmico porque
existan cam-
bios, sino por la cantidad, la profundidad,
la rapidez y la impredecibilidad de estos cambios.
2) Gomplejidad: el entorno puede ser simple o complejo en funcin de si los factores y los
cambios que se produzcan
en l son ms o menos comprensibles o requieren unos cono-
cimientos sencillos o complicados.
3) Diversidad: el entorno puede
ser integrado o diverso en funcin de si el nmero de varia-
Concepto y
tipologa
del
entorno
ANLrsrs DEL ENroBNo
5
bles que lo componen es reducido o no, y de si stas son similares o distintas.
4) Hostilidad: el entorno puede ser favorable u hostil segn la mayor o menor
"velocidad" y el
efecto de sus impactos, y segn lo fcil que le resulte a la empresa adoptar una respuesta.
La hostilidad est influenciada por la competencia y por el incremento de amenaza de los
factores competitivos.
De acuerdo con estas caractersticas e integrando las propuestas de Emery y Trist (1965),
Lawrence y Lorsch (1987) y Ansoff (1979), los modelos de entorno pueden agruparse en los
tres tipos bsicos siguientes:
1)Entorno estable: participa de las caractersticas de estable, simple, integrado, favorable.
2) Entorno reactivo-adaptativo: es relativamente estable, algo complejo, variado y prctica-
mente favorable.
3) Entorno inestable-turbulento: es dinmico, complejo, variado y hostil.
Parece lgico pensar que el entorno actual, que define la actuacin de las empresas, se puede
catalogar como de inestable-turbulento, teniendo en cuenta la gran incertidumbre y acelera-
cin en el cambio de los factores que lo componen.

aNrsrs DEL ENroFNo
EAEffi,"O*
Anlisis
del entorno
general
Con el anlisis del entorno general
se intenta hacer un diagnstico adecuado de la situa-
cin actual y futura de este entorno desde un punto
de vista global,
con el propsito
Oe
detectar las amenazas y las oportunidades que
este entorno frece a la aciuan de la
empresa tanto en el momento actual como en el futuro.
Teniendo en cuenta su magnitud y su complejidad, hay que definir por adelantado los lmites
del entorno que
se pretende
analizar en funcin de las necesidades de la empresa, es decir,
de aquellas variables que se considera que tendrn un impacto significativo en su actividad.
As, el entorno general
se puede
analizar en diferentes mbitos:
o
mundial,
.
rea econmica,
.
paS,
.
regin,
o
localidad.
La importancia de esta primera
delimitacin es relevante, ya que discrimina significativamente
el tipo de informacin al que se debe recurrir para llevar a cabo el anlisis.
Asimismo, hay que
definir los tipos de variables que se pretenden
considerar. Estas variables
constituyen lo que
se denomina habitualmente como dimensiones del entorno. No existe
consenso entre los distintos autores en cuanto a cules deben ser estas dimensiones, aunque,
como sntesis de las diferentes apoftaciones, se pueden
agrupar, segn Bueno (i 996), en'las
cuatro siguientes:
1)La dimensin sociocultural agrupa tanto a las creencias, los valores, las actitudes y for-
mas de vida de las personas que envuelven a la empresa, como a las condiciones cultura-
les, ecolgicas, demogrficas, religiosas, educativas y tnicas del sistema social en su con-
junto.
2) La dimensin econmica afecta a la naturaleza y direccin del sistema econmico en el
que la empresa se desarrolla. Los principales
indicadores econmicos sern las variables
clave de esta dimensin,
Una empresa multinacional que desarrolla su actividad por todo el mundo deber recurrir a una
informacin y analizar las variables clave del entorno de manera diferente de como lo hara una
empresa de mbito nacional o local.
3) El marco cientfico y tecnolgico que caracreriza la situacin de un sistema es el conte-
nido de la dimensin tecnolgica. Este aspecto puede
ser muy importante para evitar la
obsolescencia y promover
la innovacin mediante nuevos productos
o tcnicas o para la
mejora de los que ya existen.
ANLrsrs DEL ENroRNo 7
4) Finalmente, la dimensin
poltico-legal integra los factores administrativos, legales y regu-
ladores segn los cuales la empresa debe operar. Muchos de estos factores (impuestos,
salaos mnimos, condiciones laborales, proteccin al consumidor, medio ambiente, etc.)
pueden considerarse como restrictivos hacia la empresa. Sin embargo, tambin hay otros
que le son favorables, como subvenciones, ayudas pblicas, proteccin legal, etc.
Cada una de las dimensiones anteriores se concreta mediante un conjunto de variables o fac-
tores clave que evidencian los aspectos ms importantes que hay que considerar. Este anli-
sis puede hacerse por medio de un instrumento sencillo, pero muy til, que es el perfil estra-
tgico. Este perfil se elabora en dos fases:
a) En la primera se elabora una lista de lo que hemos denominado factores clave del entor-
no, o variables significativas de ste. Estos factores clave suelen agruparse segn las
dimensiones antes mencionadas,
b) La segunda fase consiste en valorar el comportamiento de cada uno de los factores
clave en una escala que suele ser del 1 al 5 o, lo que es lo mismo:
o
MUY negativo.
o
Negativo.
'
Equilibrado.
.
Positivo.
o
MUV
Positivo.
Esta valoracin, obviamente, es subjetiva por parte de la direccin de la empresa y refleja la
forma en que sta percibe las diferentes variables del entorno.
En el grfico de la pgina siguiente tenemos un ejemplo posible de perfil estratgico. En l se
pueden observar y descubrir fcilmente las oporlunidades
(picos hacia la derecha, respecto de
la situacin de equilibrio) y las amenazas (picos a la izquierda),
El anlisis sistemtico del entorno
general debe permitir la identificacin de las variables
ms importantes
que afectan a la empresa. Esta informacin es muy valiosa porque per-
mite evaluar el impacto de cada variable sobre la rentabilidad o el proceso de crecimien-
to de la empresa y, en consecuencia, tomar las medidas oportunas
para que este efecto
resulte favorable.
Las nuevas tecnologas constituyen un factor determinante a la hora de hacer un anlisis del
entorno. Las ferias de muestras, como el Saln del Automvil, son un buen momento para
mostrar los nuevos avances tecnolgicos.
No obstante,
para poder decidir de una manera adecuada a la hora de medir estos efectos, de
acuerdo con Dess y Miller (1993), hay que considerar las tres cuestiones importantes siguientes:
l)Caractersticas similares del entorno general pueden tener efectos contrarios en diferentes
industrias.
Por ejemplo, un clima lluvioso puede tener un efecto muy favorable sobre la agricultura y, por
el contrario, efectos notablemente perjudiciales para las empresas tursticas,
2) El impacto del entorno general vara significativamente incluso entre empresas
que peftene-
cen al mismo sector.
B
ANLrsrs DEL ENroRNo
Escuela
Administracin
Empresas
Una situacin de crisis econmica generalizada
afecta de manera diferente a restaurantes de
lujo que
a restaurantes populares.
3) No todas las variables del entorno general afectan de una manera relevante a un determina-
do sector econmico.
La tasa de natalidad afecta de manera decisiva a la industria del
juguete,
mientras que tiene
poca importancia para la industria automovilstica, en la cual es muco ms relevante el gasto
pblico
en infraestructuras viarias, y
a la inversa.
PRFIL esrmrcrco DEL ENToRNo
Factores claves del entorno
Dimensin sociocultural
Valores y actitudes
Grupos sociales
Conflictividad social
Mercado del trabajo
Sindicatos
Defensa del consumidor
Dimensin econmica
Producto interior bruto
lnflacin
Desempleo
Balanza de pagos
Productividad
Mercado de capitales
Recursos energticos
Poltica industrial
Dimensin tecnolgica
Polticadel+D
Conocimientos cientficos y tecnolgicos
lnfraestructura poltica y tecnolgica
Madurez en tecnologas actuales
Disponibilidad de nuevas tecnologas
Dimensin poltico-legal
Situacin poltica
Poltica econmica
Legislacin econmica-social
Poltica fiscal
Mn N P Mp
Mn: muy negativo N: negativo E: equilibrado P: positivo Mp: muy positivo
La investigacn sobre el futuro
Como ya se ha dicho antes, el anlisis del entorno actual hace evidentes las oportunidades y
amenazas que en el momento presente
se ofrecen a la empresa. Sin embargo, parece ms
interesante investigar cul ser la situacin que afectar alaempresa en el futuro, ya que la
estrategia se desarrollar alargo plazo. Esto permite
conocer las circunstancias que disearn
el marco de actuacin de la empresa cuando la estrategia se implante en el futuro.
ANLrsrs DEL ENroRNo
I
La investigacin sobre el futuro es adecuada tanto para el anlisis del entorno general
como para el del entorno especfico, No obstante, se suele usar ms en el primero, ya
que las caractersticas estructurales del sector industrial que identifican el segundo tien-
den a ser ms estables en el tiemPo.
La metodologa puede ser la misma que para la situacin presente, pero el anlisis es mucho
ms difcil de realizar debido a la gran incertidumbre
que puede existir con respecto al futuro.
Efectivamente, la aparicin de entornos poco estables, incluso turbulentos, dificulta muchsimo
el conocimiento de la posible evolucin de este entorno teniendo en cuenta lo imprevisibles
que son los cambios.
En todo caso, es necesario
que la empresa intente saber cmo evolucionar el futuro, ya que
la estrategia
que elija se desarrollar durante un largo perodo de tiempo, en el cual el entorno
puede verse modificado significativamente respecto del actual o presente.
El anlisis del entorno debe hacerse con una serie de tcnicas que sern diferentes segn lo
requieran las caractersticas del entorno que se tenga que estudiar:
1) En un entorno estable, con pocos cambios,
que son generalmente predecibles, se requieren
modelos que permitan conocer, a partir de un comportamtento estable, cmo evolucionaron
las principales variables del entorno en el pasado. Se necesitan tcnicas de previsin.
2) En un entorno turbulento, en el que abundan los cambios que suelen ser muy rpidos, no
esperados
y desconectados de la experiencia pasada, los modelos que deben utilizarse
no pueden basarse en hechos o acontecimientos
pasados, ni pueden paftir de la hiptesis
de un compodamiento
permanente de los factores relevantes. Se requieren tcnicas
pros-
pectivas.
Aspues, teniendo en cuenta estos
planteamientos, debemos distinguir entre previsin y
prospectiva:
a) La previsin consiste en la apreciacin, acompaada de un cierlo grado de conflanza (pro-
babilidad), de la evolucin de unas variables hacia una determinada direccin. Se trata de
una apreciacin cuantificada a partir de datos del pasado, casi siempre vlida si se produ-
cen pocos cambios en el pasado (Menguzzato y Renau, 1991)'
b) La prospectiva es un panorama de futuros posibles e inciertos, es decir, situaciones no
improbables, de modo
que el futuro se explica tanto por la accin de las personas como
por los determinismos del
Pasado.
En la tabla de la pgina siguiente aparecen las principales caractersticas de cada uno de estos
conjuntos de tcnicas.
Las tcnicas de previsin, como ya se ha comentado, son vlidas bsicamente
para anlisis a
corlo plazo, de tipo cuantitativo, en entornos estables, en los cuales el pasado determina bsi-
camente el futuro.
Entre los instrumentos
que renen estas caractersticas
y que ms difusin han tenido en los
ltimos aos en el anlisis de entornos futuros altamente cambiantes, deben citarse el mto-
do de los escenarios, el mtodo Delphi y el de los impactos cruzados.
nNlrsls DEL ENToRNo
10
EAEm*ft'
crRncreRsncAs DE -t
pRevlslN y
LA
pRospEcrrvA
11
Delimitacin del entorno
especfico
El entorno especfico hace referencia a los factores externos que influyen en la estrategia de la
empresa segn el tipo de actividad que desarrolla, es decir, a los factores relacionados con el
sector industrial en el que la empresa opera. Parafijar los lmites del sector se utilizan dos cri-
terios que pueden dar lugar a clasificaciones diferentes:
El concepto de sector industrial es fcil de comprender
pero, en muchas ocasiones, dif
cil de delimitar
para una empresa en concreto. Podemos definir una industria o un sector
industrial como "el conjunto de empresas
que desarrollan una misma actividad econmi-
ca y venden un producto bien definido o una lnea de productos afines" (Bueno y Morci-
llo, 1994,
p9.125), es decir,
que estn relacionadas
por eltipo de productos o procesos
productivos.
1) El criterio tecnolgico se aplica desde la verliente de la ofeda, y define una industria como
el conjunto de empresas
que utilizan procesos productivos o materias primas similares en la
elaboracin de uno o diversos
productos, La clave, por lo tanto, de esta definicin es el
grado de sustituibilidad de los procesos productivos.
2) El criterio de mercado se aplica desde la vertiente de la demanda y selecciona el conjun-
to de empresas
que fabrican productos que son sustitutos prximos unos de otros,
Ambas definicrones dan lugar a la misma clasificacin de industria cuando los productos son
sustituibles
para compradores
y vendedores; pero esto no siempre es as, ya que hay casos
en los cuales el grado de sustituibilidad
para unos y otros difiere bastante.
Sistemas de clasificacin de los sectores
y subsectores industriales
Hay diferentes clasificaciones
y nomenclaturas de sectores y subsectores, tanto en el mbito
nacional como en el internacional, como,
por ejemplo, las siguientes (Bueno, 1996):
1) Nacionales:
.
CNAE: Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas.
.
Central de Balances del Banco de Espaa.
2) Internacionales:
.
NAB: Nomenclatura Arancelaria de Bruselas.
.
CllU: Clasificacin lndustrial lnternacional Uniforme.
.
NACE: Nomenclatura de Actividades de la Comunidad Europea.
12
ANLISIS DEL ENTORNO
EAEi#r""*
Ejemplo
Para un consumidor de ocio, un libro, un disco o el cine pueden
considerarse como sustitutos
prximos,
lo cual no ocurre desde el punto de vista de la oferta, El ejemplo contrario puede
ser
el de la ropa de hombre y muje difcilmente sustituibles desde la vertiente de la demanda, pero
que en su produccin
usan tcnicas y procesos
muy similares,
Mercados y negocios
Adems del concepto de sector industrial, aparecen otros conceptos estrechamente relacio-
nados con 1, como son los de mercado y negocio, los cuales pueden ayudar a resolver los
problemas
de delimitacin que ya se han citado.
'1)
Siguiendo el planteamiento
de Abell (1980), el negocio se define a partir de las tres dimen-
siones siguientes:
a) Grupo de clientes servidos, es decir, a quin se dirigen los productos
o servicios.
b) Funciones que el producto
o servicio ofrece a estos clientes, lo cual est muy relacio-
nado con las necesidades satisfechas.
c) Tecnologa empleada o cmo se ofrece el producto,
es deci la forma en que se arli-
cula una funcin.
2)A padir de las dimensiones anteriores pueden fijarse las fronteras o los lmites de mercado
y as establecer una tipologa. La introduccin de la tecnologa proporciona
elementos de
jui-
cio adicionales para distinguir entre:
a) Industria: es el conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones desarro-
lladas por los productos
elaborados a partir de la misma tecnologa. En este plantea-
miento, la industria englobara diferentes negocios.
b) Negocio: se define por una seleccin concreta de grupos
de clientes y funciones que
los productos
de una empresa ofrecen a estos clientes, teniendo en cuenta la tecnolo-
ga que se ha utilizado, que habitualmente es nica en cada negocio. Este concepto
hace referencia bsicamente al campo de actividad de una empresa, que puede definir-
se de manera muy diferente en cada caso. Por ello, es posible que en una misma indus-
tria existan negocios definidos de modo muy desigual.
c) Mercado: se define por la ofefta de funciones cubierlas por determinados productos
para
ciefto grupo
de clientes, incluyendo en ltodas las tecnologas sustitutivas que per-
miten proporcionar
dichas funciones. En relacin con el criterio de mercado, se puede
definir el subsector o ramo como el conjunto de empresas o grupos de empresas que
fabrican el mismo producto o productos que son sustitutivos
frximos.
ANALISIS DEL ENTOFNO
13
lndustia, negocio y mercado
Tecnologas
alternativas
Grupos
de clientes
A, B, C, D, E, F: negocios
Fuente: Abell (1980, p9. 197).
Estas tres dimensiones estn relacionadas con los conceptos ms tradicionales de productos
y mercados (Ansoff, 1976), Efectivamente, podemos considerar que los productos pueden
describirse segn las funciones que cubren y la tecnologa que se utiliza para ellos. Por otra
parte, los mercados
pueden describirse de acuerdo con las funciones y los grupos de clien-
tes que se atienden,
Desde el punto de vista del anlisis compettvo, lo ms interesante es definir el entorno
competitivo de la empresa. ste est constituido
por un conjunto de actores
y factores
que influyen de manera directa sobre los resultados de la empresa y los de sus compet-
dores. Un entorno competitvo concide con el concepto de mercado cuando en ste se
incluye a los proveedores y el estudio de su comportamiento.
Fuente: Abell(1980,
p9. 197).
El concepto de mercado que se ha definido ms arrba es, por lo tanto, el ms prximo a la
definicin del entorno especfico
que debe analizar la empresa. Si todas las empresas de un
sector industrial definen sus negocios de modo muy similar en lo que se refiere a las tres
ANLrsrs DEL ENTORNo
Funciones
14
EAEIHTl,*.,u"
dimensiones bsicas, la identificacin del entorno competitivo de la empresa no plantear
difi-
cultades.
lndustria, negocio y mercado
Tecnologlas
alternativas
Funciones
Fuente: Abell (1980, p9.200).
Este hecho se refleja en el grfico
anterior, en el cual todos los competidores proceden
de la
misma industria y cubren el mismo conjunto de funciones para
unos msmos grros
de clientes.
El problema puede plantearse
cuando las empresas de un mismo sector industrial definen sus
negocios de maneras diferentes y cuando los competidores directos provienen
no slo del
mismo secto sino tambin de otros sectores industriales, desde el punto
de vista de la oferta.
Una situacin como sta es la que se observa en el grfico que sigue, en el cual vemos que el
mercado est formado p9r empresas procedentes
de cuatro seciores diferentes (tecnologas
alternativas), que han definido sus negocios de maneras distintas. En esta situacin, la com-
uce en aquellos negocios individuales en los que
grupo de clientes alque se dirigen, y no son com-
s negocios.
ANALISIS DEL ENTORNO
15
Entomo competitivo heterogneo
Tecnologlas
alternativas
Funciones
Grupos
de clientes
Fuente: Abell (1980, p9. 200).
1 6
ANLrsrs DEL ENroRNo
EAEl*,,,".i,,
La empre
de la industria en la que
com_
pite, porq
ios. Adems, ta emfrsa debe
identificar
estas caractersticas estructu_
rales con
s competitivas.
Este anlisis se lleva a cabo mediante las variables o factores siguientes (Bueno,
.19g6):
1) Fuerzas competitivas bsicas.
2) Grado de concentracin.
3) Dimensin e impodancia.
4)Grado de madurez de la industria.
Teniendo en cuenta la importancia de las fuerzas competitivas bsicas, el apartado 5 realiza un
anlisis con ms detalle
4,1 . Grado de concentracin
de la industria
Este factor trata de explicar cmo se distribuye el mercado entre los diferentes competidores.
En este sentido, las industrias pueden
ser:
1)Goncentradas:
se dice de una industria que
es concentrada cuando pocas
empresas tie-
nen una cuota alta de mercado, y un nmero amplio de empresas tienen el resto.
2)
u'
:l:
ol
n gran
ign
Ejemplos de industrias
concentradas y fragmentadas
'
Un eiemplo de industria concentrada puede
ser la de los fabricantes de automviles, ya que
entre los primeros
fabricantes det pas
se consue una alta participacin
en el mercado.
'
Eiemplos de industrias fragmentadas pueden
ser/os restaurante.s, /os bares, eltranspofte de
mercancas por carretera, las autoescLtelas, etc.; en todas eltas las empresas tienen una redu-
cida cuota de mercado.
Evidentemente,
las industrias no suelen ser totalmente concentradas (monopolio)
ni totalmen-
te fragmentadas (competencia
perfecta),
sino que adoptan grados
iniermedios.
por
lo tanto,
Anlisis
de la estructura
de la industria
ANALISIS DEL ENTOBNO
17
se plantea la medida del grado de concentracin. Dos de los ndices ms sencillos, segn
Bueno, son los siguientes:
1) El ndice discreto es una medida absoluta de concentracin. Representa la proporcin de
una variable (produccin, ventas, etc.) que del total del sector tienen las "n" primeras empre-
sas de este sector. Por eso, se ordenan
previamente las empresas en forma decreciente
para esta variable.
2) El ndice de importancia relativa establece el nmero de empresas necesario para conse-
guir un porcentaje determinado de la variable de la medida de la concentracin del sector.
Existen otros indicadores, como los que se muestran en la tabla siguiente:
INDICADORES DE CONCENTRACIN
Concentracin absoluta
Concentracin relativa
Media aritmtica
N
Coeficiente de dispersin
indice Hirschmann
t-99.
?
x
1
Coeficiente de asimetra
X-Xi
o
indice de Hanna y Kay
'= (+I
indice de entropa

*'
*(+)
ndice de Herfindale
'= (+l
lmportancia de las primeras Ni primeras empresas
E
I
)c
Fuente: N,4enguzatoyRglau(1991,
p 156), N = nnrerocempresasenunsectororercado
Ni
=
las i-stnns snpresas terldas en cuerta
X = cifratotai de rntas er d rnercado o sector
X
=
renta rnedia de bs emPresas
Xr =
vertas de la ernpresa I
Fi
=
crfra de ventas acumuladas conespordentes a i-empresas pnrneras
4.2.Dimensin e importancia de la industria
De esta manera, las industrias suelen clasificarse en las tres categoras siguientes (Bueno,
1 9e6):
1) Industrias estratgicas: explotan tecnologas sofisticadas normalmente nuevas, son inten-
sivas en capital y tienen una gran proyeccin de futuro.
2) lndustrias bsicas: han configurado en el pasado la estructura econmica del pas y han
sido el motor de su crecimiento econmico.
1 B
ANLrsrs DEL ENroRNo
EAEiffi,#*'."
3) Industrias no bsicas: son de carcter marginal, surgen en zonas de reciente industriali-
zacin, son intensivas en trabajo y generalmente
se aocian a la imagen de la pequea y
mediana empresa.
4,3. Grado de madurez de la industria
Este factor depende del ciclo de vida de la industria en el mbito nacional o internacional,
as
como del tipo de tecnologa utilizada.
De esta manera, las industrias se pueden
clasificar de la siguiente manera:
'1)
lndustrias emergentes o nuevas: son aquellas que se han originado desde hace muy
poco.
Normalmente, aparecen con motivo de una innovacin tecntgica o de otro tipo.
2) lndustrias en crecimiento: se caracterizan por haber superado con xito la primera
etapa,
por
medio de la consolidacin de la innovacin introducida, por lo cual se producen
altas
tasas de crecimiento e inversin en la industria. Normalmente estn vinculadas con indus-
trias de tipo estratgico.
3) lndustrias maduras: una vez superada la fase de crecimiento, se considera que
una indus-
tria comienza a ser madura a medida que
se reduce su tasa de crecimiento, e incluso llega
a anularse. Normalmente
estn vinculadas a industrias bsicas.
4) lndustrias a la baia o en crisis: la caracterstica principal
de estas industrias es la tenden-
cia decreciente de la demanda que puede
deberse a innovaciones tecnolgicas
-que
pro-
vocan, por
ejemplo, la aparicin de productos
sustitutivos-, a cambios en ios gustos
o en
las necesidades de los consumidores o, simplemente, a cambios demogrfico que reou-
cen el grupo potencial
de clientes.
Ejemplos
Ejemplos de industrias estratgicas son la informtica y las telecomunicaciones,
Ejemplos de industrias bsicas son la automovilstica y la qumica.
Ejemplos de industrias no bsicas son la artesana y la floricultura.
Ejemplos de industrias emergentes son la telefona mvil y las comidas a domicilio. El caso de
la telefona mvil, por
ejemplo, se ha originado debido a na innovacin tecnolgica.
Ejemplos de industrias a la baja son er carbn y la arada con animales.
ANL|sts DEL ENToRNO
19
El entorno competitivo:
fue rzas com
petitivas
bsicas
La intensidad de la competencia en una industria determina la posibilidad de la empresa
de conseguir tasas de rentabilidad superiores al coste del capital. Esta intensidad de la
competeniia, de acuerdo con el modelo de Porter (1982), es funcin de las denominadas
cinco fuezas competitivas bsicas
y determina la rentabilidad de las empresas
porque
afecta a los costes, los precios y la inversin necesaria.
Estas fuerzas competitivas bsicas son las siguientes:
1) La rivalidad entre los competidores establecidos.
2) La posibilldad de entrada de nuevos competidores.
3) La amenaza de productos sustitutivos'
4) El poder de negociacin de los compradores.
5) El poder de negociacin de los proveedores'
La influencia
que ejercen estas cinco fuerzas sobre la estructura competitiva de la industria se
representa en el grfico de la pgina siguiente.
Si la estructura competitiva de un sector industrial fuese slo el resultado de las caractersticas
intrnsecas del sector, la estrategia se limitara a elegir el sector correcto
y a comprender las
fuerzas competitivas mejor que los competidores.
Sin embargo, la empresa
puede, con sus estrategias, modificar para bien o para mal la estruc-
tura competitiva de la industria,
A continuacin, se hace un anlisis detallado de cada una de las cinco fuerzas y de la influen-
cia que tienen en la estructura del sector industrial.
Michael E, Porlet profesor de la Harvard Business School, revolucion la metodologa de an-
lisis de los sectores industriales a partir de su propuesta del modelo de las cinco fuerzas.
20
nlt-rsls DEL ENTORNo
EAEffi,#"o-
El modelo de las cinco fuerzas
Amenaza de nuevos ingresos
I
FffiL_poder
negociador
,
f-=__J de los proveedores
Amenaza de productos
o servicios sustitutivos
Fuente: Poner (1992, pg. 24).
5..1 , lntensidad
de la competencia
actual
La competencia se presenta porque
uno o ms competidores sienten la presin
o ven posibi-
lidades de cambiar su posicin.
Las acciones y reacciones en empresas mutuamente depen-
dientes pueden
llegar a dejar el sector industrial en peores
condiciones que en la situacin
anterior.
La intensidad de la competencia, afirma Porter (1982, pgs.
38 y sig.), es el resultado de una
serie de factores estructurales como los siguientes:
1) N
entre
res
movim
rn
s, ser
En
ificar la competencia.
2) Ritmo de crecimiento en el sector industrial: un ritmo lento hace que la competencia
sea mayor debido al intento, por parte
de las empresas que buscan expansin, de conse-
guir una participacin
en el mercado,
3) Barreras de movilidad: se trata de analizar aquellos factores que impiden que las empre-
sas se muevan de segmento dentro de una industria. Son tpicas de industrias oligopolsticas.
4) Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan
e una industria por
g.q{e_ de.una empresa, incluso en el caso de resultados p
ivos, segn
porter
(1982, pgs. 40 y sig.), dependen de rs factores de mico, estratgico
o emocional, entre los cuales los ms tantes son los
a) Activos especializados:
con poco valor de liquidacin o altos costes de reconversin.
ANALISIS DEL ENTORNO
21
b) Gostes fijos de salida:
pueden deberse a contratos laborales, costes de reinstalacin,
capacidad de mantenimiento
para piezas de recambio, etc.
c) Interrelaciones estratgicas: interrelaciones entre la unidad que hay que abandonar
y otras de la compaa,
que hacen que la empresa considere de alta importancia estra-
tgica continuar en el mercado'
d)Barreras emocionales: identificacin con el negocio, lealtad hacia los empleados,
temor por la carrera
profesional, orgullo y otras razones.
e) Restricciones sociales
y gubernamentales: por prdida de puestos de trabajo y
otros efectos econmicos.
5) Costes fijos y de almacenamiento:
los costes fijos elevados
provocarn una tendencia a
blar los
recios
para operar a plena capacidad. Los costes de almacenamiento elevados
harn que bajen los precios para asegurar las ventas'
6) Existencia de diferenciacin o de costes de cambio: si no hay diferenciacin de pro-
ducto ni costes de cambio, la eleccin de los compradores se basa en el precio y en el ser-
vicio. Esto da como resultado una intensa competencia en precio y servicio.
Z) Excedentes de capacidad: si las economas de escala exigen grandes incrementos de
capacidad, se puede alterar crnicamente el equilibrio entre oferta y demanda en la indus-
tria, la cual puede tener perodos de exceso de capacidad
y rebaja de precios.
B) Diversidad de competidores: cuando los competidores difieren en estrategias, orgenes,
personalidad, relaciones con sus compaas matrices, objetivos
y maneras de competir,
pueden interferir continuamente unos sobre otros. Los competidores extranjeros
y las
empresas de distintas medidas
pueden acentuar esta situacin'
El hecho de que no exista diferenciacin de producto ni costes de cambio es un factor que
aumenta la intensidad de la competencia
y, en tal caso, la eleccin de los compradores se basa
en el precio y en el servicio.
9) Intereses estratgicos: la competencia se puede hacer ms voltil si varias empresas tie-
nen un gran inters en alcanzar el xito, porque pueden estar dispuestas a sacrificar el bene-
ficio.
5,2. Competidores
potenciales
La posibilidad de entrada de nuevos competidores se analiza mediante la determinacin de las
barreras de entrada en la industria
y la reaccin de los competidores establecidos ante el nuevo
ingreso.
1) Barreras de entrada
podemos
definir las barreras de entrada como aquellos mecanismos
que impiden o difi-
cultan el ingreso de nuevas empresas en la industria, normalmente mediante la disminu-
cin de las-expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores'
22
ANALISIS DEL ENTORNO
EAEffi,r".-
Clasificacin de las barreras de entrada
Las barreras de entrada pueden
clasificarse en los dos tipos siguientes:
'
Las barreras absolutas son las que impiden totalmente la entrada en una industria,
como, por ejemplo, las actividades que requieren una licencia para ejercer (los
cana-
les nacionales de televisin, la telefona mvil, las farmacias, etc.),
'
Las barreras relativas dificultan el acceso a la industria, ya que se deben superar dife-
rentes problemas
si se desea entrar a competir. ste sera el caso de la imagen en el
mundo de la moda o el capital mnimo para una entidad bancaria,
Las principales
barreras de entrada en una industria se pueden resumir en las variables siguien-
tes (Bueno y Morcillo, 1gg4; Ventura, 1gg4);
a) Economas de escala: frenan el ingreso y obligan a quien quiere producir
a hacerlo a
gran
escala, con los riesgos que esto compofta, o a entrar en pequea
escala y sopor-
tar desventajas en costes.
Las economas de escala pueden producirse
en cada funcin de un negocio o en actividades
dentro de un rea funcional. Se pueden
conseguir economas de escalJpara diferentes activi-
dades si se comparten operaciones para estas actividades o si hay costes conjuntos. Tambin
se producen
barreras de entrada para
economas de escala cuando hay economas por la inte-
gracin vertical,
b) Diferenciacin de producto:
las empresas establecidas tienen patentes,
identificacin
de marca, prestigio
o fidelidad de los clientes. La diferenciacin crea labarrera para el
ingreso
y obliga a quien quiere incorporarse a realizar grandes
inversiones para superar
la fidelidad existente.
una marca consolidada diferencia el producto y constituye una fuerte barrera
de entrada, como es el caso de la marca Chupa Chups.
c) Necesidades de capital: la necesidad de inverlir grandes recursos financieros para
competir crea una barrera de entrada, sobre todo si es para publicidad
o l+D. Estas
necesidades de capital no son slo para instalaciones productivas,
sino que pueden
ser
para financiar a los clientes, mantener existencias o cubrir prdidas iniciaies.
d)Costes de cambio: son los costes que debe afrontar el cliente cuando cambia de pro-
veedor, como, por ejemplo, formacin del personal,
coste del nuevo equipo auxilia
necesidad de asistencia tcnica, rediseo del producto
o costes psquicos por
acabar
una relacin.
ANALISIS DEL ENTORNO
23
Si estos costes son elevados, los proveedores de nuevo ingreso debern ofrecer una gran
reduccin de precios o una mejora en el rendimiento del producto para que el comprador cam-
bie de proveedor.
e) Acceso a los canales de distribucin: si los canales lgicos de distribucin para el
producto ya estn cubiertos por las empresas existentes, las nuevas empresas deben
convencer a los canales para que acepten sus productos por medio de promociones,
publicidad compartida, etc., lo cual reduce su beneficio.
La dificultad de acceso a los canales de distribucin cuando ya estn cubiertos obliga a las
nuevas empresas arealizar grandes promociones para que sean aceptadas.
f) Desventaias en costes diferentes de las economas de escala:
.
Tecnologa de producto patentada,
.
Acceso favorable a las materias primas por haber contratado las fuentes ms favora-
bles y/o a precos favorables.

Ventajas de localizacin.
.
Subvenciones del Gobierno, concedidas normalmente a empresas ya establecidas,
.
Curva de aprendizaje o experiencia,
g) Poltica gubernamental: el Gobierno puede limitar o impedir la entrada en determina-
das industrias por medio de licencias, requerimientos mnimos de capital, limitacin del
acceso a materias primas, normas de anticontaminacin, de seguridad y eficacia, etc.
Estas limitaciones pueden requerir altas inversiones, tecnologa sofisticada,... o pueden
proporcionar informacin a los competidores establecidos, los cuales podrn preparar
estrategias de respuesta.
2) Reaccin de los competidores establecidos
Si se espera una reaccin fuerte de los competidores establecidos, las nuevas empresas que
desean incorporarse a un sector pueden decidir no hacerlo fnalmente, Las condiciones que sea-
lan una alta probabilidad de represalias son las siguientes:
a) Tradicin de represalias contra nuevas empresas.
b) Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse, como exceso de liquidez,
capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para atender
necesidades futuras o ventajas en canales de distribucin o clientes.
c) Empresas establecidas muy comprometidas con el sector industrial y con activos de
poca liquidez inmovilizados en ste.
d)Crecimiento lento del sector, factor que limita su capacidad de absorber a las nuevas
empresas sin disminuir las ventas y los beneficios de las que ya estn establecidas.
24 ANLrsrs DEL ENroRNo
Escuela
Administracin
Empresas
5.3, Productos
sustitutivos
Los productos
sustitutivos son aquellos que provienen
de otros mbitos de acgdad y
cumplen las mismas funciones que los pro luctos que
se ofrecen en la industria que se
trata de analizar. La satisfaccin de las mismas necesidades del cliente puede
llevar, a
veces' a campos que,
aparentemente, no tienen relacin con el sector industrial.
Los productos
sustitutivos limitan los rendimientos potenciales
de un sector industrial. Cuanto
ms atractivos sean los precios
de los productos
sustitutivos o mejor el cumplimiento de las
necesidades de los clientes, ms disminuirn los beneficios de un sector.
Los productos
sustitutivos que merecen la mxima atencin son los siguientes (porler, 1982,
p9.44):
1) Los que estn sujetos a tendencias que mejoran su rendimiento y precio
contra el producto.
2) Los que producen
industrias que obtienen elevados beneficios.
Ejemplo
Para una empresa editorial que desea dedicarse a la publicacin
de literatura infantil y juvenil
con la finalidad de entretenimiento, la competencia le puede
llegar de las empresas fabrican-
tes de
juegos
para consolas de televisin y ordenadores.
Puesto que cumplen la misma funcin de entretenimiento para los adolescentes, la empresa
editorial debe tener en cuenta los productos
sustitutivos que provienen
de otras industrias apa-
rentemente muy alejadas del mundo editorial.
5.4, Poder negociador de los proveedores y los clientes
Las dos fuerzas competitivas restantes del modelo de las cinco fuerzas hacen referencia al
poder negociador de los proveedores y clientes de la empresa. Este anlisis es impoftante, ya
que determinarla capacidad que poseen las empresas de una industria para influir de mane-
ra decisiva en las industrias que la preceden
o siguen en el proceso
de produccin.
En general, puede
afirmarse que, a medida que el poder
de negociacin de proveedo-
res y clientes es mayor, el atractivo de la industria disminuye, y que
sern ltos quie-
nes impondrn sus condiciones en las transacciones realiiads con las empresas de
la industria analizada y captarn as una parte del valor aadido generado por
esta
industria.
Por el contrario, una posicin
de debilidad en el poder negociador de los proveedores y
los clientes facilita a las empresas establecidas en la industiia la negociacOh Oe las mejo-
res condiciones para
sus transacciones.
Evidentemente,
el poder negociador de proveedores y clientes no siempre es homogneo para
todos ellos, al igual que no lo es para las diversas empresas de la industria. No obtante, hay
ANALISIS DEL ENTORNO
25
algunos factores que inciden, de manera general, en este poder negociador y favorecen a unos
agentes o a otros.
Puede considerarse
que los factores que explican el poder negociador de proveedores y clien-
tes son similares
y estn vinculados a la relacin genrica proveedor-cliente. Por eso se anali-
zan de manera conjunta
y se observa cundo favorecen la posicin del proveedor y cundo la
del cliente. De este modo, se integra el anlisis de las dos fuerzas competitivas al considerar
que las empresas de una industria actan como clientes respecto de sus proveedores y como
proveedores respecto de sus clientes.
Los factores ms importantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o clientes
son, segn Porter, los siguientes:
1) Grado de concentracin en relacin con la industria.
2) Volumen de transacciones realizadas con la empresa.
3) Grado de imporlancia de las compras efectuadas en relacin con los costes del cliente.
4) Grado de diferenciacin de los productos o servicios objeto de la transaccin.
5) Costes de cambio de proveedor.
6) Nivel de beneficios del cliente en relacin con el proveedor.
7) Amenaza real de integracin vertical hacia adelante o hacia atrs.
B) lmportancia del producto o servicio vendido para la calidad de los productos o servicios del
comprador.
9) El hecho de que el producto sea o no almacenable.
1O) Nivel de informacin que tiene una de las partes en relacin con la otra.
EL
poDEH
DE NEGoctAclN DE PRovEEDoRES Y cLIENTES
Proveedores Glientes
Proveedores concentrados
Clientes concentrados
Compra de pequeos volmenes Compra en grandes volmenes
Productos diferenciados
Productos no diferenciados
Altos costes de cambio Bajos costes de cambio
Amenaza real de integracin hacia adelante Amenaza real de integracin hacia atrs
No hay productos sustitutivos Hay productos sustitutivos
Producto no almacenable Producto almacenable
Producto importante para el cliente Producto poco importante para el cliente
El
proveedor tiene informacin total El comprador tiene informacin total
Fuente: Navas y Guerra (1998, pg 139),
La tabla anterior refleja los principales factores o circunstancias que afectan al poder negocia-
dor de los proveedores o clientes,
y seala en cada columna cmo afecta positivamente
-mejora
su poder negociador- cada tipo de agente.
ANLISIS DEL ENTORNO
26
Escuela
Administracin
Empresas
El modelo de las diez fuerzas
El modelo de las cinco fueaas, aunque es un modelo muy consistente de anlisis del entorno
especfico de una empresa, puede mejorarse o amplarse mediante una desagregacin mayor en
cada una de las fueaas estudiadas o con la consideracin de otras que se frOian obviado en el
planteamiento
original. En este sentido, Bueno ampla el modelo de Por.ter (igB2),
con eldiseo
del llamado modelo de las dtezuezas, representado en este grfico:
El modelo de las diez fuerzas
Nuevos
J--
comtiOores
J--
o'oo*.=
Fuente: Bueno (1S96, pg 127).
Para profundizar
en el conocimiento de este modelo, podis consultar: E. Bueno Campos
(1996). Direccin estratgica de la empresa. Metodotoga, tcnicas y casos (5." ed.). Madrid:
Pirmide.
Por otra parte, Hax y Majluf (1996, pgs. zB-82) y Hiil y Jones (1996, pg. 85) plantean los
inconvenientes que supone el modelo de las cinco fuerzas. son los siguienies:
1) No todas las fuerzas tienen la misma importancia.
2) Representa una imagen esttica de la competencia que minimiza el papel de la innovacin
en la industria.
3) Da una imporlancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de
la empresa, y olvida los recursos y las capacidades internas como diferencias entre las
empresas.
negociador de los agentes frontera
eruLlsls DEL ENTOBNo
27
La segmentacin de
mercados:
grupos
estratgicos
La heterogeneidad que existe en los sectores industriales supone, en lo referente a la defini-
cin de los negocios bsicos de las empresas que hay en el sector, un impoftante problema a
la hora de realizar un anlisis estructural de la industria.
Por lo tanto, para examinar la competencia dentro de la industria de manera ms preci-
sa, y predecir las posibilidades de beneficios, una buena opcin consiste en dividir la
industria en reas competitivas ms pequeas, es decir, en identificar en ella segmentos.
Es lo que se denomina segmentacin de la industria o segmentacin estratgica.
Por ello, se realiza un anlisis de los segmentos en los que se puede dividir la industria, se
obseruan sus caractersticas competitivas, el atractivo y los factores clave de xito en cada
segmento, teniendo en cuenta que las diferencias en estructura y competencia pueden signi-
ficar tambin diferencias en los factores clave de xito.
Este anlisis es til para valorar el atractivo de los distintos segmentos, no slo para las empre-
sas que quieran entrar en una determinada industria, sino tambin para las empresas ya esta-
blecidas, en sus decisiones sobre qu segmentos deben abordar, qu segmentos abandonar
y cmo repartir los recursos. Este anlisis puede hacerse tanto desde la vertiente de la deman-
da como desde la de la oferta.
6,1 , Segmentacin de la demanda
El anlisis de la segmentacin, desde el punto de vista de la demanda, puede realizarse en
cinco etapas principales (Grant, 1996). Son las siguientes:
1) ldentificar las variables clave para la segmentacin: para la mayora de las industrias
hay muchos criterios que pueden aplicarse, aunque los ms utilizados son los que se rela-
cionan con las caractersticas del producto y las caractersticas de los clientes:
a) En cuanto al producto, se pueden usar criterios como la calidad, el precio, la medida,
la presentacin, el diseo tecnolgico, los factores utilizados, el servicio posventa, etc.
b) En cuanto a los clientes, existen las reas geogrficas, el canal de distribucin, el estilo de vida
del cliente, los tipos de poblacin, si se trata de un gran cliente o de un cliente pequeo, etc.
Criterios de segmentacin
a). Desde el punto de vista del producto, un criterio de segmentacin utilizado en la indus-
tria automovilstica la divide en los tipos de coches siguientes: utilitarios, familiares, de
lujo y deportivos.
ANLtsts DEL ENTORNo
28
F
lEffiJi".'""
b), Desde el punto de vista del cliente, en la industria de fabricacin de piezas textiles se
distinguen las cuatro categoras siguientes: muje hombre, infantil y juvenil.
En la prctica,
estas variables se relacionan de tal manera que las diferentes combinaciones
identifican varios segmentos.
2) Construir una matriz de segmentacin: los distintos segmentos pueden representarse en
una matriz de dos o tres dimensiones de acuerdo con dos o tres variables de segmentacin.
La representacin de lamalrizda a la empresa la oportunidad de descubrir segmenlos "vacos,,
sin empresas que los provean
especficamente, lo cual implica futuras oportuiidades de des-
arrollo. No obstante, que haya segmentos "vacos" no significa que
estn completamente
abandonados, ya que pueden
estar cubiedos por empresas que se dedican a la industria en
su conjunto.
Ejemplo
Un segmento vaco: La empresa Q-Ellos, ubicada inicialmente en Madrid, ha combinado varios
criterios de segmentacin hasta encontrar un "agujero" dentro de la fabricacin de piezas tex-
tiles: confecciona camisas a medida para hombre.
3)Anlisis delatractivo delsegmento: para realizar elestudio de los segmentos se pueden
usar los mismos instrumentos de anlisis que en la industria, como, por ejemplo, fuerzas
competitivas bsicas, grado de concentracin, dimensin e importancia y grado de madu-
rez, por lo cual todo lo que se ha dicho respecto a la industria tiene la misma validez en lo
que respecta al segmento. Aun as, debe tenerse en cuenta que hay algunas diferencias,
como las siguientes:
a) Cuando se analiza la presin
competitiva de los productos
sustitutivos, hay que referir-
se no slo a los sustitutos de otras industrias, sino tambin a los sustitutos de otros seg-
mentos dentro de la misma industria.
b) Cuando se analizan los competidores potenciales
de un segmento, se debe tener en
cuenta que la principal fuente de entradas proviene
de las empresas establecidas en
otros segmentos dentro de la industria. Por lo tanto, cuando se discute la amenaza de
entrada, hay que fijarse en si hay restricciones a la movilidad de las empresas de un seg-
mento a otro, es decit si hay barreras de movilidad, y distinguirlas de las barreras de
entrada que protegen
el acceso de empresas de fuera de la industria.
Las barreras de movilidad son un factor clave para determinar las posibilidades que un seg-
mento tiene de ofrecer un atractivo superior al conjunto de la industria.
4) ldentificar los factores clave de xito del segmento: del anlisis anterior se deben
deducir fcilmente los factores clave de xito del segmento respecto de otros segmentos o
de la industria en su conjunto. Las diferencias en la estructura competitiva y en la preferen-
cias de los clientes entre los segmentos tambin implican diferencias en las bases de la ven-
taja competitiva. El examen de las diferencias en los criterios de compra de los clientes entre
los segmentos y las formas en que las empresas compiten revelan claras diferencias en los
factores clave de xito.
5) Especializacin en un segmento o diversidad de segmentos: una cuestin importante
cuando aparece la posibilidad
de segmentacin de mercados consiste en decidir si es ms con-
ANALISIS DEL ENTORNO
29
veniente especializarse en un solo segmento o actuar en un conjunto de ellos. Las ventajas de
la diversidad de segmentos ante la especializacin dependen de dos aspectos importantes:
a) Similitud de factores clave de xito: en una industria en la que los factores clave de
xito son similares entre los segmentos, una empresa puede adoptar estrategias simila-
res en relacin con dferentes segmentos. No obstante, si se necesitan diferentes estra-
tegias para los diferentes segmentos, se plantean dificultades organizativas para la
empresa, aparte de que se perjudica la credibilidad de la empresa en un segmento cuan-
do le afecta adversamente la estrategia desarrollada en otro.
b) Posibilidad de compartir costes entre segmentos: ste es un aspecto importante
ya que, si esto es posible, pueden conseguirse costes ms bajos que los de los compe-
tidores especializados
que actan en un nico segmento.
6.2, Segmentacin de la oferta
Una aproximacin alternativa
para segmentar una industria, ahora desde la veftiente de la ofer-
ta, es mediante el concepto de grupos estratgicos. El anlisis de grupos estratgicos puede
contribuir a comprender la estructura, la dinmica de la competencia y la evolucin de una
industria, as como las cuestiones de direccin estratgica dentro de sta.
De acuerdo con Porter (1982, p9. 148), un grupo estratgico se defne como el "conjun-
to de empresas en un sector industrial que siguen o bien una misma estrategia o bien una
similar a lo largo de las dimensiones estratgicas".
Seleccionar las dimensiones estratgicas ms importantes y situar en ellas a todas las empre-
sas de un sector hace posible, normalmente, identificar a uno o ms grupos de empresas que
han adoptado comportamientos similares para competir dentro de una industria.
De este modo, el anlisis de la competencia en una industria puede hacerse desde las dos
perspectvas siguientes :
1) La competencia
que se desarrolla entre empresas de un mismo grupo estratgico.
2) La competencia
que se desarrolla entre empresas de grupos estratgicos distintos.
Para poder realizar este anlisis, hay que identificar los grupos estratgicos existentes, y des-
pus estudiar tanto el comportamiento de las empresas en cada grupo, entre grupos diferen-
tes, como su permeabilidad. La identificacin de los grupos estratgicos pasa por la pre-
via identificacin de las variables o dimensiones estratgicas que permitan definir las
caractersticas especficas de las empresas de cada grupo.
Estas dimensiones estratgicas pueden incluir variables como la lnea de productos, el alcan-
ce geogrfico, los canales de distribucin, la calidad de los productos, la poltica de precios, la
estructura de costes, el grado de integracin vertical, la tecnologa, etc.
Una vez definidos los grupos estratgicos, hay que plantearse si es posible para una empresa
trasladarse de un grupo estratgico a otro y a qu coste. Esto depende de las barreras de
movilidad en la industria, que son, precisamente, el conjunto de motivos por los cuales una
empresa situada en un grupo estrategico no puede cambiar de grupo sin que Ie cueste un alto
precio (Menguzzato y Renau, 1991
,
p9. 166).
ANLIsts DEL ENTORNo
3C
EAEfffu*-*
Las barreras de movilidad condicionarn el compodamiento competitivo de las empresas. Si
no existen estas barreras, las empresas pueden
trasladarse de los grupos
con menos rendi-
miento a los grupos
con ms rendimiento, con lo cual las posibilidads
de todas las empresas
se igualan. Si hay barreras de movilidad, stas actan de hecho como barreras de entrada para
las empresas que no estn en el grupo, y tienen para las empresas del grupo las mismas con-
secuencias que las barreras de entrada para la industria.
Por lo tanto, el conocimiento de los grupos
estratgicos y la posicin
de las empresas compe-
tidoras en cada grupo,
ascomo las posibilidades
de segmentacin de mercaos, son facto-
res que contribuyen a un anlisis ms amplio y real del entorno competitivo de la empresa den-
tro de un sector econmico.
ANALISIS DEL ENTORNO
31
EAEffi#*,-
Resumen
quellas
fuezas ajenas a la empresa que
Estas influencias pueden
ser tanto posi-
pueden
convertirse respectivamente
en
in.
El objetivo del anlisis
entes estas oportunidades y amenazas que
derivan del entorno de
finalidad se uiiliza una serie de tcnicas de
anlisis que valoran e
as.
Es. habitual distinguir entre entorno general y entorno especfico dentro del anlisis
externo. Los campos de investigacin y las metodologas deestudio son muy diferentes
en cada caso. Por ello, para
cada uno de estos tipos e entorno se propone
los instru-
mentos de anlisis ms adecuados:
'
Para el entorno general,
el perfil
estratgico del entorno y las tcnicas prospecti-
vas,
o
Para el entorno especfico, las caractersticas estructurales de la industria, las fuer-
zas competitivas bsicas y la segmentacin de mercados.
ANLISIS DEL ENTOFNo
QE
\J\J
Ejercicios de autoevaluacin
Preguntas breves
L
or
qu se distingue entre entorno
general y entorno especfico en el anlisis externo?
2. escribid el perfil estratgico del entorno como instrumento del anlisis externo: metodolo-
ga y utilidad.
3. Explicad la utilidad del modelo de las cinco fuerzas de Poder.
4. Haced una crtica al modelo de las cinco fuerzas de Poder,
S.
proponed
sendos criterios, desde el punto de vista del producto y del cliente, de segmen-
tacin estratgica.
6. Desarrollad el concepto de grupo estratgico en el anlisis del sector industrial y explicad de
qu modo podis identificarlo.
Solucionario
Ejercicio de autoevaluacin
Preguntas breves
1, Consultad el subaPartado
'1,1.
2. Consultad el apadado 2.
3. Consultad el apartado 5.
4, Consultad el subaPaftado 5.4.
5. Consultad el subaPartado 6,1.
6, Consultad el subaPartado 6,2.
34
nrullsls DEL ENroRNo
EAEi#*""-
Glosario
Dimensin e importancia de la industria: Nivelde participacin
de la industria en el
plB
del
pas y potencialidad
de desarrollo futuro.
Entorno: Todo aquello que es ajeno a la empresa como organizacin y que le afecta en su
comportamiento.
Entorno competitivo de la empresa: Conjunto de actores y factores que ejercen una influen-
cia directa sobre los resultados de la empresa y los de su competidores.
Entorno especfico: Parte del entorno ms prxima
a la actividad habitual de la empresa, es
decir, al sector o tipo de actividad econmica al que pertenece
la empresa.
Entorno general:
Medio externo que envuelve a la empresa desde una perspectiva genrica,
es decir, todo aquello que afecta a la empresa derivado del sistema socio'econmico en el
que desarrolla su actividad.
Fuerzas competitivas bsicas: Factores que miden la intensidad de la competencia en una
industria.
Grado de concentracin de la industria: Nivel de distribucin del mercado entre los diver-
sos competidores que
actan en la industria.
Grado de madurez de la industria: Nivel de desarrollo alcanzado por la industria en funcin
de su ciclo de vida.
Grupo estratgico: Conjunto de empresas de un sector industrial que siguen o bien una
misma estrategia o bien una parecida
a lo largo de diversas dimensiones esratgicas, como
la lnea de productos,
el alcance geogrfico,
los canales de distribucin, la polica
de pre-
cios, la tecnologa, etc.
lndustria: Conjunto de todos los grupos
de clientes y todas las funciones desarrolladas por
los productos
elaborados a partir
de la misma tecnologa.
Mercado: Oferta de funciones que cubren determinads productos para
un determinado
grupo
de clientes, incluyendo todas las tecnologas sustitutivas que permiten proporcionar
estas funciones,
Negocio: Seleccin concreta de grupos
de clientes y funciones que los productos
de una
empresa ofrecen a estos clientes, definida en funcin de la tecnologa que se rJSa, que habi-
tualmente es nica en cada negocio.
Perfil estratgico del entorno: lnstrumento de anlisis que hace evidentes, mediante la valo-
racin cualitativa de un conjunto de factores clave, las oportunidades y amenazas que el
entorno general
ofrece a la empresa.
PIB: Producto interior bruto.
Prospectiva: Panorama de futuros posibles
e inciertos, explicados tanto por la accin de las
personas
como por los determinismos del pasado.
Segmentacin de mercados: Divisin de una industria en reas competitivas ms pequeas
mediante un determinado criterio.
ANLtsts DEL ENTORNo
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Bibliog rafa
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