Los estilos de toma de decisiones

Autor: Kennth Brousseau, Michael Dirver, Gary Hourihan y Rickard Larsson

Aqu se resume una investigacin publicada como Estilos de toma de decisiones del ejecutivo
experimentado, En el mismo se analizan los problemas y responden a ellos de maneras muy distintas a las
de sus colegas de menor rango. Aquellos cuya forma de pensar no evolucione podran no ascender.
El trabajo de un ejecutivo es, ante todo, tomar decisiones. Sin embargo, aunque los ejecutivos en todos los
niveles deben desempear el papel de tomadores de decisiones, la forma en que un ejecutivo aborda este
proceso cambia a medida que escala posiciones en la organizacin.
En los niveles ms bajos, el trabajo es sacar los productos al mercado o, en el caso de los servicios,
solucionar fallas en el momento. La capacidad de accin cobra un alto valor.
En los niveles superiores, el trabajo involucra tomar decisiones sobre qu productos o servicios ofrecer y
cmo desarrollarlos. Para ascender por la escalera corporativa y desempearse con eficiencia en nuevas
funciones, los ejecutivos deben aprender nuevas habilidades y comportamientos; es decir, deben cambiar
la forma en que utilizan la informacin y la forma en que crean y evalan alternativas.
Examinamos una base de datos de ms de 120.000 personas para identificar las cualidades y conductas de
toma de decisiones asociadas al xito ejecutivo, y descubrimos que los estilos de decisin de los buenos
ejecutivos evolucionan segn un patrn predecible.

Definiendo los estilos de decisin
Hemos observado que los estilos de decisin difieren de dos maneras fundamentales: cmo se utiliza la
informacin y cmo se crean alternativas.
Cuando se trata del uso de la informacin, algunas personas prefieren ponderar grandes cantidades de
datos antes de tomar cualquier decisin. En la literatura de gestin, se denomina a estas personas
"maximizadores". Los maximizadores no descansan hasta estar seguros de que han encontrado la mejor
respuesta posible. El resultado es una decisin bien informada, pero podra tener un costo en trminos de
tiempo y eficiencia.
Otros ejecutivos slo buscan los datos clave; son capaces de formular hiptesis rpidamente y de ponerlas
a prueba sobre la marcha. En este caso, la literatura toma prestado un trmino del economista del
comportamiento Herbert Simon: los "satisfactores" estn listos para actuar tan pronto como poseen la
informacin suficiente para satisfacer sus requerimientos.
En cuanto a la creacin de alternativas, quienes toman decisiones con un "foco nico" creen firmemente
en seguir un solo curso de accin, mientras que sus contrapartes con un "foco mltiple" generan listas de
alternativas posibles y podran emprender varios cursos de accin a la vez. Las personas con un foco nico
concentran su energa en hacer que las cosas resulten como ellos creen que deberan ser; las con un foco
mltiple, en adaptarse a las circunstancias.
Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en que piensan; deciden de
manera distinta frente a una multitud que frente al espejo.
Utilizando las dos dimensiones de uso de la informacin y foco, hemos creado una matriz que identifica
cuatro estilos de toma de decisiones: el decisivo (poca informacin, un curso de accin), el flexible (poca
informacin, muchas alternativas), el jerrquico (mucha informacin, un curso de accin) y el integrador
(mucha informacin, muchas alternativas).
Desde luego, las personas no caen tan ntidamente en una casilla u otra. Las circunstancias tambin
influyen en el estilo de decisin apropiado, de modo que un ejecutivo debe ser capaz de recurrir a cada
uno de los cuatro estilos. Por ejemplo, en un entorno de emprendimiento podran no existir una historia o
tiempo suficientes para permitir anlisis y deliberaciones extensas. Y si bien en perodos de relativa
incertidumbre podran requerirse estilos de foco mltiple, en entornos estables suelen prevalecer los
estilos de foco nico.
Ms an, nuestra investigacin revela que los ejecutivos tornan decisiones de manera diferente cuando
estn en un entorno pblico, donde saben que estn siendo observados, que cuando estn en uno privado,
donde no tienen necesidad de explicar ni de justificar su proceso.
Al hablar de ejecutivos, llamamos a la modalidad pblica "estilo de liderazgo" y a la modalidad privada
"estilo de pensamiento". Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en que
piensan. El proceso de toma de decisiones es distinto frente a una multitud que frente al espejo. Esta
distincin vale para todos los aspectos de la torna de decisiones, ya sea que la persona est recopilando
informacin, evaluando o presentando alternativas, o haciendo una eleccin final.


Cmo evoluciona el estilo de los ejecutivos
Descubrimos que los perfiles de toma de decisiones dan un completo giro en el transcurso de una carrera:
es decir, el estilo de toma de decisiones de un CEO exitoso es el opuesto al estilo de un exitoso supervisor
de la primera lnea.
En la modalidad de liderazgo (o pblica), observamos una progresin continua hacia la apertura, la
diversidad de opinin y la toma de decisiones participativa a medida que los ejecutivos ascienden de
rango, acompaada de una disminucin gradual de los estilos ms directivos y orientados al mando.
En la modalidad de pensamiento (o privada), observamos una progresin hacia los estilos maximizadores -
en los que un ejecutivo prefiere reunir una gran cantidad de informacin y analizar las cosas
detenidamente- y, en los niveles ejecutivos ms altos, un incremento de los estilos que favorecen un solo
curso de accin.
En qu momento ocurre el gran cambio en los estilos de decisin? Nuestros datos muestran que, tanto en
la modalidad pblica como en la privada, los estilos tienden a agruparse tempranamente en la jerarqua
ejecutiva. En algn punto entre los niveles de gerente medio y de director, los ejecutivos descubren que los
enfoques que solan funcionar ya no son tan eficaces.
En este punto, observamos que los estilos de los ejecutivos caen en una "zona de convergencia", donde
ninguno de ellos sobresale como ms o menos utilizado que los dems. A partir de ah, los estilos de
decisin vuelven a bifurcarse, aunque en la direccin opuesta, siendo otros los estilos que prevalecen.
Nuestra investigacin revela que los ejecutivos ms exitosos llegan a la zona de convergencia ms
rpidamente que los menos exitosos, y continan ajustando sus estilos a medida que avanzan en sus
carreras. Los menos exitosos parecen estancarse al alcanzar la zona de convergencia; sus estilos
permanecen agrupados en lugar de evolucionar en nuevas direcciones.
Pareciera ser que los ejecutivos menos exitosos, aun cuando se dan cuenta -cerca del nivel de director- de
que algo ha cambiado, no pueden identificar qu es lo que deberan hacer de manera diferente. As,
intentan un poco de todo: sus estilos son directivos, pero a la vez participativos; orientados a la accin,
pero abiertos a las alternativas. El 20% menos exitoso de los ejecutivos se queda estancado en esta "zona
de incertidumbre", en la que suelen permanecer durante el resto de sus carreras.
El segundo nivel gerencial es un punto de transicin clave en la carrera de los ejecutivos en ascenso. En los
niveles inferiores, la prioridad es mantener a todo el mundo concentrado en las tareas inmediatas y en
completar el trabajo. En los niveles superiores, esto ya no funciona. Los estilos de decisin comienzan a ser
ms un asunto de escuchar que de decir, de comprender ms que de dirigir.
Los ejecutivos deben abandonar su apego a los modos ms duros de liderazgo -el decisivo y el jerrquico-
en favor de los estilos ms inclusivos, el flexible y el integrador. Se trata de un perodo peligroso, en el que
muchos ejecutivos talentosos fracasan, ya que es natural seguir haciendo las cosas de la manera que ha
funcionado bien en el pasado.
A medida que un individuo asciende desde supervisor de primera lnea a gerente de otros ejecutivos,
director, vicepresidente y, finalmente, mximo ejecutivo, su enfoque de toma de decisiones evoluciona
segn un patrn predecible.
Analizamos los perfiles de decisin de ms de 120.000 gerentes y ejecutivos y trazamos la preponderancia
de cada estilo en cinco niveles ejecutivos (los grficos reflejan distintas personas en diferentes niveles, no
las mismas personas a lo largo de sus carreras).

Estilos de liderazgo


Cuando se trata de tomar decisiones en pblico, los estilos de los altos ejecutivos son el opuesto exacto de
los estilos de los ejecutivos en niveles inferiores. El estilo decisivo, que combina el uso de mnima
informacin con una nica alternativa, predomina entre los supervisores de primer nivel pero es casi
inexistente entre los altos ejecutivos. De manera similar, el estilo flexible, dinmico, de foco mltiple, es
adoptado por muchos altos ejecutivos, pero es el menos frecuente entre los supervisores.
El estilo jerrquico (mucha informacin, una alternativa) es el segundo ms utilizado entre los supervisores
de la primera lnea; su uso decae a lo largo de la carrera de un ejecutivo y reaparece ligeramente en los
niveles ejecutivos ms altos. Y el estilo integrador, al que tanto recurren los altos ejecutivos, casi no existe
entre los ejecutivos de rango ms bajo (vea el grfico 1).
En el segundo nivel ejecutivo, los estilos estn estrechamente agrupados, sin que ninguno de ellos domine
al resto, antes de bifurcarse nuevamente en la direccin opuesta. Denominamos a esto zona de
convergencia, el punto en el cual los ejecutivos comienzan a comprender que los enfoques de toma de
decisiones que antes les funcionaron bien estn volvindose cada vez menos eficaces.
Este patrn se vuelve an ms marcado al observar los estilos de los ejecutivos de ms alto desempeo
(empleamos el salario como variable representativa del xito; un indicador imperfecto, pero las
organizaciones s tienden a pagar ms a los mejores ejecutivos).

Una vez ms observamos un momento de cruce, que los ejecutivos ms exitosos alcanzan un poco ms
temprano que el promedio. Esto podra ser un indicador de que son ms rpidos en percibir la necesidad
de nuevos comportamientos en sus nuevos puestos (grfico 2).
Los ejecutivos menos exitosos, el 20% inferior de nuestra base de datos en trminos de ingresos-
comienzan de manera muy similar a los dems, pero no continan evolucionando y sus estilos de liderazgo
permanecen agrupados en una "zona de incertidumbre" (vea el grfico 3).

Los estilos de pensamiento
Al analizar la faceta privada de la toma de decisiones, observamos que las caractersticas que prevalecen
en cada nivel son muy diferentes de aquellas en la modalidad de liderazgo.
Los dos estilos analticos y maximizadores el integrador y el jerrquico- aumentan progresivamente y
luego se fusionan en el nivel de altos ejecutivos (vea el grafico 4).
El estilo decisivo, orientado a la accin, comienza con un promedio bajo y bsicamente se mantiene ah con
un ligero aumento en el nivel ejecutivo ms alto. Es estilo flexible, que en los grficos de liderazgo exhibe
un drstico incremento, aqu cae notablemente.
Entre los ejecutivos de mejor desempeo, el patrn cambia (vea el grfico 5). AI nivel de director, los
opuestos polares, el estilo decisivo (poca informacin, una alternativa) y el estilo integrador (mucha
informacin, muchas alternativas) alcanzan su mxima distancia entre s.
Pareciera ser que los directores tienen la mayor necesidad de un pensamiento exploratorio y creativo y
ponen el menor nfasis en el pensamiento enfocado y en la eleccin de un solo curso de accin
Los estilos de pensamiento del 20% menos exitoso (grfico 6), siguen la misma clase de patrn tipo
embudo que se observa en los grficos de liderazgo. En los niveles de entrada los cuatro estilos se
diferencian ampliamente entre s y luego se condensan en los niveles ejecutivos superiores.
Una vez ms, pareciera que los gerentes y ejecutivos menos exitosos se percatan tardamente de la
naturaleza distinta de los requerimientos de sus nuevos puestos y, al tomar conciencia de que sus mtodos
antiguos ya no dan buenos resultados, caen en una cierta confusin.

Una cultura ejecutiva global?
Cuando comparamos a Europa, Asia y Amrica Latina, esperbamos observar algn impacto cultural en los
estilos de liderazgo y pensamiento.
Y s apreciamos diferencias en cuanto a qu estilos predominaban en los diferentes niveles ejecutivos (por
ejemplo, los ejecutivos asiticos del nivel de entrada mostraron una mayor inclinacin por el estilo de
liderazgo decisivo que sus colegas de otras regiones; los latinoamericanos se distinguieron por aplicar un
estilo cada vez ms flexible a medida que avanzaban en sus carreras).
Sin embargo, cuando analizamos cada regin por dentro, comparando slo entre personas de la misma
regin, nos sorprendi encontrar la misma progresin bsica en los estilos tanto de liderazgo como de
pensamiento. Observamos una vez ms el punto de transicin en que los perfiles de estilo dan un vuelco
en torno a los niveles ejecutivos intermedios. A pesar de las diferencias de grado, los estilos en amplia
medida siguieron la misma trayectoria en los cuatro continentes.