UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA-

UNAD





ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,
CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS



MODULO CURSO ACADEMICO

GERENCIA INTEGRAL
FABIN JOS MENDOZA STAVE



COROZAL COLOMBIA
2006


2 de 256
COMIT DIRECTIVO
JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR
Rector


GLORIA C. HERRERA SANCHEZ
Vi cerrector Acadmi co


ROBERTO SALAZAR RAMOS
Vi cerrector de Medi os y Medi aci ones pedaggi cas


MARIBEL CRDOBA GUERRERO
Secretari a General

LEONARDO URREGO
Di rector de Pl aneaci n

EDGAR GUILLERMO RODRGUEZ D.
Escuel a de Ci enci as Admini strati vas, Contabl es, Econmi cas y de
Negoci os


MDULO CURSO ACADMICO
GERENCIA INTEGRAL

La edi ci n de este mdulo estuvo a cargo de l a Escuel a de Ci enci as
Admi ni strati vas, Contabl es, Econmi cas y de Negoci os de l a
Uni versi dad Naci onal Abi erta y a Di stanci a - UNAD.

Derechos reservados:
2006, Uni versi dad Naci onal Abi erta y a Di stanci a - UNAD
Vi cerrector a de Medi os y Medi aci ones pedaggi cas, Bogot D.C.
Tel (57)1-344-3700
ISBN


3 de 256













































4 de 256


UNIDADES DIDACTICAS

Unidades Captulos Temas Secciones Semana
PLANEACION ACADEMICA 1
INDUCCION EN GRUPO DE CURSO ACADEMICO 2
Capitulo 1.
EL NUEVO MODELO
GERENCIAL

Leccin 1.
Generalidades

Leccin 2.
usted es un gerente
o est preso de su
gerencia

Leccin 3
El rol del lenguaje
en el cambio
paradigmtico



Acerca de
nuestras
interpretaciones y
su poder
Cmo aprendimos
a pensar de la
manera que lo
hacemos hoy?
Cmo saber si
como gerentes
estamos en la
selva equivocada?
Los costos que no
figuran en los
balances


3
CAPITULO 2
CARACTERSTICAS
DE LOS
ADMINISTRADORES

Leccin4
Particularidades de
los administradores
Leccin 5

El Gerente Integral

Leccin 6

Funciones o Papeles
Del Gerente Integral

Qu maneja el
gerente integral?
El Gerente
Estratega
El Gerente
Organizador
El Gerente Lder

UNIDAD I

LA GERENCIA
INTEGRAL

CAPITULO 3
ASPECTOS
ADMINISTRATIVOS
Leccin 7
Habilidades
Administrativas Y
Jerarqua
Organizacional

Leccin 8
El gerente debe
saber administrar el
Tiempo

Leccin 9
Privilegiar lo
Importante, sobre
lo Urgente
el gerente frente a
los cambios

otras
consideraciones
sobre los gerentes

cualidades
personales para la
toma de decisiones

Podemos
cambiar nuestros
hbitos?

Cunto tiempo
dedicamos a lo
Importante?
4
5 de 256



UNIDAD II

TOMA DE
DECISIONES

CAPITULO 4

TOMA DE
DECISIONES

Leccin 10
Introduccin a la
toma de decisiones
Leccin 11
Enfoques
modernos en la
toma de decisiones
bajo condiciones de
incertidumbre
Leccin 12
Toma de decisiones
en Colombia
Las cinco
caractersticas ms
importantes en la
toma de decisiones

Tipos De
Decisiones

Creatividad e
innovacin
Sistemas de apoyo
a las decisiones
Enfoque de
sistemas a la toma
de decisiones





5







6
CAPITULO 5

LA PENETRACIN DE
LA TOMA DE
DECISIONES DESDE
EL PUNTO DE VISTA
ADMINISTRATIVO

Leccin 13

Funciones
administrativa
dentro de la
organizacin al
tomar decisiones




Leccin 14
Etapas de la toma
de decisin

Leccin 15

Importancia de la
toma de decisiones

Racionalidad

Proceso Racional
De Toma De
Decisiones

El Proceso Creativo

Tcnicas Para
Favorecer La
Creatividad





La toma de
decisin y su
puesta en prctica



7

CAPITULO 6

TOMA DE
DECISIONES EN
CONDICIONES DE
CERTEZA,
INCERTIDUMBRE Y
RIESGO

Leccin 16
Generalidades

Leccin 17
Categoras de
personas que
toman decisiones

Leccin 18
Tcnicas
Distinguir las bases
cuantitativas y
cualitativas para la
toma de decisiones

Importancia de la
toma de decisiones
en grupo



8
6 de 256

cuantitativas para
las decisiones
empresariales

Anlisis de
Problemas y Toma
de Decisiones

Modelo Racional
Para Analizar
Problemas y Tomar
Decisiones

UNIDAD III

SUPERVIVENC
IA,
RENTABILIDA
D Y
CRECIMIENTO
CAPITULO 7

SUPERVIVENCIA
Leccin 19

Supervivencia

Leccin 20

Estrategias de
supervivencia

Leccin 21

El caso de la
pequea y mediana
empresa.

El producto,
Mercado,
tecnologa, Capital,
personal,
competencia.



Refuerzo,
despliegue, accin
publica,
9
CAPITULO 8

RENTABILIDAD
Leccin 22

Rentabilidad

Leccin 23

Factores
determinantes de la
rentabilidad

Leccin 24

Cual es la mejor
medida del
desempeo
econmico de la
empresa
Rentabilidad sobre
ventas, la
rentabilidad
econmica,
rentabilidad
financiera,
rentabilidad de un
proyecto


utilidades reales,
utilidades falsas

10



11


CAPITULO 9

CRECIMIENTO
Leccin 25

Crecimiento




Leccin 26

Diagnostico de
crecimiento

Leccin 27

Inflacin y
crecimiento

Crecimiento
absoluto y
crecimiento
relativo,
crecimiento interno
y externo,
crecimiento
sostenible,
crecimiento
extrnseco e
intrnseco







12
7 de 256

Inflacin por
demanda, inflacin
por costos,
inflacin estructural
UNIDAD IV

DINAMICA
COMPETITIV
A Y
COMPETITIV
IDAD



CAPITULO 10

COMPETENCIA Y
COMPETITIVIDAD

Leccin 28

La dinmica
competitiva y
competitividad

Leccin 29
Competitivida
d

Leccin 30
mbito global de
la competitividad.















competitividad
sistmica
Barreras o
vulnerabilidades de
la competitividad
Es el recurso
humano un modelo
de competitividad
Productividad:
clave de la
competitividad
Competencias
entre naciones





13













14

CAPITULO 11
COMPETITIVIDAD DE
LAS EMPRESAS

Leccin 31

Competitividad
empresarial

Leccin 32
Estrategia
Competitiva












calidad total:
estrategia
clave de la
competitivida
d
como estimular la
Competitividad
establecer
reglas
tributarias
adecuadas
15
8 de 256







Leccin 33
Actividades de
valor

estrategias
competitivas
genricas
actividades de
apoyo


Cadena De Valor
Ventaja
competitiva y la
cadena de valor
Estructuracin De
La Cadena De
Valor
Competencia y
la cadena de
valor


CAPITULO 12

ESTRATEGIA CON
MARKETING


Leccin 34

estrategia con
marketing
Leccin 35
Claves para una
verdadera ventaja
competitiva







Leccin 36

Cmo lograr y
mantener la
competitividad de
nuestras empresas
y, al mismo tiempo,
facilitar el
crecimiento de
nuestra gente






Estructura de la
industria
El posicionamiento
El anlisis de las
actividades
La
complementacin
Estrategia de
costos
Estrategia de
diferenciacin
Estrategia de
enfoque





















16

9 de 256
UNIDAD V
PLANIFICACI
ON
ESTRATEGICA

CAPITULO 13
GERENCIAMIENTO

Leccin 37

Estrategia la
estrategia y el
elefante

Leccin 38
Para qu sirve la
estrategia

Leccin 39
Enfoques para la
formulacin de
estrategias




Definiciones de
estrategia





Elefante a la vista



Ascendente,
descendente,
interactivo, a nivel
dual.
17

CAPITULO 14
NIVELES DE
ESTRATEGIA

Leccin 40
Clases de
estrategias

Leccin 41
Planificacin
Leccin 42
Contexto de la
planificacin









Cmo armar una
empresa

La gente, La
oportunidad, El
contexto, Riesgo y
recompensa, El
acuerdo y dems,
Cuidado con los
albatros

18

CAPITULO 15

ASPECTOS SOBRE
DIRECCIN,
PLANEACIN Y
GESTIN
ESTRATGICA

Leccin 43

Surgimiento de la
Direccin
Estratgica

Leccin 44

Importancia de la
direccin
estratgica











Caractersticas de
la Planeacin
Estratgica
Ventajas de la
Planeacin
19
10 de 256


Leccin 45

Modelos de
Planeacin
Estratgica


Estratgica



EVALUACIN NACIONAL E INFORMACIN DE RETORNO 20





INTRODUCCIN

Los gerentes conducen de forma racional las actividades de la organizacin.
Esto implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las
actividades, funciones o tareas, sin planes de accin bien llevados, las
organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer.

El papel de los gerentes es de suma importancia, son ellos los responsables
de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal, son responsables de
lograr las metas y objetivos propuestos y garantizar que el negocio sea
rentable y competitivo.

Es el gerente, una figura de sumo valor, el eje principal, el lder, el gua y
promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta.
De lo contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e intereses distintos.

Los gerentes de las empresas de antes desempeaban un papel muy
diferente al de los gerentes de ahora, y eso se debe a que las empresas
igualmente funcionaban de modo distinto, en los ltimos aos se ha podido
observar una transformacin en el modo de operar de las empresas, debido
principalmente a la tecnologa.

Al cambiar las empresas, de igual forma se ha exigido un cambio en las
personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en
ellas. Las empresas de antes eran menos dinmicas que las de este nuevo
siglo, su orientacin estaba enfocada en las actividades, la produccin; y hoy
da estn orientadas a satisfacer a los clientes. Antes exista mucho menos
competencia que ahora.

11 de 256
De igual forma, anteriormente se prestaba menos atencin al recurso
humano, ahora la fuerza laboral es reconocida como el recurso ms
importante que poseen las empresas. Antes, a los gerentes no se les exiga
conocer todos los aspectos que componen una empresa. Ahora s. No
importa el departamento que se administre, el gerente debe tener un
conocimiento integral para poder entender el entorno y poder establecer
metas y planes que se integren con el resto de la empresa y de la misma
forma que le permita interactuar con todos y tomar mejores decisiones.

En esta sntesis he recopilado los aspectos, habilidades, cualidades,
destrezas y aptitudes ms importantes que deben formar parte del gerente
de este nuevo siglo. En la medida en que cumpla con esos requisitos y
posea esas cualidades, asimismo le permitir desempearse con los ms
altos estndares de eficiencia, profesionalismo y competitividad,
destacndose as entre los dems.

Sntesis La Gerencia Integral

La funcin principal de los gerentes es la de tomar decisiones, este debe
estar totalmente familiarizado con el entorno en el que desenvuelve, El
gerente, debe anticiparse a los cambios y aceptar de forma positiva cada
cambio que se le presenta, tambin visualizarlos y percibirlos como una
oportunidad y un reto.

El reto que enfrenta el gerente consiste en forjar un tipo de gerencia acorde
a las necesidades organizacionales para enfrentar no el da a da, si no saber
prever el futuro juntamente con sus superiores.

Todos los gerentes tienen ilusiones, la primera es la de que el Gerente
manda, la segunda es de que pertenece y la tercera es la de dirigir, estas
tres ilusiones son necesarias para el gerente, la administracin por ilusiones
no es confiable, en ese caso es preferible utilizar positivamente las ilusiones
de los gerentes, es decir, no destruirlas sino manejarlas y canalizarlas de
manera tal que se aproveche al mximo el potencial de cada uno.

Existen cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar
al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
cuantitativas.

La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones.
Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para
poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad .

El gerente de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten
interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa.
12 de 256
Deber ser estratega, organizador y lder. Para poder organizar necesita
saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser
lder.

Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos
que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser
consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele
en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad,
aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde
deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo
humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para
experiencias futuras.

UNIDAD 1

LA GERENCIA INTEGRAL

Capitulo 1. El Nuevo Modelo Gerencial

Leccin 1. Generalidades

El modelo administrativo que hemos venido trabajando, y que durante
tantos aos nos ha brindado grandes satisfacciones; ya est ampliamente
superado y debe evolucionar profundamente; no se trata de la ltima moda
administrativa, se trata de una necesidad latente en las empresas y para las
condiciones actuales del pas y del medio, ahora que todo es estrs, caos y
problemas complejos, se presenta esta gran oportunidad de reorientar y
reoxigenar nuestra actual cultura.

Un modelo administrativo utilizado desde principios del siglo donde el xito
siempre le ha pertenecido a aquellas organizaciones obsesivas en los
aspectos tcnico cientficos, orientadas al control jerrquico de las
personas, donde el crecimiento solo ha estado representado en el poder
econmico y en el dominio del mercado; donde el gerente ( entindase como
gerente todos los que tenemos la responsabilidad de producir resultados con
colaboradores) se ha convertido en un vigilante calificado que basa sus
funciones en el control excesivo, en la presin permanente y en dictar
normas carentes de flexibilidad; hay que cambiarlo y esa es nuestra
responsabilidad, como gerentes tambin tenemos que evolucionar, tenemos
que cambiar y replantear las estrategias para que nos permitan un giro de
180 grados en nuestro estilo administrativo y adaptarnos al cambio del
mercado, de la tecnologa y de las personas.

Hace ms de 15 aos, John Naisbitt planteaba el tema argumentando:

13 de 256
El reto de la industria es cambiar a los gerentes que tradicionalmente y
supuestamente tenan todas las respuestas y le indicaban a todos sus
colaboradores lo que deban hacer y como lo deban hacer; por gerentes que
acten como facilitadores y desarrollen el potencial humano. El reto es
entrenar de nuevo a los gerentes y no volver a entrenar tanto a los obreros.

Es indudable que el modelo de direccin utilizado hasta ahora debe cambiar
profundamente y reorientarse haca una reingeniera cultural en la que
principios ticos, sociolgicos, y ecolgicos como amor, respeto, confianza,
compromiso, autonoma, credibilidad, etc. comiencen a imponerse dentro de
nuestra actual cultura y que los valores existentes en cada una de las
personas adquieran una nueva y enriquecedora dimensin, cuando son
involucrados y aplicados a las diferentes actividades de la empresa; pues
estaramos cambiando nuestra actual cultura basada en el tener por darle
paso y gestar una nueva cultura basada en el ser. El ser por encima del
tener.

La poca actual que estamos viviendo est caracterizada por el azar, la
incertidumbre, el riesgo, las contingencias, y los repentinos pero constantes
cambios; lo que como gerentes nos obliga a estar totalmente convencidos de
que no podemos continuar apoyndonos solamente en los aspectos tcnico
cientficos, ni en la razn aplicada literalmente; pues esta solo es vlida en
situaciones estables y esto es una utopa.

Con sobrados argumentos, nos justificamos diciendo que la gente no quiere
el cambio, cuando realmente lo que est sucediendo al interior de las
empresas no es el temor al resultado del cambio, es el temor a un proceso
de cambio mal concebido, a una mala preparacin de la gente para el
cambio y esto es catastrfico para las empresas. W. Steven Brown,
directivo del Grupo Fortune asegura:

Las empresas fracasan principalmente porque sus gerentes fracasan. Y
cuando los gerentes fracasan no es porque no dominen las finanzas o el
mercadeo, sino porque tratan de dominar a la gente o de manipularla, o
porque la subvaloran.

S es posible que las personas miren el cambio de una manera positiva, pero
ste cambio tiene que estar asociado con el aprendizaje, (el gerente como
coach) su ego, sus valores y su propio desarrollo personal. Es aqu donde el
gerente se juega su vida asumiendo el reto de liderar un proceso en el que
l es protagonista de una nueva forma de pensar, actuar y hacer las cosas
en el seno de las empresas; tenemos que liderar la nueva gerencia espiritual
y de valores; pero para esto, tenemos que ser personas sensibles y dotadas
de una libertad responsable, con el mximo potencial creativo y consientes
de que no puede existir creatividad sin libertad.
14 de 256

No podemos seguir pretendiendo y creyendo que lideres se fabrican en
seminarios y conferencias de uno o dos das y que solo pretenden cambiar
las acciones de las personas de acuerdo y en beneficio de las exigencias y
necesidades de la empresa. Se es lder cuando se logra transformar y
mejorar la vida de las personas, y a travs de ste cambio, se logra mejorar
y desarrollar la organizacin.

El verdadero arte de administrar no consiste solamente en ganar; es
indispensable el arte de lograr el asentimiento de los dems, porque la gente
seguir solo a aquellos a quienes respeta y valora porque igualmente los ha
respetado y valorado. Tenemos que cambiar el concepto de que mejor
calidad de vida es mayor ingresos, mejor vehculo, mayor bonificacin o un
cargo de mayor estatus; pues con esto continuaramos apoyando nuestra
actual cultura del tener por encima de la del ser.

En muchos casos, cuando la gente se dirige a su jefe a solicitarle un
aumento de salario o una promocin a otro cargo; muchas veces lo que
realmente significa es que usted fallo, como coach y como lder, por lo tanto
permiti que ellos ya no encuentren su trabajo ni su empresa estimulante, y
por lo tanto, su desarrollo personal est en entredicho, ya que sus valores
no son suficientemente compatibles con los de la organizacin o viceversa.

Dirigir estas empresas con ese cambio organizacional, no es nada fcil, ya
no se trata de quin dirige y quin es dirigido; sino de cmo diseamos una
nueva estructura cultural que nos permita tener relaciones slidas de ayuda
y de apoyo enmarcadas por valores como autonoma, autoestima,
cooperacin, compromiso, confianza, etc. Es otra cultura, que manteniendo
mecanismos de control sobre los resultados, opte estratgicamente por el
desarrollo de las potencialidades de todos y cada una de las personas de la
empresa.

El propsito estratgico bsico de toda empresa es sobrevivir y obtener los
mximos beneficios econmicos posibles, honestamente; pero igualmente
podemos cumplirlo, imprimindole a la empresa una forma mas humanizada
y una misin mas socio tcnica y menos tcnico cientfica.

Solamente cuando estemos plenamente convencidos de que las empresas no
solo son estructuras generadoras de riqueza, y que un conjunto de paredes,
maquinas y capital, no es nada; si no que las empresas tambin son una
estructura humana poseedora de una cultura, de un conjunto de valores y
de una espiritualidad; estaramos fundamentando nuestra misin gerencial
en la realizacin humana y profesional de las personas y as estaramos
dando paso a una nueva cultura basada en el ser.

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Leccin 2.

USTED ES UN GERENTE O EST PRESO DE SU GERENCIA

Acerca de nuestras interpretaciones y su poder

Planteamos este ttulo desafiante con el fin de explorar una vez ms cmo,
las interpretaciones que cada persona tiene sobre su quehacer, condiciona
sus posibilidades de accionar.

Estas creencias acerca de cmo nos interpretamos nosotros y a los dems,
las aprendimos cada uno en su casa, en su barrio, en su colegio, etc.

Cuando vivamos en comunidades pequeas que prcticamente no tenan
comunicacin con el exterior, todos compartamos interpretaciones ms o
menos similares ya que nuestro aprendizaje de cmo se hacan las cosas,
era bastante parecido.

Como sealaba Marshal Mc. Luhan, hoy la comunidad es el mundo entero o
una aldea global de la cual todos formamos parte, la afectamos y nos
afecta.

No podemos decir paren el mundo me quiero bajar. Estamos jugando el
juego hagamos lo que hagamos: no jugar es una forma de jugar y estamos
lanzados a tomar decisiones a cada instante respecto de como nos
moveremos.

Hoy no decidir es tomar una decisin que puede costarnos la
supervivencia.

Cmo aprendimos a pensar de la manera que lo hacemos hoy?

En nuestra educacin tradicional en los distintos niveles primario,
secundario, terciario, universitario y/o de postgrado no aprendimos a tomar
decisiones sino que la mayora fuimos agentes pasivos que recibamos de un
profesor o de un libro una cierta informacin que luego tenamos que repetir
para aprobar los exmenes.

Esa manera de estudiar nos fue moldeando maneras de pensar que nos
prepararon ms para una vida predecible que para una vida en
incertidumbre. Por ejemplo el profesor explicaba un problema y luego nos
tomaba otro muy similar en el examen.

Muchos gerentes declaran que su gran problema es que no pueden
identificar cules son sus problemas principales frente a la cantidad de
16 de 256
estmulos que reciben a cada instante y sobre las que necesitan dar
respuesta...

Fjense que si ni siquiera sabemos plantearnos los meollos de las cuestiones
o problemas principales, de nada nos sirven las tcnicas o herramientas que
podamos obtener en cursos de capacitacin. Sera como contratar una
expedicin para insertarnos con los mejores machetes en una selva muy
probablemente equivocada.

Cmo saber si como gerentes estamos en la selva equivocada?

Creemos que el primer paso es revisar nuestras maneras de pensar y las
interpretaciones automticas que nos surgen para comprender una
situacin. Le estamos proponiendo un tipo de aprendizaje transformacional
que implica desarrollar nuevas capacidades de accin necesarias para el
logro de resultados: aprender a observar como observan, cmo aprenden,
como escuchan, como se relacionan, como logran los resultados de
conjunto, etc.

La formacin empresarial tradicional est orientada a aprender herramientas
y el aprendizaje transformacional est orientado a la transformacin de las
maneras de pensar de las personas que operan con dichas herramientas.

Como vemos, aprender es mucho ms que obtener informacin. Aprender
tiene que ver con tener una capacidad de accin diferente. Aprender es
tener la capacidad de obtener resultados que antes estaban fuera de nuestro
alcance. Hoy en da usted como gerente acordar conmigo que lo nico que
no cambia es el cambio. Siempre est presente y nos muestra a una
velocidad acelerada, que nuestras prcticas se vuelven obsoletas
rpidamente.

Creemos que las pocas competencias que no quedarn obsoletas en este
contexto de fin de siglo tan cambiante, sern las capacidades de aprender,
desaprender y reaprender. Sin embargo hemos sido entrenados para saber,
para retener informacin y no justamente para aprender.

Dijimos ms de una vez y enfatizamos en este escrito, que el tipo de
aprendizaje que el gerente de hoy necesita pasa ms por tener a la mano
una reflexin que le permita cambiar sobre la marcha sus patrones de
pensamiento y facilitar el cambio en su organizacin que seguir adquiriendo
ms informacin y herramientas (no estamos desechando esta ltima pero s
cuestionamos que sea lo nico importante para la toma de decisiones).

Si como gerente, usted es capaz hoy da de cuestionar sus maneras
tradicionales de hacer y de entender la importancia de considerar al
17 de 256
aprendizaje como materia de aprendizaje (aprender a aprender), estar
teniendo en sus manos la llave que le permitir navegar los tiempos que
corren

Tal como dijimos algn da para aprender liderazgo en la prctica, es
aprender a centrarnos en lo que juzgamos importante y a la vez donde
podemos intervenir para declarar quiebre.

Muchos gerentes en conversaciones individuales reconocen su dificultad para
focalizar en las cuestiones importantes pues la tendencia de la urgencia los
pesca Lo ms interesante de esto es que rara vez se miran en trminos de
tendencias que ellos han desarrollado y desde los cuales miran y analizan el
mundo sino que se declaran muchas veces realistas

De este modo inhiben automticamente la posibilidad de expandir sus
capacidades de accin, las de la gente que tiene a cargo y/o la de sus pares.
En nuestra experiencia hemos visto muchos ejemplos de liderazgo hacia la
no-posibilidad Es un alineamiento que surge la mayora de las veces en
forma transparente para los participantes y por tanto no pueden intervenir
para modificar ese comportamiento.

En trminos estrictos de lo que significa liderazgo, este foco en la no-
posibilidad tiene tanta o ms potencia que el liderazgo hacia la posibilidad
pues las personas encuentran (queriendo o sin querer) resquicios en la
cultura empresaria argentina a travs de la cual est ms disponible muchas
veces la resignacin que la ambicin.

La cultura del liderazgo para crear valor se basa en estar abiertos a declarar
quiebre en forma permanente por comportamientos propios y por tendencias
ajenas que afectan la propia competencia para crear resultados en lo
individual y colectivo. Y volvemos a insistir: para declarar quiebre tengo que
poder observarlo y tengo que tener la disposicin para intervenir y
transformar.

Los costos que no figuran en los balances

En alguno de los encuentros, los gerentes nos confiesan la importancia de lo
que se estuvo trabajando ms que nada por el espacio de respeto y
espontaneidad desde el cual planteamos lo que planteamos. Que nuestros
participantes recuperen la espontaneidad y el respeto es un aspecto central
en nuestra propuesta de liderazgo para crear valor.

Algo que muchos gerentes reconocen es que, en su gestin diaria, no saben
si ser por el qu dirn, por la imagen ante los dems y/o porque como
lderes tendran que saberlo todo, etc. han perdido la espontaneidad de
18 de 256
proponer sin temor y estn sufriendo los embates de enemigos silenciosos,
invisibles y letales: el estrs, la desconfianza, la impotencia, la angustia
frente a la incertidumbre, la desazn por no saber si podrn vrselas con
este mundo tan cambiante, etc..

Estas cuestiones no figuran en los balances y son decisivas.

Por qu no figuran en los balances?

A nuestro modo de ver, no figuran en los balances porque en estos slo
figuran aquellos tems que hemos aprendido a medir y cmo la formacin
tradicional no brinda los elementos para medir desconfianza, resentimiento,
resignacin, estrs, etc. hacemos de cuenta que no existen

Como sealamos en otro escrito es lo que le ocurri a Toms Khun all por
los aos 60 cuando observaba que los cientficos slo consideraban en sus
experimentos aquellos resultados que coincidan con sus hiptesis o se
adaptaban a alguno de los resultados esperados y los que no se adaptaban
los forzaban a adaptarse o bien los desechaban.

A esta accin, un futurlogo norteamericano llamado Joel Barker, lo llam
efecto paradigma en el que slo consideramos aquello que podemos
interpretar y si no entra dentro de nuestros patrones de pensamiento lo
desechamos y/o lo forzamos a que entre dentro de nuestros patrones o
modelos.

Leccin 3

El rol del lenguaje en el cambio paradigmtico

Los patrones de pensamientos o paradigmas dan forma a nuestros actos y
revelan el poder generativo del lenguaje. Desde hace 25 siglos se entendi
al lenguaje como un cdigo que simplemente describa una realidad
preexistente.

En los ltimos aos y gracias al aporte de los bilogos, los filsofos del
lenguaje y otros exponentes de campos extraos hasta ahora para los
empresarios, comenzamos a ver que el lenguaje es mucho ms que un
cdigo que describe: a travs del lenguaje hacemos ocurrir ciertas cosas, a
travs del lenguaje nos creamos a nosotros mismos y creamos nuestras
posibilidades en el mundo.

Cuando realizamos un acuerdo y las partes decimos trato hecho, estamos
constituyendo una realidad que no exista como tal antes que las partes lo
declaren. El lenguaje crea la realidad y tambin la modifica.
19 de 256

Nuestras interpretaciones lingsticas tienen una fuerte correspondencia
corporal y emocional congruente y la forma de aprender ya no puede ser a
travs de la mera transmisin de informacin. Planteamos que nuestros
patrones de pensamiento los podemos mostrar como la coherencia entre
cuerpo, emociones, lenguaje y algo ms en interaccin con un contexto.

Todos sabemos por ejemplo que si un gerente est enojado no estar con la
misma disposicin para hablar con su empleado de un aumento de sueldo,
que si est contento. Todos lo sabemos pero los balances, que son el
lenguaje de los negocios, no hablan nada acerca de los mundos emotivos de
las organizaciones. No hay programa de calidad ni de reingeniera que pueda
instalarse con xito en una empresa en que su personal est resentido o
resignado o que desconfa de cualquier propuesta que venga desde la
gerencia. Estos espacios no son racionales. Son netamente emocionales y en
las empresas no hemos creado todava una cultura para observar el
fenmeno emotivo. A lo sumo decimos que el personal tiene una alta o una
baja moral y punto. De hecho las emociones y la corporalidad han sido las
grandes ausentes de la educacin tradicional que la mayora de nosotros
hemos recibido.

Nuestra formacin como lderes empresarios requiere de una transformacin
de nuestras maneras de emocionar, de pararnos en el mundo y frente a
otros y lgicamente de una profunda revisin de quienes somos y de lo que
queremos hacer en la vida.

En este contexto podemos comenzar a resignificar, como lo hemos venido
insinuando en los distintos encuentros que hemos tenido hasta ahora, el
ttulo de esta leccin Usted es un gerente o est preso de SUS PROPIAS
INTEPRETACIONES de lo que es una gerencia, de lo que es el mercado, de lo
que es un cliente, etc.?

Como ha dicho el futurlogo Alvin Toffler :

los analfabetos del ao 2000 no sern lo que no puedan leer ni escribir sino
los que no puedan desaprender y reaprender permanentemente.

La mejora de la calidad de los productos o servicios, el aumento de la
productividad del personal y/o cualquier ventaja competitiva depender
bsicamente de la capacidad de los lderes para fijar rumbo observando
finamente sus propios patrones limitantes de pensamiento y los de la gente
que trabajan con l para motivarlos, inspirarlos y alinearlos en una visin
poderosa de futuro

Ese es nuestro desafo y lo invitamos a que sea el suyo tambin.
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CAPITULO 2
CARACTERSTICAS DE LOS ADMINISTRADORES
Leccin 4
Particularidades de los administradores
Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se
encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas
requieren ser administradas para poder sobrevivir. Y no simplemente ni
solamente administradas, sino administradas de forma eficiente y rentable,
siguiendo una visin y una misin bien definidas y trazadas de acuerdo con
un plan estratgico.

Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional
las actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines de lucro. Ello
implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las
actividades, funciones o tareas. Sin planes de accin bien llevados, las
organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer. Por todo lo
anterior, el papel de los administradores o gerentes es de suma importancia.
Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o
mal. As de simple. Sin una buena planeacin, organizacin, direccin y
control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y
objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas.

Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el
lder, el gua y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la
ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e
intereses distintos.

Los gerentes de las empresas de antes desempeaban un papel muy
diferente al de los gerentes de las empresas de ahora. Y eso se deba a que
las empresas igualmente funcionaban de modo distinto. En los ltimos aos
se ha podido observar una transformacin en el modo de operar de las
empresas, debido principalmente a la tecnologa.

Al cambiar las empresas, de igual forma se ha exigido un cambio en las
personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en
ellas. Las empresas de antes eran menos dinmicas que las de este nuevo
siglo, su orientacin estaba enfocada en las actividades, la produccin; y hoy
da estn orientadas a satisfacer a los clientes. Antes exista mucho menos
competencia que ahora.
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De igual forma, anteriormente se prestaba menos atencin al recurso
humano, ahora la fuerza laboral es reconocida como el recurso ms
importante que poseen las empresas. Antes, a los gerentes no se les exiga
conocer todos los aspectos que componen una empresa. Ahora s. No
importa el departamento que se administre, el gerente debe tener un
conocimiento integral para poder entender el engranaje empresarial y poder
establecer metas y planes que se integren con el resto de la empresa y de la
misma forma que le permita interactuar con todos y tomar mejores
decisiones.

Y as podramos enumerar muchas cualidades y aptitudes ms. En este
trabajo, hemos recopilado los aspectos, habilidades, cualidades, destrezas y
aptitudes ms importantes que deben formar parte del gerente de este
nuevo siglo. En la medida en que cumpla con esos requisitos y posea esas
cualidades, asimismo le permitir desempearse con los ms altos
estndares de eficiencia, profesionalismo y competitividad, destacndose as
entre los dems.

Leccin 5

El Gerente Integral

Anteriormente existan dos tipos de gerentes en las empresas: los
especialistas, dedicados a las tareas tcnicas dentro de funciones bien
delimitadas, y los generalistas, que aspiraban a la gerencia general. Pero la
complejidad creciente de la gerencia moderna ha obligado a buscar un
nuevo tipo de gerente, capacitado para manejar la empresa del Siglo XXI,
que sea a la vez experto en su rea funcional y apto para el manejo global
de la empresa. A este nuevo tipo de gerente se le denomina el gerente
integral.

Qu maneja el gerente integral?

El gerente Integral maneja todos los recursos de la empresa:
Recursos humanos Personas
Recursos fsicos Planta, equipo, productos
Recursos financieros Dinero
Recursos tecnolgicos Tecnologas
Tiempo

El gerente integral rene en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la
Gerencia Integral: estrategia, organizacin y cultura. Es estratega,
organizador y lder al mismo tiempo. Eso es lo que lo hace integral.

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El Gerente Estratega
Un estratega es alguien que tiene la osada de pensar que puede controlar
su futuro, en cierta medida. El gerente estratega forja el porvenir de su
empresa, manejando, y no contemplando, las relaciones entre la empresa y
su entorno.
El gerente estratega es aquel que se pregunta dnde estamos y a donde
vamos as como estamos encaminados? Luego imagina alternativas. No
acepta el futuro sino que lo disea. Adquiere una visin de lo que podra ser
la empresa del maana. De esta visin deriva la misin de la empresa, es
decir, la articulacin de su razn de ser y de sus objetivos esenciales.




El Gerente Organizador
La funcin de la organizacin no es controlar desde el tope; es darle a un
grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente
organizador hace ms que definir las tareas de cada uno y disear un
organigrama con lneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar en
toda la estructura de la compaa, y la organizacin es solamente una parte
de la estructura.
El desafo que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el
esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia,
de manera que asegure un mejor desempeo.
En resumen, se puede decir que el gerente integral es responsable del
desempeo global de la empresa y que este desempeo depende, al mismo
tiempo, de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de
la congruencia entre los dos.
El Gerente Lder
El gerente estratega y organizador determina la estrategia, organiza el
trabajo, administra personal, implanta sistemas de motivacin, de
informacin, de decisin, de control... Pero eso no es todo. Le falta un
elemento primordial: que el corazn de la empresa est hecho de personas.
Aunque el gerente integral sea un tcnico-estratega y organizador no podr
alcanzar el xito sin la cooperacin de los pblicos de la empresa, es decir,
tanto del personal como de los clientes, proveedores, accionistas,
banqueros, etc. Esto requiere las cualidades de comunicador y de lder.
Como comunicador, el gerente integral debe hacer comprender a sus
pblicos cul es la estrategia de la empresa y por que sta requiere
determinado esquema organizacional. Como lder, el gerente integral influye
en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los objetivos

Empresa ESTRATEGIA Entorno
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de la organizacin en una forma ms eficaz. As, el liderazgo organizacional
es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad.

- Sensibilidad a las personas: El lder es un jefe que trabaja con personas.
- Sensibilidad a los objetivos de la organizacin: El lder tiene una visin
clara de las metas de la organizacin.

Leccin 6

Funciones o Papeles Del Gerente Integral

Todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes
integrales, como si fueran gerentes generales, para poder tomar decisiones
ptimas para la empresa y no slo defender sus territorios dentro de la
empresa.
Esas funciones o papeles del gerente integral se sitan en tres esferas:
Interpersonal
- Asegurar la representacin de la empresa en el exterior.
- Dirigir a los subalternos.
- Asegurar el enlace entre los pblicos.
Informacional
- Actuar como vocero.
- Comunicar los objetivos de la organizacin.
- Controlar la implementacin de la estrategia.
Decisional
- Iniciar el cambio en la organizacin.
- Resolver los problemas cuando se presentan.
- Asignar los recursos de la empresa.
- Negociar con los pblicos.
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CAPITULO 3
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
Leccin 7
Habilidades Administrativas Y Jerarqua Organizacional

El gerente del Siglo XXI debe poseer varios tipos de habilidades.

Habilidad tcnica: posesin de conocimientos y destrezas en actividades que
suponen la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica por lo
tanto el diestro uso de instrumentos y tcnicas especficas. Por ejemplo, los
mecnicos trabajan con herramienta y sus supervisores deben poseer la
capacidad de ensearlos a usarlas. De igual modo, los contadores aplican
tcnicas especficas en sus labores.

Habilidad humana: capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo
cooperativo, trabajo en equipo, la creacin de condiciones donde las
personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.

Habilidad de conceptualizacin: capacidad para percibir el panorama general,
distinguir los elementos ms significativos de una situacin y comprender las
relaciones entre ellos.

Habilidad de diseo: capacidad para resolver problemas en beneficio de la
empresa. Para ser eficaces y particularmente en los niveles organizacionales
superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho ms que
advertir un problema. Deben poseer adems la habilidad de un buen
ingeniero de diseo para deducir la solucin prctica de un problema. Si se
limitaran a detectar problemas y a fungir como observadores de
problemas, fracasaran. Por lo tanto, tambin deben poseer la valiosa
habilidad de ser capaces de disear soluciones funcinales a los problemas
en respuesta a las realidades que enfrentan.
En el siguiente cuadro podemos observar los requerimientos de estas
habilidades en cada nivel de la organizacin.







Alta direccin: Habilidades de conceptualizacin y
diseo.
Mandos Medios: Habilidades
humanas.
Supervisores: Habilidades tcnicas.
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EL GERENTE FRENTE A LOS CAMBIOS

El gerente de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma
positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio
como una oportunidad y un reto. A continuacin mostramos una figura que
indica las habilidades requeridas para manejar los cambios.




















Promover,
creatividad,
aprendizaje e
innovacin
Habilidades de
administracin
a distancia.
Utilizar la
tecnologa de
la informacin
para impulsar
el cambio
Manejar la
complejidad
Gerencia
proactiva
Liderazgo
y visin
Saber leer
el entorno
Manejo de
recursos
humanos
Desarrollar
habilidades
contextuales
MANEJO
DEL
CAMBIO
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OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE LOS GERENTES

Adems de todo lo anterior, consideramos que todo gerente debe:

- Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su
impacto en la administracin pblica y en la estrategia de la
organizacin.
- Poseer capacidad para formular estrategias.
- Identificar los factores clave para la implementacin de cambios
organizacionales.
- Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la
institucin o empresa.
- Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener
una mayor apertura al enfoque del empowerment (dar poder).
- Poseer habilidades gerenciales para la negociacin, el trabajo en
equipo, la toma de decisiones y otras funciones esenciales en la
gestin pblica de alto nivel.
- Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos gerenciales
y la identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su
contribucin a su institucin o empresa pblica.
- Tener capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras
personas.
- Saber adaptarse al cambio y tener una visin estratgica para innovar
o para desarrollar nuevas oportunidades de negocio.
- Tener un espritu emprendedor, es decir adoptar un punto de vista
empresarial, y no puramente administrativo.
- Poseer capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales
y de all surge la necesidad y casi la obligacin de que el gerente
domine ms de un idioma. Es necesario dominar, como mnimo, dos
idiomas correctamente.
- Respetar la idiosincrasia de los clientes o socios de diferentes culturas.
- Tener sensibilizacin hacia los problemas ticos, tanto internos como
externos a la empresa.
- Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovacin, capacidad
para comunicar eficazmente.
- Poseer visin estratgica para emprender cambios.
- Tener preparacin universitaria.
- Poseer una buena formacin y mucha iniciativa personal.
- Tener experiencia profesional.
- Poseer conocimientos en informtica.
- Tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de
las empresas como de los pequeos comercios.
- Saber escuchar.
- Sentir pasin por el negocio del que forma parte.
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CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Todo administrador o gerente es un tomador de decisiones. Sin lugar a
dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisiones
sean buenos o malos.
Se pueden destacar cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la
hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio,
creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser
relevantes, pero esta cuatros conforman los requisitos.

Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar
decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una
organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio,
se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor
salario. Cuando se selecciona a un candidato a algn puesto de la
organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de
la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin
futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores
futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos.

La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones.
Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para
poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear
ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de
experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja,
pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal
estructuradas.

Buen Juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de
evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido
comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del
tomador de decisiones. Por lo tanto, se supone que el juicio mejora con la
edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir
informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms
valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones
y aplicar criterios, para entender el problema y simplificarlo, sin
distorsionarlo con la realidad.

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Un juicio desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin
disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones
establece parmetros conformados por los hechos, las opiniones y el
conocimiento en general.

Creatividad: la creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones
para combinar o asociar ideas de manera nica para lograr un resultado
nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y
entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias
que otros pasan por alto. Sin embargo, el mayor valor de la creatividad est
en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes
ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas: esta es la habilidad de emplear tcnicas
presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones,
como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y
modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar
decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades
cuantitativas no deben ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de
toma de decisiones, capitulo que ser analizado a fondo en la siguiente
unidad.

UN GERENTE ES:
1. Maestro
2. Capacitador
3. Visionario
4. Reclutador
5. Estimulador de idea y creatividad
6. Consejero
7. Lder de grupo
8. Seguidor y realizador de polticas, planes y programas
9. Tomador de decisiones
10. Comunicador
11. Catalizador
12. Planeador
13. Psiclogo
14. Analista
15. Estratega
16. Motivador
17. Evaluador
18. Organizador
19. Pronosticador
20. Consolidador en la direccin y unin de esfuerzos hacia el logro
de metas
21. Compaero de equipo
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22. rbitro
23. Juez
24. Amigo
25. Desarrollador y soporte de personal
26. Ejecutador
27. Colaborador
28. Innovador
29. Creador
30. Valioso adversario

Leccin 8
El gerente debe saber administrar el Tiempo

Todo lo que no llega a ser un compromiso consciente con lo
sustancial, termina siendo un compromiso inconsciente con lo
insustancial

1. Las personas y el cambio
Hoy existe un generalizado acuerdo acerca de que las organizaciones son
organismos vivos e inteligentes, en el sentido de que tienen la posibilidad de
evolucionar hacia maneras superiores de hacer y de ser. Estos atributos
organizacionales son un derivado directo de la capacidad de las personas que
las integran. Y lo que nos distingue a las personas de cualquier otro
organismo viviente es nuestra capacidad de formular y cumplir promesas, a
nosotros mismos y a los dems. Esta capacidad es la que nos permite
coordinar acciones con otros y mejorar nuestros hbitos en el manejo del
tiempo.
El filsofo alemn Friederich Nietzsche sostuvo: Los hombres son animales
que hacen promesas
Pero si de nuestra capacidad de cambiar de hbitos deriva la mejora de la
administracin del tiempo, es preciso que reconozcamos ciertas
caractersticas contradictorias que asume el proceso de cambio en las
personas.
La primera cuestin a considerar es que los seres humanos vivimos en un
constante devenir, en un estado de incompletud e insatisfaccin y que a lo
largo de nuestra vida necesitamos buscarle sentido a nuestra existencia. Esta
caracterstica presupone que contamos con una natural fuerza impulsora
hacia el cambio.
Pero en forma paralela, somos una gran fuerza conservadora que concibe al
cambio slo como una opcin secundaria porque lo percibimos como una
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amenaza a nuestro ncleo bsico de coherencia y estabilidad. Sin embargo,
la necesidad de transitar el cambio es a menudo en s mismo un intento por
restablecer la misma coherencia y equilibrio de la fuerza conservadora
personal que se ve amenazada.
Si adherimos a este enfoque, podemos reconocer que todo proceso de
cambio desata una tensin entre las fuerzas restrictivas al cambio y las
fuerzas impulsoras, pero cuando se dan condiciones adecuadas nuestras
fuerzas personales impulsoras del cambio superan con creces a las fuerzas
conservadoras que lo resisten.

2. El huevo o la gallina?

La antigua fbula de Esopo, "La Gallina de los Huevos de Oro", es un
excelente ejemplo para reconocer la ecuacin que toda persona u
organizacin debe resolver a cada momento, el equilibrio entre lo Urgente
y lo Importante, entre el Hoy y el Maana.

La historia cuenta que un granjero un da va al corral donde tena a sus
gallinas y encuentra un brillante huevo de oro. Aunque duda de su suerte,
decide llevar el huevo a su casa donde comprueba que el huevo es de oro
autntico. Desde ese da, todas las maanas el granjero encuentra un huevo
de oro debajo de una de sus gallinas en el corral y pronto se hace rico.
Mientras aumenta su riqueza, tambin aumenta su impaciencia con los
huevos que pone la gallina. En un intento por obtener todo el oro de la
gallina de una sola vez, la abre, pero no slo no encuentra nada adentro sino
que la mata. Con la muerte de la gallina, sobreviene tambin la desaparicin
de su riqueza.

Esta antigua fbula, mantiene vigente el enorme desafo al que nos
enfrentamos hoy las personas: La cuestin de la sostenibilidad y el uso del
tiempo.

Muchas veces, al igual que el granjero de la fbula priorizamos los
resultados a corto plazo (los huevos de oro) y ponemos en riesgo nuestro
bienestar a largo plazo (la gallina)

Para responder a esta pregunta necesitamos pensar en una manera de
manejar el tiempo que desplace a los mtodos tradicionales basados
primordialmente en la Urgencia y la Eficiencia y alcanzar un nuevo modelo
que se asiente en la Importancia y la Efectividad.
3. Los enfoques tradicionales de administracin del tiempo

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La mayor parte de los enfoques tradicionales para administrar del tiempo
estn orientados por una lgica de corto plazo. Estos enfoques generan
hbitos de comportamiento cortoplacistas, influenciados por la vigencia que
estos paradigmas tienen en nuestras culturas familiares, escolares,
empresariales y comunitarias. Sus mtodos terminan provocando los males y
desequilibrios que pretendemos evitar. Veamos algunas de sus principales
premisas y limitaciones:

Eficiencia: la eficiencia consiste en hacer ms en menos tiempo. Pero el
supuesto subyacente es que la cantidad y la velocidad son lo mejor.
Existe una diferencia vital entre eficiencia y efectividad. Ya que hacer ms
velozmente las cosas nos precipita ms rpido al abismo de la crisis si antes
no hemos verificado que estamos en el camino correcto. Por lo que llegar
ms rpido al lugar equivocado puede ser eficiente, pero no resulta
efectivo.

Control: propone la idea de que planificar y programar es indispensable para
controlar las acciones de los dems. Pero pasa por alto el hecho de que la
mayor parte del tiempo nos relacionamos con otras personas a quienes no
podemos controlar. A poco de andar caeremos en la cuenta de que lo nico
que tenamos era la ilusin de tener el control y que lo nico que logramos
fue generar desconfianza. Porque la confianza mutua es el principal capital
que puede tener una relacin personal o de trabajo y se basa en la
interdependencia no en el control unilateral. Ya que mutuamente nos
necesitamos para obtener resultados y la voluntad de control es probable
que acabe desintegrando la confianza mutua primero y la relacin despus.

Chronos: la administracin tradicional del tiempo se ocupa del tiempo
chronos, vocablo griego que define al tiempo cronolgico, lineal y secuencial.
Ningn segundo vale ms que otro y el reloj maneja nuestra vida. Pero la
clave est en el tiempo kairos: tiempo apropiado o de calidad. La idea del
tiempo kairos radica en el valor que se obtiene de l. No en la cantidad de
tiempo chronos invertido. La idea de tiempo kairos, tambin deriva de la
antigua Grecia. Con este vocablo los griegos definan al tiempo de
oportunidad para adelantarse a un competidor en las competencias de carros
tirados por caballos. Por lo que reconocer las oportunidades que se nos
presentan para nuestra superacin personal y aprovecharlas, constituye un
tiempo de calidad que escapa a la medicin secuencial del tiempo chronos.

Valores: valorar significa atribuirle a algo un valor relativo mayor que a otras
cosas que tambin nos rodean. Los valores guan nuestras elecciones porque
creemos en ellos. Pero la mera valoracin de algo no garantiza mejoras en
nuestra calidad de vida, si los valores no se ajustan a los principios. Los
valores son subjetivos e internos, los principios parecen ser objetivos y
externos. Existe una creencia universal en principios tales como: la justicia,
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la honestidad, la bondad, la dignidad, la integridad, el servicio, la calidad, la
paciencia, etc. Contrariamente a lo que muchas veces creemos, estos
principios funcionan independientemente de nuestra voluntad y nos
gobiernan.

Aunque por nuestra natural imperfeccin humana no podamos comportarnos
totalmente de acuerdo con ellos, igualmente desearamos vivir y ser tratados
de acuerdo con ellos. Cuando ms en sintona estn nuestros valores con
estos principios, mayor felicidad y significado tendrn nuestras vidas.
Contrastando esta afirmacin con el absurdo, podemos formarnos juicio
sobre su validez. Pensemos lo que sera de una organizacin gobernada por
valores como la injusticia, la mentira, la bajeza, la inutilidad, el engao o la
mediocridad.

Administracin: el modelo tradicional se ocupa de la administracin, no del
liderazgo. La administracin es til cuando no debemos salirnos del camino
trazado. Pero muchas veces los problemas no son de administracin, sino de
liderazgo y no es suficiente con mantener firme el rumbo. En realidad
mantener firme el rumbo slo empeora las cosas. A veces hay que buscar
otros rumbos y esto significa liderar.

Mtodos: El modelo habitual de manejar el tiempo, nos provee mtodos. Nos
dice como hacer bien las cosas. Si bien esto nos ayuda a limitar la ansiedad
que experimentamos, tambin limita nuestra libertad de accin
adormeciendo nuestros centros del pensamiento creativo. Al renunciar a la
innovacin quedamos esclavos de nuestros paradigmas, en lugar de hacer
que los paradigmas estn a nuestro servicio.

Muchas veces en vez de tener paradigmas, los paradigmas nos tienen a
nosotros
A esto ltimo, lo llamamos el efecto paradigma. Sobretodo si se trata de un
paradigma exitoso, es probable que nos enamoremos de la solucin que nos
proporcion.

4. Un enfoque de efectividad para el manejo del tiempo

El presente enfoque es uno de efectividad (o sostenibilidad) para el manejo
del tiempo, superador de la eficacia que slo se preocupa por el logro de
objetivos sin evaluar la relacin costo beneficio y tambin de la eficiencia,
que se ocupa de optimizar el uso de los recursos sin tener en cuenta a veces
el recurso fundamental: las necesidades de las personas involucradas en el
proceso.

La efectividad puede hacer la diferencia en la calidad del clima relacional
superando el malestar emocional que padecemos cuando tenemos la
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sensacin de correr a los problemas siempre desde atrs, atender slo lo
urgente, vivir de crisis en crisis, etc.

Veamos entonces ahora, las premisas y componentes de una administracin
del tiempo efectiva:

5. La visin de futuro

Llamaremos visin de futuro a nuestra aptitud para ver ms all de la
realidad actual y convertirnos en algo que todava no somos. La existencia de
una visin de futuro es un elemento indispensable para que exista la
posibilidad de superacin personal y colectiva. Nadie puede encontrar
motivacin para superarse teniendo en cuenta slo su situacin actual. Por lo
tanto, sin visin de futuro no hay motivacin y sin motivacin tampoco hay
nadie que pueda mejorar su manejo del tiempo. Por lo que si no existe una
visin de futuro o ni siquiera un modelo aproximado que nos impulse a imitar
es indispensable crearlo.

Tener una visin de futuro nos permite aventurarnos a ejercer nuestro
pensamiento creativo y no simplemente responder a las circunstancias
actuales

La visin es la certeza de haber encontrado el destino correcto. Puede
asimilarse a la brjula que nos marca el norte que necesitamos sincronizar
con nuestro reloj para privilegiar las actividades que nos mantengan dentro
de la direccin adecuada.

Cuando nuestra visin es limitada por ejemplo un horizonte de tiempo de
semanas o a lo sumo de un par de meses-, basamos nuestras elecciones en
lo inmediato. Tambin si nuestra visin esta sesgada a una sola esfera -
social o econmica, por ejemplo- estas opciones nos pueden llevar al
desequilibrio y a la frustracin por olvidar otras necesidades (mentales,
espirituales, etc). La visin que sirve de base a un cambio sostenible debe
integrar todos los roles de nuestra vida en un equilibrio adecuado.
No se trata de triunfar en un rol a expensas de los dems. La sostenibilidad
es equilibrio y el equilibrio es conjuncin ( y ), de ninguna manera disyuncin
( o ).
Podemos afirmar que si la posibilidad de cambiar distingue a las personas
inteligentes de las que no lo son, entonces la posibilidad de lograr cambios
efectivos, diferencia a su vez a las personas inteligentes de las que se
destacan por poseer rasgos de sabidura.


6. Lo Urgente y lo Importante
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Estas premisas tambin se adecuan a las organizaciones, ms all del tipo de
organizacin que se trate: empresas, instituciones sin fines de lucro u
organismos estatales. Porque la nocin de organizacin presupone un doble
significado: Primero, el que identifica a un grupo de personas que
voluntariamente se agrupan para desarrollar tareas a travs de las cuales
esperan transformar la realidad. Segundo, la propia distribucin y
coordinacin de esas tareas y actividades.
Considerando este doble significado, toda organizacin debe tomar
decisiones sobre 2 tipos de aspectos a los debe integrar en un permanente
estado de equilibrio. Uno de esos aspectos es la atencin de lo Urgente. Lo
Urgente est dado por las tareas y actividades que exigen de nosotros una
atencin inmediata. Podemos definir a la atencin de lo Urgente como toda
tarea o actividad en la que ejercitamos nuestra capacidad de respuesta
actual a los desafos que se nos presentan. Esta capacidad se expresa a
travs de la produccin de resultados cotidianos de una organizacin.
El otro aspecto a integrar es la atencin de lo Importante. Definimos as a las
actividades que se ocupan de atender lo que da le da sentido a la existencia
a largo plazo a una organizacin: Lo que constituye la razn de ser o Misin.
Al igual de lo que pasara en nuestro plano personal, la definicin de lo que
resulta Importante para una organizacin, es lo que nos permite trascender
nuestra realidad actual proyectndonos hacia el futuro. La atencin de lo
Importante es toda actividad que se ocupa de desarrollar nuestra capacidad
de respuesta futura a los desafos del entorno. Si asimilamos el manejo del
tiempo a una balanza podramos decir que el equilibrio del sistema
depender del balance que se logre entre la energa asignada a atender lo
Urgente y lo Importante.

7. La matriz de administracin del tiempo

Representar las variables en una matriz de doble entrada, facilitar no slo la
comprensin, sino que adems nos brindar una herramienta til para luego
vivir el modelo propuesto.

Cuadrante 1: Llamaremos a este cuadrante Lo Urgente e Importante.
Caracterizado por ser actividades que de no ser atendidas, veramos
amenazada nuestra existencia hoy: proyectos con fechas de cierre y con
tiempo lmite, vencimientos, resolucin de problemas inmediatos, etc. Toda
actividad que presiona sobre nosotros y signifique una gestin orientada a
resolver problemas, enfrentar crisis, etc. caracteriza a este cuadrante.

Cuadrante 2: lo Importante, No Urgente. Este cuadrante refiere a aquellas
cuestiones que si bien estn ms lejanas en cuanto a horizonte de tiempo
para su resolucin, son las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a
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futuro. En alguna medida, aprender significa sacrificar parcialmente nuestro
bienestar actual en pos de una mejora futura. Ejemplos son: Planificar
mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias, resolver
conflictos antes de que se transformen en crisis, descanso y recuperacin de
energas personales, etc. Lo Importante, No urgente representa el desarrollo
de las capacidades para mejorar la respuesta a desafos futuros.
Pero adems este cuadrante y lo que coloquemos en l, determina a todos
los dems: Sin Importante, no puede haber Urgente. Poner primero, lo
primero (es decir lo Importante), ser nuestra consigna. Como estas
cuestiones estn ms lejanas en el tiempo para su resolucin, no presionan
sobre nosotros. Sino, que nosotros debemos presionar sobre ellas.

8. Los Robatiempos
Pero tambin las personas invertimos tiempo en actividades y tareas que no
corresponden a los Cuadrantes 1 o 2. Llamaremos Roba tiempos a estos
verdaderos consumidores de nuestra energa. A los Roba tiempos los
ubicaremos en nuestro esquema en:
Cuadrante 3: Lo Urgente, No Importante: componen a este cuadrante todas
las interrupciones, imprevistos, reuniones no planificadas, etc. En general,
representan deseos y necesidades de las dems personas que se
transforman en solicitudes explcitas hacia nosotros y nos distraen de las
tareas de los Cuadrantes 1 y 2. Ceder a estas solicitudes es una tentacin
constante ya que de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y
aceptacin personal frente a las dems personas. Aunque podemos
comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros deseos y
aspiraciones. En mis cursos ejemplifico este cuadrante con una frase habitual
entre nosotros: Me pas todo el da ocupado, pero siento que no hice nada
de lo importante que tena previsto.
Cuadrante 4: Lo No Urgente, No Importante: actividades de evasin,
trivialidades, ocio no planificado, prdidas de tiempo, etc. Muchas veces, el
pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por
falta de previsin y preparacin adecuada para enfrentar nuestros
problemas. La indiferencia o la culpa son subproductos emocionales
resultantes de este cuadrante.




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9. Grfico de la Matriz de Manejo del Tiempo
1


Urgente

No Urgente



Important
e


Cuadrante 1:
Crisis, Presin,
Apagar Incendios,
Fechas Lmites,
Problemas
Acuciantes.
Cuadrante 2:
Planificacin, Visin,
Valores, Preparacin,
Recreacin verdadera.


No
Important
e


Cuadrante 3:
Interrupciones Varias,
Reuniones
Imprevistas, Visitas
Inesperadas.
Cuadrante 4:
Actividades de
Evasin, Trivialidades,
Prdidas de Tiempo.

Leccin 9
Privilegiar lo Importante, sobre lo Urgente
Todas las personas, al igual que las organizaciones, acabamos en mayor
medida, transformndonos en el objeto de nuestra atencin, recorriendo un
trayecto de profeca autocumplidora: Si dedicamos la mayor parte de nuestro
tiempo a pilotear tormentas y manejar crisis, es probable que slo por azar
podamos navegar en aguas calmas. Y esto es lo que habitualmente sucede
cuando no conseguimos superar la tendencia a atender slo lo urgente y
enfocarnos sobretodo, en planificar y atender lo importante.

Para superar esta riesgosa tendencia, es necesario revisar primero algunos
esquemas de interpretacin de la realidad. Particularmente, aquel que
entiende que ocuparse de planificar el futuro es un privilegio reservado a
personas exitosas que atraviesan una circunstancia tal, que les permite
disponer de tiempo y recursos suficientes para hacerlo.

Pero en verdad, este razonamiento invierte peligrosamente los trminos.
Porque el xito de una persona u organizacin no deriva de su circunstancia

1
Basado en: Primero, lo primero Autor: Stephen Covey.

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actual, sino que ms bien su circunstancia actual, es el resultado de su
comportamiento anterior. Y si observamos a quienes atraviesan hoy
circunstancias exitosas, veremos que dedicaron ayer un espacio central para
ocuparse de lo importante, adems de atender lo urgente. Por lo tanto la
prioridad de quien aspire a alcanzar efectividad, es responsabilizarse por
construir desde hoy, los pilares de su futuro.
Paradoja: Lo que resulta verdaderamente urgente, es ocuparse de lo
importante.
Podemos cambiar nuestros hbitos?

Los hbitos son patrones de conducta compuestos de tres componentes que
se superponen: Conocimiento (Saber), Actitud (Querer) y Habilidad (Poder).
Debido a que son aprendidos y no heredados, nuestros hbitos constituyen
nuestra segunda naturaleza, no la primera.

Nuestros hbitos nos resultan muy tiles, porque nos evitan tener que
empezar siempre desde cero. El problema radica cuando el hbito se
transforma de una manera de hacer las cosas, en la nica manera de
hacer las cosas.
La primera decisin que debemos tomar para cambiar un hbito es evitar
definirnos a nosotros mismos en trminos de nuestros hbitos,
caractersticas y tendencias actuales. Los hbitos de la efectividad pueden
ser aprendidos, los de la inefectividad desaprenderse. Como el xito del
cambio de hbitos deriva inicialmente de la relacin que establecemos con
nosotros mismos, es vital mejorar nuestras conversaciones privadas.
Podemos decirnos a nosotros mismos: No niego, ni reprimo mi estado
emocional actual por ms negativo que sea. Pero yo no soy mi emocin
dominante, si me lo propongo puedo ejercitar mi capacidad para impedir que
este estado emocional negativo me controle o me paralice. Si bien resulta
obvio que conversaciones como estas no sern suficientes por si solas para
sostener un proceso de cambio, es un punto de partida indispensable para
comenzarlo.

Cunto tiempo dedicamos a lo Importante?

Fruto de mi experiencia como tutor en programas de capacitacin y procesos
de coaching para lderes empresariales y sociales, he podido comprobar que
la administracin del tiempo es uno de los factores clave para la superacin
personal, y la mejora organizacional y comunitaria. Ya que las actividades del
Cuadrante 2 (Importante, No Urgente) nos proporcionan los aprendizajes
ms significativos del cual se deriva nuestro desempeo como lderes,
padres, maestros, etc. y del que en definitiva, depender nuestro bienestar y
calidad de vida a futuro.
38 de 256

Basado en esta comprobacin he formulado a no menos de 100 personas en
los ltimos aos preguntas sobre sus hbitos en el uso del tiempo:
Cunto tiempo por da dedican a la atencin de lo importante?
Qu espacio de su agenda reservan a estas actividades?
Cunto tiempo y esfuerzo estn poniendo para alcanzar el bienestar y
la mejora que desean?

Las respuestas son reveladoras para los participantes ya que resulta
particularmente bajo el porcentaje de esfuerzo personal que se dedica a la
planificacin del futuro. Tambin perciben que resulta insuficiente para sus
propsitos el espacio reservado a mejorar procesos de trabajo o a clarificar
los valores compartidos. No slo en comparacin con la predisposicin a
ocuparse de cuestiones urgentes, sino que muchas veces perciben que estn
equiparadas las actividades de planificacin, con los Robatiempos!

Estas respuestas resultan preocupantes porque la gran mayora de las
personas que participa ejerce funciones de responsabilidad en sus
respectivas organizaciones, no son los menos instruidos, ni tampoco los peor
remunerados, en trminos relativos. Tampoco reciben muchas rdenes y
ms bien dicen tener suficiente libertad para planificar sus tiempos.

Puntos de partida para la mejora

Si esto sucede con personas bien intencionadas, productivas y predispuestas
al cambio, seguramente fuerzas poderosas y que operan bajo su nivel de
conciencia y percepcin deben actuar para generar inefectividad en el
manejo del tiempo. Por lo que es preciso conocer las variables que debemos
manejar para enfrentar con xito cualquier proceso de cambio. En primer
lugar, es preciso asumir que como personas nos encontramos atravesando
una situacin dada, referida a nuestra propia experiencia personal y que esa
situacin nos genera un nivel de insatisfaccin que ya no nos resulta
aceptable. Llamaremos a esta primer variable Consciencia.

El otro aspecto, es nuestro grado de dominio percibido sobre disciplinas o
saberes que nos permitan superar de manera satisfactoria esa situacin
dada. Llamaremos a esta segunda variable Competencia. De la interrelacin
de estas 2 variables, podemos establecer 4 fases del ciclo de cambio que
bien manejados y en forma progresiva, pueden ampliar nuestra capacidad
de accin.

Al primero de ellos lo llamaremos Ceguera, se caracteriza por combinar el
mnimo nivel de conciencia y de competencia respectiva. En este estadio ni
siquiera somos capaces de percibir ningn problema y por lo tanto tampoco
podemos aportar soluciones: No s, qu no s es el enunciado que
39 de 256
caracteriza a este primer estadio. A menudo es la mirada de un observador
diferente de nosotros el que nos ayuda a reconocer y atravesar esta fase,
hacia una evolucin en nuestro nivel de conciencia. En otras oportunidades
es la recurrencia de haber pasado por repetidas situaciones de frustracin la
que puede llevarnos a indagar acerca de lo que nos pasa y porque nos pasa.
Ms all del camino que nos lleve hasta l, llamaremos Ignorancia a esta
segunda fase. La declaracin de ignorancia representa un avance en la
situacin porque nos hace conscientes de nuestra incompetencia. Perdemos
el bienestar relativo del que disfrutbamos en la fase anterior pero se abre
ante nosotros la oportunidad de hacernos cargo de la situacin y manejarla
productivamente. La ignorancia no nos hace an competentes, pero
representa una mejora en nuestro estado de consciencia. Es preciso
aprender a tolerar cierto grado de ansiedad e incomodidad para transitar
este cuadrante. S, qu no s, es el enunciado que lo define.
Pero an es indispensable adosarle competencia a este estado de conciencia.
Llamaremos a este cuadrante que maximiza tanto la consciencia como la
competencia como del Principiante (S, qu s). Es el cuadrante que
requiere la mayor dosis de esfuerzo, porque para poder instalar los nuevos
hbitos, es preciso primero desinstalar los anteriores. Tambin es el espacio
donde ejercitamos nuestra mayor dosis de pensamiento creativo. La ltima
fase del ciclo se alcanza con la competencia inconciente o la Expertise (No
s, qu s). Los nuevos hbitos despliegan su efectividad, sin necesidad de
darnos cuenta que lo estamos haciendo. As nuestra capacidad de
aprendizaje queda en libre disponibilidad para abarcar nuevas disciplinas o
saberes.

Las luces rojas del contexto
40 de 256
El hecho de que este sea un proceso circular y no lineal, nos advierte de los
riesgos que implica considerar al ciclo finalizado en la fase 4, de adquisicin
de Expertise. Cuando esto ocurre, puede caerse en la llamada incompetencia
experta, caracterizada por la caducidad de las competencias adquiridas
debido a cambios en el contexto. Quienes adolecen de este vicio, estn
perfectamente preparados para tener xito en un entorno organizacional que
ya no existe. Tambin es necesario aclarar, que estas 2 variables son
contexto-dependientes. Quien en un contexto es Principiante (o Ignorante o
Experto) bien puede no serlo en otro porque los estndares pueden ser
diferentes.
Por lo recin expuesto, la capacidad de acelerar este ciclo de 4 fases, resulta
vital para promover estadios superiores de nivel tcnico y de consciencia en
el manejo del tiempo personal y organizacional.
La mejora sostenible deviene sobretodo de nunca dar por sentado que la
manera imperante de confeccionar nuestra agenda y de comportarnos
aunque buena, sea suficiente para llevarnos al lugar deseado. Ya que
muchas veces lo bueno es enemigo de lo mejor.

Grfico: Ciclo del cambio
2


Competencia


4. Experto

3. Principiante

1. Ciego 2. Ignorante













2
Adaptado de Metamanagement- Autor: Fredy Kofman. Tomo 1.


Inconsciencia


Consciencia
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UNIDAD II
TOMA DE DECISIONES

CAPITULO 4

TOMA DE DECISIONES
Leccin 10
Introduccin a la toma de decisiones
Te has puesto a pensar sobre las distintas decisiones que haces cada da,
casi sin darte cuenta?

Tomar una decisin consiste en elegir una opcin entre dos o ms
alternativas que se presentan para resolver un problema

A lo largo de la vida continuamente estamos tomando decisiones sobre
muchas cosas.
Cuando somos nios, nuestros padres toman por nosotros las principales
decisiones sobre cosas que nos afectan directamente. Pero a medida que nos
hacemos ms independientes, vamos asumiendo la responsabilidad de
resolver nuestros propios asuntos.
No todas las decisiones son iguales. Algunas son fciles de tomar, por
ejemplo cuando tenemos que resolver asuntos que no son tan importantes
para nosotros.
Otras veces nos encontramos con situaciones complicadas o problemticas y
de lo que decidamos puede depender nuestro bienestar, la relacin con los
amigos, con la familia, e incluso nuestro futuro. Por eso, deben hacerse de
forma meditada y responsable. As por ejemplo, elegir que carrera seguir al
finalizar el colegio puede convertirse en una situacin difcil de afrontar.
42 de 256

Qu decisiones has tomado ltimamente?
Te fue fcil elegir?
Usualmente, cmo tomo mis decisiones?
Existen distintos estilos de enfrentar las situaciones. Cul es el tuyo?


Estilo impulsivo
Por lo general, tomas tus decisiones de modo muy
rpido, sin reflexin, respondiendo nicamente a los
deseos inmediatos, sin analizar las consecuencias.
Estilo dependiente
Si tienes nicamente en
cuenta las opiniones de los
otros y buscas principalmente la aprobacin o
valoracin de los dems; sobre todo, de tus
compaeros (quedar bien o seguir la corriente").
Estilo autnomo
Eres una persona que no te dejas influenciar por la moda ,
la presin social o los medios de comunicacin .
Estilo racional
Si eres una persona que reflexiona antes de decidir, busca
informacin, analiza las distintas alternativas y valoras las posibles
consecuencias de cada una de ellas.
De todas estas formas, el estilo racional es el que
brinda una mayor probabilidad de tener xito al
tomar una decisin.
De todas estas formas, el estilo racional es el que
brinda una mayor probabilidad de tener xito al
tomar una decisin.




En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los das a
una toma de decisiones ya sean grandes o pequeos problemas que
tengamos que solucionar. La toma de decisiones se da muy significativo
dentro de la vida empresarial y por este factor se distinguen a las personas
sobresalientes de las que no lo son tanto.

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Para que se de una toma de decisiones en una organizacin es necesario
tener unos objetivos como son:

Tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos ms
que en los deseos y esperanzas para darles una interpretacin adecuada.

El sistema de gestin de calidad mejora la informacin que se obtiene y
mejora los origines para su obtencin, se pueden hacer estudios y anlisis de
futuro, mejorando la informacin a corto plazo.

Uno de los problemas que se presentan en la toma de una decisin es por
parte de los analistas de los sistemas ya que los resultados deben ser en
hechos reales. Los analistas debern intentar mejorar los resultados para
conseguir las metas y los objetivos marcados en el plan de la organizacin,
todo se da con el intercambio de informacin ya sea negativa o
positivamente debe fluir por la organizacin

Los analistas son los encargados de sealar los defectos y proponer una
pronta solucin sin perjudicar la organizacin.



La informacin es la materia prima y fundamental en la toma de decisiones
en una organizacin ya que a mayor calidad de informacin, mejor es la
calidad en la toma de decisiones. Se pueden seguir criterios analticos
exactos y si tiene una informacin perfecta ya que la informacin, vale tanto
como el beneficio, o ausencia de prdidas que se obtengan en base a esa
informacin. Todas las decisiones que se tomen tienen unos beneficios claves
primordiales mediante los hechos.

El Gerente Integral debe tener conocimiento de la organizacin y sobre todo
tener clave la opinin del consumidor, estableciendo comunicacin para que
la informacin pueda ser recogida, analizada, resumida y estructurada.
Aumentar la habilidad para demostrar la efectividad de decisiones tomadas
en los antecedentes de los registros basados en los hechos, para tomar
decisiones acertadas basndose en el anlisis. El Gerente Integral deber
aumentar la calidad de las decisiones, para que puedan identificar a tiempo
las desviaciones en los objetivos a los cuales se quiere llegar.

La toma de decisiones mediante los hechos nos conducen a aplicar el
principio de aproximacin que se basa en los datos e informacin asegurando
de que estos sean precisos y confiables, ya que con unos datos precisos, es
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posible aplicar unos mtodos de evaluacin adecuados para tomar
decisiones adecuadas. Todo esto hace que los datos sean accesible para
cualquiera que los necesite, ahorrndose as tiempo en resolver los
problemas y ahonda en el conocimiento de las necesidades de los procesos
de la organizacin, permitiendo lograr mas fcilmente los objetivos de la
organizacin. El anlisis de los datos y la informacin utilizando mtodos
vlidos
Ha de emplearse una buena metodologa y procedimiento para analizar la
informacin, y toma de decisiones.

Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el anlisis de los hechos,
equilibradas con la experiencia y la intuicin es primordial a la hora de tomar
decisiones analizar los hechos framente, apoyndose en experiencias
pasadas para realizar predicciones y tomar las decisiones mas acertadas. Las
decisiones, han de ser tomadas de modo que los datos y experiencias
pasadas, no han de entrar en contradiccin con las futuras decisiones.

La toma de decisiones estratgicas se presenta a nivel corporativo, a nivel de
unidad de negocio y a nivel funcional. Al trmino de esta regresin se
encuentran los planes operativos para poner en prcticas la estrategia. Esto
hace que la administracin estratgica sea ms especializada.

La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control
sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos
con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para
entender el problema de decisin, y el coraje para actuar en consecuencia.
Una mala decisin puede obligarnos a tomar otra mala decisin, como dijo
Harry Truman: "Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala
decisin".

Un buen El Gerente Integral debe tomar muchas decisiones todos los das.
Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que
otras tienen una repercusin drstica en las operaciones de la organizacin a
la cul investigan o trabajan. Algunas de estas decisiones podran involucrar
la ganancia o prdida de los objetivos cumplimiento o incumplimiento de la
misin y las metas de la organizacin.

Un modelo de decisiones ms simple que tiene solo dos alternativas se
denomina Maniquesmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado por otras
religiones organizadas. El Maniquesmo es el concepto de dualidad que divide
todo lo que forma parte del universo en dos alternativas distintas o dos polos
opuestos, como por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, da y noche,
mente (o alma) y cuerpo, etc. Este concepto de dualidad fue un modelo
suficiente de la realidad para aquella poca para que el mundo fuera
manejable y calculable. Sin embargo, hoy en da sabemos con certeza que
45 de 256
todos los sistemas cambian y todos tienen un amplio espectro continuo. No
existen los opuestos en la naturaleza. Debemos ver el mundo a travs de los
ojos de nuestra mente vivida; de lo contrario, no comprendemos bien las
ideas complejas.

La toma de decisiones y la experiencia es un elemento clave puesto que las
decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al
enorme nmero de variables que entran en juego. La acumulacin de
experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando mas se aprende
es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de
experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un costo
terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que
pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisin
errnea o, simplemente de una decisin no ptima, ser bien recibida y mas
econmica, sea cual sea su costo.

La vida del hombre est llena de decisiones que deben tomarse cada da y en
cada momento. La relacin entre el liderazgo personal y la toma de
decisiones est tan entremezclada que es difcil saber si el mejorar la
capacidad de decisin mejora el liderazgo o s el mejorar el liderazgo
desarrolla la capacidad de decisin. Hoy en muchos sectores del mundo se
echa de menos a la persona capaz de tomar decisin es y se han hecho
estudios al respecto con estas conclusiones:

La mayora de las decisiones de los individuos no tienen la menor
importancia. Se toma decisiones respecto a realidades intranscendentes de la
vida, pero no respecto a las grandes cuestiones de la vida. Las personas
toman decisiones ms basadas en el sentido comn que en la razn, Ello
indica una carencia de autnticos objetivos en la vida. La falta de autntica
libertad en el hombre de hoy (que se ha hecho esclavo de las modas, de las
opiniones, de los ambientes que le rodean) le est impidiendo realmente
poder tomar decisiones al no tener clara la verdad de las cosas.

Las personas que toman mejores decisiones son aquellas que, tienen una
estructura interna muy slida y estable. Sus decisiones son fruto de sus
convicciones.

Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son

1. Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con
la decisin afectarn el futuro. Una decisin que tiene una influencia a
largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras
que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel
muy inferior.
46 de 256
2. Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la
dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se
recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil,
se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.
3. Impacto:
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o
actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado
tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una
decisin tomada a un nivel bajo.
4. Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,
consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la
compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se
requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son
relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.
5. Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma
frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una
decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma
frecuentemente es una decisin de nivel bajo.

Tipos De Decisiones

a) Decisin Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as
mismo en la medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para
poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no
tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso
completo de decisin. Estas decisiones programadas cuentan con unas
guas o procedimientos (pasos secuenciales para resolver un problema)
, unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un
alto nivel de justicia , aparte de una poltica, que son las directrices
para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta.
b) Decisin no Programada:
"La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin no
rentable", son ejemplos de decisiones no programadas, Tambin "la
creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto".

Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y
de cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este
proceso de toma de decisiones es muy importante en la juventud ya que es
la poca en la que se inician muchos de los proyectos que afectarn el
futuro. Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la
confusin que existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los
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analistas se enfrentan diariamente y deben aprender a distinguir. Para
muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando
aspectos como la planeacin y el proceso, al tomar una decisin se tiene en
cuenta solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por alto
aspectos que de ser analizados llevarn la decisin a un resultado positivo.
Leccin 11
Enfoques modernos en la toma de decisiones bajo condiciones de
incertidumbre
Anlisis De Riesgo, prcticamente cada decisin se basa en al interaccin de
variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de
incertidumbre pero quizs un grado bastante alto de probabilidad. Por lo
tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podra desprender de varias
variables crticas: el costo de producto, la inversin del capital, el precio que
se puede fijar, el tamao del mercado potencial y la participacin del
mercado total.
rboles de Decisin, presentan los puntos de decisin, los acontecimientos
fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se
podran seguir. El enfoque del rbol de decisin hace posible observar, al
menos las principales alternativas y el hecho de que las decisiones
posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro. Ej.: los gerentes
tambin pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisin que
conduzca a los resultados deseados.
Una cosa es cierta los rboles de decisin y tcnicas similares de decisin
reubican criterios amplios con un centro de atencin sobre los elementos
importantes de una decisin, hacen resaltar premisas que con frecuencia
estn escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se
toman las decisiones bajo incertidumbre.
Teoras de la Referencia, se basa en las ideas de que las actitudes de las
personas hacia el riesgo variaran. La probabilidad puramente estadstica,
como se aplican a la toma de decisiones, descansan sobre la suposicin de
que los encargados de tomar las decisiones las seguirn. Podra parecer
razonable que si existiera una posibilidad del 60% de que la decisin sea
cierta, una persona la tomara. Sin embargo esto no es necesariamente
cierto, pues el riesgo de estar equivocados es del 40%, quizs la persona no
desee correr este riesgo.
Creatividad e Innovacion
La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por
el contrario e innovacin significa el uso de esas ideas. Por supuesto que las
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organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino que adems las convierte
en aplicaciones prcticas.
Sistemas de apoyo a las decisiones
Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) usan computadoras para el
facilitar el proceso de toma de decisiones de tareas semiestructuradas.
Estos sistemas estn diseados no para reemplazar el criterio administrativo,
sino para apoyarlo y hacer mas efectivo el proceso de toma de decisiones.
Los sistemas de respaldo a las decisiones ayudan tambin a los gerentes a
reaccionar rpidamente a los cambios de necesidades. Por lo tanto, queda
claro que el diseo de un sistema efectivo requiere de un conocimiento
profundo de cmo los gerentes toman las decisiones.
Enfoque de sistemas a la toma de decisiones
Por lo general no se puede tomar decisiones en un ambiente de sistema
cerrado. Adems, cada departamento o seccin de una empresa; los
gerentes de estas unidades organizacionales tiene que ser sensibles a las
polticas y programas de otras unidades organizacionales y de toda la
empresa. Ms an, las personas dentro de la empresa son parte del sistema
social y sus pensamientos y actitudes se tienen que tomar en cuenta cada
vez que un gerente toma una decisin.
Los gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta los diversos
elementos del ambiente del sistema no significan que renuncien a su papel
como tomadores de decisiones. Alguien tiene que seleccionar un curso de
accin entre diversas alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y
fuerzas en el ambiente de una decisin.
Leccin 12
Toma de decisiones en Colombia
El proceso de toma de decisiones es uno de los rangos ms significativos
para caracterizar una organizacin, porque en l se resume su cultura y sus
paradigmas administrativos. En las organizaciones Colombianas, por lo
general, no se hace una bsqueda sistemtica de alternativas, sino que se
procede a buscar las ms obvias y familiares. Como las empresas dedican
casi todo su tiempo y sus recursos a la realizacin de los procesos de
transformacin directamente relacionados con la elaboracin de sus
productos y no estn orientadas hacia la innovacin ni el perfeccionamiento,
los problemas que perciben y por consiguiente, las decisiones que toma, son
rutinarias y se basan en la experiencia y en la memoria personal de los
ejecutivos.
49 de 256
Una deficiencia en la toma de decisiones notoria es la ausencia de
mecanismos de seguimiento y evaluacin. Esta carencia priva a la
organizacin de oportunidad de aprecia el impacto de sus decisiones y de
aprender de su experiencia. La toma de decisiones es centralizada.
Como tomar decisiones?: el lder es una persona que habitualmente toma
decisiones para s o para otros; es uno de los aspectos fundamentales de su
liderazgo. Nada suplir esta capacidad: ni la habilidad en las relaciones
humanas, ni el encanto personal. Los estilos en la toma de decisiones estn
muy relacionados con caractersticas de la personalidad propia (impulsividad,
inestabilidad emocional, obsesin). Por ello, es importante dar algunas
orientaciones sobre la toma de decisiones:
Hay que ceirse a lo que a uno le corresponde". El lder no debe
obsesionarse por todos los problemas que lo rodean, sino slo preocuparse
por aquellos que lo competen. Ello lo ayudar a que sus decisiones se
centren en el ncleo de los verdaderos problemas y necesidades.
No hay que dejarse presionar". En la toma de decisiones se busca siempre la
verdad en un clima de libertad interior. Hay que rechazar por ello todo
aquello que pueda influirme al margen de mi mismo.
"Hay que hacer slo una decisin cada vez". Dado que las decisiones suelen
estar relacionadas unas con otras, es conveniente no tener prisa, tomarse el
tiempo que sea necesario y ver qu puede influir una decisin en otra.
"Hay que decidir segn la evidencia, no segn la inspiracin". Hay que
sopesar los pro y los contra de cada problema y en consecuencia decidir. Se
trata de no equivocarse.
"Hay que aceptar el riesgo de decidir"* En la vida no existen seguridades
absolutas y ninguna decisin est exenta de riesgos ' La falta de decisin es
signo de falta de confianza y determinacin,
"Hay que incluir siempre una alternativa". Toda decisin debe incluir siempre
una alternativa a seguir para el caso de que intervengan circunstancias
imprevistas. No se trata de tomar una decisin con reservas. Simplemente se
formula una mete y un plan paralelo para llegar a ella.

"Hay que equiparar la decisin con la accin". Tomada una decisin, no hay
que esperar a ponerla en prctica. La rapidez con la que una persona
concuerde su accin con su decisin es una buena medida para juzgar su
liderazgo personal.
"Hay que saber revocar una decisin, s est mal". Se necesita valor personal
para admitir que la decisin tomada es un error. Pero estas son las
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decisiones que distinguen a los hombres de los nios. Hay que ser maduro
para revocar lo que no conviene.
El proceso de solucin de problemas: la capacidad de tomar decisiones
debe encontrar su mxima expresin en la capacidad de solucionar
problemas. Una decisin no es tal mientras no se exprese en la accin. Todo
el proceso de solucin de problemas es un ejercicio de toma de decisiones.
Estas habilidades adicionales deben desarrollarse para el liderazgo personal.
"Estar consciente". Hay personas que prefieren ignorar los problemas.
Piensan que no enfrentndolos desaparecen. Ser consciente de que existen
los problemas es el primer pago para solucionarlos.
Objetividad. Despus de conocerlos, hay que definirlos, y ello exige un
anlisis objetivo para descubrir dnde est. De lo contrario, se aplican
soluciones a lo que es el verdadero problema
"Visin". A veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema, pero
se siente miedo a afrontarlas. Pero si no se soluciona el problema real no se
progresa. Hay que seguirlas cuesten lo que cuesten.
"Conocimiento". Solucionar un problema implica conocer el asunto. Una
persona que no sabe mecnica no debe abrir ni el radiador de un carro. Por
ello, hay que estar empapado de los temas que interesan
"Mente abierta". No hay soluciones obvias para los problemas, porque
entonces ya se hubieran usado. Hay que tener flexibilidad.
"Seleccin de alternativas". Cuando haya varas soluciones para un
problema, en primer lugar hay que aceptarlas, aunque puedan parecer entre
s contradictorias; y, en segundo lugar, hay que estudiarlas a fondo antes de
tomar una decisin.
"Consultar". El lder no debe tener reparos ante las dudas de consultar a
otros para que sus decisiones sean lo ms acertadas y no pierda tiempo
intilmente.









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CAPITULO 5

LA PENETRACIN DE LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO DE
VISTA ADMINISTRATIVO

La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones
administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control.

Leccin 13
Funciones administrativa dentro de la organizacin al tomar
decisiones:

La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones
para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisin".

Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los
individuos dentro de la organizacin.
Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?
Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los
individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una
motivacin baja?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y
organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?

Racionalidad

Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las
alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y
evaluacin de las alternativas en trmino de la meta deseada, la informacin
necesaria y el deseo de optimizar.
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A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de
decisiones?

Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de
comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de
analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir,
aplicar estas tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir
entonces, que se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad.
Racionalidad limitada o circunscrita

Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la
capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas
confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisin.
Hebert Simon, ha llamado a esto Satisfaccin Suficiente, es decir, escoger un
curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las
circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el
deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la
mayora de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que
puedan, dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tamao
y la naturaleza de los riesgos implcitos.

Proceso racional de toma de decisiones

De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado
como "el proceso ideal".

En su desarrollo, el administrador debe:

1.- Determinar la necesidad de una decisin.

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se
necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de
un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real
del momento.

2.- Identificar los criterios de decisin.

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben
identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a
considerar un ejemplo:

Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un
comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao,
nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo
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que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es
irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus
expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro del
presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente
importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio,
etc."

3.- Asignar peso a los criterios.

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la
decisin. Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los
criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan
completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los
dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el
importe de lo que dispone para su adquisicin, o es de menor tamao al que
precisa, entonces nos encontramos con que los dems criterios son
secundarios en base a otros de importancia trascendental.


4.- Desarrollar todas las alternativas.

Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene
que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin
de un determinado problema.

5.- Evaluar las alternativas.

La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al
criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de
decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las
ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son
comparadas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa.

Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de
toma de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante
simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que
tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El paso seis tiene
varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la
exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de
decisiones administrativas en las organizaciones.

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El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de
tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso
de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella
alternativa que maximizar la meta.

Vamos a analizar la toma de decisiones de una forma totalmente racional:

* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben
existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva
que tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades
concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que
conocer las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene
claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores
numricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y
alternativas posibles.

El proceso creativo

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone,
en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes entre s: 1)
exploracin inconsciente, 2) intuicin, 3) discernimiento y 4) formulacin
lgica.

La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de
que ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la
abstraccin de un problema, cuya determinacin mental es probable que sea
muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas
presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse
detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.

La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la
conciencia. Esta etapa puede implicar una combinacin de factores
aparentemente contradictorios a primera vista. En los aos veinte, por
ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la
idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado,
conceptos que pareceran oponerse entre s. No obstante, esta idea cobra
sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1)
responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada divisin y 2)
mantener en las oficinas generales de la compaa el control centralizado de
ciertas funciones. Fue necesaria la intuicin de dos grandes lderes
empresariales para constatar la posibilidad de interaccin entre estos dos
principios en el proceso administrativo.

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La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la
deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas
diversos. Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un problema. El
pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de
ideas y la sinctica, que se expondrn ms adelante.

El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo
del trabajo intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un
nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del
asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas
en cuestiones distintas al problema de que se trate. Adems, la aparicin de
nuevos discernimientos puede ser momentnea, de manera que los
administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel
para tomar nota de sus ideas creativas.

La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El
discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la
experimentacin. Esto se logra mediante la persistente reflexin en una idea
o pidiendo crticas a los dems. La idea de la descentralizacin de Brown y
Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.

Tcnicas para favorecer la creatividad:

La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean
fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para
cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de
ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras ataen a
acciones individuales. En representacin de las tcnicas existentes nos
referiremos a dos de las ms comunes; la lluvia de ideas y la sinctica.

Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la
creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre
de la lluvia de ideas". El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin
de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que
se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente una multiplicacin
de ideas. Las reglas son las siguientes:

No criticar ninguna idea
Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci
amplia aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial
disminuy cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos
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pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No
obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el mtodo
grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la
informacin debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo
deficiente, es preferible una decisin grupal a una excelente decisin
personal, a la que, por ejemplo, podran oponerse los individuos encargados
de instrumentarla. Asimismo, la aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor
cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de su instrumentacin.

Sinctica: Originalmente conocido como "tcnica de Gordon" (dado que su
creador fue William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le
llam sinctica. De acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los
miembros del equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin de un
problema, el cual puede involucrar a toda la organizacin.

El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este
mtodo. De hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del problema. Su
funcin consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin
revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir
que el grupo llegue a una solucin prematura. Este sistema supone una
compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solucin,
frecuentemente la invencin de un nuevo producto.


Leccin 14
Etapas de la toma de decisin

Identificacin y diagnostico del problema
Generacin de soluciones alternativas
Seleccin de la mejor alternativa
Evaluacin de alternativas
Evaluacin de la decisin
Implantacin de la decisin


Identificacin y diagnstico del problema:

Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar,
teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez
que el problema es identificado se debe realizar el diagnstico y luego de
esto podremos desarrollar las medidas correctivas.

Generacin de soluciones alternativas:

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La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo
seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con
la alternativa hay incertidumbres.

Evaluacin de alternativas:

La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las
alternativas que se generaron. Cul solucin ser la mejor? Los gerentes
deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben
intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas
de desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos definidas que
hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que
determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el futuro. Por supuesto,
no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces pueden
generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que se
pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.

Seleccin de la mejor alternativa:

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus
opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres
trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.

Maximizar: es tomar la mejor decisin posible
Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente
aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio
buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Implementacin de la decisin:

El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser
implementada. Bien puede ser que quienes participen en la eleccin de una
decisin sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones
delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la
comprensin total sobre la eleccin de la toma de decisin en s, las razones
que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su
implementacin exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase
del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas que
anteriormente hemos mencionado.

A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar
durante la planeacin de su ejecucin:

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Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est
funcionando completamente.
Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los
pasos para lograr una decisin totalmente operativa.

Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner
cada paso en prctica.
Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.

Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada
etapa.

Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada, sta
probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto
los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los
inconvenientes que se pueden presentar as como tambin ver la
oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera,
podramos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:

Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para
impedirlo?
Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir?
Cmo podremos asegurarnos de que sucedan?
Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las
oportunidades?

Evaluacin de la decisin:

"Evaluar la decisin", forma parte de la etapa final de este proceso. Se
recopila toda la informacin que nos indique la forma como funciona una
decisin, es decir, es un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva
o negativa. Si la retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que
podemos continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma
decisin a otras reas de la organizacin. Si por el contrario, la
retroalimentacin es negativa, podra ser que: 1) tal vez la implementacin
requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede
indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual debemos volver al
principio del proceso (re)definicin del problema. Si esto ocurriera, sin duda
tendramos ms informacin y probablemente sugerencias que nos ayudaran
a evitar los errores cometidos en el primer intento.

Barreras para la toma de decisiones efectivas

La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de
seis etapas constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones
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gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los
gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores.
Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son ms
efectivos.

Por qu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales?
Resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs
el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado
con precisin. Quizs no se generen suficientes soluciones, o quizs se les
evale en forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que
satisfaga y no que maximice. La implementacin pudo ser planeada o
ejecutada, o quizs, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Adems de
que las decisiones son influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de
tiempo y realidades sociales.

Prejuicios psicolgicos:

A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos
en la forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las
personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los
ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos
prejuicios subjetivos que se han documentado.

Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque
no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan
pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, an
cuando la mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar
de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya
que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan
en la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito.

Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o
perciben los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que
estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo
hablamos sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una
organizacin, al evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a
los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el
considerar nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado
aquellas variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en
situaciones negativas para la organizacin. Precisamente la desestimacin
del futuro es, en parte, la explicacin del dficit presupuestario
gubernamental, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana
decadente.
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Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las
consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a
los japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus organizaciones.

Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad,
el premio es para la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las
decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse
irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado
tiempo en hacerlo.

Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo
norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser
demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta
propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de
decisin pero reduce la calidad de sta.

Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad
estando bajo presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las
compaas de microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y gran
velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las
compaas de accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas
competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones.

Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?

En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con
informacin actual o lo que tambin es denominado informacin de tiempo
real, lo que no genera retrasos. Son involucradas las personas ms eficaces
y eficientes para la toma de decisin, dentro de la organizacin. Se basan en
personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite
actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando
concientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la
decisin final del jefe.

Cualidades personales para la toma de decisiones

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisin sean buenos o malos.

Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar
al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro
conforman los requisitos fundamentales.

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Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para
tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en
una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo
de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben
un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn
puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran
importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados
conforman la base para la accin futura, se supone que los errores
previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados
en pocas anteriores sern repetidos. Suponemos.

Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que
puede tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la
experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces.

La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones.
Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para
poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear
ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de
experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja,
pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal
estructuradas.

Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de
evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el
sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la
experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el
juicio mejora con la edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir
informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms
valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones
y aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin
distorsionarlo con la realidad.

Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin
disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones
establece parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el
conocimiento en general.

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Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de
decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr
un resultado nuevo y til.

El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema
de manera ms amplia, an de ver las consecuencia que otros pasan por
alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de
alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar
el camino ms corto y efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas
presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de
operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas
de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los
mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no
olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden
reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

Limitantes para quienes toman decisiones

Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las
decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a
distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y
organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de
productos pueden hacer imposible la creacin de una empresa nueva cuando
sta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades
de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los
sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya propuesto la
direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y
los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesin.

Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio
revolucionario para los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de
inmediato. Tendr que venderla a las personas que pueden darle el visto
bueno y tambin a los que le ayudarn a llevar a cabo el proyecto. Puede
comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrn que
enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente
venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben or las opiniones
y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al
concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada
y satisfacer a todos.




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Lado humano del proceso de diseo del modelo

En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que
reconoce la relacin de su decisin con las de los dems decisores dentro de
la organizacin porque puede implicar ms o menos o ninguna diferencia
dentro de la organizacin o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las
pequeas empresas, el decisor puede representar el xito o la ruina, o puede
resultar muy difcil de reemplazar. A continuacin, se incluyen algunos
aforismos prcticos y tiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia
de la administracin aplicada.

1. Triunfar no es suficiente. Otros tambin deben fracasar.
2. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
3. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tcticas y
Alcance.
4. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes
valoran ms nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador
que cuando tienen slo nuestro producto.
5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro
producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo
nuestro producto.
6. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un
proveedor es ms atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es
proveedor del otro jugador que cuando es slo nuestro proveedor.

Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo
ser nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro.



Leccin 15

La toma de decisin y su puesta en prctica

Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y
regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente
puede llegar a alcanzar objetivos, polticas y estrategias.

Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas
funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones, por
lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las
circunstancias en las que se toman decisiones.

Hagan ustedes un anlisis de este punto y como gerentes integrales
propongan que se debe hacer.
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CAPITULO 6

TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA,
INCERTIDUMBRE Y RIESGO

Leccin 16
Generalidades

Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta
incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una certeza relativa a una
gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos
implcitos.

En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente
seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con
informacin que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa
y efecto.

Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen
una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y
tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la
situacin. Ms an, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes
variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a
otro pas quizs sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente econmico
y las polticas de esa nacin. La situacin poltica suele ser tan voltil que ni
siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.

En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en
hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de
decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al
utilizar, por ejemplo modelos matemticos. Por otra parte se puede usar la
probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente
se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar
decisiones ms eficaces.

Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de
decisiones

La gama de tcnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta
los anlisis matemticos complejos en el extremo opuesto.

Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una
combinacin que deba utilizarse en todas las circunstancia. La seleccin es
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individual y por lo general est dictada por los antecedentes y conocimientos
del gerente y por los recursos disponibles.

1. Bases no cuantitativas:

Los medios no cuantitativos son tiles, no solo para los problemas que se
refieren a los objetivos, si no tambin para los problemas que tratan con los
medios de alcanzar los objetivos. En aplicacin, las bases no cuantitativas
son en alto grado personales, ampliamente conocidas y estn consideradas
por muchos como la manera natural de tomar una decisin; existen cuatro
bases: intuicin, hechos, experiencias y opiniones consideradas

2. Bases cuantitativas:

Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos
cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser la
programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios.
Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es
muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni
pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones.

Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El
desarrollo y la aplicacin de tcnicas cuantitativas aumentaron a mediados
de la dcada de 1940. Este impulso se debi principalmente al mejoramiento
en las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al inters
incrementado en las matemticas aplicadas y al deseo de mtodos ms
lgicos para los problemas administrativos corrientes.

En su mayor parte cuando se emplean mtodos cuantitativos para la toma de
decisiones, el nfasis est en los medios, o en la mejor manera de alcanzar
el objetivo estipulado.

El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:

Minimizar el costo para las actividades.
Maximizar el rendimiento total para la compaa.

Opiniones consideradas:

Esta base particular se distingue por el uso de la lgica detrs de la decisin
lgica que es explicativa y que se deriva de un cuidadoso anlisis de la
situacin, adems existe cuantificacin de la decisin tentativa. Para hacer
esto se renen estadsticas y se relacionan las decisiones.

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En este anlisis nos involucramos con ciertas teoras o tcnicas que a
continuacin nombraremos:

Programacin Lineal:

Es una tcnica de decisin que ayuda a determinar la combinacin ptima de
recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos
organizacionales.
Para que sea aplicable, la Programacin Lineal debe reunir los siguientes
requisitos:
a) Tiene que optimizarse un objetivo.

b) Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones
directas o en lnea recta.

c) Hay obstculos o restricciones sobre las relaciones de las variables.

Sin las restricciones de la Programacin Lineal incluyen la maximizacin de la
produccin, minimizar los costos de distribucin y determinar los niveles
ptimos del inventario.

Teora de Juegos:

La teora de los juegos fue desarrollada por los cientficos Neumann y
Morgenster.

Esta implica el uso de la estrategia de mnimo pensar; se determina el curso
de accin que causar a la compaera A, el mnimo de molestias y puede
seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la accin mas astuta
posible para ello. En esta forma la planeacin de la compaera A se hace
ms beneficiosa para la compaera A. Pueden ser un tanto limitado y en
consecuencia la decisin se basar en antecedentes demasiado estrechos,
tambin es posible exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea
demasiado rgido.

Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el
entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden
considerarse como un tipo de tcnica cuantitativa para la toma de
decisiones.

Las decisiones se expresan en trminos cuantitativos, tales como un
determinado nmero de ventas obtenidas, unidades compradas, etc.
El juego proporciona al gerente, prctica, conocimiento y la oportunidad de
mejorar las acciones administrativas.

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La Tcnica Montecarlo:

Es un mtodo simplificado de simulacin, pero tambin incluye factores de
probabilidad. La simulacin es guiada por un muestreo al azar para tomar en
cuenta la probabilidad de que el evento suceda.

El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de
determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio.
Se emplea una tabla de nmeros al azar para obtener la muestra al azar. El
Montecarlo es un medio de tanteo para ver que sucedera cuando ciertos
eventos, normales y anormales, se presenten.

Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente suceder en los
eventos reales sin analizar los eventos comprobables existentes. Las
aplicaciones posibles son muy numerosas.
Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas tpicas:

Cul es la probabilidad de un evento o combinacin de eventos, que
ocurran en un proceso dado?
Qu decisin debe tomarse en base a las alternativas posibles?

Lneas de espera (Filas):

Se presentan problemas administrativos debido a:
a) Se hace esperar a empleados, mquinas o materiales debido a
instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato.
b) Ocurre la utilizacin de las instalaciones a menos del mximo a causa de
la secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones.
Hay prdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos
causados por las lneas de espera o filas. Minimizar estas prdidas es el
objetivo de esta tcnica.
Las filas estn relacionadas con el flujo; Ejemplo: el material que espera ser
procesado por una mquina, los aviones que dan crculos sobre un
aeropuerto en espera de instrucciones, incluyen el flujo de la combinacin y
de los materiales.

Bases cualitativas:

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisin sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia
a la hora de analizar al tomador de las decisiones son:

3.1. Experiencia:

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Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece
con la experiencia. El concepto veterana en una organizacin con aquellos
individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la
experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a
un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un
captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores
pasados conforman la base para la accin futura; se supone que los errores
previos son potencial de menores errores futuros. As mismo, suponemos
que los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos.

La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones, ya
sea para las situaciones mal estructuradas o nuevas.

Buen juicio y la intuicin:

Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar
informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la
madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
decisiones, adems de que ste mejora con la edad y la experiencia. La toma
de decisiones basada en la intuicin se caracteriza por el uso de corazonadas
internas, a las " agallas " de la persona que llega a una decisin. Las
sugerencias, influencias, preferencias y formato psicolgico del individuo que
decide desempea una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo
es vital.

El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir
informacin importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy
probable que el tomador de decisiones est influido inconscientemente por
los conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados. Por lo general el
tomador de decisiones por intuicin o buen juicio es un activista, no conserva
un patrn fijo de decisiones, se mueve muy rpido, cuestiona incisivamente
las situaciones y encuentra soluciones nicas a problemas difciles.

Hechos:

Una decisin debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud
aceptada. Cuando se usan hechos la decisin tiene sus races, por decirlo as
en datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales est
basada la decisin son slidas e intensamente aplicables a la situacin en
particular.

La informacin como herramienta de la administracin ha adquirido una
elevada condicin. Las actividades en esta rea estn bien definidas y
utilizan tcnicas y equipos sofisticados en gran manera. La informacin
completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces se
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logra con frecuencia. Un gerente se ve obligado a tomar una decisin sin
todos los hechos que podra considerar adecuados.

Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta,
aplicando los pasos adecuados y extrayendo la informacin esencial,
introduce la subjetividad del tomador de decisiones y requiere habilidad,
entrenamiento y destreza, totalmente aparte de la sencilla reunin de todos
lo hechos disponibles, por lo general se requiere imaginacin, experiencia y
convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos
con ventajas.

Creatividad:

La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar
o asociar ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y til. El
tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de
manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto,
sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de
alternativas.

Otras Consideraciones Cualitativas

El cientfico de administracin no es el decisor.

El decisor debe incorporar al modelo analtico del cientfico de administracin
otras perspectivas necesarias tales como aspectos organizacionales,
ambientales, conflictivos, histricos, dinmicos y psicolgicos del problema.
Por ejemplo, saber como eliminar cualquier barrera "invisible" (tambin
denominadas "Murallas Chinas") entre los distintos departamentos de una
organizacin. Al describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar
sus propios deseos. Por ejemplo, describir la naturaleza como si tuviera
rasgos humanos es un proceso de diseo de modelos denominado "falacia
pattica". Se comprob que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la
naturaleza es indiferente a nuestros valores y slo puede ser entendida
ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo malo. El Universo puede tener
un objetivo, pero nada de lo que conocemos indica que dicho objetivo tenga
alguna similitud con los nuestros.

Leccin 17
Categoras de personas que toman decisiones

Segn Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicacin Types of Men (
Tipos de Hombres), sostienen que algunas personas que toman decisiones
son tan predecibles en su forma de solucionar un problema que se pueden
categorizar de la siguiente manera:
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La Economista, que slo est interesada en lo que es til y prctico.
La Esttica, cuyos ms importantes valores se encuentra en la armona
y la individualidad, la pompa y el poder.
La Terica, interesada en el descubrimiento de la verdad por s misma;
en la diversidad y la racionalidad.
La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es
amable, simptica y poco egosta.
La Poltica, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el
renombre.
La Religiosa, cuyo valor ms importante es la mayor experiencia
espiritual, la cual es absolutamente satisfactoria para ella; es una
asceta que busca la experiencia a travs de la propia negacin y
dedicacin.

Importancia de la toma de decisiones en grupo

Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en
que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para
tomar ciertas decisiones.
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en
grupo o comits de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que
las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar.

Esta decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas
y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia
de nuestras organizaciones.

Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comits:

Ventajas:

Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo
logra recopilar ms informacin, teniendo acceso a ms fuentes
informativas que un solo individuo, independiente de la educacin y de
la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores
aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de
decisiones.

Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos
de vista: Muchas decisiones fracasan despus de elegida una opinin,
debido a que un sector de gente no la acepta como una solucin
posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que
difiere, en cierta medida, del de los dems, como resultado, la cantidad
y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo.
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La participacin en grupo facilita una amplia discusin y una aceptacin
ms participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos,
pero se plantea y permite su discusin para cuando ya sea aceptada,
sea un compromiso de todo un conjunto. Es difcil que los asistentes al
grupo de discusin ataquen o dificulten una decisin que ellos
ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la
aceptacin de la solucin final y facilitan su instrumentacin.

Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados
por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es
grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democrticos.
Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de
ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una
persona autoritaria y arbitraria. Las decisiones grupales no tienen la
varita mgica de la perfeccin, pero sin lugar a dudas son las menos
peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.

Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo
participa en la toma de decisin, todos sus integrantes estn
conscientes de la situacin, por lo general la puesta en marcha de la
solucin se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los
obstculos a los que normalmente se enfrenta la implantacin de una
decisin, con frecuencia desaparecen, cuando esta ltima es resultado
de la participacin del grupo.


Desventajas:

Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con
una buena organizacin, las reuniones estarn programadas de
antemano en un espacio de tiempo oportuno (vara de acuerdo a la
organizacin y no debe ser menor de dos semanas). El resultado es
que los grupos consumen ms tiempo en alcanzar una decisin a
diferencia de un solo individuo.

Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del
grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y
recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta
presin para que todo el mundo se rena y acate el consenso general,
llamado con frecuencia "Pensamiento grupal". Esta presin puede
provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva
de algunos de los presentes. Se presiona a los inconformes para que se
ajusten y adhieran a la opinin de la mayora. En los grupos existen
presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser
aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un
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intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostracin
de un liderazgo. Finalmente se llegar a un mismo resultado que
necesariamente debe ser aceptado por todos para tener validez.

Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que
compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye,
dndole un gran valor a los resultados.

El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra
incapaz de llegar a un acuerdo sobre qu soluciones recomendar.
Obligados a tomar una decisin, se alienta a los miembros a llegar a un
compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versin diferente
de su solucin. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se
subdivide en grupos ms pequeos, cada uno de los cuales apoya una
solucin diferente.


Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo

La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el
Gerente integral maneja la situacin como debe ser. Uno de los factores ms
importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo;
sealndoles el valor de sus aportes en la solucin del problema. Un segundo
enfoque muy til consiste en dar a cada integrante del grupo elementos
especficos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes;
tambin crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y
francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones
sobre las fallas o los errores en que podra incurrirse. Esto ltimo es de
especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal. La
gerencia debe tomar decisiones difciles y eso hace imposible hacer felices a
todos
Momentos como ste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la
empresa. La gerencia tiene que tomar decisiones difciles y medidas poco
populares. Esto no es nada fcil ni agradable. Adems, eso no demuestra
que la gerencia sea vil e insensible. Observar a una gran empresa pasar por
una gran transicin y cambio es como observar a los participantes de un
juego de cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el
repartidor de cartas, la gerencia debe "trabajar para el bien" de la
organizacin, asumiendo que en el proceso, algunas personas sern ms
golpeadas que otras.

Si usted fuera la persona a cargo enfrentara el mismo dilema.

Es fcil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas.
Tambin es fcil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente.
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Cuando a uno no le gusta lo que est sucediendo, la tendencia natural es
buscar a alguien a quien culpar. Pero en lugar de sealar a sus superiores,
considere la posibilidad de que ellos slo estn haciendo lo que deben hacer.
Es muy comn preocuparse profundamente por los dems, y an as, no
poderles dar todo lo que quieren.

"Manejar una compaa es fcil cuando no se sabe cmo, pero muy difcil
cuando se sabe".

Leccin 18
Tcnicas cuantitativas para las decisiones empresariales

La globalizacin, desregulacin e innovacin son los factores externos que
presionan a las empresas a impulsar las mejores prcticas en el: manejo de
costos y calidad, diseo de estructuras organizacionales, diseo de relaciones
contractuales con proveedores y clientes, uso de la tecnologa y manejo de
polticas de recursos humanos.
Es as como el tomador de decisiones continuamente est reevaluando sus
estrategias, conforme a su intuicin y experiencias. Sin embargo, los
problemas de negocios que enfrentan las empresas en sus reas funcionales
son cada vez ms complejos y pueden requerir de tcnicas de anlisis ms
sofisticadas.
El rea de Economa y Anlisis Cuantitativo de Ernst & Young consciente de
esta problemtica ha diseado el servicio de anlisis cuantitativo en las
decisiones empresariales, el cual mediante el anlisis conceptual y
cuantitativo busca sustentar los esfuerzos de los empresarios en el rediseo
de sus estrategias.
No importa qu lugar ocupa tu empresa en la cadena productiva o a qu
sector econmico pertenezca: nuestro servicio de anlisis cuantitativo en las
decisiones empresariales utiliza todo el potencial terico de la investigacin
econmica que puede ser aplicada a la solucin de problemas en las reas
funcionales de las empresas.
Nuestros servicios
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Servicios por rea funcional
A continuacin se presentan algunos ejemplos de problemas que pueden
ocurrir en las reas funcionales de las empresas de distintos sectores
econmicos, as como el tipo de anlisis cuantitativo que se podra
proporcionar:
Ventas

PROBLEMA SOLUCIN
La fuerza de ventas no est generando los
ingresos esperados.
Diseo ptimo de incentivos y cuotas sobre la
fuerza de ventas.
Los precios de tus productos se han variado y
no conoces cual ser el impacto sobre el
volumen de ventas.
Estudios de sensibilidad de la demanda a
factores internos (precio y publicidad) y
externos (recesin).
La competencia va precio se ha
incrementado en su sector y no sabes que
estrategias de precios utilizar para un mejor
posicionamiento en tu mercado.
Estudio de poltica de precios.
Tu empresa tiene contemplado la apertura y
cierre de algunos puntos de ventas. Sin
embargo, careces de elementos de anlisis
que te permitan tomar una decisin con
mayor confiabilidad.
Estudios de localizacin de puntos de venta.
La incertidumbre en tu mercado te impide
elaborar un pronstico de ventas que te
permita estimar tus flujos de efectivo
futuros.
Estudios de pronsticos de ventas.
La penetracin de tus productos en el
mercado es menor al ritmo deseado.
Estudio sobre difusin de nuevos productos.
Mercadotecnia

PROBLEMA SOLUCIN
El gasto en publicidad que la empresa ejerce
no se ve reflejado en un incremento
significativo en las ventas de sus productos.
Estudio del impacto de la publicidad sobre las
ventas.
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Los gastos erogados en publicidad de sus
productos son muy altos.
Estudios de productividad comercial de los
diversos medios.
Se desconoce el impacto sobre las ventas
como resultado de un programa de
promociones va descuentos, bonificacin de
puntos a clientes frecuentes, etc.
Estudios de impacto cuantitativo de las
promociones.
Recursos Humanos

PROBLEMA SOLUCIN
La medicin y evaluacin del desempeo de
tus empleados no se realizan de manera
objetiva.
Diseo de indicadores de evaluacin y de
desempeo (incentivos laborales para la
productividad).
Produccin y Logstica

PROBLEMA SOLUCIN
Como resultado de un cambio en la demanda
en tu lnea de productos, tienes problemas
para determinar cul es la mezcla de
produccin que te permitir minimizar su
costo variable.
Estudio de optimizacin de la produccin.
El costo en el manejo de tus inventarios es
alto.
Estudio de optimizacin en el manejo de
inventarios.
Los costos de distribucin de tu empresa se
han incrementando ms de lo esperado.
Estudio de minimizacin de costos operativo
de tus redes de distribucin.
Quiere disminuir los riesgos asociados a las
relaciones con sus proveedores y clientes.
Diseo de contratos estratgicos con
proveedores y clientes (seminario en materia
de negociacin).
Finanzas

PROBLEMA SOLUCIN
Nuevos productos de infraestructura. Evaluacin de proyectos de inversin.
Tu empresa ha desarrollado marcas y/o
intangibles importantes.
Valuacin de activos intangibles.
Los indicadores financieros no son suficientes
para conocer la situacin real de la empresa.
Diseo de indicadores de productividad.
Estudios estadsticos de costos.
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Me cubro no me cubro ante los riesgos
financieros.
Tcnicas de cundo conviene usar
coberturas.
La manera en que las empresas pueden valorar nuestros servicios es
invitndonos a sus reuniones de planeacin y revisin de la estrategia. As
podemos ayudar a detectar si se quiere un anlisis cuantitativo para reducir
la incertidumbre en la toma de decisiones.
Observen esta Experiencia
El rea de Economa y Anlisis Cuantitativo ha realizado diversos estudios a
empresas nacionales y multinacionales. Algunos ejemplos son:
Sector automotriz - Estudio de elasticidad-precio de la demanda
Empresa del sector automotriz - Estudio de localizacin regional
Empresa del sector bancario - Estudio de localizacin de puntos de venta
Sociedad de informacin crediticia - Estudio estadstico de costos
Empresa del sector electrnico - Valuaciones de proyectos para negociar
incentivos fiscales y no fiscales
Empresa del sector textilero - Seminario para el diseo de incentivos
laborales
Seminario especializado para la planeacin estratgica de las empresas
pertenecientes a los siguientes sectores: farmacuticos, alimentos
balanceados, muebles
Anlisis de Problemas y Toma de Decisiones

De manera inconsciente, los seres humanos utilizamos usualmente cuatro
maneras para interpretar el mundo que nos rodea y tomar acciones
concretas. Estas formas de visualizar el entorno, estn reflejadas en las
preguntas que los gerentes se hacen de manera cotidiana, en cualquier tipo
de organizacin, bien sea una empresa manufacturera o de servicios. Las
interrogantes son: Qu es lo que sucede?, Por qu sucedi esto?, Qu
curso de accin debemos tomar?, Qu vendr luego? Qu es lo que
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sucede? Refleja la manera de pensar que permite imponer orden donde ha
habido desorden, incertidumbre o confusin.

Por qu sucedi esto? Indica la necesidad de un pensamiento centrado en la
relacin causa-efecto. Nos permite desplazarnos de la observacin del efecto
de un problema a entender su causa, para poder tomar acciones apropiadas
y corregir el problema o aminorar el efecto.

Qu curso de accin debemos tomar? Esto contempla que debemos de
escoger entre algunas opciones. Se debe decidir el curso de accin mas
apropiado para alcanzar un objetivo particular.
Qu vendr luego? Aqu se debe visualizar el futuro. Esto permite evaluar el
problema que puede presentarse el prximo mes, ao, o en los siguientes
cinco aos.

No importa el tipo de actividad que se realic en una organizacin, ni
tampoco el nivel jerrquico que se desempee, siempre el supervisor o el
gerente en el manejo de su proceso gerencial, tendr que hacer frente a
stas cuatro preguntas.

Modelo Racional Para Analizar Problemas y Tomar Decisiones

Basados en las cuatro preguntas que inconscientemente los seres humanos
de manera histrica nos hemos siempre formulado, para poder sobrevivir en
nuestro medio ambiente, a continuacin se presenta un modelo racional, el
cual de manera conciente se debiera estar manejando en las organizaciones
para poder perfeccionar el proceso gerencial. El modelo esta sustentado en
las cuatro preguntas anteriormente presentadas. Su funcionamiento es
continuo, una fase precede a la otra.

(1) Anlisis de la Situacin Esta fase esta relacionada con la pregunta Qu
es lo que sucede? y con el proceso de evaluar, clarificar, y descomponer
situaciones complejas en eventos manejables y controlables.

Cuando se presenta una situacin gerencial problemtica, la informacin
disponible es usualmente confusa, orientada al caos y a la entropa. Antes
que se haga nada al respecto, la situacin debe ser ordenada para que sus
componentes puedan ser vistos en perspectiva. Se tienen que establecer
prioridades y delegar acciones. Se debe mantener registros de la
informacin en la medida que las situaciones se resuelven y se presenten
nuevos escenarios. El anlisis de la situacin esta diseado para identificar
problemas a ser resueltos, decisiones a ser tomadas y futuros eventos a ser
analizados y planificados.

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(2) Anlisis de Problemas El anlisis de problemas requiere un pensamiento
basado en una lgica deductiva de causa-efecto. Una buena definicin de un
problema ha sido presentada hace muchos aos por los doctores Kepner y
Tregoe, un problema es el efecto visible de una causa que reside en algn
lugar en el pasado.

Debemos poder relacionar el efecto que observamos a su exacta causa. Esa
es la nica manera en que podemos estar seguros que se tom la accin
correctiva apropiada. La accin correctiva esta orientada a corregir el
problema y evitar que se vuelva a presentar. Existen dos tipos de problemas
que pueden originarse: (1) Desviacin actual de un desempeo
preestablecido, y (2) Un desempeo que jams ha sido alcanzado.

Las tcnicas del anlisis de problemas se pueden clasificar en las siguientes
actividades:

Definicin del Problema. El problema (defecto, reelaboracin,
despilfarro, quejas, etc) debe ser definido con precisin y asegurarse
que esta relacionado con el desempeo del proceso donde se
encuentra el problema. Debe estar generando prdidas y debe estar
sujeto a ser cuantificado.

Especificacin del Problema. Una vez que se ha definido el problema,
se debe describirlo en detalle, en cuatro dimensiones: (1) CUAL es la
identidad de la desviacin que se esta tratando de explicar. (2) DONDE
esta ubicada la desviacin. (3) CUANDO es el momento de la
desviacin. (4) EXTENSIN de la magnitud de la desviacin.

Desarrollo de Posibles Causas. Basados en la especificacin del
problema, se puede utilizar el conocimiento y la experiencia para
identificar las posibles causales del problema. De no funcionar se debe
usar el anlisis de distinciones y cambios, para identificar las
verdaderas posibles causas del problema.

Validacin de las Posibles Causas Contra las Especificaciones. Una vez
identificadas todas las posibles causas, se debe efectuar la siguiente
pregunta: Si esta es una causa verdadera del problema, cmo explica
cada dimensin de la especificacin? La(s) causa(s) verdadera(s)
debe(n) poder explicar cada aspecto de la desviacin, ya que la causa
verdadera, cre el efecto exacto que se ha especificado.

Determinar la Causa Mas Probable. Las posibles causas ya validadas,
siempre traen consigo presuposiciones, las cuales deben ser
verdaderas si es que la causa tambin lo es. Aqu se deben comparar
presuposiciones. La que tenga menos, ser la causa mas probable.
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Esta etapa requiere de cierto tiempo para confirmar la causa
verdadera.

Verificar Presuposiciones, Observar y Experimentar. Este es el ltimo
paso en el anlisis de problemas. Aqu lo que se requiere hacer es
demostrar tan preciso como pueda ser, la relacin de causalidad. Se
pretende verificar la exactitud de la causa identificada en resolver el
problema. La confirmacin se debe desarrollar en el ambiente donde
se gener el inconveniente.

(3) Anlisis de Decisiones. La tercera fase del modelo, basado en el
pensamiento de escoger alternativas, se denomina anlisis de decisiones.
Usando este proceso se puede perfeccionar la toma de decisiones en la
organizacin. Existen tres componentes que se deben tomar en cuenta:

Analizar las razones para tomar la decisin y examinar su propsito.
Analizar las opciones disponibles para alcanzar el propsito.
Analizar el riesgo relativo de cada alternativa.

Una vez que en el proceso de anlisis de problemas, se han identificado las
causas del mismo, el anlisis de decisiones es fundamental para su
implantacin.
En algunas situaciones, el problema no requiere anlisis, si no ms bien es
candidato directo al proceso de toma de decisiones.

(4) Anlisis de Problemas Potenciales Futuros. Aqu el pensamiento esta
sustentado en lo que pudiese ser y en lo que pudiese pasar Nadie sabe a
ciencia cierta cuando se presentarn los problemas, pero tampoco nadie
puede garantizar que no se vayan a suscitar.. Este proceso contempla utilizar
lo que ya conocemos o lo que presuponemos para evitar posibles
consecuencias negativas en el futuro. Esta fase esta basada en que es mas
sano prevenir que lamentar. Se debe tratar de evitar que se presenten
problemas. El anlisis de problemas potenciales involucra ver los escenarios
futuros y anticiparse a situaciones que pueden convertirse en oportunidades.
El modelo racional para el anlisis de problemas y toma de decisiones, le
permite a una organizacin tomar un rol protagnico en disear su futuro.









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Tres Modelos de Toma de Decisiones (O. R. Holsti)



CConceptualizacin
de la toma de
decisin
Poltica
Burocrtica
Dinmica de
Grupos
Procesos
Individuales de
toma de decisin
Decisin como
resultado de una
negociacin
entre
organizaciones
burocrticas
Decisin
como
producto de
la interaccin
grupal
Decisin
producto de
una decisin
individual
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Conclusin

Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las
decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes
bsicos, debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto
individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones
tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las
Premisas/Supuestos

Restricciones a la
decisin racional
Valores de la
organizacin
imperfectamente
internalizados
El
comportamiento
de la
organizacin es
comportamiento
poltico
La estructura y
los POSs afectan
la calidad y la
sustancia de la
decisin
La mayora de
las decisiones
son tomadas
por grupos de
elite pequeos
El grupo es
diferente a la
suma de sus
miembros
La dinmica de
grupo afecta la
calidad y
sustancia de las
decisiones
Importancia de
la evaluacin
individual y de
los proceso
cognitivos
Informacin
imperfecta
Inercia
Organizacional
Conflicto entre
las utilidades
individuales y
de las
organizaciones
Poltica y
negociacin
burocrtica

La eficiencia
de los grupos
varia
Presiones para
alcanzar
conformidad
Propensin de
los grupos a
arriesgarse
Calidad del
liderazgo
Groupthink
Lmites
cognitivos a la
racionalidad
Procesamiento
de la
informacin
distorsionado
por la dinmica
de la
consistencia
Desvos
sistemticos y
motivados
Diferencias en
los individuos
en toma de
decisones
Disonancia
cognitiva
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relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona
una tcnica para tomarla.

La representacin en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema
en particular o los parmetros de la decisin. Un conocimiento bsico de las
teoras de las probabilidades y de la estadstica ayudar en la presentacin
grfica de esta informacin.

Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo
tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de
la toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un
Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr
riesgos nunca tendr xito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacin debe recoger, la inteligencia para
dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la
decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad personal
del valor para aceptar la responsabilidad de una decisin ( sea sta buena o
mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes.

Si en nuestras organizaciones deseamos aumentar la competitividad,
incrementar la productividad y mejorar la calidad de nuestros procesos y
productos, debemos tener personal con las destrezas adecuadas en el
manejo del proceso gerencial. La gestin de la organizacin conlleva alcanzar
objetivos predeterminados al menor costo posible. El correcto manejo del
proceso gerencial, esta sujeto a tener las destrezas correctas para analizar
problemas y tomar decisiones.

El modelo racional para el anlisis de problemas y toma de decisiones
presentado, busca un cambio profundo en la manera de resolver problemas y
tomar acciones en las organizaciones.

Es responsabilidad de la alta gerencia, velar por tener personas con las
habilidades necesarias para que resuelvan de manera eficaz y eficiente los
problemas y que puedan tomar las decisiones pertinentes en el momento
adecuado con la precisin debida.

En las organizaciones debiramos identificar a las personas que tienen mayor
influencia en los aspectos que enfrenta la firma. Ellos debieran ser los
candidatos para empezar el entrenamiento en la metodologa y convertirse
en modelos a imitar en la empresa. Si no mejoramos la capacidad interna de
la organizacin en resolver sus problemas y tomar las decisiones adecuadas,
el aumento de la competitividad se convertir en una simple ilusin producto
de la ciencia ficcin.
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CAPITULO III
SUPERVIVENCIA, RENTABILIDAD Y CRECIMIENTO

Leccin 19
Supervivencia

Toda empresa tiene tres objetivos independientes de la voluntad de sus
dirigentes: supervivencia, rentabilidad y crecimiento

Las empresas tienen muchos objetivos; tantos objetivos cuantos gerentes e
ilusiones haya. Y algunos objetivos pueden ser incompatibles. De ah surge la
necesidad de no confundir los objetivos de la empresa con los objetivos de
los empresarios. Si despidiramos a todos los gerentes para vaciar la
empresa de sus objetivos subjetivos, es decir, ligados a las personas que
los promueven, cuntos objetivos objetivos quedaran? Slo tres:
supervivencia, rentabilidad y crecimiento.

Supervivencia, rentabilidad y crecimiento: tres palabras omnipresentes en el
pensamiento del gerente, aunque, por pudor solo hable de las dos ltimas.

La coyuntura econmica flucta, los gerentes vienen y se van, pero la
empresa sigue enfrentada a esa triloga de objetivos. A veces un objetivo
adquiere predominio sobre los otros; hasta los aos 70 se pona el nfasis
en la rentabilidad; en los aos 70 y 80 muchas empresas buscaban el
crecimiento y el aumento de su participacin en el mercado; hoy en da, un
numero creciente de compaas elabora planes en busca de la supervivencia.
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Supervivencia, rentabilidad y crecimiento: estas tres palabras definen el
marco de estudio de la poltica empresarial y es imperativo de la gerencia
general: sobrevivir hoy y crecer maana, para sobrevivir en el futuro. La
rentabilidad forja la clave de estas secuencias. A largo plazo, en una
economa de tipo capitalista, no hay supervivencia posible sin rentabilidad.
En las paginas siguientes se demostrar que una economa de mercado, el
crecimiento y la rentabilidad van indisolublemente ligados.

A travs del estudio de estos tres temas procuraremos disear un esquema
global de la estrategia empresarial-. En realidad, no se puede adquirir una
visin de sntesis de la gerencia integral sin hacer uso de las nociones de la
referencia globales comunes a todas las empresas: supervivencia,
rentabilidad y crecimiento. Sin direccin o liderazgo, estos tres fines se
convierten en objetivos organizacionales implcitos. Toda empresa busca por
lo menos perpetuarse (supervivencia) asegurando la rentabilidad del capital,
y mediante el juego de la reinversin logra aumentar sus ventas
(crecimiento) con la esperanza de obtener mayores utilidades para
consolidar la supervivencia a largo plazo.






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SUPERVIVENCIA

La primera obligacin del gerente de una empresa es asegurar la
supervivencia de la organizacin de la cual es responsable. El problema de la
supervivencia se plantea cuando uno o varios de los seis factores de
supervivencia amenazan la perennidad de la organizacin ( figura 4-1).


















Figura 4-1: Los seis factores de supervivencia de la empresa






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1. El producto

Una empresa que no diversifica, nace, crece, se estanca y muere con su
nico producto. Dura lo que dura el producto. Algunas veces el ciclo de la
vida es largo, mientras que en ocasiones es corto. Una empresa puede vivir
el tiempo que subsiste una moda ( ula-ula, por ejemplo) o indefinidamente,
en el caso de un producto de primera necesidad (leche, v.gr.). Lo anterior
corresponde a dos casos extremos.

La vida til de un producto depende de una combinacin de factores
difcilmente previsibles, tales como los efectos de sustitucin, la evolucin
tecnolgica, la moda, la reglamentacin (precio, normas de seguridad), la
innovacin de la competencia, etc. En general, se puede afirmar que una
empresa que dedica sus esfuerzos a un solo producto tiene menos
probabilidades de supervivencia a largo plazo que una empresa que se
diversifica.

2. El mercado

Cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la supervivencia de la
empresa. Por un lado, un aumento sbito de la demanda atrae la
competencia, y la empresa corre el riego de entrar en una crisis de capital de
trabajo (vanse factores 4 y 5). Inversamente, un descenso repentino de la
demanda, bien sea coyuntural (resesin) o ligado a un cambio del gusto del
consumidor ( sustitucin por otros productos, desaparicin de las
necesidades a las cuales responda el producto), priva a la empresa de los
ingresos indispensables para su supervivencia.


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3. La tecnologa

Un atraso o un avance tecnolgicos perjudican por igual la supervivencia de
la empresa. Es en los sectores de tecnologa avanzada donde se encuentran
a la vez los xitos ms brillantes y la tasa mas alta de mortalidad de las
empresas. Por cada innovador que alcanza el xito, cuatro fracasan, a causa
de haber llegado al mercado muy temprano, cuando ste no estaba aun
preparado para recibir el producto. Inversamente, no es posible recuperarse
de una demora tecnolgica en un sector intensivo en capital, pues requiere,
al mismo tiempo, inversiones en investigacin y desarrollo y en adquisicin
de equipos de produccin. Por otra parte, si la tecnologa deseable est
protegida por una patente, puede ser ms difcil para la empresa atrasada
tener acceso a ella.

4. La competencia

Los costos de los factores varan de pas a pas. En determinado momento,
los costos de los factores de produccin favorecen a los productores de un
pas. Posteriormente, los productores de los otros paises se vuelven
competitivos como consecuencia de la evolucin econmica o monetaria. Los
productores de la industria textil de extremo oriente casi no tenan
competencia en loas aos 70, pero la devaluacin del dlar, la fijacin de
cuota de importacin de productos proviene del Japn, de >Taiwn, de Hong
Kong, de Singapur y de Corea del Sur y el alza de los fletes martimos han
contribuido a que la industria textil americana entre de nuevo a la
competencia internacional. Una empresa no puede asegurar su supervivencia
a menos que la estrategia industrial nacional frente a la competencia
extranjera se lo permita. Adems, es preciso tener en cuenta toda la
competencia: la competencia visible, es decir, la de los fabricantes de
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productos similares y la competencia invisible, o sea de quienes ofrecen
productos sustitutivos.

5. El capital

Varios factores relacionados con el capital pueden poner en peligro la
supervivencia de la empresa.
La subcapitalizacin, que tiene como corolario el hiperendeudamiento,
arrastra a la empresa a abusar de la deuda, sobre todo cuando financia
activos fijos con deuda a corto plazo.
La falta de capital de trabajo (que puede ser una consecuencia de la
subcapitalizacin) amenaza la supervivencia de la empresa en sectores
en crecimiento. La empresa pierde terreno con respecto a la
competencia, sus mrgenes disminuyen, su problema de capital de
trabajo se acenta.
El costo de capital

, si es demasiado elevado, amenaza la viabilidad

econmica de la empresa incapaz de invertir sus fondos a una tasa de
rentabilidad intrnseca superior al costo de capital. A inflacin
disminuye la rentabilidad al aumentar los costos. Los gobiernos tienden
a combatir la inflacin aumentando las tasas de intereses, lo cual eleva
el costo de capital. As, vimos que el periodo de inflacin posterior ala
crisis del petrleo de 1973 inici una serie de quiebras de empresas en
todas las economas occidentales.
La divisin del patrimonio entre accionistas con objetivos divergentes
puede bloquear las decisiones de inversin. En esta forma, las
desavenencias entre los accionistas amenazan la supervivencia de la
empresa en un medio ambiente dinmico.

Costo de capital: la empresa remunera los fondos puestos a su disposicin (pasivo y patrimonio); remunera el
patrimonio distribuyendo dividendos, y la deuda, pagando intereses. El costo de capital de la empresa es el promedio
ponderado del costo del pasivo y del patrimonio.
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6. El personal

Desde hace algunos aos, hemos sido testigos de verdaderos suicidios
colectivos del personal de empresas en dificultad. Dichas dificultades
provienen, en parte del personal mismo, bien por que se oponen a cualquier
reforma, o bien porque exigen demasiado. En el primer caso, el personal
rechaza sistemticamente cualquier modificacin del cargo, de las
condiciones de trabajo o de status. En el segundo caso, sus exigencias en
cuanto a condiciones sociales y a salarios son tales que destruyen la
viabilidad econmica de la empresa. Tanto en el primer caso como en el
segundo, la falta de discernimiento y el espritu de obstruccin sistemtica,
en algunas ocasiones exacerbado por la pasin poltica, que amenaza la
supervivencia no solo de la empresa sino tambin del empleado que cree que
va a negociar un mejor contrato de trabajo.

A los seis factores de supervivencia enunciados anteriormente conviene
agregar la calidad de la estrategia y, en consecuencia, la del equipo
dirigente. Amenazada por todos lados, ciertas empresas logran sobrevivir
gracias a la imaginacin y al ingenio de dirigentes malabaristas, maestros
en el arte de la supervivencia. Por el contrario, en ausencia de problemas
reales, algunos dirigentes torpes llegan a crearle tantos problemas a la
empresa que hacen peligrar su supervivencia y confirman as el adagio segn
el cual hay dos clases de dirigentes: los que resuelven mas problemas de los
que crean y los que crean mas problemas de los que resuelven.







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Leccin 20
Estrategias de supervivencia

Como lo hace notar J. Brilman en su libro dedicado a la recuperacin de
empresas en peligro
3
, generalmente no existe una causa nica de las
dificultades de una empresa, a menos que se le imputen a la mala
administracin. El diagnstico de mala administracin nos hace pensar en la
mala sangre a la cual nuestros antepasados le atribuan todas sus
enfermedades. Es igualmente superficial imputarle las dificultades de una
empresa a una mala organizacin, pues si en cierto que las dificultades
ocasionan conflictos organizacionales, estos no son generalmente la causa
sino el sntoma. Reexaminado el esquema presentado en la figura 2-1, pag.
23, se puede afirmar que cualquier dificultad proviene de una inadaptacin
del medio ambiente interno de una empresa a su medio ambiente externo. A
menudo, el problema se sita a nivel de la estrategia: la empresa no se
ajusta a un modificacin del medio ambiente externo; por ejemplo,
desaprovecha una oportunidad del mercado o bien no percibe a tiempo una
amenaza. Este problema de origen estratgico repercute primero sobre las
estructuras y despus sobre las personas. Se diagnostica entonces un
problema organizacional y luego se busca al mal administrador, el chivo
expiatorio.

El gerente de la empresa, consciente de esta reaccin en cadena de las
dificultades empresariales (modificacin del medio ambiente problema
de estrategia problema de estructura
problemas humanos), debe tratar de resolver rpidamente los problemas
comenzando por el primer eslabn de la cadena en lugar de pasar todo su
tiempo tratando de aliviar los sntomas del mal. Debe hacer un diagnostico


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de los factores de supervivencia de la empresa y considerar tres tipos de
accin:

Una accin de redespliegue

Una accin de refuerzo
Una accin poltica

Mediante una accin de refuerzo, la empresa que se haya en un peligro
busca atenuar las causas de sus debilidades; por medio del redespliegue
hacia otros mercados o productos, intenta escapar de estas causas; y, en fin,
ejerce presin poltica sobre los organismos profesionales y sobre sus
pblicos tratando de obtener una proteccin mas o menos durable. Refuerzo,
redespliegue y accin poltica constituyen los tres pilares de las estrategias
de la supervivencia (fig 4 2).

1. Refuerzo

Por qu se plantea el problema de la supervivencia de la empresa? . Porque
la empresa est debilitada en uno ovarios de los seis factores de
supervivencia. Entonces, antes de emprender cualquier accin es necesario
localizar la debilidad y remediarla.

Si el producto no se vende, examinemos si esto se debe al producto mismo,
al mercado o a la competencia. Segn el caso, se pueden prescribir varias
acciones correctivas de refuerzo:

Mejora del producto.

El Diccionario de la Real Academia Espaola no incluye la palabra Redespliegue que se usa en este
libro con el sentido que tiene la palabra inglesa Redeployment y la palabra francesa Redploiement,
palabras que describen el movimiento de un ejercito que se repliega para luego volver a desplegarse
en un terreno ms ventajoso. En sentido figurado, una empresa se redespliega en sectores
estratgicos nuevos.
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Anlisis del valor, con el objeto de ofrecerle al cliente una mejor
relacion calidad / precio.
Ampliacin de la gama para ofrecerle al cliente un mayor surtido.
Campaa publicitaria.
Control de los canales de distribucin.

Conviene ser cuidadoso en el diagnstico, pues el hecho de que el producto
no se venda puede ser el resultado de una crisis coyuntural que afecta ala
economa del pas; de una crisis estructural en el sector industrial o
comercial de la empresa; o, verdaderamente, de una crisis especifica de
dicha empresa.

Las estrategias de refuerzo son tanto ms eficaces cuanto ms especifica es
la crisis.



MODOS ESTRATGICOS DE SUPERVIVENCIA




Factores de
supervivencia

Producto
Refuerzo
Mejora el producto o
servicio
Anlisis de valor
Publicidad del producto
Ampliacin de la gama
Bsqueda de nuevos
canales de distribucin
Redespliegue
Diferenciacin del
producto
Subcontratacin
Investigacin y
Desarrollo: nuevos
mercados
Diversificacin
Accin poltica
Proteccionismo
Licencia de
importacin
Cuotas de importacin
Normas de seguridad
Monopolio estatal




Mercado
Segmentacin del
mercado
Publicidad
Bsqueda de nuevos
usos para el producto
Exportacin
Abastecimiento en
el extranjero
Venta de servicios
relacionados con el
producto
Venta de
packages:
licencias,
franquicias, fbricas
llave-en-mano
Campaas publicitarias
Ventas subsidiadas
Alivios tributarios
Subsidios por no-
produccin
(agricultura)
Reglamentacin de
precios
Proteccionismo

Polticas-Tipo
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Tecnologa

Investigacin y
desarrollo
Concesin de licencia
Fusin, sociedades en
copropiedad
(joint-venture)
Investigacin y
desarrollo de
tecnologas conexas
Fabricacin bajo
licencia
Subsidio de
investigacin
Obligacin de
contenido local
Licencias obligatorias




Competencia
Control de costos
Imitacin
Control de los canales
de distribucin
Publicidad
Adquisicin
Inversin en capacidad
de produccin
Diferenciacin del
producto
Segmentacin del
mercado
Especializacin
Acuerdo de no-
competencia (si la
ley lo permite)
Produccin en el
extranjero
Cuotas de importacin
Diferentes normas
para frenar las
importaciones
Devaluacin
Subsidios diversos
Ley anti-trust



Capital
Emisin de acciones
Prestamos
Aplazamiento de
cuentas por pagar
Disminucin de los
dividendos
Participacin de
sociedades de
inversin
(venture capital)
Fusin
venta
Prstamos
garantizados
Solicitud de
organismos de ayuda
a las empresas en
dificultades


Personal

Renegociacin de la
convencin colectiva
Formulas de
participacin
Jubilaciones
anticipadas
Despido colectivo
Enganche temporal
Subcontratacin en
el extranjero
Subsidios de empleo
Figura 4-2: Las estrategias de supervivencia

En un sector industrial de tecnologa avanzada, la tecnologa misma puede
plantear el problema de la supervivencia de la empresa. La estrategia de
refuerzo consiste en recuperarse del atraso tecnolgico; bien por la
adquisicin tecnolgica (concesin de licencia), o bien mediante la asociacin
(joint venture).

En un mercado de rpido crecimiento, las empresas, y en particular las
medianas y las pequeas, corren el riesgo de ver su supervivencia
amenazada por las subcapitalizacin. Se impone la estrategia de refuerzo
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financiero. En una inyeccin de deuda y de patrimonio nuevos, le permitirn
a la empresa seguir el crecimiento del mercado.

Finalmente, si las peticiones del personal amenazan la supervivencia de la
empresa, primero hay que tratar de asegurar la cooperacin de los
empleados en un esfuerzo colectivo de recuperacin y proteccin del empleo.
La actitud de los sindicatos y de los representantes del personal sern
factores determinantes en este esfuerzo.

2. Redespliegue

Una estrategia de refuerzo puede ser suficiente para resolver el problema de
supervivencia de una empresa que atraviesa una crisis especifica. Sin
embargo, la estrategia de refuerzo no es sino un paliativo para una empresa
que se encuentra frente a una crisis estructural o coyuntural. En estos casos,
la recuperacin solo se podr lograr apoyndose en tres pilares de la
estrategia de supervivencia: refuerzo + redespliegue + accin poltica.
Frente a competidores ms poderosos que ella, u operando en un mercado
sin perspectiva, u ofreciendo una tecnologa o un producto obsoleto, sin
posibilidad de recurrir a nuevas fuentes de financiacin o de pedirle un
esfuerzo suplementario al personal, la empresa debe buscar su salvacin en
la huida, es decir, desplegndose en un sector nuevo para ella que ofrezca
perspectivas mejor adaptadas a sus recursos. Las polticas siguientes le
permiten a la empresa redistribuir sus recursos:

Diferenciacin del producto. Evidenciar una caracterstica especial del
producto, justificando un uso especifico, mientras que la competencia
ofrece productos no diferenciados.
Ejemplo: Johnson & Johnson le vende a una clientela adulta un champ para bebs. La diferenciacin se obtiene
mediante la asociacin de imgenes: champ para cabellos finos, para cuero cabelludo frgil, producto suave.

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Piensen en la diferenciacin, cada da ms fina, entre los productos de uso
personal:

Crema dental: con sabor a fresa, con rayas, contra la caries, contra los
clculos, con bicarbonato de sodio, para los fumadores, etc.
Talco: talco puro, talco desodorante, talco medicinal, etc.

El producto diferenciado se escapa al menos en parte de la competencia
directo de los productos no diferenciados, y crea su propio mercado.

Segmentacin del mercado. Bsqueda de un nicho, es decir, de un
segmento mas pequeo de clientes (mejor adaptado a los recursos de
la empresa) a quienes podr servir mejor con un producto
diferenciado, adaptado especialmente a las necesidades especificas de
los clientes del segmento escogido.

Considrese la situacin de una pequea firma productora de computadores
que enfrenta la competencia de los grandes (IBM, Hewlee-Packard, Apple) y
no puede seguir compitiendo en el mercado global de las computadoras a
raz de los altos costos de desarrollo, fabricacin, distribucin y servicio.
Ahora vuelve a disear su producto para producir un computador de uso
especifico, digamos un computador para vigilar el ritmo cardiaco de los
pacientes. En vez de dirigir el producto al publico, lo comercializa
verticalmente

, vendindoselo nicamente a hospitales. Combinando la

diferenciacin del producto y la segmentacin del mercado, la firma en
cuestin se reposiciona en el mercado de los computadores para tratar de
dominar un nicho en vez de dejarse atropellar por los grandes en el mercado
global. La especializacin es la combinacin de una poltica de diferenciacin
y un poltica de segmentacin.

Comercializacin vertical: orientacin de los esfuerzos de marketin y especializacin de la fuerza de

ventas hacia un sector (o unos pocos sectores) bien escogido(s).
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Diversificacin. Bsqueda de productos o mercados nuevos para
reemplazar los productos o mercados actuales decadentes.

Ejemplo: Paz del Ro, principal siderrgica colombiana, pas a producir
cemento, diversificando e integrando horizontalmente para aprovechar un
subproducto del proceso del hierro en la fabricacin de cemento.

Formulas asociativas. Los contratos de licencia, los acuerdos
industriales y la franquicia son algunas de las formulas asociativas que
le permiten a una empresa que posee un know-how pero que tiene
escasos recursos, realizar su expansin gracias al aporte del licenciado
o franquiciado beneficiario del know-how.

Ejemplo: YOPLAIT, primera marca mundial de yogurt, realiz su expansin
internacional por medio de la franquicia. SODIMA (sociedad francesa
duea de la marca YOPLAIT) extrae todos sus recursos de la venta de
franquicias. YOPLAIT ha efectuado en un redespliegue de actividades,
pasando de la venta de un producto a la venta de la marca. La decisin de
franquiciar la marca fue tomada en razn de que la estructura cooperativa
de SODIMA no le permita encontrar el capital necesario para financiar
directamente su expansin. En el sistema de franquicia, son los
franquiciadores quienes financian la mayor parte de la expansin.

Las formulas asociativas pueden ayudar al redespliegue de una empresa
que tiene un buen producto y un know-how original pero que sta est
demasiado subcapitalizada para financiar ella misma su crecimiento. En
ningn caso la formula asociativas servirn para sacar de apuros a una
empresa que tenga un producto malo o una mala posicin en el mercado:

La franquicia es un mtodo original de distribucin de un buen producto o
de un buen servicio y no hay solucin de rescate de una empresa que de
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haya en dificultades y que se declara franquiciadora sin haber
comprobado la bondad de su formula.
Desarrollo internacional. Bsqueda de abastecimiento mas barato o
seguro o de mejores oportunidades de venta en el exterior.

La compaa que se limita a su pas tiene un desarrollo reducido por el
ciclo de la vida del producto o por la estrechez del mercado.

Algunas veces se percibe el desarrollo internacional como la manifestacin
de un dinamismo que da testimonio de un perfecto estado de salud de una
empresa; pero, en realidad, el desarrollo internacional puede ser tambin
una operacin de supervivencia.
Cuando los costos de fabricacin llegan a ser prohibidos en el pas de
origen.

Ejemplo: Todos los productores de televisores norteamericanos
(G.E.,Zenith, Motorola, RCA) implantaron fabricas de montajes en el
extremo oriente para disfrutar de menores costos de mano de obra... y
de mejor productividad.
Cuando el mercado nacional es demasiado estrecho y o le permite a la
empresa operar en forma rentable.

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Ejemplo: Muchas pequeas empresas suramericanas han aprovechado
las disposiciones del Pacto Andino para ampliar su mercado y lograr un
umbral de rentabilidad que el solo mercado nacional no les habra
permitido alcanzar.
Cuando el producto entra en la fase de decadencia en el pas de
origen, mientras que la demanda es creciente en otros paises.

Ejemplo: Automviles, televisores.
Las polticas enunciadas anteriormente nos llevan a concluir que la funcion
de marketin es la funcion clave de redespliegue. Ser el redespliegue una
especie de huida ciega ante las dificultades del presente? Tal vez si, pues
cuando no se puede esperar nada de lo que queda atrs hay que salir
adelante... es un problema de supervivencia.
3. Accin poltica
La accin poltica constituye el tercer pilar de una estrategia de
supervivencia. Una empresa, mediante reivindicaciones y presiones de todo
gnero a los cuales puede someter a los organismos profesionales, polticos,
estatales y al publico en general, puede lograr concesiones especiales y
asegurar por un tiempo su supervivencia. La accin poltica de por s es un
paso desesperado para atrasar la hora de la verdad; sin embargo,
combinada con las medidas de refuerzo y de redespliegue, a veces permiten
ganar el tiempo necesario para pasar la etapa difcil antes de que los efectos
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de refuerzo y del redespliegue se hagan sentir. La accin poltica puede
tomar las formas ms diversas y, en ocasiones, permitirles a dirigentes
hasta entonces oscuros brillar demostrando una habilidad poltica
insospechada. He aqu, a titulo de ejemplo, algunos blancos capaces de
reaccionar favorablemente a una presin poltica.

Las asociaciones profesionales. La razn de ser de las asociaciones
profesionales es la defensa de los intereses, bien de un sector industrial(v.
gr. Federacin de arroceros9 o de un sector econmico (v. gr. Federacin de
comerciantes), o bien de una profesin o de una orden (asociacin de
abogados, de ingenieros, etc.). Jams se ha realzado suficientemente la
importancia para las empresas en dificultades o no de participar en
dichas asociaciones. Por medio de una asociacin, la empresa puede obtener
mayor informacin sobre su medio: estudios de mercado, estudios
comparativos de los costos de los factores de produccin, previsiones
economicas, estudios sobre el desarrollo dela legislacin que afecta a su
sector. La mayora de las asociaciones publican boletines informativos que
contienen las licitaciones y los concursos de inters para sus miembros;
facilitan la formacin de consorcios; ofrecen programas de capacitacin,
asesora, etc. En fin, el gobierno suele consultar con las asociaciones antes
de promulgar una nueva legislacin que pudiera afectar a ese sector. Una
empresa que est en dificultades puede recurrir a los servicios de su
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asociacin, considerando que sta puede ejercer una presin mucho mas
fuerte que ella sobre os organismos municipales, regionales o nacionales de
los cuales se requiere alguna ayuda. Adems, ciertas asociaciones ponen a
disposicin de sus miembros servicios de asesora legal relacionados con
problemas especficos del sector. En diversos paises existen sindicatos
patronales que han creado organismos separados con el fin de ayudar a
empresas que atraviesan dificultades en determinado sector profesional. En
general, las asociaciones profesionales amplifican la accin poltica delas
empresas.

Los organismos de desarrollo econmico regional. Las regiones se hacen
competencias no solamente para atraer las implantaciones industriales, sino
para impedir la salida o la quiebra delas empresas en funcionamiento. As, la
mayora de las regiones econmicas han creado uno o ms organismos cuyo
objetivo parcial es ayudar a la reestructuracin de las empresas que estan
en dificultades y a la defensa de sus intereses.

Los diputados y los mandatarios a todo nivel. La empresa aunque est en
dificultades es un conjunto de electores. De su satisfaccin depende a
veces el futuro poltico del diputado de la regin, del alcalde de la ciudad y,
en general de quienes buscan los votos de los empleados de la empresa. El
dirigente hbil conoce el poder electoral de su empresa, y lo utiliza con
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discernimiento para conseguir subvenciones o exenciones fiscales. Para
impeler la aprobacin de leyes o decretos que lo favorezcan a l o que sean
desfavorables para la competencias, para obtener licenciaciones, para lograr
modificar la zonificacin, etc., beneficios que en ciertas circunstancias son
suficientes para salir de problemas. La empresa tiene una fuerza poltica
frecuentemente subestimada por el empresario a quien le repugna mendigar
favores polticos. Ahora bien, por qu ha de ser as cuando, inversamente,
al poltico no le molesta cazar el voto del empresario...? Vale la pena
anotar que los empresarios estadounidenses no tienen esa timidez y ejercen
abiertamente una actividad poltica para la empresa, que se denomina
lobbying.

El pblico. Por medio de las asociaciones profesionales, las empresas de un
sector que est en dificultades pueden apelar directamente a los
consumidores. Es as como regularmente aparecen en las vayas
exhortaciones patriticas al consumo local: no se ensucie las manos, no
compre contrabando, al ahorro: ahorre energa; al boicoteo de los
productos de la competencia, por lo general extranjera. Finalmente, dos
empresas competidoras pueden llevar el debate ante el publico. En efecto,
hace algunos aos, en los Estados Unidos apareci un anuncio publicitario
para el da de la madre, en el cual una nia le ofreca un chocolate poco
apetitoso a su mam, mientras la leyenda le aconsejaba al televidente:
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mejor... ofrcele flores. Una asociacin profesional puede tambin
conceder a sus miembros el uso de un sello de calidad y ejercer presin
sobre el pblico para que no compre sino los productos que lleven dicho
sello.
Leccin 21
El caso de la pequea y la mediana empresa
Este captulo ha tratado del problema de la supervivencia en forma general.
Sin embargo, hay que reconocer que este problema surge ocasionalmente
en la gran empresa, mientras que siempre est presente en la pequea y la
mediana empresa. Por lo comn, la pequea y la mediana empresa arrancan
con un producto y un mercado. Ahora bien, el 80% de los nuevos productos
fracasan y arrastran a las empresas que ataron a ellos su existencia.

La firma Dun & Bradstreet, que publica en Norteamrica datos sobre las
causas de quiebra, atribuye la responsabilidad de sta en un 65% o ms, a
la incompetencia de la administracin.

Ser, entonces, la ya denunciada mal administracin la primera causante
del fracaso empresarial: y, segn Dun & Bradstreet, la segunda causante es
la falta de experiencia en el sector de actividad de la empresa. En
consecuencia, la solucin que se plantea a la pequea y la mediana
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empresa es que no se lancen al mercada hasta que hayan acumulado
experiencia!
Hay que superar el diagnstico simplista de la mala administracin para
explicar las dificultades del pequeo comercio y de la pequea industria.
Segn J. Robidoux, las pequeas empresas tarde o temprano enfrentan una
o varias de las siete crisis (figura 4-3)
Entretejidas en las siete crisis de la pequea y la mediana empresa se
encuentran las fallas relativas a uno o ms factores de supervivencia
(confrntese figura 4-1) propios del campo de accin del gerente integral.
Cuado su entorno no las pone en peligro; las pequeas y las medianas
empresas se estrellan contra las incoherencias de su ambiente interno:
conflictos de personas, estructuras inadecuadas, financiamiento deficiente.
Cmo explicar entonces, que algunas de esas empresas logren sobrevivir y
aun prosperar?.







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Inexperiencia de los dirigentes
Sistema de informacin inadecuado
Subcapitalizacin




Crisis de LANZAMIENTO
Aumento de las inversiones ligado al crecimiento
Endeudamiento exagerado para compensar la
subcapitalizacin
Mala planificacin de la tesorera


Crisis de LIQUIDEZ
Concentracin de la informacin y del poder
Falta de personal de nivel intermedio
Aumento del personal
Diversificacin de las operaciones


Crisis de DELEGACION

El gerente general percibe la empresa como una
continuacin de s mismo
El gerente general no escucha a los dems
El gerente general no controla


Crisis de LIDERAZGO


Expansin rpida
Limites de crdito de los proveedores
Limites de crdito bancario



Crisis de FINANCIAMIENTO

Complacencia
Relajamiento
Dividendos excesivos



Crisis de PROSPERIDAD
Divergencias entre los accionistas
Defuncin del gerente general
Impuesto de sucesin
Desavenencias en el equipo dirigente

Crisis de CONTINUIDAD


PROBLEMAS CRISIS
1
2
3
4
5
6
7
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Figura 4-3: Las siete crisis de la pequea y mediana empresa

En la misma forma en que se atribuyen los fracasos de la pequea y la
mediana empresa a la mala administracin, se podra responder a la
pregunta anterior invocando la suerte. De hecho, no hay empresas exitosas
a las cuales la fortuna no les haya sonredo en un momento crucial, bien por
un pedido o un prstamo, o bien por un descubrimiento tecnolgico, etc. Sin
embargo, una estrategia superior fue en muchos casos la razn del xito o
el complemento de la suerte. Una estrategia superior se funda en:
La creacin de una oportunidad de mercado mediante la oferta de un
nuevo servicio o producto.
La bsqueda de una zona de no-competencia, es decir, de un nicho en
el cual la empresa pueda operar sin dilapidar sus recursos en guerras
competitivas.
Una coherencia interna entre los recursos de la empresa y los
objetivos de su estrategia.
La capacidad de la organizacin para adaptarse rpidamente a las
modificaciones del medio ambiente, es decir, para revisar su
estrategia.

Para quienes no creen en la suerte continua, no hay supervivencia posible si
estrategia superior.
CAPITULO 8
RENTABILIDAD
106 de 256
Leccin 22
Rentabilidad

A largo plazo, en un sistema de tipo capitalista, las empresas no rentables
desaparecen. La rentabilidad es cuestin de supervivencia.

Se habla de rentabilidad y no de utilidad como quiera que lograr utilidades
no siempre es rentable. Si la compaa area nacional de su pas lograra
utilidades de 100.000 dlares este ao... sera quizs un milagro, quizs un
ao difcil; pero de todos modos, la compaa no sera rentable.

La medida de utilidad en una empresa es un ndice engaoso de su
desempeo global, pues no tiene en cuenta la cantidad de fondos necesarios
para obtener las utilidades ni hacer referencia al tiempo pasado antes de la
obtencin de las utilidades, descuida las incitaciones fiscales para minimizar
o para diferir las utilidades, y en fin, no atiende a las motivaciones
psicolgicas de los empresarios para hacer resaltar precisamente una utilidad
cuando el desempeo global de la empresa es incierto, de manera que se
observe la confianza de los accionistas y de los banqueros.

107 de 256
Por todas estas razones, el desempeo global de la empresa no se puede
evaluar solamente por sus utilidades.

Sin embargo, el inversionista potencial necesita comparar el desempeo
global de varias empresas antes de decidirse a invertir en una de ellas, o de
abstenerse de hacerlo. Seguramente puede fiarse de las evaluaciones
cualitativas, tales como la calidad del administrador, la innovacin, las
perspectivas del mercado. Puede incluso afinar su evaluacin cualitativa
tratando de medir la productividad de los administradores, la tasa de
innovacin, el crecimiento esperado del mercado, etc. Pero, en resumidas
cuentas, querr comparar la utilidad que espera obtener de su inversin en
una empresa, con la utilidad que podra haber logrado utilizando su dinero en
otra forma: la compra de bienes de consumo, el deposito en cuenta de
ahorro, la compra de billetes de lotera, la inversin en otra empresa, etc. A
cada uso posible del dinero corresponden: motivaciones, objetivos y riesgos
diferentes. A pesar de todo, para comparar financieramente y o en funcin
de satisfaccin psicolgica, el inversionista proceder a una evaluacin de la
rentabilidad y del riego de cada posible inversin.

La utilidad de una empresa se manifiesta en utilidades monetarias: en pesos,
dlares, etc., mientras que la rentabilidad es una relacion (tasa) que
108 de 256
compara la utilidad con un aporte de fondos. Por lo tanto, se expresa en
forma de porcentaje.

Rentabilidad de qu? La pregunta admite cuatro respuestas. Es decir, que
existen cuatro nociones fundamentales de rentabilidad.

La rentabilidad sobre ventas
La rentabilidad econmica
La rentabilidad financiera
La rentabilidad de un proyecto (o de un producto)

1. La rentabilidad sobre ventas

Este tipo de rentabilidad se mide por el margen sobre ventas, o sea, por la
relacion entre las utilidades netas y las ventas netas.
En las paginas siguientes, utilidad neta () significa la utilidad obtenida
despus del pago de intereses o impuestos; en otra forma, se trata de
utilidad bruta (
,
).
Rentabilidad sobre ventas

109 de 256

Margen sobre ventas: r
S
= /s = Utilidad neta
en ingls:

R.O.S s = Ventas netas

(Return On Sales)
_____________________________________________________________
_________________
El margen sobre ventas es la primera fuente de rentabilidad de la empresa.
Mostraremos que las otras medidas de rentabilidad dependen de ella; si la
rentabilidad sobre ventas es nula, la rentabilidad econmica y la rentabilidad
financiera tambin lo son.

Se dira que si las ventas son el motor de la empresa, el margen sobre
ventas expresa el rendimiento de ese motor. Es el primer ndice del
desempeo global de la empresa que se debe observar. Este ndice permite
comparar el rendimiento de varias empresas en el mismo sector,
prescindiendo de su diferencia de tamao o de su estructura financiera.

Las siglas en ingls de medidas de rentabilidad se usan internacionalmente.

OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
Aumento del precio
promedio
Diferenciacin del producto
Segmentacin del mercado
Cambio del precio de venta
Posicionamiento
Mayor exigencia en las condiciones de
pago
r
S
=
p
/s
110 de 256
















Cmo mejorar la rentabilidad sobre ventas? De dos maneras evidentes,
aunque no siempre practicables: aumentando el precio neto del producto o
disminuyendo su costo. La tabla anterior ilustra algunas acciones para
mejorar el margen sobre ventas de la empresa.
111 de 256

Ciertas estrategias delineadas anteriormente muestran lo peligroso porque
puede ser evaluar el desempeo global de una empresa a partir de la
rentabilidad de las ventas nicamente.

La disminucin de la garanta y del servicio nicamente, puede mejorar la
rentabilidad de las ventas... pero se corre el riego de una baja en las ventas
y un empobrecimiento de la imagen de la marca. Por resolver un problema a
corto plazo, se crean otros mas graves a largo plazo.

El margen de utilidad sobre ventas tampoco puede servir como nico criterio
de comparacin entre empresas que pertenecen a sectores diferentes. En
ciertos sectores, - la distribucin de alimentos, por ejemplo los mrgenes
de utilidad sobre ventas son generalmente pequeos. Mas adelante veremos
que varios factores contribuyen a multiplicar estos mrgenes para obtener
una rentabilidad financiera satisfactoria.

Aunque se comparen dos empresas del mismo sector, el margen sobre
ventas no toma en consideracin el capital utilizado. Una empresa puede
realizar un margen de utilidad ligeramente inferior al de otra pero emplear
mucho menos capital. Esa empresa ser ms rentable con respecto al
112 de 256
capital. Desde la perspectiva del gerente de ventas, la primera empresa
parece mejor, pero desde el punto de vista del accionista la segunda es mas
rentable. A cada uno su rentabilidad!

2. La rentabilidad econmica

El punto de vista del gerente general es distinto del punto de vista del
gerente de ventas y del punto de vista del accionista. El gerente general es
el fideicomisario de los montos que le confan para su custodia y su buena
administracin los accionistas, dueos del capital propio (patrimonio) de la
empresa, y los banqueros o prestamistas de fondos. Estos fondos se
invierten, es decir, que de pasivos pasan a ser activos dentro del proceso
empresarial. El gerente general debe entonces asegurarse de que los activos
produzcan utilidades suficientes para pagar los dividendos a los accionistas y
los intereses a los banqueros, condicin imprescindible para que lo apoyen
en el futuro si fuere necesario. El primer deber del gerente general es
mantener la rentabilidad econmica de su empresa, es decir, una tasa de
rentabilidad del capital invertido superior a su costo. En el lenguaje
financiero se dice que la utilidad neta y la amortizacin actualizada deben ser
superiores al costo del capital. La rentabilidad econmica de la empresa se
mide por la rentabilidad del activo, o sea por la relacion entre la utilidad neta
y el activo total (pasivo + patrimonio).
113 de 256




Rentabilidad econmica


Tasa de rentabilidad del activo: r
a
= /A = Utilidad neta
en ingls: R.O.A A = Activo total
(Return On Assets) E = Patrimonio
D = Pasivo


La rentabilidad econmica es igual al producto de la rentabilidad sobre
ventas por la tasa de rotacin del activo:


donde
a
es la tasa de rotacin del activo:

Capital de trabajo neto = efectivo + cuentas por cobrar + inventarios + inversiones temporales (cuentas por pagar
+ deuda a corto plazo + impuestos por pagar + otros pasivos corrientes)

a
= S/A
r
a
= /A = /S x S/A = r
s
x
a

114 de 256















Figura 4-4: La arquitectura de la rentabilidad econmica
El esquema anterior (figura 4-4), desarrollado en la empresa norteamericana
Du Pont de Nemours, detalla la descomposicin de los factores que influyen
en la rentabilidad econmica de la empresa. A partir de este esquema, se
pueden delinear dos grandes estrategias posibles para perfeccionar la

R.O.A
MARGEN
DE VENTAS
ROTACIN
DEL ACTIVO
UTILIDAD
VENTAS
TOTAL
ACTIVOS
Ingresos
Egresos
Precio de
venta
Volumen de
ventas
Efectivo
Activo
circulante
Costos de
produccin
Costos de
distribucin
Gastos de
administracin
Inventarios
Cuentas por
cobrar
Activo fijo
=
=
=
=
=
=
=
+
+
+
+
Menos
Dividido por
Multiplicado por
Multiplicado por
Dividido por
Ms

115 de 256
rentabilidad econmica de una empresa: la mejora del margen de ventas al
que ya nos referimos, y la mejora de la tasa de rotacin del activo.

Cmo mejorar la tasa de rotacin del activo? Disminuyendo los activos
necesarios para la obtencin de unas ventas determinadas, o aumentando
las ventas en forma ms que proporcional al incremento de los activos. La
tabla siguiente resume las tcnicas mas utilizadas para mejorar la tasa de
rotacin del activo.







.

La comparacin de la tasa de rotacin del activo de varias empresas que
pertenecen a industrias diferentes no permite juzgar la eficacia econmica de
estas empresas. Efectivamente, en las empresas intensivas en capital
Mejorar el manejo de inventarios
Reducir el plazo de entrega
Disminuir las cuentas por cobrar
Mejorar el manejo de la liquidez
Mejorar la productividad
Subcontratar la produccin
Franquiciar, licenciar
OBJETIVOS ESTRATEGIAS
Disminucin del
capital de
Reduccin del activo
fijo (sin aumento
paralelo de los costos)

a
= S/A
116 de 256
(industria pesada), las tasas de rotacin del activo son por lo general dbiles,
pero los mrgenes de utilidad sobre ventas son elevados, mientras que en la
industria liviana y empresas de servicios, se encuentra la situacin inversa.

La disminucin de los activos no es la panacea para mejorar la rentabilidad
econmica de la empresa; es importante, adems, que esta disminucin de
los activos no cause una disminucin proporcional de las ventas y las
utilidades, pues, en este caso, no mejoraran ni la rotacin ni el margen.

En fin, a una baja del activo debe corresponder una baja del pasivo total. Es
conveniente verificar que el activo circulante y el pasivo corriente disminuyan
en la misma proporcin; de lo contrario, la empresa estara cambiando su
estructura de capital y, por consiguiente, modificando su rentabilidad
financiera. Una vez mas se corre el riesgo de mejorar un tipo de rentabilidad
a corto plazo sacrificando otro tipo de rentabilidad a largo plazo.

La tasa de rentabilidad sobre el activo sigue siendo el ndice ms fiable del
desempeo econmico intrnseco de la empresa. Es el primer criterio de
evaluacin de una estrategia empresarial, pues, como lo hizo notar Alfred P.
Sloan, antiguo presidente de la General Motors:

117 de 256
El fin estratgico de una empresa es rentabilizar el capital invertido. Si no
se logra un resultado satisfactorio a largo plazo, se debe corregir esta
deficiencia o reconvertirse en una actividad ms favorable.
3. La rentabilidad financiera
La afirmacin anterior de A. Sloan es cierta desde el punto de vista del
administrador de la empresa, garante de la rentabilidad de los activos que l
administra. Sin embargo, desde el punto de vista del accionista, prevalece,
ante todo, la rentabilidad de su capital, es decir, la relacion entre utilidades
netas y fondos propios. Esta tasa mide la rentabilidad financiera de la
empresa

Rentabilidad financiera


Tasa de rentabilidad del patrimonio: r
e
= /E = Utilidad neta
en ingls: R.O.E E = Patrimonio
(Return On Equity)

Esto es cierto nicamente en el caso en que el valor real del patrimonio es igual a su valor nominal. La teora
financiera moderna prefiere una evaluacin dinmica de la rentabilidad del patrimonio, teniendo en cuenta la
evolucin de la utilidad por accin y del dividendo. La rentabilidad del patrimonio se convierte en:
D1
Kc = ------- + g
Po

Donde Do es el dividendo por accin en el ao de referencia.
g es la tasa de crecimiento de la utilidad por accin D1 = Do (1+g)
Po es el precio actual de la accin.

118 de 256

La rentabilidad econmica se expres en la forma siguiente:


Siendo el activo igual al pasivo ms patrimonio:



Reemplazando por este valor en la expresin inicial de la tasa de
rentabilidad del capital, se obtiene:





D/E es la tasa de endeudamiento de la empresa
(1+D/E) es la relacion entre el activo total y el patrimonio o apalancamiento
financiero.

r
a
= /A = en donde = r
a
A
A = D + E
= r
a
(D + E)
r
e =


E
r
e =
r
a
(D+E)
E
r
e =
r
a
(
1+
)

D
E
r
e = Tasa de rentabilidad del
patrimonio
r
e = Tasa de rentabilidad del
activo
D = Pasivo
E = Patrimonio

119 de 256
La rentabilidad financiera de la empresa es igual al producto de su
rentabilidad econmica por su apalancamiento financiero.

Cmo mejorar la rentabilidad del patrimonio? Bien sea aumentando la
rentabilidad econmica es la forma ms duradera y ms sana o bien
incrementando el apalancamiento financiero, es decir, recurriendo cada vez
mas al endeudamiento, maniobra peligrosa, pues aumenta el riesgo
financiero de la empresa.








En la practica, para prescindir de la estructura de capital, a menudo se mide
la rentabilidad antes del pago de los gastos financieros.


OBJETIVOS ESTRATEGIAS
Aumento del
endeudamiento
Disminucin del
patrimonio
Aumento del crdito con los
proveedores
Nuevos prestamos
Aplazamiento de los
vencimientos
Compra de sus propias
acciones por la empresa
Distribucin de dividendos
elevados
1 + D/E
r
,
a
=
+iD
A
donde i es la tasa de inters promedio
pagado sobre la deuda D.
120 de 256


de modo que se evale la rentabilidad del capital total invertido en la
empresa, bien sea de los accionistas, o bien el de los acreedores. La relacion
entre la rentabilidad financiera re y la rentabilidad econmica antes del pago
de los gastos financieros de vuelve







Se concibe fcilmente que las estrategias para mejorar la rentabilidad
financiera mediante el aumento del apalancamiento financiero implican aun
mismo tiempo limites y riesgos. Si los proveedores aceptan que se les pague
a 90 en lugar de 60, qu descuento perderamos? Aceptarn los
banqueros aumentar nuestra lnea de crdito y a qu tasa de inters?
Adicionalmente, si el costo del endeudamiento suplementario es superior a
la tasa de rentabilidad econmica de la empresa, quiere decir que la
empresa consigue un prstamo para invertirlo con un rendimiento inferior
D iD
E E

r
e
=

E

= r
,
a
A - iD
r
e
=
r
,
a
A iD = r
,
a
(A+E) iD
E E

r
e
= r
,
a
1 +

-

121 de 256
al costo del dinero, lo que conlleva a una disminucin de la rentabilidad
financiera en lugar de un aumento: el apalancamiento financiero acta en su
contra.

Recurrir al apalancamiento financiero es una medida sana dentro de una
coyuntura de expansin, siempre y cuando se observen las siguientes reglas
esenciales: 1) Que la deuda a largo plazo financie los activos fijos, y la
deuda a corto plazo financie los activos circulantes; 2) que la tasa de inters
del prstamo sea inferior a la tasa de rentabilidad esperada del activo.

Infortunadamente, algunas veces se recurre al apalancamiento financiero
para disfrazar un desmoronamiento de la rentabilidad econmica de la
empresa.

4. Rentabilidad de un proyecto (o de un producto)
La rentabilidad de un proyecto o de un producto se mide por la relacion
entre la utilidad proyectad o real y la inversin necesaria para llevar a
cabo el proyecto o para comercializar el producto. En la misma forma se
mide la rentabilidad de la inversin.

Rentabilidad de la inversin
122 de 256

Tasa de rentabilidad del patrimonio: r
i
= /I = Utilidad neta
en ingls: R.O.I. I = Inversin
(Return On Investment)



Si se considera que la empresa es en si un proyecto, sus activos constituyen
la inversin, y la tasa de rentabilidad de la inversin (R.O.I.) es igual a la
tasa de rentabilidad de los activos (R.O.A.).
As se escribe:



Tambin puede escribirse:


Se dice que la tasa de rentabilidad de la inversin es el resultado de
multiplicar el margen de ventas (P/S) por la tasa de rotacin de la inversin
r
a
= x

S
S
A
r
i
= x

S
S
I
123 de 256
( S/I). Se puede entonces mejorar ri de tres maneras: aumentando el
margen, acelerando la rotacin de la inversin, o combinando las dos.

En conclusin, cuando se habla de rentabilidad lo importante es saber cul
rentabilidad. Cada medida de rentabilidad es apropiada para una situacin
determinada: el director de marketing, deseoso de evaluar la eficacia del
servicio comercial, medir el R.O.S. y no el R.O.A.; el gerente general que
quiera medir la evolucin del desempeo de la administracin global,
examinar ante todo la variacin del R.O.A.; el jefe del proyecto basar sus
requerimientos presupustales en un R.O.I. atractivo; por su parte, el
accionista analizar el R.O.E.

Al fin y al cabo, todos se preocuparan del R.O.E. cuando su remuneracin
incluye un plan de participacin en los resultados u opciones de compra de
acciones.
La figura 4-5 presenta los objetivos y las estrategias relacionadas con la
mejora de cada medida de rentabilidad..




124 de 256
Leccin 23
Factores determinantes de la rentabilidad

Ya hemos vistos que algunas veces es posible y arriesgado disfrazar una
mala rentabilidad econmica con una buena rentabilidad financiera utilizando
el apalancamiento financiero. El atractivo natural de una manipulacin de
stas no debe hacer olvidar que la base de cualqui8er medida de
rentabilidad... es la obtencin de utilidades.










Figura 4-5: Cmo mejorar la rentabilidad de la empresa

OBJETIVOS ESTRATEGIAS
RENTABILIDAD
SOBRE VENTAS
RENTABILIDAD
ECONOMICA
RENTABILIDAD
FINANCIERA
Aumento del
precio promedio
Disminucin del
costo promedio
Disminucin del
capital de trabajo
Aumento del
endeudamiento
Disminucin del
patrimonio
Diferenciacin del producto
Segmentacin del mercado
Cambio del precio de venta
Reposicionamientp
Mayor exigencia de las
condiciones de pago
Anlisis del valor
Nuevos circuitos de distribucin
Baja de la garanta y del servicio
Innovacin tecnolgica
Revisin de los abastecimientos
Aumento de las series de
produccin
Mejorar el manejo de los
inventarios
Reducir los plazos de entrega
Disminuir las cuentas por cobrar
Mejorar el manejo del efectivo
Subcontratar la produccin
Mejorar la productividad
Licenciar, franquiciar

Aumento del crdito con los
proveedores
Nuevos prestamos
Aplazamiento de los vencimientos
Compra de sus propias acciones
por la empresa cuando la ley lo
permita
Distribucin de dividendos
elevados


C
U

L

R
E
N
T
A
B
I
L
I
D
A
D
?
Reduccin de los
activos fijos
r
s
=

S


r
a
= r
s
x
a



r
e =
r
a
(
1+
)

D
E
125 de 256



Durante los ltimos veinte aos, numerosos investigadores, particularmente
en los Estados Unidos, han intentado descubrir cules seran las estrategias
que conduciran a mayores utilidades, y ms an, cules seran los factores
determinantes de las utilidades.

Los primeros estudios sobre este aspecto, levados a cabo por el Boston
Consulting Group y el Marketing Science Institute, demostraron que el
principal factor determinante de las utilidades es la participacin en el
mercado.

El proyecto PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy), manejado por el
Strategy Planning Institute (SPI) en los Estados Unidos, busc correlacionar
la rentabilidad econmica y ciertas polticas empresariales en un gran
numero de empresas. Los investigadores descubrieron dos factores
principales que explican las diferencias de rentabilidad entre las empresas:
las empresas ms rentables son las que tienen:

Ms participacin relativa en su mercado.
126 de 256
Ms calidad relativa

Si se considera que la calidad relativa, o percibida por el consumidor, es un
eje de diferenciacin entre las empresas, la calidad contribuye a mejorar la
rentabilidad de la empresa a travs de dos conjuntos de polticas, con miras
a:

1. Aumentar la participacin en el mercado.
2. Innovar, diferenciar el producto, segmentar el mercado, reposicionarse
buscando la especializacin es decir, nuevamente aumentar la
participacin pero en un mercado mas pequeo.

UTILIDADES REALES, UTILIDADES FALSAS

Al comienzo de este capitulo se demostr que las medidas de rentabilidad
eran preferibles al simple arqueo delas utilidades cuando se quiere evaluar el
desempeo global de una empresa. Sin embargo, las razones financieras que
miden la rentabilidad pierden todo significado en pocas de inflacin si el
numerados y el denominador no son expresados en unidades monetarias del
mismo ao. En efecto, si calculamos un R.O.I. del 20% en 1995 dividiendo
los ingresos actuales por alquiler de un inmueble por el consto del inmueble
construido en 1965, no ser satisfactorio puesto que el costo de reposicin
127 de 256
del inmueble es mucho mas elevado que su valor nominal. La inflacin y la
amortizacin han disminuido el valor aparente del activo.

Aun expresando el numerados y el denominados en moneda constante, por
ejemplo en moneda de 1990

, es posible que el denominador est

subevaluado si, por ejemplo, el mencionado inmueble ha sufrido una fuerte
valorizacin a causa de su localizacin particular.

Por ultimo, en periodo de inflacin, el numerador (P) delas tasas de
rentabilidad es a menudo sobeevaluado, pues la inflacin genera utilidades
falsas. En efecto, la inflacin distorsiona los estados financieros de la
empresa, a tal punto que algunas veces existe una diferencia importante
entre las utilidades reales calculadas teniendo en cuenta los efectos de la
inflacin sobre los estados financieros y las utilidades falsas, calculadas
segn los principios contables generales aceptados, aplicados en la misma
forma que en el ejercicio anterior.

Al final de este capitulo estudiaremos mas a fondo los efectos de la inflacin
sobre los informes financieros; notemos, sin embargo, que aun las utilidades
falsas estan sometidas a impuestos, y que si la empresa no efecta sino

Para hacerlo se divide el valor monetario por un coeficiente de deflacin, denominado deflactor del producto
nacional bruto. Los deflactores del producto nacional bruto son publicados anualmente por diversas agencias
estadsticas en cada pas y por la revista Insternational Financial Statistics.
128 de 256
utilidades falsas, los impuestos la descapitalizan. En este caso, no solamente
lograr utilidades no siempre quiere decir ganar dinero sino, adems,
perderlo.

La inflacin distorsiona el balance de la empresa:

por la devaluacin latente del pasivo corriente y de los activos
monetarios a valor venal fijo (caja, bancos, cuentas por cobrar, etc.).
Por la reevaluacin latente del patrimonio y de los activos no-
monetarios a valor venal variable (inventarios, inmovilizaciones, etc.).


La inflacin distorsiona tambin el estado de perdidas y ganancias:

Los ingresos y los gastos operacionales aumentaron con el alza d e los
precios.
El costo de las materias primas es todava ms subevaluado si la
rotacin de inventarios es dbil y la tasa especifica de inflacin
aplicable a tales materias es elevada.
Los gastos financieros se aplican no solamente al endeudamiento
normal de la empresa sino tambin al endeudamiento suplementario
causado por la inflacin.
La amortizacin es subevaluada cuando se aplica al valor de compra
de los bienes y no a su valor de reposicin.

129 de 256
Todos estos efectos se conjugan para mostrar una sobreestimacin de las
utilidades operacionales. En periodos de inflacin, la empresa hace utilidades
falsas. Mas an, tiende a endeudarse al mximo para rembolsar el monto de
la deuda posteriormente, en moneda devaluada. La empresa, cuanto ms
aumenta su pasivo monetario (deudas, cuentas por pagar) y disminuye su
activo monetario, ms genera utilidades falsas producidas por el efecto
monetario. Y cuanto ms intensiva es en capital (activos fijos elevados), ms
aumenta su rentabilidad aparente subevaluando sus inversiones y sus
amortizaciones.

En estas condiciones, la gerencia de la empresa no busca ni la utilidad
mxima pues se trata de utilidades falsas por las cuales deber pagar
impuestos reales y dividendos reales ni la rentabilidad econmica mxima
puesto que sta no es ms aparente sin los activos son subevaluados ni
la rentabilidad financiera mxima sobre la base de la utilizacin exagerada de
la palanca financiera; simplemente busca la creacin de flujos de caja que le
permitan garantizar la continuidad de las inversiones necesarias. La inflacin
desplaza el problema: no se trata de evaluar el desempeo global de la
empresa sino de sobrevivir en un medio dinmico y competitivo.



130 de 256

Leccin 24
Cul es la mejor medida del desempeo econmico de la empresa?

La pregunta es la ms importante y la ms difcil de la economa
empresarial. En efecto, ya se ha visto que la bsqueda de un criterio nico
de desempeo estaba sembrada de engaos, particularmente en un periodo
inflacionario. Utilidad, rentabilidad o liquidez? Cada medida proyecta ms
sombras que luces sobre el desempeo econmico de la empresa.

Especialmente, cada medida puede ser inflada en determinado momento,
con menoscabo de otras medidas: pueden inflarse las utilidades a corto plazo
reduciendo las inversiones en investigacin y desarrollo, el presupuesto de
publicidad y los gastos discrecionales; se puede inflar la rentabilidad a corto
plazo minimizando la inversin (R.O.I.) o minimizando el endeudamiento
(R.O.E.); y, en fin, puede crearse liquidez vendiendo activos. En cada caso,
el resultado declarado encubre un dao en el desempeo futuro de la
empresa. La utilidad es una mentira cuando est acompaada de una
perdida de capacidad de competencia, bien sea por mengua de la
participacin en el mercado, por disminucin de la capacidad de innovacin o
por reduccin de la flexibilidad financiera de la empresa.
131 de 256

Sin embargo, la bsqueda del mejor ndice de desempeo no estara
destinada al fracaso cuando se trata de comprender a travs de una medida
esttica y absoluta cifra o razn financiera - , el desempeo de una
empresa que evoluciona con el tiempo, en un medio econmico cambiante y
frente a una competencia tambin cambiante?

Las finanzas modernas evitan la trampa de las medidas estticas, buscando
ndices dinmicos de desempeo, es decir, ndices que tienen en cuenta los
flujos de caja futuros dela empresa. As, el valor presente neto (VPN) de la
empresa se define como el conjunto de los flujos de caja actuales y futuros
actualizados al costo de capital.


donde CF
0
es el flujo de caja actual
t es el horizonte de tiempo (aos)
K
0
es una tasa de actualizacin (se utiliza generalmente el costo de
capital despus de
impuestos)



n
VPN = CF
0
+
t=1

CF
t
n
(1 + K
0
)
t

132 de 256
El valor presente neto (VPN) se mide en unidades monetarias. Sin embargo,
en la practica se presenta el problema de clasificar varios proyectos de
inversin por orden de atraccin relativa con respecto a una meta de
rentabilidad expresada en porcentaje. Esta meta puede deducirse del VNP,
escribiendo




donde r es a tasa de rendimiento interno de la empresa, es decir, la
rentabilidad del proyecto. Luego se compara esta rentabilidad con el objetivo
Ko:

Si r > Ko el proyecto es aceptable.
Si r < K el proyecto no satisface el objetivo de rentabilidad.

Las medidas de flujo de caja neto actualizado, o valor presente neto, y de
tasa de rendimiento interno son preferibles a la utilidad y a las razones
financieras para evaluar el desempeo econmico real de la empresa. No
obstante, son inciertas, en la medida en que hacen una hiptesis sobre el
rendimiento futuro de la firma.
CAPITULO 9
VPN = 0

n
VPN = CF
0
+
t=1

CF
t
n
(1 + K
0
)
t

= 0
133 de 256
CRECIMIENTO
Leccin 25
Crecimiento

Crecimiento y rentabilidad son dos palabras impregnadas de
connotaciones positivas en el espritu de la mayora de las personas, sean
observadores neutrales o actores, es decir, beneficiarios de los frutos del
crecimiento y de las utilidades de la empresa. Si, al contrario, se
consideran victimas de los que quieren enriquecerse o crecer a cualquier
precio, promulgan la filosofa cooperativa y el crecimiento-cero.
Psicolgicamente, el empresario considera positivamente el crecimiento de
su empresa. En efecto, un gerente ser siempre bien considerado si
promueve el crecimiento, poro no siempre si trata de maximizar la
utilidad. El crecimiento de la firma valoriza al gerente en varios aspectos:
aumenta su status social asocindolo con una empresa dinmica, y por
transferencia de identidad lo convierte rpidamente en el ejecutivo de la
pelcula, hombre agresivo y enrgico, con ambiciones polticas, hroe
moderno de los negocios. El crecimiento de la empresa tambin genera
empleo, lo cual promueve rpidamente a los que llegaron primero hacia la
cima de la pirmide jerrquica. El crecimiento aumenta el status
organi8zacional.

134 de 256
A los motivos psicolgicos y sociolgicos que empujan a un gerente a
promover el crecimiento de su empresa, es conveniente aadir las
motivaciones economicas: el crecimiento puede incrementar la rentabilidad
y disminuir el riego. Mucho antes del proyecto PIMS, varios investigadores
haban mostrado en casos especficos que exista correlacin entre el
aumento de la tasa de crecimiento de la empresa y el aumento de su
margen sobre ventas. El crecimiento le permite a la empresa adquirir un
poder de mercado (market power), es decir, el poder de negociar con
sus pblicos (proveedores, clientes, empleados, etc.) desde una posicin
de fuerza. Tambin disminuye el riesgo al diversificar, lo cual es en si
mismo una fuente de crecimiento. En fin, como el crecimiento aumenta el
tamao dela empresa, agranda de hecho la gama de los mercados en que
la compaa puede ahora entrar, como quiera que algunos de ellos quieren
altas inversiones iniciales que la empresa no poda realizar antes de tener
suficiente capacidad financiera. En resumen, el crecimiento es un ndice
del desempeo econmico dinmico de la empresa, mide su capacidad de
ampliar su gama de oportunidades comerciales y tcnicas.

CRECIMIENTO ABSOLUTO Y CRECIMIENTO RELATIVO

En la perspectiva del estudio de la estrategia empresarial, es importante
distinguir dos tipos de tasas de crecimiento: la tasa de crecimiento
135 de 256
absoluto y la tasa de crecimiento relativo. El crecimiento de las ventas de
una compaa o el crecimiento de su nomina son ejemplos de tasa de
crecimiento absoluto. Miden el ritmo de desarrollo de un elemento de la
empresa entre el periodo t y el periodo t+1. las tasas de crecimiento
relativo miden las diferencias de crecimiento entre dos competidores, o
entre un competidor y una norma (varianza). Se dir, por ejemplo, que un
competidor tiene una tasa de penetracin en el mercado que es el 10%
mas elevada que la de otro, o sea que est incrementando su participacin
en el mercado a una velocidad superior en un 10% al incremento de su
competidor. Se trata, entonces, de una tasa relativa. Los cambios en las
tasas relativas implican generalmente cambios en la capacidad de
competencia delas empresas. En el siguiente capitulo estudiaremos los
efectos del crecimiento relativo sobre la capacidad de competencia.

CRECIMIENTO INTERNO Y CRECIMIENTO EXTERNO

La empresa es un sistema en el cual el crecimiento (absoluto) de un
elemento provoca el crecimiento de otros elementos. Los crecimientos
estn interconectados; por eso a veces se oye hablar de espirales de
crecimiento. La figura 4-6 muestra la inatraccin que hay entre los
crecimientos: el incremento de las ventas produce normalmente el
aumento del capital de trabajo, y, por lo tanto, de las inversiones en
136 de 256
nuevos activos que permitirn aumentar las ventas, y as proseguir el
espiral.

A continuacin se describe el espiral del crecimiento interno de la
empresa, es decir, el crecimiento 0obtenido por la reinversin de los
recursos disponibles de la empresa.













Figura 4-6: Espiral de crecimiento de la empresa

CRECIMIENTO
INTERNO EXTERNO
ventas Capital de
trabajo
Crecimiento de
las ventas
Reevaluacin de
los activos
Productos-Mercados
nuevos
Productos-Mercados
existentes
Refuerzo
Redespliegue
Emisin de acciones
Endeudamiento adicional
Capacidad de
inversin
Crecimiento
del activo
Adquisiciones
Fusiones
(Consolidacin)

137 de 256
Se puede lograr el crecimiento interno, bien sea nicamente por la
explotacin de los productos-mercados actuales de la firma, o bien por la
diversificacin en nuevos productos o mercados. Es cierto que una
empresa sin crecimiento interno no atraer al inversionista ( a menos que
la compre para liquidarla), pues el crecimiento interno refleja a la vez el
potencial del mercado de la firma y la capacidad de sta para
aprovecharlo.

Por el contrario, la empresa que muestra un crecimiento interno superior
al promedio de su sector industrial (crecimiento relativo positivo) atraer
nuevos accionistas, obtendr la confianza de los banqueros, y, dotada de
capitales nuevos, podr eventualmente adquirir otras compaas. Si
crecimiento interno estar reforzado por su crecimiento externo, logrado
por la adicin de deuda o nuevo patrimonio.

CRECIMIENTO SOSTENIBLE
El crecimiento interno por expansin (sin diversificacin) est limitado por
la evolucin de la demanda. Una empresa que no fabricara sino
portaplumas difcilmente crecer puesto que los portaplumas estn en la
fase de decadencia en su ciclo de vida. Precisamente, para escapar a la
fatalidad del ciclo de vida del producto, las empresas se diversifican, con
la esperanza de que todos sus producto-mercados no decaigan al mismo
138 de 256
tiempo. De todas maneras,, el crecimiento con diversificacin tambin se
ve limitado por la dificultad de obtener nuevo patrimonio o nueva deuda,
por la existencia de compaas por adquirir, y, mas que todo, por los
problemas de control, organizacionales y humanos, planteados por un
crecimiento rpido. El crecimiento es seguramente una fuente de
rentabilidad, pero tambin puede amenazar la supervivencia de la
empresa que nos sea capaz de controlarlo, como ya se anot en el
capitulo 4. la estrategia de la empresa consiste, desde luego, en buscar un
ritmo de desarrollo compatible con su capacidad de financiamiento y con el
control del crecimiento. Este objetivo de crecimiento equilibrado es
limitado a la vez por factores humanos (crecimiento controlable) y por
factores financieros ( crecimiento sostenible).

Por crecimiento sostenible se entiende la tasa de crecimiento del activo y
de las ventas que la empresa puede soportar financieramente. El
crecimiento sostenible no es forzosamente realizable, porque podra ser
organizacionalmente incontrolable, o sobrepasar las oportunidades
ofrecidas por el mercado. Una empresa con una tasa de crecimiento
sostenible del 20% difcilmente podra realizar su potencial de crecimiento
si operara en el mercado de los portaplumas.

139 de 256
Una estrategia de crecimiento sostenido busca la cudruple igualdad de las
tasas de crecimiento de la demanda, de las ventas, del activo y del
patrimonio. De hecho para que la empresa mantenga su participacin en el
mercado, tiene que crecer al ritmo de la demanda:






Adems, a largo plazo no hay crecimiento posible de las ventas sin
incremento proporcional del activo, como quiera que el aumento de la
capacidad de venta requiere un incremento del capital de trabajo y que el
aumento de la capacidad de produccin implica nuevas inmovilizaciones de
activos. No podra explicarse una diferencia entre la tasa de crecimiento
del activo y la de las ventas sino en dos situaciones igualmente
insostenibles a largo plazo: o la tasa de crecimiento del activo (G
A
) es
superior a la del crecimiento de las ventas (G
S
), la cual significa que el uso
promedio de los activos productivos disminuye o que la proporcin de los
activos no productivos aumenta en ambos casos, baja la rentabilidad -, o
G
A
es inferior a G
S
, lo cual indica una baja del ndice de liquidez y un
Crecimiento de las ventas Crecimiento de la demanda
G
S
= S
D
140 de 256
aumento de la tasa de rotacin del activo, situacin que no puede
perdurar, pues el ndice de liquidez no puede ser inferior a cero y la
utilizacin de la capacidad de produccin no puede sobrepasar el 100%.

Los anlisis a continuacin suponen que la empresa ya est operando de
manera eficiente, es decir, que su tasa de rotacin del activo
a
= S/A es
igual a su ndice de capital

R
c
= S/A




Al aumento del activo corresponde un aumento igual de pasivo y del
patrimonio. Es verdad que se podra imaginar una situacin en la cual un
endeudamiento cada da ms importante permitira por si solo financiar el
crecimiento. Sin embargo, tal situacin aumentara el riesgo financiero de
la empresa y pondra en peligro su dependencia financiera. Por lo tanto,
una estrategia sana trata de mantener el equilibrio entre los rubros del
balance: equilibrio entre el activo corriente y el pasivo corriente,
equilibrio entre el activo fijo y el patrimonio y pasivo a largo plazo. Si la

El ndice de capital R
c
mide las ventas suplementarias inducidas por una inversin adicional de $ 1.
Ejemplo, R
c
= 3 quiere decir que cada $ 1 de inversin genera $ 3 de ventas.
En este caso,

o sea

de donde

y as

a
= R
c

S = S
A A
S = A
S A
G
S
= G
A
141 de 256
estructura del balance no se modifica, y, mas precisamente, si la tasa de
endeudamiento (D/E) permanece constante, la tasa de crecimiento del
activo es igual a la tasa de crecimiento de cada rubro del pasivo total:
patrimonio o deuda.





La cudruple igualdad del crecimiento sostenido se escribe entonces:
Las condiciones del crecimiento sostenido radica en la igualdad de las
tasas de crecimiento de la demanda (G
D
), de las ventas (G
S
), del activo
(G
A
) y del patrimonio (G
E
). Rara vez se logra esta igualdad
instantneamente, sino ms bien por ajustes sucesivos con el correr del
tiempo.

CRECIMIENTO INTRNSECO Y CRECIMIENTO EXTRNSECO

Sea G la tasa de crecimiento sostenible de la empresa; como G es igual,
entre otras cosas, a la tasa de crecimiento del patrimonio, se puede
escribir:
G
A
= G
E
,
con D = constante
E
G
D
= G
S
= G
A
= G
E

G
D
= G
S
= G
A
= . p
E
142 de 256
donde /E expresa la rentabilidad financiera (R.O.E), y p es la proporcin
de esa rentabilidad que se reinvierte en la empresa. p se llama la tasa de
retencin. Si una empresa realiza utilidades netas de 100 y distribuye 60
en forma de dividendos, su tasa de dividendos d es del 60%, y, por lo
tanto, su tasa de retencin p = 1 d = 40%.
puede expresarse en funcion de la rentabilidad econmica:



donde r
,
a

es la tasa de rentabilidad econmica antes del pago de los
gastos financieros
(r
,
a

= + iD )
A

A es el activo total.
i es la tasa de inters promedio ponderado, calculada sobre el total de la
deuda.
D es el total de la deuda
Todos los smbolos anteriores expresan valores netos, es decir, despus
de impuestos.
= r
,
a

A

- iD =

= r
,
a

(D + E ) - iD

143 de 256
Reemplazando el activo Apor el conjunto del pasivo y del
patrimonio D+E , se
obtiene:

y reemplazando por este valor en la expresin :




Poniendo p y D en factor:
E



Si la empresa tiene deudas (D=0), su tasa de crecimiento sostenible es G =
r
,
a
p, es decir, la rentabilidad econmica multiplicada por la tasa de retencin.
r
,
a
p es el crecimiento intrnseco de la empresa. Al utilizar la palanca
financiera la empresa puede mejorar su tasa de crecimiento sostenible, y le
agrega a su crecimiento intrnseco un factor de crecimiento extrnseco:
D/E (r
,
a
i) p.
G = r
,
a

(D + E ) iD p
E

= pr
,
a
D + r
,
a
E - iD
E E E

G = D (r
,
a

i ) p + r
,
a

p
E

tasa de crecimiento
sostenible
144 de 256

Sin embargo, el crecimiento extrnseco es positivo si, y solamente si, i < r
,
a
,
es decir, si la tasa de inters es inferior a la tasa de rentabilidad econmica.
Algunas empresas forjan su crecimiento sostenible basndose en el
crecimiento intrnseco, y otras con el apoyo del crecimiento extrnseco.

En fin, el entorno econmico de la empresa influye mucho sobre la
composicin del crecimiento. A causa de estructuras bancarias y de
relaciones gobierno empresas particulares, las empresas japonesas crecen
mas extrnsecamente que las firmas europeas o americanas. El
apalancamiento financiero importante de las empresas japonesas multiplica
su crecimiento sostenible, permitiendo que siga el crecimiento de la
demanda (G
D
) durante un periodo de expansin, mientras que sus
competidores internacionales a veces no lo pueden hacer (G
A
< G
D
). En
cambio, durante un periodo de inflacin, las empresas con alto crecimiento
extrnseco se vuelven extremadamente vulnerables. En efecto, la inflacin
desgasta la rentabilidad econmica (r
,
a
), y el gobierno trata de combatir
la inflacin subiendo las tasas de inters ( i ); como consecuencia (r
,
a
i),
el crecimiento extrnseco se torna negativo, y este factor negativo se
encuentra multiplicado por un D/E elevado en el caso de las empresas con
alto crecimiento extrnseco. Cuando el crecimiento extrnseco se vuelve
negativo, mina el crecimiento intrnseco y menoscaba el crecimiento
r
,
a

= + iD
A
145 de 256
sostenible. Si la tasa de crecimiento extrnseco negativo es superior a la tasa
de crecimiento intrnseco positivo, la empresa tiene un G negativo, es
decir, que debe liquidar parte de sus activos... o buscar un padrino
(accionista, banquero) que la saque de apuros.

Para llegar a la expresin de la tasa de crecimiento sostenible, se
utiliz una definicin poco ortodoxa de la rentabilidad econmica:

donde:
es la utilidad operacional neto obtenida a partir de la utilidad
bruta:
=

(1 tx)
tx es la tasa de imposicin sobre la utilidad.
La utilidad puede ser despus (

) o antes (

)del pago de los

gastos financieros:

iD

se define la rentabilidad econmica bruta (r
,,
a
), como la razn entre la
utilidad bruta antes del pago de los gastos financieros, y del activo
total:

146 de 256
r
,,
a

=

A

por consiguiente r
,,

= r
,,
a
. A
= r
,,
a
(D + E)

entonces la utilidad neta despus de impuestos() puede escribirse en
funcion de r
,,
a
:
= (

- iD) (1 tx)
= (r
,,
a
(D + E) - iD(1 tx)
= D (r
,,
a
- i) + r
,,
a
E(1 tx)

la tasa de crecimiento sostenible se vuelve:
G

=

. p
E
= D (r
,,
a
- i) + r
,,
a
E(1 tx) x p
E
= D (r
,,
a
- i) p + r
,,
a
p(1 tx)
E
cuando la tasa de imposicin es del 50%, la tasa de crecimiento sostenible
es:

147 de 256
G

= D ( r
,,
a
- i ) p + r
,,
a
. p
E 2 2 2
y como

+ iD

+ 1 D
r
,,
a


= 2 2 = 2 . rentabilidad econmica neta
(r
n
)
2 D+E D+E


En este caso, la expresin del crecimiento sostenible se vuelve:

G

= D ( r
n
- i ) p + r
n
. p
E 2

Finalmente, conviene mencionar que muchos analistas prefieren calcular las
tasas de rentabilidad basndose e la utilidad operacional bruta

en ves de
hacerlo considerando la utilidad bruta (

), de modo que se elimine la

influencia de las provisiones que a veces ocultan el desempeo real de la
empresa cuando se efecta el calculo de su rentabilidad econmica bruta o
neta.

Utilidad operacional bruta = utilidad bruta antes del pago de los gastos financieros + provisiones (deudas de dudoso
reaudo, deterioro del inventario, etc.).
148 de 256
Leccin 26
Diagnostico de crecimiento

En la asesora de empresas y en la elaboracin de la estrategia empresaria,
el estudio dela formula G, es decir, el examen de la composicin y de la
sensibilidad del crecimiento sostenible de una firma, se revela como una
herramienta analtica muy til. A nivel conceptual, la formula G permite
entender la interaccin entre las polticas de la empresa en la construccin
de su capacidad de crecimiento. En efecto, en la formula G = D/E (r
,
a
i) p +
r
,
a
p cada parmetro resulta de una poltica:

D/E, de la tasa de endeudamiento, traduce la poltica financiera de
la firma.
i, la tasa de inters promedio ponderado, depende de la poltica de
financiacin, es decir, de la estructura de la deuda ( a corto plazo /
a largo plazo) y de las condiciones de los mercados financieros en
la poca en que los prestamos fueron contratados o negociados.
p , la tasa de retencin, depende directamente de la poltica de
dividendos de la firma, pues p=1-d.
r
,
a
, la tasa de rentabilidad econmica (antes del pago de os gastos
financieros), est ligada a la eleccin de las inversiones en ciertos
productos y mercados ms o menos rentables; en un sentido
amplio, depende de la poltica de marketing de la firma.

149 de 256
La formula G expresa claramente que el crecimiento sostenible de la
empresa resulta de un conjunto de polticas. En este sentido, la formula
ayuda a comprender la necesidad de concebir de manera integrada las
decisiones de marketing, de dividendos, de financiacin y de
capitalizacin; la formula G hace hincapi en la importancia de que los
dirigentes tengan una visin global.

Infortunadamente, la formula G es complicada en la forma como la hemos
desarrollado . Para efectuar clculos de manera rpida la
substituiremos por otra expresin.

En la expresin se defina r
,
a
como la tasa de rentabilidad
econmica antes del pago de los gastos financieros:
r
,
a

= + iD
A



En realidad, al principio de este capitulo habamos definido la rentabilidad
econmica despus del pago de los gastos financieros.

150 de 256
r
a

=
A


Entonces = r
,
a
A, y substituyendo A por (D+E):

= r
a
(D + E)

Reemplazando por este valor en la expresin






Esta expresin de G equivale a la expresin y , pero permite
hacer clculos rpidos y emitir un diagnostico comparando la G obtenida con
la tasa de crecimiento de la demanda G
D
. El diagnostico varia segn el caso:

Caso 1:
G = r
a

p (1 + D )
E


tasa de
crecimiento
sostenible
G = r
a

(D + E ) p
E


G G
D

151 de 256

Diagnostico: Crecimiento equilibrado. La empresa puede seguir el
crecimiento de la demanda y mantener su posicin competitiva. Lo cual no
significa necesariamente que la empresa est en buena situacin estratgica,
pues si el valor de G es bajo en comparacin con el de G promedio del
conjunto de las industrias, es decir, en comparacin con el crecimiento del
producto nacional bruto del pas, esto quiere decir que la empresa est
posicionada en un sector en decadencia. Debera diversificarse. Todo est
bien, por el contrario, si G = G
D
, con un valor elevado de G
D
: la firma crece
mas rpido que el promedio, esta posicionada en un sector de alto
crecimiento, y puede sostener el crecimiento.

Caso 2:

Diagnstico: La empresa podra sostener un crecimiento mucho ms alto
que el de su sector industrial.
Prescripcin:
a) Invertir en investigacin y desarrollo comercial, con objeto de
identificar segmentos de alto crecimiento. Aun cuando el sector
industrial no tiene un alto crecimiento, algunos subsectores
especficos pueden tener un crecimiento rpido. Ejemplo: La
industria del calzado est estancada en muchos paises; sin

G >> G
D

152 de 256
embargo, en esos paises los segmentos de calzado para nios y de
alzado para deporte estn en crecimiento.
b) Posicionarse en los segmentos en crecimiento.
c) Redesplegarse (diversificarse) en sectores conexos con mayor
crecimiento.

Caso 3:

Diagnstico: La empresa se recalienta: no puede seguir el crecimiento de
su sector, y va perdiendo participacin en el mercado. Si perdura esta
situacin, la empresa se volver marginal en su sector.
Prescripcin:
a) Diferenciar el producto y especializarse en un segmento en que G
D

est ms en armona con la capacidad de crecimiento de la
empresa.
b) Buscar el crecimiento externo (emisin de acciones, nueva deuda,
fusin) a fin de proveerse de los recursos necesarios para
aprovechar el potencial del mercado.

Caso 4:

Diagnstico: La capacidad de crecimiento de la empresa est ligeramente por
debajo ( ) del crecimiento de la demanda.


G << G
D


G G
D

153 de 256
Prescripcin: aumentar el valor de G hasta el nivel G
D
,
manipulando una u
otra de las variables del crecimiento:

p Aumentar la tasa de retencin, es decir, disminuir la tasa de
dividendos.
r
,
a
Mejorar la rentabilidad econmica.
i Renegociar el costo de la deuda.
D Incrementar la tasa de endeudamiento (si r
,
a
> i ).
E

La sensibilidad de G a cambios en cada variable es diferente. r
,
a
y p son
generalmente las variables mas sensibles, mientras que pequeos cambios
en D/E o i afectan poco al valor de G, a menos que los valores de r
,
a
e i
sean muy cercanos. Sin embargo, el problema consiste no tanto en
identificar la variable ms sensible como en determinar la variable que puede
manipularse ms fcilmente: Aceptarn los accionistas recibir menos
dividendos? Consentirn los banqueros en convertir parte de la deuda a
corto plazo en deuda a largo plazo y con qu tasa de inters - Podemos
aumentar los precios sin que la competencia o la clientela reaccione?.

154 de 256
Emitir un diagnstico de crecimiento basado en el clculo de G a partir de la
cifra de un ao solamente puede conducir a un error de apreciacin. Mas
vale comprar, sobre tres aos por ejemplo, la evolucin de los valores del
crecimiento sostenible G, del crecimiento real G
R
y del crecimiento de la
demanda G
D
. Se puede entonces determinar con certeza si la empresa est

en equilibrio de crecimiento: G
R
+ G + G
D

en recalentamiento : G < G
R
< G
D

o mal posicionada: G > G
R
> G
D


En la misma forma en que el R.O.A. y el R.O.E. permiten evaluar de manera
esttica la rentabilidad econmica y financiera de la empresa, G es una
medida dinmica del potencial de crecimiento de la empresa. Comparando G
con el crecimiento de la demanda (G
D
) se puede proponer diagnsticos y
prescripciones a priori, que modificaremos eventualmente al examinar las
estrategias de los competidores.





155 de 256
Leccin 27
Inflacin y crecimiento

Todos los sistemas contables se basan en la evaluacin de los valores del
activo, del pasivo y del patrimonio, medidos en unidades monetarias. La
inflacin modifica el poder adquisitivo de la unidad monetaria a travs del
tiempo. Mientras que el valor real de un bien de la empresa puede no
cambiar entre dos periodos de observacin, su valor monetario flucta con la
inflacin. sta tiende a sobreevaluar los activos monetarios y a subevaluar
los activos tangibles cuyo valor est medido en unidades monetarias del
pasado antes de la inflacin.

La economa moderna reconoce tres explicaciones de la inflacin:

Inflacin por la demanda

Un exceso de demanda en relacion con la oferta crea una presin
inflacionaria. El exceso de demanda puede resultar de:

Un incremento de los gastos pblicos.
Un incremento del consumo privado.
Un incremento de las inversiones privadas.
156 de 256
Un incremento de los ingresos procedentes de un excedente del
balance de pagos.


Inflacin por los costos


El alza de los costos de produccin provoca un alza de los precios y de los
sueldos. Es la famosa espiral inflacionaria salarios-precios. El aumento
de los costos puede resultar de:

Un incremento de los mrgenes de utilidad de las empresas.
Un incremento de los precios de los productos, las materias primas
y los bienes de capital importados.
La reconversin a un rgimen de precios libres en productos y
servicios cuyo precio era vigilado por el Estado.

La inflacin por los costos arrasa a los paises en va de desarrollo que
dependen a menudo de materia primas, energa, maquinaria y productos
importados de los paises industrializados y de los paises petroleros.

Inflacin estructural

157 de 256
El alza del nivel de los precios resulta de las condiciones de formacin de
los precios en algunos mercados o en ciertos sectores de la economa.
Esas condiciones se originan en comportamientos oligopolsticos o
monopolsticos, o, a veces, en la manipulacin de los precios de los
productos agrcolas.

Las tres explicaciones de la inflacin no son totalmente independientes. Un
pas industrializado puede sufrir una inflacin estructural que conduce al
aumento de los precios de sus bienes de capital. Este pas exporta bienes
de capital, y exporta de hecho la inflacin de los costos. Si el pas
importador decide paralelamente aumentar la inversin publica, pronto se
encuentra aprisionado entre la inflacin por los costos y por la demanda.
Este escenario se produjo en varios paises petroleros, como Venezuela y
Mxico, a partir de 1973.

No es necesario continuar el debate sobre los fatales efectos de la inflacin
sobre la economa, el empleo, el ahorro, y, de manera general, sobre la
calidad de la vida de la poblacin. Examinemos mas bien cmo la inflacin
afecta ala empresa, deforma sus informes financieros y mina su capacidad
de crecimiento.

158 de 256
La inflacin introduce distorsiones en los informes financieros ( vase
figura 4-7). Se nota que la inflacin sobreevala el activo y el pasivo a
corto plazo, y, por consiguiente, subevala el activo y el pasivo a largo
plazo. Consecuentemente, la utilidad operacional declarada no
corresponde a la realidad econmica de la empresa. Por lo general, se
encuentra sobreevaluada: la empresa declara utilidades falsas ... sobre las
cuales paga impuestos reales.

Una simulacin de los efectos de la inflacin sobre la industria papelera
canadiense muestra que hasta una tasa de inflacin mnima (5%) llega a
inflar la utilidad declarada en un 30%. En l mayora de los paises
latinoamericanos, la distorsin de los resultados contables es tal que la
formula G es engaosa, si no se calcula sobre la base de estados
financieros actualizados.



















Figura 4-7: Efectos de la inflacin sobre los informes financieros


ESTADO DE PERDIDAS
Y GANANCIAS
BALANCE
Ventas
Mano de obra
Gastos de ventas,
etc.
Materias primas e
insumos
Gastos financieros
Depreciacin
Utilidad operacional

Activos monetarios


Inventarios

Inmovilizaciones

Pasivo

PATRIMONIO
EFECTOS DE LA INFLACION EFECTOS DE LA INFLACION
Aumento relacionado con el alza
de precios
Aumento de los salarios
Ajuste variable segn la rotacin
de los inventarios y el mtodo
de contabilidad analtica (FIFO
vs. LIFO)
Aumento a causa del alza de las
tasas de inters sobre las
deudas renegoiables y del
nuevo endeudamiento por la
inflacin
Ajuste eventual segn la tasa
especifica de inflacin aplicable
a los bienes depreciables
Variacin segn la tasa de
inflacin
Aumento del activo circulante
(liquides, cuentas por cobrar)
Subevaluacin variable segn la
rotacin de inventario y el
sistema de contabilidad analtica
(LIFO, FIFO)
Subevaluacin aun ms
pronunciada cuando el activo de
que se trata fue adquirido hace
tiempo
Cuentas por pagar aumentan
con la inflacin; se incrementa
el endeudamiento para
compensar el deterioro de
capital de trabajo
Sobreestimacin de las utilidades
reinvertidas, plusvala latente sobre
las inmovilizaciones
(subevaluacin).

Pasivo

Activo

160 de 256
Supervivencia, rentabilidad y crecimiento son los treos objetivos
ineluctables de toda estrategia empresarial. El gerente integral
debe construir una estrategia que asegure estos tres pilares de la
Accin Empresarial (figura 4-8).















Figura 4-8: Los tres pilares de la estrategia empresarial


Supervivencia
ESTRATEGIA
Rentabilidad Crecimiento
ESTRUCTURA CULTURA


161 de 256
UNIDAD IV
DINAMICA COMPETITIVA Y COMPETITIVIDAD
CAPITULO 10
COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD
Leccin 28
La dinmica competitiva y competitividad
La irrupcin de las nuevas tecnologas de la informacin y de las
comunicaciones TIC`s, con Internet como mximo exponente, ha
permitido amplificar los efectos del actual fenmeno de globalizacin
y distinguir la poca actual -Era de la Informacin y de la
Globalizacin- de las precedentes por cuanto supone de cambio
radical en el orden econmico y social que afecta a la actuacin de
naciones, empresas e individuos. De hecho, en el mbito econmico
no slo se han visto modificadas las reglas de juego (principios de la
economa de mercado con dimensin global, de intensa competencia
y de sucesin rpida de cambios diversos) y consecuentemente, los
valores para el desenvolvimiento social tanto de los individuos como
de las organizaciones (rpida capacidad de adaptacin al cambio),
sino tambin los principales factores del desarrollo econmico
(desde los recursos tangibles a los intangibles de la informacin y el
conocimiento).
El papel que mantienen las empresas como elementos crticos en la
conformacin de este nuevo orden econmico y social al ser la base
del crecimiento y el empleo en una economa desarrollada, junto a
la consideracin de que la intensificacin de la competencia
experimentada en los mercados durante las ltimas dcadas puede
impulsar el progreso econmico, han motivado que el objetivo
predominante en el gobierno econmico sea la necesidad de
incrementar la competitividad de las empresas en el nuevo entorno
global. Sin duda en los tiempos que corren, tanto los estados como
las empresas deben tratar de comprender y dominar la competencia
(Porter, 1999) encaminando sus polticas econmicas y sus
estrategias a favorecer las condiciones en las que compiten las
organizaciones empresariales.
En particular, ante la turbulencia del actual entorno empresarial,
donde hay un gran nmero de variables relevantes (alta
complejidad) que se modifican muy rpidamente (dinamicidad) de
tal forma que comportan una creciente dificultad para predecir las
tendencias futuras (incertidumbre), las empresas han necesitado, y
necesitan, acomodarse a esos cambios del entorno a travs de
transformaciones en sus formas de competir e, impone a las
mismas, el objetivo de la excelencia en la gestin empresarial.
Frente a la realidad de los aos 60 y primeros 70, en que el principal
problema para las empresas era dnde competir, lo que permita la
existencia de una estructura jerrquica tradicional y una ptica de
gestin por funciones; en una situacin de creciente complejidad de
la competencia, bajo las condiciones descritas de turbulencia del
presente entorno empresarial, la cuestin primordial para las
162 de 256
empresas es cmo competir, esto es, cmo lograr el xito respecto a
sus ms directos competidores, cmo alcanzar una ventaja
competitiva sostenible. Y este hecho conlleva para las empresas, la
sustitucin de los enfoques de direccin y gestin as como de los
modelos organizativos tradicionales por su inadecuacin para
responder a las nuevas exigencias, y por consiguiente, la
redefinicin de sus procesos y sus estructuras, de sus formas de
funcionar, de producir y de dirigir.
El desafo de la competitividad para las empresas supone reunir una
serie de condiciones y de actividades para poder continuar
generando rendimientos positivos y detentando posiciones
ventajosas frente a sus competidores. Pero ante el panorama del
entorno empresarial de las ltimas dos dcadas y hasta nuestros
das, las caractersticas que una empresa debe reunir para ser
competitiva son aquellas que permitan a la organizacin dotarse de
la necesaria capacidad para adaptarse a los continuos cambios de su
entorno. Y la adaptabilidad de las empresas al cambio del entorno
como requisito para el xito, consiste hoy en su capacidad para
anticipar lo que sus clientes quieren y cambiar sus organizaciones y
procesos, rpida y eficientemente, a fin de responder mejor que sus
competidores a las nuevas exigencias.
Ello se traduce en que la clave del xito de la empresa actual para
competir con efectividad se asimile, sintticamente, a su capacidad
para lanzar permanentemente al mercado nuevos productos
fabricados "a medida" del gusto de los consumidores, al menor
coste posible, con la mayor anticipacin posible y la mejor calidad
producto-servicio. Y es que hoy, resulta impensable mantenerse
competitivos sobre la base de una sola de las dos estrategias
bsicas tradicionales (liderazgo en costes, diferenciacin productiva)
considerando que es necesaria la integracin de ambas y, por lo
tanto, la persecucin conjunta de minimizacin de costes y plazos y
maximizacin de calidad y servicio, articulando todo ello en una
estrategia que tenga como prioridad la satisfaccin continua al
cliente.
Bajo este enfoque de gestin competitiva, inicialmente se sealan
como puntos fuertes de la competitividad empresarial: la capacidad
de asimilar rpidamente la innovacin tecnolgica, la flexibilidad del
sistema productivo, la rapidez en los plazos de ejecucin, precios
competitivos, la creatividad y originalidad de los procesos de
produccin, la calidad de los productos y la asistencia tcnica al
cliente. En estos aos, a medida que se han ido reduciendo las
posibilidades de competir va precios -hecho acentuado en los
ltimos aos por el fenmeno de la transparencia de precios
propiciado por la incorporacin de Internet y por la adopcin del
euro- los factores de competencia que se han destacado como
puntos fuertes de la competitividad de las empresas han sido: la
calidad entendida en un sentido amplio y la innovacin.
163 de 256
Una consecuencia lgica de todo lo anterior que se observa en las
empresas es la potenciacin de la Direccin estratgica, cuyo
proceso se vino a explicar en la dcada de los ochenta con la Teora
de los recursos y las capacidades, la cual ha enriquecido el enfoque
de gestin competitiva vigente al decantarse por los recursos
intangibles y el desarrollo de capacidades distintivas (conocimiento
que reside en la organizacin) como condiciones clave para alcanzar
la competitividad empresarial, aspectos stos que han dado lugar a
que hoy se priorice al factor humano sobre el factor tecnolgico
como recurso generador de ventaja competitiva sostenible.
En estos aos, a medida que la disposicin de nuevas tecnologas se
ha hecho ms fcil y su incorporacin se ha generalizado a la
mayora de empresas, el factor tecnolgico ha pasado a
considerarse como condicin necesaria pero no suficiente para
lograr la competitividad en cuanto se entiende como factor que
posibilita el cambio en la empresa. En consecuencia, el factor
humano ha recuperado su primaca en la atencin de la gestin
empresarial ya que se considera como el elemento motriz que hay
tras dicho cambio (Senge, 1996) en tanto, es el factor humano el
generador de las rutinas en las que se asientan las capacidades
internas y el que almacena, en gran parte, el conocimiento
organizativo no codificado.
Durante las dos ltimas dcadas, se ha asistido a una proliferacin
de numerosas soluciones adaptativas de gestin que, acomodadas
en el enfoque de gestin vigente, han ido progresivamente atacando
el problema de la bsqueda de mayor competitividad y flexibilidad
de la organizacin. De forma cronolgica y sinttica destacaremos
algunas de ellas.
En los aos 80, el nfasis se puso especialmente en la calidad -
imperativo que se mantiene en nuestros das- unido a la eliminacin
de despilfarro, cuyo reflejo se observ en el auge de los sistemas
justo a tiempo y de los sistemas de gestin y control de la calidad
total. En estos aos aparecieron las primeras empresas que con
xito respondieron al entorno turbulento actual, las denominadas
por Porter y Aker (1987), empresas "world class" o de clase
mundial. Estas empresas modificaron tanto su configuracin interna
-adoptando sistemas de produccin justo a tiempo, control de
calidad total y tecnologa avanzada- como la proyeccin de su
comportamiento en el mercado, potencindose el proceso de
direccin estratgica (Fernndez, 1993).
Los cambios operados en este tipo de empresas -paradigma de las
compaas con xito en los noventa- actuaron como caldo de cultivo
en el germinaron las nuevas tcnicas informativas de gestin que
proliferaron en estos aos (nuevos sistemas de medida y control,
sistemas de costes y de gestin de calidad, sistemas de costes y de
gestin basados en las actividades, etc.), si bien tales tcnicas se
han podido exportar con xito a cualquier tipo de empresa
(Fernndez, 1994).
164 de 256
As las cosas, en los aos noventa se mantuvo lo anterior pero
afrontando el desafo de la flexibilidad entendida en su sentido
amplio -capacidad de adaptacin a los cambios demandados por los
clientes, mercado y entorno competitivo- que justific el auge que
mantuvo el planteamiento denominado Reingeniera de la empresa o
rediseo de procesos. Ante las nuevas variables de la competencia y
el potencial tecnolgico disponible, se considera imprescindible,
como seala Bueno (1994), una transformacin radical en la
empresa por cuanto ha de redisear y redefinir sus procesos,
estructuras y sistemas; introduciendo nuevos criterios, valores e
ideas, apostando por tanto, por la innovacin, por la creatividad y
por un pensamiento discontinuo, que permitan lograr la necesaria
flexibilidad, eficiencia y efectividad en la organizacin. Este
planteamiento, denominado como reingeniera de la empresa
implica, como indica dicho autor, el inicio de una revolucin en las
formas de estructurar y de funcionar de las empresas, de concebir
una nueva manera de dirigirlas y de replantear con autenticidad y
con vigor, quedando todo en definitiva, en manos de las personas y
en cmo sepan aprovechar el potencial de las tecnologas
innovadoras a su servicio.
Se habla as de la necesidad de integrar el conjunto difuso de
enfoques, mtodos y herramientas de gestin empresarial
aparecidos en estos ltimos aos, en un proceso sistmico y, por lo
tanto, coherente y global, que se ha venido a denominar como
Gestin del Conocimiento (Knowledge Management) (Bueno, 1999).
Pensemos que la reingeniera de la empresa, tal como ha quedado
explicitada anteriormente, esto es, como el inicio de una revolucin
en la empresa que deja todo en manos de los recursos humanos en
tanto explotadores de los recursos tecnolgicos es, a nuestro
entender, la antesala lgica para el desarrollo de un planteamiento
integrador como es la Gestin del Conocimiento.
Esta tendencia de progresivo ataque del problema actual de la
empresa desde soluciones parciales a soluciones globales, tambin
se ha manifestado en la estructura organizativa y as, desde los
primeros enfoques surgidos a finales de los 80 (downsizing,
rightsizing, lean management) se ha pasado hoy al desarrollo, en la
teora y en la prctica empresarial, de nuevos modelos estructurales
que persiguen la adaptacin de manera inmediata de las empresas
al nuevo entorno, a las necesidades de los clientes: las estructuras
organizativas flexibles, variables o virtuales, tales como el modelo
federal, el modelo en trbol y el modelo en red.
Evidentemente, esta situacin de cambio tambin se ha extendido a
los sistemas de informacin internos de la organizacin. La
intensificacin de la competencia junto a la disponibilidad de las
nuevas tecnologas de la informacin, aunaron la necesidad a la
posibilidad de ms y mejor informacin para la gestin empresarial,
lo que se viene manifestando en el desarrollo de nuevos sistemas
internos de informacin en las organizaciones que permitan
165 de 256
aprovechar las ventajas competitivas que se derivan de la buena
informacin. En este sentido, los sistemas formalizados de
informacin en la empresa, han debido asumir el reto de su
adaptacin a los nuevos enfoques organizativos y de gestin
mediante el rediseo de sus modelos y el replanteamiento de su
instrumentario, a fin de que su utilidad como herramienta al servicio
de los directivos de los negocios, estuviese garantizada.

Leccin 29
Competitividad

Antecedentes

El trmino competitividad es muy utilizado en los medios
empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello se debe
la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes
econmicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un
planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y
desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que est provocando
obviamente una evolucin en el modelo de empresa y empresario. La
ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad,
recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha
empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que
estos tienen en menor medida que hace posible la obtencin de unos
rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el
entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas grandes
como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras
y en general en cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el
concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia",
o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin.

a) La competitividad y la estrategia empresarial

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge
espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso de
aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que
configuran la dinmica de conducta organizativa, como los
accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la
competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en
general.

166 de 256
Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si
desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo,
debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y
decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de
"planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso es
sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que
integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia
global. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles
de competitividad, la competitividad interna y la competitividad
externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de
organizacin para lograr el mximo rendimiento de los recursos
disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los
procesos de transformacin. Al hablar de la competitividad interna
nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra s misma,
con expresin de su continuo esfuerzo de superacin.
La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los
logros de la organizacin en el contexto del mercado, o el sector a
que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la
empresa, sta debe considerar variables exgenas, como el grado de
innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad econmica,
para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha
alcanzado un nivel de competitividad externa, deber disponerse a
mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas
y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

DEFINICIN

Se entiende por competitividad a la capacidad de una organizacin
pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente
ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar
una determinada posicin en el entorno socioeconmico.

Refuerzo Competitivo

Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante
y de innovacin.
Competitividad est relacionada fuertemente a productividad: Para
ser productivo, los atractivos tursticos, las inversiones en capital y
los recursos humanos tienen que estar completamente integrados,
ya que son de igual importancia.

Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo
para la mejora de:
167 de 256

La estructura de la industria turstica.
Las estrategias de las instituciones pblicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Los servicios de apoyo asociados.

La incorporacin de los principios de competitividad al desarrollo de
las funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a
esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad
con que se apliquen estos principios determinara el nivel de esa
competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el nivel en que
se encuentre.
Las etapas de evolucin de la competitividad son cuatro cada una
de ellas tiene un nombre especfico y una serie de caractersticas
que las distinguen es as como se tiene:


Etapa
I.
Incipiente Muy bajo nivel de
competitividad
Etapa
II.
Aceptable Regular nivel de
competitividad
Etapa
III.
Superior Buen nivel de competitividad
Etapa
IV.
Sobresaliente Muy alto nivel de
competitividad
Las caractersticas de cada etapa son las que a continuacin se
enuncian:

Etapa I. Incipiente.

La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio
ambiente como funciona de manera autodefinida, acta segn las
presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus
dueos, la aplicacin de los principios de competitividad es
prcticamente nula y tiene poco control sobre su destino,
reaccionando ms bien por intuicin a los cambios del medio
ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que
sucede, tanto interna como externamente.
168 de 256

Etapa II. Aceptable.

Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad
contndose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel
ante los ojos del pblico consumidor y la competencia. Los principios
de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se
dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se
requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del
futuro de su organizacin y dirige su destino hacia donde visualiza lo
que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la
empresa.

Etapa III. Superior.

La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se
caracteriza por el grado de innovacin que mantiene dentro de su
mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene
despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del
medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atencin a los
diez principios de competitividad, da mayor nfasis al de cultura
organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento
y accionar de todo su personal.

Etapa IV. Sobresaliente.

La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como
visionaria, por la generacin de tecnologa directiva a un ritmo
acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues ella
es la que va generando los cambios y las dems se van adaptando a
ellos.
En esta etapa, la organizacin vive en una amenaza constante por
parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de
encontrarle debilidades y huecos en el mercado.

Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos
los miembros de la empresa tienen una real conviccin de ellos.
Estn en la posibilidad de compartir su tecnologa directiva con otras
empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La
empresa muestra disposicin por compartir los resultados y las
formas para alcanzar su posicin actual. El principal punto de
referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad en el
que se ha sumergido, es la misin del negocio.

169 de 256
Leccin 30
mbito global de la competitividad.

El termino de Competitividad es muy utilizado actualmente por las
empresas y mas globalmente por los pases, los cuales la miden
mediante ndices la posicin competitiva de sus naciones con en el fin
de establecer un ranking con el cual se marcan diferencias entre
economas de acuerdo a los sectores de la industria y a los tamaos
de las empresas. Pero antes de entrar en materia nos debemos
formular la siguiente pregunta:

Qu es la competitividad?
Miguel A. Sastre Castillo, Eva M. Aguilar Pastor (2000) afirman que:
La competitividad se ha convertido en una exigencia para la
supervivencia de las empresas. Las empresas compiten en los cada
vez ms amplios mercados en los que participan.
En este sentido se manifiesta Prez Infante (1994, pgina 204)
cuando define la competitividad de una economa, con relacin al
resto del mundo, como la capacidad que tiene dicha economa (y por
lo tanto sus empresas) para el abastecimiento y suministro de su
mercado interior y para la exportacin de bienes y servicios al
exterior.
En consecuencia, cuanto ms elevado sea el porcentaje de la
demanda nacional que se abastece con produccin interna y, cuanto
ms alta sea la participacin relativa de las exportaciones del pas en
el comercio mundial, mayor ser el grado de competitividad de la
economa. (Miguel A. Sastre Castillo, Eva M. Aguilar Pastor, 2000)
Del mismo modo Klaus Esser, Wolfgang Hillebrand,Dirk Messner, Jrg
Meyer-Stamer (1994) establecen que; La competitividad no surge
espontneamente al modificarse el contexto macro ni se crea
recurriendo exclusivamente al espritu de empresa a nivel micro. Es
ms bien el producto de un patrn de interaccin compleja y
dinmica entre el Estado, las empresas, las instituciones
intermediarias y la capacidad organizativa de una sociedad.
A este respecto se puede decir que la competitividad es un modelo
complejo que se sirve de una serie de factores todos
interrelacionados entre si. En la figura siguiente se muestra un
modelo general de competitividad.

170 de 256

Fuente: Departamento de Organizacin de Empresas. Universidad
Complutense de Madrid, 2004

Es claro que la competitividad puede verse desde diferentes puntos
de vista pero para tener una idea ms clara de lo que implica la
competitividad mundial debemos conceptualizar todos aquellos
factores que influyen en la competitividad en general. Para esto
podemos establecer el concepto de Competitividad Sistmica

COMPETITIVIDAD SISTMICA.

Esser et. al. (2003) nos dicen:

El patrn bsico denominado "competitividad sistmica" constituye un
marco de referencia para pases tanto industrializados como en vas
de desarrollo. La visin de mediano a largo plazo y la intensa
interaccin entre los actores no debe encaminarse nicamente a
optimizar potenciales de eficacia en los diferentes niveles del sistema,
movilizando capacidades sociales de creatividad con el fin de
desarrollar ventajas competitivas nacionales. Ello ocurre porque
ningn pas puede escoger a su antojo particular polticas o
elementos de competitividad a partir del juego de determinantes
(niveles del sistema e instrumental de conduccin). Los pases ms
competitivos cuentan con:

- Estructuras que promueven la competitividad desde el nivel
meta,
- Un contexto macro que presiona a las empresas para que
mejoren su performance y un espacio estructurado meso en el
que el Estado y los actores sociales negocian las necesarias
polticas de apoyo e impulsan la formacin social de
estructuras,
171 de 256
- numerosas empresas en el nivel micro que, todas a la vez,
procuran alcanzar eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de
reaccin y estn en buena parte articuladas en redes
colaborativas.
-
Los cuatro conceptos subrayados en prrafos anteriores son llamados
los cuatro niveles de la competitividad sistmica. Estos cuatro
niveles se definen a continuacin:

Nivel meta: desarrollo de la capacidad nacional de conduccin

"Las sociedades modernas se integran no slo a nivel social, a travs
de valores, normas y procesos de entendimiento, sino tambin a nivel
sistmico, a travs de mercados y poder aplicado con criterio
administrativo." (Jrgen Haberlas, 1982)

Este nivel comprende factores como:

Formacin social de estructuras como requisito para la
modernizacin de la economa.
Patrones de organizacin social capaces de fortalecer las
polticas de localizacin basadas en el dilogo.
Orientacin para la accin en patrones complejos de
organizacin y conduccin.
Sistemas articulados abiertos y receptivos al aprendizaje.

Nivel macro: Aseguramiento de condiciones macroeconmicas
estables

Incluso dentro del marco de un concepto pluridimensional (que
apuesta por la competencia, la cooperacin y el dilogo social para
canalizar sistemticamente los potenciales nacionales hacia el
desarrollo de competitividad internacional), resulta decisiva la
existencia de mercados eficaces de factores y productos que permitan
asegurar una asignacin eficaz de recursos. (Esser et. al. 1994)

Este nivel comprende factores como:

Mantenimiento del equilibrio en la economa interior.
Mantenimiento del equilibrio en el comercio exterior.

Nivel micro: transicin a la nueva best practice

Incluyendo:
Determinantes de la competitividad a nivel de empresa.
Nuevos conceptos organizativos en el desarrollo de producto.
Nuevos conceptos organizativos en la produccin.
Desarrollo de redes.
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Tamao de empresa y competitividad.

Nivel meso - Importancia de las polticas selectivas
Que abarca caractersticas como:
Formas de interaccin innovadora entre empresas, Estado e
instituciones intermediarias.
Desarrollo de clsters/ncleos industriales y redes
institucionales a nivel regional y nacional.
Capacitacin y perfeccionamiento.
Investigacin y tecnologa.
Polticas comerciales.
Sector financiero e inversiones industriales.
Dimensin de la poltica ecolgica.


Fuente: Comisin econmica para Amrica Latina Y el Caribe
(CEPAL), 2003


Barreras o vulnerabilidades de la
competitividad

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En un mudo globalizado las PYMES son las mas golpeadas por
empresas altamente competitivas y dichas empresas pueden fallar o
lo hacen en diferentes areas que las vuelven vulnerables a estas
compaias. (Luisa N. Berros, Julio Ayca, Vctor Umaa, Francisco
Leguizamn, 2002)

Las principales reas de vulnerabilidad son:

o La dificultad de acceso a la propiedad de la tierra, y al registro
de su actividad productiva como una empresa formal
(vulnerabilidad legal).
o La identificacin de los agricultores con el concepto de
trabajadores rurales y no con el de empresarios rurales,
afecta en mayor grado a las unidades ms pequeas, por las
implicaciones que se derivan de esta asociacin
(vulnerabilidad empresarial).
o La dificultad generalizada para colocar apropiadamente la
produccin de los productores ms pequeos en el mercado
(vulnerabilidad de mercado).
o Desventajas de las unidades rurales de menor tamao para
lograr acceso a recursos y a mejores condiciones para la venta
de sus productos. (vulnerabilidad de tamao)

Parece ser que una vez superado este primer subconjunto de
dificultades, entre las barreras o vulnerabilidades ms inmediatas,
frecuentes y de necesaria resolucin para alcanzar la competitividad
se encuentran:

o La precariedad de la infraestructura de los servicios bsicos es
ampliamente reconocida como una barrera entre los
productores de menor escala.
o Vulnerabilidad en el manejo del riesgo financiero.
o Vulnerabilidad para alcanzar la calidad apropiada.
o Vulnerabilidad tecnolgica o dificultad de incorporar la
tecnologa ms apropiada a las circunstancias particulares del
subsector.
o Vulnerabilidad de produccin; y
o Vulnerabilidad de aislamiento, es decir, la prctica de trabajar
de forma asilada y no participar del apoyo mutuo con los dems
integrantes del cluster correspondiente.

Es el recurso humano un modelo de
competitividad?

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Hasta el momento se ha venido asociando el objetivo de la mejora de
la competitividad a travs de los recursos humanos con los niveles de
costes laborales y el traslado de stos a precios, teniendo en cuenta
el efecto de la productividad. Sin embargo, la competitividad es un
concepto complejo, que depende de muchos factores que tienen que
ver no slo con costes y precios, sino tambin con los
comportamientos estratgicos de las empresas.

Prcticas como la diferenciacin de producto, el tiempo de respuesta,
la segmentacin de mercados, la fidelidad a las marcas, la
compatibilidad tecnolgica, etctera, constituyen en la actualidad el
ncleo de las estrategias empresariales (Segura, 1992).

As, la clave de la competitividad no es incurrir en mayores gastos
que los rivales en I+D, hacer ms inversiones o tener mayor tamao,
es algo ms complejo, que tiene relacin con las capacidades de los
directivos, los niveles de integracin y formacin del personal, y la
creacin de una cultura dentro de la empresa, y con la configuracin,
dentro de ella, de un entorno sociopoltico que favorezca el desarrollo
de la empresa y un marco regulador que haga posible el desarrollo
propio de las habilidades de cada uno. Se hace necesario definir
nuevas estrategias basadas en la creatividad y en la creacin de
conocimiento para desarrollar productos y servicios que permitan
redefinir el marco industrial. (Lei, Solcum y Pitts, 1999)
Las aportaciones tericas (MacMillan y Schuler, 1985; Coyne, 1986;
Porter, 1991; Hall, 1992; Pfeffer, 1994; Mahoney, 1995) destacan, al
respecto, que son precisamente los recursos humanos los intangibles
con mayor capacidad para el desarrollo de ventajas competitivas.

Aqu radica la gran responsabilidad de la direccin de los recursos
humanos. Abundantes estudios recientes reflejan que las polticas
eficientes de recursos humanos generan importantes incrementos de
productividad a largo plazo (LONGenecker, Dwyer y Stansfield, 1998
o Ichniowski, Shaw y Prennushi, 1997), o permiten lograr ventaja
competitiva y mejorar los resultados empresa riales (Lengnick-Hall y
Lengnick-Hall, 1988).

El nivel de formacin est directamente vinculado con la
productividad de la empresa, tal y como confirma el anlisis
economtrico de Ramrez (1993).
Tambin Cuervo (1993) reconoce que la dimensin humana de la
competitividad se ha convertido en el factor clave del xito, ya que la
productividad depende ms de la formacin del personal que de la
inversin en capital. Incluso afirma que el crecimiento debido al
cambio tecnolgico depende, en mayor proporcin, de la inversin en
educacin que de la inversin en equipo.

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Productividad: clave de la competitividad

Para comprender la competitividad el punto de partida debe ser las
fuentes de prosperidad de una nacin. La calidad de vida de un pas
est determinada por la productividad de su economa, la cual se
mide por el valor de los bienes y servicios producidos por unidad de
mano de obra, capital o recursos naturales del pas. La productividad
depende tanto del valor de los productos y servicios nacionales
medido de acuerdo a los precios que estos obtengan en los mercados
internacionales y la eficiencia en sus procesos productivos. (Agenda
para Competitividad de Honduras: Marco Conceptual, 2003)

Dentro del enfoque adoptado, este es el concepto clave para la
bsqueda de la competitividad y el progreso econmico. Se debe
entender que son las empresas mismas las que logran generar
ventajas competitivas en los mercados internacionales, cuando
consiguen aumentar la productividad en el uso de los recursos que
emplean. Esto puede alcanzarse a travs un aumento en la
productividad de la fuerza de trabajo, una reduccin de los insumos
utilizados, desechos generados o en costos financieros, de logstica o
de administracin. Asimismo puede alcanzarse por medio de un
aumento en los precios unitarios de sus productos al mejorar su
calidad, al diferenciarlos con respecto a los de la competencia o
aumentar la productividad de la maquinaria, el equipo y dems
bienes de capital que emplea en sus procesos productivos. (Agenda
para Competitividad, 2003)

La suma de las productividades de todas las empresas de un pas,
deriva en la productividad general de una nacin. De esa forma, la
productividad determina la competitividad y permite aumentar el
nivel de vida de los ciudadanos. Esto ocurre en parte, porque un
aumento de la productividad del trabajo permite aumentar los
salarios, sostener una moneda fuerte y una obtener una mayor
rentabilidad del capital, contribuyendo as a alcanzar un mejor
estndar de vida para la poblacin. (Agenda para Competitividad,
2003)

Por lo tanto, el verdadero objetivo no debe ser aumentar las
exportaciones per se sino ms bien la productividad. El reto central
en el desarrollo econmico es por tanto, cmo crear las condiciones
para un crecimiento rpido y sostenido de la productividad, pues la
calidad de vida de la poblacin de un pas depender en gran medida
de esto. La economa mundial no es entonces un juego de suma cero,
pues muchas naciones al mismo tiempo pueden aumentar su
prosperidad si su productividad crece. (Agenda para Competitividad,
2003)
176 de 256

Fundamentos de la Productividad

Gran parte de la discusin sobre la competitividad se ha centrado
sobre las condiciones macroeconmicas, polticas y legales que
distinguen a una economa exitosa. Estas circunstancias son
ampliamente reconocidas. Un grupo de instituciones polticas
estables, un marco legal de confianza, y polticas fiscales y
monetarias slidas contribuyen significativamente con una economa
sana. Sin embargo, estas condiciones macroeconmicas son
necesarias pero no suficientes, para alcanzar la prosperidad de una
economa, pues proveen la oportunidad de crear riqueza, pero no
crean riqueza por s mismas. (Agenda para Competitividad, 2003)

El bienestar es precisamente creado sobre los fundamentos
microeconmicos de la economa, arraigados en las prcticas
operativas y estrategias empresariales, en la calidad de los insumos,
la infraestructura, las instituciones y el marco de polticas que
constituyen el ambiente de negocios en el cual compiten las
empresas de un pas. A menos que se d un mejoramiento. a
continuacin se presentan las etapas para el desarrollo econmico en
el que estan descritos los saltos cualitativos de la competitividad en
una nacin. (Agenda para Competitividad, 2003)


COMPETENCIAS ENTRE NACIONES.

Cristian Corts (2003) afirma que:
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Las naciones compiten slo en el sentido de aumentar la
productividad. No por participacin de mercado
En todas las naciones, el xito competitivo internacional ocurre
relativamente en pocas industrias. La especializacin es incluso
ms importante para naciones ms pequeas a fin de ser
productivas
Las diferencias entre las naciones, culturas, historias,
identidades nacionales son fortalezas en las que deben basarse
Las naciones no pueden esperar hasta que sean totalmente
competitivas para abrir sus fronteras
La competencia estimula las mejoras. El comercio y la inversin
son necesarios para el crecimiento de la productividad.

La paradoja de la competitividad






















La paradoja de la competitividad refleja que la competencia es
crecientemente global; las compaas compiten con estrategias
globales y la investigacin ha enfatizado el poder de las estrategias
globales en la trascendencia de los limites nacionales y regionales.
Por otro lado se argumenta que: hay diferencias en el desarrollo de la
economa de las naciones, estados y ciudades; los lideres
competitivos del mundo en muchas industrias y segmentos
industriales estn todos basados en unos pocos pases y algunas
veces en pocas localidades.

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Desde el punto de vista de la competencia entre naciones la Comisin
Econmica para Latinoamrica y el Caribe (CEPAL) establece cuatro
factores clave para la competitividad de las mismas.


Fuente: Liliana Castilleja Vargas; Instrumentos de medicin de la
competitividad; Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe
(CEPAL)







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EL DIAMANTE DE LA COMPETITIVIDAD DE
PORTER


En el diamante de la competitividad de porter se presentan cuatro
variables especficas, las cuales deben cumplirse para lograr de esta
manera una posicin competitiva mundial. La primera de las variables
es la Condicin de los factores: Recursos Naturales (fsicos), Recursos
Humanos, Recursos de capital, infraestructura Fsica, Infraestructura
Administrativa, Infraestructura Cientfica y Tecnolgica etc. El
segundo de los factores es la Estrategia, estructura y rivalidad de las
empresas, en el cual debe existir un contexto local que incentive la
competencia basada en la inversin y en las mejoras sostenidas. El
tercero de los factores es La condicin de la demanda, en el cual se
toman en cuenta los clientes locales sofisticados y exigentes,
segmentos especializados que pueden servirse globalmente y clientes
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cuyas necesidades se anticipan a las de la regin y otras reas. Y por
ultimo, Industrias relacionadas y de apoyo, tomando en consideracin
la presencia de proveedores locales capaces y de compaas en las
reas relacionadas, clusters en lugar de industrias aisladas.

Condiciones de los factores

La teora econmica clsica de las ventajas comparativas explica que
una nacin o regin es competitiva en determinada industria por su
abundante dotacin de los factores bsicos de produccin requeridos:
tierra, mano de obra y capital. Pero, cmo se explica con ese
enfoque la competitividad de Holanda en la industria de las flores?
(Gustavo Segura; Crist Inman, 1998)

Estos factores especializados no son heredados, sino creados por
cada pas: surgen de habilidades especficas derivadas de su sistema
educativo, de su legado exclusivo de know-how tecnolgico, de
infraestructura especializada, etc.; y responden a las necesidades
particulares de una industria concreta. Se requiere de inversiones
considerables y continuas por parte de empresas y gobiernos para
mantenerlos y mejorarlos. Los factores especializados propician
ventajas competitivas para un pas, porque son nicos y muy difciles
de replicar o accesar por competidores de otras regiones. (G. Segura;
C. Inman, 1998)

Condiciones de la demanda

En un mundo dirigido hacia la globalizacin podra parecer que la
demanda local es de menor importancia, sin embargo la evidencia
demuestra lo contrario. Las empresas ms competitivas
invariablemente cuentan con una demanda local que se encuentra
entre las ms desarrolladas y exigentes del mundo. (G. Segura; C.
Inman, 1998)

Los clientes exigentes permiten que las empresas vislumbren y
satisfagan necesidades emergentes y se conviertan en otro incentivo
a la innovacin. Tener a estos clientes cerca permite que las
empresas respondan ms rpidamente, gracias a lneas de
comunicacin ms cortas, mayor visibilidad y a la posibilidad de
realizar proyectos conjuntos. Cuando los clientes locales anticipan o
moldean las necesidades de otros pases, las ventajas para las
empresas locales son an mayores. (G. Segura; C. Inman, 1998)

Industrias relacionadas y de apoyo

La existencia de industrias de apoyo especializadas y eficientes crean
ventajas competitivas para un pas. Las industrias relacionadas y de
apoyo entregan a las empresas pertenecientes al cluster insumos,
181 de 256
componentes y servicios hechos a la medida, a menores costos, con
calidad superior y suministrada de manera rpida y preferente. Esto
es consecuencia de vnculos ms estrechos de colaboracin, mejor
comunicacin, presiones mutuas y aprendizaje constante, que
facilitan la innovacin y el mejoramiento continuo dentro del cluster.
(G. Segura; C. Inman, 1998)

Estrategia, estructura y competencia de la empresa

La creacin de destrezas competitivas requiere un ambiente que
motive la innovacin. Una competencia local vigorosa e intensa es
una de las presiones ms efectivas para que una compaa mejore
continuamente. Esta situacin obliga a las empresas a buscar
maneras de reducir sus costos, mejorar la calidad, buscar nuevos
mercados o clientes, etc. (G. Segura; C. Inman, 1998)
En el mbito internacional, debe analizarse la rivalidad entre pases
que compiten entre s como destinos con posicionamientos diversos y
campaas de promocin que intentan atraer al turista. Sin embargo,
debe recalcarse que el origen de la ventaja competitiva se da a nivel
de empresa y cluster, ya que un pas no puede mercadear
sosteniblemente un producto que su industria no ha logrado producir.
(G. Segura; C. Inman, 1998)


CAPITULO 11

COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS

Leccin 31

Competitividad empresarial

En una actividad productiva se fundamenta la competitividad en los
cuales intervienen dos tipos de factores Endgenos (Son el conjunto
de actividades que se desempean en el interior de la empresa para
el desarrollo de la produccin, comercializacin, entrega y apoyo
post-venta) y Exgenos (Son las determinantes que se encuentran
fuera del control de la empresa) que son las que caracterizan las
distintas cadenas productivas. (Jose A. Santos,) Ej. Factores
Endgenos

_ Logstica interna.
_ Operaciones.
182 de 256
_ Mercadotecnia.
_ servicio
_ Abastecimiento
Ej. Factores Exgenos:
_ Acceso a Mercados.
_ Acceso a mercados internacionales.
_ Repatriacin de capitales.
_ Trabajadores Calificados.
_ Energa Elctrica.
_ Estabilidad Poltica

El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el
entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas grandes
como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y
en general en cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el
concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o
sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin.

Normas del Estilo Competitivo

El Retcambio es un reto a las obvias realidades, hacia la obtencin
de resultados dramticos, a travs de un cambio unificado
(sintergial), el pensamiento protagnico y los ciclos para la accin,
operando en los escenarios personal, interpersonal, gerencial y
organizacional. Fusiona el enfoque centrado en principios, el Coaching
sintergial, el pensamiento protagnico y la competitividad funcional.
(Jos A. Santos, 2005)

Es un proceso que incorpora las siguientes etapas:

1-Anlisis de sensibilidad y preparacin para el cambio.
2-Evaluacin interna y competitiva con normas de clase mundial,
develando los quiebres organizacionales.
3-Entrenamiento LIDEREEE en niveles personal (Endoliderazgo),
grupal (Cooliderazgo), Gerencial (Protagonismo gerencial) y
Organizacional (Geoliderazgo).
4-Diseo y desarrollo de inteligencia empresarial, estratgico-tctica
(DIEST)
5-Diseo y desarrollo de sistemas, hbitos, acciones, mtodos,
procedimientos y procesos (Shampp), como apoyo al DIEST.
6-Unificacin sistmica, a travs de la promocin de una Organizacin
Sintergial.
183 de 256
7-Aprendizaje y desempeo organizacional competitivo, a travs de
los procesos ACOPIE, VICFARR Y el Programa de Administracin
Efectiva del Desempeo (PAED).

El retcambio organizacional comprende de una serie de instrumentos
para evaluar diferentes mbitos referentes a la organizacin de una
empresa; entre estos instrumentos se encuentra la evaluacin de la
competitividad con la norma ECO GEO XXI dicha norma consta de 7
reas y 36 factores obtenidos de la comparacin de los criterios del
premio Malcom Baldrige, premio Deming y las normas ISO 9000,
EFQM por el retcambio organizacional.

La evaluacin mediante este instrumento ofrece un indicador
valedero de la medicin de la competitividad de la empresa y da una
nocin a los directivos de las factores en los cuales deben concentrar
sus esfuerzos para lograr establecerse bajo los conceptos
internacionales de calidad establecidos por normas y modelos
internacionales establecidos anteriormente.

Factores que han incidido en el cambio de la estructura
competitiva

Globalizacin de la economa
Avances tecnolgicos
Desarrollo de las comunicaciones
Nivel de demanda de productos de alta calidad

Adicionalmente:
Incremento de la poblacin econmicamente activa calificada y de los
estndares de calificacin como generadores de un clima social ms
competitivo.

Leccin 32
Estrategia Competitiva

Calidad total: estrategia clave de la competitividad

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad
global en una economa cada vez ms liberal, marco que hace
necesario un cambio total de enfoque en la gestin de las
organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de
productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de
calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos de
184 de 256
administracin participativa, tomando como base central al elemento
humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la
competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda
de productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez
mas eficiente, rpido y de mejor calidad.

Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs
del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende
como modelo, teora, percepcin, presuncin o marco de referencia
que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen
parmetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro
de esos parmetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a
travs del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual
propiamente, sino ms bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.

La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un
modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino
que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial;
tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada
trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel
jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se
rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde
el empresario juega un papel fundamental, empezando por la
educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin
laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los
problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en
provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y
observacin del proceso de manufactura en caso de productos y
poder enmendar errores.

Como estimular la competitividad

La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional,
una transnacional etc, sea ms competitivo, son resultado de una
poltica fomentada por el estado que produzcan las condiciones para
proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la
construccin de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad,
cooperacin y responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea
competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus polticas de
gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad
185 de 256
comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad
comercial de estas empresas.

Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para
la mejora de ciertos puntos, estos podran ser :

La estructura de la industria turstica.
Las estrategias de las instituciones pblicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un
ambiente donde las finanzas estn en orden.

Establecer reglas tributarias adecuadas

Una poltica macroeconmica que sea capaz de fomentar la inversin
de capitales, dentro de un marco econmico donde no exista la
regulacin y control de precios ( Precios acordes a la oferta y la
demanda).
Planes de reestructuracin de la educacin de tal forma que el sector
educativo este acorde con las necesidades reales del sector
productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la
Educacin Pblica de bajos recursos. Las nuevas empresas
requerirn de personal calificado que est a la altura de las nuevas
tecnologas.
El establecimiento de una slida y comprometida asociacin
Gobierno-Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la
tecnologa, productividad, etc , a fin de ofrecer competitividad a nivel
internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos.

Estrategias competitivas genricas

Formulacin de estrategias de competitividad

Para facilitar la formulacin de estrategias de competitividad se
presenta una extensa gama de posibilidades que sin pretender ser
completa, s puede ser til para orientar la formulacin de las
estrategias generales a particulares.

Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son seis:
Estrategias relativas a la produccin.
Estrategias relativas al producto.
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Estrategias relativas al precio.
Estrategias relativas al mercado.
Estrategias relativas a la comercializacin.
Estrategias relativas al servicio.

Estrategias relativas a la produccin:

Presentan diversas alternativas respecto a:

Tipo de produccin: por lotes o sobre pedido.
Forma de producir: se refiere a la tecnologa utilizada para producir
(manual o mecanizada), y el nivel de tecnologa aplicada.
Capacidad y flexibilidad en la planta productiva.
Nivel de produccin: masiva o limitada.
Lugar para producir que tiene relacin con dos situaciones: ubicacin
de la planta fabril dentro o fuera del pas y utilizacin del servicio de
terceros en procesos de produccin.

Estrategias con relacin al producto

Variabilidad en la presentacin del producto.
Tamao de la lnea de productos, que se refiere a nmero y
diversidad de productos que la empresa maneje.
Flexibilidad en la elaboracin del producto: referida a su nivel de
personalizacin o estandarizacin.
Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio
geogrfico, clima, edad, cultura, evento o situacin.
Mejoras en el envase o empaque: forma, tamao, material, textura,
etctera.
Mejores en el embalaje.
Mejoras en el diseo grfico: formas, colores, tipografa, imgenes,
etctera.
Variabilidad de la calidad: calidad nica, calidades diversas en
funcin al precio y segmento del mercado, tambin con respecto al
posicionamiento deseado del producto en el mercado en funcin a
niveles socioeconmicos y socioculturales de los consumidores.

Estrategia con respecto a la durabilidad: corta vida o pronta
obsolescencia, durabilidad dentro del promedio y larga vida operativa
del producto con escaso nivel de obsolescencia o posibilidad de
actualizacin o escalamiento.
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Estrategia con respecto al diseo tradicional contra diseo creativo,
vanguardista, novedoso e imaginativo.

Estrategia con respecto a la tecnologa del producto: de punta,
promedio o a la zaga.

Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible
dao que su uso o manejo pueda causar al ser humano.

Estrategia con respecto a la ecologa, es decir, el cuidado del
ambiente.
Estrategia con respecto a la ergonoma y comodidad, dada las
caractersticas y dimensiones orgnicas del consumidor o usuario.

Estrategias de marca con respecto al nombre que habr de servir de
identificacin del producto, ya sea por medio de la marca propia, del
distribuidor o la de un tercero con derecho al uso y explotacin de un
nombre adecuadamente posicionado en el mercado, o bien manejar
el producto sin marca, que lo relacione con el productor, distribuidor
o empresa reconocida.

Estrategias con relacin al precio.

Durante su ciclo de vida y en relacin con el mercado al que se
dirige: introduccin, crecimiento y en la etapa de mantenimiento.

Estrategias en cuanto a la comercializacin / mercado

Respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado
deseados, y a la seleccin de canales de distribucin.

Estrategias con relacin a la promocin
Comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados para dar
a conocer y procurar la aceptacin y fidelidad del consumidor con
respecto a los productos y/o servicios que la empresa ofrece.

Estrategias con respecto al servicio

Como apoyo a la labor de preventa, venta y posventa.

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Instrumentacin de estrategias

Ya formuladas las estrategias, al igual que los planes, para poder
generar resultados deben ponerse en accin, para lo cual deber
contarse con recursos especificados en un presupuesto y con la
programacin del tiempo, frecuentemente por medio de ruta crtica,
CPM o grfica de Gantt.

De acuerdo con Michael e. Porter la segunda cuestin central en la
estrategia competitiva es la posicin relativa de la empresa dentro de
sus sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una
empresa est por arriba o por abajo del promedio del sector. Una
empresa sta por arriba o por abajo del promedio del sector. Una
empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de
rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la
utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta.

La base fundamental del desempeo sobre el promedio a largo plazo
es una ventaja competitiva sostenida. Aunque una empresa puede
tener millones de fuerzas y debilidades en comparacin con sus
competidores, hay dos tipos bsico de ventajas competitivas que
puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciacin. La
importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una
empresa es en su esencia una funcin de su impacto sobre el costo
relativo o la diferenciacin. La ventaja en el costo y la diferenciacin,
a su vez, surgen de la estructura del sector industrial. Son el
resultado de la capacidad de una empresa lidiar con las cinco fuerzas
mejor que sus rivales.
Los dos tipos bsicos de ventaja competitiva combinados con el
panorama de actividades para las cuales una empresa trata de
alcanzarlas, los lleva a tres estrategias genricas para lograr el
desempeo sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de
costos, diferenciacin y enfoque.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y
enfoque de diferenciacin, como se muestra en la siguiente figura:

Ventaja Competitiva


Costo ms
bajo
Diferenciacin
PANORAMA
COMPETITIVIO
Objetiv
o
Amplio
1.Liderazgo
de costo
2. Diferenciacin
189 de 256
Objetiv
o
limitad
o
3A.Enfoque
de costo
3B. Enfoque de
diferenciacin

Tres estrategias genricas.

Liderazgo de costo

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el
productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un
amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y
an puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud
de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo.
Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la
estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecucin de las
economas de escala de tecnologa propia, acceso preferencial a
materias primas.

Diferenciacin

La segunda estrategia genrica es la diferenciacin. En una estrategia
de diferenciacin, una empresa busca ser nica en su sector industrial
junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los
compradores. Selecciona a uno o ms atributos que muchos
compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se
pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su
exclusividad con un precio superior. La diferenciacin puede basarse
en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se
vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos
otros factores.

Enfoque

La tercera estrategia genrica es el enfoque. Esta estrategia es muy
diferente de las otras porque descansa en la eleccin de un panorama
de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador
selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su
estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su
estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca lograr una
ventaja competitiva general.

190 de 256
La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo
una empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco,
mientras que en el enfoque de diferenciacin una empresa busca la
diferenciacin en su segmento blanco. Ambas variantes de la
estrategia de enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos
blanco del enfocador y otros segmentos en el sector industrial. Los
segmentos deben tener compradores con necesidades inusitadas o
tambin el sistema de produccin y entrega que sirva mejor al
segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del sector
industrial.

El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de
costos en algunos segmentos, mientras que el enfoque de
diferenciacin explota las necesidades especiales de los compradores
en ciertos segmentos.

Ventaja competitiva.

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una
empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas
que desempea una empresa en el diseo, produccin,
mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas
actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de las
empresas y crear una base para la diferenciacin. Una ventaja en el
costo por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparadas como un
sistema de distribucin fsico de bajo costo, un proceso de ensamble
altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La
diferenciacin puede originarse en factores igualmente diversos,
incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad,
un sistema de registro de pedidos responsable o un diseo de
producto superior.
Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una
empresa desempea y cmo interactan, es necesario para analizar
las fuentes de la ventaja competitiva, y la Cadena de valor es la
herramienta bsica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a la
empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender
el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones
existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva,
desempeando esta actividad estratgicamente importante ms
barata o mejor que sus competidores.

Leccin 33
Actividades de valor.
191 de 256

La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de
las actividades que son tecnolgica y estratgicamente distintas. Las
actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las
mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo:, gastos generales,
mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologas
dispares y separan costos que son parte de la misma actividad.

Actividades Primarias

Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas
con la competencia en cualquier industria, como se muestra en la
figura:
Cada categora es divisible en varias actividades distintas que
dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la
empresa.
Logstica Interna. Las actividades asociadas con recibo,
almacenamiento y diseminacin de insumos de producto, como
manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios,
programacin de vehculos y retorno a los proveedores.
Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin de insumos
en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble,
mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u operacin de
instalacin.
Logstica Externa. Actividades asociadas con la recopilacin,
almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores,
como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales,
operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y
programacin.
Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un
medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e
inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas,
cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para
realizar o mantener el valor del producto, como la instalacin,
reparacin entrenamiento, repuestos y ajuste del producto


Actividades de apoyo

Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en
cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categoras
genricas, como se muestra en la figura anterior. Como con las
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actividades primarias, cada categora de actividades apoyo es
divisible en varias actividades de valor distintas que son especficas
para un sector industrial dado. El desarrollo tecnolgico, por ejemplo,
las actividades discretas podran incluir el diseo de componentes,
diseo de caractersticas, pruebas de campo, ingeniera de proceso y
seleccin tecnolgica. Similarmente, el abastecimiento puede estar
dividido en actividades como la calificacin de nuevos proveedores,
abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un
monitores continuo del desempeo de los proveedores.

Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar
insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los
insumos comprados en s. Los insumos comprados incluyen materias
primas, provisiones y otros artculos de consumo, as como los
activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y
edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comnmente
con las actividades primarias, estn presentes en cada actividad de
valor, incluyendo las actividades de apoyo.

Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de valor representa
tecnologa, sea conocimiento (know how), procedimientos, o la
tecnologa dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologas
empleadas por la mayora de las empresas es muy amplio, yendo
desde el uso de aquellas tecnologas para preparar documentos y
transportar bienes a aquellas tecnologas representadas en el
producto mismo. Adems, la mayora de las actividades de valor
usan una tecnologa que combina varias subtecnologas diferentes
que implican diversas disciplinas cientficas. El desarrollo de la
tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden ser
agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y
el proceso.. El desarrollo tecnolgico tiende a estar asociado con el
departamento de ingeniera o con el grupo de desarrollo. El
desarrollo de tecnologa puede apoyar a muchas de las diferentes
tecnologas encontradas en las actividades de valor.

Administracin de Recursos Humanos. La administracin de recursos
humanos consiste de las actividades implicadas en la bsqueda,
contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos
tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a
las de apoyo y a la cadena de valor completa. Las actividades de
administracin de recursos humanos ocurren en diferentes partes de
una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la
dispersin de estas actividades puede llevar a polticas
inconsistentes. Y afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa,
a travs de su papel en determinar las habilidades y motivacin de
los empleados y el costo de contratar y entrenar.
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Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa
consiste de varias actividades, incluyendo la administracin general,
planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales
y administracin de calidad. La infraestructura, a diferencia de las
otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena
completa y no a actividades individuales. Dependiendo si la empresa
est diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser
auto-contenida o estar divida entre unidad de negocios y la
corporacin matriz.

Tipos de actividad

Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay
tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja
competitiva:
Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del
valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes,
operacin de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto,
bsqueda, etc.

Indirectos. Actividades que hacen posible el desempear las
actividades directas en una base continua, como mantenimiento,
programacin, operacin de instalaciones, administracin de la fuerza
de ventas, administracin de investigacin, registro de vendedores,
etc.

Seguro de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras
actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y
retrabajado. El seguro de calidad no es sinnimo de administracin de
calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad.

Cadena De Valor (CV)

Cada cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve
categoras de actividades genricas que estn eslabonadas en formas
caractersticas. La cadena genrica se usa para demostrar cmo una
cadena de valor puede ser construida para una empresa especial,
reflejando las actividades especficas que desempea.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las
actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las
actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una
empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo
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colectivo de desempear las actividades de valor. El margen puede
ser medido en una variedad de formas.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la
cadena de valor de una empresa para que compita en un sector
industrial en particular. Iniciando con la cadena genrica, las
actividades de valor individuales se identifican en la empresa
particular. Cada categora genrica puede dividirse en actividades
discretas, como se ilustra en la siguiente figura, la cadena de valor de
un fabricante de copiadoras.
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las
actividades con economa y tecnologas discretas se aslen. Las
funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser
subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o
el flujo de papel pueden ser tiles para hacer esto. El subdividir
actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez ms las
actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada mquina en
una fbrica, por ejemplo, podra ser tratada como una maquina
separada. As, el nmero de actividades es con frecuencia muy
grande.
El grado apropiado de disgregacin depende de la economa de las
actividades y de los propsitos para los que se analiza la cadena de
valor. El principio bsico es que las actividades deberan estar aisladas
y separadas cuando (1) tengan economas diferentes, (2) tengan un
alto potencial de impacto de diferenciacin, o (3) representen una
parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las
disgregaciones sucesivamente ms finas de algunas actividades se
hacen mientras el anlisis expone diferencias importantes para la
ventaja competitiva, o estn combinadas por que no son importantes
para la ventaja competitiva o estn gobernadas por economas
similares.
Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor
representan su contribucin a la ventaja competitiva de una empresa.
Si el procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la
empresa interacta con sus compradores, por ejemplo, debe ser
clasificada bajo mercadotecnia. Con frecuencia las empresas han
obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las
actividades tradicionales.
Todo lo que hace una empresa debera quedar capturado dentro de
una actividad primaria o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor
son arbitrarias y deberan ser elegidas de forma que proporcionen la
mejor perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetacin en los
sectores industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusin
debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo despus de la venta
estn estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las actividades
debera seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este
ordenamiento tambin depende del juicio. Con frecuencia las
195 de 256
empresas desempean actividades paralelas, cuyo orden debera ser
elegido de forma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de
valor a los administradores.

Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV).

La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms
grande de actividades que se llaman sistema de valor, ilustrados en la
siguiente figura:
Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que
crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una
empresa. Los proveedores no slo entregan un producto sino que
tambin pueden influir el desempeo de la empresa de muchas otras
maneras. Adems, muchos productos pasan a travs de los canales de
las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el
comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal ) en
su camino hacia el comprador, as como influye en las propias
actividades de la empresa. El producto de una empresa
eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador.
La base ltima para la diferenciacin es una empresa y el papel de sus
productos en la cadena de valor del comprador, que determina las
necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja
competitiva depende de no slo comprender la cadena de valor de una
empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren
reflejando sus historias, estrategias, y xitos en implementacin. Una
diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa
puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores,
representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir
slo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir
que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en
comparacin con sus competidores. El ampliar o estrechar los
mercados geogrficos servidos tambin puede afectar la ventaja
competitiva.
El grado de integracin dentro de las actividades juega un papel clave
en la ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores
industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede
llevar a la ventaja competitiva a travs de interrelaciones. Una
empresa puede explorar los beneficios de un panorama ms amplio
internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para
lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas
que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos,
permisos y acuerdos de provisin. Las coaliciones implican coordinar o
compartir las cadenas de valor con socios de coalicin que amplia el
panorama efectivo de la cadena de la empresa.
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Estructuracin De La Cadena De Valor (CV).

Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja
competitiva, la cadena de valor no es una coleccin de actividades
independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las
actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la
cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en
que se desempee una actividad y el costo o desempeo de otra.
La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre
las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales
mismas.

Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:
optimizacin y coordinacin. Los eslabones con frecuencia reflejan los
intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado
general. Una empresa debe optimizar los eslabones que reflejan su
estrategia para poder lograr la ventaja competitiva.
Los eslabones pueden tambin reflejar la necesidad de coordinar
actividades. La entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la
coordinacin de actividades en las operaciones, logstica externa y
servicio. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia
reduce el costo o aumenta la diferenciacin. La mejor coordinacin,
por ejemplo, puede reducir la necesidad de inventario dentro de la
empresa. Los eslabones implican que el costo de una empresa o la
diferenciacin no es simplemente el resultado de esfuerzos para
reducir el costo o mejorar el desempeo en cada actividad de valor
individualmente. Mucho del cambio reciente en la filosofa hacia
manufactura y hacia calidad fuertemente influenciada por la prctica
japonesa es un reconocimiento de la importancia de los eslabones.
Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas
empresas. Los eslabones ms obvios son aquellos entre las
actividades de apoyo y las actividades primarias, representadas por
las lneas punteadas en la cadena de valor genrico. El diseo del
producto normalmente afecta el costo de fabricacin del producto.
Eslabones ms sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por
ejemplo, la inspeccin aumentada de las partes de entrada puede
reducir los costos de seguridad de calidad, ms tarde, en el proceso
de produccin, mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia
reduce el tiempo perdido en una mquina. Los eslabones que implican
actividades en diferentes categoras o de diferentes tipos, son con
frecuencia los ms difciles de reconocer.
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas
genricas, entre ellas las siguientes:
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La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas. Por
ejemplo, conformarse a las especificaciones puede lograrse a travs
de insumos comprados de alta calidad, especificando tolerancias
cercanas en el proceso de manufactura o la inspeccin 100% de los
bienes acabados.

El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por
mayores esfuerzos en las actividades indirectas. Por ejemplo, una
mejor programacin reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas
o el tiempo de entrega de vehculos.

Actividades desempeadas dentro de una empresa reducen la
necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el
campo.
Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeadas de
diferentes maneras.
Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para
la ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan
desapercibidos. La importancia del abastecimiento cuando afecta el
costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia.
La identificacin de los eslabones es un proceso de bsqueda de
maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por
otras. Las causas genricas de los eslabones discutidos arriba
proporcionan un punto de inicio. La disgregacin de abastecimiento y
desarrollo tecnolgico para relacionarlos a actividades primarias
especficas ayuda a resaltar los eslabones entre las actividades de
apoyo y las primarias.
La explotacin de los eslabones normalmente requiere de informacin
o de flujos de informacin que permitan la optimizacin o la
coordinacin. De esta forma, los sistemas de informacin son con
frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los
eslabones. Los desarrollos recientes en la tecnologa de sistemas de
informacin estn creando nuevos eslabones y aumentando la
capacidad de lograr los anteriores. La explotacin de los eslabones
tambin requiere con frecuencia la optimizacin o coordinacin que
corta a travs de las lneas organizacionales convencionales. La
administracin de los eslabones es as una tarea organizacional ms
compleja que la administracin de las mismas actividades de valor.
Dada la dificultad de reconocer y administrar los eslabones, la
capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una fuente sostenida
de ventaja competitiva.

Eslabones verticales
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Los eslabones no slo existen dentro de la cadena de valor de una
empresa, si no entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor
de los proveedores y canales. Estos eslabones, que llamo eslabones
verticales, son similares a los eslabones dentro de la cadena de valor,
la manera en que las actividades de proveedores o de canal son
desempeadas afecta el costo o desempeo de las actividades de una
empresa (y viceversa). Los proveedores producen un producto o
servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas
de valor de los proveedores tambin influyen a la empresa en otros
puntos de contacto. Las actividades de abastecimiento y logstica
interna de una empresa interactan con el sistema de entradas de
pedidos del proveedor.

Las caractersticas del producto de un proveedor, as como otros
puntos de contacto con la cadena de valor de una empresa pueden
afectar significativamente los costos y diferenciacin de una empresa.

Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la
cadena de valor de la empresa pueden proporcionar oportunidades
para que la empresa aumente su ventaja competitiva.
Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los
proveedores no es un juego que sume cero en el cual un gana slo a
costillas del otro, sino una relacin en que ambos pueden ganar.

La divisin de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones
entre una empresa y sus proveedores es una funcin del poder de
saldo de los proveedores y se refleja en los mrgenes de los
proveedores. El poder de saldo de los proveedores es parcialmente
estructural y parcialmente una funcin de las prcticas de compra de
una empresa. As, tanto la coordinacin con los proveedores como un
fuerte saldo para capturar el sobrante son importantes para la ventaja
competitiva. Uno sin el otro pierde oportunidades.
Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor.
Los canales tienen cadenas de valor a travs de las que pasa el
producto de una empresa. Los canales ejecutan actividades como
ventas, publicidad y despliegue que pueden sustituir o complementar
las actividades de la empresa. Tambin hay muchos puntos de
contacto entre las cadenas de valor de la empresa y de los canales,
como la fuerza de ventas, entrada de pedidos y logstica externa.

Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de
valor de una empresa, se ignoran con frecuencia, An si se reconocen,
la propiedad independiente de los proveedores o canales o una
historia de una relacin adversa pueden impedir la coordinacin y la
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optimizacin conjunta requerida para explotar los eslabones
verticales. Algunas vedes los eslabones verticales son ms fciles de
lograr con socios coaligados o con unidades de negocios hermanas
que con empresas independientes, aunque esto no se asegura. Como
con eslabones dentro de la cadena de valor, el explotar los eslabones
verticales requiere de informacin y de sistemas de informacin
modernos que estn creando muchas nuevas posibilidades.

Competencia y la cadena de valor

Panorama competitivo y la cadena de valor
El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la
ventaja competitiva, porque conforma la configuracin y economa de
la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan
la cadena de valor:

Panorama de segmento. Las variaciones de producto producidas y los
compradores servidos.

Grado de integracin. El grado al que las actividades se desempean
en casa en lugar de por empresas independientes.

Panorama geogrfico. El rango de regiones, condados, o grupos de
pases en los que compite una empresa con una estrategia
coordinada.

Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en
los que compite la empresa con una estrategia coordinada.

Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotacin de
los beneficios de desempear ms actividades internamente. Tambin
puede permitir a la empresa el explotar las interrelaciones entre las
cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, reas
geogrficas o sectores industriales relacionados.
Un panorama ms angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a
un segmento objetivo en particular, un rea geogrfica o un sector
industrial para lograr menores costos o servir al objetivo en una forma
nica. El panorama angosto en la integracin tambin mejora la
ventaja competitiva a travs de las compras de las actividades de la
empresa que las empresas independientes hacen mejor o ms
baratas. La ventaja competitiva del panorama estrecho radica en las
diferencias entre las variedades de los productos, compradores o
regiones geogrficas dentro de un sector industrial en trminos de la
cadena de valor que mejor se presta a servirlos, o las diferencias en
200 de 256
recursos y habilidades de empresas independientes que les permitan
desempear mejor las actividades.
La amplitud o estrechez del panorama est claramente relacionado a
los competidores. En algunos sectores industriales, un panorama
amplio implica slo servir al amplio rango de segmentos de productos
y compradores dentro del sector industrial. En otros, puede requerir
tanto la integracin vertical y competir en sectores industriales
relacionados. Ya que hay muchas maneras de segmentar un sector
industrial y muchas formas de interrelaciones e integracin, pueden
combinarse los panoramas amplio y estrecho. Una empresa puede
crear la ventaja competitiva ajustando su cadena de valor a un
segmento de producto y explotando las interrelaciones geogrficas
sirviendo mundialmente a ese segmento. Tambin puede explotar las
interrelaciones con las unidades de negocios en los sectores
industriales relacionados.

Panorama del segmento

Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas
para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden
llevar a una ventaja competitiva de enfoque.
Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama
estrecho, sin embargo, las interrelaciones entre las cadenas de valor
que sirven a diferentes segmentos favorecen al panorama amplio.

Grado de integracin

La integracin vertical define la divisin de las actividades entre una
empresa y sus proveedores, canales y compradores. Una empresa
puede comprar componentes en lugar de fabricarlos por s.
Similarmente, los canales pueden desempear muchas funciones de
distribucin, servicio y mercadotecnia en lugar de la empresa.
Una empresa y sus compradores tambin pueden dividir las
actividades de formas diversas. Una manera en que una empresa
puede ser capaz de diferenciarse es asumiendo un mayor nmero de
actividades de comprador. En el caso extremo, una empresa entra
completamente en el sector industrial de comprador.
Cuando uno ve el punto de integracin desde la perspectiva de la
cadena de valor, se hace aparentemente que las oportunidades de
integracin son ms ricas de lo que se reconoce con frecuencia. La
integracin vertical tiende a ser considerada en trminos de productos
fsicos y reemplazando a las relaciones de proveedores completas en
ligar de en trminos de actividades, pero puede abarcar ambos.
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Si la integracin o no integracin (desintegracin) baja los costos o
aumenta la diferenciacin, depende de la empresa y de la actividad
implicada. Ha discutido los factores que se refieren a la cuestin en
estrategia Competitiva. La cadena de valor permite que una empresa
identifique ms claramente los beneficios potenciales de la
integracin, resaltando el papel de los eslabones verticales, pero la
integracin permite algunas veces que los beneficios de los eslabones
verticales se logren con mayor facilidad.

Panorama Geogrfico

El panorama geogrfico puede permitir que una empresa comparta o
coordine las actividades de valor para servir a diferentes reas
geogrficas. Las interrelaciones tambin son comunes entre las
cadenas de valor distintas parcialmente que sirven a las regiones
geogrficas en un solo pas.

Las interrelaciones geogrficas pueden aumentar la ventaja
competitiva si el compartir o coordinar las actividades de valor baja
los precios o aumenta la diferenciacin. Puede haber costos de
coordinacin tanto como diferencias entre regiones o pases que
reducen la ventaja de compartir, sin embargo.

Panorama industrial

Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas
para competir en sectores industriales relacionadas son muy amplias.
Pueden involucrar a cualquier actividad de valor, incluyendo tanto las
primarias como las de apoyo. Las interrelaciones entre las unidades de
negocios son similares en concepto a las interrelaciones geogrficas
entre las cadenas de valor. Las interrelaciones entre las unidades de
negocios pueden tener una poderosa influencia en la ventaja
competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la diferenciacin.
Un sistema de logstica compartida puede permitir que una empresa
coseche economas de escala. Todas las interrelaciones no llevan a la
ventaja competitiva. No todas las actividades se benefician
compartiendo. Tambin hay siempre costos al compartir las
actividades que deben ser sobrepuestos por los beneficios, debido a
que las necesidades de diferentes unidades del negocio pueden no
ser las mismas con respecto a la actividad de valor.

Coaliciones y panorama

Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama ms
202 de 256
amplio internamente, o entrar en coaliciones con empresas
independientes para lograr algunos o todos los beneficios comunes.
Las coaliciones son tratos a largo plazo entre las empresas que van
ms all de las transacciones de mercado normales, pero que no
llegan a ser mezcla directa. Las coaliciones son formas o maneras de
ampliar el panorama sin ampliar la empresa, contratando a una
empresa independiente para que desempee las actividades de valor
o acordando con una empresa independiente el compartir actividades.
Hay as dos tipos bsicos de coaliciones: coaliciones verticales y
coaliciones horizontales.
Las coaliciones pueden compartir las actividades sin necesidad de
entrar a nuevos segmentos del sector industrial, reas geogrficas o
sectores industriales relacionados. Las coaliciones son tambin un
medio de lograr las ventajas de costo o diferenciacin de los
eslabones verticales sin una integracin real, sino resolviendo las
dificultades de coordinacin entre empresas puramente
independientes. Debido a que las coaliciones implican relaciones a
largo lazo, debera ser posible el coordinar ms estrechamente con un
socio de coalicin que con una empresa independiente. Aunque no sin
algn costo. Las dificultades en lograr los acuerdos de coalicin y en la
coordinacin continua entre los socios puede bloquear las coaliciones
o nulificar sus beneficios. Los socios de coalicin permanecen
independientes y existe la pregunta de cmo los beneficios de la
coalicin es as central para cmo se comparten las ganancias, y
determina el impacto de la coalicin en la ventaja competitiva de la
empresa. Un socio de coalicin fuerte puede apropiarse de todas las
ganancias de una organizacin compartida de mercado a travs de lor
trminos del acuerdo.

Panorama competitivo y definicin de negocio

La relacin entre el panorama competitivo y la cadena de valor
proporciona la base para definir las fronteras relevantes de las
unidades de negocios. Las unidades de negocios estratgicamente
distintas estn aisladas al ponderar los beneficios de integracin y
desintegracin y al comparar la fuerza de las interrelaciones al servir a
los segmentos relacionados, reas geogrficas , o sectores industriales
con las diferencias en las cadenas de valor que mejor se ajustan para
servirles por separado.
Si las diferencias en reas geogrficas o producto y en los segmento
de comprador requieren cadenas de valor muy distintas, entonces los
segmentos definen a las unidades de negocios. Al revs, los fuertes y
amplios beneficios de la integracin o de las interrelaciones
geogrficas o de sector industrial amplan las fronteras de una unidad
de negocio. Fuertes ventajas en la integracin vertical amplan los
limites de una unidad de negocios para que abarquen las actividades
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hacia arriba y abajo, mientras que las ventajas dbiles hacia la
integracin implican que cada etapa es una unidad de negocio
distinto. Similarmente, las fuertes ventajas hacia la coordinacin
mundial de las cadenas de valor implican que la unidad de negocios
relevante es global, mientras que las fuertes diferencias de pas o
regiones que necesitan cadenas muy distintas implican fronteras
geogrficas ms angostas para la unidad de negocios y otra, puede
significar que deban unirse en una. Las unidades de negocios
apropiadas pueden entonces definirse comprendiendo la cadena de
valor ptima para la competencia en diferentes arenas y cmo se
relacionan estas cadenas.

La estructura organizacional y la cadena de valor

La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor
de una empresa como es un reflejo de las cadenas de valor colectivas
de los competidores. La estructura determina las relaciones de saldo
con compradores y proveedores que se reflejan tanto en la
configuracin de la cadena de valor de una empresa como la manera
en que se dividen los mrgenes con los compradores, proveedores y
socios de coalicin. La amenaza de sustitucin para un sector
industrial influye las actividades de valor deseadas por los
compradores. Las barreras de entrada mantienen el mantenimiento de
varias configuraciones de cadena de valor.
El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es, a su vez, la
base para muchos elementos en la estructura del sector industrial. Las
economas de escala y el aprendizaje de propietario , por ejemplo,
surgen de la tecnologa empleada en las cadenas de valor de los
competidores. Los requisitos de capital para competir en un sector
industrial son el resultado del capital colectivo requerido en la cadena.
Igualmente, la diferenciacin en los productos del sector industrial
resulta de las maneras en que los productos de las empresas son
usados en las cadenas de valor de los compradores. As, muchos
elementos de la estructura del sector industrial pueden ser
diagnosticados analizando las cadenas de valor de competidores en un
sector industrial.
La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar la
ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla. Sin
embargo, la cadena de valor tambin puede jugar un valioso papel en
el diseo de la estructura organizacional. La estructura organizacional
agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como
mercadotecnia o produccin. La lgica de estos agrupamientos es que
las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas
ponindolas juntas en un departamento, al mismo tiempo, los
departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a
sus diferencias. como se muestra en la siguiente figura:
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CAPITULO 12

ESTRATEGIA CON MARKETING

Leccin 34

ESTRATEGIA CON MARKETING

Michael Porter estaba callado. Observaba, seguramente confundido
como todos, el movimiento telrico de Internet: ganancias
extraordinarias frente a ganancias ordinarias; modelos de negocio
frente a estrategias de negocio; audacia de novatos frente a
experiencia del management. Mientras observaba, tambin era
criticado por su modelo estratgico que francamente luca obsoleto.

Pero la venganza es dulce. Porter, el padre de la estrategia moderna,
publica un interesante artculo en HBR y en la revista Fast Company,
donde da la ltima actualizacin a su modelo estratgico, y que en
esencia asegura que poco ha cambiado.

De lo ms relevante en los comentarios de Porter, est la utilizacin
abundante de un lxico propio de un mercadlogo, y que confirma
que el ejercicio del marketing es un ejercicio de estrategia de
negocios. Es decir, una estrategia es contundente slo si est
enfocada al mercado, y un esfuerzo de marketing es contundente
slo si tiene un origen estratgico.

Es estimulante leer a Porter hablando de Posicionamiento -trmino
acuado por los mercadlogos Al Ries y Jack Trout-, habla de
Proposicin de Valor, de Diferenciacin, de Relaciones con Clientes.
A continuacin se presenta un resumen de los Seis Principios del
Posicionamiento Estratgico segn Porter.

1.- Lo primero es tener la meta correcta: incrementar el retorno
sobre la inversin a largo plazo. Slo al fundamentar la estrategia en
la rentabilidad sustentada, se generar un valor econmico real. El
valor econmico es creado cuando los clientes estn dispuestos a
pagar un precio por un producto o servicio que excede el costo de
producirlo.


Este punto confirma que en los negocios se est y se quiere estar por
las utilidades que generan. A este respecto la crtica mas constante
hacia Porter es su afirmacin de que las utilidades son producto de
una ventaja competitiva sustentable; y sus crticos cuestionan la
sustentabilidad frente a la flexibilidad de buscar ventajas nuevas
antes de que se erosionen.
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2.- La estrategia de la compaa le debe hacer posible transmitir una
propuesta de valor, o establecer beneficios, diferentes a los que
ofrece la competencia. La estrategia, entonces, no es ni una
bsqueda por la mejor manera de competir ni un esfuerzo para ser
todo para cada cliente. La estrategia define una manera de competir
que proporciona un valor nico en un conjunto de usos especficos o
para un grupo de clientes.

La diferenciacin es el corazn del marketing. Ser el nico es mejor
que ser el mejor.

3.- La estrategia necesita reflejarse en una cadena de valor
distintiva. Para establecer una ventaja competitiva sostenible, la
compaa debe configurar la manera en que conduce sus procesos
(manufactura, logstica, entrega, marketing, etc.) de manera distinta
a la de sus rivales y que sea adaptable a su propuesta de valor.


Aqu Porter se lleva la diferenciacin en la propuesta de valor -ms
enfocada al cliente externo-, a la ejecucin, procesos y formas de
trabajo -parte interna-, para lograr que efectivamente se cumpla con
la promesa.

4.- Las estrategias robustas involucran sacrificios. La compaa debe
renunciar a algunos productos, servicios o actividades con el fin de
ser diferente. Estos intercambios, son los que verdaderamente
distinguen a la compaa. Cuando algn mejoramiento en el producto
o en la cadena de valor no requiere de sacrificios, frecuentemente se
convierten en las mejores y nuevas prcticas imitables, porque los
competidores tambin lo harn sin realizar algn tipo de sacrificio.

Este punto confirma La Ley del Sacrificio, prctica comn en el
marketing y que se aplica por las empresas ms exitosas del planeta.
O se es una cosa o se es otra.


5.- La estrategia define cmo encajan todos los elementos de una
compaa. Una estrategia involucra tomar decisiones a travs de la
cadena de valor y que todas las actividades de la compaa se
refuercen mutuamente. El diseo del producto, por ejemplo, debe
reforzar al proceso de manufactura, y ambos deben influenciar la
manera en que se conduce el servicio post-venta. Este encajamiento
no slo incrementa la ventaja competitiva, tambin hace que la
estrategia sea ms difcil de imitar.


Equipos de gente compiten con otros equipos de gente. En la medida
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que se integre el equipo, la cadena, la perspectiva y las necesidades
del ltimo consumidor, se podrn disear esfuerzos conjuntos
afinados al mercado, el destino final de cualquier producto.


6.- La estrategia involucra continuidad de direccin. Una compaa
debe definir distintivamente su propuesta de valor, an y que esto
signifique dejar a un lado ciertas oportunidades. Sin continuidad, es
difcil para las compaas desarrollar habilidades nicas o construir
reputaciones slidas entre los clientes. La reinvencin corporativa
frecuente, es generalmente una seal de una pobre planeacin
estratgica y una ruta a la mediocridad..

La consistencia, el enfoque, la repeticin, la claridad de imagen;
todos estos son elementos claves para poderse posicionar en un
mundo saturado de mensajes, productos y marcas.

Vieja o nueva economa, Porter lo resume: una meta clara, una
propuesta de valor, una cadena de valor distintiva, sacrificios
estratgicos, consistencia.

Viva la estrategia con enfoque a marketing.


Leccin 35
Claves para una verdadera ventaja competitiva

Para una empresa no existe objetivo superior que alcanzar la mxima
rentabilidad. A priori, cualquier ejecutivo dira que la forma de
lograrlo es maximizando los recursos, eliminando la ineficiencia,
mejorando la productividad e implementando modernas formas de
Gerenciamiento, como la calidad total o la reingeniera, que desde
hace varios aos se vienen aplicando con buenos resultados en todas
partes del mundo, incluyendo nuestro pas. Pero, Esto no es
suficiente!!. Quizs estas herramientas que cualquiera puede
implementar no alcanzan para conseguir esa ventaja competitiva
exclusiva que nos haga verdaderamente diferentes en la industria y
nos permita asegurarnos, consecuentemente, la ms alta
rentabilidad.

La rentabilidad de una compaa, depende tanto de la estructura del
tipo de industria al que pertenece como del posicionamiento
alcanzado frente a la competencia. Para ello, quienes tienen en sus
manos la responsabilidad de planificar los objetivos de la empresa
deben conocer perfectamente cmo es la industria donde les toca
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competir y qu lugar ocupa su empresa dentro del mercado. A travs
de distintos estudios realizados, se comprob que existen slo dos
formas de obtener una ventaja competitiva: a travs de costos bajos
y por la diferenciacin. El desempeo de una empresa se relaciona
con dos factores: la estructura de esa industria y la posicin de la
propia compaa dentro de dicha industria, considerndose que un
tercio de dicha performance est influido por el primero y los dos
tercios restantes por el segundo. El caso de la industria farmacutica
es muy ilustrativo al respecto. El promedio del retorno neto de la
inversin de los ltimos 11 aos fue del 24 por ciento, una cifra por
cierto bastante buena y que constituye un dato objetivo sobre el
comportamiento de la industria. Si se analiza qu pasa dentro de ella
se ver que existe una diferencia sustancial entre aquellas empresas
que superan el promedio general y las que se encuentran por debajo
del mismo. Una distancia que, en algunos casos extremos, puede
llegar a casi 15 por ciento. Por qu se produce esta diferencia? Los
estudios que se han venido realizando demuestran que se debe a la
estructura de dicha industria.

Estructura de la industria

Las industrias son rentables de acuerdo con ciertas fuerzas
competitivas bsicas que las afectan, a saber:

1.) La rivalidad con competidores existentes. El grado con que la
competencia est creando nuevos productos, bajando precios e
incrementando su publicidad tiene un impacto significativo en la
rentabilidad de la industria. Si la rivalidad dentro de ella es muy
intensa, el potencial de la rentabilidad es bajo.

2.) La amenaza de productos o servicios sustitutos. Un fabricante de
mquinas para fax, por ejemplo, podra verse amenazado por las
plaquetas que permiten cumplir la misma funcin a las computadoras
personales. Este es un desafo que no proviene de un competidor
conocido, sino de una empresa que produce otro producto que tiene
la misma funcin.

3.) La amenaza de nuevos competidores. Si nuevas empresas pueden
entrar fcilmente a competir en una industria, la rentabilidad tambin
se ver perjudicada.

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4.) El poder de los clientes. Un cliente que tiene gran poder de
compra puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un
negocio.

5.) El poder de negociacin de los proveedores. De la misma manera,
un proveedor influyente puede aumentar los precios y hacer
desaparecer el potencial de lucro de una actividad. Para poder
desarrollar una estrategia competitiva es fundamental conocer varios
factores: el promedio de la rentabilidad de la industria y de cada uno
de los competidores dentro de ella; la estructura de esa industria a
largo plazo, es decir, por qu tiene un promedio de rentabilidad
elevado, si lo tiene, o por qu no; cules son las barreras existentes
para entrar en el negocio; cun sensibles son los precios a las
presiones de los consumidores.

El posicionamiento

Para desarrollar una performance superior al promedio de la industria
una compaa debe contar con una ventaja competitiva sustancial, la
que debe mejorarse constantemente. Es conveniente aclarar que
hablar de ventaja competitiva no es referirse a las competencias
esenciales o a las fortalezas y debilidades de una empresa. Es preciso
ser mucho ms rigurosos. La competencia moderna hace mucho ms
difcil mantener una ventaja porque las empresas se imitan unas a
otras cada vez con mayor velocidad. En consecuencia, una compaa
slo tiene dos formas de obtener una ventaja dentro de una
industria: 1.) Diferenciar sus productos para poder establecer un
precio ms elevado. Implica poder ofrecer un valor exclusivo a sus
clientes, a partir de caractersticas y tecnologas superiores. Esto
puede significar tener costos ms altos, pero no es importante en la
medida en que el precio final superior sea mayor que el costo extra
de ofrecer un valor nico. 2.) Tener los costos ms bajos. La empresa
puede decidir pasar algunas de las reducciones de costos hacia los
precios, pero costos menores significan mayores mrgenes.

El anlisis de las actividades

Las empresas bsicamente desarrollan su accin a travs de
actividades: la fuerza de ventas es una actividad, el procesamiento
de rdenes de compra es otra y as sucesivamente. Las
organizaciones son grupos de actividades y la cadena de valor
representa las actividades tradicionales dentro de una compaa. La
ventaja competitiva slo puede ser entendida observando las
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actividades. Las empresas deben ser capaces de identificar dnde se
encuentran las ventajas y las desventajas de la compaa. Por eso, es
necesario estudiar qu actividades especficas proporcionan una
ventaja competitiva en cuanto a los costos o a la diferenciacin.
Tanto para llegar a tener costos menores como para diferenciarse, las
empresas deben hacer otra eleccin en trminos del "campo de
accin competitivo". Y aqu es donde nace el concepto de enfoque.
Toda industria tiene una variedad de segmentos de clientes con
necesidades diferentes. El campo de accin se refiere a cuntos de
esos segmentos la empresa elige servir. Algunas escogen un amplio
campo de accin, ofreciendo una lnea completa de productos que
sirve a muchos grupos de clientes diferentes. Otras prefieren
estrechar su campo de accin, concentrndose en un segmento
particular o un grupo de segmentos. Es muy importante encontrar
una posicin nica dentro de la industria en relacin con estas dos
posibilidades.

Lo peor que puede pasar en una industria es que todas las empresas
compitan basadas en las mismas variables porque la competencia se
convierte en una batalla autodestructiva. Todas pondrn ms y ms
dinero en la construccin de las mismas capacidades. No habr
vencedor y la rentabilidad del sector se disipar. Aun as, las
empresas suelen seguir afirmando que deben responder a cualquier
cambio dentro del mercado y tratan de imitar todas las nuevas
caractersticas de los productos que lanza la competencia.

Sin embargo, las empresas exitosas mantienen una posicin clara y
consistente, mejorando continuamente para diferenciarse de la
competencia y no imitarla. La literatura de la Calidad Total sostiene
que la calidad es gratis porque uno puede mejorar la calidad y bajar
los costos al mismo tiempo. Esto es verdad en una empresa
operacionalmente ineficiente, cuando se desperdician recursos, pero
en un contexto de eficiencia es necesario elegir. Si una empresa
quiere mejorar la calidad, y es operativamente eficiente, debe invertir
en una mejor tecnologa, en mejores materiales, es decir: aumentar
los costos. El concepto esencial de posicionamiento es elegir. Las
empresas deberan primero decidir qu posicin exclusiva quieren
tener en el mercado y recin entonces proyectar un programa de
cambios que las ayudar a alcanzarla. De otra manera, las empresas
se encontrarn en un crculo autodestructivo en la medida en que
gastan ms recursos slo para estar en la misma situacin que la
competencia.

La complementacin

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Muchas compaas piensan que la estrategia es explotar dos o tres
ventajas o competencias esenciales y esto es un error, ya que ser
muy fcil para sus competidores imitarlas. Las investigaciones
realizadas han permitido comprobar que las organizaciones ms
exitosas no obtienen su ventaja competitiva de sus competencias
esenciales sino de una serie de actividades complementarias que se
refuerzan mutuamente. Cuando una empresa es capaz de
complementar o integrar distintas actividades como la fuerza de
ventas, el producto, el marketing y la produccin, es muy difcil para
la competencia llegar a igualarla porque ya no se trata de imitar el
desempeo de una sola actividad, sino de competir contra todo un
sistema. Los grandes estrategas crean estas actividades que se
refuerzan mutuamente en torno de una ventaja particular para un
segmento particular de clientes. Ahora bien, la pregunta que seguira
es: cmo implementar todos estos conceptos en una estrategia que
determine una ventaja competitiva perdurable?

Estrategia de costos

Anteriormente se mencion que una de las formas de obtener una
ventaja competitiva respecto de la competencia es fijando una
estrategia de costos bajos. Para alcanzar este objetivo se debe
comenzar con un buen producto. La empresa elige no ofrecer un
servicio extra o caractersticas ms refinadas, sino bsicamente un
buen producto, competitivo con el promedio de la industria. Una
empresa lder en costos debe organizar toda la cadena de valor, o las
actividades que se refuerzan mutuamente, de manera eficiente. Esto
le permite alcanzar mrgenes de ganancias superiores. Para
establecer un liderazgo de costos hay que pensar en trminos de la
cadena de valor y no en trminos contables. Las reglas de
contabilidad estn diseadas para crear categoras de datos
consistentes para todas las compaas, de manera que los informes
financieros de las distintas organizaciones puedan ser comparados
entre s. Pero ninguno de estos conceptos, de la contabilidad
tradicional, son relevantes para desarrollar una estrategia de costos.
Desde el punto de vista de la estrategia, los costos deben ser
analizados por actividad. En cada actividad, existe los llamados "cost
drivers", que son los factores que determinan los costos relativos
entre los competidores. Los diez ms importantes son:

1.) La escala, es decir cun grande es la actividad con respecto a la
de la competencia.

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2.) Aprendizaje, o la capacidad de aprender durante el proceso y
mejorar o eliminar las deficiencias.

3.) Pauta de utilizacin de la capacidad, o cunto se puede explotar
una actividad en el ciclo del negocio.
4.) Interrelacin entre actividades, cuando el costo de una actividad
es una funcin no slo del costo de esa actividad sino tambin de
otras.

5.) Interrelaciones con otros negocios, la habilidad de compartir
actividades con otros negocios dentro de la corporacin.

6.) Extensin de la integracin.

7.) Tiempos de los compromisos u objetivos.

8.) Polticas de costos.

9.) Localizacin, que afecta los costos de energa, transporte, etc.

10.) Factores institucionales. Conociendo el costo por actividad es
posible, entonces, analizar qu actividades son ms significativas
en cuanto a los costos y qu hace que los mismos difieran de los de
la competencia. Un error muy frecuente es creer que hablar de costos
se reduce a la produccin, cuando lo que realmente importa es toda
la cadena de valor. Encontrar interrelaciones entre las actividades es
una manera muy efectiva de reducir costos. Si se busca el liderazgo
en costos bajos, habr que pensar en ellos en cada cuatrimestre, en
cada ao y en cada plan.

Estrategia de diferenciacin

Obtener una ventaja competitiva por diferenciacin es ms
apasionante que hacerlo a travs de los costos. En este caso el
estratega busca ofrecer un producto o un servicio nico para un
grupo especial de clientes. El lder de costos ofrece un servicio o
producto bsicamente bueno, pero en este caso el objetivo es ofrecer
algo nico y distinto de lo que brinda la competencia. Si para ofrecer
un mejor valor y satisfacer una necesidad especfica de un grupo de
clientes es necesario aumentar los costos, habr que hacerlo. Mejorar
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la calidad y agregar valor a los productos sin duda incrementa los
costos, pero la inversin se recupera a travs de un precio superior.
Para desarrollar una estrategia de diferenciacin es necesario elegir
una o ms necesidades valoradas por los compradores. A su vez, es
preciso identificar qu actividades dentro de la cadena de valor son
ms importantes para lograr la diferenciacin y decidir, si es
necesario, incrementar los costos en las actividades de diferenciacin.
Por otra parte, es fundamental elegir alternativas de diferenciacin
posibles de ejecutar a costos efectivos y controlar los costos de las
actividades que no aportan a la diferenciacin.

Estrategia de enfoque

Consiste en elegir un grupo de clientes y concentrarse en ellos. La
clave en este tipo de estrategia es encontrar un grupo con
necesidades inusuales. El estratega de enfoque debe crear una
cadena de valor especficamente diseada para ese segmento. Si una
empresa utiliza la misma cadena de valor para servir a ese segmento
especfico y a otros segmentos, entonces la ventaja desaparece. La
estrategia de enfoque presenta algunos riesgos que hay que saber
evitar. A menudo los gerentes de empresas que tienen xito en un
nicho determinado piensan que pueden abarcar todo el mercado y
olvidan la razn de su xito. Al tratar de ser todo para todos terminan
por perder el foco y ser nadie para nadie. Tanto los estrategas de
enfoque como los de mercado de masas deben ser capaces de
identificar aquellos segmentos que presentan necesidades inusuales.
Los primeros porque es una oportunidad de negocios, y los segundos
porque es all donde pueden ser superados por la competencia. Los
principales errores de este tipo de estrategia son: ignorar la
estructura de la industria, confundir eficacia operacional con
estrategia, tratar de ser el mejor en todo para todos, fijar la accin
en competencias y no en una estrategia, ser flexibles en lugar de
darle continuidad a la estrategia elegida. Una empresa no puede un
da decir: "Hoy voy a ser lder en costos", y al otro da cambiar de
idea y fijar una estrategia de diferenciacin. La estrategia exige
continuidad.

Estrategia a escala corporativa

Es un tema que requiere un tratamiento diferente del expuesto hasta
el momento. En una compaa diversificada, hay dos niveles de
estrategia: al nivel de unidad de negocio, o sea la estrategia
competitiva, y a escala corporativa, o sea la estrategia de toda la
compaa. La estrategia a escala corporativa trata temas como en
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qu clase de negocios la empresa debe estar y cmo integrar y
conducir las estrategias de los negocios tomados individualmente con
la de la corporacin. La estrategia competitiva o de los negocios debe
estar conectada con la estrategia de toda la empresa, si no lo est,
las probabilidades de xito son muy pocas. El estratega debe ser
capaz de conocer esas conexiones. Los estudios basados en una
investigacin de 33 corporaciones entre 1950 y 1986 demuestran que
la mayora de las diversificaciones fracasan. Para poder desarrollar
una estrategia corporativa con xito hay que conocer algunas
premisas bsicas que no son opinables porque son verdades
absolutas: Primero: La competencia se da al nivel de los negocios y
no en el de las corporaciones. Por ello, la estrategia corporativa debe
estar conectada directamente con los negocios. Segundo: Ser parte
de un grupo de negocios acarrea costos inevitables para las unidades
de negocios. Tercero: La gerencia de la unidad de negocio debe
presentar su estrategia para ser aprobada por personas que no
conocen demasiado sobre el negocio. Para que una empresa busque
diversificarse debe existir una ventaja por la cual sea conveniente
hacerlo. Se tiene que conocer cules son exactamente esas ventajas
y probar que el beneficio de la diversificacin es superior a los costos
que implica.

Pruebas de diversificacin

Para poder formular una estrategia corporativa que aporte valor a los
accionistas es necesario atravesar una serie de pruebas esenciales:
1.) Test de atraccin: la industria debe ser estructuralmente atractiva
o, al menos, potencialmente atractiva. Entrar en una industria de
esas caractersticas no es nada fcil ya que las barreras son altas, los
consumidores y proveedores tienen poco poder de negociacin, los
productos y servicios se ven poco amenazados por sustitutos y la
competencia es relativamente estable. En una investigacin se
encontr que la mayora de las empresas abandonan el test de
atraccin y lo reemplazan por un criterio de armona con el negocio
ya existente. Otra tentacin es obviar esta prueba por el bajo costo
del ingreso. Pero una ganancia de una sola vez no compensa un
negocio malo. Asimismo, es muy comn ver cmo algunas empresas
pasan esta prueba pero haciendo un anlisis muy a corto plazo en
una industria de crecimiento rpido, como podra ser, por ejemplo, la
industria de computadoras personales y videojuegos. 2.) Test de
costo de entrada: los costos de entrada en nuevos negocios no deben
capitalizar la rentabilidad futura. Por ejemplo, Philip Morris pag
cuatro veces el valor en los papeles de Seven Up. Basta una simple
cuenta para darse cuenta de que era imposible recuperar la inversin
hecha en la nueva adquisicin porque el rendimiento de la industria
deba cuadruplicarse para arrojar un beneficio.
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El resultado fue que dicha corporacin tuvo que deshacerse de la
compaa y ponerla en venta. La bsqueda permanente de nuevos
negocios hace que los empresarios se olviden de evaluar el costo de
ingreso y de un dato de la realidad: cuanto ms atractiva sea la
nueva industria, ms cuesta entrar en ella. 3.) Test de mejora de
situacin: el nuevo negocio necesita ganar una ventaja competitiva al
pasar a ser parte de una corporacin, de la misma manera que sta
debe beneficiarse con la nueva unidad de negocio. A veces, los
beneficios para la nueva unidad se producen una sola vez, al inicio,
cuando la casa central hace una revisin de toda la estrategia de la
nueva unidad. Otras veces el beneficio es constante, como cuando las
unidades de negocios pueden compartir actividades. Uno de los
principales problemas es que los hombres de negocios confunden
expansin con beneficios. Creen que por conducir una compaa ms
grande necesariamente van a lograr obtener una ventaja frente a la
competencia.

Conceptos de estrategia corporativa

A travs de estudios se ha podido identificar cuatro conceptos de
estrategia corporativa que las empresas ha puesto en prctica. Todos
ellos han tenido xito segn las circunstancias en las que han sido
implementados y, si bien no son excluyentes, descansan sobre
mecanismos totalmente diferentes.

1. Administracin de cartera. Es la forma ms usual en estrategia
corporativa. Se basa principalmente en la adquisicin de nuevas
unidades de negocios. La compaa busca adquirir empresas slidas,
con gerentes altamente capacitados y competentes que continen
conduciendo la unidad. Las unidades adquiridas son autnomas y la
corporacin les aporta capital y capacitacin en tcnicas de gerencia
profesional. Para que el plan de diversificacin de una corporacin
pase las pruebas del atractivo y del costo de ingreso, la empresa
debe ser atrayente, pero a la vez debe estar subvaluada. Para
aprobar la prueba del beneficio la corporacin debe aportar
verdaderas ventajas competitivas a la nueva unidad. En un contexto
de mayor competencia es necesario tener una visin ms amplia para
adquirir aquellas compaas que son realmente atractivas, introducir
capital y profesionalismo, categorizar los negocios y distribuir los
recursos adecuadamente.

2. Reestructuracin. En lugar de adquirir empresas atractivas, lo
que se hace es buscar aquellas con un pobre desempeo para
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transformarlas totalmente y despus venderlas con un mejor
posicionamiento. Lo nico que se necesita es un potencial que no se
haya convertido en realidad. Cuando se aplica bien el concepto de
reestructuracin, es sano porque satisface las tres pruebas de la
diversificacin antes mencionadas. El test de costo es fcilmente
aprobado por el tipo de compaa que se adquiere. La intervencin
reestructuradora es una fuente de beneficios para la nueva unidad.
Finalmente, el test de atraccin puede o no ser aprobado, es cuestin
de la habilidad del estratega. Las mejores estrategias
reestructuradoras no slo buscan transformar una empresa, sino toda
la estructura de la industria en su favor. En este tipo de estrategias el
problema surge cuando muchas compaas entran en pugna,
elevando el costo de ingreso a la industria. Sin embargo, tal vez el
principal problema sea que, una vez reestructurada la adquisicin, las
corporaciones tardan en deshacerse de ellas y, paulatinamente, se
convierten en administradoras de cartera.

3. Transferencia de habilidades. Uno de los conceptos de
estrategia corporativa ms usados es el de sinergia, que es la
asociacin de varios rganos para la produccin de un trabajo. La
idea parece perfecta sin embargo, en casi todos los pases donde se
investig, el 50 por ciento de las diversificaciones no alcanzan los
objetivos fijados. Por qu la idea de sinergia no arroja los resultados
esperados? En primer lugar, casi nadie sabe bien qu es la sinergia,
significa que se puede compartir la fuerza de ventas entre las
distintas unidades de negocios?, Quiere decir que comprendemos el
nuevo negocio? El segundo problema es que las empresas usan la
sinergia para explicar acciones que realizan por alguna otra razn. La
tercera cuestin es que all en donde debera haber una real sinergia,
no se da porque las distintas reas de las compaas no quieren
trabajar en forma conjunta. Es fundamental reinventar la estrategia
corporativa y el concepto de sinergia. La cadena de valor es un buen
punto de partida. La misma define dos tipos de relaciones recprocas
que pueden crear sinergia. La primera es la capacidad de transferir
tcnicas y la segunda es la habilidad de compartir actividades como,
por ejemplo, los mismos canales de distribucin.

4. Actividades compartidas. Este concepto se basa en compartir
actividades en la cadena de valor entre distintas unidades de
negocios. Uno puede tomar una actividad, por ejemplo la fuerza de
ventas, y compartirla entre muchas unidades. Las empresas deben
tener mucho cuidado cuando comparten actividades, tienen que estar
muy seguras de que existe realmente una ventaja competitiva,
porque esta clase de estrategias trae algunos costos que los
beneficios deben superar. La estrategia corporativa de compartir se
aplica tanto a las adquisiciones como a la creacin de nuevas
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unidades. Sin embargo, las unidades puestas en marcha son menos
difciles de integrar que las adquisiciones. Dado que, como ya se dijo,
generalmente las unidades se niegan a trabajar en forma conjunta, la
compaa debe instalar una serie de mecanismos horizontales para
fomentar los vnculos: un fuerte sentido de identidad corporativa, una
clara misin corporativa, un sistema de incentivo que recompense
ms que el desempeo por unidad, etc. Las compaas pueden tener
xito a travs de cualquiera de estos conceptos si definen claramente
el rol de la corporacin y sus objetivos. Sin embargo, la
administracin de cartera actualmente puede tener xito en un
contexto muy limitado, mientras que la transferencia de tcnicas y las
actividades compartidas adquieren cada vez una mayor importancia
dentro de la estrategia corporativa.

Leccin 36
Cmo lograr y mantener la competitividad de nuestras
empresas y, al mismo tiempo, facilitar el crecimiento de
nuestra gente

La clave est en la anticipacin de las necesidades y demandas de su
entorno y en su capacidad de satisfacer esas necesidades y
demandas mejor y ms eficiente y rentablemente que las dems
empresas en el mercado.
Esto implica una alta, permanente y creciente capacidad instalada de
la empresa para:
1. el reconocimiento oportuno y excelente de las necesidades y
demandas cambiantes de su entorno relevante;
2. la articulacin, planificacin y ejecucin de respuestas que las
satisfagan eficiente y rentablemente; y para
3. continuamente revisar y revisar y responder adaptatvamente a
cualquier cambio que se produzca dentro o fuera de la empresa con
relevancia a sus respuestas.
Cumplir con esta condicin, exige, segn sea la situacin del entorno,
nfasis distintos en factores tales como capital, tecnologa,
organizacin, personal u otros de relevancia especial frente a las
circunstancias del momento. De entre todos stos y otros factores
posibles, sin embargo, podemos destacar que el factor humano
deviene y devendr cada vez ms como factor primordial. La
importancia del factor recursos humanos cobra mayor importancia
cuanto mayor es el nivel de competencia y globalizacin. Directa o
indirectamente, todos los dems factores: capital, tecnologa,
organizacin u otros, necesitan de los recursos humanos. Estos son,
indudablemente, el factor comn o el trasfondo en el que se mueven
y desarrollan todos los dems factores, especialmente si lo que se
requiere es de personal calificado especialmente. Con esta ltima
condicin, es de destacar especialmente que las leyes de la oferta y
la demanda funcionan y tienen un role crucial en este campo. Cuanto
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mayor la escasez de calificaciones especiales, mayor la demanda por
el personal con esas calificaciones, si la competencia se acenta.

En pocas palabras y sin abundar en mayores argumentos acerca de la
dinmica anterior, podemos afirmar que la supervivencia y capacidad
de adaptacin continua, creciente y sustentable en el largo plazo de
cualquier empresa, descansa principalmente en su capacidad real y
efectiva para ATRAER, RETENER, DESARROLLAR, MANTENER
MOTIVADO Y ASIGNAR a sus tareas claves, el mejor y ms calificado
e idneo del personal requerido y disponible en el mercado.

Si atraemos ese personal y por cualquiera que sea la razn, luego no
lo retenemos, podemos estar formando, eficientemente, personal
idneo para la competencia. O, si por poltica u otras circunstancias,
atraemos personal mediocre o intermedio, podremos estar
reduciendo costos; pero, tambin, estaremos reduciendo
competitividad y capacidad de adaptacin. De igual forma, si
atraemos y retenemos nuestro personal, pero no lo desarrollamos, no
lo mantenemos motivado, ni lo asignamos a tareas claves de nuestra
empresa, estaremos planificando la obsolescencia y desadaptacin
creciente de ese personal. Y, por supuesto, estaremos reduciendo
nuestra capacidad empresarial de adaptacin a las demandas
cambiantes y cruciales que nos impone la globalizacin y competicin
creciente.

En otras palabras, si no sintonizamos finamente nuestras polticas y
decisiones acerca de la calidad y composicin de la idoneidad y
excelencia de nuestro personal con las disponibilidades y demandas
del mercado, estaremos haciendo peligrar nuestra propia
supervivencia empresarial. Si tenemos personal de una mayor
excelencia y costo que el que necesitamos, nuestros costos
empresariales sern mayores y, tarde o temprano, perderemos
ventajas relativas frente a nuestros competidores.

Si, por el contrario, la excelencia de nuestro personal, aunque ms
barato, est por debajo del que tiene y busca atraer y retener la
competencia, estaremos tambin sujetos a perder ventajas
comparativas. Y, el precio de perderla, lamentablemente y por
cualquiera sea la razn, es con frecuencia salir expelido del mercado,
tarde o temprano, dependiendo de las circunstancias competitivas del
momento, si es que no damos antes los necesarios golpes de timn
para recuperar las ventajas comparativas perdidas.

El xito sostenido en el tiempo es a veces un serio inconveniente. Se
hace difcil adoptar polticas y prcticas crucialmente distintas, si las
que venimos ejecutando nos dieron suficiente o espectaculares
buenos resultados. Esto es lgico. El entorno cambia, pero no
siempre tan dramticamente como para posicionarnos frente a esos
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cambios con suficiente anticipacin. Sabiendo este peligro, es
fundamental que el empresario lo tenga siempre presente, y que, por
lo tanto, nunca se canse de cuestionarse.

Es sabido que el comportamiento es intrnsecamente intencional; vale
decir que cualquiera sean nuestras acciones, consciente o
inconscientemente, las mismas se orientan a satisfacer las demandas
percibidas inicialmente por el actor. Pero, si con xito y
prolongadamente recogemos los frutos de un determinado
comportamiento, poltica o conjunto de acciones, seguramente
tendemos, inconscientemente, a fijarnos en lo que venamos
haciendo exitosamente y no en los cambios de las demandas del
medio.
Podemos estar, inconscientemente, respondiendo, con nuestras
acciones y comportamientos, a demandas que ya no existen o que
cambiaron tanto como para hacer que nuestros comportamientos
arrojen resultados diametralmente opuestos a los que deseamos y
esperamos.

Concretamente, si en nuestras empresas hemos trabajado
exitosamente con idneos y nuestros competidores comienzan a
trabajar cada vez ms con profesionales de primer nivel, es cuestin
de tiempo que al final perdamos parte importante de nuestra
capacidad empresarial de adaptacin a los cambios y a las exigencias
de una competitividad globalizada. Esta es un rea fundamental a
tener en cuenta.

Nuestro personal, para que tengamos las mayores ventajas
comparativas del mercado, tiene que, en su mayora, estar tan
satisfecho y motivado que, en el caso de no estar haciendo ese
trabajo y contara con sus propios recursos en abundancia suficiente,
estara dispuesto e incluso ansioso por pagar de su propio peculio
para hacer lo que ahora hace en su trabajo. Cuando ms nos
aproximemos a este inalcanzable ideal, mayor ser nuestra
competitividad y ventajas comparativas frente a la competencia que
no logre igual o similar nivel de adaptacin que nosotros. Y, por
supuesto, va de suyo que, cuando ms nos alejemos de este ideal
frente a nuestros competidores, mayor ser nuestro riesgo frente a
estos ltimos.

Aqu son cruciales los conceptos de enriquecimiento y
empobrecimiento de puestos. Cuando nuestros puestos de trabajo
estn ms en condiciones de ser empoderados mayor ser nuestra
capacidad y ventajas comparativas frente a la competencia.

Puestos enriquecidos son aquellos que aprovechan al mximo posible
las necesidades de realizacin y expresin personal de los que los
ocupan. Son aquellos puestos que por el solo hecho de ocuparlos ya
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el personal que los ocupa se motiva y realiza. Son puestos que
brindan una oportunidad efectiva de realizacin al punto que sacan a
la superficie, naturalmente, la creatividad y mstica innata e inherente
en sus ocupantes. Son cargos por los que quines los ocupan estaran
dispuestos a sacrificar ingresos y confort, e incluso estaran
dispuestos, si estuviera a su alcance, a pagar por ocuparlos. En
efecto, muchas veces pagan, recibiendo pagas inferiores a las que
recibiran en cargos no tan atractivos. Para estos puestos se necesita
lo mejor de cada persona. Son puestos difciles de estructurar, pero
no por eso menos importante y urgente el crearlos, SI EN EL MEDIO
EXISTE LA GENTE PARA OCUPARLOS.

Si no existe esa gente, lamentablemente hay que empobrecerlos
hasta el punto de que los mismos se ajusten a las especificaciones tal
vez no tan sofisticadas de la gente disponible en el mercado.

Pero, a medida que esa gente vaya apareciendo, se vaya formando,
es esencial ir reestructurando estos puestos. Es esta la manera tal
vez nica y ms efectiva de irnos posicionando para un mercado cada
vez ms competitivo, exigente, y globalizado. Es la manera nica de
mantener sustentable y crecientemente nuestras ventajas
comparativas frente a competidores actuales y potenciales.

La globalizacin de la economa nos plantea el gran desafo de la
competitividad, cambiando la estructura competitiva de nivel local a
nivel mundial, presionando a las organizaciones a moverse ms
rpido en aras de mantenerse con los cambios del entorno, a ser ms
flexibles y apuntar a la mejora continua. Estrategias como
Benchmarking son utilizadas a fin de identificar puntos de referencia
y realizar las comparaciones respectivas para evaluar la situacin de
la compaa, conocer y adaptar las prcticas lderes efectivas en
todas las reas de la organizacin y generar valor, lograr una ventaja
competitiva.

Los avances tecnolgicos apuntan a la mejora de servicios, productos
y procedimientos que involucra el aprendizaje continuo y el desarrollo
y mantenimiento de una alta performance y un buen manejo de
conocimientos y habilidades sociales. Esto ha incidido a su vez en el
desarrollo de las comunicaciones permitiendo que los clientes eleven
sus niveles de demanda de productos de alta calidad y sus
expectativas por el servicio.

Por ello, el gran desafo que enfrentan las empresas es elevar su
productividad y calidad a lo largo de toda su actividad, y a la vez
reducir costos aumentando su efectividad, lo cual es necesario para
su sobrevivencia.

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Enfocndonos dentro de la organizacin y sus empleados, tambin
podemos apreciar el aumento de la poblacin tcnica y/o
profesionalmente calificada, unido a lo anterior, genera un clima
social ms competitivo. Actualmente por cada puesto de trabajo se
reciben muchas solicitudes teniendo que aplicar un filtro cada vez
mayor y estndares ms exigentes para la aceptacin, no solo acorde
con las necesidades de un mercado altamente competitivo y
globalizado sino tambin por el mismo grado elevado de calificacin y
especializacin de la oferta. (Claro que esto no se da para todos los
puestos, pero con el aumento de las comunicaciones, migraciones y
teletrabajo, veremos como los puestos son ocupados cada vez ms,
en una sola empresa, por ejecutivos de cualquier parte del planeta)

gran nmero de variables relevantes (alta complejidad) que se modifican muy
rpidamente (dinamicidad) de tal forma que comportan una creciente dificultad
para predecir las tendencias futuras (incertidumbre), las empresas han
necesitado, y necesitan, acomodarse a esos cambios del entorno a travs de
transformaciones en sus formas de competir e, impone a las mismas, el
objetivo de la excelencia en la gestin empresarial.
Frente a la realidad de los aos 60 y primeros 70, en que el principal problema
para las empresas era dnde competir, lo que permita la existencia de una
estructura jerrquica tradicional y una ptica de gestin por funciones; en una



































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UNIDAD V
PLANIFICACION ESTRATEGICA
CAPITULO 13
GERENCIAMIENTO

Leccin 37

Estrategia la estrategia y el elefante

La estrategia acepta mltiples definiciones. Su utilidad genera
debates interminables: frente a cada ventaja se abre un
inconveniente paralelo. Y una decena de lneas de pensamiento
estudian slo alguna parte de ella, ignorando el resto. Pero las
empresas no pueden permitirse semejante lujo. Tienen que
considerar a la estrategia como un todo, y desplegar su energa.

Todo comienza como en una fbula: haba una vez, en EEUU, seis
hombres ciegos que queran saber cmo era un elefante. El primero
se aproxim al animal y se top con su largo flanco. "Qu duro es!
exclam. Debe ser una pared." El segundo palp un colmillo y dijo:
"No cabe duda de que es una lanza". El tercero toc la trompa:
"Tiene mucho de serpiente", supuso. El cuarto tante la rodilla: "Es
como un rbol", asegur. El quinto acarici una oreja y crey que era
un abanico; y el sexto se aferr a la cola, imaginando que era una
especie de soga gruesa. Los seis discutan a viva voz, cada uno con
un poco de razn, pero los seis equivocados en cuanto a la idea
global. Todos somos ciegos, y la estrategia es el elefante: nadie la ve
en su totalidad.

Definiciones de estrategia

La organizacin estratgica. Origen de la Estrategia.

El concepto de estrategia es antiguo. La palabra proviene del griego
strategeia, que arte o ciencia de ser general. Los generales griegos
dirigan sus ejrcitos tanto en las conquistas como en la defensa de
las ciudades. Cada tipo de objetivo requera de despliegue distinto de
recursos. De igual manera la estrategia de un ejercito tambin podra
definirse como el patrn de acciones que se realizan para poder
responder al enemigo. Los generales no solamente tenan que
planear, sino tambin actuar. As pues, ya en tiempos de la Antigua
Grecia, el concepto de estrategia tenia tantos componentes de
planeacin como de toma de decisiones o acciones conjuntamente,
estos dos conceptos constituyen la base para la estrategia.
Definicin y Concepto de Estrategia

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La estrategia es producto de un acto creador, innovador, lgico y
aplicable, que genera un grupo de acciones coherentes de asignacin
de recursos y decisiones tcticas.
Estas acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una
posicin competitiva ventajosa en el entorno socioeconmico donde
se desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestin.
El concepto de estrategia puede definirse, a lo sumo, por dos
perspectivas:

1. Desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende
hacer.
2. Desde la perspectiva de lo que una organizacin finalmente
hace.

En la primera perspectiva la estrategia es el programa general para
definir y alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en practica
su misin. En esta definicin el vocablo Programa implica que el
papel activo (conocido como planeacin estratgica o administracin
estratgica), racional y bien definido que desempean los
administradores al formularse la estrategia de la organizacin.
En la segunda perspectiva la estrategia es El patrn de respuestas
de la organizacin a su ambiente a travs del tiempo. Conforme a
esta definicin, toda organizacin cuenta con una estrategia ( no
necesariamente eficaz), aun cuando nunca haya sido formulada de
modo explcito. Esta visin de estrategia es aplicable a las
organizaciones cuyos administradores son reactivos, aquellos que
responden pasivamente y se ajustan al entorno solo cuando surge la
necesidad.
Conceptos de varios autores que pueden dar una visin general
acerca del concepto de estrategia.

K. I. Hatten, 1987. Strategic Management. Analysis and Action.
Direccin Estratgica es el proceso a travs del cual una organizacin
formula objetivos, esta dirigida a la obtencin de los mismos.
Estrategia es el medio, la va para la obtencin de los objetivos de
una organizacin. Es el arte (maa) de entremezclar el anlisis
interno y la sabidura utilizada por los dirigentes para crear valores de
los recursos y habilidades que ellos controlan. Para disear una
estrategia exitosa hay dos reglas claves: Hacer que lo que haga bien,
y escoger a los competidores que pueden derrotar. Anlisis y accin
estn integrados en la direccin estratgica.

H. Mintzberg, 1987. Fine Ps for strategy.

La palabra estrategia ha sido definida de diversas formas: cinco
definiciones con P.
1. Plan Curso de accin definido conscientemente, una gua para
enfrentar una situacin.
En esta definicin la estrategia tiene dos caractersticas esenciales.
Son hechos como adelantados de la accin que quiere realizar y son
desarrolladas consciente e intencionalmente dirigidas a un propsito.
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2. Maniobra ( Utiliza la palabra Play) dirigida a derrotar un
oponente o competidor.
3. Patrn de comportamiento en el curso de una organizacin,
consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional.
4. Posicin identifica la posicin de la organizacin en el entorno
en que se mueve ( Tipo de Negocio, segmento de mercado, etc.)
5. Perspectiva relaciona a la organizacin con su entorno, que lo
llena a adoptar determinados cursos de accin.
F. David, 1994. Gerencia Estratgica.
Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan
beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades
internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En
este proceso radica le esencia de Gerencia Empresarial.
J. B. Quinn. 1991. The strategic Process. Concepts. Context. Cases.
Una estrategia es un patrn o plan que integra las metas mayores de
una organizacin, las polticas y acciones secuenciales hacia un todo
cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al "Mariscal" a
coordinar los recursos de la organizacin hacia una posicin "nica y
Viable", basada en sus competencias relativas internas, anticipando
los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los
oponentes inteligentes.
H. Koontz, Estrategia. Planificacin y Control.
Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo
compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin
bsica. Son patrones de objetivos los cuales se han concebido e
iniciados de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin
una direccin planificada.
C. H. Besseyre.
La estrategia se percibe, ante todo, como un proceso de eleccin de
la Empresa; orientador de la evolucin de la Empresa durante un
plazo de tiempo siguiendo un mtodo relativamente estructurado que
pasa por dos fases indisolublemente unidas, la elaboracin y la
aplicacin.
Theodore A. Smith.
La estrategia es la frmula para obtener xito en el mundo de los
negocios. Es el plan para conseguir los mejores resultados de los
recursos, la seleccin del tipo de negocio en que comprometerse y
plan para conseguir una posicin favorable en el campo empresarial.
Es tomar medidas para hacer frente a un mundo externo siempre
cambiante y comprender las caractersticas peculiares de una
industria y el programa para hacerle frente.
A. Chandler J.
La esencia de las definiciones de concepto estrategia se centran en:
Expresa la visin del estado deseado a alcanzar en el futuro.
El enfoque sistemtico en las relaciones internas de la
organizacin y con su entorno.
La direccin de los recursos hacia fines especficos.
Una activa posicin operacional con carcter proactivo.
La definicin de trminos o plazos temporales.
Cmo que tan centralizada o descentralizada debe ser la autoridad
de toma de decisiones?
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Que clase de patrones de departamentos son los apropiados?
Deben ser utilizadas estructuras de organizacin en matriz?
Cmo disear puestos Staff?
Como es natural, la estructura de organizacin proporciona el sistema
de papeles relaciones que ayudan a las personas a lograr sus
objetivos.
v De personal: Pueden haber muchas estrategias en el rea de
recursos humanos y relaciones publicas tratan de asuntos, tales
como:

Relaciones Laborales
Compensacin
Seleccin
Contratacin
Capacitacin
Evaluacin, as como tambin, con reas especiales de
enriquecimiento de puestos.

Relaciones Pblicas: Es difcil que las estrategias reas sean
independientes, pero deben apoyar a otras estrategias y esfuerzos
importantes. Deben disearse a la luz del tipo de negocio de la
compaa, su cercana de al publico y su susceptibilidad de
regulacin por parte de las agencias gubernamentales.

Hoy en da, el trmino "estrategia" se ha convertido en una
herramienta imprescindible de la actividad gerencial. Pero, qu
significa exactamente? La mayor parte de la bibliografa propone la
siguiente definicin: "Planeamiento de los dirigentes para obtener
resultados coherentes con la gestin y los objetivos de la
organizacin". Adems:

- Es un planeamiento. Una direccin, una gua, un modo de accin
futura, un camino para trasladarse desde un punto a otro. Pero si
se le pregunta a una persona que la concibe de este modo cul es
la estrategia seguida por su empresa en los ltimos cinco aos,
dar respuestas que se contradicen con tal definicin. En otras
palabras, es una de esas palabras que se define de una manera
pero, indefectiblemente, se utiliza en otro sentido.
-
- Es un modelo. La estrategia puede considerarse un patrn que
permite una determinada coherencia a travs del tiempo. Si una
empresa comercializa los productos ms caros del mercado, se
dice que practica una estrategia de alta calidad; si un individuo
acepta una tarea audaz, se dice que escogi una carrera de alto
riesgo. Planeamiento y patrn parecen definiciones vlidas: las
organizaciones planifican el futuro y buscan modelos en el pasado.
Es posible hablar, entonces, de estrategia deseada y estrategia
aplicada. Y se plantea el siguiente interrogante: las estrategias
aplicadas siempre fueron las previamente deseadas? Pregunte a
las mismas personas que describieron el procedimiento (la
estrategia aplicada) de los ltimos cinco aos de sus empresas,
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cul era el proyecto original (la estrategia deseada). Alguien dir
que todo se desarroll como se haba previsto. Desconfe de su
honestidad. Algn otro responder que las acciones realizadas
nada tienen que ver con lo inicialmente planeado. Desconfe de su
sentido prctico. La experiencia demuestra que la gran mayora de
las respuestas se sita entre estos dos extremos. No se desviaron
completamente de sus proyectos originales, pero tampoco los
cumplieron al pie de la letra. Existe, no obstante, una tercera
eventualidad, que puede denominarse "la emergencia". Es el caso
de empresas que implementan una accin tras otra, las cuales
convergen, al cabo de un tiempo, en una especie de coherencia;
esto ocurre, por ejemplo, cuando en lugar de seguir una estrategia
(un plan) de diversificacin, una empresa va tomando decisiones
en funcin del mercado. Pero as como muy pocas estrategias son
totalmente deliberadas, tampoco es comn encontrar estrategias
puramente emergentes. Siempre hay una mezcla de dos
elementos: el control y el aprendizaje. Los buenos estrategas
utilizan ambas, segn las cartas que quieran jugar, y segn su
capacidad de prediccin y la necesidad de responder a
imprevistos.
-
- Es un posicionamiento. Quienes se deciden por definirla como
un posicionamiento consideran que, la estrategia consiste en el
lugar que se elige para algunos productos en determinados
mercados. Cuando McDonald's lanz el Egg McMuffin, por ejemplo,
apunt al segmento de desayunos. Entonces, "la estrategia es la
creacin de una posicin nica y productora de valor, que implica
un conjunto particular de actividades".
-
- Es una perspectiva. Otros definen a la estrategia como el medio
fundamental de una organizacin para llevar a cabo sus acciones.
Sin ir ms lejos, McDonald's ha desarrollado una "receta" que
caracteriza a la cadena. Podra decirse que es la "teora de los
negocios". La estrategia de posicionamiento se dirige hacia abajo
el punto en el cual se encuentran producto y cliente y hacia el
exterior: El mercado. Por el contrario, la estrategia, que es
sinnimo de perspectiva, mira hacia el interior la organizacin
y hacia lo alto: La visin de la empresa. No hay que desechar
ninguna de las dos definiciones: McDonald's logr introducir el Egg
McMuffin porque el nuevo producto coincida con la perspectiva
existente. Cambiar una posicin y mantener la misma perspectiva
puede ser fcil, pero no lo es cambiar de perspectiva tratando de
mantener una posicin. Basta preguntarles a los relojeros suizos
qu piensan de los relojes a cuarzo.

- Es una trampa. Otra definicin muy conocida es la que considera
a la estrategia como una trampa; es decir, una maniobra
especfica para eliminar a un oponente o competidor. Una
compaa puede comprar un terreno para hacer creer a su
competidor que all construir una nueva planta, y de este modo
desalentarlo a edificar otra en el vecindario. En este caso, la
226 de 256
estrategia real (es decir: el plan, la verdadera intencin) es la
amenaza, y no el desarrollo en s mismo, por cuanto ste no es
ms que una trampa.

Leccin 38

Para qu sirve la estrategia

Todas las discusiones sobre estrategia dejan puertas abiertas: frente
a cada ventaja se abre un inconveniente paralelo.

- Provee de una orientacin. Ventaja: la funcin esencial de la
estrategia es servir de brjula a una organizacin, a fin de que
mantenga el rumbo correcto. Inconveniente: puede ser una
pantalla, ocultar peligros potenciales. Y si bien es importante
determinar una direccin, ms importante an es mirar hacia
ambos lados del camino, para poder cambiar el rumbo cuando sea
necesario.
- Concentra los esfuerzos. Ventaja: la estrategia favorece la
coordinacin de las actividades. Sin ella, siempre est latente el
peligro de caer en el caos. Inconveniente: de tanto concentrar
esfuerzos, se corre el riesgo de formar un "pensamiento nico",
sin opcin a analizar otras posibilidades.
- Define a la organizacin. Ventaja: la estrategia es un medio
para que la gente comprenda a la empresa, y la distinga del resto
de las compaas. Le da sentido a la organizacin, ayuda a
comprender el porqu de una accin. Inconveniente: una
definicin muy fuerte contribuye a la simplificacin y al
estereotipo, en perjuicio de la riqueza y la complejidad del
sistema.
- Es fuente de coherencia. Ventaja: la estrategia busca el orden,
no la ambigedad. Ayuda a entender el mundo y, en
consecuencia, facilita la accin. Inconveniente: la creatividad
encuentra suelo frtil en la incoherencia, de donde extrae nuevas
combinaciones de fenmenos aislados. Una de las funciones clave
de la estrategia es resolver los grandes problemas, a fin de que
nos sintamos lo suficientemente libres como para ocuparnos de los
pequeos detalles. Es ms fcil dirigirse a un cliente y responder a
sus necesidades, que preguntarse cules son los mejores
mercados. Pero es fundamental tener en cuenta que, al fin y al
cabo, todo cambia: los entornos se desestabilizan, los nichos
desaparecen, las oportunidades se generalizan. Entonces, la
eficacia y el carcter constructivo de la estrategia pueden
convertirse en un verdadero peligro. Por este motivo, a pesar de
que el concepto de estrategia est profundamente arraigado a la
estabilidad, muchsimos estudios se ocupan del cambio. Sin
embargo, es ms fcil escribir sobre el cambio estratgico que
implementarlo. Y, al impedir que los miembros de la organizacin
se desven del objetivo, la estrategia modera la capacidad de
respuesta frente a las modificaciones del entorno. Puede decirse,
en consecuencia, que la estrategia es a la organizacin lo que las
227 de 256
anteojeras al caballo: un elemento que la obliga a ir derecho y no
le permite desviar la mirada.

- Cuando 1+1+1+1+1 es igual a 1 nos acercamos ms al
"elefante-estrategia", distinguiremos un conjunto de problemas.
Abordaremos ocho. Los tres primeros estn vinculados con el
contenido de la estrategia, los otros cinco con su procedimiento.

- Es Compleja. Una buena estrategia debe ser compleja? Por un
lado, la "Ley de la diversidad indispensable", pretende que un
sistema sea lo suficientemente variado como para poder afrontar
todos los desafos. Un entorno complicado e inestable, por
ejemplo, demanda un amplio espectro de soluciones. La estrategia
debe ser, pues, compleja y matizada. Por otro lado est el
imperativo del hazlo simple, estpido, que defiende las estrategias
reducidas a simples ideas informativas. Pero: "En alguna parte,
entre lo especfico (que carece de sentido) y lo genrico (que no
tiene contenido), para cada proyecto y cada grado de abstraccin
debe existir un nivel ptimo de generalidad".
-
El Gerenciamiento estratgico no se ocup de abordar el problema de
la complejidad: Cmo elaborar?, Cmo matizar?, Hasta qu punto
queremos permanecer dentro del orden de lo general?, Dnde y
cundo?

- Es Integrada. Una buena estrategia debe demostrar
integracin? La estrategia no es ms que un portafolio, una
coleccin de elementos. La estrategia es una e indivisible. Se han
propuesto varios mecanismos de integracin: el planeamiento para
una integracin formal, la visin para una integracin mental, la
cultura para una integracin normativa, la adaptacin para una
integracin colectiva. Hasta qu punto es deseable la integracin,
dnde y cundo?
-
- Es Especifica. Una buena estrategia debe ser nica y nueva? Es
infinita la cantidad de opciones, o la posibilidad de eleccin de las
organizaciones se limita al campo genrico? El xito depende del
respeto a las normas, o de transgredirlas?. Las estrategias son
genricas y existen a priori, claramente definidas. Las posiciones
estratgicas son como peras que uno recoge del rbol de la
oportunidad que brinda el entorno. Las estrategias son nicas;
perspectivas particulares del punto de vista de una persona o de la
cultura de una organizacin. Nunca existirn dos similares, son el
fruto de procesos personales de adaptacin, son el resultado de un
esfuerzo individual de creacin; La cuestin ya no es saber si la
estrategia debe ser nueva o genrica, sino cul es el vnculo entre
ambas. El interrogante se centra en cundo y cmo una estrategia
innovadora se convierte en comn y corriente, y en cmo se
forman los grupos de estrategias genricas. Vale la pena advertir
que los tres problemas de contenido complejidad, integracin y
especificidad se complementan entre s. Las estrategias
228 de 256
genricas aparecen ms simples, menos integradas, pero un poco
ms giles y ms fciles de articular. Las nuevas tienden a ser
ms complejas, ms integradas y menos flexibles (pues al cambiar
un elemento, por menor que sea, se corre el riesgo de desintegrar
el "todo"). Tal vez son ms difciles de articular; sin embargo, una
vez que se lo logra, son ms fciles de memorizar. Llevemos el
razonamiento un poco ms lejos: Si las estrategias son genricas,
su contenido se convierte en el centro de inters; pero si son
nicas, lo interesante es su proceso de creacin.
-
- Tiene control. La estrategia debe ser el fruto de un
procedimiento deliberado o emergente? Mental? Centralizado?
Es preferible un control a priori o un aprendizaje a posteriori?
Hemos ubicado a este problema de elaboracin en primer lugar,
pues est vinculado con un problema de contenido: Las
estrategias son planes previstos o esquemas realizados? Claro est
que, cuanto ms nos dirigimos hacia estrategias emergentes, ms
se trata al contenido como a un proceso; es decir, las estructuras
y las personas se dirigen y orientan con la perspectiva de que
generen estrategias aceptables. Es bien sabido que ninguna
estrategia podra ser puramente una cosa o la otra; de ser as, se
privaran de la experiencia o del control. Reformulemos la
pregunta: Hasta qu punto cada uno de estos dos extremos es
apropiado, cundo y dnde?
-
- Quin es el estratega? Quin comprende el espritu de la
organizacin? Algunos apuntan al creador o al emprendedor ms
singular; otras a la cultura, al aprendizaje y a la poltica; otros
optan por la posicin neutral de los sustentadores del entorno, del
planeamiento, del posicionamiento y del conocimiento.
Retomemos la pregunta: La estrategia es el resultado de un
proceso personal, tcnico, fisiolgico, colectivo, o de la ausencia
de proceso? Por qu no un poco de todo? Y, en este caso, con
qu dosis de cada tem, dnde y cundo?
-
- El cambio. Hay tres problemas inherentes al cambio estratgico:
su existencia, la forma de su curva y su origen. En primer lugar,
Cmo hacen los estrategas para reconciliar las fuerzas del cambio
y de la estabilidad? Cmo mantienen el orden, el alineamiento, la
eficacia, el control y, al mismo tiempo, aceptan reconfiguraciones,
adaptaciones, respuestas, innovaciones y aprendizaje? Es
necesario recordar que la estrategia se arraiga a la estabilidad.
Est al servicio de las organizaciones, pero con el objetivo puesto
en la coherencia. No obstante, a veces debe sufrir modificaciones;
por ejemplo, cuando un nuevo entorno exige modificar el rumbo.
Las organizaciones pueden sustentar la estabilidad y el cambio
simultneamente. Es comn que establezcan planes explcitos y, a
la vez, decidan reverlos anualmente. Es muy prctico y tambin
muy discutible. Las organizaciones cambian sin cesar, o bien estn
casi paralizadas. Las estrategias estn en constante ebullicin
debido a la aparicin permanente de nuevos desafos. Asimismo,
229 de 256
el aprendizaje es un proceso que no tiene fin: como siempre surge
algo nuevo, la estrategia nunca echa races, sin embargo el
cambio es muy raro, y hasta excepcional: la organizacin, o su
estratega, se desliza hasta un nicho, se instala en una cultura, se
ubica dentro de un marco, y para siempre. Resta decir que la
realidad se sita entre estos dos extremos. En segundo lugar hay
que considerar la forma de la curva, el ritmo del cambio. Los
creadores y emprendedores sostienen que la estrategia es una
forma inmaculada de concepcin. Se admite una evolucin
creciente, basada en el hecho de que los estrategas se familiarizan
con situaciones complejas a fuerza de experimentos (aunque a
veces dan un gran salto, impulsados por una inspiracin repentina
que surgen a raz de conflictos).

La teora muestra, por ejemplo, que las organizaciones
evolucionan progresivamente, segn el sentido de sus estrategias,
pero que en ocasiones cambian de rumbo de manera brusca. De
este modo se abre el camino hacia una gran diversidad de
esquemas de cambio, y la cuestin es saber cundo, dnde y por
qu. En tercer y ltimo lugar se ubica el problema del origen. De
dnde surgen las nuevas estrategias? Si consideramos el concepto
de aprendizaje, Cmo aprenden las organizaciones? Haciendo,
pensando, programando, calculando o discutiendo? Se sugiere
que el aprendizaje se lleva a cabo naturalmente pero slo se
produce a un alto precio. Las organizaciones aprenden, entonces,
Hasta qu punto, con qu facilidad, cmo, cundo y dnde?

- La opcin. Este problema no se centra en la existencia de
opciones estratgicas, sino en su extensin. Se encuentra el mejor
equilibrio, al considerar que las organizaciones dependen de su
entorno en materia de recursos. Los estrategas enfrentan las
dificultades de este mundo apelando a sus logros, a veces con
raptos de perspicacia. All surge la siguiente cuestin: Cul
(dnde y cundo) es el poder de una clase dirigente proactiva, de
una intuicin personal y de un aprendizaje colectivo frente a las
exigencias del entorno, de la inercia organizacional y de los lmites
del conocimiento?

- El pensamiento. De todos los problemas planteados, ste es el
ms intrigante. Las organizaciones obsesionadas con la
elaboracin de las estrategias pierden el control, se estima que lo
ms razonable es seguir actuando. Est claro que necesitamos
pensar, y que tambin debemos formalizar. No obstante, con un
exceso de pensamiento se corre el riesgo de no actuar. Quizs se
encuentra un trmino medio justo cuando se dice que necesitamos
actuar, pero dndoles un sentido a nuestras acciones. Entonces,
Qu es, en el fondo, "El pensamiento estratgico"? Cules son
las formas, los "estilos estratgicos" ms eficaces? Cmo se
concilian la reflexin y la accin? Cmo puede lo especfico
proveer informacin a lo general? De qu manera lo general
influencia a lo especfico?
230 de 256

Elefante a la vista

Cada estrategia debe combinar aspectos diferentes. Cmo imaginar
un sistema que no enlace progreso y ruptura, o que no tenga en
cuenta los aspectos intelectuales y sociales, las exigencias del
entorno, la energa de un lder o los datos que provee el
conocimiento? Quin puede creer en una estrategia estrictamente
deliberada o en una totalmente emergente? Acaso denigrar el
aprendizaje no es tan estpido como negar el control?

La realizacin sigue la misma regla. A veces es individual y vinculada
con el conocimiento, a veces interactiva y social. Puede ser racional y
deliberada (como en las antiguas industrias de produccin masiva), o
adaptable y emergente (Como en las empresas dinmicas de alta
tecnologa). El entorno puede presentarse extremadamente difcil, o
dejar cierta libertad de accin a los emprendedores. Los especialistas
en estrategia tienen alguna cualidad similar a la del carnicero: Cortan
la realidad segn les convenga, tomando slo un pedazo del animal, e
ignoran el resto. Pero las organizaciones no pueden permitirse ese
lujo. Tienen que considerar al animal completo, y mantenerlo vivo.
Alguien podra preguntar, Porqu no ceder el lugar a quienes
desmembran al "elefante-estrategia", habida cuenta que entre todos
llegan a recomponer sus mltiples matices? Simplemente porque los
matices no hacen gran impacto, al menos en la prctica. El motivo no
radica en que los gerentes sean insensibles a los matices; en
realidad, viven de ellos. Ms bien, se funda en el hecho de que los
gerentes, al igual que todos nosotros, comprenden mejor al mundo
cuando lo reducen a categoras. Las categoras pegan fuerte. Los
matices vienen despus. La clave reside en apreciar las categoras, y
luego tratar de superarlas. Por eso vale la pena tener en cuenta que,
en materia de Gerenciamiento estratgico, los fracasos ms rotundos
fueron cometidos por ejecutivos que tomaron en cuenta slo un
punto de vista.

Leccin 39

Enfoques para la formulacin de estrategias

1. Enfoque Ascendente.
Las iniciativas en la formulacin de la estrategia son tomadas por
diversas unidades o divisiones de la organizacin y luego son
enviadas hacia arriba para que sean completadas en el nivel
corporativo. La estrategia en el mbito corporativo ser entonces un
agregado de esos planes. La debilidad de este enfoque est en que la
estrategia corporativa puede terminar siendo incoherente reflejando
simplemente los objetivos de las decisiones antes de iniciar la
planeacin.
2. Enfoque Descendente.
La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la
organizacin, quienes formulan una estrategia unitaria y coordinada,
231 de 256
generalmente contando con el asesoramiento de los gerentes a nivel
mas bajo. Esta estrategia global se utiliza despus para fijar los
objetivos y evaluar el desempeo de cada unidad de negocio.
3. Enfoque Interactivo.
Este enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los
ejecutivos en el mbito corporativo y los gerentes de nivel ms bajo
preparan una estrategia, previa consulta entre s, de ese modo se
establece un nexo entre los objetivos ms generales de la
organizacin y el conocimiento de los gerentes sobre situaciones
concretas.
4. Enfoque a nivel dual.
La estrategia es formulada de manera independiente en el nivel
corporativo y de negocios. Todas las unidades forman planes que
sean apropiados a sus situaciones particulares y por lo regular esos
planes son revisados por la gerencia corporativa. En el nivel
corporativo, la planeacin estratgica es continua y se centra en
metas ms vastas de la organizacin:
Cundo adquirir y cuando deshacerse de negocios?
Qu propiedades asignar a las diversas unidades de organizacin?

CAPITULO 14

NIVELES DE ESTRATEGIA

Leccin 40

Clases de estrategias

1. Estrategia de nivel corporativo: Esta estrategia la formula la alta
administracin con el fin de supervisar los intereses y las operaciones
de organizaciones que cuentan con ms de una lnea de negocios. Las
principales preguntas que se deben responder a este nivel son:
En qu tipo de negocios se debe involucrar la compaa?
Cules son las metas y las expectativas para cada negocio?
Cmo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las
metas?
2. Estrategia de unidad de negocios: Esta estrategia es formulada
para alcanzar las metas de negocios especficos y se ocupa de la
administracin de los intereses y operaciones de un negocio
particular. Este trata con preguntas tales como:
Cmo competirn los negocios dentro de su mercado?
Qu productos y servicios debera ofrecer?
A qu cliente intenta servir?
De qu manera debern ser administrados las diversas funciones
(Produccin, Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las
metas del mercado?
Cmo sern distribuidos los recursos dentro del negocio?
Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su
mercado y como debe conducirse un negocio, teniendo presente los
recursos y las condiciones del mercado.
232 de 256
Muchas corporaciones tiene variados intereses en diferentes
negocios. A los ejecutivos de la alta administracin le resulta difcil
organizar las actividades tan complejas y diversas en su corporacin.
Una manera de tratar este problema consiste en crear unidades
estratgicas de negocios. Una unidad comercial estratgica (UCE)
agrupa todas las actividades del negocio dentro de la corporacin
multinegocios que produce un tipo particular de bienes o servicios y
las trata como una sola unidad de negocios.
El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha
unidad, la cual posteriormente desarrolla su propia estrategia al nivel
de unidad comercial. El nivel corporativo revisa luego los planes de
estas unidades y negocia los cambios en caso de ser necesario.
Las empresas de un solo negocio recurren a la formulacin de
estrategias a nivel de unidad comercial, a menos que estn
estudiando la posibilidad de ampliarse a otro tipo de negocios. En
este momento se hace necesaria la planeacin estratgica a nivel
corporativo.
3. Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia es formulada por un
rea funcional especfica como un refuerzo para llevar a efecto la
estrategia de la unidad de negocio. En esta estrategia se crea el
marco de referencia para la administracin de funciones (Entre ellas
Finanzas, Investigacin y Desarrollo, Mercadotecnia y Recursos
Humanos), de modo de ellas se sustente la estrategia a nivel de
unidad comercial.


Leccin 41
Planificacin
Cmo armar una empresa

Paso a paso, todo lo que debe tener un plan de negocios para
asegurar el xito de un emprendimiento y conseguir inversores. A la
hora de planificar un nuevo emprendimiento empresarial, es
fundamental saber elegir la informacin que verdaderamente
importa. Si el objetivo apunta a conseguir capital de riesgo para
financiar el desarrollo de la compaa, no basta con brillantes grficos
a cinco colores y detalladas proyecciones financieras.

Es cierto que un buen plan de negocios debe incluir cifras, pero
adems tiene que evaluar, sistemticamente, cuatro factores cuya
interdependencia resulta crtica para el xito: el equipo adecuado de
gente; la oportunidad, que incluye qu vender, a quin, las
posibilidades de crecimiento y la competencia; el contexto, siempre
cambiante, y con factores que no siempre se pueden controlar; y el
anlisis del riesgo y la recompensa. En definitiva, un mapa de viaje
que guiar a la empresa y a los inversores. Pocas son las reas
comerciales que atraen tanta atencin como la creacin de un nuevo
emprendimiento, y pocos son los aspectos de la creacin de una
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nueva empresa que llaman tanta atencin como el plan necesario
para ponerla en marcha. Pero, a juzgar por todo el alboroto que
rodea al plan de negocios, podra decirse que lo nico que separa a
un futuro empresario de un xito espectacular son los brillantes
grficos a cinco colores, un manojo de hojas de clculo
minuciosamente preparadas, y una dcada de proyecciones
financieras preparadas mes por mes.

Nada podra estar ms alejado de la realidad. Con cientos de
empresarios que inician una actividad, un plan no ocupa ms que un
segundo lugar, en una escala de 1 a 10, para predecir el xito de una
nueva empresa. Y, a veces, cuantos ms detalles contiene el
documento, mayores son las posibilidades de que se vaya a pique.
Cul es el problema de la mayor parte de los planes? La respuesta
es relativamente simple. La mayora gasta demasiada tinta en los
nmeros, y dedica muy poco espacio a la informacin que realmente
importa a los inversores inteligentes. Como cualquier inversor
experimentado sabe, las proyecciones financieras de una nueva
compaa proyecciones prolijamente detalladas, mes a mes, que se
extienden por ms de un ao son un acto de imaginacin. Cualquier
emprendimiento enfrenta demasiadas incertidumbres cuando se trata
de predecir sus ingresos y sus ganancias. Ms an, muy pocos
empresarios, si es que existe alguno, pueden anticipar con exactitud
cunto capital y tiempo sern necesarios para alcanzar sus objetivos.

Generalmente son demasiado optimistas, y aumentan sus
proyecciones. Los inversores conocen ese efecto "relleno" y, por lo
tanto, reducen las cifras del plan. Todas estas maniobras crean un
crculo vicioso de inexactitud que a nadie beneficia. Los planes deben
incluir cifras. Pero esas cifras tienen que aparecer en forma de
modelos comerciales que demuestren que el equipo de trabajo tuvo
en cuenta los motores clave del xito o fracaso de la empresa. Para el
rea de fabricacin, esos motores podran ser el rendimiento del
proceso de produccin; para una editorial, el ndice de renovacin de
suscripciones de una revista; y para la actividad de software, el
impacto producido por el uso de varios canales de distribucin. El
modelo tambin debe considerar el umbral de rentabilidad: En qu
nivel de ventas comenzar a dar ganancias el negocio? Y, lo que es
ms importante, Cundo ser positivo el cash flow? Sin duda, la
contestacin a estas preguntas merece varias pginas de un plan.

Y cul es el principio? Qu informacin debe contener un buen
plan? Si usted quiere hablar el lenguaje de los inversores, y tambin
asegurarse de que se han formulado las preguntas adecuadas antes
de emprender el viaje que presenta el mayor desafo en la carrera de
un empresario, se recomienda considerar el siguiente marco para su
plan. No se trata de ninguna de las frmulas "ganadoras" que puede
encontrar en reconocidos libros y programas de software actuales.
Tampoco es una gua para practicar una neurociruga.
234 de 256

En su lugar, hay que evaluar sistemticamente cuatro factores cuya
interdependencia resulta crtica para cada nueva empresa: La gente.
Los hombres y mujeres que crean y manejan la empresa, as como
tambin los terceros que brindan servicios clave o recursos
importantes, como abogados, contadores y proveedores. La
oportunidad. El perfil de la actividad en s misma: qu vende y a
quin; si el negocio puede crecer y a qu velocidad; cules son sus
aspectos econmicos; qu y quin se interpone en el camino hacia el
xito. El contexto. El marco regulatorio, las tasas de inters, las
tendencias demogrficas y la inflacin, entre otros factores que
inevitablemente cambiarn, pero que el empresario no puede
controlar. Riesgo y recompensa. Una evaluacin de todo lo que puede
salir mal y bien, y un anlisis de cmo puede responder el equipo
empresarial. Este marco supone que las grandes empresas poseen
atributos que son fciles de identificar, pero difciles de aglutinar.
Veamos algunos de ellos:

Tienen un equipo empresarial enrgico y experimentado en todos los
niveles. Los miembros del equipo poseen habilidades y experiencias
directamente relevantes a la oportunidad que persiguen. Existe la
posibilidad de que juntos hayan trabajado con xito en el pasado. La
oportunidad tiene un modelo atractivo y sostenible; es posible crear
una ventaja competitiva y defenderla. Existen muchas opciones para
expandir la escala y el alcance de la empresa, y esas opciones
pertenecen nicamente a la empresa y a su equipo. Es posible
extraer el valor de una empresa en una cantidad de formas, ya sea
mediante un hecho positivo una venta, o reducindola o
liquidndola. El contexto es favorable respecto del marco econmico
y regulatorio. El riesgo se sobreentiende, y el equipo ha considerado
diversas formas para mitigar el impacto de hechos que se presenten
difciles. En suma, las grandes empresas cubren totalmente los cuatro
aspectos del marco. Qu til sera que la realidad fuera tan prolija!

Leccin 42
Contexto de la planificacin
La gente

Cuando se recibe el plan de una empresa, lo primero que se debe leer
es la seccin que corresponde a los antecedentes laborales de la
gente. No es porque la gente que forme parte de la nueva empresa
sea lo ms importante, sino porque sin el equipo correcto, ninguno de
los otros tres aspectos importa. Los antecedentes del equipo de
trabajo con una lista de preguntas en mente. Todas las preguntas
apuntan a las mismas tres cuestiones sobre los miembros del equipo:
qu saben?, A quin conocen? y cun bien se los conoce? Lo que
saben y a quines conocen son cuestiones de experiencia e
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introspeccin. Hasta qu punto conocen a los jugadores de esta
industria y su dinmica? Los inversores, evidentemente, valoran a los
gerentes que han estado en actividad durante algn tiempo. El plan
de una empresa debe describir sencillamente el conocimiento de cada
uno de los miembros del equipo respecto del tipo de producto o
servicio de la nueva empresa, sus procesos de produccin, el
mercado al que apunta, tanto en trminos de competidores como de
clientes. Tambin ayuda indicar si los miembros del equipo han
trabajado juntos antes. (No en equipos universitarios, sino de
trabajo). Los inversores tambin ven con buenos ojos un equipo
conocido, porque el mundo real prefiere, a menudo, no tratar con
novatos. Son demasiado impredecibles. Esto cambia, sin embargo,
cuando la nueva compaa es manejada por personas bien conocidas
por los proveedores, clientes y empleados. Su empresa puede ser
nueva, pero ellos no. El elemento sorpresa de trabajar con una
persona que apenas se inicia, de alguna manera, queda atenuado.


La oportunidad

Cuando se trata de la oportunidad, un buen plan comienza
centrndose en dos preguntas: El mercado total para el producto o
servicio de la empresa es grande, crece rpidamente, o ambas cosas?
La industria resulta en la actualidad atractiva, o puede llegar a
serlo? Los empresarios y los inversores buscan grandes mercados o
de gran crecimiento, porque es ms fcil obtener una participacin en
un mercado creciente que pelear por una participacin con
competidores atrincherados en un mercado maduro o estancado. En
realidad, los inversores inteligentes tratan de identificar mercados
con gran potencial de crecimiento en las primeras etapas de su
evolucin: all es donde se encuentran los grandes beneficios. Y, por
cierto, muchos no invertirn en una compaa que no pueda llegar a
una escala significativa en los cinco primeros aos de vida. En lo que
se refiere a atractivo, es obvio que los inversores buscan mercados
que realmente permitan que las empresas ganen algn dinero. Pero
no es tan simple como suena. A fines de la dcada de los '70, el
negocio de los "drives" de computacin pareca muy atractivo. La
tecnologa era nueva y prometedora. Docenas de compaas se
lanzaron a la lucha, ayudadas por un ejrcito de inversores
profesionales. Sin embargo, veinte aos ms tarde, el entusiasmo
decay, tanto para los gerentes como para los inversores. Las
compaas de "disk drives" deben disear productos que cumplan con
las necesidades de los fabricantes de equipos originales y los usuarios
finales. Los clientes son mucho ms grandes que cualquiera de los
proveedores. Existen muchos competidores, cada uno con
ofrecimientos similares y de alta calidad. Adems, el ciclo de vida del
producto es corto, y alta la inversin en tecnologa. La industria est
sujeta a cambios importantes, en tecnologa y en trminos de las
necesidades del cliente. La intensa rivalidad reduce los precios y,
236 de 256
como consecuencia, los mrgenes de ganancias. En resumen, la
industria de drives de computacin ya no resulta rentable; es un rea
de desastre estructural. La industria de servicios de informacin, por
el contrario, es un paraso que proporcionan informacin al mundo
financiero y tienen, virtualmente, todas las ventajas a su favor. En
primer lugar, pueden reunir o crear contenido propio. Contenido que,
a propsito, es como la sangre para miles de gerentes financieros y
analistas de bolsa en el mundo entero. Y aunque a menudo resulta
costoso desarrollar el servicio y conseguir los clientes iniciales, una
vez terminada esta etapa y ya en funcionamiento, estas compaas
pueden distribuir su contenido a los clientes en forma muy barata.
Adems, los clientes pagan el servicio por adelantado, lo que redunda
en un cash flow muy atractivo. En resumen, la estructura de la
industria de los servicios de informacin es mucho ms que atractiva:
es brillante.

Por lo tanto, el primer paso que debe dar un empresario es
asegurarse de que est ingresando a una industria que es grande y/o
creciente, y que es estructuralmente atractiva.

El segundo paso es estar seguro de que su plan describa
rigurosamente los argumentos que lo justifican. Y si no fuera as,
necesita especificar de qu manera la empresa obtendr una
ganancia suficiente para que los inversores o empleados, o
proveedores potenciales, no viene al caso quieran participar. Una vez
analizada la industria de la nueva empresa, el plan debe describir en
detalle el modo en que la compaa construir y lanzar al mercado
su producto o servicio. Nuevamente, una serie de preguntas debera
guiar la discusin. Con frecuencia, sin embargo, las respuestas
revelan una falla fatal de la empresa. Se ha visto a empresarios que
haban descubierto un "gran" producto, pero les resultaba demasiado
costoso encontrar clientes que pudieran o quisieran comprarlo.

Un acceso econmicamente viable a los clientes es la clave para una
empresa, aunque muchos empresarios prefieran un enfoque del tipo
"Campo de los Sueos": fabrican un producto, y creen que los
clientes vendrn. Esta estrategia funciona en las pelculas, pero no es
muy inteligente en la vida real. No siempre es fcil contestar
preguntas sobre las posibles reacciones de los consumidores a un
nuevo producto o servicio. El mercado es tan cambiante como
impredecible. Quin iba a pensar, por ejemplo, que los desodorantes
de ambiente que se enchufan en la pared se venderan? Un
empresario propuso lanzar un servicio electrnico de recortes de
noticias. Hizo su propuesta a un inversor de capital de riesgo, quien
la rechaz con el siguiente argumento: "No creo que los perros
coman comida para perros". Tiempo despus, cuando la compaa
comenz a cotizar en bolsa, el empresario le envi al capitalista un
paquete que contena una lata de comida para perros vaca y una
copia de su folleto.
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Si fuera fcil predecir lo que la gente va a comprar, no habra
oportunidades. De la misma manera, es difcil adivinar cunto est
dispuesto a pagar alguien por algo, pero un verdadero plan debe
considerar este punto. A veces, los perros comen comida para perros,
pero slo si el precio es inferior al costo. Los inversores siempre
buscan oportunidades de precio por valor; es decir, mercados en los
cuales los costos para fabricar su producto sean bajos, pero con
consumidores dispuestos a pagar un precio neto ms alto. Nadie se
muere por invertir en una compaa con mrgenes raquticos. Un plan
debe demostrar que se ha dado especial consideracin al nuevo
esquema de precios. La lista de preguntas sobre la oportunidad de
una nueva empresa se centra en los ingresos directos y en los costos
de producir y comercializar un producto. Eso est bien para empezar.
Pero una propuesta inteligente tambin debe evaluar el modelo
comercial desde una perspectiva que tome en cuenta la inversin
requerida; dicho de otro modo, la parte de la ecuacin que
corresponde al balance comercial. Es necesario formular las
siguientes preguntas para que los inversores puedan comprender las
implicaciones del cash flow cuando se persigue una oportunidad: -
Cundo hay que comprar suministros, materia prima y personal?-
Cundo tiene que pagarlos?- Cunto tiempo se necesita para
conseguir un cliente?- Cunto tiempo debe pasar antes de que el
cliente realice el pago? Los inversores, por cierto, buscan negocios en
los que la gerencia pueda comprar barato, vender caro, cobrar rpido
y pagar tarde. El plan tiene que explicar claramente a qu distancia
de ese ideal se espera que llegue la empresa. Aun si la distancia no
es mucha, aunque generalmente lo es, por lo menos la verdad est
all para discutirla. Adems, la seccin oportunidad de un plan debe
traer otros temas a la superficie. En primer lugar, demostrar y
analizar cmo puede crecer una oportunidad; en otras palabras, de
qu manera la nueva empresa puede expandir su rango de productos
o servicios, base de clientes o alcance geogrfico. A menudo, las
compaas pueden crear canales virtuales que soportan la
generacin, econmicamente viable, de nuevas corrientes de
ingresos. En la actividad editorial, por ejemplo, la revista Inc.
expandi su lnea de productos a seminarios, libros y videos sobre
emprendimientos.

Ahora bien, muchos de los planes versan sobre el tema del potencial
de la nueva empresa para crecer y expandirse. Pero tambin
deberan versar sobre la explicacin de cmo evitarn caer en
algunas trampas comunes que presentan las oportunidades. Una de
ellas ya fue mencionada: las industrias que, dado su ncleo central,
resultan estructuralmente poco atractivas. Pero existen otras. El
mundo de los inventos, por ejemplo, est plagado de peligros.
Durante los ltimos 15 aos, se han visto docenas de individuos que
han desarrollado las mejores trampas; novedades que van desde
almohadas inflables para usar en los aviones, hasta sistemas de
estacionamiento automatizados. Pocas de estas compaas,
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impulsadas por una idea, se han desarrollado. No estoy
completamente seguro de cul es la razn. A veces, el inventor
rehusa invertir el dinero necesario, o no quiere compartir demasiadas
ganancias con el rea comercial de la compaa. Otras, los inventores
son tan cuidadosos de sus invenciones que se olvidan del cliente.
Cualquiera sea el motivo, las empresas con trampa poseen una
extraa condicin para funcionar mal.

En lo que respecta al comportamiento de la competencia,
probablemente no haga falta mencionar que todos los planes debern
cubrir, cuidadosa y completamente, ese territorio. Para los que estn
a punto de empezar, cada plan debe contestar las siguientes
preguntas: - Quines son los competidores actuales de la nueva
empresa?- Cules son los recursos que controlan? Cules son sus
fortalezas y debilidades?- Cmo reaccionarn frente a la decisin de
la nueva empresa de entrar en la actividad?- Cmo puede la nueva
empresa responder a la reaccin de sus competidores?- Quin ms
podra observar y explotar la misma oportunidad?- Existe alguna
forma de apropiarse de competidores potenciales o reales formando
alianzas? Una empresa es como el ajedrez: para ganar se deben
anticipar varios movimientos. Un plan que describa una situacin de
vanguardia insuperable, o una posicin de propiedad del mercado,
generalmente est escrito por gente ingenua. Todas las
oportunidades contienen una promesa, todas son vulnerables. Un
buen plan no es excluyente, sino que demuestra que el equipo
conoce lo bueno, lo malo y lo feo que enfrenta la empresa.

El contexto

Las oportunidades existen en un contexto. En un nivel se ubica el
entorno macroeconmico, incluyendo el nivel de actividad econmica,
la inflacin, el tipo de cambio y de inters. En otro nivel se encuentra
una amplia gama de leyes y reglamentaciones gubernamentales que
afectan la oportunidad y la forma en la que se manejan los recursos
para explotarla. Los ejemplos abarcan desde la poltica fiscal, hasta
las leyes sobre la acumulacin de capital para formar una compaa,
pblica o privada. Y en otro nivel se encuentran factores como la
tecnologa, que define los lmites de lo que una empresa o sus
competidores pueden alcanzar. El contexto tiene, generalmente, un
tremendo impacto en cada aspecto del proceso empresarial: desde la
identificacin de la oportunidad hasta la recoleccin de los frutos. En
algunos casos, los cambios en determinado factor de contexto crean
la oportunidad. Ms de 100 nuevas compaas se formaron cuando se
desregul la industria de la aviacin, a fines de la dcada de los '70.
El contexto para su financiacin tambin fue favorable, porque
permiti a las empresas que acababan de ingresar obtener capital del
sector pblico aun antes de iniciar las operaciones.

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A veces, sin embargo, el contexto complica el comienzo de una nueva
empresa. La recesin de principios de los '90 estuvo acompaada por
un entorno de financiacin difcil para las nuevas compaas: Los
desembolsos de capital de riesgo eran bajos, como lo era la cantidad
de capital disponible en los sectores pblicos. Paradjicamente,
aquellas condiciones relativamente adversas que dificultaron el
desarrollo de los nuevos ingresantes, se asociaron con altos retornos
de inversin a mediados de los '90, cuando los mercados de capital
se recalentaron. Otras veces, un cambio en el contexto convierte un
negocio poco atractivo en uno fascinante, y viceversa. Consideremos
el caso de una compaa de embalaje, a la que algunos aos atrs le
iba tan mal que estaba a punto de cerrar. Por ese entonces ocurri el
incidente de Tylenol, que por una indebida manipulacin deriv en
varias muertes. Esa compaa de embalaje, que posea un
mecanismo eficiente para instalar sellos hermticos, en cuestin de
semanas modific espectacularmente su desempeo financiero. Por el
contrario, las reformas fiscales de los Estados Unidos que se
sancionaron en 1986, crearon confusin en el negocio inmobiliario por
cuanto eliminaron casi todos los incentivos de inversin. Muchas
empresas que haban tenido xito abandonaron la actividad poco
despus de que las nuevas reglamentaciones entraran en vigencia.
Cada plan debera contener algunas evidencias relacionadas con el
contexto.

En primer lugar, los empresarios tienen que mostrar una gran
concientizacin sobre el contexto de la nueva empresa, as como la
manera en que colaborara u obstaculizara su propuesta especfica.
En segundo lugar, y ms importante, deberan demostrar que saben
que el contexto de la empresa cambiar inevitablemente, y poder
describir cmo esos cambios podran afectar a la compaa. Ms an,
el plan debera indicar claramente lo que la gerencia podra (y
debera) hacer en caso de que el contexto se tornara desfavorable.
Finalmente, un plan debera explicar la manera, si es que existe, en
que la gerencia puede modificar el contexto en forma positiva. Por
ejemplo, la gerencia podra modificar, mediante esfuerzos de lobby,
las reglamentaciones o las normas de la industria.

Riesgo y recompensa

El concepto de que el contexto es fluido nos lleva directamente a la
cuarta pieza del marco que propongo: la discusin del riesgo, y cmo
manejarlo. He llegado a pensar que un buen plan es una instantnea
de un hecho futuro. Es toda una proeza comenzar con una foto de lo
desconocido; pero los mejores planes van ms all de eso, son como
pelculas del futuro. Muestran a las personas, la oportunidad y el
contexto desde mltiples ngulos. Ofrecen una historia creble,
coherente, de lo que se espera en el futuro. Despliegan posibilidades
de accin y reaccin. En otras palabras, un buen plan considera a las
personas, la oportunidad y el contexto como un blanco mvil. Estos
240 de 256
tres factores (y las relaciones entre ellos) cambiarn con el tiempo,
de la misma manera que una compaa evoluciona desde el comienzo
hasta la empresa actual. Por lo tanto, cualquier plan que valga la
pena redactar o leer necesita centrar la atencin en los aspectos
dinmicos del proceso empresarial. Por supuesto, el futuro es difcil
de predecir. No obstante, es posible otorgar a los potenciales
inversores un sentido de la clase y el tipo de riesgo y recompensa
que la nueva empresa supone.

Todo lo que se necesita es un lpiz y dibujos simples. Pero el riesgo
es "riesgoso". En realidad, no existe una distribucin inmutable de
resultados. Finalmente, es responsabilidad de la gerencia cambiar la
distribucin, aumentar la probabilidad y las consecuencias del xito, y
disminuir la probabilidad y las implicaciones de los problemas. Uno de
los grandes mitos sobre los empresarios es que buscan el riesgo.
Cualquier persona, en su sano juicio, quiere evitarlo. Como se dice,
los verdaderos empresarios quieren capturar toda la
recompensa y darles todo el riesgo a otros. El mejor negocio es
una oficina postal, a la cual las personas envan sus cheques.

Sin embargo, el riesgo es inevitable. Entonces, qu significa el
riesgo de un plan de negocios? Significa que el plan debe saber
enfrentar, constantemente, los riesgos que se encuentran en el
camino, en trminos de personas, oportunidad y contexto. Qu pasa
si uno de los lderes de la nueva empresa se aleja? Qu pasa si un
competidor reacciona con mayor ferocidad que la esperada? Qu
pasa si hay una revolucin en Namibia, la fuente de la materia prima
principal? Qu har en ese caso la gerencia? Estas son preguntas
muy duras para cualquier empresario, especialmente cuando busca
capital. Pero aquellos que se las formulen, y luego proporcionen
respuestas slidas, obtendrn mejores resultados. Una nueva
empresa, por ejemplo, podra beneficiarse significativamente de las
tasas de inters, y por lo tanto ser muy sensible a ellas. Su plan se
fortalecera mucho si indicara que la gerencia tratar de cubrirse, a
travs de los mercados financieros de futuros, mediante la compra de
un contrato que proporcione ganancias cuando suban las tasas de
inters. Ese es el equivalente a ofrecer un seguro a los inversores.
Finalmente, un rea importante en la administracin de
riesgo/recompensa se relaciona con la cosecha. Los capitalistas de
riesgo suelen preguntarse si la empresa bajo anlisis podr abrir su
capital a la bolsa en algn momento. Para algunas empresas resulta
difcil, porque hacerlo significara revelar informacin que podra
daar su posicin competitiva. Pero ciertos emprendimientos que no
son compaas, sino productos, no pueden sostenerse como
empresas independientes. Por lo tanto, un plan debera hablar, en
forma simple, sobre el fin del proceso. Cmo recuperar el inversor
el dinero de la empresa, suponiendo que tenga xito, aunque sea slo
marginal? Cuando los profesionales invierten, se sienten
especialmente atrados por las compaas que tienen una amplia
gama de opciones de salida. Quieren compaas que trabajen
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afanosamente para preservar y mejorar esas opciones a lo largo de
su vida. Compaas que, por ejemplo, no establezcan alianzas de
manera inesperada con grandes empresas que, en determinado
momento, puedan absorberlas. Cuando se enfrentan al riesgo, los
inversores se sienten mucho mejor si el fin de una compaa se
discute desde el principio. Segn el viejo dicho: "Si no sabes hacia
adnde vas, cualquier camino te conducir". Cuando se
desarrolla una estrategia empresarial sensata, lo verdadero es
justamente lo opuesto: es mejor saber hacia dnde se va, y tener un
mapa para llegar a ese lugar. Un plan debera ser el lugar donde se
dibuja el mapa; porque, como todo viajero sabe, un viaje es mucho
menos riesgoso si se conoce el destino.

El acuerdo y dems

Una vez escrito el plan, la meta, por supuesto, es llegar a un
acuerdo. Cuando se habla con empresarios jvenes (y viejos) que
buscan cmo financiar sus emprendimientos, se advierte que estn
obsesionados por la valuacin y los trminos del acuerdo. Su meta
explcita parece ser minimizar la disminucin de valor que sufrirn al
reunir el capital. Implcitamente, tambin buscan inversores que
permanezcan tan pasivos como un rbol mientras ellos proceden a
construir su empresa. En la cadena de alimentacin de los inversores,
parecera que los mdicos y los dentistas son los mejores, y que los
peores son los capitalistas de riesgo, debido al grado de control y
participacin en la inversin que estos ltimos exigen. Este concepto,
al igual que la idea de que las detalladas proyecciones financieras son
penosamente tiles, es una tontera.

En la mayora de los casos, las personas a quienes se les pide capital
son ms importantes que las condiciones que imponen. Como ya he
dicho, una nueva empresa es riesgosa de por s; lo que pueda salir
mal segn Murphi, saldr. Cuando eso suceda, un inversor poco
experto entrar en pnico, se enojar, y frecuentemente rehusar
contribuir con ms dinero. Los ms avezados, por el contrario,
ayudarn a la compaa a resolver sus problemas. Tienen mucha
experiencia en el salvataje de buques que se hunden. Conocen el
proceso. Saben cmo disear una estrategia comercial inteligente y
un plan tctico slido. Saben cmo reclutar, remunerar y motivar a
los miembros del equipo. Son expertos en las discusiones bizantinas
que permiten entrar o salir de la bolsa; un hecho que la mayora de
los empresarios enfrenta una sola vez en la vida. Este tipo de
experiencia vale todo el dinero que se necesita para comprarlo. Existe
un viejo adagio que puede aplicarse directamente a las finanzas
empresariales: "Demasiado inteligente por la mitad". A menudo,
quienes suscriben un convenio son muy creativos y desarrollan toda
clase de recompensas y esquemas de opciones. Eso, generalmente,
se convierte en un boomerang. La experiencia ha enseado que los
acuerdos sensatos tienen las siguientes caractersticas: - Son
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simples.- Son justos.- Enfatizan la confianza en lugar de las ataduras
legales.- No se desintegran si lo que sucede se aleja levemente del
plan.- No contienen incentivos perversos que obligan a las partes a
asumir conductas destructivas.- Las cantidad de hojas de papel en las
que estn escritos tienen apenas algunos milmetros de alto. Pero
hasta estas seis reglas claras descuidan un punto importante. Un
acuerdo no debe ser algo esttico; un documento para una sola vez,
que negocie la disposicin de una suma de dinero global. Por el
contrario, lo lgico es pensar en un proceso dinmico: cunto dinero
se necesitar, y cundo. Para el equipo empresarial, la clave estar
en considerar a una nueva empresa como una serie de experimentos.
Antes de lanzar todo el show, es bueno lanzar una parte. Convocar a
un grupo para que ensaye el producto, construir un prototipo y ver
cmo funciona, realizar un lanzamiento local o regional. Ese ejercicio
revela la verdadera economa de una empresa, y puede ayudar en la
determinacin de cunto dinero necesita realmente, y en qu etapas.
Los experimentos, por supuesto, pueden parecer caros y riesgosos.
Pero s muy bien que previenen desastres y ayudan a crear xitos.
Los considero un pre-requisito cuando se desea llegar a un acuerdo
ganador.

Cuidado con los albatros

La soberbia es uno de los muchos pecados cometidos por quienes
redactan un plan. En la economa de hoy, pocas ideas son de nuestra
exclusiva propiedad. Ms an, en los anales de la historia jams hubo
un momento en el que la oferta de capital no superara a la oferta de
oportunidades. Un plan no debe ser un albatros que se cuelga del
cuello de un equipo empresarial, arrastrndolo al olvido. Debe ser un
llamado a la accin, que reconozca la responsabilidad de la gerencia
para reparar los daos, proactivamente y en tiempo real.

El riesgo es inevitable, evitarlo es imposible. La administracin del
riesgo es la clave: Inclina al emprendimiento hacia la recompensa y
lo aleja del riesgo. Un plan debe demostrar que puede manejar el
proceso empresarial completo, desde la identificacin de la
oportunidad hasta la recompensa. No es una va para quitarles el
dinero a los inversores, ocultando la falla fatal. En el anlisis final, el
nico engaado ser el empresario. Vivimos, hoy en da, en la era
dorada de la empresa. Aunque las compaas que figuran en la
revista Fortune 500, han cortado cinco millones de puestos de trabajo
en los ltimos 20 aos, la economa global sum casi 30 millones.
Muchos de esos empleos se crearon en empresas emprendedoras,
como Cisco Systems, Genentech y Microsoft. Cada una de esas
compaas comenz con un plan. Fue eso lo que las catapult al
xito? No hay forma de saberlo. Pero es indudable que redactar un
plan que considere, de manera exhaustiva y sin prejuicios, los
ingredientes del xito gente, oportunidad, contexto y
riesgo/recompensa, resulta de vital importancia. Y si no tenemos la
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bola de cristal, es indispensable formular un plan a partir de la
informacin y del anlisis adecuados.









CAPITULO 15

ASPECTOS SOBRE DIRECCIN, PLANEACIN Y GESTIN
ESTRATGICA

Leccin 43

Surgimiento de la Direccin Estratgica.

Si bien los administradores eficientes siempre han tramado grandes
estrategias, no es sino hasta recientemente que los estudiosos de la
administracin reconocieron a la estrategia como un factor clave en el
xito organizacional. Este tardo reconocimiento se debi
principalmente a los cambios del entorno ocurridos desde la Segunda
Guerra Mundial.

Primero, el ritmo de cambio del entorno ha aumentado con rapidez,
en parte porque la mayor interdependencia de los factores del
entorno ha conducido a demandas ms complejas en cuanto a las
operaciones administrativas y a un ciclo de vida mas corto de las
ideas innovadoras.

Segundo, ha habido un crecimiento obvio en el tamao y complejidad
de las organizaciones comerciales.

En nuestros das, los estudiosos de la administracin apoyan el
enfoque de la administracin estratgica. Este importante enfoque
ha surgido con el de cursar del tiempo, basado fundamentalmente en
antiguos enfoques para la formacin de polticas y la estrategia
inicial.

El enfoque de la formulacin de las polticas no es mas que la
implantacin de reglas cotidianas que establecen la delimitacin sobre
lo que un rea funcional puede o no hacer.

Cuando un empresario individual ofrece una clase de productos a un
grupo reducido de clientes, las actividades de la empresa pueden
formularse de manera informal. Pero cuando el producto se modifica
o se sustituye o cuando los territorios de ventas se expanden, las
funciones de la empresa aumentan. La actividad de integrar las
244 de 256
funciones pronto requiere procedimientos ms formales para que la
empresa pueda coordinar las actividades tanto dentro como entre las
reas funcionales. As surge el enfoque de las formulaciones
polticas, que dejo de ponerse en practica en los aos 50 y principios
de los 60.

En 1962, el historiador comercial Alfred D. Chandler propuso un
enfoque de estrategia inicial, definindola como la determinacin de
las metas y objetivos bsicos de una empresa a largo plazo, las
acciones a emprender y la asignacin de los recursos necesarios para
lograr dichas metas.
Este enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves:
1. Se interes tanto en las acciones a emprender para lograr los
objetivos como en los objetivos mismos.
2. Enfatiz el proceso de bsqueda de ideas claves, en lugar del
rutinario principio de implantar las polticas basndose en una sola
idea clave que poda o no necesitar una reconsideracin.
3. Chandler se interes en como se formulaba la estrategia, no
nicamente en que resultara de ella
4. Chandler abandono la nocin convencional de que la relacin
entre un negocio y su entorno era mas o menos estables y
previsibles.
La definicin de estrategia de Chandler fue eventualmente refinada
por diferentes autores, que introducen la idea de estrategia como
proceso, en lugar de una formula fija ( las polticas). En la dcada de
1965-1975 el termino Estrategia vino a remplazar el termino
Polticas en las escuelas de negocio de los EUA y la percepcin de
que la planeacin estratgica tenia la direccin, sufri muchos
cambios:

Se comprendieron las causas del estancamiento y la paralizacin del
crecimiento. Provocado por la saturacin de la demanda en los
mercados y el desarrollo tecnolgico que permita que las nuevas
empresas desplazaran a los competidores tradicionales
Se comprendi que fecundidad tecnolgica la mejora del transporte y
las comunicaciones, y la mayor calificacin directiva seducan los
ciclos de vida de la demanda y la tecnologa.
La experiencia demostr que cuando la curva de la demanda pasa de
una etapa a la siguiente cambia los factores crticos que determinan
el xito en el mercado, invalidando entonces las modificaciones
anteriores introducidas en la planificacin estratgica.

Se hicieron evidentes dos factores:
1. Que la planificacin estratgica result apropiada en el mundo
de actividades de negocios.
2. Pero el papel del administrador a la hora de implantar la
planeacin estratgica no estaba aun muy claro.
Ante estos dos problemas que enfrentaban las organizaciones
modernas, los rpidos cambios en la interrelacin con el entorno y el
rpido crecimiento en tamao y complejidad de las organizaciones de
245 de 256
negocios modernos, el paradigma de la direccin estratgica comenz
a tomar forma.
Las Academias Charles Hofer y Dan Schendel crearon la siguiente
definicin de administracin estratgica, basado en el principio de
que el diseo general de una organizacin, puede ser descrito
nicamente, si el logro de los objetivos agrega a las polticas y a la
estrategia como uno de los factores claves en el proceso de
administracin estratgica.

Estos autores centran en cuatro aspectos fundamentales la
administracin estratgica:

1. El establecimiento de las Metas.
2. La actividad de formulacin de la estrategia, un modelo que
crea una estrategia basada en las metas de la organizacin.
3. Implantacin de la estrategia y un cambio en el anlisis de la
administracin, la actividad de lograr las metas predeterminadas. Los
factores claves son los procesos polticos y las relaciones
individuales internas de la organizacin que pueden forzar la revisin
de la estrategia.
4. El control estratgico, proporciona a los trabajadores una
retroalimentacin en cuanto a su progreso.

Leccin 44

Importancia de la direccin estratgica.

El desarrollo del pensamiento estratgico y su aplicacin a la
actividad gerencial, ha trado consigo el surgimiento de diferentes
aproximaciones al tema por parte de innumerables tericos de la
direccin, los cuales buscan una forma de ordenar el proceso de
formulacin, aplicacin y control de la estrategia.

El pensamiento estratgico de empresas es la coordinacin de mentes
creativas dentro de una perspectiva comn que le permite a un
negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para
todos. El propsito del pensamiento estratgico es ayudar a explorar
los muchos desafos futuros, tanto previsibles como imprevisibles,
ms que prepararlos para un probable maana nico.

El pensamiento estratgico es importante debido a que:

El juicio razonado, aunque suele basarse en informacin inadecuada,
es lo ms importante que cualquier empresa espera de sus directivos.
Para ser efectivo, el juicio colectivo despus de que quienes toman
las decisiones importantes tengan una visin clara de lo que debe ser
la administracin futura de la empresa.
La visin de la empresa se basa ms en la forma en la que los que
deciden, vean y sientan, que en los resultados de cualquier anlisis
sistemtico.
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El pensamiento estratgico incorpora valores, misin, visin y
estrategias que tienen que ser elementos intuitivos (Basado en los
sentimientos) ms que analticos (Basados en la informacin).
Llegar a un acuerdo sobre estos elementos en los miembros de su
equipo administrativo es un requisito esencial para la planeacin
efectiva.
El pensamiento estratgico es el cimiento para la toma de decisiones
estratgicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones
subsecuentes quizs sean fragmentadas e inconsistentes con la salud
a largo plazo de la empresa.

La direccin estratgica se desarrolla alrededor de un proceso
completo y articulado en dos grandes fases bsicas e interrelaciones:
la formulacin por una parte de y la implementacin y control por
otra.
La fase de formulacin de la estrategia empresarial recoge
bsicamente el planteamiento de la planeacin estratgica. La
estrategia va a guiar el comportamiento y la actividad de la empresa
en un futuro; es el resultado de la conjugacin de tres elementos:

Las aspiraciones de la alta direccin.
Las oportunidades y amenazas que presenta el entorno y la empresa.

Uno de los motivos de fracaso o de xito menor de lo esperado es la
falta de estudios rigurosos en relacin con la implementacin de la
estrategia.

La segunda fase del proceso, cuyo objetivo es posibilitar la puesta en
prctica de la estrategia elegida y asegurar el control tanto de la
ejecucin como de su validez , consta de tres grandes partes.

Para posibilitar la puesta en prctica de la estrategia elegida es
preciso plasmar las lneas de accin diseadas en la fase anterior en
planes estratgicos y prcticos, programas y presupuestos, en los
cuales se especificaran las acciones concretas a emprender en las
distintas reas y a los distintos niveles organizativos. La planeacin,
aqu es considerada como simple elaboracin de planes que permiten
hacer operativas las estrategias formuladas constituyendo esta una
de las tres tareas fundamentales de esta fase del proceso de
Direccin Estratgica.

El carcter abierto del sistema empresarial hace indispensable el
desarrollo de la funcin de control, objetivo de la segunda fase.

La funcin del control permite decidir acciones correctoras, en base a
la informacin proporcionada por el anlisis de las desviaciones
constatadas entre los resultados obtenidos y los resultados
esperados.

El control de la estrategia propiamente dicha va ms all de los
resultados concretos de los presupuestos y planes. As pues el control
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en la direccin estratgica, pretende asegurar no solamente el
cumplimiento de los planes y objetivos, sino tambin la continuidad
de la reflexin estratgica.

Si bien el sistema de planeacin y control est en la base de la fase
de implementacin, un conjunto de planes no puede permitir, por s
solos, la correcta ejecucin de la estrategia. Es necesario asignar las
distintas tareas y la responsabilidad correspondiente a los miembros
de la empresa, coordinar e integrar las acciones, establecer las lneas
de autoridad y los canales de informacin por los que debe fluir la
informacin. Adems, son los miembros de la organizacin los que
van a poner en marcha y a ejecutar los planes, por lo que en la forma
en la cual se les va a guiar, capacitar y motivar, influir tambin
sobre el xito de la estrategia.

La existencia de un sistema de informacin y de comunicacin que
permita responder por una parte a las necesidades de anlisis de la
primera fase, as como a los requisitos planteados por la mera
realizacin de las funciones de planificacin, control y organizacin,
representa otro elemento clave que junto con la estructura
organizativa, el estilo de direccin y liderazgo y la cultura
organizacional, constituyen la superestructura de la direccin
estratgica.

La direccin estratgica desarrollada por diferentes autores, a partir
de las siguientes definiciones.

Menguzzate y Renau

La direccin estratgica puede concebirse como una estructura
terica para la reflexin acerca de las grandes opciones que se
fundamentan en una nueva cultura organizacional y una actitud de la
direccin, donde ya no se trata de copiar las dificultades tradas de un
entorno turbulento, sino de ir a su encuentro donde se huye de lo
improvisado en busca de lo analtico y lo formal.

Bartoli, A y P. Hermel
La direccin estratgica es tambin un intento de mejorar la direccin
y la gestin de una organizacin, utilizando la estrategia para guiar
sus acciones pero integrando las opciones de preparacin y
asignacin de recursos.

Schendel & Hoffer
La direccin estratgica se desarrolla alrededor de un proceso
complejo y articulado en dos fases bsicas e interrelacionadas, que
son la formulacin por una parte y la implementacin y control por
otra.

Al analizar las definiciones anteriores se pueden destacar los
siguientes aspectos:
Constituye una actitud de la direccin.
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Presupone el anlisis y la formalizacin.
Es un proceso integrado en el cual estn presentes la
planificacin, organizacin, direccin y control.

La planeacin constituye una base que determinan el resto del
proceso que permite proyectarse hacia el futuro.

Desde los tiempos ancestrales, el hombre ha mostrado preocupacin
en saber por anticipado aquello que deber enfrentarse en los das
por venir. Como si de esa manera pudiera esquivar su destino en el
caso de augurios, o bien, cuando se trata de buenas promesas,
tranquilizndose disfrutndola por adelantado.

Planear es sin duda de las actividades caractersticas del mundo
contemporneo, la cual se vuelve ms necesaria ante la creciente
interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los
fenmenos econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos.

No obstante la planeacin sigue siendo en esencia un ejercicio de
sentido comn, a travs se pretende entender en primer trmino los
aspectos cruciales de una realidad presente, para despus
proyectarla, diseando escenarios de los cuales se busca finalmente
el mayor provecho.
De ah que el carcter estratgico de la planeacin no se trata solo,
de prever un camino sobre el que habremos de transitar, sino que se
busca anticipar su rumbo y si es posible cambiar su destino.

El objetivo de la planeacin estratgica no es solo planear sino
realizar en forma ordenada un amplio numero de actividades que a su
vez, implican el uso de recursos humanos y materiales.

Un aspecto importante en la planeacin es su actualizacin, pues un
plan que no se actualiza no tiene la misma vigencia que un rayo en
la oscuridad, en su efecto, tan efmero, solo nos permitira conocer
momentneamente el camino, pero finalmente lo recorreremos a
oscuras.

La planificacin estratgica ha sido desarrollada por varios autores a
partir de las siguientes definiciones:

Acle Tomasini, Alfredo.
La planeacin estratgica es un conjunto de acciones que deber ser
desarrolladas para lograr los objetivos estratgicos., lo que implica
definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones,
determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para
llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los
avances.

Manso, Francisco.
La planeacin estratgica es el proceso de negociacin entre varias
decisiones que presentan conflictos de objetivos.
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Menguzzato y Renau
La planeacin estratgica se defina como el anlisis racional de las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa,
de los puntos fuertes y dbiles de la empresa frente a este entorno y
la seleccin de un compromiso estratgico entre dos elementos, que
mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relacin con la
empresa.

Mintzberg y Waters
La planeacin estratgica no es ms que el proceso de relacionar las
metas de una organizacin, determinar las polticas y programas
necesarios para alcanzar objetivos especficos en camino hacia esas
metas y establecer los mtodos necesarios para asegurar que las
polticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso
formulado de planeacin a largo plazo que se utiliza para definir y
alcanzar metas organizacionales.
En los conceptos de planeacin estratgica antes expuestos se puede
apreciar varios aspectos en comn, tales como:

Es un proceso que se utiliza par definir y alcanzar las metas
organizacionales.
Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar
el cumplimiento de lo acordado.
Es un proceso de planeacin a largo plazo.
Se realiza sobre la base de un anlisis del ambiente.

Caractersticas de la Planeacin Estratgica

Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeacin estratgica da
respuesta a preguntas como las siguientes:
En qu negocio estamos y en qu negocio deberamos estar?
Quines son nuestros clientes y quienes deberan ser?
Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y
para decisiones ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones se
preguntar:
Cuales opciones sern las ms adecuadas con nuestras estrategias?
Supone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos de
planeacin. Ayuda a orientar las energas y recursos hacia las
caractersticas de alta prioridad.

Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe
participar activamente ya que ella desde su punto de vista ms
amplio, tiene la visin necesaria para considerar todos los aspectos
de la organizacin. Adems se requiere adhesin de la alta direccin
para obtener y apoyar la aceptacin en niveles ms bajos.

En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones
reconocen la importancia de la planeacin estratgica para su
crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los
gerentes definen eficientemente la misin de su organizacin estarn
250 de 256
en mejores condiciones de dar direccin y orientacin a sus
actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se
tornan ms sensible ante un ambiente de constante cambio.

Ventajas de la Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica ofrece puntos importantes para las
actividades de la organizacin. Al servirse de ella los gerentes dan a
su organizacin objetivos definidos con claridad y mtodos para
lograrlo. Este proceso de planeacin les ayuda a prever los problemas
antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, tambin
ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y
riesgosas y a elegir entre ellas.
Todo este proceso de planeacin y direccin estratgica se produce
sobre la base de la Teora General del Sistema, la cual consiste en un
conjunto organizado de elementos integrados y ordenados
lgicamente entre s, que tienden hacia un mismo fin, supone la
existencia de una serie de procesos interconectados, cuyo resultado
global es superior al resultado de cada uno de ellos separadamente.

Partiendo de la propia expresin de que la planeacin estratgica
evoca un viejo dilema, la planeacin implica algo de rigidez e
inflexibilidad y por su parte estratgica indica adaptacin, cambio y
flexibilidad. Es por eso que en estos tiempos convulsos de constantes
cambios, en el mundo se acostumbra a hablar de gerencia o gestin
estratgica.

Gestin Estratgica es un proceso que permite a las organizaciones
ser proactivas en la proyeccin del futuro, en sus tres etapas:
formulacin, ejecucin y evolucin logrando a travs de ello los
objetivos de la organizacin.
Al hablar de gestin debemos tener en cuenta que la herramienta
fundamental est en la brjula, en la determinacin correcta del
destino adonde hay que conducir el sistema. La cuestin derivada
esta en el mapa, en la seleccin adecuada de las opciones de avance
para cada situacin, garantizando que cada paso conduzca y acerque
al destino, no que aleje o desve.
Se trata fundamentalmente de definir una proyeccin a largo alcance
para el desarrollo de los sistemas, basado no en la suposicin de un
futuro conveniente para la direccin, sino en la determinacin de
cursos de accin flexibles, lo suficientemente conveniente para cada
futuro que se pudiera presentar ante el sistema.

Existen muchos modelos de direccin estratgica, dentro de ellos se
encuentran los modelos de decisin u optimizacin, los cuales son
tiles en la planeacin para loa determinacin del mejor curso de
accin entre alternativas disponibles.

Los modelos para la formulacin, implantacin y control de la
estrategia requieren de cierta flexibilidad y de un mnimo de
estructuracin, permitiendo el uso de diferentes herramientas que
251 de 256
contribuyen a la intensificacin del pensamiento creativo para as
ofrecer las soluciones adecuadas.

Leccin 45

Modelos de Planeacin Estratgica

A continuacin se relacionan diferentes modelos que han sido creados
para la Planeacin y Gestin Estratgica de una empresa, propuestos
por varios autores.

1. Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo.

Etapas para el proceso de planeacin estratgica.
1- Determinacin de la misin o razn de ser.
2- Determinacin de la estrategia.
3- Determinacin de las tcticas.
4- Determinacin de los proyectos.

2. Marwin Bower
Etapas para el proceso de planeacin estratgica.
1- Establecimiento de objetivos.
2- Estrategia de planeacin.
3- Establecimiento de Metas
4- Desarrollar la filosofa de la compaa.
5- Establecer polticas.
6- Planear la estructura de la organizacin.
7- Proporcionar el personal.
8- Establecer los procedimientos
9- Proporcionar instalaciones.
10- Proporcionar el capital.
11- Establecimiento de normas.
12- Establecer programas directivos y planes organizacionales.
13- Proporcionar informacin controlada.
14- Motivar a las personas.

3. Dr. Carlos C. Martnez Martnez
Proceso formal de planeacin estratgica.
1- Formulacin de Metas
2- Identificacin de objetivos y estrategias actuales
3- Anlisis ambiental
4- Anlisis de recursos
5- Identificacin de oportunidades estratgicas
6- Determinacin

4. Jos R. Castellanos Castillo y Orlando A. Garca.
Modelo para el diseo de la estrategia .
1- Determinacin de la misin.
2- Matriz DAFO.
3- Factores claves.
4- Escenario de actuacin.
252 de 256
5- Determinar reas de resultados.
6- Elaboracin de objetivos.
7- Definicin de estrategias
8- Plan de Accin .

5. Carlos Gmez Pardo
Modelo de planeacin estratgica
1- Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cuales son
los puntos fuertes y dbiles.
2- Accin Inmediata.
3- Clasificacin de los objetivos de la empresa.
4- Conocer el entorno.
5- Conocer las expectativas.
6- Valores de las alternativas.
7- Preparacin e implementacin.

6. Harold Koontz
Modelo de planeacin estratgica
1- Los diversos insumos organizacionales
2- El perfil de la empresa.
3- Orientacin de Alta Gerencia.
4- Objetivos de la Empresa.
5- El ambiente interno actual.
6- El ambiente externo.
7- Desarrollo de las estrategias.
8- Planeacin e implementacin.

7. Fernando Cambranos, Montesinos Hernndez y David Bustelo.
Modelo de planeacin estratgica
1- Finalidades y objetivos generales: graduando la utopa.
2- Los exponentes claves de la accin.
3- Estructura organizativa.
4- Infraestructura de apoyo.
5- A mejor relacin, mejor informacin.
6- Financiacin.
7- Mecanismos de evaluacin.
8- Tiempo de estrategia.

8. Jorga A. Ruso Len.
Modelo del diseo de la estrategia
1- Determinacin de la misin.
2- Matriz DAFO.
3- Formulacin de la visin
4- Determinar reas de Resultados Claves.
5- Elaboracin de los objetivos.
6- Definicin de las estrategias.
7- Plan de accin.
8- Diseo organizativo.
9- Sistema de Control.

9. Jorge Enrique Venegas.
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Modelo de planeacin estratgica
1- Anlisis del entorno (diagnostico de la empresa) .
2- Revisin de la misin..
3- La posicin estratgica.
4- Metas y Objetivos.
5- Formulacin y estrategias.
5.1- Innovacin de productos.
5.2- Penetracin de Mercado.
5.3- Desarrollo de productos.
5.4- Desarrollo de Mercados.
5.5- Diversificacin.
5.6- Resegmentacin.
5.7- Diferenciacin
5.8- Refuerzo.
6- Programa y apoyos tcticos.
7- Ejecucin y Control.
8- Retroalimentacin.
9- Anlisis del Entorno.
10-Repeticin.

10. Dr. Jaime Toira Guilera.
Etapas del proceso de planeacin estratgica
1- Preparacin: Conocimientos previos de la empresa y definicin
del plan.
2- Misin, propsitos y objetivos primarios.
3- Puntos fuertes y dbiles. Diagnostico.
4- Entorno Actual y previsto.
5- Resumen de evaluacin de la empresa (proceso iterativo).
6- Establecimiento del gap y los supuestos para su resolucin.
7- Desarrollo y evaluacin de alternativas.
8- Adopcin y redaccin del plan.

Conclusion

Este capitulo recoge en su conjunto algunas de las consideraciones
tericas y de experiencias practicas de algunos autores y profesores,
consideramos que para la utilizacin de toda esta teora es necesario
adaptar la misma a las condiciones de nuestra organizacin y trabajar
por una aplicacin de acuerdo a la necesidad de la misma.






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