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Control

Indice
1. Introduccin
2. Definicin de control
3. Elementos del control
4. Requisitos de un buen control
5. Importancia del control
6. Bases del control
7. Elementos del control
8. reas del control
9. Pasos del proceso de control
10. Principios de control
11. Reglas del proceso de control
12. Tolerancias del control
13. Tipos de control segn su peridiosidad
14. Tcnicas para el control
15. Fallas en el proceso de control
16. El control de gestin
17. Proceso metodolgico para el desarrollo del sistemas de control de gestin
18. Condiciones que influyen en el control de gestin
19. Cuadro de mando o de control
20. Fines del control de gestin
21. El control organizacional desde el punto de vista humano
22. Conclusiones
23. Bibliografa
1. Introduccin
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva
limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos
planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos
cuantitativos, forma parte central de la accin de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y
miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de
medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto
institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en ltima instancia la eficacia de los
mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y
cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito
organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un
proceso informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
2. Definicin de control
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no
existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general
frente a un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios
autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y
con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las
desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas
correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los
objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para
alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones,
para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma
la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser
entendida:
Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin, y lo
que la precede.
Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador
aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra
control sirve para disear un sistema automtico que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total;
es el caso del proceso de control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico: el
mecanismo de control detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible la debida regulacin.
Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier
desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn
la cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es
interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.
Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:
Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrn;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizs definidas en un modo subjetivo
y de aplicacin; en definitiva, debe entenderse el control como:
Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si
la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se
esperan.
3. Elementos de concepto
Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin.
Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin
y la planeacin.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.
4. Requisitos de un buen control
Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o direccin.
Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de
planeacin, organizacin o direccin.
5. Importancia del control
Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El
control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia
en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas.
Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las
amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los
servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de
entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios
nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el
experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la
competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una
organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre
la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda
aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta
la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control
permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.
6. Bases del control
Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometra cuando nos
explicaban que un tringulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos
en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base sera acaso posible la estabilidad del tringulo? Asimismo
funciona con el control organizacional y sus basamentos, podramos decir que el control se basa en la consecucin de las
siguientes actividades:
Planear y organizar.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria
la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.
El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos. De ste hacer se desprende una
informacin que proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales.
Esta informacin debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar.
El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan
tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.
La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
7. Elementos del control
El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden:
Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o
comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen
cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin:

o Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas,
entre otros.
o Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto,
entre otros.
o Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un
productos determinado, entre otros.
o Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros.
Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo.
Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que
fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo
esperado.
Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado.
La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar
esperado.
8. reas del control
El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa
estn bajo alguna forma de control o monitoreo.
Las principales reas de control en la empresa son:
reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa
fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes
en el rea de produccin son los siguientes:
Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a
lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de
produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas.

o Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los productos o servicios, en cada seccin (control
de rechazos, inspecciones, entre otros).
o Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o de mano de obra.
o Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias
aplicando los estudios de tiempos y movimientos.
o Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre
otros.
o Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre otros.
o Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables.
o Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos, entre otros.
o
rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos.

Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor,
regin, producto o servicio, con el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

o Por volumen total de las mismas ventas.
o Por tipos de artculos vendidos.
o Por volumen de ventas estacionales.
o Por el precio de artculos vendidos.
o Por clientes.
o Por territorios.
o Por vendedores.
o Por utilidades producidas.
o Por costos de los diversos tipos de ventas.
o
Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as como las comisiones de los vendedores, los costos de
propaganda, entre otros.

rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el
flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin:

Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier
desvos en los gastos.
Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de produccin, de ventas, administrativos
(gastos administrativos entre los cuales estn; salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros
como los intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos externos entre otros.

rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen:
Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las
faltas justificadas por motivos mdicos, y las no justificadas.
Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuntos das.
Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.
9. Pasos del proceso de control
El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos de planificacin, para
disear sistemas de reinformacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar
si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que
todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han
establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites
especficas.
Esto es importante por los siguientes motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras
huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas
metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios
semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y
utilidad, que las palabras huecas.
Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y
mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exacti tud
resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras
se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un
banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado
una campaa de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y
produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad
Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han
superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios
previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo control"
En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organizacin.
Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el
anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de
las operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra ver que necesita ms empleados en el
mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles
pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en
las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinmico. Si los gerentes no vigilan el proceso de
control hasta su conclusin, nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia
siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parmetros y no tan
slo en identificar fracasos pasados.
Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al
sistema administrativo al correr del tiempo.
Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la organizacin para solucionar las
causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas,
como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes
y depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva
posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc.
Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los
supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que
estn siendo controlados.
De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema.
10. Principios de control
Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la
autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes
para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente
ejercida.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especificas de
actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se determinan con base en los
objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente,
perdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que
sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para
alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se
revisa el logro de los mismos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas
detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para
evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas
preventivas y correctivas.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en
relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que
se esperen de el; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redita resultan menores que
el costo y el tiempo que implican su implantacin.
De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir
costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia de mtodos
probabilsticos, estadsticos o aleatorios.
De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controladora, ya que pierde
efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar.
11. Reglas del proceso de control
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
1. Establecimiento de los medios de control.
2. Operaciones de recoleccin de datos.
3. Interpretacin y valoracin de los resultados.
4. Utilizacin de los mismos resultados.
La primera, y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador.
La segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del
tcnico.
Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como
estratgicos.
1. Qu mostrar mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?
2. Qu puede indicarnos lo que podra mejorarse?
3. Cmo medir ms rpidamente cualquier desviacin anormal?
4. Qu informar mejor "quien" es responsable de las fallas?
5. Qu controles son los ms baratos y amplios a la vez?
6. Cules son los ms fciles y automticos?
Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organizacin:
1. La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de control. Por so, cuando el control "rompe" los canales de
la organizacin sistemticamente, distorsiona y trastorna sta. Vgr: los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que
entreguen a contabilidad u otro departamento de control "directamente", tienden a distorsionar la organizacin.
2. Adems, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la
interpretacin o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visin general del mismo.
Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin controladora, para aplicar el que sea ms til.
1. Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente clasificacin de los medios de control:
2. Puramente personales, vgr: supervisin, revisin de operaciones, entre otros.
3. Para lo que se refiere a la "naturaleza de la funcin controladora", ubique lo que se refiere a "los medios de control".
Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsi n,
hace que, o bien no pueda adecuadamente la funcin, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos estn en
contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad.
Por ello es tan til el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma grfica sobre el eje de las ordenadas, los
gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como lneas oblicuas. En el eje de las abscisas se seala el
nmero de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de produccin, venta, etc., que corresponde a
cada nmero de unidades. As, en el ejemplo usado, el costo de producir 1.000 unidades ser de $15.000; el de 3.000 ser de
$22.000, etctera.
Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo "histrico", mira hacia el pasado. De ah que,
muchas veces, cuando reporta una desviacin o correccin, sta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario,
deben actualizarse lo ms que se pueda.
Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o estndar, aunque ste sea
aproximado, vgr.:presupuestos, pronsticos, estimaciones, etctera.
Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ah la necesidad de limitar "tecnicismos".
Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto".
Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se dar, si todos los que han de
emplearlo, no lo entienden perfectamente.
Por la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su tctica y
terminologa, a quienes han de intervenir en su operacin.
Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar.
Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de grficas para el control, ya sean simples lneas, grficas de Gantt, de
punto de equilibrio, etc. Ntese adems el beneficio de poder aplicar las tcnicas de la estadstica.
Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva. No slo deben decir "que algo est mal",
sino "donde, por qu, quien es el responsable, etctera".
En la utilizacin de los datos deben seguirse un sistema.
Sus pasos principales sern:
1. Anlisis de los "hechos".
2. Interpretacin de los mismos.
3. Adopcin de medidas aconsejables.
4. Su iniciacin, y revisin estrecha.
5. Registro de los resultados obtenidos.
Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretacin valorativa.
El control puede servir para lo siguiente:
1. Seguridad en la accin seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos
para asegurarse de que el rumbo es el debido).
2. Correccin de los defectos.
3. Mejoramiento de lo obtenido.
4. Nueva planeacin general.
5. Motivacin personal.
12. Tolerancias del control
El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estndares o planes.
Una cierta cantidad de variacin ocurrir normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el administrador debe
establecer los lmites relacionados con el grado aceptado de desviacin del estndar. En otras palabras cunta variacin del
estndar se tolera?. La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta.
Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se supervisa est fuera de control,
si la actividad que se supervisa se presta a una medida numrica se pueden usar tcnicas de control estadstico.
En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviacin aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse
cuenta. En general mientras menor sea el riesgo ms amplias sern las tolerancias.
Tolerancias de Control
13. Tipos de control segn su peridiosidad
Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organizacin,
estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en
la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para
asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las
descripciones del trabajo y de las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra en los
resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia l as
operaciones entre s.
Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la
probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva,
las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura.
Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas
forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control.

o Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo: La funcin de organizar define los requerimientos del trabaj o y
predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varan en su grado de especificidad,
dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse
tomando en cuenta los atributos fsicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de
gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del xito de la organizacin.
o Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estndares de calidad. Al mismo
tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En
aos recientes se han diseado muchos mtodos que utilizan el muestreo estadstico para controlar la cantidad de los materiales,
el cual consiste en la inspeccin de las muestras ms que de todo el lote. Estos mtodos son menos costosos en cuanto al tiempo
de inspeccin, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningn defecto.
El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario.
El estndar puede medirse fcilmente y la informacin (la muestra) est disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar
materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisin para
aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisin es
automtica.
Capital: La adquisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar la capacidad de la
empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben
determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de
capital, un documento de planificacin a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las
decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan
decisiones de inversin. Los mtodos que sirven para cribar las propuestas de inversin se basan en anlisis econmico. Existen
varios mtodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulacin de un estndar al que deben ajustarse para
aceptar la adquisicin prospectiva del capital:
El mtodo del periodo de recuperacin: Es el mtodo ms simple, se calcula el nmero de aos que se necesitan para recuperar
el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo.
La tasa de rentabilidad sobre la inversin: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razn de los ingresos netos adicionales
sobre el costo original.
La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estndares de mnima tolerancia, y la decisin de aceptarla o
rechazarla depende de esta comparacin.
El mtodo de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una manera similar al mtodo
del periodo de recuperacin, considera slo el flujo de efectivo. Se usa ampliamente debido a que se concepta como el mtodo
correcto para calcular la tasa de rentabilidad.
Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que
surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el
medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de
efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran
materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo.

o Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se
refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando
supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.
La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las
rdenes recibidas de niveles ms altos. La relativa importancia de direccin depende casi por entero de la naturaleza de las
actividades llevadas a cabo por los subordinados.
Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste en que stos
destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una
empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales son los cambios que deberan
hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas.
14. Tcnicas para el control
Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas
A continuacin describiremos algunas de ellas:
Reportes e informes
Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.
Para disear un informe se considera:
Unidad del tema
Concentracin sobre las acepciones
Claridad y concisin
Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales
Equilibrio entre la uniformada y la variedad
Frecuencia de los reportes
Evaluacin de la informacin
Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha
enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.
La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal.
Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin por objetivos constituye una especial actitud, criterio o
filosofa de la administracin, que consiste en que los jefes superiores discuten en comn con los jefes que dependen
inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y estndares que deben establecerse.
Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure
convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran
puramente cualitativos.
La administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para
medir su verdadera aportacin.
Descripcin general del sistema:
1. El requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general.
2. Ordinariamente deben operar por aos.
3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los trminos ms exactos que sea posible. Es
necesario convertir los objetivos en estndares.
4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organizacin de la empresa.
5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos.
6. El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos
que lo estn haciendo tambin sus subordinados.
7. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en
los estndares, no habr problemas. De lo contrario de deber estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno
mejor sus metas o reorganizar las existentes.
8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la
necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de retroalimentacin.
9. Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los
estndares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo
sealado.
10. Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o
hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.
11. Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente perodo.
Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades tanto al
tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en cada momento, cuando todas ellas
concurren al mismo fin.
Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad
por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el
momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse
tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.
Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en materia de tcnicas de control planeacin se
encuentran, las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten
agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de
Actividades).
Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre otros.
Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi Technique, que traducido al espaol significa
Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y
mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo que se conoci como
PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun
para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.
La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma independiente, las compaas Dupont de
Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos de programacin.
Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path
Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo
probable de ejecucin, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las
actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se
podra definir como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar
el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible.
La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su nombre se forma tambin de las siglas Resource
Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por objeto programar
la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para
obtener una mxima eficiencia. Adems de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de
competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en
conjuncin al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los
recursos ms efectivos, y es factible, a travs del uso de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del progreso y
perspectiva de trabajo en un momento determinado segn opinin de la oficina en Mxico de la firma inventora.
Auditorias
El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la
honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos
de auditorias: las externas y las internas.
Auditorias externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de las cuentas y los estados
financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos, as como tambin los informes financieros con el objetivo de
verificar si estn completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de
contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros
y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado
debidamente. La auditoria externa se efecta cuando el perodo de operaciones de la organizacin ha concluido y los estados
financieros estn terminados.
Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito es ofrecer garanta razonable de que los activos
de la organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad
suficiente para preparar los estados financieros. Adems sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la
organizacin y el desempeo de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambin puede variar, dependiendo del
tamao y las polticas de la empresa.
15. Fallas en el proceso de control
Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de
control deben expresarse con una explicacin que se fundamenta en la bsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser
objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores tpicos de la supervisin
como son los siguientes:
Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es
cierto que como deca WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicacin que el resto",
pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.
Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado especfico e involucrar al total del Personal el
cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.
Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando,
adems, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse.
Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas
correctivas.

























16. El control de gestin
Definir el concepto de control de gestin implica considerar el desarrollo del mismo en su mbito administrativo, distintos autores
ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayora coincide en que es un
sistema dinmico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de
planeacin como requisito bsico para el diseo y aplicacin del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y
organizacionales.
Dentro de la descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el mbito
administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de direccin (enfoque racional) y por el otro, en
un paradigma mas integral vinculado no slo a la direccin formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia,
lo psicolgico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de
calidad.
No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindible
establecer cules son para la organizacin aquellos factores crticos que hay que cuidar para tener xito (FCE), muchos de los
cuales estn ntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ah que, si queremos tener dominio (control )
sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores crticos que inciden en el
cumplimiento de las estrategias. As, el control debe ser flexible, ajustndose permanentemente a las cambiantes estrategias de la
organizacin.
El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y tcnicas de control de los procesos
bsicos de la organizacin; entre ellas se tienen al control estadstico de procesos, control de la calidad total y la gestin de la
calidad total.
Sus principios se centran en la formacin y preparacin de los empleados, la unin entre directivos y empleados para la
formulacin de estndares, el papel de la inspeccin por parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso
productivo y la revisin de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua .
17. Proceso metodolgico para el desarrollo del sistema de control de gestin
1.- Diagnstico Institucional: todo proceso de control de gestin comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El
diagnstico tiene como objetivo, segn Abad , identificar posibles obstculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del
mismo modo establecer si estn dadas las condiciones para la ejecucin del sistema propuesto e identificar los procesos claves
para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el xito organizacional.
Generalmente los anlisis institucionales se orientan hacia el estudio estratgico de la organizacin, es decir identificando
fortalezas y debilidades internas con su relacin al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera
analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratgica, desempeo institucional de
recursos humanos, entre otros.
2.-Identificacin de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los
procesos claves para el xito empresarial, el control de gestin no acta sobre todos los procesos internos de la organizacin, sino
por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeo eficaz del sistema a controlar, van desde la
situacin financiera, pasando por la situacin comercial, produccin, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con
otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.
3.- Diseo del sistema de indicadores: De la identificacin de las reas claves, se originan los indicadores que van a permitir medir
atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su correccin. Un indicador se define como la relacin entre
variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o
fenmeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
18. Condiciones que influyen en el control de gestin
El entorno: este puede ser estable o dinmico, variante cclicamente o completamente atpico. Una buena adaptacin del entorno
facilitada en desarrollo en la empresa.
Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales.
La estructura de la organizacin: segn sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y
sistemas de control tambin distintos.
El tamao de la empresa: esta condicin est relacionada con la centralizacin, mientras ms grande la empresa es necesario
descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de informacin que se maneja.
La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la
empresa.
19. Cuadro de mando o de control
Cuando se trata de concretar un elemento tan caracterstico como es el Cuadro de mando, no podemos obviar que ste se sita
dentro del rea de gestin de la empresa, la cual est fuertemente condicionada por el entorno en el que se mueve.
Adems, la adaptacin continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos principales que se asocia al concepto de Cuadro
de mando. De este modo, resulta interesante considerar el entorno dinmico que pueda afectar a la empresa.
En Espaa, sobre mediados de siglo no existan empresas de grandes dimensiones, de manera que prcticamente no se
delegaban responsabilidades directivas. El mercado financiero se encontraba poco desarrollado, y los ingenieros ocupaban
posiciones de responsabilidad, por lo que la atencin que pudieran prestar tomaba mayor nfasis sobre la Direccin de procesos
industriales y sobre la eficiencia de la produccin.
Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo, analizar un plano integral de la empresa resultaba
bastante complejo, sobre todo por las herramientas contables y financieras con las que se poda contar.
Generalmente, no surga ningn tipo de preocupacin ante la gestin que se llevaba a cabo, la visin coyuntural de la gestin no
era ms que un principio de subsistencia empresarial, generndose problemas de carcter estructural que no tenan solucin
alguna. Por todo ello, el Cuadro de mando desde su origen hasta estas ltimas dcadas, no ha estado sometido a ninguna
modificacin.
En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de los casos por una gran presin
competitiva, as como por un auge de la tecnologa, es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en Francia, que traducido de manera literal,
vendra a significar algo as como "tablero de mandos", o "cuadro de instrumentos".
A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que
hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se
tomaban carecan de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban
unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables claves, y el control era
realizado a travs de indicadores.
Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los Cuadros de mando:
La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder
informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems.
La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.
La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de mando que nos indique la variacin de las
magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin.
A la hora de disponer una relacin de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a
continuacin describimos, los ms indicativos para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:
El horizonte temporal
Los niveles de responsabilidad y/o delegacin
Las reas o departamentos especficos
Otras clasificaciones son:
La situacin econmica
Los sectores econmicos
Etc...
Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando:
1. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin: En esta primera etapa la empresa debe de conocer en qu situacin se
encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario,
tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda.
2. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales: La empresa habr de definir claramente las funciones que
la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder
concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir.
3. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo: En esta etapa se cubren las prioridades informativas
detectadas en el paso anterior.
4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional: En una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas
necesarias para controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores
culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que nos estemos
refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cules son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a
cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las medidas precisas para su control :
Se ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor,
medida, etc..., que nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto
control en cada momento de cada una de estas variables crticas.
6. Configuracin del Cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida: En esta etapa debemos configurar el
Cuadro de mando en cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la informacin
mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.
De un modo muy genrico, el Cuadro de mando deber estar constituido al menos por cuatro partes bien diferenciadas:
Las variables ms destacables a controlar en cada situacin y nivel de responsabilidad
Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables
Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione
Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible
Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de
aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos cabra destacar los siguientes:
Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por
supuesto, sinptica y resumida.
El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la
conciliacin de dos puntos bsicos: uno que cada vez ms se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los ms resumidos y
dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos.
Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las informaciones ms significativas.
No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de datos, etc..., ya que son verdaderos nexos
de apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros de mando.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitir una verdadera
normalizacin de los informes con los que la empresa trabaja, as como facilitar las tareas de contrastacin de resultados entre los
distintos departamentos o reas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser aquello con lo que podremos medir la gestin realizada y, por
este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo.
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de mando, ya que sin unos
fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:
a. Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia
informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.
b. Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en
definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: A) Se han de
poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestin por excepcin,
es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los lmites absolutos fijados por la
empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. B) Esta
herramienta debera de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la informacin que suministra en funcin de la
repercusin sobre los resultados que vaya a obtener.
c. En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El anlisis de las
desviaciones es bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin as como en el proceso de toma de decisiones a corto
plazo.
d. Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los problemas por parte de los distintos
responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se
analicen las causas de las desviaciones ms importantes, proporcionar soluciones y tomar la va de accin ms adecuada.
e. Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de informacin adecuada, facilita una
comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.
f. Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o
responsables. Ha de conseguir la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as, sobre todo por cuanto esta
herramienta ser el reflejo de su propia gestin.
g. Por ltimo y como objetivo ms importante, esta herramienta de gestin debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el
modelo debera en todo momento: A) Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisara de una
serie de informaciones de carcter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, adems de la que pudiera
aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta informacin de carcter privilegiado que ni siquiera la
Direccin conoce. B) Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de accin
adecuados. C) Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo referencia a un sistema inteligente, a
un sistema que se ira nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministrara una informacin y
un modo de actuar ptimo.
En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir informacin de similares caractersticas que
la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener informacin de carcter no
financiero. Ya desde su presentacin como til de gestin, el Cuadro de mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger
tal informacin.
Otro aspecto que cabe destacar es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de mando y el perfil de la persona a quien
va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a esta
herramienta en cada caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqua actual de la
empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y sntesis.
Un rasgo ms del Cuadro de mando es la solucin de problemas mediante acciones rpidas. Cuando incorporamos indicadores
de carcter cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo, stos estn ms cerca de la accin que los propios indicadores o
resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qu resultados se van a alcanzar.
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de
ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que
la informacin que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser vlida para otro.
El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas.
Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de anlisis y de realizacin, y a la
hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de
accin.
El Cuadro de mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las
nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la
toma de decisiones.
La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de responsabilidad, no distan mucho entre s en
la gran mayora de las empresas que los emplean. En nuestra opinin, consideramos que todos tienen una serie de elementos en
comn, entre los que podemos destacar:
La utilizacin de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en trminos relativos o absolutos.
Un horizonte temporal de carcter mensual fijo. En la mayora de las ocasiones el anlisis de la informacin se da nicamente por
meses, no pudiendo disponer de resmenes de distinta duracin.
La comparacin entre los objetivos marcados y la gestin alcanzada, ha sido prcticamente hasta la fecha, la base de anlisis de
cada una de las responsabilidades en la empresa.
La utilizacin de grficos explicativos y anexos a los Cuadros de mando, ha sido escasa.
Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran nmero de informes que facilitan resmenes y datos
de la gestin llevada a cabo por los responsables, pero no a dar soluciones o posibles vas de accin para cada situacin.
Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de clculo y aplicaciones similares son los medios ms
extendidos de anlisis de datos, sin estar complementados por otras tcnicas mucho ms actuales.
En la mayora de los casos, y con un carcter de tradicionalidad, el Cuadro de mando mantiene una estructura habitual como la
que podemos contemplar a continuacin:

Estructura habitual del cuadro de mando
En este modelo se emplea una tcnica que se asemeja al funcionamiento de un semforo, con la cual se nos advierte que la
empresa se excede en ciertos niveles de peligrosidad indicndonoslo en el color rojo o, en otros casos, en el color amarillo si se
encuentra en situaciones delicadas de alerta, o lo que es lo mismo, entrando en ciertos niveles de precaucin; en el peor de los
casos indica con color rojo que se deben tomar acciones correctivas.
Por otra parte, a pesar de que el cuadro de control difiere segn el fin, la empresa o las condiciones de la gestin a controlar,
generalmente, encontramos que el control de gestin se orienta a los procesos crticos de la organizacin, es decir, a los aspectos
vitales que garanticen el xito de la misin. Por ello, los factores crticos de xito constituyen el punto inicial estratgi co de un buen
sistema de control. Un ejemplo de factores de xito considerados son los que se muestran en la siguiente tabla:
FACTORES DE XITO DEFINICIN ASPECTOS CLAVES
EFICACIA
Cumplimiento de metas. Mide el grado
porcentual de cumplimiento con respecto a
una meta
Adecuacin de recursos
Costo-Efectividad
Costo-Beneficio
EFECTIVIDAD
Congruencia entre lo planificado y los logros
obtenidos en el tiempo.
Metas formuladas
Cumplimiento de metas
Logros
Gestin
RESULTADO/RELEVANCIA Para qu se investiga. Mide el total alcanzado.
Pertinencia
Impacto
Oportunidad
PRODUCTIVIDAD
Capacidad transformadora del conocimiento
producido. Mide la relacin costo-producto
Cobertura
Costos
Calidad
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS Con qu se dispone y cunto se requiere?
Humanos
Materiales
Financieros
Factores de xito
De tal forma que un formato propicio para este cuadro de control es el siguiente:

Cuadro de mando
Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral)
De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la empresa, se ha llevado a
la progresiva bsqueda de nuevas tcnicas gerenciales de planificacin dando paso a identificar cuales son las estrategias que se
deben seguir para alcanzar la visin de la empresa. Uno de estos esquemas es conocido como balanced scorecard, metodologa
que logra integrar los aspectos de la gerencia estratgica y la evaluacin de desempeo al negocio.
El BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente
encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos determinados y
respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
El BSC es una herramienta de gestin que permite un anlisis objetivo del rendimiento organizacional, considerando el impacto
que procesos y funciones ejercen en el desempeo global del negocio.
.La metodologa del Balanced Scorecard traduce los objetivos estratgicos en trminos que puedan ser comprendidos,
comunicados y sobre los que se pueda actuar operacionalmente.
El BSC parte de la visin y estrategia de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la
visin:
1. Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta particularmente centrada en la
creacin de valor para el accionista con altos ndices de rendimiento. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales
hay que seleccionar indicadores son:
a. Crecimiento y diversificacin de los ingresos
b. Reduccin de costos / Mejora de la productividad
c. Utilizacin de los activos / Estrategia de inversin
a. Participacin de mercado
b. Retencin de clientes
c. Adquisicin de clientes
d. Satisfaccin de clientes
e. Rentabilidad de clientes
a. Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes, ya que de stas dependern en gran medida la generacin de
ingresos. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:
a. Innovacin
b. Operatoria
c. Servicio post venta
b. Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos claves de la organizacin
de una empresa. Del xito de este factor dependen las expectativas de clientes y accionistas. Los temas claves de esta
perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:
a. La satisfaccin del empleado
b.
c. La retencin del empleado
d. La productividad del empleado
c. Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro
de la empresa. La consideracin de esta perspectiva dentro del BSC refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro.
Sin Recursos Humanos motivados, capacitados y entrenados no hay posibilidad de lograr xito. Se necesitan indicadores que
informen acerca del nivel de motivacin, capacitacin y entrenamiento requerido para lograr el nivel de proceso interno que
requiere este modelo de negocio. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:
Perspectivas del balanced scorecard
20. Fines del control de gestin
Informar: es necesario transmitir y comunicar la informacin para la toma de decisiones e identificar los factores claves de la
organizacin para as determinar cual es la informacin clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a travs
de los canales formales de comunicacin de la estructura de la organizacin.
La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura:
Qu informacin se necesita?
Dnde se almacena?
De quin y a quin va?
Cmo valuarla?
Cmo suplantarla?
Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtencin de los objetivos.
Evaluar: La consecucin de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoracin es la que pone de manifiesto la
satisfaccin del logro.
Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.
21. El control organizacional desde el punto de vista humano
El control social corresponde a todos los medios y mtodos utilizados para inducir a las personas o grupos a corresponder a las
expectativas de una organizacin social o de la propia sociedad. Hemos visto que las organizaciones sociales, y tambin las
empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una condicin que consiste en ejercer una voluntad sobre otra
persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo su comportamiento. El poder es legtimo cuando los individuos
que lo ejercen estn investidos de autoridad. La autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentos
escritos, como estatutos, manuales de la organizacin, descripcin de cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados
para conocimiento general de las personas involucradas.
El control social puede hacerse tambin mediante normas, reglas y reglamentos. stos pueden ser prescriptivos o restrictivos. Son
prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer; son restrictivos cuando especifican algo que las personas no
deben hacer.
Entre los principios de la organizacin se establece dicha normalizacin o especificaciones de lo que debe o no hacer o ejercer
una persona. Institucionalmente es preferible referir el potencial humano como principal materia prima de la empresa; a travs del
principio de especializacin y el principio de paridad autoridad-responsabilidad se delegan y especifican las funciones bsicas a
cumplir por este elemento de la organizacin (la persona). La organizacin como tal ha tenido muchas acepciones y se ha trazado
a travs de muchas teoras, una de ellas, y muy nombrada, por cierto, es la teora burocrtica de Max Weber. Esta teora
"privilegia la estructura organizacional como medio de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo establecido previamente, es
la estructura burocrtica. Ante todo, la estructura burocrtica significa control; en todo sentido. La burocracia est asentada en
normas y reglamentos para asegurar la disciplina. Para esto, la burocracia acenta la formalizacin. Todo debe hacerse por
escrito, para que pueda ser debidamente documentado. Adems, la burocracia reposa en una jerarqua de autoridad, para que el
mando pueda conducirse mejor y para que sea ms seguro el control, ya que la especializacin resultante de la divisin del trabajo
exige coordinacin. Esta especializacin hace que la burocracia seleccione sus participantes de acuerdo con su calificacin y
competencia profesional, promovindolos a medida que sus habilidades se van desarrollando. La intensa divisin del trabajo y la
especializacin conducen a la impersonalidad en el ejercicio de la autoridad, el cual est ntimamente ligado al sistema de normas
y reglamentos capaz de garantizarlo en todos los niveles de la jerarqua. Cuando esas caractersticas burocrticas, el aumento de
las normas y reglamentos, la formalizacin, la rgida jerarqua de autoridad, la divisin del trabajo y la consiguiente especializacin,
la seleccin y promocin del personal con base en la competencia tcnica y profesional, la impersonalidad en el tratamiento de las
personas- se vuelven muy acentuadas, la sensacin de burocratizacin tiende a asfixiar a las personas y a limitar su
comportamiento dentro de esquemas muy rgidos. Esto produce la despersonalizacin de las relaciones, la interiorizacin de las
reglas y de los reglamentos en la manera de pensar, y la alienacin gradual respecto al trabajo. La apata, el desinters y el
distanciamiento pasan a ser las caractersticas del comportamiento de las personas en las empresas que tienen exagerada
burocratizacin.
22. Conclusiones
El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin
correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin
correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y
Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo
clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior
El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones
reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.
La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su
aplicacin indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para corregir las
actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina
y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los
sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona
informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de
planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la
administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
El Sistema de Control de Gestin es en trminos sencillos definir: quin, cmo y cundo, aplicar las estrategias de control y
evaluar los Factores Crticos de xito de la organizacin (FCE), adems de quin tomar y ejecutar las decisiones correctivas
en los diferentes niveles de la entidad.
23. Bibliografa
DE CASTRO, Emilio. P
GARCA DEL JUNCO, Julio
Administracin y Direccin
2.001
Espaa: McGraw - Hill Interamericana de Espaa, S.A.
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Colombia: Makron Books Do Brasil Editora, LTDA.
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SKINNER J., Steven
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1997
Espaa: McGraw - Hill Interamericana de Espaa, S.A.
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Sexta Edici
Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
CALLEJAS GONZLEZ, Aquilino
Los Alcances del Control de Gestin
2002
Director de la especializacin de finanzas y Administracin Pblica.
ROYERO, Jaim
Modelo de control de gestin para sistemas de investigacin universitarios 2002
Instituto Universitario de Tecnologa Jos Antonio Anzotegui.



Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#ixzz3BhUWLfDy

vDesarrollo
Se considera de suma importancia abordar una serie de conceptos que facilitan la comprensin y desarrollo de esta investigacin.
Cuestiones significativas como: control de gestin y su definicin, los sistemas de informacin (SI) y herramientas de control de
gestin. Otro elemento importante lo constituye el Cuadro de Mando Integral como herramienta del control de gestin.
Se confecciona el hilo conductor de la investigacin (ver Figura 1.1) el cual constituye el punto de partida para el desarrollo de
cada captulo:

Figura 1.1: Hilo Conductor de la Investigacin
Fuente: Elaboracin Propia
El control en el proceso de administracin
Son numerosos los autores que han reflexionado y escrito sobre el proceso de administracin; sin embargo, su contenido, en su
enfoque funcional, no ha sufrido grandes variaciones desde que Fayol en su obra "Administracin Industrial y General", publicada
en Pars en 1916, lo definiera como: "prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar", actividades que estn presentes en,
prcticamente, todas las organizaciones, siendo el control el elemento regulador de la gestin empresarial.
Se vincula la administracin con el proceso de toma de decisiones y la direccin de los miembros de la organizacin hacia los
objetivos marcados (Terry & Rue, 1987; Jordn, 1996; Ivancevich et al., 1997) en los tres niveles de la gestin empresarial:
estratgico, tctico y operativo (Pinho, 1996; Gaither & Frazier, 2000), siendo el tratamiento de la informacin (bases de datos) el
elemento clave y fundamental para la toma de decisiones (Dupuy & Rolland, 1992; Davenport, 1993). Se reconoce, adems, la
incidencia de los valores personales de los directivos en los objetivos, polticas, planes, procedimientos y reglas, a travs de
la estructura de la organizacin (Monks, 1994).
El control, en su planteamiento global como una funcin de la administracin, es una de las tareas que ms se ha descuidado. Sin
embargo, representa un elemento clave dentro del proceso de administracin, al contribuir de forma decisiva a mejorar las
actuaciones de la empresa (Nogueira Rivera 2002/a/; Nogueira Rivera et al., 2001/a/).
En consecuencia, para lograr una gestin eficaz, eficiente y efectiva (competitiva), la funcin de control tiene que ser considerada
dentro de todo el sistema y ocupar el lugar que realmente le corresponde, si se aspira a ser una empresa de clase mundial.
Asimismo, el control, bien concebido, proporciona informacin relevante respecto a los resultados alcanzados en el cumplimiento
de los objetivos de la organizacin, reinicindose nuevamente el proceso de planificacin.
A criterio del autor se puede afirmar que el control parte de la planificacin, que orienta las acciones en correspondencia con
las estrategias trazadas hacia la obtencin de mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados
satisfacen los objetivos trazados.
Acerca del concepto de control de gestin.
La planificacin y el control son funciones estrechamente vinculadas; se puede decir que son las "dos caras de una misma
moneda" (Blanco Illescas, 1993; Dez de Castro & Redondo Lpez, 1996; Lpez Viegla, 1998; Blzquez, 2000). Sin embargo,
con frecuencia son consideradas en forma aislada, sin comprender que la base del control est ntimamente relacionada con la
propia existencia de los planes. El control comienza con la planificacin, cuando se fijan los objetivos, las polticas, los
procedimientos, las reglas y los presupuestos que sealan las vas para llegar a los resultados, debindose hacer partcipe de este
proceso a todos los miembros de la organizacin cuando se aplica este estilo de direccin.
Muchos son los autores que han tratado de definir los trminos de control y control de gestin. Se relacionan algunas de estas
definiciones, destacndose que la omisin de otros responde a lo extenso que resultara su tratamiento y que, en general, se
considera que las omitidas consultadas son similares, en su esencia, a las que se han incluido.
Fayol (1961): asegurarse de que todo lo que ocurre est de acuerdo con las reglas establecidas y las instrucciones dadas. "Se
aplica a todo, a las cosas, a las personas, a los actos"...."para que el control sea eficaz, es preciso que se haga
en tiempo oportuno y vaya seguido de sanciones.
Alford & Bangs (1972): En la direccin de la produccin, el control es la tcnica de poner en marcha planes dando rdenes y
observando, inspeccionando y registrando los progresos de manera que se mantenga una comparacin continua entre lo
planeado y los resultados reales. El control ser eficaz en proporcin a la exactitud con que se observe cada paso definido de la
serie de cambios producidos en los materiales desde el cudruple punto de vista de la cantidad, calidad, tiempo y lugar.
Garca (1975): Es ante todo un mtodo, un medio para conducir con orden el pensamiento y la accin, lo primero es prever,
establecer un pronstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de accin. Lo segundo es controlar, comparando las
realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas.
Daz Pontones (1987): Funcin de direccin llamada constantemente a dar informacin sobre la situacin real del objeto dirigido
para asegurar el estado previsto.
Bueno Campos et al. (1989): Observacin y medida, a travs de una comparacin regular de previsiones, objetivos, tareas y
realizaciones o ejecucin de los mismos para tomar decisiones que corrijan la accin hacia el objetivo previsto.
Anthony (1990): El control de gestin es el proceso mediante el cual los directivos influyen en otros miembros de la organizacin
para que se pongan en marcha las estrategias de sta.
Dupuy & Rolland (1992): Conjunto de procesos de recogida y utilizacin de informacin que tiene por objeto supervisar y dominar
la evolucin de la organizacin en todos los niveles.
Blanco Illescas (1993): Proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtencin de recursos y del empleo eficaz y
eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Zerilli (1994): Proceso de carcter permanente, dirigido a la medicin y a la valoracin de cualquier actividad o prestacin sobre la
base de criterios o de puntos de referencia fijados, y a la correccin de las posibles desviaciones que se produzcan respecto a
tales criterios y puntos de referencia.
Nogueira Rivera (1997): Un sistema de control comprende el mejor uso de los recursos para obtener o superar los resultados
esperados en cantidad, calidad, tiempo y lugar. Se precisa de un control permanente que vele por la eficacia y eficiencia del
proceso y permita, oportunamente, tomar las medidas necesarias para las acciones correctivas que se requieran realizar. Deber
disearse teniendo en cuenta las exigencias del entorno y los objetivos de la organizacin.
Ivancevich et al. (1997): Funcin de gestin que asegura que el rendimiento actual de la organizacin se ajusta a lo planificado.
Requiere tres elementos: 1) normas definidas de rendimiento, 2) informacin que seale las desviaciones entre el rendimiento real
y las normas definidas y 3) accin de correccin del rendimiento que no se ajuste a las normas.
Hernndez (2001/b/): Proceso que sirve para guiar la gestin hacia los objetivos de la organizacin y un instrumento para
evaluarla. Un medio para desplegar la estrategia en toda la organizacin y evaluar su desempeo. Introducen la funcin
de diagnstico en el control de gestin.
Nogueira Rivera (2002/b/): Conjunto de mtodos y procedimientos que, con la finalidad de cumplir los objetivos estratgicos,
incorpore la dinmica de la mejora, el carcter participativo de la direccin, aproveche las potencialidades de los individuos y
proceda de forma preventiva, buscando las vas y mtodos de la eficiencia. Es la funcin especializada en lo econmico de la
empresa, posee elementos formales y no formales, est presente en todos los niveles de la organizacin y requiere de un
diagnstico permanente.
Se puede destacar a partir de lo planteado por los diferentes autores que:
En sus inicios, el control se identific con la supervisin.
Se reconoce la relacin que existe entre el control y las actividades de formulacin de objetivos, fijacin de
estndares, programas de accin, presupuestos, uso racional de recursos, medicin y verificacin de los resultados, anlisis de
desviaciones y correccin del desempeo o mejora.
Se destaca la estrecha relacin entre el control de gestin y el desarrollo de las estrategias, as como la necesidad de un
diagnstico permanente.
Evolucin del control de gestin.
El control de gestin ha ido evolucionando con el tiempo, a medida que la problemtica organizacional planteaba nuevas
necesidades y exigencias. Se inicia y desarrolla en Estados Unidos a partir de 1930 bajo diversas formas (control de costos,
control presupuestario, etctera). Luego, en la segunda guerra mundial, surgen nuevas tcnicas (investigacin de operaciones,
planificacin a medio y largo plazo, entre otras). Asimismo, el empleo del ordenador electrnico aporta nuevas posibilidades al
desarrollo de la funcin hasta el surgimiento del controlling a finales de la dcada de los aos 80. Ms tarde, a inicios de los aos
90, se da a conocer el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, como una potente herramienta de gestin que traduce
la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.
Por otra parte, su comportamiento en Europa es diferente. La idea se conoce, pero se utiliza poco o mal. La crisis de 1929 desata
una ola de proteccionismo exterior e interior. La reconstruccin tras 1945 no es favorable al control de gestin. La situacin se
modifica a partir de 1950 donde las empresas deben enfrentar situaciones competitivas cada vez ms duras, utilizando de forma
ms o menos sistemtica el control de gestin. En 1990 aparece la tcnica OVAR, como herramienta importante del control de
gestin.
En Espaa, luego de 1945, se comienza un proceso de recuperacin, siendo el lema a seguir la produccin a cualquier precio,
sin inters particular por el control de gestin. Sin embargo, a partir de 1959 se inicia un replanteamiento de la economa y en la
segunda mitad de la dcada de los aos 60 se consolida el control presupuestario, implantndose la Direccin por Objetivos en la
dcada de los aos 70 y a partir de 1990 el controlling y el Cuadro de Mando Integral.
Situacin del control de gestin en Cuba
El trmino de control de gestin es relativamente reciente en el pas. Se comienza a utilizar a partir del Diplomado Europeo
de Administracin de Empresas (DEADE), desarrollado en el ISPJAE en los aos 1996 y 1997. Esto no significa que antes de esta
fecha no se realizara "control" en Cuba. No obstante, hasta finales de la dcada de los "80, las empresas cubanas se
caracterizaban, en sentido general, por la "contabilizacin" de los resultados, orientadas hacia una "carrera desenfrenada" por el
cumplimiento de los planes mercantiles, provocando, en muchas ocasiones, elevados niveles de inventarios.
Con el colapso del sistema socialista en los pases del este de Europa a inicios de la dcada de los "90,
la escasez de divisas convertibles pasa a ser el problema fundamental, surgiendo as la necesidad de bsqueda de
nuevas fuentes de financiamiento externo para reactivar la economa nacional. De ah la necesidad, para los directivos de hoy, de
elevar las habilidades financieras para la toma de decisiones, pues estas repercuten, en mayor o menor medida, en la gestin
empresarial, como forma de lograr los niveles de competitividad deseados y alcanzar el xito en un futuro prximo.
A su vez, el proceso de Perfeccionamiento Empresarial que se lleva a cabo en muchas empresas estatales del pas, mantiene
como premisa que la empresa estatal es el eslabn fundamental de la economa, por lo que se debe potenciar su nivel de
eficiencia y autoridad. En las bases del Perfeccionamiento Empresarial (Decreto Ley 281, 2007) existen tres, de los 18
subsistemas, que se encuentran directamente relacionados con el control de gestin: el subsistema XII (Sistema de Control
Interno), el subsistema XVI (Sistema Informativo) y el subsistema IX (Sistema de Planificacin).
El primero de ellos se refiere, fundamentalmente, a la proteccin de los recursos de la empresa y destaca la necesidad de
una contabilidad exacta y confiable. El segundo, describe las caractersticas que debe poseer el sistema informativo y la
importancia de su automatizacin, para que resulte verdaderamente til a los directivos en el proceso de toma de decisiones,
resaltando la necesidad de que la informacin sea nica, veraz y oportuna. El tercero, se relaciona con el nivel estratgico y
aborda la importancia del sistema de indicadores para evaluar la eficiencia y eficacia de la empresa. En general, se destaca la
necesidad de disear "cuadros de informacin" que contengan los datos en un momento dado, su evolucin progresiva y evolutiva,
as como elementos de comparacin en el tiempo (tendencias).
Lo expuesto evidencia la necesidad de otorgarle a la funcin de control el papel que realmente le corresponde y debe ocupar en la
gestin empresarial de cualquier organizacin. Asimismo, los trabajos investigativos, desarrollados en la prctica empresarial
cubana, evidencian las carencias de las empresas cubanas en el control de gestin, entre ellas:
El control se realiza a posteriori, basado en mecanismos contables financieros y sin controlar integralmente los procesos.
Inexistencia de un sistema informativo que permita integrar herramientas de control de gestin, de manera que resulte
verdaderamente til para dirigir y tomar decisiones.
Falta de vnculo entre el Control de Gestin Estratgico (dimensin financiera) y la gestin de los procesos de la empresa.
Las herramientas de control para la gestin empresarial se aplican de forma aislada y, por tanto, no existe integracin entre ellas.
Los directivos no centran la atencin en los factores claves y, por tanto, ignoran las relaciones causa-efecto que puedan existir.
Asimismo, en la ltima dcada, se ha desarrollado con fuerza una potente herramienta para la gestin empresarial, denominada
Cuadro de Mando Integral, que centra su atencin en cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos y formacin y crecimiento.
En dicho modelo, se identifican las variables estratgicas ms importantes con sus respectivos indicadores y relaciones causa-
efecto. En Cuba se comienzan a desarrollar intentos de este tipo con resultados satisfactorios en Cubacel, Asticar y el GET
Varadero.
Tendencias y dimensiones del Control de Gestin
En sentido general, se puede plantear el desarrollo de dos corrientes o tendencias (Nogueira Rivera et al., 2001/c/):
Una clsica (control tradicional), caracterizada por la comprobacin y verificacin de unos objetivos y procesos de gestin
determinados. En esta corriente se consideran cuatro etapas o elementos esenciales resumidos por Zerilli (1994), que son:
establecer una norma de actuacin o criterio predeterminado, realizar una medicin de los resultados obtenidos y de la actividad
en curso, practicar una comparacin entre los resultados efectivos y los criterios preestablecidos y por ltimo, ejecutar una accin
dirigida a corregir las posibles desviaciones y deformaciones descubiertas en tal comparacin. En cuanto a su contenido, el
Control de Gestin clsico se orienta a una visin interna de la empresa, con un perfil puramente financiero, formal y rgido,
centrando su atencin en los recursos que consume, ms que en los procesos con los cuales se crea el valor, priorizando el
beneficio inmediato y la informacin financiera exterior (Lorino, 1993).
La otra (denominada por muchos como Teora de control moderna), se basa en la capacidad de mantener un sistema estable o la
maestra y habilidad de asegurar la eficacia, eficiencia y efectividad del proceso de decisin. Este enfoque reconoce el papel de
los trabajadores en el logro de las metas organizacionales, la necesidad de disponer de "seales de alarma" que anticipen las
desviaciones (Freije & Rodrguez, 1993), la exigencia de un cambio de enfoque de los sistemas de control de gestin que ayude a
la mejora de la productividad, al seguimiento de los factores que determinan la competitividad empresarial (calidad, atencin al
cliente, entregas rpidas, etctera), sistemas que consigan motivar al personal y evaluar sus realizaciones.
En el Cuadro 1.1 se establece una comparacin entre las caractersticas del control tradicional y moderno en su proceso
evolutivo.

Cuadro 1.1 Evolucin del Control de Gestin. Caractersticas.
Fuente: Nogueira, 2004
La concepcin moderna del Control de Gestin considera que este es un proceso que implica la realizacin de actividades de
planificacin y control en un grado similar de importancia (Blanco Illescas, 1993; Lpez Viegla, 1998) y que se desarrolla dentro
del contexto de los objetivos y polticas definidos por la planificacin estratgica, por cuanto traslada la atencin del dirigente
desde las actividades operativas a los resultados finales y lo obliga a pensar y a decidir constantemente en trminos de objetivos y
de valoracin de los resultados que se van obteniendo (Zerilli, 1994). A su vez, el concepto de "resultados" est asociado
al producto final de un conjunto de procesos que para su control requiere, adems de establecer metas, contar con un
adecuado sistema de informacin.
Por su parte, Lorino (1993) y Amat (1997) destacan la importancia del diagnstico como indicativo de competencia, mientras que
Hernndez Torres & Acevedo Surez (2001) lo incorporan en las funciones del control de gestin (planificacin, diagnstico y
control), planteando que ello permite: "establecer los vnculos funcionales que ligan las variables tcnicas organizativas
sociales con el resultado econmico de la empresa." A su vez, Garca Echevarra (1994) expresa que el controlling es la unidad
de clculo econmico de la empresa, tanto desde su perspectiva global como singular, de cada uno de los procesos y funciones
de la empresa. Por ltimo, Dupuy & Rolland (1992) amplan su concepcin, al plantear que el Control de Gestin es el conjunto de
mtodos y comportamientos que reflejan actividades activas, voluntaristas y organizadas frente a la gestin, que toda informacin
puede integrarse en el Control de Gestin y que este puede ejercerse en todos los niveles de la organizacin.
En consecuencia, el Control de Gestin se posiciona en un plano cuyas aristas se mueven en tres dimensiones: la estratgica,
la operativa y la econmica (ver Figura 1.2). Es decir, a travs del Control de Gestin la empresa configura sus decisiones
estratgicas, mediante el anlisis del entorno y las posibilidades y potenciales propias de la organizacin, evala la
implementacin de las decisiones de forma operativa, verificando el cumplimiento de los procedimientos y procesos y realiza l os
anlisis econmicos, sobre la base de un sistema informativo (SI) eficiente, oportuno y eficaz, que permita la correccin de las
desviaciones y su seguimiento (Nogueira Rivera et al., 2002/b/).

Figura 1.2 Dimensiones del Control de Gestin.
Fuente: Nogueira Rivera (2002/b/).
Los criterios econmico-financieros en la asignacin de los recursos se tienen que aplicar estratgicamente a la totalidad de la
empresa y, al propio tiempo, tienen que aplicarse operativamente en cada uno de los procesos o funciones (Garca Echevarra,
1994). Cada una de las funciones empresariales tiene sus caractersticas peculiares en la forma de realizar sus procesos y,
precisamente, lo comn entre todas ellas es lo econmico.
Procedimiento para diagnosticar el Control de Gestin en la Empresa
Comenzar por saber dnde se encuentra la empresa resulta importante para conocer las barreras a sortear en su proyeccin
futura.
A tal efecto, se propone el procedimiento que se muestra en la Figura 1.3 para diagnosticar la situacin del control de gestin en
las empresas a travs de cuestionarios annimos y entrevistas independientes con miembros del personal laboral; as como,
recogida, anlisis y procesamiento de la informacin, para darle respuesta a las preguntas siguientes: dnde estamos ahora?,
dnde queremos estar?, qu necesitamos hacer para pasar de aqu para all?

Figura 1.3 Procedimiento propuesto para el diagnstico del Control de Gestin.
Fuente: Nogueira, 2004
El procedimiento propuesto responde a un esquema de conjunto preciso con una finalidad claramente orientada a la accin, en
una lgica de progreso permanente, que contribuye al mejoramiento del desempeo de la organizacin gestionando el cambio y
con la actualizacin del propio sistema de control, a travs del anlisis de las dimensiones del control de gestin, que incluye los
elementos siguientes:
Dimensin estratgica
1. Rumbo estratgico: Representa una premisa para el desarrollo del Control de Gestin y las herramientas que se abordan en
este libro: Cuadro de Mando Integral y Gestin por Procesos. Por tanto, se debe precisar si la empresa ha realizado el ejercicio
estratgico de forma adecuada. La metodologa SISTRAT (Garca Falcn & Osorio Acosta, 1998) permite un estudio ms
completo e integral, ya que ofrece, adems del anlisis del entorno general y especfico de la empresa, un anlisis interno que
incluye la cadena de valor, los recursos y capacidades internas, as como la posibilidad de aplicar las herramientas siguientes:
anlisis DAFO, matriz crecimiento-participacin, matriz alternativa del BCG (Boston Consulting Group), matriz de dimensiones
agregadas y matriz del ciclo de vida del producto.
2. Liderazgo: Es fundamental para el xito de los cambios en la organizacin, pues se requiere la implicacin del equipo directivo y
sobre todo, de su mximo lder, para atraer y comprometer a todos los trabajadores en el proceso de cambio e implementacin de
las herramientas propuestas para mejorar la toma de decisiones y el control empresarial. La direccin debe promover
una cultura de trabajo en equipo, la formacin de todos en las prcticas gerenciales modernas y una cultura de servicio que
permita satisfacer las expectativas del cliente (tanto interno como externo), para lo cual debe ser la ms comprometida en este
proceso. As, para conseguir el xito, se requiere de un fuerte liderazgo por parte de los directivos.
3. mbito producto/mercado: Comprende la esencia de dnde compite la empresa (consumidores, geografa y segmentos de
producto), adems de dnde, por exclusin, no compite (Hamel, 2000). La definicin de una empresa del mbito
producto/mercado puede ser una fuente de innovacin cuando es muy diferente de la de los competidores tradicionales.
4. Identificacin de los factores claves de xito: Representan un nmero reducido de indicadores clave (vinculados con
la misin de la empresa) tales que, si muestran un progreso satisfactorio hacia los objetivos, normalmente se percibir que la
empresa est funcionando positivamente en su camino de mejora. Resultan importantes para el xito de la empresa, ya que le
permite alcanzar una sostenible ventaja competitiva.
5. Base para la diferenciacin: Representa la esencia de cmo compite la empresa y, en particular, cmo compite de forma
diferente a sus competidores, es decir, la oferta de ventajas competitivas a los clientes.
Dimensin operativa
1. Recursos: Comprende la base de los recursos con que cuenta la empresa para sustentar su ventaja competitiva, recursos
nicos y especficos, para cada empresa en particular. Estos recursos incluyen, no slo los activos que posee la organizacin, sino
tambin, lo que la empresa "sabe" (competencias clave), las habilidades y capacidades del capital humano como fuente principal
de creacin de valores en la organizacin.
2. Tendencia a descentralizar: En el sentido de lograr que las unidades de negocios sean cada vez ms pequeas para lograr una
mayor capacidad de adaptacin al medio ambiente, a travs, no slo de una rpida respuesta, sino tambin de una acertada
respuesta, porque se est mucho ms cerca del problema y, en consecuencia, se tiene un mejor conocimiento del mismo.
3. Identificacin de procesos clave: Representa la identificacin y familiarizacin de los trabajadores con los procesos internos de
la empresa, es lo que la gente de la empresa "hace".
Dimensin econmica
Incluye, no slo el clculo peridico de razones financieras a partir de la informacin que brindan los estados financieros, sino
tambin otros indicadores, de manera que le permitan a la empresa proyectarse hacia el futuro, mediante el anlisis de su
comportamiento en el tiempo (tendencia) y la aplicacin del benchmarking (interno y/o externo), como requisito necesario para un
proceso de mejora continua.
El control tiene como finalidad dinmica el mejorar y avanzar y aunque el enfoque moderno parte de reconocer el papel de los
trabajadores en el logro de las metas organizacionales, por desgracia, se percibe a veces el control como un mtodo que repri me
a los individuos, estableciendo lmites arbitrarios para la actuacin. Aqu cabe destacar la conocida frase de (Goldratt,1998): "Dime
cmo me mides y te dir cmo me voy a comportar". Sin embargo, para aplicar este estilo de direccin participativo, en el control
debe drsele participacin a todos los miembros de la organizacin, delegando autoridad para que realicen sus tareas y se sientan
comprometidos con los resultados de la empresa, pues son ellos su principal fuente de creacin de valores. Esto, unido a la
formacin, motivacin y liderazgo, forman parte de los elementos de la nueva forma de gestionar losrecursos humanos, en
correspondencia con las exigencias de los nuevos tiempos y el advenimiento de la era del conocimiento, las organizaciones que
aprenden, disean su propio futuro y tienen una capacidad mayor de adaptacin a los cambios y al progreso, a la vez que
fomentan el desarrollo profesional y personal de sus miembros.
Los sistemas de informacin (SI) y el control de gestin
El Control de Gestin no puede interesarse slo en los resultados, desde el momento en que se dedica a una actividad de
diagnstico; o sea, a identificar y comprender las causas del problema, sino que tiene que penetrar en los resortes reales de la
eficiencia en estrecha relacin con las funciones operativas, tratando de identificar las posibilidades de mejora y buscando metas
de desempeo cada vez ms altas. En la actualidad, se reconoce que gerenciar slo por indicadores financieros es un "suicidio",
porque no son suficientes para medir si se estn logrando o no ventajas competitivas, las que hoy provienen de: crear valor para
los clientes, crear valor del capital intelectual, calidad de servicio, calidad de procesos, tecnologa e innovacin. En consecuencia,
las herramientas de Control de Gestin no deben aplicarse de forma aislada, sino que deben integrarse, adecundolas a cada
situacin concreta para lograr el funcionamiento y la evolucin de la organizacin a la que se aplica, lo que supone
dos problemas fundamentales: concebir e implantar una base informativa y adaptar las intenciones del control a los hombres y a la
organizacin.
La informacin representa un activo tan importante como los recursos humanos y constituye un elemento clave en el
funcionamiento de las empresas hacia la categora de clase mundial. Ha sido objeto de estudio de muchos investigadores (Eaton
& Bawden, 1990; Hicks, 1993; Peters, 1993; Bueno Campos & Morcillo Ortega, 1993; Cornella, 1994; Zerilli, 1994; Ivancevich et
al., 1997; Lpez Viegla, 1998; Ranguelov, 2000; Cruz Labrn, 2001; entre otros). Sin embargo, cualquier tratado sobre la
composicin y estructura de los SI, deber presentarse dentro del marco de referencia del proceso de la toma de decisiones
(Goldratt, 1998), siendo este, precisamente, el problema que han de afrontar las empresas de hoy: transmitir oportunamente
informacin til a los gestores para tomar decisiones con tal rapidez que les permita seguir el ritmo de la competencia (Nogueira
Rivera, 2002/b/).
Las empresas que se anticipen en la utilizacin ptima de los sistemas y tecnologas de informacin, podrn mantener un control
sobre los acontecimientos, pues ella representa la "columna vertebral" de las organizaciones. El desarrollo de los sistemas y
tecnologas de informacin ha sido consecuencia directa de dos fuerzas convergentes (Benjamn et al., 1984): la economa de
las nuevas tecnologas y el entorno cambiante en los negocios que demanda cada vez ms la atencin en los
clientes, proveedores y competidores; de esta manera se reconoce el carcter estratgico de los SI (Aparisi Caudeli & Ripoll Feliu,
2001; Barbin Laurindo et al., 2001) y pueden diferenciarse tres eras en su proceso evolutivo (Ward et al., 1990): la de los procesos
de datos, la de los sistemas de informacin para el apoyo a las funciones directivas intermedias y la de los sistemas de
informacin estratgicos, donde se enmarca el Control de Gestin moderno.
Se considera que un sistema de informacin para la gestin (SIG) es el instrumento encargado de procesar los datos con que
cuenta la organizacin, convirtindolos en informaciones tiles para sus usuarios, as como de comunicarlos en forma y
oportunamente para que estn disponibles en el momento en que sean necesarios para la toma de decisiones.
Los atributos que deber poseer la informacin para que resulte verdaderamente til se resumen en el
Cuadro 1.2, a partir de diferentes criterios expuestos en la literatura consultada y las bases del Perfeccionamiento Empresarial.

Cuadro 1.2 Atributos de una informacin til.
Fuente: Nogueira Rivera (2002/b/).
Los Sistemas de Informacin, a travs del uso de las tecnologas de informacin cumplirn tres objetivos bsicos dentro de las
organizaciones:
1. Automatizacin de procesos operativos.
2. Proporcionar informacin que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones.
3. Lograr ventajas competitivas a travs de su implantacin y uso.
El SI constituye el ncleo donde se posiciona el control de gestin, comprende toda la informacin necesaria para gestionar una
empresa de forma eficaz, eficiente y competitiva, abarcando los elementos relacionados con los procesos, los recursos
financieros, la cultura empresarial, los recursos humanos, el nivel de servicio prestado al cliente y el cambio y desarrollo de la
organizacin.
Como se pude apreciar, el viejo adagio de que "la informacin es poder" ha dado paso a la necesidad de la informacin
compartida, en correspondencia con la definicin dada por Gates (1999) de la Gestin del Conocimiento: "cmo captar y
organizar la informacin, cmo distribuirla entre las personas que la necesitan, cmo perfeccionarla constantemente por medio del
anlisis y la colaboracin" y resalta la necesidad de la formacin del personal.
Entre las limitaciones fundamentales de la informacin tradicional de Control de Gestin, se pueden citar las siguientes:
Informacin condicionada por los requerimientos externos.
Informacin excesivamente financiera.
Predominio de la informacin interna frente a la informacin externa y del entorno.
Informacin carente de enlace entre la dimensin estratgica y la operativa.
Baja aportacin de la informacin de costos como informacin estratgica para la empresa.
Abundante informacin ex-post sin posibilidad de anticiparse a los acontecimientos para tomar medidas, que favorece el corto
plazo.
Falta de entendimiento entre los que producen la informacin y los que la utilizan para la toma de decisiones.
Informacin orientada a gestionar los sntomas de los problemas ms que las causas de los mismos (ignorancia del modelo causa-
efecto).
Informacin orientada ms hacia el control que hacia la toma de decisiones y la accin.
En definitiva, es claro que la informacin se necesita para cualquiera de las funciones bsicas directivas tradicionales (planificacin
- organizacin - control). Asimismo, dentro del concepto actual de los SI, est ocupando un papel importante el concepto
de Intranet corporativa, con gran aceptacin, pues ella brinda la posibilidad de generar y publicar informacin de la empresa y del
entorno a los distintos niveles de responsabilidad de la organizacin. En fin, el SI para el Control de Gestin debe ser unificado y
total, con coherencia interna y adaptado a las necesidades de cada empresa, evitando la sobrecarga y burocratizacin de la
informacin. De hecho, para salvar las limitaciones planteadas y ofrecer al directivo la informacin relevante para la toma de
decisiones, con una visin adecuada sobre la situacin de la empresa y con vistas a la obtencin de ventajas competitivas, as
como mejorar el proceso de formulacin e implantacin de las estrategias, se han desarrollado herramientas que permiten
canalizar esta informacin hacia el usuario, facilitndole el acceso a la misma.
Herramientas de Control de Gestin
El Control de Gestin ha evolucionado con el tiempo, a medida que la problemtica organizacional plantea nuevas necesidades.
Asimismo, tambin deberan hacerlo las herramientas empleadas a tal efecto para la toma de decisiones; sin embargo, an
predominan los criterios puramente econmicos y el manejo aislado de la informacin generada en los distintos departamentos y
reas funcionales de la empresa, basados en losprincipios del modelo "tayloriano". A tal efecto, Hammer & Champy (1993)
expresaron: "estamos a las puertas del siglo XXI con compaas diseadas en el XIX". De ah que la necesidad de adaptar
nuevos instrumentos de control se haga cada vez ms evidente y que la importancia de los elementos no formales y del entorno
est recogindose en la creciente preocupacin de las empresas por dichos aspectos.
Precisamente, uno de los mayores problemas que presentan las organizaciones cubanas en la actualidad radica, no slo en la
falta de instrumentos que le permitan evaluar de manera permanente las posibles desviaciones que se presentan dentro de su
ncleo de operaciones, sino adems, la falta de integracin entre ellos. En consecuencia, resulta indispensable el tratamiento de
un conjunto de herramientas con vistas a su adecuacin, integracin e implementacin, en correspondencia con las condiciones
concretas de cada empresa y que propicien una solucin global, lo que permite organizar los datos para que, en forma accesible,
apoyen el proceso de toma de decisiones.
Las herramientas utilizadas por el Control de Gestin para la toma de decisiones son numerosas y variadas, as como los autores
que las abordan, instrumentos van desde lo tradicional hasta las herramientas ms modernas que abarcan estudios y anlisis
desde el proveedor hasta la satisfaccin de los clientes. La Contabilidad de Costos tradicionalmente ha sido el sistema base de
informacin del Control de Gestin. A travs de esta se ofrece informacin imprescindible a los directivos, en distintos niveles de la
organizacin, para la toma de decisiones. En su proceso evolutivo dentro de la vida empresarial, se han desarrollado nuevos
sistemas ubicados en el marco de la Contabilidad de Gestin, en su empeo de brindar a la direccin las informaciones que
requieren para implementar las estrategias competitivas y donde el centro del nuevo anlisis es la reduccin de las actividades
que no aaden valor a los productos y servicios ofertados.
En la actualidad internacional, as como en el mundo empresarial cubano, comienza a expandirse como herramientas importantes
y potentes dentro del Control de Gestin: el Cuadro de Mando Integral (CMI) y la Gestin por Procesos. La primera, por permitirle
a la direccin contar con la informacin "oportuna, relevante y puntual" para la toma de decisiones; y la segunda, por el hecho de
que las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos empresariales.
El Cuadro de Mando Integral como herramienta del Control de Gestin
El CMI o Balanced Scorcard (denominado tambin Tablero de Comando o Control), surge paralelamente y durante los aos "60,
en Francia y en Estados Unidos. En Francia, con el nombre de Tableau de Bord y un criterio de seleccin basado en la intuicin y
la experiencia y, en Estados Unidos, especficamente en la General Electric, se confeccion un tablero de control para el
seguimiento de sus procesos a partir de la definicin de ocho reas clave de resultados y que contena indicadores para controlar
la consecucin de objetivos a corto y largo plazo. Sin embargo, este sistema, aunque ms completo, no permita concatenar su
seguimiento con la estrategia y los objetivos propuestos. Segn Creelman (1998), haca falta "algo" que permitiera establecer
vnculos e interrelaciones entre el sistema de indicadores para el despliegue de la estrategia en toda la organizacin, analizar su
efectividad y anticipar problemas para lograr las metas fijadas.
Inmerso en este contexto y para dar respuesta al nuevo escenario empresarial, caracterizado por la apertura de la economa, la
globalizacin de los mercados, una mayor exigencia por parte de los clientes, el aumento de la gama de productos y servicios (con
ciclos de vida ms cortos y mayor calidad); el impacto de las tecnologas y los sistemas de informacin (Asociacin Espaola de
Contabilidad y Administracin de Empresas, 1998), surge, a finales de 1990, uno de los instrumentos de control ms consistentes
en el actual panorama empresarial: el Cuadro de Mando Integral (CMI), que se consolid como herramienta de gestin a partir de
la publicacin de los resultados del referido estudio (Kaplan & Norton, 1992).
El CMI, no sustituye a los mtodos de gestin existentes, ni elimina las medidas e indicadores actuales, sino que les da una mayor
coherencia y los ordena jerrquicamente, segn el rbol de indicadores y el modelo de relaciones causa-efecto. Las
interrelaciones entre los factores clave que permiten la creacin de valor futuro para las empresas se realiza a travs de las cuatro
perspectivas del CMI y sus inductores de eficiencia de la manera siguiente:
Los primeros factores-clave estn relacionados con el factor humano (formacin e incentivos). Sin dudas, los recursos humanos
son la pilastra que nutre los resultados econmicos-financieros de la empresa y, evidentemente, los que avalan el xito de la
organizacin.
Una mayor implicacin del personal puede favorecer una mejora continua de los procesos de la empresa.
A su vez, la mejora en los procesos debe revertir en unos clientes ms satisfechos que pueden ser los inductores de unas
mayores ventas.
Finalmente, las ventas superiores deben generar mayores beneficios y rendimientos, lo que explicara la mayor capacidad de
crecimiento y generacin de valor de las empresas.
La implantacin de un CMI puede resultar una tarea muy difcil. En tal sentido, Lpez Viegla (1998) realiza un anlisis exhaustivo
sobre las posibilidades de su utilizacin en todos los niveles directivos. Debe aplicarse a travs de la pirmide de cuadros de
mando (directivos) en forma de "cascada", hasta llegar a los centros locales de responsabilidad dentro de las unidades
estratgicas de negocio, para que todos trabajen de forma coherente hacia la consecucin de los objetivos de la empresa.
Asimismo, deber ser flexible, contener, exclusivamente, aquella informacin imprescindible, de forma sencilla, sinptica y
resumida, seguir un proceso de mejora continua, a travs del cual se irn depurando sus posibles defectos para adecuarlos a las
necesidades concretas de cada usuario.
Segn Kaplan & Norton (1999, p.45), un buen CMI debe tener una mezcla adecuada de medidas de resultados (indicadores
histricos) y de inductores de la actuacin (indicadores de previsin) de la estrategia de la unidad de negocio. Las medidas de
resultados, sin los inductores de actuacin, no comunican la forma en que hay que conseguir los resultados, ni proporcionan una
indicacin puntual de si la estrategia se lleva a cabo con xito. Por el contrario, los inductores de la actuacin, sin medidas de los
resultados, no conseguirn poner de relieve, si las mejoras operativas han sido transformadas en un negocio aumentado con
clientes nuevos y actuales y en una mejor actuacin financiera. La informacin real actual, acompaada de datos documentales
del pasado, es la informacin ms til para estimar las tendencias del futuro.
Asimismo, existe consenso en considerar el liderazgo como el factor clave para el xito del CMI, ya que el lder de la empresa es
quien tiene bajo su responsabilidad que esta poderosa herramienta surta el efecto requerido, a travs de su preparacin,
conocimiento del negocio, visin global del entorno, integracin moral, confiabilidad interna, as como con el apoyo y entusiasmo
que le brinde al proyecto.
No obstante, adems del compromiso de la alta gerencia, se requiere involucrar a todas las personas de la organizacin, de
manera que todos puedan entender la nueva estrategia e implementarla en su "da a da", de forma tal que contribuya al xito
empresarial.
Conclusiones
Luego de abordar algunos elementos tericos como referencia para el Control de Gestin, se puede concluir que el control de
gestin es un medio para recoger informacin que permite dirigir un negocio hacia los objetivos trazados, formulando planes y
controlando decisiones claves para su expansin. Por otro lado se puede afirmar que, un sistema de informacin para la gestin
es el instrumento encargado de procesar los datos con que cuenta la organizacin, convirtindolos en informaciones tiles para
sus usuarios, as como de comunicarlos en forma y oportunamente para que estn disponibles en el momento en que sean
necesarios para la toma de decisiones. Por ltimo se puede afirmar que comienza a expandirse como herramientas importantes y
potentes dentro del Control de Gestin: la Gestin por Procesos y el Cuadro de Mando Integral (CMI), quedando plasmados en
este ltimo los indicadores claves que miden la gestin de la empresa y de cada una de sus reas, en correspondencia con la
estrategia proyectada.


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos82/control-gestion-cuadro-mando-integral/control-gestion-cuadro-mando-
integral2.shtml#ixzz3CwnjN6wa

http://www.infoservi.com/index.php/management/20-el-control-de-gestion
4.14. CONTROL DE GESTION
El objetivo del Sistema de control de Gestin es apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones con
visin empresarial, para que se obtengan los resultados deseados. En otras palabras, se trata de lograr una
"congruencia de metas", para lo cual Control de Gestin crea el marco dentro del cual las acciones tomadas por los
distintos directivos no responden solo al inters de su propio servicio, sino que responden al inters superior de la
empresa como conjunto.
Se puede definir el Sistema de Control de Gestin como:
Total, en el sentido de que cubre todos los aspectos de las actividades de la empresa.
Peridico, ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminados.
Cuantitativo, utilizando como unidad de medida principal la monetaria, pero apoyndose en otras medidas de la
actividad que le permiten sentar criterio sobre su evolucin a travs de ndices y ratios.
Integrado o coordinado, es decir, compuesto de un grupo de subsistemas de control articulados.
El control de gestin no es un planteamiento nuevo: es un legado de Taylor y sus contemporaneos y ha surgido de
la experiencia gerencial de los pioneros industriales que con una visin y una comprensin precisa de todos los
procesos operativos y dominio de las tcnicas de produccin, le han dado una direccin cientfica y humana al
proceso de produccin que cada vez es ms complejo en la medida en que se desarrolla la divisin del trabajo y
las actividades humanas estn cada vez ms especializadas.
Las bases del Tayloriano han desaparecido: las organizaciones tiene que administrar no solamente los costos, sino
tambien el valor, y el valor solo puede apreciarse en el mercado, con la aceptacion de los productos por parte de
los clientes. Los costos se miden en terminos cuantitativos o monetarios y en cambio el valor se mide en terminos
cualitativos, como calidad, eficacia del valor, atencion post-venta y otros elemetos adicionales que permitan a la
empresa que se matenga en el mercado y subsista.
El control no tiene el significado tradicional de verificar o inspeccionar sino que es una funcion de elegir
(decidir) los objetivos y vigilar su realizacion. Exsite gestion cuando existe toma de decisiones. En el control de
gestion, el conjunto de la informacion contable, comercial, estadistica, etc debe estar puesta a disposicion de la
direccion de forma permanente y debe estar destinado a facilitar la gestion y la toma de decsiones.
Entonces el control de gestion implica:
Conocer un conjunto de informacin, pero una informacin basada sobre cifras.
Implica vigilar si la realidad coincide con lo que se haba previsto, y si ello no es asi, entonces
Tambien analizar e interpretar las desviaciones o variaciones sugeridas.
4.14.1. CARACTERSTICAS DEL CONTROL DE GESTIN
1. Es una funcin o actividad que permanentemente compara los resultados reales obtenidos con los previstos.
2. Exige establecer previamente los objetivos y siempre se proyecta hacia el futuro, y constantemente sobre un
futuro inmediato o de corto plazo, considerando que estas etapas son las que pemiten hacer rapidamente una
rectificacin.
3. Es una funcin de direccin y no debe confundirse con la operacionalidad o inmiscuirse en estas tares o
funciones.
4. El control de gestin debe basarse en la confainza, las personas que integren la organizacin deben ser
previamente seleccionadas por sus cualidades, y estas deben estar plenamente comprometidas y no simplemente
involucradas.
Se debe disponer de un sistema de informacin basado en indices o datos cuantitaivos que brinden informacion
permanete, veraz y oportuna para la toma de decisones.
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo4/Pages/4.14/414Control_ge
stion.htm

vvCONTROL DE GESTION

El Control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin empresarial hacia los objetivos de la organizacin
y un instrumento para evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clsica y moderna de control de gestin. La primera es
aquella que incluye nicamente al control operativo y que lo desarrolla a travs de un sistema de informacin
relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos ms elementos y contempla una
continua interaccin entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestin centra su atencin por igual en la
planificacin y en el control, y precisa de una orientacin estratgica que dote de sentido sus aspectos ms
operativos.
El Control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin empresarial hacia los objetivos de la organizacin
y un instrumento para evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clsica y moderna de control de gestin. La primera es
aquella que incluye nicamente al control operativo y que lo desarrolla a travs de un sistema de informacin
relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos ms elementos y contempla una
continua interaccin entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestin centra su atencin por igual en la
planificacin y en el control, y precisa de una orientacin estratgica que dote de sentido sus aspectos ms
operativos.
Caractersticas del Control de Gestin:
Selectivo.
Total.
Equilibrado.
Oportuno.
Claro.
Terminado por la estrategia.
Efectivo y eficiente.
Creativo.
Impulsado a la accin.
Adecuado.
Adaptado.
Motivador.
Flexible.

Tcnicas de control:

Las normas tcnicas de control interno constituyen el marco bsico aplicable con carcter obligatorio, a los rganos,
instituciones, entidades, sociedades y empresas del sector pblico y sus servidores.

Se entiende por sistema de control interno el conjunto de procesos continuos e interrelacionados realizados por la
mxima autoridad, funcionarios y empleados, diseados para proporcionar seguridad razonable en la consecucin de
sus objetivos.

El sistema de control interno tiene como finalidad coadyuvar con la Institucin en el cumplimiento de los siguientes
objetivos:

1. Lograr eficiencia, efectividad y eficacia de las operaciones,
2. Obtener confiabilidad y oportunidad de la informacin, y
3. Cumplir con leyes, reglamentos, disposiciones administrativas y otras regulaciones aplicables.

Los componentes orgnicos del sistema de control interno son:

1. Ambiente de Control;
2. Valoracin de Riesgos;
3. Actividades de Control;
4. Informacin y Comunicacin; Y
5. Monitoreo y Supervisin.

La responsabilidad por el diseo, implantacin, evaluacin y perfeccionamiento del sistema de control interno
corresponde a la mxima autoridad de cada Institucin del sector pblico y a los niveles gerenciales y dems
jefaturas en el rea de su competencia institucional.
Corresponde a los dems empleados realizar las acciones necesarias para garantizar su efectivo cumplimiento.

El sistema de control interno proporciona una seguridad razonable para el cumplimiento de los objetivos
institucionales.

Sistema de Informacin:

Un sistema de informacin es un conjunto de elementos que interactan entre s con el fin de apoyar las actividades
de una empresa o negocio. El recurso humano que interacta con el Sistema de Informacin, el cual est formado
por las personas que utilizan el sistema. Un sistema de informacin realiza cuatro actividades bsicas: entrada,
almacenamiento, procesamiento y salida de informacin.

ANALISIS.

El Control de Gestin tiene como tema principal lograr que cada uno de los integrantes de una organizacin tenga el
uso eficiente y eficaz de los recursos que dispone la misma para as de esta manera lograr optimizar los objetivos
planteados. Tambin Consiste en transmitir y comunicar la informacin necesaria para la toma de decisiones.
Una organizacin debe coordinar y encaminar todas las actividades eficazmente a la consecucin de las actividades.
Para que los integrantes de la empresa logren optimizar las metas trazadas, es importante que la misma los motive,
el impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la consecucin de los objetivos.
REFERENCIAS RECOMENDADAS
http://yerojusa2009.blogspot.com/2009/02/control-de-gestion.html
http://grupo3gestionadministrativa.blogspot.com/
http://www.infortel.com/?gclid=CLbvge3GkLQCFcp9OgodgToAcw
http://www.monografias.com/trabajos88/modelo-automatizado-control-gestion-administrativa/modelo-automatizado-control-
gestion-administrativa.shtml