Asociacin Solaris Per

Plan Estratgico 2010 2014

Enero 2010

Visin

Familias y comunidades afectadas por

la pobreza y exclusin, han superado
sta condicin y gestionan su propio
desarrollo en asocio con entidades
pblicas y privadas, en condiciones de
equidad, inclusin y sostenibilidad.

Misin

Superar la pobreza a travs de modelos

concertados de desarrollo local que
empoderen a las poblaciones excluidas y
vulnerables, que influyan en las
decisiones y actitudes pblicas y privadas
y permitan la construccin de polticas
pblicas eficientes en forma democrtica
y participativa.

Nuestros Valores

Responsabilidad: Asumir y cumplir nuestros compromisos.

Honestidad: A travs de nuestra actitud transparente e integra.

Solidaridad: Ser parte de la solucin de los problemas.

Respeto: Con la conviccin de la igualdad de oportunidades para todos.

1. Descripcin del Plan Estratgico

En los ltimos 2 aos, Solaris Per ha llevado a cabo una
serie de anlisis y discusiones profundas con respecto a
los resultados obtenidos despus de una dcada de
trabajo, as como de sus contextos operativos internos y
externos. Estos anlisis y discusiones llevaron al consenso
de realizar cambios significativos en trminos de roles
institucionales y en la manera en la que hacemos nuestro
trabajo para transitar a una forma mucho ms eficiente,
enfocada y sostenida, que en la dcada pasada.
Como parte de este proceso y con el propsito de plantear
un escenario estratgico de corto, mediano y largo plazo,
nace el Plan Estratgico Institucional como un elemento
articulador que busca aadir valor a nuestro trabajo al
tanto de construir un escenario adecuado para facilitar la
gestin y movilizacin de recursos financieros y no
financieros de apoyo a las iniciativas de desarrollo que
facilitamos. Este proceso junto con la comprensin de los
procesos de cambio y tendencias especficas de la Regin
de Amrica Latina y en especial de Per, forman el

contexto en el cual se desarrolla el Plan Estratgico

Institucional.
En este sentido, el Plan Estratgico Institucional 2,010
2,014 es el resultado del anlisis de:
i)

Los procesos que hasta hoy la Asociacin

Solaris Per ha realizado con el propsito de
definir su rol, sus mecanismos y niveles de
vinculacin con los territorios en donde se
desenvuelve,

ii)

Los avances que, en base a las direcciones

generales emitidas por el Consejo Directivo de
Solaris Per, vienen realizando para redefinir
enfoques programticos y reestructurar las
formas organizativas institucionales de cara al
nuevo contexto,

iii)

Los cambios que vienen redefiniendo las

orientaciones programticas y el flujo de los
fondos de la Ayuda Oficial para el Desarrollo
(AOD) de la cual nacen los aportes de la
cooperacin internacional,

iv)

El anlisis de los procesos prioritarios de

desarrollo nacional y regional que vienen
efectundose, y

v)

De los nuevos retos que, todas las instituciones

que facilitan procesos de promocin del
desarrollo, deben enfrentar a partir de la
persistencia de la pobreza e incremento de las
brechas sociales en la regin y los objetivos del
milenio.

Este documento define el enfoque estratgico de Solaris

acorde con los desafos coyunturales locales, nacionales y
el nuevo contexto mundial, con el propsito de asegurar
resultados sostenibles y potenciar nuestra participacin
institucional de manera articulada en el proceso de
erradicacin de la pobreza en el que nos sustentamos. Por
lo tanto, este documento debe conducir y fortalecer el
anlisis que cada oficina regional viene efectuando para
desarrollar sus respectivos planes programticos y
operativos.

En efecto, el Plan Estratgico describe la hiptesis

institucional sombrilla y la propuesta de valor
institucional. Sugiere que el espritu de su Visin y Misin
se reflejen en una contribucin reconocible en la
reduccin de la pobreza. Adems, sugiere que esta
reduccin dependa en la medida en que desarrollemos e
incorporemos cada uno de los 5 objetivos estratgicos
establecidos en l.
Dado que el Plan Estratgico describe la hiptesis
institucional sombrilla, debe verse como un trabajo en
construccin. Busca guiar un proceso dinmico de
reflexin y aprendizaje organizacional en la medida en
que Solaris pretende comprender mejor las barreras
sistmicas y estructurales para la reduccin de la pobreza
y para identificar oportunidades en las que pueda
contribuir ms efectivamente a un esfuerzo colectivo con
sus asocios para luchar contra la pobreza.
Por lo tanto, a medida que ganemos experiencia
trabajando dentro de las orientaciones estratgicas
establecidas por el Plan Estratgico, ste ser adaptado y
modificado en el tiempo, dependiendo de los cambios en
el ambiente operativo y en la evolucin de cada una de
nuestras capacidades organizacionales.

2. Los Nuevos Retos que Orientan el Cambio.

2. 1 La Persistencia de la Pobreza y el Incremento de las Brechas.
Volumen de poblacin
300
250

Millones

La frustracin de los tradicionales paradigmas de la

promocin del desarrollo y el preocupante crecimiento de
las brechas entre pobres y ricos, han renovado los
desafos del desarrollo y de la lucha contra la pobreza. En
Latino Amrica el 10% ms rico tiene el 48% de los
ingresos, y el 10% ms pobre slo el 1.6%. partes de
los latinoamericanos tienen un per capita menor al
promedio.

200
150
100
50
0

1980

1990

1997

1999

2002

2004

2005

2006

Fuente: Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de tabulaciones especiales de
las encuestas de hogares de los respectivos pases.
A estimacin correspondiente a 18 pases de la regin ms Hait. Las cifras sobre las secciones color naranja de las
barras representan el porcentaje y el nmero total de personas pobres (indigentes ms pobres no indigentes).

Inequidad y pobreza
La persistencia de la pobreza

Amrica Latina: Pobreza y tasa de indigencia

1980 - 2006 (% de personas)
60

Porcentajes

1.

50
40
30
20
10
0
1980

1990

1997

1999

2002

2004

Aos
Extreme Poverty

Poverty

Fuente: CEPAL. Panorama Social de Amrica Latina. 1996-2006

2005

2006

Los pases en Latino Amrica han incrementado, en las

ltimas tres dcadas, su nivel de desarrollo humano,
medido segn el ndice de Desarrollo Humano (IDH). Sin
embargo, su posicin relativa en la escala mundial no ha
cambiado mucho; la situacin de la pobreza en la mayora
de pases es una constante. Esto sugiere que los pases
han cambiado, pero el cambio le ha servido slo lo
suficiente como para mantenerse a tono con la corriente
global.

2.2 Convergencia y Divergencia del Desarrollo.

La formulacin de polticas pblicas territoriales, en
nuestros das, debiera partir sobre la base de que la
revolucin cientfico - tecnolgica ha tenido y seguir
teniendo repercusiones muy significativas sobre los
territorios. En particular, las economas nacionales han
devenido ms interdependientes lo que ha ido
acompaado de una reestructuracin profunda de los
procesos productivos cuya principal caracterstica ha sido
su flexibilizacin en el contexto de nuevas tecnologas que
tienen como principal condicin para su aplicacin, la
necesidad de nuevos conocimientos.
La globalizacin conlleva muchos cambios importantes
para el futuro de los territorios subnacionales en todos los
sentidos. Desde un punto de vista cultural se constata un
doble movimiento. Por una parte, se tiende a la
homogeneizacin de las identidades culturales, pero por
otra se genera cierta resistencia y un retorno a lo local
como referente de vida. En otro sentido, y en trminos de
la variable tiempo, se puede apreciar un aumento
creciente de la velocidad en los procesos y en el ritmo de
vida y una reduccin de las barreras y las distancias entre

los lugares debido a los avances del transporte y las

telecomunicaciones que tienden a hacer ms ubicuos los
territorios desde el punto de vista de los tradicionales
factores de atraccin territorial.
Todos los cambios que se comienzan a verificar impulsan a
c rear so c i ed ad es c ad a vez ms ab i ert as y
descentralizadas, lo cual redefine el lugar y el sentido que
ocupan los territorios en la aldea global (Boisier, 1996) y
que implica que stos deben enfrentar nuevas
disparidades, competitividad territorial y desarrollo local y
regional en Amrica Latina, desafos para el diseo de sus
estrategias de desarrollo dentro de un contexto de mayor
complejidad, apertura, competencia, incertidumbre y
velocidad de cambio.
En este nuevo escenario de globalizacin se comienzan a
privilegiar otros factores de localizacin distintos a los
tradicionales como costos de transporte y mano de obra
que parecen ya no ser tan determinantes en las
evaluaciones de rentabilidad de las empresas.
En el nuevo contexto internacional, cualquier territorio
puede ser bueno para distintas actividades econmicas
siempre que se cumpla con otros requisitos que hoy da

son indispensables como son: La disponibilidad de capital

humano calificado, infraestructura comunicacional,
acceso a servicios, medio ambiente saludable, seguridad
ciudadana y otros que se refieren a las condiciones del
entorno en la bsqueda de mejorar las condiciones
competitivas de las unidades econmicas en el territorio.

local de recursos y habilidades para la promocin de

territorios competitivos e innovadores como condicin de
xito en un ambiente internacionalizado.

Por otra parte, esta nueva forma de globalizacin tambin

permite la revalorizacin de recursos locales latentes, ya
que gracias a la baja en los costos del transporte y de las
comunicaciones, y a la revolucin de la microinformtica,
se pueden volver competitivas actividades regionales que
antes no tenan posibilidades efectivas de ser puestas en
valor (ecoturismo, nuevas tecnologas de produccin de
vinos, sistemas de riego computarizados), constatndose
que la caracterstica central de la nueva economa, de
funcionar como una unidad en tiempo real, permite
insertarse en la economa mundial independientemente
del territorio desde donde se trabaje.

Amrica Latina y el Caribe sin embargo, muestran an una

escasa presencia en lo que se refiere a las nuevas
tecnologas. Segn el ms reciente informe del PNUD
sobre Desarrollo Humano, entre los 30 principales
exportadores de productos de alta tecnologa, slo hay 3
pases latinoamericanos: Mxico (Lugar 11), Brasil (Lugar
27) y Costa Rica (Lugar 30) (PNUD, 2001). De 46 nodos
tecnolgicos identificados por la revista Wired en el
mundo, slo hay uno situado en Amrica Latina (en
Campinas, Brasil). En el "Ranking de adelanto
tecnolgico" calculado por el PNUD, ningn pas de la
regin puede considerarse como "lder" y slo 4 son
"lderes potenciales" (Mxico, Argentina, Costa Rica y
Chile). La gran mayora a lo sumo, son "seguidores
dinmicos".

Lejos de inducir a la pasividad de los territorios

organizados, la globalizacin se plantea como un desafo a
sus capacidades e iniciativas, ya que el efecto paradojal
del sistema tecnolgico institucional internacional es
hacer an ms importante la movilizacin endgena

Lo esencial de las estrategias territoriales se basa en el

desplazamiento de la importancia de los factores que
hacen al potencial de desarrollo de los recursos naturales,
ventajas estticas a ventajas dinmicas basadas en la
capacidad de innovacin, ya que si bien son las empresas

las que compiten en los mercados globales, los factores

que contribuyen a construir y renovar su competitividad
estn principalmente asociados a sus bases territoriales.
Sin perjuicio de estos argumentos, sin embargo, la
capacidad que pueden mostrar los territorios y sus
instituciones para enfrentar con relativo xito los
procesos de apertura y globalizacin es muy diversa y
desigual cuando se observa el panorama territorial en el
continente latinoamericano1.

1 Para una lectura detallada de este tema y de su aplicacin a distintos pases y regiones,
vase, Mancha Navarro T. y D. Sotelsek Salem (2001).

Mxico, Brasil y Argentina generan el 79% del PIB

de estos 11 pases.

52 territorios (22%) de menos de 200.000

habitantes concentran tan slo 1.1% de la
poblacin.

22 territorios (9.3%) de ms de 5.000.000

habitantes concentran el 52.6% de la poblacin.

Este es otro tipo de heterogeneidad en trminos de

territorios subnacionales y que complican las
comparaciones.

Mxico, So Paulo y Buenos Aires tienen un tamao

econmico mayor que Venezuela, Colombia, Chile
y Per.

Minas Gerais, Jalisco, Santiago, Lima y Caracas

son mayores que Ecuador, Uruguay, Bolivia y
Paraguay

Un primer factor a tener en cuenta en trminos de las

diferentes capacidades que presentan los territorios, se
refiere a los anlisis de convergencia territorial que vienen
a contextualizar una vieja preocupacin de los estudiosos
de los temas regionales relativa a las desigualdades
territoriales y a su comportamiento a travs del tiempo en
el sentido de averiguar si ellas tendern a incrementarse,
permanecer constantes o, idealmente, a desaparecer.
Esta preocupacin est fuertemente relacionada con las
diversas teoras sobre el crecimiento econmico y que en
su versin neoclsica postulaban la existencia de
mecanismos automticos mediante los cuales la
convergencia se producira en algn momento versus
aquellos que sostienen la necesidad de una intervencin
decidida en favor de la correccin de dichas disparidades,
lo que est estrechamente asociado a investigar los
factores que posibilitaran imprimir un mayor dinamismo
de crecimiento a las regiones ms pobres de un
determinado pas.
Solaris Per considera que ambas corrientes pueden ser
complementarias, es decir, que los procesos que generan

las convergencias pueden proyectarse a otros territorios a

travs de polticas, programas y proyectos que los
vinculen a estos procesos.
Estos alarmantes indicadores de inequidades territoriales
y poblacionales podran explicarse entre otros factores
estructurales, por la forma en que en las ltimas dcadas
se han estado gestionando los procesos de desarrollo
privilegiando modelos de administracin central en
desmedro del desarrollo y fortalecimiento de las
capacidades regionales y locales.
La dbil presencia de la formacin y aplicacin de polticas
nacionales que faciliten el desarrollo regional y su forma
terica de diseo, provocan por un lado, que las iniciativas
de desarrollo local emprendidas por diversos territorios
subnacionales queden sin mayores posibilidades de
proyeccin y por otro, que las polticas pblicas nacionales
no puedan ser asumidas y aplicadas como base de los
diferentes procesos de desarrollo en los niveles
subnacionales. Solaris Per pretende, a travs de los
procesos que facilita, lograr esa articulacin.

10

2.3 La Gerencia Social en el Nuevo Contexto

Esta situacin descrita en el punto anterior, se complica
an ms al reconocer que gran parte del trabajo realizado
por las instituciones que promueven el desarrollo se basa
en la identificacin de problemas como sinnimo de la
falta de algo o la escasez de recursos locales y bajo este
enfoque de trabajo institucional se han generado
diferentes procesos, proyectos y polticas que, luego ms
de cuatro dcadas de trabajo, estn teniendo serias
dificultades para evidenciar logros, avances y resultados
sostenibles y equitativos.
Las propuestas programticas y de poltica pblica en
muchos casos suelen disearse e implementarse
paulatinamente sin un enfoque claro, usando una
combinacin de tcnicas para identificar la escasez de
recursos e intuir las deficiencias en las necesidades
bsicas.
Producto de este sistema establecido, muchas
instituciones intervienen en vez de interactuar con los
actores locales y de acompaarlos en su accionar.
Trabajan para poblacin beneficiaria y no con sujetos
sociales. Se percibe como actor externo y no como una
ms de las partes (porque esto ltimo obliga a un dilogo

franco y respetuoso y a la bsqueda de consensos con los

actores sociales y esto a su vez implica invertir ms
tiempo y realizar un mayor esfuerzo). Desconfan de la
capacidad de las organizaciones sociales especialmente
en el manejo de los recursos, imponiendo mecanismos de
control sobre las organizaciones y los proyectos.
Elude la autocrtica, la evaluacin y sistematizacin de su
trabajo, al tiempo que las impone y condiciona en las
organizaciones socias. Privilegia el cumplimiento de
actividades sobre los procesos y resultados. Impone en
funcin de la ejecucin, formas organizativas artificiales
cuya identidad no perdura ms all de la existencia de
fondos asignados para ese proyecto. De este modo, la
institucin que facilita el proyecto queda satisfecha
por que cumpli con lo que se comprometi a ejecutar, sin
embargo, muchas no tienen la seguridad de que lo
realizado logre el propsito final deseado.
Los resultados que estos programas y proyectos han
logrado, basados en esta concepcin intervencionista del
desarrollo, nos dan la evidencia de que estos estn
fallando en sostener la participacin e inters comunitario
y explicitar el valor pblico luego de la implementacin de
los mismos.
Por ejemplo, la Unin Europea, en el Documento de

11

Estrategia Regional de la Comisin Europea (CE) para

Amrica Latina 2002-2006, acepta que una de las
principales debilidades ha sido la ausencia de mecanismos
apropiados de participacin de la sociedad civil. Se
reconocen los desequilibrios existentes y que los
eventuales beneficios no son suficientemente visibles
para la mayora de la poblacin. Tambin se afirma que
es menester encontrar modalidades de accin y
programas destinados a reducir las desigualdades
econmicas y promover una distribucin equitativa de la
renta a travs de procesos ms inclusivos.
Por otra parte, se disean planes operativos anuales para
solucionar estos problemas sin articulacin a procesos de
cambio planeados, consultando incluso con las
comunidades. Al final las personas han terminado viendo
a sus comunidades como lugares llenos de problemas y
necesidades, (fomentando la idea que la mayora de los
cuales requieren ayuda externa para ser superados) y de
este modo, se ha generado un estmulo para hacer de la
pobreza una forma de vida y entenderla como de aquel
externo que tiene la obligacin de solucionar los
problemas.
Adems de las limitantes en destacar el rol protagnico de
la comunidad y las personas, otras limitantes en las

propuestas institucionales han estado relacionadas a la

dificultad de articular un conjunto de variables capaces de
construir un sistema orientado a asegurar la
sostenibilidad de los procesos. Variables como: las
estrategias de asocio, la institucionalizacin de los
procesos, el rol estratgico de los gobiernos locales, la
articulacin a mercados y la vinculacin de stas hacia la
construccin de la poltica pblica municipal y nacional,
quedan reducidas a simples actividades adicionales
sujetas a la voluntad e iniciativa de los tcnicos que las
facilitan, quedando muchas veces aisladas o confundidas
con apoyos y/o acciones coyunturales lejos de ser un
sistema estratgico integrado, permanente y previsible.
Esta forma exgena de plantear las estrategias de
promocin de desarrollo ha generado una relacin de
subsidio y dependencia que no potencia a la comunidad
por sus propios logros y que a las instituciones les ha
generado una Tecno Estructura altamente costosa,
difcil de mantener y al servicio de este crculo vicioso.
Esta consecuencia no buscada, ilustra la necesidad de un
cambio en la forma de concebir el desarrollo, as como en
los enfoques institucionales que se establecieron y
orientaron hacia los problemas como carencias, a otros
que se construyan sobre los logros comunitarios,
fortalezas y habilidades de las personas.

12

2. 4 Nuevas Orientaciones para el Financiamiento del Desarrollo.

En el camino hacia el desarrollo, tanto econmico como
social de las naciones y en la lucha contra la pobreza, la
cooperacin internacional desempea un papel
importante.
En este mbito, la ayuda financiera cumple un rol
relevante y es un tema que influye fuertemente en el
desarrollo de los pases ms pobres. En general, podemos
describir la evolucin de los aportes de la cooperacin
internacional a la lucha contra la pobreza en los Estados
que tienen importantes limitaciones de recursos, a travs
del rol que ha ejercido para el cumplimiento de los
derechos econmicos, sociales y culturales de los
ciudadanos.
De hecho la cooperacin internacional forma parte de los
instrumentos internacionales de derechos humanos.
Inicialmente fueron los compromisos de voluntad poltica
internacional los que empezaron a cuantificar la ayuda
hacia los pases ms pobres. Los gobiernos de los pases
ms desarrollados se comprometieron en las ltimas

dcadas a destinar una parte fija de sus recursos con este

fin.
Desde la dcada de los 60 y a travs de diferentes
reuniones, cumbres, convenios, etc. los Estados se han
ido comprometiendo para enfrentar la pobreza, cada vez
con mayor nivel de formalidad, a partir de diferentes
consensos se fueron estableciendo procesos, los que
haba que monitorear ya que en principio las normas y
compromisos lejos de plasmarse quedaban relegadas en
las diferentes agendas de Estado por no ser consideradas
prioritarias. El monitoreo de estos acuerdos dio pie al
nacimiento de una serie de organizaciones civiles no
gubernamentales con el propsito de guardar objetividad
en el cumplimiento de los mismos en especial en la
asignacin de recursos que permitieran plasmar las
voluntades polticas.
Por otro lado, diferentes situaciones, por lo general
vinculadas a desastres climticos y/o polticos, fueron
otra causa de la llegada de otro conjunto de
organizaciones no gubernamentales, que con el propsito
de cubrir una emergencia, iniciaron procesos conducentes
a abordar la pobreza como una situacin de riesgo
permanente y sobre todo al consensuar la premisa de que

13

la causa estructural de la misma es, en principio, una

cuestin tica, luego poltica y finalmente tcnica. Este
consenso a su vez marc la orientacin de muchas
organizaciones hacia la promocin del ejercicio de los
derechos y desde ese escenario abordar la pobreza como
principal elemento de exclusin y vulnerabilidad.
La Cumbre del Milenio, en la cual se establecieron los 8
Objetivos, se desarrollo a partir de una profunda reflexin
sobre la eficacia y calidad del impacto de la ayuda al
desarrollo brindada por los pases mas poderosos y en
consenso con los pases socios, se plante una
priorizacin que obligara formal y pblicamente a todos
los Estados, en la urgencia de mostrar actitudes concretas
de las partes, resultados claros, medibles, cuantificables
en la lucha contra la pobreza y el respeto y ejercicio de los
derechos bsicos.
Por ejemplo, el Compromiso N 9 de la declaracin final
de la Cumbre Mundial sobre desarrollo Social celebrada en
Copenhague (1995), se acord que el 0,7% de los
recursos del Ingreso Nacional Bruto (INB) de los pases
donantes fuera destinado para la asistencia oficial al
desarrollo (AOD). Este compromiso N 9 se recoge en el
Octavo Objetivo del Milenio que insta a los pases ricos a

adoptar medidas para: aliviar la deuda, incrementar la

asistencia y permitir a los pases pobres el acceso a sus
mercados.
Los ODM constituyen una prueba de voluntad poltica y un
hito en el proceso de establecer asociaciones ms slidas
y eficaces a travs de una priorizacin de objetivos
orientados a mejorar la calidad de vida de los pobres.
Surgen como una estrategia global que intenta recoger
los cuellos de botella que limitan los procesos de
promocin del desarrollo y establecer pautas claras y
metas concretas a lograr. A partir de esto, por nuestra
parte, los pases en desarrollo tenemos la responsabilidad
de emprender reformas polticas y fortalecer la
gobernabilidad. Sin embargo, los ODM no se cumplirn
solo con voluntad poltica, hacen falta compromisos
puntuales de asistencia, normas de intercambio
equitativas, etc. de modo que permita alcanzar los
resultados.
En ese contexto, el 2 de marzo de 2005, los ministros
responsables de la ayuda para el desarrollo de los pases
donantes, sus contrapartes de los pases en desarrollo, y
los directivos de las instituciones de desarrollo
multilaterales y bilaterales, firmaron, en el marco del Foro

14

de Alto Nivel sobre la Eficacia de la Ayuda al Desarrollo, la

Declaracin de Pars sobre la Eficacia de la Ayuda al
Desarrollo. Con esta Declaracin se busca reformar la
manera en que se suministra y gestiona la ayuda oficial
para el desarrollo mediante una serie de iniciativas y
acciones de largo plazo que sern monitoreadas y
evaluadas peridicamente. Este documento servir como
insumo para la revisin quinquenal de la ONU de la
Declaracin del Milenio y los Objetivos de Desarrollo del
2
Milenio (ODM) .
Los principales alcances de la Declaracin de Pars
incluyen la necesidad de aumentar el volumen de la ayuda
y de los recursos destinados al desarrollo, aumentar la
eficacia de la misma, y respaldar el esfuerzo que realizan
los pases donantes y los pases en desarrollo (pases
socios) para fortalecer su capacidad de gestin y mejorar
el desempeo de la ayuda para el desarrollo.
Los acuerdos adoptados en este Foro de Alto Nivel sobre la
Eficacia de la Ayuda al Desarrollo se basan en la
declaracin adoptada en el Foro de Alto Nivel sobre
Armonizacin en Roma (febrero de 2003) y los principios
fundamentales avanzados durante la Mesa Redonda de
Marrakech sobre la gestin orientada a los resultados del
2 Fuente: High Level Forum on Aid Effectiveness (2005), Paris Declaration on Aid Effectiveness, Pars, 28 de febrero-2 de
marzo del 2005, OCDE

desarrollo (febrero de 2004). Ambos documentos tienen

como objetivo el aumento del impacto de la ayuda para
reducir la pobreza y la desigualdad, acelerando el
crecimiento y agilizando el cumplimiento de los ODM.
La Declaracin de Pars establece un conjunto de metas e
indicadores, dirigidos a mejorar la eficacia de la ayuda
para el desarrollo, en las siguientes reas:
i.

Apropiacin: Los pases socios ejercen una

autoridad efectiva sobre sus polticas de
desarrollo y estrategias, y coordinan acciones
de desarrollo.

ii.

Alineacin: Los donantes basan todo su apoyo

en las estrategias, instituciones y
procedimientos nacionales de desarrollo de los
pases socios.

iii.

Armonizacin: Las acciones de los donantes

son ms armonizadas, transparentes y
colectivamente eficaces.

15

iv.

Gestin orientada a resultados: Administrar

los recursos y mejorar las tomas de decisiones
orientadas a resultados.

v.

Mutua responsabilidad: Donantes y socios

son responsables de los resultados del
desarrollo.

2.5 Tendencias y Flujos de Fondos

Los principales debates actuales sobre la asistencia oficial y
el desarrollo se enmarcan en las grandes tendencias que
han manifestado los flujos financieros oficiales. En los
ltimos aos, la evolucin de los flujos globales netos hacia
los pases en desarrollo da cuenta de tres tendencias3 :

Es importante remarcar que las metas establecidas en la

declaracin de Pars nacen a partir del anlisis del porqu
de la persistencia de la pobreza y el incremento de las
brechas entre pobres y ricos, de modo que permitan
ordenar el escenario de la cooperacin en el Marco de los
ODM con el propsito de alcanzar resultados con impactos
significativos y acelerar procesos que erradiquen la
pobreza y con ella las muertes maternas e infantiles, el
analfabetismo, el hambre, la falta de educacin y
propiciar el ejercicio de los diferentes derechos tan
inherentes al ser humano como la propia vida.

Una prdida de la importancia relativa de las

fuentes oficiales de recursos frente al aumento de
las fuentes privadas en la financiacin del
desarrollo, principalmente a travs de la inversin
directa (triplic entre los perodos 1990-1994 y
2000-2004), y frente al crecimiento significativo
de los flujos de remesas provenientes de los
emigrantes (de USD 40.000 millones a USD
99.000 millones, ms del doble en los mismos
perodos).

Una tendencia decreciente en los flujos netos

oficiales que a su vez manifiestan una alta
volatilidad. La evolucin de la AOD fue creciente

Social Watch

16

entre 1970 y 1990, para luego decrecer el

promedio anual baj de USD 52.000 millones
entre 1990 y 1994 a USD 36.000 millones entre
2000 y 2004.

Se han producido cambios en la modalidad de

los flujos tanto privados como oficiales:

En el mbito privado, la inversin extranjera directa y

accionaria ha ganado lugar frente a las deudas con los
bancos privados y los mercados de capital. De cierta
manera, la inversin directa es considerada como ms
estable y duradera frente a deudas con acreedores
privados internacionales.
En el entorno oficial, las fuentes oficiales de
financiamiento han ido reduciendo las colocaciones en
prstamos y han aumentado las donaciones, de un
promedio anual de USD 9.500 millones en las dcadas de
1970 y 1980 a USD 31.000 millones en 1990. La idea
subyacente es lograr que los pases de ingresos medios
avancen en la obtencin de financiamiento en el mercado
de capitales y canalizar la AOD principalmente hacia los
pases ms pobres, en especial hacia frica. Solo en esta
regin y en Asia Meridional, donde se concentran los

pases ms pobres del planeta, los flujos oficiales han

superado a los privados desde la dcada de 1990.

2.6 Aspectos a Tener en Cuenta

En los ltimos aos, los flujos financieros hacia los pases
en desarrollo se han canalizado a travs de nuevos y
diferentes instrumentos, por lo que la AOD ha dejado de
ser la principal fuente de financiamiento externo para la
mayora de los pases de ingresos medios. No as para los
pases ms pobres donde sigue representando ms del
7% del INB. La importancia creciente que han adquirido
los flujos privados respecto de los oficiales en el
financiamiento para el desarrollo, no puede presentarse
como una alternativa general ya que estos flujos de
inversin extranjera directa se concentran en algunos
pases emergentes y en particular en sectores especficos
en su interior (cinco pases concentraron 65% de estos
flujos entre 2000 y 2004: China, India, Brasil, Rusia y
Mxico).

17

Los flujos recibidos por concepto de AOD cambiaron de

direccin despus de la crisis asitica de 1997. En su
conjunto, para cancelar compromisos de deuda, los
pases en desarrollo han transferido hacia los pases
desarrollados ms recursos financieros que los recibidos,
con un saldo neto negativo. Si bien el saldo dej de ser
negativo a partir de 2004, algunos pases en desarrollo
acumularon reservas favorecidos por el aumento de los
precios de sus exportaciones y dedicaron parte de los
recursos al pago total o a adelantos de pago de la deuda
externa.

debajo del 0,33% que la UE dispuso para sus estados

integrantes despus de la Cumbre de Monterrey (2002) e
incluso ms lejos del 0,39% que se fijaron como meta
para 2006.

GRFICO 1. Desembolsos netos de AOD en precios de cambio corrientes

(% del INB), 1986 - 2005
% INB
1.30
1.20
1.10
1.00

Noruega

Italia

Dinamarca

Pases bajos

Estados Unidos

0.90
0.80

Japn

Suecia

Gracia

0.70
0.60

La evolucin reciente de la AOD muestra que entre 2000 y

2004 creci alrededor de USD 12.000 millones. No
obstante, al evaluar la ayuda como porcentaje del PBI de
los pases donantes se observa una tendencia
decreciente; esta proporcin alcanz apenas 0,25% del
PBI, una cifra muy lejana del 0,7% acordado por los
pases donantes en 1960 y lejana tambin del 0,5%
efectivizado durante esa dcada. Los nicos pases que en
2004 superaron la meta de las Naciones Unidas de 0,7%
del INB son Dinamarca, Luxemburgo, Pases Bajos,
Noruega y Suecia. Los pases de la Unin Europea
aumentaron de un promedio de 0,35% en 2003 a 0,36%
en 2004, pero algunos miembros an se encuentran por

Nueva Zelandia

Luxemburgo

Grupo Intermedio

0.50
0.40
0.30
0.20
0.10

Pases Bajos

Italia

Suecia

Grupo Intermedio

Dinamarca

Nueva Zelandia

Japn

Luxemburgo

Grecia

Estados Unidos

Noruega

0.00
1985/87 1991/92

1993

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

- Evolucin de las cinco pases con mayor y menor en 2004 y valor promedio de
los pases de aporte intermedio.
Fuente: Social Watch

Los compromisos asumidos en Monterrey proponan

pasar del 0,25% alcanzado en 2004 a 0,30% en 2006. Sin
duda esta proporcin se podra ver incrementada a partir
del anuncio realizado en septiembre de 2005 por el Grupo
de los Ocho (pases ms industrializados ms Rusia, G8),

18

relativo a asumir el costo asociado a la condonacin de la

deuda de 40 pases con los organismos multilaterales.
De acuerdo a estimaciones del Comit de Ayuda para el
Desarrollo de la OCDE, las contribuciones anuales de la
OCDE aumentarn en USD 50.000 millones entre 2004 y
2010, alcanzando USD 130.000 millones en 2010, lo que
significara lograr 0,36% del PBI en 2010, apenas la mitad
de lo que se comprometieron a donar en la dcada de
1960.
Todos estos elementos especficos nos sealan que ms
que una reduccin de la AOD lo que ha ocurrido es un
proceso de anlisis de resultados globales los cuales han
permitido tomar una serie de decisiones para reorientar y
recanalizar los flujos a travs de procesos ms claros, de
prioridades ms consensuadas, de enfoques ms afinados
de modo que stos provoquen resultados claros, medibles
y de mayor impacto.
Si observamos la tendencia, esta nos muestra un
incremento lento pero sostenido a partir del 2,004 y por
los argumentos expuestos se espera, que de cara al
2,010, se incremente significativamente. Por lo tanto, no
solo es cuestin de cifras y cantidades. La evaluacin

sobre la ayuda al desarrollo no puede limitarse

nicamente a la cuantificacin de fondos. Una
preocupacin creciente gira en torno a la calidad de esa
ayuda: la eficacia, la transparencia y el impacto real de la
misma. Para ello, se estn implementando herramientas
de evaluacin que permitirn mejorar sustancialmente el
seguimiento de los logros obtenidos.
Haciendo una revisin del perodo 2000-2004 el
incremento en la AOD estuvo encabezado principalmente
por el aumento en la cooperacin tcnica (46%), la
condonacin de la deuda de los pases ms pobres (32%),
las contribuciones a los organismos multilaterales (21%)
y la ayuda para emergencias (15%).
Es importante remarcar que el incremento de la
cooperacin tcnica est ligado a los procesos de
desarrollo de capacidades de gestin de los diferentes
actores, elemento fundamental en la nueva concepcin
del desarrollo. Conceptos y enfoques como los de
desarrollo local, corredores socio econmicos, gestin
territorial, entre otros, han cobrado mayor relevancia
precisamente por su nfasis en las estrategias de
desarrollo endgenas con articulaciones a procesos ms
globales; sin embargo, para que stos
faciliten el

19

desarrollo de estrategias ms inclusivas y logren

resultados mejor distribuidos y sostenibles, se requiere a
su vez que incorporen continuamente nuevas formas
instrumentales y metodolgicas de construir los
proyectos, programas y polticas.

3. Propsito y Uso del Marco Estratgico

El Marco Estratgico expone las orientaciones que guiarn
los esfuerzos de la alianza y sus asociados durante el
periodo 2,010 2,014 para el logro de las visiones y
misiones institucionales. Estas orientaciones incluyen:

La presentacin expresa de los enfoques de

desarrollo que sostendrn nuestra propuesta de
valor institucional.

La descripcin del proyecto poltico como la

estrategia central y transversal a la apuesta
programtica institucional.

Los campos estratgicos que deben guiar la

conformacin de nuestras carteras programticas
(modelos de gestin concertada).

La descripcin de los 5 objetivos estratgicos de la

alianza para que sirvan como orientaciones bsicas
(no nicas) a los planes estratgicos y
programticos de los asociados.

Las metas estratgicas de las que reflejen el

espritu con el que fueron establecidas la visin y
misin institucional.

A pesar que el Plan Estratgico describe las orientaciones

generales para el futuro, no pretende ser prescriptivo (no
es una receta). Por el contrario, establece un punto de
referencia para guiar la toma de decisiones institucionales
a todo nivel y un esfuerzo consistente y coherente por
d e s a r r o l l a r y r e s a l t a r n u e s t ra s c a p a c i d a d e s
organizacionales. Al mismo tiempo el Plan Estratgico
tiene la flexibilidad necesaria para promover en cada
regin, la creatividad e innovacin en lnea y/o apoyo de
estas orientaciones estratgicas.
El Plan Estratgico no implica que todas las orientaciones
estratgicas se llevarn al mismo tiempo ni avanzarn al
mismo ritmo, el segundo semestre del 2,009 deber ser
un periodo de entendimiento y ordenamiento para que a

20

partir del 2,010 y los siguientes 5 aos tengamos un

avance significativo en todos los frentes planteados.

i)

Los enfoques sombrilla, aquellos que soportan a

los grandes procesos,

A travs de los Planes Operativos Regionales, se

realizarn monitoreos peridicos y un acompaamiento
permanente para realizar un balance continuo entre la
necesidad de cambio, el contexto local y la capacidad
institucional para administrar, sostener y adaptar
efectivamente el cambio.

ii)

Los multidimensionales, que a partir de ellos se

pueden facilitar procesos transversales a dos o
mas sectores, y

iii)

Los unidimensionales, especficos para abordar

temas precisos en cada dimensin del
desarrollo.

3. 1 Los Enfoques de Desarrollo que Nos Guan.

Los enfoques no son otra cosa que la forma en la que
sentimos, entendemos y actuamos en los procesos de
desarrollo, el basar nuestro trabajo en ellos implica tener
una forma de concebir el desarrollo y esto a su vez implica
orientar y desarrollar nuestra propuesta programtica en
base a sus postulados de modo que nuestro marco
instrumental y operativo del da a da responda a estos.
Existen 3 niveles para su aplicacin:

Para Solaris Per, los enfoques que sostendrn nuestra

propuesta de valor institucional son aquellos que centran
al ser humano como un fin y no como un medio, son
aquellos que buscan la libertad y el desarrollo de
capacidades de las personas para el buen vivir.
El conjunto de enfoques presentados no excluye la
posibilidad de ir incorporando otros, siempre y cuando se
tenga no solo el marco conceptual para entenderlo sino
tambin el marco instrumental y metodolgico para
aplicarlo. La incorporacin de enfoques no es una tarea
personal o de voluntades individuales, es ms bien una
tarea de consenso organizacional y es posible en la

21

medida que estas incorporaciones no contradigan los

enfoques descritos en el presente Plan Estratgico sino
ms bien los complementen.

3.1.1 Los Enfoques Sombrilla que Guan a Solaris:

La obra ms reconocida de Amartya Sen es su ensayo
Pobreza y hambruna: un ensayo sobre el derecho y la
privacin (Poverty and Famines: An Essay on Entitlements
and Deprivation) de 1981, en el cual demostr que el
hambre no es consecuencia de la falta de alimentos, sino
de desigualdades en los mecanismos de distribucin de
alimentos. Aparte de su investigacin sobre las causas de
las hambrunas, su trabajo en el campo del desarrollo ha
tenido mucha influencia en la formulacin del ndice de
desarrollo humano (IDH) de las Naciones Unidas.
Sen fue una excepcin entre los economistas del siglo XX
por su insistencia en preguntarse cuestiones de valores,
abandonadas en la discusin econmica "seria". Plante
uno de los mayores desafos al modelo econmico que
sita el inters propio como un factor fundamental de la
motivacin humana.

Si bien su escuela contina siendo minoritaria, ha

ayudado a redirigir planes de desarrollo y hasta polticas
de las Naciones Unidas.

3.1.2 La Capacidad y Libertad

El ms revolucionario de los aportes de Sen en el
desarrollo de los indicadores econmicos y sociales es el
concepto de capacidad.
Un gobierno tiene que ser juzgado en funcin de las
capacidades concretas de sus ciudadanos. Por ejemplo,
los ciudadanos tienen el derecho constitucional a votar.
Para Sen esto no significa nada; l se pregunta si se
renen todas las condiciones para que los ciudadanos
puedan ejercer la capacidad de votar. Estas condiciones
pueden ser de muchos tipos, desde el acceso a la
educacin hasta el hecho de que los ciudadanos tengan
medios de transporte para tener acceso a las urnas. Slo
cuando estas barreras estn superadas se puede decir
que el ciudadano puede ejercer su eleccin personal.
Su aproximacin basada en las capacidades se enfoca en
la libertad positiva, que es la capacidad real de una

22

persona de ser o de hacer algo, en vez de la libertad

negativa, que es comn en economa y se centra
simplemente en la no interferencia. En la hambruna de
Bengala, la libertad negativa de los trabajadores rurales
para comprar alimento no se vio afectada. Sin embargo,
murieron de hambre porque no estaban positivamente
libres para hacer cualquier cosa: ellos no tenan la libertad
de alimentarse ni la capacidad de escapar de la muerte

3.1.3 El Enfoque de Desarrollo Humano 4

El desarrollo humano es un proceso por el cual se amplan
las oportunidades del ser humano. En principio, estas
oportunidades pueden ser infinitas y cambiar con el
tiempo. Sin embargo, a todos los niveles de desarrollo, las
tres ms esenciales son disfrutar de una vida prolongada
y saludable, adquirir conocimientos y tener acceso a los
recursos necesarios para lograr un nivel de vida decente.
Si no se poseen estas oportunidades esenciales, muchas
otras alternativas continuarn siendo inaccesibles.
Pero el desarrollo humano no termina all. Otras
oportunidades, altamente valoradas por muchas
personas, van desde la libertad poltica, econmica y
4

Informe PNUD 1990.

social, hasta la posibilidad de ser creativo y productivo,

respetarse a s mismo y disfrutar de la garanta de los
derechos humanos.
El desarrollo humano tiene dos aspectos: La formacin de
capacidades humanas -tales como un mejor estado de salud,
conocimientos y destrezas- y el uso que la gente hace de las
capacidades adquiridas para el descanso, la produccin o las
actividades culturales, sociales y polticas. Si el desarrollo
humano no consigue equilibrar estos dos aspectos puede
generarse una considerable frustracin humana.
Segn este concepto de desarrollo humano, es obvio que el
ingreso es solo una de las oportunidades que la gente desea
tener, aunque ciertamente muy importante. Pero la vida no solo se
reduce a eso. Por lo tanto, el desarrollo debe abarcar ms que la
expansin de la riqueza y los ingresos, su objetivo central debe
ser el ser humano.

3.1.4 El Enfoque de Desarrollo Sostenible5

El trmino desarrollo sostenible, perdurable o sustentable
se aplica al desarrollo socio-econmico y fue formalizado
por primera vez en el documento conocido como Informe
Brundtland (1987), fruto de los trabajos de la Comisin
Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo de Naciones
5 Informe de la Comisin Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo (Comisin Brundtland):
Nuestro Futuro Comn

23

Unidas, creada en Asamblea de las Naciones Unidas en

1983. Dicha definicin se asumira en el Principio 3 de la
Declaracin de Ro (1992):
El desarrollo sostenible puede ser definido como "un
desarrollo que satisfaga las necesidades del presente sin
poner en peligro la capacidad de las generaciones futuras
para atender sus propias necesidades".
El mbito del desarrollo sostenible puede dividirse
conceptualmente en tres partes: ambiental, econmica y
social. Se considera el aspecto social por la relacin entre
el bienestar social con el medio ambiente y la bonanza
econmica. El triple resultado es un conjunto de
indicadores de desempeo de un sistema en las tres
reas.
Deben satisfacerse las necesidades de la sociedad como
alimentacin, ropa, vivienda y trabajo, pues si la pobreza
es habitual, el mundo estar encaminado a catstrofes de
varios tipos, incluidas las ecolgicas. Asimismo, el
desarrollo y el bienestar social, estn limitados por el nivel
tecnolgico, los recursos del medio ambiente y la
capacidad del medio ambiente para absorber los efectos
de la actividad humana.

tecnologa y la organizacin social de forma que el medio

ambiente pueda recuperarse al mismo ritmo que es
afectado por la actividad humana.

3.1.4 Los Enfoques Multidimensionales en los que Nos Basamos

Enfoque de Desarrollo Local6
Desarrollo local consiste en un conjunto de prcticas
complejas que implican la concertacin entre los agentes
-sectores y fuerzas- que interactan en un territorio
determinado y la participacin permanente, creadora y
responsable de los ciudadanos y ciudadanas en un
proyecto comn de generacin de crecimiento econmico,
equidad, cambio social y cultural, sustentabilidad
ecolgica, enfoque de gnero, calidad y equilibrio espacial
y territorial, con el fin de elevar la calidad de vida de cada
ciudadano y ciudadana que vive en este territorio,
contribuir al desarrollo del pas y enfrentar
adecuadamente los retos de la globalizacin y las
transformaciones de la economa internacional.

Ante esta situacin, se plantea la posibilidad de mejorar la

6 Alberto Enrquez, HACIA UNA DELIMITACION CONCEPTUAL DEL DESARROLLO REGIONAL-LOCAL, En

Alberto Enrquez et, al DESARROLLO REGIONAL LOCAL EN EL SALVADOR reto estratgico del siglo XXI
San Salvador Fundacin Nacional para Desarrollar (FUNDE) 1997 P 61

24

El Enfoque de Gestin Territorial Rural

La Gestin Territorial Rural es un proceso de ampliacin
del acceso, control y poder de decisin del uso de los
recursos naturales que existen en un determinado espacio
por parte de sus actores en funcin de su propio
desarrollo. La GTR implica la capacidad de enfrentar
conflictos por las distintas visiones e intereses sobre el
uso de los recursos en el territorio. Por lo tanto, la GTR es
un proceso socialmente construido donde la gestin se
vuelve un factor clave que conduce al desarrollo y a la
7
gobernabilidad .
La gestin territorial rural es un enfoque en construccin.
Incluye adems, la dimensin productiva e institucional
que supone la vinculacin con mercados las polticas
pblicas. Sin embargo, este enfoque enfatiza desafos de
la gestin territorial rural, no slo desde la perspectiva de
las comunidades rurales pobres, sino tambin para otros
actores, como las organizaciones de acompaamiento,
las organizaciones de investigacin, los cooperantes y las
entidades pblicas preocupadas por la reduccin de la
pobreza rural y/o el manejo sostenible de los recursos
naturales. La ampliacin y profundizacin de ste enfoque
es una tarea pendiente que espera nutrirse de, y ser
7
Kandel, Susan Construyendo un abordaje para la Gestin Territorial Rural que favorece a las
comunidades rurales ms pobres, Avance de Investigacin 2, Programa Salvadoreo de Investigacin
sobre desarrollo y Medio Ambiente PRISMA-. San Salvador, 2007

relevante para esfuerzos de aprendizaje y dilogo para

avanzar hacia esquemas de gestin territorial rural
capaces de fortalecer las estrategias de vida y el manejo
sostenible de los recursos naturales de comunidades
rurales pobres. 8

3.1.5 Los Enfoques Unidimensionales

Los enfoques unidimensionales en los que nos basamos
slo los nombramos a continuacin: Desarrollo
Econmico Local (DEL), Gestin Local de la Salud,
Seguridad Alimentaria y Educacin Para la Vida. El detalle
de los mismos, as como la ampliacin de los ya descritos
se presentarn en un documento complementario a este
en el que adems de la descripcin detallada de cada uno
de los enfoques, se establecer un glosario de trminos
que facilitarn el entendimiento y consenso
organizacional sobre el marco conceptual que nos orienta.

3.2 El Proyecto Poltico como Estrategia Central y Transversal

La estrategia del Proyecto Poltico es la forma por la cual
los enfoques transitan de un marco conceptual terico a
8 Cullar, Nelson y Susan Kandel Gestin Territorial Rural: Enfoque para fortalecer estrategias de vida de
comunidades rurales pobres, Avance de Investigacin 3, Programa Salvadoreo de Investigacin sobre
desarrollo y Medio Ambiente PRISMA-. San Salvador, 2007

25

un marco estratgico operativo, es decir poder plasmar en

nuestras acciones diarias una secuencia de actividades
vinculadas a resultados estratgicos en la senda del
fortalecimiento de capacidades locales para la
autogestin del desarrollo. De este modo, los programas y
proyectos que facilitamos ya no sern diseados
solamente para entregar servicios sociales a la poblacin,
tambin servirn para contribuir y hacer accesibles los
sistemas de participacin y toma de decisiones para que
puedan ser utilizados por todos los actores sociales
vinculados por la percepcin comn del valor pblico del
desarrollo.
El Proyecto Poltico, en este contexto, debe entenderse
como el factor de empoderamiento y desarrollo de
capacidades locales para que la poblacin pueda generar,
establecer e institucionalizar mecanismos organizativos
(para definir y auditar consensos), administrativos (para
gestionar, movilizar y administrar recursos) y polticos
(para tomar decisiones e institucionalizar procesos) que le
permitan tomar el control de su salud, educacin,
desarrollo econmico y sostenibilidad ambiental, entre
otros, de acuerdo a sus prioridades.
Debe ser entendido como la generacin de compromisos

explcitos, de liderazgos asumidos y estrategias claras,

como base para el xito de iniciativas que apunten a
dinamizar los factores que determinan los procesos de
crecimiento econmico y, a partir de all, de desarrollo
integral y equilibrado.
El Proyecto Poltico es transformador y requiere de la
combinacin de:

Compromisos explcitos
(responsabilizacin) de todos los actores
involucrados en los niveles nacional,
regional y local para lograr resultados en
base a los objetivos y estrategias
consensuadas;

Liderazgo decisional por parte de los

agentes locales ms relevantes, que deben
asumir responsabilidades indelegables y
pasar de espectadores a protagonistas de los
procesos locales;

Consenso organizativo, expresado en la

voluntad explcita de cooperacin entre
gobierno, empresariado y sociedad civil

26

local, que permita generar no slo nuevos

mbitos de discusin sino tambin de
resolucin;

Conocimiento pertinente, esto es,

informacin y habilidades adecuadas a la
realidad particular local.

El Proceso del Proyecto Poltico

SITUACIN INDESEABLE A

MODELO
REPLICABLE

DESARROLLO DE
CAPACIDADES
LOCALES
ORGANIZATIVAS
ADMINISTRATIVAS
POLTICAS

TOMA DE
DECISIONES
AUTOGESTIN

MECANISMOS
DE PARTICIPACIN

CONSTRUCCIN
DE POLTICAS
PBLICAS
MUNICIPALES

COMUNIDAD
POBLACIN
SITUACIN DESEADA B

METODOLOGA
HERRAMIENTAS

POLTICA NACIONAL

En este sentido, no slo la concepcin del desarrollo es la

que debe ajustarse sino tambin la forma de construir las
propuestas programticas (Proyectos y Programas).
Solaris implementar un sistema de planificacin abierta
que implican cambios en la forma de construir las
propuestas programticas (Proyectos y Programas) en
dos niveles:
i) Proceso de arriba hacia abajo: A nivel del diseo y
gerencia de las propuestas programticas,
actualmente podemos constatar que la totalidad de
proyectos facilitados por las diferentes organizaciones
dedicadas a la promocin del desarrollo tienden en menor
o mayor medida, a buscar mecanismos de cogestin
interinstitucional entre los actores involucrados, de
coordinacin transectorial, de vinculacin del nivel local a
niveles nacionales y de articulacin gobierno sociedad
civil e incluso el sector privado. Sin embargo, en la etapa
de concepcin y diseo de los proyectos, an es dbil la
participacin de los actores claves en el proceso de
consensuar y acordar la transformacin deseada, es decir,
el objetivo y los resultados que se obtendrn con el
proyecto y aun en menor proporcin, la posibilidad de
plantear las acciones y decisiones que desde la
perspectiva de cada actor clave podran facilitar el logro
de los resultados esperados.

27

Este vaco, estimulado por la rigidez de los procesos de

planificacin cerrados, centrados fundamentalmente en el
inters particular de la institucin que financia el proyecto
y la premura por obtener y mostrar resultados, provoca
desde el diseo del mismo, el uso de supuestos gruesos o
compromisos poco claros sobre el rol, actitud,
comportamiento y decisiones de los dems actores que
participaran en el proyecto. Ms adelante estas
deficiencias tomadas en apuro y en base a diagnsticos,
sondeos o informacin secundaria, provocan los famosos
nudos crticos de los proyectos de los cuales ya se han
escrito una cantidad muy significativa de lecciones
aprendidas que se pueden encontrar en las
sistematizaciones y evaluaciones realizadas durante o al
final del desarrollo de los distintos proyectos.
Desde una perspectiva convencional, al igual que lo
mencionado en el punto anterior sobre el contenido de las
propuestas, en este nivel de diseo y gerencia estos
procesos de acordar los cambios deseados y las
estrategias para lograrlos insumen recursos y tiempo,
este es el punto en el que tenemos que empezar a hablar
de procesos de planificacin abiertos y horizontales, los
actores claves no son subordinados del que facilita la
experiencia programtica sino mas bien pares, cada cual

con un inters particular sobre un problema en comn, el

proceso ms bien debe ser visto como una inversin
estratgica, la etapa inicial del ciclo del proyecto que
permitir el logro de sinergias institucionales y resultados
con mayor impacto y sostenibilidad.
En este sentido, se deben ir estableciendo estrategias
alternativas que involucren a otros actores como el Estado
en sus niveles locales y nacionales, los espacios de
concertacin y participacin, las empresas e iniciativas
privadas y la ciudadana en general en movilizar recursos
para las acciones colectivas que proponen agendas de
desarrollo y democracia ms inclusivos, equitativos y
sustentables. El nuevo punto de partida como
instituciones es precisamente este, es poder construir
elementos que al tanto de dedicarnos a la facilitacin de
proyectos, podamos establecer procesos institucionales y
m ov i l i z a r r e c u r s o s n u e vo s p a ra a p o r t a r e n
transformaciones estructurales de mayor impacto, como
es por ejemplo, la incidencia en la construccin y ejercicio
de las polticas y actitudes pblicas, la vigilancia de los
niveles de ejercicio de los derechos humanos, civiles,
constitucionales; seguimiento a convenciones
internacionales, entre otros.

28

En otras palabras definir un marco estratgico capaz de

brindarnos una visin ms integrada y de mayor alcance
en la lucha contra la pobreza en donde los proyectos
adems de su propio objetivo puedan fortalecer
capacidades locales y nacionales para la toma de
decisiones y gestin del desarrollo, es decir construir el
PROYECTO POLTICO.
ii) Proceso de abajo hacia arriba: A nivel del
contenido de las propuestas programticas,
entendiendo la necesidad de dejar de confundir
procesos de inclusin con meras actividades de
sensibilizacin de beneficiarios, presentacin del
proyecto, mapeo de actores o socializacin del
proyecto con la comunidad y sus autoridades; los
procesos de inclusin se basan en procesos primeramente
polticos y sociales antes que tcnicos, en los que los
actores comprenden por s solos sus niveles de
responsabilizacin y se convierten en parte del proyecto
desde la concepcin del mismo.
Los procesos polticos estn llenos de conversaciones y
tensiones sociales que tienen como fin la bsqueda de
consensos y el explicitar lo importante y prioritario para la
gente (valor pblico). Sin embargo, las herramientas

metodolgicas para este tipo de procesos (tecnologas

blandas) no son tan conocidas como son los instrumentos
ms rgidos, como los perfiles de proyectos, planes de
negocio o planes de trabajo en general (tecnologas
duras). As mismo, su aplicacin requiere de mayores
tiempos.
Estas caractersticas no muy comunes, han dejado de lado
sistemticamente las inversiones intangibles en los
procesos de construir las propuestas programticas con
los diferentes involucrados y han estado siendo
suplantadas por actividades que se han ido reduciendo a
la categora de rutina dando paso a diagnsticos
participativos en donde la gente participa mas bien
poco, o al anlisis de actores facilitados por consultores,
expertos del desarrollo o especialistas en la
formulacin de proyectos que aseguran un documento
claro y preciso en un tiempo corto pero que al final termina
con resultados difciles de sostener en el tiempo, ya que
las consultoras son productos concretos que muchas
veces no logran articularse a los procesos. Los procesos
poltico - sociales requieren de mayores tiempos y
metodologas novedosas que al asegurarse hacen que las
metodologas ms duras funcionen y cumplan su
cometido tcnico.

29

Sin reorientar estos procesos dentro del ciclo del

proyecto, la poblacin tendr dificultades en tener
claridad de los proyectos en los que participa, su
participacin estar sesgada y condicionada a la
recepcin de algn bien o servicio, y los proyectos sern
percibidos como de propiedad del que interviene. Una
vez culminado el proyecto, en el mejor de los casos, la
situacin volver a su estado inicial y en otros, a una
situacin incluso peor a la que estaba antes del proyecto.

El Proceso del Proyecto Poltico

SITUACIN INDESEABLE A

Construir socialmente
una nueva forma de
concebir el desarrollo,
como una alternativa
diferente de comprender
la dinmica del territorio
a partir de capacidades
locales y de la sinergia
entre actores, para la
movilizacin de recursos
(tcnicos, polticos,
financieros, etc.)

MODELO
REPLICABLE

MECANISMOS
DE PARTICIPACIN

La estrategia en general pretende la articulacin de estos

tres niveles de actores para consolidar la participacin de
la sociedad civil organizada a travs de procesos
democrticos en el establecimiento de modelos
replicables que permitan la construccin y generacin de
Polticas Pblicas que faciliten las posibilidades para la
autogestin del desarrollo al tanto de fortalecer
democrtica y participativamente la poltica nacional.
Este modelo de planificacin abierta permitir fortalecer
asocios estratgicos para la movilizacin de recursos de
apoyo a las iniciativas locales en el marco de las
prioridades nacionales en los temas de salud, seguridad
alimentaria, educacin, generacin de ingresos y medio
ambiente. Adems, permite articular procesos de
desarrollo nacionales a niveles sub nacionales y dentro de
cada nivel permite la articulacin de actores a favor de un
territorio en especfico.

CONSTRUCCIN
DE POLTICAS
PBLICAS

COMUNIDAD
POBLACIN
SITUACIN DESEADA B

METODOLOGA
POLTICA NACIONAL

30

Este modelo de planificacin se desarrolla en 3 fases:

POLTICAS NACIONALES DE
DESARROLLO REGIONAL

PROCESOS
PRIORITARIOS
EN CURSO
POLTICAS
PUBLICAS DE
INTERS

PROCESOS
DE
ARRIBA
HACIA
ABAJO

i) bsqueda de consensos institucionales para

establecer objetivos y resultados de las propuestas
programticas.
En este nivel se busca:

HUMANO

DESARROLLO
Proyectos:
Generacin de ingresos
Micro finanzas

DESARROLLO
LOCAL

ECONMICO

SOSTENIBLE

Proyectos:
Salud
Seguridad Alimentaria
Nutricin
Educacin
Medio Ambiente

SOLARIS

Proyectos:
Gestin Pblica
Participacin ciudadana

Consenso interinstitucional traducido en la

capacidad para acordar entre actores
relevantes, cuales deberan ser las
transformaciones deseadas que mejor
contribuiran al proceso de promocin del
desarrollo.

ii) Toma de decisiones para facilitar la co gestin de

los procesos de desarrollo.

LOCAL
PROCESO DE ABAJO
HACIA ARRIBA

COMPETIEMPLEO INGRESOS
TIVIDAD

ENDOGE- DESCEN- PROYECTO

NEIDAD TRALIZAC. POLITICO

C o m p r o m i s o s
e x p l c i t o s
(responsabilizacin) de todos los actores
involucrados en los niveles nacional,
regional y local para lograr resultados en
base a los objetivos y estrategias
consensuadas;

31

Consenso organizativo, expresado en la

voluntad explcita de cooperacin entre
gobierno, empresariado y sociedad civil
local, que permita generar no slo nuevos
mbitos de discusin sino tambin de
resolucin.

iii) Co gestin de procesos de desarrollo y

movilizacin de recursos de apoyo a las iniciativas
locales.

Liderazgo decisional por parte de los agentes

ms relevantes, que deben asumir
responsabilidades indelegables y pasar de
espectadores a protagonistas de los
procesos locales articulados a niveles
regionales y nacionales;

Conocimiento pertinente, esto es,

informacin y habilidades adecuadas a la
realidad particular local en consonancia con
el proyecto y poltica nacional;

Movilizacin de recursos, financieros y no

financieros.

Enfocarse en las fortalezas de una comunidad tiene el

enorme potencial de sostener el desarrollo de la misma y
abordar la dinmica desde una perspectiva integral sin
distorsionar la realidad. Refuerza estrategias adaptativas
que las personas desarrollan para mantener su nivel de
vida en circunstancias adversas y luego facilita el trnsito
hacia el desarrollo. Esta debe ser la base que sostenga el
enfoque de trabajo de la alianza y la de sus asociados.
Este enfoque de trabajo institucional basado en las
estrategias de vida y las capacidades de las personas
como potencialidades locales, permitir el uso de mejores
mtodos para auto-comprometer a las personas al tanto
de comprender sus estrategias de vida para poder
ayudarlas mejor a crear una visin compartida de un
futuro sustentable para luego implementar esa visin a
travs de proyectos auto-gestionados por ellas mismas.
Este enfoque debe permitir adems, que los miembros de
la comunidad sean capaces de medir y vigilar el progreso
de su visin y modificar las estrategias para alcanzarla en
funcin de los cambios en las circunstancias locales.
Adems de destacar el rol protagnico de la comunidad y
las personas, el enfoque de trabajo institucional
propuesto, forma parte de un conjunto de variables

32

capaces de construir un sistema orientado a asegurar la

sostenibilidad de los procesos. Variables como: las
estrategias de asocio, la institucionalizacin de los
procesos, el rol estratgico de los gobiernos locales, la
articulacin a mercados y la vinculacin de stas hacia la
construccin de la poltica pblica municipal y nacional,
entre otras, deben formar parte de este sistema
estratgico que adems permite plasmar en la prctica los
enfoques que nos sustentan.
Por otra parte, para evitar el proyectismo la estrategia
del proyecto poltico permitir establecer procesos de
mayor aliento en los cuales se puedan articular los
diferentes proyectos y programas de modo que logren por
una parte, un proceso sinrgico y holstico en la lucha
contra la pobreza, transitando de la individualidad
esttica de cada proyecto a un concepto mucho ms
dinmico y transectorial y por otra, romper con esa
relacin directa entre el horizonte temporal de los
proyectos con la vida til de la institucin permitiendo el
alcance de mayores impactos y la generacin de efectos
multiplicadores a travs de los resultados obtenidos.

relacionado directamente a la incapacidad de articular su

cartera programtica a una estrategia central que le
permita potenciar sus niveles de impacto y sostenibilidad.
Las actuales estrategias de sostenibilidad existen y estn
en estrecha correspondencia con factores de cambios
internos y externos que las organizaciones enfrentan. Los
nuevos retos que nacen de la persistencia de la pobreza y
el incremento de las brechas sociales y que a su vez han
provocado una reorientacin de la Ayuda Oficial para el
Desarrollo, de cual nacen los fondos de la cooperacin
tcnica internacional, vienen mostrando diferentes
capacidades de reaccin al cambio de las diferentes
organizaciones que promueven o facilitan procesos de
promocin de desarrollo.
En general estas tendencias nos pueden dar una idea
bsica de cmo las instituciones han estado procesando
los cambios relacionados a los enfoques de desarrollo y a
las estrategias para lograrlo.

El tema de la sostenibilidad de la misin institucional es

una preocupacin constante de las organizaciones y esta

33

Escenario Actual de las ONGs u OSC

Las ONGs vienen sintiendo los efectos producidos por
los cambios en la cooperacin internacional.
Algunas han tenido que cerrar.
Otras han buscado proyectos de autogestin y dar servicios.
Sobreviven con pequeas donaciones para actividades puntuales.
Existen organizaciones que han tenido xito en su sostenibilidad
financiera, pero esto usualmente corresponde a que la generacin
de recursos son parte de su misin o su modelo organizativo.
O bien porque son reconocidas como de bien social y gozan de otros
recursos de las instituciones estatales, la iglesia o de las empresas
privadas.

Muchas organizaciones han tenido que diversificar sus

recursos y entrar al mercado con estrategias de ventas de
servicios, consultoras, cursos, entre otras, que si bien se
consideran un esfuerzo importante de sostenibilidad, no
es recomendable que sea el nico. La implementacin de
proyectos sigue siendo un recurso que orienta mejor el
cumplimiento de los objetivos y misin organizativa y
permite no solamente productos sino procesos. Sin
embargo, si los proyectos no se basan en un nuevo
enfoque y si la metodologa para construirlos no se
reconceptualiza sobre la base de las capacidades locales,

estos tendern al proyectismo, es decir, un conjunto de

pequeos proyectos en una organizacin sin un sentido
estratgico de mayor alcance.
El proyectismo puede terminar por fragmentar y reducir la
capacidad de sinergia y el impacto de los resultados, as
como vincular el horizonte temporal de los proyectos a la
vida til de la organizacin. Y si bien los proyectos apoyan
procesos importantes, los costos administrativos de las
organizaciones se ven reducidos o bien fluctan de
acuerdo a la aprobacin o no de los gastos administrativos
como parte de la propuesta presupuestal de los mismos.
Estos aspectos clave relacionados al tema de
sostenibilidad financiera de las ONGs, abren la necesidad
de mirar con tiempo y buscar estrategias de recaudacin
de fondos que incidan en la cooperacin internacional, de
modo que en el marco de la Declaracin de Pars se
plasmen en los procesos de financiamiento de las
propuestas programticas, los criterios de mutua
responsabilidad de donantes y socios, ambos como
responsables de los resultados de los proyectos,
terminando con la figura segmentada del donante por un
lado y el ejecutor por el otro y el de la alineacin de los
donantes a las estrategias, instituciones y procedimientos

34

nacionales de desarrollo de los pases socios, es decir,

estrategias basadas en las prioridades, procedimientos e
instituciones de los pases en donde se realizan los
proyectos.
En consecuencia, generar una estrategia de incidencia
para buscar financiamiento directo para Proyecto polticoinstitucional al tanto de la vinculacin de ste a la
propuesta programtica institucional, ser la estrategia
transversal que sostendr nuestra apuesta institucional.

3.3 Campos Estratgicos para la Conformacin

de Nuestras Carteras Programticas.
Solaris Per, como parte de su proceso de planificacin
estratgica 2,010 2,014, ha concluido el diagnstico,
identificacin y anlisis de los procesos prioritarios de
promocin del desarrollo que vienen implementndose en
el pas9, este proceso se ha desarrollado a partir del
anlisis de informacin secundaria y primaria en base a
entrevistas realizadas a actores clave y mesas de dialogo
con diferentes representantes de instituciones pblicas y
privadas que vienen facilitando proyectos de desarrollo.
9 Leer el documento completo: Prioridades Nacionales, agenda en curso Solaris Per. Este documento
ser publicado en marzo y fue elaborado por Solaris en coordinacin con los consultores: Epifanio Baca,
Eduardo Balln y Augusto Cavassa.

Como resultado de este ejercicio se determinaron 3

campos estratgicos como la base de nuestras prioridades
institucionales:
i)

Gestin pblica y los procesos en educacin,

salud, y desarrollo econmico local,

ii)

Participacin ciudadana y,

iii)

Gestin de recursos naturales, gobernanza y

mercados locales.

A partir de estos grandes campos se logr un primer

acercamiento hacia los procesos prioritarios al interior
de cada uno de ellos con el propsito de identificar los
logros y limitantes. Durante este proceso se fueron
identificando algunos socios potenciales con los que se
podrn establecer estrategias de co gestin de
propuestas de desarrollo y movilizacin de recursos a
favor de las iniciativas que vayan naciendo de todo el
proceso. Por otra parte, esta misma dinmica deber
realizarse en cada una de las regiones en donde
operamos y operaremos.

35

DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA. (RUTA METODOLOGCA)

Realidad Nacional / Prioridades nacionales / ODM

1. Campos
Estratgicos

2. Procesos
Prioritarios

8. Ejecucin, monitoreo
y evaluacin conjunta
7. Movilizacin
de recursos

9. Resultados: Cambios
positivos en la poblacin

3. Asocios
Estratgicos
4. Nudos crticos de los
Procesos Prioritarios

6. Proyectos
innovadores
5. Estructura de
Conduccin

Proceso de consulta y logro de consensos

Uno de los productos de este proceso nos ha permitido

identificar nudos crticos transversales que enfrentan la
totalidad de actores en casi todos los procesos de
desarrollo en cualquiera de sus dimensiones, ya sea en las
estrategias nacionales de lucha contra la desnutricin, en
los que promueven la gestin de recursos y articulacin a
mercados, en los procesos orientados a mejorar la calidad

educativa o en aquellos referidos a fortalecer la calidad del

gasto pblico. Entre otros, no menos relevantes, podemos
destacar la dificultad para realizar funciones compartidas
entre diferentes actores que participan de un mismo
proceso, esta limitante en desarrollar procesos
articulados no solo se da en forma vertical, es decir entre
gobierno nacional y sus instancias sub nacionales sino que
tambin en forma horizontal entre actores en un mismo
territorio, mostrando dificultad para articular los
programas estratgicos nacionales a los procesos de
planificacin regional.
Esta dificultad de articulacin no solo se da entre los
actores sino incluso, al interior de cada uno de ellos, en
muchos casos, el rea de planificacin no tiene los niveles
adecuados para orientar el presupuesto y por su parte los
procesos de adquisiciones y logstica tienen su propia
dinmica que muchas veces desfasa la dinmica de los
procesos programticos. Por otra parte, los roles y
funciones de los diferentes actores, muestran una brecha
en lo que est normado y en lo que en realidad realizan,
existe superposicin de funciones que luego hacen que las
polticas nacionales sean ajenas a las que se promueven
en las regiones; por otra parte, las capacidades para
elaborar propuestas de calidad hasta el nivel de
expediente tcnico an es limitada.

36

Este conjunto de dificultades complican la calidad del

gasto y la gestin pblica y sobre todo el logro de
resultados en materia de educacin, salud, oportunidades
empresariales, etc. as como la difusin y flujo de
informacin que permita precisar indicadores, monitorear
avances y formular estrategias de poltica pblica que
permitan efectos multiplicadores de las experiencias
exitosas.
De la lectura de este diagnstico de procesos prioritarios,
podemos desprender algunas estrategias que facilitarn
en gran medida, plantear el inicio en la exploracin para la
configuracin de las propuestas programticas que
permitan abordar los ob j et i vo s es t rat g i co s
institucionales.
a. Buscar
a travs de cada una de nuestras
propuestas la articulacin vertical y horizontal de
actores en el marco de las polticas pblicas, para
que a travs de estos modelos de gestin
concertada se valide y ponga en prctica lo
normado, es decir, articular los procesos nacionales
a las expectativas y realidades regionales y
viceversa.

b. Buscar asentar las propuestas institucionales en

espacios que permitan aumentar las
potencialidades locales vinculadas a prioridades
nacionales y ODM, esto implica utilizar los recursos
existentes (pblicos o privados) destinados a
abordar y fortalecer stas con nuestro aporte
(detonante) y lograr otros recursos no
considerados internamente, es decir, atraer
recursos externos.
c. Vincular e incidir sobre la calidad de la inversin
social. La optimizacin y el uso eficiente de los
diferentes recursos pblicos y privados que se
vinculan con las dimensiones biofsicas
(ambientales), socioeconmicas, polticoinstitucionales y simblico-culturales del mbito
local y que finalmente es el escenario
programtico, permitirn analizar en las redes la
relacin de la inversin con la magnitud de los
resultados para buscar consensos y replantear,
fortalecer o proponer modelos mas eficientes.
d. Buscar priorizar nuestra intervencin en los
espacios y mecanismos de participacin y consulta,
de modo que desde all se haga incidencia sobre

37

temas ligados a la seguridad alimentaria,

generacin de ingresos, acceso a servicios de salud
y calidad de la educacin, con estrategias que
permitan mayores efectos multiplicadores y un
disfrute ms equitativo de los resultados o
excedentes generados y en temas vinculados a la
proteccin, conservacin y uso sostenible del
medio ambiente.
e. Priorizar en las propuestas programticas a los
nios y nias, y en general a la poblacin para
expresar en ellos los resultados que se pretendan o
logren, mostrando cambios positivos concretos.

3.4 Los Objetivos Estratgicos Sombrilla.

Cinco son los objetivos estratgicos que guiarn nuestros
esfuerzos en los prximos 5 aos para lograr nuestras
metas estratgicas, visiones y misiones institucionales. El
espritu e intencin de cada uno de ellos se describe a
continuacin, as como un conjunto de acciones
necesarias para iniciarlos, mantenerlos y sostenerlos en el
tiempo. Las medidas descritas no pretenden ser

definitivas, por el contrario, intentan aclarar el espritu y la

intensin de cada objetivo. Se podrn requerir medidas de
xito ms adecuadas y/o adicionales y se podrn requerir
acciones indicativas a medida que ganemos ms
experiencia en el trabajo con el Marco Estratgico en los
prximos aos.
Los campos en donde se asientan los objetivos
estratgicos son 3: Los de desarrollo, los de
posicionamiento y los de sostenibilidad. Se hace la
distincin de estos campos nicamente para facilitar la
descripcin de los mismos, ya que en la prctica los 5
objetivos estn altamente vinculados en cada uno de los 3
campos mencionados. Por otra parte, la numeracin de
los objetivos estratgicos no implica un orden operativo o
jerrquico, deben entenderse bajo el enfoque de sistemas
en el que cada objetivo recibe inputs de los otros y entrega
outputs a los otros como parte de un mismo sistema, en
consecuencia el inicio y/o resultados pueden darse por
cualquiera de ellos pero siempre como producto de una
sinergia de la vinculacin de los mismos.

38

Objetivos de Desarrollo.
1. Desarrollar modelos concertados
eficientes, eficaces y sostenibles de
intervencin, capaces de influir en polticas
El Objetivo Estratgico N 1 propone una expansin
explcita y realce del propsito de los proyectos y
programas.
Esto es, de aqu al 2,015 nuestros programas y proyectos
ya no sern diseados solamente para entregar servicios
sociales a la poblacin. Tambin servirn para contribuir y
hacer accesibles los sistemas de participacin y toma de
decisiones para que puedan ser utilizados por todos los
actores sociales vinculados por un tema en comn (salud,
nutricin, educacin, seguridad alimentaria, etc.), y que a
partir de stas REDES puedan utilizarse para influir en
quienes toman las decisiones a todo nivel. Por lo tanto, los
programas y proyectos de la Alianza y sus asociados
tendrn un enfoque explcito en capturar, validar, generar,
utilizar y difundir modelos que incorporen los
conocimientos, tecnologas y enfoques que traten las
causas raz, sistmicas y estructurales de la pobreza y que
aumenten la capacidad local (individual e institucional).

2. Establecer la credibilidad como

Contribuyente Integral del Valor Agregado a la
Definicin e Implementacin y Actitudes
Un segundo objetivo estratgico en el trabajo principal de
Solaris es un enfoque explcito en comprometernos ms
proactivamente y en contribuir a los esfuerzos para influir
en los procesos de construccin de las polticas y actitudes
pblicas. Es decir, nuestros programas y proyectos
aprovecharn su condicin de modelos de autogestin del
desarrollo basados en la experiencia prctica y no de
gabinete, como informacin con valor agregado para
quienes toman las decisiones en la definicin e
implementacin de las polticas pblicas locales y
nacionales para apoyar la lucha contra la pobreza. Esta
misma credibilidad basada en los modelos de autogestin
del desarrollo tambin se utilizar proactivamente para
informar, educar y comprometer a la poblacin,
instituciones y organizaciones para influir en sus
comportamientos y brindar una gama de alternativas por
las cuales puedan ejercer su deseo de plasmar su
responsabilizacin para reducir la pobreza.

39

Objetivos de Posicionamiento
3. Fortalecer relaciones de alianza y asocio
enmarcadas en polticas nacionales, regionales y

Las relaciones inter institucionales de Solaris debern ir

ms all de la simple transferencia de recursos y del apoyo
en el desarrollo de actividades puntuales y/o coyunturales
entre instituciones. Nuestra participacin deber estar
basada en el asocio expresado en redes en donde se de
mucho nfasis a la calidad de los criterios de relaciones
tales como el inters mutuo, el beneficio mutuo, la
ejecucin mutua, el monitoreo conjunto y la gestin y
movilizacin de fondos conjuntos, as como en la medida
en que estas redes de asocio cumplan con los objetivos
institucionales acordados y que estos objetivos se
plasmen en resultados concretos en la lucha contra la
pobreza. Las relaciones inter institucionales de Solaris
incluirn todos los sectores (el sector privado con fines de
lucro, el gobierno, y las organizaciones y grupos de la
sociedad civil) y todos los niveles (Local, Regional y
Nacional). Nuestros asocios se establecern en el antes,

durante y despus del proceso de facilitacin de los

modelos de autogestin que formarn nuestras carteras
programticas.

4. Fortalecer el
sistema de gestin
administrativo para facilitar la generacin de
Este objetivo estratgico est orientado a la creacin de
una Cultura Organizacional y las condiciones para que
nuestros equipos puedan contar con los insumos para
internalizar el marco conceptual, contar con las
herramientas administrativas y programticas para
organizar el marco instrumental necesario y el
conocimiento para ejercer la facilitacin de los procesos de
auto gestin. Este objetivo sugiere explorar tipos
alternativos de facilitacin de procesos de desarrollo, de
gestin y movilizacin de recursos, de transferencia de
tecnologas, de estrategias para facilitar la participacin de
los actores y para comunicar buenas ideas as como para
construir liderazgos, moderar tensiones sociales, propiciar
consensos y vincular oportunidades del entorno (Brokers
sociales).

40

Este objetivo sugiere adems, que este proceso de

aprendizaje pueda buscar la forma gradual de compartir
el know how institucional con las redes de asocio, de modo
que las capacidades institucionales puedan enraizarse y
construirse en los espacios locales y nacionales y desde
las experiencias que facilitan las redes de asocio en las
que participamos, esto ltimo permitir la promocin del
aprendizaje en una amplia gama de actores como factor
de posicionamiento. En esa misma direccin, debern
establecerse mecanismos de comunicacin e informacin
de estos procesos, modelos y resultados a travs de
medios especializados y estratgicos como son pginas
web, boletines electrnicos y cpsulas informativas
orientadas a las mismas redes de asocio y a otros espacios
clave.

Objetivo de Sostenibilidad
5. Una Estrategia en Operacin Movilizando
Crecientes Cantidades de Recursos Financieros y
Este objetivo estratgico sugiere movilizar cada vez ms
recursos nuevos y diversos tanto financieros como no
financieros10 en diferentes niveles, articularlos a las
inversiones pblicas ya existentes o en proyecto sobre la
base de los modelos facilitados por las redes de modo que
se puedan aumentar los beneficios sociales a mayor
escala por efectos multiplicadores controlados o por la
aplicacin de la poltica pblica construida.
El actual aporte financiero institucional deber ser
entendido como una inversin social inicial que permita
iniciar procesos programticos novedosos e identificar los
temas, redes de asocio y mbitos para la generacin de
modelos de autogestin de modo que a partir de aportes
iniciales a pequea escala y en la forma de detonantes
se puedan concluir o iniciar procesos programticos en el
antes, durante y despus de la validacin de los modelos.
10 Los Recursos no financieros incluyen: recursos humanos, conocimiento y experiencia, tecnologa,
infraestructura y contribuciones en especies.

41

Por ejemplo, se pueden movilizar recursos para realizar

una caracterizacin dinmica, diagnstico, lnea de base,
zonificacin participativa, ordenamiento territorial
participativo, etc as como tambin para ejecutar
proyectos o programas o desarrollar procesos de
comunicacin masiva de resultados, sistematizaciones,
investigaciones y estudios ligados a las prioridades
nacionales y ODM, capaces de seguir movilizando ms
recursos en diferentes niveles.

3.5 Definicin de las Metas Estratgicas.

El Plan Estratgico no es un fin en si mismo, el
establecimiento de las metas estratgicas, por un lado,
nos ayudan a no perder el norte y nos recuerdan que la
expresin culminante de todo este proceso termina en un
cambio positivo en la poblacin y por otro, facilitan
explicitar la contribucin institucional sobre temas
especficos en un contexto determinado.

Objetivos de Desarrollo
1. Desarrollar modelos concertados eficientes,
eficaces y sostenibles de gestin, capaces de

1.1 Al 2014, se han desarrollado 20 modelos validados de

desarrollo que estn articulados a procesos de
construccin de polticas pblicas locales, regionales o
nacionales orientadas a la promocin del desarrollo y la
lucha contra la pobreza.
1.2 Al 2014, el 100% de los proyectos de desarrollo se han
convertido en modelos validados y han logrado cambios
positivos significativos en la poblacin de los mbitos en
que se desarrollaron.
1.3 En el ao 2011, el 90 % del personal participa en
proyectos orientados a la validacin de modelos
replicables y a la construccin de polticas pblicas.

42

2. Establecer la credibilidad como Contribuyente

Integral del Valor Agregado a la Definicin e

2.1 Al 2014, el 100 % de autoridades de gobierno y lderes

de opinin del mbito de intervencin, consideran a
Solaris como un referente en la generacin de modelos de
desarrollo que inciden en polticas pblicas.
2.2 Al 2014, el 100% de la poblacin beneficiaria identifica
a Solaris como una institucin que promueve desarrollo.
2.3 Al 2014, el 100% de autoridades locales y regionales
identifica a Solaris como una institucin que promueve
desarrollo.
2.4 Al 2014, se han implementado 2 polticas pblicas
nacionales, 14 regionales y 35 promovidas por Solaris.
2.5 Al 2011, se ha desarrollado una estrategia legal y
comunicacional que favorece relacionales
interinstitucionales.

Objetivos de Posicionamiento
3. Fortalecer relaciones de alianza y asocio
enmarcadas en polticas nacionales, regionales y
3.1 Al 2014, el 100 % de los proyectos que se
implementan estn en asocio con gobiernos regionales y
locales.
3.2 Al 2011, el 100% de las oficinas regionales han
suscrito convenios de alianza y asocio con gobiernos
regionales, direcciones sectoriales y locales para
operativizar al menos un proyecto por regin.
3.3 Al 2014, en el 100% de los convenios
interinstitucionales establecidos, se han cumplido los
compromisos de ambas partes.
3.4 Al 2014 se han logrado establecer al menos 7
convenios que vinculan los niveles nacionales
(Ministerios) a los niveles sub nacionales (gobiernos
regionales y locales) a travs de la cogestin de
programas de desarrollo.

43

3.5 Al 2014, se han logrado establecer alianzas de

cooperacin financiera con al menos 3 instancias de
cooperacin financiera y tcnica internacional.
3.6 Al 2012 se ha logrado establecer alianzas de
cooperacin financiera y tcnica con CEPAL, BID y PNUD.
3.7 Al 2014, se ha publicado y difundido, en asocio con
instituciones pblicas y/o privadas, 20 documentos de
aporte a la construccin de polticas pblicas basados en
experiencias y /o estudios locales.

4. For talecer el
sistema de gestin
administrativo para facilitar la generacin de
4.1 Al 2011, el 100% del personal reconoce que el sistema
de Gestin y Administracin favorece la implementacin
de proyectos de promocin del desarrollo.
4.2 Al 2010, el 100% de procedimientos administrativos
han sido evaluados y reajustados, segn la estructura
institucional.
4.3 Al 2011, se cuenta con un hardware y software que
responden a las necesidades del sistema de planificacin
abierta e informacin de los usuarios.

4.4 Al 2014, el 100% del personal institucional ha

actualizado, fortalecido y/o realizado al menos una
especializacin en temas de desarrollo.

Objetivo de Sostenibilidad
5. Una Estrategia en Operacin Movilizando
Crecientes Cantidades de Recursos Financieros y

5.1 Para el 2014, 100% de los gobiernos regionales y locales en

donde operamos han incrementado sus presupuestos
orientados a la aplicacin de polticas regionales de desarrollo
local a travs de la cogestin y movilizacin de recursos
realizados con Solaris.
5.2 Para el 2012, 100% de los gobiernos regionales y locales
donde operamos han destinado recursos de apoyo a las
iniciativas locales facilitadas en cogestin con Solaris.
5.3 Para el 2014, la institucin cuenta con un sistema de
financiamiento que permite un flujo sostenido de fondos para
una ejecucin anual no menor de 5 millones de dlares.

44

5.5 Al 2014, el ingreso por cooperantes nacionales, ser el 35%

del presupuesto institucional.
5.6 Al 2014, el ingreso por cooperantes extranjeros, ser el
35% del presupuesto institucional.
5.7 Al 2014, el ingreso por generacin propia, ser el 30% del
presupuesto institucional.

3.5.1 Uso de las Metas Estratgicas

Adems del establecimiento de nuestras metas y sus
indicadores no deberemos perder de vista los ndices agregados
como los que expresan la pobreza o los niveles de IDH, stos
estn ms all de la sola contribucin institucional, sin
embargo, crean un espacio importante para la reflexin crtica
institucional y colectiva con diferentes actores y decisores
polticos sobre la naturaleza estructural y sistmica de la
pobreza, la efectividad de los programas y proyectos sociales y
de la vinculacin y/o contribucin de nuestras metas
estratgicas a los niveles de pobreza de las zonas en donde nos
encontramos. De ste espacio pueden nacer nuevas
posibilidades que rescaten los aprendizajes institucionales y
promuevan otros capaces de movilizar y gestionar recursos en
apoyo a procesos efectivos y eficientes en la lucha contra la
pobreza.

En un proceso ms interno, las metas estratgicas y el

desenvolvimiento de sus indicadores ayudarn a
reconceptualizar (feedback permanente como parte del sistema
de planificacin) el propsito de los proyectos y programas. De
modo que, stos no sean fines en si mismos sino ms bien
vehculos para contribuir efectivamente a un cambio positivo en
la poblacin.

4. Condiciones bsicas para lograr los objetivos

a. Redefinir los proyectos y programas: Los proyectos
y programas de Solaris deben verse como vehculos para
aprender, influir, enlazar y vincular capacidades
colectivas para superar la pobreza. Como resultado,
esperamos que los proyectos / programas que
facilitamos, tengan como objetivo nuevos actores
sociales y brinden nuevos resultados adems de brindar
servicios sociales a las poblaciones excluidas. Para
facilitar esto debemos identificar las oportunidades
existentes o emergentes y desarrollar mecanismos
(conferencias, conversatorios, etc.) para compartir
stos con la mayor audiencia y actores clave posibles.
b. Dominar y sentir lo esencial: Debemos asegurarnos
que el personal que facilita el proyecto tenga la

45

capacidad y las competencias para administrar el ciclo

del proyecto y el ciclo del presupuesto. Todo el
personal debe poder resolver problemas, implementar
la gestin, identificar oportunidades y vincularlas,
operar en equipo. Para esto todos deben entender y
sentir visceral y cerebralmente la naturaleza sistmica
de la pobreza que implica reconocer sus caras, conocer
el ambiente de las polticas, las dinmicas de poder
formales e informales; el deseo y capacidad para que los
actores se comprometan activamente y se beneficien de
los procesos econmicos, sociales y polticos.
c. Manejarnos bajo el enfoque de sistemas: Es decir,
volvernos cada vez ms interdependientes, hacer todos
los esfuerzos posibles para minimizar la tendencia a los
sectores o estancos y al aislamiento. Debemos
esforzarnos por conseguir agendas, metas y objetivos
compartidos (entre nosotros y con nuestros socios). Se
deben precisar las salidas y entradas de cada elemento y
visualizar el valor que le agrega cada uno al proceso
mayor.
d. Mejorar la comunicacin y coordinacin: Se
debern establecer una variedad de mecanismos
eficientes y efectivos que permitan una comunicacin y
coordinacin ms frecuente, previsible y ordenada de
nuestros sistemas, polticas y procesos.

ejecutivos y de alta gerencia: Los equipos ejecutivos

no deben ser activistas deben orientarse al perfil de
brokers sociales con mayor poder de anlisis y
propuesta. La alta gerencia debe enfocarse ms al
crecimiento de los equipos, evaluar las capacidades y
desempeo organizacionales y al monitoreo de
tendencias y resultados de los proyectos que facilitamos
y de los otros que existen en el entorno, a la bsqueda e
identificacin de oportunidades para movilizar recursos
nuevos de apoyo a las iniciativas locales y a promover el
posicionamiento de la imagen pblica de la organizacin
para ser reconocidos como aquella que busca
involucrarse activamente con los esfuerzos para reducir
la pobreza ms all de sus propios proyectos y sin tener
la necesidad de liderar dichos esfuerzos. Adems, se
debern establecer las condiciones necesarias que
permitan operar dentro de las orientaciones estratgicas
(Incluye administrativas contables y legales).
f.

Conocer el mundo de la cooperacin: Con respecto a

la cooperacin internacional, se tienen que responder a
nivel de cada pas: Cmo sostener las relaciones con
organizaciones de cooperacin? Muchas veces contactos
personales se pierden, falta seguimiento y comunicacin
con el donante una vez que finaliz el proyecto. Es
importante conocer a las organizaciones / agencias de
cooperacin, su situacin tambin en cuanto a

e. Redefinir los roles y funciones de los equipos

46

recaudacin de fondos en sus propios pases. Podemos

nosotras las organizaciones pedirle cuentas a las agencias de
cooperacin?, Cmo miden ellos su impacto?, Cul es nuestro
papel en cuanto a incidencia en polticas de la cooperacin
internacional?
Es esencial reconocer que existe cierta co-dependencia de las
organizaciones y las agencias de cooperacin, y sobre todo
existen diferencias de poder entre los dos actores: somos
Aliadas?, Clientes?, Beneficiarias?, Contrapartes? Tambin
es importante preguntarse Qu son las agencias de
cooperacin?, muchas son ONG en sus propios pases, otras son
organizaciones privadas con dueos, algunas son oficinas de una
instancia mayor: Un CE, por ejemplo. Otras son instituciones
estatales de cooperacin internacional. En fin, son tan diversas
como la sociedad civil organizada. Hay relaciones con donantes
mediatizadas por requisitos burocrticos que distancian la
posibilidad de sentarse a conversar y alimentar la relacin. Sea
cual sea la relacin, estamos de acuerdo que lo realista y viable
es comunicar lo que estamos haciendo an cuando ese donante
no est financiando un proyecto de la organizacin. Es
importante conocer los planes estratgicos de las organizaciones
de cooperacin, cmo funcionan sus oficinas nacionales y
regionales. Conocer su nivel de involucramiento con las ONGDs y
su rol e influencia en los pases donde estn presentes. Para
evitar falsas expectativas entre ambos actores, deben reconocer
su autonoma y siempre definir claramente lo que se puede o no
negociar.

g. Con respecto a las instituciones estatales y

empresas privadas, se menciona lo siguiente: Hay
temas que son ms propensos a recibir fondos de la
empresa privada, por ejemplo, la niez, proyectos de
conservacin o educacin ambiental, mejoramiento de
infraestructura, entre otros. Algunas organizaciones son
vistas como riesgos o amenazas al sector privado o
incluso de algunos partidos polticos que se encuentran
en el poder. Por lo tanto, las posibilidades de gestionar
recursos con estos actores se ven o nulas o muy lejanas.
Existen una serie de organizaciones asistenciales
consideradas legalmente como de inters y/o beneficio
social que reciben recursos estatales y exencin de
impuestos. Es importante revisar el destino de los
fondos pblicos a organizaciones sin fines de lucro
establecido en los presupuestos nacionales. Cules son
los criterios?, El proceso de solicitud de fondos
pblicos?, La efectividad de la ejecucin de los fondos?,
Cuntas organizaciones reciben estos fondos?. Otra
tendencia que merece atencin es la creacin de
organizaciones filantrpicas por parte de empresas
privadas. Sera importante preguntarse y analizar si las
empresas privadas son o no un actor clave para la
sostenibilidad del sector de sociedad civil organizada.
Es la responsabilidad social empresarial un incentivo o
principio de las empresas, o es una propuesta que aporta
a una agenda de desarrollo de pas?

47