Las disciplinas complementarias

La experiencia demuestra que la estrategia no lo es todo, pues slo marca el camino

a recorrer, pero luego hay que hacerlo de una cierta forma.
Por ello, Treacy & Wiersema describen tres disciplinas complementarias a la
estrategia para tener xito a la hora de alcanzar la propuesta de valor de los clientes.
Los estrategas defienden que la estrategia es lo ms importante y los de operaciones
que lo bsico es la excelencia operacional. Ambos y ninguno tiene razn, pues la una
no puede existir sin la otra.
Liderazgo de producto Ofrecer productos innovadores: con la ms moderna
tecnologa o las ltimas funcionalidades. El Mejor Producto.
Relacin con el cliente - Establecer lazos muy estrechos con sus clientes; conocen a
la gente a la que venden, as como los productos-servicios que necesitan. La Mejor
Solucin Total.
Excelencia operativa - Ofrecer una combinacin de calidad, precio y facilidad de
compra en sus productos, difcilmente igualables por nadie. El Mejor Coste Total.
Cada organizacin decide por cual de estos cuatro factores (Estrategia,
operativa, producto o relacin) quiere ser reconocido en el mercado.
Liderazgo de producto
Un aspecto fundamental para alcanzar el liderazgo de producto es la capacidad de innovar para
atender la cambiante demanda con un time to market inferior al de la competencia.
Aunque la innovacin es una actividad que cruza toda la organizacin (estrategia, procesos,
personas, tecnologa, productos y mercados), vamos a centrar nuestra atencin, en el Desarrollo
de Nuevos Productos (DNP), pues otros aspectos de la innovacin se contemplarn dentro de
procesos Kaizen o de reingeniera.
En el logro de crecimiento en ventas y en beneficios los nuevos productos son un elemento
esencial, pues crean una situacin temporal de competencia imperfecta entre los que disponen
de las innovaciones y los que no.
El avance tecnolgico acelerado, el cambio en las necesidades de los consumidores y la
globalizacin de la competencia, se traduce en ciclos de vida ms cortos y la exigencia de
lanzamientos de nuevos productos.
El desarrollo de nuevos productos DNP es un proceso complejo y de riesgo elevado con un alto
grado de incertidumbre con relacin a la competencia, la tecnologa y la capacidad de la
organizacin para llevarla a cabo y, muy especialmente, a la aceptacin futura por parte del
cliente. De hecho los ratios de fracaso de los proyectos de DNP son elevados.
DNP de bajo perfil
Con diseo estndar para todo el
mercado
Poco complejos
Con baja incertidumbre
tecnolgica
Nuevos para la empresa pero no
para el mercado
Que son mejora de los actuales
Fcilmente imitables
DNP de alto perfil
Diseos especializados
Complejos integrando diferentes
conocimientos y tecnologas
Con alta incertidumbre tecnolgica
Nuevos para la empresa y el
mercado
Diferentes a los actuales
Difciles de imitar por la
competencia
El perfil del DNP en Espaa no est en consonancia con nuestra economa.
Desarrollo bastante especficos (No investigacin bsica)
Relativamente complejos (De bajo nivel)
Poca incertidumbre (Acotando los riesgos y de bajo beneficio)
Bastante novedosos para el mercado (Orientados al mercado inmediato)
Relativamente diferentes (Para la mejora de lo existente)
Poco difciles de imitar (Que dan una pequea ventana estratgica)
Por ello, nuestra balanza tecnolgica seguir siendo desfavorable y la balanza
comercial seguir deteriorndose, perdiendo competitividad internacional.
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Liderazgo de producto
Liderazgo de producto
Los factores de xito de un DNP son:
Estratgicos
Definicin de una estrategia de DNP
Integracin en la operativa y divulgacin de la estrategia
Aprendizaje del mercado
Vigilancia internacional
Organizativos
Equipos de desarrollo y cooperacin multifuncional
Apoyo de la alta direccin
Fuerte liderazgo
Adecuada metodologa de control y seguimiento
Inclusin de proveedores y clientes en el desarrollo
Uso de ingeniera concurrente
Uso de herramientas de apoyo
Convertir la innovacin en un proceso de negocio habitual y recurrente
Planificar bien y utilizar las herramientas de ingeniera y control
especficas para ello.
Tener buen liderazgo gerencial y tcnico desarrollando alianzas y
mecanismos de cooperacin que integren toda la cadena de valor
Liderazgo de producto
El xito en el proceso de DNP se dime por:
El tiempo tardado en el desarrollo
El coste invertido
La superioridad del producto
Nivel de satisfaccin de los clientes
Frecuencia de introduccin de NP.
% de NP que son xito en el mercado.
Time to market
En relacin con la vida esperada
y el volumen del mercado
Evaluacin tcnica objetiva
de sus prestaciones y consumos
Grado de aceptacin por el mercado
Grado de recurrencia
Acierto por mtodo
Otra fuente de mejorar la satisfaccin es la mejora del producto existente
La mejora de productos pasa por temas tales como:
El anlisis del valor
La eliminacin de puntos de no conformidad
La mejora de rendimientos
La eliminacin de peso
La estandarizacin de componentes
Up date de formas
Reduccin de costes
Reduccin de puntos de avera
Mejora de prestaciones
Mejora de utilidades
Economas de alcance
Adaptacin a una nueva esttica
Excelencia operativa
Excelencia operativa
Con la Excelencia Operativa se busca conseguir ejecutar de la mejor manera
posible, en cuanto a tiempos, calidad y costes, lo definido en la estrategia elegida.
Para ello se emplean herramientas como la calidad total, 6 sigma, la reingeniera
de procesos, la gestin por procesos, la incorporacin de las Nuevas Tecnologas
de la Informacin a nivel operativo, etc. y es especialmente importante cuando se
opera sin ninguna otra ventaja competitiva/comparativa sobre los competidores.
Si se ofrece el mismo producto/servicio que los competidores, hay que intentar ser
algo ms rpidos, algo ms baratos o con un poco de mayor calidad aunque
hemos de tener en cuenta que estas son ventajas que son relativamente de fcil
adopcin por la competencia.
Por tanto, el resultado final de nuestros esfuerzos se pueden deducir empleando
una sencilla frmula:
Competitividad = competitividad estratgica + competitividad operacional.
Excelencia operativa
Una de las principales factores de la excelencia operacional es la relativa a la de
los costes de los productos, y estn condicionados por la productividad del
sistema.
Un adecuado nivel de productividad presupone que se emplee la tecnologa
idnea as como que se tenga el tamao adecuado, pues de otra manera se
incurrir en costes de infrautilizacin de instalaciones o de sobreproduccin.
Por otra parte, en funcin del coste de las primeras materias sobre el producto
final ser ms o menos crtica la cadena de aprovisionamiento. Es un error
frecuente olvidarse de incluir en la productividad al personal indirecto cuando
este es cada vez ms importante por la creciente automatizacin de la empresa,
tecnificacin de los productos y Complejidad de la gestin.
Hay una regla de ORO: el personal indirecto deben ser lo ms pequeo posible
pues usualmente son costes fijos que condicionan mucho el punto muerto de la
empresa y por tanto su flexibilidad ante variaciones de volumen de actividad.
Finalmente todo ello debe ir acompaado del adecuado nivel de calidad del
producto y la operacin.
Excelencia operativa
Disciplina: Se obtiene mediante el establecimiento de una adecuadas NORMAS
y los mecanismos para hacerlas cumplir. (Cumplimiento de horarios, que
trabajen todos el tiempo adecuado)
Orden: Que se haga una buena ORGANIZACIN y diseo de los equipos de
trabajo y de los tiempos asignados a cada tarea.
Procesos: Que mediante tcnicas de REINGENIERA se eliminen todas las
actividades que no aportan valor al cliente o a la entidad.
Previsin: Que mediante una adecuada PLANIFICACIN se prevean y anticipen
todo lo que es necesario para una buena productividad (Materias, maquinas,
etc).
Compromiso: Lograr con sistemas de MOTIVACIN la vivencia de los problemas
de la empresa como algo propio
Mejora: Con la aplicacin de BENCHMARKINGS intentar estar a la altura de las
mejores practicas sectoriales.
Autonoma: Dotar a los niveles inferiores la adecuada capacidad de accin o
EMPOWERMENT y con ello aplanar las estructuras y tomar las decisiones cerca
de donde se producen los problemas.
Contraste: Verificar con alternativas de OUTSOURCING la competitividad con
especialistas externos
Relacin con el cliente
El Clienting es la tcnica que trabajar la
relacin con cliente para alcanzar la
excelencia comercial mediante:
la conquista de los
comportamientos leales de los de
clientes ms asociados a la
rentabilidad del negocio.
se basa en dar 'Ms por Menos'
segmentadamente, haciendo
paquetes diferenciales en las
prestaciones tangibles e intangibles.
trabaja Los tres factores del
crecimiento: captacin de nuevos
clientes, permanencia (vida media
de clientes) y coeficiente de engorde
e identifica cuatro situaciones en
funcin del crecimiento del mercado
y de la cuota de mercado que se
tenga.
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